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Estilos de Liderazgo

Recientes investigaciones sugieren que los ejecutivos ms efectivos

utilizan una serie de estilos distintivos de liderazgo, cada uno en su
debida medida y en su tiempo oportuno.

EL LIDERAZGO QUE LOGRA RESULTADOS.

Por Daniel Goleman

Extraccin y traduccin de la revista Harvard Business Review de marzo/abril de 2001,

realizados por el Departamento de Investigacin de CDG.

Si le preguntamos a cualquier grupo de personas de negocios, Cul es la verdadera

labor de Lder?, obtendremos una gran cantidad de respuestas diversas: Los lderes
establecen el rumbo, la estrategia, motivan, crean la misin, edifican una cultura.
Pero, si en seguida le preguntamos Cul debe ser la verdadera labor de un Lder?,
Si el grupo es experimentado, lo ms seguro es que obtengamos una sola respuesta:
La nica labor del lder es obtener resultados.

Pero, cmo? El misterio acerca de lo que los lderes pueden y deben hacer con el fin
de detonar el mejor desempeo de su gente ha existido desde siempre. En aos
recientes se han generado toda clase de estudios sobre este misterio ya que,
literalmente, miles expertos en liderazgo se han dedicado al diagnstico y coaching de
todos aquellos ejecutivos que van en pos de la creacin de personas de negocios que
sean capaces convertir los objetivos en una realidad.

An as, el liderazgo efectivo no se da en mucha gente y organizaciones. Una razn es

que, hasta aos recientes, ninguna investigacin cuantitativa ha demostrado con
precisin cul comportamiento de liderazgo es el que produce resultados positivos. Los
expertos en liderazgo proponen Consejos con base en inferencias, su experiencia y su
instinto. Algunas veces estos Consejos son acertados. Otras, no.

Pero una nueva investigacin realizada por la firma consultora Hay/McBer, derivado de
una muestra aleatoria de 3,871 ejecutivos seleccionados de una base de datos de ms
de 20,000 ejecutivos alrededor del mundo, le ha quitado mucho del misterio al
liderazgo efectivo. La investigacin encontr seis estilos distintivos de liderazgo, cada
uno surgido de distintos componentes de la Inteligencia Emocional. Los estilos,
tomados en forma individual, parecen tener un impacto singular sobre el ambiente de
trabajo de la empresa, la divisin, el departamento, o el equipo y, a su vez, sobre los
resultados financieros. Y, quiz lo ms importante, la investigacin indica que los
lderes con mejores resultados no se apoyan en slo estilo de liderazgo. Utilizan casi
todos en el perodo de una semana dada de manera consistente y en distinta medida,
dependiendo de la situacin de negocio.

Imaginmonos los estilos de liderazgo como la serie de bastones dentro de la bolsa de

golf de un profesional. Ya en el curso del juego, el profesional va eligiendo y
escogiendo bastones con base al tipo de golpe o tiro que se vaya necesitando. Algunas
veces tiene que sopesar su seleccin, pero generalmente es en forma automtica. El
profesional de golf percibe por adelantado el reto de que se trata, extrae un bastn y

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lo pone en uso de manera elegante. As es como los lderes de alto impacto operan
tambin.

Los Seis Estilos de Liderazgo.

Cules son los 6 estilos de liderazgo? Ninguno de ellos impresionar a los de mayor
antigedad en el lugar de trabajo. Desde luego que por su solo nombre y su breve
descripcin, cada estilo nos recordar de alguien que lo ejerce, de alguien sobre quien
lo ejercen o, como es el caso de casi todos nosotros, deambas cosas.

Los lderes
Coercitivos, exigen cumplimiento inmediato.
Directivos, movilizan a la gente hacia una visin.
Afiliativos, crean lazos emocionales y de armona.
Democrticos, buscan el consenso a travs de la participacin.
Marcapasos, esperan excelencia y auto direccin de los dems.
Coaches(Tutoriales), desarrollan gente para el futuro.

Nos resulta fcil traer a la mente a un colega que utiliza cualquiera de estos estilos. Lo
ms seguro es que nosotros mismos utilicemos alguno de ellos. Lo nuevo de esta
investigacin son sus implicaciones para la accin ya que: Primero, nos ofrece un
entendimiento de desglose fino sobre la manera en que los distintos estilos de
liderazgo afectan el desempeo y los resultados. Segundo, nos ofrece una gua clara
sobre cundo un gerente debe cambiar de un estilo a otro. Tambin sugiere, como
algo altamente recomendable, la flexibilidad para intercambiar uno por otro. As
mismo, algo nuevo tambin viene a ser el hallazgo de que cada estilo de liderazgo
surge de un componente de la Inteligencia Emocional.

Midiendo el impacto del liderazgo.

Hace poco ms de un dcada las firmas investigadoras embonaron por primera vez la
Inteligencia Emocional con los resultados del negocio. David McClelland, un connotado
psiclogo de la Universidad de Harvard, encontr que los lderes con fortalezas en una
masa crtica de seis o ms competencias de la Inteligencia Emocional, resultaban ser
mucho ms efectivos que sus colegas que adolecan de tales fortalezas. Por ejemplo,
cuando l analiz el desempeo de los responsables de una divisin de una compaa
global de alimentos y bebidas, encontr que entre los lderes que posean esta masa
crtico de competencias, un 87% de ellos haban recibido bonos de compensacin por
su desempeo sobresaliente. An ms. En general, las divisiones de estos ejecutivos
superaban entre un 15% y un 20% las metas anuales de ingresos establecidas.
Aquellos ejecutivos que carecan de inteligencia emocional, raramente se encontraban
entre los calificados como sobresalientes en sus revisiones anuales de desempeo y los
resultados de su divisin estaban por abajo del desempeo esperado en un promedio
de un 20%.

