NDICE:

Pgina
1. PRESENTACIN
1.1 Fundacin Europea para la Gestin de Calidad 3
1.2 Necesidad de un modelo 3
2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA 4
3. M ODELO EFQM DE EXCELENCIA
3.1 Introduccin 5
3.2 Estructura del Modelo 6
3.3 Esquema lgico REDER 7
3.4 Aplicacin del esquema lgico REDER 8
3.5 Criterios del Modelo
Criterio 1. Liderazgo 9
Criterio 2. Poltica y Estrategia 11
Criterio 3. Personas 13
Criterio 4. Alianzas y Recursos 15
Criterio 5. Procesos 17
Criterio 6. Resultados en los Clientes 19
Criterio 7. Resultados en la Personas 21
Criterio 8. Resultados en la Sociedad 23
Criterio 9. Resultados Clave 25
3.6 Glosario de trminos del Modelo EFQM 27
4.INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIN 29
4.1 Tarjeta Explorador de Oportunidades 30
4.2 Matriz de puntuacin REDER 31
4.3 Cuadro REDER. Resultados 33
4.4 Cuadro REDER. Agentes Facilitadores 34
5.HOJA RESUMEN DE LA PUNTUACIN 35
6.DNDE ENCONTRAR MS AYUDA 36

Modelo EFQM de Excelencia 2

 L
1. Presentacin

La Fundacin Europea para la Gestin de

1.1. Fundacin Calidad (EFQM) es una organizacin sin

nimo de lucro formada por organizaciones
o empresas miembros y creada en 1988

Europea para por catorce empresas europeas. Su Misin

es ser la fuerza que impulsa la excelencia
en las organizaciones europeas de manera

la Gestin de sostenida. Asimismo, tiene como Visin un

mundo en el que las organizaciones
europeas sobresalgan por su excelencia.

Calidad En enero de 2000, la EFQM cuenta con ms

de 800 miembros, de la mayora de los
pases de Europa y sectores empresariales.
Adems de ser la propietaria del Modelo
EFQM de Excelencia (Modelo EFQM) y de
gestionar el Premio Europeo a la Calidad,
ofrece todo un abanico de servicios a sus
miembros.

1.2. Necesidad
de un modelo
L
Las organizaciones, de cualquier tipo o
sector empresarial, tamao, estructura o
madurez en calidad, necesitan, para tener
xito, establecer un sistema de gestin
apropiado. El Modelo EFQM de Excelencia
Empresarial es un instrumento prctico que
ayuda a las organizaciones a establecerlo,
midiendo en qu punto se encuentran
dentro del camino hacia la excelencia y
analizando las diferencias y lagunas que
pueden existir dentro de la organizacin
para alcanzarla. El Modelo, a su vez,
estimula la bsqueda de soluciones. La
EFQM se ha comprometido a investigar y
actualizar el Modelo con la informacin
procedente de las buenas prcticas que
estn llevando a cabo miles de organizacio-
nes de dentro y fuera de Europa. De esta
manera nos aseguraremos que el modelo
se mantiene dinmico y en lnea con el
pensamiento ms actual de la gestin
empresarial.

3 Modelo EFQM de Excelencia


2. Conceptos
Fundamentales
de la Excelencia
E
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de
trabajo no-prescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organizacin se puede lograr
de manera sostenida mediante distintos
enfoques. Dentro de este marco general no-
prescriptivo, existen ciertos conceptos funda-
mentales, que constituyen la base del Modelo,
y que se expresan un poco ms adelante.
La relacin de estos conceptos no obedece a
ningn orden en particular ni trata de ser
exhaustiva. Los conceptos cambiarn a medida
que se desarrollan y mejoran las organizaciones
excelentes.
Orientacin hacia los resultados
La excelencia depende del equilibrio y la
satisfaccin de las necesidades de todos los
grupos de inters relevantes para la organiza-
cin (las personas que trabajan en ella, los
clientes, proveedores y la sociedad en general,
as como todos los que tienen intereses econ-
micos en la organizacin).
Orientacin al cliente
El cliente es el rbitro final de la calidad del
producto y del servicio, as como de la fidelidad
del cliente. El mejor modo de optimizar la
fidelidad y retencin del cliente y el incremento
de la cuota de mercado es mediante una
orientacin clara hacia las necesidades de los
clientes actuales y potenciales.
2. Conceptos Fundamentales de
la Excelencia
Liderazgo y constancia en los objetivos
El comportamiento de los lderes de una
organizacin suscita en ella claridad y unidad
en los objetivos, as como un entorno que
permite a la organizacin y las personas que la
integran alcanzar la excelencia.
Gestin por procesos y hechos
Las organizaciones actan de manera ms
efectiva cuando todas sus actividades interrela-
cionadas se comprenden y gestionan de
manera sistemtica, y las decisiones relativas a
las operaciones en vigor y las mejoras planifica-
das se adoptan a partir de informacin fiable
que incluye las percepciones de todos sus
grupos de inters.
Desarrollo e implicacin de las personas
El potencial de cada una de las personas de la
organizacin aflora mejor porque existen
valores compartidos y una cultura de confianza
y asuncin de responsabilidades que fomentan
la implicacin de todos.
Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos
Las organizaciones alcanzan su mximo rendi-
miento cuando gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una cultura general de
aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
Desarrollo de Alianzas
La organizacin trabaja de un modo ms
efectivo cuando establece con sus parteners
unas relaciones mutuamente beneficiosas
basadas en la confianza, en compartir el
conocimiento y en la integracin.
Responsabilidad Social
El mejor modo de servir a los intereses a largo
plazo de la organizacin y las personas que la
integran es adoptar un enfoque tico, superan-
do las expectativas y la normativa de la comuni-
dad en su conjunto.
Modelo EFQM de Excelencia 4
 3. Modelo EFQM de Excelencia.

3.1.Modelo E F Q M
de Excelencia.
Introduccin
R The EFQM Excellence Model is a registered Trademark.

E
El Modelo EFQM de Excelencia es un
marco de trabajo no-prescriptivo que
tiene nueve criterios. Cinco de ellos son
Agentes Facilitadores y cuatro son
Resultados. Los criterios que hacen
referencia a un Agente Facilitador
tratan sobre lo que la organizacin
logra. Los Resultados son consecuen-
cia de los Agentes Facilitadores.

El Modelo, que reconoce que la excelen-

cia en todo lo referente a resultados y
rendimiento de una organizacin se
puede lograr de manera sostenida
mediante distintos enfoques, se funda-
menta en que:

Los resultados excelentes con respec-

to al Rendimiento de la Organizacin,
a los Clientes, las Personas y la
Sociedad se logran mediante un
Liderazgo que dirija e impulse la
Poltica y Estrategia, las Personas de
la organizacin, las Alianzas y Recur-
sos y los Procesos.

5 Modelo EFQM de Excelencia

 3. Modelo EFQM de Excelencia.

El Modelo EFQM de Excelencia se

presenta a continuacin de forma
esquemtica.

Las flechas subrayan la naturaleza

dinmica del Modelo, mostrando
que la innovacin y el aprendizaje
potencian la labor de los agentes
facilitadores dando lugar a una
mejora de los resultados.
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Resultados en
Personas
las Personas

Poltica y Resultados en Resultados

Liderazgo Procesos
Estrategia los Clientes Clave

Alianzas y Resultados en
Recursos la Sociedad

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

3.2 Estructura
del Modelo
L Las nueve cajas del Modelo representadas
anteriormente nos muestran los criterios que
nos sirven para evaluar el progreso de una
organizacin hacia la excelencia. A cada uno
de los criterios le acompaa una definicin
del mismo, que explica su significado a nivel
global.

