Ser Lider Curso Completo PDF

SER LDER:
CAPACITAR A OTROS
PARA SER PRODUCTIVOS
Asociados Internacionales
por el Desarrollo
P.O. Box 49278
Colorado Springs, CO 80949
USA
Versin 1 E-mail: informes@daintl.org
Ser Lder: Capacitar a Otros
Para Ser Productivos
Mdulo 1
Oh Seor, podr yo ser lder?!
Publicado por
por el Desarrollo
P.O. Box 49278
Colorado Springs, CO 80949-9278 USA
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
E-Mail: informes@daintl.org
Development Associates
International, 2010
Mdulo 1: pgina 1
MDULO 1
Oh Seor, podr yo ser lder?!
Presentacin del curso Pginas 2-3
Lecturas
Oh Seor, podr yo ser lder?! Pginas 4-7
DSouza, Anthony, Ser Lder, Captulos 1 y 2. Pginas 8-15
Manual de trabajo Pginas 16-33
PRIMERAMENTE lee los dos artculos de la seccin de

Lecturas (pgs. 4-15), y seguidamente responde a las
preguntas de los recuadros del Manual de Trabajo que
comienzan con la enseanza de Jim Engel (en cursiva) en la
pg. 16 .
Hoja de evaluacin Pgina 34
Objetivos del mdulo 1
A travs de este mdulo podrs:
Explorar conceptos contrapuestos de lo que es el liderazgo a travs de analizar

la mentalidad existente detrs de cada concepto.
Contrastar los conceptos predominantes de liderazgo con el modelo de lder-

siervo ejemplificado por Jess.
Evaluar tu propia mentalidad sobre lo que debe ser un lder en el contexto de

servicio.
Identificar las reas, en tu concepcin o en tu prctica de liderazgo donde ms

necesitas cambiar.
SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

Mdulo 1: Oh Seor, podr yo ser lder?!
Mdulo 1: pgina 2
PRESENTACIN DEL CURSO

Cul es el propsito de este curso?
Ests a punto de iniciar el estudio del primer mdulo del curso titulado: Ser
Lder: Capacitar a otros para ser productivos. El propsito del curso es ayudarte a
desarrollar tus propias habilidades como lder a travs de adquirir un mejor
conocimiento de ti mismo y de los dones que Dios te ha dado, para luego poder capacitar
a otros. ste es el modelo ejemplificado por Jess. Creemos que al estudiar este curso el
Seor lo usar para capacitarte para ser un lder ms efectivo. sa es nuestra esperanza
y nuestra oracin!
El Mtodo
El formato de presentacin todo-impreso: En este formato encontrars
primeramente una seccin de lecturas para cada mdulo, y a continuacin la enseanza
en cursiva y las preguntas en los recuadros del manual que te ayudarn a aplicar lo que
ests aprendiendo a tu propia situacin. Al final de esta presentacin encontrars
informacin sobre otros cursos disponibles, lo mismo que otros formatos de presentacin
distintos al usado aqu.
Los Maestros
La seccin de enseanza de este curso originalmente proviene de las grabaciones
hechas por el Dr. James F. Engel, Terry Sparks y Jane Overstreet. En este mdulo, es el
Dr. Engel quien ensea, y la transcripcin de su grabacin se presenta aqu en cursiva.
El Dr. James F. Engel es un maestro ampliamente conocido internacionalmente

en los crculos evanglicos. Actualmente ejerce su ministerio desde la universidad
cristiana de Pennsylvania, Eastern College, en los Estados Unidos, donde es profesor
distinguido de los programas de postgraduado de Desarrollo Econmico. Tambin fu el
presidente de Asociados Internacionales por el Desarrollo (Development Associates
International DAI), movimiento cristiano cuyo propsito es ayudar a formar lderes en
los pases en vas de desarrollo (o, como algunos los conocen, los dos tercios del
mundo). El Dr. Engel es el director ejecutivo de la rama educativa y de formacin de
programas de estudio de DAI - el Centro por la Excelencia en las Organizaciones (The
Center for Organizational Excellence COE) de Eastern College.
Al Dr. Engel tambin se le conoce por sus escritos y seminarios sobre temas como
estrategias de evangelizacin y de misiones mundiales, y sobre la mayordoma de
recursos. Aunque posiblemente por lo que mejor se le conoce es por La Escala-Engel,
grfico que ensea el proceso de conversin a la fe en la vida de una persona. El primero
entre muchos de sus libros y escritos publicados es Qu ha pasado con la cosecha?
(Whats Gone Wrong with the Harvest?), escrito juntamente con Wil Norton. Este libro
es conocido como el medio que inspir el concepto actualmente enfatizado en la
evangelizacin de la importancia de conocer las preocupaciones primordiales que tienen
las personas en su diario vivir. Su publicacin ms reciente es Un futuro ensombrecido
(A Clouded Future), un estudio ampliamente citado sobre el futuro de Norteamrica en
las misiones mundiales.

Mdulo 1: pgina 3
En los ltimos 28 aos de ministerio, la mayor preocupacin del Dr. Engel ha sido
la de ayudar a los lderes cristianos en los pases en vas de desarrollo (o, como algunos
los conocen, los dos tercios del mundo) a aumentar su eficacia y a usar con integridad
sus recursos en el ministerio. Ha servido como asesor y maestro en centenares de
agencias cristianas en ms de 70 pases. Asociados Internacionales por el Desarrollo,
movimiento internacional fundado por el Dr. Engel, ha crecido rpidamente por su
enfoque innovador y pionero que combina un programa de estudios de los distintos
aspectos del liderazgo cristiano, bblicamente fundamentado y aplicable en el lugar de
trabajo, junto con la asistencia de mentores en el mismo campo de trabajo del alumno.
***************
Otros cursos que ofrece el Centro por la Excelencia en las Organizaciones:
Primero lo primero El Reino de Dios
Fundamentos teolgicos sobre los cuales edificar nuestra vida y ministerio.
El tiempo dedicado a Dios El lder cristiano y su formacin espiritual
La prctica de la santidad personal y de las disciplinas espirituales.
Multiplicar la cosecha Edificar un ministerio efectivo segn el modelo de Jess
Cmo pensar y planificar estratgicamente.
Otros Formatos de Presentacin de Este Curso
El manual de trabajo con audio-cassette: La metodologa de este formato puede que

sea nueva para ti. No tienes que asistir a un aula de clases, sino que desarrollas tus
estudios en el mismo lugar donde vives y cumples tu ministerio. No se trata de escuchar
una enseanza y de tomar apuntes, ms bien se pretende que tras la lectura del manual y
de escuchar por breves minutos la enseanza del audio-cassette, hagas una aplicacin a tu
vida y ministerio respondiendo a las preguntas correspondientes. En el formato de
presentacin de audio-cassette, rara vez escuchars por ms de diez minutos antes que te
pidamos detenerlo para que puedas aplicar lo que acabas de or. Aunque el estudio es
hecho a distancia, tambin es muy interactivo. Esperamos que al aplicar los conceptos a
tu vida y ministerio segn los vas estudiando los puedas asimilar mejor.
El formato de presentacin todo-impreso (usado aqu): En este formato de

presentacin, encontrars primeramente una seccin de lecturas para cada mdulo, y a
continuacin la enseanza en cursiva y las preguntas en los recuadros del manual que te
ayudarn a aplicar lo que ests aprendiendo a tu propia situacin.
Para ms informacin contactar con el

Development Associates International:
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Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556

Mdulo 1: pgina 4
LECTURAS
Oh Seor, podr yo ser lder?!*
Aquel era el fin de un da muy caluroso en las oficinas del Ministerio de Literatura
Evanglica (mejor conocido como MILE). El pastor Vctor Martnez, recientemente
nombrado director general, se reclin hacia atrs en su silla para reflexionar un poco en
este primer mes de su nuevo cargo. El aparato de aire acondicionado que estaba fallando
por los repetidos cortes de luz volvi a ponerse en marcha segn Vctor se sumerga en
sus pensamientos.
Vctor nunca se imagin que a su corta edad de 38 aos se encontrara en un cargo como
ste. Realiz sus estudios teolgicos en el Seminario Bblico de Fe, y luego fue pastor de
la Comunidad Evanglica de los Elegidos y Redimidos en la capital de una provincia
cercana; all disfrutaba en su sencilla posicin de pastor. Sin duda que el crecimiento de
su congregacin llam la atencin de su suegro, el reverendo Samuel Aquiles, y su muy
respetado antecesor en el cargo de director general, quien haba recibido el honor de ser
nombrado superintendente de la Comunidad Evanglica de los Elegidos y Redimidos, la
iglesia ms numerosa en el pas de Antigua Colonia.
Pens en la sorpresa que l y su esposa haban recibido cuando le lleg la propuesta de

unirse a MILE en esta importante posicin. Todo pareca confirmar que sta era la
voluntad de Dios para su vida. Haba tenido la suerte de poder pasar seis semanas
observando y aprendiendo de su distinguido suegro. Sin embargo, cuando el Rev.
Samuel traspas su cargo a Vctor, no lo abandon, porque ahora sirve como presidente
de la junta directiva de MILE, y ocupa una oficina en sus instalaciones.
Vctor pas el primer mes de su trabajo intentando entender mejor esta organizacin.
Pero, cuanto ms aprenda, ms incmodo se senta. Se dio cuenta que l no caba en el
molde de su suegro su suegro era nico en su gnero. Aunque todo el personal se
mostr muy amable y acogedor durante ese primer periodo de luna de miel, luego
comenzaron las inevitables comparaciones con su suegro. La confianza de Vctor en su
capacidad como lder comenz a derrumbarse hasta que un da, cayendo rostro en tierra,
clamaba: Seor, por qu me trajiste aqu!
................................................................
El lamento de Vctor es un eco del sentimiento de muchos que son puestos en posiciones
de liderazgo con muy poco entrenamiento y experiencia. Las razones de esta deficiencia
saldrn a la luz al echar un vistazo a la historia de MILE.
_____________________________________
*
Esta historia es ficticia. Cualquier parecido a alguna organizacin real es slo una coincidencia no
intencionada.

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El Ministerio de Literatura Evanglica es una casa publicadora de folletos y materiales

evangelsticos; su sede principal est en Antigua Colonia. Antigua Colonia es una nacin
en vas de desarrollo, que lucha por la consolidacin de su democracia, iniciada al
trmino del ltimo rgimen militar en 1.980. La Comunidad Evanglica de los Elegidos
y Redimidos fue fundada por misioneros pioneros de Embajadores de Dios al Mundo
(EDMUNDO), quienes ocupaban los cargos principales en la iglesia hasta que tuvieron
que salir del pas debido a las continuas amenazas contra ellos y sus familias. MILE fue
fundada en 1.965 por Roberto Smith, quien tambin era director general de EDMUNDO.
Todava se puede leer en una placa en la fachada del edificio el propsito y misin de
MILE: Ayudando a cumplir la Gran Comisin por medio de la Palabra impresa.
Roberto Smith sali de Antigua Colonia junto con la mayor parte de los misioneros de
EDMUNDO en 1.975. Fue entonces que el reverendo Samuel Aquiles, por entonces
pastor de la Primera Iglesia de los Elegidos y Redimidos y miembro del comit fundador,
fue elegido director general.
El Rev. Aquiles tambin era un graduado del Seminario Bblico de Fe y de la
Universidad de EDMUNDO. El Hno. Samuel sabe lo que es luchar y abrirse camino, ha
sufrido y llevado una vida pionera llena de privaciones para l, sus hijos y su esposa; todo
lo que ahora tiene lo ha conseguido a punta de mucho esfuerzo. A lo largo de su
ministerio ha servido en las juntas de muchas otras organizaciones cristianas, caritativas y
hasta polticas, y ha adquirido un reconocimiento como lder de distincin y estatura.
El Rev. Aquiles rpidamente restaur las relaciones con EDMUNDO, y se hizo conocido
en el extranjero. Es as como muchos proyectos de publicacin para EDMUNDO
llegaban a las imprentas de MILE. Tambin ocup un papel importante en la traduccin,
la publicacin y la distribucin de libros. De esta forma MILE lleg a ser la casa
publicadora cristiana lder en su pas.
Actualmente MILE cuenta con un total de 28 personas a tiempo completo y 11 a tiempo
parcial. La junta directiva est compuesta por otros 3 miembros, adems del director
general; estos son: Cristina Fuentes, directora del departamento de contabilidad; Juan
Li, director de produccin; y el Rev. Rodrigo Casanova, director de relaciones pblicas.
Tambin era parte de esta junta el encargado de escribir y editar libros, pero ahora el Rev.
Aquiles ha asumido esa posicin.
Ir de visita a las instalaciones de MILE durante la direccin del Rev. Aquiles era notar de
inmediato ciertas caractersticas de su manejo. Primeramente, y como es costumbre en
este pas, el director general ocupaba la oficina ms grande y disfrutaba de los
acostumbrados beneficios: Una buena casa, un automvil y en ocasiones el servicio de un
conductor. Se vea siempre una constante actividad en esa parte del edificio, porque los
responsables de los diferentes departamentos, y otras personas, siempre tenan que pedir
la aprobacin de sus proyectos al Rev. Aquiles. Como bien observ un visitante: La
sombra del gran Aquiles a todos cubre aqu.
Siempre ha habido en MILE una escasez de personal calificado, lo que significaba que
todos tenan que arrimar el hombro donde hiciera falta, sin importar su categora o
calificacin. Ms an, los que vienen con preparacin adecuada o formacin
universitaria parece que pronto dejan este trabajo por otros con mejor salario en agencias
internacionales misioneras o en empresas seculares.

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Al Rev. Aquiles se le haca difcil delegar responsabilidades a otros, por tanto senta la
necesidad de permanecer al tanto sobre lo que hacan los dems para asegurarse que las
cosas se hacan a su manera. Adems, nunca se le ha olvidado el dao que un empleado
de confianza caus hace varios aos al desfalcar al ministerio una buena suma de dinero.
Pocos diran que conocen bien al Rev. Aquiles, ni siquiera Cristina que lleva 23 aos con
MILE. Aunque exteriormente amigable, el reverendo en realidad era una persona muy
aislada. De lo que no se poda dudar era de su capacidad de visin, su fuerte liderazgo,
su personalidad carismtica y un don de palabra para motivar a otros. l y su junta
directiva trazaban las directrices a seguir en el ministerio; y a los que no estaban de
acuerdo no se les daba mucho lugar para expresar sus opiniones.
Vctor pronto descubri que MILE no estaba pasando por sus mejores momentos, hecho
ste que sali a la luz slo despus de ir al fondo de la cuestin. Existen varios factores
que contribuyen a esta crisis que atraviesa el ministerio y de la cual no muchos, si es que
alguno, parecen darse cuenta. Primeramente hay una escasez de papel, y la subida de los
costos ha llevado a que la mayora de los clientes encarguen sus publicaciones fuera del
pas, donde los precios son mucho ms bajos. Adems de eso, dos empresarios cristianos
han iniciado un ministerio de publicaciones propio a precios mucho ms bajos por los
procesos computarizados modernos que utilizan, tecnologa esta con la que MILE no
cuenta.
El futuro del ministerio peligra precisamente en el momento en que hay seales de
avivamiento y una creciente receptividad al evangelio en el pas. La iglesia evanglica ha
comenzado a crecer despus de dcadas de estancamiento. El presente crecimiento se
debe mayormente a la nueva vida de los grupos carismticos nacionales. Las cifras que
del extranjero se dan indican que entre el 6,5% y el 11,6% de la poblacin de Antigua
Colonia es evanglica (el porcentaje depende de a quien se cree). La mayora en Antigua
entiende que el porcentaje ms bajo es el ms ajustado a la realidad que viven. Otras
religiones indgenas y espiritistas tambin representan un alto porcentaje, adems de los
nmeros de la iglesia catlica, que son los ms elevados.
As que a nuestro querido pastor Vctor no le tom mucho tiempo el darse cuenta que l
no poda imitar el estilo de liderazgo de su suegro y ser una gran sombra sobre toda la
organizacin. Vctor nunca se ha sentido bien dando rdenes a diestra y a siniestra,
reprendiendo aqu y all. Por naturaleza l es un miembro ms de un equipo de trabajo
que deja la iniciativa en manos de otros que son ms calificados que l. Sintiendo una
duda e inseguridad cada vez ms hondas, Vctor clama diciendo: Oh Seor, podr yo
ser lder?!
.................................................................
Querido lector--
Bienvenido a lo que daremos en llamar Las aventuras de MILE* Seguiremos
desarrollando esta historia de un mdulo a otro, ya que trata con aspectos importantes del
liderazgo que son comunes en todo el mundo. Este ejemplo no pretende presentarnos un
modelo bueno o uno malo. Ms bien el propsito es proveer un contexto real en el
que podamos ir aprendiendo cmo Formar lderes que capaciten a otros para ser
productivos.

Mdulo 1: pgina 7
Claramente se ve que Vctor Martnez enfrenta una crisis que le lleva a dudar de sus
capacidades como lder. Diras t que Vctor no sirve para ser lder? Qu consejo le
daras?
Ahora contina con la siguiente lectura y considera detenidamente lo que DSouza dice
sobre el liderazgo, y responde a las anteriores preguntas. Una vez hecha esta lectura,
cambiaras el consejo que diste a Vctor?
___________________________
*Si t consideras que el caso de MILE no es el que mejor refleja la realidad del pas donde desarrollas tu
ministerio, te animamos a que pienses en una situacin parecida que se aplique mejor a tu propio contexto.
Inventa y escribe tu propia historia y sus personajes y sala en los siguientes mdulos.

Mdulo 1: pgina 8
Se Buscan Lderes
Anthony DSouza
Ser Lder
Sabes cul es el mayor problema que tiene cualquier organizacin? La respuesta es

muy sencilla: La falta de capacidades de direccin. No es esto obvio? Pudiera ser
obvio, pero a menudo perdemos de vista este hecho.
Si no hemos sido formados en cmo dirigir personas, ni hemos sido capacitados en la

direccin de organizaciones, lo mejor que la mayora de nosotros podremos ofrecer es un
liderazgo mediocre. El hecho de ser cristianos no nos hace una excepcin a esta regla.
Seamos lderes de una congregacin local, una agencia misionera, o una empresa que
quiera operar bajo principios cristianos, necesitamos aprender cmo hacerlo.
Algunas personas poseen dones naturales de liderazgo. Con facilidad trabajan bien
con otros, y pueden motivar a compaeros y subalternos sin imponerles sus ideas o
proyectos. Desafortunadamente la mayora de nosotros no entramos en esa categora.
La siguiente mejor cosa a hacer, entonces, es ser formado para adquirir las
habilidades necesarias en la direccin de personal. Normalmente esto se logra por medio
de la experiencia. La habilidad en el trabajo con personas es un fruto de las experiencias
vividas a menudo experiencias dolorosas pero tales habilidades se aprenden mejor
cuando estn basadas en un entendimiento de primera mano del comportamiento de las
personas.
Podemos aprovechar las investigaciones hechas en el campo de la conducta humana y

en cmo desarrollar la habilidad de dirigir personas. Estas ciencias sociales han
estudiado cmo se comportan las personas en grupo, y sus estudios nos son tiles. Como
lderes cristianos estos estudios nos ayudarn a saber cmo enfrentar ciertas situaciones
con las que nos encontramos en nuestro ministerio.
Para desarrollar un liderazgo exitoso necesitamos dos cosas:

1. Tener un conocimiento bsico del comportamiento en grupo, las relaciones
interpersonales y las habilidades de direccin.
2. Y haber sido entrenados en cmo aplicar el conocimiento de estas 3 cosas.
El Salmo 78:72 ofrece un tributo al buen liderazgo y direccin practicados por el rey
David con el pueblo de Israel: Con integridad de corazn los apacent, los gui con la
pericia de su mano.
Puede que el trmino direccin sea propio del siglo XX, sin embargo la habilidad
humana necesaria para dirigir con eficacia es tan antigua como el mismo Antiguo
Testamento. Nehemas, un lder del post-exilio, es un buen modelo de la habilidad para
dirigir. Nehemas planific, organiz, motiv y ejerci liderazgo sobre la poblacin
dentro y alrededor de Jerusaln.

Mdulo 1: pgina 9
La situacin que vivi Nehemas nos ensea sobre diferentes retos que tambin hoy
enfrentamos; su libro bien podra ser usado como un manual de liderazgo. Su modelo
nos muestra directrices que funcionan en todas las pocas y lugares.
De las situaciones que enfrent Nehemas, he aqu algunos de los principios de

liderazgo que us:
Equilibrar planificacin prctica y confianza en Dios.

Saber enfrentar la crtica injusta.
Resolver conflictos de personalidad y tensiones en las relaciones humanas.
Resolver una crisis financiera.
Enfrentar con xito el estrs propio del liderazgo.
Qu es el liderazgo cristiano?
Cuando tratamos el tema de liderazgo y de capacidad de direccin, tenemos que

recordarnos a nosotros mismos que el liderazgo cristiano es esencialmente servicio. Es
en la iglesia y en las instituciones eclesiales donde se entiende qu es servir; pero cuando
se habla de servicio en el mundo de las corporaciones o las empresas, resulta un concepto
extrao. En parte el malentendido puede venir de un concepto errado de lo que significa
liderazgo. Para muchos ser lder significa poder, autoridad, honor, prestigio y ganancia
personal; esto no es lo que significa liderazgo cristiano.
He aqu mi descripcin de lo que yo entiendo que es el liderazgo cristiano:

Sirve en vez de dominar.
Anima e inspira.
Respeta en vez de explotar la personalidad de los dems.
Medita, ora y acta sobre el mandato de Jess: El que entre vosotros quiera
ser el primero, debe ser vuestro siervo; as como el Hijo del Hombre no vino a
ser servido, sino a servir y a dar su vida en rescate por muchos (Mat. 20:27).
Jess no slo nos dej sus enseanzas, sino el mejor de los modelos de liderazgo.
Ense a sus discpulos cmo dirigir por su propio ejemplo de servicio desinteresado. El
Seor no demanda menos de los que llevan a cabo su misin en la tierra actualmente. Si
imitamos el ejemplo de servicio del Maestro, seremos testigos de cambios importantes en
nuestras organizaciones y en nuestras relaciones. John R. Mott dice:
Lo que tengo en mente es el concepto que nuestro Seor sin duda tena en su
mente acerca del liderazgo cuando dijo: El que quiera ser el mayor entre
vosotros ser el siervo de todos; es decir, un liderazgo en el sentido de prestar el
mximo de servicio. Un liderazgo en el sentido de un total despojo del egosmo.
Un liderazgo en el sentido de una entrega total y sin vacilacin a la mayor de las
obras de este mundo, la extensin del Reino de nuestro Seor Jesucristo.1

Mdulo 1: pgina 10
Caractersticas del liderazgo
1. Se centra en la meta. El lder tiene una visin amplia y de largo alcance, y entiende
el propsito de la vida y obra de la organizacin. Liderar (ir delante), significa que el
lder puede ver enfrente y posee un sentido de direccin claro.
En toda organizacin debemos poner los esfuerzos individuales en el contexto del

propsito general. El lder es quien se asegura que existe esa orientacin clara. En su
libro inspirador, El liderazgo de servicio (Servant Leadership), Robert Greenleaf dice:
Una marca del lder, un atributo que le coloca en posicin para indicar el
camino a los dems, es que ve con ms claridad cmo llegar a la meta. Mientras
que uno est dirigiendo, siempre tiene una meta. Puede ser, o bien una meta
trazada por consenso del grupo, o por inspiracin del lder que dice: sta es la
direccin que debemos seguir. Pero siempre el lder sabe cul es la meta, y
puede explicrsela a cualquiera que no la haya entendido. Cuando el lder
claramente afirma y reconfirma la meta, est proveyendo un sentido de seguridad
y de direccin a otros que puedan tener dificultad en llevarla a cabo por s
mismos.2
El liderazgo apunta a un propsito. Como lderes cristianos nuestro propsito es

apuntar hacia la misma meta que Jess sigui: Ayudar a las personas a ser todo lo que
pueden ser en Dios. Jess dijo: He venido para que tengis vida vida en abundancia
(Jn. 10:10).
2. Capacita y posibilita. El lder cristiano eficaz hace como su Maestro; procura

potenciar al discpulo para que experimente esa vida en abundancia y sepa cmo
transmitirla a otros discpulos. El estilo de vida del lder y su forma de relacionarse con
los dems pueden variar de un lder a otro, pero el propsito de todo lder es ayudar a
otros a que crezcan hasta su plenitud, a la medida de la estatura de la plenitud de Cristo
(Efesios 4:13).
3. Muestra un especial cuidado por los dems. Incluso una rpida mirada a la vida de
Jess muestra su cuidado por las personas. Las personas son la materia prima ms
importante que un lder posee. Sin la ayuda de las personas, de nada sirven todos los
recursos financieros y de otro tipo. Aun en las fbricas ms automatizadas sus dirigentes
se preocupan por sus obreros. Y al contrario de otros recursos, los seres humanos tienen
necesidades y sentimientos, diferentes gustos, y libre voluntad para pensar y actuar.
Estas caractersticas explican por qu hay dificultades en poder dirigir personas.
Tenemos que tratar a las personas como seres humanos y ayudarles a suplir sus
necesidades segn ellos tambin contribuyen a la realizacin de las metas de la
organizacin. As que su pleno crecimiento personal debe ser puesto lado a lado con el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Mdulo 1: pgina 11
Tristemente, como iglesia, en nuestro celo hemos realizado proyectos a expensas de

la explotacin de las personas. Por tanto debemos tener siempre presente que la
consideracin a las personas debe ir mano a mano con el cumplimiento de los objetivos
de la organizacin.
Como lderes cristianos, tenemos la responsabilidad de mantener siempre presente en

cada actividad el propsito de la iglesia o la organizacin, a travs de prcticas tales
como: Definir las metas, planificar, organizar, programar, motivar, coordinar y evaluar.
Al mismo tiempo debemos procurar crear un medio ambiente propicio para el pleno
desarrollo de los recursos humanos. Por tanto, para un lder cumplir los objetivos a
travs de las personas es tan importante como cumplir los objetivos de ayudarlas en su
desarrollo personal.
4. Cuida de su propio desarrollo personal. Segn ayudamos al desarrollo de otros,

como lderes tambin necesitamos desarrollar una autoimagen saludable y una actitud
positiva y victoriosa. Hay personas que terminan su vida sin nunca haber descubierto su
propia identidad. Otros han sido condicionados por experiencias negativas a pensar
negativamente de s mismos, lo que les lleva a comportarse de forma negativa. Un
concepto negativo de s mismo lleva a un sentimiento de incompetencia, estorba el pleno
potencial de las habilidades y disminuye el rendimiento de la persona.
Te ves reflejado en esta descripcin?
Si es as, recuerda esto: Has aprendido a tener una autoimagen negativa, pero
tambin puedes desaprender y reemplazar esa imagen con una autoimagen ms positiva.
Con la ayuda de Cristo, t tienes el poder disponible para reconstruir tu autoimagen y
para disfrutar el pleno xito que Dios quiere que tengas.
Quiero darte algunos pensamientos para que reflexiones en ellos. Procura esta
prxima semana tomar un pensamiento por da, y leerlo varias veces en silencio y en voz
alta. Quizs quieras memorizarlo, para que se encarne en tu mente y corazn.
Para Dios yo soy una persona valiosa.
Dios me ha hecho hijo suyo y miembro de su familia (Romanos 8:17).
Jess me llama amigo suyo (Juan 15:15).
Jess reafirma mi valor hacindome un colaborador con l en su obra.
Jess har que yo produzca buen fruto (Juan 15:15).
El Seor ha prometido estar siempre conmigo (Mateo 28:20).
Dios me ha dado habilidades que puedo usar para glorificarle y para servir a otros.
Estoy aprendiendo a identificar los dones que Dios me ha dado, y estoy agradecido
por ellos.
Me propongo desarrollar esos dones preciosos.
Con la ayuda del Espritu Santo, aprender a tomar riesgos y a usar estos dones
marcando metas mayores y cumplindolas.
Considera estas afirmaciones de Peter Drucker, uno de los principales expertos en la

direccin de organizaciones:

Mdulo 1: pgina 12
La valenta, ms que el anlisis, determina las reglas verdaderamente importantes

para identificar las prioridades. Escoge el futuro en contra del pasado; enfcate en la
oportunidad en vez de en el problema; escoge tu propia direccin en vez de dejarte
llevar por la muchedumbre; apunta alto, lnzate a una empresa que marque una
diferencia, en vez de buscar hacer algo seguro y fcil.3
En este punto, permteme poner delante de ti dos preguntas: 1- Podras disponer tu

mente y corazn para que Dios ponga en ellos el soar y el emprender grandes cosas en
l y para l? 2- Ests dispuesto a ponerte metas que te lleven a hacer esos sueos
realidad? No sigas leyendo a menos que puedas responder S a estas preguntas.
Qu es el liderazgo?
Necesitamos lderes!; este es un clamor que se escucha por todas partes en el

campo de la religin, el social, industrial y aun en el poltico. Queremos lderes!
Pero para poder proveer lderes, debemos primero poder contestar algunas preguntas:
Qu es el liderazgo? Dnde encontrar lderes? Cmo podemos identificarlos? Si no
contamos con lderes naturales, podemos desarrollar capacidades de liderazgo en otros
que naturalmente no las poseen? Y si es que podemos, cmo hacerlo?
Vamos a empezar por definir lo que es el liderazgo: Un grupo de dirigentes, en una

discusin sobre lderes y liderazgo respondieron a la siguiente pregunta: Cmo
describiras las caractersticas de dirigentes de organizaciones que t conoces?
Respondieron ponindolos en las siguientes categoras:
Lderes excelentes (citas textuales)
--- Aquel director no slo aceptaba nuestras ideas y sugerencias, sino que haca todo lo
posible por animarnos a llevarlas a cabo.
--- Inspiraba confianza porque confiaba en nosotros y nos mostraba respeto.
--- A menudo me deca que yo era mejor de lo que yo me estimaba a m mismo.
--- Era muy comunicativo y nos mantena informados de las cosas importantes.
--- Tena un gran conocimiento de la empresa. Era el mejor profesional para el que he
trabajado.
--- Aquella directora nos haca sentir que ramos importantes.
--- Ella me ense a hacer una crtica constructiva de mi propio trabajo, algo que tambin
yo intento hacer con mi personal.
--- Ella nos daba tanta libertad como nosotros podamos recibir.
--- Ella demandaba un alto grado de excelencia en nuestro trabajo, y nos ayudaba a
lograrlo.
Lderes mediocres (citas textuales)
--- Este lder era una persona indecisa. Nunca tomaba una decisin si poda evitarlo.

Mdulo 1: pgina 13
--- Siempre estaba demasiado ocupado para escuchar o dar un consejo.

--- ste tena su propia gran idea de la distribucin del trabajo: Cuando salan mal las
cosas, nosotros ramos los culpables; cuando las cosas salan bien, el crdito se lo
atribua a s mismo.
--- Nos motivaba por miedo y amenazas, por tanto lo que obtena de nosotros era un
rendimiento mnimo.
--- Esta lder era mezquina y nos acosaba por cosas sin importancia.
--- Era una lder humillante, casi siempre sala de su oficina sintindome despreciada y
airada contra ella.
--- Era una persona mentirosa, a m me contaba una historia y a otros les contaba otra
cosa diferente.
Te das cuenta que cuando las personas hablan de los mejores o de los peores lderes
con quienes han trabajado, no necesariamente apuntan a fuerzas o debilidades
extraordinarias, sino que hablan de su forma de comportarse? Y al expresar sus
sentimientos sobre esas experiencias, lo hacen con profunda emocin.
El grupo que hizo los comentarios anteriores tambin estaba de acuerdo en que los
mejores lderes son conscientes de cmo su comportamiento afecta a sus subalternos.
Adems del hecho de que esos lderes estn abiertos a sugerencias y cambios, y procuran
enmendarse a s mismos de lo negativo; pero a los lderes mediocres no se les caracteriza
por estas virtudes. Este grupo expres su conviccin de que la mayora de los lderes con
deficiencias podran mejorar si pudieran aprender a cambiar poco a poco su
comportamiento, y que lo conseguiran sin necesidad de hacer esfuerzos sobrehumanos.
Antes de hablar sobre cmo cambiar un liderazgo mediocre por uno excelente,
debemos hacernos una pregunta ms: Qu clase de persona debera ser el lder ideal?
Hice esa pregunta a un grupo de discusin de jvenes hombres y mujeres, algunos de

ellos graduados de la universidad; he aqu sus respuestas:
--- Debe ser alguien que tenga iniciativa para comenzar cosas y para mantenerlas vivas.
--- Alguien que no le tiene miedo al compromiso personal . . . que escucha con una mente
abierta . . . que es considerado con los sentimientos de los dems.
--- Uno que recibe las ideas de otros y que acta con entendimiento en qu hacer con las
sugerencias, aun con las ms descabelladas.
--- Alguien que potencia lo mejor que tiene cada persona.
--- l / ella debe ser una persona con quien se pueda trabajar . . . exacta, perseverante y
fiable.
--- l / ella debe ser el tipo de persona que ve un problema, lo enfrenta y busca una
solucin.
--- Alguien que es capaz de reconocer sus errores y que procura corregirlos.
--- Uno que usa de tacto, y al mismo tiempo empuja hacia adelante y es firme . . . nunca
se rinde, ni se queja.
--- Uno que ayuda a que cada persona haga una contribucin al esfuerzo comn.
--- Uno que anima al decado mientras que gentilmente refrena al sobre-entusiasta.

Mdulo 1: pgina 14
--- Una persona que sabe conciliar opiniones en conflicto en vez de tomar partido o de
renunciar a su autoridad.
--- Alguien que inspira perseverancia hasta el final en aquellos que dirige.
Ninguno de nosotros cumple con todas estas cualidades todo el tiempo, pero s que se
puede esperar que los lderes cumplan con algunas de ellas.
A pesar de lo informal de esa discusin con los jvenes, podemos tomar de ella
ciertas ideas prcticas para mejorar nuestro comportamiento como lderes y para entrenar
a otros.
Ahora animmonos a poner en accin esas ideas.
Educando se hacen lderes
James J. Gill, un conocido educador y consejero, en su escrito Educando se hacen

lderes (Educating for Leadership), seala lo siguiente:
Las cualidades y capacidades que requiere el liderazgo pueden ser aprendidas y

desarrolladas por medio de la enseanza y de la experiencia. Una persona puede
aprender a expresarse con claridad, a tomar decisiones apropiadas, a motivar e
inspirar a otros, a tener y mostrar respeto y confianza en los que dirige, a ser justa en
emitir juicios, a instruir debidamente y a ser paciente con los errores propios y ajenos,
a ser leal a sus seguidores y firme a favor de ellos, a ser humilde y a estar abierta a
ideas nuevas y a opiniones contrarias, a tener sentido del humor y a guardar la calma.1
Cules son tus sentimientos ahora mismo en cuanto a tus habilidades y estilo de
liderazgo? Al leer las listas y comentarios de Gill, segn tu criterio, seras aprobado
como lder? Si la calificacin que te has dado no es muy alta, no desesperes. Todava
puedes aprender. El psiclogo en sociologa, Bernard M. Bass, nos asegura que podemos
aprender a ser lderes en una variedad de formas. Entre ellas se encuentran las siguientes,
que Ralph M. Stogdill menciona en su Manual de liderazgo (Handbook of Leadership):
siendo entrenados por uno de nuestros superiores

por la experiencia en un trabajo que se nos ha asignado con tal propsito
siendo entrenado como aprendiz o auxiliar para ser promovido a una posicin
superior
siendo transferido a propsito para realizar diferentes funciones
siendo puesto en una posicin especialmente diseada para formacin
Al asignrsenos proyectos especiales
Al participar en asociaciones de intercambio, o profesionales
participando en proyectos comunitarios
en clases de educacin formal
en ejercicios de talleres
por la evaluacin de compaeros, subalternos, clientes y superiores en el
trabajo

Mdulo 1: pgina 15
en grupos de discusin sobre resolucin de problemas y de casos reales

en simulacros de grupo con una moraleja aplicable
a travs de la instruccin guiada y programada por computadora
siendo entrenado en cmo ser sensible a los que diriges
Quieres aprender a dirigir con eficacia? Quieres lograr resultados en la vida de los
que diriges, y con ellos alcanzar las metas? Puede ser hecho, y t puedes hacerlo!
Quieres saber cmo conseguirlo? No dejes que la lista anterior te asuste. Parece un
poco difcil, pero se puede aprender. Para ser efectivo debes desarrollar buenas
relaciones interpersonales, tener un buen entendimiento de cmo se comportan las
personas, desarrollar y usar ciertas habilidades de liderazgo y trazar un curso de accin
claro.
Estas cosas tambin pueden parecer complicadas, pero segn continuamos, vers que
hay posibilidades reales de conseguirlas.
En su libro, La supervisin de personas (Supervising People), el autor George Haisey

resume estas ideas de la siguiente manera:
Vez tras vez se ha demostrado que casi cualquier persona de inteligencia normal y
un sincero deseo de servir a otros puede aprender la necesaria habilidad en el arte de
supervisar personas, con tan solo estudiar algunos principios y mtodos y aplicarlos
con reflexin, seriedad y persistencia.3
Sabemos que un buen entrenador de un equipo deportivo practica con ellos muchas
horas y ensaya cada fase del juego. Los que queremos una posicin de liderazgo tenemos
que imitar el ejemplo de esos entrenadores. El buen liderazgo cosecha los mejores
resultados cuando hace de l un proceso inteligente, pensante, planificado, deliberado y
continuo. El liderazgo es una accin que pone exigencias sobre las personas, y debemos
recordar que las personas son complejas; sus reacciones a veces nos sorprenden. Es por
eso que la habilidad de guiar personas y de encausar su energa para alcanzar una meta es
el factor ms decisivo en el xito de cualquier empresa o de cualquier logro que
obtengamos en las vidas de las personas.
El liderazgo lleva sobre sus hombros un gran peso de responsabilidad, pero al mismo
tiempo es una experiencia emocionante. Pinsalo por un momento! Cuando podemos
proveer un sentido de direccin, no es esto emocionante? Tambin recibimos la
satisfaccin de ser ganadores, la misma satisfaccin que experimenta el ganador en un
deporte. Cuanto ms lo disfrutamos, tanto ms tiempo, atencin y recursos le dedicamos.

Mdulo 1: pgina 16
MANUAL DE TRABAJO
El Dr. James Engel

ste es el mdulo 1, titulado Oh Seor, podr yo ser lder?!. Quien comparte
contigo esta enseanza es el Dr. Engel:
--- Bienvenido a la primera de una serie de enseanzas sobre uno de los temas
ms importantes y que est en la mente de muchos en el mundo entero: EL LIDERAZGO.
Muchas son las veces que he odo a personas hacer comentarios diciendo que el mundo
est fuera de control, que nadie se encarga de poner orden; y esto es, en general, ms
cierto de la Iglesia que del mundo. ste es el lamento que se escucha: Dnde estn
esos lderes que veamos antes?
Quizs los que hacen esta pregunta tienen en mente lderes tales como el Rev.
Samuel Aquiles, a quien has conocido en nuestra lectura de la historia de MILE. El
verdadero asunto aqu es, qu tipo de liderazgo estamos pidiendo? Queremos un gran
jefe? Creo que Samuel Aquiles cae en esta categora, no es verdad? ste hombre ha
logrado mucho, pero tambin ha cometido algunos errores de importancia. Es esto lo
que tenemos en mente cuando hablamos de liderazgo? Y qu de una persona que no es
dominante, pero que quizs se desempea muy bien en un liderazgo de equipo? Puede
esta persona ser un lder? Qu tipo de liderazgo es el que estamos buscando?
Creo que es importante que entendamos que el concepto que el mundo tiene sobre
lo que es un lder y el concepto bblico son bastante diferentes. Es ms, nuestro
trasfondo cultural dice muchsimo de lo que tenemos en mente cuando usamos la
palabra, lder. Todas estas influencias se mezclan en nuestra mente. Como cristianos,
parte de nuestro problema es no habernos tomado el tiempo para examinar y separar, y
para entender el modelo de liderazgo que ejemplific Jess. ste, precisamente, es el
propsito de esta serie de enseanzas, que juntos miremos a los diferentes aspectos del
liderazgo cristiano.
Actualmente est de moda hablar del liderazgo de servicio, o del lder-siervo. A
menudo escuchamos sobre el tema; quizs t mismo has enseado al respecto, o has
ledo libros sobre este tipo de liderazgo. Pero esta palabra es ms usada y discutida que
lo que es entendida. Quizs t ests de acuerdo conmigo en esto! Lo que nos
proponemos hacer aqu es tomar, parte por parte, cada uno de los diferentes aspectos del
liderazgo, e intentar entender lo que Dios quiere decirnos en cuanto a esto. Estars de
acuerdo conmigo en que este tema es central a todo lo que estamos intentando hacer
para obedecer el mandato del Seor Jess.
Me viene a la mente, como si hubiera sido ayer mismo, lo que escuch decir a
unos lderes cristianos en un pas de frica Central, en un encuentro en el que estbamos
tratando los temas cruciales que enfrenta la Iglesia actualmente, en especial el tema del
crecimiento de la Iglesia y de la evangelizacin. Segn discutamos el tema, miramos a
las dificultades presentes, y uno tras otro apunt que el mayor problema que tenemos
ahora mismo es la falta de un buen liderazgo. Los lderes decan ellos son
dominantes, estilo gran jefe, y parece que con ellos la Iglesia no est avanzando apenas
nada. sta es una afirmacin muy chocante..
Esto es lo que queremos mirar a continuacin, con cierto detenimiento y detalle.
Vuelvo a repetir que la idea que tiene el mundo sobre lo que es liderazgo, y la idea de la
Escritura, pueden estar muy lejos el uno del otro.

