INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO BITEC

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
COMPUTACIN E INFORMATICA

PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR EL

POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIA LA MORINA S.A.

AUTORES:

Blas Mercado Gisela Anal

Domnguez Benigno Astrid Dayane
Llun Gonzales Diana Eloisa

ASESOR:

Ing. Valle Pelez Miguel Arturo.

CHIMBOTE - PER

2017
i
MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR

...

Presidente

...

Secretario

...

Miembro

ii
 DEDICATORIAS

Dedico este trabajo a Dios por haberme dado la

oportunidad de llegar a este punto de mi vida y lograr
mi mayor objetivo como persona y profesional.
A mis padres y hermanos por su gran apoyo en todo
momento, por sus valores, motivacin y perseverancia
que me han compartido en este largo camino de
formacin profesional.
A todos los profesores del Instituto de Educacin
Superior BITEC, por haberme brindado sus
conocimientos para formarme como profesional en la
Especialidad de Administracin de Empresas, por su
gran apoyo, dedicacin y por impulsarme al desarrollo
de este proyecto.
A mis grandes amigos, por el apoyo mutuo y el gran
equipo que logramos formar hasta el final del camino y
que hasta el momento lo seguimos siendo.

Gisela Anal Blas Mercado.

iii
Al creador de todas las cosas, el que me ha dado la
Fortaleza para continuar cuando en muchas
oportunidades estuve a punto de decaer; por ello con
toda humildad que mi persona puede emanar, dedico en
primer lugar a Dios.

De igual forma, dedico Este proyecto de tesis a mi

familia por Haber formado con buenos Principios,
Hbitos y valores, lo cual me ha ayudado a salir
adelante en los momentos ms difciles.

Diana Eloisa Llun Gonzales

A Dios por haberme dado la vida, la voluntad y la

oportunidad de estudiar. A mi mama por estar siempre
a mi lado cuando ms lo necesito, por mostrarme su
apoyo condicional y el inters para que estudie y me
desarrolle completamente en todos los aspectos de mi
vida

Domnguez Benigno Astrid Dayane

iv
 AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, agradezco a Dios por haberme guiado

en cada paso de formacin de mi carrera tcnica en
Administracin de Empresas y poder desarrollar este
proyecto de tesis.
A mi familia por su gran apoyo que siempre me brinda,
y el respaldo que me dan en gran parte del proceso de
formacin profesional.

Agradezco al personal de la empresa Agroindustria La

Morina S.A., por permitir la realizacin de este trabajo
y brindarme la informacin necesaria.

Agradezco al profesor Miguel Valle Pelez, por su

apoyo en la elaboracin de esta tesis y brindar sus
conocimientos, por asesorarme para alcanzar el
objetivo de este proyecto.

De igual manera a cada uno de los profesores que

compartieron sus conocimientos, que me sirvi de
mucho para ejecutar este trabajo y formarnos como
profesionales.

Gisela Anal Blas Mercado.

v
Agradezco a Nuestro padre Dios, por estar siempre con
nosotros, a las personas que de uno u otro modo
colaboraron en la realizacin de este Proyecto,
especialmente a cada uno de los profesores que se
esforzaron por darnos lo mejor de sus enseanzas.

Diana Eloisa Llun Gonzales

Este proyecto de tesis es esfuerzo conjunto de todos los

que formamos el grupo de trabajo. Por esto agradezco a
mis compaeras que a lo largo de este tiempo han
puesto a prueba sus capacidades y conocimientos en el
desarrollo de esta Tesis.
A mi mama por siempre apoyarme, creer en m en todo
momento y no dud de mis habilidades.
A nuestro Asesor Miguel Valle quien nos apoy todo
este tiempo y a quien le debo gran parte de mis
conocimientos
Y finalmente al Instituto Bitec la cual abri sus puertas
a jvenes como nosotras preparndonos para el futuro
competitivo y formndonos como personas de bien

Domnguez Benigno Astrid Dayane

vi
PALABRAS CLAVES:

Plan Estratgico
Posicionamiento

vii
TTULO:

PLAN ESTRATGICO PARA

MEJORAR EL
POSICIONAMIENTO DE LA
EMPRESA AGROINDUSTRIA LA
MORINA S.A.

viii
RESUMEN
El presente trabajo se encuentra constituido por cuatro captulos en lo que se detalla las
diferentes actividades realizadas en la Agroindustria La Molina

En el primer captulo se presenta una introduccin donde se describe a la empresa, la

posicin en que encuentra actualmente, adems se determina la situacin problemtica
por la que atraviesa y las futuras incidencias que stas podran acarrear sino se toman
las medidas correctivas, adems mediante el marco terico se explica los conceptos
fundamentales a ser aplicados en los captulos posteriores.

En el segundo captulo se aplica el Plan Estratgico, para poder dar solucin al

problema que tiene la Agroindustria que es la falta de posicionamiento en el mercado a
pesar que sus productos son buenos. Se aplic el anlisis Pestec, Matriz Foda etc.

En el captulo tercero se encuentra el resultado de las encuestas que da un resultado de

78.1% que no estn aplicando tcticas para lograr un buen posicionamiento

Y en el ltimo captulo contiene las conclusiones y recomendaciones hechas a los

directivos de la Agroindustria.

ix
 ABSTRACT

The present work is constituted by four chapters in which it is detailed the different
activities realized in the Agroindustria La Molina

In the first chapter an introduction is presented describing the company, the position in
which it is currently located, in addition, it determines the problematic situation through
which it is going and the future incidences that these could lead to if corrective
measures are taken, Theoretical framework explains the fundamental concepts to be
applied in the later chapters.

In the second chapter the Strategic Plan is applied, in order to be able to solve the
problem that Agroindustry has, which is the lack of positioning in the market, even
though its products are good. Pestec analysis, Matrix Foda, etc. were applied.

In the third chapter is the result of the surveys that gives a result of 78.1% that are not
applying tactics to achieve a good positioning

And in the last chapter it contains the conclusions and recommendations made to the
managers of Agribusiness.

x
 NDICE

Caratula i
Jurados ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento v
Palabras Claves vii
Titulo viii
Resumen iv
Abstract x
ndice general xi
ndice de cuadros xv
CAPITULO I. INTRODUCCIN. 1
1.1.- Antecedentes y fundamentacin cientfica. 2
1.2.- Justificacin. 7
1.3.- Problema. 8
1.3.1. Planteamiento del Problema 8
1.3.2. Formulacin del problema 8
1.4.- Marco referencial 9
1.4.1.- Marco conceptual 9
1.4.1.1.- Plan Estratgico 9
1.4.1.1.1- Definiciones y componentes de un plan estratgico 12
1.4.1.1.2- Horizonte de planificacin 12
1.4.1.1.3- Caractersticas de una Estrategia con xito 13

1.4.1.1.4- Por qu realizar un Plan Estratgico? 13

1.4.1.1.5- Peligros de la Planificacin Estratgica 14
1.4.1.1.6- Quin debe realizar un Plan Estratgico? 16
1.4.1.2.- Misin 17
1.4.1.3.- Visin 17
1.4.1.4.- Diferencias entre Misin y Visin 18
1.4.1.5.- Objetivos 19
1.4.1.5.1.- Caractersticas de los Objetivos 19

xi
 1.4.1.5.2.- Importancia De Los Objetivos Organizacionales 20
1.4.1.6.- Valores 21
1.4.1.7.- Organigramas 23
1.4.1.8.- Anlisis PEST 23
1.4.1.9.- Las 5 Fuerzas de Porter. 25
1.4.1.9.1.- Qu tiene en cuenta Porter en estos casos? 25
1.4.1.10.- Matriz FODA 27
1.4.1.11.- Cadena de valor 28
1.4.1.12.- La Metodologa para la Ponderacin de las Cadenas de Valor 30
1.4.1.13.- Eficiencia 31
1.4.1.14.- Efectividad 31
1.4.1.15.- Eficacia 31
1.4.1.16- Lista de Interesados o los Stakeholders. 31
1.4.1.17- Diagrama de Ishikawa 32
1.4.1.17.1- Uso del Diagrama Causa - Efecto: Aplicaciones. 33
1.4.1.18- Posicionamiento 34
1.4.1.18.1-Qu se entiende por posicionamiento? 35
1.4.1.18.2- Objetivo del Posicionamiento: 38

1.4.2.- Operacionalizacin de variables 39

1.4.3.- Definicin de variables 39
1.5.- Hiptesis. 41
1.6.- Objetivos. 41
1.6.1 Objetivo General 41
1.6.2 Objetivo Especficos 41

CAPTULO II. METODOLOGIA 42

2.1.- Tipo y diseo de investigacin. 43
2.1.1.- Tipo de investigacin. 43
2.1.2.- Diseo de la investigacin 43
2.2.- Poblacin y muestra. 43
2.2.1. Poblacin 43
2.2.2. Muestra 43

2.3.- Instrumentos y fuentes de informacin. 43

xii
 2.3.1.- Instrumentos de investigacin. 43
2.4.- Procedimiento y anlisis de la informacin. 44
2.5.- Metodologa Complementaria del Proyecto 44
2.5.1.- Resea Histrica 44
2.5.2.- Visin 45
2.5.3.- Misin 45
2.5.4.- Objetivos Corporativos 45
2.5.5. Valores 46
2.5.6.- Cdigo de tica 46
2.5.7.- Organigrama 47
2.5.8.- Principales funciones de cada rea 49
A. Gerencia General 49
B. Secretaria 49
C. Administrador 50
D. Contador 51
E. Produccin 52
F. Logstica: 52

2.5.9.-Anlisis PESTEC 52
2.5.10.-Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) 59
2.5.11.-Las Cinco Fuerzas de Porter 60
1. Rivalidad entre competidores 60
2.- Amenaza de nuevos competidores 60
3.- Poder de negociacin de los proveedores 62
4.- Poder de negociacin de los compradores 62
5.- Amenazas de sustitutos 63
2.5.12. Factores Claves de xito 63
2.5.13. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) 64
2.5.14. Diamante de Porter 66
2.5.15. Anlisis Interno: AMOFHIT 67
2.5.16. Matriz de evaluacin de Factores internos (MEFI) 71
2.5.17. Matriz FODA 73
2.5.18. Matriz Interna - Externa (MIE) 74
2.5.19. Matriz de Decisin de Estrategias 76
2.5.20. Recursos Asignados a los OCP 78
2.5.21. Polticas de cada estrategia 81

2.5.22. Evaluacin Estratgica 83

2.5.22.1. Perspectivas de Control 83
2.5.22.2. Procesos: 84

2.5.22.3. Clientes 85
2.5.22.4. Financiera 86

xiii
 2.5.23. Tablero de Control Integrado 87
2.5.24. Cadena de Valor 89
2.5.25. Macroprocesos 90
2.5.26. Diagramas de flujo de cada macroproceso 91
2.5.27. Diagramas Causa y efecto 93

CAPTULO III. RESULTADOS 94

Resultados 95
CAPTULO IV.ANLISIS Y DISCUSIN 106
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 108
5.1.- Conclusiones 108
5.2.- recomendaciones 109
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 110
ANEXOS 111

xiv
ndice de cuadros

Cuadro n1 95
Cuadro n2 96
Cuadro n3 97
Cuadro n4 98
Cuadro n5 99
Cuadro n6 100
Cuadro n7 101
Cuadro n8 102
Cuadro n9 103
Cuadro n10 104

xv
CAPTULO I

1
CAPITULO I. INTRODUCCIN.
1.1.- Antecedentes y fundamentacin cientfica.
Nontol Agreda Francisco Abel, Claros Aguilar Violeta, 2012, Tesis: Planeamiento
estratgico para mejorar el posicionamiento de la Caja Trujillo - Oficina
Huamachuco, El propsito de este estudio es disear el plan estratgico para mejorar
el posicionamiento de la Caja Trujillo, en la ciudad de Huamachuco. El cambio
constante en nuestra economa, los avances tecnolgicos, la globalizacin y otros
requisitos del mercado han dado lugar a muchos competidores inesperados,
especialmente en nuestra situacin local, lo que ha generado una competencia muy
compleja que los gestores actuales no pueden pasar por alto y pasar por alto, ya que de
ello depende la supervivencia de tu organizacin. La planificacin estratgica
proporciona un marco para los gerentes y empleados para determinar las situaciones
estratgicas para discutir las alternativas en un lenguaje comn, y determinar las
medidas que deben tomarse en un periodo razonable de tiempo, sino que tambin
permite a los lderes de despertar las energas de la organizacin que est detrs una
creencia compartida de que la visin puede ser cumplida. Tambin ayuda a desarrollar,
organizar y utilizar una mejor comprensin del entorno en el que opera, sus propias
capacidades y limitaciones. El plan estratgico diseado para mejorar el
posicionamiento de la Caja Trujillo, en la ciudad de Huamachuco, permitir la calidad de
la gestin empresarial como producto de una sistemtica y ordenada, con la
participacin del encargado, empleados, proveedores y clientes, ya que contiene la
visin, misin, indicadores, metas, estrategias y actividades para el control y la
supervisin permanente de acuerdo con la funcin y la responsabilidad social de las
empresas. Nuestras ventajas competitivas son productos de alta calidad y servicios,
calidez, eficiencia, fiabilidad y alto profesionalismo a precios asequibles, por lo que
nuestros clientes se sientan felices de ser cuidado y volver de nuevo y nos recomiendan
para nuestros productos excelentes, la atencin y el servicio.

Vlchez Becerra, & MOSTACERO LLERENA, 2012, en su proyecto de

Investigacin titulado Planeamiento Estratgico y Posicin Competitiva de una
Empresa de Servicios Medico Veterinarios en Trujillo tuvo como objetivo
determinar de qu manera la propuesta de un Plan Estratgico permite mejorar la
Posicin Competitiva en el mercado de la empresa, basndose en la hiptesis de que el
Planeamiento Estratgico permite mejorar de manera continua la Posicin Competitiva
en el mercado. Para el trabajo se investigacin se ha tomado como muestra de estudio a
los Clientes y trabajadores de la Clnica California Pet Shop y se encontr que la
empresa tiene algunas dificultades para competir con xito en su entorno, dado a eso se
propuso un Plan Estratgico para la empresa en estudio teniendo como principal insumo
el anlisis del entorno externo e interno; el Direccionamiento Estratgico para luego
pasar a la Formulacin Estratgica, llegando a la conclusin de que El Planeamiento

2
Estratgico es un proceso dinmico que se retroalimenta continuamente, planteando
ajustes estratgicos entre las demandas del entorno cambiante y de los recursos y
capacidades de la empresa tema de estudio.

Pantoja Quiroz Jos David, Rodrguez Armas ngela, 2013, Tesis: Formulacin de
un plan estratgico para mejorar el posicionamiento de la Academia Pre
universitaria Torrealva de la ciudad de Huamachuco, Esta tesis tiene como objetivo
desarrollar un plan estratgico para mejorar el posicionamiento de la ciudad Pre-
Universidad Academia Torrealva Huamachuco, con este fin se utiliz un tipo de
investigacin no experimental, transaccional. Hubo 13 preguntas que fueron puestas al
azar para el estudio de las escuelas de la ciudad de Huamachuco, para establecer sus
preferencias y el recuerdo de ese Torrealva Preuniversitaria Academia. En un mayor
desarrollo se utilizaron como tcnicas de recoleccin de datos: observaciones,
entrevistas, encuestas. Uno de los resultados obtenidos fue que la Academia no tiene
Torrealva Preuniversitaria que ms se recuerda por los estudiantes en la ciudad de
Huamachuco. Se observ que en los resultados es la necesidad de desarrollar un plan
estratgico para mejorar el posicionamiento de la Academia Preuniversitaria. Como
resultado de esta tesis se lleg a la conclusin: Plan estratgico para la Pre-Universidad
Academia Torrealva implementarse ya que mejora su posicin en la ciudad de
Huamachuco tambin ayuda a sobrevivir en esta industria competitiva, porque la batalla
se libra en la mente de los consumidores.
Meja Montenegro Carlos Rafael, Pacheco Moya Ana Marcela, 2013, Tesis: Plan
estratgico para mejorar el posicionamiento del mercado de la asociacin de
productores y comercializadores de helados de salcedo PROCOHESA, En la
actualidad uno de los problemas que afrontan las empresas, es la falta de un Plan
Estratgico y el desconocimiento en el Posicionamiento de Mercado, en razn de que
los directivos no cumplen con las polticas, fines, principios, objetivos y metas.
Encontrndose a los Productores y Comercializadores de Helados de Salcedo
PROCOHESA inmersa dentro de esta problemtica, la misma que no ha podido superar
las malas relaciones humanas entre personal y socios, planificacin improvisada y la
falta de infraestructura, entre otros. La supervivencia de la organizacin depender en
s, de la capacidad que tenga la misma para convertir sus recursos y procesos en
fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. Entre los aspectos ms importantes a
analizar en este estudio estn: El anlisis situacional externo que permitir identificar
cules son las fuerzas externas o factores clave que influyen directa o indirectamente en
el comportamiento de la organizacin en el corto y largo plazo. El anlisis situacional
interno, permitir identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa, con el
objeto de identificar aquellos factores o capacidades que le hacen diferentes de sus
competidores, y que la competencia no puede igualar ni tampoco imitar, para lograr de
esta manera determinar las ventajas competitivas que posee la organizacin y que
utilizndolas correctamente darn una diferenciacin. La formulacin del plan
estratgico (misin, visin, valores, objetivos, estrategias y estructura organizacional),
proporciona la forma en que debe trabajar la organizacin para lograr el cumplimiento
de los objetivos e implementar las estrategias establecidas.

3
Mnica Cavalcanti S de Abreu, Aline Mota Albuquerque, Ana Rita Pinheiro de
Freitas, 2014, tesis: posicionamiento estratgico en respuesta a las restricciones
normativas de emisiones de gases de efecto invernadero En el trabajo, se analiza la
estrategia para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) en una
empresa de distribucin de energa elctrica. La investigacin se realiz a travs de
entrevistas semiestructuradas con el presidente de la compaa y los gerentes de las
reas de planificacin y control, la comercializacin, la regulacin, el medio ambiente,
la responsabilidad social, e investigacin y desarrollo. Teniendo como un punto de
partida los resultados del inventario de emisiones de GEI, se pidi a los administradores
acerca de las iniciativas y los beneficios de las emisiones de gases de efecto
invernadero, proyectos de mitigacin de la presin de grupos de inters y el papel de la
regulacin en la rehabilitacin y la prevencin de impactos del cambio climtico. Los
resultados indican que los ejecutivos no reconozcan las oportunidades de inversin en
proyectos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. La empresa adopta
una estrategia instrumental y opera en un entorno empresarial con incipientes
restricciones normativas de control de las emisiones de gases de efecto invernadero. En
el estudio, se revela que la compaa ha adoptado una estrategia evasiva climtico y
explora la falta de prioridad para el sector elctrico en la reduccin del impacto
ambiental o la vulnerabilidad al cambio climtico.