Para desarrollar los criterios en detalle, cada

uno va acompaado de un nmero variable
de subcriterios que tienen que considerarse
a la hora de realizar una evaluacin.

Finalmente, cada subcriterio lleva consigo

una lista de reas a abordar, que no es
exhaustiva ni tampoco significa que todas las
reas son obligatorias de abordar; el objeto
que pretende cada lista es aportar ejemplos
que aclaren el significado de cada
subcriterio.

Modelo EFQM de Excelencia 6

 3. Modelo EFQM de Excelencia.

E
3.3 Esquema
lgico REDER En los fundamentos del modelo se encuentra un
esquema lgico que denominamos REDER (en
ingls RADAR).

REDER lo forman cuatro elementos:

Resultados.
Enfoque,
Despliegue,
Evaluacin y
Revisin

Este esquema lgico establece lo que una organiza-

cin necesita realizar:

Determinar los Resultados que quiere

lograr como parte del proceso de elabora-
cin de su poltica y estrategia. Estos resulta-
dos cubren el rendimiento de la organiza-
cin, tanto en trminos econmicos y
financieros como operativos, as como las
percepciones de todos los grupos de inters
de la organizacin.

Planificar y desarrollar una serie de

Enfoques slidamente fundamentados e
integrados que la lleven a obtener los
resultados requeridos ahora y en el futuro.

Desplegar los enfoques de manera

sistemtica para asegurar una implantacin
completa.

Determinar los Evaluar y Revisar los enfoques utiliza-

Resultados a lograr dos basndose en el seguimiento y anlisis
Evaluar y Revisar Planificar y desarrollar de los resultados alcanzados y en las activi-
los Enfoques y su Despliegue los Enfoques dades continuas de aprendizaje. En funcin
Desplegar de todo ello, identificar, establecer priorida-
los Enfoques
des, planificar e implantar las mejoras que
sean necesarias.

Al utilizar el modelo en una organizacin, por

ejemplo para realizar una autoevaluacin, los
elementos Enfoque, Despliegue, Evaluacin y
Revisin del esquema lgico REDER deben abordar-
se en cada subcriterio del grupo Agentes
Facilitadores, y el elemento Resultados debe
abordarse en cada subcriterio del grupo Resulta-
dos.

7 Modelo EFQM de Excelencia

 3. Modelo EFQM de Excelencia.

3.4 Aplicacin
del esquema
lgico REDER

A
A continuacin se describen con detalle los elemen-
tos del concepto REDER que deben abordarse.

Enfoque

El enfoque abarca lo que una organizacin ha

planificado hacer y las razones para ello. En una
organizacin considerada excelente, el enfoque
estar, por una parte, slidamente fundamentado,
es decir, tendr una lgica clara, procesos bien
definidos y desarrollados y una clara orientacin
hacia las necesidades de todos los grupos de inters; Evaluacin y Revisin
y, por otra, estar integrado, es decir, apoyar la
poltica y estrategia y, cuando as convenga, estar Se aborda aqu lo que hace una organizacin para
vinculada a otros enfoques. evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de
dicho enfoque. En una organizacin considerada
Despliegue excelente el enfoque y su despliegue estarn
sujetos a mediciones regulares y se realizarn
El despliegue se ocupa de lo que hace una organiza- actividades de aprendizaje, emplendose el
cin para desplegar el enfoque. En una organizacin resultado de ello para identificar, establecer
considerada excelente, el enfoque se implantar en prioridades, planificar e implantar la mejora.
las reas relevantes y de un modo sistemtico.
Resultados

Este elemento se ocupa de los logros alcanzados

por una organizacin. Los resultados, en una
organizacin considerada excelente mostrarn
tendencias positivas y/o un buen rendimiento
sostenido, los objetivos sern adecuados y se
alcanzarn, y el rendimiento ser bueno compa-
rado con el de otras organizaciones y ser
consecuencia de los enfoques. Adems, el
mbito de aplicacin de los resultados abordar
las reas relevantes.

La EFQM ha creado dos instrumentos de apoyo

para ayudar a evaluar y puntuar a los usuarios del
modelo: la tarjeta Explorador de oportunidades
y la matriz de puntuacin REDER. En el Apndice
1 se describen en detalle.

Modelo EFQM de Excelencia 8

 3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 1.
LIDERAZGO
E
DEFINICIN
Cmo los lderes desarrollan y facili-
tan la consecucin de la misin y la
visin, desarrollan los valores necesa-
rios para alcanzar el xito a largo
plazo e implantan todo ello en la
organizacin mediante las acciones y
los comportamientos adecuados,
estando implicados personalmente
en asegurar que el sistema de gestin
de la organizacin se desarrolla e
implanta.
9 Modelo EFQM de Excelencia
SUBCRITERIOS
El criterio Liderazgo cubre los cuatro subcriterios siguien-
tes, que deben ser abordados.
1a Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de
los lderes, que actan como modelo de referencia dentro de
una cultura de Excelencia
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin
para:
Desarrollar la misin y visin de la organiza-
cin.
Desarrollar, actuando como modelo de referen-
cia, los principios ticos y valores que fundamentan la
creacin de la cultura de la organizacin.
Revisar y mejorar la efectividad de su propio
liderazgo, tomando medidas en funcin de las
necesidades futuras que se planteen en asuntos de
liderazgo.
Implicarse activa y personalmente en las
actividades de mejora.
Estimular y animar la asuncin de responsabili-
dades (empowerment) de los empleados y la creativi-
dad e innovacin, por ejemplo, cambiando la estructu-
ra de la organizacin o aportando fondos para finan-
ciar el aprendizaje y la mejora.
Animar, apoyar y emprender acciones a partir
de lo averiguado como consecuencia de las activida-
des de aprendizaje.
Establecer prioridades entre las actividades de
mejora.
Estimular y fomentar la colaboracin dentro de
la organizacin.
1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el
desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de
gestin de la organizacin
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin
para:
Adecuar la estructura de la organizacin para
apoyar la implantacin de su poltica y estrategia.
Asegurar que se desarrolla e implanta un
sistema de gestin de procesos.
 Criterio 1. Liderazgo

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que

permita el desarrollo, despliegue y actualizacin de la poltica y
estrategia.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que
permita medir, revisar y mejorar los resultados clave.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o
procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implan-
tar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por
ejemplo, mediante la creatividad, la innovacin y las actividades
de aprendizaje.

1c Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representan-

tes de la sociedad

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para:

Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades

y expectativas.
Establecer y participar en alianzas.
Establecer y participar en actividades de mejora conti-
nua.
Dar reconocimiento a individuos o equipos de los grupos
de inters, por su contribucin a los resultados de la organiza-
cin, por su fidelidad, etc.
Participar en asociaciones profesionales, conferencias y
seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la Excelen-
cia.
Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el
medio ambiente y la contribucin de la organizacin a la
sociedad.

1d Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la

organizacin por parte de los lderes

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para:

Comunicar personalmente la misin, visin, valores,

poltica y estrategia, planes, objetivos y metas de la organiza-
cin a las personas que la integran.
Ser accesible, escuchar activamente y responder a las
personas que integran la organizacin.
Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus
planes, objetivos y metas.
Animar y permitir a las personas participar en actividades
de mejora.
Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los
esfuerzos de individuos y equipos, de todos los niveles de la
organizacin.