Mdulo 1: pgina 17
Muy bien, veamos qu situacin estn viviendo Vctor Martnez, el Ministerio de

Literatura Cristiana MILE, y Embajadores de Dios al Mundo EDMUNDO; toda esta
historia es una ficcin, o, no lo es? Habrs podido pensar que yo conoca tu propia
situacin cuando estaba inventando esta historia. No, esto no est basado en la
experiencia de nadie en particular, pero estaremos de acuerdo en que en gran medida
describe lo que ahora mismo vemos a nuestro alrededor. As que llegars a
familiarizarte con stos y otros personajes segn vamos desarrollando la trama de la
historia de MILE.
As, pues empecemos. Qu pasa con el pobre Vctor? Vctor se ha encontrado
con una situacin que le resulta muy incmoda; est intentando tomar el relevo de un
fuerte liderazgo del recin jubilado director general, Samuel Aquiles. Conoces al Rev.
Aquiles? Me imagino que si t y yo estuviramos sentados el uno al lado del otro,
empezaramos a compartir juntos de estas cosas. Yo te podra contar de centenas de
Aquiles que he conocido a lo largo de mis aos, y quizs t podras hacer lo mismo.
Ahora quiero pedirte que pensemos juntos sobre el Ministerio de Literatura
Evanglica. Me gustara que furamos nuevamente a la seccin de lecturas, al artculo
Oh Seor, podr yo ser lder?!. Vuelve a leerlo y ten en mente las preguntas del
recuadro. Qu piensas que el Rev. Aquiles siente respecto del personal que trabaja
para l? Qu les motiva a venir al trabajo? Qu hay en su mente cuando dice: Yo
estoy encargado de dirigir este grupo de personas, y aqu tengo esta gente?
Creo que estas preguntas se pueden responder al ver los patrones de su
comportamiento. As que, qu piensas que les motiva para venir cada da a su trabajo?
Qu piensa el Rev. que la gente opina de sus trabajos, que les es ms una carga que una
bendicin? ste es un buen lugar de partida al comenzar a examinar estos aspectos del
liderazgo.
Volvamos a la lectura Oh Seor, podr yo ser lder?!. Pensemos un momento sobre

el Rev. Samuel Aquiles y su estilo de liderazgo siendo director de MILE.
Qu concepto tena el Rev. Aquiles sobre su personal?
! Qu piensa l que es la motivacin que les trae al trabajo cada da?
! Segn el Rev. Aquiles, cmo se sienten las personas en su trabajo? Les resulta
una carga difcil, pero que hay que llevar? Es una bendicin? O, qu es?
! Como lder, qu debe hacer con ellos para que rindan en su trabajo?
El Dr. James Engel

--- Creo que aqu hay unas claves importantes si hacemos una observacin
detenida. Acompame a la pgina siguiente en el manual de trabajo. Yo he anotado all
mis observaciones; quizs t, adems de stas, vers otras cosas acerca del concepto que
muchos en posicin de liderazgo tienen en cuanto a lo que motiva a las personas en su
trabajo.
Un concepto muy comn de alguien en el papel de liderazgo dominante como el

Mdulo 1: pgina 18
del Rev. Aquiles es que las personas ven su trabajo como una mera necesidad de
supervivencia, e incluso como una maldicin. Es algo que tienes que hacer, pero que
desearas no tener que hacerlo. Yo puedo pensar en algunos empleos que tuve de este
tipo, especialmente en un trabajo como obrero de la construccin; cada minuto de ese
trabajo lo aborreca. Si vemos nuestro trabajo de esta manera, entonces s que
merecemos ese tipo de liderazgo sobre nosotros.
Tambin pienso que el Rev. Aquiles dira, y creo que entendemos por qu lo dice,
que no se puede realmente confiar en que las personas hagan lo que se les pide; despus
de todo, l mismo ha sido testigo de un gran desfalco de dinero en el ministerio. He aqu
una persona en la que l confiaba, y que termin decepcionndolo profundamente.
Esto nos lleva a nuestra tercera observacin: Cuando te atreves a confiar en una
persona y a apoyarte en ella, siempre corres el riesgo de que se aprovechen de ti.
Realmente pienso que podemos entender por qu el Rev. Aquiles ve las cosas como las
ve. De hecho stas son las presuposiciones de una teora de liderazgo llamada la Teora
X extrao nombre le han dado! Esta teora bsicamente dice que la gente necesita ser
forzada a cumplir con su trabajo. Ms adelante, otro maestro de este curso, Terry
Sparks, tratar este tema, y usar el trmino Teora X.
CONCEPTOS QUE MUCHOS EN POSICIN DE LIDERAZGO TIENEN SOBRE

LO QUE MOTIVA A LAS PERSONAS
La gente trabaja porque necesita vivir, no porque le guste trabajar.
La gente ve el trabajo como una maldicin, no como una bendicin.
Nunca se puede esperar que la gente cumpla con lo que les pides hacer.
Si te fas demasiado, la gente se aprovechar de ti.
El Dr. James Engel

--- Si es verdad que ste es el concepto que el Rev. Aquiles tiene de su personal,
qu tipo de liderazgo crees que ejercer? Es decir, que al mirar a sus trabajadores
bajo su prisma, tendr que pensar en cmo actuar para conseguir algo de ellos. Qu
ser lo que l piensa que un buen lder debe hacer en tal situacin?
Basado en estas suposiciones sobre el personal de su organizacin, el Rev. Samuel

Aquiles form un concepto propio de lo que debera hacer para ser un buen lder.
! Si se le pidiera al Rev. Aquiles que definiera lo que un buen lder debe hacer para
ser efectivo, qu piensas que dira? (Puedes deducirlo por sus acciones.)

Mdulo 1: pgina 19
CONCEPTOS COMUNES SOBRE LO QUE

UN LDER DEBE HACER PARA SER EFECTIVO
El lder debe hacer valer su autoridad por su posicin, o por la fuerza de su

personalidad.
La gente har lo que t quieres que haga slo cuando los motivas con un premio, o los
amenazas con un castigo.
El lder es quien debe definir la visin y la direccin de la organizacin y convencer a

los dems para que se unan a trabajar por ella.
El lder debe evitar relaciones estrechas con sus seguidores (La soledad es un precio
a pagar para los que estn en liderazgo).
El Dr. James Engel

--- Creo que el Rev. Aquiles hara lo que la mayora de nosotros haramos si ste
es el concepto que tenemos de nuestra gente; les dirigira al estilo de un gran jefe. Me
acuerdo de mis tiempos cuando trabajaba en la construccin me avergenzo tener que
reconocer esto, entonces era yo un adolescente y no me haba convertido al Seoras
que cada vez que el jefe nos perda de vista, todos nos sentbamos a descansar.
Hacamos todo lo posible por no trabajar. As que, qu tena que hacer el jefe con
nosotros? Cuando apareca por all, te aseguro que nos haca ganar el tiempo perdido,
aunque fuera a la fuerza.
Posiblemente as es como piensa el Rev. Aquiles, l dir que el lder tiene que
asumir su responsabilidad por causa de su posicin, y que no importa lo que t pienses,
tienes que obedecerle a l. Y de aqu se sigue el hecho que el lder debe hacer lo que sea
para asegurarse que la gente hace lo que se les manda. Y cmo asegurarse que harn
lo que se les manda? Premindolos o castigndolos.
En los cuentos de literatura, a esto se le conoce como la historia de la zanahoria
y el palo. Seguro que t conoces esta vieja historia del labrador que, sentado en las
ancas de su burro, slo consegua que se moviera poniendo un palo largo con una
zanahoria colgando en la punta enfrente del burro. El pobre animal crea tontamente
que si se mova iba a alcanzar la zanahoria. Por supuesto que nunca la alcanzaba, pero
segua adelante por el premio que se le presentaba. Pero la otra forma de conseguir que
el animal se moviera era darle con el palo.
Sinceramente hablando, no te has encontrado t en situaciones en que el lder te
ha tratado de la misma forma? Bien te ofrece el premio de las cosas maravillosas que
obtendrs si haces esto o aquello, o bien te presenta una amenaza. Pero la pura realidad
es que te est incitando a hacer las cosas que l quiere que hagas.
Un lder con esta mentalidad vive en un mundo de soledad, porque no puedes
hacer amigos de los que trabajan para ti. Si te abres a ellos, se aprovecharn de ti; as
que mejor es guardar las distancias.
Ahora bien, habra ms cosas que decir en cuanto al tema, pero esencialmente a
esto nos referimos cuando hablamos del tipo de liderazgo gran jefe. ste es el lder
dominante, el que toma control de las situaciones para asegurarse que salen tal y como

Mdulo 1: pgina 20
l quiere.
Ahora me gustara pedirte que hagas lo siguiente: Piensa en lo que ves a tu
alrededor, en tu pas, en las agencias misioneras, en la iglesia local, en los lugares
donde hay algn tipo de liderazgo. Ests de acuerdo que lo que aqu se ha dicho en
cuanto a la motivacin de las personas en su trabajo y los conceptos de liderazgo, son el
punto de vista ms comn? Y, cul es tu propio punto de vista? Qu piensas t?
Hay alguna diferencia entre tu concepto y el de los de tu entorno? Te pido que
reflexiones sobre esto. Mira a tu experiencia de liderazgo, tu manera de trabajar y de
relacionarte con los que diriges. Para y piensa un poco.
Ahora me gustara pedirte que pares un momento para reflexionar sobre lo que acabas de
aprender. He aqu dos preguntas que te ayudarn:
! Te parece que estos conceptos sobre la naturaleza humana y sobre el liderazgo

son los ms comnmente aceptados en el lugar donde vives y trabajas?
! Si comparas estas suposiciones o conceptos nuestros con el modelo de Jess,

dnde ves similitudes y dnde disparidades?
El Dr. James Engel

--- Estoy seguro que puedes decir que estas cosas son comunes donde ests. En
mi experiencia personal, aunque paso la mayor parte de mi tiempo en los Estados
Unidos, visito muchos otros pases durante el ao; y en los ltimos 25 aos he pasado
por lo menos un cuarto de mi tiempo fuera de mi pas. Me he reunido con miles de
lderes cristianos, he estado con diferentes tipos de organizaciones cristianas, y tengo
que decir que este estilo de liderazgo de gran jefe es el ms usado. Sin embargo, quiero
aclarar que este lder no es necesariamente un tipo de dictador. El gran jefe puede ser
una persona muy benevolente, pero no podemos olvidar que su prctica es: Como lder
debo pedirte que hagas lo que te digo, yo soy el que mando aqu.
La nica manera de enfrentar este cambio de mentalidad es volver a la Escritura
y lo que ensea sobre el verdadero liderazgo. Para hacerlo, te voy a pedir que leas las
escrituras del siguiente recuadro, y que pienses en el ejemplo de Jess y en los valores de
su reino, segn se nos revela en la Escritura. Aqu encontramos cuatro selecciones de
diferentes versculos que nos muestran la actitud de Jess como lder y algunos
principios bblicos en cuanto al propsito de Dios. Lee los versculos de cada seleccin,
y resume en una o dos frases la enseanza principal.

Mdulo 1: pgina 21
Vemos aqu cuatro selecciones de pasajes bblicos. Por favor, toma cada seleccin, una
por una, y lee en la Biblia cada uno de los versculos. Procura entender y resumir cul
era el concepto que Jess tena de sus discpulos.
Seleccin no 1: Gnesis 1:26-27; Mateo 25:14-25; Efesios 2:10 (Resmelo en una o dos
frases) __________________________________________________________________
Seleccin no 2: Colosenses 3:23-24
_______________________________________________________________________
Seleccin no 3: Lucas 10:1-4; Juan 15:8; Juan 17:6-19
________________________________________________________________________
Seleccin no 4: Mateo 7:15-23; Lucas 6:46-49; Lucas 15:25-32
________________________________________________________________________
El Dr. James Engel

--- Yo mismo he ledo varias veces estas escrituras, y contino viendo vez tras vez
bsicamente los mismos principios. En el recuadro siguiente vers mi resumen de cada
seleccin. Quizs t lo expresaras con otras palabras, pero seguramente ves las mismas
enseanzas. En la primera, vemos el concepto que tiene Jess de las personas y de qu
les motiva a trabajar. Aqu la Escritura nos dice que las personas han sido creadas a la
imagen de Dios, y han sido llamadas a realizar su trabajo como un ministerio; como una
bendicin, y no como una maldicin. Hemos sido creados con un don de creatividad, y
cada uno puede usar esa creatividad en su trabajo. En vez de tener que cumplir
ciegamente con lo que se le pide, cada persona puede usar en su trabajo su creatividad,
razonamiento y poder de decisin .
Lo que esto nos dice es que el trabajo que hacemos es tan significativo como lo
puede ser el amor o la amistad. Y si consideramos el hecho de que todos nosotros
deseamos hacer algo significativo en la vida y tener un sentido de dignidad personal; no
queremos trabajar como yo tristemente tuve que admitir que trabajaba en la
construccin. No es verdad que es humillante para alguien tener que reconocer que va
a su trabajo con la intencin de hacer lo mnimo que tenga que hacer? Esto para nada
contribuye a su sentido de dignidad. Como hijos de Dios, l se ha propuesto algo mejor
para nosotros; que anhelemos y que trabajemos por algo significativo.
Me gusta lo que un autor cristiano, Richard Foster, nos dice al respecto; que
debemos siempre hacer nuestro trabajo para un ojo que nos observa, nuestro Amo y
Seor, y no buscando nuestra propia realizacin personal. Esto representa una
maravillosa liberacin, porque cualquier obra que hagamos, por insignificante que
parezca, como por ejemplo ser un obrero de la construccin, se convierte en una ocasin
para expresar nuestra creatividad, y en un acto de adoracin a nuestro Creador.

Mdulo 1: pgina 22
Creo que la leccin principal de la segunda seleccin de escrituras es que somos

llamados a trabajar con excelencia y con la motivacin de dar gloria a Dios con nuestro
trabajo. Qu tremendo! Todo para la gloria de Dios.
Voy a pedirte que pares un momento y que pienses por adelantado en lo que
podra pasar. Creo que ya puedes comenzar a ver cun diferente actuar un lder en su
relacin con su gente si cambia su mentalidad, en contraste con la forma de pensar de m
mismo como obrero de la construccin. No tendrs que usar la zanahoria o el palo para
motivar a la persona que ve su trabajo como una bendicin, a que no?
En tercer lugar, vemos que el propsito de Jess es que sus discpulos crezcan y
se desarrollen; y la nica manera de lograrlo es dndoles libertad, bien para prosperar
o para fracasar. As que el Seor los discipul, les dio libertad de accin y pas su vida
a su lado. Ahora bien, l era consciente que algunos le podran fallar. ste era el
mismo riesgo que el Rev. Aquiles tema: Si confo en esta persona, puede
decepcionarme.
S, hubo personas que le fallaron a Jess, pero lo que yo veo es cmo para l su
preocupacin eran sus discpulos, no tanto el trabajo a realizar en ese momento. Su
objetivo principal era la formacin de las personas para el reino de Dios; sa era su
preocupacin y dedicacin. Jess saba que, como el pichn que se est ejercitando
para volar necesita libertad para estirar sus alas, as ellos necesitaban libertad para
ejercitarse. Vemos qu tremenda confianza puso l sobre los suyos en la oracin
sacerdotal de Juan 17. Qu maravilloso! No es de extraarse que le siguieran, si l
confiaba tanto en ellos.
No te motivara ms trabajar para un lder que te dice por palabra y accin te
aprecio, confo en ti y har todo lo posible para capacitarteque trabajar para uno que
te da a entender que no confa en ti? Seguro que s. Todos necesitamos esa clase de
confianza.
La ltima de las cuatro selecciones de estas escrituras nos ensea que como
cristianos estamos obligados a ser buenos mayordomos; debemos ser trabajadores
responsables. Lo que yo hice como obrero de la construccin en nada honra a Dios.
Por tanto, tenemos que recordar que daremos cuenta de nuestras obras. Pero tambin
debo aclarar que sta no es la nocin negativa presentada por la Teora-X que
mencionamos anteriormente, ese concepto de que las personas son perezosas, porque
esto comunica falta de confianza en ellas. Lo que la Escritura dice es que somos
mayordomos, y como tales debemos administrar diligentemente los bienes que se nos han
encomendado. Esta mentalidad sobre las personas realmente cambia mucho nuestro
trato con ellas.
Es por esto que el Seor Jess enseaba que el liderazgo es servicio. El lder-
siervo se dedica a capacitar y potenciar sirviendo. Nota esta palabra: Potenciar. La
idea es cortar las cuerdas de aquellos que han sido forzados a caminar en una sola
direccin sin ocasin de pensar libremente. Es decirles: Toma responsabilidad, s
libre, s t mismo, vuela! Eso es lo que Jess se propone hacer con cada uno de
nosotros; multiplicarse a s mismo a travs de nosotros. Qu concepto ms diferente del
liderazgo tendr una persona que sea de esta forma liberada y potenciada!

Mdulo 1: pgina 23
CONCEPTOS QUE JESS TENA

SOBRE LO QUE MOTIVABA A SUS DISCPULOS
Toda persona ha sido creada a la imagen de Dios y es llamada a ver el trabajo como
un ministerio en el que la razn, el poder de decisin y la creatividad son usados en
toda su plenitud.
Las personas son motivadas a rendir con excelencia, reconociendo que todo debe ser
hecho para la gloria de Dios.
La persona no puede crecer y desarrollarse a menos que se le conceda confianza y se

le d libertad, bien para fracasar o para prosperar.
Al discpulo se le han concedido dones que debe administrar bien y de los que se le
pedir cuentas.
El Dr. James Engel

--- Una vez ms, miremos a la Escritura. En el recuadro siguiente encontrars 5
selecciones o agrupaciones de varios versculos cada una. Resume en una frase o dos el
tema central de cada seleccin.
A continuacin vemos 5 agrupaciones de versculos. Cada uno de los cuales nos da una
luz diferente sobre el concepto que Jess tena acerca del liderazgo. Una vez ms, lee
cada versculo, e intenta resumir en una frase o dos cul era ese concepto.
Seleccin no 1: Juan 15:16; Gnesis 12:1-3; Josu 1:1-2, 6
________________________________________________________________________
Seleccin no 2: Lucas 8:10; Juan 15
________________________________________________________________________
Seleccin no 3: Juan 15:16; Efesios 4:11-16
________________________________________________________________________
Seleccin no 4: Mateo 4:19-20; Juan 1:35-42; Juan 15:9; Juan 15:16
________________________________________________________________________
Seleccin no 5: Lucas 12:4; Lucas 22:39-45; Juan 15:14-15
________________________________________________________________________

Mdulo 1: pgina 24
El Dr. James Engel

--- Entiendo que la primera seleccin de versculos ensea sobre la autoridad de
Dios. Puedes ver mi propio resumen en el siguiente recuadro. Segn Jess, el lder es
puesto por Dios, y de l recibe su autoridad. En el caso del Rev. Aquiles, creo que lo que
pasaba por su mente era esto: En virtud de mi cargo, yo estoy por encima de los dems;
y los que estn bajo mi autoridad deben obedecer.
ste no es el concepto de Jess sobre el liderazgo, sino que todos tenemos una
posicin ante Dios, y hemos sido llamados a ser lderes. Nuestra autoridad proviene de
Dios, no del cargo que sustentamos, ni mucho menos por lo que dice nuestra cultura
acerca del liderazgo. El concepto popular podra, por ejemplo, decir que el lder tiene
todo el poder. Yo entiendo que Dios no dice lo mismo, en el sentido estricto de la
palabra. Poder y autoridad, s; pero lo tiene slo si lo usa bien, de lo contrario Dios lo
despojar del poder mal usado.
Si miramos la segunda seleccin de versculos, descubrimos que el pueblo de
Dios ha sido llamado, capacitado y equipado con los dones necesarios para el servicio
del ministerio; es decir, que Dios nos ha dotado de habilidades, dones y motivacin. La
tarea del lder es ponerse al lado de la persona, ayudarle y facilitarle el camino para que
sea todo lo que Dios quiere que sea. Hemos visto que Jess no dud en enviar a sus
discpulos en misin, una vez que los hubo entrenado. Jess se tom el tiempo necesario
para hacer este entrenamiento en su diario vivir; l les enseaba, les amaba y tambin
les correga. Esta prctica era propia de la tradicin rabnica en la forma de hacer
discpulos en aquel entonces. Hoy en da diramos que Jess era un mentor, o un
mentor.
En este punto, permteme compartir contigo lo que dice un proverbio chino;
escucha bien lo que dice. Del mejor lder, cuando se ha ido, dirn: Lo hicimos nosotros
mismos. El lder les dio plena libertad y les equip para cumplir con el trabajo al cual
fueron llamados. Esto lo vemos en Jess, que ense que la verdadera obra del Reino
es hecha por todo el Cuerpo de Cristo. Y se ve reflejado especialmente en un pasaje de
esta seleccin; se trata de una totalidad, no de una individualidad. Es un concierto de
todos nosotros juntos. Qu cosa ms poderosa es sta! Con razn pudo l hablar de su
Cuerpo en la tierra.
Tambin veo aqu una cosa ms en el ejemplo del liderazgo de Jess.
Recuerdas cmo vivi l con sus discpulos? Los vea como amigos, y no como siervos;
esto lo dijo Jess al final de sus das en la tierra. No eran personas a quienes tena que
decirles lo que deban hacer; les ense, les edific, se relacion con ellos en un espritu
de honestidad, humildad y vulnerabilidad. Qu hermoso, llamarnos amigos! Jess dice
que somos sus amigos. Qu declaracin ms significativa, viniendo de quien viene, del
Seor de seores!
Pensando en Jess como lder; aunque l sustentaba todo el poder, domin
sobre los suyos? En absoluto! Lo que hizo fue servirlos. Estuvo dispuesto a mostrarse
vulnerable cuando al final de sus das dijo a los suyos: Venid conmigo, estoy en extrema
agona. No proyect la imagen de un gran jefe aislado de los suyos en un momento de
necesidad. Qu manera ms maravillosa de ensear! A esta manera de ensear la
llamamos mentorado; tema que una de nuestras maestras Jane Overstreet tratar
en otro mdulo. Ser mentor es trabajar de comn acuerdo con la persona para ayudarle

Mdulo 1: pgina 25
en su desarrollo personal.
Qu lugar ocupa el servicio en la enseanza? A quin estamos sirviendo?
Jess estaba sirviendo a los suyos al trabajar en su formacin; y el propsito de su
formacin era prepararles para extender el Reino de Dios. Y si observamos su mtodo,
vemos que escogi slo a doce, y uno le fall. Si miramos a la organizacin que form
en sus das, vemos que no pareca gran cosa; pero, qu otro evento de la historia ha
cambiado tanto al mundo como ste?
El mtodo de mentorado usado por Jess no era desconocido en lo tradicin
rabnica del mundo antiguo, pero el Seor lo elev a un lugar tan alto que hasta el da de
hoy no ha sido igualado. l se dedic primeramente a su gente, como ya hemos dicho,
antes que a su proyecto. Tambin debemos recordar que l se haba despojado de su
divinidad y se haba hecho hombre. Creci como nosotros crecemos, experiment las
mismas tentaciones; y porque nos am, nos marc el camino. Hermoso modelo nos dej
en su vida de entrega y sacrificio!
LA PERSPECTIVA DE JESS
SOBRE EL LIDERAZGO DE SERVICIO
El lder est puesto por Dios, por tanto de Dios toma su autoridad.
El liderazgo est puesto para capacitar, equipar y para hacer todo lo posible para que
los dems puedan realizar su ministerio de una manera acorde con sus dones y sus
particularidades. El ministerio es un resultado de haber sido bien capacitado.
Un lder de xito es el que mira a los que dirige como amigos, no como siervos; y se
relaciona con ellos en un espritu de humildad, apertura y vulnerabilidad.
El Dr. James Engel

--- Hay otras dos selecciones de escrituras que vamos a ver: Filipenses 2:1-11; y
Romanos 12:3-8. En estos versculos Jess modela la enseanza del apstol Pablo, que
nos dice que debemos estimar a los dems como superiores a nosotros mismos. sta no
es una enseanza fcil de practicar, porque si algo va contracorriente en la mentalidad
de nuestra cultura, es esto. Reflexiona sobre estos versculos, y ora al Seor para que
ilumine tu mente para entender lo que l pide de nosotros.
El Seor Jess ejemplific lo que el apstol Pablo ms tarde ense, que debemos
considerarnos unos a otros mejores que a nosotros mismos (Filipenses 2:1-11; Romanos
12:3-8).
! Por favor, reflexiona sobre los anteriores pasajes, y resume la enseanza de Pablo
para nosotros como lderes, en cuanto a estimar a los dems mejores que a
nosotros mismos.

Mdulo 1: pgina 26
El Dr. James Engel

--- Muy bien, permteme ser honesto contigo en este tema. He meditado casi
diariamente en estas escrituras. He sido creyente por ms de 30 aos, me convert
cuando tena 31 aos de edad, y he tenido algunos cambios bastante radicales; pero
estos versculos siempre han representado un reto para m. Jess, en Mateo 25 dice:
Los gobernantes de los gentiles se enseorean sobre ellos, y sus autoridades les
dominan. Y luego asegur: El que quiera ser el primero entre vosotros, ser vuestro
esclavo. En otras palabras, pon los intereses de la otra persona primero, o como lo
dice Pedro: Sed ejemplos del rebao (1 Pedro 5:3).
No es que Jess nos ensee, en esta poca moderna de nfasis en la autoestima,
que deberamos vernos a nosotros mismos de una manera negativa. Ms bien pienso que
nos estaba diciendo: Mirad, vosotros sois hijos e hijas del Rey, tenis todo lo que
podrais desear; pero en vuestras relaciones con los dems, poned el inters de ellos
primero. sta es una enseanza que pocos lderes que t y yo conozcamos saben poner
por obra. Nada ms difcil de practicar que esto!
Ha habido en mi vida un par de personas que han hecho esta labor conmigo, que
han sido mis mentores. Te puedo asegurar que pensando en especial en uno de ellos, yo
dara mi vida hoy mismo por ese hombre. De hecho eso es lo que l hizo por m. La
ltima vez que habl con l, me dijo: Jim, t has llegado mucho ms lejos que lo que yo
hubiera podido llegar. Yo realmente no s si eso es as como l lo asegura; solamente
estoy repitiendo lo que l me dijo: Has llegado mucho ms lejos de lo que yo hubiera
podido llegar; me has aventajado grandemente, y me alegro por ello; ha sido mi
privilegio haber podido respaldarte. Qu manera de pensar, la suya! Porque la
verdad es que muchos de nosotros nos sentiramos amenazados por el xito del otro.
Lo que estamos diciendo aqu es que ganamos influencia en otros al renunciar a
nuestro poder personal de controlarles. Renunciar al poder. En el mdulo 3 daremos
una mirada detenida al importante tema de querer tener el poder. Desde ya quiero
presentarte el tema, porque estoy convencido que la causa del mal de gran parte de la
Iglesia actualmente est en los lderes que buscan poder personal. El ansia de poder es
un tremendo engao, y todos nosotros estamos expuestos a sus asechanzas. Ya te
contar mi propio testimonio sobre mi lucha por el poder; no hablo como uno que juzga,
sino como uno que comprende.
Espero que al decirte aqu que esto ha sido una lucha personal tambin para m,
no pierda tu respeto por mi persona. Debo decirte, hermano y hermana, que ha llegado
la hora de ser honestos unos con otros en estos asuntos, y de que lo admitamos con
humildad. Nuestro problema ha sido esconder esta suciedad debajo de la alfombra.
Hemos permitido que los lderes se enseoreen del rebao. Tengo la conviccin absoluta
del Espritu Santo, y estoy dispuesto a denunciar ese dominio del liderazgo como un
pecado que impide el cumplimiento de los propsitos de Dios. ste es un asunto muy
serio!
Ahora bien, es ms fcil decir todas estas cosas que hacer que funcionen, y sta
ha sido una de mis grandes dificultades. Pero debemos entender cul es la manera de
sobreponernos; y esa manera, creo yo, esencialmente es el quebrantamiento de corazn.
Veamos las preguntas del siguiente recuadro, y meditemos un momento en el Salmo 51.
A qu se refiere David aqu al hablar de quebrantamiento ? Por favor reflexiona al
respecto en un espritu de oracin; creo que Dios tiene mucho que decirnos al respecto.

Mdulo 1: pgina 27
Lee el Salmo 51.

! Qu quera decir David aqu al hablar del quebrantamiento personal?
Para sorpresa de muchos, actualmente el tema del liderazgo de servicio est siendo muy
considerado en el mundo secular de la direccin de empresas, a pesar de que este
concepto de lder-siervo choca frontalmente contra la tendencia egocntrica del ser
humano.
! Se te ocurren algunas razones del por qu de este cambio en la direccin de

empresas?
El Dr. James Engel

--- Mucho podemos extraer de este salmo. Creo que la lucha de David en esta
experiencia personal era por tratar de escapar de s mismo. Expresa su acercamiento a
Dios en una actitud de reconocimiento de impotencia personal, diciendo: Si intento
hacerlo por mi propio poder y esfuerzo, me estoy interponiendo en tu camino. Este
salmo es una luz interior que nos gua y nos anima a ser honestos sobre nuestra propia
condicin espiritual. Debemos ser conscientes de que nuestras inclinaciones son
diferentes a las de Dios. En nuestro mundo actual no es natural ser siervo, slo los que
han experimentado su propio quebrantamiento pueden serlo. El corazn contrito y
humillado es el que reconoce su propia necesidad.
Yo dira que el Rev. Samuel Aquiles, con quien nos encontraremos en la historia
de MILE vez tras vez, es bsicamente un buen hombre. El ejemplo que deseamos
proyectar en esta historia no es el de una persona mala, o impa. Creo, ms bien, que
Samuel es un hombre que ha perdido el poder de verse a s mismo. Al proseguir con la
historia vers por qu lo digo. El quebrantamiento personal requiere que caminemos en
obediencia a la verdad que nos ha sido revelada, y que no intentemos hacer valer nuestro
propio poder. Es as como Jess vivi. Es esto ir en contracorriente? Seguramente
que s.
En nuestras culturas este tipo de liderazgo no es el ms valorado, pero permteme
decirte que si lees las publicaciones seculares sobre el tema de liderazgo actualmente, te
quedars sorprendido al ver lo que dicen. Porque el trmino ms empleado, lo creas o
no, es el de: El liderazgo como un servicio. Esto nos dice que el estilo de liderazgo de
gran jefe est pasando de moda. La funcin del lder es capacitar, equipar y guiar a las
personas para usar su creatividad y potencial.
Es el mundo secular el que est usando este concepto, y nada menos que el
mundo empresarial! Aunque ellos no tienen la ms remota idea de la clase de servicio al
que Jess se refera, sin embargo estn afirmando que un buen lder es quien da libertad
a su gente para que busquen la excelencia en el desempeo de su trabajo. Este cambio
de mentalidad tiene su razn de ser; que nuestro mundo ha cambiado radicalmente.
Actualmente, para que una organizacin pueda mantenerse al da con sus tiempos, debe
preparar a su gente para hacer todo lo que puedan para cambiar y para responder
constructivamente.

Mdulo 1: pgina 28
Las circunstancias lo imponen, y los expertos lo piden a gritos. Uno de los

principales expertos de direccin (management), Peter Drucker, dice: El mundo
secular, despus de mucho tiempo, finalmente est descubriendo lo que los cristianos
hemos sabido todo este tiempo; que no existe nada en el campo de la direccin del que
no se haya hablado o no se haya practicado en la vida de Jess. Esto es muy
interesante, verdad?! De regreso a Jess! Y, henos aqu en la Iglesia y en sus
organizaciones en la mayor parte del mundo, intentando imitar los patrones de liderazgo
del mundo, cuando Jess nos ha dicho que lo que debemos hacer es servir.
Volviendo a nuestro tema del quebrantamiento personal, cules son algunas de
sus caractersticas? He aqu algunas que pueden resultar un poco incmodas: La
capacidad de decir, perdname. Puedes imaginar a un lder diciendo: Lo siento, te
he fallado? Hasta que no sepa decirlo, no se ha quebrantado. El concepto que de
nosotros mismos solemos tener es de ser casi infalibles. Qu tragedia! Si, por el
contrario, nos hacemos vulnerables, a continuacin acompaar una actitud de gratitud
cuando alguien nos corrige.
Ya irs conociendo a los diferentes miembros de nuestro equipo que trabajamos
juntos, como por ejemplo, Jane Overstreet y Terry Sparks; ellos ensearn otros
aspectos del liderazgo. Puedo decirte que en nuestra dinmica de trabajo, practicamos
una mutua sumisin, humildad y disposicin a ser corregidos cuando sea necesario.
ste es un proceso a veces difcil para m; pero he aprendido a ver que si no hago estas
cosas, realmente estoy pecando contra la otra persona, y no le estoy ayudando a ser todo
lo que debe ser en Dios.
Una persona que vive en quebrantamiento se alegra cuando Dios se vale de otro
para traer bendicin. Esto es especialmente duro para un lder competitivo; es muy
duro! Ha habido ocasiones en mi ministerio en que me hubiera gustado haber podido
decir: Me alegro por el xito de este colega mo. Sin embargo, en otras ocasiones un
colega mo me estaba haciendo sombra, habiendo sido mi estudiante. Qu te parece
eso? El estudiante que est aventajando a su maestro! stos han sido momentos de
agona para m, y an hoy siento dolor en mi corazn recordando mi actitud incorrecta.
El quebrantamiento es una actitud de transparencia y apertura a los dems, es
quitarnos la mscara que nos asla unos de otros. No necesariamente es desnudar
nuestra alma ante cualquiera, no es eso lo que quiero decir; pero creo que entendemos lo
que Jess quera decir, y que demostr en su relacin tan ntima con los suyos, y su
actitud de lder-siervo.
Y, cmo podremos llegar a ser lderes-siervos? Una cosa que creo nos ayuda en
este punto, segn vamos terminando este primer mdulo, es hacer la oracin del rey
David del Salmo 139: Examina mi corazn, oh Dios, mustrame la realidad sobre m
mismo. Porque debemos entender que el liderazgo de servicio requiere que seamos
responsables ante otra persona. Requiere que yo tenga una relacin abierta con otros;
puede ser con mi junta directiva, mis compaeros, u otros creyentes. Es ante ellos que
yo me dejo conocer por lo que realmente soy y les permito el privilegio de amarme lo
suficiente como para pedirme cuentas cuando no estoy siendo todo lo que debo ser. Pero
a la vez, para animarme por mi crecimiento en madurez espiritual. Cunta diferencia
puede hacer esto en nuestras vidas!
Por otro lado, la relacin del lder con la otra persona no es de autoridad y
control, sino ms bien de discipulado. En un espritu de servicio el lder pregunta:

Mdulo 1: pgina 29
Qu puedo hacer para ayudarte a ser ms efectivo? Has tenido alguna vez un lder
que se ha puesto a tu lado para ayudarte de esa forma? Hace no mucho tiempo que me
pas esto a m aqu donde yo hago mi ministerio. Es la primera vez que un lder lo ha
hecho conmigo. Con esto, l me daba a entender que confiaba en m. Yo era
responsable ante esta persona, as que no haba ninguna duda acerca de quin era el
lder; por eso l no se senta amenazado en su posicin, porque saba que tena
autoridad, y poda confiadamente decir: Voy a usar de mi autoridad para ayudarte a
ser todo lo que Dios quiere que seas. ste es el tipo de lder que desatar el poder de
la Iglesia para elevarse a niveles nunca vistos. Lo crees? Yo lo creo de todo corazn!
Qu bien, sta es una aventura emocionante! Entonces, qu es lo que estamos
haciendo aqu? Lo que estamos haciendo es un contraste entre lo que es el liderazgo
visto humanamente y lo que Jess dice que es ser lder. Vemos que estos dos son
diametralmente opuestos, y adems que nuestros puntos de vista culturales tambin se
oponen a los del Seor; por tanto, debemos considerarlos como no vlidos. Entonces,
cmo se ve este liderazgo de servicio? Se ve como algo anticultural, pero algo
ordenado por Dios; por tanto, para los que hemos elegido vivir por los valores del
Reino, no es una opcin, sino una obligacin la prctica de este tipo de liderazgo.
Te das cuenta? El antiguo sistema de dominio representado en nuestro ejemplo
del Rev. Aquiles ya no es vlido en el medio de trabajo actual. Aquel sistema ignora la
enseanza y el ejemplo de Jess; pero ms an, impide que haya ningn cambio. Te
das cuenta de lo que estaba sucediendo en MILE? Pronto veremos en otro mdulo que el
Rev. Aquiles no permita a su gente tomar ninguna decisin por su cuenta. Lo que eso
consigue es ahogar toda innovacin, y las cosas siguen su misma rutina de siempre, sin
ningn cambio. Y se ver que MILE ha perdido el norte; ya no es lo efectiva que era,
est viviendo una crisis de efectividad. Segn continuamos, esto se desvelar en la
historia.
En nuestros das, todos nos enfrentamos a la tirana del cambio. Si no fuera por
otra razn, se requerira del liderazgo de servicio en una organizacin para que sta
pueda enfrentar estos cambios; por eso el mundo secular ha echado mano de l. Pero
nosotros tenemos el mandato y la enseanza del Seor que va ms all de la necesidad
impuesta por el continuo cambiar de las cosas.
Un amigo mo llamado Knud Jorgensen me cuenta de un proverbio africano que
habla de la vida como un ro. Un hombre se para en medio de este ro, dando la espalda
a la corriente, y mirando al cause hacia abajo. Todo lo que este hombre puede ver es lo
que ya ha sucedido, no puede ver lo que viene. Yo dira que esto es lo mismo que le
ocurre a MILE. No ha cambiado desde los das de los misioneros. El lder ha estado
parado en medio del ro manteniendo el ministerio tal y como estaba, y como est ahora.
Mientras tanto, ha adquirido un mayor poder personal, y el poder de Dios ha perdido
toda fuerza en este ministerio. No era sta la intencin del Rev. Aquiles, pero es lo que
ha pasado.
Actualmente trabajamos por restaurar un clima de confianza. Si esto se puede
hacer en el mundo secular, por qu no podemos hacerlo en el mundo espiritual?
Habrs notado que todava no te he dado una definicin de lo que es el liderazgo.
Realmente lo has notado? Cmo puede ser esto? Todo un profesor universitario,
que no comienza su enseanza dando una definicin? La verdad es que ya hemos
hablado de diferentes componentes del liderazgo; y ahora me gustara dar, quizs no

Mdulo 1: pgina 30
exactamente una definicin, pero s una forma de mirar al liderazgo.