Juan Ramn, 2014, en su proyecto de investigacin titulado Planeacin

Estratgica para Aumentar la Competitividad en las Escuelas de Espaol de la
Ciudad de Quetzaltenango tuvo como finalidad determinar la importancia de la
planeacin estratgica para aumentar la competitividad en las escuelas de espaol.
Estableci algunas estrategias para que dichas escuelas puedan ser ms competitivas y
una propuesta que va dirigida a mejorar la funcin especfica de la escuela en relacin
de la utilizacin de la planeacin estratgica para aumentar la competitividad.

Trelles Araujo Silvia Raquel, 2015, Tesis: Influencia publicitaria en el

posicionamiento de la marca "LELIRU S.A." en el mercado de uniformes
escolares Trujillo 2012 2014, El presente trabajo de investigacin se elabor con la
finalidad de determinar la Influencia publicitaria en el Posicionamiento de la marca
LELIRU S.A.C en el Mercado de Uniformes escolares de La Ciudad de Trujillo al
2014. Con la determinacin de este trabajo, la empresa pondr nfasis en los puntos ms
relevantes en el que no se est trabajando correctamente, permitiendo un desempeo
adecuado dentro de la organizacin. Para el presente informe de investigacin se utiliz
el diseo descriptivo - transaccional, estadstico; y se aplic una encuesta como tcnica
de investigacin. La poblacin objeto de estudio estuvo conformado por doscientas
cuarenta y seis encuestas aplicadas a los clientes de la empresa LELIRU S.A.C. se
resalta que la publicidad influye en el posicionamiento de una marca. Como conclusin
del mismo la publicidad influye de manera positiva en el posicionamiento de la marca
LELIRU SAC, debido a que los medios de comunicacin, se hace necesario que los

4
anuncios tengan fuerza, sean diferentes y llamativos para poder calar en la mente de los
clientes, por lo que la Publicidad estudia a su pblico objetivo y comunica los atributos
ms valorados para lograr el posicionamiento de marca.

MSc. Jorge Luis Quintero Barrizonte, Dr. C. Eduardo Julio Lpez Bastida, MSc.
Katia Rivero Alonso, 2015, tesis: Planificacin estratgica con enfoque
prospectivo en la editorial El trabajo titulado "Planificacin estratgica con enfoque
prospectivo en la editorial "Universo Sur" de la Universidad de Cienfuegos", tiene como
objetivo, disear un plan estratgico con enfoque prospectivo para la editorial "Universo
Sur". Para esto se hizo un estudio del funcionamiento interno de la editorial, as como
de documentos de planeacin estratgica, logrando as un conocimiento sobre el tema
que permiti seleccionar las variables que integran el sistema. Para lograr los objetivos
de la presente investigacin se propone el procedimiento desarrollado por Rodrguez
Varela (2012), el cual se basa en el enfoque prospectivo para la planificacin
estratgica, aplicndose el mtodo de anlisis estructural MICMAC, el mtodo
MACTOR y el SMIC, con el fin de seleccionar las variables claves, los actores
fundamentales y con la conformacin de las hiptesis definir los futuros escenarios. Los
resultados principales son: la determinacin de las variables claves del sistema, as
como los principales actores involucrados que influyen sobre ellas y sus principales
objetivos y los posibles escenarios para la proyeccin estratgica de la editorial.
Tambin se determinaron los principales objetivos a cumplir definidos por procesos y
las posibles acciones a realizar para cumplir los mismos.

Regalado flores Cecilia, 2016, tesis: Diseo de un Plan Estratgico para mejorar
el posicionamiento de la empresa de panificacin industrial BARLETTA S.A as
como el ttulo lo dice, tiene como principal objetivo mejorar el posicionamiento de la
empresa BARLETTA S.A. a travs del desarrollo de un plan estratgico.
La iniciativa nace como una sugerencia a la Gerencia General de la empresa
mencionada ante la necesidad de la misma de enfrentar la prdida parcial de su principal
cliente y as no solo estar preparados para el peor escenario sino llevar a la compaa a
otro nivel de posicionamiento en el mercado.
Como parte de la influencia del Balanced Score Card orientado a la estrategia, la
presente tesis inici desarrollando el diagnstico de la empresa a nivel interno y externo,
continuando con la definicin del direccionamiento estratgico de la empresa, (misin,
visin, objetivos estratgicos y valores), lo cual permiti la identificacin de Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Una vez realizado el diagnstico estratgico, la informacin obtenida es analizada y
procesada para redefinir los objetivos estratgicos propuestos inicialmente para los aos
2016 y 2017 y 2018.
Con los objetivos estratgicos redefinidos, se elabor el Cuadro de Mando Integral y el
Mapa Estratgico de la empresa, elementos clave para el posterior desarrollo de la
Matriz de Hoshin Kanri que permiti desplegar las estrategias hasta un nivel operativo.

5
Como parte final, se desarroll la Evaluacin econmica del Plan Estratgico,
evalundolo en tres escenarios distintos: pesimista, moderado y optimista;
concluyndose que su implementacin es viable para la empresa BARLETTA S.A.

Ral J. Martelo, Antonio L. Ponce y Franklin Acua, 2016: Tesis Gua

Metodolgica para el Diseo de un Plan Estratgico Informtico en Instituciones
de Educacin Superior Se propone una gua metodolgica que consolida los pasos a
seguir para el diseo de un plan estratgico informtico (PEI) en instituciones de
educacin superior (IES). Para ello, se construy una estructura adaptable y
comprensible que estandariza procedimientos y estrategias necesarias para satisfacer las
necesidades de las IES. Como valor agregado, esta gua presenta otros aspectos de
inters tales como la esquematizacin y simplificacin de procedimientos requeridos en
el diseo de los PEI, su adaptabilidad y la minimizacin de tiempos para su
implementacin. Lo anterior produjo como resultado una gua metodolgica que
simplifica y determina las fases necesarias para el diseo de PEI. La propuesta
estandariza los parmetros para el diseo de los PEI y establece los lineamientos
suficientes para realizar procesos de seguimiento y control.

Vctor Hugo, 2016, en su proyecto de investigacin titulado Propuesta de Plan

Estratgico Organizacional para incrementar la participacin en el mercado de la
Droguera Dmedicaeim SAC tuvo como objetivo principal definir estrategias
adecuadas para el incremento de participacin, logro de objetivos y crecimientos, la
metodologa utilizada en la investigacin por su orientacin es aplicada y de acuerdo a
la orientacin experimental pre experimental. La propuesta de plan estratgico
organizacional permiti revalorar estrategias de Competitividad en nuestro mercado
generando as un posicionamiento e incremento de nuestras ventas proyectadas para los
aos 2016, 2017 y 2018.

6
1.2.- Justificacin.

El siguiente proyecto de investigacin tiene como objetivo principal mejorar el

posicionamiento de la empresa Agroindustrias La Morina S.A., hoy en da es
fundamental para una empresa conocer el nivel de posicionamiento que tiene su
marca en el mercado y en la mente de sus consumidores.

Es por ello que para lograr dicho objetivo es primordial realizar un plan estratgico
ya que nos ayudar a prever el fututo de la empresa, aprovechar las fortalezas y
oportunidades que cuentan y establecer estrategias para la retencin de los clientes
actuales y captacin de nuevos clientes.

La presente investigacin, permitir expresar la opinin sobre la eficiencia del

desarrollo de un plan estratgico, ya que dicha empresa no cuenta con este plan que
les ayudar a competir en el mercado y alcanzar el xito que tanto desean.

Asimismo, beneficiar a todas las empresas que utilicen este servicio ya que
generar confianza tanto a los clientes como en los propietarios, sin duda mantener
el posicionamiento en el mercado trae muchos beneficios para las organizaciones
logrando la fidelizacin de los clientes, pero sobre todo la diferenciacin frente a las
dems del mismo rubro.

7
1.3.- Problema.

1.3.1. Planteamiento del Problema:

La Planta Procesadora de Alimentos La Morina, con sus 8 aos de experiencia en

el mercado local, est mejorando y posicionndose de manera lenta para lograr
conquistar nuevos mercados fijando algunos parmetros o principios como es la
calidad en cada uno de sus productos elaborados, pero sobre todo tener un cliente
satisfecho. Otro factor importante de Agroindustrias La Morina es que no solo se
preocupa en generar rentabilidad, sino se preocupa por la poblacin de Moro
beneficiando a ms de 1200 agricultores y creando empleo a jvenes de la zona en
diversas actividades. Actualmente ha diversificado su produccin por lo que
elaboran mermeladas, jugos, nctar de frutas, conservas de fruta, miel de abeja,
entre otros, a base de materia prima de excelente calidad.

Gracias a los buenos resultados, han expandido su mercado y ahora se encuentran

en los diversos distritos de la provincia del Santa compitiendo con marcas
nacionales e internacionales por su alta calidad como son los nctares del grupo
AJE (Pulp), nctares Gloria, Frugos, los de la empresa Cassinelli (Liber) y as
posicionarse en el mercado chimbotano. Con los buenos resultados no cabe duda
que expandan su mercado llegando a otras provincias y ciudades.

En el mercado de jugos y nctares la participacin que predomina es la de CJRL

(Frugos) y AJE (Pulp); no obstante, la participacin de Gloria se ha mantenido
alrededor de 15.0% en los ltimos dos aos.

Dentro del consumo de nctares, Frugos es el que ha acaparado el mercado con un

46,2%, le sigue Pulp con un 30 % de participacin que ha logrado y sigue
escalando posiciones de manera rpida, desplazando a marcas como Gloria, Laive,
Liber, etc.

De tal manera, es necesario realizar de inmediato un Plan Estratgico para que

Agroindustrias La Morina est al nivel de otras empresas del mismo sector que
han captado la atencin y preferencia de la gran mayora de la regin.

1.3.2. Formulacin del Problema:

De qu manera la implementacin de un Plan estratgico mejora el

posicionamiento de la empresa Agroindustrias La Morina S.A.?
8
1.4.- Marco referencial
1.4.1.- Marco conceptual
1.4.1.1.- Plan Estratgico:
Plan estratgico es un documento que sintetiza a nivel econmico-financiero,
estratgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa y
cuya elaboracin nos obligar a plantearnos dudas acerca de nuestra
organizacin, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una
estrategia en funcin de nuestro posicionamiento actual y del deseado.
(Pedrs y Gutirrez 2005)

El Plan Estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una

organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo. (Lumpkin y Dess 2003)
El plan estratgico de manera similar considerndolo como el proyecto que
incluye un diagnstico de la posicin actual de una entidad, la(s) estrategia(s)
y la organizacin en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan
alcanzar la posicin deseada. Brenes Bonilla (2003)

Martnez (2010), En la elaboracin de un plan estratgico podemos

distinguir tres etapas fundamentales:

Fig. 1: Fases del Plan Estratgico

9
Fig. 2: Esquema detallado de las fases del Plan Estratgico

1.- El Anlisis Estratgico, puede ser considerado como el punto inicial

del proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin
de formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario
realizar un completo anlisis externo e interno que constara de los
siguientes procesos:
Analizar los propsitos y los objetivos organizativos. La visin, misin
y objetivos estratgicos de una empresa forman una jerarqua de metas
que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos
para la ventaja competitiva hasta especficos y mensurables objetivos
estratgicos.
Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno, as como
analizar a los competidores. Dicha informacin es crtica para determinar
las oportunidades y amenazas en el entorno.
Anlisis interno. Dicho anlisis ayuda a identificar tanto las fortalezas
como las debilidades que pueden, en parte, determinar el xito de una
empresa en un sector. Analizar las fortalezas y relaciones entre las
actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede

10
constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja
competitiva para la empresa.
Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los
trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es
fundamental, puesto que son cada vez ms importantes como inductores
de ventajas competitivas y de creacin de riqueza en la economa actual.
Adems del capital humano, valoraremos el grado en el que la
organizacin crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes,
proveedores y aliados.

2.- La Formulacin Estratgica de una empresa se desarrolla a varios

niveles:
Estrategia corporativa. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones
que conciernen a la cartera de negocios de la empresa.
Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de
xito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja
competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en
la diferenciacin, sea especializndose en un reducido segmento de
mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance
amplio.
Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de
funciones (marketing, produccin, recursos humanos, investigacin y
desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeo de
cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la
competencia.
Para ello, utilizaremos el Anlisis de la Cadena de Valor.
3.- La Implantacin Estratgica requiere asegurar que la empresa posee
adecuados controles estratgicos y diseos organizativos. Es de particular
relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces
para coordinar e integrar actividades dentro de la propia empresa, as
como con sus proveedores, clientes y socios aliados.

11
De este modo es necesario obtener los siguientes resultados:
Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son
incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas,
a menos que ejerciten un control estratgico eficaz.
Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener
estructuras y diseos organizativos que sean coherentes con su estrategia.
Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia de liderazgo
eficaz debe dedicarse a establecer una direccin, disear la organizacin
y desarrollarla comprometida con la excelencia y el comportamiento
tico.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de nuevas
estrategias. El xito actual no garantiza el xito futuro. Con el rpido e
impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual sea su
tamao, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar
nuevas formas de renovar su organizacin.

1.4.1.1.1- Definiciones y componentes de un plan estratgico:

Al hablar del plan estratgico de la organizacin, nos estamos
refiriendo al plan maestro en el que la alta direccin recoge las
decisiones estratgicas corporativas que ha adaptado hoy en
referencia a lo que har en los tres prximos aos (horizonte ms
habitual del plan estratgico), para lograr una organizacin ms
competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes
grupos de intereses (stakeholders). Sainz De Vicua (2012)

1.4.1.1.2- Horizonte de planificacin:

Al hablar de Plan Estratgico de la empresa, nos estamos refiriendo al
plan maestro en el que la alta direccin recoge las decisiones
estratgicas corporativas que adopta hoy (es decir, en el momento en
que realiza la reflexin estratgica el equipo de direccin) en
referencia a lo que har en el horizonte de planificacin escogido que,
por lo habitual, suele ser de tres aos. El horizonte temporal del Plan
Estratgico vendr definido por la ndole de las decisiones estratgicas
que estemos adoptando, as distinguimos:
Decisiones estratgicas de mayor alcance (ms de 10- 15 aos).
Decisiones estratgicas de largo alcance (3-5 aos).
Decisiones operativas (1 ao o menos).

12
Un horizonte temporal de 3-5 aos es el perodo ms adecuado para
que la sociedad tenga el tiempo suficiente para poner en marcha los
planes de accin, donde se materializan las estrategias de largo
alcance y, al mismo tiempo, no es un perodo excesivamente amplio
que d lugar al planteamiento de objetivos de mayor alcance cuya
definicin, alcance y seguimiento son cada vez ms difciles conforme
se ampla el horizonte temporal de planificacin. Una sociedad es
como un ser vivo que evoluciona constantemente por s misma y en su
entorno. El Plan Estratgico deber ser revisado en el horizonte de
planificacin mediante revisiones anuales, con el fin de comprobar
que efectivamente el rumbo que tomamos es el acertado y que vamos
encaminados a la consecucin de los objetivos planteados.

1.4.1.1.3- Caractersticas de una Estrategia con xito:

Siguiendo a Gimbert (2003), podemos afirmar que ningn mtodo o
criterio de evaluacin nos garantiza a priori, antes de su puesta en
prctica, que una estrategia tendr xito. A lo mximo que podemos
aspirar como empresa, de modo anticipado a la aplicacin de su
estrategia, es a conocer si sta no funcionar debido a sus
imperfecciones e incoherencias. Rumelt (1980) nos ofrece como
medio para detectar que la estrategia no funcionar, antes de su puesta
en prctica, una serie de criterios, a modo de filtros, de manera que, si
en alguno de ellos, la estrategia no pasa la prueba, podemos estar
seguros de que esta estrategia no iba a funcionar. Estos filtros son:
1. La estrategia deber tener prevista la creacin o mantenimiento de
una ventaja competitiva (filtro de la ventaja competitiva).
2. La estrategia debe representar una respuesta adaptable al medio
externo y a los cambios crticos que ocurren en l (filtro de la
consonancia con el entorno).
3. La estrategia no deber presentar metas y polticas inconsistentes
entre s (filtro de la consistencia).
g4. La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles (filtro de
la factibilidad).

1.4.1.1.4- Por qu realizar un Plan Estratgico?

El objetivo del Plan Estratgico puede variar en funcin de diversos
aspectos; del tipo de empresa, de la situacin econmico-financiera de
la misma, de la madurez del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no
varan son los beneficios de realizar un Plan Estratgico, ya que sea

13
cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamao o el
posicionamiento en el mercado de la organizacin empresarial, nos
permite analizar la viabilidad tcnica, econmica y financiera del
proyecto empresarial. El Plan Estratgico, realizado de una forma
sistemtica, proporciona ventajas notables para cualquier organizacin
empresarial:
Obliga a la Direccin de la empresa a pensar, de forma
sistemtica, en el futuro.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumenta la predisposicin y preparacin de la empresa para el
cambio.
Mejora la coordinacin de actividades.
Minimiza las respuestas no racionales a los eventos
inesperados
(anticipacin).
Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la
empresa.
Mejora la comunicacin.
Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las
oportunidades.
El plan proporciona un marco general til para la revisin
continuada de las actividades.
Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias conduce
a niveles ms altos de rentabilidad sobre la inversin (creacin
de valor).

