TCC - Jose Zetto Gantner Salles

JOS ZETTO GANTNER SALLES
A IMPORTNCIA DA CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS NO CRESCIMENTO DA ORGANIZAO
Anderson H. R. de Oliveira
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA Executivo em Gesto

de Pessoas de Ps-Graduao lato sensu, Nvel Especializao do Programa FGV
Management como pr-requisito para obteno do ttulo de Especialista.
Turma GEPE12
So Jos dos Campos SP

2016
O Trabalho de Concluso de Curso
A IMPORTNCIA DA CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS NO CRESCIMENTO DA ORGANIZAO
Elaborado por Jos Zetto Gantner Salles e aprovado pela Coordenao Acadmica
foi aceito como pr-requisito para a obteno do ttulo de Especialista Executivo em
Gesto de Pessoas de Ps-Graduao lato sensu, Nvel Especializao, do Programa
FGV Management.
Data da aprovao_____de_________________de____________.
Assinatura da Coordenadora Acadmico: Prof. Maria Elizabeth Pupe Johann
Assinatura do Professor Orientador TCC: Prof. Anderson H. R. de Oliveira

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Jos Zetto Gantner Salles, abaixo-assinada, do Curso MBA Executivo em

Gesto de Pessoas de Ps-Graduao lato sensu, Nvel Especializao do Programa
FGV Management, realizado nas dependncias da instituio conveniada Conexo
FGV, no perodo de maio de 2014 de a junho de 2016, declara que o contedo do
Trabalho de Concluso de Curso intitulado: a importncia da capacitao e
desenvolvimento de pessoas no crescimento da organizao autntico e original.
So Jos dos Campos, 05 de setembro de 2016
_______________________________________________________
Jos Zetto Gantner Salles
DEDICATRIA
A minha esposa Fernanda e meu filho Lucas, pela pacincia.

Grato por todo incentivo e compreenso durante todo perodo do curso.
AGRADECIMENTOS
Aos professores e funcionrios do programa FGV Management
Aos amigos da turma GEPE 12
empresa de grande porte da rea logstica
Ao meu orientador Prof. Anderson Henrique Rodrigues de Oliveira

RESUMO
O trabalho apresentado descreve a importncia da capacitao e desenvolvimento de

pessoas nas organizaes e o que a falta destes podem impactar nos resultados,
interferindo diretamente no crescimento da organizao. A utilizao adequada destas
ferramentas proporciona melhorias em todos os nveis hierrquicos, estimulando o
desenvolvimento pessoal, profissional e valorizando seu trabalho. Cria-se um
sentimento que uma grande empresa feita de grandes pessoas. O desenvolvimento
pessoal e profissional se torna um diferencial motivacional e de integrao entre os
colaboradores, melhorando a qualidade dos servios internos e externos promovendo
um grande ganho de qualidade nos produtos e servios oferecidos ao mercado.
Atravs deste contexto propomos demonstrar que possivel gerar melhores
resultados em uma organizao ressaltando suas vantagens, um planejamento eficaz
de capacitao e as avaliaes dos resultados alcanados.
Palavras-chave: Capacitao. Desenvolvimento de Pessoas. Organizao.

Logstica
ABSTRACT
The work presented describes the importance of training and development of people
in organizations and that the lack of these can impact on results, interfering directly in
the growth of the organization. Proper use of these tools provides improvements in all
levels, encouraging personal development, professional and valuing their work. It
creates a feeling that a great company is made of great people. The personal and
professional development becomes a motivational differential and integration among
employees, improving the quality of internal and external services promoting a big gain
in quality in the products and services offered to the market. Through this context we
propose to demonstrate that it is possible to generate better results in an organization
highlighting its advantages, an effective planning of training and evaluations of results.
Keywords: Training. Developing people. Organization. Logistics

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Relacionamento com o Lder 20

Grfico 2 - Comunicao com o Lder 21
Grfico 3 Motivao 21
Grfico 4 - Como a Organizao pode melhorar seus resultados 22
SUMRIO
1. INTRODUO 1
1.1. Objetivo 1
1.2. Objetivos Especficos 2
1.3. Justificativa 2
1.4. Metodologia 3
2. FUNDAMENTAO TERICA 4
2.1. A importncia do desenvolvimento 4
2.2. O ciclo (etapas) do desenvolvimento 6
2.3. Capacitao e competncias 9
2.4. Avaliao/Mensurao 10
3. ESTUDO DE CASO 14
3.1. Caracterizao da empresa 14
3.2. Descrio do problema 16
4. PROPOSTA DE SOLUO 23
4.1. Diagnostico de necessidades de capacitao 23
4.2. Planejamento de aes de capacitao 25
4.3. Resultados esperados/obtidos 27
5. CONSIDERAES FINAIS 29
Referncias bibliogrficas 31
Apndice A - Questionrio de Pesquisa de Clima 33

Apndice B - Questionrio de Avaliao de Desempenho - Auto Avaliao 41
Apndice C - Questionrio de Avaliao de Desempenho - Avaliao de Equipe 1 43
Apndice D - Questionrio de Avaliao de Desempenho - Avaliao de Equipe 2 45
Apndice E - Questionrio de Avaliao de Desempenho - Avaliao da Chefia 47
Apndice F - Resultados da Pesquisa de Clima 49
1
1. INTRODUO
As organizaes buscam constantemente obter mais lucros e ocupar uma

parcela maior no mercado, muitas vezes este crescimento muito rpido e so
necessrias contrataes em larga escala e com urgncia. Um dos efeitos colaterais
a perda de eficincia e eficcia nos processos e rotinas de trabalho por falhas na
capacitao de pessoal, perda de comunicao e transmisso de conhecimento
durante a integrao na organizao.
muito comum verificarmos no mercado empresas familiares que possuem em
sua alta gesto parentes e/ou pessoas prximas famlia, que muitas vezes no
possuem competncias necessrias para ocupar um determinado cargo ou funo na
organizao. Esta falta de capacitao e ausncia de um modelo de gesto bem
definido, tambm colaboram para estagnao ou at mesmo queda do faturamento
depois de uma curva ascendente de crescimento.
Assim, este trabalho tem como tema A Importncia da Capacitao e
Desenvolvimento de Pessoas no Crescimento da Organizao, onde ser possvel
visualizar e indicar solues para retomar o crescimento da organizao atravs da
valorizao dos colaboradores capacitando-os e gerando um ambiente de trabalho
favorvel, resgatando a autoestima, sentimento de pertencimento e importncia
dentro da organizao e na sociedade. Criando um sentimento que uma grande
empresa feita por grandes pessoas.
1.1. OBJETIVO
O principal objetivo identificar as principais lacunas em termos de

desenvolvimento e propor solues na forma de capacitao para a organizao em
estudo.
Os objetivos especficos incluem analisar a pesquisa de clima (em APENDICE
F), avaliao de desempenho e entrevistas com a gerncia.
Os resultados ou problemas obtidos neste estudo de caso sero discutidos e
pautados nas pesquisas bibliogrficas para conhecer a realidade sobre o
desenvolvimento de pessoas e identificar os pontos negativos e positivos, para que
2
seja construdo um plano de capacitao adequado a melhoria e crescimento dos

funcionrios e da organizao em estudo.
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Apresentar a importncia que a capacitao e desenvolvimento humano

exercem sobre o dia-a-dia da organizao, que a capacitao uma ferramenta
fundamental para equilibrar os eixos pessoal, profissional e organizacional.
Identificar os nveis de satisfao dos colaboradores e gestores, o clima
organizacional e os nveis de conhecimentos acadmico, tcnico e profissional.
Proporcionando um crescimento humano aos colaboradores.
Potencializar ao mximo a capacidade de cada colaborador para minimizar
erros, reduzindo os custos com a diminuio de retrabalho.
1.3. JUSTIFICATIVA
A justificativa da pesquisa remete a uma viso mais profunda sobre as

