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EMPRESA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Empresa estrutura organizacional

ndice

1.Estrutura organizacional de uma empresa..2


2.Organograma..7
3.reas funcionais..15
3.1.Planeamento.15
3.2.Marketing17
3.3.Comercial.21
3.4.Produo.24
3.5.Aprovisionamento..26
3.6.Recursos Humanos...29
3.7.Financeira.................................................................................................32
4.Fluxos de informao organizacional.36
5.Novas formas de estrutura organizacional...41
5.1.Por processos41
5.2.Por projetos..43

Bibliografia...45

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Empresa estrutura organizacional

1.Estrutura organizacional de uma empresa

A funo Organizar conduz-nos criao da estrutura organizacional. Esta o conjunto de


tarefas formais atribudas aos departamentos, divises, seces. As relaes de
subordinao, linhas de autoridade, responsabilidade, nveis hierrquicos e amplitude de
controlo administrativo; e ainda o desenho de sistemas para assegurar a coordenao
eficaz entre as pessoas ao longo das unidades da organizao.

A Estrutura organizacional , assim, o conjunto de relaes formais entre os grupos e os


indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da
organizao e os modos de colaborao entre as diversas unidades e normalmente
representada num diagrama chamado organigrama.

Existem vrios tipos de estrutura e a opo por um ou outro tipo determinada por um
conjunto de fatores como seja a estratgia da empresa, a sua idade e dimenso, o nvel
tecnolgico disponvel, o estilo de liderana, o nvel de controlo desejado, etc.

Uma funo corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se
distingue de qualquer outra. A funo financeira, a funo comercial e a funo produo
so exemplos de atividades.

A departamentalizao o processo de agrupar funes semelhantes ou relacionadas ou


atividades principais em unidades de gesto.

A diferenciao consiste em criar nveis hierrquicos adicionais, diferenciao vertical, ou


formar novos departamentos ao mesmo nvel da hierarquia, diferenciao horizontal. Num
e noutro caso, a necessidade de diferenciao tem geralmente como causa fundamental o
acrscimo do volume ou da complexidade do trabalho.

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A responsabilidade a obrigao de se empenhar da melhor forma possvel, na realizao


das funes que a essa pessoa foram atribudas. A autoridade o direito de decidir, de
dirigir outros na execuo das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a
prossecuo dos objetivos da organizao.

O administrador, qualquer que seja o seu nvel hierrquico, tem de ter autoridade para
que possa organizar e dirigir o uso dos recursos sua disposio. Sem autoridade, os
vrios departamentos no desenvolveriam a sua atividade de forma coerente, coordenada
e alinhada com os objetivos da organizao.

So as relaes de autoridade que tornam possvel o funcionamento das organizaes,


facilitam as atividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenao.
Autoridade e responsabilidade devem variar no mesmo sentido, se a responsabilidade de
uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um maior nvel de autoridade.

A delegao o processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma


atividade e a correspondente autoridade necessria para o efeito. A delegao um dos
conceitos mais importantes na organizao de empresas.

As razes principais para que os gestores procedam delegao so as seguintes:


1.Maior rapidez nas aes e na tomada de decises;
2.Permitir o treino e desenvolvimento do pessoal;
3.Aumentar o nvel de motivao;
4.Aumentar o moral e a cooperao;
5.Conduzir a melhores decises e a trabalho mais bem executado;
6.Permitir desempenhar tarefas e funes mais complexas.

A tendncia das estruturas organizacionais vai no sentido da reduo dos nveis


hierrquicos, o que implica que cada gestor tenha cada vez um maior nmero de

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subordinados para coordenar, o que s possvel pelo recurso a graus de delegao cada
vez mais elevados.

Na maior parte das vezes a delegao no resulta por no terem sido tomadas as
precaues devidas e analisados os prs e os contras em cada situao. Algumas vezes os
gestores tendem a delegar pouco porque gostam de desempenhar eles prprios as tarefas
ou porque, oriundos de uma carreira tcnica, se refugiam nas suas aptides de
especialista em prejuzo da sua carreira de gestor.

Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as tarefas so consideradas


desagradveis ou so mais bem desempenhadas por eles prprios do que pelos
subordinados, o que se traduz em custos adicionais e ineficincia da organizao.

Finalmente, deve ter-se sempre presente que a delegao se faz com uma finalidade;
portanto, sempre que se delega, deve-se dar liberdade de atuao, isto , deixar que a
pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar bem a funo, e evitar excesso
de paternalismo e omnipresena em todos os momentos de dificuldade.

Para que o processo de organizao resulte e os objetivos da empresa sejam atingidos,


deve ter-se presente um conjunto de princpios bsicos:
Unidade de comando. Cada subordinado reporta a apenas um superior.
Paridade entre autoridade e responsabilidade. A responsabilidade exigida a um
membro da organizao no pode ser superior que est implcita no grau de
autoridade delegada.
Princpio escalar e cadeia de comando. A autoridade deve passar do gestor de topo
at ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta - a
cadeia de comando.
Amplitude de controlo: Mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar
a um gestor. A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstncias
como: A complexidade do trabalho, a similaridade de funes, a contiguidade

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geogrfica, a interdependncia ou interligao das tarefas, a estabilidade ou


instabilidade do ambiente, o nmero de standards estabelecido, a competncia, a
experincia e motivao dos empregados, o empenhamento na organizao.

De uma forma genrica podemos afirmar que o nmero de colaboradores de um


departamento poder ser tanto maior quanto:
1. Menor for complexidade do trabalho
2. Maior for a similaridade de funes
3. Maior for a contiguidade geogrfica
4. Menor for a interligao das tarefas
5. Maior for a estabilidade do ambiente.