1.4.1.1.5- Peligros de la Planificacin Estratgica:

La planificacin estratgica no es en s misma una garanta de xito,
es el primer paso en la seleccin y definicin de un rumbo cuyo
objetivo final es la permanencia y el xito de la empresa en el
mercado. El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una
combinacin de procesos, a lo largo de los cuales los agentes
involucrados pueden incurrir en una serie de errores. Entre los
peligros que conlleva la formalizacin de la planificacin estratgica,
siguiendo a H. Mintzberg, (1994):
El xito o el fracaso de la aplicacin de la estrategia est
fuertemente unido a la capacidad de los responsables de la
misma. En la definicin de la estrategia de una organizacin es

14
 necesario tener en cuenta las dimensiones culturales y polticas
de la misma, un proceso de planificacin no debe poderse
extrapolar de una organizacin a otra, incluso cuando tienen
comportamientos similares y operan en el mismo sector. La
estrategia de Coca-Cola nunca podra aplicarse a Pepsi, a pesar
de que operen en el mismo mercado y compartan prcticamente
al 50% el mismo.
La definicin de la estrategia en la mayora de casos es
responsabilidad del Departamento de Planificacin o de un
equipo de altos directivos, por lo tanto, no tiene por qu ser
compartida por el resto de la organizacin. Cuando slo una
parte de la organizacin tiene acceso a la informacin relativa a
las decisiones estratgicas, existe el peligro de que el resto de la
organizacin no se sienta partcipe del proyecto o no comparta
las decisiones tomadas acerca del futuro de la compaa.
Los directivos responsables de la aplicacin de las estrategias
pueden estar saturados con la operativa diaria de la organizacin
y deciden ceder el control y la responsabilidad de las funciones
estratgicas a especialistas. Sin embargo, los especialistas no
tienen poder en la organizacin para hacer que las cosas se
hagan. El resultado puede ser que la planificacin estratgica se
convierta en un objetivo idlico ajeno a la realidad operativa de la
empresa.
En las grandes compaas, el proceso de planificacin estratgica
puede resultar complicado, de forma que los agentes o grupos de
la empresa contribuyen slo parcialmente, no entendiendo la
globalidad. Esto es particularmente relevante en las empresas de
gran tamao.
Si la compaa tiene miras restringidas, existe el peligro de
acabar confundiendo contenido y continente. La estrategia de la
empresa no es lo mismo que el plan estratgico. La estrategia es
la direccin a largo plazo que sigue la organizacin y no un
documento escrito depositado en el despacho de los directivos.
El exceso de detalle en el proceso de planificacin estratgica
puede derivar en anlisis exhaustivos que, aun siendo slidos por
s mismos, pueden no tener en cuenta los principales aspectos
estratgicos de la organizacin. En ocasiones, en las empresas
existe un exceso de papeleo administrativo que genera
sobrecarga de trabajo, del que no se obtiene beneficio alguno.

15
 La planificacin puede terminar perdindose en la bsqueda de
determinantes de los ltimos resultados (indicadores econmicos,
datos del sector, evolucin de variables del entorno, etc.) o de la
estrategia correcta. Resulta improbable que la estrategia correcta
surja de forma natural del proceso de planificacin. Puede ser
ms importante definir una direccin estratgica ms general, en
la que exista cierto grado de flexibilidad.

Teniendo en cuenta los lmites que presenta el proceso de

planificacin estratgica e intentando evitar los errores ms
comunes, la organizacin debe desarrollar el proceso estratgico ms
adecuado, realista y efectivo que conduzca al xito.

1.4.1.1.6- Quin debe realizar un Plan Estratgico?

La idea del Plan Estratgico debe surgir de la direccin de la
organizacin, del dueo, de la directiva, del gerente, en funcin de la
estructura de la sociedad. Es decir, de la persona o personas cuya
misin es dirigir la empresa hacia el xito. En ocasiones, la ayuda de
un experto es imprescindible para elaborar un Plan Estratgico que
sea til, creble y tcnicamente coherente. El paralelismo con la
salud de las personas es muy til, cuando simplemente nos
encontramos resfriados o con un dolor leve, solemos auto
medicarnos acudiendo simplemente a la farmacia ms cercana. Sin
embargo, cuando el mal que sufrimos es de mayor gravedad y
nuestros conocimientos nos impiden sacar conclusiones objetivas
acerca del origen del mismo, acudimos a un especialista. No se nos
ocurrira en este caso auto medicarnos porque el diagnstico supera
nuestra capacidad de conocimiento. Si no somos capaces de dejar en
manos de un inexperto nuestra salud y no nos aventuramos a sacar
conclusiones acerca de un campo que desconocemos, por qu
deberamos hacerlo con la salud de nuestro negocio? La falta de
formacin del empresario y su afn de logro puede provocar una
especie de optimismo excesivo que le hace creer que todo es posible.
Esa visin empresarial, la capacidad de generar ideas nuevas
beneficiosas para el negocio, es fundamental, pero debe ir siempre
acompaada en la planificacin de un anlisis coherente de la
posibilidad de xito del negocio, un anlisis hecho con la cabeza y
no tanto con el corazn. La experiencia avala que la decisin de
acudir a profesionales externos para tratar asuntos que pueden diferir

16
 de las capacidades diarias de una organizacin o cuya dedicacin
supone un coste de oportunidad excesivamente elevado, es una
decisin que garantiza el xito del proyecto. La clave de xito del
proyecto es la correcta planificacin del mismo y la perfecta
coordinacin entre la organizacin y los profesionales externos. Slo
en el caso en el que estas premisas se cumplan, el grado de
satisfaccin de ambas partes ser elevado y el proyecto ser
considerado como un xito. El trabajo en equipo es siempre una
garanta de xito: cuando se equilibra lo que se desea hacer con la
capacidad para hacerlo es cuando ms probabilidades de xito
alcanza el proyecto. Toda la organizacin debe involucrarse en la
ejecucin del Plan Estratgico. Nadie conoce la organizacin de la
empresa mejor que su creador, su gerente y el equipo que trabaja
diariamente en ella. Por ello, en la ejecucin de un plan estratgico
coherente y realista debe participar toda la organizacin o, en su
caso, aquellas personas que desempean actividades que suponen
toma de decisiones determinantes en la evolucin de la sociedad.

1.4.1.2.- Misin:
Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a
menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la
misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la
compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
(Thompson y Strickland)

1.4.1.3.- Visin:
Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad. (Jack Fleitman)

El simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy

no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo
todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer
las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la
configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por
consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio
actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de
las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de
nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas

17
consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la
compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que
se debe convertir. (Thompson y Strickland)

1.4.1.4.- Diferencias entre Misin y Visin: (Jack Fleitman)

La visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos

precisa.
La visin es algo que yace en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
La misin es mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya
se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el

camino, y desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y
suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos
deciden hacer realidad su visin.
Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las
diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes
conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la
existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin.
Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a
largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin.
En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en
cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste.

18
 Fig. 3: Decisiones Estratgicas de ms largo alcance
Fuente: Adaptacin de R.S. Kaplan y D.P. Norton (2001)

1.4.1.5.- Objetivos:
Los objetivos de la organizacin son aquellos aspectos materiales,
econmicos, comerciales y sociales, en direccin a los cuales las
organizaciones dirigen sus energas y sus recursos, esos aspectos son
utilidades, rentabilidad, buena imagen, responsabilidad social, productividad,
productos o servicios de calidad, buena percepcin del cliente, etc. Son los
objetivos que desea lograr, con el fin de operar satisfactoriamente dentro del
entorno socioeconmico. (Harold Koontz)
1.4.1.5.1.- Caractersticas de los Objetivos: (Harold Koontz)
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma
que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.

b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles

para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de
otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del
entorno

c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un

horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad
su cumplimiento.

19
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste

debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.

f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se

constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento.

g. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la

organizacin.

h. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa

(administracin por objetivos).

1.4.1.5.2.- Importancia De Los Objetivos Organizacionales: (Harold

Koontz)
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems
miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en
reas como:
Gua para la toma de decisiones: Una parte importante en la
responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en
la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del
personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los
objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar.
Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que
lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
Gua para la eficiencia de la organizacin: Dado que la
ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo
humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la
eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se
define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de
recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por
lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa,
los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos
organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los
recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es
posible.

20
 Gua para la coherencia de una organizacin: El personal de una
organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si
los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la
toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
Gua para la evaluacin de desempeo: El desempeo de todo el
personal de una empresa debe ser evaluado para medir la
productividad individual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los
individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros ms
productivos de ella. Las recomendaciones especficas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que
los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se
dirija hacia el alcance de sus objetivos.

1.4.1.6.- Valores:
Un estndar de principio o calidad de principio considerado inherentemente
valedero o deseable, lo que los convierte en cimientos para la visualizacin,
para la alineacin de metas y la creacin de cultura organizacional. SCOTT
(1997)
Uno de los problemas de los valores es que, como hacen parte de la esencia
de las personas, se dan por algo seguro y no se hace conciencia acerca de
ellos, as mismo si no se es consciente de los valores, mucho menos de su
escala, de cules son ms importantes o tienen mayor presencia en los
comportamientos personales WHETTEN (2005).

21
 Fig. 4: Conducta de la empresa: los valores intangibles

Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guan las
reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la
propia familia), o un grupo de individuos (la solidaridad o el principio
darwiniano de que sobrevivan los mejores). Son los ejes de conducta de la
empresa y estn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma.
Debemos responder a la pregunta de En qu creemos?
Los valores corporativos definen el carcter de una empresa y describen
aquello que la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como
parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa
de la empresa. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden
expresar en trminos de rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin
de estos valores en criterios de actuacin, actitudes y comportamientos
coherentes en todas las reas de actividad de la organizacin da lugar a una
serie de principios que conforman la cultura empresarial. Los valores
predominantes en las sociedades de occidente son la orientacin al cliente, la
importancia de la honestidad, la integridad o los principios ticos, los
compromisos con la calidad, la innovacin, la importancia de la proteccin
del medio ambiente, etc. La filosofa empresarial establece las reglas de
conducta por las que debe regirse la organizacin. Traduce los valores
corporativos de la empresa a descripciones ms concretas de cmo aplicar los
valores corporativos en la gestin de la organizacin. Sirve, por tanto, para
orientar la poltica de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia. La
filosofa empresarial responde a la pregunta de cmo hacemos las cosas?
La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto
de caractersticas (atributos) que permiten diferenciarla de otras
organizaciones. Responde a la pregunta de Quines somos? Encontramos la
respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visin y de la misin de la
sociedad, y tambin en sus valores corporativos porque lo que hacemos, en
qu negocios y cmo lo hacemos define quines somos.

22
1.4.1.7.- Organigramas:
Es una representacin visual de la estructura organizacional, lneas de
autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comits permanentes y
lneas de comunicacin. (Ferrel, Hirt. Adriaensns & Flores y Ramos)

La representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una

de sus reas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los
rganos que la componen. (Enrique B. Franklin)

Representacin grfica de la estructura orgnica que refleja, en forma

esquemtica, la posicin de las reas que integran la empresa, los niveles
jerrquicos, las lneas de autoridad y de asesora. (Jack Fleitman)

1.4.1.8.- Anlisis PEST: Daniel Jimenez (2014)

El Anlisis PEST clasifica los factores que afectan a la organizacin en cuatro
categoras, a saber:

Econmicos
Los factores econmicos incluyen la tasa de inflacin, el tipo de cambio,
tasa de inters, tasa de empleo / desempleo y otros indicadores de
crecimiento econmico. Los factores econmicos que enfrenta una
organizacin tienen un impacto significativo en la forma en que una
empresa lleva a cabo sus operaciones presentes y futuras.

Los tipos de cambio afectan a la organizacin, al afectar el costo de los

bienes importados y exportados. Por otra parte, las tasas de inters que
prevalecen en la economa influyen en el costo del capital disponible por
la organizacin y por lo tanto juegan un papel importante en la expansin
y crecimiento de la misma.

Sociales

Estos factores incluyen diferentes aspectos culturales y demogrficos de

la sociedad que forman el macro-entorno de la organizacin. Los factores
sociales incluyen atributos de competencias, la distribucin por edades, la
poblacin y su tasa de crecimiento, la conciencia de la salud y la
seguridad.

Un estudio de estos factores puede ayudar a las organizaciones a

comprender la dinmica de los existentes y emergentes mercados
potenciales y las necesidades actuales y futuras de los clientes.

23
 Tecnolgicos

La tecnologa est evolucionando a un ritmo muy rpido y los

consumidores se estn convirtiendo en hbiles conocedores de la
tecnologa. Con el advenimiento de las nuevas tecnologas, la tecnologa
ms antigua se vuelve anticuada y obsoleta cada vez ms rpido.

Los factores tecnolgicos que enfrenta una organizacin incluyen

cambios tecnolgicos que pueden afectar el cmo sus clientes pueden
acceder a las ofertas de sus competidores de mercado.

Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del

negocio, de ah la importancia de realizar un anlisis de la situacin actual del
entorno general de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es
muy importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado,
presente y futuro de la sociedad. El xito o supervivencia de la sociedad se
debe en numerosas ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para
predecir los cambios que se van a producir en su entorno. La metodologa
empleada para revisar el entorno general es el Anlisis PEST que consiste en
examinar el impacto de aquellos factores externos que estn fuera del control
de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. Nuestra
recomendacin es que la sociedad se convierta en una organizacin activa en
cuanto a la exploracin del entorno, vigilancia de las tendencias y
anticipacin de la posicin de sus competidores en el futuro. En el Anlisis
PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia
directa sobre la evolucin del negocio. El siguiente esquema sintetiza dichos
factores:

24
 Fig. 5: Anlisis del entorno General

En el anlisis de los factores clave del entorno deberemos responder a cuatro

preguntas bsicas:
Cules son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el
que desarrolla su actividad mi sociedad?
Cules de entre estos factores relevantes tienen un impacto
importante para mi empresa?
Cul es la evolucin prevista de estos factores en un horizonte
temporal de 3-5 aos?
Qu oportunidades o desventajas genera para m la evolucin
prevista de dichos factores?

1.4.1.9.- Las 5 Fuerzas de Porter.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios
por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Segn Porter

1.4.1.9.1.- Qu tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que
hace que una empresa se comience a describir a s misma y sepa
que es lo que quiere lograr. La definicin de la misin debe
contemplar todos los valores de la empresa.

25
 La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en
primer segundo lugar, se debe saber cul es la misin por medio
de la razn de ser de la empresa. Est debe ser a su vez
independiente.

Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems
cules son tus prioridades y cules son los puntos ms
importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que
hace a tu empresa nica y la hace destacar por encima de las
dems. Responde a la pregunta qu es importante para mi
empresa?

El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la

herramienta analtica ms comnmente utilizada para examinar el entorno
competitivo. Describe el entorno competitivo en trminos de cinco fuerzas
competitivas bsicas:
1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).
2. El poder de negociacin de los clientes.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir
en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un
sector determinado, ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente en
contra de la rentabilidad del sector.
Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos analizando la
rivalidad entre las empresas de un sector, la lgica nos indica que cuanto
mayor sea sta, ms acciones realizarn unas empresas contra las otras
(guerras de precios, promociones, etc.) y la rentabilidad bajar. No obstante,
si imaginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad, pero en el
cual es fcil entrar, en cuestin de poco tiempo otras empresas penetrarn en
l y la rentabilidad descender alarmantemente. Sin embargo, si el sector que
hemos tomado como ejemplo con una baja rivalidad estuviera protegido
contra nuevos ingresos, esto an no sera suficiente para garantizar que
mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fuerzas:
una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus clientes,
puesto que ambos trataran de quedarse con la mxima proporcin de esta
rentabilidad. El que lograran o no su intento de apropiarse del mximo
margen de las empresas del sector dependera de su poder de negociacin. Por
ltimo, si esto no fuera as y el poder de negociacin de clientes y
proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imaginario de sector con las cuatro
primeras fuerzas totalmente a su favor tendra todava que pasar un quinto
filtro para asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos
sustitutivos. Ahora ya sabemos la razn por la cual unos sectores son
rentables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy
poco peso, mientas que en los poco rentables habr alguna, o ms de una, de
estas fuerzas que tendrn un peso muy importante. Como directivo este
modelo le ayuda a decidir si su empresa debera permanecer en un sector o
salir de l. As mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987) nos

26
permite evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de una empresa con
respecto a cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo, puede utilizar el
conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas para crear
mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en su
mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de
distribucin, o puede decidir buscar proveedores que satisfagan la relacin
calidad/precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto
rendimiento. A continuacin, presentamos el esquema de las cinco fuerzas de
Porter (1987):

Fig.7: Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Fuente: Adaptado de Porter (1987)

1.4.1.10.- Matriz FODA:

Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los lderes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y debilidades, estrategias
de debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas,
estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y
externos clave es la parte ms exigente para desarrollar una matriz DOFA y
requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de
adaptaciones. Chapman (2004)
Es factible diferenciar estas estrategias unas de otras, para Fred, R. (2003) las
estrategias FO usan las fuerzas internas de la organizacin para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas. Todos los lderes buscan
organizaciones en una posicin tal que puedan usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en
27
una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una organizacin
tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en
fortalezas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar
de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando
las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas
clave, pero una organizacin tiene debilidades internas que le impiden
explotar dichos oportunidades, y las FA aprovechan las fortalezas de la
organizacin para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.
Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que
enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra
estar en una situacin muy precaria. En realidad, quizs tendra que luchar
por: sobrevivir, fusionarse, atrincherarse, declararse en quiebra u optar por la
liquidacin.
Establece que la elaboracin de una matriz DOFA se lleva acabo con los ocho
pasos siguientes: elaborar una lista de las oportunidades externas; elaborar
una lista de las amenazas externas; elaborar una lista de las fortalezas
internas; elaborar una lista de las debilidades internas; adecuar las fortalezas
internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes;
adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes, adecuar las fortalezas internas a las amenazas
externas y registrar las estrategias FA resultantes; adecuar las debilidades
internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
El propsito es generar estrategias alternativas viables, y no en seleccionar ni
determinar las mejores estrategias. No todas las estrategias desarrolladas en
una matriz DOFA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin.
Fred, R. (2003)

1.4.1.11.- Cadena de valor:

La cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creacin de valor
mientras se minimizan los costos. Como instrumento de decisin proporciona
informacin al categorizar las actividades que producen valor aadido en una
organizacin e identificar las actividades que le generan una Ventaja
Competitiva sustentable. Porter (1985- 1998).
Actividades Primarias:
Logstica Interna: Hace referencia a todas las actividades desarrolladas
para la recepcin, compra, almacenamiento y distribucin de las materias
primas e insumos adquiridos para la elaboracin del producto.