Veamos el siguiente recuadro. Un buen lder desata el poder del pueblo de Dios,
ests de acuerdo? Es decir que su papel no es usar su autoridad para mandar a su
gente a que lleve a cabo su visin. Por supuesto que ejercer una influencia sobre ellos.
Por supuesto que les impartir visin. Pero notemos que el papel del lder es desafiar el
status quo y estimular un cambio inspirando la visin de lo que puede ser y animando a
otros a involucrarse segn hacen de la visin algo propio.
Nmero uno. No se trata de cumplir con del dictado del lder: Haz lo que yo
digo que debes hacer. Sino que somos todos como un cuerpo, que al ser impactados
por la visin que se nos presenta, cada cual puede responder positivamente y definir cul
es su parte en esa visin. Esto quiere decir que habr que prestar mucha atencin a lo
que los dems tienen que decir en cuanto a la visin, y aprender a funcionar como
cuerpo para que se pueda realizar.
Nmero dos. Se trata de capacitar a las personas y de inspirarlas, formarlas y
motivarlas para ser productivas, para que puedan expresar sus dones y su pasin por el
Seor. Eso es lo que Jess hizo. El capacit (dio poder) a los suyos. Mejor dicho, no
slo que dio, sino que da poder, ya que es un ministerio continuo del Espritu Santo.
Y en tercer lugar, un lder efectivo orquesta. Enseguida explico esta palabra ,
pero primeramente pensemos en la idea de orquestar todos los recursos disponibles para
que la visin de la organizacin se pueda llevar a cabo. Me gusta la ilustracin de una
orquesta. Pensemos en el director de una orquesta de msica. Habr msicos de
instrumentos, y quizs tambin voces. El director coordina los movimientos de la
orquesta para que sea un conjunto armonioso. El director hace un buen uso de los
recursos disponibles para obtener un buen resultado. Fundamentalmente lo que esto nos
ensea es que dos grandes cosas resultan del trabajo de un buen lder: La visin del
conjunto se lleva a cabo, y tambin que cada miembro del conjunto se siente realizado y
productivo. No es esto asombroso? Porque en MILE las personas no se sienten
realizadas ni productivas. Verdad que lo has notado? Pasa todo lo contrario. Por eso
hablamos de servicio; dirigir es servir. Es dotar con poder a la persona e impulsarla a
cumplir su destino en Dios.
EN QU CONSISTE LA EFECTIVIDAD DE UN BUEN LDER?
Un buen lder. . .
! Desafa el status quo e inspira una visin de lo que puede ser, y recluta a otros
apelando a sus valores, esperanzas y anhelos.
! Habilita y potencia a los que dirigeinspirando, capacitando y motivandopara

que sean fructferos y prsperos en el uso pleno de sus dones y de su vocacin.
! Coordina y une diferentes esfuerzos de forma positiva y productiva, lo cual

resulta en el cumplimiento de la visin de su organizacin.
El Dr. James Engel

--- Y ahora para nuestro punto final, volvamos al gran clamor de un hombre que
aprenderemos a conocer bien, nuestro amigo Vctor Martnez, el nuevo lder. All est el

Mdulo 1: pgina 31
hombre reflexionando sobre el modelo de liderazgo de su suegro. De paso quiero decir

que hay muchas cosas dignas de ser imitadas en el liderazgo del estimado Rev. Aquiles,
que ya iremos viendo; sin embargo, hay otras cosas que debemos evitar. As que aqu
est Vctor, y piensa para s: Yo no soy como mi suegro, podr llegar a ser lder?
Algunos maestros aseguran que slo ciertas personas pueden llegar a ser lderes. Dicen
que el lder nace, no se hace. Lo que yo entiendo, y lo vers en el siguiente recuadro, es
que los lderes nacen, pero tambin se hacen.
Hay 3 cosas muy importantes que debemos decir al respecto. La primera es que
todos y cada uno de nosotros tenemos el potencial de ser lderes. En el prximo mdulo
veremos que, por ejemplo, Vctor es un cooperador de equipo; y, sabes una cosa?
Eso es precisamente lo que esta organizacin necesita en este momento. Veremos que,
efectivamente, Vctor s puede ser lder; todos podemos serlo. Dios nos ha creado
distintos los unos de los otros. Cada uno tiene patrones diferentes de comportamiento y
diferentes personalidades, pero todos podemos ser lderes.
La segunda cosa es que Dios nos ha dotado de los dones necesarios, y de
temperamentos que los acompaan, para que lleguemos a ser plenamente lo que l
quiere que cada uno seamos.
En tercer lugar, debemos saber que las cualidades y habilidades esenciales para
ser lder pueden ser aprendidas. As es, amigo mo. Cada uno de nosotros no slo
puede, sino que en su justo derecho debe ser lder. En el siguiente mdulo vamos a
celebrar el hecho de que todos somos distintos. Gracias a Dios por la diversidad!
Qu pasara si todos furamos Aquiles? Tendramos un lugar bullicioso e intenso lleno
de un montn de grandes jefes gritndose los unos a los otros. Menos mal que somos
diferentes los unos de los otros!
LOS LDERES NACEN Y SE HACEN
" Toda persona puede ser lder.
" Dios nos ha dotado de los dones y de la personalidad necesarios para poder
ser todo lo que l quiere que seamos.
" Las cualidades y habilidades esenciales del liderazgo, aunque no las

poseamos naturalmente, podemos aprenderlas.
El Dr. James Engel

--- Tu proyecto final a realizar. El propsito de esta tarea final es animarte a
aplicar a tu vida y ministerio, en el lugar donde ests, lo que has aprendido a lo largo
del mdulo. Lo ideal es que en esta serie sobre el liderazgo cuentes con la ayuda del
mentor que se te ha asignado, o con alguien de tu confianza a quien personalmente se lo
puedes pedir; alguien que te ayude a reflexionar y a aplicar. No s como eres t, pero yo
necesito de este tipo de relacin y encuentro con alguien con quien puedo compartir lo
que siento y pedir su consejo; alguien que me ayude a entenderme a m mismo y que me

Mdulo 1: pgina 32
sirva de gua en este proceso de aprender a ser lder.

Veamos en el ltimo de los recuadros cul es el proyecto final. Te pido que
examines con detenimiento cul es tu concepto de liderazgo, y cmo lo has practicado
hasta aqu. Diras que se asemeja ms al estilo directivo del Rev. Aquiles, o al estilo de
siervo-lder del que todos hablan actualmente?
En segundo lugar, se nos pide que ampliemos la respuesta del punto uno.
Reconoces algunas cosas en tus conceptos o prcticas de liderazgo que difieren del
modelo presentado por Jess? Te pido que seas lo ms honesto posible en esto. A lo
mejor te sientes impulsado a hablar con algunas personas de confianza en tu ministerio,
para decirles: Me permites hacerte una pregunta? La pregunta es: Qu cosa
puedo hacer a tu favor para que seas ms efectivo en tu ministerio? Creo que haciendo
esto aprenders mucho sobre ellos y sobre ti mismo.
Finalmente, qu reas te pide Dios que cambies en tu estilo de liderazgo?
Recordemos que todos continuamos aprendiendo en la escuela de Dios sobre cmo ser
lderes, y seremos estudiantes de su escuela toda nuestra vida. Dios contina tratando
con nuestras imperfecciones. As que seamos honestos segn compartimos de nuestras
faltas unos con otros. El problema est con aquellos lderes que creen que no tienen
ninguna necesidad personal, y por eso no abren su corazn a los dems. Pero al ver tus
faltas personales, no seas tan duro contigo mismo. Si ves fracasos en tu liderazgo segn
Dios examina tu obra a la luz del Salmo 51, entonces albale, porque l se vale aun de
esos fracasos para ensearnos.
A lo largo de nuestra vida como lderes, Dios obra continuamente para hacer de
nosotros lo que l quiere que seamos . Es despus de mucho trato de Dios que l
comienza a valerse de nosotros como sus instrumentos preparados. Personalmente,
puedo ver esto muy claramente al echar un vistazo a mi pasado! Dios se vale de
nosotros desde el principio; pero, porque nos ama, nos permite fracasar, aprender y
crecer, aunque l siempre est a nuestro lado. A lo largo de toda nuestra peregrinacin
en esta tierra celebraremos el hecho de que servimos a un Dios que nos ama ms all de
lo que podemos comprender. Nada de lo que hagamos puede interferir con su amor por
nosotros, sean cual fueren nuestros fracasos y dificultades. Vamos juntos a pedirle que
produzca un gran cambio en nuestra vida y liderazgo!
Puede ser que en tu caso particular no necesites de un cambio tan radical; pero
yo mismo puedo decir que a travs de mi trabajo con este material, mi aprendizaje
contina. Dios me sigue examinando a la luz de su Palabra. Que Dios te ayude segn
consideras estos temas en este mdulo y en los que vienen.
Terminemos con un momento de oracin:
Padre, oro por mi hermano y mi hermana, compaeros de ministerio, con el
deseo que todos tenemos de ser plenamente lo que t quieres que cada uno seamos.
Seor, honra este deseo segn continuamos aprendiendo juntos. En el poderoso nombre
de Jess, te lo pedimos. Amn.

Mdulo 1: pgina 33
Tu proyecto para este mdulo

Por favor, analiza detenidamente tus propios conceptos acerca de lo que es el liderazgo y
cmo lo has practicado al dirigir a otros. Responde a las siguientes preguntas. Despus
comparte esta evaluacin con tu lder, o con el mentor de este curso.
1. El concepto que tienes de liderazgo se asemeja ms al antiguo estilo autocrtico

Samuel Aquiles, o al modelo del liderazgo de servicio, actualmente reconocido como
superior?
2. Qu conceptos y prcticas puedes identificar en tu liderazgo que no son conformes

al modelo de la vida de Jess?
3. De las reas del punto 2 donde hay necesidad de mayor cambio, cules son las ms
urgentes?

Mdulo 1: pgina 34
HOJA DE EVALUACIN MDULO 1
Nuestro objetivo es hacer este material lo ms til posible para lderes como t. Nosotros
tambin seguimos aprendiendo. Por tanto, te pedimos que nos aportes tus sugerencias y
evaluacin, respondiendo con libertad y honestidad a las siguientes preguntas:
1. He aqu una serie de palabras que se podran usar para describir el contenido del
material de este mdulo. Por favor, marca aquellas que mejor expresan tu parecer.
Tambin aade otras palabras que usaras, si no estn incluidas en esta lista.
____Relevante ____Inspirador ____Demasiado acadmico

____Descontextualizado ____Demasiado extenso ____Bblicamente
fundamentado
____Demasiado tradicional ____Fcil de entender ____Aplicable a mi situacin
____Creativo ____Revelador ____Difcil de entender
____Prctico ____Desactualizado ____Aburrido
____ ____ ____
2. Qu enseanza de este mdulo es la que tiene ms valor para ti y tu ministerio en este

momento? (Procura ser concreto.)
3. Qu enseanza de este mdulo consideras que tiene menos valor para tu vida y
ministerio? (Procura ser concreto.)
4. Por favor, danos por lo menos tres sugerencias de cmo mejorar el contenido de este
mdulo para futuras revisiones y mayor provecho de otros lderes como t.
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La misin de Asociados Internacionales por el Desarrollo es ayudar a
mejorar la efectividad y la integridad de lderes cristianos en todo el
mundo, y capacitarlos para cumplir su funcin en la extensin del Reino
de Dios y en el cumplimiento de la tarea de la evangelizacin mundial.
Esto lo hacemos proveyendo programas de desarrollo de liderazgo,
asesora en la direccin y apoyo de proyectos.
Dra. Jane D. Overstreet, Presidenta
Todos los materiales y artculos de este manual

han sido reproducidos con el debido permiso
de los autores y/o del editor.
1998 Development Associates International

P.O. Box 49278
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
SER LDER:
CAPACITAR A OTROS
MDULO 2
Lder, Concete a Ti Mismo
Formato de Presentacin
Todo-Impreso
Publicado por
por el Desarrollo
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Mdulo 2: pgina 1
MDULO 2
Lder, Concete a Ti Mismo
Lecturas
DSouza, Anthony, Ser Lder, Captulos 3 y 5 Pginas 4-17
Lder, concete a ti mismo Pginas 18-29

Lecturas (pgs. 4-29), y a continuacin responde a las
preguntas de los recuadros del Manual de Trabajo, que
comienza con la enseanza de Jim Engel (en cursiva) en la pg.
30.
Entender cmo uno debe adaptar su estilo de liderazgo al temperamento, la formacin

y la experiencia de la persona y de la situacin.
Entender tu propio estilo de trabajo e interaccin con los dems, identificando las
fuerzas, y las reas de debilidad que pueden ser causa de tensin para otros.
Desarrollar la habilidad necesaria para entender los estilos de los dems en su trabajo
e interaccin contigo, e identificar las posibles causas de conflicto.
Desarrollar una sensibilidad que te permita adaptar tu estilo de liderazgo a otros

estilos, para obtener mejores resultados en el ministerio.

Mdulo 2: Lder, Concete a Ti Mismo
Mdulo 2: pgina 2

Ests a punto de iniciar el estudio del segundo mdulo del curso titulado: Ser
y nuestra oracin!
El Mtodo
Los Maestros

distinguido de los programas de postgraduado de Desarrollo Econmico. Tambin es el
los pases en vas de desarrollo. El Dr. Engel es el director ejecutivo de la rama educativa
y de formacin de programas de estudio de DAI - el Centro por la Excelencia en las
Organizaciones (The Center for Organizational Excellence COE) de Eastern College.

Mdulo 2: pgina 3
la de ayudar a los lderes cristianos en los pases en vas de desarrollo a aumentar su
eficacia y a usar con integridad sus recursos en el ministerio. Ha servido como asesor y
maestro en centenares de agencias cristianas en ms de 70 pases. Asociados
Internacionales por el Desarrollo, movimiento internacional fundado por el Dr. Engel, ha
crecido rpidamente por su enfoque innovador y pionero que combina un programa de
estudios de los distintos aspectos del liderazgo cristiano, bblicamente fundamentado y
aplicable en el lugar de trabajo, junto con la asistencia de mentores en el mismo campo
de trabajo del alumno.
***************



Asociados Internacionales por el Desarrollo
P.O. Box 49278
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556

Mdulo 2: pgina 4
Estilos de Liderazgo
Anthony DSouza
Ser Lder
En el liderazgo, hay 3 elementos que se relacionan entre s:
1. Las cualidades, capacidades y necesidades del lder.

2. Las necesidades y expectativas del grupo.
3. Las demandas o requerimientos de la situacin.
Esta interrelacin nos demuestra que no existe un nico estilo de liderazgo que sea el
idneo para todas las situaciones. El mejor estilo es el ms apropiado para cada situacin
en particular.
El propsito del liderazgo es suplir las necesidades y expectativas reales del grupo
realizando las funciones requeridas a tal propsito. El estilo de liderazgo es
situacional, es decir, que depende mucho de las demandas del proyecto a realizar.
El estilo de los lderes cambia segn el grupo y segn la situacin. Cuando al grupo
le falta un sentido de direccin y propsito, un buen liderazgo es ejercer un fuerte poder
directivo. Cuando el grupo tiene una clara direccin y funciona bien, un liderazgo no-
directivo es ms efectivo. A veces el grupo necesita una reorientacin. Otras veces lo
que necesita es nimo para seguir la direccin que lleva.
El entender el liderazgo como un proceso, en vez de como las caractersticas de un

individuo, nos ayuda a distinguir dos partes principales en este proceso: Primeramente el
liderazgo orientado a la tarea, y en segundo lugar, el liderazgo centrado en las relaciones
interpersonales.
Este segundo aspecto del liderazgo que se centra en las relaciones mira por la moral
del grupo (por ej.: cmo se sienten las personas y cmo funcionan con las dems).
Todo lder necesita ser consciente de estas dos tendencias y de cmo mantener un
equilibrio entre las dos, ya que con mucha frecuencia inconscientemente tiende a
enfatizar ms un aspecto que el otro. El hacer demasiado hincapi en la tarea trae como
resultado una efectividad a corto plazo y problemas de relaciones de largo alcance.
Demasiado nfasis en el buen mantenimiento de las relaciones produce el desequilibrio
de un grupo tan preocupado con sus sentimientos que desatiende la tarea.
El dilema del liderazgo
El lder se ve a menudo en un dilema, ya que suele ser una persona que experimenta
temores y falta de confianza que arrastra de quienes le han influido a l, de su formacin,
y de experiencias y necesidades personales. Quiere actuar con libertad y ser quien es.
Quiere estar en paz consigo mismo y evitar situaciones que le hagan sentirse incmodo.
Desea crecer hasta su pleno potencial y al mismo tiempo maximizar el potencial de sus

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seguidores. Tambin es parte de su reto el entorno que le envuelve en la sociedad y en su

organizacin, restricciones y dificultades, limitaciones y a la vez libertad.
Bsicamente el dilema que enfrenta el lder es conjugar lo que cree deseable y lo que
puede lograr en la prctica. Un buen lder se hace este tipo de preguntas: Cun
democrtico puedo ser? Cun autoritario debo ser?
El lder lucha con una serie de dilemas: La competicin es saludable, pero debemos
cooperar unos con otros. Debemos terminar la tarea y ser eficientes, pero debo atender a
todos los puntos de vista. Nos apremia el tiempo, pero quiero tomar las decisiones junto
con mi equipolo cual requiere tiempo. Veo oportunidades de rpidos resultados con la
decisin de uno slo, pero la responsabilidad compartida produce soluciones de mayor
alcance y duracin (y adems creo en el valor didctico de este proceso).
Estilos de liderazgo
A continuacin veamos los dilemas del liderazgo en un diagrama que muestra una
progresin en su estilo de dirigir:
Si extendemos el diagrama a la izquierda, nos encontramos con la autocracia; si lo

hacemos a la derecha, con la abdicacin (el abandono de la autoridad). El jefe
autocrtico violenta los valores y la dignidad de sus subalternos. El abdicador
irresponsable violenta el concepto de un liderazgo eficaz.
La forma en que el lder usa su autoridad repercute en la productividad del grupo y en

la libertad de sus subalternos. Si el lder usa menos autoridad y dominio, los miembros
del grupo reciben mayor libertad en la toma de decisiones; si usa mayor autoridad y
dominio, menor es la libertad del grupo.
El diagrama relaciona los diferentes estilos de liderazgo con el equilibrio de poder

entre el lder y el grupo. El patrn de comportamiento del lder puede variar desde
centrado en el lder a centrado en el grupo, dependiendo de s se toma ms en cuenta
la valoracin del problema, los intereses, la experiencia y la motivacin del lder o del
grupo para tomar la decisin.
Examinemos ahora cinco patrones tpicos de comportamiento en el liderazgo.

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1. Mandar. Es el lder quien identifica qu problemas existen, considera las opciones,

escoge una solucin y les dice a sus seguidores lo que deben hacer. Puede que el lder
tome en cuenta las sugerencias de sus seguidores, pero stos no participan directamente
en la toma de decisiones. Los lderes de este estilo pueden incluso llegar a usar de
coercin.
2. Persuadir. El lder toma las decisiones y trata de persuadir o influenciar a los

miembros del grupo para que las acepten. El lder asegura al grupo que ha tenido en
cuenta las metas e intereses, tanto de la organizacin como de los miembros del grupo; y
tambin les deja saber cmo ellos se beneficiarn si ayudan a realizar la visin que les
presenta.
3. Consultar. Al grupo se le da la oportunidad de influir en la toma de decisiones

desde el comienzo. El papel del lder es presentar los asuntos a resolver y la necesaria
informacin para hacerlo; y entonces pide al grupo que ofrezca alguna solucin
alternativa, adems de la que l presenta. Finalmente el lder escoge la solucin ms
adecuada.
4. Participar. El lder participa como un miembro ms del grupo en la discusin del

problema, y de antemano se ha propuesto acatar la solucin que el grupo acuerde.
5. Delegar. El lder define el campo de actuacin del grupo para tomar decisiones y
para llevar a cabo el proyecto. Entonces entrega completamente la situacin al grupo
para que solucione los problemas y para que lleve a cabo el proyecto.
Factores que influyen en los estilos de liderazgo
Hay cuatro factores importantes de influencia que determinan el patrn de

comportamiento o manera de actuar del lder. El siguiente diagrama ilustra la
interrelacin de estos factores y su influencia sobre el estilo que el lder adopta ante una
determinada situacin.
1. La personalidad del lder

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1.1. Su sistema de valores. Cun convencido est el lder de que los miembros de su
grupo deben participar en la toma de decisiones? Cun convencido est de que slo los
funcionarios pagados o elegidos para asumir la responsabilidad, son los que deben
sobrellevar la carga de la toma de decisiones? Qu importancia le da el lder a la
eficiencia de su organizacin, y cul al desarrollo personal de sus subalternos?
1.2. Su confianza en los miembros del grupo. La confianza que se tiene en otras
personas vara segn el lder. Una vez que se ha comprobado el conocimiento y la
capacidad del grupo al enfrentar un problema, el lder podra llegar a tener (con razn, o
sin ella) mayor confianza en su propia capacidad que en la del grupo.
1.3. Su estilo de liderazgo preferido. La forma de trabajo preferida vara de un lder a

otro. Por ejemplo, el lder directivo da una orden y de esa forma resuelve fcilmente sus
problemas. Otros lderes se desempean mejor en un funcionamiento de equipo,
compartiendo continuamente las decisiones con sus subalternos.
1.4. Su capacidad de responder con seguridad ante situaciones inciertas. El lder que
suelta el control del proceso de toma de decisiones reduce la posibilidad de predecir lo
que va a pasar y qu resultado se va a ver. El lder que necesita prever mejor las cosas y
que necesita sentirse ms seguro optar por un patrn de comportamiento de mandar o
persuadir ms que de participar en la toma de decisiones. Los psiclogos de
sociologa cada vez ms ven la tolerancia por la ambigedad como una clave en la
manera como las personas resuelven los problemas.
2. La personalidad de los miembros del grupo
Antes de decidir cmo dirigir un grupo, el lder debe entender la influencia que tienen
ciertas caractersticas variables de personalidad. Normalmente un lder permite mayor
libertad al grupo si existen las siguientes condiciones:
si los miembros necesitan mucha autonoma

si los miembros estn dispuestos a asumir la responsabilidad
si no se sienten inseguros ante situaciones inciertas
si muestran inters y ven la importancia del proyecto a realizar
si entienden y se identifican con los objetivos del ministerio

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si poseen el conocimiento y experiencia necesarios para resolver la situacin

si entienden que ellos deben ser parte de la toma de decisiones
3. El tipo de tarea o proyecto a realizar
Algunas de las presiones que demandan decisiones importantes del lder son:
3.1. La situacin a resolver por s misma. Posee el personal el conocimiento

requerido para tal situacin? Requiere la complejidad del problema una experiencia
especial, cierta capacidad, o la intervencin directa del lder para solucionarlo?
3.2. El apremio del tiempo. Cuanto ms entiende el lder que se necesita una decisin
inmediata, tanto ms le cuesta involucrar a otras personas. Puede que se presenten
situaciones que demanden una decisin inmediata; pero es que hay organizaciones que
continuamente viven en este estado de cosas, y operan permanentemente con un gabinete
de crisis, y su planificacin se limita a resolver las crisis inmediatas.
4. La naturaleza del entorno
4.1. La infraestructura de la organizacin. Al igual que las personas, tambin las

organizaciones tienen sus propios valores y tradiciones que influyen en el
comportamiento del individuo que trabaja en ellas. Estos valores (intereses) y formas de
hacer las cosas (tradiciones) son transmitidos de diferentes maneras: Por ejemplo, a
travs de las normas que se tienen, lo que se declara pblicamente como necesario e
importante, y a travs de la descripcin de funciones. Algunas organizaciones requieren
que sus lderes sean muy capacitados para tener una buena interaccin y trabajar bien con
las personas a las que dirigen.
4.2. Las presiones externas. Estas presiones incluyen situaciones en lo social,

econmico, poltico y aun de los sindicatos laborales.

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Pensando en objetivos y estrategias de largo alcance
Como el lder tiene que tratar con los problemas del da a da, suele estar limitado en
el tipo de liderazgo que puede ejercer. Sin embargo, puede aprender a ampliar su forma
de liderazgo si tiene en cuenta las diferentes variables que acabamos de mencionar y
sobre las cuales tiene cierto control, especialmente al pensar en objetivos a largo plazo.
Al cambiar esta mentalidad de corto plazo, diseando tcticas para resolver problemas
inmediatos, a una mentalidad de largo alcance, diseando estrategias para desarrollar y
multiplicar el ministerio, el lder debe entender la prioridad que tienen ciertos objetivos
de largo alcance como son los siguientes:
Aumentar el nivel de motivacin de los miembros del grupo.
Mejorar la forma de tomar las decisiones para que stas sean las mejores.
Desarrollar la capacidad de trabajo en equipo.
Proveer para el desarrollo y la realizacin personal de los miembros.
Capacitar al grupo para enfrentar los cambios.
Un liderazgo que inclina un poco la balanza hacia el lado del cuidado del personal
tiene ms posibilidad de lograr estos propsitos de largo alcance que uno que la inclina
ms hacia el cumplimiento del proyecto. Un buen lder debe estar atento a los factores
que influyen en las diferentes situaciones y procurar valorarlos bien para poder
determinar qu tipo de liderazgo debe ejercer en esa circunstancia.
Cmo podemos saber si el estilo de liderazgo de un lder es bueno o no? Alguien

responde diciendo que Se puede decir que un buen dirigente es aquel que no acta con
un liderazgo demasiado fuerte, ni tampoco es muy permisivo. Es aquel que sabe valorar
bien qu liderazgo usar segn la situacin que enfrenta, y que lo pone por obra. Al tener
discernimiento de la situacin y al mismo tiempo ser flexible, este lder encuentra un
equilibrio ante el dilema de tener que centrarse en el cuidado pastoral del grupo, o slo
enfocarse en llevar a cabo el proyecto.

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Ejercicio personal para entender tu estilo de liderazgo
1. Pensando un poco en tu manera de actuar como lder ltimamente, qu tipo de

liderazgo es el ms marcado en ti: Mandato, persuasin, consulta, participacin o
delegacin?
2. Es tu liderazgo mayormente influido por fuerzas de personalidad en ti, o en el

grupo, o por fuerzas en la situacin? Tiendes a descuidar alguna de estas fuerzas?
3. Informas a tu grupo de colaboradores qu tipo de liderazgo vas a usar para con

ellos en una determinada situacin, y cunto lugar les das en la toma de decisiones?
4. Al escoger qu tipo de liderazgo debes usar, cunta atencin prestas a los

objetivos a largo plazo, tales como aumentar la motivacin, el desarrollo personal y el
trabajo en equipo?
5. Cun bien conoces las expectativas y deseos de los que diriges? Les das la
oportunidad de poder expresar lo que les gusta o disgusta de tu liderazgo?
6. Cuando participas como un miembro ms del grupo, y no como lder, qu tipo de

liderazgo te inspira a dar lo mejor de ti?
7. Al comparar tu tipo de liderazgo actual con el de tiempos pasados, puedes

observar alguna tendencia en el progreso M-P-C-P-D (Mandato, Persuasin, Consulta,
Participacin, Delegacin)? Si te has convertido ms en un centrado en el lder, o por
el contrario, un centrado en el grupo, cul piensas que es la causa principal de este
cambio?

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Contraste Entre Tipos de Liderazgo
Vamos a comparar diferentes tipos (o estilos) de liderazgo. La mejor forma de

hacerlo es contrastando dos tipos opuestos de liderazgo: El autoritario y el democrtico (o
participativo). El estilo autoritario posee ciertas caractersticas, que podemos resumir
diciendo: La persona con un estilo de liderazgo autoritario . . .
1. Es de voluntad dominante y en cierta medida, agresivo.

2. Para l hay slo una forma de hacer las cosas: Su forma.
3. Considera a sus subalternos ms como servidores que como colaboradores; y los
mejores servidores, para l, son los que obedecen sin cuestionar sus rdenes.
4. No es muy dado a escuchar las sugerencias y opiniones de otros (aunque aparenta
hacerlo), cuando stos difieren de su opinin.
5. No promueve las relaciones entre iguales (por ej.: adulto con adulto). Generalmente
no se permite a s mismo aproximarse demasiado a sus empleados; tampoco le gusta
que entre ellos haya lazos estrechos de amistad, porque tal camaradera, como l las
considera, pueden poner en peligro su autoridad.
6. Su mente se centra en sus negocios y en las tareas a cumplir. El trabajo es lo primero.
7. Culpa a los dems de la escasa productividad al no haber seguido bien las
instrucciones que se les dio.
Las reflexiones personales de un lder autoritario discurriran ms o menos as:
Yo s mejor qu es lo que debe hacerse aqu. Despus de todo, yo estoy

mejor entrenado, tengo ms experiencia y estoy mejor informado y ms
capacitado que cualquier otro aqu. Adems, esto es lo que el grupo espera de m,
y sta es mi responsabilidad como lder que soy de ellos. Pero ya que no puedo
hacerlo todo yo mismo, necesitar de su ayuda para llevar adelante mi proyecto,
pero no necesito de sus ideas ni planes. Yo soy el que me encargo de pensar en la
planificacin, adems de todo lo que ya hago. Me imagino que de todas formas,
tendr que escuchar lo que tienen que decir, hoy en da eso es lo que se espera de
un lder, pero no voy a or nada nuevo. Estoy seguro que terminaremos
hacindolo a mi manera. Por supuesto que me encargar de cmo se desarrolla la
reunin, y ver que las cosas se lleven a cabo con la rapidez con que deben.
Despus de todo, me he tomado el tiempo para planificar cada punto de la agenda.
Disipar cualquier disputa que surja, porque lo que interesa es llevar a cabo el
proyecto que tenemos entre manos, y no podemos perder tiempo con cuestiones
personales. Hacer esto sera una pura prdida de tiempo. De todas maneras, es
mejor que cada uno guarde para s sus sentimientos personales.
Como miembro del grupo de este lder, uno vera las cosas de la siguiente manera (lo
reconozcamos o no):
El lder es el verdadero portavoz del grupo; l es quien habla casi todo el

tiempo, y de hecho el que planifica; slo quiere nuestro s y nuestro trabajo. Es

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cierto, sus credenciales son buenas, tiene ms experiencia y es ms competente

que yo; y tambin parece tener en cuenta nuestros intereses. Es verdad que en las
reuniones no le gusta perder ni un minuto, y aunque no es muy allegado como
amigo, siempre est dispuesto a ayudar a cualquiera del grupo, sea cual sea el
problema y a la hora que sea.
En un sentido me alegra que el lder tome toda la responsabilidad del grupo

sobre sus hombros; eso me permite hacer lo que yo ms o menos quiero, siempre
y cuando cumpla con la responsabilidad que l me ha dado. Tambin veo que le
gusta cmo hago mi trabajo porque no se ahorra alabanzassupongo que porque
esto habla bien de su liderazgo ante los de fuera; pero al mismo tiempo, y quizs
por la misma razn, nos trata con dureza cuando nos equivocamos, o cuando cree
que le hemos fallado. A veces me molesta no sentirme importante y no poder
tomar parte activa. Me gustara hablar y hasta confrontar al lder, despus de
todo l no lleva la razn siempre, pero no s si esto perjudicara a los dems en el
grupo. Aunque nos pasamos toda la vida hablando del jefe y de su forma de hacer
las cosas, nos volvemos unos corderitos en su presencia; supongo que es para
evitar que se sienta herido o enfadado. As que las cosas siguen su curso, como
siempre.
El estilo democrtico o de participacin posee ciertas caractersticas, las cuales

podemos resumir diciendo: La persona con un estilo de liderazgo democrtico . . .
1. Se preocupa tanto con la moral del grupo como con la realizacin del proyecto.
2. Anima a los miembros del grupo a que expresen sus ideas y su sentir, porque cree que
tal atmsfera posibilita una mayor creatividad y compromiso.
3. Si se encuentra con tensiones o conflictos, permite que salgan a la luz, y busca la
ayuda del grupo para quitar la oposicin o resolver el conflicto.
4. Provee la oportunidad para tomar decisiones en grupo y para fijar las metas juntos.
5. Muy rara vez establece una norma sin explicar la razn por qu y sin antes exponerla
ante el grupo, siempre que pueda, para sus sugerencias y modificaciones.
6. Cree que la responsabilidad de trabajar depende tanto del grupo como de l, e intenta
transmitir esta misma actitud a todos los dems en el grupo.
7. Permite mucha libertad en su trabajo al grupo, una vez que han mostrado su
capacidad de hacerlo.
8. Siempre busca mejorar, y est abierto a introducir cambios cuando le parece que son
apropiados y que traern una mayor efectividad.
9. Cree en la eficacia del trabajo en equipo. Su conviccin est basada en que cuando
los individuos comprometidos con una causa trabajan en equipo, poseen un mayor
potencial que cuando esos mismos miembros trabajan individualmente y por
separado.
Podemos caracterizar las actitudes de tales lderes en una reflexin personal de esta
manera:
Valoro mucho las decisiones acertadas y creativas que son fruto de un

verdadero entendimiento y bsqueda dentro de un grupo de personas

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comprometidas que se toman en serio su vida compartida. Procuro escuchar

opiniones y sugerencias de otros, aunque sean diferentes a las mas. Tengo mis
propias convicciones, pero tambin estoy abierto al cambio cuando responde a
sugerencias y razones apropiadas.
Reconozco que, no importa cun competente y experimentado pueda ser, no

poseo todo el conocimiento, sino que necesito de la experiencia de los dems del
grupo. Siempre debo estar dispuesto a aprender. Cuando se presentan conflictos
en el grupo, busco la ayuda de los dems, e intento ver qu es lo que pasa y cul
es la causa del problema. Procuro que haya un buen ambiente entre los miembros
unos con otros y entre el grupo y su lder. Un buen sentido del humor no va nada
mal para no perder los estribos. Me esfuerzo por fomentar un trabajo en
equipo, porque creo que as logramos ms, y todos salimos ganando.
Como miembro del grupo de este lder, uno podra ver las cosas de la siguiente
manera:
Veo que los otros compaeros de grupo son amigables y cooperadores,

incluido el lder mismo. Parece que todos compartimos una misma meta, y nos
sentimos parte importante del grupo. Hemos desarrollado un espritu de equipo, y
hay lugar para la iniciativa y la innovacin. Siempre buscamos mejorar, y nuestro
lder nos anima a ello.
Siempre que podemos, tomamos decisiones y fijamos metas en consenso de

grupo. Todos compartimos en el xito o en el fracaso. En nuestro trabajo en
grupo hemos completado el crculo de xito ya varias veces.
A qu nos referimos con el trmino crculo de xito?
Un compromiso unnime al grupo y a sus metas lleva a

* un esfuerzo compartido de los miembros del grupo para buscar la mejor forma de
alcanzar esas metas, lo cual a su vez lleva a
* obtener el xito juntos; y este logro produce
* confianza en la capacidad del grupo, y el crculo se cierra porque hay un
* compromiso renovado al grupo y a sus metas, y as sucesivamente.
ste es un entorno agradable para la persona, la cual cumple con su parte con inters y se
siente realizada.

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1. Accin dinmica
El comportamiento tpico del lder impositivo y activo es el de usar el tiempo mnimo

en la planificacin y la toma de decisiones, para poder estar en el frente de batalla y en la
actividad. Este lder activo y dinmico delega la autoridad a su gente para que ellos
mismos tomen las decisiones, y para que sean ellos quienes logren los resultados
esperados. Tiene un alto grado de confianza en s mismo y en los que dirige.
Los siguientes pensamientos muestran la reflexin personal de este lder:
La mayora de la gente pierde el tiempo preocupndose en qu decisin tomar;

pierden su tiempo y el de los dems.
La gente fracasa por causa de su indecisin. Creo que hay que tomar
decisiones, sean buenas o malas, para poder pasar a la accin. No pierdo mi
tiempo dando mimos a mi gente, porque s que son capaces de tomar sus
propias decisiones. Creo en la accin, y no tolero la tardanza. Mi mxima es:
Haz algo, aunque salga mal. Te aseguro que a m me funciona!
Ejercicio: Conoce tu estilo natural de liderazgo
(Este ejercicio est basado en la investigacin de J.C. Wofford sobre los diferentes
estilos de liderazgo).
Cada una de las siguientes afirmaciones refleja una manera o estilo de liderazgo.
Estars de acuerdo con una o ms de estas afirmaciones. Este cuestionario te ayudar a
entender tus tendencias y prcticas actuales en el liderazgo. Encierra en un crculo la
letra S, si es que ests de acuerdo con tal afirmacin, o la letra N, si no ests de acuerdo.
No hay una respuesta correcta y otra incorrecta en este cuestionario, son sencillamente
una averiguacin de un determinado tipo de liderazgo.

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S N 1. La gente me ve como una persona impulsiva en mi forma de ser.

S N 2. Para evaluar el trabajo de su gente, el lder debe ver en qu hay progreso, y no
prestar tanta atencin al detalle de las actividades que hacen.
S N 3. El lder debe fijar las metas generales para su gente y confiar en que ellos las
desarrollarn bien.
S N 4. El lder debe pedir que su gente trace metas concretas y especficas, en vez de metas
demasiado generales o indefinidas.
S N 5. Normalmente no planifico mis actividades para ms all de una semana.
S N 6. Las personas en mi tipo trabajo suelen estar bien pagadas, por causa de su buena
formacin y de su contribucin.
S N 7. Las reuniones de grupo no deben ser informales, sino organizadas, y deben ir al
grano.
S N 8. Estoy convencido que actuar con rapidez es ms importante que detenerse en una
larga planificacin.
S N 9. La gente me ve como un lder serio y decidido en comparacin con otros que
trabajan en lo mismo que yo.
S N 10. El lder debe dar su respaldo a sus trabajadores slo cuando stos tienen la razn.
2. Poder personal
El lder que especialmente disfruta usando su poder manifiesta ciertas formas de

comportamiento. Se apoya mucho en su posicin y su autoridad como lder. Afirma su
posicin en el grupo realizando sus propias ideas primero, pidiendo que se respeten sus
deseos, controlando de cerca el rendimiento de su personal y evaluando su productividad
de acuerdo a lo que l juzga apropiado.
Las reflexiones personales de este lder seran algo as como stas:

El problema con los lderes de hoy en da es que no se hacen respetar; creen
que deben buscar la aprobacin de todos antes de tomar una decisin. Aqu en mi
organizacin todos saben quin es el que manda. Por supuesto que escucho lo
que otros tienen que decir, pero primero pido que mi gente escuche lo que yo
tengo que decir, y soy yo quien toma la decisin final. Mi responsabilidad es
cumplir con la tarea, y eso es lo que debo hacer.
S N 11. A menudo el lder deber usar la autoridad de su posicin para conseguir que su gente
cumpla cuidadosamente con sus instrucciones.
S N 12. El lder debe tomar el control en cualquier controversia que se presente.
S N 13. El lder puede demandar de sus subalternos que realicen su visin antes que la de ellos.
S N 14. El lder tiene el derecho de demandar obediencia a sus deseos.
S N 15. El lder debe exigir y presionar a los que rinden poco.
S N 16. Cuanto ms direccin y control imponga el lder sobre el grupo, mejor.
S N 17. El lder debe mostrarse crtico si observa una falta de calidad del trabajo de su gente.
S N 18. El lder debe insistir en que su grupo cumpla a la letra con las rutinas regulares que l a
su vez ha recibido de sus lderes.
S N 19. El lder debe ocuparse de asignar tareas especficas a su gente.
S N 20. Normalmente el lder debe dirigir con mano firme.

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3. Interaccin personal
Normalmente el lder que desea una relacin amigable y personal con su gente es el
tipo de persona de carcter informal, espontneo y conversador. Sus seguidores,
rpidamente se convierten en amigos suyos.
La reflexin personal de tal lder sera algo as como esto:

El elemento ms valioso de una organizacin es su personal. Si te encargas
del bienestar de la gente, las dems cosas se darn por s solas. Por eso yo hago
un esfuerzo extra para mezclarme con mis colaboradores y saber cmo estn. Les
escucho en sus problemas, y veo que esto es muy importante para ellos. La
mayor parte de estas personas son amigas mas; y no puede ser de otra manera, as
es como a m me gusta.
S N 21. Las reuniones de grupo deben ser informales y dar lugar a una conversacin espontnea.
S N 22. El lder debe estar dispuesto a charlar con su gente y a aconsejarlos.
S N 23. El lder debe ser amigo de los que dirige.
S N 24. El lder debe participar de las mismas actividades que el resto del grupo.
S N 25. Cuando mi gente me viene con sus problemas, yo les muestro mi comprensin, y les
ofrezco mi consejo basado en mi propia experiencia.
S N 26. Cuando se presenta un conflicto en el grupo, procuro arreglarlo hablando con los
implicados en el problema.
S N 27. Cuando no hay acuerdo entre grupo y lder, es el lder quien debe ceder.
S N 28. El lder siempre debe poner la cara por lo que su gente hace.
S N 29. Antes de pasar a la accin, el lder debe consultar y recibir la aprobacin de su gente
sobre asuntos importantes a decidir.
S N 30. El lder no tiene que corregir las decisiones de otros, aunque entre stas se le cuelen
algunas malas.
4. Trabajo en equipo y planificacin
Al lder que se enfoca en el trabajo en equipo, el liderazgo de equipo y el xito de

equipo, tpicamente se le identifica con el orden; por ejemplo, con la planificacin
cuidadosa, el trabajo metdico, y la resolucin sistemtica y organizada de problemas.
Su reflexin personal podra ser sta:
Prefiero tratar las decisiones importantes con mi equipo de trabajo. Nos

reunimos regularmente, y perdemos poco tiempo para poner sobre la mesa el
problema a resolver, as el enfoque es nuestro trabajo en equipo, y no la decisin
de una sola persona. Mucho de mi tiempo lo paso mirando hacia adelante y
planificando el curso de accin que debemos seguir.

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S N 31. El lder debe saber que lograr tomar ms y mejores decisiones si lo hace con
su grupo de trabajo y en reuniones regulares.
S N 32. Una lista de asuntos especficos a resolver hace de las reuniones algo
realmente efectivo.
S N 33. Las metas de grupo tienen ms validez que las metas individuales.
S N 34. Una tarea esencial del lder es planificar cuidadosa y detalladamente.
S N 35. Considero que mi trabajo como lder es ordenado y bien planificado.
S N 36. Enfrento mis proyectos de una manera muy sistemtica, demarcando paso a
paso lo que debo hacer y cmo hacerlo.
S N 37. Considero que uso de tacto en mi trato con los que dirijo.
S N 38. El lder debe pasar mucho tiempo planificando y organizando su trabajo.
S N 39. Si alguien pregunta sobre el trabajo, le doy una respuesta clara y contundente.
S N 40. El lder debe trabajar en recopilar todos los datos necesarios antes de tomar
una decisin importante.