mudanas no crescimento das organizaes e da sociedade e o impacto que gera no
desenvolvimento dos seus colaboradores. No so raras as vezes que encontramos
organizaes que obtiveram um crescimento muito rpido em um curto perodo de
tempo e no se preocuparam em capacitar seus colaboradores.
As falhas ou ausncia decorrente dos programas de capacitao causam
prejuzos organizao por altos ndices de erros e retrabalho que levam a
desmotivao, insatisfao e falta de comprometimento. O aprimoramento e
crescimento dos funcionrios atravs de programas contnuos de capacitao
profissional, qualidade de vida e entretenimento, valorizao dos colaboradores,
geram o aumento da produo, diminuem o absentesmo e rotatividade de
funcionrios.
3
1.4. METODOLOGIA
Para a realizao desta pesquisa foi adotado o mtodo do Estudo de Caso em

uma organizao no ramo de logstica, afim de identificar os nveis de satisfao dos
colaboradores e gestores, o clima organizacional e os nveis de conhecimento
acadmico, tcnico e profissional. Proporcionando um crescimento humano aos
colaboradores para potencializar ao mximo a suas capacidades, minimizar erros e
reduzir os custos com a diminuio do retrabalho.
Para o desenvolvimento deste trabalho foi adotado o mtodo de estudo
exploratrio e utilizada a anlise qualitativa e quantitativa.
Foram aplicadas algumas ferramentas como:
a) Pesquisa de clima (em APENDICE A) e anlise dos indicadores que sero

utilizados como ferramentas de gesto, que permitem identificar nos
colaboradores o grau de motivao e satisfao.
b) Avaliao de desempenho (em APENDICES B, C, D e E) anlise dos

indicadores que permitem aos funcionrios avaliarem seus pares de
trabalho, seus superiores diretos, seus subordinados, clientes internos e
externos.
c) Entrevistas com as lideranas que permitem o levantamento mais detalhado

do funcionamento dos departamentos e identificao das lacunas
apresentadas na avaliao realizada.
d) Levantamento da demanda de cursos de capacitao e anlise das lacunas

apresentadas e proposituras de programas de capacitao.
4
2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1. A IMPORTNCIA DA CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO
Observamos em nosso cotidiano as grandes organizaes constantemente

preocupadas e zelosas com a capacitao e desenvolvimento de pessoas. Isto no
se d apenas por modismo ou diferencial de mercado, mas a preocupao cada vez
maior com o indivduo e respeito ao ser humano.
A importncia da capacitao est cada vez mais ligada competitividade e
instruo, remetendo a valorizao da educao nas empresas. A busca por
conhecimento est aumentando exponencialmente a cada ano, a quantidade de
informaes disponveis e pblicas via internet, por exemplo, impressionante. A
questo da disponibilidade de informaes para quem quiser utiliza-las, no as torna
til ou verdadeira.
Pensando na relao da internet e capacitao, podemos nos questionar como
tornar til esta ferramenta e como utiliza-las para instruo e capacitao. Est
disponvel em muitas empresas a capacitao e desenvolvimento de pessoas atravs
das universidades corporativas, onde os colaboradores acessam os portais
disponibilizados por sua empresa com cursos bsicos, intermedirios e avanados
como forma de ampliar os conhecimentos sobre a organizao, funes e
desenvolvimento pessoal. Tambm so utilizados como pr-requisitos para galgar
degraus e avanar na construo da carreira dentro da empresa.
Quanto mais capacitado e desenvolvido, mais oportunidades ter o colaborador
de crescer na organizao.
Outro aspecto muito importante aplicao da meritocracia, cada vez mais
exercida para o crescimento e valorizao do profissional que agrega organizao
a gerao de lucro ou no mnimo o controle de perdas e prejuzos, que se justifica com
o incentivo da empresa em capacitar cada vez mais seus profissionais. Os resultados
para estas aes apresentam um maior engajamento do funcionrio, reteno de
talentos e desenvolvimento por competncias, gerando mudanas no mbito
organizacional. De acordo com Pacheco (2009, p.35).
5
O modelo de gesto por competncias comea a ganhar espao dentro das

organizaes, principalmente nas reas de gesto de pessoas, entre elas a
subrea de desenvolvimento. um modelo bastante interessante, pois
confere a possibilidade da visualizao do desenvolvimento, da aplicao e
da mensurao das competncias por meio da realizao de atividades e
resoluo de problemas embasados em fatos.
A capacitao e desenvolvimento de pessoas esto diretamente ligadas a

potencializao das competncias do ser humano atravs da educao, treinamento,
capacitao e formao das pessoas.
Como apresentado por Chiavenato (2014, p.307).
As pessoas apresentam uma incrvel capacidade de aprender e se

desenvolver. A educao est no cerne dessa capacidade. Os processos de
desenvolvimento de pessoas esto intimamente relacionados com a
educao. Educar (do latim, educare = extrair, trazer, arrancar) representa a
necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as suas
potencialidades. A palavra educar significa a exteriorizao dessas
latncias e do talento criador da pessoa. Todo modelo de educao,
formao, capacitao, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao
ser humano a oportunidade de ser aquilo que ele pode ser a partir de suas
potencialidades, sejam inatas ou adquiridas.
O entendimento de treinamento vai muito alm da aprendizagem por repetio,

se torna um processo onde o indivduo compreende o que autoconhecimento e
autodesenvolvimento atravs do processos e formas de aprendizagem que vai muito
alm de uma sala de aula ou instrues internas em uma organizao.
O desenvolvimento de pessoas promove um crescimento individual que se
expande ao grupo em que vive, pois, o conhecimento adquirido realiza uma
transformao interna e o prepara no s para os desafios profissionais como
pessoais.
Este processo contnuo e a cada etapa ocorre um crescimento e agrega
conhecimentos e valores onde englobam novos desafios e proporcionam novas
vivncias no decorrer da vida. Como apresentado por Pacheco (2009, p.33).
Os ganhos pessoais ampliam a viso do mundo, o autoconhecimento, os

processos cognitivos, emocionais, a percepo, o preparo para novos
desafios e o desenvolvimento de competncias.
As empresas esto sempre buscando atualizaes tecnolgicas e novos meios

de aprendizagem que promovam o conhecimento e crescimento da organizao e de
seus colaboradores. As universidades corporativas e cursos online esto em
constante evoluo e fazendo parte do cotidiano das grandes empresas, que j esto
utilizando a frequncia e pontuao dos cursos como pr-requisitos para promoes
6
e premiaes. A preocupao e incentivo dessas empresas esto na certeza dos

benefcios aos seus colaboradores e crescimento da organizao.
A valorizao, crescimento e desenvolvimento do indivduo esto diretamente
ligado a capacidade que a organizao tem de incentivar e desenvolver o funcionrio.
o entendimento e valorizao no processo de capacitao e desenvolvimento de
seus profissionais.
A formao gera benefcios ao ser humano e crescimento a organizao. De
acordo com o autor Chiavenato (2014, p.307).
Formar muito mais do que simplesmente informar, pois representa um

enriquecimento da personalidade humana. As organizaes esto se dando
conta disso. Os processos de desenvolvimento envolvem trs estratos que
se superpe: treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento
organizacional.
As empresas esto cada vez mais atentas a essa trade treinamento,

desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional, que fazem parte de
um crculo virtuoso que gera satisfao e crescimento aos colaboradores, empresrios
e a prpria sociedade que de maneira indireta so beneficiados com a multiplicao
destes conhecimentos que transborda os limites das organizaes e so multiplicados
em seus crculos de amizades pessoais, profissionais e sociais.
Existe ainda a diferena entre o treinamento e desenvolvimento. Podemos
entender que treinamento para instruo imediata, para atender uma demanda
especfica como, por exemplo, a instruo de uma determinada rotina de trabalho a
um novo funcionrio que ter que exercer nova funo, enquanto o desenvolvimento
o acumulo de conhecimento sobre a funo, valores da empresa, entre outros, que
promovem o crescimento pessoal e profissional do colaborador.
2.2. O CICLO DO DESENVOLVIMENTO
Todo desenvolvimento passa por ciclos ou etapas importantes, elas esto