Uma outra questo a ter em conta pelo empresrio, respeita maneira como vai repartir a
autoridade dentro da organizao, ou dito de outra forma, qual o nvel de descentralizao
que deseja para a empresa.

Vantagens de uma estrutura fortemente descentralizada:


1. O processo de tomada de deciso mais rpido uma vez que no necessrio
consultar tantas vezes os gestores de nvel superior
2. As decises so mais adaptadas s condies locais pois so tomadas por quem
conhece bem o terreno
3. O nvel de interesse, motivao e entusiasmo dos colaboradores maior
4. Liberta o empresrio (e gestores de topo) para atividades de carcter mais
estratgico uma vez que no tm (ou tm menos) funes operacionais.

Existem, contudo, algumas vantagens nas estruturas mais centralizadas:


1. A uniformidade de polticas e de ao mais simples uma vez que h menos
decisores
2. O risco de erro diminui

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3. Existe uma utilizao mais aprofundada das capacidades de especialistas,


geralmente afetos gesto de topo
4. mais fcil conseguir um controlo das operaes.

Na opo por um nvel de descentralizao mais ou menos elevado o empresrio ter que
ponderar vrios fatores:
1. O tamanho e complexidade da organizao
2. A disperso geogrfica
3. Competncia do pessoal disponvel
4. Sistema de comunicao adequado
5. Uso da informao e das novas tecnologias.

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2. Organograma

Definio de Organigrama:
a representao grfica da estrutura de uma empresa identificando os diversos rgos e
as diferentes ligaes que possam existir entre eles num dado momento.

Os organigramas devem explicitar claramente:


Os rgos de gesto;
As ligaes hierrquicas;
As ligaes funcionais;
Os nveis ou escales hierrquicos;
Os canais de comunicao formais;
Os responsveis ou titulares (se se tratar de um organigrama nominativo).

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Vantagens na utilizao de organigramas:


Facilita a informao interna e externa;
Permite a visualizao dos elementos que o compem e das suas
interdependncias;
Permite a localizao rpida das diferentes funes e a identificao dos
responsveis da empresa;
Clarifica as relaes hierrquicas;
Facilita o estudo da organizao.

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Os rgos so, normalmente, representados por retngulos de tamanho igual. Tambm se


podem representar por barras ou crculos, contudo, estas duas ltimas formas no so to
habituais.

Exemplo:

A categoria hierrquica dos rgos dada pela posio que os retngulos ocupam no
organigrama.

Para o rgo do topo da hierarquia usa-se, por vezes, um retngulo de maiores


dimenses.

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Cada crculo concntrico representa um nvel hierrquico.

No centro fica o rgo de nvel hierrquico mais elevado, e medida que o dimetro dos
crculos aumenta diminui o nvel hierrquico.

As barras representam os nveis hierrquicos.

Quanto mais esquerda estiver a barra mais elevada a posio hierrquica.

As ligaes entre os diferentes rgos so representadas por linhas:


Contnuas para as relaes hierrquicas;
Tracejadas para as relaes funcionais ou de rgos de apoio (staff).

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A entrada e sada das linhas dos retngulos faz-se no meio dos lados, inferior e superior.

Exemplo:

A representao dos rgos de staff e das respetivas ligaes aos rgos assessorados
faz-se atravs dos lados direito ou esquerdo como se pode verificar no exemplo seguinte:

Exemplo:
Esquema dos elementos de um organograma:

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Classificao dos organogramas:


Para facilitar o estudo dos organigramas vamos enunciar os critrios de classificao mais
utilizados:
Quanto extenso:
Gerais - se representam a totalidade da organizao;
De Detalhe ou Parcelares - se refletem apenas um sector da empresa.

Quanto Disposio Grfica:

Ramificao vertical
Este o tipo mais utilizado na representao de estruturas. Os nveis hierrquicos so
estabelecidos na vertical.

Ramificao horizontal
Esta representao orienta-se da esquerda para a direita. Os nveis hierrquicos so
estabelecidos na vertical e na horizontal, as linhas representativas das ligaes.

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ou

uma combinao dos dois tipos de estrutura anteriormente enunciados. usado


normalmente para solucionar problemas de espao. A sua interpretao pode ser mais
confusa.

Quanto informao que proporcionam:


Estruturais - referem a estrutura orgnica do servio;

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Descrio de Responsabilidades - indicam o conjunto das atribuies dos


respetivos departamentos;
Nominativa - indicam o nome, categoria e as principais tarefas dos empregados.

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3.reas funcionais

3.1.Planeamento

O planeamento um processo administrativo que visa determinar a direco a ser seguida


para alcanar um resultado desejado.

O Planeamento Estratgico um processo que fixa as grandes orientaes que permitem


empresa modificar, melhorar ou consolidar a sua posio face concorrncia, atribuindo
responsabilidades a todos os nveis hierrquicos envolvidos.

O Planeamento estratgico ajuda a tomar decises, tais como:


Diversificao de produtos Ex: a Coca-Cola, diversificou os seus investimentos no
ramo da fast-food.
Novos produtos Ex: No sector farmacutico, criar um produto eficaz no combate
a uma doena incurvel.
Investimento/desinvestimento em equipamentos Ex: automatizar todo um sector
que possui equipamento desatualizado.

O processo de Planeamento Estratgico pode resumir-se em:

Estabelecimento dos objetivos


Definir, de forma clara, os objetivos a alcanar.

