Los patrones de actividad en el trabajo de direccin

Fn general, los cientficos han empleado mtodos descriptivos, como la

observacin directa, los diarios
y las entrevistas, para conocer las actividades de los directivos y el uso que
hacen de su tiempo . De
esta forma, pretendan hallar respuestas a numerosas preguntas: cunto
tiempo pasan los directivos
solos o en interaccin con otras personas (como los subordinados, los iguales,
los superiores o los agentes
externos)?; cul es la frecuencia de sus distintas interacciones (telefnicas, en
reuniones formales
o informales, y por escrito)?; dnde tienen lugar tales interacciones, qu
duracin tienen y quines son
los instigadores? Esta labor investigadora revela, de hecho, la existencia de
algunos patrones de actividad
comunes a lamayoa de los puestos de direccin (Hales, 1986; McCall,
Morrison, y Hannan, 1978;
Mintzberg, 1973). Esta seccin del Captulo 2 repasa las principales
conclusiones cientficas relativas
a la naturaleza del trabajo de direccin.
Un ritmo de trabajo agobiante e implacable
Normalmente, los directivos trabajan muchas horas, y muchos tambin se
llevan el trabajo a casa.
En parte, esta carga de trabajo se puede atribuir a las preferencias de los
individuos que ocupan los puestos
de direccin. Despus de formarse en la bsqueda constante y el anlisis de
nuevos datos, muchos
directivos prosiguen casi automticamente con estas tareas, y les resulta diffcil
olvidarse del trabajo
ruando estn en casa o de vacaciones. Por otra parte, el da del directivo medio
incluye pocos momentos
de tregua: reciben constantes solicitudes de informacin, ayuda, direccin y
autorizacin de un
wlectivo numeroso formado por los subordinados, jguales, superiores y agentes
externos. De hecho, la
investigacin de sus actividades rebate la imagen corriente de los directivos
como personas que planifican
con cuidado y dirigen los acontecimientos, y luego esperan en sus despachos a
ver si surge algn
imprevisto que pudiera necesitar su intervencin.
Un trabajo variado y fragmentado
Normalmente, los directores .realizan una gran variedad de actividades,
muchas de corta duracin,
cada da. Mediante la observacin de los ejecutivos, Mintzberg (1973, pg. 33)
estableci que "'la mitad
re sus actividades se consumaron en menos de nueve minutos, y tan slo la
dcima parte duro ms de
ma hora" . Adems, estas actividades suelen ser tan fragmentadas como
variadas: las interrupciones son
frecuentes y las conversaciones deShilvanadas, mientras lo trivial se intercala
entre lo importante, lo cual
exige rpidos cambios de mentalidad. De esta forma, un directivo puede pasar
directamente de una reunin
en la que se presupuestan gastos millonarios a una discusin acerca de la
mejor forma de arreglar
ma fuente de agua (Sayles, 1979).
Muchas actividades reactivas
La naturaleza fragmentada de las actividades de direccin refleja el hecho de
que son otros los que
inician muchas interacciones y, por consiguiente, gran parte de la conducta del
directivo es reactiva y
no proactiva. Es un lugar comn que los directivos dedican gran parte de su
tiempo al anlisis pormenorizado
de los problemas empresariales y a la planificacin detallada para resolverlos.
Los estudios
rescriptivos, empero, demuestran que los directivos pasan en realidad muy
poco tiempo ocupados con
la planificacin. Debido a esta fragmentacin de las actividades y las continuas
e intensas exigencias
CAPITULO 2 La naturaleza del trabajo de direccin 25
re su trabajo, puede .resultar les difcil encontrar el tiempo ininterrumpido
necesario para actividades
de esta ndole. Por tanto, a menudo se anteponen actividades de
"apagafuegos" a la planificacin reflexiva
u otras actividades, como la construccin de equipos y la formacin de los
subordinados en competencias
complejas, que exigen una dedicacin exclusiva durante extensos periodos de
tiempo. El
p.:>co ti.empo que los directivos pasan a solas en sus despachos se suele
emplear en la lectura de la
oorrespondencia y de los mensajes de correo electrnico, en la resolucin del
papeleo, en la redaccin
de informes, escritos y correos electrnicos, o en la lectura de las publicaciones
especializadas y tcnicas.
Por consiguiente, la mayora gravita hacia Jos aspectos activos de sus puestos,
y suele centrarse
en los problemas especficos e inmediatos en lugar de en los asuntos generales
y las estrategias a
largo plazo.
Los directivos eligen reaccionar inmediatamente ante algunos de los problemas
que surgen, casi
siempre de forma aleatoria, en cuanto conocen su existencia, pero se
desentienden de otros, o los dejan
para mejor momento. Los problemas existentes en un momento dado siempre
son ms de los que el
director podr atender y, por tanto, slo algunos reciben su atencin
inmediata. En este sentido, la
importancia de un problema es un determinante fundamental para que se
reconozca y resuelva, pero no
siempre es claro cul es la trascendencia de cada asunto.
Es ms probable que el directivo responder a un problema cuando exista una
presin inmediata de
actuar debido a una crisis o un hito, o si una figura importante, como el jefe o
un cliente externo, indica
su deseo de ver progresos (McCall y Kaplan, 1985). En ausencia de dichas
presiones, es ms probable
que se acte cuando el problema se percibe como anlogo a otros que el
director ha conseguido
resolver en el pasado; cuando cae con claridad dentro del campo de
responsabilidad del directivo; o
ruando el directivo entiende que tiene a su disposicin las acciones y recursos
necesarios para resolver
el problema. Por otra parte, los directivos suelen desatender los problemas , o
posponer su resolucin,
ruando no hay ninguna presin externa de actuar; el asunto est poco definido
y es de dificil diagnstico;
la responsabilidad es de otros directivos o unidades; o no tiene solucin sin la
dedicacin de recursos
adicionales o apoyos de difcil o imposible obtencin.
Las interacciones suelen incluir a iguales y agentes externos
Aunque gran parte de la literatura sobre el liderazgo se centra en la relacin
entre el Iider y sus subordinados,
la investigacin descriptiva indica que los directivos pasan generalmente
mucho tiempo con
p!rsonas que no son ni sus subordinados ni sus superiores directos. Estos
contactos incluyen a los subordinados
de los subordinados, los superiores del jefe inmediato, o los iguales laterales y
sus subordinados
y superiores. Por otra parte , muchos directivos pasan un ti.empo significativo
con personas ajenas
a su organizacin, como clientes, proveedores, subcontratistas, funcionarios,
destacadas figuras
sociales y los directivos de otras organizaciones. Kotter (1982) concluy que las
redes de relaciones de
los directores generales estaban a menudo formadas por cientos de personas
tanto de dentro como de
fuera de su organizacin (vase la Figura 2-1) .
Esta alta incidencia de las interacciones laterales: y externas se puede explicar
en trminos de la necesidad
de los directivos de obtener datos sobre acontecimientos complejos e inciertos
que pueden afectar
a la operatividad de sus unidades de la organizacin, adems de a su
dependencia de la cooperacin
y apoyo de numerosas personas ajenas a la cadena inmediata de mando
(Kotter, 1982). Una red extensiva
de contactos proporciona informacin vital sobre acontecimientos, acaecidos
tanto dentro como
fuera de la organizacin, que tienen el potencial de afectar al rendimiento o a
la carrera profesional del
directivo. Adems, las redes proporcionan apoyo a la hora de resolver
problemas o realizar cambios. La
capacidad de reunir a una coalicin de partidarios internos y externos es de
enorme importancia a la hora