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O ESQUEMA
Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na
empresa enquanto você cria o “plano de negócios”.
Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes:
OS CAPÍTULOS
Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem
cases, exemplos e citações.
OS EXEMPLOS
Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br
O BLOG
Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer perguntas,
tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc.
Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor
apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas.
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ESQUEMA
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Introdução
O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta
de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes
objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende
alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros
de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da
empresa.
Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".
Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem
das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de
negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.
O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência,
além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por
negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.
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Introdução
Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você
conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano
de Negócios”: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica,
qualifica etc.
Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de
roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles
planejam ir no futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente
dinâmica no “Plano de Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente
com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações.
As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado
em que atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou
competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua
manutenção. Além disso, você deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada
fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização.
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Introdução
Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus
objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de
início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas,
certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.
Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.
Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para
que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou
ambigüidade.
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1. Criando Valor para o Futuro da Empresa
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1. Criando valor para o futuro da empresa
1.1. Visão
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de
planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro”
clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande
maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus
logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se
reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele
não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados
e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais
investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa
crescer.
A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco
ou dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma
das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e
atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e
cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa.
Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de
que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber
exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria
simplesmente desaparecer.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência,
num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée
Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não
significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente
estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de
ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Alguns exemplos:
Nele você pode pedir ajuda, tirar dúvidas e mandar seus comentários.
www.brandme.com.br/visao
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1. Criando valor para o futuro da empresa
1.2. Missão
Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.
Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que
superficialmente, nesta fase:
1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?
7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam?
Exemplo da EMBRAER *4
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos
Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida
pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [
satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e
inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades,
maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus
empregados e das comunidades em que atua.
Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que
esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das
empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo
fracasso de seus gerentes.
Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos
subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.
Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão:
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Outros exemplos
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da
indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.” – Petrobrás
“Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and
useful.”
Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais
comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis
princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões:
“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart
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1. Criando valor para o futuro da empresa
1.3. Valores
A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa
Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e
que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho,
origem ou segmento de mercado.
Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas
potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da
despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-
se com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando
rapidamente para o bizarro.
Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte
influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural.
A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente
diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia,
independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle
ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração
de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social,
o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise.
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma
ordem social no sistema da empresa e que orienta:
A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores
impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular
pela empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões,
com debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os
debates e mantê-los produtivos e construtivos
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a
empresa.
Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e
as crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num
formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro.
Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para
pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente
consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a
primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras”
que melhor telegrafam suas crenças e princípios.
Nele você pode pedir ajuda, tirar dúvidas e mandar seus comentários. www.brandme.com.br
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que
determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs,
comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para
pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc.
Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem
mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias e nem ações
táticas” bem definidas.
“Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por
seus clientes!”.
Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de
ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do
ecossistema em que sua empresa atua.
Não tente:
A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois
pontos de vista do cliente. Sempre do cliente!
Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores
impactam no crescimento da empresa.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
1.5. Posicionamento
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são
fáceis de identificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das
vendas, mas nunca têm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um
planejamento estratégico...
O PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à
sua empresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que
determinará a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.
Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps
criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados
representam o mix de marketing que determinará o posicionamento da empresa.
P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva
natural de maturidade do produto e mercado.
P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo
mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço.
P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill
dos profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dos
problemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço.
P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam
a eles. Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem
visão nem paixão empresarial que sobrevivam sem disciplina.
Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu
segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações
disformes e, como conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de
empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida.
São elas:
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1. Criando valor para o futuro da empresa
não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor
comercial que pensa prioritariamente no seu bolso;
3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing.
Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e
vendas prontinho.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido
para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que
realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil essenciais para garantir uma execução rápida e
eficiente.
Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar
um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem
mostrado que o curativo eventualmente cai e a “ferida” continua sangrando.
“Our vision is to create the world's most competitive enterprise.” – Jack Welch
Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha
a “faca entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando
toma uma determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com
intolerância sabendo que o “tempo é inimigo da perfeição”.
Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem
informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de
aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os
mesmos erros do passado.
Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso
contrário, não vale a pena.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma
tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente
aqueles mais resistentes a mudanças e que, dependendo do grau de “calcificação”, acabam
atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo.
Este tipo de colaborador a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa,
evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso
pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.
O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que
farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder
talentos normalmente significa perdê-los para a concorrência.
Uma característica deste tipo de programa é informar ao key player que ele está sobre a “lupa”
da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se
oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior, que deve dar todo o apoio
(coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas específicas a fim de que assumam mais
responsabilidades rapidamente.
Plano de sucessão
Este tipo de programa deve ter por objetivo estimular. Se não der certo o estímulo, que se
obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais
candidatos à sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolver as competências que serão pré-
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1. Criando valor para o futuro da empresa
requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo previamente
estabelecido.
Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus
colaboradores devem receber sua remuneração relacionada ao seu desempenho contra suas
metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer
profissionalmente, e na empresa, além de ser utilizado como “seleção natural” (referência à lei
de Darwin sobre evolução das espécies), agindo contra os acomodados e “calcificados” que
naturalmente entram em extinção dentro da empresa.
Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter
credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O
colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar
relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido.
Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos “valores das empresas”, reforçando-os. O
prêmio servirá assim como uma espécie de “amplificador”, auxiliando outros colaboradores a
compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar feedbacks das áreas
clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as
principais fontes ou “raízes” das verdadeiras competências de cada área.
Uma das práticas eficientes para tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente,
reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a
atitude correta. Este conjunto de líderes, normalmente, constitui um Brain Power superior ao
de cada um individualmente.
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que
trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na
semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra
egos.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow-
up
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão
quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os
colaboradores pela perfomance, etc.
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da
área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos
normalmente estão ligados à presidência e, além de seus talentos profissionais, são da
confiança do “chefão”.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o “grande ego”. Biblicamente falando, um bom
remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu “pedestal” para que possa
exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente
ele poderá retomar de forma mais estável a função de liderança.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar
alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer
distração deve ser eliminada imediatamente.
Follow-up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover,
motivar e exigir follow-up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam
sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.
Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das “chagas” da empresa é o imediatismo, a
atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a
indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em
oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis
de mercado são incontroláveis.
Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por
Kaplan e Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas,
consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num
precipício e “quebre a perna”, ou pior, “a cabeça”!
5) Inove
“O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino”; no entanto, apesar da
vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está
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1. Criando valor para o futuro da empresa
diretamente associada e limitada pela “massa crítica da empresa”, ou seja, sua capacidade de
pensar, agir, refletir condicionada pelos referenciais que foram criados ao longo dos anos.
Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que, quando juntos
por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade
que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica”
existente que normalmente baliza as idéias novas, colocando as para baixo e criando uma “zona
de conforto” maléfica à inovação.
Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por
muito tempo com os mesmos líderes, os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda
funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a
situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de
sintetizar sem perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais
rápido sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples.
A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada
justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a
ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a “burrocracia” normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger
seu status quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido
território. Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que
aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características
respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é, além de coletar
29
1. C
Criando valor
v parra o futurro da emp
presa
os dado
os, apontarr as correções e as méétricas quee determin
narão se esttá ou não havendo
h
progressso.
30
1. Criando valor para o futuro da empresa
Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não
posturas calcificadas de gestores egocêntricos.
Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender
profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Exemplos:
1. Presença regional
2. Entrega em 24horas
3. Comércio eletrônico
4. Pessoal técnico certificado
5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis
6. Portfólio de produtos compreensível
7. Preço mais do que justo, competitivo!
Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre
perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE” está investindo dinheiro nesta ou
naquela ação de marketing.
Apesar de esta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das
empresas não possui “objetivos nem estratégias”, suas ações de marketing formam um
conjunto disforme que, como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão
compreendidas pelo cliente.
32
1. C
Criando valor
v parra o futurro da emp
presa
Como diz
d sabiam
mente um am
migo: “Em
mpresas quee não têm um
u plano, não vendeem nada. Elas
E são
compra
adas por seeus clientess que as sa
angram atéé sua mortee”.
Exija de
d seu “m
marketeir
ro”...
Uma maneira
m prá alor agregaado no marketing se dá por um
ática de enttender o va m conjunto de
ações que
q seguem
m um plano
o coerente e consisten
nte que inffluencia as relações de
d oferta e
demanda dentro do “ecossisstema” em
m que sua em
mpresa atu
ua.
33
1. Criando valor para o futuro da empresa
Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores,
gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos
colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante
neste texto).
Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros e, além disso, refletir no
mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da
organização.
Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser
curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos.
Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam “como
fazer”. Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro,
afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o “retorno sobre
investimento” de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a
dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano.
Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da
empresa deve “entregar” na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua
performance.
Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer
qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar
barreiras para facilitar a execução, assegurando que cada colaborador tome suas próprias
decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
1. eSpecíficas
2. Mensuráveis
3. Factíveis (Achiveable)
4. Realísticas
5. Tempo definido para execução
37
2. Criando Valor para o Acionista
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2. Criando valor para o acionista
Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de
despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras, de produção,
marketing e vendas. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente.
O “fluxo de caixa”, que representa o pulmão da empresa, deve estar no centro do radar
comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. Na prática, cada real investido,
deve produzir mais que um real em vendas como contrapartida. A diferença entre os ativos e
passivos circulantes determina a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos
inteligentes devem obrigatoriamente estar associados a seu respectivo retorno.
A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital
“tomado” e melhor ainda se também estiver associada ao EVA combinado entre os acionistas.
Uma forma simples de analisar o ROI (Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre
lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes).
Na hora de prestar contas, o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que
remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Conclui-se,
portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que
produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prática, ter uma dívida pode ser um ótimo
sinal quando seu retorno é claro e compreensível.
39
2. Criando valor para o acionista
Fora destes parâmetros, a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Custos e despesas não
podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuição,
análises de BEP (break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e
conseqüentemente, comprometem o resultado.
No fim das contas, toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc. - só
serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Daí saem os dividendos e
a valorização da empresa e, finalmente, a manutenção, ou não, do emprego do administrador.
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2. Criando valor para o acionista
Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa
de fome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como:
1. Premissas e comentários;
2. Balanço;
3. DRE (Demonstrativo de Resultados);
41
2. Criando valor para o acionista
4. Fluxo de caixa.
Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou
mediante a venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possa exigir retorno atrelado ao
lucro, não leva a empresa à falência.
Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de
referência rápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré-
requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo.
42
2. Criando valor para o acionista
Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à
vista, vender a prazo e ao mesmo tempo ter que gerenciar a compra de matéria-prima,
custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo
que pareça uma tarefa quase impossível, lucro.
Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir
tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente
analisadas sem o “poder de entusiasmo”.
43
2. Criando valor para o acionista
Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a
margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências.
Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”.
Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar
erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro.
Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são
glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street.
Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro,
o chamado forecast, suas ações despencam.
No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais
importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão
por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram
participar deste jogo, o nome dele é previsibilidade.
PREENCHENDO O DRE
RECEITA BRUTA
Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa
recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de qualquer natureza. É
a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda.
44
2. Criando valor para o acionista
Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo:
Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre Estados, etc.
RECEITA LÍQUIDA
Exemplo:
Continuando...
Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias
naturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção.
LUCRO BRUTO
É resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão
relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem
à matéria prima.
Exemplo: continua....
45
2. Criando valor para o acionista
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
1. Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas.
2. Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as
despesas fixas.
3. Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve
contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.
É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro é igual
a zero.
46
2. Criando
C valor para o acio
onista
Veja qu
ue os custo
os fixos são
o estáveis e compreen
ndem a “ca
apacidade d
de produçã
ão ou
produtiividade” da
a empresa para gerarr determin
nado volum
me de produ
utos ou serrviços. Qua
ando a
produçção ou prod
dutividade atinge seu
u pico, é neecessário au
umentar su
ua capacid
dade, porta
anto o
custo fiixo. Nesta fase o “pon
nto de equiilíbrio” mu
uda de pata
amar exigin
ndo um vo
olume de veendas
maior e assim successivamen
nte.
DRE – retorna
ando...
DESPE
ESAS
(*) aqu
ui entram as
a despesass de financiamento ba
ancário. Não
N se esqu
ueça de lanççá-las nestta
etapa. Os
O juros do
o financiam
mento bancário, lanççados como
o despesas,, podem ficcar um pou
uco
menor,, diferentem
mente de aporte
a de capital
c por sócios.
LUCRO
O ANTES DO
D IMPOS
STO DE RE
ENDA
47
2. Criando valor para o acionista
Não esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda.
Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.
Exemplo: continua....
(-) impostos
O FLUXO DE CAIXA
A ferramenta do Fluxo de Caixa é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E
também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo
em dia, assim que vencerem as faturas.
48
2. Criando valor para o acionista
A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e
insignificantes, mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo:
O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas.
De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à
realidade da empresa considerando:
A. FONTES DE ENTRADA
VENDAS À VISTA
VENDAS A PRAZO
% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a
crédito. Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do
mês anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente
disciplina, o cálculo continua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e
não saber quanto tem para receber.