Modelo EFQM de Excelencia 10

 3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 2.
POLTICA Y
ESTRATEGIA
DEFINICIN
Cmo implanta la organizacin su
misin y visin mediante una estrate-
gia claramente centrada en todos los
grupos de inters y apoyada por
polticas, planes, objetivos, metas y
procesos relevantes.
11 Modelo EFQM de Excelencia
E
SUBCRITERIOS
El criterio Poltica y Estrategia cubre los
cinco subcriterios siguientes, que deben
ser abordados.
2a Las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de inters
son el fundamento de la poltica y estrate-
gia
En este subcriterio se puede incluir qu
hace la organizacin para:
Efectuar la recogida y anlisis
de la informacin para ayudar a
definir el mercado y el segmento del
mercado en el que opera la organi-
zacin tanto en la actualidad como
en el futuro.
Comprender y anticipar las
necesidades y expectativas de los
clientes, empleados, parteners,
accionistas, y de la sociedad en
general, segn convenga.
Comprender y anticipar los
avances que se producen en el
mercado, incluidas las actividades de
la competencia.
2b La informacin procedente de las
actividades relacionadas con la medicin
del rendimiento, investigacin, aprendizaje
y creatividad son el fundamento de la
poltica y estrategia
En este subcriterio se puede incluir qu
hace la organizacin para:
Recoger y comprender el
resultado final de los indicadores
internos de rendimiento.
Recoger y comprender el
resultado final de las actividades de
aprendizaje.
Analizar el rendimiento de la
competencia y de las organizaciones
consideradas como las mejores.
Analizar y comprender las
cuestiones sociales,
medioambientales y legales.

Identificar y comprender los
indicadores econmicos y demogrficos.
Analizar y comprender el impacto
de las nuevas tecnologas.
Analizar y emplear las ideas de
todos los grupos de inters.
2c Desarrollo, revisin y actualizacin de la
poltica y estrategia
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Desarrollar la poltica y estrategia
de manera coherente con la misin,
visin y valores de la organizacin y
basndose en las necesidades y expecta-
tivas de todos los grupos de inters y en
la informacin que se desprende de las
actividades de aprendizaje y de innova-
cin.
Equilibrar las necesidades y
expectativas de todos los grupos de
inters.
Equilibrar las presiones y requisi-
tos del corto y largo plazo.
Desarrollar escenarios alternativos
y planes de contingencia para abordar
los riesgos que planteen.
Identificar las ventajas competiti-
vas actuales y futuras.
Alinear la poltica y estrategia de
la organizacin con la poltica y estrate-
gia de sus parteners.
Reflejar los conceptos fundamen-
tales de la Excelencia de la poltica y
estrategia.
Evaluar la importancia y efectivi-
dad de la poltica y estrategia.
Identificar los factores crticos de
xito.
Revisar y actualizar la poltica y
estrategia.
Criterio 2. Poltica y Estrategia
2d Despliegue de la poltica y estrategia
mediante un esquema de procesos clave
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Identificar y definir el esquema de
procesos clave necesario para llevar a
efecto la poltica y estrategia de la
organizacin.
Establecer claramente los propie-
tarios de los procesos clave.
Definir los procesos clave, inclu-
yendo la identificacin de los distintos
grupos de inters que se ven afectados.
Revisar la efectividad del esquema
de procesos clave a la hora de llevar a
efecto la poltica y estrategia.
2e Comunicacin e implantacin de la
poltica y estrategia
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Comunicar y transmitir en cascada
la poltica y estrategia, segn sea apro-
piado.
Emplear la poltica y estrategia
como base para la planificacin de
actividades y el establecimiento de
objetivos y metas para toda la organiza-
cin.
Alinear, establecer prioridades,
acordar y comunicar los planes, objetivos
y metas para toda la organizacin.
Evaluar el nivel de sensibilizacin
con respecto a la poltica y estrategia.
Modelo EFQM de Excelencia 12
 3.5 Criterios del Modelo

CRITERIO 3.
PERSONAS

E
SUBCRITERIOS
El criterio Personas cubre los cinco subcriterios
siguientes, que deben ser abordados.

3a Planificacin, gestin y mejora de los recursos

humanos

En este subcriterio se puede incluir qu hace la

organizacin para:

Desarrollar las polticas, estrategias y

DEFINICIN
Cmo gestiona, desarrolla y aprove-
cha la organizacin el conocimiento y
todo el potencial de las personas que
la componen, tanto a nivel individual,
como de equipos o de la organizacin
en su conjunto; y cmo planifica
estas actividades en apoyo de su
poltica y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.
planes de recursos humanos.
Implicar a las personas de la organiza-
cin y sus representantes, en el desarrollo de
las polticas, estrategias y planes de recursos
humanos.
Alinear los planes de recursos humanos
con la poltica y estrategia, la estructura de la
organizacin y el esquema general de procesos
clave.
Gestionar la seleccin de nuevas
personas y su desarrollo profesional.
Garantizar la imparcialidad y justicia en
todo lo relacionado con el empleo, incluido la
igualdad de oportunidades.
Utilizar las encuestas de personal y
cualquier otro tipo de informacin procedente
de los empleados para mejorar las polticas,
estrategias y planes de recursos humanos.
Utilizar metodologas organizativas
innovadoras para mejorar la forma de trabajar,
por ejemplo, reestructurando la cadena
logstica, trabajando con estructuras
matriciales, en equipos flexibles o establecien-
do equipos de alto rendimiento.

13 Modelo EFQM de Excelencia


3b Identificacin, desarrollo y mantenimien-
to del conocimiento y la capacidad de las
personas de la organizacin
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Identificar, clasificar y adecuar el
conocimiento y las competencias de las
personas a las necesidades de la organi-
zacin.
Desarrollar y utilizar planes de
formacin y desarrollo que contribuyan
a garantizar que las personas de la
organizacin se ajustan a las capacida-
des actuales y futuras de la organizacin.
Disear y fomentar oportunidades
de aprendizaje a nivel individual, de
equipo y de toda la organizacin en su
conjunto.
Desarrollar la capacidad de las
personas a travs del trabajo en la
organizacin.
Desarrollar la capacidad de
trabajar en equipo.
Alinear los objetivos individuales y
de equipo con los objetivos de la
organizacin.
Revisar y actualizar los objetivos
individuales y de equipo.
Evaluar el rendimiento de las
personas y ayudar a mejorarlo.
3c Implicacin y asuncin de responsabilida-
des por parte de las personas de la organiza-
cin
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Fomentar y apoyar la participa-
cin individual y de los equipos en las
actividades de mejora.
Fomentar y apoyar la implicacin
de las personas mediante conferencias y
actos celebrados dentro de la organiza-
cin.
Proporcionar oportunidades que
estimulen la implicacin y respalden un
comportamiento innovador y creativo.
Criterio 3. Personas
Facultar a las personas de la
organizacin para emprender acciones
con independencia.
Animar a las personas de la
organizacin a trabajar en equipo.
3d Existencia de un dilogo entre las
personas y la organizacin
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Identificar las necesidades de
comunicacin.
Desarrollar polticas, estrategias y
planes de comunicacin basados en las
necesidades de comunicacin.
Desarrollar y utilizar canales de
comunicacin verticales (en ambos
sentidos) y horizontales.
Compartir las mejores prcticas y
el conocimiento.
3e Recompensa, reconocimiento y atencin
a las personas de la organizacin
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Alinear los temas de remunera-
cin, traslados, despidos y otros asuntos
laborales con la poltica y estrategia de
la empresa.
Dar reconocimiento a las perso-
nas con el fin de mantener su nivel de
implicacin y asuncin de responsabili-
dades.
Fomentar la concienciacin e
implicacin en temas de higiene,
seguridad, medio ambiente y de respon-
sabilidad ante la sociedad.
Establecer los diferentes niveles
de beneficios sociales, por ejemplo,
planes de pensiones, asistencia sanitaria,
ayudas infantiles.
Fomentar actividades sociales y
culturales.
Ofrecer instalaciones y servicios,
por ejemplo, flexibilidad de horarios o
transporte.
Modelo EFQM de Excelencia 14
 3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 4.
ALIANZAS Y
RECURSOS
DEFINICIN
Cmo planifica y gestiona la
organizacin sus alianzas externas
y sus recursos internos en apoyo
de su poltica y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus
procesos.
15 Modelo EFQM de Excelencia
E
SUBCRITERIOS
El criterio Alianzas y Recursos cubre los cinco
subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
4a Gestin de las alianzas externas
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Identificar los parteners clave y las
oportunidades de establecer alianzas
estratgicas en lnea con la poltica y
estrategia.
Estructurar las relaciones con los
parteners para crear valor y maximizarlo.
Establecer alianzas que aadan valor
a la cadena logstica.
Asegurar que la cultura de la organi-
zacin con la que se establece una alianza
es compatible con la propia, y que se
comparte el conocimiento de ambas.
Apoyar el desarrollo mutuo.
Generar y apoyar una filosofa
innovadora y creativa mediante el uso de
alianzas.
Suscitar sinergias trabajando juntos
para mejorar procesos y aadir valor a la
cadena cliente/proveedor.
4b Gestin de los recursos econmicos y
financieros
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Gestionar los recursos econmicos y
financieros para apoyar la poltica y estrate-
gia.
Desarrollar e implantar estrategias y
procesos econmicos y financieros.
Evaluar las inversiones en activos
tangibles e intangibles.
Emplear mecanismos y parmetros
econmicos y financieros para garantizar
una estructura de recursos eficaz y eficiente.
Gestionar los riesgos de los recursos
econmicos y financieros.