28
 Operaciones: Esta seccin est referida al proceso de produccin como
tal, que inicia con la recepcin de la materia prima e insumos que son
sujetos a los procesos de transformacin. Cada etapa del proceso puede
ser medida y sus resultados cuantificados hasta la elaboracin del
producto final.

La logstica externa: se refiere a todas aquellas actividades

comprendidas desde el momento que el departamento de produccin
libera el producto y este es inventariado como producto terminado y
almacenado hasta su distribucin final hacia el mercado para su uso.

Marketing y Ventas: Considera todas las actividades que la

organizacin desarrolla para dar a conocer su producto y efectuar los
procesos de intercambio con el mercado, comprende aspectos como
publicidad, promociones, encuestas de satisfaccin y venta.

Servicios: Son actividades posventa que permiten mantener una

retroalimentacin adecuada y tener conocimiento del estado de servicio y
satisfaccin de sus clientes.

Actividades de Apoyo

Como en el caso de las actividades primarias, pasamos a describir algunas de

las actividades secundarias principales de una empresa. No obstante, en
funcin de la estructura de su organizacin deber determinar cules de las
actividades secundarias expuestas son aplicables a su empresa. Las
actividades de apoyo en la cadena de valor intervienen en la competitividad
dentro de cualquier industria y pueden estar divididas en cuatro categoras
genricas.
Aprovisionamientos: Aprovisionamiento se refiere a la funcin de
comprar el material utilizado en la cadena de valor de la empresa. Los
materiales comprados incluyen las materias primas, los suministros y
otros elementos consumibles, as como los activos como la maquinaria,
los equipos de laboratorio, los equipos de oficina y los edificios. Las
mejoras en los procesos de compra aplicadas en determinadas empresas
han logrado maximizar su eficiencia, reducir coste y, en definitiva,
incrementar sus beneficios.
Desarrollo tecnolgico: Siguiendo a M. Bensaou y M. Earl (1998),
podemos afirmar que toda actividad de valor encierra en s misma
tecnologa. El conjunto de tecnologas empleadas en la mayora de
empresas es muy amplio, yendo desde tecnologas utilizadas para
preparar documentos y transportar bienes hasta las tecnologas
incorporadas en procesos y equipos, o en el propio producto. El
desarrollo tecnolgico relacionado con el producto y sus caractersticas

29
 respalda toda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos
tecnolgicos se encuentran asociados con algunas actividades primarias y
de apoyo concretas.
Gestin de recursos humanos: La gestin de recursos humanos
consiste en actividades relacionadas con el reclutamiento, la contratacin,
la formacin, el desarrollo y las retribuciones a todas las categoras del
personal. Apoya tanto las actividades primarias como las de apoyo
(contratando al personal adecuado) y la cadena de valor en su globalidad
(negociando con los sindicatos, fundaciones, asociaciones de
productores, etc.).
Gestin general (infraestructura de la empresa): La infraestructura de
la empresa consiste en un nmero de actividades que incluyen la
direccin general, la planificacin, las finanzas, la contabilidad, la
legislacin, los asuntos gubernamentales, la gestin de calidad y los
sistemas de informacin. La infraestructura (a diferencia de las otras
actividades de apoyo) generalmente respalda a todas las actividades de la
cadena de valor y no a actividades individuales. Aunque la
infraestructura de la empresa sea considerada en ocasiones como una
actividad poco concreta, puede ser una poderosa fuente de ventaja
competitiva.
La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter
(1987) contempla la empresa como una sucesin de actividades que van
aadiendo valor al producto o servicio que la compaa va generando y
que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprar. Este
mtodo es til para entender las fortalezas constructoras de ventajas
competitivas o competencias nucleares. En trminos competitivos, el
valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo
que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos
totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y
de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que
recibe excede los costes totales involucrados en la creacin de su propio
producto o servicio. Porter (1987) defini dos categoras diferentes de
actividades. En primer lugar, las actividades primarias logstica de
entrada, produccin, logstica de salida, marketing y ventas, y servicios
contribuyen a la creacin fsica del producto o servicio, su venta y
transferencia a los compradores y sus servicios posventa. En segundo
lugar, las actividades de apoyo compras, desarrollo tecnolgico, gestin
de recursos humanos e infraestructuras de la empresa aaden valor por
s solas o aaden valor a travs de importantes relaciones tanto con
actividades primarias como con otras de apoyo.
1.4.1.12.- La Metodologa para la Ponderacin de las Cadenas de Valor
En cada actividad de valor aadido se deben de considerar los generadores de
costos y valor, la informacin obtenida a partir de las actividades
fundamentales y de soporte consideradas en la cadena de valor de la
organizacin, permite a la empresa tomar decisiones acerca del cmo actuar

30
sobre los elementos que requieran ser fortalecidos, dados los resultados
obtenidos al ser ponderados. Prez & Calva (2008).

1.4.1.13.- Eficiencia:
Es lograr los objetivos de la organizacin de todas maneras, es lograr
beneficios, excedentes y utilidades, el cual redundara a favor de los
accionistas, empleados y la sociedad, y permitir el crecimiento de la
organizacin

1.4.1.14.- Efectividad
La efectividad es lograr los objetivos y si esto se hace con eficiencia, es
decir, empleando los recursos de manera ptima, se habr sido eficaz.

1.4.1.15.- Eficacia:
Es la capacidad de la organizacin para responder apropiada y rpidamente a
las situaciones dadas en determinado momento y cumplir con sus objetivos y
satisfacer a los consumidores, clientes o usuarios del producto o servicio.
Es la suma o multiplicacin de eficiencia y efectividad bajo un concepto de
sinergia. (Lazzatti1)

1.4.1.16- Lista de Interesados o los Stakeholders.

Stakeholder es un trmino ingls utilizado por primera vez por. Edward.
Freeman en su obra: Strategic Management: A Stakeholder Approach
(Pitman, 1984), para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por
las actividades de una empresa.
Estos grupos o individuos son los pblicos interesados o el entorno interesado
("stakeholders"), que segn Freeman, deben ser considerados como un
elemento esencial en la planificacin estratgica de los negocios.
Algunos especialistas consideran que la definicin ms correcta de
"stakeholder" sera parte interesada (del ingls stake, apuesta, y holder,
poseedor).
Se puede definir como cualquier persona o entidad que es afectada o
concernida por las actividades o la marcha de una organizacin; por ejemplo,
los trabajadores de esa organizacin, sus accionistas, las asociaciones de

31
vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, las organizaciones civiles y
gubernamentales que se encuentren vinculadas, etc.
Los stakeholders son todos aquellos individuos cuyos objetivos dependen de
lo que haga la organizacin y de los que a su vez depende la organizacin.
Definicin de stakeholders segn varios autores.
Michael, Agle y Wood (1997) renen las siguientes definiciones de
stakeholder en relacin a las reclamaciones de sus intereses particulares en las
actuaciones de la organizacin:
Segn Evans y Freeman, 1988: Aquellos que tienen un inters o
reclamacin sobre la organizacin.
Segn Alkhafaji, 1989: Aquellos grupos a los que la organizacin es
responsable.
Segn Carrol, 1989: alcanzando un inters debido a la posesin de un
derecho (legal o moral) o un ttulo legal originado por la propiedad o
demanda sobre la organizacin.
Segn Hill y Jones, 1992: Constituyentes que tienen una reclamacin
legtima en la organizacin establecida por la existencia de una relacin de
intercambio, los cuales suministran a la organizacin recursos crticos
(aportaciones) y en los intercambios cada uno desea sus expectativas para
estar satisfecho (como un incentivo)
Segn Langtry, 1994: Aquellos para los que la organizacin es
significativamente responsable sobre su bienestar, o mantienen una
reclamacin legal o moral en la organizacin.
Segn Clarkson, 1995: Aquellos que tienen, reclaman, o poseen, derechos o
intereses en una organizacin y en sus actividades.
1.4.1.17- Diagrama de Ishikawa. (De Causa - Efecto, de Pescado)
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, Se
trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de
las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos,
los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons
Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943.

32
 Fig. 6: Diagrama de causa- efecto o de espina de pez ideado por el
ingeniero Ishikawa

Se trata de una tcnica grfica que se puede utilizar en equipos para

identificar y arreglar las causas de un acontecimiento, problema o resultado.
Ilustra grficamente la relacin jerrquica entre las causas segn su nivel de
importancia o detalle, y dado un resultado especfico.

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud,

calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A
este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez-
que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes
en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa
una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las
causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las
causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo
mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como
por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema,
con lo que puede ser posible la solucin del mismo.
1.4.1.17.1- Uso del Diagrama Causa - Efecto: Aplicaciones.
Concentrar el esfuerzo del equipo en la resolucin de un problema
complejo.
Identificar todas las causas, as como las causas raz para cada
efecto, problema o condicin especfica.

33
 Analizar y relacionar algunas de las interacciones entre los factores
que estn afectando un proceso en particular o efecto.
Permite la accin correctiva.

1.4.1.18- Posicionamiento:

Es lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que
se quiera influir. (A Ries y J Trout, Autores de los libros
Posicionamiento y El nuevo posicionamiento)

Son cambios superficiales que se hacen con el propsito de conseguir una

posicin en la mente del potencial cliente

Estos ex amigos y autores de varios best sellers de marketing dan nfasis a

que el posicionamiento ocurre en la mente de los consumidores, lo cual es
relevante porque para muchos posicionarse es ms una ubicacin fsica,
tremendo error, es efectivamente un lugar pero no real, sino virtual en
nuestras mentes. Tambin hacen referencia al concepto superficial el cual
comentare ms adelante.

El Posicionamiento define la manera en que la marca o la empresa desean ser

percibida por los compradores objetivos (J J Lambin, Autor de los libros
Marketing Estratgico y Casos de Marketing Estratgico)

En su definicin Lambin incorpora el concepto estrategia obviamente es un

autor que gran parte de sus libros son a ese respecto, Jean Jack Lambin da
nfasis a que como cualquier estrategia el posicionamiento es un objetivo
para las compaas, es decir su deseo o su meta.

Posicionamiento es usualmente el trabajo inicial de meter en la mente una

idea, un nuevo Posicionamiento ser llevar la marca a otro nivel (G Gallo,
Autora del libro Posicionamiento el caso latinoamericano)

La seora Gloria Gallo Carvajal es una de las pocas marketeras

internacionales que han escrito libros sobre este tema, y de acuerdo a su
definicin de posicionamiento creo que podemos entender que existira una
posibilidad de re posicionar marcas y productos en las mentes de los
consumidores. Esto es interesante porque es una de las primeras autoras que
se refiere a que el posicionamiento no es algo esttico, recordemos por
ejemplo los conceptos relacionados a posicionamiento como nicho o
espacio los cuales dan cuenta de una supuesta inamovilidad o en otras
palabras hacemos bien el trabajo y estamos asegurados para siempre. Gallo
se refiere a que as como podemos mejorar nuestro actual posicionamiento
hay que estar muy atentos a la posibilidad que debido a errores podamos
perder una buena posicin en la mente de los consumidores, as es que a estar
atentos y no dejar de trabajar en pos del posicionamiento ya sea para lograr
una posicin o para mantenerla.

34
El Posicionamiento determina como el pblico percibe el producto y se
disean o ponen en prctica estrategias tendientes a lograr la posicin deseada
(Loudon y Della Bitta autores del libro Conducta del consumidor)

Estos autores de textos relacionados al marketing y los consumidores hacen

nfasis en el concepto de percepcin que viene del latn perceptio y que
significa recibir por uno de los sentidos, imgenes o sensaciones que nos
ayudan a entender algo. Es decir las percepciones no son convicciones, pero
sin lugar a dudas nuestra realidad est ms cercana a lo que percibimos de la
cosas, marcas y personas que de las convicciones de las mismas, para poder
convencernos debemos antes comprobar, lo cual como sabemos a veces no es
posible, a lo menos en el corto plazo.

Las empresas de acuerdo a estos autores toman una fotografa de las

percepciones actuales que se encuentran en la mente de los consumidores y
definen estrategias de posicionamiento.

El Posicionamiento es la imagen que un producto proyecta con relacin a sus

competidores (W Stanton, autor del libro Fundamentos del marketing)

La posicin de un producto es la forma como los consumidores lo definen, de

acuerdo con atributos importantes. Es el lugar que el producto ocupa en la
mente del consumidor, en relacin con los otros productos de la competencia.
(Philip Kotler, en el libro Principles of Marketing)

1.4.1.18.1-Qu se entiende por posicionamiento?

El posicionamiento comienza con un producto que puede ser un

artculo, un servicio, una compaa, una institucin e incluso una
persona. El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se
hace con la mente de los probables clientes; o sea, cmo se ubica el
nombre del producto en la mente de stos. El posicionamiento es el
trabajo inicial de meterse a la mente con una idea.
No es adecuado llamar o calificar el "posicionamiento del producto",
como se le hiciera algo al producto en s, sino como afirmamos en el
prrafo anterior, se trata, si cabe la expresin, del alojamiento en la
mente del individuo, con el nombre, la imagen y la figura del producto.

El norteamericano Jack Trout, autor del libro Posicionamiento,

viene demostrando desde hace 30 aos la estrategia de posicionamiento
como herramienta principal en los negocios. El destacado intelectual,
experto en el tema afirma, "Que en el mundo de los negocios hay que
pensar con la mente de los consumidores", sobre todo en esta poca de
excesiva competencia en la economa globalizada, en el concepto de
xito de los negocios hoy da es DIFERENCIAR, DIFERENCIA Y
DIFERENCIAR, Trout agrega "ms vale que tenga una idea que lo
diferencie; de lo contrario ser preferible que tenga un precio bajo
porque si se queda en el medio (entre una buena idea y precios bajos) lo
van a desaparecer del mercado.

35
Uno de los aspectos ms importantes del posicionamiento es el nombre
del producto: "un buen nombre es captado fcilmente por la mente,
mientras que un nombre no logra entrar en la mente porque suele ser
complicado o confuso".

El posicionamiento es el primer paso en los negocios, definiendo para

esto lo que se denomina el "ngulo mental competitivo"; es decir, es el
ngulo lo que se va a trabajar en la mente del consumidor potencial y
una vez conseguido, se convierte en estrategia.

En la variable comunicacin de marketing la publicidad cumple un

papel muy importante para comunicar al mercado sobre las bondades y
las caractersticas de los productos o servicios, pero en esta funcin, el
posicionamiento ha llegado a cambiar las estrategias publicitarias con
mayor objetividad e imaginacin.

STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing" Ed.

McGrawHIl, Mxico, 11 ed., 1999. 170-244pp.:
Posicionar: es el arte de disear la oferta y la imagen de la empresa de
modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.

El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepcin del

producto y su imagen cuando se compara con el resto de los productos
o marcas competidores, adems indica lo que los consumidores piensan
sobre las marcas y productos que existen en el mercado.
El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo
con los atributos deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener
una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la
compaa y tambin saber lo que se quiere que los clientes meta
piensen de nuestra mezcla de marketing y de la de los competidores.
Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing,
para despus graficar los datos que resultaron y obtener un panorama
ms visual de lo que piensan los consumidores de los productos de la
competencia. Por lo general la posicin de los productos depende de los
atributos que son ms importantes para el consumidor meta. Al preparar
las grficas para tomar decisiones en respecto al posicionamiento, se
pide al consumidor su opinin sobre varias marcas y entre ellas su
marca "ideal". Esas grficas son los mapas perceptuales y tienen que
ver con el "espacio del producto", que representan las percepciones de
losconsumidores sobre varias marcas del mismo producto.

La metodologa del posicionamiento se resume en 4 puntos:

1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto
2. Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo
3. Decidir nuestra estrategia en funcin de las ventajas competitivas
4. Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad.

Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los
aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promocin apoyen la

36
estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a travs del
posicionamiento existen 3 alternativas estratgicas:
Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidor
Apoderarse de la posicin desocupada
Desposicionar o reposicionar a la competencia

Debido a la gran cantidad de informacin con que el consumidor es

bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente
de nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda
ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar
esa posicin. La marca que est en segundo lugar debe inventar una
nueva categora y ser lder en ella.
Se debe desarrollar una Propuesta de Venta nica (PVU), resaltando un
beneficio, atributo o caracterstica que ofrece el producto. Tambin
existe el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el
aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y
perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4
errores:

Sub posicionamiento: la marca se ve como un competidor ms en el

mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.
Sobre posicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.
Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman
demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con
frecuencia.
Posicionamiento dudoso: es difcil para el consumidor creer las
afirmaciones acerca de la marca debido al precio, caractersticas o
fabricante del producto.

Tipos de posicionamiento
Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona segn un
atributo como el tamao o el tiempo que lleva de existir.
Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el
lder en lo que corresponde a cierto beneficio que las dems no dan.
Posicionamiento por uso o aplicacin: El producto se posiciona
como el mejor en determinados usos o aplicaciones.
Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es
mejor en algn sentido o varios en relacin al competidor.
Posicionamiento por categora de productos: el producto se
posiciona como el lder en cierta categora de productos.
Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona
como el que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de
beneficios a un precio razonable.

Comunicacin del posicionamiento:

Despus del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de
comunicar a travs de mensajes claves y sper simplificados que

37
penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concrete y
duradera. Esto se logra por medio de la seleccin del mejor material que
se dar a conocer y enfocndose en todo momento a la percepcin que
tiene el cliente de nuestro producto.

1.4.1.18.2- Objetivo del Posicionamiento:

El posicionamiento tiende a situar o posicionar el nombre, la imagen de

un determinado producto en un lugar tal que aparezca ante los usuarios
o consumidores como que rene las mejores caractersticas y atributos
en la satisfaccin de sus necesidades. Esto resume el objetivo principal
del marketing.

El posicionamiento de un producto es la imagen que ste proyecta en

relacin con otros de la competencia.