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Inteligencia Emocional: Un Disparador

La Inteligencia Emocional habilidad para manejarnos a nosotros mismos y nuestras relaciones de manera
efectiva- consiste de cuatro habilidades fundamentales: Autoconciencia, Autocontrol, Conciencia Social y
Habilidad Social. A su vez, cada una se compone de un conjunto especfico de competencias. En seguida
tenemos una lista de las capacidades con sus caractersticas respectivas:

Autoconciencia Autocontrol Conciencia Social Habilidad Social

Autoconciencia
Emocional: Habilidad para
interpretar y entender
nuestras propias
emociones, as como
reconocer el grado de
impacto que stas tienen
sobre el desempeo del
trabajo y las relaciones.
Autodiagnstico Acertado:
Evaluacin realista de
nuestras propias
fortalezas y limitaciones.
Autoconfianza: Sentido
fuerte y positivo de
autovalor.
Autocontrol: Habilidad Empata: Habilidad para Liderazgo Visionario:
para mantener percibir las emociones de Habilidad para hacerse
emociones e impulsos los dems, para entender cargo e inspirar a travs
perturbadores bajo sus perspectivas y para de una visin
control. interesarse de manera convincente.
Confiabilidad: Despliegue activa por sus Influencia: Habilidad
consistente de preocupaciones. para manejar de manera
honestidad e integridad. Conciencia efectiva una gama de
Conciencia: Manejarse Organizacional: Habilidad tcticas de persuasin.
uno mismo y nuestras para interpretar lo que Desarrollo de Otros:
responsabilidades. pasa en la vida Propensin a apoyar las
Adaptabilidad: Habilidad organizacional, habilidades de otros a
para ajustarse a las interconectar la toma de travs de la retro y la
situaciones cambiantes y decisiones y moverse asesora.
para superar obstculos. dentro de la poltica. Comunicacin: Habilidad
Orientacin al logro: el Orientacin al Servicio: para escuchar y enviar
impulso por alcanzar un Habilidad para reconocer y mensajes claros,
estndar de excelencia satisfacer las necesidades convincentes y bien
interior. del cliente. sintonizados.
Iniciativa: Prestancia Catalizador del Cambio:
para aprovechar Eficiencia para iniciar
oportunidades nuevas ideas y liderar a
la gente hacia una nueva
direccin.
Establecimiento de
nexos: Eficiencia en el
cultivo y mantenimiento
de relaciones personales.
Trabajo en Equipo y
Colaboracin: Habilidad
para promover la
cooperacin y para
formar equipos.

La investigacin se lanz nuevamente a obtener informacin ms detallada sobre la

relacin existente entre el liderazgo y la Inteligencia Emocional, el Clima y el
Desempeo. Un equipo de colegas de McClelland encabezado por Mary Fontaine y Ruth
Jacobs de Hay/McBer analizaron la informacin y observaron a miles de ejecutivos con
un nfasis en comportamientos especficos y su grado de impacto sobre el clima.
Cmo era que cada lder motivaba o diriga a sus colaboradores? Cmo manejaba las
iniciativas de cambio? Cmo enfrentaba la crisis? No fue sino hasta la ltima fase de
la investigacin que se identificaron los factores de la Inteligencia Emocional que
impulsaban los seis estilos de liderazgo. Qu calificacin obtuvo en trminos de auto
control, y habilidad social? El lder, mostraba niveles de empata altos o bajos?

El equipo investigador puso a prueba los niveles inmediatos inferiores de cada

ejecutivo para ver el grado de influencia de ste sobre el clima de trabajo. La palabra
clima no es slo un trmino amorfo. Siendo inicilamente definido por los psiclogos
George Litwin y Richard Stringer y ms tarde por McClelland y sus colegas, este
trmino se refiere a seis factores claves que influyen sobre el ambiente de trabajo de
una organizacin:

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1. Su Flexibilidad, se refiere a qu restringidos (o sin tanta burocracia), se sienten

los colaboradores para innovar.
2. Su sentido de responsabilidad para con la organizacin.
3. El nivel de estndares que establece la gente.
4. El sentido de precisin o exactitud de la retro sobre el desempeo y lo
apropiado del reconocimiento.
5. La claridad que los colaboradores tengan de la misin y de los valores.
6. El nivel de compromiso hacia un propsito comn.

Se encontr con que todos los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre
cada uno de los aspectos del clima tal y como se expone en la siguiente matriz.

El impacto que tienen los Estilos Liderazgo sobre los Impulsores del
Clima.
El estudio investig cmo cada estilo de liderazgo afectaba los seis impulsores del clima o atmsfera de
trabajo. Los nmeros de abajo muestran la correlacin que hay entre cada estilo de liderazgo y cada aspecto
del clima. De manera que, por ejemplo, si nos fijamos en el impulsor de clima flexibilidad, nos damos
cuenta que el estilo Coercitivo tiene un -.28 de correlacin, a la vez que el estilo Democrtico tiene una
correlacin de .28 (misma intensidad, pero en direccin opuesta). Si nos fijamos en el estilo Directivo,
vemos que tiene una correlacin de .54 con respecto al reconocimiento (marcadamente positivo) y una
correlacin de .21 con respecto a la responsabilidad (positivo, pero no tan fuerte). En otras palabras, la
correlacin de estilos con reconocimiento fue dos veces ms que con responsabilidad

De acuerdo con esta informacin, el estilo de liderazgo que tiene el mayor efecto positivo sobre el clima es el
Directivo. Sin embargo, otros tres, -Afiliativo, Democrtico y Coaching, lo siguen muy de cerca. Dicho esto,
la investigacin indica que ningn estilo se debe tener como ms confiable o exclusivo y que todos tienen,
por lo menos, un trmino de uso corto.

Coercitivo Directivo Afiliativo Democrtico Marcapasos Coaching

Felxibilidad -.28 .32 .27 .28 -.07 .17
Responsabilidad -.37 .21 .16 .23 .04 .08
Estndares .02 .38 .31 .22 -.27 .39
Reconocimiento -.18 .54 .48 .42 -.29 .43
Claridad -.11 .44 .37 .35 -.28 .38
Compromiso -.13 .35 .34 .26 -.20 .27
Impacto total -.26 .54 .46 .43 -.25 .42

Cuando se ech un vistazo al impacto del clima en resultados financieros -retorno de

inversin en ventas, incremento de ganancias, eficiencia y rentabilidad- se encontr
una correlacin directa entre los dos. Los lderes que utilizaban estilos que afectaban
de manera positiva al clima, decididamente lograban mejores resultados financieros
que aquellos que no los utilizaban. Con ello no se quiere decir que el clima
organizacional es el nico impulsor del desempeo. Las condiciones econmicas y el
dinamismo competitivo tienen mucho que ver. Sin embargo, el anlisis sugiere
fuertemente que el clima tiene que ver en casi un tercio de los resultados. Y
sencillamente, ello viene a ser demasiado impacto como para ser ignorado.

Los estilos en detalle.