Total Banco A
Total Banco B
NOVOS APORTES
49
2. Criando valor para o acionista
B. FONTES DE SAÍDA
(-) fornecedores
(-) salários
(-) comissões
(-) outro
C. SALDO
Saldo da semana
Saldo acumulado
“Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais
importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação
dos empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch
50
2. Criando valor para o acionista
O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da
organização ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1”
1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento
bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.
2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos
clientes, 30% novos produtos e serviços.
3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e
despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de
faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de
contribuição.
“Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta
mais, foi para o concorrente!”
Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.
51
2. Criando
C valor para o acio
onista
1 Qual a proposta de
1. d valor qu
ue sua emp
presa quer entregar?
e E é comp
Ela preensiva e de acordo
o com
as neceessidades d
de seu merccado/clien
nte?
2 Excelên
2. ncia operaccional . Pro
ometeu, cu
umpriu! Seem surpressas nem deesculpas. Siimplesmen
nte
executee com preccisão.
3 Relacio
3. onamento . A converssa com o clliente devee ter valor agregado,
a d
deve ser fo
ormal,
constru
utiva, evolu
utiva. Não peça “uma
a forcinha””. Deixe o papo
p furado para seus amigos na
n hora
da cervveja. Nuncaa se aproxiime de seu cliente usa
ando o abo
ominável “Como vai doutor?”.
d
PERSP
PECTIVAS DOS PROC
CESSOS. Medicina
M p
preventiva é sempre o melhor reemédio. Attua na
causa dos
d problem
mas.
E por último,
ú maas não men
nos importante, as PE
ERSPECTIIVAS DA ORGANIZA
O AÇÃO:
1 Como está
1. e seu “ca
apital hum
mano”. O peerfil do tim
me está à alltura do deesafio da su
ua empresa
a no
mercad
do?
2 As estratégias e ações
2. a foram
m bem casccateadas e claramente
c e comunicadas?
3 Como anda
3. a o clim
ma da organ
nização?
4 Sua em
4. mpresa tem
m um programa de rettenção e deesenvolvim
mento de taalentos?
Nem ho
oje, muito menos no futuro, ha madorismo ou negligêência na gestão.
averá espaçço para am
Empressas que são
o matematticamente bem
b ejadas posiccionam-se e reposicionam-se
planej
rapidam
mente paraa ganhar mercado
m e conseqüen
c temente diinheiro. - E ganham!! As outras, sem
planeja
amento, su
ucumbem de
d forma frrustrante, n
nadando na
n sua próp
pria praia.
52
2. Criando valor para o acionista
“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute
aquilo que poderá ser medido”.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns
benefícios:
53
3. Criando valor para o cliente
54
3. Criando valor para o cliente
A marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante para o sucesso das organizações que
pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um
indivíduo ou uma empresa.
Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor
tem dinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que
compra e quer também interagir com a marca de alguma forma.
Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo
seria: Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na
falácia de agências caras.
55
3. Criando valor para o cliente
Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como
prioridade premiações e badalações.
Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa não está incluída. Sua empresa
é apenas e tão somente quem paga a altíssima conta.
O ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na
elaboração de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da
empresa. Aí sim vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis,
entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado
em que sua empresa atua.
Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless,
smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS, entre outras, que certamente virão cada
vez mais sofisticadas.
Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo
dá-se por sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido
sem sua autorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones
celulares, ligações inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.
56
3. Criando valor para o cliente
Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram
verdadeiras lendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era
construído mais lentamente.
Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar
determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar,
caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos
grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, até tom de voz.
As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus
fãs, ou seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em
souvenires como camisetas, bonés, etc.
Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos.
Umas enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca
como uma jóia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.
57
3. Criando valor para o cliente
Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que
caracterizam sua essência, dando a ela, a marca, uma narrativa única, original,
inovadora e por fim autêntica.
Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e
rigor de detalhes.
Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao logo dos anos,
mais fiel será a construção de sua narrativa e, conseqüentemente, a reprodução
durante sua perpetuação no decorrer do tempo.
A propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa, mas não tem o poder de criar a
marca por si só. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para
milhões de pessoas. Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única.
“Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não
sei qual metade.”
Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca
ordinária em lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de
associá-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida.
Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley-
Davidson, Apple, entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing.
58
3. Criando valor para o cliente
Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria, que independem do diretor de
marketing que as gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem
domínio sobre o caminho que estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por
estímulos que ativam áreas cognitivas desconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las.
Normalmente, isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versus
consumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que
tentam explicar o inexplicável.
O “case” Coca Cola, por exemplo, numa situação de desespero, tentou alterar seu sabor
original para reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhões em pesquisa, mudou a
fórmula, o nome do produto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o
que restou.
Outro “case”
O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada
pelo gênio chamado Dennis Carter, então VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se
transformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware, também foi protagonizada por
Bill Gates.
Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na
liderança, a Apple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos
de mercado criados pelas próprias gigantes da indústria: MP3 é sinônimo de iPod!; Notebook
está ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa.
59
3. Criando valor para o cliente
Vale ressaltar outro gênio inovador, Steve Jobs, sai da Apple cria Pixar, quase compra a Disney,
que é obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares,
Steve retorna a Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa.
Conclusão: Neste caso, mesmo empresas éticas, sérias e líderes em seus segmentos como Intel e
Microsoft, empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar,
simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple.
No Brasil, a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em
propaganda nos últimos anos.
Outro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a
Microsoft e o Google.
Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre
está associada à inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das
empresas uma constante renovação em suas ofertas de produtos.
60
3. Criando valor para o cliente
61
3. Criando valor para o cliente
• A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média.
A própria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal “jeitinho brasileiro”, compromete a
integração entre estes três fatores. Não é difícil observar empresas apaixonantes que não dão
certo, pois perdem espaço no mercado para empresas com produtos ou serviços taxados de
ordinários, porém ganham credibilidade pela tão almejada previsibilidade na operação do
concorrente.
62
3. Criand
do valor para
p o clliente
Criam COERÊNC
C CIA e CONS
SISTÊNCIIA nas ativiidades de marketing
m e vendas, balancean
ndo de
forma integrada
i iinvestimen
ntos em:
• Constrrução contíínua da ma
arca;
• Geraçã
ão de dema
anda;
• Desenvvolvimento
o de canal de vendas.
A falta de observâância e ma
anutenção pró-ativas
p no “tratad
do da marcaa” resulta no
n primeirro, e
muitas vezes morrtal, grandee erro de gestores
g de marketing
g e vendas despreparrados, que são
tomado
os, possuíd
dos, pelo po
oder do en
ntusiasmo e investem
m a maioriaa da verba sem
s pensarr nos
objetivo
os e estratéégias. Mon
ntam progrramas de marketing
m e vendas d
disformes e,
e por fim, o tão
sonhad
do milagre da multipllicação dass vendas nãão acontecce, e aí já é tarde dem
mais, a gran
na foi
toda prro lixo.
“Inve
estir qua
alquer mo
ontante se
em encon
ntrar a ‘V
VOZ’ da em
mpresa é literalm
mente
jogar
r dinheir
ro no lixo. Diferente do que
e muita gente poss
sa pensar
r, enconttrar a
v da em
voz mpresa é uma tare
efa fácil.”
”
63
3. Criando valor para o cliente
Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno
conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e também sobre a dinâmica do
mercado em que atuam.
Quem já não ouviu ou falou: “Eu trabalho neste mercado há 30 anos, quem é você pra me falar
sobre.... blá, blá, blá?”
A realidade não perdoa e é sempre ratificada pelas evidências. Para muitas empresas décadas
se passaram e elas continuam com a mesma cara, o mesmo portfólio de produtos, os mesmos
clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz.
Outro equívoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de “palpites
isolados”, é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com
os produtos e serviços.
Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é
realmente ruim, ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine
qual seria a resposta do Presidente...
A ferramenta correta, a mais eficaz para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento
da empresa com seu “ecossistema” (formados por clientes, parceiros e fornecedores) é fazer
uma “pesquisa de mercado formal”.
64
3. Criando valor para o cliente
A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da
manipulação de variáveis e estímulos, consegue extrair a verdadeira essência sobre o que está
acontecendo com a empresa perante o cliente e, aí sim, produzir a partir de um feedback de
qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num
conjunto de ações emergenciais que devem ser executadas com obsessão.
Consistência na Comunicação
Esse é o momento em que entra em ação o mix de comunicação formado pelo conjunto de
ações que serão as responsáveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na
prática, reforçando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e serviços e
construindo um canal de vendas sólido.
O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo
sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o
guia.
65
3. Criando valor para o cliente
falante. Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um “desvio de
comportamento”.
No entanto, a marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a “logotipia (logo)” e a
“tipografia (letra)”. A marca tem uma função orgânica ou neural, ou seja, deve recuperar na
memória, que está em algum lugar do cérebro do público-alvo, as sensações que a representam.
Na prática, a marca tem vida e voz próprias. Uma vez apresentada ao seu público-alvo
mediante sua expressão visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que
descreve de forma mais literal sua essência, seus valores, suas atitudes e, por fim, sua
personalidade.
O processo de construção da marca deve ser contínuo e resiliente diante das pressões que vêm
de todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evolução
da própria empresa. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção
preventiva. O desafio é não comprometer a “identidade da empresa” conforme se criam novos
produtos e serviços, penetra em novos mercados e também refina seu posicionamento.
Se algum profissional aventureiro lhe propuser um “reposicionamento”, fuja rápido antes que
ele despersonalize completamente sua empresa. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo!
Mesmo que seus clientes o reconheçam, vão olhar com desconfiança, neutralizando a antiga
reputação construída ao longo de tantos anos de suor.
66
3. Criand
do valor para
p o clliente
3.4 Elastic
cidade da
a Marca
Definittivamente as
a empresa
as não são boas em tu
udo o que fazem,
f porrtanto existtem dois
fenômeenos que reesultam deeste tipo dee aventura..
Ou a em
mpresa perrde o prem
mium dos produtos
p qu
ue fizeram sua histórria ou acab
bam por jog
gar
milhõees de dólarees de invesstidores no
o lixo, tiran
ndo produtos do merccado, demiitindo
funcion
nários, com
mprometen
ndo a satisffação de seeus clientess e finalmeente coloca
ando uma bela
b
cicatrizz em suas marcas.
m
ESTAG
GNAÇÃO
Tem co
omo conseq
qüência a amnésia
a nã
ão da emprresa, mas dos
d clientees que esqu
uecem de su
ua
existên
ncia. A ligaçção marca versus clieente se dessfaz e para refazê-la é quase com
mo iniciar a
empressa do zero.
67
3. Criand
do valor para
p o clliente
Redefin
nição da im
magem, ideentidade, promessa
p n
na forma dee produtoss e serviçoss,
posicio
onamento seguido
s de muito din
nheiro, é a base
b ntativa de reavivá-la..
da recceita na ten
Mesmo
o assim o mercado
m po
ode não esttar mais lá
á.
Seus prrodutos nã
ão têm mais nenhum resquício da
d alma da
a marca. O modelo dee negócio torna-
t
se vuln
nerável e co
onseqüenteemente invviável. A esstagnação se
s dá por modelos
m dee gestão qu
ue
confun
ndem dinheeiro a ser in
nvestido em
m marketiing com din
nheiro a seer investido
o em vendas.
O invesstimento n
na marca deeve ser dissociado daa venda de produtos o
ou da receiita da emp
presa.
Uma bo gia é, no planejamentto do ano fiscal,
oa estratég f sepa
arar o invesstimento em
m marca e
determ
minar com rrigor e discciplina o deestino destte investim
mento. As m
metas de reeceita de veendas e
margem
m de contrribuição deevem incluiir este inveestimento.
O sucessso no reco
onhecimen
nto da marcca está vin
nculado ao cuidado naa sua consttrução quee passa
por trêss fases, sem
m atalhos. O objetivo
o é atingir u
um determ
minado equ
uity que rep
presenta o valor
que a marca
m tem, independentementee dos ativoss da empreesa listadoss no seu ba
alanço.
“A
A marca ffunciona
a como um
m elástico
o. Se não exercitar
r, ele ress
secará e se
s
quebr
rará, assiim como,, esticand
do demaiis, ele tam
mbém que
ebra.”
68
3. Criando valor para o cliente
Na cabeça do cliente o processo de compra, mais ou menos racional, passa por três fases
subseqüentes. Não há atalhos, nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a
CONVICÇÃO pela marca.
Para atingir o “EQUITY” e finalmente transformá-lo em VALOR, a marca passa por três fases
associadas ao mecanismo do cérebro humano, que, como ainda está longe de ser decifrado, não
existe fórmula mágica para obtenção de sucesso.
Muitas são as falhas que a marca terá que amargurar antes de conquistar sua plenitude.
Quando chega lá, já estará ameaçada por um concorrente que simplesmente copiou seu
produto. Perseverança e resignação são tão importantes no processo quanto um bom plano.
69
3. Criando valor para o cliente
AWARENESS
Esta fase é fundamental para construção do “Ícone” que servirá para relembrar os clientes
quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estímulos visuais
seguidos dos auditivos são os mais eficientes, já que existe no corpo humano um maior número
de ligações nervosas associadas a estes sentidos.