38
 1.4.2.- Operacionalizacin y Definicin de variables:

ESCALA DE
VARIABLES DEFINICION DIMENSIONES INDICADORES MEDICION

El posicionamiento se refiere a lo que Ventajas cualitativas

Posicionamiento
se hace con la mente de los probables de la Diferenciacin Cuestionario
clientes; es decir, como se ubica el Organizacin
Costos
producto en la mente de stos, el
enfoque fundamental del
posicionamiento no es crear algo nuevo
y diferente, sino manipular lo que ya
est en la mente; revincular las Posicin en la Productos
POSICIONAMIENTO
conexiones que ya existen. mente del Servicios Cuestionario
consumidor

39
 Lumpkin y Dess (2003), El Plan Misin
Estratgico el conjunto de anlisis, Visin
Polticas Propietarios de
decisiones y acciones que una Marco Filosfico Objetivos AGROINDUSTRIAS
organizacin lleva a cabo para crear y Valores LA MORINA S.A.
mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo Fortalezas
Debilidades Encuesta
Brenes Bonilla (2003), El plan
AMOFHIT Observacin Directa
estratgico de manera similar Anlisis Interno Matriz EFI
considerndolo como el proyecto que
incluye un diagnstico de la posicin
actual de una entidad, la(s)
PLAN Amenazas
ESTRATEGICO estrategia(s) y la organizacin en el
Oportunidades
tiempo de las acciones y los recursos Necesidades de los clientes
que permitan alcanzar la posicin Caractersticas de la competencia.
Matriz EFE Encuestas
deseada. Brenes Bonilla (2003) Anlisis Externo

40
1.5.- Hiptesis.
En vista de que la investigacin tiene un alcance de carcter Tecnolgico, no fue posible
plantear una hiptesis debido a que no se intent correlacionar o explicar casualidad de
variables, debido a ello es que la hiptesis es Tecnolgico.

1.6.- Objetivos.
1.6.1 Objetivo General
Conocer en qu medida el desarrollo e implementacin de un plan estratgico
mejora el posicionamiento en el mercado de la empresa AGROINDUSTRIA LA
MORINA S.A.

1.6.2 Objetivos Especficos

Recopilar informacin acerca de la organizacin teniendo en cuenta la
documentacin que ayuden a esclarecer el funcionamiento de los procesos
existentes y conocer la situacin actual de la empresa.
Desarrollar la metodologa de un plan estratgico para la empresa.
Establecer el grado de relacin de causa- efecto al elaborar dicho plan
estratgico para poder mejorar el posicionamiento de la empresa
AGROINDUSTRIA LA MORINA S.A.

41
CAPTULO II

42
CAPTULO II. METODOLOGIA
2.1.- Tipo y diseo de investigacin.
2.1.1.- Tipo de investigacin.
Estudio de tipo tecnolgico porque no se manipularn las variables de estudio.
Las variables sern medidas y descritas tal como se presentaron en la realidad.

2.1.2.- Diseo de la investigacin

Diseo de investigacin descriptiva simple de una casilla de cohorte transversal.
Esquema:

M: Empresa.

X: Estndares derivados de las buenas prcticas.

O: Representa lo que se observa.

2.2.- Poblacin y muestra.

Para la presente investigacin y dada la realidad de nuestra provincia la muestra fue
una muestra de juicio.

2.2.1. Poblacin
Para el estudio del proyecto la poblacin es 32 personas.

2.2.2. Muestra
Por ser una poblacin pequea la muestra es la misma.

2.3.- Instrumentos y fuentes de informacin.

2.3.1.- Instrumentos de investigacin.

Encuesta: Serie de preguntas que se hace a muchas personas para reunir
datos o para detectar la opinin pblica sobre un asunto determinado.

43
2.4.- Procedimiento y anlisis de la informacin.
FASE DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Descripcin de la Organizacin
Resea Histrica
Visin
Misin
Objetivos Corporativos
Valores
Organigrama
Princpiales funciones de cada rea

Planeamiento a Nivel Estratgico

PESTEC
Diamante de Porter
5 Fuerzas de Porter
AMOFHIT
Matriz Perfil Competitivo MCP
Matriz FODA
Cadena de Valor

Planeamiento A Nivel Funcional

Lista de Interesados
Macro procesos
Diagramas de Flujo de cada Macro proceso
Diagramas Causa y Efecto

2.5.- Metodologa Complementaria del Proyecto

2.5.1.- Resea Histrica

La empresa se fund el 20 de Diciembre del 2006, mediante constitucin de

SODIEDAD ANONIMA denominada AGROINDUSTRIA LA MORINA S.A.
promovida por la Asociacin Caminemos Unidos (ACU), institucin dedicada a
la implementacin de proyectos de desarrollo gracias al financiamiento externo a
travs de la Congregacin de las Hermanas De La Misericordia de San Vicente
de Pal. La empresa se inicia con 22 socios accionistas, todos ellos dedicadas a
la actividad agrcola en el valle de Nepea. As mismo se constituye con el
objeto de poner en operatividad una Planta Procesadora de Alimentos
implementada por la Asociacin Caminemos Unidos, siendo su domicilio legal
en el distrito de MORO, PROVINCIA DEL SANTA, DEPARTAMENTO
DE ANCASH, para la produccin, transformacin y comercializacin de

44
productos como: mermeladas, jugos, nctar de frutas, conservas de fruta, miel de
abeja, frutas deshidratada, jalea pulpas de frutas, frutas confitadas,
comercializacin de frutas naturales, tratamiento pos cosecha y comercializacin
de frutas, produccin y comercializacin de embutidos, pasta de frutas,
hortalizas, produccin y comercializacin de bebidas alcohlicas, envasado y
comercializacin de esprragos, de productos lcteos, cereales, produccin y
transformacin y comercializacin a base de carne, crianza y comercializacin
de animales vivos pelados y envasados, productos de panificacin, productos
agropecuarios, elaboracin de conservas de cuy y de conejos y otros animales,
bebidas carbonatadas y helados. Para consumo humano, a base de materia prima
de excelente calidad.

La Planta Procesadora de Alimentos, inaugurada el 29 de marzo del 2008 viene

produciendo productos derivado de frutas dando de esta manera un valor
agregado a la produccin frutcola del valle y la regin, beneficiando de esta
manera a ms de 1200 agricultores y creando fuentes de empleo para los jvenes
de la zona en actividades como: asistencia tcnica a productores proveedores de
materia prima, acopiadores de materia prima, trabajo de transformacin en
planta y actividades de comercializacin.

La administracin de Agroindustria La Morina S.A, concibe este reto de ingresar

al mercado fijando los siguientes parmetros: la calidad del producto terminado,
cliente satisfecho, agentes operadores de la cadena debidamente capacitadas y
formadas en valores, mejora de la rentabilidad de la actividad agrcola,
responsabilidad social y armona ambiental.

2.5.2.- Visin:
Al 2020, Agroindustria La Morina S.A. ser una empresa altamente posicionada
en la regin Ancash en produccin de productos agroindustriales fijando los
siguientes parmetros: la calidad del producto terminado, cliente satisfecho,
agentes operadores de la cadena debidamente capacitadas y formadas en valores
mejorando la rentabilidad de la actividad agrcola, responsabilidad social y
armona ambiental.

2.5.3.- Misin:
Agroindustrias La Morina contribuye al desarrollo agrcola - agroindustrial del
valle Nepea con el fin principal de generar valor agregado de los productos
frutcolas del valle, as mismo beneficiar a los pequeos agricultores mediante la
compra de materias primas y crear fuentes de trabajo para poner a disposicin
del pblico consumidor productos sanos, naturales que contribuyen a la mejora
nutritiva y funcional de su organismo.

2.5.4.- Objetivos Corporativos:

Ser reconocidos por nuestros clientes como el principal productor
agroindustrial de calidad en la regin.

45
 Mejorar y tecnificar nuestros procesos para generar mayor produccin y
competitividad en el mercado agroindustrial.
Cumplir con los compromisos adquiridos respetando el tiempo de entrega y la
mxima calidad.
Demostrar responsabilidad social participando activamente en la mejora del
bienestar de la comunidad.
Aumentar la oferta de servicios de salud a efectos de posicionar a la empresa
y mejorar la calidad de vida del cliente interno y externo.

2.5.5. Valores:
Responsabilidad
Optimizacin de Recursos
Recurso humano
Responsabilidad social
Profesionalismo
Compromiso
Liderazgo
Transparencia
Innovacin

2.5.6.- Cdigo de tica:

Agroindustria La Morina S.A define su poltica de empresa basada en el

siguiente Cdigo de tica:
Responsabilidad
Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y tica, as
como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento
de las leyes de los mercados en que operamos.
Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicacin de nuestros
colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la ms alta calidad
para asegurar la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores.
Optimizacin de Recursos
Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los
recursos de la empresa para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de
sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las
que acta.
Recurso humano
El xito de nuestra empresa se debe al material humano es por ello que es clave
el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de
nuestros colaboradores.
Responsabilidad social
Consideramos que la armona entre el medio social en el cual desarrollamos
nuestra actividad y su entorno es de vital importancia; por ello contamos con
programas de capacitacin en el aspecto productivo, desarrollo humano y

46
 mecanismos de inclusin de pobladores de la zona dentro de las actividades que
contribuyen al desarrollo del valle.

2.5.7. Organigrama:

Junta General de Accionistas: Est conformada por 22 socios, todos ellos

dedicadas a la actividad agrcola.
Victoria Coraquillo
Nstor Eleuterio Escalante Murillo
Haydee Comesaa de Pereyra
Mara Catalina Estremadoyro Ingunza
Flor de Mara La Torre Luna
Felipe Demecio Ubaldo Moreno
Juan Carlos Osorio Figueroa
Emma Suarez Regalado
Ral Rosas Huiac
Isaac Milla Valerio
Ildefonso Herminio Alegre Rivera

Celfa Juana ngeles Gonzles

Jaime Aurelio Muoz Matos
Jaime Antonio Balladares Baca
Eler Silvano Cabello Espinoza
Felicita Blas Ramrez
Carlos Daniel Castillo Limas
Gerardo Veramendi Torres
Luis Francisco Morales Ayala
Helem Yolanda Carrera Contti
Juan Carlos Tern Flores
Jos Gilberto Escobar Villn

Directorio:
Presidente: Sr. Eler Cabello Espinoza.
Director: Juan Tern Flores.
Director: Gilberto Escobar Villn.
Director: Jaime Muoz Matos
Director: Hellen Carrera Contti.

Administracin:

Gerente General: Ing. Juan Ronal Cerna Espinoza.

Sub Gerente: Prof. Jaime Balladares Baca.
Jefe de Produccin: Ing. Wilson Smpalo.
Jefe de Marketing y Ventas: Ren Muoz Abad.
Jefe de Almacn: Daniel Villon Delgado.
47
Fig. 8: Organigrama de Agroindustrias La Morina S.A.
Fuente: Elaboracin Propia.

48
2.5.8. Principales funciones de cada rea:

A. Gerencia General
Objetivo del puesto:
Es el mximo rgano ejecutivo de la empresa, responsable de ejecutar todas las
disposiciones del directorio, conduce a la empresa hacia sus objetivos
cumpliendo las polticas y estrategias fijadas por sus estatutos y por el
Directorio.
El Gerente debe poseer el siguiente perfil:
Poseer un espritu emprendedor
Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin
Habilidades cognitivas
Habilidades interpersonales
Habilidad comunicativa
Motivacin y direccin del personal
Espritu competitivo
Integridad moral y tica
Capacidad crtica y auto correctivo

Funciones:
Colaborar los actos y contratos relativos al objeto social y otros que
estuvieran dentro de sus facultades.
Dirigir la operacin comercial, administrativa y operativa de la Empresa.
Ordenar pagos y cobros reservados a su nivel, otorgando cancelaciones o
recibidos.
Incrementar el estado de la tecnologa de la empresa, darle una
determinada orientacin y direccin a la organizacin.
Trabajar siempre favor de la productividad.
Satisfacer y mantener una cordial relacin con los empleados y satisfacer
los deseos y las demandas que les exija la comunidad en la cual est
inserta la organizacin.

B. Secretaria
Objetivo de puesto:
Brindar a su jefe un apoyo incondicional con las tareas establecidas, adems de
acompaar en la vigilancia de los procesos a seguir dentro de la empresa.
La Secretaria debe poseer el siguiente perfil:
Personalidad equilibrada y proactiva.
Autoestima positiva.
Capacidad de adaptacin a los cambios.
Habilidades comunicativas y escucha activa.
Capacidad de crear, innovar e implementar.
Criterio propio para actuar oportunamente y distinguir prioridades.
Disposicin para trabajar en equipo.
Capacidad de observacin, concentracin y amplitud de memoria.
Tacto y prudencia para manejar situaciones diversas.
Agudeza visual.
49
 Funciones:
Ser puntual en todas sus actividades y funciones
Reclutar las solicitudes de servicios.
Atencin al cliente
Realizar la lista de requerimientos para oficina.
Hacer una evaluacin peridica de los proveedores para verificar el
cumplimento y servicios de estos.
Obedecer y realizar instrucciones que te sean asignado por su jefe.
Mantener discrecin sobre todo lo que respecta la empresa.
Recibir informacin asuntos que tenga que ver con el departamento
correspondiente, para que todos estemos informados y desarrollar bien
el trabajo asignado
Hacer y recibir llamadas telefnicas para tener informado a los jefes de
los compromisos y dems asuntos.
Mejora y aprendizaje continuo.
Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus
correspondientes notas, de conformidad con lo establecido en las normas
vigentes.

C. Administrador

Objetivo del puesto:

Apoyar administrativamente a todos los rganos de la empresa,

entendindose como tal, la administracin de los recursos humanos, la
administracin de suministro, de los bienes patrimoniales del transporte y de
los servicios generales.

El administrador debe tener el siguiente perfil:

Un profesional preparado de forma integral con una slida visin

humanstica, cientfica y tecnolgica y hbil en el campo de la
planeacin, organizacin, direccin y control para el logro de los
objetivos institucionales.

Debe poseer una mentalidad de anlisis, de reflexin, creadora, crtica y

orientadora en la participacin del desarrollo econmico y social,
afrontando diferentes problemticas y proporcionando las alternativas
de solucin.

Debe tener la capacidad de promover y desarrollar distintas

organizaciones desde micro y macro empresas o tambin pblicas o
privadas.

Solucionar problemas.

50
Funciones:

Planificar, organizar, controlar y orientar las distintas reas del trabajo

que existan en la empresa.

Administrar en forma eficaz los recursos asignados en la organizacin.

Rendir los informes inmediatos y especiales que solicite la Direccin

General.

Relacionar los objetivos empresariales con los objetivos del personal, de

manera de lograr conseguir motivacin y gran participacin de los
empleados de la empresa.

D. Contador

Objetivo del puesto

El contador general garanta el registro y contabilizacin de todas las

operaciones de la empresas, analiza los estados financieros y preparar los
informes contables de gestin necesarios para la toma de decisiones.

El contador debe tener el siguiente perfil:

Vocacin e inters por la contabilidad.
Capacidad de anlisis y sntesis.
Capacidad para el trabajo bajo presin.
Agilidad de pensamiento.
Habilidad para negociar.
Capacidad de organizacin.
Actualizarse de manera continua.
Combinar conocimiento con otras reas.
Proponer y efectuar soluciones.
Tecnologa.

Funciones:

Clasificar, registrar, analizar e interpretar la informacin financiera de

conformidad con el plan de cuentas establecido para Fondos de
Empleados.
Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus
correspondientes notas, de conformidad con lo establecido en las normas
vigentes.
Preparar y presentar las declaraciones tributarias del orden municipal y
nacional, a los cuales el Fondo de Empleados est obligado..
Llevar los libros mayores de acuerdo con la tcnica contable y los
auxiliares necesarios, de conformidad con lo establecido por la SIES.

51
 E. Produccin
Medicin del trabajo
Mtodos del trabajo
Ingeniera de produccin
Anlisis y control de fabricacin o manufactura
Planeacin y distribucin de instalaciones
Administracin de salarios
Higiene y seguridad industrial
Control de la produccin y de los inventarios
Control de calidad

F. Logstica:
Supervisar las actividades diarias, prever los requerimientos del cliente y
mantener una buena relacin con el mismo, as como gestionar el
lanzamiento de nuevos programas dentro de la planta. Todo ello para
garantizar la satisfaccin del cliente.
Dirigir los equipos de logstica y establecer los objetivos.
Supervisar las actuaciones de logstica e implementar las acciones de
mejora necesarias de manera coordinada con otras funciones de la planta
(Calidad, Produccin, Eficiencia del Sistema, etc.).

2.5.9. Anlisis PESTEC

Anlisis Poltico, Gubernamental y Legal
Programas de exportacin brindadas por el estado peruano
Tratados de libre comercio con pases extranjeros

Fig. 9: PBI agropecuario y contribucin en puntos porcentuales, 2014

Fuente: MINAGRI
http://elcomercio.pe/economia/peru/minagri-pbi-
agropecuario-crecera-apenas-2-este-ano-noticia-1754216

52
 Fig. 10: Realidad Exportadora
Fuente: Diario Gestin, 2017.
http://gestion.pe/economia/ue-promueve-exportacion-
cinco-productos-ecologicos-peru-2177841

Anlisis Econmico
Demanda del mercado externo
Oportunidad de Financiamiento
Prdida del poder adquisitivo de los consumidores.
Inestabilidad econmica del pas
Aumento de costos de materia prima
Incremento en la venta de los productos sustitutos.