4c Gestin de los edificios, equipos y
materiales
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Utilizar los activos en apoyo a la
poltica y estrategia.
Gestionar el mantenimiento y uso
de los activos para mejorar el rendimien-
to total de su ciclo de vida.
Gestionar la seguridad de los
activos.
Medir y gestionar cualquier
impacto negativo de los activos de la
organizacin en la comunidad y las
personas de la organizacin (incluyendo
higiene y seguridad).
Optimizar los inventarios de
material.
Optimizar el consumo de los
suministros.
Disminuir y reciclar los residuos.
Conservar los recursos globales no
renovables.
Reducir cualquier impacto global
adverso de los productos y servicios.
Criterio 4. Alianzas y Recursos
4d Gestin de la tecnologa
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Identificar y evaluar las tecnologas
alternativas y emergentes a la luz de la
poltica y estrategia y de su impacto en el
negocio y la sociedad.
Gestionar la cartera tecnolgica.
Explotar la tecnologa existente.
Innovar en el campo de la tecnolo-
ga.
Aprovechar la tecnologa para
apoyar la mejora.
Identificar y sustituir viejas
tecnologas.
4e Gestin de la informacin y del conoci-
miento
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Recoger, estructurar y gestionar la
informacin y el conocimiento en apoyo
de la poltica y estrategia.
Permitir a usuarios internos y
externos un acceso adecuado a la infor-
macin y a los conocimientos pertinen-
tes.
Garantizar y mejorar la validez,
integridad y seguridad de la informacin.
Cultivar, desarrollar y proteger la
propiedad intelectual que slo posee la
organizacin, para maximizar su valor
para el cliente.
Tratar de adquirir, incrementar y
utilizar el conocimiento de forma efecti-
va.
Generar en la organizacin un
clima de innovacin y creatividad me-
diante el uso de los recursos pertinentes
de informacin y de conocimiento.
Modelo EFQM de Excelencia 16
 3.5 Criterios del Modelo
E
CRITERIO 5.
PROCESOS
DEFINICIN
Cmo disea, gestiona y mejora la
organizacin sus procesos para
apoyar su poltica y estrategia y para
satisfacer plenamente, generando
cada vez mayor valor, a sus clientes y
otros grupos de inters.
17 Modelo EFQM de Excelencia
SUBCRITERIOS
El criterio Procesos cubre los cinco subcriterios siguientes,
que deben ser abordados.
5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin
para:
Disear los procesos de la organizacin, inclui-
dos aquellos procesos clave necesarios para llevar a
efecto la poltica y estrategia.
Establecer el sistema de gestin de procesos
que se va a utilizar.
Aplicar a la gestin de procesos sistemas
estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad
como los basados en la normativa ISO 9000, sistemas
de gestin medioambiental o sistemas de gestin de
riesgos laborales.
Implantar sistemas de medicin de los procesos
y establecer objetivos de rendimiento.
Resolver las interfases internas de la organiza-
cin y las relacionadas con los parteners externos, para
gestionar de manera efectiva los procesos de principio
a fin.
5b Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a
clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor
valor
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin
para:
Identificar y establecer prioridades para las
oportunidades de mejora -y otros cambios- tanto
continua como drstica.
Utilizar los resultados del rendimiento operativo
y de las percepciones, as como la informacin proce-
dente de las actividades de aprendizaje, para estable-
cer prioridades y objetivos de mejora, as como mto-
dos mejorados de funcionamiento de las operaciones.
Estimular el talento creativo e innovador de
empleados, clientes y parteners, y hacer que repercuta
sobre las mejoras, continuas y drsticas.
Descubrir y utilizar nuevos diseos de procesos,
filosofas operativas y tecnologas que faciliten las
operaciones.
Establecer los mtodos idneos para llevar a
efecto el cambio.

Establecer pruebas piloto y
controlar la implantacin de procesos
nuevos o alterados.
Comunicar los cambios introduci-
dos en los procesos a todos los grupos
de inters pertinentes.
Asegurarse de que las personas
de la organizacin reciben la formacin
pertinente para operar procesos nuevos
o alterados, antes de su implantacin.
Asegurar que los cambios de los
procesos alcanzan los resultados previs-
tos.
5c Diseo y desarrollo de los productos y
servicios basndose en las necesidades y
expectativas de los clientes
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Utilizar investigaciones de merca-
do, encuestas de clientes y otros tipos de
informacin para determinar las necesi-
dades y expectativas actuales y futuras
de los clientes en cuanto a productos y
servicios, y su percepcin de los produc-
tos y servicios existentes.
Anticipar e identificar mejoras en
los productos y servicios de acuerdo con
las futuras necesidades y expectativas de
los clientes.
Disear y desarrollar nuevos
productos y servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas de los
clientes.
Utilizar la creatividad y la innova-
cin para desarrollar productos y
servicios competitivos.
Generar nuevos productos con los
parteners.
5d Produccin distribucin y servicio de
atencin, de los productos y servicios
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Producir o adquirir productos y
servicios en lnea con los diseos y
desarrollos.
Comunicar, poner en el mercado
Criterio 5. Procesos
y vender productos y servicios a los
clientes actuales y potenciales.
Distribuir los productos y servicios
a los clientes.
Prestar servicio de atencin a los
productos y servicios distribuidos,
cuando resulte apropiado.
5e Gestin y mejora de las relaciones con los
clientes
En este subcriterio se puede incluir qu hace la
organizacin para:
Determinar y satisfacer los
requisitos de los clientes fruto del
contacto habitual con ellos.
Gestionar la informacin proce-
dente de los contactos habituales,
incluidas las quejas y reclamaciones.
Implicarse de manera proactiva
con los clientes para debatir y abordar
sus necesidades, expectativas y preocu-
paciones.
Dar seguimiento a las ventas, al
servicio de atencin al cliente y a otros
contactos con los mismos, para determi-
nar los niveles de satisfaccin con los
productos, servicios y otros procesos de
venta y servicio de atencin al cliente.
Esforzarse por mantener la
creatividad e innovacin en las relacio-
nes de venta y servicio de atencin al
cliente.
Emplear las encuestas peridicas
y otras formas de recogida estructurada
de datos, as como los datos obtenidos
de los contactos habituales, para deter-
minar e incrementar los niveles de
satisfaccin de los clientes en su relacin
con la organizacin.
Modelo EFQM de Excelencia 18
 3.5 Criterios del Modelo

CRITERIO 6.
RESULTADOS
EN LOS
CLIENTES

E
S UBCRITERIOS
El criterio Resultados de los Clientes cubre los
dos subcriterios siguientes, que deben ser
abordados.