relacionadas psicologia industrial e organizacional, onde cada fase ou etapa trata
de informaes e tcnicas diferentes, mas o entendimento e desenvolvimento so os
objetivos principais.
Entre estas etapas temos o treinamento, desenvolvimento pessoal e
desenvolvimento organizacional. Durante deste ciclo, a valorizao de cada estrato
7
muito importante em sua individualidade, no esquecendo nunca a relao entre eles

e entender como pr-requisito a etapa anterior. O treinamento tem a funo de
capacitar o colaborador com todas as informaes necessrias para que seu
entendimento sobre as questes internas da organizao seja absorvido e
internalizado. O resultado esperado quando atingido o xito que o colaborador esteja
preparado para assumir responsabilidades e gerar resultados importantes para
organizao, tambm a valorizao do indivduo como um cidado consciente de suas
responsabilidades sociais e familiares, buscando sempre construir um mundo mais
justo e fraterno.
Esta fase de treinamento bem executada e positivada, nos remete a valorizao
do ser humano tornando-o um profissional de excelncia.
Seguindo nesta linha de pensamento, a construo do desenvolvimento
pessoal muito importante na evoluo do indivduo como profissional e sua carreira,
o crescimento dentro da corporao est vinculado ao desempenho individual do
colaborador, sua capacidade de absorver as instrues e orientaes corporativas.
O desenvolvimento pessoal acrescido de algumas variveis importantes,
entre elas a iniciativa, a colaborao, o interesse em adquirir novos conhecimentos,
ambio, viso de futuro, entre outras, porm, a contrapartida o entendimento que
todas estas habilidades precisam passar por uma maturao e serem desenvolvidas
com a finalidade de se transformar em um indivduo cada vez melhor como profissional
e como pessoa.
Esta fase de desenvolvimento pessoal bem executada e positivada nos expede
a valorizao tornando-o uma pessoa de excelncia.
O desenvolvimento organizacional a soma perfeita do treinamento e
desenvolvimento pessoal, o resultado esperado quando a evoluo do indivduo
transborda os limites apresentados no treinamento e desenvolvimento pessoal,
transpassa o bvio e margeia a maturidade profissional. O desenvolvimento
organizacional nos mostra que o ciclo do desenvolvimento fundamental em qualquer
organizao, que bem executado e definido pode impulsionar qualquer empresa ao
sucesso.
Seguindo este ciclo competitivo e aplicando com eficincia e eficcia em
nossas organizaes, possivelmente diminuiremos os prejuzos e traremos
crescimento organizacional e resultados produtivos, gerenciais e financeiros.
8
O resultado positivo no treinamento e desenvolvimento pessoal bem

executado, mais a interiorizao das competncias gerenciais e cultura da
organizao, potencializa o desenvolvimento organizacional.
Esta fase de desenvolvimento organizacional bem executada promove a sua
valorizao tornando-a uma empresa de excelncia.
Para entender melhor o ciclo e suas etapas, ser apresentada abaixo uma
breve definio de cada uma das trs etapas.
O ciclo de desenvolvimento segue trs etapas ou estratos:
a) Treinamento;
Processos sistemticos para capacitar e habilitar os colaboradores a atingir
seus objetivos e desenvolver suas habilidades profissionais, a fim de promover
resultados positivos e pontuais organizao.
Esta fase tem a importante tarefa de orientar e instruir, ela a base para
formao do desenvolvimento pessoal.
b) Desenvolvimento Pessoal;
Processos para capacitar e habilitar os colaboradores a atingir seus objetivos e
desenvolver suas habilidades pessoais, a fim de promover o crescimento como
ser humano.
Com este desenvolvimento pessoal o indivduo passa a agregar valores e
conhecimentos que ajudam e impulsionam o desenvolvimento organizacional
no exerccio de sua funo.
c) Desenvolvimento Organizacional.
O resultado da soma dos processos de habilitao profissional e pessoal
culmina no desenvolvimento organizacional, pois o colaborador adquire
conhecimentos e absorve o entendimento da cultura organizacional
promovendo e facilitando os processos e crescimento da instituio.
Este desenvolvimento reflete diretamente no resultado da organizao, que

consegue controlar a rotatividade de pessoal, minimizar custos com retrabalho, entre
outros benefcios para empresa e colaboradores.
9
Para entender como funciona este ciclo importante elucidar como estes trs
alicerces fazem parte de um sistema de como as pessoas e organizaes aprendem
e desenvolvem seus conhecimentos, como diz o autor Chiavenato (2002, p.490).
O treinamento, o desenvolvimento de pessoal e o desenvolvimento

organizacional constituem trs estratos de amplitudes diferentes na
conceituao do desenvolvimento de RH. Essa diviso deve-se ao fato de
que os estratos menores, como treinamento e desenvolvimento de pessoal
(T&D) se baseiam na Psicologia Industrial, enquanto os estratos mais amplos
do desenvolvimento organizacional (DO) se baseiam na Psicologia
Organizacional.
Podemos dizer que o treinamento e desenvolvimento de pessoas se tratam de

estratos em nvel individual e o desenvolvimento organizacional se trata de um estrato
mais amplo, como a organizao aprende.
2.3. CAPACITAO E COMPETNCIAS
Existem algumas diferenas entre capacitao e competncias, a capacitao

a compreenso e conhecimentos adquiridos para alargar na prtica a atuao
profissional de uma pessoa ou de um grupo, com competncia. A competncia
necessria para exercer determinada atividade com pleno conhecimento, contudo, as
competncias de um indivduo, necessariamente podem no ser as exigidas por
determinada organizao. Segundo Pacheco (2009, p.23).
A capacitao faz com que uma pessoa ou um grupo adquira conhecimentos

e os compreenda, com o objetivo de larguear uma atividade profissional
predeterminada com plena competncia.
Portanto, se a capacitao o conjunto de conhecimento que as pessoas

precisam adquirir para desenvolver determinada atividade, este processo de
aprendizagem no se limita apenas a atividade profissional.
O entendimento que a capacitao no simplesmente uma instruo para
exercer uma determinada funo dentro da organizao, vem crescendo
vultuosamente e quebrando paradigmas importantes, onde as organizaes esto
procurando cada vez mais formas de ensino corporativo.
Estas percepes e aprofundamento das melhores prticas para o aprendizado
traz contribuies importantes, como os princpios da andragogia como necessidade
10
de conhecer, autoconceito, experincia, prontido para atender, orientao para

aprendizagem e motivao.
A capacitao estimulada em empresas competitivas possui algumas
caractersticas que devem ser levadas em considerao, pois a contrapartida o
crescimento da competitividade, exigncia de feedback, transformao de
conhecimento, criatividade e outros que futuramente necessitaro de um olhar mais
estratgico, que implicar na criao de novos modelos e estruturas de aprendizagem
que atendam esta demanda.
A competncia por sua vez vem tomando um espao importante no mercado,
a gesto por competncias se mostra em crescimento, porm, sua implementao
passa por um processo que sem alinhamento com o planejamento estratgico e
gesto estratgica de pessoas, pode no ter xito.
importante entender o conceito de competncias humanas e organizacionais.
Segundo Carbone (2009, p.42).
No final da Idade Mdia, o termo competncia pertencia essencialmente

linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade atribuda a algum ou a uma
instituio para apreciar e julgar certas questes. Por extenso, o termo veio
a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de algum
pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais tarde, passou a ser
utilizado tambm para qualificar o indivduo capaz de realizar certo trabalho.
As organizaes esto cada dia mais buscando entender e identificar as

competncias de seus colaboradores, a fim de potencializa-los o mais breve possvel
e utilizando estas competncias em uma posio mais adequada e estratgica dentro
da organizao, potencializando a capacidade competitiva e aumentando seus lucros.
A capacitao e valorizao das competncias, quando identificados em seus
colaboradores e aplicados de maneira correta, traz a organizao diminuio de
custos e retrabalho e competitividade no mercado.
2.4. MENSURAO / AVALIAO
Por definio, mensurao ou medio o ato de medir ou determinar valor.