Fig. 11: Pronstico de Crecimiento Econmico de Per 2013- 2017

Fuente: BBVA Research.
http://4.bp.blogspot.com/-
thQ7j0qqYWM/VWzy4B0HnzI/AAAAAAAAAEY/TrTKt8zX
dTY/s1600/peru_grwoth_formula_2014_chart_sp.jpg%20*****
*pronostico%20de%20crecimiento%20en%20la%20economia%
20del%20peru******

53
 Fig. 12: Exportaciones por mercado de destino- 2013
Fuente: MINCETUR
http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/document
os/comercio/RM_Expo_Junio_2013.pdf

54
 Fig. 13: Solidez macroeconomica en Per 2003- 2015
Fuente: BCRP y MEF
http://image.slidesharecdn.com/pptporqueinvertirenperu2013-
140201102641-phpapp02/95/por-qu-invertir-en-per-2013-6-
638.jpg?cb=1391250494%20********Solidez%20macroeconomica****

Fig. 14: Evolucion del PBI en Per 1995-2015

Fuente: BCRP (*) Bank of AmericaMerril Lynch.
http://peru21.pe/economia/merrill-lynch-pbi-peru-creceria-solo-21-2015-
2215723

55
Anlisis Social, Cultural y Demogrfico
Creciente Apertura de Ferias Internacionales
Profesionales capacitados en el campo agroindustrial
Gran demanda de productos saludables
Mercado en crecimiento
Competencias del mismo rubro ya posicionadas
Cambio en los hbitos de consumo

Fig. 15: Crecimiento regional: Variacion del ICAE 2015

Fuente: BCRP, IPE.
http://www.ipe.org.pe/sites/default/files/u3/icae_8_nota_de_prensa_icae_201
5.pdf

Fig. 16: Crecimiento regional: Variacion del ICAE 2015

Fuente: BCRP, IPE.
http://peru21.pe/economia/pbi-creceria-27-2015-y-se-aleja-4-2217220

56
Detalle del Evento: EXPOALIMENTARIA

Descripcin : Expoalimentaria
es la feria
internacional de
alimentos,
bebidas,
maquinaria,
equipos, insumos, envases y embalajes,
servicios, restaurantes y gastronoma ms
grande de la regin, la cual se constituye como
el punto de encuentro internacional de
empresas exportadoras, y selectos
compradores provenientes de los cinco
continentes.
Lugar : Centro de convenciones Jockey Plaza - Per
Fecha : 26/08/2015
Frecuencia : Anual
Institucin : Promper
que organiza

Anlisis Tecnolgico
Acceso a empresas dedicadas al servicio de marketing.
Aumento de la tecnologa

Fig. 17: Empresa especializada en publicidad

http://sevend.pe/

57
Anlisis Ecolgico

Posible ocurrencia de Factores Abiticos: Fenmeno del Nio

Fig. 18: Comunicado Oficial ENFEN N 01-2017

58
2.5.10. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

Factores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin

OPORTUNIDADES

1. Aumento de la tecnologa 0.05 2 0.10

2. Demanda del mercado externo 0.06 2 0.12
3. Creciente Apertura de Ferias Internacionales 0.08 4 0.32
4. Profesionales capacitados en el campo 0.04 3 0.12
agroindustrial
5. Programas de exportacin brindadas por el 0.04 2 0.08
estado peruano
6. Tratados de libre comercio con pases 0.07 2 0.14
extranjeros
7. Gran demanda de productos saludables 0.07 2 0.14
8. Oportunidad de Financiamiento 0.05 2 0.10
9. Mercado en crecimiento 0.07 3 0.21
10. Acceso a empresas dedicadas al servicio de 0.08 4 0.32
marketing.

Sub- Total 0.61 1.45

AMENAZAS
1. Competencias del mismo rubro ya posicionadas 0.06 2 0.12
2. Cambio en los hbitos de consumo 0.04 2 0.08
3. Prdida del poder adquisitivo de los 0.06 3 0.18
consumidores.
4. Inestabilidad econmica del pas 0.05 2 0.1
5. Aumento de costos de materia prima 0.04 3 0.12
6. Posible ocurrencia de Factores Abiticos: 0.07 2 0.14
Fenmeno del Nio
7. Incremento en la venta de los productos 0.07 2 0.14
sustitutos.

Sub- Total 0.39 0.88

Total 1.00 2.33

Como se puede observar el valor ponderado total es 2,33. Este valor se encuentra
por debajo de la media (2,5), lo que indica que la empresa no est aprovechando
de manera adecuada algunas de las oportunidades que se le presentan y tampoco
no est neutralizando algunas de las amenazas presentes.

59
2.5.11. Las Cinco Fuerzas de Porter:

Rivalidad entre competidores:

El mercado de los nctares en el Per lo conforman la marca Frugos de la
Corporacin Lindley, entrega una promesa de estilo de vida saludable y natural,
y una gama de presentaciones para las distintas ocasiones de consumo de
nuestros clientes. Las ventas en esta categora tienen un crecimiento de 11.5% en
Volumen y 10.5% en ingresos respecto al ao 2010. Sin embargo, esta marca
hoy en da se mantiene como lder del mercado, con una participacin del 46.2%
a nivel nacional. Corporacin Lindley es una empresa centenaria que nace
gracias al esfuerzo, dedicacin y visin de sus fundadores, Jos R. Lindley y
Martha Stoppanie de Lindley en 1910.
Son 100 aos de permanencia, inversin y compromiso con la industria y el pas,
a travs de cuatro generaciones de la familia Lindley.

Los nctares Pulp, del Grupo AJE, ofrece una variedad de deliciosos sabores de
frutas: manzana, naranja, melocotn y mango. AJE vende sus productos
directamente o a travs de distribuidores en ms de 20 pases de Amrica Latina,
Asia y frica: Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Egipto, El
Salvador, Guatemala, Honduras, India, Indonesia, Mxico, Nicaragua, Nigeria,
Panam, Per, Isla de la Reunin, Tailandia, Venezuela y Vietnam. Los
productos de AJE tambin se exportan y se distribuyen en Camboya, Malasia,
Myanmar y Laos. Con 26 aos de experiencia, AJE es la dcima mayor
compaa de refrescos por volumen de ventas y el cuarto mayor productor de
bebidas gaseosas.

El Grupo Gloria, tambin ofrece nctares, su liderazgo en el sector lcteo,

especialmente en leche evaporada, es indiscutible, pero la consigna de Gloria es
sacar ventaja tambin en otras categoras, a fin de diversificar sus ingresos y
potenciales riesgos.
No en vano la empresa de consumo masivo ha logrado ganar terreno en el
mercado de refrescos y nctares con 5 y 4 puntos porcentuales ms,
respectivamente, de enero a junio de este ao. Tal incremento se condice con los
niveles de produccin, ya que en volumen los jugos y nctares crecieron 17%
entre junio del 2013 y junio del 2014. Se especula, segn el anlisis, que con
estos mejores resultados los jugos y nctares cobraran, aunque de manera ligera,
un mayor peso de las ventas de Gloria respecto del pasado ejercicio, aunque no
llegaran a igualar los niveles alcanzados en el 2009, ao en el que concentraron
el 4,36% de sus ingresos.

Amenaza de nuevos competidores:

La entrada de nuevos competidores al mercado de nctares, tendra un trabajo
arduo para competir con las empresas como: la Corporacin Lindley, el Grupo
AJE y Gloria. Por lo tanto Agroindustrias La Morina debe estar a la vanguardia
y buscar estrategias para lograr un mayor posicionamiento.

60
 ARTEL ALIMENTOS E.I.R.L.
RUC. 20531880952
DIRECCIN. Av. Industrial S/N Nvo. Chimbote - FILIAL Los Cipreses
MZ.T - LT.53 Nvo. Chimbote - Ancash- Per.
Fecha de constitucin: Junio del 2010
Rubro: Alimentos, comidas y bebidas

Somos una empresa de manufactura diferente que trabaja para llevar a su mesa
tan solo productos que se han obtenido a partir de la combinacin de insumos
naturales de la mejor calidad. Al consumir los productos Artel Ud. est
consumiendo los alimentos ms sanos y nutritivos, as como tambin alimentos
que contienen propiedades medicinales y vigorizantes.

Fig. 19: Productos de la empresa ARTEL

MISIN: Trabajar para poner a disposicin de las masas , la mejor

alternativa al momento de buscar los alimentos ms saludables y nutritivos,
ARTEL ALIMENTOS E.I.R.L , se esfuerza constantemente y pone a trabajar
todas sus facultades con el fin de poner en prctica tcnicas de manufactura
que no son nuevas pero que toman relevancia en un mundo con una poblacin
de personas cada vez ms ocupadas y dinmicas, pero con poco y casi nada
de tiempo para informarse respecto de qu es lo mejor para su salud? o ms
directamente , saber que los productos populares que frecuentemente
consumen es la principal causa de sus males, que van desgastando el cuerpo ,
menguando las fuerzas y restando calidad de vida. Es por ello que siempre
trabajaremos para llevar a tu mesa un producto natural, excluyendo en su

61
 proceso insumos artificiales con el objetivo que disfrutes siempre "LO
NATURAL DIRECTO A TU PALADAR"

VISIN: Nuestra ms grande aspiracin es Colocarnos y mantenernos en el

mercado nacional e internacional reconocido como una empresa lder en
alimentos 100% naturales y de insuperable calidad nutritiva y de salubridad,
trabajando siempre con las mejores tcnicas de manufactura que permitan
llevar nuestros productos a su mesa como LO NATURAL DIRECTO A
TU PALADAR.

MARCA:

Fig. 20: Logotipo de la empresa ARTEL

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores de materia prima, provienen del casero de Moro, que son
vendidos a un precio menor, ya que la empresa contribuye al desarrollo
productivo del valle Nepea mediante la inclusin de agricultores a la actividad
empresarial teniendo en cuenta el respeto y la armona con el entorno, mediante
el uso y explotacin racional de los recursos existentes. Impulsa el desarrollo de
una agricultura sostenible y dar un valor agregado a los productos agropecuarios
bajo parmetros de calidad.

El crecimiento de La Morina ha beneficiado tambin a sus proveedores de

productos y servicios. La capacidad logstica, la poltica de programacin, la
oportunidad en los pedidos y la puntualidad en los pagos han contribuido a
agilizar el desarrollo de los empresarios locales y dems proveedores a nivel
regional.

Poder de negociacin de los compradores

Los principales compradores son de los distritos de:

62
 Moro: Pocos, Tambar, Brea, Isco, Laria, Hornillos, San Felix,
Paredones y Virahuanca.
Nepea: Huacatambo, Capellana, Nepea, La Grama, Cerro Blanco,
San Jos, San Jacinto, Motocachy, San Juan
Samanco: La Capilla, Los Chimus, Samanco, Huambacho La Huaca,
Huambacho El Arenal.
Casma, Santa, Jimbe, Coishco, Chimbote y Nuevo Chimbote.

Fig. 21: Mapa de la Regin Ancash

Amenazas de sustitutos
Los productos que sustituyen a los nctares son las bebidas gaseosas. En el Per
existe gran variedad de este tipo de bebidas, la mayora de peruanos la consumen
a diario. Por lo tanto, si su demanda aumenta, entonces la demanda de los
nctares bajara y los precios tambin para no perder su rentabilidad.

2.5.12. Factores Claves de xito

Publicidad
Calidad de los productos
Competitividad de los precios
Lealtad de los clientes
Expansin global
Imagen de la marca
Sabor en los productos
Innovacin
Disponibilidad de stock en los productos
Promociones
Posicin financiera

63
 2.5.13. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

CORPORACIN
AGROINDUSTRIA GRUPO AJE LINDLEY
GRUPO GLORIA
Factores Claves de Peso LA MORINA (Pulp) (Frugos)
xito
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1. Publicidad 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40
2. Calidad de los 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30
productos
3. Competitividad de 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18
los precios
4. Lealtad de los 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24
clientes
5. Canales de 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27
Distribucin.
6. Imagen de la marca 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24
7. Sabor en los 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 4 0.32
productos
8. Innovacin 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 0.28
9. Disponibilidad de 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28
stock en los productos
10. Promociones 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
11. Posicin financiera 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21

12. Tecnologa 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18 4 0.36

TOTAL 1.00 2.42 2.99 2.57 3.32

64
Conclusiones

En el sector jugos en el mbito nacional esta abastecido por cuatro actores:

AGROINDUSTRIAS LA MORINA
GRUPO GLORIA
GRUPO AJE (Pulp)
CORPORACIN LINDLEY (Frugos)

De acuerdo con el anlisis de la industria agroindustrial peruana se ha

considerado 12 Factores de Clave de xito, lo cual han sido evaluados. El primer
lugar con un puntaje de 3.32 lo ocupa CORPORACIN LINDLEY (Frugos), El
segundo lugar con 2.99 lo ocupa GRUPO GLORIA, GRUPO AJE (Pulp) est
posicionada en tercer lugar solo por encima de AGROINDUSTRIA LA
MORINA que se ubica en la ltima posicin.

Fig. 22: Productos de las marcas posicionadas en el mercado

65
 2.5.14. DIAMANTE DE PORTER

Estrategia de
empresa,
Estructura y
Rivalidad

Falta de polticas de
competitividad.
Factores de Estructura organizacional
Produccin rgida.
Condiciones
Precios competitivos en el de Demanda
mercado.
Falta de estrategias frente a
Alta disponibilidad de materia su competencia
prima. Se desconoce el tamao y la
Disponibilidad de mano de segmentacin del mercado
obra barato local.
Buena relacin con los Industrias Marcas ya posicionadas en el
pobladores de Moro. Relacionadas y mercado.
Habilidad manual del de apoyo Fuerte consumo de nctares
personal.
Apoyo econmico de la
en el mercado.
comunidad ACU. Gran nmero de clientes
Calidad en los procesos en la exigentes.
Posibilidad de establecer
elaboracin de los productos.
mayor nmero de centros de
Carencia de algunas
maquinarias para el rea de
distribucin en la regin.
produccin. Alianzas estratgicas con
Disponibilidad afectada por empresas del mismo campo
cambios climticos agroindustrial.
66
2.5.15. ANALISIS INTERNO: AMOFHIT
Administracin y gerencia (A)
Responsabilidad social con la poblacin del valle de Nepea y Moro.

Fig. 23: Responsabilidad Social con la poblacin Morina

Marketing y ventas& investigacin de mercado (M)

Mejorar la imagen promocional hacia la empresa
Reducir la limitacin de sus productos.
Innovar en nuevos mercados
Mejorar la reputacin como proveedor de nctares
Posicionamiento en la marca
Anlisis de nuestros consumidores

Fig. 24: Evolucin del logotipo de la marca Moro

Operaciones& Logstica e Infraestructura. (O)

Aumento de concesionarios.
Sistemas de control de inventarios.

67
 Fig.25: Kardex de productos

Finanzas & Contabilidad (F)

Disminucin de la tasa de inters a largo plazo.
Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de costos y de presupuestos.

Fig.26: Sistema contable usado por la empresa

68
Recursos Humanos & Cultura (H)
Incorporar personal calificado en el rea de administracin y marketing
Cultura y clima organizacional.
Remuneraciones y beneficios hacia los trabajadores.

Fig.27: Personal de Produccin de la lnea de

Nctares Moro

Sistemas de Informacin & Comunicaciones (I)

Mejorar la accesibilidad en su pgina y redes sociales.
Sistema de comunicacin con los clientes.

Fig.28: Pgina web de Agroindustrias La Morina

69
 Fig.29: Pgina de redes sociales

Tecnologa & investigacin y desarrollo. (T)

Capacidad de adopcin de nuevas tecnologas.
Sistemas Informticos de produccin.
Patentes, marcas registradas y protecciones legales.

Fig.30: Sistema tecnolgicos usados por el personal de

Produccin

70
 2.5.16. Matriz de evaluacin de Factores internos (MEFI)

Factores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin

FORTALEZAS
1. Oficina de Distribucin en Nuevo Chimbote 0.06 4 0.24
2. Responsabilidad Social con la poblacin de Moro 0.05 3 0.15
3. Poder de negociacin con los proveedores 0.06 3 0.18
4. Maquinaria de alta calidad para elaborar los nctares. 0.06 3 0.18
5. Apoyo econmico de Comunidad ACU. 0.07 3 0.21
6. Apoyo de la Comunidad agrcola del valle de Nepea 0.06 3 0.18
7. Calidad en la elaboracin de los nctares. 0.08 3 0.24
8. Compromiso y creatividad de los colaboradores 0.07 3 0.21
9. Apoyo de empresas para innovar 0.06 4 0.24
10. Precios accesibles 0.07 3 0.21

Sub- Total 0.64 2.04

DEBILIDADES
1. Marca no posicionada a nivel regional 0.06 1 0.06
2. Falta de conocimientos administrativos 0.05 2 0.10
3. Poca variedad de sabores de los nctares 0.06 1 0.06
4. Entrada de productos sustitutos 0.05 1 0.05
5. Falta de cobertura en otros posibles mercados 0.05 2 0.10
6. Falta de publicidad 0.05 1 0.05
7. Baja productividad 0.04 2 0.08

Sub- Total 0.36 0.50

Total 1.00 2.54

Conclusiones
La MEFI de Agroindustria La Morina, se han detectado 17 factores determinantes de
xito. Arroja un puntaje ponderado total de 2.54. Indica que Agroindustria La
Morina, est en un nivel por encima del promedio. Es decir que realiza un cercano
buen uso de sus fortalezas y tiene una reaccin relativamente frente a sus debilidades.

71
Objetivos a largo Plazo
Participar en 50 ferias nacionales al ao 2020, para que la marca MORO tenga una
visin competente y as atraer nuevos compradores del exterior.
Llevar a cabo 24 campaas durante los aos 2017 y 2018 de concientizacin para el
consumo de jugos naturales consiguiendo un mayor hbito en los consumidores de
la regin Ancash.
A fines del 2017 implementar 3 mquinas de mayor tecnologa (2 Pulpeadoras y 1
Marmita con Agitador en el rea de produccin para el mejoramiento de nuestros
procesos y as obtener un producto de mejor calidad.
En 3 aos ser una empresa con mayor posicionamiento en la regin Ancash
Incrementar las ventas en un 50 % en la lnea de nctares dentro de 2 aos.
Al ao 2018 crear nuevos sabores en la lnea de nctares: naranja y durazno.
Aplicar herramientas del marketing en un 50 % hasta el ao 2018 como el
merchandising logrando un mayor posicionamiento de la marca.
Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa en un 50%, y por ende la
estabilidad econmica de los empleados
En 3 aos ser una empresa con mayor posicionamiento en la regin Ancash
Incrementar las ventas en un 50 % en la lnea de nctares dentro de 2 aos.
Seguir implementando dentro de 2 aos nuevos sabores en la lnea de nctares
Aplicar estrategias de marketing en un 50 % para que la marca sea reconocida y
lograr mayor posicionamiento.