6a Medidas de percepcin

Estas medidas se refieren a la percepcin que

tienen los clientes de la organizacin, y se
obtienen, por ejemplo, de las encuestas a
clientes, grupos focales, clasificaciones de
proveedores existentes en el mercado, felicita-
ciones y reclamaciones.

Segn el objeto de la organizacin, las medidas

que hacen referencia a la percepcin de la
organizacin por parte del cliente pueden
hacer referencia a:

La imagen general:
- Accesibilidad.
-Comunicacin.
- Flexibilidad.
-Comportamiento proactivo.
-Capacidad de respuesta.

Productos y servicios:
- Calidad.
DEFINICIN -Valor.
- Fiabilidad.
Qu logros est alcanzando -Innovacin en el diseo.
la organizacin en relacin -Entrega.
con sus clientes externos. -Perfil medioambiental.

19 Modelo EFQM de Excelencia

 Criterio 6. Resultados en los Clientes

Ventas y servicio posventa:

-Capacidad y conducta de las
personas de la organizacin.
-Asesoramiento y apoyo.
-Publicaciones para el cliente y
documentacin tcnica.
-Tratamiento de quejas y reclama-
ciones.
-Formacin sobre el producto.
-Tiempo de respuesta.
-Apoyo tcnico.
-Garantas.

Fidelidad:
-Intencin de comprar nuevamen-
te.
-Voluntad de comprar otros
productos y servicios de la organizacin.
-Voluntad de recomendar la
organizacin.

6b Indicadores de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organiza-

cin para supervisar, entender, predecir y
mejorar su rendimiento, as como para antici- Productos y servicios:
par la percepcin de sus clientes externos. -Competitividad.
-Indices de defectos, errores o
Segn el objeto de la organizacin, los rechazos.
indicadores de rendimiento para los clientes -Garantas.
pueden hacer referencia a: -Quejas y Reclamaciones.
-Indicadores logsticos.
La imagen externa: -Ciclo de vida del producto.
-Nmero de premios de clientes y -Innovacin en el diseo.
nominaciones. -Tiempo de lanzamiento de
-Cobertura en prensa. nuevos productos.

Ventas y servicio posventa:

-Demanda de formacin.
-Tratamiento de quejas y reclama-
ciones.
-Indices de respuesta.

Fidelidad:
-Duracin de la relacin.
-Recomendaciones efectivas.
-Frecuencia / valor de los pedidos.
-Valor residual o derivado de la
vida del producto.
-Nmero de reclamaciones y
felicitaciones.
-Negocios nuevos y / o perdidos.
-Retencin de clientes.

Modelo EFQM de Excelencia 20

 3.5 Criterios del Modelo

CRITERIO 7.
RESULTADOS
EN LAS

E
PERSONAS S UBCRITERIOS
El criterio Resultados en las Personas cubre
los dos subcriterios siguientes, que deben ser
abordados.

7a Medidas de percepcin

Estas medidas se refieren a la percepcin de la

organizacin por parte de las personas que la
integran, y se obtienen, por ejemplo, de
encuestas, grupos focales, entrevistas y evalua-
ciones de rendimiento estructuradas.

Las medidas que hacen referencia a la percep-

cin de la organizacin por parte de las perso-
nas que la integran pueden hacer referencia a:

Motivacin:
-Desarrollo de carreras profesio-
nales.
-Comunicacin.
-Delegacin y asuncin de
responsabilidades.
-Igualdad de oportunidades.
-Implicacin.
-Liderazgo.
-Oportunidades para aprender y
lograr objetivos.
-Reconocimiento.
-Establecimiento de objetivos y
evaluacin del desempeo.
-Valores, misin, visin, poltica y
estrategia de la organizacin.
-Formacin y desarrollo.

DEFINICIN
Qu logros est alcanzando la
organizacin en relacin con las
personas que la integran.
Satisfaccin:
-Administracin de la organiza-
cin.
-Condiciones de empleo.
-Instalaciones y servicios.

21 Modelo EFQM de Excelencia

 Criterio 7. Resultados en las personas

-Condiciones de higiene y seguri- -Quejas y reclamaciones.

dad.
-Seguridad del puesto de trabajo.
-Salario y beneficios.
-Relaciones entre personas del
mismo nivel laboral.
-Gestin del cambio.
-Poltica e impacto
medioambiental de la organizacin.
-Papel de la organizacin en la
comunidad y sociedad.
-Entorno de trabajo.
7b Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organiza-
cin para supervisar, entender, predecir y
mejorar el rendimiento de las personas que la
integran, as como para anticipar sus percepcio-
nes.
-Tendencias en la seleccin de
personal.
-Rotacin del personal.
-Huelgas.
-Utilizacin de los beneficios.
-Empleo de las instalaciones que
ofrece la organizacin (recreativas,
guardera).
Servicios que la organizacin
proporciona a las personas que la
integran:
-Exactitud y precisin de la
administracin de personal.
-Efectividad de la comunicacin.
-Rapidez de respuesta a las
preguntas planteadas.
-Evaluacin de la formacin.

Segn el objeto de la organizacin, los

indicadores de rendimiento para las personas
que integran la organizacin pueden hacer
referencia a:

Logros:
-Competencias necesarias frente a
competencias existentes.
-Productividad.
-Indices de xito de la formacin
y el desarrollo a la hora de alcanzar los
objetivos fijados.

Motivacin e implicacin:
-Implicacin en equipos de
mejora.
-Implicacin en programas de
sugerencias.
-Niveles de formacin y desarro-
llo.
-Efectos beneficiosos y medibles
del trabajo en equipo.
-Reconocimiento a individuos y
equipos.
-Indices de respuesta a las
encuestas de empleados.

Satisfaccin:
-Indices de absentismo y bajas
por enfermedad.
-Indices de accidentes.

Modelo EFQM de Excelencia 22

 3.5 Criterios del Modelo

CRITERIO 8.
RESULTADOS
EN LA
SOCIEDAD

E
SUBCRITERIOS
El criterio Resultados en la Sociedad cubre
los dos subcriterios siguientes, que deben
ser abordados.

8a Medidas de percepcin

Estas medidas se refieren a la percepcin de

la organizacin por parte de la sociedad, y se
obtienen, por ejemplo, de encuestas,
informes, reuniones pblicas, representantes
sociales y autoridades gubernativas.

Segn el objeto de la organizacin, las

medidas que hacen referencia a la percep-
cin de la organizacin por parte de la
sociedad pueden hacer referencia a:

Sus actividades como miembro

DEFINICIN
Qu logros est alcanzando
la organizacin en la socie-
dad, a nivel local, nacional e
internacional (segn resulte
pertinente).
responsable de la sociedad:
-Difusin de informacin
relevante para la comunidad.
-Poltica de igualdad de
oportunidades.
-Incidencia en la economa
local y nacional.
-Relacin con las autoridades
relevantes.
-Comportamiento tico.

23 Modelo EFQM de Excelencia

 Criterio 8. Resultados en la Sociedad

Implicacin en las comunidades donde

opera:
- Implicacin en la educacin y la forma-
cin.
- Apoyo a la salud y el bienestar.
- Apoyo al deporte y el ocio.
- Trabajo voluntario y filantropa.

Actividades encaminadas a reducir y

evitar las molestias y daos provocados por sus
actividades y/o durante el ciclo de vida de sus
productos:
- Riesgos y accidentes para la salud.
- Ruidos y olores.
- Riesgos para la seguridad.
- Contaminacin y emisiones txicas.

