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DEFINICION DE BENCHMARKING
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual
manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se
presentan algunas definiciones.
Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de
benchmarking al rea de fabricacin :
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el
proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras
empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede
aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el
benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas yfunciones de negocios dentro de las
empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.
Definicin del Websters.
Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como :
Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como
punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros
objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.
Definicin de trabajo.
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante
varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a
un desempeo excelente. (Robert C. Camp).
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las
operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de
las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se
contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda
cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el
dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una
definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de
los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin
que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha
incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y
Svante stblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas
y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un
proceso continuo. Tambin se presenta el termino de comparacin y por ende remarca la
importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la
operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando
el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa
la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
produccin, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J.
Spendolini
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los
recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y
obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal,
individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis
de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia
de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa
que las prcticas externas son mejores.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o
en base a los servicios de operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual
es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se
puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as
como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo
global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se
muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra
el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de
productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que
muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento
de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola
vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al
momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la
brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una
grfica "Z".
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas
a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos
de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener
respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es
importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la
declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas
operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales
con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de
desempeo existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales
tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son
la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa
de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que
tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un
"zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera
es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el xito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se
asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro
de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de
una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando
se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o
sea que se institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos ad hoc.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
Capacitacin.
Calendarizacin.
Redes de Benchmarking.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Educacin.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluacin de administraciones.
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad :
o Rendimiento sobre ventas
o Participacin de mercado por segmento
Materias primas :
o Costo porcentual sobre ventas
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Horas extra
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demogrficos
Investigacin y desarrollo :
o Costos bsicos de I & D.
o Costo como porcentaje de las ventas.
o Niveles salariales.
o Planes de bonificacin.
o Planes de prestaciones.
Costos de capital :
o Rotacin de activos globales.
o Escalas de depreciacin.
o Costos de mantenimiento.
o Rotacin de inventarios.
o Edad de la cartera.
o Costos de capital.
o Tamao, forma (diseo).
o Estilos, colores.
Servicio :
o Tipo y volumen de queja de los clientes.
o Disponibilidad de asistencia.
o Tiempo de respuesta.
o Prontitud de entrega.
o Ritmo de produccin.
o Cantidad de retrabajo.
o Costos de reparaciones.
o Reconocimiento pblico.
o Penetracin publicitaria.
o Utilizacin de medios.
o Inversin publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo.
o Actividad promocional.
Manufactura :
o Decisiones de compra o de fabricacin.
o Canales.
o Configuracin territorial.
Fuerza de ventas :
o Tamao.
o Nivel de experiencia.
o Inversin en sistemas.
o Actividad de bsqueda y contratacin.
o Polticas de remuneracin.
o Polticas de prestaciones.
o Actividades de capacitacin .
o Sistemas de reconocimientos.
o Polticas no discriminatorias.
o Polticas de comunicacin.
o Poltica financiera.
o Percepcin social
o Poltica de endeudamiento
SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms importantes es
el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas con las que nos vamos a
asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un
estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales
sern sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del
estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual
compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en el estudio como
un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver
con la seleccin de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre operaciones
internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los socios del estudio, ya que
al pertenecer a la misma compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema
alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se
hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin
sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos
estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte
de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la
competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtencin de
informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico que se logra es cuando mucho
igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la
competencia se estn llevando a cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria.
En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a los socios de
los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al compararnos con una empresa que
es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es ms fcil establecer una relacin
con dicha empresa, ya que sta no se sentir amenazada por tener como socio de benchmarking
a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no
presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras, el intercambio de
informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas innovadoras es mayor. A
continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor
competidor o lder funcional de la industria :
1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS.
Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las
mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.
Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es el proceso
de mercadotecnia de estos.
Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las
expectativas del cliente.
Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas con nuevas
tecnologas e innovaciones.
BENCHMARKING.