72
 2.5.17. Matriz FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Matriz
Agroindustria La Morina S.A. 1. Aumento de la tecnologa 1. Competencias del mismo rubro ya posicionadas
2. Demanda del mercado externo 2. Cambios en los hbitos de consumo
3. Creciente apertura de ferias internacionales 3. Prdida del poder adquisitivo de los consumidores
4. Profesionales capacitados en el campo agroindustrial 4. Inestabilidad econmica del pas
5. Programas de exportacin brindadas por el estado 5. Aumento de costos de materia prima
peruano 6. Posible ocurrencia de factores Abiticos: fenmeno
6. Tratados de libres comercio con pases extranjeros del nio
7. Gran demanda de productos saludables 7. Incremento en la venta de los productos sustitutos.
8. Oportunidad de financiamiento
9. Mercado en crecimiento
10. Acceso a empresas dedicadas al servicio de
marketing
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS F.A
1. Distribuidora en nuevo Chimbote
2. Responsabilidad social F7, O7, O3. Producir nuevos sabores en los nctares, F10, A1. Ofrecer diferentes tipos de promociones por
3. Poder de negociacin con los proveedores para responder la demanda. la compra de nuestros productos para mantener la
4. Maquinaria de alta calidad para elaborar los fidelidad.
nctares
5. Apoyo econmico de ACU F9, O1, O9. Desarrollo de nuevas tecnologas en el F5, A4, F3. Tercerizar nuestros productos y servicios
6. Apoyo de la comunidad agrcola del valle de crecimiento de nuevos mercados. para mantener el poder adquisitivo mediante una feria
Nepea promocionada por nuestra empresa.
7. Calidad en la elaboracin de los nctares
8. Compromiso y creatividad de los colaboradores F1, F10, O9. Ofrecer al mercado productos con precios F8, A2. Ofrecer una nueva gama de productos nuevos
9. Apoyo de empresas para innovar accesibles para el alcance de todos los consumidores con el fin de satisfacer necesidades de nuestros
10. Precios accesibles demandantes.

DEBILIDADES
1. Marca no posicionada a nivel regional
2. Falta de conocimientos administrativos
3. Poca variedad de sabores de los nctares
4. Entradas de productos sustitutos
5. Falta de cobertura en otros posibles mercados
6. Falta de publicidad
7. Baja productividad
D1, O3. Desarrollo de ferias internacionales llevara a D1, D4, A1, A7. Ofrecer o vender nuestro producto a
que la empresa se pueda posicionar. travs de llamadas telefnicas, envo de correos
electrnicos o visitas a domicilio.
D5, O5, O6. Desarrollar programas de exportacin
brindara cobertura a posibles mercados. D7, A5. Aprovechar descuentos de nuestros
proveedores sobre la materia prima para seguir
produciendo para no quedarnos sin stock.

73
2.5.18. Matriz Interna - Externa (MIE)

TASA Ponderado EFE

74
 REGIONES Y CELDAS DE LA MIE

I II III
PROTEGER POSICIN CRECER PROTEGER Y
Crecer al mximo SELECTIVAMENTE REORIENTAR
posible. Invertir en segmentos Ganar
Sostener Fortalezas atractivos. Concentracin en
Neutralizar la segmentos atractivos.
competencia. Defensa de Fortalezas
Aumentar la rentabilidad
va productividad.
IV V VI
INVERTIR PARA GANAR GANAR
CRECER SELECTIVAMENTE Proteger posicin en
Refuerzo de reas Invertir en segmentos de segmentos rentables.
vulnerables. buena rentabilidad y bajo Perfeccionar productos
Fortalecer la posicin precio. Minimizar inversin.
frente a la competencia Proteger el programa
existente.

VII VIII IX
CRECER EXPANDIR DESINVERTIR
SELECTIVAMENTE SELECTIMANTE O
Especializacin COSECHAR Vender maximizando el
alrededor de fortalezas Expandir bajo riesgo y si cash.
limitadas. no bajar la inversin y Reduccin de costos
Neutralizar debilidades racionalizar. fijos y evitar
Retirarse si no hay inversiones
crecimiento.

Regin Celdas Prescripcin Estrategias

Crecer y Construir Intensivas
1 I , II y IV Integracin

Penetracin en el
2 III, V y VII Retener y Mantener mercado
Desarrollo de
Productos.

3 VI, VIII y IX Cosechar o Desinvertir Defensivas

Anlisis:
Brindar descuentos especiales en determinados productos y en determinadas
fechas.
Lanzar una nueva lnea de producto complementaria a la que ya tenemos; por
ejemplo a nuestros nctares, agregar una lnea de galletas con sabores de frutas.
Hacer uso de intermediarios (por ejemplo, agentes, distribuidores, minoristas) con
el fin de lograr una mayor cobertura de nuestro producto.

75
2.5.19. Matriz de Decisin de Estrategias
N ESTRATEGIAS FODA MIE TOTAL
Producir nuevos sabores en los nctares, para responder 1
1 la demanda. x
2 Desarrollo de nuevas tecnologas en el crecimiento de 1
nuevos mercados. x
3 Ofrecer al mercado productos con precios accesibles 1
para el alcance de todos los consumidores x
Ofrecer diferentes tipos de promociones por la compra 1
4 de nuestros productos para mantener la fidelidad. x
5 Terciarisar nuestros productos y servicios para mantener 1
el poder adquisitivo mediante una feria promocionada x
por nuestra empresa.
Ofrecer una nueva gama de productos nuevos con el fin 1
6 de satisfacer necesidades de nuestros demandantes. x
7 Desarrollo de ferias nacionales llevara a que la empresa x 1
se pueda posicionar.
8 Desarrollar programas de exportacin brindara cobertura 1
a posibles mercados. X
9 Ofrecer o vender nuestro producto a travs de llamadas 1
telefnicas, envo de correos electrnicos o visitas a X
domicilio.
10 Aprovechar descuentos de nuestros proveedores sobre la 1
materia prima para seguir produciendo para no X
quedarnos sin stock.
11 Brindar descuentos especiales en determinados
productos y en determinadas fechas. X 1
12 Lanzar una nueva lnea de producto complementaria a la
que ya tenemos; por ejemplo a nuestros nctares, X 1
agregar una lnea de galletas con sabores de frutas.
13 Hacer uso de intermediarios (por ejemplo, agentes,
distribuidores, minoristas) con el fin de lograr una X 1
mayor cobertura de nuestro producto.

76
Implementacin Estratgica:

Objetivos a Corto Plazo

1. Participar en 18 ferias nacionales a mediados del 2018, logrando posicionar la

marca Moro en la Regin.
2. Mantener buena relacin con empresas peruanas que exportan al exterior en el
sector agroindustrial.
3. Posicionar nuestra marca, ofreciendo el valor nutritivo.
4. En el 2017 realizar 12 campaas concientizacin para el consumo de los jugos
naturales.
5. Solicitar apoyo econmico de la comunidad ACU.
6. Capacitar al personal de produccin para el buen manejo de las maquinarias y
obtener un producto terminado de mayor calidad.
7. Mejorar la imagen corporativa de agroindustria la Morina.
8. Realizar un estudio de mercado con la finalidad de fidelizar a los consumidores de
la regin.
9. Mejorar el servicio al cliente.
10. Aumentar la publicidad.
11. Mantener buena relacin con los agricultores del valle de Nepea.
12. Mejorar la calidad de los productos.
13. Destacar los nctares ante la competencia utilizando medios como la exhibicin,
demostracin, envase o empaque, etc.
14. Mayor visibilidad en los medios de comunicacin tanto en lnea como en los medios
de publicidad
15. Implementar un curso de motivacin hacia los colaboradores
16. Generar el crecimiento de la empresa en un 17 % al 2018.

77
2.5.20. Recursos Asignados a los OCP

OLP 1. Participar en 50 ferias nacionales al ao 2020, para que la marca MORO tenga
una visin competente y as atraer nuevos compradores del exterior.

OCP 1.1. Recursos

Participar en 18 ferias nacionales a mediados Recursos Tangibles
del 2018, logrando posicionar la marca Moro Recursos financieros
en la Regin. recursos propios de La empresa
Recursos Intangibles
Recursos humanos
Personal motivado y capacitado
OCP 1.2. en reas de operaciones
Mantener buena relacin con empresas
peruanas que exportan al exterior en el sector
agroindustrial.

OLP 2. Llevar a cabo 24 campaas durante los aos 2017 y 2018 de concientizacin
para el consumo de jugos naturales consiguiendo un mayor hbito en los consumidores
de la regin Ancash.

OCP 2.1. Recursos

Posicionar nuestra marca, ofreciendo el valor Recursos Tangibles
nutritivo. Recursos financieros
recursos propios de La empresa
OCP 2.2. Recursos Intangibles
En el 2017 realizar 12 campaas Recursos humanos
concientizacin para el consumo de los jugos Personal motivado y capacitado
naturales. en reas de operaciones

OLP 3. A fines del 2017 implementar 3 mquinas de mayor tecnologa (2 Pulpeadoras y

1 Marmita con Agitador en el rea de produccin para el mejoramiento de nuestros
procesos y as obtener un producto de mejor calidad.

OCP 3.1 Recursos

Solicitar apoyo econmico de la comunidad Recursos Tangibles
ACU. Recursos financieros
recursos propios de La empresa
OCP. 3.2. Recursos Intangibles
Capacitar al personal de produccin para el Recursos humanos
Personal motivado y capacitado
buen manejo de las maquinarias y obtener un
en reas de operaciones
producto terminado de mayor calidad.

78
OLP 4. En 3 aos ser una empresa con mayor posicionamiento en la regin Ancash

OCP 4.1. Recursos

Mejorar la imagen corporativa de Recursos Tangibles
agroindustria la Morina. Recursos financieros
recursos propios de La empresa
Recursos Intangibles
OCP 4.2.
Recursos humanos
Realizar un estudio de mercado con la
Personal motivado y capacitado
finalidad de fidelizar a los consumidores de la
en reas de operaciones
regin.

OLP 5. Incrementar las ventas en un 50 % en la lnea de nctares dentro de 2 aos.

OCP 5.1. Recursos

Mejorar el servicio al cliente. Recursos Tangibles
Recursos financieros
OCP 5.2. recursos propios de La empresa
Aumentar la publicidad. Recursos Intangibles
Recursos humanos
Personal motivado y capacitado
en reas de operaciones

OLP 6. Al ao 2018 crear nuevos sabores en la lnea de nctares: naranja y durazno.

OCP 6.1. Recursos

Recursos Tangibles
Mantener buena relacin con los agricultores Recursos financieros
del valle de Nepea. recursos propios de La empresa
Recursos Intangibles
Recursos humanos
Personal motivado y capacitado
en reas de operaciones
OCP. 6.2.
Mejorar la calidad de los productos.

79
OLP 7. Aplicar herramientas del marketing en un 50 % hasta el ao 2018 como el
merchandising logrando un mayor posicionamiento de la marca.

OCP 7.1. Recursos

Recursos Tangibles
Destacar los nctares ante la competencia Recursos financieros
utilizando medios como la exhibicin, recursos propios de La empresa
demostracin, envase o empaque, etc. Recursos Intangibles
Recursos humanos
Personal motivado y
OCP 7.2. capacitado en reas de
Mayor visibilidad en los medios de comunicacin operaciones
tanto en lnea como en los medios de publicidad

OLP 8. Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa en un 50%, y por ende la

estabilidad econmica de los empleados

OCP 8.1. Recursos

Implementar un curso de motivacin hacia los Recursos Tangibles
colaboradores Recursos financieros
recursos propios de La empresa
Recursos Intangibles
Recursos humanos
Personal motivado y
capacitado en reas de
OCP 8.2.
operaciones
Generar el crecimiento de la empresa en un 17
% al 2018.

80
 2.5.21. Polticas de cada estrategia

ESTRATEGIAS
Polticas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13

Establecer herramientas de Marketing x x x x x x x

para mejorar la imagen de la empresa y
aumentar nuestras ventas.
Fomentar la capacitacin continua del x x x x x x
personal de ventas.
Mantener un poder de negociacin con X x x x x
los proveedores.
Contribuir con el desarrollo y bienestar x
de las comunidades como Moro y Nepea,
vinculadas a la produccin de nctares.
Mantener buenas relaciones con clientes,
con la finalidad de incrementar el x x x x x x
consumo de nctares Moro.
Establecer normas de control de calidad
de los procesos industriales y los x x x x
productos para satisfacer la demanda
nacional y externa.
Acceder a programas de exportacin x x x x x x
brindadas por entidades pblicas o
privadas.

81
Medioambiente y Ecologa-Responsabilidad Social
Uso de las 5s, seiri (clasificacin y descarte), seiton (organizacin), seiso
(limpieza), seisketsu (higiene y visualizacin), shitsuke (disciplina y
compromiso).
Comprometidos a prevenir la contaminacin y cumplir la legislacin y
reglamentacin vigentes del medio ambiente
Desarrollaremos una gestin de respeto y apoyo a las comunidades en las que
operamos, bajo los principios corporativos de ser un ejemplo para los
ciudadanos.

Recursos Humanos
Facilidad de eleccin de das libres y vacaciones
Reconocimiento de logros
Desarrollo personal
Talleres de capacitacin de reas internas de la empresa
Brindar tiempo libre cuando este sea necesario
Ascensos de puestos de trabajo
Ambiente de trabajo adecuado y de seguridad
Realizar encuestas para determinar la satisfaccin laboral

Gestin del Cambio

Planear la estrategia del cambio

Establecer un sentido de urgencia
Crear una visin para el cambio
Comunicar esta visin del cambio
Facultar a otros para lograr la visin
Usar las tecnologas de la informacin y comunicacin como facilitadores.
Tercerizar cuando sea posible
Planear resultados y crear xitos tempranos

Consolidar mejoramientos y producir ms cambios

82
2.5.22. Evaluacin Estratgica

2.5.22.1. Perspectivas de Control

OBJETIVOS A ACCIONES INDICADORES
CORTO PLAZO
Capacitar al personal Identificar el grado de N de Capacitaciones
de produccin para el capacidad sobre el manejo
buen manejo de las de las maquinarias del
maquinarias y obtener personal de produccin.
un producto
terminado de mayor
calidad.

Aprovechar el aumento de
Mayor visibilidad en redes sociales para mejorar Uso de medios de
los medios de la publicidad e imagen de comunicacin y
comunicacin tanto en la empresa. publicidad.
lnea como en los
medios de publicidad

Implementar un curso Identificar el grado de Talleres de

de motivacin hacia motivacin de los motivacin con el
los colaboradores. colaboradores de la personal.
empresa e identificar los
problemas que puedan
existir en cada rea.

83
 Fig.31: Personal de produccin de los nctares MORO

2.5.22.2. Procesos:

Perspectiva de Procesos Internos

OBJETIVOS A CORTO ACCIONES INDICADORES

PLAZO
Participar en 18 ferias Determinar la participacin Ferias nacionales.
nacionales a mediados del de ferias por mes
2018, logrando posicionar
la marca Moro en la
Regin.
En el 2017 realizar 12 Realizar campaas de Campaas de
campaas concientizacin concientizacin de consumo concientizacin
para el consumo de los de productos naturales de la de jugos
jugos naturales. Regin. naturales.

Mantener buena relacin Establecer relaciones con Relaciones con

con los agricultores del las personas que nos los proveedores
valle de Nepea. proveen la materia prima. del valle de
Nepea.
Mejorar la calidad de los Disear las especificaciones Calidad de
productos. claras de calidad de los productos.
productos requeridos

Fig.32: Participacin en Feria Internacional

84
2.5.22.3. Clientes

Perspectiva de Clientes

OBJETIVOS A CORTO ACCIONES INDICADORES

PLAZO
Realizar campaas de Valor nutritivo de
Exponer el valor promocin del consumo de nctares Moro.
nutritivo de los Nctares para dar a conocer
nctares. las ventajas y bondades de
este productos
Difundir o compartir la Imagen
Mejorar la imagen cultura corporativa con el Corporativa de
corporativa de personal de la empresa. Agroindustrias La
agroindustria la Morina
Morina.
Realizar un estudio de Identificar el perfil del Estudio de
mercado con la consumidor y sus mercado.
finalidad de fidelizar a preferencias
los consumidores de la
regin.
Mejorar el servicio al Identificar el grado de Servicio al cliente
cliente. satisfaccin de los clientes en
la atencin brindad por la
empresa.
Aumentar la Disear herramientas para Publicidad.
publicidad. mejorar la publicidad de la
empresa
Destacar los nctares Utilizar medios de Medios de
ante la competencia comunicacin, exhibicin, exhibicin,
utilizando medios como demostracin, envase o demostracin,
la exhibicin, empaque. envase.
demostracin, envase o
empaque, etc.

85
 Fig.33: Participacin en Feria Chimbotana

2.5.23.4. Financiera
Perspectiva Financiera

OBJETIVOS A CORTO ACCIONES INDICADORE

PLAZO S
Solicitar apoyo econmico de Elaborar la documentacin Apoyo
la comunidad ACU. necesaria para el apoyo econmico de
econmico de ACU. ACU
Generar el crecimiento de la Realizar un plan de accin Crecimiento de
empresa en un 17 % al 2018. para mejorar el control de la la empresa.
empresa

Mantener buena relacin con Establecer buenas relaciones Relaciones con

empresas peruanas que con empresas exportadoras empresas
exportan al exterior en el exportadoras en
sector agroindustrial. el sector
agroindustrial.

Fig.34: Feria Internacional Expo Alimentaria 2015

86
2.5.23. Tablero de Control Integrado

PERSPECTI OLP OCP INDICADOR META FRECUENCIA DE

VA ANUAL MEDICION
Solicitar apoyo econmico de la % de apoyo econmico 50% Trimestral
comunidad ACU. de ACU
Generar el crecimiento de la % de crecimiento de la
empresa en un 17 % al 2018. empresa. 17% Mensual

Mantener buena relacin con N de empresas

empresas peruanas que exportan exportadoras.
al exterior en el sector 35% Trimestral
Perspectiva agroindustrial.
financiera
Posicionar nuestra marca, % de posicionamiento 36% Trimestral
ofreciendo el valor nutritivo.
Mejorar la imagen corporativa % de mejoramiento
Perspectiva de agroindustria la Morina. 40% Bimestral
de Clientes
Realizar un estudio de mercado N de consumidores 24% Semestral
con la finalidad de fidelizar a los
consumidores de la regin.
Mejorar el servicio al cliente. % de mejoramiento 35% Trimestral
Aumentar la publicidad % de Publicidad 40% Bimestral
utilizada.
Destacar los nctares ante la % de medios utilizados
competencia utilizando medios 50% Trimestral
como la exhibicin,
demostracin, envase o
empaque, etc.