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LDER, CONCETE A TI MISMO

(La Historia de MILE Contina)
La inquietud de Vctor Martnez iba en aumento, porque no se senta capacitado para ser
un buen lder del Ministerio de Literatura Evanglica. Con estos sentimientos se diriga
a su oficina el lunes por la maana. Cristina Fuentes, con el resuello entrecortado,
alcanz a Vctor justo antes que entrara al edificio para decirle que Juan Li (director de
produccin) vena otra vez en plan de guerra. Juan se ha enterado que la junta de MILE
no ha aprobado su propuesta de comprar una nueva impresora, y vuelve con su amenaza
de siempre de regresar a su pas.
Como ya se esperaba, Juan Li, misionero de EDMUNDO ahora trabajando

temporalmente con MILE, estaba esperando en la oficina del director general. El natural
respeto y educacin propios de su cultura asitica pronto desaparecieron al descargar
sobre Vctor su creciente sentimiento de frustracin por la manera de hacer las cosas en
este pas. Todos escucharon cuando Juan terminaba en tono airado diciendo: Qu les
pasa a Ud. y a la junta? No entienden que si quieren una mnima calidad en lo que
hacemos, tienen que comprar lo que yo les estoy pidiendo!
Vctor saba que Juan tena razn, y senta una verdadera admiracin por la alta calidad
que Juan y su equipo estaban produciendo con una maquinaria anticuada; pero tambin
saba que el precio de este tipo de impresoras significara tener que deshacerse de un
miembro del personal, y ste era un precio que Vctor entenda que no deba pagar. Esto
mismo es lo que le dijo a Juan, pero ste no estaba dispuesto a ceder. Vctor poda
entender su frustracin, pero lo que ms le molest fue la falta de sensibilidad y respeto a
su persona por parte de un extranjero.
Este suceso era ms de lo que Vctor poda soportar, especialmente al recordar la

advertencia de su suegro, el Rev. Aquiles, en el almuerzo de ayer domingo, cuando
claramente haba puesto ante l la demanda de la junta directiva de presentarles con
prontitud un plan de accin para sacar a MILE de su estancamiento actual y llevarla al
crecimiento y expansin.
Vctor, ya de por s, es el tipo de persona que no se desenvuelve bien cuando la atmsfera

est enrarecida por situaciones de conflicto entre las personas. Aunque ve la necesidad
de cambios, personalmente se siente ms seguro llevando a cabo las instrucciones que se
le d y trabajando en equipo con un grupo de colaboradores. Adems, puede reaccionar
mejor ante expresiones de confianza y de aprecio, que de tensin y de crtica. Su estilo
natural de liderazgo es propiciar una atmsfera de confianza en la que se pueda trabajar
productivamente en equipo.
Por otro lado, su suegro, el Rev. Aquiles, no duda en tomar el control en situaciones que
se puedan escapar de sus manos. De forma autoritaria l lleva a cabo los cambios que
cree conveniente. Es decir, que dirige con la fuerza de su personalidad, esperando una
obediencia sin cuestionamientos; y es as como lo hacen los lderes ms respetados de su
pas.

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Vctor saba que personalmente l nunca llegara a ser este tipo de lder; pero el momento
le estaba llegando cuando iba a ser liberado de la opresin de estas dudas que,
prcticamente le estaban paralizando. Despus de pocos minutos, lleg el correo a la
oficina. Uno de los sobres contena un pequeo manual titulado Lder, concete a ti
mismo. No haba nada que hubiera podido suplir su necesidad ms urgente que
aquello. No perdi mucho tiempo en cumplir con sus actividades del da para dirigirse a
su oficina privada, que muy pocos saban que tena en el patio poco frecuentado del
hotel al otro lado de la calle.
Luego que el camarero le trajo un refresco, abri el manual. Desde el mismo comienzo,
el autor confront a Vctor con todos sus conceptos aprendidos sobre el liderazgo. Lo
que a Vctor le haban enseado es que slo unos pocos, con una visin extraordinaria,
gran capacidad de relaciones interpersonales, habilidades especiales para motivar a otros
y excelente cualidades espirituales, pueden ser lderes. Aquella enseanza diferente a
estos conceptos le cautiv tanto que no pudo dejar el libro hasta terminar de leerlo.
El nimo de Vctor fue levantado al descubrir que cada criatura de Dios es hecha en un
molde diferente. Dios nos ha creado con diferentes dones y personalidades distintas,
cada una especial y nica pero complementaria a las dems, y que funcionan de una
forma asombrosa en el Cuerpo de Cristo. Segn stas se combinan y se relacionan en un
ambiente de mutua confianza y dependencia del Espritu Santo, se produce una dinmica
de edificacin mutua y de progreso del Reino de Dios. El manual terminaba concluyendo
que cada cristiano puede ser lder, tenga el tipo de personalidad que tenga.
Vctor comenz a tener un nuevo entendimiento de su papel como lder. Tambin recibi
otra perspectiva de las cosas al leer que cada uno de nosotros tenemos ms marcado uno
de estos cuatro estilos de liderazgo, aunque tambin tengamos parte de los dems:
1. El diseador-emprendedor: Es el motivado a tomar control y a enfrentar el reto de

cambiar la situacin buscando mayor efectividad en el ministerio.
2. El motivador influyente: Es quien tiene la habilidad de motivar e influir en otros

para trabajar juntos y lograr buenos resultados.
3. El cooperador de equipo: Es quien tiene la facilidad de formar relaciones y

cooperar con otros para llevar a cabo los planes y la visin
4. El realizador: Es quien acepta la responsabilidad de llevar a cabo el trabajo difcil y

minucioso, y de hacerlo con excelencia y calidad.
De hecho cada persona posee una combinacin de diferentes caractersticas de estos

patrones de comportamiento. Sin embargo, para Vctor esto representaba un enfoque til
para entenderse a s mismo y a los dems, y una posibilidad de trabajar mejor y ms
productivamente unos con otros en MILE.

Mdulo 2: pgina 20
Al responder al cuestionario del manual, esto es lo que descubri: Yo soy el tpico

cooperador de equipo; soy ms efectivo cuando puedo ayudar a los miembros de un
grupo a funcionar juntos de forma armoniosa para obtener mejores resultados. Mi deseo
es hacer todo lo que puedo por el bienestar y la efectividad de mis compaeros de
equipo.
Sus pensamientos volvieron a aquellos hermosos das cuando era pastor: Recuerdo que
mi gente vea en m a un buen discipulador. Aunque supongo que mi capacidad como
predicador no era tan mala, creo que la razn por la que la iglesia creci es porque puse
todo mi empeo en formar un buen equipo de liderazgo para llevar el ministerio
conmigo.
Vctor tambin pudo ver claramente que su suegro era un tpico diseador-
emprendedor; un lder que tiene la capacidad de concebir la visin general y que toma
iniciativa para ponerla en marcha. Ahora poda valorar esa manera de dirigir como una
fuerza muy positiva, pero tambin vea que los que tienen este temperamento no suelen
ser tan efectivos en su interaccin con los dems.
Como nunca antes, Vctor comenz a apreciar el valor del Cuerpo de Cristo como un
medio en que la diversidad coordinada y unida se convierte en una gran fuerza. Se
regocij en sentirse afirmado por el Seor en su papel como promotor de relaciones para
formar equipos de ministerio productivos.
Pensando otra vez en su suegro, tuvo que reconocer que l nunca tendra la capacidad de
visin del Rev. Aquiles, y por tanto sinti la necesidad de estar cerca de aquellos que,
como su suegro, tienen una visin ms amplia.
Tambin se sorprendi al descubrir que en su interior haba una nueva apreciacin por
Juan Li, y por su don como realizador. Vea que su entrega a la excelencia y a hacer las
cosas metdicamente y con organizacin es muy necesaria si el ministerio ha de hacer
impacto en las personas que ministramos.
Y, qu de Cristina Fuentes? Vctor crea ver en ella a una motivadora influyente.

Tambin en esta categora vea a Rodrigo Casanova (relaciones pblicas de MILE).
Estas dos personas tienen una gracia especial para inspirar confianza e impartir la visin
y motivar a otros a involucrarse.
S, Seorse deca Vctor, segn se preparaba para volver a su casatodos somos

necesarios para llevar adelante esta obra, y a cada uno t has capacitado con tus dones y
con su propio estilo de liderazgo. Yo tambin puedo ser lder, slo siendo lo que soy!
Gracias, Seor.
............................................................................

Mdulo 2: pgina 21
A ti, querido lector

Crees que todos podemos ser lderes, sencillamente siendo lo que somos? ste es
nuestro punto de partida, ya que no existe una serie de caractersticas, de cualidades o de
maneras que puedan definir quin es un lder y quin no lo es, como pretenden
hacrnoslo creer muchos que escriben sobre este tema de liderazgo. Entendemos que este
concepto de liderazgo es incorrecto. Aun el mundo secular reconoce el valor de los
cuatro patrones de comportamiento antes explicados. Cunta satisfaccin nos produce el
ver que las enseanzas de la Palabra de Dios son aplicables aun en el sistema que el
mundo usa, aunque ste no la quiera reconocer!
Antes de proceder a otra cosa, te pido que respondas a las preguntas del siguiente
cuestionario sobre Tu estilo de trabajo e interaccin con los dems. sta es la
herramienta que us Vctor para entender mejor su manera natural de relacin y trabajo
con los dems, y muchos alrededor del mundo la han hallado muy til para ellos tambin.
Como hemos dicho antes, todos nosotros poseemos una combinacin de los cuatro
estilos, pero podrs identificarte con uno o dos que se aplican ms a tu persona.

Mdulo 2: pgina 22
Te animamos a que hagas copias de este cuestionario, para que el personal con el
que trabajas tambin pueda hacerlo. Tienes todo permiso de los derechos de autor
para hacer copias de estas preguntas.
Basado en lo que descubres y en el entendimiento que de ti mismo tienes, responde a lo

siguiente:
Creo que mi estilo de trabajo con los dems es el de un________________________-

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Prefiero situaciones donde el liderazgo propicia_______________________________

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Prefiero un entorno de trabajo que me

permite________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Reacciono mejor ante los dems cuando stos_________________________________

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Mantn presente tus respuestas segn continas el estudio del manual. Al final de todo,
por favor no te olvides de dar gracias a Dios por su obra maravillosa; esa obra eres t.

Mdulo 2: pgina 23
Associados
Internacionales
por el Desarollo
TU ESTILO DE TRABAJO E
INTERACCIN CON LOS DEMS
Cmo entender tu patrn de comportamiento
y cmo adaptarlo a las necesidades de los dems
INSTRUCCIONES
1. Hay 4 grupos de 10 afirmaciones cada uno, es decir, 40 afirmaciones en total; y al
lado de cada afirmacin hay columnas con los nmeros 1, 2 y 3. El 1 quiere
decir: ste/a soy yo. El 2: ste/a soy yo a veces. El 3: ste/a no soy yo.
Por favor encierra en un crculo el nmero que ms te representa en cada una de
las 40 afirmaciones, sin pasar por alto ninguna.
2. Luego, en la hoja de puntuacin, anota bajo cada uno de los 4 grupos el total de
veces que respondiste 1 a esas 10 preguntas.
3. Por el nmero de veces que marcaste 1 en cada grupo vers cul es el estilo que
ms predomina en ti. En los otros grupos donde marcaste 1 cinco o ms veces,
son tambin importantes a tener en cuenta como patrones de comportamiento
secundarios en ti.
Copyright 1996. Todos los derechos reservados por Eastern College, USA. Prohibida la reproduccin
sin el debido permiso escrito.

Mdulo 2: pgina 24
GRUPO 1
Capto la visin general ms pronto que otros a mi alrededor. 1 2 3
Me gusta hacer que las cosas se realicen con prontitud. 1 2 3
No soy muy dado a los detalles. 1 2 3
A menudo me siento en la necesidad de enfrentarme a lo establecido. 1 2 3
Si me es necesario apoderarme del control para que se realicen

las cosas, lo hago. 1 2 3
A veces me resulta difcil ser un buen colaborador de equipo. 1 2 3
Algunos me dicen que no soy muy bueno para escuchar a otros. 1 2 3
Me aburro si mi ministerio se convierte en algo rutinario. 1 2 3
Me frustra el que la gente se oponga a mis propuestas. 1 2 3
Me gustan los retos y los cambios; cuantos ms, mejor. 1 2 3

__________________________________________________
GRUPO 2
Soy una persona que genera entusiasmo en la gente a mi alrededor. 1 2 3
Funciono mejor si me siento libre del control de otros sobre m. 1 2 3
Para m, las personas estn antes que los proyectos. 1 2 3
Me resulta difcil planificar bien mi tiempo. 1 2 3
Veo que a otros les gusta estar conmigo. 1 2 3
Cuando otros desacuerdan conmigo, mi tendencia es a sentirme ofendido. 1 2

3
Tratar con cifras y datos y trabajo minucioso me resulta dificultoso. 1 2 3
Veo que me cuesta menos que a otros expresar lo que siento y pienso. 1 2 3
Cuando me siento querido por los dems, rindo ms. 1 2 3
Veo que puedo motivar a otros a unirse para desarrollar un proyecto. 1 2 3

Mdulo 2: pgina 25
GRUPO 3
Las personas me dicen que en m encuentran paciencia y comprensin. 1 2 3
Las personas dicen que les resulta fcil llevarse bien conmigo. 1 2 3
Tengo la capacidad de saber escuchar. 1 2 3
Para m, las personas son tan importantes como los proyectos. 1 2 3
Funciono mejor en situaciones en que las personas trabajan juntas

en armona. 1 2 3
Soy ms productivo cuando puedo trabajar en un ambiente

estable y seguro. 1 2 3
Cuando otros me expresan su aprecio, rindo ms. 1 2

3
Los muchos cambios me causan inseguridad. 1 2 3
Mis superiores saben que en m tienen a un servidor leal. 1 2 3
Me esfuerzo en suplir las necesidades de los que me rodean. 1 2 3

___________________________________________________
GRUPO 4
Si me comprometo a llevar a cabo un trabajo, cumplo con ello. 1 2 3
Una de mis fuerzas es cuidar del detalle. 1 2 3
Si un trabajo es digno de hacerse, es digno de hacerse bien. 1 2 3
Para producir mejor calidad, necesito se defina claramente lo que

se espera de m. 1 2 3
No me gusta tomar decisiones si no cuento con toda la informacin

necesaria. 1 2 3
No es mi fuerte poder expresar a otros mis sentimientos personales. 1 2 3
Me considero una persona cautelosa que le cuesta arriesgarse. 1 2 3
Trabajo mejor en un marco definido de instrucciones claras. 1 2 3
Soy muy exigente conmigo mismo y me reprocho mi falta de calidad. 1 2 3
Muchas veces mis compaeros me dicen que soy poco comunicativo. 1 2 3

Mdulo 2: pgina 26
PUNTUACIN
Grupo 1
Mis puntos (cuntos 1 marcaste en este grupo?) _____
Grupo 2
Mis puntos (cuntos 1 marcaste en este grupo?)_____
Grupo 3
Grupo 4
INTERPRETACIN DEL CUESTIONARIO
Grupo 1. EL DISEADOR-EMPRENDEDOR
Toma control
y enfrenta el reto de cambiar la situacin
buscando mayor efectividad en el ministerio
Prefiere situaciones que le permiten: Reacciona mejor ante los dems

libertad de accin, ejercicio de autoridad, cuando stos:
experiencias variadas, proyectos desafiantes, le dan respuestas directas,
posibilidad de superacin, trabajo individual. se cien al tema, razonan
con lgica, proveen desafos.

Mdulo 2: pgina 27
Grupo 2. EL MOTIVADOR INFLUYENTE

Motiva e influye a otros
para trabajar juntos y lograr resultados importantes

gozar de prestigio, relaciones amistosas, cuando stos:
autonoma y campo amplio, oportunidad son amigables y democrticos, le
para motivar y ayudar, libertad de ofrecen afirmacin y aceptacin,
expresin. son sociables.
Grupo 3. EL COOPERADOR DE EQUIPO

Coopera con facilidad con otros
en el desarrollo de los planes y la visin

usar su especializacin personal y tener cuando stos:
un sentido de grupo, encontrar su sitio le permiten servir y ser amigo,
en un funcionamiento ya establecido, le dan tiempo de ajustarse al
tener metas claras y responsabilidades cambio, le dan libertad para
bien definidas. trabajar a su ritmo, le muestran su
apoyo.
Grupo 4. EL REALIZADOR
Le motiva trabajar en el cumplimiento de las visiones y planes
con excelencia y atencin al detalle

emplearse a fondo en su especializacin cuando stos:
con precisin, planificacin, un le dan confianza, mantienen una
ambiente seguro y estable, y la mnima atmsfera solidaria, definen bien el
posibilidad de fracaso. qu y el cmo de lo que le piden
hacer.

Mdulo 2: pgina 28
CMO ADAPTAR TU PATRN DE COMPORTAMIENTO

EN TU INTERACCIN CON LOS DEMS
Grupo 1. EL DISEADOR-EMPRENDEDOR
Otro Diseador-emprendedor puede que vea en ti una personadecidida, autosuficiente, eficiente,
prctica, determinada . . .
Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una personabrusca,
intolerante, dominante, severa, dura . . .
PASOS A DAR
Aprende a escuchar, y s paciente

Suelta un poco el control
Esfurzate en interesarte por los dems
S ms flexible y menos crtico
Explica por qu las cosas son como son
Grupo 2. EL MOTIVADOR INFLUYENTE
Otro Motivador influyente puede que vea en ti una personainspiradora, entusiasta, expresiva,
extrovertida, simptica . . .
Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una personaexcitable,
egocntrica, a la defensiva, manipuladora, habladora . . .
PASOS A DAR
S menos impulsivo, sopesa por ms tiempo tus ideas.

Concntrate ms en lograr resultados de tu trabajo
Controla ms tus acciones y sentimientos
Enfcate ms en los detalles y los hechos.
Detente un poco, escucha ms, habla menos.
Grupo 3. EL COOPERADOR DE EQUIPO
Otro Cooperador de equipo puede que vea en ti una personacolaboradora, dispuesta, fiable,
confiable, dialogante . . .
Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una persona
conformista, torpe, dependiente, lenta, indecisa . . .
PASOS A DAR
No te dejes influir tanto por lo que otros puedan pensar
S ms directo y explcito.
Enfcate ms en el proyecto en s.
Atrvete a corregir y s ms decidido
Aprende a decir no.
Toma ms iniciativa para emprender la obra.
Grupo 4. El REALIZADOR

Mdulo 2: pgina 29
Otro Realizador puede que vea en ti una personaminuciosa, perseverante, ordenada, cumplidora,
trabajadora . . .
Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una personacriticona,
anticuada, perfeccionista, indecisa, moralista . . .
PASOS A DAR
Asegrate que ests haciendo las cosas correctas, no slo las cosas correctamente.
Procura reaccionar con ms rapidez.
Comienza a confiar en tu intuicin y un poco menos en tus datos e informacin
Atrvete a tomar ms riesgos
No seas tan dogmtico en tus ideas, escucha las de otros.
No temas formar relaciones.

Mdulo 2: pgina 30
MANUAL DE TRABAJO (Enseanza y Preguntas)

El Dr. James Engel
(ste es el mdulo dos, titulado Lder, concete a ti mismo. Nuestro maestro
en este mdulo es el Dr. Jim Engel).
--- Cunto me gustara poder tener la ocasin de compartir personalmente
contigo sobre tus impresiones del mdulo anterior. Recordars los personajes de
nuestra historia del Ministerio de Literatura Evanglica. Recordars cules eran los
problemas de esta organizacin. Me imagino que podras decir: Todo esto no me es
desconocido, yo tambin he vivido cosas parecidas. Ms iremos viendo a medida que
ms detalles se desvelen sobre MILE.
Y t, qu sentimiento tienes ahora mismo sobre tu liderazgo? Tambin luchas con la
misma pregunta de Vctor? podr yo ser lder? Si enfocramos este tema en la forma
en que muchos otros lo hacen, para este entonces ya te estaras sintiendo completamente
incapaz. Estos maestros dicen que la persona que quiere ser lder debe tener unas
caractersticas muy especficas. Creo que ya me refer a esto antes. De un libro sobre
liderazgo tomo este ejemplo en cuanto a las cosas que caracterizan a un buen lder: Un
lder debe ser visionario, ambicioso, bien organizado, paciente, generoso, saber
escuchar, tener confianza en s mismo, decidido, inteligente, sensible, analtico,
persuasivo...
Madre ma, yo me perd ms o menos por el nmero tres! Puedo asegurarte
que este tipo de enseanza ha causado mucho dao. Pero en este curso estamos
procurando establecer un principio bsico muy diferente; que Dios nos ha creado a cada
uno distinto, y que nos ha llamado a todos a ser lderes, es decir, a impactar otras vidas
con nuestra vida. Personalmente yo no dara la medida de todos aquellos requisitos.
Voy a presentarte un principio (verdad) fundamental sobre quin puede ser lder:
Todos podemos ser lderes simplemente siendo lo que somos. Permteme repetirlo.
Simplemente actuando como lo que somos, estamos siendo lderes. Dios no nos pide que
cambiemos nuestra manera de ser o que nos pongamos una armadura que nos viene
demasiado grande. Lo importante para el lder, o para quien se prepara para serlo, es
conocerse a s mismo. Precisamente ste es el propsito de este mdulo, y ste era el
propsito de pedirte que hicieras el ejercicio de autoevaluacin del cuestionario.
Al comenzar este tema, primeramente veamos lo que nos ensea el Salmo 139:13,
14. Por favor, lelo en tu Biblia. Aqu se nos ensea que es Dios quien nos ha creado, y
que somos una creacin formidablemente maravillosa. Dios nos cre, somos obra de
sus manos, y l declara que somos maravillosamente hechos! Tenemos un gran valor a
los ojos de Dios. Entender quin soy y cmo soy es la clave para ser un buen lder.
Vamos a orar y pedir al Seor que nos d un nuevo entendimiento sobre nosotros
mismos: Padre nuestro, al tratar este tema, te pedimos por todos los que deseamos
aplicar estas enseanzas a nuestras vidas. Oramos para que nos des una nueva luz sobre
nosotros mismos, y para que nuestra capacidad como lderes se levante como con alas
de guila y para ver con los ojos de Jess. En su nombre oramos. Amn.
Cuando enseo en una situacin de clase sobre Tu estilo de trabajo e
interaccin con los dems, la parte interesante viene cuando pido a algunos de los que
han respondido al cuestionario y que han aprendido a conocerse a s mismos con esta
herramienta, que compartan sus descubrimientos. Resulta ser una dinmica muy

Mdulo 2: pgina 31
edificante para todos. Este ejercicio lo he hecho en muchas situaciones diferentes.

Como asesor, lo he hecho con grupos de liderazgo de diferentes organizaciones. Quiero
sugerirte que lo hagas con tu equipo de liderazgo, o con tus colaboradores ms
inmediatos. Hemos visto qu diferentes somos cada uno y cmo nos necesitamos
mutuamente si es que queremos avanzar juntos. Qu liberador es aceptar cada uno lo
que es!
Justamente la semana anterior de trabajar con este material, volv a repetir este
ejercicio de forma ms extensa, para seguir ampliando el conocimiento de m mismo a la
luz de estas cuatro categoras de temperamentos. Y Jane Overstreet, mi compaera de
ministerio, hizo lo mismo. Luego compartimos cmo ayudarnos mutuamente para ser
ms efectivos en nuestro trabajo juntos. Nuevamente result algo renovador y edificante
para m.
Tomando como base lo que aqu se nos ensea, entendemos que Dios ha creado
cuatro temperamentos bsicos. El trmino que estamos usando, patrones o estilos de
comportamiento, puede que sea un poco arbitrario; puedes llamarles como resulte ms
claro para ti. Al primer patrn de comportamiento le llamamos el diseador-
emprendedor. Quizs un mejor trmino sera el que toma control. Yo soy un
diseador-emprendedor; si t tambin eres uno de ellos, t y yo somos el tipo de persona
que toma iniciativa. Nuestra tendencia es a ser personas dominantes, directivas,
enfocadas en la meta, altamente motivadas y motivadoras de otros.
Sabes una cosa? Somos el tipo de persona que se preocupa tanto por cumplir su
visin que dejamos a los dems rezagados por el camino. Pobre de aqul que se
interponga entre nosotros y nuestra meta! Como ves, hay virtudes muy buenas en este
patrn de comportamiento, y muy necesarias para formar un equipo de liderazgo. Pero
tambin tiene sus deficiencias, y hay que tenerlas en mente para trabajar mejor con
personas de otros estilos.
Una segunda categora. (Entindase que no las estamos categorizando por
ningn orden de importancia, cuando se habla de cuatro cosas siempre hay que
mencionar alguna primero, no es verdad? As que, aqu no hay ningn orden de
prioridades.) A la segunda categora la llamamos el motivador influyente. ste es el
tipo de persona que se enfoca mucho en las relaciones con otras personas. Es el otro
temperamento del que yo tengo un buen nmero de caractersticas. Esta persona es el
alma de la fiesta. Entiendes esta expresin? Se refiere al tipo de personalidad que
atrae a todos a s. Es alguien que motiva e influye a los dems con mucha facilidad. Los
de este temperamento tendemos a ser muy expresivos, emotivos e inspiradores. Esta
persona es el tpico buen representante de ventas. A la gente le encanta estar alrededor
del motivador influyente para recibir la vida que fluye de l.
sta es una persona muy importante para la vida de un grupo de liderazgo, no
te parece? Ahora bien, permteme decir en este punto que muy pocos tienen una
combinacin mayor que la de dos de estos temperamentos. Aunque podemos tener
algunos elementos de los dems, nunca tenemos una combinacin de todos en la misma
proporcin. Por eso Dios ha creado el Cuerpo de Cristo.
El tercero es el cooperador de equipo; sta es mi esposa, y es una lder muy
capaz. Su preocupacin constante es que las necesidades personales de los otros estn
suplidas. Prefiere no actuar sola, sino dentro de un grupo de trabajo. Es amable y
comprensiva, no es controversial, y es una persona muy leal. Es altamente motivada si

Mdulo 2: pgina 32
puede desempear el papel de ayudar a otros a trabajar en equipo y en armona. Esto es

lo que mi esposa hace en nuestra iglesia local. No recuerdo si lo dije en el mdulo
anterior, pero pertenecemos a la Iglesia Anglicana, y mi esposa trabaja all con un grupo
predominantemente de diseadores-emprendedores. All est ella como una
cooperadora de equipo; y su papel es importante, tambin como motivadora influyente.
Es claro que tiene el don de gentes.
El ltimo de los cuatro temperamentos, pero quizs el primero si queremos
establecer prioridades, es el realizador. Es una persona muy enfocada en el
desempeo de su tarea. Eres t uno de ellos? Gloria a Dios por personas como t!
Entonces eres una persona muy analtica, precavida, y quieres hacerlo todo bien.
Contigo se puede contar para hacer un trabajo excelente; y cun necesario eres! Te
das cuenta de la cosa maravillosa en esto? Todos nosotros posiblemente somos una
combinacin de los cuatro temperamentos.
En mi caso, soy primeramente un diseador-emprendedor, y en segundo lugar, un
motivador influyente; de los otros dos estilos tengo menos caractersticas. Esto, ya de
entrada, me indica qu cosas tiendo a hacer bien como lder de este tipo, y cules no tan
bien; y por tanto, las reas donde necesitar ms la ayuda de otros.
Cuanto ms entiendo esta dinmica, tanto ms admiracin siento por el gran
milagro del Cuerpo de Cristo. No es hermoso ver que hemos sido creados distintos y
que tenemos cada uno una funcin diferente pero complementaria, y saber que esto
producir resultados que Cristo puede lograr slo a travs de todos como un Cuerpo!
As pues, el liderazgo muchas veces ser un equipo de personas, y cada una ser lder
segn su forma natural de comportamiento; y por tanto, su funcin en el equipo ser
distinta a la de los dems. Cunto nos necesitamos los unos a los otros!
El cristianismo, segn lo entendemos en muchos lugares, es una prctica
individual y privada; pero el evangelio nos habla sobre una comunidad, el Cuerpo de
Cristo. Si as vivimos nuestra fe, el cristianismo ser una prctica comunitaria y algo
mucho ms significativo para nuestras vidas. Ms adelante tocaremos este tema con
detenimiento. Mi compaero, el profesor Terry Sparks, nos ensear sobre cmo formar
un grupo de trabajo de liderazgo, lo que equivale a decir, cmo hacer el trabajo en
equipo. Terry nos ayudar a responder a esta pregunta importante: Cmo conocernos
los unos a los otros en nuestro equipo de liderazgo, cmo tratarnos y cmo trabajar en
unidad, para as minimizar los conflictos y maximizar la efectividad?
Querido compaero de ministerio, te vas dando cuenta de cun importante es
que aprendamos a conocernos a nosotros mismos? Permteme comentar una experiencia
personal. En el lugar donde trabajaba como maestro, en una ocasin se me asign una
funcin administrativa. Cierto es que al mismo tiempo poda usar mis dones como
persona de proyeccin y de amplia visin, pero tena que hacer muchas tareas
administrativas rutinarias. Si tengo que hacer estas cosas, las hago, pero no es lo que
mejor se me da hacer.
Lo que pas es que a travs de ese proceso me di cuenta que tena que dimitir del
cargo, tambin los que trabajaban conmigo entendan que yo no deba continuar, porque
vean mi incapacidad de edificar el equipo, aunque desde entonces he aprendido a
hacerlo. Y ciertamente yo no soy un buen realizador, a pesar de que la situacin me
forzaba a desempear esa funcin. Mirando otra vez atrs, y segn veremos por lo que
nos dice Terry, a m se me puso en el trabajo inapropiado; o lo que es igual, yo no era la

Mdulo 2: pgina 33
persona idnea para ese trabajo.

Ya vemos el dao que este tipo de situaciones puede causar; no slo puede
perjudicar el funcionamiento de la organizacin, sino tambin daar a la persona.
Cuando hablamos de ser lderes y de trabajar con otros, debemos hacer aquello que
mejor sabemos hacer. Esto se llama conocerse a s mismo!
Demos un repaso a algunas cosas aprendidas hasta aqu. Recuerdas esos
cuatro personajes principales, sus vidas y ministerios, segn los venimos representando
en la historia de MILE? Deja que te pregunte, te gustara estar a su lado y trabajar
junto a ellos? Me ests diciendo que es ah precisamente, donde trabajas ahora
mismo? Supongo que muchos de nosotros consideramos que nuestro lugar de trabajo es
muy parecido al de MILE, y creo que en cierto sentido lo es. Veamos ahora el
temperamento de nuestros cuatro personajes principales en el siguiente recuadro.
Samuel, Vctor, Cristina y Juan, vemoslos a todos desde la perspectiva de las
siguientes preguntas: Cul es el patrn de comportamiento que predomina en cada uno
de ellos? Del Rev. Samuel Aquiles, dirs que es el tpico diseador-emprendedor.
Luego, basndote en lo que has aprendido respondiendo al cuestionario: Cules son los
puntos fuertes de Samuel? El medio de trabajo donde mejor rinde? Y, cules son sus
puntos dbiles? Por favor, responde lo mismo de cada uno de los cuatro; despus
compartir mis propias observaciones.

Mdulo 2: pgina 34
Continuando con nuestra historia de las aventuras de MILE, he aqu cuatro personas que
ya has conocido, aunque brevemente, pero de quienes podrs reconocer cul es su estilo
de trabajo e interaccin con los dems. Por favor, escribe lo que consideras es su estilo
en el primer rengln. En los espacios siguientes procura identificar cules son las
fortalezas, el entorno de trabajo preferido y las debilidades que ese estilo presenta.
El Rev. Samuel Aquiles (antiguo director general)
Su estilo predominante de trabajo e interaccin con los dems es: _________________
Sus fortalezas son:________________________________________________________

________________________________________________________________________
Su entorno de trabajo preferido es: __________________________________________

________________________________________________________________________
Sus debilidades son: ______________________________________________________

________________________________________________________________________
El Pastor Vctor Martnez (actual director general)
Sus fortalezas son: _______________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________
Juan Li (director de produccin)

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

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Cristina Fuentes (directora del dpto. de contabilidad)

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________
El Dr. James Engel

---Tomemos primero el caso del Rev. Samuel Aquiles. Quin es Samuel? Es el
pionero, de visin amplia y de una gran influencia sobre otros. Le fastidia el detalle y la
rutina. No es su fuerte ser un cooperador de equipo; l es un diseadorel que capta la
visin y propone un plan de accin, y un emprendedortoma la iniciativa en poner en
marcha el plan. Tiende a querer controlar a otros, pero l mismo no quiere ser
controlado. Suele ser un lobo solitario, porque al ser visionario, tambin suele ser
pionero. Cuntas organizaciones conocemos que comenzaron con un pionero! Para
ellos una empresa es muy interesante en sus inicios, pero al crecer y establecerse, se
vuelve algo aburrido. Al intentar controlarla y no estar capacitados para hacerlo,
pueden llegar a estrangularla. Te parece que esta descripcin puede aplicarse al Rev.
Aquiles? Personalmente, me veo reflejado en la descripcin de este temperamento;
puedo decir, se soy yo.
Puedo ver en mi propia vida ciertos ciclos de diez aos (tengo ahora mismo ms
de 60 aos de edad), y cada 10 aos me siento atrado por el desafo de algo nuevo. Eso
no quiere decir que cambie de organizacin, sino que cambio mi funcin. Una cosa que
s hacer bien es emprender algo nuevo y ser pionero. No me siento muy motivado por la
perspectiva de tener que desarrollar un proyecto por un tiempo prolongado. Significa
eso que soy un fracasado? No necesariamente. Significa eso que el Rev. Aquiles haya
fracasado? No, pero si permanece en su cargo permitiendo que sus debilidades le
dominen, entonces veremos los efectos negativos que hemos visto de su temperamento
dominante. As que Samuel no debera estar en ese papel de gran jefe.
Y Vctor Martnez, qu es Vctor? Es un buen cooperador de equipo; por as
decirlo, es un buen jugador de equipo, un discipulador innato. Trae cohesin y
coordinacin; a la gente le encanta trabajar a su lado. Realiza su trabajo eficientemente
y de forma armoniosa; y es la persona ideal para hacer propia la visin del Rev. Aquiles,
formar el equipo y llevar a cabo tal visin. Vctor rinde mejor en un ambiente de trabajo
armonioso y seguro, donde se expresa nimo y se muestra un apoyo; pero no le pidas
que sea el gran visionario. Vctor valora las visiones y las promueve ante otros, pero no
necesariamente las concibe l mismo. Creo que ha quedado establecida esta idea desde

Mdulo 2: pgina 36
el principio, que todos podemos ser lderes, siendo lo que somos. No pretendamos ser
otra cosa que lo que somos.
Juan Li. Ya veremos como Juan juega un papel importante en el desarrollo de la
historia de MILE. Nuestro director de produccin es un realizador innato; es una
persona de exactitud, un buen tcnico, muy consciente de la calidad y la excelencia,
cumplidor con su trabajo. Es un hombre de una idea en su mente, apunta a un objetivo
sin desvariar. Se puede confiar en que Juan producir calidad. En cierta medida, parte
de su virtud es ser inflexible. Ahora bien, para un diseador-emprendedor como yo, esto
puede resultar tremendamente frustrante, entre otras cosas porque ste es el tipo de
persona que hace las preguntas difciles e incmodas, pero necesarias. Cunto
necesitamos a Juan Li en nuestro equipo, verdad?!
Por ltimo, Cristina Fuentes, que es una motivadora influyente. Ella es una
maravillosa influencia personal en otros, transmitindoles un hermoso sentimiento de
autoestima. Cristina es un elemento corrector para Samuel, para que no siempre las
cosas vayan segn el criterio de l. Para ella, el medio de trabajo donde est es
impersonal y hostil. Posiblemente Cristina posee dotes de liderazgo que no se le permite
ejercitar. Y, segn veremos, se le ha puesto en el peor de los trabajos donde ella pueda
estar, en la contabilidad. Cuando realmente este trabajo es para un realizador, no para
un motivador influyente que va ms con la personalidad de Cristina.
En esto hemos identificado uno de los problemas ms comunes para el lder hoy
en da; asignar la primera persona de la que disponemos para la funcin vacante.
Mientras que lo que tendramos que hacer es conjugar su temperamento con lo que
requiere el trabajo o la funcin. Hablaremos mucho sobre este tema, con el fin de que
llegue a ser algo a lo cual t como lder prestas mucha atencin. As que muy pronto
empezaremos a hacer el reparto de papeles; lo llamamos as para usar el smil de un
director que asigna a cada actor un rol o papel a representar.
Por ahora, quiero que veamos otro aspecto del liderazgo: Los diferentes estilos
de liderazgo. Los estilos de liderazgo y los patrones de comportamiento se diferencian
un poco los unos de los otros, pero existe una interrelacin entre ellos. En cuanto a los
estilos de liderazgo, de lo que se trata es cunto un lder controla o delega.
ste es el tema que has visto en la primera lectura de este mdulo, del autor
Anthony DSouza. He modificado un poquito un diagrama de su material, y vamos ahora
a verlo juntos. A continuacin encontrars el grfico, y la explicacin de ste es
sencilla: En el lado izquierdo, se encuentra el lder autoritario; por decirlo as, es un
liderazgo de control. Esto se da cuando, por la misma naturaleza del lder o por las
caractersticas de la situacin, el lder siente que tiene que decirte lo que tienes que
hacer y asegurarse de que lo haces como l te lo ha mandado. Al lado derecho tenemos
el estilo opuesto; una gran libertad de grupo y un lder que delega mucho.
En la parte inferior del grfico, se muestra esa progresin. Por un lado tenemos
el estilo de liderazgo de control; y al otro extremo tenemos lo que llamaremos dar
rienda suelta. Qu quiere decir dar rienda suelta? Cuando guas un caballo,
necesitas controlarlo al milmetro; si es un animal muy brioso, agarras fuertemente las
riendas. Pero si el animal est entrenado para hacer lo que t le mandas, puedes
soltarle bastante las riendas. Sobre esto nos hablar Terry Sparks ms adelante.
El liderazgo de control le dice a la persona lo que tiene que hacer, y se asegura
que lo hace. Lo que pasa segn nos desplazamos de este lado izquierdo al lado derecho,

Mdulo 2: pgina 37
a la libertad de grupo (a rienda suelta), es que pasamos a travs de una cierta

transformacin en lo que hacemos como lderes; por este lado mandamos y por aquel
delegamos.
Yo soy parte de un equipo de liderazgo aqu donde trabajo. La persona ms
cercana con la que trabajo es Jane Overstreet, a quien conocers ms adelante. Jane es
la directora asociada de nuestro ministerio. Ella es una persona con mucha experiencia
y de habilidades probadas. Est en este equipo porque puede aportar cosas al liderazgo
de las que yo carezco. Mi liderazgo sobre ella es del tipo de dejar rienda suelta, yo hara
mal si le negara esta libertad. Ahora bien, esto no quiere decir que no estemos sujetos a
autoridad; s que lo estamos. Somos responsables el uno frente al otro. Ves la
diferencia entre dar libertad, y abdicar del liderazgo?
Creo que es DSouza el que dice que parece ser que pasamos por un cambio de
patrones; de mandar a persuadir, a consultar, a participar y a delegar. Repito esto
porque quiero ayudarte a que te familiarices con estas palabras.

Mdulo 2: pgina 38
ESTILOS DE LIDERAZGO
USO DE AUTORIDAD
DEL LDER
! Delegar
! Participar
! Consultar
! Persuadir
! Mandar
LIBERTAD
DEL GRUPO
Controlar !!!!!!!!!!!!!!!!!! Dar rienda suelta
ESTILO DE LIDERAZGO
El Dr. James Engel

--- Para seguir ahondando en el tema, y en lo que se refiere al Ministerio de
Literatura Evanglica; en la pgina siguiente volvemos a recordar el nombre de Alex
Campaa. ste haba sido contratado con grandes esperanzas, pero por una situacin
de tensin, present su renuncia, y MILE se la acept.
Aqu vemos otros cuantos detalles de lo que pas. Alex haba sido contratado
como escritor profesional y diseador grfico, para dirigir ese departamento. Pero se
sinti frustrado desde el principio. La gota que colm el vaso fue su desacuerdo con el
Rev. Aquiles, cuando se le pidi a Alex editar su ltimo libro. Al hermano Samuel no le
gust nada que Alex propusiera tantos cambios a su libro.
A continuacin hay dos preguntas a responder: 1- Usando el diagrama anterior
Mdulo 2: pgina 39
sobre ESTILOS DE LIDERAZGO, Qu tipo de liderazgo us el Rev. Aquiles con Alex?

Escribe algunas palabras para definir ese tipo de liderazgo. 2- Piensas que el estilo de
liderazgo usado con Alex fue el ms apropiado? Por qu s, o por qu no?
Alex Campaa se haba incorporado a MILE siendo an director general el Rev. Samuel
Aquiles. Se le vea como una gran promesa para el ministerio. Pocos se haban graduado
de la universidad con una mayor distincin como la que l haba recibido como
estudiante, escritor y lder. Ciertamente estaba calificado para encabezar el departamento
de edicin y diseo de MILE. Pero Alex se sinti frustrado casi desde el principio. La
situacin lleg a su colmo cuando se le asign la edicin del ltimo de los libros del Rev.
Aquiles. Como editor profesional sugiri muchos cambios al libro, tanto de estilo como
de contenido. Fue slo cuestin de unos pocos minutos cuando, despus de haber
recibido la copia con las sugerencias de Alex, ste fue llamado a la oficina del director
general. All se le dijo directamente que sus sugerencias de cambios no eran muy
bienvenidas, y que deba limitarse a editar slo la puntuacin del escrito. Esa misma
tarde Alex present su renuncia. Cuando ya se iba, coment a su amiga Cristina que se
senta como una marioneta en manos del Rev. Aquiles.
" Al analizar el diagrama de la pgina anterior, cmo describiras el estilo de

liderazgo del Rev. Aquiles y su interaccin de trabajo con Alex?
" Consideras que el estilo de liderazgo que el Rev. Aquiles us con Alex fue
apropiado o inapropiado? Por qu?
El Dr. James Engel

--- Estars de acuerdo conmigo en que ste es el tipo de liderazgo de control en
su forma ms extrema. Samuel Aquiles en realidad no quera que Alex usara su propio
criterio en la edicin de su libro. No hay duda que all se trabajaba slo bajo el criterio
del gran jefe. Como ya dije antes, no es que el Rev. Aquiles sea un hombre malo; no
queremos representarlo aqu como un lder en pecado, pero s es cierto que es una
persona dominante. De todas formas, le conoceremos mejor en los prximos mdulos.
Muy a menudo, un liderazgo controlador puede ser tambin benevolente; de
hecho, existe un trmino en este sentido: El dictador benvolo. El estilo no deja de ser
que se haga lo que yo digo, aunque esto se exprese con amabilidad y bondad. El lder
autoritario no siempre acta con mano dura, usando el palo y la zanahoria. Recuerdas
la historia del palo y la zanahoria? La usaremos otra vez ms adelante. Pero el
problema aqu es: Entonces, para qu contrat a Alex?
Te das cuenta? El problema que esto causa es que cierra completamente la
puerta a la innovacin y al cambio. Lo que esta situacin representa es un fracaso en
liberar el poder creador de Alex para ser todo lo que poda ser. He aqu un hombre de
gran talento y potencial, a quien se le trae al ministerio, pero no se le permite usar sus
dones. Es esto comn en tu pas? Me imagino que s. Es comn en el mo? S,
tambin lo vemos aqu.