Es una herramienta de valor la cual es la llave para el xito de tcnicas de administracin, pero
es necesario ser aprovechada en el camino correcto ya que sino los recursos y tiempo
sern basura. Existen demasiadas fuentes de informacin como bases de datos, empresas que
reciben al ao 400 grupos como Nissan.
Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prcticas. Tiene tres importantes
razones :
Decidir a que se le va hacer benchmarking.
Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparacin es
requerido.
ndice [ocultar]
1 Definiciones
4 Tipos de benchmarking
6 Vase tambin
7 Referencias
8 Bibliografa
Definiciones[editar]
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en
la oferta de los mercados monopolsticos que consistente en la comparacin
del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables,
indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de
incentivos al comportamiento eficiente, como los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos
que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.
Por otro lado, cabe destacar la faceta innovadora de este tipo de gestin
denominada benchmarking. Hablamos de innovacin encontrando su sentido
como herramienta que busca nuevas ideas, lo cual realiza copiando,
rastreando, comparando, dentro de la legalidad y entre los principales lderes
del sector, entre los competidores dentro de un mismo mercado.
Tipos de benchmarking[editar]
Segn Casadess[editar]
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser
necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y
hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.
Maduracin:
Segn Boxwell[editar]
Este autor afirma que existen cuatro tipos de benchmarking y y los define en
funcin de su objeto.
Segn Camp[editar]
Anlisis: Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo
la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de
los socios en el benchmarking.
Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de
manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una
evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la
comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para
fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver
que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una
planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a
la institucionalizacin del benchmarking.
Benchmarking
El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en tomar
como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro
negocio.
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Para hacer uso del benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a nuestros
competidores (especialmente a los principales o a los lderes), recopilar toda
informacin relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o
estrategias que estn usando o aplicando y que mejores resultados les estn
dando.
Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o
estrategias, y los adaptamos a nuestro negocio, agregndole nuestras mejoras y
nuestra creatividad.
Por ejemplo, podemos tomar como referencias sus productos, sus servicios, sus
procesos de trabajo, sus polticas, sus estrategias comerciales, sus canales
publicitarios, sus puntos de ventas, sus promociones, sus mtodos de ventas, etc.
Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido
comn a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, estn en lo cierto. Sin
embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y
por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de
estos hechos es lo que permite a una compaa evaluar una direccin para la
subsiguiente orientacin en el exterior.
Criticas
BENCHMARKING
Una empresa hace Benchmarking cuando decide mejorar el proceso de
su negocio comparndolo con el proceso y las tcnicas de mejoramiento
de una segunda organizacin o como buscar al mejor en cualquier parte
del mundo, y compararse con l para mejorar- en una traduccin casi
literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una tcnica de
recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. Al
hacerlo, espera reducir el tiempo que demandan algunas etapas del
procesamiento y mejorar la eficiencia de sus actuales Gestin.
GLOSARIO
Actividad: Son una serie de gestiones que transforman las entradas en salidas
para ello utilizan medios para responder a las necesidades de un negocio;
secuencia de actividades en lgicas combinaciones.
Benchmark: Es una medida ejecutable, la mejor en su clase, que se utiliza
como referencia o medicin estndar por comparacin; este nivel de
comportamiento es reconocido como un excelente parmetro para procesos de
negocios especficos.
La brecha de Benchmarking: La diferencia entre el Benchmark para una
actividad particular y otras compaas es la existencia de la ventaja de la
medicin avanzada de la organizacin del Benchmark sobre otras
organizaciones.
El mejor en su clase (la mejor prctica): Es el comportamiento dentro de una
industria.
Estrategias de Benchmarking: Es un proceso de sistemtico de negocios para
evaluar alterativas, implementando estrategias e improvisando un
comportamiento para entender y adoptar sucesivas estrategias provenientes
de socios externos que participan en una alianza estratgica de negocios.
Benchmarking interno: Es el proceso de Benchmarking que es estructurado
dentro de una organizacin, mediante la comparacin de unidades de negocios
similares o procesos de negocios.
Objetivos: El paquete de resultados a ser ejecutados sern desplegados en una
visin real.