87
 Participar en 18 ferias nacionales
a mediados del 2018, logrando N de Ferias 18 Mensual
posicionar la marca Moro en la nacionales.
Regin.
En el 2017 realizar 12 campaas N de Campaas de
Perspectiva concientizacin para el consumo concientizacin 12 Mensual
de Proceso de los jugos naturales.
Internos Mantener buena relacin con los N de proveedores
agricultores del valle de Nepea 20% Trimestral
Mejorar la calidad de los % de calidad
productos. 30% Bimestral
Capacitar al personal de N de capacitaciones
produccin para el buen manejo 28% Trimestral
de las maquinarias y obtener un
producto terminado de mayor
Perspectiva calidad.
de Mayor visibilidad en los medios % de medios utilizados
Aprendizaje de comunicacin tanto en lnea 36% Trimestral
y como en los medios de
crecimiento publicidad
Implementar un curso de N de colaboradores 1 Bimestral
motivacin hacia los
colaboradores

88
 2.5.24. Cadena de Valor:
ACTIVIDAES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA: Direccin, Planificacin, Finanzas, Contabilidad, Gestin de Calidad.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS: Reclutamiento, Seleccin, Contratacin, Poltica salarial

y laboral, Capacitacin.

DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA: Inversin en Sistemas informticos.

MARGEN
MARGEN
APROVISINAMIENTO: Actividades y Polticas de Compra, Relacin con los proveedores, Rotacin
de stock, Maquinarias, Publicidad, Servicios,

LOGISTICA OPERACIONES: LOGSTICA MARKETING SERVICIOS POST

ACTIVIDAES PRINCIPALES

INTERNA: *Seleccin y EXTERNA: Y VENTAS: VENTAS:

*Manipulacin. clasificacin. *Almacenamiento *Publicidad *Base de datos de
*Almacenamiento * Pesado. *Proceso de *Promocin los clientes.
*Conservacin de *Lavado y pedidos. *Material de *Resolucin de
la materia prima. enjuagado. *Niveles de venta quejas y reclamos.
*Control de *Pelado y servicio. *Polticas de *Visitas del pre-
Inventarios. pulpeado. *Embalajes para precios venta a los clientes o
* Devoluciones *Formulacin y transporte. *Control puntos de venta.
mezcla de *Distribucin a
ingredientes. los puntos de
* Pasteurizacin venta.
*Envasado
* Enfriamiento
*Etiquetado

89
2.5.25. Macroprocesos:

Macroproceso Estratgico:

Gerencia General Finanzas

Macroproceso Operacional:

Produccin

Cliente
Almacenamiento de
Materia Prima

Materia Prima Consumo /

Distribucin

Macroproceso de Soporte:

Logstica RR.HH Calidad Contabilidad

90
2.5.26. Diagramas de flujo de cada macroproceso:

91
 FLUJO DE PROCESAMIENTO DE NECTARES MORO

FRUTA

SELECCION

PESADO

LAVADO

PRE-COCCION

PELADO

PULPEADO

REFINADO
Agua Dilucin pulpa
Azcar Azcar
ESTANDARIZACION Bx1
cido ctrico
CMC PH
Benzoato de sodio N estabilizante
HOMOGENIZACION N conservante

PASTEURIZACION

ENVASADO

ENFRIADO

ETIQUETADO

ALMACENADO

92
2.5.27. Diagramas Causa y efecto:

RECURSO HUMANOS
PRODUCCION

Falta de equipos de mayor Falta de capacitacin

tecnologa permanente del personal

Falta de sabores en la lnea de Falta de programas de

nctares. integracin e incentivacin
Falta de compromiso e
Falta de eficiencia del identidad con la empresa
personal de produccin

POSICIONAMIENTO

DE MERCADO

Falta de un estudio de
mercado Carencia de Estrategias
Falta de estrategias de
marketing No tener una visin clara
Falta de estudio de la Falta de polticas y cultura
competencia organizacional

Dbil administracin

MARKETING FALTA DE PLANIFICACION

93
CAPTULO III

94
CAPTULO III. RESULTADOS

PREGUNTA # 1

Cuenta la empresa La Morina, con un plan estratgico?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido No 32 100,0 100,0 100,0

GRAFICO #1

INTERPRETACION

Del 100% de los encuestados de la empresa LA MORINA S.A se determin que el

100% manifiesta que la empresa no cuenta con un plan estratgico.

95
 PREGUNTA # 2

Considera usted que la imagen corporativa de la empresa La Morina,

es

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Media 13 40,6 40,6 40,6

Baja 19 59,4 59,4 100,0

Total 32 100,0 100,0

GRAFICO #2

INTERPRETACION:
El presente anlisis descriptivo de la tendencia grafica muestra que el 40.63% de los
encuestados considera que la imagen de la empresa es media, un 59,38% asegura que es
baja.

96
 PREGUNTA # 3

En qu grado considera usted que la empresa La Morina, es agresiva

para enfrentar a la competencia

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Medio 12 37,5 37,5 37,5

Bajo 20 62,5 62,5 100,0

Total 32 100,0 100,0

GRFICO #3

INTERPRETACION

Del 100% de los encuestados da la empresa LA MORINA S.A se determin que el

62.50% manifiesta que la empresa tiene un bajo grado para enfrentar a la competencia,
un 37.50 % manifiesta que la empresa tiene un grado medio para competir.

97
 PREGUNTA #4

Cuenta la empresa La Morina con el personal calificado para producir

estos productos.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Si 14 43,8 43,8 43,8

No 18 56,3 56,3 100,0

Total 32 100,0 100,0

GRFICO # 4

INTERPRETACION

Del 100% de los encuestados de la empresa LA MORINA S.A determin que el

56,25% de la empresa no cuenta con personal calificado para producir los productos, el
43,75% si cuenta con un personal calificado para la produccin de los productos
MORO.

98
 PREGUNTA # 5

Considera usted que el posicionamiento de la empresa La Morina, es

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Vlido Medio 11 34,4 34,4 34,4

Bajo 21 65,6 65,6 100,0

Total 32 100,0 100,0

GRFICO # 5

INTERPRETACION

Del 100% de los encuestados de la empresa LA MORINA S.A determino que el

65,63% considera que el posicionamiento de la empresa es baja, y el 34,38% de los
encuestados considera que el nivel de posicionamiento es medio.

99
 PREGUNTA #6

Cuenta actualmente la empresa La Morina, con estrategias que le permitan

ganar nuevos clientes.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Si 11 34,4 34,4 34,4

No 21 65,6 65,6 100,0

Total 32 100,0 100,0

GRAFICO #6

INTERPRETACION

Del 100% de los encuestados de la empresa LA MORINA S.A determino que el

65,63% considera que esta empresa no cuenta con estrategias para captar nuevos
clientes, el 34,38% considera que esta empresa si cuenta con estrategias para captar
nuevos clientes

100
 PREGUNTA #7

Considera usted que las actividades que realiza la empresa

conllevan al cumplimiento de los objetivos de la empresa La
Morina?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Si 15 46,9 46,9 46,9

No 17 53,1 53,1 100,0

Total 32 100,0 100,0

GRAFICO #7

INTERPRETACION
Del 100% de los encuestados de la empresa LA MORINA S.A determin que el
53,13% considera que las actividades que realiza la empresa no conllevan al
cumplimiento de los objetivos de la empresa, el 46,86% considera que las actividades
que realiza la empresa si conllevan al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

101
 PREGUNTA #8

Considera usted que es importante la innovacin de los productos

para poder posicionarlos en el mercado?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Si 27 84,4 84,4 84,4

No 5 15,6 15,6 100,0

Total 32 100,0 100,0

GRAFICO #8

INTERPRETACION

Del 100% de los encuestados de la empresa LA MORINA S.A determino que el

84,38% considera que si es importante la innovacin de los productos para posicionarse
en el mercado, el 15,63% considera que no es importante.

102
 PREGUNTA #9

Considera usted que las redes sociales adquirieren importancia

en este mbito?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Si 25 78,1 78,1 78,1

No 7 21,9 21,9 100,0

Total 32 100,0 100,0

GRAFICO #9

INTERPRETACION

Del 100% de los encuestados de la empresa LA MORINA S.A determino que el

78,13% consideran que las redes sociales adquieren importancia para lograr un mejor
posicionamiento de mercado, el 21,88% considera que no son importantes.

103
 PREGUNTA #10

La Empresa cuenta con segmentos diferentes basado en las

necesidades de clientes para ser posicionado de diferentes
maneras?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Si 9 28,1 28,1 28,1

No 23 71,9 71,9 100,0

Total 32 100,0 100,0

GRAFICO #10

INTERPRETACION
Del 100% de los encuestados de la empresa LA MORINA S.A determino que el
71,88% considera que la empresa no cuenta con segmentos diferentes basado en las
necesidades de clientes para ser posicionado de diferentes maneras, el 28,13% considera
que la empresa si cuenta con estos segmentos.

104
CAPTULO IV

105
CAPTULO IV.ANLISIS Y DISCUSIN

De acuerdo con las encuestas realizadas a los directivos de la

Agroindustria La Morina vemos claramente que no cuenta con lo necesario
para poder hacer competencia
No cuenta con lo principal que es tener un Plan Estratgico por eso que la
empresa no surge y no hace competencia a las dems empresas de su
mismo rubro.
Tambin que no utiliza las redes sociales para ofrecer sus productos y
lograr un posicionamiento en la mente del consumidor

106
CAPTULO V

107
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.- Conclusiones
El presente proyecto consiste en la elaboracin de un Plan Estratgico para
mejorar el nivel de posicionamiento de la empresa.

El posicionamiento, hoy en da es de gran importancia para mantenerse en el

mercado, de tal manera que, el desarrollo de este Plan Estratgico ayudar a
conseguir la visin propuesta por esta empresa.

Agroindustria la Morina es una empresa que cuenta con toda a capacidad para
tener una incursin exitosa en el mercado, tiene el apoyo de la Asociacin
caminemos unidos (ACU).

Mediante la realizacin de este proyecto pudimos lograr:

Identificar las caractersticas y cualidades ms importantes del producto,

detectando sus principales ventaja competitivas y su potencial para hacer frente a la
competencia y ser del gusto y preferencia de los consumidores finales.

Por ltimo el desarrollo del plan estratgico nos sirvi para analizar la situacin
actual y la entrada de nuevos competidores; as mismo el anlisis interno y externo.

108
5.2.- Recomendaciones

Mediante este proyecto se pudo analizar las fortalezas, debilidades en cuanto al

aspecto interno de la empresa; las oportunidades y amenazas en el aspecto externo,
la competencia que tiene el mercado, etc. Es por ello y necesario que se tome en
cuenta cada recomendacin planteada para el cumplimiento de sus objetivos.

Establecer mecanismos de control y seguimiento que les permitan de forma

peridica conocer la respuesta del consumidor en base al producto, de tal forma que
se pueda mantener una mejora continua y lograr la satisfaccin adecuada de los
consumidores finales en el mercado meta.

Mantener comunicacin constante, colaborativa y duradera con los clientes de

forma que exista fidelizacin de parte de ellos.

Invertir en la medida posible, en estudio de mercado y desarrollo de forma

constantes; establecer estrategias de promocin conjuntas.

Por ultimo atreverse a provechar todas y cada una de las oportunidades

favorables de negocio que se presenten.

109
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
- normas APA. Recuperado de
http://normasapa.com/
- Barrn R. (2000). El Posicionamiento, una estrategia de xito para los negocios.
Recuperado de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/quipukamayoc/2000/segund
o/posicionamiento.htm
- Marrn A. Reflexiones sobre Posicionamiento. Recuperado de
http://www.mgsolutions.es/pdf/posicionamiento.pdf
- Meja C. & Pacheco A. (2013). Plan estratgico para mejorar el posicionamiento
del mercado de la asociacin de productores y comercializadores de helados de
salcedo PROCOHESA. Universidad Catlica del Ecuador. Recuperado de
http://dspace.unitru.edu.pe/xmlui/handle/UNITRU/2478
- Montol F. (2012). Planeamiento estratgico para mejorar el posicionamiento de
la Caja Trujillo - Oficina Huamachuco. Universidad Nacional de Trujillo.
Recuperado de
http://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UNIT_cf00ae295d185d59e7fc51e9f
0ad902c
- Pantoja J. (2013). Formulacin de un plan estratgico para mejorar el
posicionamiento de la Academia Pre universitaria Torrealva de la ciudad de
Huamachuco. . Universidad Nacional de Trujillo. Recuperado de
http://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UNIT_774cb849d319578e087dfee4
87e345a0/Description#tabnav
- Regalado F. (2016). diseo de un plan estratgico para mejorar el
posicionamiento de la empresa de panificacin industrial Barletta S.A.
Universidad Nacional de Trujillo. Recuperado de
http://dspace.unitru.edu.pe/xmlui/bitstream/handle/UNITRU/2478/Regalado%20
Flores%2c%20Cecilia%20Soledad.pdf?sequence=1&isAllowed=y
- Trelles S. (2015) Influencia publicitaria en el posicionamiento de la marca
"LELIRU S.A." en el mercado de uniformes escolares Trujillo 2012 - 2014.
Universidad Nacional de Trujillo. Recuperado de
http://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UNIT_5d5424bbddb683419470903
18da99ea0
- Sainz De Vicua, J. M. (2003). El plan estratgico en la prctica. Madrid
Espaa.
- Borello, A. (2000). El plan de negocios: de herramienta de evaluacin de una
inversin a elaboracin de un plan estratgico y operativo. McGraw-Hill.
- de Vicua Ancn, J. M. S. (2015). El plan estratgico en la prctica. Esic
Editorial.

110
ANEXOS
CUESTIONARIO

Buenos das/tardes somos seoritas egresadas para obtener el ttulo en el Instituto Superior
Bitec y estamos realizando un cuestionario tendiente a recabar informacin sobre
Planeamiento estratgico para mejorar el posicionamiento de la Agroindustria La Morina.
Podra usted responderme las siguientes preguntas? LE SOLICITO SEA SINCERO(A), GRACIAS.

INSTRUCCIONES:

- Marque con una (X) la opcin de su preferencia.

- No deje de marcar ninguna respuesta.

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIA LA MORINA S.A.

OBJETIVO: Recopilar la informacin que ayude a formular el plan estratgico para la empresa
Agroindustria La MorinaS.A.

1. Cuenta la empresa La Morina, con un plan estratgico?

a) Si
b) No

2. Considera usted que la imagen corporativa de la empresa La Morina, es

a) Alta
b) Media
c) Baja

3. En qu grado considera usted que la empresa La Morina, es agresiva para enfrentar a la

competencia

a) Alto
b) Medio
c) Bajo

4. Cuenta la empresa La Morina con el personal calificado para producir estos productos.

a) Si
b) No

5. Considera usted que el posicionamiento de la empresa La Morina, es:

a) Alto
b) Medio
c) Bajo

111
6. Cuenta actualmente la empresa La Morina, con estrategias que le permitan ganar nuevos
clientes.

a) Si
b) No

7. Considera usted que las actividades que realiza la empresa conllevan al cumplimiento de
los objetivos de la empresa La Morina?

a) Si
b) No

8. Considera usted que es importante la innovacin de los productos para poder posicionarlos
en el mercado?

a) Si
b) No

9. considera usted que las redes sociales adquirieren importancia en este mbito?

a) Si
b) No

10. La Empresa cuenta con segmentos diferentes basado en las necesidades de clientes para
ser posicionado de diferentes maneras?

a) Si
b) No

112
113
114
 VENTAS NECTAR_REFRESCO (PAQUETES)

Nectar Mango 300 ml. Nectar Mango, Maracuyar 300 ml. Refresco Maracuyar x 475 ml.
MARZO 216
ENERO 204

FEBRERO 183
ABRIL 174 MAYO 261

FEBRERO 131

MARZO 105
ABRIL 74
MARZO 79
ENERO 71 ABRIL 91
MAYO 64
FEBRERO 49 MAYO 49

0 1 2 3 4 5 6

115
 VENTAS MENSUALES 2013
S/.45,000

S/.40,000 S/.40,272

S/.35,000
S/.32,690 S/.35,189
S/.30,098 S/.35,045
S/.30,000 S/.26,845 S/.30,161

S/.25,000

S/.20,000

S/.15,000

S/.10,000

S/.5,000

S/.0

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

VENTAS MENSUALES POR MARCA

MORO CONSERVAS MORO KARINTO
FRITO LAYS QUAKER GALLETAS
S/.15,265

S/.13,979 S/.13,714 S/.13,557

S/.13,120
S/.12,320
S/.11,327
S/.10,280 S/.10,064
S/.10,128
S/.9,020

S/.7,061

S/.5,573 S/.5,389
S/.5,087
S/.4,757
S/.4,413 S/.4,132
S/.4,060 S/.3,812
S/.3,212
S/.2,921
S/.2,209 S/.1,977
S/.1,611 S/.1,670 S/.1,491
S/.1,354
S/.762 S/.735
S/.293
S/.0 S/.0
S/.0 S/.0 S/.0

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

116
 PARTICIPACION POR MARCA - ENERO 2013
MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS

0%
0%

100%

PARTICIPACION POR MARCA - FEBRERO 2013

MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS

0%

32%

61%
7%

117
 PARTICIPACION POR MARCA - MARZO 2013
MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS

3%

25%

6%
66%

PARTICIPACION POR MARCA - ABRIL 2013

MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS

1%
5% 14%

39%

29%

12%

118
 PARTICIPACION POR MARCA - MAYO 2013
MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS

6% 13%
5%

26%

37%

13%

PARTICIPACION POR MARCA - JUNIO 2013

MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS

2%
5%
18%

38%
23%

14%

119
 PARTICIPACION POR MARCA - JULIO 2013
MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS

2%
5%
25%

34%

25%

9%

CRECIMIENTO FRENTE AL MES ANTERIOR S/.

JUL, S/.10,111

MAR, S/.5,844

ENE, S/.2,034 ABR, S/.2,355

MAY, S/.144

FEB, (S/.3,253)

JUN, (S/.5,028)

120
 CRECIMIENTO FRENTE AL MES ANTERIOR %

JUL, 25%

MAR, 18%

ENE, 7% ABR, 7%

MAY, 0%

FEB, -12%
JUN, -17%

121