Los ejecutivos utilizan seis estilos de liderazgo, pero slo cuatro de ellos tienen un
efecto positivo en el clima en forma consistente. Veamos en detalle cada uno de los
estilos en la siguiente pgina:

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LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO

La investigacin arroj que los lderes utilizan seis estilos de liderazgo, cada uno surgiendo de distintas competencias de la Inteligencia Emocional. He aqu un
resumen de los estilos, sus orgenes, cundo funcionan mejor y el impacto que producen sobre el clima de la organizacin y, por lo tanto, en su desempeo.

Coercitivo Directivo Afiliativo Democrtico Marcapasos Coaching

Modus Operandi Exige cumplimiento Moviliza a la gente Crea la armona y Forja consenso a Establece altos Desarrolla gente para
inmediato hacia una visin construye lazos travs de la estndares de el futuro.
emocionales participacin desempeo

El estilo en una frase Hazlo como te digo Sganme La gente es primero Cmo ven ustedes? Hazlo como yo Intntalo de esta
manera

Competencias de Impulso al logro, a la Auto confianza, Empata, construccin Colaboracin, liderazgo Conciencia, impulso Desarrollo de otros,
Inteligencia iniciativa, al auto empata, catalizador de relaciones, de equipo, hacia el logro, empata, auto
Emocional control del cambio. comunicacin comunicacin iniciativa. conciencia.

Cundo funciona En una crisis, inicio de Cuando los cambios Cuando hay que limar Cuando se quiere Cuando se requiere Para ayudar a los
mejor un cambio radical, con requieren de una visin asperezas en un equipo lograr la aceptacin de obtener resultados empleados a mejorar
un colaborador nueva o cuando se o motivar a la gente una idea, para obtener rpidamente de un su desempeo o para
problema requiere una direccin durante situaciones aportaciones de los equipo altamente desarrollar fortalezas a
clara. estresantes. empleados valiosos. motivado y largo plazo.
competente.

Impacto general Negativo El ms fuertemente Positivo Positivo Negativo Positivo

sobre el clima positivo
Organizacional

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Estilo Coercitivo.
Una empresa de giro computacional se encontraba en plena crisis. Sus ventas y
ganancias se estaban cayendo, sus acciones se devaluaban de manera estrepitosa y
sus accionistas estaban al punto de la histeria. El Consejo trajo a un Presidente y
Director General nuevo con fama de ser un artista para enderzar estos casos. Se puso
a trabajar recortando gente, vendiendo divisiones y tomando decisiones difciles que se
debieron haber tomado aos antes. Salv la empresa, por lo menos por un plazo corto.

Desde el comienzo, sin embargo, el presidente cre un reinado de terror intimidando y

desmeritando a placer a sus ejecutivos ante el ms leve error. Los niveles altos de la
compaa se fueron diezmando no slo por sus despidos errticos sino tambin por las
renuncias. Los colaboradores directos del presidente, temerosos de su tendencia por
culpar al portador de alguna mala noticia, dejaron de comunicarle cualquier noticia que
fuera. La moral estuvo por los suelos todo este tiempo lo cual caus otro bajn del
negocio. Eventualmente el presidente fue despedido por el Consejo.

Resulta fcil entender por qu de todos los estilos de liderazgo, el Coercitivo es el

menos efectivo en la mayora de las situaciones. Consideremos lo que un estilo le
puede hacer a un clima organizacional. El impacto mayor es sobre la flexibilidad. La
toma de decisiones extrema de arriba hacia abajo acaba con las ideas nuevas. La
gente se siente tan menospreciada que piensan Ni de chiste externo mis ideas para
que stas sean acribilladas. De la misma manera, el sentido de responsabilidad de la
gente se evapora ya que, al no permitrseles actuar bajo su propia iniciativa, pierden el
sentido de pertenencia y el de rendicin de cuentas de su propio desempeo. Algunos
llegan a estar tan resentidos que adoptan una actitud de No tengo por qu ayudar a
este tonto.

El liderazgo Coercitivo tambin tiene un efecto daino sobre los sistemas de

recompensa y/o compensaciones. La mayora de los colaboradores de alto desempeo
estn motivados por algo ms que el dinero van tras la satisfaccin del trabajo bien
hecho. El estilo Coercitivo erosiona ese orgullo. Y, finalmente, este estilo mina una de
las herramientas ms poderosas del lder: la motivacin de los colaboradores al
ensearles cmo el trabajo de ellos embona en la gran misin compartida. Esta
prdida, medida en trminos de disminucin de claridad y compromiso, deja a los
colaboradores ajenos a su propio trabajo.

Dado el grado de impacto del estilo Coercitivo, quiz asumamos que nunca debe ser
utilizado o aplicado. La investigacin, sin embargo, descubri algunas ocasiones en las
que funcionaba de manera magistral. Tmese el caso de un Presidente de Divisin que
introdujo el cambio de direccin de una compaa que estaba perdiendo dinero. Su
primera accin fue la de demoler la sala de conferencia ejecutiva. Para l, la sala, con
su mesa larga de mrmol, se pareca a la cubierta de Viaje a las Estrellas y que,
adems, simbolizaba la formalidad vinculada con la tradicin que estaba paralizando a
la compaa. El derribo de la sala, as como su subsiguiente mudanza a una sala ms
pequea y sencilla, enviaron un mensaje positivo que nadie poda dejar de percibir y la
cultura de la divisin cambi rpidamente en su despertar.

Dicho lo anterior, el estilo Coercitivo slo deber utilizarse con precaucin extrema y
en muy contadas situaciones cuando sea absolutamente imperativo (como sera

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durante un giro de 180 que se tenga que dar o cuando se requiera asumir el control
de manera intempestiva durante una crisis. Es estos casos, el estilo Coercitivo puede
romper con hbitos de negocio que han sido un fracaso en el pasado y sacudir a la
gente para que adopte nuevas maneras de trabajo. Siempre ser el estilo apropiado
durante una verdadera emergencia como sera durante las secuelas de un terremoto o
de un incendio. Y puede resultar con colaboradores problema con quienes todo lo
dems haya fracasado. Pero si el lder slo se apoya en este estilo o contina
utilizndolo una vez que la emergencia haya pasado, el impacto a largo plazo de su
insensibilidad sobre la moral y los sentimientos de sus seguidores ser nefasto.

El Estilo Directivo.
Tom era Vicepresidente de Mercadotecnia de una cadena nacional (con muchos
problemas), de restaurantes especializada en pizzas. Sale sobrando decir que el
desempeo pobre de la compaa preocupaba a sus gerentes, pero la verdad es que
estaban perdidos sobre lo que tenan que hacer. Se reunan para revisar las ventas
recientes y batallaban para acodar soluciones efectivas. Para Tom, este enfoque no
tena sentido. Siempre estbamos tratando de entender por qu nuestras ventas
estuvieron bajas la semana anterior. Tenamos a todo la compaa mirando hacia atrs
en lugar de tratar de entender qu era lo que tenamos que hacer maana.