Informacin sobre sus actividades para

contribuir a la preservacin y al mantenimiento
de los recursos:
- Eleccin del tipo de transporte a utilizar.
- Impacto ecolgico.
- Reduccin y eliminacin de residuos y
embalajes.
- Sustitucin de materias primas y otras
entradas.
- Utilizacin de los suministros, por
ejemplo, gases, agua, electricidad, materiales
nuevos y reciclados.

8b Indicadores de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organizacin para

supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimien-
to, as como para anticipar las percepciones de la
sociedad.

Segn el objeto de la organizacin, los indicadores de

su rendimiento de cara a la sociedad pueden incluir los
enumerados en 8a y adems los referentes a:

Tratamiento de los cambios en los niveles

de empleo.
Cobertura en prensa.
Relaciones con las autoridades en cues-
tiones como:
- Certificaciones.
- Pagos y Permisos.
-Licencias de importacin / exportacin.
-Planificacin.
-Lanzamiento de productos.
Felicitaciones y premios recibidos.

Modelo EFQM de Excelencia 24

 3.5 Criterios del Modelo

CRITERIO 9.
RESULTADOS
CLAVE

E
SUBCRITERIOS
El criterio Resultados Clave del Rendimiento cubre
los dos subcriterios siguientes, que deben ser aborda-
dos.

Segn el objeto y los objetivos de la organizacin,

algunas de las medidas contenidas en las directrices
para los Resultados Clave del Rendimiento de la
organizacin pueden aplicarse a los Indicadores Clave
del Rendimiento de la organizacin y viceversa.

9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organi-

zacin

Estas medidas son los resultados clave planificados

por la organizacin y, dependiendo del objeto y los
objetivos de la misma, pueden hacer referencia a:

Resultados econmicos y financieros,

incluyendo:
-Precio de la accin.
-Dividendos.
-Mrgenes brutos.
-Beneficios netos.
-Ventas.
-Cumplimiento de los presupuestos.

Resultados no econmicos, incluyendo:

DEFINICIN -Cuota de mercado.
-Tiempo de lanzamiento de nuevos
Qu logros est alcanzando la productos.
organizacin con relacin al -Volmenes.
rendimiento planificado. -Indices de xito.

25 Modelo EFQM de Excelencia

 Criterio 9. Resultados Clave

9b Indicadores Clave del Rendimiento de la

Organizacin

Son las medidas operativas que utiliza la

organizacin para supervisar, entender, prede-
cir y mejorar los probables resultados clave del
rendimiento de la misma. Segn el objeto y los
objetivos de la organizacin y sus procesos, los
indicadores clave del rendimiento de la organi-
zacin pueden hacer referencia a:

Procesos:
-Rendimiento.
-Despliegue.
-Evaluaciones.
-Innovaciones.
-Mejoras.
-Duracin de los ciclos.
-Tasa de defectos.
-Madurez.
-Productividad.
-Tiempo de lanzamiento de
nuevos productos.

Recursos externos, incluidas las

alianzas:
-Rendimiento de los proveedores.
-Precios de los proveedores.
-Nmero y valor aadido de las
alianzas.
-Nmero y valor aadido de las
soluciones innovadoras a productos y
servicios generadas por los parteners.
-Nmero y valor aadido de las
mejoras conjuntas logradas con los
parteners.
-Reconocimiento de la contribu-
cin de los parteners.
Economa y finanzas:
-Temas relativos al flujo de caja.
-Elementos del balance.
-Depreciacin.
-Costes de mantenimiento.
-Rentabilidad de los dividendos.
-Rendimiento de los activos netos.
-Clasificaciones de los crditos.
Edificios, equipos y materiales:
-Indices de defectos.
-Rotacin de inventarios.
-Consumos de los suministros.
-Uso.

Tecnologa:
-Ritmo de innovacin.
-Valor de la propiedad intelectual.
-Patentes.
-Royalties.

Informacin y conocimiento:
-Accesibilidad.
-Integridad.
-Relevancia.
-Oportuna y puntual.
-Participacin y uso del conocimiento.
-Valor y capital intelectual.

Modelo EFQM de Excelencia 26

 3.6 Glosario

3.6 GLOSARIO DE TRMINOS DEL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM

A continuacin ofrecemos una relacin de trminos empleados en la gua del Modelo de
Excelencia de la EFQM. La relacin se ha elaborado como ayuda para entender y utilizar el

alianzas
modelo.

Alianzas
Relaciones de trabajo entre dos o ms partes que crean un valor aadido para el cliente.
Entre los parteners de una alianza podemos encontrar a proveedores, distribuidores, joint
ventures, participantes de una alianza.
Nota: No siempre se reconoce al proveedor como un partener formal.

Aprendizaje
La adquisicin y comprensin de informacin que puede conducir a la mejora o al cam-
bio. Ejemplos de actividades de aprendizaje de las organizaciones son el benchmarking,
las evaluaciones y/o auditoras internas y externas, y los estudios de mejores prcticas.
Ejemplos de aprendizaje individual seran la formacin y la cualificacin profesional.

Clientes Externos
Los clientes externos a la organizacin, entre los que pueden estar otros clientes que
forman parte de la cadena de distribucin.

Conocimiento
El conocimiento es uno de los elementos de la triloga formada por los datos, la informa-
cin y el conocimiento. Los datos son los hechos en s. La informacin son los datos

conocimiento
dentro de un contexto y con una perspectiva. El conocimiento es la informacin ms las
directrices que permiten pasar a la accin.

Creatividad
La generacin de ideas que da lugar a prcticas de trabajo y/o productos y servicios
nuevos o mejorados.

Cultura
El conjunto de comportamientos, principios ticos y valores que los miembros de la

Excelencia
organizacin transmiten, practican y refuerzan.

Excelencia
Prcticas sobresalientes en la gestin de la organizacin y logro de los resultados basados
en conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin hacia los resultados, orientacin
al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicacin de las personas,
mejora continua e innovacin, alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad
social. (Consltese Excelencia Empresarial - Conceptos y Beneficios Fundamentales).

Grupos de inters
Todos aquellos grupos que tienen inters en una organizacin, sus actividades y sus
logros. Entre ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados, accionistas, propieta-
rios, gobierno, legisladores.

Innovacin
Innovacin
Traduccin prctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e
interacciones sociales.

27 Modelo EFQM de Excelencia

 3.6 Glosario

lderes
Lderes
Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos
que de una u otra forma tienen inters en la organizacin, incluidas el equipo de
direccin, los dems directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan
de la funcin de liderazgo.

Misin
Declaracin que describe el propsito o razn de ser de una organizacin.
Describe por qu existe el negocio o funcin.

Percepcin
La opinin de un individuo o grupo de personas.

Personas
Personas
La totalidad de individuos o empleados en la organizacin, incluidos los contrata-
dos a tiempo completo o parcial, los temporales y los sujetos a contratos especfi-
cos.

Principios ticos
Leyes morales universales que adopta la organizacin y por las cuales se gua.

Proceso

Proceso
Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un
determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.

Recursos Econmicos y Financieros

Fondos a corto plazo necesarios para el funcionamiento diario de la organizacin,
as como inversiones de capital, procedentes de distintas fuentes, necesarias para
la financiacin a largo plazo de la organizacin.

REDER
Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin.

rendimiento
Rendimiento
Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organizacin o proceso.

Sistema de gestin
Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar
que la organizacin realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.

Sociedad
Todos aquellos a quienes afecta la organizacin, o que se creen afectados por
ella, a excepcin de las personas que trabajan en dicha organizacin, sus clientes
y parteners.