Comparativamente, awareness é como uma memória RAM do computador. Você tem muitas
coisas armazenadas nela, mas, se desligá-lo sem salvar, perderá tudo.
Exemplos:
1. Estrela da Mercedes Benz. Você não precisa do carro para entrar em transe e sonha com aquele
objeto de desejo. Somente olhando para a estrela você já consegue quase - isso é real - sentir o
cheiro do carro.
Bong da Intel. Você não precisa estar na frente da televisão para identificar uma propaganda
Intel. O bong (som) associado à assinatura do comercial é uma arma fortíssima da Intel para
fortalecer o reconhecimento da marca.
PREFERÊNCIA
“Utilizando a metáfora do computador, o que estava na memória RAM foi salvo e pode ser
recuperado futuramente.”
70
3. Criand
do valor para
p o clliente
Nesta fase,
f os pro
ogramas dee marketin
ng são maiss eficientess. Os clienttes já recon
nhecem qu
uando
algo é disparado
d p
pelo arsenal de mark
keting e comunicação
o da empreesa, que qu
uer chamarr sua
atenção
o.
VICÇÃO
CONV
É possíível!
Como resultado,
r sua VOZ fiicou clara e compreen
nsiva, os cllientes abssorveram o recado e
consoliidaram um
ma transaçã
ão comercial. O recon
nhecimento
o da marcaa virou valo
or, ou seja,,
aumenttou a receiita sem quee fosse neccessário “co
omprar a venda”.
v
O clien
nte ficou satisfeito, e quando
q preecisar conssumir o pro
oduto ou sserviço lem
mbrará da
experiêência. Nestta fase o prróprio clien
nte torna-sse um vend
dedor.
71
3. Criand
do valor para
p o clliente
3.6 Person
nalidade da Marca
a
Indepeendentemente de segm
mento, as empresas
e p
participam
m de um meercado mu
uito dinâmiico de
uma forma geral. Precisam adaptar ra
apidamentee as suas mutações
m p
para aproveeitarem as novas
oportun
nidades.
Diferen
ntemente d
do passado
o onde os ciiclos de am
madurecim
mento de prrodutos e serviços era
am
mais esspaçados, h
hoje a “com
moditização” é quase que instan
ntânea, con
nseqüência
a do impaccto das
várias mídias.
m
Imagem
m da marca
a represen or percebee a empresaa, ou seja, o que o cliente
nta como o consumido
pensa quando
q p meio dee qualquerr programaa de markeeting ou vendas.
elee é exposto à marca por
Um gra
ande erro gerado
g pela
a ansiedad
de ou pela ffalta de preeparo dos g
gestores dee marketin
ng ou
vendas é comuniccar-se com
m seus clien
ntes sem saaber exatam
mente se elles, os clien
ntes, perceebem a
empressa da mesm
ma forma com
c que a empresa
e go
ostaria de ser perceb
bida.
Norma
almente, IM
MAGEM e IDENTIDA
I ADE não esstão equaliizadas, o q
que gera “d
dissonância
a”. Na
prática
a significa que
q o cliente lê um deeterminado
o anúncio da empressa e se perg
gunta: -Serrá que
esta em
mpresa está
á realmente falando comigo?
Existem
m ainda ou
utras reações piores como:
c sentiimento de arrogânciaa ou simplesmente
gargalh
hadas por d
descrédito..
72
3. Criando valor para o cliente
Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua própria base de clientes não
representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crítica deve ser escutada com muita
atenção, já que os próprios clientes estão reportando as deficiências da empresa.
O cliente não reconhece a empresa, não menciona a empresa como parte das empresas que ele,
o cliente, está acostumado a comprar.
O cliente critica suas competências essenciais, ou seja, o básico que deveria estar funcionando
com precisão.
O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C.
O cliente associa a empresa a um único produto, que pode estar atrelado a um fabricante que
tem a marca mais valiosa. Na prática, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa
perderá o sobrenome.
O cliente menciona a(s) concorrência(s) com melhores condições de compra.
Na hora da apresentação dos resultados, não se surpreenda se colaboradores da empresa, de
certa forma magoados com os resultados, tentarem sabotar o resultado. Infelizmente, muitas
vezes o próprio presidente ou a gerência sênior não aceita que seus clientes não o reconheçam
ou que critiquem sua operação.
Saber ouvir e aprender nesse momento fará toda a diferença na escolha das estratégias e
conseqüentemente na decisão sobre o montante de investimento que será destinado às
atividades de marketing e vendas.
73
3. Criand
do valor para
p o clliente
3.7 Exper
riência da
a Marca
1. O QUE
E vende see refere aoss seus forn
necedores, produtos
p e tecnologias;
2. COMO
O VENDE
E está relaccionado ao valor agreegado de seeus produtos,
previsiibilidade na
n entrega, agilidade na transaçção comerccial;
3. PARA
A QUEM concerne
c àss suas reveendas;
4. ONDE
E relaciona
a-se a como
o comprar “da Empresa” por ex
xemplo, via
a central
telefôn
nica, intern
net, pronta
a entrega, eetc.
Para qu
ue a experiiência da marca
m seja consistent
c e com sua promessa,, todos os pontos
p de contato
c
com oss clientes devem ser mapeados.
m O plano de marketin
ng e comun
nicação deeve ter com
mo
objetivo
o trazer o cliente
c parra dentro da
d empresaa e aí sim, é que a exp
periência do
d cliente teem
início.
MARK
KETING E COMUN
NICAÇÃO
O DEVEM SER FIÉIIS À ARQ
QUITETUR
RA DA
MARC
CA
Quando
o o plano de
d marketing e comu
unicação esstá definido
o e o investtimento esstá alocado
o, é
chegad
da a hora dee executar.. O cliente vai ligar ou
u entrar no
o site confo
orme deterrminado no
o call-
to-actio
on de um anúncio
a ou
u e-mail ma
arketing.
74
3. Criando valor para o cliente
Exemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confira
promoções especiais até o fim do estoque.
Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesse
instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado
(arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente
e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing
literalmente no lixo.
• O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica
de PABX barato por vários minutos;
• Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam;
• É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a
promoção;
• O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada;
• A oferta não é como estava descrita na promoção;
• O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante
de venda a demorar fechar o negócio.
Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela
excelência operacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do
cliente. Retenção é uma das principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa.
Para cada “Ponto de Contato” com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma
variável de controle que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou
que possam antecipar potenciais problemas.
75
3. Criando valor para o cliente
O “Tom de Voz” telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido
internamente.
Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de
marketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração.
A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO, que é uma
das principais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem
mais dispendioso que mantê-los.
Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o
plano.
Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana, ou 400 clientes por
mês ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30
vendedores. Faça as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para
sua telefonia, ou para sua área de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o
site. O resultado do conjunto pode liquidar a operação.
É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto
para a Experiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que
parte do salário variável dos funcionários esteja ligada a estes índices.
76
3. Criand
do valor para
p o clliente
3.8 Propo
osta de Va
alor
IMAG
GEM DA
D MARC
M CA
SAT
TISFA
AÇÃO
O DO CLIE
ENTE
E
P
PORTFÓLIO
O DE PRODUTOS E
EXCELÊNCIA OPERACIONA
AL RELACIO
ONAMENTO
O
S
SERVIÇOS COMPREENNSIVOS
MATR
RIZ BCG
A matriz BCG é u
uma das ferrramentas mais impo
ortantes pa
ara gerenciiamento dee portfólio de
produto
os e serviços. A ferra
amenta aux
xilia no ma
apeamento e na evolu
ução do cicclo de vida de
produto
os, evitand
do surpresa
as ou princcipalmentee perda de receita de vendas por negligênccia no
gerenciiamento daa oferta dee produtos e serviços aos clientees.
• E
Estrelas (
(auto poten
ncial de crescimento de mercad
do com alta
a participa
ação de
m
mercado): Geradorees de margeem. A man
nutenção, via
v investim
mentos, na
a participaçção de
m
mercado d produto
dos os “star” é fundamen
ntal e recom
mpensada quando
q elees se
t
transforma
am em “va
acas leiteira
as“;
77
3. Criand
do valor para
p o clliente
• V
Vaca Leitteira (baix
xo potencia
al de cresciimento de mercado ccom alta pa
articipação
o de
m
mercado): Neste qua
adrante, oss produtos são gerado
ores de caix
xa. Não há
á necessida
ade de
n
novos inveestimentos que já foram feitos na
n sua fasee “estrela”;
• A
Abacaxi ((baixo poteencial de crrescimento
o com baix
xa penetraçção de merrcado: Estees são
o que norrmalmentee distraem a empresa e custam caros
os c como
o conseqüêência. Elim
mine
r
rapidamen
nte este tip
po de produ
uto de seu portfolio.
• D
Dúvida? (alto poten
ncial de meercado com
m baixa pen
netração dee mercado
o): Estes tip
pos de
p
produto deevem ter uma estratéégia bem cllara. Utilizam-se de m
muito recu
urso de caix
xa e
n
normalme
ente tem margem
m de contribuiçã
c ão negativa. Estes prrodutos dev
vem
p
permanece
er no portffolio por peeríodo deteerminado, ou passam
m para “estrelas ”ou devem
d
s elimina
ser ados.
PONTO DE INF
FLEXÃO
Fala so
obre a habillidade de se
s reinventtar nos perríodos de crrise de inovação. Os ciclos de
produto
o e de ciclo
os da indússtria são im
mplacáveiss. Andy Gr
rove – “O
Only the Paranoid
P d
Surviv
ve”
78
3. Criand
do valor para
p o clliente
MEDIN
NDO A EFICIÊNC
CIA DA ‘EX
XPERIÊN
NCIA DO CLIENTE
E’
As métricas devem
m seguir uma
u metod
dologia bem
m simples. O objetivo
o principal não é mostrar
para oss executivo
os da Emprresa um alg
goritmo esotérico, ma
as sim ajud
dá-los a:
b Segundo
b) o, que os problemas
p que devem
m ser resolvvidos não são
s um am
montoado de
d
“
“choradeir
ras” que recaem sobrre o executiivo, mas siim investim
mentos cujo retorno é claro
e seguem u
um critério
o de priorid
dade.
O sistem
ma de méttricas recom
mendado segue
s um ccritério quee promove ação imed
diata quand
do um
problem
ma é identiificado ou,, da mesma
a forma, prromove a manutençã
m ão de boas práticas
operaciionais.
Tanto para
p manu
utenção qua
anto para ações
a correetivas reco
omenda-se usar ferram
mentas qu
ue
auxiliam
m na identtificação da
a causa do problema versus efeeito.
79
3. Criand
do valor para
p o clliente
IMPOR
RTANTE aqui é iden
ntificar a causa
c do prroblema an
ntes de apllicar uma correção.
c T
Tomar
uma açção no efeitto do probllema é inefficiente. O problema reapareceerá provaveelmente ma
aior. A
prática
a de se apliccarem açõees corretivvas sem anaalisá-las co
om diligênccia transforma a operração
numa bola
b de ban
nd-aid quee, inevitaveelmente, em
m algum momento
m exxplodirá.
RECOMENDAÇ
ÇÃO: para
a operaçõess complexa
as a recomeendação é aplicar “six
x-sigma”,
treinan
ndo o pesso
oal de operrações interno ou con
ntratando uma
u consu
ultoria espeecializada nesta
n
metodo
ologia extreemamentee eficiente.
1. Reconh
hecer o pro
oblema existente ou oportunida
o ade de melh
horia.
2. Definirr formalme
ente o prob
blema, opo
ortunidade,, objetivos. inclusive de redução
o de
custo e processo envolvido.
3. Medir os
o dados in
niciais do processo
p fo
ocado.
4. Analisa
ar e determ
minar as rellações entrre os efeito
os e as caussas-raiz.
5. Proporr, testar e im
mplementa
ar melhoriias.
6. Estabellecer contrroles nas ca
ausas-raiz críticas ideentificadass e monito
orar seus effeitos
7. Validarr os contro
oles estabellecidos ao longo
l do teempo paraa garantir a permanên
ncia da
melhorria obtida e confirmá
á-la estatistticamente..
80
3. Criand
do valor para
p o clliente
3.9 Guia de
d Estilo
O “Guia
a de Estilo
o” é um pattrimônio da
a empresa e deve serr mantido ccom rigor por
p um exeecutivo
sênior. Qualquer material promociona
p al que saia
a da empressa deve esttar em con
nformidadee com o
guia.
A criatiividade de agências de
d propaga
anda e de “m
marketeiro
os por man
ndato” devve estar
absoluttamente co
onfinada ao
o mecanism
mo criativo
o dos progrramas de m
marketing e vendas, e não
nas “co
ores do folh
heto” ou no
o slogan da
a “propagaanda engra
açadinha”.
Coerên
ncia e consiistência ga
arantem a manutençção da perssonalidadee de uma marca.
m
o link a seg
Acesseo guir e veja online um
m exemplo de
d Guia dee Estilo:
http://www.bran
ndme.com.b
br/ativaca
ao-marca/g
guia-de-esttilo/
81
3. Criando valor para o cliente
Como resultado prático, obtém-se a “satisfação do cliente”, que será convertida em valor na
forma de vendas durante a “vida do cliente” (customer life time).
• Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas
para aquisição de novos clientes;
• Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiéis compram mais, compram melhor, ou
seja, pagam preço “Premium” e, principalmente, retornam.
82
3. Criando valor para o cliente
Além das vendas trazidas por estes clientes, eles também têm a função de replicar a experiência
positiva por intermédio do “boca a boca”. Este fenômeno é infinitas vezes mais eficiente que um
plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na prática, não é a
empresa falando com seus clientes, e sim seus próprios clientes testemunhando para outros
clientes potenciais a experiência positiva que obtiveram ao comprar da empresa.
Existe uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Ao longo
dos últimos cinco anos, elas vêm migrando de ações superficiais, como a propaganda
tradicional, para ações de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoções denominadas
de “resposta direta” são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente
por telefone ou pela web.
83
3. Criando valor para o cliente
84
3. Criand
do valor para
p o clliente
Os prog
gramas de Marketing
g & Comun
nicação devvem atend
der três neccessidades:
1 Geração de lea
1) ad (Lead Generatio
G on). As açções de gera
ação de lea
ads são carracterizada
as por
sua cap
pacidade dee atrair novos clientees potenciaais. Norma
almente são
o ações ma
ais abrangeentes
que impactam cerrto segmen
nto de merrcado ofereecendo um
m determinaado produtto ou serviço para
um púb
blico-alvo novo
n que normalmen
n nte não con
nhece a em
mpresa.
Exemp
plo: nesta fa
ase pode-se enviar um
m email m
marketing para
p um grrupo especíífico de clieentes
apresen
ntando a em
mpresa, po
ode anexarr o portfóliio ao emaill e fazer um
ma chamad
da mais
contun
ndente para
a que o clieente ligue e marque u uito nesta fase o
uma visita. Usa-se mu
telemarketing pro ativo parra cavar a visita.
v
2 Aceler
2) ração do lead
l (Lea
ad Manag
gement). Nesta etap
pa utilizam
m-se ferram
mentas espeecíficas
que aux
xiliam no aamadurecimento do lead
l até qu
ue se transforme em vvenda. Nessta fase, a
qualificcação é fun
ndamental para que o lead aqueeça e amad
dureça maiis rapidam
mente.
Norma
almente, oss leads passsam pelas fases descrritas abaix
xo. O tempo urecimento
o de amadu
depend
de do tipo d
de produto
o ou serviço
o.
Existem
m várias fo
ormas de qu
ualificar um
m lead - um
ma delas é mediante o BANT. Se
S o clientee
atenderr no mínin
no três desttes requeriimentos o lead
l devera ser classiificado com
mo uma
oportun
nidade “qu
uente” (hott lead). A sigla
s BANT
T identifica
a:
• Se... o cliente
c tem
m verba (Bu
udget) aloccada;
• Se... seu
u contato é quem vaii tomar a decisão
d de compra
c (A
Authority);
• Se... rea
almente o cliente tem
m a necessiidade (Neeed);
85
3. Criando valor para o cliente
Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe
muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço. Quanto
mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido.
Igualzinho àquela velha história entre o homem e a mulher. Você tem que saber atrair,
despertar o desejo e usar a melhor tática de aproximação. Conseguiu seu objetivo? Que
maravilha! Agora você tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se você conseguir, não
vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de
relacionamento essa regra é verdadeira. Claro que você tem que continuar dando suas
saidinhas por aí, para aumentar sua base. Mas o cliente que você conseguiu seduzir uma vez
continua sendo o mais atraente. Aquele a quem você deve dar toda a sua atenção. E é aí que
vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, você tem que usar todo o seu poder de encantar para
manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com
promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o
assédio da concorrência não sejam uma constante ameaça ao relacionamento. É por isso que
o marketing de relacionamento é um jogo de conquista. Do começo ao fim. No planejamento,
na criação, todos os detalhes têm que ser muito bem pensados. Você tem que ser lúdico,
surpreendente, sedutor, para sua mensagem não passar despercebida. No marketing de
relacionamento, toda a estratégia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem
definido: "resultados"
86
3. Criando valor para o cliente
Para esta tarefa, é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, já que o
mercado total é disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem
pelos mesmos clientes.
Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado
disponível, a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação de mercado que
almeja conquistar.
87
3. Criando valor para o cliente
• Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preço médio dos produtos e
serviços oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preço médio, obtém-
se o potencial total em grana que poderá, eventualmente, transformar-se em
faturamento para sua empresa.
Controlando estas duas variáveis, volume e preço médio, a empresa poderá decidir sobre o
volume total de investimentos que deverá ser empregado na operação conforme sua
capacidade de gerar faturamento.
Na prática, a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o ponto onde suas
vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que é o
somatório dos custos relacionados aos produtos somados as despesas operacionais.
88
3. Criand
do valor para
p o clliente
A CON
NCORRÊNC
CIA
Sua em
mpresa tem
m concorren
ntes!
Mais im
mportante que contra
a atacar, a empresa deve
d antecipar os movvimentos de
d seus
concorrrentes.
Criand
do Inteligên
ncia Comp
petitiva
Depois de mapea
ado, o próxiimo passo é classifica
ar a concorrrência con
nforme sua
as
compettências. Identificar su
uas forças e suas fraq
quezas. Desta forma, fica mais fácil
f entender
de ondee virá o ata
aque.
89
3. Criando valor para o cliente
Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num
“painel de controle”, um dashboard, de forma compreensível.
Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vêm do mercado e que geralmente
passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a mesa.
É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva o dado
analisado deve obrigatoriamente ser transformado em ações, caso contrário não é
inteligência.
90
3. Criando valor para o cliente
Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de
vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa.
Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução de produtos e
serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles.
1. Construção de marca;
2. Geração de demanda;
3. Desenvolvimento de canal de vendas.
91
3. Criand
do valor para
p o clliente
EXEMP
PLO
Abaixo, veja os qu
uatro tiposs de perfil de clientes que transiitam ao lon
ngo de cad
da fase do ciclo
c
de matturidade.
92
3. Criand
do valor para
p o clliente
PASSO
O 3 - Partticipação no merca
ado
ENQU
UADRAR PRODUT
P TOS E SER
RVIÇOS C
CONFORM
ME SUA P
PARTICIP
PAÇÃO NO
N
MERC
CADO E POTENCIA
P AL DE CR
RESCIME
ENTO DE MERCAD
DO
Planeja
amento sig
gnifica penssar na fren
nte.
O portffólio de um
ma empresa
a é na prática um con
njunto de unidades
u d
de negócioss independ
dentes
que, jun
ntas, repreesentam a empresa
e em
m seus asp
pectos de vendas,
v ma
arketing, fin
nanceiro e
operaciional. Se pudéssemoss tirar uma
a fotografiaa das unida
ades de neegócio, teríamos na fo
oto a
imagem
m das comp
petências essenciais
e o forças desta
ou d emprresa no meercado.
Depend
dendo do estágio
e de maturação
m o do produtto, uma un
nidade de n
negócio pod
de, por
exempllo:
• R
Receber m
mais investiimentos em
m marketin
ng e vendass;
• R
Redefinir e
estratégia d produto
de os;
• D
Descontinu
uar produttos.
93
3. Criand
do valor para
p o clliente
Existem
m duas ferrramentas simples
s e práticas
p qu
ue auxiliam
m tanto no m
mapeamen
nto quanto no
gerenciiamento du
urante a evvolução deccorrente d
do ciclo de maturação
m o natural do
os produto
os e
serviço
os.
A gestã
ão cuidadossa e discipllinada em cada fase, ou ciclo, evita
e surpreesas como:: deterioração
naturall do portfólio, perda de
d particip
pação de mercado,
m p
perda de receita de veendas, etc.
A matrriz GE-MAckinsey, co
ombina atrratividade de mercad
do de deterrminado co
onjunto de
produto
os relativa
amente aos produtos do portfóliio da sua empresa.
e D
Dependendo do quadrrante,
pode-see determin
nar o rodm
map (mapa da evoluçãão do prod
duto) conceernente às melhoras que
q
devem ser feitas p
para que o mercado tenha
t maio
or aceitação.
94
3. Criand
do valor para
p o clliente
95
3. Criando valor para o cliente
PASSO 4 – Categorização
É recomendado agrupá-los por categoria. Normalmente uma categoria é formada por vários
tipos de produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica.
EXEMPLOS
• MotoCross
• Carros com tração 4x4
• Notebooks ou desktops
• Livros científicos ou profissionais
O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas
faixas de preço, dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo.
Normalmente, existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. São elas:
• Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo,
design, conteúdo etc.
• Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por
terem bom “custo versus benefício”.
• Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares.
96
3. Criand
do valor para
p o clliente
EXEMP
PLOS
Evoluin
ndo no mo
odelo acima
a, a próxim
ma etapa é estimar
e o volume
v de vendas em
m unidadess para
cada fa
aixa. Além do
d preço, os
o volumess de vendass em unida
ades e as m
margens tam
mbém variiam.
97
3. Criand
do valor para
p o clliente
Adicion
nando mais um nívell complexid
dade...
Nesta etapa
e deve--se articula
ar qual o tiipo de canaal de venda
as que deveerá escoar o produto com
maior fluidez,
f ou seja, o can
nal que tem
m mais afin
nidade com
m o público
o-alvo e sua
a respectivva
faixa dee renda.
98
3. Criand
do valor para
p o clliente
A polítiica de cana
ais deve contemplar:
1. Disponibil
D lizar grupo
os de produ
utos especííficos de accordo com o tipo de canal
c e afin
nidade
c
com o púb
blico-alvo;
2. Estratégia
E de precificcação, política de reb
bate ou bon
nificação co
onsistente;
3. Material
M d
de apoio às vendas;
4. Treinamen
T nto e capaccitação do canal;
c
5. Programas
P s de estímu
ulo para oss vendedorres dos can
nais.
99
3. Criand
do valor para
p o clliente
PASSO
O 5 - Iden
ntificar pr
rodutos e serviços
s correlatos
IDENT
TIFICAR PRODUT
TOS E SER
RVIÇOS C
CORRELA
ATOS
Indepeendentemente do tipo
o de indústtria, os pro
odutos e serviços pod
dem ser de duas naturrezas:
• P
PRODUTO
OS-BASE: são
s produttos ou servviços que fo
ormam a b
base de um
ma categoria
a
e
específica ou ainda determinam
d m uma exp
periência deentro destaa categoria
a. Normalm
mente
e
estes produ
utos estão diretamen
nte relacion
nados à com
mpetênciaa essencial da empressa que
o produz.
• PRO
ODUTOS CORRELAT
C TOS: são os
o que agreegam valorr ao produtto base. No
ormalmentte, os
produtos corrrelatos geram receita
a de vendass incremen
ntais aos prrodutos ba
ase além dee
tereem melhor margem.
EXEMP
PLO
100
3. Criand
do valor para
p o clliente
TEORIIA DA CAU
UDA LONG
GA
A teoria
a da caudaa longa (lon
ng tail) colloca um fim
m no preco
onceito quaanto ao con
njunto de
produto
os de poucco volume. Normalmente a receeita gerada
a por este g
grupo de prrodutos é
equivallente à receeita gerada
a pelos pro
odutos mais requisita
ados.
Num mundo
m digitalizado, virtualizado
v o, etc., o cu
usto de manter os pro
odutos de menor
m volu
ume é
o mesm
mo. Portantto, o beneffício de ofeerecer aos cconsumido
ores um esp
pectro maiior de prod
dutos
vale a pena.
p
Diferen
ntemente d
do passado
o, quando os
o esforçoss de vendass estavam aassociadoss diretamen
nte a
um ven
ndedor ou a uma loja com custo
os fixos altííssimos, ho
oje com no
ovos canaiss de vendass,
como teelevendas e e-commeerce, é maiis fácil justtificar econ
nomicamen
nte a manu
utenção destes
produto
os menos populares
p e explorar ao máxim
mo suas receeitas increm
mentais.
Outro fator
f que reeforça a manutenção
m o deste mod
delo de neg
gócio é o aaparecimen
nto de mídiias
mais frragmentada
as e segmeentadas que atuam so
obre nichoss específico
os de consu
umidores e
empressas gerando demanda
a para qua
alquer tipo de produto
o, indepen
ndentemente do seu
volumee.
Distrib
buições de dados
d da curva
c de Pareto,
P em que o volu
ume é classsificado de forma
decresccente.
101
3. Criand
do valor para
p o clliente
PASSO
O 6 – MONETIZAR
R O PORT
TFÓLIO
Evoluin
ndo conforrme o exem
mplo da tab
bela anterio
or.
O soma
atório entrre receitas vindas
v doss produtos base e doss produtos correlatoss representta o
valor to
otal do pottencial de receitas
r de vendas qu
ue um deterrminado p
portfólio dee produtos pode
potenciialmente gerar.
g
102
3. Criando valor para o cliente
Para que a corrosão e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preços
médios de custo do produto, e não o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e
correlatos na tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos
impostos. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste
caso, quando a empresa considerar as novas versões ou novos lançamentos, poderá monitorar
os outros custos que estão embutidos no custo final do produto, como a cubagem que afeta o
custo de armazenamento e transporte.