Neste caso no diferente, a partir dos resultados apresentados na avaliao de
desempenho e pesquisa de clima, podemos criar indicadores e definir os padres
ideais para desenvolver propostas de soluo para organizao.
11
importante lembrar que a mensurao um ponto crucial para definio de

estratgias para soluo de problemas e criao de um plano de gesto estratgica
de pessoas adequado realidade da organizao que busca crescimento no
mercado.
O mercado est atento s questes da mensurao, que h alguns anos atrs
era sinnimo de vnculo entre as empresas prestadoras de servios em treinamento e
as organizaes, atualmente percebem as mudanas de viso estratgica que esto
em constante crescimento e atualizadas com as melhores prticas em gesto
estratgica de pessoas.
A mensurao estratgica prioridade em muitas organizaes, que as utilizam
com a finalidade de trazer os programas de treinamento e capacitao o mais prximo
de suas necessidades.
O entendimento de mensurao passa a ser observado de uma maneira
diferente nas organizaes, de acordo com Ivancevich (2008, p.430)
A mensurao no consiste apenas em um conjunto de mtodos. Ela parte

integrante da parceria entre instrutores e partes interessadas no treinamento,
bem como da implementao das estratgias. Sem a viso estratgica, os
mecanismos de mensurao tendem apenas a definir, mais do eu facilitar,
nossas solues.
Portanto, a mensurao passa a ser entendida como um facilitador e uma

ferramenta essencial para tomada de decises e implementaes nas organizaes,
sem a aplicao desta ferramenta o trabalho certamente seria comprometido.
A avaliao uma ferramenta essencial no processo de definio dos
resultados, a confirmao se o programa foi bem desenhado e atingiu o seu objetivo.
Tambm o meio de aprimorar os novos programas a serem desenvolvidos.
So trs os critrios como os programas de treinamento so avaliados, que
esto relacionados:
a) Interno;
So os resultados obtidos dos participantes sobre o contedo de treinamentos
sobre as regras da organizao.
b) Externo;
So os resultados obtidos sobre o participante, sobre como est o
desenvolvimento em sua funo.
12
c) Reao dos participantes.

So os resultados de como os participantes se sentem em relao ao benefcio
que o treinamento trouxe a ele.
Os critrios de avaliao seguem trs eixos conforme Ivancevich (2008, p.430)
Existem trs tipos de critrios de avaliao do programa de treinamento:

interno, externo e reao dos participantes. Os critrios internos esto
diretamente relacionados ao contedo do programa por exemplo, se o
funcionrio aprendeu os assuntos ou as diretrizes abordadas no programa.
Os critrios externos esto mais relacionados ao objetivo mximo do
programa por exemplo, melhoria da eficcia do funcionrio. Entre os
possveis critrios externos esto a avaliao do desempenho no cargo, o
grau de aprendizado transferido das sesses de treinamento e
desenvolvimento para situaes reais de trabalho e o aumento de volume de
vendas ou a reduo do ndice de rotatividade.
Como recursos para avaliao, interessante utilizar algumas questes

relevantes como o que mensurar, o que examinar nas respostas, como coletar os
dados e questes relevantes a serem avaliadas, estas questes so levantadas
atravs do guia matricial de avaliao, que ajuda a orientao de como proceder a
construo da avaliao nas organizaes.
Mesmo sabendo a importncia da avaliao, muitas organizaes no utilizam
esta ferramenta, mesmo aquelas que trabalham com a mensurao. Muitas vezes
planejado, poucas vezes executado.
Neste sentido a guia matricial de avaliao pode nos auxiliar a obter resultados
nas avaliaes e analises dos programas de treinamento.
Conforme Ivancevich (2008, p.431).
Um recurso til para tratar da questo da avaliao a matriz da avaliao

sistemtica. Uma matriz, por causa da sua organizao, pode ajudar as
pessoas envolvidas nos programas de treinamento e desenvolvimento
analisar sistematicamente questes e problemas importantes.
Esta matriz pode ser utilizada como diretriz em qualquer avaliao de

programas de treinamento ou capacitao.
Os questionamentos e indagaes devem estar sempre mirando os objetivos
das avaliaes, como por exemplo, se atingiu as metas definidas, se foi eficiente, se
foi eficaz, se antedeu a demanda solicitada. Este olhar tem que nos trazer para mais
prximo possvel da soluo proposta pelos programas de capacitao, se no
obtiverem xito, ser necessrio rever algumas analises e planejamento dos
13
programas, por isso a mensurao deve estar bem alinhada com as demandas
identificadas na avaliao de desempenho aplicada inicialmente, por exemplo.
Devemos ficar atentos avaliao e sistematicamente realizar sua aplicao
finalizando os processos de capacitao e desenvolvimento de pessoas a fim de obter
os resultados e ndices reais da evoluo e crescimento da organizao.
14
3. ESTUDO DE CASO
3.1. CARACTERIZAO DA EMPRESA
O estudo foi realizado em uma empresa de logstica localizada em So Jos

dos Campos, na Regio Metropolitana do Vale do Paraba, no estado de So Paulo.
Foi inaugurada no ano de 2005 para atender aos mais diversos setores
produtivos oferecendo solues completas em servios, armazenagem geral,
transporte e toda a cadeia logstica.
Com foco em solues de integrao industrial e social que agreguem valor
aos produtos de seus clientes, orienta suas aes para a expanso, acompanhando
e avaliando atentamente a atuao e movimentao dos setores produtivos de
eletroeletrnicos, qumicos e alimentos.
A matriz possui 20.000 m de armazns e 100.000 m de rea total.
Possui 9 filiais nas cidades de:
Cajamar - SP;
Campinas - SP;
Curitiba - PR;
Extrema - MG;
Guarulhos - SP;
Manaus - AM;
Recife - PE;
Santos - SP;
Taubat - SP.
Com uma frota prpria com mais de 500 equipamentos entre:

Vans;
VUC's;
;
Toco;
Truck;
Rodotrem;
15
Cavalos-mecnicos;
Semi-reboques;
Porta container.
Frota com idade mdia de cinco anos, rastreada via satlite (Autotrac e
Ominilink) e customizada com protetores de estribo, tela de proteo nas janelas,
sensores de violao, travas de portas e comunicao via rdio. Parceiros para transit-
point e distribuio local, em todas as capitais do Brasil.
So utilizadas tecnologias de ponta na organizao como ERP, SAP, WMS,
TMS, sistema de coletores de dados e RFID, roterizador, otimizador de cargas,
gerenciamento de risco e controle de acesso.
A integrao logstica e movimentao de mercadorias feita direta, via transit-
point e/ou cross-docking, gerenciamento de armazns e transportes rodovirios,
fluviais, areos e ferrovirios. So utilizadas algumas ferramentas de gerenciamento
como logstica reversa e de reciclados, roteirizao, emisso de documentos,
modelagem de transportes e gerenciamento de risco.
Trabalha com transporte de cargas rodovirio, transporte local, estadual,
regional ou nacional, cargas secas, furgo ou sider - lotao e/ou fracionadas, cargas
agendadas, distribuio direta, fracionada ou via transit-point, transportes interplantas,
container cabotagem, cross-docking, milk-run, just-in-time e distribuio em redes
dedicadas e/ou compartilhadas.
Atuando no ramo de transporte e armazenagem de produtos gerais faz questo
de declarar seu comprometimento com a preservao da qualidade, meio ambiente,
segurana e sade segundo os seguintes princpios:
a) Conduzir uma poltica voltada a minimizar os impactos adversos

qualidade, ao meio ambiente, segurana e sade.
b) Implementar um sistema de gesto de meio ambiente, qualidade, segurana

e sade e mant-lo como uma de suas prioridades.
c) Estabelecer, revisar e acompanhar os objetivos e as metas de qualidade,

meio ambiente, segurana e sade.
16
d) Conscientizar e capacitar colaboradores e subcontratados que trabalham

em nossas instalaes, para que possam atuar em conformidades com os
procedimentos do sistema de gesto de qualidade, meio ambiente,
segurana e sade.
e) Atender a legislao e regulamentaes de qualidade, meio ambiente,

segurana e sade aplicvel.
f) Agir visando a melhoria contnua do desempenho ambiental e a preveno