Tom vio una oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente durante una
reunin de estrategia fuera de la compaa. All, la conversacin comenz sobre el
tema trillado de que la compaa tena que incrementar la riqueza de los accionistas.
Tom crea que esos conceptos no tenan el poder para inspirar a un gerente de
restaurante para ser innovador o para realizar un trabajo con resultados mejores que
suficientes.

De manera que Tom hizo algo intrpido. A media junta hizo una splica apasionada a
sus colegas para que pensaran desde la perspectiva del cliente. Lo que los clientes
quieren es conveniencia, dijo. La compaa no estaba en el negocio de restaurantes.
Estaba en el negocio de la distribucin de alta calidad de pizzas y fciles de conseguir.
Este concepto, y ningn otro, es el que debera impulsar todo lo que la compaa
hiciera.

Por medio de este entusiasmo vibrante y esta clara visin sellos distintivos del estilo
Directivo- Tom llen un vaco de liderazgo en la compaa. Desde luego que su
concepto lleg a ser el meollo de la nueva declaracin de la misin. Pero este irrumpir
slo fue el principio. Tom se asegur que la misin fuera incrustada en la planeacin
estratgica de la compaa como el chofer designado del crecimiento. Se asegur de
que la visin fuera articulada de tal manera que los gerentes de restaurantes locales
entendieran que ellos eran la clave del xito de la compaa y que tenan la libertad de
encontrar manera nuevas de distribuir la pizza.

Los cambios no se hicieron esperar. En cuestin de semanas, los gerentes comenzaron

a garantizar tiempos de entrega rpidos y nuevos. An ms, comenzaron a
comportarse como emprendedores encontrando ubicaciones ingeniosas para abrir
nuevas ramas como kioscos en esquinas de mucho movimiento, en autobuses, en
carritos dentro del aeropuerto y hoteles.

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El xito de Tom no fue casual. La investigacin indica que de los seis estilos de
liderazgo, el Directivo es el ms efectivo ya que impulsa todos y cada uno de los
aspectos del clima. Tomemos Claridad por ejemplo. El lder Directivo es visionario;
motiva a la gente ponindole en claro cmo su trabajo embona con una visin ms
amplia de la organizacin. Los colaboradores que trabajan con lderes como estos
entienden que lo que hacen es importante y por qu.

El liderazgo Directivo tambin maximiza el compromiso hacia las metas y la estrategia

de la organizacin. A travs del enmarcado de las tareas individuales dentro de una
gran visin, el lder Directivo define los estndares que giran alrededor de esa visin.
Cuando l da retro sobre el desempeo sea ste positivo o negativo- el criterio nico
viene a ser si el desempeo va o no va en consonancia con la visin. Los estndares de
xito y de recompensa y/o compensacin son claros para todos.

Finalmente, consideremos el impacto sobre la Flexibilidad. El lder Directivo establece

el fin pero generalmente da campo y libertad para que sus seguidores establezcan sus
propios medios. Los lderes Directivos dan a su gente la libertad para innovar,
experimentar y para tomar riesgos calculados.

Debido a su impacto positivo, el estilo Directivo funciona bien en casi cualquier

situacin del negocio. Pero es particularmente efectivo cuanto el negocio se encuentra
a la deriva. Un lder Directivo esquematiza una direccin o curso nuevo y se lo vende a
su gente bajo una visin fresca y de largo plazo.

El estilo Directivo, por poderoso que ste sea, no resultar en todas las situaciones.
Este enfoque fracasa, por ejemplo, cuando el lder est trabajando con un equipo o con
colegas expertos o de mayor experiencia que l. Puede ser que vean al lder como
alguien presuntuoso o falto de tacto. Otra limitacin: si un gerente que trata de ser
Directivo llega a ser Autoritario, puede socavar el espritu igualitario de un equipo
efectivo. An as y a pesar de tales advertencias, sera sabio de parte de los lderes
tomar el garrote autoritario de vez en cuando. Quiz no garantice un hole in one
pero seguramente un tiro largo s.

El Estilo Afiliativo.
Si el lder Coercitivo exige Hazlo como te digo y el Directivo exhorta Ven conmigo,
el lder Afiliativo dice La gente es primero. Este estilo de liderazgo gira alrededor de
la gente sus proponentes valoran al individuo y a sus emociones ms que a las tareas
y a las metas. El lder Afiliativo lucha por mantener contentos a sus colaboradores y
por crear la armona entre ellos. Su estilo de administrar es a travs del
establecimiento de vnculos slidos para luego cosechar los beneficios de tal enfoque, a
saber, en una lealtad incondicional. Este estilo tambin tiene un marcado efecto en la
Comunicacin. Cuando hay simpata entre dos personas, platican mucho entre ellos.
Comparten ideas, comparten inspiracin. Este estilo impulsa la Flexibilidad, los amigos
confan el uno en el otro permitiendo la innovacin habitual y la toma de riesgos.
Tambin surge la Flexibilidad debido a que el lder Afiliativo, al igual que un padre que
ajusta las reglas de la casa para un adolescente en proceso de maduracin, no impone
restricciones innecesarias sobre la manera en que los colaboradores llevan a cabo su
trabajo. Le dan a la gente la libertad sobre cmo realizar su trabajo de la manera que
ellos crean ms efectiva.

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Con lo que respecta al sentido de Reconocimiento y/o recompensa del trabajo bien
hecho, el lder Afiliativo proporciona una retro positiva y amplia. Dicha retro positiva
tiene un potencial especial en el lugar de trabajo porque rara o poco comn; fuera de
la revisin anual, la mayora de la gente no recibe retro sobre sus esfuerzos trabajo del
da con da -o, en su caso, retro negativa. Esto es lo que hace que las palabras del
lder Afiliativo sean ms motivadores. Finalmente, los lderes Afiliativos son unos
maestros en la edificacin del sentido de pertenencia. Son, por ejemplo, muy dados a
llevar a sus colaboradores a una comida o a tomar algo de uno por uno para ver cmo
van. Traern consigo un pastel para celebrar un logro del grupo. Son edificadores
naturales de relaciones interpersonales.