Anlise da situao
Identificar ameaas e oportunidades, e os pontos fortes e fracos da empresa.
Identificar os fatores crticos de sucesso.

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Anlise do meio ambiente


Ter em ateno: a economia, a poltica, a cultura, as mudanas, entre outros.

Avaliao da estratgia
Tendo em conta os pontos atrs enunciados, decidir qual a melhor alternativa de
estratgia a ser implementada, sem esquecer a concorrncia, os clientes e a prpria
empresa.

Implantao atravs dos outros tipos de planeamento


Utilizar toda a informao obtida para concretizar os objetivos propostos e criar feedback
para avaliao dos resultados.

At execuo das tarefas, o planeamento divide-se em vrios planos:


Plano institucional - exige a participao integrada dos mais altos cargos
institucionais;
Plano ttico - exige a participao integrada dos cargos intermdios;
Plano operacional - exige a participao integrada dos cargos operacionais.

Planos Contedo Tempo Amplitude Exemplo

Estratgico Genrico e Direcionado para Aborda a empresa Obteno do lucro


sinttico o longo prazo como uma Aumento da quota
totalidade de mercado
Ttico Menos genrico Direcionado para Aborda cada Recursos materiais
e mais o mdio prazo unidade da empresa Recursos humanos
detalhado separadamente Recursos financeiros
Operacional Detalhado e Direcionado para Aborda cada tarefa Plano de vendas
analtico o curto prazo ou operao Plano de controlo
separadamente de qualidade
Plano comercial

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Para a definio de planos de ao por forma a atingir os objetivos a que se prope, uma
empresa tem que estabelecer linhas mestras. Assim, teremos:
Politicas so os princpios ou grupos de princpios que estabelecem linhas de
orientao e limites para a ao, contribuindo para o alcance dos objetivos, e
orientando a tomada de deciso;
Regras constituem os planos relacionados com o comportamento solicitado ou
esperado das pessoas em determinadas situaes;
Procedimentos constituem uma sequncia de etapas ou mtodos que devem
ser rigorosamente seguidos para a execuo dos planos, indicando como cumprir
uma tarefa ou alcanar um objetivo preestabelecido;
Aes so as atuaes que conduzem aos resultados efetivos, os quais devem
ser coincidentes com os objetivos definidos.

3.2.Marketing

Marketing, o conjunto de atividades efetuadas antes, durante e depois da venda,


visando identificar as necessidades dos clientes, divulgar os produtos que a empresa
oferece e estudar o seu comportamento no mercado, contribuindo assim, de forma
determinante, para que os objetivos planeados sejam atingidos.

Objetivos da Funo Marketing


O esquema seguinte apresenta, em sntese, os grandes objetivos da funo marketing:

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O Mercado
Mercado um conceito que pode ser aplicado a vrias realidades: a um dado territrio,
aos produtos ou a ambos. O quadro seguinte exemplifica diferentes possibilidades:

Quando se fala de Mercado podemos estar a considerar o conjunto dos consumidores


efetivos e potenciais e, ento, usamos a expresso mercado total, ou estarmos apenas a
referir o volume de vendas de um determinado produto durante um perodo de tempo, o
que habitualmente designado por mercado real.

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Mas o mercado no homogneo. constitudo por consumidores diferentes em termos


de necessidades, desejos, hbitos, poder de compra, motivaes, etc..

Da que seja til repartir os consumidores por grupos homogneos ou segmentos de


mercado.

A empresa ter de decidir se quer atingir todos os segmentos do mercado, o que implica
uma forte disperso de esforos e recursos, ou se opta por concentrar a sua ao num, ou
num nmero limitado de segmentos.

O Produto e o seu Ciclo de Vida.


Aps a anlise ao mercado, necessrio fazer o estudo do produto, de modo a definir as
suas caractersticas ideais: peso, design, embalagem, preo, qualidade, vida til, etc..

O comprador adquire algo mais do que um conjunto de atributos fsicos do produto, ele
compra uma satisfao. O fabricante vende no s o produto, mas tambm o seu smbolo
ou marca. O consumidor compra no s pela necessidade que tem do produto, mas
tambm pelo que ele representa.

Fases do Ciclo do Produto:

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Fase I (Criao) - Corresponde ao lanamento do produto no mercado e caracteriza-se


por:
O conhecimento e a aceitao do produto praticamente no existem;
So necessrios grandes investimentos em campanhas de promoo;
As vendas so fracas e progridem lentamente;
requerido um esforo intensivo fora de vendas da empresa;
Desenvolvimento contnuo do produto;
Concorrncia reduzida.

Fase II (Crescimento) - Aps o lanamento e na sequncia dos esforos empreendidos na


fase anterior, as vendas crescem a um ritmo intenso.

Verifica-se que:
Excesso de procura em relao oferta;
Necessidade de aumentar a capacidade produtiva;
O esforo para vender reduzido;
Surgem produtos concorrentes.

Fase III (Maturidade) - O produto atinge a sua maturidade. As vendas alcanam o seu
valor mximo e estabilizam.

Esta fase caracteriza-se, fundamentalmente, por:


Vendas elevadas;
Elevada capacidade de produo;
Entrada de produtos concorrentes no mercado;
Necessidade de campanhas proporcionais fortes.

A fase da Maturidade pode ser subdividida em 3 fases:


Maturidade de crescimento - crescimento das vendas;
Maturidade de saturao - estabilidade das vendas;

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Maturidade de declnio - decrscimo lento do ritmo das vendas.