Comportamiento: Es la misin del comportamiento del resultado de
Benchmarking de una compaa contra otra.
El proceso de Benchmarking: Es la medicin de un comportamiento discreto y
funcional contra organizaciones que tienen excelencia en estos procesos.
Proyecto expedito (facilitador del proceso): Es el individuo que facilita en el
proceso de Benchmark y hace el proceso fcil para el equipo.
Benchmarking genrico: Es el proceso de Benchmarking que compara una
funcin de negocios particular a dos o ms compaas independientes de sus
industrias.
Benchmarking global: Es la extensin de la estrategia de Benchmarking a una
escala global.
Metas: Es el valor numrico como blanco o el comportamiento observado que
indica la direccin estratgica de una organizacin.
Implementacin: Son tareas especficas que harn o convertirn las estrategias
en realidad.
Habilitacin: Son procesos prcticos o mtodos que facilitan la
implementacin de mejores prcticas y adems ayudan a conocer los factores
crticos de xito, permitiendo explicar las razones dentro del comportamiento
indicado por el Benchmark, estos
INTRODUCCIN
OBJETIVOS Y METODOLOGA
TIPOS DE BENCHMARKING
1. Benchmarking interno
Espionaje empresarial
Las ideas filosficas acerca de este tema, creen que son puramente de
naturaleza tica.
Copia
No inventado aqu
Logstica integrada
Auditoria Interna
EJEMPLOS DE BENCHMARKING
Primer ejemplo
Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor
seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos
resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o
que los modelos anteriores de Sunbeam.
Implementacin
Se busc, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el
desempeo de la tarea que se tiene entre manos. De esta forma se
atendi que para poder motivar a los participantes, se deban
conocer las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y
expectativas de los trabajadores.
ASPECTOS DISTINTIVOS
CONCLUSIN
criticas
Espionaje empresarial
Copia
No inventado aqu
-Enfoque interno
-Decisiones intuitivas
-Cambio evolutivo
Exponente
Benchmarking
Teoria Administrativa
Principal
RESEA HISTORICA DEL BENCHMARKING
Taylor y Fayol
Frederick Herzberg
All se conocieron dos facetas importantes del Benchmarking; la primera era un proceso para
Douglas Mcgregor entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas
comunes en funciones similares esto quera decir que el primer paso para dar inicio al
benchmarking era distinguir entre un competidor y el que no lo es, la segunda se enfatiz en
Max Weber los aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba,
comercializaba y proporcionaba el servicio o producto; Esto se hizo simplemente para
Chester Barnard encontrar un punto de comparacin para el mejoramiento de los servicios propios.
Peter Drucker
Empowerment
Para llegar a dicha definicin Michael J Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los
Benchmarking expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn
tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras
Coaching definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por
asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox
Outsourcing La definicin a la cual llego el ya mencionado Spendolini, defini al Benchmarking como el
proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las
organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para
Reingenieria de
efectos de mejora organizacional.
procesos
Gestion por
competencias
Merchandising
Gestion de la
inteligencia emocional
Procesos
Administrativo
Planeacion
Dr. Michael J. Spendolini es el mximo exponente del
Organizacion Benchmarking ha sido el ma-yor precursor de dicha teora y paso casi una dcada
documentando las diferentes definiciones del termino hasta alcanzar una definicin lo mas
Integracion del cerca del objetivo principal de dicho termino.
personal
Direccion
Es el fundador y presidente de los asociados MJS una firma de consultora ubicada en
Monarch Beach , california, cuyos clientes incluyen a BP Amoco, PEPSICO, Motorola,
Control Scrippshealth, AlliedSignal, General Motors, ABB, Novartis, Phe lps Dodge , Epcott, Disney y
Nokia
Antes de formar Asociados MJS, el llevo a cabo una seria de cargos directivos de Xerox
Corporation Dr. Spendolini ha sido autor de ms de 50 artculos sobre el tema de la
evaluacin comparativa, y ha escrito uno de los libros ms vendidos sobre el tema, el libro
Benchmarking, 1ra y 2da edicin (AMACOM)
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters individual.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que bench marking no es
una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el
cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin, como dice nuestra
definicin es un proceso largo l cual nos ayuda a alcanzar la mejor ejecucin de nuestros
procesos y con el tiempo poder llegar a ser representativos por la excelente ejecucin que
tiene nuestra empresa.