da poluio. Manter comunicao com as partes interessadas em relao a
esta poltica.
Com mais de 500 colaboradores para atender os mais diversos setores da

cadeia logstica, possui uma poltica de aproveitamento interno dos seus talentos.
Firmando-se no desempenho e no engajamento de seus profissionais e apostando no
desenvolvimento de seus colaboradores.
Buscam satisfazer as expectativas dos clientes, colaboradores e acionistas,
atravs do atendimento dos requisitos de nossos clientes, aperfeioamento contnuo
dos processos, prestao de servios com eficincia, agilidade e qualidade,
desenvolvimento de nossos colaboradores e parceiros, desenvolvimento de
atividades respeitando o meio ambiente, encorajamento da responsabilidade,
envolvimento e comprometimento dos colaboradores e parceiros nos assuntos
referentes segurana, sade, meio ambiente e qualidade.
3.2. DESCRIO DO PROBLEMA
A empresa analisada deu incio as suas atividades em 2005 com uma frota de
5 caminhes toco e um faturamento modesto. Rapidamente obteve um crescimento
financeiro e de mercado, seu faturamento aumentou consideravelmente em apenas 3
anos.
O faturamento foi crescendo exponencialmente ms a ms durante os
primeiros anos de vida da empresa, que expandiu sua frota e armazm.
17
Em 2008 a empresa captou uma grande conta e passou a transportar para todo
territrio nacional, fez grandes investimentos e abriu 9 filiais.
Neste perodo ocorreu um grande nmero de contrataes em todos os setores
da organizao, desde as operacionais at as mais estratgicas. As contrataes
seguiram um padro bsico de exigncia de conhecimento e capacitao.
Depois de dois anos, em 2010, alguns efeitos colaterais das contrataes sem
critrios e avalies comearam a surtir efeitos negativos e nocivos a organizao.
A falta de planejamento estratgico e gesto estratgica de pessoas voltada
capacitao e desenvolvimento geraram grandes prejuzos, em todos os setores.
Com a alta rotatividade de colaboradores durante este perodo, a comunicao,
informaes das rotinas de trabalho e tcnicas dos departamentos ficaram
prejudicadas, comprometendo o desempenho dos funcionrios e lideranas. Causou
tambm prejuzos por gerar retrabalho e desperdcio de tempo e material.
Em 2012, a organizao encerrou o contrato de atendimento com sua maior
conta, neste mesmo perodo ocorreram algumas contrataes de funcionrios mais
experientes e qualificados para o departamento de recursos humanos e departamento
de pessoal, a nova equipe d incio a reestruturao do departamento que passa a
ser chamado de gente e gesto.
Com esta nova equipe algumas aes comeam a ser efetivadas,
levantamentos executados e planejamentos a serem desenhados.
A equipe reestrutura o departamento, organiza as descries de cargos,
desenha programa de cargos e salrios, montam um auditrio para treinamento e
firmam algumas parcerias com cursos direcionados a rea de logstica.
Em 2014, a falta de capacitao dos funcionrios surge como principal causa
da estagnao e perda de crescimento da organizao, que foram identificados
atravs da pesquisa de clima e avaliao de desempenho, os fatores externos
tambm contriburam para os resultados, porm, os lacunas como capacitao de
lideranas, programa de integrao, insatisfao com o trabalho, falta de
comprometimento e motivao em diversas reas da organizao impactam no
desenvolvimento e desempenho dos colaboradores e reflete diretamente nos
resultados da empresa.
As ferramentas de avaliao de desempenho e pesquisa de clima foram
aplicadas na matriz da empresa de logstica, nos 178 funcionrios englobando todas
18
as reas. A construo dos questionrios, coleta de dados e apresentao dos

relatrios dos resultados foram elaborados pelo departamento de gente e gesto.
Os questionrios foram aplicados com perguntas fechadas na pesquisa de

clima (em apndice A) e avaliao de desempenho (em apndice B).
Todos os colaboradores foram instrudos quanto a importncia das respostas,

objetivos das avaliaes, bem como seus resultados podem ser benficos ao
crescimento da empresa e funcionrios.
O foco da pesquisa envolver todos os colaboradores, em todos os nveis, para

realizar uma anlise detalhada da empresa, propor alternativas e programas de
desenvolvimento e capacitao, proporcionando a retomada do crescimento e
sucesso da organizao.
A aplicao dos questionrios, tabulao dos dados, gerao dos grficos para
anlise e apresentao dos resultados foi realizada pelo departamento de Gente e
Gesto.
As coletas de dados foram realizadas atravs de questionrios e respondidos
por escrito. Todas as etapas de coletas de dados foram realizadas nas dependncias
da matriz.
O questionrio de pesquisa de clima (em apndice A) foi elaborado com
questes referentes a:
Autonomia;
Responsabilidades;
Realizao profissional;
Quantidade e qualidade de trabalho;
Comunicao;
Remunerao;
Carreira;
Chefia;
Relacionamento interpessoal;
Valorizao profissional;
Imagem da empresa;
Trabalho em equipe;
19
Fatores motivacionais e desmotivacionais.
A finalidade desta ferramenta coletar dados e fornecer informaes

importantes sobre os nveis de desempenho e motivao dos colaboradores.
O questionrio de avaliao de desempenho (em apndice B) foi elaborado
com questes referentes a:
Auto - avaliao
Assiduidade
Disciplina
Capacidade de iniciativa
Produtividade
Responsabilidade
Avaliao da equipe 1 (colaborador equipe)

Assiduidade
Disciplina
Produtividade
Responsabilidade
Avaliao da equipe 2 (equipe colaborador)

Assiduidade
Disciplina
Produtividade
Responsabilidade
Avaliao da chefia
Assiduidade
Disciplina
Produtividade
20
Responsabilidade
A finalidade desta ferramenta avaliar o desempenho de cada colaborador em

relao as atividades de sua funo, aos resultados e metas a serem alcanadas e o
potencial de seu desenvolvimento.
Aps anlise dos resultados foram identificadas algumas lacunas apresentadas
abaixo:
Grfico 1
Grfico 1: Relacionamento com o Lder

Fonte: Pesquisa de clima, 2014
Observamos que o grfico 1 apresenta um ndice importante de respostas

regular, ruim e pssimo, indicando uma lacuna no relacionamento entre lder e
liderado.
21
Grfico 2
Grfico 2: Comunicao com o Lder

O grfico 2 apresenta ndices na comunicao com os lderes, regular, ruim e

pssimo. Este gargalo na comunicao pode interferir diretamente no
desenvolvimento da equipe e resultados da organizao.
Grfico 3
Grfico 3: Motivao
22
No grfico 3 so apresentados nveis de entusiasmo muito baixos, estes

resultados indicam um nvel muito elevado de desmotivao.
Grfico 4
Grfico 4: Como a Organizao pode melhorar seus resultados.

Fonte: Pesquisa de clima 2014
O grfico 4 mostra alguns indicadores importantes e estratgicos que esto

deficientes, podemos identificar que entre eles esto os mais relacionados a
motivao.
Baseado nestes questionamentos e resultados da pesquisa de clima, avaliao
de desempenho e histricos da empresa, chegamos concluso que necessrio
olhar com mais ateno alguns pontos importantes a serem desenvolvidos em
programas de capacitao de desenvolvimento como motivao, capacitao de
liderana e processos contnuos de aprendizagem.
23
4. PROPOSTA DE SOLUO
4.1. DIAGNOSTICO DE NECESSIDADES DE CAPACITAO
O mapeamento das necessidades de capacitao foi estruturado e

desenvolvido baseado no planejamento estratgico elaborado para empresa de
logstica considerando o perodo de 2010 a 2020. Foram considerados 5 eixos
estratgicos. So eles:
a) Assiduidade
b) Disciplina
c) Capacidade de iniciativa
d) Produtividade
e) Responsabilidade
Que englobam variveis em 3 e eixos. So eles:
a) Pessoal;
b) Profissional;
c) Organizacional.
Buscando o equilbrio de 3 conhecimentos. So eles:
a) Acadmico;
b) Tcnico;
c) Profissional.
Foram analisados 3 aspectos. So eles:
a) Cognitivos;
b) Emocionais;
c) Percepo.
24
Identificadas as lacunas nas pesquisas, devemos sempre manter a viso