Mdulo 2: pgina 40
Es una gran falta el buscar a una persona y darle la responsabilidad sobre un

ministerio, pero nunca dejarle el poder para ejercer la autoridad necesaria. Samuel dej
fuera de accin a Alex, y as le estaba comunicando la idea de que no poda ser quien
era: T, s lo que yo te digo que seas. ste fue un estilo de liderazgo inapropiado
para tal situacin y persona. Trajo una persona calificada, posiblemente con muy poca
experiencia, por tanto no debi haberle delegado toda la responsabilidad; pero tena que
haberle dado mucha ms libertad, ms o menos en el punto medio del diagrama. Por lo
menos eso es lo que nosotros hubiramos esperado. Ms adelante veremos algo con lo
que por seguro estars de acuerdo; y esto es que, si una persona no tiene experiencia,
necesita un liderazgo que le provea mucha direccin. Pero en este caso, ese liderazgo es
totalmente inapropiado.
Es un problema ser una persona controladora. Ciertamente es un problema que
tiene Samuel. Pudiera ser que tambin t lo tengas. Como ms adelante compartir,
esto ha sido un problema para m. Creo que todos podemos ver nuestra necesidad en
este rea. Todos somos compaeros de camino en estas luchas de la vida. Pero tampoco
podemos desesperar y quedarnos hundidos en el pozo. S, es bueno que estemos
dispuestos a reconocer nuestro problema, pero vamos a ayudarnos mutuamente para
cambiar. Precisamente por eso estamos tratando estas cosas.
Prosigamos adelante. A continuacin se nos presenta otra de las situaciones de
MILE, y es un asunto crucial. Por favor, piensa un poco sobre la pregunta que se hace.
Seguiremos presentndote esta misma pregunta segn avanzamos; la haremos vez tras
vez, slo para enfatizar el hecho de que es algo de suma importancia.
En un escenario diferente al de MILE, un grupo de lderes acaba de participar en un

seminario que enfatizaba la necesidad de un liderazgo segn el modelo de servicio de
Jess. Varios de estos lderes viajaron juntos de vuelta a su lugar de residencia. Segn
comentaban, llegaron a la conclusin que este estilo de liderazgo de servicio nunca podra
funcionar bien entre la gente de su pas. En su cultura se supone que el que decide lo que
debe hacerse es el lder, y que los dems se limitan a hacer lo que se les manda, y eso es
todo. As funcionan las cosas!
" Cmo debemos reaccionar cuando se presenta un conflicto entre los valores y
prcticas de nuestra cultura y los valores del Reino de Dios como se nos presentan en
las Escrituras?
El Dr. James Engel

--- Aqu no estamos aseverando categricamente que nuestros conceptos
culturales son malos, por supuesto que no. Las culturas tienen mucho de bueno. Pero
tenemos que establecer el principio, y ste es un buen momento para hacerlo, que cuando
se presenta un conflicto de valores entre lo que dice nuestra cultura y lo que dice la
Escritura, la cultura no puede ganar. Nuestro principio bsico es que las enseanzas de
la Escritura son verdades universales, que traspasan las fronteras culturales. Es cierto
que debemos contextualizar la Escritura, interpretarla y aplicarla de acuerdo al lugar
donde estamos, pero no podemos rebajar o mezclar la verdad bblica.

Mdulo 2: pgina 41
Creo que estaremos de acuerdo en decir que el tipo de liderazgo de gran jefe no
encuentra cabida en la Escritura. No es lo que vemos en la vida de Jess. Y si queremos
ir al Antiguo Testamento, lo vemos a menudo en los reyes del pueblo; los reyes que
hicieron lo malo fueron los que abusaron de su poder. Siempre que vemos a un lder
abusando de su poder, lo vemos destinado a fracasar. As, pues, el ejemplo de liderazgo
de servicio de Jess libera a las personas de las ataduras culturales. El propsito de su
liderazgo es desatar el poder en la persona para que sta le sirva a Dios.
Pero tambin podramos preguntarnos si este liderazgo de servicio se puede
expresar de formas diferentes en culturas diferentes. Por supuesto que s, tenemos que
adaptarnos a nuestras propias circunstancias. Pero tan pronto como perdemos de vista
la verdad de la Escritura, nos desviamos hacia el pecado. Dicho esto, tengo que
confesar que para personas como yo, que nos movemos en el mundo de la direccin de
organizaciones, y especialmente de los pases llamados industrializados, podemos caer
en la tentacin de decir a los dems que deben hacer las cosas como nosotros las
hacemos en nuestra cultura. Esto tambin es un error.
La pregunta que hay que hacer es: Cmo podemos adaptar esta verdad bblica a
nuestra cultura?
El estilo de liderazgo de Vctor, que vemos a continuacin, es bastante diferente.
Ahora mismo lo encontramos presidiendo por primera vez una reunin con su equipo del
personal ms antiguo. Vctor les est diciendo que ellos son personas competentes,
calificadas, y que hacen bien su trabajo; por tanto, Yo confo en cada uno de Uds. No
me anden buscando para todo, hagan lo que mejor les parezca. Con tal que yo no me
entere de rumores de nada malo de ninguno de Uds., confo que lo que harn es lo
mejor.
Cmo lo ves t? Segn el diagrama de ESTILOS DE LIDERAZGO, qu tipo de
liderazgo est ejerciendo Vctor aqu? Es el liderazgo apropiado? S o no, y por qu?
Vctor Martnez acaba de empezar su primera reunin con su equipo del personal ms
antiguo: Cristina, Juan y el Rev. Rodrigo. He aqu lo que comienza dicindoles: Uds.
son personas competentes y calificadas. Han cumplido bien con su trabajo, y yo confo
en Uds. No me pidan que les diga lo que tienen que hacer o que compruebe cada una de
sus decisiones. Sigan la gua interior de sus corazones y del Espritu Santo. Lo que
hagan, est bien conmigo, siempre y cuando no lleguen a mis odos malos rumores.
" Volviendo a mirar el diagrama de ESTILOS DE LIDERAZGO, cmo definiras la

filosofa y estilo de liderazgo de Vctor en esta situacin?
" Consideras que ste es el estilo de liderazgo apropiado para esta situacin? Por qu
s, o por qu no?

Mdulo 2: pgina 42
El Dr. James Engel

--- Obviamente lo que yo quera hacer era ilustrar un liderazgo de dejar rienda
suelta. Creo que Vctor est usando su estilo natural; quiere mostrar su confianza en
su equipo, quiere que haya armona. Lo hermoso de dar libertad es que provee de un
gran incentivo para que las personas con dones y talentos tomen iniciativa. Les ests
dando rienda suelta. Les ests diciendo que cuentan con tu plena confianza para actuar,
aunque esperas que sean responsables ante ti. Pero Vctor cree que todos en este equipo
son innovadores y emprendedores, y que no necesitan ser dirigidos. Qu piensas, se
equivoca Vctor, o no, al pensar de esta manera? Ciertamente s que necesitan direccin.
Recordemos que aqu tenemos a Juan Li, quien es un realizador y que quiere ser
guiado. Quiere saber bajo qu directrices tiene que trabajar. Tienes que decirle lo que
debe hacer, y l con gusto lo har. Pero no lo dejes solo, porque se sentir desorientado.
Ir dando tropezones sin saber exactamente qu hacer. Lo que hace Vctor aqu es tan
malo como lo que haca Samuel al otro extremo. All veamos una dictadura, y aqu
vemos casi una anarqua. Sabes lo que significa anarqua? Significa soltar todo el
poder, y eso no es bueno, porque significa quedarnos sin liderazgo. Es abdicar, o
abandonar el poder y la autoridad.
Cundo es apropiado dar plena independencia? Cuando el grupo que
dirigimos, por su propia manera de ser, puede expresar mejor su pleno potencial en un
ambiente de libertad. Tambin cuando son maduros, o cuando tienen la suficiente
capacitacin. En una situacin as, deben rendir cuentas al lder? S, pero dejndoles
libertad de accin.
Ests captando la idea sobre estos diferentes estilos de liderazgo? Ests de
acuerdo conmigo en decir que no hay tal cosa como un estilo bueno, y otro malo? El
principio que quiero establecer aqu es que todos estos estilos de liderazgo son
necesarios. El estilo a usar depender de la capacitacin de la persona o grupo y de la
experiencia que tienen. Con algunos se necesita un estilo directivo, pero con otros un
estilo de rienda suelta. Espero que hasta aqu estemos de acuerdo, aunque
desarrollaremos ms este tema. Todo lo que deseo por ahora es establecer las bases.
Se entiende que de forma natural cada uno acta con un estilo de liderazgo
particular. Por ejemplo, yo como diseador-emprendedor tengo una naturaleza un poco
extraa; doy rienda suelta, porque no quiero molestarme en dirigirte, no quiero que te
interpongas entre mi meta y yo. Quiero que te pongas a mi lado, y yo te animar a
avanzar; pero cuando me encuentro presionado, mi tendencia natural es controlar.
Esto es muy interesante!
Para m es importante entender mi comportamiento natural de liderazgo, porque
me ayuda en mi trato con los que dirijo. Cuando me encontraba en aquella posicin
administrativa, a la que me refera anteriormente; tena a mi cargo dos personas que
necesitaban ser dirigidas, y yo no les supe proveer de este liderazgo. Y en otra situacin,
recuerdo que tena a una persona que era un cooperador de equipo. Un da, ya cansada
de mi falta de liderazgo, se dirigi hacia m y me dijo: Jim, detente ah donde ests.
Deja de pasar por mi lado e ignorarme. Te necesito ahora mismo. Y me dijo que
necesitaba que la dirigiera para poder trabajar bien. Creme que all mismo me sent
para escucharla y para confesarle: Tengo que pedir que me perdones. No era me
intencin ser indiferente ni ignorarte, es slo que no entenda cmo dirigirte mejor.
ste es el beneficio de entender estas cosas, porque as podemos adaptar nuestro estilo

Mdulo 2: pgina 43
de liderazgo.
Ningn estilo de liderazgo es

apropiado con todas las
personas en todas las
situaciones.
El estilo de liderazgo se debe

adaptar al temperamento, la
capacidad y la experiencia de la
persona, y a la situacin
especfica.
El Dr. James Engel
--- Examinemos los dos puntos anteriores. Ningn tipo de liderazgo es apropiado
para toda persona en todo contexto. Tiene que ser adaptado al temperamento o al
comportamiento caracterstico del que hemos hablado, teniendo en cuenta qu
capacitacin ha recibido la persona y cul es su experiencia en el trabajo que hace.
Cmo adaptarlo? Primeramente tomando en cuenta el temperamento.
Pensemos juntos un momento sobre esto. Aqu tienes a Samuel Aquiles, cmo lo
diriges? Bien, l mismo est en una posicin alta de liderazgo. Entonces, tomemos a
otra persona con este mismo temperamento. A esta persona le gusta estar libre del
control, as como a m. Es un emprendedor. Si intentas dirigirlo demasiado,
especialmente si esto significa contradecirle en cosas en las que l cree que tiene la
razn, le vas a frustrar.
En este caso, el control no es el mejor mtodo. l quiere actuar a rienda suelta.
No quiere que se le ponga freno en sus iniciativas. Pero, por favor, entiende que de
todas formas necesito rendir cuentas a alguien. No slo lo necesito, sino que lo anso.
Pero no me impongas reglas que me condicionen a hacer slo esto o aquello. No es que
quiera libertad total; pero, si me has llamado a hacer un trabajo, djame hacer lo mejor
que pueda en el trabajo que me has asignado.
Recuerda que cuando Samuel se encuentra bajo presin, se vuelve controlador.
Por eso lo vemos controlando donde est ahora mismo. Aunque su estilo sea dejar

Mdulo 2: pgina 44
rienda suelta, con el paso de los aos se ha convertido en un controlador; cosa natural
para los que tenemos este temperamento. Esto siempre es un error, si no responde al
tipo de persona y de situacin que realmente lo requieren. Pero otra cosa que le influye
es su medio cultural, ya que esto es lo que se acostumbra hacer en Antigua Colonia. Es
ste el mtodo de Dios? Ya hemos discutido este asunto, verdad?
Vctor Martnez, el cooperador de equipo. Lo que le motiva es poder hacer el
trabajo en un ambiente de armona. Es una persona leal, y posee todas esas otras
cualidades; pero si eres su lder, necesitar de tu direccin y apoyo. Alguien que puede
intervenir para ayudar a Vctor es el presidente de la junta directiva. l puede proveerle
de cierta direccin; no es decirle lo que tiene que hacer, sino ayudarle a entender el
camino en el que est. Vctor florecer ms en su terreno si sabe exactamente lo que
debe hacer, y adems se le expresa confianza y aprecio. Necesita escuchar
continuamente una palabra de afirmacin, y saber que est haciendo las cosas bien.
ste sera el liderazgo que necesitaras dar a una persona del mismo temperamento que
el de Vctor.
Juan Li, un tremendo lder para la realizacin de proyectos, motivado a la
excelencia, no se arriesga mucho. Un riesgo es una amenaza a su control sobre una
situacin segura para l. En este sentido, un liderazgo que le d rienda suelta no son
buenas noticias para l, sino que le asusta. Mi tendencia como diseador-emprendedor,
para dirigir a Juan Li sera: Juan Li, te he llamado para hacer este trabajo, t mismo
ve la forma de hacerlo, y adelante con l. Puede ser que lo haga, pero a precio de
mucha frustracin. Y no lo culpo por eso. Pero lo que tengo que hacer es sentarme
pacientemente con Juan Li y ayudarle a pensar cmo hacerlo. Otra vez, no se trata de
decirle lo que tiene que hacer; no, no. Pero tengo que ser mucho ms directivo;
pensando con l, y ayudndole a analizar, para que llegue a sus propias conclusiones.
Es importante tener en cuenta que Juan Li es el tipo de persona que no presta
mucha atencin a los plazos lmite para la terminacin de proyectos. Presionarle a
terminar en una fecha tope puede resultar en algn conflicto. Pero, por supuesto que
debe cumplir con los plazos fijados, y esto requiere cierta direccin de su lder.
Cristina Fuentes es una motivadora influyente, una personalidad muy agradable
a los dems. Generadora de muchas y brillantes ideas. Muy creativa. Resiste todo lo
que no sea dejarle actuar a rienda suelta. Si intentas poner freno a alguien como
Cristina, te morder. La direccin que necesita es ms bien para ayudarle a centrarse
en aquellas cosas que tienen prioridad. Cristina va a querer extenderse a lo largo y a lo
ancho. As que necesitar de un liderazgo que le provea de cierta direccin y que al
mismo tiempo le d rienda suelta. Se entiende esto, verdad? Tenemos que tantear la
situacin, porque no queremos que Cristina se sienta cohibida o atada. Es alguien muy
capaz de motivar a otros, lo cual se necesita mucho en un equipo. Pero debemos ver que
se mantenga en la lnea de trabajo convenido.
Te das cuenta con cunta sensibilidad y sabidura debemos actuar? Los
diseadores y los motivadores quieren un liderazgo que les deje moverse con entera
independencia, a rienda suelta; pero sin embargo necesitan direccin de vez en cuando.
Pero no los encorrales ni los limites. Eso fue lo que hizo Samuel con Alex, y fue la
causa del problema que hubo entre los dos.
El cooperador y el realizador necesitan ms direccin, pero tambin hay que
animarlos a que se arriesguen y que tomen iniciativa. Para hacerlo, les damos ms

Mdulo 2: pgina 45
rienda suelta. As que ellos quieren control, pero tenemos que empujarlos un poco para
que se ensanchen.
Hasta aqu hemos hablado slo del primer elemento de la afirmacin del
recuadro anterior: El estilo de liderazgo debe ser adaptado al temperamento de la
persona (su patrn de comportamiento). Pero tambin habla de la capacidad y de la
experiencia. Veamos en el siguiente recuadro esta segunda parte de la afirmacin.
Espero que este diagrama sea claro y til. El eje horizontal representa la
experiencia y la habilidad o capacidad, que van de un grado bajo a uno alto. El eje
vertical izquierdo representa el liderazgo directivo de una direccin menor a mayor. Por
favor, nota que si el grado de experiencia y de habilidad de la persona es muy bajo, la
necesidad de direccin es muy alta. Esto es obvio, verdad?
Yo por temperamento soy un diseador-emprendedor, como tambin lo es Jane
Overstreet, compaera en el ministerio. Cuando Jane se uni al equipo que trabaja con
el ministerio del que t mismo ests siendo beneficiario en este momento, traa consigo
una tremenda capacitacin y experiencia: Formacin como asesora legal, una tremenda
capacidad de relaciones interpersonales, y ms. Pero necesitaba aprender un poco
sobre el funcionamiento de este ministerio a nivel internacional. Lo que quiero decir es
que por el temperamento y la formacin de Jane, el tipo de liderazgo que vi que mejor le
ayudara a trabajar conmigo, era darle rienda suelta. Pero para comenzar, tena que
aprender el funcionamiento, y por eso necesitaba de cierta direccin. Pero muy pronto
funcionbamos a toda marcha con un liderazgo de rienda suelta.
Tambin notemos en el grfico que cuanto mayor sea la experiencia y la
habilidadstas por s solas, sin considerar el temperamentotanto menos necesidad
hay de un liderazgo directivo. Por favor, procura entender este aspecto, porque es
importante. Dos son los factores a sopesar: 1- Si tratas con un realizador o con un
cooperador de equipo, su propio temperamento requiere de ms direccin; siempre ser
as. 2- Su experiencia y habilidad son el segundo factor a considerar. De igual manera,
el motivador influyente y el diseador-emprendedor, aunque ya de por s rinden mejor a
rienda suelta, necesitan mayor direccin cuanto ms bajo sea su nivel de experiencia y
habilidad. As que hay que tener presente esas dos cosas para saber qu estilo de
liderazgo usar en cada caso.
Puedes pensar en cmo hacer esto en tu propio ministerio? Piensa en qu
temperamento tienen las personas y cul es su experiencia, para determinar cun
directivo o de rienda suelta debe ser tu liderazgo. Creo que lo que nuestro amigo
DSouza nos dice al respecto nos ayuda a hacer esto. Es un asunto de buen juicio y de
sensibilidad. Recuerda siempre que hay una buena manera de saber si el tipo de
liderazgo que ests usando es el ms adecuado. Es hacindote esta pregunta: Estoy
liberando el potencial de esta persona para que sea todo lo que puede ser? Siempre
hazte esta pregunta. A veces tendrs que ser directivo para lograrlo, y otras veces
tendrs que soltar las riendas. No existe una frmula exacta que yo pueda darte, y
reconozco que la pregunta tampoco es fcil de responder. Verdad?
Sabes una cosa? Jess era muy bueno para ajustar sus estilos de liderazgo.
Puedes verlo siendo directivo, o soltando las riendas; haca lo que ms convena.
Conoca el temperamento y la experiencia que su gente tena. Los discpulos estaban
muy verdes cuando vinieron a trabajar con l; una cuadrilla de pescadores que estaban

Mdulo 2: pgina 46
siendo enseados a ser pescadores de hombres. Jess enseaba, controlaba, diriga; y

gradualmente liber a sus discpulos, y vemos ese proceso en cmo adaptaba su estilo de
liderazgo segn la necesidad de las personas.
Cmo Adaptar el Estilo de Liderazgo

a la Formacin y la Experiencia
de la Persona

Mdulo 2: pgina 47
El Dr. James Engel

--- Vamos a terminar considerando algo que es importante, y que tendr su efecto
en todo lo que hagamos; esto es el saber delegar. Cuando soltamos las riendas, lo que
estamos haciendo es delegar. Estamos comunicando a la persona: Confo en lo que
haces. Volveremos varias veces a hablar de este tema.
Ahora nos encontramos con una escena ms en la historia de MILE. Juan Li
tiene dos miembros jvenes en su equipo de trabajo; uno muy prometedor, que es Carlos
Campaahermano de Alex, y Moiss Armendia. Creo que Vctor aqu hizo un buen
movimiento. Le dijo a Juan Li que estos dos jvenes deberan asistir a un seminario de
capacitacin de obreros cristianos, ofrecido por la Asociacin Evanglica de Antigua
Colonia.
Estos dos jvenes son dirigentes de nivel medio o bsico. Al regreso del
seminario, venan muy entusiasmados, pero muy pronto perderan toda su ilusin. La
razn iba a ser la inflexibilidad de Juan Li en su prctica de tomar l todas las
decisiones y de ejercer un fuerte control. Escuchaba sus ideas innovadoras, pero no les
permita ninguna iniciativa. Y nada poda hacerse sin su aprobacin personal.
Qu piensas ahora al escuchar esta situacin? El asunto aqu es la falta de
delegacin. Te pido que abras tu Biblia en xodo 19, y leas esa conocida historia de
cuando Moiss fue corregido por su suegro. Qu estara pensando Moiss cuando su
suegro le haca esta sugerencia? Ser que Moiss vacil ante la posibilidad de delegar
en otros parte de su autoridad? Qu razones tendra para vacilar?
Seguro que todos tenemos buenas razones para no delegar; sta es una
vacilacin comprensible, porque todos la hemos vivido. Si pensamos en el caso de Juan
Li, vemos cunto le cuesta delegar; y puede que sus razones sean las mismas que las
tuyas. Pero, habr otras cosas en l que son menos razonables y que explican su
resistencia a delegar?
Juan Li tiene en su personal de produccin dos nuevos miembros jvenes que se

muestran muy prometedores; estos son: Carlos Campaa (el hermano de Alex) y Moiss
Armendia. Vctor, en su nuevo papel como director general, le sugiri a Juan que sera
bueno que Carlos y Moiss participaran en un seminario sobre La capacitacin de
obreros cristianos, que estaba ofreciendo la Asociacin Evanglica de Antigua Colonia.
Carlos y Moiss regresaron muy entusiasmados y esperanzados; pero pronto su
optimismo se convirti en frustracin. La razn? Juan no ceda en su prctica de tomar
l todas las decisiones. Aunque Juan escuchaba cualquier sugerencia, mantena un fuerte
control sobre todo lo que se haca. Casi nada se poda realizar sin su aprobacin.
" Obviamente el asunto en cuestin aqu es la delegacin de responsabilidades. Si

leemos xodo captulo 19, vemos que Moiss fue llamado por su suegro y que
ste le desafi a hacer algunos cambios importantes en su liderazgo. Cul fue la
reaccin de Moiss a las sugerencias de Jetro, su suegro?

Mdulo 2: pgina 48
" A Juan le resulta muy difcil delegar responsabilidades y autoridad a otros.

Puedes pensar en algunas razones del por qu se siente temeroso de dar este
paso?
El Dr. James Engel

--- Por supuesto que este problema no es nuevo, pero s, uno que enfrentaremos
vez tras vez. Para decirte la verdad, no s cmo escaparnos de l. Creo que podemos
ser comprensivos con los que vacilan a la hora de tener que delegar. Por ejemplo, el
Rev. Aquiles; seguramente haba delegado algunas cosas al encargado de finanzas,
quien termin haciendo un desfalco de dinero. Una cosa aprendi, y es que no poda
confiar en aquella persona, y que se aprovecharon de l. sta es una razn legtima
para no seguir delegando.
Djame sugerir otras razones; quizs son las que has visto en Juan Li. Querer
tener el poder, esto s que es una cosa grave. En otras palabras: No quiero renunciar a
tener el control, porque tengo que estar en control. Me gusta esta posicin. No intentes
quitrmela. Todo el siguiente mdulo est dedicado al uso y abuso del poder.
Permteme decirte, amigo mo, que sea cual sea tu temperamento o tu preparacin, t y
yo, todos tenemos una motivacin interna de querer tener el poder y de controlar las
situaciones y las personas. La raz de esta ansia interna? Puede ser una necesidad del
ego, puede ser tantas cosas, pero cosas que llegan a ser muy destructivas.
Creo que muchas veces nuestros lderes son grandes jefes porque hemos hecho de
ese lugar algo muy agradable. T crees que el Rev. Aquiles va a querer bajarse de su
lugar alto y renunciar a los beneficios que recibe de su posicin? No, no, ni mucho
menos! El poder engendra ms poder, y se alimenta de ste, y se alimenta ms. Ya
hablaremos sobre esto.
Otra razn para no delegar, es el temor a perder el control, y s que tambin sta
es comprensible. Muchas veces temes, y con razn, que las cosas no se harn como
deberan ser hechas, y que por esto sufriremos prdidas. Obviamente existe un riesgo, y
es un riesgo que asumes si quieres delegar; por tanto hay razn para sentirse inseguro.
Sin embargo, mralo desde este punto de vista: Si nunca delegamos una responsabilidad
a otra persona, y si no le permitimos la libertad de tomar iniciativa, nunca se
desarrollar como persona, y esto tambin es una gran prdida. No es verdad?
Volveremos a hablar de esto.
Tenemos temor a delegar. Yo personalmente s lo que es eso, por causa de mi
complejo de inferioridad y una baja autoestima. Francamente, me vas a hacer temer,
temo que me hagas sombra, que llegues a ser ms de lo que yo soy. Es verdad que
estos temores pueden ser legtimos y pueden convertirse en realidad, y contra eso no hay
defensa. As que estos sentimientos son comprensibles. No quisiramos temer, pero
tememos. Esto no se justifica, pero se comprende.
Otra cosa es, que no delegamos porque realmente no respetamos a los que
trabajan con nosotros. Pensamos que no son lo suficientemente capaces. Esto es lo que
algunos lderes me han dicho de su gente: Delegaras t a esta gente? Si no son
capaces. Pero la primera cosa que se me ocurra pensar era: Entonces, para qu los

Mdulo 2: pgina 49
contrataste? Para qu tienes estas personas, si no puedes confiarles nada? ste es un

problema tuyo, no de ellos. Escogiste las personas inapropiadas. La verdad es que,
aunque lo pienso, no siempre lo digo, porque entiendo que todos hemos cometido este
error, y no estoy aqu para juzgar a nadie. Pero eso es lo que pienso. Esto ser tambin
parte de lo que tratemos en un prximo mdulo.
En ocasiones el lder mantiene todo el control como un producto de su
mentalidad cultural. Por qu debo confiar en otra persona? sta es una excusa sin
ningn fundamento. Espero que, para comenzar, entiendas que el delegar es un mandato
bblico. A los que tenemos caractersticas de realizador, nos costar ms delegar,
porque queremos mantener un alto control de calidad. Nos parece que el trabajo hecho
por otro ser inferior al nuestro; eso es lo que crea Juan Li. En esto necesitar cambiar
Juan, porque aunque lo entendemos, su actitud est impidiendo el desarrollo de los
jvenes que trabajan con l.
Delegar es una necesidad, y as nos lo ensea xodo 19 en el caso de Moiss.
Este aspecto es el corazn mismo del liderazgo de servicio, y es la accin que posibilita
el desarrollo de los que servimos. Creme cuando te digo que entiendo las dificultades
que esto entraa. Aprenderemos acerca de estas dificultades en los siguientes mdulos.
As que continuemos este camino juntos; no quiero que te desanimes ni te detengas en
este punto, sino que prosigas a los prximos mdulos conmigo. Porque una cosa es
decir que tenemos que ser lderes-siervos, como Jess nos lo mostr, y otra cosa es
realmente practicarlo en la realidad en la que vivimos.
Y ahora, en cuanto a tu proyecto final a realizar: En este mdulo hemos tratado
muchas cosas, pero el objetivo principal ha sido ayudarte a que te conozcas a ti mismo.
Luego, a que conozcas un poco mejor a los que te rodean. Y, en tercer lugar, a
descubrir cul es tu estilo natural de liderazgo, y la necesidad de adaptarlo a la
persona y la situacin.
As que te pido que vuelvas a repasar el anlisis que has hecho de ti mismo,
respondiendo al cuestionario de la seccin, Tu estilo de trabajo e interaccin con los
dems. Piensa sobre tu labor como lder. Si has servido en el ministerio como pastor o
en cualquier otra responsabilidad de liderazgo sobre otros, piensa en el ltimo ao o
dos. Qu leccin has aprendido sobre ti mismo y sobre tu estilo de liderazgo? De los
cuatro grupos, en cul te ves mejor definido, y cul es el segundo ms prominente?
Aade a esa descripcin otras que te son propias. Y sobre todo, regocjate en lo que
Dios ha creado, al crearte a ti tal y como eres!
En segundo lugar, has encontrado dificultades en dirigir a aquellos cuyo estilo
es distinto al tuyo? Mencion antes mi propia dificultad en dirigir a una persona que era
un cooperador de equipo. Siendo yo un diseador-emprendedor, quise dejarle a rienda
suelta; pero ella necesitaba ms direccin. Te ha pasado algo as? Entonces, qu has
aprendido sobre otros estilos que hubieras podido usar para ser ms efectivo, si hubieras
tenido el conocimiento y la experiencia que tienes ahora?
Y, finalmente, te has encontrado en situaciones de conflicto con aquellos que te
dirigen a ti? Puede ser que no estn usando el estilo de liderazgo apropiado contigo.
Cmo podras ayudar a tu lder, o lderes, a entenderte mejor, para que su impacto en
tu vida sea mayor, y para hacer de ti un lder todo lo efectivo posible? Espero que
puedas compartir estas cosas con tu lder. Nos estamos aproximando mucho, mucho, a
lo que podra ser el aspecto ms importante del liderazgo: Quin soy? Cmo puedo

Mdulo 2: pgina 50
dirigir, dado mi temperamento natural? Tengamos confianza en que Dios contina su

obra en todos nosotros. l se vale de todos. Dios no nos ha puesto en un molde nico.
Todos podemos ser lderes. Que Dios te bendiga!

Tu proyecto a realizar es desarrollar y ahondar en tus respuestas despus de haber
analizado tu estilo de trabajo e interaccin con otros (ver pg. 22). Toma un poco de
tiempo para evaluar tu trabajo como lder en el ltimo ao, o dos. Procura pensar en los
aspectos positivos y tambin en aquellas situaciones en los que has tenido problemas o
conflictos:
# Qu has aprendido en esas situaciones sobre ti y tu estilo de liderazgo?
# A veces te ha sido difcil dirigir a aquellos cuyo estilo de liderazgo es diferente

al tuyo? Qu cosas habras podido mejorar para ser ms efectivo en influir
(dirigir) a otros?
# En qu reas has entrado en conflicto con aquellos que te dirigen a ti? Qu

cosas puedes hacer para ayudarles a entenderte mejor y a tener mayor impacto en
tu vida?
Quizs quieras compartir tus respuestas con tu mentor o con el grupo con el que trabajas.

Mdulo 2: pgina 51

fundamentado
____ ____ ____


!"#$%&'#"()*+,-*&$%#*&.,"(/#-(,.(0,"&--#..#(
Jane D. Overstreet, Presidenta


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Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
SER LDER:
CAPACITAR A OTROS
MDULO 3
Uso y Abuso del Poder
Todo-Impreso
Publicado por
por el Desarrollo
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Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
MDULO 3
Uso y Abuso del Poder
Lecturas
La extensa sombra de un gran hombre Pginas 4-8
Foster, Richard J., Dinero, sexo y poder Pginas 9-23

Lecturas (pgs. 4-23 ), y a continuacin responde a las
24 .

Entender la diferencia entre el poder legtimo (capacitar a otros) en contraste con el

poder dominante y controlador.
Recibir claridad sobre lo que es el liderazgo de servicio en un entorno que es

motivado por el poder.
Entender las maneras en que se manifiesta el poder dominante y controlador en los

diferentes temperamentos, y la influencia que esto tiene en la efectividad de la
organizacin.
Adquirir la habilidad de diagnosticar en una organizacin los sntomas de poder

controlador, y sus principales causas.
Examinar tu propia vida para discernir cualquier efecto causado por una motivacin
de poder, y dar pasos para romper esta adiccin en tu vida como lder cristiano.
Mdulo 2: pgina 3

Ests a punto de iniciar el estudio del tercer mdulo del curso titulado: Ser Lder:
Capacitar a otros para ser productivos. El propsito del curso es ayudarte a desarrollar
tus propias habilidades como lder a travs de adquirir un mejor conocimiento de ti
mismo y de los dones que Dios te ha dado, para luego poder capacitar a otros. ste es el
modelo ejemplificado por Jess. Creemos que al estudiar este curso el Seor lo usar
para capacitarte para ser un lder ms efectivo. sa es nuestra esperanza y nuestra
oracin!
El Mtodo
Los Maestros

distinguido de los programas de postgraduado de Desarrollo Econmico. Tambin es el
LEADERSHIP: MAKING HUMAN STRENGTH PRODUCTIVE

Unit 8: Developing Others
Mdulo 2: pgina 4

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LEADERSHIP: MAKING HUMAN STRENGTH PRODUCTIVE

Unit 8: Developing Others
Mdulo 3: pgina 1
LA EXTENSA SOMBRA DE UN GRAN HOMBRE

Con gran atencin la multitud escuch al Rev. Toms Escarlini, en el momento en que
ste se levant para dirigir la palabra a los congregados. Era un privilegio para l, en esta
ocasin tan especial, poder conferirle el honor de supervisor de las Comunidades
Evanglicas de los Elegidos y Redimidos en Antigua Colonia, a su amigo de muchos
aos y compaero de seminario, el Rev. Samuel Aquiles.
El Rev. Escarlini no ahorr elogios a la labor realizada por el Rev. Aquiles todos estos
aos; y de hecho era un reconocimiento bien merecido. Samuel Aquiles ha estado en la
vanguardia de los lderes cristianos desde la salida del pas de los misioneros extranjeros
en 1.975. Ha sido una voz perseverante a favor del muy necesitado cambio y renovacin
en este movimiento de iglesias. Con su talante de pionero transform el Ministerio de
Literatura Evanglica, de un enfoque en la traduccin de literatura cristiana de la Iglesia
en el Primer Mundo, a un ministerio pionero que ha motivado y potenciado escritores
nacionales para tratar asuntos actuales de una forma dinmica y relevante. El Rev.
Escarlini tambin hizo un relato de los importantes cambios ocurridos en la Iglesia
Evanglica de los Elegidos y Redimidos durante el periodo en que el Rev. Aquiles fue
pastor-anciano de esta congregacin.
EDMUNDO (Embajadores de Dios al Mundo), misin fundadora de esta iglesia, no haba

hecho mucho para levantar a un liderazgo nacional; por lo cual, la salida precipitada de
los misioneros dej un enorme vaco en el ministerio. Mirando en retrospectiva, vemos
que afortunadamente haba un puado de jvenes de Antigua Colonia que eran dotados
diseadores-emprendedores. Samuel Aquiles, por entonces de 35 aos de edad, se
levant decididamente para tomar el liderazgo, junto con otros que tambin estaban
presentes en esta ceremonia, y que fueron los que proveyeron a la iglesia nacional un
sentido de direccin y de vitalidad esenciales en esos momentos.
Todos los presentes se pusieron de pie en aclamacin al concluir el Rev. Escarlini su

discurso declarando que las Comunidades Evanglicas de los Elegidos y Redimidos
deban despertar de su adormecimiento y convertirse en La extensa sombra de un gran
hombre!
Ninguno de los congregados ese da, incluyendo al personal de MILE, pudo dejar de
reconocer el impacto pionero que el ministerio del Rev. Aquiles haba tenido. Pero s se
escuch a alguien decir: Si estas iglesias se convierten slo en una proyeccin de su
sombra, puede que cometamos el mismo error de los misioneros y perdamos una vez ms
la oportunidad de levantar una nueva generacin de lderes. El que esto dijo, estar en
lo cierto?
Pocos diran que el Rev. Samcomo todos le llamaban en los viejos tiemposera la
misma persona que estaban viendo hoy en esta ceremonia. Cmo es que cambi tanto
este lder, en su momento respetado y admirado por muchos? Por ahora, basta con decir
que haba una inquietud generalizada entre los pastores ms jvenes de este movimiento

Mdulo 3: Uso y Abuso del Poder
Mdulo 3: pgina 2
de iglesias, por lo que les podra deparar el futuro. Algunos expresaban abiertamente su
intencin de dejar la denominacin y de empezar un movimiento nuevo.
El Ministerio de Literatura Evanglica desde la poca de la Transicin

Una Mirada en Retrospectiva
Entre los que se encontraban en la plataforma en este da memorable estaban Cristina

Fuentes y Rodrigo Casanova, los nicos dos sobrevivientes del primer equipo de
direccin de MILE. Despus que la larga ceremonia fuera abreviada a causa de un
repentino aguacero, los dos tomaron el transporte pblico de regreso a la oficina; iban
recordando con cierta melancola los cambios que MILE haba sufrido desde sus
primeros das.
Los primeros aos despus de la transicin y del cambio de liderazgo fueron aos muy
buenos. El Rev. Sam muy pronto haba llenado los puestos vacantes ms importantes y
haba inspirado al equipo de direccin con su visin y entusiasmo. Afortunadamente
EDMUNDO haba continuado proveyendo recursos financieros que ayudaban a cubrir los
costos de formacin de escritores y desarrollo de nuevos materiales en esa primera etapa.
En aquel entonces, las iglesias haban recibido con mucho entusiasmo una serie de
manuales de discipulado que resultaron ser de mucha ayuda para la gente joven que se
estaba convirtiendo a Cristo en gran nmero y de una forma inesperada.
Pero entonces comenzaron a verse los primeros sntomas del sndrome de gran jefeesa
enfermedad tan comn en todo el mundo que roba a las iglesias y los ministerios de su
vitalidad. Desafortunadamente nadie pareci haberse dado cuenta de esto. Por ejemplo,
no hubo ninguna objecin cuando el Rev. Sam ocup la oficina principal antiguamente
usada por Roberto Smith, el recin salido director de EDMUNDO. Despus de todo, era
una prctica comn de los lderes de Antigua Colonia que el ministerio les proveyera de
una casa grande, de automvil, e incluso de conductor. Sin embargo, Cristina y Rodrigo
no podan evitar recordar que el Rev. Sam haba criticado fuertemente a Roberto Smith
por estas mismas prcticas.
Tampoco se vea anormal que el Rev. Sam pasara menos tiempo con su gente a medida
que el ministerio creca. Tambin el nmero de personal creca, y por tanto crecan las
presiones de su tiempo. Las reuniones espontneas de oracin de los primeros das
fueron reemplazadas por sesiones ms formales, siempre dirigidas por el director general,
que ahora era nombrado ms formalmente como el Rev. Aquiles.
Las relaciones de amistad se convirtieron slo en relaciones formales de trabajo, a

medida que el ministerio se organizaba en departamentos. El hecho de que se haca cada
vez ms difcil poder hablar con el Rev. Aquiles sin cita previa, tendra que haberse
notado como una seal de peligro en una sociedad que funciona en base a las relaciones.
Esto se acentu al poner una norma que restringa el acceso a los lderes del nivel ms
alto de la organizacin, a no ser a travs de los canales apropiados.