A partir daí, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessário para cada faixa de
produto. Recomenda-se usar o conceito contábil de margem de contribuição. Neste caso, é
mais fácil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos
deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcançadas.
Somando tudo novamente, já com as margens aplicadas, obtêm-se o potencial total de receita
de vendas e também a margem média gerada pelo portfólio. As margens individuais vão
certamente variar conforme a faixa, estratégia de preços, volume, natureza do produto, tipo de
canal etc.
103
3. Criando valor para o cliente
EXEMPLOS:
104
3. Criand
do valor para
p o clliente
ALGUN
NS CASOS REAIS
SIMUL
LAÇÃO DE
E FORMAÇ
ÇÃO DE PR
REÇOS
105
3. Criand
do valor para
p o clliente
106
3. Criando valor para o cliente
Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual
baseada em sua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de
alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time
de vendas por meio do famoso chicote.
107
3. Criand
do valor para
p o clliente
SITUA
AÇÃO DO
O portfólio
o EM JAN
NEIRO DE
E 2008
SITUA
AÇÃO DO
O portfólio
o EM DEZ
ZEMBRO
O DE 2008
8
Neste cenário,
c caiirá o custo
o do produtto, bem com
mo suas margens.
m Co
omo resulttado, ficara
am
compro
ometidos o faturamento e a ren
ntabilidadee geral do portfólio.
p
108
3. Criando valor para o cliente
O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os sócios da empresa uma estimativa
de vendas apoiada em dados históricos, tendências de mercado e principalmente baseada no
real potencial de receitas que o portfólio de produtos e serviços atual pode gerar.
Ficam felizes também o gerente de produção e as operações que conseguem planejar os custos
e despesas da empresa, conforme o faturamento proposto por vendas.
O ABISMO DA INOVAÇÃO
A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e
outra boa dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dará
muito bem em todos os aspectos. Caso contrário, os investimentos vão literalmente pelo ralo
do esgoto. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado, por Geoffrey Moore).
109
3. Criand
do valor para
p o clliente
Se passsarem pelo
o “abismo”,, ao qual esstarão sem
mpre submeetidos (grááfico abaixo
o), os prod
dutos
normallmente atin
ngirão seu pico em grrande estillo, ou seja, sem conco
orrência, e se tornarã
ão
altamen
nte rentáveeis e muita
as vezes tra
ansformarã
ão as marccas que os ccarregam em
e verdadeiras
lendas.. Outro sintoma típico é o valorr de suas açções que diisparam.
O ABISMO DA RUPTUR
RA
110
3. Criand
do valor para
p o clliente
EXEMPL
LOS
• Fo
otografia digital,
d CDss, DVDs, VO
OIP, noteb
books, MP3
3, redes sem fio,
carros co
om motor flex,
f ebooks, consoless de vídeog
game, e-co
ommerce ettc.
PASSO
O 10 – De
ecisão: inv
vestimen
ntos em no
ovos prod
dutos
COMO
O DECIDIIR SOBRE
E INVEST
TIMENTO
O EM NOV
VOS PRO
ODUTOS E SERVIÇ
ÇOS
Aprov
veitar-se da
d evoluç
ção natur
ral da linh
ha de produtos de um deter
rminado
fabricante.
111
3. Criand
do valor para
p o clliente
Expan
ndir o po
ortfólio ag
gregando
o novas marcas,
m no
ovos prod
dutos e no
ovos serv
viços
As duass estratégia
as são imp
portantes. Ora
O vale a pena
p obserrvar cuidad
dosamentee a evoluçã
ão
naturall de um detterminado
o fabricantee, o chama
ando roadm
map, e reco
ompor a co
orrosão den
ntro
da linh
ha de produ
utos do pró
óprio fabriccante, ora vvale a pena
a buscar no
ovos “prod
dutos base”” e
“novos produtos correlatos”
c ” e assim desenvolver
d r uma nova
a linha de faturamen
nto incremeental.
112
3. Criando valor para o cliente
No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de
desktops nos próximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve antecipar-
se a esta tendência e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia.
Ou seja, mobilidade.
Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve também refletir sobre o tipo de canal de vendas.
Para notebook, diferentemente de desktops, a marca é muito relevante e o canal de varejo
oferece boas marcas com ótimas condições de financiamento.
EXEMPLO:
O comitê, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critério
definido como pré-requisitos obrigatórios pelo próprio comitê.
113
3. Criand
do valor para
p o clliente
Impor
rtante : Ceertifique-see de que oss critérios escolhidoss para o pro
oduto são os
o critérioss
estabellecidos pelo
o mercado
o, e não pella empresa
a nem pelo gerente dee produto.
N
Nesta etap
pa, se voc
cê faz par
rte do com
mitê de pr
roduto, co
obre info
ormações
s
merc
cadológic
cas e perg
gunte qua
ais são os
s fatores críticos
c p
para que este
e prod
duto
seja be
em aceito pelo mer
rcado.
Veja exemplo
e a
abaixo rellacionado
o à indústtria edito
orial:
Neste caso,
c o exem
mplo serviirá para au
uxiliar o com
mitê editorrial a decid
dir sobre a edição de uma
nova ob
bra de um novo autor. Normalm
mente, nesste processo, são apreesentadas várias
v
alterna
ativas.
Para ca
ada obra ap
presentada
a, existe um
ma tabela ccomo esta apresentad
a da abaixo, em
e que cad
da
membrro do comittê editoria
al avalia a relevância
r d dados,, fatos, argu
dos umentos etc.,
e que forram
apresen
ntados pelo
o proponen
nte que, neeste caso, é o gerentee de uma árrea de negó
ócios.
114
3. Criando valor para o cliente
Os critérios acordados pelo comitê serão os únicos critérios que deverão ser observados e
debatidos durante a reunião que deve ser absolutamente focada na tomada de decisão.
Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de
negócio” a fim de manter o foco e a eficiência da reunião.
Cada integrante do comitê, stakeholder, deve se preparar para a reunião fazendo uma análise
prévia das opções e alternativas que serão apresentadas. É de responsabilidade do líder, o
gestor de produtos, oferecer material para esta análise prévia. Caso o líder não ofereça o
material previamente, sugira fortemente o cancelamento da reunião. Certamente, o comitê
não conseguirá tomar uma boa decisão conhecendo e analisando as alternativas
simultaneamente.
Após a análise, o julgamento deve ser o mais factual possível, para que a assertividade
prevaleça sobre intuição, feeling ou palpite.
A decisão se dá pela média que é ao somatório dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas
pelo seu respectivo peso associado a cada critério (veja tabela acima com exemplo - a média
foi de 43).
115
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
116
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
4.1 Tendê
ências de Mercado
o
As tend
dências da indústria podem
p ter duas natu
urezas.
• Elas po
odem ser determinad
d das pelo meercado, ou seja, quan
ndo os conssumidores são
apresen
ntados a ceertos produ
utos ou serrviços e passam a inccorporá-loss aos seus
hábitoss cotidiano
os.
• Podem
m ser introd
duzidas pella própria indústria
i p meio da
por a evolução
o natural dee seus
produtos e serviçços que seg
guem seus ciclos.
c
No toca
ante à evollução dos produtos
p e serviços, toda
t empreesa tem seu
u plano dettalhado nu
um
cronograma que montra
m o desenvolvim
d mento e o lançamentto de novid
dades.
Depend
dendo da ccomplexida
ade da pesq
quisa que orienta
o o desenvolvim
d mento, o crronograma
aé
projeta
ado por ano
os. As mud
danças nos produtos vvão de peq
quenas adaaptações atté mudança
as
compleetas de con
nceitos, den
nominadoss breakthro
ough. São inúmeros os breakth
hroughs qu
ue
mudara
am compleetamente a posição de
d mercado
o de certas empresas.
117
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Estas duas
d situaçções, ora prromovida pelo
p clientee, ora pela indústria determina
d m as tendêências
no merrcado impaactando de forma sign
nificativa e muitas veezes definittiva a dinâ
âmica do
mercad
do e das em
mpresas.
Quando
o o mercad
do determiina uma tendência, as empresass precisam
m adaptar-sse rapidam
mente.
Muitas vezes não há tempo,, seja pelo tamanho da
d adaptaçção e tudo o que isto implica,
i sej
eja
pela mo
orosidade da empressa em toma
ar decisõess e colocá-llas em práttica.
De qua
alquer man
neira, o imp
pacto da ad
daptação é enorme: queda
q nas ações,
a perd
da de mark
ket
share, insatisfaçã
i ão do clientte; tudo issso tem efeiito na satissfação do clliente que impacta a
experiêência da marca.
uação em q
Na situ que a empreesa determ
mina a tend
dência, o vo
olume de d
dinheiro en
nvolvido em
m
pesquissa e desenvvolvimento
o é enormee. A dispon
nibilidade de
d caixa é ffundamenttal. Neste caso,
c
se o pro
oduto não for bem acceito, a em
mpresa tamb
bém pode sofrer gravves conseq
qüências.
Existem
m várias metodologia
m as para mapear e observar a mo
ovimentaçãão das tend
dências de
mercad
do. O ideal é mapeá-llas levando
o em consid
deração o produto
p e o mercado
o ao qual su
ua
empressa está inseerida.
118
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Veja no
o exemplo:: Se um prroduto já ex
xiste e o m
mercado já existe,
e a esstratégia é penetrar no
n
mercad
do. Neste caso,
c a tarefa é mais complexa
c e normalmente a brig
ga é pelo menor
m preço
o que
afeta diiretamentee a rentabillidade.
Para um
m produto novo num
m mercado existente, a estratégiia é ressaltar o diferencial. Se não
n
houverr, as chancees de fracasso são perrigosamen
nte grandess.
Para um
m produto existente num
n mercado novo, a estratégiia é desenvvolver o meercado
mostra
ando os ben
nefícios do
o produto. Esta
E tarefaa demanda
a tempo e dinheiro.
d
Para um
m produto novo, num
m mercado
o novo a esttratégia é ..... boa sorrte ! Se o prroduto peg
gar
sua em
mpresa será
á um ícone..
119
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
120
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
4.2 Dimen
nsões de Mercado
M
Taman
nho de merrcado total representa
a o volumee de produttos e serviçços que um
m determin
nado
segmen
nto de merrcado podee absorver.
O tama
anho do meercado devve ser mediido de dua
as formas: primeiro
p p
por seu volu
ume e depo
ois
pelo prreço médio
o dos produ
utos e serviiços ofereccidos. Com estas duass informaçções a emprresa
poderá
á projetar seus investiimentos em
m capacida
ade produttiva versus custo do produto
p e, assim,
encontrrar seu pon
nto de equ
uilíbrio quee determina
ará as metas de vend
das.
Ponto de
d equilíbrrio é o valor ou a quan
ntidade qu
ue a empresa precisa vender para cobrir o custo
das meercadorias vendidas,
v a despesa
as as variáveiss e as despeesas fixas.
o CVme custo
c variáável médio.
121
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
O tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do mercado total. Esta fração
refere-se ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e
vendas. Para cada fração de mercado, mesmo que dentro da mesma indústria, podem existir
vários tipos de produtos e serviços que são desenvolvidos para tipos de consumidor que
compram de diferentes canais de vendas.
Participação de mercado
122
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
4.3 Públic
co-alvo
A decissão de com
mpra por pa
arte do con
nsumidor segue norm
malmente o fluxo ilusttrado pela
figura abaixo
a quee serve tam
mbém como
o modelo para
p organ
nizar de forrma comprreensível oss
estágio
os que vão desde
d a absoluta falta
a de conheecimento da
d empresaa pelo clien
nte até a deecisão
de com
mpra.
1. DESCO
ONHECIM
MENTO – Desconheci
D imento da empresa e seus prod
dutos e serv
viços.
Normaalmente occorre quand
do a empreesa está na ação ou quando
a fase iniciaal da opera
não invveste em marketing
m e comuniccação de forma regulaar seguindo
o um plano
o bem
definid
do.
2. RECON
NHECIME
ENTO – A empresa é reconheciida, porém
m não há cla
areza quan
nto ao
posicio
onamento que ainda não está co
onsolidado
o na mentee do públicco-alvo. Estta
fase é volátil;
v se não
n houverr manuten
nção, o consumidor essquecerá a marca.
3. LIGAÇ
ÇÃO – Emeerge neste estágio um
ma sensaçã
ão de recon
nhecimento
o da marca
ae
interessse pela aq
quisição do produto ou
o serviço
4. PREFE
ERÊNCIA – nesta eta
apa o clien
nte já recon
nhece a maarca e seus produtos e
serviço
os. A fase de
d reconheecimento e ligação foram bem cconduzidass.
5. CONV
VICÇÃO – A preferênccia foi man
ntida pela coerência
c e consistên
ncia no
posicio
onamento ao longo do
d tempo. O consumidor nesta ffase tem co
onvicção so
obre
aquisiçção dos pro determina
odutos e seerviços de d ada marca.
6. COMP
PRA – O ato da comp
pra ocorre n
normalmen
nte já que a empresa esta forte na
cabeçaa do consum
midor.
"A
As organiizações tê
êm sucesso por su
ua habilid
dade em satisfazer
s r
us clientes
seu s."