estratgica para melhor tomada de deciso, o foco desta pesquisa incidiu sobre dois
eixos, mais especificamente a capacitao da liderana e motivao.
Vale lembrar que a motivao e a capacitao da liderana so essenciais no
desenvolvimento da organizao e tem relao direta com a potencializao da
produo e gerao de faturamento, portanto, o eixo importante de produtividade da
organizao. ideal que haja harmonia e ambincia favorvel entre a liderana e seus
liderados para gerar motivao e um bom desenvolvimento dos trabalhos.
Para viabilizar o mapeamento do diagnstico de necessidades de capacitao
seguimos uma estratgia de trabalho local. A gerencia do departamento de gente e
gesto e sua equipe fizeram articulaes com todas as lideranas de cada
departamento envolvido, que atuaram como facilitadores e contriburam no
planejamento e execuo de todo processo.
Os procedimentos metodolgicos adotados na coleta de dados foram especficos em
cada etapa. Foram eles:
a) Identificao das demandas de capacitao e desenvolvimento;

b) Pesquisa documental e coleta de dados relativos a quantitativo e qualitativo
de pessoal;
c) Formulao de procedimentos metodolgicos;
d) Elaborao de instrumentos;
e) Validao da metodologia;
f) Realizao de pesquisa na matriz.
Para criao do diagnstico foi considerado o levantamento de 4 dimenses.

So elas:
a) Competncias institucionais;
b) Competncias individuais;
c) Aspectos motivacionais;
d) Fatores contextuais.
Completando assim as etapas do levantamento de necessidades de

capacitao a identificao e descrio de competncias, avaliao de competncias,
25
anlise de aspectos motivacionais, procedimento de aprendizagem no trabalho,

anlise cuidadoso dos fatores contextuais. Estas etapas so relativas a cultura
organizacional, facilitadores e complicadores transferncia das novas
aprendizagens no contexto de trabalho.
4.2. PLANEJAMENTO DE AES DE CAPACITAO
Com a identificao das lacunas na capacitao de liderana e motivao,

seguiremos o seguinte planejamento de aes de capacitao:
a) Solues motivacionais;
Criao de rea de lazer e convvio comum: com sofs confortveis com

ambiente descontrado que proporcione maior integrao dos
colaboradores de todas as reas da organizao;
Programa caf com o presidente de ideias e opinies inovadoras: que
contribuam com a melhoria e crescimento da organizao. As melhores
ideias sero apresentadas diretamente ao presidente da empresa em um
caf da manh especial. Se a ideia for vivel e proporcionar reduo de
custos, ser aplicada na organizao e o colaborador receber uma
bonificao por sua contribuio no crescimento da organizao;
Programa de horrios flexveis de trabalho: ser desenvolvido um
planejamento que permita que as equipes faam seu horrio de trabalho de
acordo com o cumprimento de metas e avaliaes, percebendo qual o
horrio de maior produo dos colaboradores;
Programa de comunicao direta: informao clara sobre a viso
estratgica da organizao e ciclos de feedback entre gestores, lderes e
liderados em uma conversa mais aberta, permitindo compartilhamento de
informaes importantes de maneira mais natural entre todos.
26
b) Solues para capacitao de liderana;
Programa liderana individual: formao e lapidao da personalidade do

lder com a finalidade principal de melhorar sua prpria vida. O lder s pode
transmitir ao outro o conhecimento que possui.
Programa liderana de grupo: formao do lder para potencializar sua
capacidade de influncia sobre sua equipe a partir de seu desempenho.
Torna-lo referncia para os colaboradores atravs da capacidade de
solucionar seus problemas com base em seus conhecimentos e valores;
Programa liderana situacional: formao do lder para desempenhar a
gesto de quaisquer tarefas independentemente das diferentes
personalidades de seus colaboradores. Sero desenvolvidas as habilidades
de comunicao, negociao e tomada de deciso.
Programa liderana organizacional: formao do lder baseado na viso
e misso da organizao, suas competncias funcionais e administrao de
recursos materiais e humanos.
As aes indicadas sero aplicadas conforme apresentado no cronograma de

atividades abaixo:
CRONOGRAMA DE EXECUO DAS ATIVIDADES DO PROJETO:

1 2 3 4 5 6
Atividades
ms ms ms ms ms ms
Identificao das demandas de capacitao
e desenvolvimento
Pesquisa documental e coleta de dados
relativos a qualitativo de pessoal
Formulao de procedimentos
metodolgicos e elaborao de instrumentos
Validao da metodologia
Realizao de pesquisa na Sede
Execuo das solues propostas
Avaliao de resultados
27
O cronograma de execuo do projeto segue uma estratgia de planejamento

e execuo de atividades que seja eficiente e eficaz. Todas as etapas do cronograma
so pr-requisito para anterior, portanto devem ser executadas e finalizadas passo a
cada passo.
Neste processo foram realizadas observaes importantes na mensurao,

escolha dos instrutores, nas partes interessadas, bem como a implementao das
estratgias como ferramenta importante para tomada de deciso e permanecer focado
na viso estratgica da organizao.
O zelo na execuo das solues propostas se torna fundamental para o xito

do projeto, portanto, seguem trs critrios importantes, so eles:
INTERNO: resultados obtidos dos participantes referente ao contedo;
EXTERNO: resultados obtidos dos participantes referente ao desenvolvimento
REAO DOS PARTICIPANTES: benefcios que trouxe aos participantes.
A avaliao de resultados ser atravs da aplicao de uma nova avaliao de

desempenho pela rea de gente e gesto, onde ser mensurado e obtido os
resultados analisando e comparando com os resultados do perodo anterior.
Ser medida e avaliada a evoluo dos participantes, observando o

desenvolvimento nos eixos pessoal, profissional, organizacional, aspectos cognitivos,
emocionais e percepo, que atinjam os crculos pessoais, profissionais e sociais.
4.3. RESULTADOS ESPERADOS
Os resultados esperados para este estudo de caso alcanar um equilbrio e

harmonia entre os eixos pessoal, profissional e organizacional, atravs da capacitao
e desenvolvimento de pessoas. Uma organizao que busca o equilbrio, harmonia e
uma boa ambincia, proporcionam maior produtividade e as tornam mais competitivas
no mercado.
Relacionamos abaixo alguns pontos positivos que identificamos em cada eixo
apresentado:
28
No EIXO PESSOAL;
O desempenho individual, resultado individual, engajamento, satisfao e
motivao.
No EIXO PROFISSIONAL;
O desempenho em equipe, resultados em equipe, engajamento nas aes em
equipe e sinergia em equipe.
No EIXO ORGANIZACIONAL;
O aumento dos resultados, satisfao no trabalho, eficincia e eficcia dos
colaboradores, sinergia entre lderes e liderados, mudana comportamental dos
colaboradores e melhoria dos resultados da organizao.
Com a execuo total das aes propostas e resultados atingidos como

planejado, a organizao elimina as lacunas encontradas e retoma o equilbrio entre
os eixos tornando-se mais assertiva.
29
5. CONSIDERAES FINAIS
Em um passado recente, tnhamos um entendimento que os treinamentos eram