Mdulo 3: pgina 3
El Rev. Aquiles form un comit ejecutivo, compuesto por la directora del departamento
de contabilidad, Cristina Fuentes; la cuada de l; Rodrigo Casanova, que haba dejado
su puesto como director de una librera evanglica para encargarse de las relaciones
pblicas de MILE; y Oscar Moreno, maestro de escuela recin jubilado, que tom la
responsabilidad del departamento de edicin y produccin. Cristina y Rodrigo miraron
en retrospectiva al caluroso sentido de comunidad que experimentaban entonces en la
toma de decisiones; era algo participativo y les haca sentirse parte integral del progreso
del ministerio. Los dos expresaban su lamento por cmo este comit pronto se convirti
en nada ms que un grupo pasivo de servidores de las ideas del director general y un sello
de aprobacin a sus propuestas.
Estos dos amigos de muchos aos estaban de acuerdo en que tenan que haber sido ms
firmes con el Rev. Sam, quien pareca haber cambiado despus que ocurri lo del
desfalco de dinero. Recordando este suceso, podan ver que fue entonces que l haba
perdido todo sentido de confianza en otros y su disposicin a delegar autoridad; esto le
llev a imponer la prctica de tener que aprobar l toda nueva poltica, operacin o gasto.
Esta accin, aunque quizs comprensible, cre un cuello de botella que llev a retrasos
interminables y prdida de oportunidades de ventas.
Esta desafortunada prctica del director general tambin haba impedido toda iniciativa
de innovacin, lo cual haba sido la sabia que alimentaba a MILE en un principio, y que
le haba llevado a estar en la vanguardia en su campo. En vez de animar nuevas ideas, el
Rev. Sam no permita que nadie se desviara de sus directrices y su manera de hacer las
cosas. Aquellos que se arriesgaron a ir contracorriente sufrieron de diferentes formas,
desde perder el favor del director hasta el despido inmediato.
No es de sorprenderse que jvenes empleados muy prometedores salan tan pronto como
podan para encontrar en otro trabajo un ambiente que les ofreciera el tipo de aceptacin
y apoyo que necesitaban, y por supuesto que les ofreciera mejor salario. Esto hizo que la
moral empezara a decaer en el personal de todos los departamentos.
Mientras todo esto ocurra, el director general se encontr en un ascenso continuo a

esferas de influencia que l haba pensado imposibles de alcanzar. Fue en este punto que
un antiguo compaero de estudio, y ahora gerente de una gran compaa, le introdujo en
el crculo de empresarios de alto nivel y de personas de la poltica, algo que cualquiera
hubiera encontrado difcil de resistir. Otras promociones importantes con organizaciones
nacionales e internacionales siguieron a esto, a las cuales el Rev. Sam no pudo negarse a
aceptar. Cristina y Rodrigo se dieron cuenta que para este momento de la historia el
sentido original de comunidad con su amigo y hermano, Samuel Aquiles, se haba
perdido, quizs de forma irreversible.
Entendan tambin que la oficina internacional de misiones de EDMUNDO haba

contribuido a este estado de cosas; ya que al darse cuenta del xito de MILE, invitaron al
Rev. Aquiles a ser parte de su concilio internacional, y a viajar y ser conferencista en
diferentes partes del mundo; lo cual le hizo conocido, llegando a convertirse en un
maestro muy deseado en crculos cristianos del Primer Mundo. Para desmayo del

Mdulo 3: pgina 4
personal, la literatura de esos pases distribuida por EDMUNDO pronto llen las
estanteras de las libreras cristianas de Antigua Colonia bajo el auspicio de MILE. Uno
de los miembros de la junta directiva de MILE le record al director general de su
declarada oposicin a esta prctica en la poca de los misioneros; tal atrevimiento le
cost a este hermano su membresa en la junta.
Cristina y Rodrigo sentan tristeza al llegar a la conclusin que el Rev. Aquiles haba sido
culpable de un abuso de poder en su posicin de lder, porque lleg a convertirse en un
medio para su promocin personal. En otras palabras, buscar el poder y el control se
convirti en un fin en s mismo; cosa fuera del propsito del Seor para los lderes de su
obra.
Tambin sentan pesar al ver que este hombre de Dios, en medio de todas estas
expresiones de reconocimiento segn su poder y su popularidad se extendan, no haba
sido corregido y ayudado por ningn compaero de ministerio, ni tampoco por ellos dos.
De hecho l buscaba estas muestras de poder, y las abrazaba como un medio para adquirir
mayor influencia.
La Influencia Corruptora del Poder
El Rev. Aquiles, habiendo sido un hombre de Dios dotado y consagrado, se convirti en

un ejemplo visible de la antigua verdad que EL PODER ABSOLUTO CORROMPE
ABSOLUTAMENTE. Al enfrentar esta verdad, nos encontramos cara a cara con una de
las grandes y trgicas realidades de nuestro mundo cristiano, que si no es corregida,
amenaza con echar a tierra todo lo que proclamamos sobre el Reino de Dios y la
evangelizacin mundial.
Es una verdad innegable que cualquier congregacin u organizacin cristiana es, de

hecho, la extensin de la sombra de un lder que sigue el modelo de Jess. Pero la
extensin de la sombra del Rev. Aquiles se estaba convirtiendo ms y ms en una imagen
de su propio ego. El Rev. Aquiles perdi de vista la verdad eterna que el lder cristiano
se engrandece por la humildad y el servicio a los que dirige. Cuando esto se niega con
los hechos, la extensin de la sombra del gran jefe se convierte en una burla a todo lo que
Cristo ense de la iglesia como su Cuerpo.
La raz del problema aqu es el abuso de poder. Por sus prcticas, el Rev. Aquiles se hizo
culpable del pecado de no estimar a los dems mejores que a s mismo. Y al hacerlo,
priv al ministerio de MILE, y a todo su entorno, de la vida y vitalidad que viene al
potenciar y liberar a otros para el servicio en el Reino de Dios. La organizacin
continuar su ministerio, especialmente mientras otros continen canalizando fondos para
su subsistencia, pero est destruyendo a los que han entregado su vida a este servicio.
Ahora las Comunidades Evanglicas de los Elegidos y Redimidos estn en las manos del
Rev. Aquiles; y sus lderes jvenes tienen razn de estar alarmados. Tristemente ste es
el mismo patrn que se ve en muchas partes del mundo. La voz del comn de las gentes

Mdulo 3: pgina 5
se puede escuchar clamando: El liderazgo autoritario est ahogando el poder del

Espritu de Dios y negando el valor del mensaje de la Iglesia al mundo.
A ti, querido lector:
Haz una evaluacin cuidadosa del entorno en que vives y ministras. Puedes ver a lderes
que caen en la trampa del Rev. Aquiles; genuinos hombres y mujeres de Dios, que han
perdido su sentido de direccin espiritual en bsqueda del poder como un fin en s
mismo? Es ste un problema que t tambin tienes? Qu consecuencias ha tenido
donde lo has visto o vivido?
Puedo hablar de mi experiencia personal, como uno que ha vivido esta lucha de ansias de
poder, y que puede decir que este cncer que mina la vitalidad del Cuerpo de Cristo
puede ser conquistado. El siguiente artculo, de Richard Foster, nos habla acerca del
poder de los que tienen la vida del Espritu de Cristo morando en su interior.
Profundizaremos ms en estos temas segn escuchas el audio-cassette o sigues las
enseanzas del manual. As que, nimo y adelante!

Mdulo 3: pgina 6
El Poder Destructivo
Richard J. Foster
Dinero, Sexo y Poder
El Reto de una Vida Disciplinada
Si el dinero nos impacta en el bolsillo, y el sexo nos impacta en la cama; el poder nos
impacta en nuestras relaciones. El poder influye profundamente en nuestras relaciones
interpersonales, en nuestras relaciones sociales y en nuestra relacin con Dios. Nada nos
afecta ms profundamente para bien, o para mal, que el poder.
El poder puede destruir o crear. El poder que destruye demanda promocin; exige
control absoluto. Este poder destruye la relacin; destruye la confianza; destruye el
dilogo; destruye la integridad. Esto es cierto, bien sea que miremos al macrocosmos de
la historia humana o al microcosmos de nuestras propias historias personales.
Cmo es este poder destructivo? Pensemos en Adn y Eva en el paraso: Se les haba
otorgado todo placer, todo deleite, todo lo necesario para una buena vida. Pero sin
embargo, queran ms; se desenfrenaron en una carrera por ser iguales a Dios, y por
conocer el bien y el mal. El pecado del Edn fue el pecado del poder. Adn y Eva
queran ser ms, tener ms, conocer ms de lo permitido. No contentos con ser criaturas,
quisieron ser dioses.
Este mismo espritu es una infeccin dentro de nosotros, verdad? No nos es suficiente
disfrutar de un buen trabajo; no, tenemos que obtener la supremaca; tenemos que poseer;
tenemos que acaparar; tenemos que conquistar. El pecado del poder es ansiar ser ms de
lo que hemos sido creados para ser. Queremos ser dioses.
El profesor de filosofa, Arthur Roberts, habla sobre cmo hacemos de nosotros mismos
dolos de lata en lo que escribimos, y en ese espejo de colores que es la televisin.
Vamos persiguiendo el reflejo de nuestra imagen en nuestras anchas autopistas, y
arrojamos nuestros pjaros de metal hacia los planetas. Aleluya a nosotros!, gritamos.
Pero el sonido hiere nuestros odos, y las imgenes hacen dao a nuestros ojos, las
cenizas llenan nuestras bocas, y todo este drama asciende como un hedor a los cielos. Y
Dios, contemplndolo, llora.
Para Adn y Eva, el deseo de poder signific la ruptura de su relacin con Dios. La
experiencia de comunin y dilogo con Dios se rompi. Se escondieron de l. Nosotros
tambin nos escondemos de Dios. Nuestro deseo de poder rompe nuestra relacin con l.
Nuestra obstinada determinacin de hacerlo a nuestra manera hace distante la voz de
Dios, y su Palabra dura de escuchar.
Cmo es este poder destructivo? Pensemos en el rey Sal, y su locura y envidia de

David. Sal era el rey; supuestamente l sustentaba el poder. Pero el poder no puede
exigir afecto, y el pueblo amaba a David. Sal no tena poder para controlar el corazn
del pueblo, as que se volvi en ira contra David. Prefera asesinar que permitir que el
poder se le escapara de las manos. Cun trgico es ver la relacin entre Sal y David

Mdulo 3: pgina 7
destruida por las ansias de poder de Sal! Es tambin lo que destruy su relacin con su
propio hijo, Jonatn.
El poder destruye las relaciones. Amigos de toda una vida se convierten en mortales
enemigos en el momento en que la vicepresidencia de la compaa est en juego. Subir,
empujar, avanzar, es el lenguaje del poder. Nada nos separa tanto los unos de los otros
como el poder. An la conversacin entre individuos es destruida por l. Paul Tournier
escribe: El poder es el mayor de los obstculos en el camino del dilogo. . . Al final
pagamos caro nuestro poder, porque sufrimos el drama de la prdida del dilogo.
Vemos este trgico drama por todas partes; entre esposo y esposa, entre padres e hijos,
entre patrn y empleado. La habilidad del poder para destruir las relaciones humanas
est escrita en el rostro de la humanidad.
Cmo es este poder destructivo? Pensemos en la amarga discusin de los discpulos

sobre cul de ellos sera el mayor en el Reino de los Cielos. Estas discusiones
debieron ser intensas, porque se mencionan en los cuatro evangelios. Al final estos
altercados y maniobras por la posicin terminaron por minar la armona en el grupo de
los doce. Posiblemente desde ese momento en adelante hubo sospechas sobre las
verdaderas motivaciones del compaero.
Asombroso, no? Gente adulta pelendose de tal manera por el primer lugar. De hecho,
cuando estamos decidiendo quin es el mayor, tambin estamos decidiendo quin es el
menor. No es verdad que esto representa un problema para nosotros? Ser el menor
significa estar indefenso. Si soy el ms pequeo del grupo, me encuentro completamente
desposedo de autoridad, y de todo poder.
Siempre que esta discusin surga entre los discpulos, Jess tomaba a un nio y lo pona
en medio del grupo, y les enseaba sobre la grandeza. Qu quera ensear Jess con
esto? Estaba poniendo de manifiesto la habilidad de los nios de trabajar y jugar juntos
sin buscar la supremaca. Has observado alguna vez a los nios haciendo castillos de
arena en la playa? Estn contentos simplemente con hacer castillos de arena, mientras el
resto del mundo sigue en su desenfreno por alcanzar la grandeza. Esto me recuerda la
descripcin que Tolkien hace de Aule, uno de los ocho guardianes originales y
gobernadores del Centro de la Tierra; pero el deleite y orgullo de Aule est en el hecho
de hacer, y en la cosa hecha, y nunca en la posesin ni en su propia destreza. Por tanto
da, y no retiene, y est libre de preocupacin, continuamente empezando una nueva
obra.3 Te das cuenta? En el Reino de Dios, el asunto de la grandeza es una cosa sin
importancia. Otros pueden luchar y pelearse por el problema de quin es el mayor, pero
para el discpulo de Cristo, es una virtud ignorar este problema. Pablo dice: Pero gran
ganancia es la piedad acompaada de contentamiento (1 Timoteo 6:6).
Cmo es este poder destructivo? Pensemos en Simn el Mago, y su deseo de

comerciar con el poder del Espritu Santo (Hechos 8:9-25). Simn era un mago en
Samaria, quien evidentemente tena un considerable poder, ya que la gente deca de l:
ste es el gran poder de Dios. Sin embargo, este Simn fue expuesto a la predicacin
de Felipe, y convertido a la fe en Jesucristo. Ms tarde, Pedro y Juan vinieron a Samaria

Mdulo 3: pgina 8
e imponan las manos sobre la gente, y reciban el Espritu Santo. Cuando Simn vio el
poder que vena a travs de la imposicin de manos; les ofreci dinero, diciendo:
Dadme tambin a m este poder, para que cualquiera a quien yo impusiere las manos
reciba el Espritu Santo . Por supuesto que Pedro le reprendi por pensar que se poda
comerciar con el poder de Dios; y parece indicarse que Simn se arrepinti de su mala
intencin.
El pecado de Simn el Mago fue intentar usar el poder de Dios para su propio fin. sta
es una seal de toda falsa religin, pero es exactamente esta mentalidad que se ha
impuesto sobre mucho del cristianismo de nuestros das. Cheryl Forbes escribe: La
sotana de la autojusticia se convierte en la vestimenta del poder.4
El poder puede ser extremadamente destructivo en cualquier contexto, pero en el campo

de la religin es algo totalmente diablico. El poder religioso puede destruir de una
manera que ningn otro poder puede hacerlo. El poder corrompe, y el poder absoluto
corrompe absolutamente; y esto es especialmente cierto en la religin. Los que son ley
para s mismos y al mismo tiempo se visten de un manto de piedad, son especialmente
corruptos. Cuando estamos convencidos que lo que estamos haciendo es idntico al
Reino de Dios, cualquiera que se nos oponga est equivocado. Cuando estamos
convencidos que siempre usamos nuestro poder para buenos fines, creemos que nunca
nos equivocamos. Pero cuando esta mentalidad nos posee, estamos tomando el poder de
Dios y usndolo para nuestros propios fines.
Los que no rinden cuentas a nadie son especialmente susceptibles a la influencia

corruptora del poder. Fue precisamente este problema que llev a San Benedicto a
instituir la regla de la estabilidad. En el siglo VI haba muchos profetas errantes, y
monjes a quien nadie les peda cuentas por lo que decan o hacan. Pero con la regla de la
estabilidad, fueron recogidos en comunidades en las cuales el mutuo nimo y disciplina
eran practicados. Actualmente la mayora de los tele-predicadores y de los evangelistas
itinerantes sufren de esta misma falta de responsabilidad ante otros, como era el caso de
los profetas errantes del siglo VI. Lo que se necesita hoy es una moderna regla
benedictina que atraiga a estos poderosos lderes a una confraternidad disciplinada y
donde se es responsable ante otros.
Tenemos que darnos cuenta que los que piensan que siempre estn en lo cierto estn en
un error. Slo Jesucristo siempre est en lo cierto. El resto de nosotros tenemos que
reconocer nuestras propias debilidades y flaquezas, y buscar aprender de la correccin
que otros nos pueden dar. Si no hacemos esto, el poder nos puede lanzar por la cuesta de
lo demoniaco.

Mdulo 3: pgina 9
ORGULLO Y PODER
Existe una fuerte conexin entre el orgullo y el carcter destructivo del poder. Sansn
era un hombre de un inmenso poder, poder que le fue dado por Dios. Pero el orgullo
llen su corazn; y no slo el orgullo, sino tambin la arrogancia. Delante de sus
enemigos Sansn se jacta diciendo: Con la quijada de un asno mat a mil hombres
(Jueces 15:16). Esta impa unin del orgullo, la arrogancia y el poder fueron la causa de
la cada de Sansn.
El poder es traicionero cuando va unido con el orgullo. Entre las personas ms peligrosas
de nuestra cultura, inmersa en los medios masivos de comunicacin, estn los lderes que
se creen sus propios comunicados de prensa. Recuerdo una ocasin en que estaba siendo
objeto de mucho honor en una gran conferencia. No pude permanecer ms de 24 horas,
debido a compromisos familiares. El tiempo fue llenado con almuerzos especiales,
autgrafos y entrevistas para la prensa. Al final de esas 24 horas all, le estaba diciendo a
Carolynn: Tenemos que salir de aqu, porque estoy comenzando a creerme todo lo que
stos dicen de m. Uno puede rpidamente perder la perspectiva de las cosas. Es por
esto que los que estn en posicin de liderazgo deben arraigarse profundamente en las
experiencias de la vida ordinaria.
Por supuesto que todos sufrimos tentaciones de vanidad, no slo los lderes; pero stos
son especialmente susceptibles actualmente, por causa de nuestra obsesin con los
medios de comunicacin. No es extrao, por ejemplo, que asumamos
incuestionablemente que aparecer en la televisin representa algn tipo de honor? De
alguna forma sentimos que la televisin define quin es la gente importante. Realmente
la idea es un poco tonta, pero sin embargo, es la idea que tenemos. En Cristo y los
Medios de Comunicacin (Christ and the Media), Malcolm Muggeridge sugiere que si
Cristo pasara por la tentacin del desierto hoy en da, Satans aadira una cuarta
tentacin; esto es, aparecer en la televisin nacional.
Todo esto hace del orgullo un problema monumental de nuestros das. No es instructivo
que en un momento cuando tantas personas desesperadamente luchan por su autoestima,
tambin tenemos abundancia de gente con el ego super-inflamado? Cuando se mezcla el
orgullo con el poder, el resultado es explosivo. El orgullo nos hace pensar que estamos
en lo cierto, y el poder nos da la habilidad para hacer tragar a los dems la visin de
nuestra propia justicia. El matrimonio entre el orgullo y el poder nos lleva al borde de lo
demoniaco.
LOS PRINCIPADOS Y LAS POTESTADES
Lo demoniaco es precisamente donde el poder destructivo alcanza su mxima expresin.

La Biblia habla de poderes espirituales csmicos reales que se manifiestan en sistemas
reales de nuestro mundo real. El trmino favorito del apstol Pablo para describir esta
realidad espiritual es los principados y las potestades; aunque tambin usa otros
trminos como autoridades, dominios, tronos, gobernadores, espritus
elementales del universo, prncipes de este mundo y otros cuantos ms. Estos

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poderes son la causa de la tendencia destructiva del poder que vemos a nuestro
alrededor. De hecho, es slo cuando comenzamos a entender lo que la Biblia llama los
principados y las potestades que verdaderamente podemos confrontar el abuso de poder
en nuestras propias vidas.
No debemos desechar esta enseanza como una reliquia de la era precientfica. La Biblia
trata con una realidad mucho ms profunda que la imagen del demonio vestido de rojo
con un tenedor de tres puntas, o la de los fantasmas buenos. Estas potestades no son
fantasmas flotando alrededor en el aire oprimiendo a personas incautas, sino realidades
espirituales que juegan un papel definido en los asuntos de los seres humanos.
Los poderes o potestades son realidades creadas. Pablo nos dice que en Cristo fueron
creadas todas las cosas, las que hay en los cielos y las que hay en la tierra, visibles e
invisibles; sean tronos, sean dominios, sean principados, sean potestades; todo fue creado
por medio de l y para l (Colosenses 1:16). Originalmente los poderes estaban
relacionados con la voluntad creadora de Dios, pero ya no les vemos en esta misma
posicin. Ahora estn en revuelta y rebelin contra Dios, su creador. Nuestra lucha, dice
Pablo, es contra principados, contra potestades, contra los gobernadores de las tinieblas
de este siglo, contra huestes espirituales de maldad en las regiones celestes (Efesios
6:12). De hecho, la Biblia nos habla de los poderes como dioses que buscan esclavizar y
destruir (Glatas 4:8-10).
Los poderes se encarnan. Son ellos las fuerzas energizadoras detrs de seres humanos y
de estructuras sociales. Cuando Pablo habla de los poderes que crucificaron al Seor de
gloria, est enfatizando que la crucifixin de Cristo fue mucho ms que la simple obra
de personalidades humanas (1 Corintios 2:8).
En 1 Corintios 2:8, leemos: La que ninguno de los prncipes de este siglo conoci;
porque si la hubieran conocido, nunca habran crucificado al Seor de gloria. Los
prncipes de este siglo es una frase que Pablo usa para describir las potestades. Casi
todos los comentaristas bblicos estn de acuerdo en que aqu Pablo no est hablando de
seres humanos, sino de realidades sobrenaturales. Para ms informacin al respecto, ver
el captulo 2 de Cristo y las potestades (Christ and the Powers), por Hendrik Berkhof
(trans. John H. Yoder [Scottdale, Penn.: Herald Press, 1962]).
De todas formas, las potestades no slo poseen a individuos, sino tambin a

organizaciones y a estructuras enteras de la sociedad. Las instituciones pueden, y a
menudo se convierten en nada ms que pecado organizado. Existen realidades
espirituales fundamentales sobre las que se edifican todos los sistemas polticos, sociales
y econmicos. Detrs de dictadores crueles y de polticas injustas y de instituciones
corruptas hay principados y potestades espirituales. Walter Wink escribe: Los
principados y potestades son aspectos internos y externos de toda manifestacin de
poder. Sus aspectos internos son: la espiritualidad de las instituciones, el ser espiritual de
las estructuras y de los sistemas fsicos, y la esencia interior de las organizaciones
exteriores de poder. Y sus aspectos exteriores son: los sistemas polticos, los cargos
oficiales, la presidencia de las organizaciones, las leyes; es decir, todas las

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manifestaciones tangibles que el poder toma. Todo poder tiende a tomar un polo visible,
una forma exterior; bien sea una iglesia, una nacin, o una economa; y un polo invisible,
un espritu interior, o fuerza que lo anima, legitima, y que regula su manifestacin fsica
en el mundo5
Cuando el apstol Pablo dice que nuestra lucha no es contra carne y sangre, sino contra
los principados y las potestades, no quiere decir que la carne y la sangre no son
importantes. En absoluto! Lo que quiere dar a entender es que el verdadero enfoque de
nuestra batalla debe ser contra los poderes que estn detrs de la persona o la institucin.
Organizaciones y naciones enteras a menudo son definidas y controladas por conceptos e

ideologas propias a ellas. Existe una actitud o espritu predominante que provee
cohesin y direccin a sectores enteros de la sociedad. Estas actitudes no son creadas en
el vaco, sino que estn ntimamente vinculadas con realidades espirituales. Por tanto,
cuando hablamos de un espritu de grupo, quizs estamos diciendo ms de lo que
entendemos.
Por ejemplo, cuando los miembros del Ku Klux Klan se juntan, el odio colectivo es
mayor que la suma de sus partes. Cuando se ha alcanzado cierto punto crtico que
enciende el prejuicio y la crueldad, explota un espritu de pandilla que ningn
individuo es capaz de controlar. Los poderes espirituales son los que engendran este tipo
de realidades.
Este concepto resulta tremendamente difcil de entender en nuestra sociedad

contempornea. Estamos acostumbrados a ver las instituciones como sistemas
inanimados y neutrales que no tienen nada que ver con la vida espiritual. Existe un
evento histrico sobresaliente que nos ayuda a tener un mayor aprecio por el nfasis
bblico sobre los poderes espirituales. Cuando Adolfo Hitler tom control de Alemania,
los poderes del estado y de la raza tomaron nuevas y horrendas dimensiones. En el
Tercer Reich, se us la idea de yolk (la raza) para los fines egocntricos de la
supremaca aria (indoeuropea). Al que ha visto los crematorios de Dachau y Auschwitz
(donde fueron incinerados los judos), no le cuesta creer en la existencia de poderes
demoniacos.
Qu quiere decir esto para nosotros en la prctica? Pues, bien, cuando vemos nuestro
propio desenfreno por querer tener el primer lugar, debemos confrontar los poderes de
orgullo y prestigio que se agarran a nuestro corazn. Otro ejemplo: Si la decisin tomada
por la junta directiva de un colegio perjudica a los nios, debemos confrontar los poderes
de egosmo e intereses creados detrs de esta decisin. Debemos buscar el espritu que
da energa a la ley injusta o al sistema injusto, para derrotarlo con el poder de Cristo.

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DISCERNIR LAS POTESTADES
Aunque pueda parecernos asombroso, es la Iglesia la que tiene la gran responsabilidad de

discernir estos poderes espirituales. Entre los dones que el Espritu Santo da al Pueblo de
Dios, est el de discernimiento de espritus (1 Corintios 12:8-10). Se nos ha dado la
capacidad de reconocer las potestades por lo que realmente son, y de entender su
hostilidad a los propsitos de Dios.
El discernir las potestades no es tan fcil como podramos pensar. Por ejemplo, cuando
Hitler comenz su carrera al poder en Alemania, en su campaa defenda un programa de
25 puntos que incluan: Un vigoroso nacionalismo germano, la promesa de mejorar las
oportunidades educativas, una preocupacin por levantar el nivel de la salud en la
nacin, y la creencia en un cristianismo positivo.6 Por supuesto que ahora cuando t y
yo miramos en retrospectiva al Tercer Reich, podemos fcilmente ver su perversin
demoniaca; pero en aquel entonces, en medio de esa devastadora experiencia,
prcticamente los nicos cristianos que tuvieron ojos para ver los poderes infernales tras
el Tercer Reich fueron los de la Iglesia Confesante (Confessing Church). El pastor
!
Martin Niemoller lo vio; el obispo Mller del Reich, no lo vio.
Este ministerio de discernimiento de potestades, lleno como est de frustraciones y de

trampas, nos ha sido dado a ti y a m. Debemos discernir la realidad espiritual en nuestro
entorno, entender hacia dnde nos podra llevar, y saber entonces cmo actuar.
San Francisco de Ass vio a la gente de su da atrapada por el poder de Mamn, y

gozosamente les llam a ir por un camino mejor. En una ocasin, un hombre llamado
Silvestre vio a Francisco y a Bernardo distribuyendo dinero a los pobres; como aqul
estaba posedo por la avaricia, dijo a Francisco: T no me has pagado todas esas
piedras que me debes y que tomaste de m para reparar las iglesias. San Francisco se
qued inmvil, maravillado por su avaricia, y finalmente meti las dos manos en la
bolsa del dinero, y le dio a Silvestre todo el dinero que sus manos podan abarcar.
Entonces le dijo: Si todava pides ms, ms te dar. Silvestre se fue a su casa con el
dinero, pero pronto se reproch a s mismo su avaricia. Por tres noches consecutivas
tuvo una visin de Dios que le deca que San Francisco era el que tena la verdadera
riqueza. Al final, Silvestre fue liberado del espritu de avaricia, y pudo aprender a dar
generosamente a los pobres. En su da, se convirti en un hombre tan santo y lleno de
gracia que hablaba con Dios como uno habla con su amigo.
Qu haba pasado? San Francisco haba discernido el poder espiritual de la avaricia que
posea a Silvestre, y pudo, en el poder de Dios, liberarlo de ste.
!
La Iglesia Confesante (Confessing ChurchBerkennende Kirche) estaba formada por
cristianos en Alemania que se oponan a la toma de la Iglesia por la marioneta
eclesistica de Hitler, el obispo Mller del Reich. Estos cristianos escribieron la famosa
Confesin de Barman en mayo de 1934, la cual rechazaba categricamente la
supremaca del Estado sobre la Iglesia, y en cambio proclamaba el seoro de Cristo
sobre sta. Entre sus lderes estaban Karl Barth, Martin Niemoller, y Dietrich
Bonhoeffer
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Cun desesperadamente necesitamos ser liberados de la avaricia en nuestros das! Es un

poder espiritual que nos aprisiona; toda la mentalidad de nuestra nacin est poseda por
ste. Est presente en cada segmento de la sociedad. Si los cristianos tomaran la
iniciativa de llevar a cabo un exorcismo nacional de la avaricia, seguramente nuestros
corazones y nuestras manos seran abiertos una vez ms a un mundo hambriento.
Unos ciento cincuenta aos antes de la Guerra Civil en Estados Unidos, John Woolman
vio horribles consecuencias de nuestra atadura a los poderes del racismo y la opresin. l
escribi: Vi una sombra oscura suspensa sobre nuestra nacin. Si la gente no est
dispuesta a romper el yugo de la opresin, las consecuencias sern desastrosas para las
generaciones por venir8, deca l. Ha sido una gran tragedia que como nacin fuimos
incapaces de hacer caso a esta palabra, que vino por el discernimiento proftico. G. M.
Trevelyan ha dicho al respecto: Si cerramos los odos a John Woolman en un siglo,
tendremos a John Brown (racismo y opresin) en el siguiente, y a continuacin a Grant
(guerra civil).9
Cun desesperadamente necesitamos ser liberados de los poderes del racismo y de la

opresin! Estos espritus estn resurgiendo nuevamente en nuestros das. Podemos
felicitarnos por los avances logrados con el movimiento de los derechos civiles, pero
estamos viendo actualmente un alarmante retroceso de los mismos. Quiera Dios que los
cristianos nos dirijan en camino a un nuevo da de justicia y hermandad. Esto suceder,
si podemos discernir las potestades y procuramos su derrota en el poder y el espritu del
Cordero.
NOMBRAR LAS POTESTADES
Probad los espritus, nos dice el apstol Juan (1 Juan 4:1). sta es una obra llena de
peligros, pero no podemos evitar hacerla. Cmo se manifiestan los poderes
actualmente?
Mamn es uno de los poderes. Paul Tournier dice que el PBI (Producto Bruto Interno)
es el becerro de oro de nuestros das. Nuestra riqueza no es algo neutral. No es algo
inmaterial o inanimado. Est vivo, y tiene poder espiritual, y quiere tomar posesin de
nosotros. En la Parte I, hemos visto cmo podemos conquistar el poder de Mamn con el
poder de Cristo, y someterlo al propsito original de Dios.
El sexo es uno de los poderes. El sexo actualmente no es slo una necesidad, como lo es
un ambiente de alegra, o una conversacin amistosa. Es un poder alimentado por la
lujuria, la sensualidad y las pasiones carnales descontroladas. Para millones y millones,
es una pasin consumidora. El machismo que vemos a nuestro alrededor es una clara
muestra de este abuso de poder. No podemos ver los crmenes de incesto y de
violaciones sin reconocer en ellos crmenes alimentados por estos poderes. El sexo es
poder, verdadero poder. No hay nada neutral ni pasivo en l; est vivo y con una energa
espiritual que procura establecer su supremaca en los corazones de los hombres y las
mujeres. En la Parte II, hablamos de cmo podemos derrotar la carnalidad y la

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promiscuidad sexual y someterla a la intencin original dada por Dios de enriquecer las
relaciones humanas.
El legalismo religioso es uno de los poderes. Pablo declara: Pues si habis muerto
con Cristo en cuanto a los rudimentos del mundo, por qu, como si vivieseis en el
mundo, os sometis a preceptos tales como: No manejes, ni gustes, ni aun toques (en
conformidad a mandamientos y doctrinas de hombres), cosas que todas se destruyen con
el uso? (Colosenses 2:20-22). Estos espritus elementales (rudimentos del mundo,
segn la Reina Valera) son regulaciones religiosas y ticas. Pablo ensea que detrs de
las tradiciones y regulaciones religiosas existen poderes espirituales, poderes que
reclaman autonoma, y que han hecho de la obediencia a ellos el mayor de los bienes.
La tragedia de esto es que la misma cosa que ha sido diseada para llevarnos a Dios, hace
exactamente lo contrario. La funcin divina de la ley moral es llevarnos a la obediencia,
pero cuando se convierte en un fin en s mismo, la perversin demoniaca llamada
legalismo muestra su horrible cabeza. Estas reglas y regulaciones se convierten en dioses
rivales que nos mantienen cautivos y que demandan nuestra total lealtad.
El legalismo religioso es una de las cargas ms pesadas que los seres humanos han tenido
que sobrellevar. Jess nos advierte sobre los que atan cargas pesadas y difciles de
llevar, y las ponen sobre los hombros de los hombres; pero ellos ni con un dedo quieren
moverlas (Mateo 23:4).
La tecnologa es uno de los poderes. En un amplio sentido, la tecnologa establece

estndares en el comportamiento y los procedimientos, para producir eficiencia. Pero la
eficiencia se ha convertido en la sagrada ley de la tecnologa. Por supuesto que no hay
nada malo con la eficiencia y la productividad; no hasta que stas se convierten en un
valor en s mismas. Ms y ms la tecnologa tiende a convertirse en un nuevo dios,
dice John Wilkinson.
Cuando la eficiencia se convierte en un nuevo dios, tenemos la supremaca de la

estandarizacin sobre la espontaneidad. Todos sabemos lo que es esto, verdad? Cuando
recibimos una llamada telefnica de una mquina computadora, sabemos que la
eficiencia ha ganado a la espontaneidad. Cuando las tarjetas de uso automtico nos piden
nmeros en vez de nombres, sabemos que la estandarizacin ha ganado a la
individualizacin. Nos hemos convertido en cosas, y sentimos en lo ms profundo que
nuestra persona ha sido violada.
Cuando decimos: Si es eficiente, tiene que ser bueno, le hemos concedido el valor
ltimo a la tecnologa. Para el cristiano, hay otras consideraciones que deben re-
equilibrar la consideracin a la eficiencia. Por ejemplo, hay algn perjuicio para
cualquier persona en el proceso de aplicar esta tecnologa? Perjudicar la autoestima
individual? stos y muchos otros aspectos deben ser considerados al buscar discernir la
espiritualidad de la tecnologa y responder a ella apropiadamente.

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El narcisismo es uno de los poderes. El narcisismo es un excesivo amor propio, y es la

actitud dominante de nuestro tiempo. La bsqueda del placer y la autogratificacin estn
en los primeros puestos de la lista de prioridades. La publicidad grita: Si te gusta,
hazlo. Y cantamos: Lo hice a mi manera. La sola idea de sacrificarnos por otros nos
parece ridcula. Debemos rechazar el narcisismo de nuestro tiempo. Como creyentes,
entendemos que la buena vida no est en el egosmo, sino en la entrega. Los que
seguimos al Cristo crucificado sabemos que cuando perdemos nuestra vida, la
encontramos (Lucas 9:2-25).
El militarismo es uno de los poderes. El propsito divino del poder militar es refrenar
el caos; pero en nuestros das, el militarismo est haciendo precisamente lo opuesto.
Actualmente, el propsito que est logrando no es prevenir, sino promover el caos. Los
estrategas militares planifican, no cmo hacer el mundo ms estable, sino cmo
desestabilizarlo. El terrorismo y las redes de espionaje estn a la orden del da.
Mi intencin al decir esto no es criticar a ninguna nacin, institucin o grupo en

particular. Actualmente, la creacin de caos se ha convertido en una actitud muy
extendida en el poder militar. El fin ltimo de esta perversin demoniaca es el uso del
poder para destruir el mundo. Los cristianos debemos hacer un llamado al poder militar
para que corrija estas tendencias.
El escepticismo total es uno de los poderes. Actualmente el escepticismo total es una

creencia tan extendida en la vida de la universidad que debe ser considerada como un
poder espiritual hostil a la verdadera bsqueda de la verdad. El propsito de la
universidad es la bsqueda de la verdad, toda la verdad; pero sin embargo, en muchos
casos, precisamente est pasando lo opuesto. Lo que una vez fue una posicin humilde
de genuino agnosticismo, se ha convertido en la arrogancia de un total escepticismo. No
saber, no estar seguro, se convierte en el dogma final que no puede ser violado.
C. S. Lewis, en su novela Esa horrible fuerza (That Hideous Strength), muestra la

destruccin ltima en que se convierte la universidad cuando se da al engao y al deseo
de oscurecer la verdad. Debemos llamar a la universidad a que vuelva a su humilde
misin de la bsqueda de la verdad. La universidad debera ser el lugar para la
excelencia, donde las grandes preguntas de propsito, significado y valor son buscadas
incesantemente; y cuando se encuentran las respuestas, stas deben ser abrazadas y no
negadas.
Los poderes espirituales demoniacos tienen un impacto importante sobre el mundo en el

que vivimos. Estn detrs de, influencian a y dan su fuerza a las personas y a las
instituciones malvolas. Se manifiestan en aspectos como mamn, sexo, legalismo
religioso, tecnologa, narcisismo, militarismo y escepticismo total.
DERROTAR LOS PODERES
No nos engaemos. Los poderes contra los que batallamos en la lucha del Cordero tienen
mucha fuerza. Satans anda alrededor como un len rugiente buscando a quien devorar

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(1 Pedro 5:8). No estamos jugando en la liga de segunda categora; estamos jugando en

la liga profesional, y lo que est en juego es mucho. Los principados y las potestades no
slo tienen poder; son poder en s mismos. Existen como poder; y se manifiestan en el
poder. Dominar, controlar, devorar, aprisionar es su misma esencia. Entonces, cmo
derrotar a los demonios de fuera y a los monstruos de dentro?
Primeramente, debemos reconocer que Cristo ya ha derrotado a las potestades. En

su muerte y resurreccin, Cristo despoj a los principados y a las potestades, los exhibi
pblicamente, triunfando sobre ellos en la cruz (Colosenses 2:15). En la cruz, Cristo
pudo haber llamado a legiones de ngeles para ayudarle, pero en cambio, renunci a los
mecanismos de poder para derrotar a los poderes del abismo. En la muerte y resurreccin
de Cristo, las potestades fueron derrotadas aqu en nuestro mundo fsico, en nuestro
tiempo y espacio.
En segundo lugar, derrotamos estos poderes cultivando el don de discernimiento.

Cualquier involucramiento serio en la lucha con estos poderes necesita del
discernimiento de espritus (1 Corintios 12:10). Hasta que no tengamos ojos para ver
los poderes espirituales detrs de una familia, una estructura corporativa, o una agencia
gubernamental, no podremos entenderlos plenamente.
Te preguntars cmo se obtiene este don de discernimiento de espritus. Primeramente

nos viene al pedirlo. No tenis, porque no peds, dice Santiago 4:2. Pedirlo. Tambin
debemos escuchar; escuchar a Dios, escuchar a los que estn a nuestro alrededor,
escuchar lo que est ocurriendo en nuestro mundo. Y luego pedimos a Dios que nos
ensee qu significa todo esto que omos. Tambin nos reunimos en grupos de fieles
creyentes para compartir lo que estamos entendiendo y para juntos escuchar; ya que
ningn individuo por s mismo puede conocer toda la voluntad de Dios. Todo esto lo
hacemos con una buena dosis de humor y de humildad: Humor, porque nunca debemos
tomarnos a nosotros mismos tan seriamente; humildad, porque debemos tomar la Palabra
de Dios a travs de otros con la mayor seriedad.
En tercer lugar, derrotamos estos poderes al enfrentar directamente los demonios

que estn dentro. Lo primero que hay que hacer siempre es ver y confrontar los poderes
que nos muerden los talones y continuamente nos asedian. De otro modo, caeremos en
utilizar las tcticas de los mismos poderes que enfrentamos, y al final nos volvemos tan
malos como ellos. Debemos mirar cara a cara nuestra propia avaricia y ansias de poder, y
verlos como lo que realmente son. Debemos mirarnos a nosotros mismos de una manera
espiritual, y discernirnos espiritualmente.
La gloria de esto es que no tenemos que hacerlo solos. El bendito Santo Espritu viene a
nuestro lado para consolarnos y animarnos segn nos convence y nos corrige. l nos
lleva al lugar secreto interno de nuestro corazn, donde nos habla y nos ensea. Algunas
veces, esto se produce en un retiro privado de oracin y reflexin personal. Ms a
menudo ser en el retiro interno de nuestro corazn en medio de las muchas actividades y
demandas de la vida diaria. En este silencio interior, escuchamos la Kol Yahweh, la voz
del Seor. Al escuchar, nos volvemos de nuestra violencia, nuestra avaricia, nuestros

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temores, nuestro odio. Al escuchar, nos volvemos al amor de Cristo, a su compasin y su

paz. Nos regocijamos por toda victoria del Cordero; y segn el Cordero conquista y gana
nuestros corazones, cada banquete de victoria tiene un lugar preparado para nuestros
enemigos.
En cuarto lugar, derrotamos estos poderes por una renuncia interior a todas las
cosas. En una postura de total renuncia, no tenemos nada que perder; y por tanto, estos
poderes no tienen ningn control sobre nosotros. Supongamos que estos poderes toman
nuestros bienes y posesiones; no importa, nuestras posesiones son slo un prstamo de
Dios, protegerlos es ms su trabajo que el nuestro. Supongamos que estos poderes
buscan destruir nuestra influencia, difamando nuestra reputacin; no importa, nuestra
reputacin no es para ser protegida por nosotros mismos, ni tampoco podramos hacerlo
aunque quisiramos. Supongamos que estos poderes arrojan contra nosotros el temor a la
misma muerte; no importa, pertenecemos a Uno que nos gua por el valle de sombra de
muerte a una vida mejor. Ves? Simplemente no hay nada que perder. No tenemos
posiciones ni posesiones; y esta completa y total vulnerabilidad es nuestra mayor fuerza.
No puedes quitarle nada a alguien que no tiene nada.
En quinto lugar, derrotamos estos poderes al rechazar las armas de poder de este
mundo. Renunciamos al deseo de manejar y controlar a otros. Renunciamos a dominar
e intimidar. Como escribe Walter Wink: El uso directo del poder contra el Poder ser
inevitablemente para ventaja de los Poderes existentes.2
La nica manera como podemos luchar contra los principados y las potestades es en la
vida y el poder del Espritu Santo. Ahora bien, al decir esto, no estoy intentando
catapultar todo este tema en el campo del pietismo o de lo terico. Todo lo contrario. El
Espritu Santo quiere ser un agente activo en nuestras vidas de la forma ms prctica y en
las relaciones sociales concretas.
Si atacamos slo la forma de poder, sin derrotar al mensajero o espritu que da fuerza a
dicha forma, no hemos logrado nada. Por ejemplo, la mayora de las revoluciones en el
mundo han luchado por derrocar un gobierno corrupto y egosta, slo para reemplazarlo
por otro gobierno corrupto y egosta. El fracaso es no haber entendido que la verdadera
batalla tiene ms que ver con los poderes de avaricia, intereses creados y egolatra que
con las propias personas o estructuras de gobierno. Debemos prestar atencin tanto a la
institucin como a la espiritualidad de la institucin.
En sexto lugar, derrotamos los poderes usando las armas de Efesios 6. Rechazar las
armas de este mundo no es quedarnos indefensos. Muy al contrario. Quin necesita de
ametralladoras y de tanques y de misiles cuando se nos ha dado las armas ms potentes
de la verdad, la justicia, la paz, la fe, la salvacin, la Palabra de Dios y la oracin!
(Efesios 6:10-18). Estas armas son ms poderosas de lo que podemos imaginar. Pablo
insiste que las armas de nuestra lucha no son de este mundo, sino que tienen poder
divino para destruir las fortalezas (2 Corintios 10:4).