Joe Torre, el alma y corazn de los Yankees de Nueva York, es un lder Afiliativo
clsico. Durante la serie mundial de 1999 apoy la presin emocional de olla exprs
que padecan sus jugadores por ganar el bandern. Durante toda la temporada hizo
mucho nfasis en dar reconocimiento a Scott Brosius, cuyo padre haba fallecido
durante la temporada, por mantenerse comprometido a pesar de la pena. Durante la
celebracin despus del juego final, Torre se refiri especficamente al jardinero
derecho Paul ONiel. A pesar de haber recibido la noticia de la muerte de su padre la
maana del partido decisivo, decidi jugarlo y explot en llanto al trmino del mismo.
Torre hizo un comentario de reconocimiento a ONiel por su esfuerzo personal
llamndolo guerrero. Torre tambin aprovech la oportunidad de la celebracin de la
victoria para enaltecer a dos jugadores cuyo retorno el ao siguiente estaba
amenazado por disputas contractuales. Al hacerlo, envi un mensaje claro al dueo del
equipo sobre lo mucho que l valoraba a estos dos jugadores lo suficiente como para
no perderlos.

El Estilo Democrtico.
La Hermana Mara estaba como responsable de una institucin educativa Catlica en
una ciudad importante. Uno de los colegios el nico particular en uno de los
vecindarios ms necesitados- haba estado perdiendo dinero durante aos y la
arquidicesis ya no poda seguir sostenindolo. Cuando la Hermana Mara recibi la
orden de cerrarlo, lo que hizo no fue slo cerrarlo. Convoc a una junta con todos los
maestros y el personal administrativo y les explic los detalles sobre la crisis
financiera. Por cierto, fue la primera vez que se incluy a alguien en esta parte del
negocio. Solicit ideas por parte de los asistentes sobre cmo mantener la escuela
abierto y sobre cmo manejar la situacin de su cierre en caso de que ste se diera. La
Hermana Mara pas la mayor parte del tiempo de la reunin slo escuchando.

Lo hizo de igual forma en juntas posteriores con padres de familia, con la comunidad y
en ms reuniones con los maestros. Despus de 2 meses de reuniones, el consenso
fue muy claro: Se tena que cerrar la escuela. Se desarroll un plan para transferir a
los alumnos a otras escuelas Catlicas.

El resultado final no fue distinto al que habra sido si hubiese procedido a cerrar la
escuela al da siguiente que le fue comunicado. Pero el hecho de haber permitido a los
constituyentes de la escuela llegar a esa decisin de manera colectiva, evit que la
Hermana Mara recibiera alguna reaccin contraproducente de haber tomado ella sola
esta decisin. La gente lament la prdida de la escuela pero, a la vez, entendieron
que ello fue inevitable. De hecho nadie tuvo alguna objecin.

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Comparemos esto con las experiencias de un sacerdote con el que nos encontramos
durante la investigacin. A l tambin se le dijo que cerrara una escuela. Y lo quiso
hacer de inmediato. El resultado fue desastroso: los padres de familia lo demandaron,
los maestros y los padres de familia se manifestaron y los peridicos locales criticaron
su decisin. Se llev un ao para resolver las disputas antes de que pudiera proceder a
cerrar la escuela.

La Hermana Mara ejemplifica al estilo Democrtico en accin. Al invertir tiempo tanto

en la obtencin de ideas como para venderles el cierre, un lder construye sobre la
confianza, el respeto y el compromiso. Al permitir que los colaboradores participen en
la toma de decisiones que afectan sus metas y su manera de realizar su trabajo, el
lder Democrtico impulsa la Flexibilidad y la Responsabilidad. Y, al escuchar las
preocupaciones de sus colaboradores, el lder Democrtico aprende qu hacer para
mantener alta la moral. Finalmente, como ellos (los colaboradores) tienen una
participacin en el establecimiento de sus metas y de los estndares de desempeo
para evaluar el xito, la gente operando bajo un sistema Democrtico tiende a ser muy
realista sobre lo que s se puede y no se puede realizar.

Sin embargo, el estilo Democrtico tiene sus escollos, razn por la cual su impacto
sobre el clima no es tan alto como alguno de los otros estilos. Una de sus
consecuencias ms exasperantes pueden ser las reuniones interminables en donde las
ideas son analizadas una y otra vez, se posterga demasiado el consenso y el nico
resultado visible viene a ser la programacin de ms reuniones. Algunos lderes
Democrticos utilizan este estilo para postergar una decisin de ndole crucial, con la
esperanza de que surja una idea luminosa durante el rebote de informacin con otras
personas. En realidad, lo que puede resultar con ello, es que su gente termine
confundida y sin liderazgo. Tal enfoque hasta puede causar conflictos.

Cundo es que este estilo funciona mejor? Este enfoque es ideal cuando en el mismo
lder existe una incertidumbre sobre la direccin a tomar y requiere de ideas y de gua
de colaboradores capaces. Y, an y cuando el lder tenga una visin clara, el estilo
Democrtico funciona bien para la generacin de ideas frescas para la ejecucin de esa
visin.

Desde luego que el estilo Democrtico tiene mucho menos sentido cuando los
colaboradores no son competentes o no estn suficientemente informados como para
ofrecer un consejo slido. Sale sobrando decir que buscar el consenso en tiempo de
crisis significa irse en la direccin equivocada. Tomemos el caso de un Presidente cuya
compaa de computadores estaba severamente amenazada por los cambios en el
mercado. Siempre busc consenso sobre lo que haba que hacer. Mientras la
competencia le quitaba clientes y cambiaban las necesidades de los mismos, l
llamaba a reuniones para considerar la situacin. Cuando el mercado tom un giro
repentino con respecto a una nueva tecnologa, este Presidente se qued congelado. El
Consejo Directivo lo reemplaz ms pronto de lo que l pudo convocar a otra de sus
juntas para considerar la situacin. El nuevo Presidente, a la vez que se apoyaba en el
estilo Democrtico y en el Afiliativo, se apoyaba ms en el estilo Directivo sobre todo
en los primeros meses.

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El Estilo Marcapasos.
Al igual que el estilo Coercitivo, el estilo Marcapasos tiene su lugar en el repertorio del
lder y se debe utilizar con moderacin. Esto no fue lo que esperbamos encontrar.
Despus de todo, los caractersticas del estilo Marcapasos suenan admirables. El lder
establece estndares de desempeo altos y l mismo los ejemplifica. Se muestra
obsesivo por realizar las cosas mejor y ms rpidamente y exige lo mismo de todos los
que lo rodean. No se tarda en sealar a los de desempeo pobre y exige ms de ellos.
Si no llegan estar a la altura de la situacin, no vacila en reemplazarlos por quienes s
puedan. Uno piensa que tal enfoque mejorara los resultados, pero no es as.