uma forma de aprendizado rpido e imediato para assumir novas funes.
Atualmente as organizaes esto passando por um processo de valorizao
dos colaboradores e isso est ocorrendo atravs da capacitao e desenvolvimento
de pessoas, contudo, o olhar das organizaes para esta situao no se restringe
apenas ao bem-estar dos colaboradores, mas em uma ferramenta que bem utilizada
e administrada, pode potencializar as equipes desde lideres a liderados.
Est cada vez mais latente a importncia e benefcios que uma boa gesto
estratgica de pessoas, planejamento estratgico e seus planos de capacitao e
desenvolvimento de pessoas traz a organizao, por exemplo, a diminuio de custos
com retrabalho e o bom relacionamento entre lderes e liderados proporcionam
reduo de custos e aumento na produtividade.
O resultado proporcionado por um ambiente harmnico e pessoas capacitadas
a potencializao da produo e consequentemente o aumento de faturamento.
A pesquisa realizada mostra que este estudo de caso apresentou indcios
positivos para retomada do faturamento e crescimento da organizao, portanto,
mostram uma tendncia muito importante e relevante que a capacitao e
desenvolvimento de pessoas quando planejadas e bem executadas trazem grandes
benefcios a organizao.
de extrema importncia que a organizao d continuidade as aes
propostas nesta pesquisa e mantenha ativa avaliaes sistemticas de resultados,
pesquisa de clima e avalio de desempenho.
Como sugesto de ps aes, indico a criao de uma universidade corporativa
que considero ferramenta muito importante e poderosa para gesto estratgica de
pessoas, que trata de assuntos muito importantes e relevantes no crescimento da
organizao como cursos bsicos que tratam sobre as funes e valores da empresa,
cursos intermedirios que tratam da cultura da organizao, cursos avanados sobre
informaes mais tcnicas e gerenciais, que so pr-requisitos para promoes e
premiaes, atravs de frequncia e pontuao.
30
Portanto, a importncia da capacitao e desenvolvimento de pessoas para o

crescimento da organizao torna-se uma das peas mais importantes em nosso
mercado que est cada vez mais exigente e competitivo.
31
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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2014.
33
APENDICE A
Questionrio de Pesquisa de Clima.
AUTONOMIA
1. Voc tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera
melhor?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
2. A empresa exige um procedimento rgido para execuo das atividades

pertinentes as suas funes
3. Voc que organiza sua rotina de trabalho para melhor aproveitamento de

suas atividades?
4. Voc toma decises pela empresa?

RESPONSABILIDADES
5. At que ponto voc cumpre as responsabilidades que so destinadas sua

funo?
6. Voc considera que sua responsabilidade contribuir para o sucesso da

empresa?
34
7. Voc desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que

aqueles esperados pela empresa?
8. Voc se considera comprometido com suas atividades?

REALIZAO PROFISSIONAL
9. Voc est satisfeito com o seu cargo?

( ) Sim ( ) No
10. O seu trabalho lhe d um sentimento de realizao profissional?

QUANTIDADE E QUALIDADE DO TRABALHO
11. Voc se sente satisfeito em relao ao volume de trabalho que realiza?

( ) Sim ( ) No
12. A qualidade do trabalho considerada mais importante do que a sua

quantidade?
13. Voc acha que o seu trabalho realizado atualmente poderia ser melhorado?
1 Muito pouco - Selecione de 1 a 4
2 5 8
3 6 9 Mais ou menos - Selecione de 5 a 7
4 7 10 Muito - Selecione de 8 a 10
35
COMUNICAO
14. Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o que pensam?

15. A empresa aberta a receber e reconhecer as crticas, opinies e

contribuies de seus funcionrios?
16. As orientaes que voc recebe sobre o seu trabalho so claras e objetivas?
REMUNERAO
17. Voc est satisfeito com o seu salrio atual?

( ) Sim ( ) No
CARREIRA
18. Voc acredita na oportunidade de crescimento em sua carreira?

( ) Sim ( ) No
19. Voc se sente apto para assumir maiores ou mais responsabilidades?

( ) Sim ( ) No
20. Voc gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa?

( ) Sim Por que? ( )No
21. A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e

crescimento profissional?
36
CHEFIA
22. Voc se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?

23. Voc respeita seu chefe/gestor/gerente?

24. Voc considera seu chefe/gestor/gerente um bom profissional?

( ) Sim ( ) No
25. O que voc mais quer em relao a seu emprego?

( ) Salrio
( ) Bons colegas e chefes leais
( ) Sentir-me constantemente treinado e crescendo profissionalmente
( ) Um trabalho desafiante que me d sentimento de misso e proposito
( ) Uma liderana forte e inspiradora, que me desafie e seja confivel
( ) Uma empresa com forte imagem no mercado
26. O seu chefe/gestor/gerente receptivo s sugestes de mudana?

27. Dos chefes abaixo, voc considera o melhor aquele que:

( ) Nunca chama ateno, mesmo quando voc erra
( ) Confia tanto em voc que nem quer saber o que voc faz
( ) Chama sua ateno quando erra
( ) Gosta que voc pergunte tudo a ele e pea permisso
( ) D liberdade, mas est sempre junto e acompanha tudo o que faz
37
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
28. Existe um relacionamento de cooperao entre os departamentos da

empresa?
( ) Sim ( ) No
29. Como voc considera o relacionamento entre os funcionrios da empresa?

VALORIZAO PROFISSIONAL
30. Voc se sente valorizado pela empresa?

( ) Sim ( ) No
31. Voc considera que o seu potencial de realizao profissional tem sido
adequadamente aproveitado?
32. A empresa reconhece os bons funcionrios?

33. As condies ambientais do seu local de trabalho so satisfatrias?

Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Sim No sei No
Temperatura
Espao
Mobilirio
Higiene
Instalaes Sanitrias
38
IMAGEM DA EMPRESA
34. Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
35. Os gestores da empresa do bons exemplos aos seus funcionrios?

TRABALHO EM EQUIPE
36. Os assuntos importantes so debatidos em equipe?

37. A empresa estimula o trabalho em equipe?

FATORES MOTIVACIONAIS E DESMOTIVACIONAIS
38. O que mais irrita voc no relacionamento com uma empresa?

( ) A mentira - no cumprir o que se promete
( ) A demora - no respeitar o meu tempo
( ) A arrogncia - as pessoas so arrogantes
( ) A falta de qualidade
( ) O mau atendimento - as pessoas so despreparada para atender
39. Qual o maior problema que voc v ou sente na sua empresa?

( ) H uma grande incoerncia entre o discurso e a prtica
( ) Tem uma briga entre os departamentos
( ) Falta foco. Ningum sabe direito o que fazer
( ) As pessoas no tem feedback
39
40. Indique os principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho.
Por favor, numere cada caixa por ordem de preferncia, de 1 a 11
( ) Falta de reconhecimento
( ) Falta de segurana no emprego
( ) Impossibilidade de crescimento profissional
( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim
( ) O trabalho que realizo
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de treinamento
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Instalaes inadequadas (banheiros, vestirios, etc.)
( ) Salrio
41. Indique as duas principais razes pelas quais voc trabalha na empresa.
Por favor, numere cada caixa por ordem de preferncia, de 1 a 12
( ) Salrio
( ) Benefcios oferecidos pela empresa
( ) Estabilidade no emprego
( ) Relacionamento com a chefia
( ) O trabalho que realizo
( ) A falta de opo de outro emprego
( ) Ambiente de trabalho
( ) Prestgio da empresa
( ) Autonomia no trabalho
( ) Possibilidade de treinamento
( ) Reconhecimento
( ) As chances de progresso profissional
40
42. Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se
trabalhar?
Por favor, coloque sua resposta aqui:
Agradecemos a sua participao.