Valores
Valores
Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de
la organizacin y determinan sus relaciones (por ej. confianza, apoyo, principios).

Visin
Declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro.

Modelo EFQM de Excelencia 28

 4. Instrumentos para la Evaluacin

4. Instrumentos
para la Evaluacin

E El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas

actividades como, por ejemplo, para realizar una Autoevalua-
cin, una evaluacin por parte de un tercero, para actividades
de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio
Europeo a la Calidad.

La EFQM aporta dos instrumentos de evaluacin para apoyar

este tipo de actividades: la tarjeta Explorador de oportunida-
des y la Matriz de Puntuacin REDER.
E
R X La tarjeta Explorador de oportunidades es un instrumento
de Autoevaluacin que sirve para identificar oportunidades de
mejora.
O

El objeto de esta tarjeta es ayudar a identificar oportunidades

de mejora a travs de la Autoevaluacin y servir de apoyo a la
elaboracin de planes de mejora. No es una herramienta para
ayudar a puntuar, sino una serie de preguntas diseadas para
L
D

que se contesten de manera rpida durante la Autoevalua-

cin. Esta herramienta puede utilizarse a nivel de criterio o de
O subcriterio.
A
R La tarjeta Explorador de oportunidades refleja, en esencia,
el esquema lgico REDER, que constituye el fundamento del
Modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, debe tenerse en
cuenta que no es una lista prescriptiva, sino ms bien una
posible gua que indica a las organizaciones qu pasos deben
considerarse cuando se quiere andar el camino de la excelen-
cia.

Para utilizar este instrumento, debe seleccionarse un criterio y

realizarse las preguntas que se muestran, teniendo en cuenta
la tabla respectiva para un Resultado o para un Agente
Facilitador. Las actividades de mejora deben centrarse en las
reas donde se encuentren lagunas o diferencias. Por ejem-
plo, una organizacin al utilizar la tabla correspondiente a
Resultados puede, tal vez, identificar que no tienen estableci-
dos objetivos para un grupo de inters especfico.

29 Modelo EFQM de Excelencia

 4.1 Tarjeta Explorador de
oportunidades

4.1 Explorador de
oportunidades
RESULTADOS
Hay resultados para todos los grupos de inters?.
Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos
mediante indicadores de percepcin y de rendimiento?.
Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido?. En caso afirmativo,
durante cunto tiempo?.
Existen objetivos?. En caso afirmativo, se alcanzan los objetivos?.
Se realizan comparaciones con organizaciones externas, como por ejemplo, la
competencia, las medidas del sector o la reconocida como la mejor?.
Los resultados comparados son buenos?.
Los resultados muestran una relacin causa-efecto con los enfoques?.
Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situacin actual y
futura?.
Muestran los resultados una imagen holstica de la organizacin?.

AGENTES FACILITADORES
ENFOQUE
El enfoque... Est slidamente fundamentado?.
Se centra en las necesidades de los grupos de inters?.
Apoya la Poltica y Estrategia?.
Est vinculado a otros enfoques, segn sea apropiado?.
Es capaz de sostenerse en el tiempo?.
Es innovador?.
Es flexible?.
Se puede medir?.

DESPLIEGUE
del enfoque... Est implantado en todas las reas potenciales de la organizacin?.
Est implantado en todo su potencial o a plena capacidad?.
Est logrando todos los beneficios planificados?.
Se realiza sistemticamente?.
Lo entienden y aceptan todos los grupos de inters?.
Se puede medir?.
EVALUACIN Y
REVISIN
El enfoque y su Se mide peridicamente su efectividad?.
despliegue... Proporcionan oportunidades para el aprendizaje?.
Se comparan con organizaciones externas como, por ejemplo, la competen-
cia, las medias del sector o el reconocido como el mejor?.
Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y de las
mediciones del rendimiento?.

Modelo EFQM de Excelencia 30

 4.2 Matriz de Puntuacin REDER

4.2 Matriz de
Puntuacin
REDER

L La Matriz de Puntuacin REDER es el

mtodo de evaluacin utilizado para
puntuar los documentos de solicitud que se
presentan al Premio Europeo a la Calidad.
Tambin se puede utilizar por las organiza-
ciones que quieran servirse de una puntua-
cin para realizar benchmarking o para otro
propsito.

Cuando a una organizacin se le punta

mediante la matriz de puntuacin REDER, se
le asigna un peso especfico a cada
uno de los nueve criterios para
calcular el nmero de puntos AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
asignados finalmente a cada Personas
Resultados en
las Personas
criterio. En el esquema situado a 9%
9%
continuacin, se muestran dichos
Poltica y Resultados en Resultados
pesos especficos o porcentajes, Liderazgo
Estrategia
Procesos
los Clientes Clave
10 % 14 %
que se establecieron en 1991 8% 20 % 15 %
como resultado de un extenso Alianzas y Resultados en
ejercicio de consultas a lo largo de Recursos la Sociedad
9% 6%
toda Europa. Estos pesos fueron
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
aceptados mayoritariamente y
sern revisados por la EFQM cada
cierto tiempo.

A cada subcriterio, generalmente, se le 3. El subcriterio 8a tiene un peso del

asigna el mismo peso especfico dentro de 25% del total de los puntos del criterio
su propio criterio. Es decir, 1a supone 1/4 8, mientras que el subcriterio 8b un
de los puntos asignados al criterio 1. 75%.

No obstante hay tres excepciones: El primer paso para realizar la puntuacin es

1. El subcriterio 6a tiene un peso
del 75% del total de los puntos del
criterio 6, mientras que el subcriterio
6b un 25%.
2. El subcriterio 7a tiene un peso
del 75% del total de los puntos del
criterio 7, mientras que el subcriterio
7b un 25%.
utilizar la matriz de puntuacin REDER para
asignar un porcentaje a cada subcriterio. Esto
se consigue teniendo en cuenta cada uno de los
elementos y atributos de la matriz para cada
uno de los subcriterios del modelo. La hoja
Resumen de la Puntuacin (pg. 34) se utiliza a
continuacin para compilar todos los porcenta-
jes asignados a cada subcriterio y obtener la
puntuacin total dentro de una escala de 0 a
1000 puntos.

31 Modelo EFQM de Excelencia

 4.2 Matriz de Puntuacin REDER

S
ADO
T
SUL 0%
R E s
n cia
de 25 %
n

EN
Te
os
tiv

FO
b je 50 %

QU
O
ones

S
ra c i

l
a

ida
mp

E
Co

me
In
75 %

teg

nte
s
usa

rad
Ca

fu n
o de aplica

o
bit 100% cin

dam e
m

nta d o
N
REVISI

ra
aje

ejo
diz
Y

M
en
IN

pr
in

A
ic
C

ed
A

Sis
LU

tem

A

tico
EV

Im
pla
nta
do DE
SP
LIE
GU
E

Modelo EFQM de Excelencia 32

 25% 75%
33

Valoracin 0% 50% 100%

Elementos Atributos

Cuadro REDER. Resultados

Modelo EFQM de Excelencia

Resultados Tendencias:
Las tendencias son positivas Sin resultados o con Tendencias Tendencias Tendencias positivas Tendencias
y/o el rendimiento es bueno y informacin positivas y/o positivas y/o buen fuertes positivas fuertes
sostenido. anecdtica rendimiento rendimiento y/o excelente y/o excelente
satisfactorio sostenido, en rendimiento rendimiento
en algunos muchos resultados sostenido, en la sostenido, en
resultados y al menos en los mayora de los todas las reas y
ltimos 3 aos resultados y al al menos en los
menos en los ltimos ltimos 5 aos
3 aos
Objetivos:
Los objetivos se alcanzan. Sin resultados o con Favorables y Favorables y Favorables y Excelentes y
Los objetivos son apropia- informacin apropiados en apropiados en apropiados en apropiados en la
dos. anecdtica algunas reas muchas reas muchas reas mayora de las reas