Es importante saber o mejor dicho siempre tener en cuenta que la empresa tiene
competidores y tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con
su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que
est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras
empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores puede
no ser suficiente, ya que nuestro competidor puede estar llevando acabo cosas nuevas ya
sea en cuanto al servicio, calidad del producto, etc.
Y esto nos conllevara a la perdida de terreno contra nuestros competidores ya que aunque
nuestra comparacin contra aos anteriores nos est beneficiando no quieres decir que
estamos alcanzando el mejor desempeo de la empresa.
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas
dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez
ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante
revisar ya que el tener claro nuestras fortalezas y nuestras debilidades nos van ayudar a un
correcto uso del termino.
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en
que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser
usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la
cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la
comparaciones con la competencia.
Productividad:
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desar rollo
industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y
distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega y de esta
manera mejorar la productividad de la empresa.
Categorasdel Benchmarking
Benchmarking interno:
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad
con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de
inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean
de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin
pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
En pocas palabras podemos decir que el benchmarking interno trata de identificar las
diferencias ms grandes dentro de la misma empresa de esta manera se puede ser ms
objetivo con lo que se busca y teniendo ms claro el objetivo
Benchmarking competitivo:
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio lle var a cabo
el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales
son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los
aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que
puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores.
Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la
ventaja competitiva de la empresa.
Benchmarking funcional:
Benchmarking genrico:
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que
no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la
posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas.
Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho
de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes.
El benchmarking genrico nos dice que podemos tomar lo mejor de lo mejor de cada
prctica y al final adaptarlo a la empresa y as de esta manera nos va dejar una mejor
productividad, lo difcil de este es la comprensin y el adaptarse a algo diferente
El punto esencial del benchmarking es este ya que al final la comparacin es con toda la
intencin de mejorar los procesos de la empresa, y al compararte con tus competidores
implica seguir en el terreno de la competencia y de esta forma no perder terreno ante estos
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores
prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas
e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia
directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas ya que tendramos la
ventaja de estar llevando acabo sus actividades pero con un plus que sera hacindolas de la
mejor manera posible superando a nuestro competidor.
Introduccin.
De donde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark proviene de las palabras
bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra
compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea
una empresa, comparadas con otras.
En el post del grupo n3 de Habilidades Directivas se indica lo siguiente sobre la aplicacin del
benchmarking :
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de benchmarking , para
indicar la tcnica de comparar los ratios econmico-financieros y de gestin de una
organizacin con la propia y deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con
enorme xito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel conseguimos
un informe de SERCOBE en que se hacia un anlisis exhaustivo del sector de la electronica
europea, con lo que pude analizar la situacin de nuestra empresa, comprobando que
seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostr por qu obtenamos
pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado
coordinador del Comit de Direccin para la redaccin del plan de viabilidad a presentar al
Ministerio de Industria para obtener el crdito correspondiente, ya que demostr en el Consejo
de Direccin que el ratio de facturacin / persona utilizado en el plan de Reconversin de
CHECK no era correcto, contra el que yo propona mas bajo , basndome en el estudio de
SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la diferencia en
fechas.>
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodologa de la
SPRI (BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES
que tuve como clientes.
Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas,recursos, ventajas y
ciclo PDCA de la Diagnosis del Perfil Competitivo(DPC), comparndose con empresas
europeas, y el procedimiento a seguir para despus de la recopilacin de datos y el
correspondiente anlisis de la situacin establecer un idneo plan de acciones de mejoras:
Descarga metas_ventajas
Descarga procedimiento_DPC
Historial.-
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en
una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de
una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y
por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen
como herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros,
hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la autosuperacin
(Spendollini, 1992).