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A menudo hacemos inofensivas estas armas espirituales al ignorar el contexto social del
pasaje de Efesios. Las hemos convertido en armas pietistas que no tienen nada que ver
con el mundo de mamn, o el militarismo. Fcilmente hablamos de los escudos y los
yelmos del ejrcito romano, y no entendemos que nosotros mismos debemos revestirnos
para una verdadera batalla contra la espiritualidad de instituciones y culturas y formas
encarnadas de lo demoniaco.
Otra manera en que hemos hecho de estas armas algo inofensivo, es enseando que todas
ellas son para la defensa. Esto sencillamente no es as. El ejrcito romano era la
maquinaria de destruccin ms poderosa y despiadada de su da. La armadura que Pablo
describe no era slo para mantenerse firme o defender su territorio, sino para avanzar
derrotando al enemigo. No hay duda que Pablo tena en mente la cua romana, que era
una efectiva formacin en forma de V que haca pleno uso de un gran escudo
especialmente diseado, con el cual cada soldado cubra dos tercios de su propio cuerpo y
un tercio del cuerpo de su compaero a la izquierda. Este arreglo ingenioso forzaba a los
soldados a trabajar juntos por una mutua proteccin y un ataque unido. Era la formacin
militar ms eficiente y devastadora conocida hasta ese entonces, y continu sindolo por
unos mil aos despus.
La metfora militar que usa Pablo es una poderosa imagen de la compaa de los
comprometidos trabajando concertadamente, avanzando contra los poderes, conquistando
en el nombre de Cristo. Las puertas del infierno no pueden prevalecer contra tal ofensiva
determinada y unificada. James Nayler escribe: Cristo pone armas espirituales en sus
corazones y manos. . . para hacer guerra contra sus enemigos, conquistando y para
conquistar, no como el prncipe de este mundo . . . con azotes y prisin, torturas y
tormentos en los cuerpos de las criaturas, para matar y destruir vidas humanas . . . sino
con la Palabra de verdad . . . devolviendo amor por odio, luchando con Dios contra el
enemigo, con oraciones y lgrimas da y noche, con ayunos, gemidos y lamentos, en
paciencia, en fidelidad, en verdad, en amor no fingido, en sufrimiento y en todos los
frutos del Espritu para que de cualquier manera puedan vencer el mal con el bien.14
UNA REFLEXIN PERSONAL
C. S. Lewis dice que existen dos conceptos igualmente errneos, aunque opuestos, en
los que cae nuestra raza respecto a los demonios. Uno es el no creer en su existencia. El
otro es creer, y tener un inters malsano y excesivo en ellos. Los demonios mismos se
complacen por los dos errores, y dan la bienvenida tanto al materialista como al
espiritista con el mismo agrado.15 Si erramos hoy en da, generalmente es en la
tendencia materialista, ya que sta es la actitud dominante de nuestro tiempo.
Normalmente no me gusta escribir sobre experiencias personales, pero en este caso

pienso que ser de ayuda. Aunque ya haba terminado de escribir este libro, no me senta
a gusto con estos ltimos captulos sobre el poder. As que envi los primeros nueve
captulos al editor, explicndole que haba decidido volver a escribir los ltimos cuatro.
Llegado el mircoles de la primera semana, cuando los estaba volviendo a escribir,
comenc a sentir que una pesadez y una oscuridad caa sobre m. Estoy seguro que en

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parte era debido al agotamiento emocional y fsico por el trabajo, porque haba estado
escribiendo por nueve meses casi sin parar, y previamente haba hecho bastante trabajo
de investigacin; sin embargo, haba sido bastante cuidadoso en disciplinarme y dormir
lo suficiente y hacer ejercicio fsico.
El viernes la oscuridad era casi aplastante. Me senta tan mal que pensaba en nunca
volver a escribir otra vez, ni ensear otra vez, ni dictar conferencias otra vez. Al repasar
un captulo, me entraban ganas de desecharlo por entero. Ya me vena el pensamiento de
cancelar todo este proyecto. An ahora, no puedo explicar plenamente mis sentimientos
de aquel momento. Usando las palabras de George Fox, por poco soy arrasado por un
ocano de oscuridad.16
Cualquiera que haya estudiado psicologa sabr que lo que estoy describiendo aqu son
sntomas de principios de extenuacin. Ciertamente ste era uno de los factores en ese
momento, pero eso no explica todo lo que me pasaba. Pareca que era algo ms, algn
presentimiento ms grande y profundo.
El sbado fui a mi oficina para escribir, pero sin ninguna esperanza de producir algo
digno de ser ledo. Durante un periodo de meditacin bblica y oracin, record que en
una ocasin Martn Lutero haba lanzado su frasco de tinta contra el diablo.
Instintivamente tom el bolgrafo y lo arroj contra la pared, rompindolo. Entonces me
dije: Pues bien, si el diablo est aqu, fall el blanco, y no le di. Intent armarme con
las armas de Efesios 6, pero no pareci ayudarme mucho.
A ltima hora de la maana, cinco amigos mos vinieron para orar por m. Hablamos
muy brevemente, y luego oraron en silencio. Aunque yo cooper con su esfuerzo, no
tena ninguna esperanza que me ayudara. No senta absolutamente nada.
Sin embargo, cuando se fueron, la pesadez comenz a levantarse un poco. Segn pasaba
el da, el panorama reluca cada vez ms, hasta que por la noche las tinieblas haban
desaparecido completamente. Entonces pude terminar mi trabajo, ya sin ninguna
opresin.
Unos das ms tarde, una de las personas del grupo que haba venido el sbado por la
maana, me dijo que durante la oracin haba visto toda la habitacin llena de la luz de
Cristo, y los poderes malignos siendo arrojados fuera. Yo por mi parte no vi nada, pero
no dudo de su palabra, porque esta persona es alguien espiritualmente sensible, y no dada
a fantasas msticas. Tambin le creo porque el ocano de oscuridad realmente fue
vencido por el ocano de luz y vida.
Todo esto pudiera parecer extrao para ti, pero realmente aconteci como lo he dicho; y
quizs puede servir como un testimonio que los principados y las potestades son reales, y
que hacen guerra contra nosotros. Tambin es un testimonio de la importancia de tener a
otros que nos ayuden cuando batallamos contra las potestades en este siglo malo de
oscuridad.

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Los poderes son fuertes, pero Cristo es aun ms fuerte. La derrota de los poderes es
segura. Nosotros estamos en la vida que vence al mundo, y debemos esperar la derrota
del reino de las tinieblas y la manifestacin del reinado de justicia del Cordero
dondequiera que vayamos.

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El Dr. James Engel

(ste es el mdulo tres. Nuestro tema es el uso y abuso de poder. Nuestro maestro es el
Dr. Jim Engel).
--- El tema que estamos considerando es de vital importancia, porque tiene que
ver con el poder. El poder es la capacidad de influir o de controlar a otros. Tambin
tiene que ver con nuestras relaciones con los dems. Nos relacionamos con los que
trabajan con nosotros valindonos del poder? Si es as, el resultado puede ser muy
peligroso y an convertirse en manipulacin.
Creo que todos vemos el efecto que esto causa. T lo ves diariamente a tu
alrededor; porque actualmente en el mundosegn visito un pas, y otro, y otroel
problema del que oigo es que el liderazgo de tipo gran jefe es el que domina en todo
lugar. De hecho, ste no es un trmino mo, sino uno que escucho de otros; y creo que t
sabes exactamente lo que significa. Ya hemos hablado sobre l en los mdulos
anteriores. Es el jefe que controla, que por causa de sus tensiones y problemas
interpersonales, es incapaz o no quiere librar a otros para que sean todo lo que Dios
quiere que sean.
Desde ya te digo que ste ha sido un problema personal para m; y honestamente
es un problema para casi todos nosotros. Seamos honestos al respecto. Veamos este
tema juntos, como compaeros de ministerio. Es muy importante pedir al Seor que nos
hable, segn consideramos su Palabra, en cuanto a las implicaciones del poder en
nuestro ministerio. Comencemos con una oracin. Padre, te pido que nos hables a mis
compaeros y a m, segn abrimos tu Palabra para ver qu cosas nos causan estar muy
lejos de lo que deberamos ser como lderes. Oro para que, no slo nos hables, sino que
tambin nos des odos para or y disposicin para obedecer. En el nombre de Jess,
amn.
Muchas veces cuando pienso en el poder, pienso en las gallinas. Creo que todos
sabemos lo que pasa con las gallinas. Recuerdo que de nio yo lo vea en la granja de
mis abuelos. Siempre se vea al gallo ms viejo, o el ms poderoso, que picoteaba a una
gallina. Normalmente era la gallina que tena influencia sobre otra, a la cual picoteaba,
y a su vez sta picoteaba a una tercera, y sta a otra, hasta que finalmente llegaba a la
ms pequea, que era la ltima en ser picoteada. A esto se le conoce como el efecto
picoteo.
Ese gallo tiene poder, y no vacila en usarlo para lograr lo que l quiere.
Nosotros tambin llevamos un gallo en nuestro interior. En diferentes medidas,
dependiendo de la personalidad de cada uno, todos somos muy capaces de controlar a
otros para lograr nuestro propio fin. Otra vez repito que en la medida en que lo
hacemos, estamos interfiriendo con el mismo poder de Jess en liberar el potencial de
otros en su Cuerpo, y en establecer su Reino en el mundo. Si somos honestos, vemos esto
como un pecado muy grave. Siendo que esto ha sido un verdadero problema para m,
hablo de l con un profundo arrepentimiento. Por tanto, no estoy aqu como juez, sino
como un compaero en esta lucha.
En todas partes se ve este lder gran jefe. Y, sabes una cosa?, la mayora de
nosotros vivimos en culturas donde se afirma que el mejor lder es el que manda y
controla. Y lo justificamos porque es as como se hace en nuestra cultura. Lo que vamos
a hacer a continuacin es ver nuestra cultura a la luz de lo que dijo Jess.
Descubrimos grandes diferencias cuando vemos este asunto a travs de sus ojos.

Mdulo 3: pgina 22
Tomemos, por ejemplo, el poder o dominio. Obviamente tenemos que comenzar

con la Escritura. Te pido que mires el siguiente recuadro, donde encontrars tres
pasajes. Los tres son muy conocidos, y creo que la tarea es clara. Por favor, lelos, y
escribe en tus propias palabras lo que entiendes que dicen sobre el poder, sobre nosotros
como lderes, y sobre las implicaciones. Piensa un poco al respecto.
Lee los siguientes pasajes de la Escritura, y escribe en tus propias palabras lo que te dicen
sobre el poder y sus resultados.
! Gnesis 3:1-7:
! 1 Samuel 13:1-14:
! 1 Samuel 18:14; Salmo 24:1-4:
El Dr. James Engel

--- En Gnesis 3:1-7 bsicamente vemos el problema fundamental de la bsqueda
del inters propio. Es aqu donde empieza todo; el pecado comenz en el jardn del
Edn, cuando Adn y Eva se hicieron independientes y eligieron en base a sus propios
intereses. ste fue el comienzo de la bsqueda del inters propio. Creo que debemos
reconocer que todos nosotros, no importa cun consagrados a Dios seamos, todava
tenemos la misma tendencia. Pero el problema viene cuando entronamos ese ego y lo
revestimos de normas culturales y lo damos por bueno. Aunque lo llamemos bueno, no
lo es.
En segundo lugar, cul es la mxima expresin de poder? En este pasaje de 1
Samuel, lo vemos muy claramente. Creo que sta es una situacin tremendamente triste,
verdad? Vemos a Sal diciendo: Ahora descendern los filisteos contra m a Gilgal, y
yo no he implorado el favor de Jehov. Me esforc, pues, y ofrec holocausto. Y
Samuel respondi: Locamente has hecho; no guardaste el mandamiento de Jehov.
Qu es lo que pas aqu? Cuando hacemos las cosas a nuestra manera, y vamos
por nuestro camino, estamos violando la voluntad de Dios, y perdemos contacto con l.
En otras palabras; ser motivados por poder y al mismo tiempo decir que somos
consagrados, es una contradiccin. Vuelvo a repetirlo; sta es mi dolorosa experiencia
de tiempos pasados en mi vida, que compartir ms adelante.
En tercer lugar, 1 Samuel 18; cul es la enseanza aqu? Vemos una hermosa
actitud de humildad y dependencia en Dios por parte de David. Qu contraste!
Tambin podramos mirar, como lo has hecho, al Salmo 24:1-4; andar dignamente,
seguir a Dios, servir a los dems. ste es el tema aqu. Hablar de un liderazgo de
servicio es tratar con el tema de la mutua sumisin; de lderes que se preocupan por
otros ms que por sus propios intereses. Amigo mo, t y yo sabemos que esto no viene
naturalmente, y que vez tras vez va en contra de los conceptos propios de nuestra
cultura.
Ahora bien, ya has ledo el artculo La extensa sombra de un gran hombre,

Mdulo 3: pgina 23
pero volvamos a verlo otra vez. Si miras el siguiente recuadro; lo que te pide es volver a
leer ese artculo y luego simplemente identificar qu sntomas demuestran que el Rev.
Samuel Aquiles, al igual que el rey Sal, un buen hombre, permiti que el poder
dominara y corrompiera su liderazgo. Escribe cosas especficas que ves all. As que,
hazlo, y seguiremos juntos luego que hayas terminado.
Vuelve a leer el artculo La extensa sombra de un gran hombre.
! Qu sntomas puedes identificar que demuestran que el Rev. Samuel Aquiles, al

igual que el rey Sal, permiti que el poder dominara y corrompiera su liderazgo?
El Dr. James Engel

--- Si yo pudiera estar contigo y compartir estas cosas, juntos disfrutaramos.
Ojal t y yo pudiramos compartir estos momentos para poder hablar sobre las muchas
cosas que vemos aqu, porque hay mucho hilo que hilvanar. Pero pienso que la primera
cosa que vemos es la tendencia natural de hacer lo que algunos llaman maniobrar
por el poder. Lo que esto significa es vivir al mximo el poder, agarrar todo lo que
podamos, en especial los puestos oficiales. Vemos como nuestro amigo Samuel hace
justamente eso; usa de sus privilegios entre los empresarios, y en todo tipo de comits a
nivel nacional e internacional; cosas que en s mismas no son malas.
Pero me gustara hacer un contraste de esto con Mateo 23:5-7. Este pasaje, para
m, es tremendamente devastador; permteme leerlo. Hacen todas sus obras para ser
vistos por los hombres. Pues ensanchan sus filacterias, y extienden los flecos de sus
mantos; y aman los primeros asientos en las cenas, y las primeras sillas en las
sinagogas, y las salutaciones en las plazas, y que los hombres los llamen: Rab, Rab.
S, es la vieja historia de bsqueda de grandeza; cosa muy comn ayer y hoy.
Mi propia historia podra encajarse en este punto. Fui criado en circunstancias
en que sufr muchas privaciones, porque mi padre se fue durante la poca de la Segunda
Guerra Mundial. Nos dej a mi madre y a m virtualmente en la pobreza. Mi madre era
una mujer con sus propias luchas, y quera ver sus sueos realizados en su hijo. As que
cre en m un deseo de ser el primero en todo. Esto de por s me viene naturalmente,
pero aumentaba siempre que ella me deca: No es suficiente. Nunca eres lo
suficientemente bueno. No eres lo suficientemente bueno.
As que se inculc en m la motivacin de estar siempre en el centro del
escenario, de ser el primero en todo. Pero cuando alcanzaba lo que quera; el mejor
trabajo, los honorescosas que siempre conseguaal final de todo me senta
insatisfecho. Oh, qu fuerza que este poder ejerce sobre uno! Buscas los honores de
una posicin, pero lo extrao es que cunto ms alcanzas, tanto menos satisfaccin
recibes. Pero no es esto una enfermedad comn a todos?
Te dir algo; cuando me convert al Seor, esta motivacin interna continu.
Cunto me gustaba ser famoso y reconocido alrededor del mundo. Me encantaba! La
gente me deca: Qu bendicin ha sido Ud. para mi vida!y yo respondaNo soy
yo. La gloria es de Dios. Pero realmente en mi interior, estaba diciendo mucho ms
que eso. Qu bien, lo he alcanzado! Soy amado. Soy respetado.

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El poder! Los honores! Todos sabemos qu tragedia todo esto resulta al final,
y cun comn es en nuestra sociedad. Recuerdo en una ocasin cuando un hombre de un
pas asitico me visit mientras yo todava enseaba en Wheaton College, en el
programa de postgraduado de comunicaciones. Yo ocupaba una oficina muy pequeita.
Al entrar me dijo: Doctor Engel, esta oficina no es digna de un gran hombre como
Ud.. Dos meses ms tarde yo me encontraba en la oficina de l. Creo que se hubieran
podido meter doce oficinas en la suya! Y qu tena colgado en la pared? Fotos suyas
con los lderes ms famosos de alrededor del mundo.
Entonces me dije a m mismo: Qu es esto? Obviamente este hermano era de
una cultura donde a los lderes se les honra de esta manera. Pero si vamos a honrarnos
unos a otros de esta forma, lo que estamos haciendo es alimentar nuestro ego. No es
as? Y eso es lo que vemos con el Rev. Aquiles.
La segunda cosa que vemos aqu, es que l no estaba dispuesto a recibir el
consejo de otros; crea que siempre tena la razn. Nadie poda decirle lo contrario.
Casi pareciera como si algunos de los lderes ms poderosos pensaran que ellos solos
son poseedores de la verdad, y que el resto de nosotros somos solamente esclavos. Si
esto fuera as, por qu necesitan ellos de otras personas? Slo se necesitan a s
mismos.
Esto causa desconfianza en otros. Hemos hablado al respecto en el mdulo
anterior; en cuanto a confiar en otros, y ser digno de confianza. Cmo podemos vivir si
desconfiamos de todos los dems? Creo que lo que esto muestra en el Rev. Aquiles es su
gran inseguridad. Est reflejando todo su temor interior, y ste es el motivo por el que
no puede confiar en otros.
El tercer sntoma como se expresa el mal uso del poder es cuando las dems
personas se convierten slo en piezas de un gran engranaje. Recuerdo una experiencia
en mi vida, en mi funcin en cierta organizacin cristiana; me pareca que slo vean en
m una pieza de la gran maquinaria en la tarea de la evangelizacin mundial. Quin
era yo? Y francamente, a quin le importaba?, con tal que rindiera a gusto de los
lderes. Esto nos lleva a una falta de inters por los dems y una falta de cuidado de
nuestras relaciones interpersonales. (De estas cosas hemos hablado en los dos mdulos
anteriores.) De esta forma, olvidamos nuestra funcin principal, la de edificar a otros
para que sean plenos y productivos en su ministerio.
Otro sntoma que veo aqu es la institucionalizacin de la oracin y la
adoracin. Habrs notado que Samuel convirti estas dos cosas en una reunin formal
de capilla, la cual l dominaba. Dnde est la adoracin? Dnde est el hacernos
transparentes ante otros? Dnde se ha quedado la necesidad de buscar que Dios nos
d su poder para realizar su obra? Tristemente estas deficiencias nos son muy comunes
a todos.
Tambin me pregunto sobre otro sntoma que quiz recordars. De un mdulo
anterior, recuerdas cmo trat Samuel a Alex Campaa, cuando ste le desafi?
Samuel le dijo que tena un espritu de crtica. A esto le llamo el mazo espiritual.
Quieres destruir a otra persona? Cuando estn hablando la verdad, diles que estn
criticando. Esto puede destruir a la persona. Y a menudo usamos la Escritura para
controlar, y para mantener a la gente en lnea.
Quizs la ltima cosa que veo en Samuel es su falta de voluntad a delegar. l
mantena el control. Habrs notado que cada decisin tena que ser aprobada por l.

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Creo que ste es el ms claro de los sntomas del abuso de poder.

Expliquemos un poco ms este aspecto desvelando otra escena de la historia de
MILE. A continuacin te pedir que veas el siguiente recuadro, donde encontramos a
Juan Li, ingeniero de carrera, a quien has conocido anteriormente. Juan empez con
MILE como misionero de EDMUNDO. Se le nombra como encargado del rea tcnica,
el departamento de imprenta. Juan nota que hay que hacer algunos cambios. Vez tras
vez comunica a los lderes la necesidad de cambiar algunos equipos; y tambin sugiere
otras modificaciones. Pero no recibe ninguna respuesta. Te ha pasado esto a ti alguna
vez? A m s que me ha pasado.
Esto ocurri varias veces, aunque en los presupuestos se haba aprobado algunas
compras de nuevos equipos. Lo que pasaba con todo esto era que nada poda ser hecho
sin la aprobacin final del lder de arriba. A Juan no se le daba la autoridad de tomar
una decisin independiente. De hecho, no se le delegaba ni responsabilidad ni
autoridad. Este derecho estaba reservado al director general. Esta prctica no nos
resulta extraa, verdad?
Me atrevera a decir que todos nosotros, por una razn u otra, a menudo
vacilamos en delegar responsabilidad y autoridad. sta es una tendencia humana; y
creo que es tan comn que tenemos que reflexionar al respecto. As que, quiero pedirte
que pienses en por qu crees que esto pasa. Cmo explicar la inseguridad de Samuel?
Permteme aclarar que aqu no estoy sugiriendo que sta es la conducta de una persona
que vive en pecado. De hecho, creo que esto es algo normal. Te pido que pienses en
estas cosas desde esta perspectiva, porque vamos a hacernos la misma pregunta sobre
nosotros mismos. Estoy realmente dispuesto a delegar y a permitir que otros alcancen
el xito?
Juan Li, ingeniero de carrera, ingres a MILE como misionero de EDMUNDO. Por
causa de su formacin tcnica, fue nombrado como director del departamento de
imprenta. No pas mucho tiempo antes que Juan Li notara que se necesitaban cambios
importantes para evitar que MILE perdiera contratos de venta por causa de mejores
ofertas de otros competidores. Comunicado tras comunicado, sugiriendo cambios de
diferentes equipos y de formas de operar, lleg al escritorio del director general; y all
permaneci por semanas, y aun meses, sin que se le diera respuesta. Esto pas varias
veces, aunque en los presupuestos se haba aprobado una partida para compra de equipos.
Slo una cosa no cambiaba; nada poda ser hecho sin la aprobacin final del lder de
arriba.
! sta es una situacin muy comn. Qu razones podras dar para explicar por qu
tantos de nosotros vacilamos a la hora de delegar responsabilidad y autoridad a
otros?
El Dr. James Engel

--- No te parece que hay muchas razones? Me gustara sugerir cuatro.
Primeramente, permteme ponerlas en orden, segn el tema; y despus miraremos una a
una. A los que hemos confeccionado este curso, nos parece que la principal razn por

Mdulo 3: pgina 26
la que no delegamos es por un temor real a renunciar a algo que es vlido y valioso.
Tememos perder algo. Creo que a veces ste es un temor real y legtimo. Muy bien, ms
adelante ampliaremos este tema.
La razn nmero dos podra ser una autoimagen defectuosa. Anteriormente te contaba
un poco de mi historia personal. Luego explicar ms, porque en varias fases de mi vida
me resultaba muy difcil delegar en otros, por mi inseguridad a que ellos llegaran a tener
ms xito que yo. La causa era mis grandes problemas interiores. Veremos que tambin
ste es el problema del Rev. Aquiles.
La tercera razn, y creo que esto tambin es comprensible, es que tenemos un
temor real a que se aprovechen de nosotros. Sobre esto hemos hablado en el mdulo
dos, pero volveremos a tocarlo. Y por ltimo, dira yo, que todos nosotros, en un grado
mayor o menor, vacilamos en delegar por causa de nuestro patrn de comportamiento;
nuestro mismo temperamento y naturaleza. As que hay estas cuatro razones, aunque
posiblemente t has observado ms. Pero vamos a explorar estas cuatro.
Primeramente, tener que renunciar a algo vlido y valioso. He escuchado
tantas veces, estando en muchas oficinas como podra ser la tuya misma, esta
afirmacin: No quiero delegar porque tengo miedo a que las cosas no se hagan bien.
Yo tengo una visin, tengo un sueo. Voy a permitir que alguien eche a perder este
sueo? Creo que todos entendemos cun legtima es esta preocupacin. Los dems no
lo harn tan bien como yo lo hara. A menudo lo decimos, y yo tambin lo he dicho, que
es ms fcil hacerlo yo mismo que pedirle a otro que lo haga. Y, sabes?, de hecho es
as. As es. Pero si no delegamos, estamos impidiendo el desarrollo en otros. La
persona no crece. Yo contino siendo el jefe, el que hace y decide.
En todos los lugares escucho el lamento que no estamos viendo el resurgir de
nuevos lderes. La razn es que muy a menudo nosotros mismos no les dejamos surgir.
No s si t tienes esta tendencia, pero s que yo la tengo. El reto que tenemos delante de
nosotros es rodearnos de las personas adecuadas, como lo dijimos en el mdulo dos; las
personas adecuadas a quienes podemos capacitar para realizar el trabajo aun mejor que
nosotros mismos.
Tambin creo que parte de la dificultad aqu es el temor de perder nuestra
influencia y no poder usar nuestros dones. Tengo que confesar que aun hoy en da esto
representa una dificultad para m. Toda la vida yo he tenido la visin por la clase de
ministerio en la que estamos involucrados ahora mismo; es decir, el desarrollo de lderes
alrededor del mundo, particularmente lderes de los pases en vas de desarrollo.
Por mucho tiempo, yo he sido la estrella del show; pero ahora, hay otros en el
escenario conmigo. Y ellos tambin estn haciendo una contribucin significativa a este
curso; especialmente Jane, Scott y Terry, y otros como ellos. En mis peores momentos,
mi tentacin es llegar a pensar: Esta gente se va a aduear de esto. Y dnde voy a
quedar yo? Un temor natural? Por supuesto. Razonable y real? Pues, s. Si lo que
queremos es aferrarnos a nuestra influencia, nunca podremos delegar en otros. No
deberamos estar dispuestos a decir que queremos que otros a nuestro alrededor tengan
xito? Desde luego que s. Mi concepto de lo que es el xito no debera ser un deseo
que otros, con diferentes dones, lo hagan mejor que yo? Esto es lo que estoy intentando
aprender, pero no es tan fcil.
Hay otro temor en esta situacin; que si delegamos, las personas perdern los
valores que ms estimamos, las cosas que ms atesoramos en nuestro ministerio u

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organizacin. Tememos que pierdan de vista nuestra misin y propsito. ste tambin
es un temor legtimo, pero segn delegamos, tambin debemos seguir reafirmando esos
valores y recordndolos a nuestra gente continuamente. Sobre esto hablaremos en un
prximo mdulo.
Lo cierto es que todas estas cosas que tememos realmente pueden pasar. Pero,
sabes qu? Estas mismas preocupaciones las enfrent el Seor, y tambin algunas le
pasaron a l. S, es cierto que cosas malas pasan. Pero, qu otra opcin hay? Seguir
hacindolo nosotros solos? Recuerdas lo que Jetro le aconsej a Moiss? Necio, te
ests quemando! Es as como queremos terminar, deshechos? No, por supuesto que
no.
Bien, todo esto para decir que el temor de perder algo valioso es comprensible.
Yo lo entiendo, y t tambin. Pero recordemos que tenemos al Seor de seores, que es
la persona de quien debemos esperar nuestro galardn. Anhelo ms su aprobacin que
aferrarme al control y desagradarle a l.
La segunda causa es tener una autoimagen defectuosa. Pero para ser justos
con el Rev. Aquiles, me gustara que supiramos un poco ms sobre l. Vamos a ver que
su historia es muy parecida a la que estaba contando sobre mi propia vida. Por favor,
lee el siguiente recuadro. Cuando lo hayas hecho, me gustara pedirte que reflexiones
detenidamente en el hecho de que este tipo de comportamiento es una consecuencia
natural de la crianza que recibi. En otras palabras, cmo le influye en sus acciones
como lder el hecho de que fue criado de esta manera?
El padre de Samuel Aquiles, el Sr. Ezequiel Aquiles, gobernaba su casa con vara de
hierro. Siendo que Samuel era un nio aventurero y curioso, muchas veces su padre lo
castigaba severamente por sus travesuras. Las palabras de su padre quedaron
profundamente grabadas en su mente: Tonto, no puedes hacer nada bien?! Tambin
sus amigos se burlaban mucho de l, por su inteligencia y deseo de cambiar las cosas.
Han quedado marcados en su memoria momentos de mucho rechazo y soledad. Aunque
disfrutaba de una buena medida de xito, siempre ha tenido un sentimiento negativo de
duda e inseguridad, y un gran temor de que otros lleguen a ser mejores que l, si pierde su
oportunidad.
! De este breve relato, qu explicaciones se pueden dar a algunas de las actitudes

del Rev. Aquiles como lder?
El Dr. James Engel

--- Supongo que puedes ver cunto me identifico con la vida de Samuel. Vemos
en l muchas dudas sobre s mismo, problema que muchos otros tambin tenemos, slo
que lo encubrimos. Seamos honestos y admitmoslo; somos humanos. Por qu duda
tanto Samuel de s mismo? Si pensamos en el disco grabado en su mente, no podemos
culparlo por estas dudas. Y por qu proyecta esto sobre los dems? Porque tiene
miedo a seguir siendo rechazado. Cuando se ha experimentado el rechazo, como

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muchos de nosotros lo hemos experimentado, se crea una hipersensibilidad y una

incapacidad de abrir su vida a otros, como un mecanismo de autodefensa. Seguramente
que Samuel nunca tuvo un verdadero amigo. Quizs incluso tena un sentimiento de que
la gente no gustaba de l.
Ahora bien, ste es un pequeo ingrediente de accin, pero en realidad es algo
muy comn a muchos de nosotros. A menudo encuentro que muchas personas en las
posiciones ms prominentes del liderazgo son aquellos que tienen los mayores temores
interiores. Me gustara decirte a ti, hermano o hermana, que quizs ste es un problema
con el que t mismo ests luchando; puedo decir que yo personalmente lucho con l. Lo
que se necesita aqu es la comprensin de otros. Y por nuestra parte, necesitamos ser un
poco ms abiertos y vulnerables.
Tambin puede ser que ests en una situacin donde eres dominado por alguien
como Samuel Aquiles; alguien a quien es difcil amar. Pero si entendemos las causas de
su comportamiento, que pueden tener que ver con sus luchas interiores, lo que este lder
necesita es amor y la oracin y preocupacin nuestra.
A ver, qu otra razn para no delegar mencionamos antes? Lo recuerdas? El
temor a que se aprovechen de nosotros. Temor a ser usados por aquel a quien
brindamos una posibilidad de xito. Es ste un temor real? Por supuesto que s.
Recuerdas el desfalco de dinero con el que tuvo que tratar el Rev. Aquiles? Yo, en su
lugar, tambin actuara con mucha precaucin.
Ya sabremos ms adelante sobre lo que pas con el tema del desfalco. Nos
daremos cuenta que Samuel quizs habra podido reaccionar ante esto de una mejor
manera que como lo hizo. Pero creo que honestamente todos podemos decir que hemos
confiado en personas, hemos hecho lo mejor que hemos podido para capacitarlas, y
hemos intentado potenciarlas a su plenitud; slo para al final ver que nos han vuelto las
espaldas. Algunas veces nos han dejado profundamente heridos. A m me ha pasado.
Esto crea un cierto sentimiento de desconfianza.
Por qu pasan estas cosas? nos preguntamos. Primeramente, y segn lo
veremos presentado por Terry Sparks en un mdulo ms adelante, a veces es
simplemente por no haber escogido bien la persona. Por tanto, qu podamos esperar?
No examinamos la madurez de la persona. Muchas veces no usamos de sabidura.
Entonces, quin tiene la culpa? Las dos partes. Me he equivocado yo al no escoger
bien, y se ha equivocado la persona que actu mal.
Otra cosa es que no estamos dispuestos a corregir o enfrentar a las personas que
no estn actuando segn los principios del Reino de Dios en su ministerio. Creo que la
correccin en el ministerio cristiano es un asunto que nos cuesta mucho practicar. En el
mundo empresarial secular, no somos tan reticentes a hacerlo. Si alguien se salta las
normas, es despedido. S que ste es un gran problema en todo lugar, pero tambin
estamos de acuerdo que en el campo cristiano hemos fallado en confrontar a las
personas al principio, cuando tendramos que haberlo hecho.
Y, francamente, suele ser pura ignorancia de nuestra parte. Muy a menudo
dirigimos a las personas ms o menos dndoles rienda suelta. Recuerdas este trmino
de estilo de liderazgo, de rienda suelta? Es soltar las riendas al caballo para que corra
segn le place. Pues, es lo mismo que darles libertad a los que diriges para hacer lo que
les parezca. No les pides cuentas. Yo a veces me encuentro haciendo precisamente esto.
As que lo que quiero decir es que a veces estas cosas nos pasan porque no hemos sido

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cuidadosos como deberamos haberlo sido. Pero, aunque lo seamos, todava corremos el
riesgo de que la gente nos falle, como le pas a Jess.
Entonces, qu hacer? Porque existe este riesgo, tenemos que desconfiar de
todo el mundo? Es esto lo que hizo Jess? Pienso que no. l saba que esto iba a
pasar, y por tanto, nos mostr cmo tratar esta situacin. Su actitud fue continuar
confiando e invirtiendo en las personas. Gloria a Dios! Qu modelo a seguir! sta no
es nuestra natural forma de actuar. Pero entiendo que tampoco nos es natural seguir
otros valores del Reino de Dios. Estos suelen ser lo opuesto a los valores naturales del
mundo, y no nos resultan fciles de practicar.
La ltima razn por qu no delegamos es una muy interesante, y tiene que ver
con el patrn de comportamiento de cada uno. Recordars que en el mdulo 2, hiciste
ese pequeo cuestionario para descubrir si eras un diseador-emprendedor u otro tipo
de los cuatro mencionados. Esto es muy interesante, porque cada uno de nosotros tiene
sus propias tendencias a controlar a otros. Aqu nos estamos enfocando mucho en las
tendencias de Samuel Aquiles, pero todos nosotros tenemos tendencias propias, que
ciertamente nos influyen a la hora de delegar.
Permteme comenzar aqu con el estilo de Samuel Aquiles, el diseador-
emprendedor. Recuerdas qu tipo de persona es sta? ste es un visionario, y tiene
que estar en control. Es una persona muy motivada, muy controladora, y a menudo muy
insegura. Posiblemente es el que abusar del poder de las maneras que hemos
presentado en la historia de MILE. Se vale del poder para ejercer un dominio total. se
es el temperamento que yo poseo. Si se me arrincona, me defender tratando de dominar
toda la situacin. Esto me disgusta muchsimo de m; lo considero como un pecado. No
tengo que vivir de esa forma, pero s es una tendencia natural en m. Pero al entenderlo,
entonces puedo saber cmo actuar.
Tomemos ahora el segundo estilo, el motivador influyente. Recuerdas a
Cristina? Cristina es una persona que quiere caer bien a todo el mundo y tener
influencia. Esto es algo realmente importante para ella; desea que otros reaccionen bien
a lo que ella quiere. Puede conseguirlo por la manipulacin, la persuasin sutil,
prometiendo, y hacindote sentir bien. Tambin Cristina tiene su tcnica para controlar
a otros. Aunque es diferente a lo que hace el Rev. Aquiles, valindose del poder, el
efecto es el mismo. Ests de acuerdo? Creo que muchos lo hemos vivido, cuando
hemos seguido ciegamente a aquel que ejerci un tremendo poder de persuasin sobre
nosotros. Pareciera que perdemos nuestra habilidad de discernir y de razonar.
Ahora tomemos el caso del cooperador de equipo. ste es Vctor Martnez. En
su caso, evita a toda costa el conflicto. Desea una relacin de trabajo armoniosa, y har
todo lo posible para que sea as. Esto lo he visto mucho en organizaciones cristianas.
Cmo se controla en estas situaciones? No permitiendo que nadie levante una voz de
desacuerdo. Si alguien de alguna manera contradice o disturba la armona,
inmediatamente es silenciado. De forma muy sutil, se crea una atmsfera espiritual
que no permite controversias ni sobresaltos. Es esto control, o no? Por supuesto que lo
es.
Finalmente, el perfeccionista, el realizador. ste es Juan Li. l quiere que todo
sea hecho a su manera. Insistir y no ceder hasta conseguir lo que quiere. Por
supuesto que no levanta la voz ni es ofensivo, como lo es el Rev. Aquiles, pero s que est
siendo controlador. Lo que estoy diciendo es que todos nosotros tenemos la capacidad y

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la tendencia natural de controlar la situacin para acomodarla a nosotros mismos.