Muchos colaboradores se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del

Marcapasos y su moral decae. Las guas o procedimientos de trabajo pueden estar
claras en la mente del lder, pero no as cuando lo expresa. l o ella espera que la
gente sepa qu hacer y hasta llega a pensar: Si te lo tengo que decir, no eres la
persona indicada para la tarea. El trabajo viene a ser no tanto una cuestin de hacer
lo mejor que uno pueda sino de adivinar lo que el lder quiere. A su vez la gente siente
que el Marcapasos no confa en la manera que cada quien tiene de realizar un trabajo
o de tomar una iniciativa. La Flexibilidad y la Responsabilidad se esfuman, el trabajo se
vuelve tan rutinario y orientado a la tarea, que resulta aburrido. En cuanto al
Reconocimiento y/o Recompensa, el Marcapasos una de dos: o no da retro sobre el
desempeo o se pone a hacerlo l mismo cuando siente que alguien se est quedando
atrs. Y, en caso que lder deba ausentarse, su gente se siente desorientada y/o sin
direccin puesto que est acostumbrada a que el experto sea quien establezca las
reglas. Finalmente, bajo el rgimen de un lder Marcapasos, el Compromiso disminuye
ya que la gente no tiene idea sobre cmo sus esfuerzos personales embonan con el
cuadro en general.

Para un ejemplo del estilo Marcapasos, tomemos el de Sam un bioqumico de

Investigacin y Desarrollo de una farmacutica grande. La magnfica destreza tcnica
de Sam lo convirti en una estrella tempranera. l era a quien todos acudan cuando
necesitaban ayuda. Rpidamente fue promovido como lder de un equipo para el
desarrollo de un nuevo producto. Los dems miembros del equipo eran tan
competentes y auto motivados como l. Su rol como lder del equipo se convirti en
ponerse como modelo a seguir sobre cmo realizar trabajo cientfico de primera clase
bajo gran presin por los plazos a cumplir, interviniendo cuando era necesario. Su
equipo termin su tarea en un tiempo rcord.

Pero luego vino una tarea nueva: Sam fue puesto como responsable de Investigacin y
Desarrollo de toda la divisin. Cuando sus tareas y que tuvo que establecer una visin,
coordinar proyectos, delegar responsabilidades y desarrollar a otros, Sam comenz a
tambalear. Al no confiar en que sus colaboradores eran tan capaces como l, se
convirti en un micro gerente, se obsesion por los detalles y se hico cargo
personalmente de las funciones de otros. Sam lleg al punto de encontrarse
trabajando durante las noches y los fines de semana. Finalmente, y para su alivio, su
mismo jefe le sugiri regresar a su trabajo antiguo como responsable de un equipo de
desarrollo de producto.

A pesar de que Sam fall, el estilo Marcapasos no es siempre un desastre. Este estilo
funciona bien cuando todos los miembros del equipo estn auto motivados, son

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competentes y requieren de poca direccin o coordinacin. Por ejemplo, este estilo

puede funcionar para lderes de profesionales altamente habilidosos y auto motivados
como lo son los grupos de Investigacin y Desarrollo. Contando con un equipo
talentoso para liderar, marcar el paso hace eso exactamente: logra la realizacin del
trabajo a tiempo y an hasta antes de lo programado. An as, como cualquier estilo
de liderazgo, nunca debe ser utilizado por s solo.

El Estilo Coaching
Una unidad de productos de una compaa global de computadoras haba visto sus
ventas caer desde el doble de lo que venda su competencia hasta la mitad. De manera
que Lawrence, el presidente de la divisin de manufactura, decidi cerrar la unidad y
reasignar a su gente y sus productos. Al saber la noticia James, el responsable de la
unidad amenazada, decidi ir con su jefe (Lawrence) para pedirle que pusiera a
reconsideracin su caso ante el Presidente Ejecutivo de la compaa.
Qu fue lo que hizo Lawrence? En lugar de molestarse con James, se sent con l a
platicar no slo sobre la decisin de cerrar la planta sino tambin sobre el futuro de
James. Le explic a James cmo el hecho de moverse a otra divisin le ayudara a
desarrollar nuevas habilidades. Ello hara de l un mejor lder y le enseara ms
acerca del negocio de la compaa.

Lawrence actu ms como un consejero que un jefe tradicional. Escuch las

preocupaciones y deseos de James y comparti los suyos propios. Le dijo que James se
haba ya estancado en su trabajo actual; que, despus de todo, era el nico lugar
donde haba trabajado en el compaa. Le predije que James resurgira en su nuevo
rol.

Entonces la conversacin dio un giro prctico. James an no haba tenido su reunin

con el Presidente de la Compaa a quien le haba reclamado de manera impetuosa
cuando supo del cierre de su divisin. Sabiendo esto -y tambin sabiendo que el
Presidente apoyaba incondicionalmente el cierre- Lawrence se tom el tiempo para
asesorarlo (Coaching) sobre cmo presentar su caso en esa reunin. No seguido se
obtiene una audiencia con el Presidente, le advirti. Asegurmonos de impresionarlo
con tu rudeza. Le aconsej a James no abogar por su caso personal, sino centrarse en
la unidad de negocio. Si l piensa que ests ah por tu propia gloria, te echar por la
puerta ms pronto de lo que entraste. Lo exhort a que pusiera sus ideas por escrito
(algo que el Presidente siempre agradeca).

Las razones de Lawrence por utilizar el estilo Coaching en lugar de regaarlo o

reprimirlo? James es un buen tipo, muy talentoso y con mucho potencial muy
prometedor, nos explic, y no quisiera descarrilar su carrera, Quiero que se quede en
la compaa, quiero que trabaje, que aprenda, que se beneficie, que crezca.

Las acciones de Lawrence ilustran el estilo Coaching por excelencia. Los lderes
Coaches ayudan a sus colaboradores a identificar tanto sus fortalezas ms
importantes como sus debilidades y las enlazan con sus aspiraciones personales y de
carrera. Alientan a los colaboradores a establecer metas de desarrollo a largo plazo y
les ayudan a conceptuar un plan para su logro. Logran acuerdos con sus colaboradores
sobre su rol y sus responsabilidades para llevar acabo planes de desarrollo y
proporcionan bastante instruccin y retro. Los lderes Coaches sobresalen en la

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delegacin; les otorgan asignaciones retadoras a sus colaboradores an y cuando ello

signifique que sus tareas no sean realizadas con prontitud. En otras palabras, estos
lderes estn dispuestos a tolerar fracasos de corto plazo siempre y cuando favorezcan
el aprendizaje de largo plazo.