123
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
Por definição, a empresa deve ser orientada ao cliente. A área de marketing tem a
responsabilidade de liderar a empresa neste sentido já que cada decisão que é tomada dentro
da empresa irá, de alguma forma, afetar positiva ou negativamente a satisfação do cliente e
finalmente a marca.
O cliente tem necessidades mais ou menos básica, masi ou menos sofisticadas, de acordo com
seu status social ou fase da vida.
O quadro abaixo mostra a “Hierarquia das Necessidades” proposta por Maslow, que ilustra
uma divisão das necessidades de cada consumidor conforme sua característica.
A empresa, mediante esta orientação, pode estruturar-se para descobrir qual é o seu atual
posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratégias específicas de acordo como o
estágio em que se encontra seu público-alvo.
124
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Mesmo
o sendo um
ma proposta
a limitada,, uma vez q
que deve-se observarr as peculia
aridades
imposttas por uma
a globaliza
ação de meercados e cu
ulturas am
mbos conecttado via in
nternet.
O consu
umidor dee forma gerral pode ser dividido em dois grrandes grupos: consu
umidores
doméstticos ou em
mpresas.
Para am
mbos os grrupos, as deecisões pod
dem ser to
omadas tan
nto individu
ualmente quanto
q pello
consen
nso. No entanto, cada
a grupo com
mporta-se completam
c mente diferrente com relação
r ao
processso de comp
pra que pod
de ser maiis ou meno
os racional ou mais ou
u menos em
mocional.
O consumidor doméstic
co é mais
s emocional. A ma
arca impõee maior inffluencia so
obre o
comporrtamento d
de compra.
125
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
O consumidor empresa é mais racional já que a maioria das compras estão relacionadas
ao processo produtivo ou classificada como despesa
126
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
“É como pescar! Não adianta você ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que você quer pescar
não mora naquele rio” ... O ideal é ... “Primeiro entender os hábitos do peixe para escolher a
isca correta. Depois pesquisar os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior
volume. Aí, sim, podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.”
O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que
ele acha dos concorrentes, inclusive, e também suas expectativas quanto às principais
características operacionais do segmento de mercado em que sua empresa está inserida. Desta
análise nascem os fatores críticos de sucesso.
Na prática, estes fatores determinam os pré-requisitos básicos que sua empresa necessita para
operar neste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: · O cliente
sempre compara sua empresa com outras do mesmo “ecossistema”, afinal seus concorrentes
servem como referência na satisfação do cliente.
O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona
comercialmente. Eles normalmente relatam sua “dor”. A “dor do cliente” geralmente aponta
para deficiência que pode transformar-se em uma oportunidade de negócio.
127
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
O número de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critério (screening) para que a
pesquisa tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening também
servirá para que a pesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critérios. O
objetivo aqui é medir a efetividade e o progresso nas ações de marketing e vendas.
Para um diagnóstico correto é fundamental buscar um profissional de pesquisa, que fará uma
recomendação sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e também escreverá o
roteiro da pesquisa a ser utilizado pelo “moderador” que conduzirá os grupos de estudo. Antes
de investir em pesquisa, é extremamente importante entender o que se busca aprender com a
pesquisa. Só depois são formuladas as perguntas.
128
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
É funda
amental lisstar o que se
s quer aprrender na pesquisa. Por
P exemp
plo, na definição do sa
ample
estamo
os em busca
a de:
Dois ou
utros cuida
ados muito
o importan
ntes que se negligenciiados podeem simplessmente inv
validar
o investimento em
m pesquisa
a.
o Não ten
nte descob
brir tudo nu
uma única pesquisa, pois pode não descob
brir nada. Pesquisa exige
e
foco, co
oncentraçãão em tema
as comuns que tenha
am afinidad
de.
o Não confunda pessquisa parra retenção
o de clientees com pesq
quisa para aquisição de clientess. São
pesquissas distinta
as que leva
am às estra
atégias tam
mbém distin
ntas.
129
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
4.5 Concorrência
Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada
concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade
possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de
bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.
Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana +
pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de
marketing e vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a)
qual público-alvo o concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções c) a mensagem
principal que está transmitindo aos clientes; d) os pontos-de-venda em que está presente; e) os
preços e condições de pagamento que está praticando etc.
Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor
agregado versus sua participação de mercado. Exemplo:
130
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Uma da
as grandess contribuiçções promovidas porr Michael Porter
P desccreve um modelo
m defi
finido
por ele como “Mo
odelo das Cinco
C Força
as”. O mod
delo facilita
a e principalmente orrganiza o
pensam
mento sobrre como os “players” estão
e relaccionados na busca po
or qualquerr vantagem
m
compettitiva que garanta
g ren
ntabilidadee na forma
a de margem
m.
Mode
elo – 5 for
rças de Po
orter
131
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Depend
dendo do número
n de empresas competind
do, a renta
abilidade do segmentto pode
simplessmente dessaparecer. Os custos fixos, no eentanto, nã
ão desapareecem, forççando a em
mpresa
a contrratar mais capacidade
c e para tenttar aumenttar as vend
das e assim
m recomporr a baixa
rentabiilidade porr meio do aumento
a no
o volume total
t de ven
ndas.
Em am
mbientes dee mercado altamente competitivvos os prod
dutos são m
muito simiilares e,
conseq
qüentementte, suas ofeertas para o cliente, o que leva à decisão d
de compra pelo meno
or
preço.
A Bomb
bril para combater
c a Assolan, que adquiiriu boa pa
arte da parrticipação do mercad
do da
Bombrril, iniciou uma
u camp
panha utiliizando perrsonalidad
des inimitáv
veis, como
o o Pelé.
132
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Quanto
o maior a ccompetitiviidade maio
or será a baarreira de entrada,
e um
ma vez quee a rentabilidade
v menor. Não há incentivos para os inveestidores entrarem em
do merrcado tornaa-se cada vez m
determ
minados seg
gmentos. Outros
O fato
ores também
m devem ser
s consideerados, com
mo patentees,
empressas com cu
usto fixo mu
uito alto ou
u marcas q
que foram tão
t bem co
onstruídas que tornam
m
quase impossível
i a entrada de novos produtos.
p
Uma po
otencial esstratégia a perseguir
p é posicionaar-se como
o um substtituto em vez
v de comb
bater
diretam
mente o con
ncorrente. É de fundamental im
mportância
a ter clarezza da posiçã
ão da empresa
sobre a perspectivva da conccorrência. Se
S a concorrrência tem
m um posiçção domina
ante –
Monop
pólio ou Oliigopólio –,, não é pru
udente enfrrentá-los diretamente
d e. O ideal é buscar
oportun
nidades em
m nichos esspecíficos.
133
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
Quanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da
compra e, portanto, maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das
compras por impulso, mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a
pressão do comprador não é menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a
compra – A questão é onde! Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na
compra, o cuidado no atendimento, a manutenção da reputação de marcas fortes, os serviços
complementares, entre outros, são fundamentais.
Exemplos de diferenciação:
1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a
percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades;
2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento
de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor;
Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de
barganha na compra de matéria-prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de
distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado.
Outro aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na
forma de cobertura sobre os canais de distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante
conquistar espaço e exposição.
134
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
4.6 E
Estratégi
ias de Ma
arketing
Sua em
mpresa é orientad
da a resulttados?
A formulação de estratégias
e s compreen
nsivas e asssertivas deetermina o foco da em
mpresa e
conseq
qüentementte seu resu
ultado.
Objetiivos, Posiicioname
ento, Estratégias e Táticas, nesta
n ordeem, ajustad
dos de form
ma
precisa
a como a en
ngrenagem
m de um “reelógio suíço”, devem orientar a atitude da
a empresa
perantee seu merccado. Na seeqüência, vêm
v o foco
o e discipllina na ex
xecução, que
q serão
determ
minantes pa
ara o sucessso ou as misérias
m ximos meses,
quee a empressa vai colheer nos próx
trimesttres e anos.
Para ga
arantir a ex
xecução e manutençã
m ão do foco, entram em
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135
4. Co
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do o plano
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136
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
Exemplo de análise PEST – sigla que auxilia na análise das oportunidades e ameaças de
mercado.
Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma “força
real”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é
preciso que “este grupo de forças” selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem à prova
seu real valor.
• VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença, particularmente
na hora da competição. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a
empresa mais organizada. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente
não funciona.
• O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas
forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Caso positivo, algo está errado.
• DIFÍCIL DE COPIAR: Se determinado valor associado a uma força é real e a
concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil
de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!
• A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização
que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como
absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de
capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de
financiamento imediatamente!
137
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS
1. Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos
anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é o momento
de ser agressivo!
2. Manutenção: Se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado, é hora
de protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la.
3. Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma
competência essencial que permita explorá-la, deve-se, agora, ajustar a organização.
Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências.
4. Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas
eficazes” para combatê-la, é chegado o momento de pensar na sobrevivência.
Neste processo o gerente tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos, colocar
metas, prazos, eliminar barreiras, facilitar o caminho etc.
Esta fixação de metas deve ajudar no “cascateamento” dos objetivos da empresa por todos os
seus departamentos, assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o
melhor caminho para “entregar” seus resultados.
138
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
Conceito SMART:
• eSpecífico
• Mesurável
• Factível (Achiveable)
• Realístico
• Tempo definido para execução
NA PRÁTICA...
I. DEFININDO OBJETIVOS
Começando pelos objetivos que determinam o primeiro nível de foco. É fundamental que
tenham como base o planejamento estratégico, visto que é o documento que norteia o futuro da
empresa. Objetivos devem ser curtos e claros, com métricas realistas, com o comprometimento
dos diretores, gerente e colaboradores, que sejam reforçados regularmente e abrangentes, ou
seja, contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da organização.
Exemplos de Objetivos:
139
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e aí, sim, determinam-se os
programas que detalham o “como fazer”. Na escolha das ações devem-se levar em consideração
duas variáveis. Primeiro, AFINIDADE, e, em seguida, DISPERSÃO. Para maximizar o
retorno sobre investimento de um plano de ações, quanto maior a afinidade com o público e
menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.
1.1 Crescer aumentando market share – aumentar “x%” o número de clientes transacionados
no ano com o portfólio de produtos atual
140
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
1.1.1 Expandir operação de vendas em três novas regiões. Nos Estados “x”,”y”,”z”
1.1.2 Lançar plataforma de e-commerce, que deve representar incremento em 10% das vendas
1.2. Crescer conquistando novos mercados – penetrar no mercado “x” lançando produto “y”
para o público “z"
141
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
Muita calma nesta hora! Este é “O MOMENTO” de investir uma boa parte da sua verba
destinada a marketing e comunicação.
É fundamental obter o máximo de indicações formais de que a empresa está realmente pronta
para “vocalizar” sua essência para seus clientes sem causar “dissonância cognitiva”. Em bom
português: evitar uma reação negativa ou, pior ainda, uma reação de descrédito quando a
mensagem chegar aos ouvidos dos clientes.
142
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
voice), o que significa que a voz “da Empresa” ou sua forma de expressão tem que ser
transmitida alta e claramente (stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a
dos concorrentes, que muitas vezes estão investindo mais dinheiro (share of investment) e
acabam por chegar a um número maior de clientes (reach) e também com maior freqüência
(frequency).
Conhecer bem o público-alvo nesta fase é fundamental para que o volume de investimento
possa impactá-los de forma eficiente, ou seja, você pode comprar um “amplificador” só para
você (roadblock), o que custa caro, mas definitivamente será mais eficiente.
Focar em táticas que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é
fundamental para eficiência do plano.
O próximo passo é definir o conjunto de atividades que serão destinadas de forma equilibrada
a cada um dos três pilares: “construção da marca”, “geração de demanda” e “desenvolvimento
dos canais de vendas”, e assim decidir quanto investir em cada um destes três pilares
conforme as prioridades da empresa.
A integração completa entre programas de marketing e vendas que têm objetivo de construir
sua marca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas.
Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicação no lixo!
Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que
comunique de forma compreensível e multimídia a promessa que sua empresa pretende fazer
a seus clientes. É um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior,
143
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
Propaganda é uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que já está na cabeça
de seu cliente sobre sua empresa. É uma ferramenta de mão única ainda muito usada pela
pré-histórica escola de comunicação que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz
que "metade do dinheiro investido em propaganda vai para o lixo, só não se sabe qual
metade". Não arrisque - pergunte antes a um especialista sobre como usá-la de forma eficaz.
• PROPAGANDA COOPERADA
1. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratégico que não tem o mesmo
peso ou reconhecimento.
2. Associar sua marca, pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande
reconhecimento. A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha, ou seja, é
uma extensão de uma campanha central.
Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ação de assessoria de
imprensa. As duas juntas têm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a
credibilidade da mensagem.
ASSESSORIA DE IMPRENSA
144
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
A partir daí, deve-se mapear e conhecer as publicações e editores com maior afinidade. Como
métrica de sucesso, torne sua empresa uma fonte confiável de informações, na qual o editor
pode colher o que precisa para suas publicações.