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se
intereso en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. No
fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que
ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue
acuado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y
conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics
which Lead to Superior Performance
Definiciones de Benchmarking.-
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de
Benchmarking como pueden ser:
Descarga perfil_competitivo
Descarga evaluar_competidores
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:
Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking
de diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran
base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluira la
colaboracin entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementacin de un plan de
mejora.
Benchmarking de Diagnostico.-Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas
internas de la empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de diferencias
mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos dbiles
encontrados para proceder a posibles reas de mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo
de anlisis DAFO , realizado en una empresa a la que aplique un benchmarking.
Descarga dafo_ejemplo
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o
hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de
objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una
evaluacion comparativa, su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que
las empresa utilice en la evaluacion comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la
excelencia en la gestin.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administracin y/o otros organismos
institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacion interna de acuerdo
a unos parmetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la
SPRI ,antes mencionado y representado en dos diapositivas power point, utiliza el modelo
BenchmarkIndex).Con este cuestionario de evaluacin, tanto a nivel micro,como herramienta
de evaluacin para la planificacin estratgica y mejora de la empresa, como a nivel macro
(pas, industria, sector) para obtener el perfil competitivo del rea estudiada, la empresa
obtiene rpidamente su perfil competitivo en comparacin a una base de datos , con lo que , a
partir de la evaluacion podr iniciar un anlisis que derive en acciones de mejora a implantar.
Es habitual que este modelo de benchmarking incluya asimismo la autoevaluacion EFQM junto
a otros indicadores cuantitativos complementando la gestin de la calidad total con la
bsqueda de la excelencia
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenan datos comparativos con los resultados de
13.000 empresas europeas , clasificndolos en: datos financieros de rentabilidad,indicadores
financieros,productividad, inversin y crecimiento;datos de gestin sobre el grado de
satisfaccin de los clientes, de innovacion en productos y/o servicios, gestin de proveedores,
gestin de los RRHH y satisfaccin del personal; datos industriales de produccin y costos, y
finalmente sobre el modelo de excelencia empresarial EFQM
Descarga tipos_benchmarking
Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar y
aprender de otros. El ms utilizado es el cuadrante desarrollado por Xerox Corporation y otras
grandes compaas que se muestra en la representacin power point siguiente. El grfico no
pretende transmitir una idea de actuacin secuencial. Las numeraciones slo se dan para
facilitar la identificacin de actividades diferenciadas. Los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2)
hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos propios (Nosotros), mientras que
los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quin o con qu se est haciendo la comparacin
(Ellos) y puede referirse a otra organizacin externa o a otra divisin de la propia.
Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la comparacin entre outputs
y resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican la comparacin entre procesos,
prcticas o mtodos. La comparacin de los cuadrantes de la derecha constituye el verdadero
benchmarking. Es necesario entender las razones de las diferencias, evidenciadas por el
anlisis de los datos y de la informacin interna y externa que se sugiere en el centro del
grfico, y llegar a detectar qu cambios en procesos, prcticas o mtodos deben incorporarse
para alcanzar o exceder el nivel del objeto de la comparacin.
Descarga analisis_datos
El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.-
Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los
siguientes pasos:
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la
implementacin de las tcnicas de benchmarking en una organizacin empresarial.
Describiremos las mas conocidas de R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las
cinco propuestas por Spendolini, para terminar con la exposicin de la empleada por el autor,
que trata de ser mas practica y de mas fcil desarrollo pensando su aplicacin especialmente
en las empresas PYMES.
A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y contina
a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
A.1.-Fase de Planificacin.
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.
Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En este paso la
clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En
este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad de
negocios en la que se va a realizar el benchmarking , para, a continuacin, dividir aun ms las
producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar
la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de
evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma
importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno,
externo (competitivo, o genrico), y funcional ;ya que esto determinar en gran manera con
que compaa nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo
de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con
ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como : las
bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes .
Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes.
La informacin obtenida puede ser :
1.Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que
las prcticas externas son mejores.