Fase IV (Declnio) - Atingido o apogeu do produto as vendas comeam a diminuir.

natural que nesta fase, se verifique:


A substituio do produto por outro de melhor qualidade;
Menos procura do produto;
O abandono do mercado por parte de alguns concorrentes;
A Comunicao.

De que serve ter um bom produto se ningum o conhece? preciso divulg-lo para que as
pessoas o conheam e comprem.

O meio mais utilizado pelas empresas para a transmisso de mensagens a publicidade e


pode visar a divulgao do produto ou ter carcter institucional, isto , quando pretende
promover a imagem da empresa.

Os meios mais utilizados pelas empresas para fazerem publicidade, so os meios de


comunicao social, o correio ou o telefone, cartazes de rua, etc..

3.3.Comercial

A funo comercial:
Incorpora o conjunto de atividades conducentes venda de produtos ou servios.

Porm, em empresas onde no existam individualizadas as funes de aprovisionamento,


marketing ou produo, nomeadamente nas no industriais, pode ser definida como o
conjunto de operaes de compra e venda de bens ou servios.

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Qualquer empresa visa atingir objetivos que, como j referimos, passam por vender os
bens que produzem ou os servios que prestam, gerando, assim, os recursos financeiros
necessrios para, no s manter e desenvolver a sua atividade, mas tambm continuar a
satisfazer clientes, empregados, proprietrios, etc..

Ponto crtico de vendas: o nvel de faturao para o qual os proveitos das vendas
realizadas pela empresa so iguais aos custos da atividade, no se registando, portanto,
lucros nem prejuzos.

Mas o que so os custos das empresas?


Custos Fixos: So aqueles que a empresa suporta independentemente de estar a
produzir. Exemplo: Os salrios dos empregados, o aluguer do contador da
eletricidade, a renda das instalaes, etc..
Custos Variveis: So aqueles que s se verificam quando a empresa est a
produzir, isto , sero maiores quando a atividade mais intensa e menores ou
nulos se a atividade diminuir ou parar. Exemplo: A farinha para fabricar o po, a
energia eltrica gasta na produo, etc..

A partir daquele ponto a empresa comea a ter lucro, isto , comea a haver uma
diferena positiva entre as receitas das vendas dos seus produtos e os custos necessrios
sua produo e venda.

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Previso de vendas:
A funo comercial , assim, de importncia primordial na organizao interna das
empresas. As previses de vendas so o suporte da tomada de deciso das outras funes
da empresa.

A previso de vendas , assim, o motor da atividade da empresa, pelo que deve ser o
mais objetiva possvel. As empresas devem recorrer anlise da informao que possuem
e que consta nos:
Registos de Encomendas;
Registos de Faturas;
Conta Corrente de Clientes;
Relatrios dos Vendedores;
Consulta peridica de publicaes.

Objetivos da Funo Comercial


Em sntese, pode dizer-se que o objetivo principal da funo comercial o de atingir o
volume de vendas planeado pela empresa.

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Alm do objetivo principal, a funo comercial tem outros objetivos:


Prospeo do mercado - a deteo de novos clientes essencial para o aumento
das vendas da empresa.
Informao e comunicao - o vendedor o principal meio de comunicao entre a
empresa e o exterior. O vendedor tem a tarefa de receber e transmitir mensagens
do cliente e ao cliente.
Preparao e execuo de propostas - a funo comercial deve contribuir para a
identificao das necessidades do cliente e apresentar propostas que visem
satisfaz-las.
Apoio revenda - por vezes, as empresas no vendem os seus produtos
diretamente aos consumidores finais.

3.4.Produo

Produo a atividade que cria ou transforma a utilidade das coisas.

Toda a atividade produtiva consiste na combinao da fora de trabalho com os meios de


produo ou capital, isto , da habilidade e inteligncia do homem com os instrumentos e
os recursos que utiliza.

Os meios de produo incluem os objetos de trabalho e os meios de trabalho.

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Todos estes conceitos so facilmente identificados nas empresas onde exista a


transformao de bens. Nas empresas no industriais o sector de produo no to
ntido, ou pode mesmo no existir. So empresas que compram e vendem os bens, sem
que haja transformao.

Objetivos da Funo Produo


A misso da funo produo a satisfao das necessidades dos clientes.
As necessidades dos clientes internos ou externos, porque so os destinatrios dos
produtos (sadas ou outputs);
Os interesses e as dificuldades dos fornecedores, que disponibilizam os meios
necessrios (entradas ou inputs);
Os concorrentes, que disputam os clientes e os fornecedores;
O Estado, que regulamenta a atividade econmica;
A gesto adequada dos fatores de produo, por forma a garantir uma produo
de qualidade e a custos competitivos.

Vejamos como exemplo, uma empresa produtora de veculos automveis:

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Devido a toda esta complexidade de entradas e sadas, existe a necessidade de organizar


o trabalho dos diferentes sectores da produo, de maneira a no haver engarrafamentos
ou estrangulamentos.

Tem de existir uma eficiente gesto dos recursos humanos (horrios, turnos, horas extras,
nmero de pessoas em cada sector, definio de funes de cada trabalhador), uma
gesto adequada das matrias-primas e subsidirias, e dos meios de trabalho necessrios.

3.5.Aprovisionamento

Aprovisionamento, o conjunto de operaes que tm como objetivo assegurar


atempadamente aos servios utilizadores, o fornecimento de materiais, nas quantidades e
qualidade exigidas e ao melhor preo.

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O termo aprovisionamento normalmente associado ao departamento de compras de


uma empresa. Mas a funo aprovisionamento alm das compras, integra a gesto de
stocks, isto , a gesto dos artigos e materiais em armazm.