De los seis estilos de liderazgo, se encontr en la investigacin que estilo Coaching era
el menos utilizado. Muchos lderes dijeron que ellos no tienen tiempo dentro esta
economa de mucha presin- para llevar a cabo una labor lenta y tediosa de ensear a
la gente y ayudarlos a crecer. Pero, despus de una primera sesin, esto slo requiere
de poco tiempo. Los lderes que ignoren este estilo, estn pasando por alto una
herramienta muy poderosa. Su impacto en el clima y en el desempeo es
notoriamente positivo.

Hay que reconocer que existe una paradoja en el efecto positivo del Coaching en
cuanto al desempeo del negocio ya que el Coaching se centraliza principalmente en el
desarrollo personal y no sobre las tareas relacionadas con el trabajo. An as, el
Coaching mejora los resultados. La razn: Requiere de un dilogo constante y ese
dilogo tiene su manera particular de activar todos y cada uno de los impulsores del
clima. Tomemos la Flexibilidad. Cuando un colaborador sabe que su jefe lo observa y
se interesa por lo que hace, se siente libre de experimentar. Despus de todo, est
seguro de recibir una retro inmediata constructiva. De igual manera, el dilogo
continuo del Coaching asegura que la gente sepa lo que se espera de ella y la manera
en que su trabajo embona dentro de una visin o estrategia ms amplia. Ello afecta la
Responsabilidad y la Claridad. En cuanto al Compromiso, el Coaching tambin ayuda
ya que el mensaje implcito es Creo en ti, estoy invistiendo en ti y espero tus mejores
esfuerzos. Con mucha frecuencia los colaboradores enfrentan ese reto con su corazn,
su mente y su alma.

El estilo de Coaching funciona bien en muchas situaciones del negocio, pero quiz es
ms efectivo cuando la gente que lo recibe est dispuesta y de acuerdo con ello. Por
ejemplo, el estilo de Coaching funciona particularmente bien cuando los colaboradores
estn ya concientes de sus debilidades y les gustara mejorar su desempeo. De igual
manera, el estilo funciona bien cuando los colaboradores comprenden cmo el cultivo
de nuevas habilidades les ayuda a avanzar. En pocas palabras, funciona con
colaboradores que quieren recibir Coaching.

Contrariamente, el estilo de Coaching tiene poco sentido cuando los colaboradores, por
la razn que sea, se resisten al aprendizaje o al cambio. Y se viene a pique cuando el
lder adolece de destreza para ayudar a los colaboradores. El hecho es que muchos
gerentes no estn familiarizados o sencillamente no son aptos para el Coaching, sobre
todo cuando se trata de proporcionar una retro continua sobre el desempeo de
manera que motive y no que cause temor o apata, Algunas compaas han
comprendido el impacto positivo del estilo y estn haciendo intentos por convertirla en
una de sus competencias centrales. En algunas compaas, una parte significativa del
bono anual est relacionado con el desarrollo de los colaboradores del ejecutivo. Pero
an hay muchas organizaciones que tienen que aprovechar de lleno este estilo de
liderazgo. Aunque el estilo de Coaching no anuncie a gritos los resultados finales de
una organizacin, s ayuda a entregarlos.

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Los Lderes requieren de muchos estilos

Muchos estudios, incluyendo ste, han demostrado que entre ms estilos despliegue el
lder, mejor. Los lderes que hayan dominado cuatro estilos o ms especialmente el
Directivo, Democrtico, Afiliativo y Coaching- obtienen el mejor clima y desempeo del
negocio. Los lderes ms efectivos cambian de manera flexible los estilos de liderazgo
segn se requiera. Por inaudito que parezca, durante la investigacin se encontr un
nmero respetable de casos, en empresas grandes y pequeas, de lderes veteranos
que podan explicar con precisin cmo y por qu ejercan determinado liderazgo. De
igual manera, lderes que confesaron ejercer un liderazgo visceral.

Estos lderes no tienen un estilo de liderazgo que encaje automticamente con una
lista de situaciones- son mucho ms fluyentes. Son exquisitamente sensibles al
impacto que tienen en los otros y de esa forma ajustan su estilo para obtener los
mejores resultados.

Hay lderes, por ejemplo, que pueden detectar en los primero minutos de una
conversacin que un empleado talentoso pero con desempeo bajo ha sido
desmoralizado por un gerente poco comprensivo que le exige que haga las cosas a su
modo, y necesita ser inspirado a travs de un recordatorio de por qu su trabajo
importa. Ese lder puede tambin elegir volver a energizar a su colaborador
preguntndole sus sueos y aspiraciones, y encontrando formas de hacer su trabajo
ms desafiante.

Como ejemplo de liderazgo fluido en accin, se puede considerar a Joan, el gerente

general de una de las principales divisiones de una compaa global de alimentos y
bebidas. Joan fue convocada para su trabajo cuando la divisin estaba en una
profunda crisis. No haba alcanzado sus objetivos de rentabilidad por seis aos; en los
ltimos aos haba perdido $50 millones. La moral entre el equipo de altos ejecutivos
estaba baja; la desconfianza y el resentimiento estaban fuera de control. Las
instrucciones que recibi Joan fueron claras: darle un giro de 180 a la divisin. Joan
hizo eso con una agilidad poco habitual para alternar entre los distintos estilos de
liderazgo. Desde el principio se dio cuenta que tena poco espacio para demostrar un
liderazgo efectivo, generar confianza y establecer relaciones. Tambin saba que
necesitaba ser informada con prontitud sobre qu era lo que no funcionaba. Por ello,
su primera medida fue escuchar a las personas claves.

Durante su primera semana en el trabajo planific almuerzos y cenas con cada

miembro del equipo ejecutivo. Joan busc obtener la visin que cada uno tena de la
situacin. Pero no se centr tanto en enterarse sobre la manera que cada persona
diagnosticaba el problema, como en tratar de conocer a cada gerente como persona.