O manual da marca confina através das suas regras bem definidas a exaltação do ego criativo
de agências que pensam apenas em ganhar prêmios. Confina também o mau gosto de
indivíduos internos da empresa que acreditam profundamente que podem construir
campanhas eficazes. Use o manual de identidade visual como um amuleto contra estas duas
forças perversas. Mantenha-o sobre o poder de um diretor sênior ou presidente que não se
deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual de identidade visual é O caminho para
construção consistente e coerente da marca ao longo do tempo.
Não culpe o cliente por não entender seu posicionamento. Sua empresa é quem está
promovendo o caos!
• O FILME
145
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
próprias palavras! Tenha absoluta certeza que sua marca não estará sendo violada a cada
contato.
• O FOLDER INSTITUCIONAL
EVENTOS
Mostre a cara!
• MESA REDONDA
Evento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para
este tipo de evento deve-se buscar uma mescla saudável entre malho de vendas e algo que
promova o relacionamento. É muito comum uma degustação. Busque memorabilidade!
• SHOW CASE
Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expõe seus produtos
e serviços para "degustação" e permite ao cliente, através do representante de vendas,
146
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
• ROAD SHOW
Leve a experiência para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case é uma
técnica eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow
seja generoso. Busque horários alternativos, sessões repetidas e hotéis de qualidade.
• FEIRAS E EXPOSIÇÕES
Tematize sua presença na feira. Seu stand é sua cara e seu posicionamento!
Aproveite para combinar sua presença na feira com assessoria de imprensa, já que é um hot
topic em destaque. Aproveite também para realizar eventos paralelos. Seu público muitas
vezes viaja de todos os lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafés da manhã,
coquetéis etc. são uma ótima oportunidade ao redor destes eventos.
• CONVENÇÕES
Uma convenção é um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. É um momento
de compartilhar as estratégias para o ano seguinte. Apresentar novos produtos e serviços não
somente para os representantes e colaboradores, mas também para os clientes que
transacionaram com a empresa ao longo de um ano. Não use todo o tempo apenas para
assuntos relacionados ao dia-a-dia do trabalho. Celebre, distribua reconhecimento por
desempenho, distribua prêmios, apresente novos desafios e programas de vendas e
marketing.
CUSTOM PUBLISHING
Toda empresa tem um catálogo de produtos. Uma opção é misturar seu catálogo de produtos
com um editorial e transformá-lo em uma revista que organiza a exposição de seus produtos
de forma contextualizada.
147
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
A tática de construir revistas customizadas ao negócio vem crescendo muito. É uma forma de
organizar a experiência do produto ora mostrando features, ora deixando experts e
iluminados da indústria dar seus testemunhos sobre tendências, expectativas de mercado,
aplicabilidade etc. Não use on-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar
físico. Outra boa tática é encartar com a publicação mais importante do setor que sua empresa
está inserida.
INTERNET
O conceito a ser perseguido é que o público alvo deve estar a um click do que está buscando.
É, definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informações que orbitam
um produto ou promoção. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o
que o cliente busca. Portanto, neste caso, menos é mais!
Desative seu site monolítico, chato e inútil. - Use a internet como portal de relacionamento
com seus clientes.
Existem várias funções que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento
interativo com o cliente ou grupos de clientes específicos. Popule o site com conteúdo
relevante, estimule o retorno, reforce a utilização do conteúdo via newsletters periódicas.
Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog,
estimule chat, publique vídeo treinamento sobre especificações de produtos, disponibilize
material de divulgação, e-commerce etc.
148
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
O PLANO DE COMUNICAÇÃO
Só chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem.
Se não tem nada pra falar, o melhor mesmo é ficar quieto.
Não se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mídia eficiente
deve ser integrado, cross-mídia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato
com o cliente, ou seja, desde seu despertar até a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa,
trânsito, lazer etc. Cada ferramenta de comunicação tem uma função bem definida. Usou
errado, verba de marketing foi para o lixo e sua empresa continua no anonimato!
• TV
Só deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo
assim, deve-se observar o mínimo de freqüência para que a empresa apareça minimamente.
Não se compra TV por unidade de anúncios, mas por índices de cobertura e freqüência.
Esta ferramenta é uma grande comedora de verba de marketing e de eficiência cada vez mais
questionável por sua característica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque,
tente assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua
marca a algum destes programas.
• MERCHADISING
Ótima forma de associar sua marca em uma situação real. Extremamente caro já que
normalmente entra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente não tem nenhum
controle sobre a exposição já que o autor é quem decide como será inserido o produto e por
quanto tempo. Se sua empresa não está entre aquelas que têm mais dinheiro de marketing
que idéias, não use!
149
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
• RÁDIO
Difícil utilização! é comum ouvirmos propagandas toscas no rádio. O erro mais freqüente é
tentar simular uma experiência proporcionada por um produto sem imagem. Rádio precisa de
muita freqüência para que sua empresa apareça minimamente. Nunca use isoladamente,
procure patrocinar programas específicos que têm afinidade com sua marca ou produto.
• JORNAL
Baixíssima retenção. Compra-se, lê-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro
fazer xixi sobre ele. Não use para construção de marca. Use para ações pontuais de geração de
demanda em programas de vendas específicos com períodos bem definidos.
• REVISTA
• BANNERS
Não têm muita eficiência e devem ser trocados com freqüência, já que viram parte da
paisagem rapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou
otimização dos sites de busca com SEO são alternativas com melhor custo beneficio. Em
hipótese alguma use pop-ups.
Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou através dos SPAMs que a transformou
em vilã, aniquilando sua promessa de eficiência, custo baixo e performance. No entanto, para
quem sabe utilizar, é uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas
150
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
proativo. As promoções de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing
e reforçadas, imediatamente após o disparo, pelo televendas de forma proativa.
• INFORME PUBLICITÁRIO
Excelente ferramenta para lançamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmático e
bem formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para não colocar um
informe numa revista de baixa afinidade com seu público-alvo. A chance de alguém ler é
exatamente nenhuma.
• MOBILIÁRIO URBANO
Cidade limpa deveria ser um programa obrigatório em todas as cidades para evitar a poluição
visual. Se em sua cidade, a propaganda de rua é livre, não use esta FERRAMENTA para não
misturar a imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem ótimas
oportunidades de fazer diferença em lugares específicos com aplicações bem elaboradas. Usar
dentro e fora do domínio de um aeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por
exemplo, TVs internas, backlights, carrinhos, promoções dentro do avião, revista de bordo,
outdoors etc. Definitivamente aeroporto é um bom território a ser dominado!
151
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
152
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
IMPORTANTE
Considerações sobre “reach e frequency”: metodologia criada nos anos 70. Os meios de
comunicação de hoje, como a Internet, e a TV digital, não existiam naquela época. Portanto,
este método, se seguido, deve sê-lo com muita cautela. Não é uma regra que garante o sucesso
do plano, muito pelo contrário, é uma regra que pode “queimar” literalmente seus
investimentos extremamente rápido. As agências tradicionais, que seguem o modelo
ultrapassado de montar um plano de mídia, gostam desta regra porque conseguem alocar
maior volume de dinheiro em ações tradicionais “above the line”, em que se cria um filme de
TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o mínimo esforço. Já o
“below the line” dá trabalho, é menos rentável e muito mais difícil de implementar. Na maioria
das vezes, quando um plano de comunicação não gera nenhum efeito é porque esta observação
importante foi negligenciada.
“Um plano de comunicação efetivo também deve mapear os hábitos dos clientes
para impactá-los durante seu dia a dia.”
153
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
Tão importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa, ter
uma plataforma bem articulada, com programas focados em geração de demanda, é
fundamental para que o "telefone toque" ou "as visitações no site aumentem".
Conceitualmente, todo programa de marketing focado na geração de demanda deve ter três
elementos, cujo objetivo é simplesmente estimular o público-alvo a se mobilizar de alguma
forma no sentido de efetivar a compra.
1. Um estímulo, que pode ser uma promoção, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que
determine que um bom negócio esteja sendo apresentado.
2. Um produto ou serviço, que esteja associado à identidade e à promessa da sua empresa para
que os clientes identifiquem quem está mandando versus o que está sendo ofertado.
- “Ligue agora”, “válido até o fim do estoque”, “visite o site”, “os primeiros que ligarem ganham
um brinde especial”, “só até sábado” etc.
É como se, no passado, por exemplo, o correio tradicional pudesse sanar seus problemas de
vendas por meio de seu sistema de envio de cartas.
154
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
Outra frase interessante vinda sempre do profissional que articulou a oferta sem nenhum
critério e sem conhecer seu público-alvo.
"- 20.000 pessoas abriram o e-mail marketing, mas ninguém ligou. Esse e-mail marketing não
funciona".
Pode ser que ele, o profissional, esteja fazendo uma oferta de frango com um preço incrível,
levando grátis, ainda, uma farofa focada em vegetarianos.
• Achar que qualquer mídia pode ser classificada como uma mídia de resposta direta.
"-Venha experimentar este delicioso chocolate que derrete na boca... hummmmm..., visite
nosso site agora e concorra a uma bicicleta".
Chocolate delicioso que derrete na boca, pelo rádio? E o chamado é para ir visitar o site e
concorrer a uma bicicleta? Estranha forma de estimular uma experimentação, seguida da
combinação da promoção que oferece uma bicicleta como estímulo à experiência. Acredita-se
que ninguém salivaria ouvindo um chamado deste pelo rádio. Será que aqueles que estivessem
de dieta iriam ao site para ganhar a bicicleta?!
Fala-se muito sobre e-mail marketing, E-commerce, CRM, ERP, programas de afinidade,
marketing direto, Business Intelligence. Na moda, todos estes termos definem simplesmente o
meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informação que na antiguidade chamava-se de CPD.
As ações de geração de demanda exigem muito mais responsabilidade e competência analítica
para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em
determinado "rio".
Apesar dos termos semanticamente sofisticados, a relação com o cliente não mudou de forma
revolucionária, e sim evolucionária. Marketing e Vendas continuam sendo uma única equação
que determina oferta e demanda. Antes, o relacionamento com o cliente se dava de uma forma
155
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Nada viaja
v maiis rapidam
mente qu
ue más no
otícias. O cliente é o mesmo, só
ó que está mais
bem informado e, conseqüeentemente,, mais exig
gente.
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osa propaga
anda “boca
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dações de consumido
c ores ainda são
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consideerada maiss segura na
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d qual produto comprar.
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T rádio ou jornal. Pela
P interneet, por R$110,00 regisstra-se um domínio e por outro
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R$10,0
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paz de oferrecer qualq
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minado com
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Por um
m lado, hojee temos à disposição
d produtos e serviços que
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amos que
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am existir; por outro lado, a poluição de e-mails
e e sp
pams inco
omoda as ca
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usuários, agora
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m com filtro
os sofistica
ados,
compro
ometendo a eficiência
a deste meeio como feerramenta para progrramas de geração
g de
demanda.
156
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
É como se os clientes de suas empresas tivessem um carteiro pessoal que jogasse fora todas as
correspondências que escolheram não receber.
E o conteúdo? Como articular um conteúdo que seja atraente e eficiente para o cliente?
A internet por enquanto é a única mídia que permite este tipo de interação. Ainda está
pensando se investimentos em E-commerce é prioridade? Seu concorrente já decidiu faz
tempo!
E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam, não é uma tendência. Na realidade, os
que pensam assim já perderam boa parte do seu mercado. Internet é um canal de vendas tão ou
mais efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa. A internet não
respeita debates filosóficos, opiniões ou lerdeza operacional. A internet muda o
comportamento de compra dos seus clientes.
Se sua empresa não evolui para renovar seu canal de vendas, o cliente vai mudar de fornecedor
– e sua empresa vai mudar de segmento!
157
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde, gerando vários bilhões de
dólares em transações comerciais feitas on-line. Empresas que tradicionalmente
comercializavam música, livros etc. ou estão ganhando muito dinheiro, mais que nunca
imaginaram em ganhar, ou as que não se adaptaram estão tendo que correr atrás do prejuízo
que da mesma forma nunca imaginaram amargar.
Pois é, estamos na era da mobilidade e seu cliente carrega o escritório para qualquer lugar –
hoje isso já é uma realidade, o telefone fixo e móvel será um só e tanto no Brasil quanto na
China seu número será o mesmo e seu cliente pode atender a chamada pelo computador,
celular ou em num café que ofereça acesso à internet.
E-commerce não apresenta mais tabu, o investimento é muito baixo, o retorno é rápido e o
receio de informar o número do cartão de crédito ou dados bancários desapareceu
praticamente com os sistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. Pelo
contrário, o cliente está penalizando a empresa que não oferece esta funcionalidade.
158
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
A beleza da internet como meio de fazer negócio está no fato de que toda informação esta a "um
clique" de distância. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou
pesquisar.
Com o E-commerce, o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do
cliente. O carrinho de compras está grudado na mão dele! A loja abre 24x7. Você pode até
planejar ir à praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está
cuidando da loja e de seus clientes.
Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business
Intelligence. O mercado e seus concorrentes não vão esperar!
Ter um E-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. Esperar
para implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI é inútil. É como se você esperasse sua
empresa a ter uma governança corporativa eficiente antes de sair para vender. Faça isso e veja
quanto tempo vai durar seu emprego!