A funo aprovisionamento assume particular importncia, porque:


Em muitas empresas a aquisio de materiais constitui cerca de 40 a 60 por
cento da receita total das vendas. Da, a necessidade de reduzir os encargos com
estes fatores de produo, sob pena de comprometer a sobrevivncia da empresa;
Os recursos aplicados em stocks, correspondem a compromissos monetrios
assumidos pela empresa, os quais devem ser cuidadosamente utilizados.

As informaes e a documentao que chegam atravs das compras, so fontes de


conhecimento sobre produtos e tcnicas, que podem ter uma grande importncia no
desenvolvimento da empresa.

Num sistema de mercado concorrencial, os preos so determinados pelo prprio mercado


atravs da relao entre a oferta e a procura. Cabe empresa gerir os seus recursos de
modo a conseguir preos de venda para os produtos que oferece, que satisfaam a
procura dos consumidores.

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Para tal, necessita de obter as melhores condies de compra para as matrias-primas, e


praticar uma gesto econmica dos seus stocks.

Gesto dos stocks


A gesto correta dos stocks deve, pelas razes que j analismos, ser encarada como uma
prioridade das empresas, no s no que diz respeito a matrias-primas e subsidirias, mas
tambm relativamente aos armazns de produtos acabados.

A gesto dos stocks levanta s empresas trs tipos de preocupaes: a gesto material, a
gesto administrativa e a gesto econmica.

Vejamos, sinteticamente, em que consistem:

A gesto material dos stocks visa otimizar as condies fsicas da armazenagem de


produtos e ter que acautelar os seguintes aspetos:
Assegurar a segurana das pessoas e materiais nomeadamente atravs da
utilizao de equipamentos adequados e mo-de-obra qualificada;
Procurar que os armazns se encontrem o mais prximo possvel dos principais
utilizadores, de modo a minimizar os custos de transporte;
Garantir que os armazns estejam corretamente dimensionados e configurados,
atendendo natureza dos bens, s quantidades e condies requeridas de
armazenagem, reservando espaos para a receo e expedio dos materiais.

A gesto administrativa dos stocks deve assegurar os procedimentos necessrios para que
em cada momento se possa saber que produtos existem em stock, quais as quantidades e
onde esto colocados. Para ter esta informao permanentemente atualizada e disponvel
preciso assegurar o controlo permanente do armazm.

Como?

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Registando as entradas e sadas dos vrios materiais, de forma a conhecer, sempre, as


quantidades existentes de cada artigo em armazm e verificando, periodicamente, se os
stocks registados coincidem com o stock real. Existem, hoje, mtodos de organizao do
espao de armazenagem e programas informticos que facilitam estas tarefas.

Finalmente, a gesto econmica dos stocks consiste em racionalizar o aprovisionamento,


isto minimizar as despesas com a aquisio e armazenagem dos vrios materiais em
stock.

Como?
Com base nas previses de vendas e de consumos anuais, devem calcular-se as
quantidades necessrias de cada material para que a produo possa satisfazer os pedidos
dos clientes.

A gesto econmica ser tanto mais perfeita, quanto consiga encontrar a quantidade
mnima de stocks de tal forma que sejam evitadas as ruturas com as consequentes
paragens de produo e os excessos geradores de investimentos improdutivos.

A gesto econmica determina qual o nvel timo de stocks de maneira a que a empresa
rentabilize ao mximo os seus recursos.

3.6.Recursos Humanos

As empresas utilizam, qualquer que seja a sua atividade, um conjunto de recursos para
concretizar os seus objetivos. De entre todos eles, as pessoas assumem-se como o mais
decisivo porque so elas com a sua imaginao, vontade, inteligncia e saber que fazem a
diferena entre o sucesso e o no sucesso das empresas.

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Empresa estrutura organizacional

Como se consegue tudo isto?


Atravs de gestores inovadores e bem preparados que se rodeiam de
colaboradores qualificados, dotados das competncias e das atitudes necessrias
concretizao dos objetivos das empresas;
Garantindo um clima onde a comunicao seja aberta, os valores e as prticas
sejam coerentes e alinhadas com os objetivos da empresa.

Porm, no que diz respeito s pessoas, as empresas esto obrigadas a um conjunto de


formalismos de caracter administrativo que resultam de imposies legais e que no
podem ignorar.

Aspetos administrativos da funo recursos humanos

Principais aspetos administrativos:


Pagamento de salrios;
Imposto sobre o Rendimento das pessoas Singulares;
Taxa Social nica;
Outras obrigaes legais;
Ficheiro de pessoal.

A gesto tcnica dos recursos humanos


Recrutamento e seleo:
Fases do processo de recrutamento e seleo;
Identificar se de facto existe a necessidade de proceder a uma admisso;
Definir as tarefas que constituem o posto de trabalho, bem como as
competncias necessrias para as executar e o perfil desejvel do indivduo a
ocupar o posto;
Definir o pacote salarial e de benefcios que a empresa est predisposta a
oferecer;

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Empresa estrutura organizacional

Tomada de deciso se o posto ser preenchido internamente


(promoo/transferncia) ou a necessidade de publicar externamente a
necessidade de admitir algum (anncio);
Proceder identificao dos candidatos que renam os requisitos pr-definidos;
Implementao de um processo de seleo que permita objetivamente suportar a
deciso de escolha de um candidato atravs de tcnicas como: anlise curricular,
testes profissionais/ psicolgicos, entrevistas, centros de avaliao (simulao de
situaes reais), etc..