Joan utiliz el estilo Afiliativo: explor sus vidas, sueos y aspiraciones. Tambin
asumi el rol de Coaching, buscando formas de ayudar a los miembros del equipo a
alcanzar lo que queran en su carrera. Por ejemplo, un gerente que haba estado
recibiendo retro de que era un miembro dbil de su equipo le confes su preocupacin.
l pensaba que era un buen miembro del equipo, pero reciba constantes quejas.
Reconociendo que era un ejecutivo talentoso y un gran valor para la compaa, Joan
lleg a un acuerdo con l: Se comprometi en sealarle (en privado) cuando sus

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acciones socavaran su propsito de llegar a ser considerado como un buen miembro de

equipo.

Sigui con las conversaciones uno a uno durante la reunin de tres das fuera de la
empresa. Su meta, en esta ocasin, fue construir un equipo de tal manera que todos
fueran dueos de cualquier solucin para los problemas que se presentaran. Su
postura inicial en la reunin fue el de de lder Democrtico. Anim a todos para que
expresaran libremente sus quejas y frustraciones.

Al da siguiente, Joan tena al grupo enfocado en las soluciones: cada persona hizo tres
Propuestas especficas sobre qu medidas era necesario realizar. Cuando Joan
consolid las sugerencias, se lleg a un consenso natural acerca de las prioridades del
negocio, tales como la reduccin de costos. Puesto que el grupo propuso los planes de
accin especficos, Joan obtuvo el compromiso que buscaba. Con esa visin instalada,
cambi a un estilo Autoritario asignndole a ciertos ejecutivos el monitoreo de cada
paso y responsabilizndolos de su cumplimiento. Por ejemplo, la divisin haba estado
bajando los precios de los productos sin incrementar su volumen de ventas. Una
solucin obvia era subir los precios, pero el Vicepresidente anterior de ventas titube y
dej el problema sin solucin. Ahora al nuevo Vicepresidente de Ventas le haba cado
la responsabilidad de ajustar los precios para resolver el problema.

Durante los meses siguientes, la postura principal de Joan fue Autoritaria.

Continuamente articulaba la nueva visin del grupo de forma que le recordaba a cada
miembro lo crucial que era su funcin para obtener los logros. Y, sobre todo durante
las primeras semanas de implementacin del plan, Joan sinti que la urgencia de la
crisis del negocio justificara ocasionalmente un cambio hacia el estilo Coercitivo en
caso de que alguien no asumiera su responsabilidad. Segn dijo, "Debo ser tajante con
estas etapas y asegurarme de que estas cosas sucedan. Ello iba a requerir de disciplina
y de focalizacin".

Los resultados? Cada aspecto del clima mejor: La gente estaba innovando y hablaba
acerca de la visin del departamento y de su compromiso hacia nuevos y ms claros
objetivos. La prueba final del estilo fluido de liderazgo de Joan est escrita en tinta
negra: despus de slo siete meses, su divisin super la rentabilidad esperada en 5
millones de dlares.

Ampliando el repertorio
Pocos lderes poseen los seis estilos en su repertorio y an menos los que saben
cundo y cmo emplearlos. De hecho, cuando se entregaron los resultados de la
investigacin a muchas organizaciones, las reacciones ms frecuentes fueron: "Pero
slo tengo dos de ellos!". Y "No puede ser que utilice todos estos estilos. No sera
natural".

Tales sentimientos son comprensibles y, en algunos casos, el antdoto es relativamente

sencillo. El lder puede formar un equipo con miembros que utilicen los estilos que l
carece. Tomemos el caso de una Vicepresidenta de Manufactura. Ella logr conducir
exitosamente el sistema de una fbrica global utilizando el estilo Afiliativo. Estaba
constantemente en la calle, reunindose con los gerentes de planta, escuchando sus
preocupaciones y hacindoles saber cunto se preocupaba por ellos personalmente.

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Dej la estrategia de la divisin en manos de un segundo de abordo sumamente

confiable y con una clara comprensin de la tecnologa, y deleg los estndares de
desempeo a un colega adepto al enfoque Autoritario. Tambin tena un Marcapasos
en su equipo que siempre visitaba las plantas con ella.

Un enfoque alternativo, el que se recomendara ms, es que los lderes expandan su

propio repertorio de estilos. Para hacer eso, los lderes deben comprender primero qu
competencias de la Inteligencia Emocional, subyacentes al estilo de liderazgo, son las
que adolecen. Luego podrn trabajar asiduamente para incrementarlas.

Por ejemplo, un lder Afiliativo tiene fortalezas en tres competencias de inteligencia

emocional: Empata, Generacin de Relaciones y Comunicacin. La Empata -percibir
cmo la gente se siente en ese momento- permite al lder Afiliativo responder a los
empleados en una forma altamente congruente con las emociones de la persona, y se
genera de esta forma un entendimiento mutuo. El lder Afiliativo tambin despliega
una facilidad natural para establecer nuevas relaciones, a partir de conocer a los
miembros de su equipo como personas y cultivar vnculos. Finalmente, el lder
Afiliativo sobresaliente ha dominado el arte de la comunicacin interpersonal,
particularmente en decir justo lo necesario y hacer el gesto simblico preciso en el
momento indicado.

Por eso, si uno es fundamentalmente un lder Marcapasos que quiere ser capaz de
utilizar el estilo Afiliativo ms a menudo, necesitar mejorar su nivel de empata y, tal
vez, sus habilidades para construir elaciones y comunicarse efectivamente. Como otro
ejemplo, un lder Autoritario que quiere agregar el estilo Democrtico a su repertorio
necesita trabajar en las capacidades de Colaboracin y Comunicacin. Este Consejo
acerca de agregar capacidades puede parecer simplista, pero incrementar la
Inteligencia Emocional es algo totalmente positivo con la prctica.

Ms ciencia y menos arte

Como la paternidad, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta. Pero tampoco debe
ser un misterio absoluto para aquellos que la practican. En los ltimos aos, la
investigacin ha ayudado a los padres a entender los componentes genticos,
psicolgicos y de comportamiento que afectan "su desempeo laboral". Con esta
reciente investigacin, los lderes tambin pueden obtener una imagen ms clara sobre
lo que se necesita para liderar efectivamente. Y, lo que es tambin importante, pueden
descubrir cmo hacer que eso suceda.

El entorno de negocios est cambiando continuamente y un lder debe responder de

igual forma. Hora a hora, da a da, semana a semana, los ejecutivos deben jugar sus
estilos de liderazgo como un profesional -utilizando el adecuado en el momento preciso
y en la medida justa. La paga son los resultados.

Daniel Goleman / HayGroup

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