41
APENDICE B
Questionrio de Avaliao de Desempenho - Auto Avaliao.
AUTO AVALIAO
Nome do Avaliado:
Cargo: rea:
Data da Avaliao: ADMISSO:
1 2 3 4 5
Raramente Algumas vezes Vrias vezes Frequentemente Sempre
Instrues: Preencha o formulrio considerando a escala acima.
Todos os itens so de preenchimento obrigatrio.
Lembre-se, a avaliao de desempenho um importante instrumento para verificarmos
como est nossa atuao profissional e a qualidade dos servios prestados. Assim, aproveite
esse momento para auxiliar na melhoria do desempenho da equipe, do ambiente de trabalho
e da qualidade do servio.
Fator/Item Pontuao
1. Assiduidade: Presena ativa do colaborador no local de trabalho dentro
do horrio estabelecido.
a) Comparecer ao trabalho.
b) Cumpre o horrio de trabalho.
c) Est presente durante o horrio de trabalho.
Subtotal 1
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
2. Disciplina: Observa a sistemtica e os regulamentos, normas e
orientaes fornecidas por gerentes e ou coordenador, voltados para o
funcionamento adequado do trabalho.
a) Conhece as competncias, ensinamentos e normas da empresa.
b) Mantm conduta adequada para o ambiente de trabalho, cumprindo as
normas e deveres funcionais.
c) Mantm comportamento respeitoso e profissional no trato com pessoas.
Subtotal 2
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
3. Capacidade de Iniciativa: Atitude proativa e apresentao de alternativas
e sugestes para providncias voltadas para a resoluo de questes
cotidianas e melhorias das atividades que desenvolve.
a) Participa de forma proativa
b) Apresenta sugestes para melhorias das prticas do trabalho que
desenvolve.
c) Busca aprender e atualizar-se contribuindo para os servios da empresa.
d) Adota providncias necessrias e apresenta solues na ausncia de
instrues detalhadas ou em situaes inesperadas, superando
expectativas.
Subtotal 3
COMENTE:
42
Fator/Item Pontuao
4. Produtividade: Quantidade e qualidade de trabalho produzido num dado
intervalo de tempo, levando-se em conta a complexidade do trabalho, as
condies de sua realizao e os prazos acordados.
a) Executa trabalhos com qualidade atingindo as expectativas.
b) Executa trabalhos cumprindo os prazos estabelecidos.
c) Responde com facilidade as demandas inesperadas do trabalho.
d) Supera o desempenho esperado, entregando tarefas antes do prazo
estabelecido e com qualidade.
Subtotal 4
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
5. Responsabilidade: Comprometimento com que realiza o trabalho, zelo
pelas informaes e pelos valores envolvidos no desenvolvimento de suas
atividades.
a) Cumpre prazos e compromissos assumidos.
b) Mostra-se envolvido com o alcance dos objetivos e metas da empresa.
c) Utiliza os recursos sua disposio com zelo.
d) Possui atitude, tica e profissionalismo no desempenho de suas
atribuies.
e) Cuida da imagem e credibilidade da empresa.
Subtotal 5
COMENTE:
TOTAL (Subtotal 1 + Subtotal 2 + Subtotal 3 + Subtotal 4 + Subtotal 5)

Comentrios do Avaliador:
____________________________________
NOME POR EXTENSO
Recomendaes: ( ) Treinamento, conhecimento ou habilidades a serem desenvolvidas:
PARECER RECURSOS HUMANOS:

43
APENDICE C
Questionrio de Avaliao de Desempenho - Avaliao de Equipe 1.
AVALIAO DE EQUIPE 1
Nome do Avaliado:
Cargo: rea:
1 2 3 4 5
Fator/Item Pontuao
Subtotal 1
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
Subtotal 2
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
desenvolve.
expectativas.
Subtotal 3
COMENTE:
44
Fator/Item Pontuao
Subtotal 4
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
atividades.
atribuies.
Subtotal 5
COMENTE:

____________________________________
NOME POR EXTENSO

45
APENDICE D
Questionrio de Avaliao de Desempenho - Avaliao de Equipe 2.
AVALIAO DE EQUIPE 2
Nome do Avaliado:
Cargo: rea:
1 2 3 4 5
Fator/Item Pontuao
Subtotal 1
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
Subtotal 2
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
desenvolve.
expectativas.
Subtotal 3
COMENTE:
46
Fator/Item Pontuao
Subtotal 4
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
atividades.
atribuies.
Subtotal 5
COMENTE:

____________________________________
NOME POR EXTENSO

47
APENDICE E
Questionrio de Avaliao de Desempenho - Avaliao da Chefia
AVALIAO DA CHEFIA
Nome do Avaliado:
Cargo: rea:
1 2 3 4 5
Fator/Item Pontuao
Subtotal 1
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
Subtotal 2
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
desenvolve.
expectativas.
Subtotal 3
COMENTE:
48
Fator/Item Pontuao
Subtotal 4
COMENTE:
Fator/Item Pontuao
atividades.
atribuies.
Subtotal 5
COMENTE:

____________________________________
NOME POR EXTENSO

49
APENDICE F
Resultados da Pesquisa de Clima realizada na matriz da empresa em junho de

2014, com a participao de 178 funcionrios.
RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA

50
51
52
53
54
55
56

TCC - Jose Zetto Gantner Salles

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JOS ZETTO GANTNER SALLES

A IMPORTNCIA DA CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DE

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA Executivo em Gesto

So Jos dos Campos SP

A IMPORTNCIA DA CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DE

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O aluno Jos Zetto Gantner Salles, abaixo-assinada, do Curso MBA Executivo em

So Jos dos Campos, 05 de setembro de 2016

A minha esposa Fernanda e meu filho Lucas, pela pacincia.

Aos professores e funcionrios do programa FGV Management

Aos amigos da turma GEPE 12

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O trabalho apresentado descreve a importncia da capacitao e desenvolvimento de

Palavras-chave: Capacitao. Desenvolvimento de Pessoas. Organizao.

Keywords: Training. Developing people. Organization. Logistics

Grfico 1 - Relacionamento com o Lder 20

Apndice A - Questionrio de Pesquisa de Clima 33

As organizaes buscam constantemente obter mais lucros e ocupar uma

O principal objetivo identificar as principais lacunas em termos de

seja construdo um plano de capacitao adequado a melhoria e crescimento dos

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Apresentar a importncia que a capacitao e desenvolvimento humano

A justificativa da pesquisa remete a uma viso mais profunda sobre as

Para a realizao desta pesquisa foi adotado o mtodo do Estudo de Caso em

a) Pesquisa de clima (em APENDICE A) e anlise dos indicadores que sero

b) Avaliao de desempenho (em APENDICES B, C, D e E) anlise dos

c) Entrevistas com as lideranas que permitem o levantamento mais detalhado

d) Levantamento da demanda de cursos de capacitao e anlise das lacunas

2.1. A IMPORTNCIA DA CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO

Observamos em nosso cotidiano as grandes organizaes constantemente

O modelo de gesto por competncias comea a ganhar espao dentro das

A capacitao e desenvolvimento de pessoas esto diretamente ligadas a

As pessoas apresentam uma incrvel capacidade de aprender e se

O entendimento de treinamento vai muito alm da aprendizagem por repetio,

Os ganhos pessoais ampliam a viso do mundo, o autoconhecimento, os

As empresas esto sempre buscando atualizaes tecnolgicas e novos meios

e premiaes. A preocupao e incentivo dessas empresas esto na certeza dos

Formar muito mais do que simplesmente informar, pois representa um

As empresas esto cada vez mais atentas a essa trade treinamento,

2.2. O CICLO DO DESENVOLVIMENTO

Todo desenvolvimento passa por ciclos ou etapas importantes, elas esto

muito importante em sua individualidade, no esquecendo nunca a relao entre eles

O resultado positivo no treinamento e desenvolvimento pessoal bem

Este desenvolvimento reflete diretamente no resultado da organizao, que

O treinamento, o desenvolvimento de pessoal e o desenvolvimento

Podemos dizer que o treinamento e desenvolvimento de pessoas se tratam de

2.3. CAPACITAO E COMPETNCIAS

Existem algumas diferenas entre capacitao e competncias, a capacitao

A capacitao faz com que uma pessoa ou um grupo adquira conhecimentos

Portanto, se a capacitao o conjunto de conhecimento que as pessoas

de conhecer, autoconceito, experincia, prontido para atender, orientao para

No final da Idade Mdia, o termo competncia pertencia essencialmente

As organizaes esto cada dia mais buscando entender e identificar as

2.4. MENSURAO / AVALIAO

Por definio, mensurao ou medio o ato de medir ou determinar valor.

importante lembrar que a mensurao um ponto crucial para definio de

A mensurao no consiste apenas em um conjunto de mtodos. Ela parte

Portanto, a mensurao passa a ser entendida como um facilitador e uma

c) Reao dos participantes.

Os critrios de avaliao seguem trs eixos conforme Ivancevich (2008, p.430)

Existem trs tipos de critrios de avaliao do programa de treinamento:

Como recursos para avaliao, interessante utilizar algumas questes