A gesto integrada de recursos humanos


A funo recursos humanos, como se verifica pelo exposto nos pontos anteriores, assume-
se como um apoio a toda a organizao, isto , a todas as restantes funes.

Para que este apoio seja efetivo necessrio que ela seja parte integrante na formulao
dos objetivos da empresa e das estratgias desenhadas para os alcanar.

Estes objetivos devem ser partilhados pelas diferentes funes e pelos diferentes atores
na organizao, de forma clara e objetiva, para que cada um saiba o que se espera dele.

Estar, agora, em condies de entender o que significa, avaliar o desempenho individual.


Cada pessoa dentro da organizao ter uma contribuio a dar que, somada s
contribuies de todos os outros, concretizar as aes definidas com vista
concretizao dos objetivos da empresa.

Ao avaliar o desempenho individual, a organizao cria condies para o discutir e alterar.


deste processo que resultam os planos de desenvolvimento pessoal, a procura de novos
lugares para pessoas que j no esto a realizar-se com as tarefas que desempenham, a
tomada de conscincia dos chefes dos pontos fracos da sua coordenao, etc..

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Desenvolvimento individual e organizacional


Deste ciclo de gesto do desempenho individual resulta, como verificou, um diagnstico
das necessidades de mudana na organizao. A empresa sabe o que pretende atingir,
verifica se est, ou no, a consegui-lo, discute abertamente as razes dos desvios e
estabelece planos de correo por forma a melhorar continuamente.

Se no final da avaliao do desempenho individual no existir esta fase de discusso


(feedback) correr-se- o risco de comprometer todo o processo. preciso que o
trabalhador fique com um conhecimento exato de como a empresa v o seu
desempenho, receba sugestes de melhoria e conceba, em conjunto com a sua
hierarquia, um plano de desenvolvimento pessoal e profissional que lhe permita, no
futuro, atingir melhores nveis de desempenho.

No final deste ciclo, a empresa ter um conhecimento detalhado das necessidades de


desenvolvimento dos seus recursos humanos e estar em condies de desenhar um
plano das aes a implementar com vista a obter as mudanas desejadas.

Nas empresas as pessoas, tero assim, conscincia do que se espera delas, sentem que
tm todo o apoio necessrio para a concretizao dos seus objetivos, acreditam que tm a
possibilidade de crescer e de se desenvolverem pessoal e profissionalmente. Por outro
lado, a empresa contar com pessoas motivadas capazes de desempenhos excelentes e
ser, tambm, beneficiada.

3.7.Financeira

A funo Financeira tem a seu cargo conseguir o equilbrio entre a obteno dos recursos
financeiros necessrios atividade da empresa e a sua aplicao, pelo que lhe cabe um
papel privilegiado na anlise do desempenho da empresa.

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A funo financeira necessita de informao, que permita ter uma viso global e particular
da situao financeira da empresa. A contabilidade surge como um apoio da funo
financeira, pois da sua responsabilidade a elaborao das demonstraes financeiras
fundamentais - O Balano e a Demonstrao de Resultados, entre outros.

Vejamos alguns mapas, em que a funo financeira se apoia para a tomada de deciso:

O balano um documento que revela, a posio patrimonial da empresa, expressa nos


bens e direitos (Ativo) que a empresa possui e nas obrigaes (Passivo), isto , o que a
empresa deve a outras entidades. Os capitais prprios ou seja o valor lquido da empresa,
so dados pela diferena entre o valor dos bens e direitos e o valor das obrigaes.

A equao fundamental do balano a seguinte:

Ativo = Passivo + Capitais Prprios

Donde se obtm o valor liquido da empresa:

Capitais Prprios = Ativo - Passivo

Balano na Perspetiva Financeira

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A Demonstrao de Resultados, um documento que, tal como o nome indica, explica


como surge o resultado liquido da empresa, pois discrimina, por um lado os custos, por
outros os nproveitos, em determinado perodo de tempo.
A equao a seguinte:

Resultados Lquidos (Lucros/Prejuzos) = Total de Proveitos - Total de Custos

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Objectivos da Funo Financeira


A funo financeira tem como finalidade a maximizao da rentabilidade dos activos e a
minimizao do custo dos passivos, proporcionando aos detentores do capital acrscimo
de valor.

Para atingirem estes propsitos, os responsveis pela funo financeira das empresas
devem prestar especial ateno aos seguintes aspectos:
Prever os movimentos financeiros a curto prazo para a determinao do grau de
liquidez da empresa;
Escolher os projectos de investimento para os excedentes financeiros;
Elaborar planos financeiros de curto, mdio e longo prazo.

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4.Fluxos de informao organizacional

O conceito de informao deriva do latim e significa um processo de comunicao ou algo


relacionado com comunicao, mas na realidade existem muitas e variadas definies de
informao, cada uma mais complexa que outra.

Podemos tambm dizer que Informao um processo que visa o conhecimento, ou, mais
simplesmente, Informao tudo o que reduz a incerteza... Um instrumento de
compreenso do mundo e da ao sobre ele.

A informao tornou-se uma necessidade crescente para qualquer sector da atividade


humana e -lhe indispensvel mesmo que a sua procura no seja ordenada ou
sistemtica, mas resultante apenas de decises casusticas e/ou intuitivas.

Uma empresa em atividade , por natureza, um sistema aberto e interativo suportado por
uma rede de processos articulados, onde os canais de comunicao existentes dentro da
empresa e entre esta e o seu meio envolvente so irrigados por informao.