2.Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
3.Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa
en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base
a los servicios de operacin que desea el mercado.
Descarga grafica_Z
A.3.-Integracin.-
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planificacin.
A.4.-Accin.-
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las cuales
tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
o Especificacin de la tarea.
o Poner en orden la tarea.
o Asignacin de las necesidades de recursos.
o Establecimiento del programa.
o Determinacin de las responsabilidades.
o Resultados esperados.
o Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
A.5.-Madurez.-
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez
cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.
B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por
Spendolini.
B.1.-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
B.5.-Actuar.
2.Identificar y asegurar la participacin y respaldo de los principales lderes del proceso y/o
altos directivos de la organizacin. El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de
administracin o una junta de socios es un factor determinante del xito y evaluacin interna
del esfuerzo. Al respecto considerar lo siguiente:
3.Seleccionar y motivar al coordinador tcnico del proceso .-El cual debe ser un profesional
suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de Benchmarking y los procesos de
investigacin de mercado, pues debe liderar al equipo institucional en el desarrollo del estudio.
Este profesional ha de ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la tcnica
de Benchmarking ms conveniente para la organizacin segn sea el objetivo que se pretende
alcanzar y por ello ha de considerar los siguientes aspectos:
Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los
conocimientos ideales para poder desempear esta tarea, y que los acuerdos queden
debidamente formalizados con la aprobacin de la alta direccin de la organizacin.
Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el
desarrollo del mismo.
6.Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.-Se realizar un
proceso de identificacin de los principales productos / servicios de la organizacin as como
de sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rpido anlisis de
sus potenciales expectativas frente al servicio. Lo que necesitar un rpido anlisis de la
informacin de que disponemos al respecto , de forma que pueda apoyar a la correcta
identificacin posterior de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios.
Esto incluye:
7.Identificar y seleccionar los Factores Crticos de xito (FCE) para cada proceso.- Para ello se
considerar que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier
otro es determinante para asegurar su permanente satisfaccin con nuestros servicios. Al
respecto debe considerarse lo siguiente:
8.Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-Para ello, se analizar y documentar con el
equipo de Benchmarking y para el rea de mejora identificada, el correspondiente flujo de
proceso que la compone. Lo que permitir, con el apoyo del experto en procesos de la
organizacin, determinar el grado de comparacin con las organizaciones lderes en este
campo, con las que seremos comparados a travs del Benchmarking. Esto incluye considerar
los siguientes aspectos:
Construir detalladamente los flujos de procesos que sern objeto de Benchmarking.
Documentar toda la informacin relevante de soporte como son entrevistas, encuestas
con usuarios, archivos, videos, etc.
Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio
(recursos) a su finalizacin (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .
Identificar muy bien, cmo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los
diferentes grupos del interior de la organizacin (preparar alianzas y prever resistencias).
Identificar y utilizar todos los recursos de informacin disponibles en su organizacin.
Documentar los estndares o indicadores de desempeo que tambin sern objeto de
referencia con otras organizaciones.
Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su bsqueda.
Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilacin de datos que sea utilizado por
el equipo durante todo el desarrollo de la investigacin.
Desarrollar los criterios de inclusin de las organizaciones que sern objeto de
bsqueda , a saber:orientacin de su misin, tamao de participacin en el mercado,
volmenes de facturacin, nmero de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.
Crear mecanismos de clasificacin o asignacin de puntuacin que puedan ser
asignados a dichas compaas cooperadoras segn la informacin recogida
Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las mejores prcticas e
iniciar el proceso de seleccin de potenciales cooperadores, con base en la informacin
recolectada por la revisin de fuentes secundarias.
Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho
requerimiento.
Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.
Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la informacin
relevante-
4.Revisar los aspectos ticos y legales que deben acompaar el desarrollo del protocolo de
Benchmarking.- En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es comn
que las reglas y guas de actuacin general, sean de acostumbrada aceptacin y uso por las
distintas organizaciones participes. Se recomienda adoptar un Cdigo de conducta y
Protocolo de reglas al respecto.
Se debe recordar siempre:
Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las
organizaciones contactadas en la fase previa.
Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.
Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de anlisis.
Decidir el formato de recopilacin y anlisis de datos que ser utilizado con las
organizaciones seleccionadas.
Formular nuevas preguntas si se considera necesario.
Documentar los hallazgos obtenidos
Determinar qu organizaciones sern objeto de visita
3.Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. Utilice un mtodo de priorizacin
que le permita identificar cual de toda la informacin recolectada es informacin de mejor
calidad, para as evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez no reporten datos muy
confiables. Identificar las brechas o gaps de resultados de los procesos evaluados en las
organizaciones visitadas respecto a su propio desempeo para el mismo proceso.
Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:
Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones
acertadas.
Normalizar los datos a travs del uso de escalas estandarizadas segn variables de
uso comn para todas las organizaciones :edad, localizacin geogrfica, etc.
6.Aislar los procesos facilitadores y evaluar la naturaleza de estos frente a las mejores
prcticas detectadas.- Una de las situaciones ms importantes a determinar en esta etapa del
estudio de Benchmarking es que se entiende por una organizacin catalogada como la mejor
de su clase. Por tanto, saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en
cualquier otra organizacin de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfaccin de
necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia los mejores
procesos de una organizacin u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que
componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no sabr a
ciencia cierta cuales se adaptarn mejor a las caractersticas y cultura de su organizacin.
Al respecto considerar lo siguiente:
7.Resumir los mtodos utilizados. Revisar todos los datos y tablas de resumen que se hayan
realizado, de manera que, si se observa alguna diferencia que no se explique fcilmente, es el
momento de solicitar aclaraciones a la organizacin que suministr dicha informacin. Se
deber volver a visitar al cooperante si se cree necesario..
8.Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeo
detectadas. -Cuando se haya valorado objetivamente cul es el desempeo real de la
organizacin en determinado proceso y lo compare con el desempeo observado con
cualquier organizacin catalogada como la mejor de su clase, se podr determinar a ciencia
cierta cul es la brecha que separa a su organizacin de ese nivel desempeo superior, y
podr determinar muy claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser sus propias metas
de desempeo de cara a obtener ese desempeo superior.
Al respecto, recordar:
Entender y reconocer que la cultura de una organizacin est definida por factores
como el modelo de direccin, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura organizacional,
los estilos de comunicacin, los hbitos y prcticas colectivamente aceptados por sus
miembros, etc. Por tanto no es factible que cambien de un da para otro.
Determinar la flexibilidad de la organizacin en estudio en adaptar los cambios
propuestos.
Insistir en la potenciacin de la comunicacin interna.
Generar confianza entre el personal de la empresa .
Localizar a los lderes natos de la organizacin y aadirlos como lderes del cambio
propuesto.
Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.
Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organizacin.
Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos
Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendra la organizacin con el
aporte de los recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.
Organizar el equipo de cambio o implementacin con personas directamente
implicadas con los procesos que sern objeto de transformacin.
Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha
existente entre en desempeo actual y desempeo deseado (superior).
Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los
actuales, en materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfaccin de usuarios,
posicionamiento y prestigio institucional.
2.Implementar el Plan de Mejora. Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha diseado
previamente con el equipo, utilizando los instrumentos y herramientas que se han identificado
previamente y que forman parte de su proceso de cambio. Tener la total certeza de iniciar la
implementacin, cuando ya todo el proceso est debidamente informado y comunicado al
interior y totalidad de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:
Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en los
cambios esperados.
Determinar si las metas planteadas estn previstas en la agenda.
Informar sistemticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan estratgico
institucional y puedan apoyar el avance en la consecucin de mejores niveles de desempeo
3.-Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking. Una vez que
el estudio est completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el proceso de
bsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovacin tampoco se detiene;
as como las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los
cambios en las organizaciones.
Al respecto considerar lo siguiente:
Como conclusin incorporamos una representacin power point donde se resumen las seis
fases del proceso de benchmarking mencionadas en el apartado C y sus subfases como
ayuda a su comprensin y
Criticas