A expressão time to market é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos
que colocar a variável TEMPO nesta equação. Ela determinará o nível de perfeição e precisão
na tomada de decisão. Se você acha que não teve tempo suficiente, planeje melhor da próxima
vez, mas não deixe de agir.
Enquanto isso não acontece, as empresas vão continuar buscando soluções para o efeito de seus
problemas e não para a causa deles. Para algumas destas empresas, implementação de ERP,
CRM, entre outros, é um projeto de vida.
159
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda
é suficiente para sua empresa compreender:
Menos tangível, mas tão importante quanto, é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, é
quando "*equity" ou o reconhecimento da marca da empresa começa a transformar-se em
VALOR, que é convertido em vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou
sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. Ele vai ligar!
160
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
4.9 D
Desenvol
lvendo Ca
anais de Vendas
V
Dinâm
mica do Ca
anal de Vendas
V
Exemp
plo: Sua em
mpresa não deve, por exemplo, vvender parra o usuário
o final pelo
o mesmo preço
p
que ven
nde para oss distribuid
dores. Ou ter
t uma po
olítica de descontos
d o
obscura qu
ue privilegiee um
ou outrro distribuiidor.
161
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, além do tradicional varejo. Existe o
conflito; no entanto, o desejo de “ter uma Brastemp” é tão grande que a empresa se dá ao luxo
de determinar políticas de canais conflitantes.
5. Concessão de crédito;
6. Evitar inadimplência;
7. Evitar obsolescência;
“Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos
produtos e serviços, neutralizando, assim, todo o investimento em marketing.
Como conseqüência, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca.”
Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais é diminuir a distância entre a
fábrica e o “cliente final”. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geográfica
abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das
vendas e também na manutenção da participação de mercado – market share.
162
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é, definitivamente, uma das mais
importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é
uma tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuição está diretamente
relacionada com o tipo de produto ou serviço, já que existem vários tipos de canais de vendas
com características de negócio específicas.
Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa, normalmente “gulosa” por mais e
mais vendas, cair na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as
parcerias. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal e deve ser abominado; é contra-
indicado, extremamente complicado e definitivamente perigoso!
Outra grande desgraça – essa é mortal – é a over distribuição que ocorre quando o número de
distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande. Esta prática simplesmente acaba
com a rentabilidade no canal.
É muito importante conhecer esta regra: “O canal de vendas não compra, e sim vende os
produtos e serviços destas empresas!”. A empresa é responsável pela rentabilidade de seus
produtos, pela geração de demanda e por tornar seus produtos e serviços conhecidos do
público-alvo.
163
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
1. O fab
bricante tem
m responsabilidade sobre
s a ma
arca, ou sejja, deve fazzer com qu
ue os clienttes
finais conheçam
c o produto e “peçam estes
e produ
utos” nas lo
ojas ou pon
ntos-de-veenda.
O canall de distrib
buição tam
mbém alimeenta de info
formações preciosas,
p puras, as áreas
á interrnas da
empressa. Estas in
nformaçõess são funda
amentais p
para gerenttes de prod
duto, engen
nheiros,
marketting, vendaas etc. São dados sob
bre a percep
pção dos cllientes em quesitos como
c preço
os,
prazos de entrega
a, prioridad
des, desenvvolvimento
o de novass features, cconcorrênccia, entre outros.
o
Os cana
ais de distrribuição va
ariam de em
mpresa para empresa
a conformee a naturezza de seus
produto
os e seu po
otencial fin
nanceiro. Veja
V algunss exemploss:
Contra
act Manu
ufacturer
Para em
mpresas qu
ue têm sua
as marcas já
á estabeleccidas no mercado,
m maas não disp
põem de
capacittação para fabricá-loss ou por fallta de capittal ou por definição eestratégica
a.
164
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Integr
radores
Este tip
po de canall de vendass compra partes
p e peeças do fabrricante e m
monta o pro
oduto finall com
suas prróprias marcas. Nestee caso, pod
de haver um
ma “vertica
alização” n
na montageem dos pro
odutos,
em quee o integrad
dor fabrica
a partes e peças
p que representam
r m uma van
ntagem com
mpetitiva no
n
custo fiinal do pro
oduto.
Venda
a Direta
Neste caso
c especíífico, a emp
presa prefeere vender sem interm
mediários.. Existem várias
v vanttagens
compettitivas nestte modelo quando a empresa
e teem o poderr financeiro
o de garantir capilariidade.
Primeirro, o preço
o do produtto, que sem
m intermed de a ser meenor e com melhor margem,
diário tend
e segun
ndo, a quallidade do atendiment
a to, que está
á sob o con
ntrole da em
mpresa.
Distrib
buidores
São em
mpresas quee têm como
o caracteríística comp
prar e arma
azenar pro
odutos naciionais ou
importados de differentes em
mpresas do
o mesmo segmento da
d indústriaa. Os distriibuidores
normallmente são
o empresass que necesssitam de muito
m capittal de giro para opera
ar, pois o ciclo
c de
compra
a e venda é quase sem
mpre maiorr que o pra
azo de paga
amento da
ado pelo fab
bricante.
165
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Reven
ndedores
São em
mpresas quee revendem
m os produ
utos norma
almente comprados n
no distribu
uidor. Um
revendedor norm
malmente possui
p influ onal, logo vende os p
uência regio produtos pa
ara
midores ou
consum u empresas dentro da região na qual estão
o estabeleciidos.
“Quand
do o repressentante é uma franq
quia, normalmente ex
xiste um m
manual de operações
o q
que
garantee a consistêência e coeerência.”
166
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
São revendedores que agregam valor na hora da venda. Compram produtos acabados ou semi-
acabados e oferecem um verdadeiro portfólio de serviços incrementais. São normalmente
empresas mais rentáveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manutenção
mensais, por exemplo.
Varejo
Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Os
varejistas geralmente não agregam valor, mas têm duas forças importantes na hora da venda.
Primeiro, têm credibilidade; muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas há
muitos anos. Segundo, a facilidade de crédito. Em quase todas as grandes lojas o consumidor
pode comprar em prestações sem juros.
Fenômeno Novo: Muitas revendas, e mesmo pequenas empresas, vêm se utilizando do varejo
para se autofinanciarem. Ou seja, compram produtos em “10 x sem juros no cartão de crédito”
e revendem para empresas. Para uma revenda com valor agregado é um ótimo negócio, uma
vez que o custo do capital de giro no Brasil é altíssimo.
167
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Comér
rcio eletr
rônico
Este tip
po de canall de vendass tem um potencial
p eenorme porr dois motiivos. Primeeiro, pelo baixo
b
custo da
d operação
o, visto quee não há um
m vendedo
or atrelado
o ao processso de vend
da, e, segun
ndo e
mais im
mportante, dá-se pela
a capilarida
ade que a iinternet alccança. Pod prar em qualquer
de-se comp
lugar do
d Brasil, por exemplo os bastantee aceitáveis, como 48
o, e recebeer o produtto em prazo 8
horas.
Observvações: Com
mércio elettrônico nun
nca substittuirá o con
ntato humaano. Mas definitivamente é
um com
mponente quase
q que obrigatório para exp
pandir o lim
mite do can
nal de vend
das tradicio
onal.
Comérccio eletrôn
nico vem ba
atendo “reccordes” de vendas an
no a ano.
168
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
Progra
amas de TV
T
Está crescendo m
muito o núm
mero de canais de TV
V que oferecem produ
utos de natturezas div
versas,
desde helicóptero
h os até jogo de panelass. Um gran
nde benefíccio destes p
programass está na
capacid
dade de o apresentad
a dor motivarr o potenciial consum
midor que está
e assistin
ndo ao pro
ograma.
Norma
almente são
o excelentees comuniccadores qu
ue acabam sendo
s deciisivos na co
ompra.
169
5. Executando com foco e disciplina
170
5. Executando com foco e disciplina
O sucesso de sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da
organização ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo”.1
1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo:
faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.
c) Relacionamento.
171
5. Ex
xecutando
o com focco e discip
plina
“Perd
der um cliente normalmen
nte signiffica ter qu
ue buscar
r outro. Este
E não volta
v
mais, foi
f para o concorr
rente!”
Pense no
n cliente e posicionee-se conforrme suas demandas.
d Só assim vvocê ganha
ará dinheirro.
1- Qual a p
proposta dee valor quee sua emprresa quer entregar? E
Ela é comprreensiva e de
a
acordo com
m as necessidades dee seu mercaado/clientee?
2- Excelên
ncia operaccional. Prom
meteu, cum
mpriu! Sem
m surpresaas nem descculpas.
S
Simplesme
ente execute com preecisão.
3 Relacion
3- namento. A conversa
a com o clieente deve ter
t valor ag
gregado, deeve ser forrmal,
c
construtiva
a, evolutivva. Não peçça “uma forrcinha”. Deeixe o papo
o furado pa
ara seus am
migos
n “hora d
na da cerveja”.. Nunca se aproxime de seu clieente usand
do o abomin
nável “Com
mo vai
d
doutor?”.
172
5. Executando com foco e disciplina
E, por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:
o Como está seu “capital humano”? O perfil do time está à altura do desafio da sua
empresa no mercado?
o As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?
o Como anda o clima da organização?
o Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?
Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão.
Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se
rapidamente para ganhar mercado e, conseqüentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem
planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.
“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute
aquilo que poderá ser medido.”
173
5. Executando com foco e disciplina
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns
benefícios:
174
5. Executando com foco e disciplina
Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por três e, definitivamente, por um
único motivo que é absolutamente controlável. São eles:
1. Falta de visão e paixão associadas: reforço o associadas, pois muitas vezes elas, visão e
paixão, existem na mesma empresa, porém em áreas e iniciativas distintas;
E o terceiro...
3. Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na
definição do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é
imposto.
Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem
articuladas e executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”.
Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros
e fornecedores e, conseqüentemente, com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas
exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.
175
5. Executando com foco e disciplina
2. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Trazer soluções e sugestões na ausência de
direcionamento claro;
3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgência e prioridade;
4. Recompensar o time pelo desempenho;
5. Ser bom em follow up;
6. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de
que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente
comunicadas e devidamente removidas;
7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. Não confundir
comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está
sempre em busca de um palco com microfone.
Na prática, para uma boa execução são essenciais três componentes. Muito debate, porém com
dia e hora para acabar. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação, vem a
sistematização e, por último, a escolha do conjunto de ações.
Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas
será uma provável receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a
seqüenciar o pensamento. Pergunte-se:
Why – Por que estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que
está relacionada a este debate?
What - Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor
dispersão de energia?
When - Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação?
How - Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha
o mínimo de chance de obter resultado?
176
5. Executando com foco e disciplina
Na maioria das vezes, quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito.
Normalmente, este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e
outro mais ou menos insightful.
Os dois são perfis incrementais, ou seja, o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os
que as executam são mais analíticos, porém juntos criam e materializam grandes projetos
estratégicos.
Um bom RH consegue equilibrar estes perfis e, também, controlar o ambiente para que vivam
em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas
construtivo!
177
5. Executando com foco e disciplina
Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem definidas é
indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, o primeiro passo
para evitar que durante a execução destas estratégias o resultado seja uma verdadeira
catástrofe está diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratégias foram
comunicadas.
Na seqüência, vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado às iniciativas,
ou conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados tão almejados.
Obrigatoriamente, estes projetos estratégicos devem ser devidamente equipados com pessoas e
verbas suficientes para que possam ser executados com eficiência. O conjunto de investimentos
totais deve estar refletido numa análise de impacto no negócio e também de retorno sobre
investimento. Esta análise pode ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto.
Não caia na conversa de gestores que chamam “abacaxis” de “desafios”, com discursos do tipo:
“Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente
não temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o
time”.
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude
contraprodutiva: bullshit.
178
5. Executando com foco e disciplina
A ratificação dos projetos estratégicos
A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os projetos
estratégicos, portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los conforme os recursos
disponíveis. Existem várias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa.
Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar preferência
aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor possibilidade de retorno sobre
investimento. Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem
pensados, arquitetados e sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na
maioria das vezes o cálculo do ROI (return on investment) não é 100% preciso.
Resumindo os passos...
Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em nada.
Provavelmente estará jogando o dinheiro, portanto pare e planeje!
Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de
que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT
para garantir que você não está tentando ser agressivo numa situação de defesa ou vice-versa.
Elimine o poder do entusiasmo nesta fase e seja friamente realista!
Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa sob nenhuma
circunstância. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e garante
que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia.
Se você não souber como montar um mapa estratégico com BSC (balance score card), busque
ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!
179
5. Executando com foco e disciplina
3. Sistematizá-las.
Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2).
Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo menos meio dia
por semana, tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execução.
Este processo auxilia a eliminar os “micromundos”, reduz o impacto das “agendas pessoais” e,
principalmente, antecipa surpresas desagradáveis, visto que expõe fatores ocultos de líderes
misteriosos.
Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida
fora da empresa é fundamental para a higiene mental pessoal e do time.
Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo você encontra uma versão em alta resolução destas
tabelas).
180
5. Ex
xecutando
o com focco e discip
plina
TABEL
LA 1
181
5. Ex
xecutando
o com focco e discip
plina
TABEL
LA 2
182