Atualmente as empresas esto rodeadas de um meio envolvente bastante turbulento com


caractersticas diferentes das habituais e os gestores apercebem-se de que, em alguns
casos, a mudana a nica constante.

Por conseguinte, o turbilho de acontecimentos externos obriga as organizaes a


enfrentar novas situaes, resultado de mudanas nas envolventes do negcio e que
constituem ameaas e/ou oportunidades para as empresas, fazendo com que tomar
decises hoje, exija a qualquer empresrio ou gestor estar bem informado e conhecer o
mundo que o rodeia.

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O aumento da intensidade da concorrncia e da complexidade do meio ambiente fazem


sentir, no mundo empresarial, a necessidade de obter melhores recursos do que os dos
seus concorrentes e de otimizar a sua utilizao.

O aumento do comrcio internacional, fruto da crescente interligao entre naes, a


expanso do investimento no exterior e a tendncia da homogeneizao dos padres de
consumo fazem com que o mundo seja encarado como um s mercado, em que as
empresas tm de conviver com a competio internacional dentro dos seus mercados e ao
mesmo tempo tentarem penetrar nos mercados externos por forma a aproveitar as novas
oportunidades de negcio.

Assim, a empresa ao atuar num mundo global est em estado de "necessidade de


informao" permanente, a vrios nveis, pelo que a informao constitui o suporte de
uma organizao e um elemento essencial e indispensvel sua existncia.

A aceitao deste papel, pelos dirigentes de uma organizao, pode ser um facto
perentrio para se atingir uma situao de excelncia: quem dispe de informao de boa
qualidade, fidedigna, em quantidade adequada e no momento certo, adquire vantagens
competitivas mas a falta de informao d aso a erros e perda de oportunidades.

A informao tornou-se to importante que se defende o primado da informao como a


base e a razo para um novo tipo de gesto, em que a curto prazo se perspetiva a troca
do binmio capital/trabalho pelo binmio informao/conhecimento como fatores
determinantes no sucesso empresarial.

Caminha-se para a sociedade do saber onde o valor da informao tende a suplantar a


importncia do capital. A informao e o conhecimento so a chave da produtividade e da
competitividade.

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Empresa estrutura organizacional

A gesto moderna exige que a tomada de deciso seja feita com o mximo de informao.

O conhecimento adquirido pelo savoir faire deixa de ser suficiente, uma vez que o meio
ambiente empresarial onde as empresas operam apresenta caractersticas diferentes
daquelas a que estavam habituados e bastante turbulento. Se em ambientes mais
estveis a informao assumia o papel de redutora de incerteza, cada vez mais a
atualizao se apresenta como um fator crtico de sucesso.

A informao considerada como o ingrediente bsico do qual dependem os processos de


deciso", mas se, por um lado, uma empresa no funciona sem informao, por outro,
importante saber usar a informao e aprender novos modos de ver o recurso informao
para que a empresa funcione melhor, isto , para que se torne mais eficiente.

Assim, quanto mais importante for determinada informao para as necessidades da


empresa, e quanto mais rpido for o acesso a ela, tanto mais essa empresa poder atingir
os seus objetivos.

Isto leva-nos a considerar que a quantidade de informao e os dados donde ela provm,
so, para a organizao, um importante recurso que necessita e merece ser gerido. E este
constitui o objetivo da Gesto da Informao.

A gesto da informao tem como objetivo apoiar a poltica global da empresa, na medida
em que torna mais eficiente o conhecimento e a articulao entre os vrios subsistemas
que a constituem; apoia os gestores na tomada de decises; torna mais eficaz o
conhecimento do meio envolvente; apoia de forma interativa a evoluo da estrutura
organizacional, a qual se encontra em permanente adequao s exigncias
concorrenciais; e ajuda a formar uma imagem da organizao, do seu projeto e dos seus
produtos, atravs da implantao duma estratgia de comunicao interna e externa.

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Em suma, a gesto da informao entendida como a gesto eficaz de todos os recursos


de informao relevantes para a organizao, tanto de recursos gerados internamente
como os produzidos externamente e fazendo apelo, sempre que necessrio, tecnologia
de informao.

Na gesto de uma unidade econmica, que tem por base a obteno e utilizao de
recursos de forma eficiente, para se atingir os objetivos organizacionais, necessrio
informao a trs nveis: estratgico, operacional e ttico.

Neste sentido, medida que descemos na pirmide hierrquica organizacional a


especificidade aumenta, pois necessrio resolver problemas mais especficos de
determinada tarefa, enquanto que ao nvel de topo as preocupaes so mais gerais,
afetando a generalidade das funes da organizao:

Nvel Estratgico (nvel de topo)


So tomadas decises estratgicas; so complexas e exigem informao bastante variada
e ao nvel das relaes da organizao/meio envolvente, no se exige muita
especificidade.

Esto includas nela a definio dos objetivos e a elaborao de polticas gerais da


organizao. A informao provm de fontes externas organizao e tambm dos outros
nveis hierrquicos.

Nvel Ttico (nvel intermdio)


Onde tm lugar as decises tticas e que exigem informao pormenorizada, com alguma
triagem, havendo responsabilidades na interpretao da informao, que provm de
fontes internas e sendo obtida com alguma frequncia.

Nvel Operacional (nvel de base)

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Aqui so tomadas as pequenas decises ou as decises operacionais. Decises para


problemas bem definidos cuja resoluo , muitas vezes, baseada em dados factuais
programveis e atravs da aplicao de rotinas informticas.