Comparaciones:
Se realizan comparaciones Sin resultados o con Existen comparacio- Comparaciones Comparaciones Comparaciones
con organizaciones externas informacin nes en algunas favorables en favorables en excelentes en la
y los resultados son buenos anecdtica reas algunas reas muchas reas mayora de las reas
comparados con las medias y es
del sector o con el reconoci- El mejor en
do como el mejor. muchas reas

Causas:
Los resultados son Sin resultados o con Algunos Muchos resultados La mayora de los Todos los resulta-
consecuencia del enfoque. informacin resultados son son consecuencia resultados son dos son consecuen-
anecdtica consecuencia del del enfoque consecuencia del cia del enfoque. La
enfoque enfoque organizacin
mantendr la
posicin de lder
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Valoracin 0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos

mbito de aplicacin:
Los resultados abarcan las Sin resultados o con Se abarcan algunas
Se abarcan muchas Se abarcan la Se abarcan
reas relevantes. informacin reas relevantes
reas relevantes mayora de las reas todas las reas
anecdtica relevantes relevantes
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Valoracin total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

 Valoracin
Elementos 0% 25% 50% 75% 100%
Atributos
Slidamente fundamentado:
Enfoque
El enfoque tiene una lgica
Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia clara Evidencia total
clara. o anecdtica evidencia
Existen procesos bien
definidos y desarrollados.
El enfoque se centra en las
necesidades de los grupos de
inters.
Integrado:
El enfoque apoya la Poltica y Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia clara Evidencia total
Estrategia. o anecdtica evidencia
El enfoque est vinculado a
otros enfoques, segn sea
apropiado.

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Valoracin 25% 50%

Elementos 0% 75% 50%
Atributos
Despliegue Implantado: Sin evidencia Implantado Implantado aproxi- Implantado Implantado en
El enfoque est implanta- o anecdtica aproximadamente madamente en 1/2 aproximadamente todas las reas
do. en 1/4 de las reas de las reas en 3/4 de las reas relevantes
relevantes relevantes relevantes
Sistemtico:
El enfoque est desplegado Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia clara Evidencia total
de manera estucturada o anecdtica evidencia
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Valoracin
Elementos 0% 25% 50% 75% 100%

Cuadro REDER. Agentes Facilitadores

Atributos
Evaluacin Implantado Implantado aproxi- Implantado Implantado
Medicin:
y Revisin Sin evidencia aproximadamente madamente en 1/2 aproximadamente aproximadamente
Se mide regularmente la
o anecdtica en 1/4 de las reas de las reas en 3/4 de las reas en 3/4 de las reas
efectividad del enfoque; el
relevantes relevantes relevantes relevantes
despliegue se lleva a cabo.
Aprendizaje:
Las actividades de aprendi-
Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia clara Evidencia total
Modelo EFQM de Excelencia

zaje se utilizan para identifi-

o anecdtica evidencia
car y compartir mejores
prcticas y oportunidades de
mejora.
Mejora:
El resultado de las medicio-
Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia clara Evidencia total
nes y del aprendizaje se
o anecdtica evidencia
analiza y utiliza para
identificar, establecer
prioridades, planificar e
implantar mejoras

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
34

Valoracin total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

 5. Hoja resumen de la puntuacin

1. CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

Criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %

Subcriterio 1a 2a 3a 4a 5a
Subcriterio 1b 2b 3b 4b 5b
Subcriterio 1c 2c 3c 4c 5c
Subcriterio 1d 2d 3d 4d 5d
Subcriterio 2e 3e 4e 5e

Total
:- 4 :- 5 -: 5 -: 5 :
-5
Valoracin asignada al
criterio

Nota: La valoracin asignada es la media aritmtica de los porcentajes asignados a cada

subcriterio. Si los solicitantes presentan razones convincentes de por qu uno o ms
subcriterios no son pertinentes para su organizacin, se puede promediar sobre el
nmero de criterios considerados. Para evitar confusin (con una valoracin cero), en los
subcriterios no considerados pertinentes se debe escribir NR (no se requiere) en el
cuadro precedente.

2. CRITERIO RESULTADOS

Criterio 6 % 7 % 8 % 9 %

Subcriterio 6a x 0,75= 7a x 0,75= 8a x 0,25= 9a x 0,50=

Subcriterio 6b x 0,25= 7b x 0,25= 8b x 0,25= 9b x 0,50=

Valoracin asignada

3. CLCULO DE LA PUNTUACIN T OTAL

Criterio Valoracin Factor Puntos

1 Liderazgo x 1,0
2 Poltica y Estrategia x 0,8
3 Personas x 0,9
4 Alianzas y Recursos x 0,9
5 Procesos x 1,4
6 Resultados en los clientes x 2,0
7 Resultados en las personas x 0,9
8 Resultados en la Sociedad x 0,6
9 Resultados Clave x 1,5

Puntuacin final

Entrar la valoracin asignada a cada criterio (de las secciones 1 y 2 precedentes).

Multiplicar cada valoracin por su factor para obtener los puntos parciales.
Sumar los puntos parciales de cada criterio para obtener la puntuacin final.

35 Modelo EFQM de Excelencia


TTULO
Introduccin a la Excelencia.
Ocho fundamentos de la Excelencia: Persuadir a los altos ejecutivos
Conceptos fundamentales y sus
beneficios.
Modelo EFQM de Excelencia.
Modelo EFQM de Excelencia para el
Sector Pblico.
Evaluar la Excelencia:
Gua prctica para la Autoevalua-
cin.
Premio Europeo a la Calidad:
Folleto informativo
Pequeas y Medianas Empresas:
Documento de solicitud del Premio
Europeo a la Calidad.
Documentacin
asociada
P ROPSITO
Introduccin al Modelo, los
Conceptos, el Premio y la
Autoevaluacin.
del valor del Modelo y su
relevancia para la empresa.
Ofrecer todos los detalles del
Modelo, incluido el esquema
lgico REDER, los criterios,
subcriterios e informacin
sobre las reas a abordar.
Idntico al punto anterior con
las diferencias especficas del
Sector Pblico.
Ofrecer un resumen de lo que
es la Autoevaluacin, su valor,
los distintos enfoques de la
Autoevaluacin y sus riesgos y
beneficios respectivos.
Ofrecer todos los aos infor-
macin sobre el proceso del
Premio, plazos, reglas para
optar al premio y costes.
Ofrecer informacin detallada
sobre el Modelo para PYMES y
el proceso anual del Premio,
plazos, reglas para optar al
premio y costes.
6. Dnde encontrar ms ayuda
AUDIENCIA
Informacin general sobre la
EFQM, el Modelo y actividades
relacionadas con l.
Altos ejecutivos y personas que
deben persuadir a los altos
ejecutivos.
Solicitantes del Premio.
Quienes realizan ejercicios de
Autoevaluacin.
Evaluadores o profesionales de
calidad de las empresas.
Idntico al punto anterior y,
adems, las personas con un
inters especfico en aplicar el
Modelo al Sector Pblico.
Personas encargadas o implica-
das en el desarrollo de estrate-
gias de Autoevaluacin en la
organizacin.
Personas que desean comparar
mediante benchmarking su
enfoque actual de la Autoeva-
luacin.
Solicitantes del Premio.
Personas interesadas en el
proceso del Premio.
Evaluadores del Premio Euro-
peo a la Calidad.
Solicitantes del Premio para
PYMES.
Personas interesadas en el
proceso del Premio.
Evaluadores de PYMES.
Modelo EFQM de Excelencia 36