So necessrias informaes pormenorizadas e bem definidas, provenientes


essencialmente do sistema interno, com vista a aes imediatas.

A gesto da informao deve assentar num Sistema de Informao desenvolvido medida


das necessidades da empresa, desempenhando um papel de apoio na articulao dos
vrios subsistemas que a constituem (entendida como um sistema global) e os sistemas
envolventes, na medida em que efetua o processamento de dados provenientes de
mltiplas fontes, gerando informao til e em tempo real gesto e tomada de deciso
na empresa por forma a criar vantagens competitivas do mercado.

A gesto da informao, sendo uma disciplina relativamente nova que tenta fazer a ponte
entre a gesto estratgica e a aplicao das Tecnologias de Informao nas empresas,
procura, em primeiro lugar, tentar perceber qual a informao que interessa empresa,
para de seguida, definir processos, identificar fontes, modelar sistemas.

E as novas Tecnologias de Informao so os instrumentos que vieram permitir gerir a


informao em novos moldes, agilizando o fluxo das informaes e tornando a sua
transmisso mais eficiente (gastando menos tempo e menos recursos) e facilitando, por
sua vez, a tomada de deciso.

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5.Novas formas de estrutura organizacional

5.1.Por processos

Quando esto formalizados, os processos organizacionais so orientados eficincia


operacional, mas acabam muitas vezes por ser confusos e redundantes, no sendo
implementados ou no alcanando os seus objetivos.

importante uma Organizao perceber quais so os processos core para o negcio,


identificando aqueles em deve atingir a excelncia, de forma a acrescentar continuamente
valor aos seus clientes e ao seu negcio, obtendo desempenhos mais sustentveis.

O primeiro passo para a definio de uma organizao orientada por processos, onde
existe a formalizao dos mesmos e o relacionamento cclico destes com as pessoas e com
a tecnologia obtendo ganhos de eficincia e eficcia significativos, passa por efetuar o
mapeamento dos processos com os objetivos do negcio, identificando o impacto de cada
processo para a realizao de determinado objetivo e as relaes /interfaces entre
diferentes processos de forma a identificar possveis redundncias.

O levantamento, mapeamento, formalizao e reengenharia de processos de negcio tem


em vista o controlo de objetivos, a reduo dos riscos e a anlise e gesto de
desempenho dos processos.

Para alm de sustentar projetos de certificao em normas de referncia, as solues de


gesto da performance na perspetiva dos processos internos possibilitam ter:
Organizaes orientadas a processos;
Processos bem definidos e orientados eficincia e eficcia;

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Mapeamento processual da organizao em alinhamento com os objetivos do


negcio;
Conhecimento dos processos crticos da empresa;
Identificao de estrangulamentos operacionais;
Adequao dos processos da empresa ao negcio e cadeia de valor da
organizao;
Monitorizao e gesto do desempenho e do risco dos processos;
Baixo Risco dos processos;
Melhoria continua.

A implementao de uma soluo gesto de processos engloba as seguintes fases:


Levantamento dos Processos da Organizao Diagnstico processual com
identificao dos processos da organizao;
Mapeamento processual em relao aos objetivos de negcio, identificando os
correspondentes impactos;
Definio da hierarquia de processos com identificao dos macroprocessos,
processos, subprocessos, atividades e tarefas da organizao, agrupando-os em
processos crticos e de suporte em conformidade com a cadeia de valor da
organizao;
Formalizao Processual e ou Reengenharia de Processos Definio, descrio e
representao (mapas e diagramas) dos diferentes processos e procedimentos
organizacionais, relacionando-os com as pessoas e a tecnologia da Organizao
(modelo de relacionamento cclico);
Anlise de Risco e Melhoria Continua dos Processos Identificao de objetivos,
fatores crticos, eventos de risco e indicadores de desempenho, que possibilitem a
anlise de risco dos processos numa perspetiva de melhoria continua.

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5.2.Por projetos

A estrutura em matriz combina duas linhas de autoridade: a vertical, relativa aos gestores
funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores de projetos, programas, reas geogrficas
ou linhas de produtos.

A estrutura por projetos um caso particular da estrutura matricial.

Os membros dos departamentos vo ter uma dupla responsabilidade, vo ter de fazer as


funes requeridas pelos seus superiores departamentais e tambm participar em projetos
de carcter interdepartamental.

Este tipo de estrutura necessrio quando se pretende a integrao de competncias mas


no se justifica a criao de uma entidade organizacional autnoma.

Por exemplo, o sector automvel, a tradicional estrutura por grupos departamentais no


seio das empresas tem vindo a dar lugar estrutura por unidades de projetos, medida

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que se vai reconhecendo a necessidade de integrar os diversos conhecimento das reas


de engenharia, produo, design, marketing e mesmo de finanas no desenvolvimento de
novas plataformas e modelos.

Vantagens:
Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao;
Permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores atravs da maior
participao e conjugao das responsabilidades;
Substituio da burocracia pelo contacto pessoal.

Desvantagens:
Definio pouco clara das tarefas e das responsabilidades;
Maior lentido na tomada de decises, devido necessidade constante de
trabalhar em equipa;
Maior possibilidade de conflitos.

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Empresa estrutura organizacional

Bibliografia

AA VV. A empresa: noes de gesto. Guia do formando, ISG/ IEFP, 1998

AA VV. Introduo organizao empresarial. Guia do formando, ISG/ IEFP, 2004

Carvalho, Jos, Gesto de Empresas Princpios fundamentais, Edies Slabo, 2009

Ribeiro, Joo, Comportamento organizacional, Ed. ANJE, 2008

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