As que, cul es tu tendencia? Hay ciertas formas como intentas mantener el
control? Si es as, puedes usarlas de tal manera que nunca llegars a delegar o a
permitir que surja nadie que haga las cosas de forma diferente a como t las haces. Me
gustara pedirte que ahora pienses sobre esto. Una vez ms, repito que estas cosas son
muy humanas. Es muy humano querer controlar.
! Basndote en lo que conoces de ti mismo, qu tendencias hay en ti que pueden

impedir tu disposicin a delegar?
El Dr. James Engel

--- Al reflexionar sobre esto, supongo que Dios te ha hablado de algunas cosas
que has reconocido rpidamente. Todos sabemos cmo ejercer influencia en otros; y
cuando lo hacemos, retenemos el poder, lo retenemos para nosotros mismos. Y nos
resistiremos a soltar el ms mnimo control. Es esto humano? S, lo es. Es correcto
hacerlo? No, no es correcto. El hecho de que sea una tendencia humana no quiere decir
que est bien seguirla. O porque nuestras costumbres culturales dicen que est bien, no
quiere decir que est bien.
Tenemos que volver al modelo de Jess. Muchas cosas se pueden decir sobre
Jess, pero una cosa que vemos es que siempre mantuvo la prioridad ms alta, la cual
era servir a los dems para que fueran todo lo que deban ser. Para hacerlo, tuvo que
tomar grandes riesgos. Qu ejemplo el de Jess!
Ahora bien, cmo refrenar el abuso de poder? Pues, difcil asunto es ste!
Cul es nuestra obligacin? Particularmente cuando trabajamos con personas que
estn abusando del poder. Muchos de nosotros estamos en situaciones donde sabemos
muy bien que no se nos da libertad para desarrollarnos personalmente. Quizs t digas,
como yo lo escucho cada da: Estoy en una situacin donde nadie confa en m. No soy
respetado. Me siento forzado a hacer lo que otros quieren que haga. Y a menudo al
mirar a los lderes, vemos abusos en ellos.
Lo que digo es que slo porque un lder tiene estas tendencias, no nos disculpa a
nosotros de nuestra obligacin de hacer algo al respecto. El amor cristiano nos tiene
que motivar a hacer algo, porque lo que ms nos cuesta a muchos es amar a la persona
que nos desprecia. Pero Jess am a los que le despreciaron, a los que lo pusieron en la
cruz. Por ellos l or diciendo: Padre, perdnalos, porque no saben lo que hacen.
Me gustara que pensramos sobre lo que deberamos hacer a este respecto con
el Rev. Aquiles. Piensa sobre su historia, sobre lo que hemos visto de l en estos tres
mdulos. Vemos muchas cosas. Vemos que ms y ms se ha aislado de los dems.
Vemos que se aprovecha de todo lo que puede. Vemos que est entregando la visin de
MILE a la junta directiva internacional, por el cargo que le ofrecen entre ellos y en su
ministerio alrededor del mundo. Ellos le estn usando como un medio para la
promocin de sus materiales. El Rev. Aquiles est comprometiendo la misin de MILE
por su propia ganancia.
Estos asuntos son realmente serios. Aunque creo que podemos ser muy
comprensivos con la razn de por qu ha pasado todo esto. Pero, qu podran haber

Mdulo 3: pgina 31
hecho las personas ms allegadas a l para ayudarle a no caer presa de la seduccin del
poder? Amigo mo, sta no es una pregunta fcil. Te pido que ores al respecto, a ver lo
que entiendes que Dios te dice.
! Al pensar en la historia del Rev. Aquiles y de los ms allegados a l, qu

hubieran podido hacer stos para ayudarle a no caer presa de la seduccin del
poder?
El Dr. James Engel

--- Me gustara compartir contigo una experiencia que tuve; quizs ya he aludido
a ella en otros mdulos. Por muchos aos, trabaj con una de las grandes iglesias en
cierto pas. En este tiempo, me di cuenta que todo el mundo en la denominacin saba
que los lderes principales estaban quedndose con dinero de la denominacin. No era
cosa oculta, todo el mundo lo saba; y a pesar de eso, yo estuve en reuniones donde a
estos lderes se les daban honores.
Hubiera sido fcil para uno de fuera, como yo, entrar y decir: Qu pasa
aqu? Sin embargo, yo me preguntaba: Por qu estaban los dems permitiendo que
esto pasara? Estars de acuerdo que si estos lderes nunca son corregidos, hemos
fallado. Sea como sea, habr que pedirles cuentas.
Ahora bien, puedo pensar en buenas razones de por qu algunos pastores no se
atreven a corregir; t tambin podrs pensar en algunas. Una podra ser simplemente
por nuestra tendencia natural segn el estilo propio de comportamiento; no es fcil para
nadie arriesgarse, o confrontar a otro. Esto es comprensible; el confrontar no es cosa
fcil ni natural. Pero recuerda que Jess lo hizo.
An ms serio es el hecho de que muchos de nosotros, sus seguidores, no
queremos revolver las aguas; porque impedira nuestra propia promocin. Cmo se
llama esto? Se llama pecado. Personalmente, me identifico con esto. No me gusta
disturbar los nimos de otros, porque yo tambin quiero ser promovido. Esto es pecado.
Otra razn es el temor a perder la posicin si confrontas. As es; Alex Campaa perdi
su puesto por tener el coraje de decirle al Rev. Aquiles que el contenido de su libro era
de poca calidad. Ningn otro se hubiera atrevido a hacerlo. Todos los dems hubieran
dicho: Oh, Rev. Aquiles, Ud. es maravilloso, maravilloso, maravilloso. Cmo crees
que se hubiera sentido el hombre al decirle esto? Por supuesto que habra pensado:
Soy maravilloso.
Cmo se hubiera sentido Alex si se hubiera quedado en su puesto pero no
hubiera confrontado? No hubiera terminado comprometiendo su misma esencia?
Puedes arriesgarte a confrontar, an cuando las consecuencias son pecado para otros?
Bien, pienso que tenemos que hacerlo. Necesitamos hacerlo. Es comprensible que
personas como yo, t, cualquiera de nosotros diga: se no es problema mo. Yo hago
lo que puedo. Quiero decir que ste s que es nuestro problema. Que juntos tenemos
que orar, y especialmente si estamos cerca de una persona en liderazgo.
Creo que podramos ver que tal lder realmente quiere hacer las cosas lo mejor
que puede. Pero podemos pecar contra l al no comunicarle nuestros sentimientos
acerca de lo que est fallando. Esto es lo que en cierto momento de mi ministerio me

Mdulo 3: pgina 32
hubiera gustado que las personas que trabajaban para m hubieran hecho conmigo; que
hubieran tenido el coraje de confrontarme en un par de cosas que eran causa de
problema para ellos. No lo hicieron. Escogieron actuar de una forma que termin por
herir seriamente a todos. Les hiri a ellos, y me hiri a m. Ten el coraje, cuando ves
pecadoesto es, el abuso de poderde llamarlo pecado. Cristo lo hizo; sigamos su
ejemplo.
A menudo nuestro mayor problema es que no tenemos estructuras dentro de la
organizacin que funcionen como medios para rendir cuentas ante otros. Es mi
conviccin que uno de los mayores problemas que veo alrededor del mundo son las
juntas de directores o juntas administrativas. ste ser un tema importante en MILE; a
continuacin te presento su junta directiva.
Aqu tenemos la historia de la junta, especialmente de su comit ejecutivo, ya que
es el grupo que tiene la responsabilidad por la supervisin y el control. En otro mdulo
veremos, segn nos ensea Jane Overstreet, cul es la responsabilidad de las juntas
administrativas. Y por supuesto que una de las cosas que se supone deben hacer, es
pedir cuentas al liderazgo; pedir cuentas en el buen sentido de la palabra.
En la junta directiva de MILE, hay tres miembros del personal: El mismo Samuel,
Cristina Fuentes y el Rev. Rodrigo Casanova. Y los otros miembros son: El hermano
mayor de Samuel, un empresario compaero de seminario de Samuel, y el hijo del
presidente de un movimiento de iglesias hermanas. Ya vers lo que las juntas
supuestamente tienen que hacer, cuando funcionan debidamente, como leers en el
recuadro.
De esta breve descripcin, qu problemas piensas que enfrentar esta junta, y
particularmente su comit ejecutivo, en cumplir con estas responsabilidades;
especialmente en confrontar al Rev. Aquiles? Sugeriras algunos cambios?
La junta directiva del Ministerio de Literatura Evanglica tiene un comit ejecutivo, al

cual se le da la gran responsabilidad de supervisin y control. Ya conoces a tres de sus
miembros: El Rev. Samuel Aquiles, Cristina Fuentes, y el Rev. Rodrigo Casanova. Los
otros miembros son: Carlos Aquiles, hermano mayor de Samuel, quien es el primer
vicepresidente; Sansn Buenavista, empresario y compaero de seminario de Samuel; y
el doctor Bernardo Escarlini, hijo menor del Rev. Toms Escarlini, y quien es el segundo
vicepresidente. La junta de doce miembros se rene en pleno dos veces al ao.
! Cuando las juntas directivas funcionan debidamente, tienen las siguientes

responsabilidades: Ver que la misin de la organizacin es realizada con
excelencia, establecer las polticas principales, ver que la organizacin rinde
cuentas financieramente ante alguien, nombrar o destituir al director ejecutivo.
De esta breve descripcin, qu problemas crees que la junta de MILE puede
tener en cumplir sus responsabilidades? Sugeriras algunos cambios para que
funcione mejor?
El Dr. James Engel

--- Conoces alguna junta directiva como sta? Ah, dices que es tu junta

Mdulo 3: pgina 33
directiva! Es lo que escucho a menudo; esto es algo muy comn. Qu tipo de personas
escogemos para nuestra junta? Cuados, amigos, antiguos compaeros de clase.
Porque por alguna razn, queremos personas a quienes les caemos bien y que no nos
confronten. Tal tipo de comit ejecutivo no puede confrontar; su relacin de familia o
amistad no se lo permite. Los miembros del personal tampoco confrontan, porque
podran perder su puesto. De hecho, como Jane nos dir ms adelante; para empezar,
por qu hay miembros del personal en esa junta directiva? Cmo podemos ser
responsables ante personas que son nuestros subalternos? No es una idea un poco
extraa? Comienzas a darte cuenta de la importancia de tener las personas
apropiadas, si queremos tener una buena junta directiva?
Muchos de los problemas que se dan entre los lderes cristianos alrededor del
mundo, incluido el caer en pecados escandalosos, ocurren porque su junta directiva no
funciona. En una ocasin tuve que renunciar a mi puesto en una junta a la que se le
peda incumplir su responsabilidad de esta manera. Sal porque vea comprometida mi
integridad como cristiano si no expona lo que estaba pasando. Intent cambiar la
situacin, fracas mi intento, y entonces sal.
No es que sea un hroe; no comparto esto para que pienses que lo soy. Slo
espero que, si eres miembro de una junta directiva, te des cuenta de las
responsabilidades que tienes. Y si no cumples con ellas, no ests agradando al Seor.
Esto es as, porque los principios del Reino no nos permiten un compromiso con el
pecado. Punto. Una vez ms estamos enfrentando los principios del Reino, que a veces
resultan un poco incmodos. Algunas veces causan malestar y desafan nuestras
relaciones. Pero, qu otra opcin tenemos? No es momento de rebajar la verdad.
Supongo que podramos dar muchas razones por qu estas cosas pasan. Por
qu no pensamos juntos en cmo podemos romper la adiccin al poder? sta no es cosa
fcil. Recuerdo una conferencia hace algunos aos; se ofreca la opcin de escoger
entre diferentes talleres; y yo tuve el grupo mayor. Me senta como un hroe: Mrenme;
yo soy el ms popular de los conferenciantes. Segn enseaba, escuch la voz de Dios
que me deca: Te gusta esto, no? Te gusta ser el centro de atencin. Pero a m no me
gusta. No me gusta esto en ti. Entonces, sent una repugnancia por esto.
Qu debes hacer cuando sabes que en ti hay tales inclinaciones? Creo que la
primera cosa a hacer es renunciar al derecho de estar en control, o de manipular a las
personas para inclinarlas a tu voluntad. En otras palabras, renuncia al derecho de ser
el gran jefe. Qu derecho tengo de controlarte o de buscar tal poder, de querer usarte y
alimentar mi ego a costa tuya? Qu derecho tengo?
En cuanto a m, he hecho pacto de ser un lder-siervo. Estoy aprendiendo a
hacer la pregunta, cuando trato con otras personas: Cmo puedo servirte? Es la
pregunta ms difcil que hay, porque lo que a menudo veo que hago es servirme a m
mismo, y no a los dems. Pero, al mismo tiempo, es una pregunta muy liberadora;
porque al hacerla, le estoy dando a Dios el derecho y el poder de hablar. A travs de
esto, estoy aprendiendo. Cmo responderas si tu lder te dijera: Qu puedo hacer
para ayudarte a ser ms efectivo? sta es una pregunta maravillosa, es la pregunta de
un lder-siervo. Te hace sentir como un rey. Podras t mismo hacer esta pregunta a
los que sirves? Quizs te resulte muy difcil, pero Dios tiene poder para cambiarnos. El
Espritu Santo est vivo, y acta en nosotros, si se lo permitimos.

Mdulo 3: pgina 34
Echemos una mirada a nuestra motivacin; por qu hacemos lo que hacemos?

Para esto, necesitamos ver lo que dicen las Escrituras. A continuacin veamos un
incidente central en la vida de Jess; el lavamiento de los pies a sus discpulos. Por
favor, lee el pasaje que se indica en el recuadro, y piensa en lo que Dios te dira sobre
esto.
! Lee Juan 13:4-15. Cmo podemos nosotros, como lderes, seguir el ejemplo de
Jess al lavar los pies de sus discpulos?
El Dr. James Engel

--- Jess lavando los pies de sus discpulos. Qu seal de quebrantamiento!
Qu seal de dedicacin a otros! Lavar los pies significa una completa renuncia a las
maniobras de poder de la sociedad. Es la renuncia absoluta. Creo que necesitamos
hacer una renuncia absoluta; y reconocer que si t, como lder, tienes estas tendencias
de abuso de poder, aunque comprensibles y quizs propias de la cultura, van en contra
de lo que Dios quiere. Renuncio, y busco el poder de Dios para romper esas tendencias.
Lo que vemos en lderes de muchos lugares es que si no hacen esta renuncia,
Dios les obliga a hacerla. Lo vemos en la cada que sufren diferentes lderes, aquellos
que han hecho cosas realmente malas y escandalosas. Esto se da casi siempre en
hombres, y en el rea de la inmoralidad sexual. Cuando esto pasa, todas sus buenas
obras terminan; una vida es sacrificada, y personas son destruidas. Alrededor del
mundo se ve el resultado de esta tragedia; seguidores totalmente desilusionados.
El lavamiento de los pies; la mxima humildad. Sin esperar nada a cambio.
Como alguien dice: Es trabajar, hacer las cosas que no son vistas, que no ofrecen honor
ni gloria; cosas tan sencillas como limpiar los zapatos de un compaero de ministerio.
Al adoptar esta actitud, veremos que muchos de los que trabajan para nosotros y con
nosotros llegarn ms lejos de lo que nosotros hemos llegado. Alcanzarn mayores
logros en su trabajo que los que nosotros hemos alcanzado. Esto puede representar,
bien una amenaza o una alabanza para nosotros.
No es esto lo que Jess dijo de nosotros, que haramos mayores cosas que las
que l hizo? Por esto dio su vida. Lo que significa la actitud del lavamiento de los pies
es que no busco nada para m al hacerlo. Y que estoy procurando con todo el poder de
Dios sobreponerme a mis tendencias naturales e intentar servirte a ti. Con esta actitud
ante Dios, l llevar a cabo su obra a travs de m.
Qu pasos prcticos podemos dar? Un paso es rendir cuentas ante otra
persona o grupo. Yo respondo de mis acciones ante un grupo de otros cuatro hombres
que se renen conmigo una vez por semana. Ninguna cosa en nuestras vidas escapa al
escrutinio del grupo. Y a veces he sido amonestado en presencia de mis colegas por mis
reacciones en alguna reunin. Se me ha dicho que lo que consegu al final fue hacer el
ridculo; que qu pretenda hacer con eso. Deseaba yo escuchar estas cosas? Por
supuesto que no. Me alegro de haberlas escuchado? S, claro que s. Me estaban
juzgando? No. Me aman? S. Amor y responsabilidad ante otros; todos necesitamos
de los dos.
Otro paso que nos ayudar es confesar nuestras faltas a aquellos que se ven

Mdulo 3: pgina 35
afectados por stas. T sabes que la humildad se muestra mejor cuando un lder dice:
Por favor, perdname, estaba equivocado. Esto es ser ejemplo para otros. Uno de los
mayores problemas de los que hablamos anteriormente es que en nuestra sociedad se
percibe como prdida de grandeza mostrar nuestra vulnerabilidad. sta es una
necedad! Alcanzamos la grandeza cuando modelamos las virtudes de Cristo y su
humildad.
En tercer lugar, propongmonos hacer cosas pequeas para otros, una persona
a la vez. Toma algn tiempo para poder conocer a la persona; ve ms all de los
obstculos culturales, y realmente intenta conocerla. Ayuda donde se necesite. Haz
cosas humildes, sin tener que sentirte un mrtir porque otros no las han hecho bien.
Expresa una palabra de aprecio. Terry Sparks nos dar mucho material sobre estas
cosas. Ora por otros, y pdeles que sean abiertos contigo. Diles: Cmo puedo servirte
para que seas ms efectivo en tu ministerio? Qu cosas debera hacer por ti que ahora
no hago? La actitud que con esto muestras es de humildad y amor y de ser responsable
ante ellos.
Esto es slo el principio del tema. Lo que estamos pidiendo aqu es una
disposicin a cambiar, a confiar que Dios crear un nuevo clima en nuestro entorno. En
un mdulo posterior, hablaremos sobre el trabajo en equipo; cmo trabajar el uno con el
otro y servirnos mejor. Entonces te daremos muchas ms sugerencias prcticas.
La ltima cosa que me gustara decir a cualquier persona que est siendo
vctima del abuso de poder es que ames a la persona que te est oprimiendo. Por favor,
ora por ella. No te des por vencido; Dios todava es Dios. La cosa ms importante es
que nosotros mismos, t y yo, aprendamos a ser modelos de liderazgo de servicio.

Mdulo 3: pgina 36
A Vctor Martnez, el nuevo director general, no le cuesta mucho funcionar como un

verdadero lder-siervo, porque ste es su temperamento natural, ser un cooperador de
equipo. Pero se enfrenta con la creciente frustracin de su suegro y nuevo presidente de
la junta directiva, el Rev. Samuel Aquiles. En efecto, Samuel nunca ha dejado el mando
de las cosas. Es raro el da que no busca a Vctor para expresarle sus sugerencias ,
esperando que stas sean obedecidas como si fueran rdenes. No es de extraar que
Vctor a menudo se siente desanimado, y forzado a obedecer. Este patrn no slo es lo
propio de su cultura; sino que adems, Samuel es el miembro mayor de la familia.
! Qu sugerencias puedes ofrecerle a Vctor en este momento tan delicado en su

papel como director general?
Permteme repasar la enseanza principal de este mdulo. La encontramos resumida

en el siguiente recuadro. Si no rompemos el yugo del liderazgo de control, motivado por
el poder, y liberamos los recursos del Cuerpo de Cristo; hay poca esperanza que el
mundo sea evangelizado y que se manifieste el seoro de Cristo en nuestros das.
Satans tiene la ventaja si el poder reinael poder que busca su propio inters, y que es
un pecado. A este poder Dios dice, basta ya! Ve y no peques ms. Nos lo dice a ti y
a m. Pero tengamos nimo; hay seales de cambio alrededor del mundo. Jess vive,
Aleluya!
En el ltimo recuadro, tenemos el proyecto para este mdulo; lo que se nos pide es hacer
una autoevaluacin. Cunto efecto tiene el poder sobre m? Cunto afecta mis
relaciones con otros? Qu pasos piensas que Dios te pide tomar para producir los
cambios necesarios? Confo en que tengas un mentor, o que pidas a alguien que te
escuche y sea tu amigo y te sirva de mentor, para que puedas compartir estas cosas con
l. Mi deseo es que el Seor te bendiga.
EL MAYOR DESAFO DE LA IGLESIA

ALREDEDOR DEL MUNDO
Si no rompemos el yugo del liderazgo de control, motivado por
el poder, y liberamos los recursos del Cuerpo de Cristo; hay
poca esperanza que el mundo sea evangelizado y que el seoro
de Cristo se manifieste en nuestro tiempo.

Mdulo 3: pgina 37

Tu proyecto es hacer una sincera evaluacin de ti mismo. Asegrate de volver a repasar
lo que aprendiste sobre ti mismo del cuestionario del mdulo dos, sobre cmo entender tu
patrn de comportamiento en tu interaccin con los dems. Tambin te resultar til
hacer las siguientes preguntas a por lo menos una persona que te conozca bien y que est
dispuesta a responderte con sinceridad.
He aqu las preguntas:
En qu formas especficas te afecta el poder?

Cmo es que el poder afecta tus relaciones con aquellos con quienes trabajas?
Qu pasos piensas que el Seor te pide tomar para producir los cambios
necesarios en tu vida?

Mdulo 3: pgina 38

fundamentado
____ ____ ____


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SER LDER:
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MDULO 4
A la Deriva en el Ocano del Cambio
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Mdulo 4: pgina 1
MDULO 4
A la Deriva en el
Ocano del Cambio
Lecturas
A la deriva en el ocano del cambio Pginas 4-9
DSouza, Anthony, El ambiente de una organizacin Pginas 10-16

17.
Reconocer las caractersticas presentes en la organizacin cuando hay un ambiente o

cultura que fomenta la productividad, la realizacin personal y el cambio.
Desarrollar la habilidad para evaluar la capacidad de tu iglesia u organizacin para

adaptarse a los cambios.
Entender cmo se puede cambiar la cultura o ambiente de una organizacin.

Mdulo 4: A la Deriva en el Ocano del Cambio
Mdulo 4: pgina 2

Ests a punto de iniciar el estudio del cuarto mdulo del curso titulado: Ser Lder:
oracin!
El Mtodo
Los Maestros


Mdulo 4: pgina 3
***************



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Mdulo 4: pgina 4
A LA DERIVA EN EL OCANO DEL CAMBIO

Vctor Martnez se encuentra en estos momentos al final de su segundo mes en su cargo
como director general del Ministerio de Literatura Evanglica (MILE). Ha resultado ser
muy liberador descubrir que l tambin puede ser un lder efectivo en su propio derecho,
sin intentar meterse en el traje visionario/motivador de su predecesor y suegro, el Rev.
Samuel Aquiles.
ste fue un descubrimiento afortunado, porque pronto se vera enfrentado a la clara

evidencia de que MILE se encontraba en una crisis de efectividad que era mucho ms
seria de lo que en un principio se haba imaginado.
Una Crisis de Efectividad
Vctor us su tiempo sabiamente, haciendo un esfuerzo consciente para descubrir por qu

MILE pareca haber perdido su vitalidad. Comenz haciendo citas para reunirse uno por
uno con cada miembro de su personal. Siempre comenzaba con la pregunta: Qu
puedo hacer para ayudarte a ser ms efectivo? Las primeras personas a quienes se
dirigi de esta manera se mostraron un tanto confundidas, y casi sobrecogidas. Muy
pronto se corri la voz que el hermano Vctor es una persona que se preocupa por
nosotros, y podemos confiar en l.
No pas mucho tiempo antes que la imagen real e inquietante del estado en que se
encontraba el personal se viera claramente: La mayora estaban desanimados, infra-
utilizados, no realizados e insatisfechos. La mayora deca que se hubieran ido si
hubieran encontrado otras oportunidades fuera de MILE; pero esta posibilidad era muy
remota, debido al frgil estado de la economa de Antigua Colonia.
Otra cosa que Vctor hizo fue buscar de nuevo a las personas claves que haban dimitido
o que haban sido forzadas a abandonar su puesto en MILE; comenzando con Alex
Campaa, que en un principio se haba mostrado como alguien muy prometedor. Alex
resume acertadamente sus sentimientos y los de otros como l cuando dice que: MILE
trata a su gente como si slo fueran piezas del engranaje, y no como compaeros de
ministerio con sus propios sueos y capacidades.
Otra forma como Vctor obtuvo mayor entendimiento de la situacin fue a travs del
consejo de algunos de los lderes de la Alianza Evanglica de Antigua Colonia, la
mayora de los cuales haban sido sus compaeros de estudio. Les pidi a todos una
honesta evaluacin del actual estado de MILE, en comparacin con sus comienzos en los
aos despus de la transicin. Aunque todos se mostraban cuidadosos con su respuesta,
Vctor pudo ver que MILE era percibida como una organizacin que haba perdido todo
contacto con la nueva generacin.
Vctor no poda ms que estar de acuerdo con todo lo que oa. Su mente volvi tiempo
atrs a los maravillosos das de su ministerio pastoral, cuando empez a ensear a los
jvenes adultos una serie de talleres de discipulado los domingos por la tarde. Aquella

Mdulo 4: pgina 5
fue la primera vez que haba escogido usar materiales diferentes a los de MILE,
valindose de un programa de estudios ms actualizado, confeccionado por un equipo de
pastores jvenes de otra denominacin en las provincias al norte del pas. Nada era
comparable al celo y emocin de aquellos jvenes cristianos segn entendan la
relevancia del mensaje del evangelio y su aplicacin a los desafos de su vida diaria.
Para su gran desmayo, Vctor se encontr con el rechazo del Rev. Aquiles a la
publicacin de su excelente programa de discipulado, alegando que era demasiado
liberal. No obstante ste actualmente est siendo usado ampliamente en las Comunidades
Evanglicas de los Elegidos y Redimidos, a pesar del hecho de que slo se dispone de l
en el formato de manuscritos impresos y audio-cassettes de poca calidad.
Vctor lleg a la acertada conclusin de la necesidad de un cambio radical, si se quera

salvar a MILE como un ministerio respetable en el pas. Es as como se arrodill, rostro
en tierra, pidiendo a Dios que le mostrara qu hacer y dnde comenzar. Pocos das
despus, se encontraba con un viejo amigo, Leonardo Lpez, quien actualmente es
director de una empresa de asesora que sirve mayormente a Organizaciones No-
Gubernamentales (ONGs) en muchos pases alrededor del mundo. Para su alivio,
Leonardo se ofreci a ayudarle en cualquier manera posible; y su ofrecimiento fue
aceptado con mucha gratitud por Vctor.
Afrontar el Cambio
Vctor reuni a su comit ejecutivo para un seminario de un da con Leonardo Lpez.

Leonardo comenz escribiendo en la pizarra esta verdad bsica: La nica Constante en
el Mundo de las Organizaciones de Hoy en Da es la Necesidad de un Constante
Cambio. Leonardo, como el sincero cristiano anglicano que era, seal que esto era
cierto especialmente de las iglesias y de las agencias eclesiales, y que por tanto deba ser
asumido por stas si es que queran ser efectivas en su ministerio y seguir el modelo de
Jess.
A la hora del caf, Cristina Fuentes comenz a rememorar las maneras radicales en que el
Rev. Aquiles haba cambiado la forma de hacer las cosas en MILE, cuando tom el cargo
de mano de los misioneros en 1975. Cristina recordaba el maravilloso impacto de los
seminarios para autores; y vea esos folletos y libros escritos por algunos de los cristianos
ms creativos y respetados de Antigua Colonia, ahora enterrados en el polvo. El ltimo
de esa serie de libros haba sido publicado en 1982. Con gran desmayo ella exclam:
Aqullos fueron das maravillosos! Qu nos est pasando ahora?
Leonardo Lpez, siendo un asesor experimentado, sabiamente aconsejaba al grupo que la

solucin no era decir que los das pasados fueron mejores. Apunt que todas la iglesias
y organizaciones luchan por mantenerse al da con los tiempos de cambio, y que poco se
consigue enfocndose en lo que se ha hecho mal. Mi preocupacin es por MILE en su
estado actual. Lo ms importante ahora es si Uds. estn dispuestos a cambiar. La
respuesta inmediata de Vctor Martnez fue: Tenemos que cambiar. Y todos los dems
estaban de acuerdo.

Mdulo 4: pgina 6
Leonardo alababa la valenta y la conviccin que el grupo mostraba. El resto del da lo

dedic a sugerir el diseo de un proceso para revelar conceptos y prcticas que pueden o
bien impedir o animar el cambio necesario.
Para ayudar en este proceso, present al grupo un sencillo cuestionario, que aparece en la
siguiente pgina. Reconocers muchas de estas preguntas por los temas que hemos
tratado en los primeros tres mdulos. Cada una es importante, como muy pronto
veremos.

Mdulo 4: pgina 7
UNA MIRADA INTERIOR

Aqu hay 10 afirmaciones que se podran hacer sobre la vida y ministerio de una iglesia u
organizacin cristiana. Por favor, considera cada una de ellas cuidadosamente, pensando
en qu medida es cierta de tu propia iglesia u organizacin. Si una afirmacin es muy
cierta, pon un crculo en el nmero 4. Si la consideras nada cierta, pon el crculo en el
nmero 1, y as sucesivamente. Hazlo con todas las afirmaciones. No escribas tu
nombre.
Muy Algo No muy Nada

Cierto Cierto Cierto Cierto
4 3 2 1
________________________________
Estamos avanzando en una direccin que est haciendo

un verdadero impacto a favor de Cristo y de su Reino. 4 3 2 1
Constantemente estamos buscando nuevas formas

de hacer nuestro ministerio con efectividad. 4 3 2 1
Nuestra organizacin es responsable ante una junta

activa, mayormente compuesta por miembros de fuera. 4 3 2 1
Nuestros lderes piden su opinin a todos los que se ven

afectados cuando se toman las decisiones importantes. 4 3 2 1
El personal es libre para tomar iniciativa sin tener que

buscar constantemente la aprobacin de la directiva. 4 3 2 1
Se hace todo lo posible por asignar a la persona el

trabajo que mejor uso hace de su formacin y sus dones. 4 3 2 1
Hay un verdadero compromiso de proveer capacitacin

y equipamiento para el personal, de modo que puedan ser
efectivos en todo lo que hacen. 4 3 2 1
Si se les pregunta, la mayora del personal responder

que se sienten valorados como personas y por la
contribucin que hacen con su ministerio. 4 3 2 1
A cualquiera que tenga una nueva idea o una queja se

le toma en serio. 4 3 2 1
La mayora est de acuerdo en que su trabajo es

significativo y satisfactorio. 4 3 2 1

Mdulo 4: pgina 8
Leonardo pidi a los participantes del seminario que indicaran en qu medida cada una de
estas diez caractersticas describe el ambiente que se vive en MILE. Los que respondan
poniendo un crculo en el nmero 4 entendan que sta era una caracterstica muy cierta
de la vida y ministerio en MILE. Y si decan que no era nada cierta, ponan el crculo
en el nmero 1, y as sucesivamente.
Lo ideal es que cada afirmacin tenga una puntuacin promedio de por lo menos 3, y
se esperara que muchas sean respondidas con el nmero 4. Cuando esto ocurre, vemos
seales inequvocas de un excelente liderazgo que est proveyendo una clara visin, est
dedicado a capacitar a su personal, y est usando sus recursos efectivamente.
Ms tarde aquel da, Leonardo pidi a todos los dems del personal de MILE que tambin
respondieran este cuestionario, e hizo el clculo de todas las respuestas. Qu crees que
Leonardo descubri sobre MILE? Lo que descubri no le sorprendi, pero a Vctor y a
su personal les abri los ojos. El resultado promedio para cada una de las diez
afirmaciones estaba entre 2,0 y 2,2!
Aunque Leonardo fue muy amable en su interpretacin de estos resultados, con mucho
tacto seal el hecho de que MILE est a la deriva en el ocano del cambio. En otras
palabras, esta organizacin est fallando seriamente en cumplir el ministerio de la visin
original y en las prcticas necesarias para capacitar y liberar a su personal para enfrentar
el constante cambio. Inmediatamente Vctor se dio cuenta que la supervivencia de MILE
estaba en peligro, a menos que se llevara a cabo una revitalizacin interna.
Sin embargo, Leonardo pudo ofrecer nimo diciendo que un paso muy importante ya se
haba tomado para renovar la organizacin. Este primer paso era: Hacer una
investigacin de los hechos y comprometerse a cambiar. Tambin asegur a Vctor que
su estilo de liderazgo de cooperador de equipo era exactamente lo que MILE necesitaba
en ese momento.
Leonardo se esforz mucho en impulsar a Vctor y su equipo de liderazgo hacia el

proceso que, si se sigue debidamente, revitalizar a MILE. stas fueron sus palabras al
terminar:
Vctor, la caracterstica ms importante de un buen lder es tener un claro

sentido de visin y direccin, y transmitirlo a los que van a llevar a cabo dicha
visin. Ahora es el momento para dirigir este barco en la direccin apropiada o
para cerrar las puertas de este ministerio. En tus manos est. Tienes que volver a
los fundamentos para descubrir por qu MILE debera continuar existiendo. Y
entonces tendrs que demostrar que MILE se est moviendo en la direccin en
que har un verdadero impacto a favor de Cristo y de su Reino.
A ti, querido lector . . .

Mdulo 4: pgina 9
Ests sorprendido por esta historia? Ciertamente podemos ver el impacto negativo del
estilo de liderazgo piramidal del Rev. Samuel Aquiles a lo largo de los aos. A pocas
personas se les anim y capacit para ir ms all de su limitada visin. Para qu tomar
iniciativa creativa slo para terminar sin su puesto de trabajo, como le pas a Alex
Campaa? No es sorprendente que la mayora no encuentre satisfaccin en su trabajo, y
que no se sientan realizados como personas.
Lo que aqu se observan son las seales inequvocas de una crisis avanzada de efectividad
en MILE. S, es verdad que este ministerio se encuentra a la deriva en el ocano del
cambio, y este proceso no ser revertido sin una accin resuelta de Vctor y de su equipo
de liderazgo. Vctor enfrentar una difcil lucha, especialmente por causa de la presencia
diaria de su suegro en las oficinas de MILE; por no mencionar su influencia dominante
en la junta. Sin embargo, Vctor tiene claro ahora la direccin que debe tomar.
Ojal que las cosas no se hayan deteriorado hasta el punto de no retorno.

Desafortunadamente esto pasa a menudo en organizaciones cristianas, especialmente las
que desarrollan una dependencia paralizadora por los recursos financieros del exterior.
Otra vez debemos decir que EDMUNDO tiene su parte de culpa en este sentido, por los
subsidios que no han servido ms que para crear una dependencia financiera e impedir la
iniciativa independiente de MILE.
Pero, ten fe, querido lector; Vctor saldr victorioso al final de la historia. Pero no ser
cosa fcil; el liderazgo basado en los principios del Reino nunca es cosa fcil.

Mdulo 4: pgina 10
EL AMBIENTE DE UNA ORGANIZACIN

Anthony DSouza
Ser Lder
Te has preguntado alguna vez por qu formamos grupos y organizaciones? stos

existen para suplir ciertas necesidades y para cumplir propsitos definidos. Al verlo de
esta manera, podemos evaluar el xito de cualquier organizacin preguntando en qu
medida ha cumplido su propsito.
Una organizacin tiene por lo menos dos tipos de necesidades fcilmente

identificables:
1. Las necesidades del proyecto

2. Las necesidades del personal
Las necesidades del proyecto tienen que ver con las funciones o el trabajo que la
organizacin hace. Por ejemplo, una escuela necesita de suministros y materiales
adecuados, tambin de personal capacitado adecuadamente, de instalaciones apropiadas,
fondos suficientes para operar, el apoyo de los padres y de la comunidad, y de estrategias
para llevar a cabo los programas de estudio.
Existen necesidades en el personal simplemente porque una organizacin funciona

con personas. Las personas traen consigo necesidades de pertenencia, de producir, de
ser reconocidas, de dignidad, de identidad, de integridad, as como la de seguridad
econmica. Las necesidades de la persona son suplidas en cierta medida por la
interaccin entre individuos dentro de la organizacin.
Cualquier esfuerzo amplio dirigido a conseguir el xito de la organizacin

necesariamente debe enfocarse primero en la necesidad de incrementar la eficiencia de
sus actividades; en otras palabras en suplir mejor las necesidades del proyecto. Y en
segundo lugar en maximizar las posibilidades de desarrollo del individuo dentro de la
organizacin, como una de las mejores maneras de satisfacer las necesidades del
personal.
Cuando hablamos de mejorar la efectividad de la organizacin, resulta til dividir

estas preocupaciones en la parte que trata con el crecimiento y desarrollo humano, y la
que trata con el proyecto de la organizacin. Las personas que trabajan solas o en
colaboracin con otros llevan a cabo una gran variedad de tareas. Una organizacin
efectiva tiene necesidades que se suplen llevando a cabo ciertas tareas, y otras que son
suplidas fomentando las relaciones humanas.
Al estudiar cualquier sistema social, como puede ser una organizacin o institucin,
hay dos dimensiones primarias que ayudan a determinar su efectividad:
1. La calidad de las relaciones. En un sistema social, las personas establecen y
mantienen una multitud de relaciones los unos con los otros. La calidad de tales
relaciones vara desde aquellas que son muy superficiales a las que son muy ntimas; y de

Mdulo 4: pgina 11
las que son competitivas a las que son cooperativas. La calidad de dichas relaciones
afecta significativamente el potencial humano de crecimiento y desarrollo, y llega a ser
una variable determinante para entender la efectividad de la organizacin.
2. El grado de actividades dirigidas al cumplimiento del proyecto. Para funcionar

en un sistema social, la organizacin necesita planificar, realizar y evaluar una gran
cantidad de actividades. El grado de actividades dirigidas vara desde aquellas sin
propsito y casuales a las que son altamente orientadas a la meta. La medida en que la
organizacin planifica sus actividades (las planifica y las realiza enfocndolas hacia el
cumplimiento de las metas claramente establecidas por la organizacin) afecta
significativamente su eficiencia y efectividad.
Al planificar y realizar ciertas tareas, y al promover las relaciones humanas, una

organizacin est supliendo muchas necesidades importantes; aunque las estructuras de la
organizacin o sus miembros a veces no se den cuenta o no estn de acuerdo con ellas.
La importancia que la organizacin da a las necesidades del proyecto y a las

necesidades de las personas depende de muchos factores. La filosofa de la organizacin
tiene mucha influencia sobre la prioridad que se le concede a estos factores. Por ejemplo,
en una organizacin cuya filosofa de funcionamiento se basa estrictamente en los
beneficios econmicos, se le da una prioridad muy baja al desarrollo de su personal. Esta
organizacin suple las necesidades de su personal slo en lo estrictamente necesario para
mantenerlo produciendo a un nivel que asegure la ganancia de la organizacin.
Otra organizacin con valores diferentes ve el desarrollo del potencial humano como
su mayor prioridad. Y considera las necesidades del proyecto como molestias con las
que debe tratar para poder sobrevivir financieramente.
Por supuesto que una organizacin y sus miembros pueden tener en alto tanto los
valores que se enfocan en suplir las necesidades de ganancia como las humanas. Pero por
causa de las presiones del entorno, pueden terminar enfocndose o bien en la tarea o en
las personas.
Para poder entender hacia dnde se inclina una determinada organizacin, si hacia la
tarea o la persona, intentaremos hacer una lectura, o un diagnstico del
comportamiento del individuo y del grupo sobre las dos dimensiones primarias descritas
anteriormente:
1. La calidad de las relaciones establecidas y mantenidas en la organizacin.

2. El grado de direccin de las actividades realizadas en la organizacin.
Para mejor describir estas dos dimensiones, las trataremos cada una por separado,
segn se muestra en los siguientes grficos.

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La Calidad de las Relaciones
Baja Media Alta
El extremo izquierdo de la escala (baja) refleja las relaciones impersonales y

superficiales en la organizacin. En este caso, la comunicacin entre personas
generalmente tiene que ver con asuntos rutinarios de trabajo, y no refleja actitudes ni de
cooperacin ni de confrontacin.
Las relaciones bajo estas condiciones suelen poner a las personas en una actitud de
autoproteccin y un bajo grado de compromiso hacia otros. El tema ms comn en este
tipo de relaciones al extremo izquierdo del grfico es, no te metas en lo que no te
importa. Normalmente las personas encuentran estas relaciones insignificantes, y no
tienen ms valor que mantener el trabajo funcionando.
Las personas generalmente experimentan estas condiciones como algo alienante y

deshumanizante; porque cualquier sentimiento de autoestima que puedan recibir, si es
que reciben alguno, les viene de su trabajo, y no de lo que son como personas. Cuando
esto pasa, los sentimientos que marcan las relaciones son cosas como el secretismo, la
competicin encubierta, la ira, el resentimiento, la amargura y la frustracin. En vez de
expresar abiertamente sus sentimientos e insatisfaccin, las personas generalmente se
vuelven ms distantes. De otra manera, sienten como que se haran demasiado
vulnerables a los dems. Bajo estas condiciones, la vulnerabilidad puede ser algo
intimidador. Los que no tienen miedo de la vulnerabilidad, ven poca razn para intentar
mejorar las relaciones, y a menudo desarrollan una actitud de indiferencia.
El extremo derecho de la escala (alta) se refiere a las relaciones dentro de la

organizacin donde hay un compromiso mutuo de las personas por el crecimiento y el
desarrollo del compaero. Tienen la confianza de corregirse mutuamente y de respetar
sus puntos de vista diferentes. Existe una preocupacin genuina por el individuo como
persona.
Las diferencias en estilo, en cmo se abordan los problemas, y an en los valores que
cada uno estima importantes, a menudo crean tensin entre personas. En vez de intentar
evitar o reducir esta tensin simplemente armonizando o pretendiendo que las diferencias
no existen; la fortaleza de estas relaciones permite enfrentar las diferencias en una
manera constructiva para la mutua edificacin y crecimiento. Las personas alcanzan un
mayor sentido de identidad e integridad al poder tratar abiertamente con sus diferencias
en valores, estilos, y prioridades.
El ambiente en que estos valores se aclaran y son probados requiere un alto grado
de interdependencia entre personas. Hay una apertura mutua los unos a los otros al
hacerse vulnerables y expresar sus sentimientos, permitiendo a otros escudriarles y
ofrecerles sugerencias sobre sus errores. Todo esto crea un ambiente propicio para
compartir necesidades personales. Se desafan y se apoyan los unos a los otros en un
esfuerzo por alcanzar las metas comunes.

Mdulo 4: pgina 13
En este extremo del diagrama, la persona entiende que las relaciones que forma y
mantiene son de vital importancia para la organizacin y que vale la pena cultivarlas en
beneficio de un mayor desarrollo personal y un cuidado mutuo.
Grado de Direccin de las Actividades
Bajo Medio Alto
Cmo contribuye lo que hacemos a cumplir nuestro propsito y alcanzar nuestras

metas? sta es una pregunta que tenemos que enfrentar continuamente. La organizacin
debe planificar, realizar y evaluar sus actividades de alguna forma sistemtica. El grado
con el que la organizacin dirige, supervisa y controla sus actividades influencia
grandemente su efectividad.
El grado de direccin vara de una organizacin a otra, y a menudo cambia de tiempo

en tiempo dentro de la misma organizacin. La escala anterior muestra este grado de
direccin de las actividades de una organizacin.
El extremo izquierdo de la escala (bajo) refleja las actividades casuales, sin objetivo,
descoordinadas y desorganizadas en las tareas de la organizacin. A menudo la
planificacin hecha lejos del lugar del proyecto resulta ser caprichosa e impulsiva. Los
que tienen que realizar la tarea a menudo no son conscientes de cmo lo que hacen se
relaciona con las dems actividades a su alrededor. Cuando esto sucede, el trabajo, en
vez de ser orientado a la meta, simplemente est orientado a la actividad en s misma; es
decir que la meta llega a ser el seguir un procedimiento sin ningn sentido de propsito, y
sin un medio de evaluarlo, ms all que simplemente poder preguntar: Este trabajo ha
sido hecho?
Bajo estas condiciones, las personas normalmente fracasan en reconocer la cantidad

innecesaria de esfuerzos duplicados que se realizan. Y no tienen cmo reconocer la
fuente de actividades irrelevantes e intiles que se han presentado por causa de la escasa
planificacin y la falta de evaluacin. Hay una asombrosa prdida de recursos, aunque
casi no se nota que es prdida, ya que pocos saben que existen.
Si miramos el organigrama de una organizacin puesta en el extremo izquierdo de la

escala (bajo), las lneas que reflejan quin es responsable ante quin estarn muy poco
definidas, o no existen. La mayora de las personas o departamentos estarn haciendo su
propia cosa, con poca o ninguna conexin entre ellos. La organizacin casi nunca hace
una evaluacin de su trabajo en trminos de eficiencia, ya que los estndares indefinidos
o variantes hacen imposible una adecuada evaluacin. Generalmente la evaluacin
termina siendo: Has terminado la actividad que se te pidi hacer y en el tiempo
sealado?

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Por el contrario, en el extremo derecho de la escala (alto), s que se puede especificar

y entender el propsito, las metas y las actividades del proyecto. Se hace de la
planificacin algo prioritario, basada en una evaluacin sistemtica, y enfocada en una
direccin que provee tanta informacin sobre los resultados de la tarea o la actividad
como sea posible.
La organizacin orientada a la meta hace de la eficiencia y la efectividad su

preocupacin primaria. Su pregunta es: Has hecho la tarea lo mejor posible en el
tiempo sealado para alcanzar las metas de la organizacin?
Estas condiciones normalmente proveen un alto grado de responsabilidad e

interdependencia entre los diferentes departamentos e individuos dentro de la
organizacin. Una cuidadosa supervisin de las actividades minimiza la duplicidad de
esfuerzos e integra el flujo del trabajo en una operatividad coordinada.
En estas condiciones, la evaluacin es bastante directa, ya que los participantes han

definido las metas, las funciones, y las pautas y actividades requeridas para alcanzar
dichas metas. Las personas entienden qu tienen que hacer, cundo y por qu.
En la siguiente escala, que va de bajo a alto, hemos superpuesto las dos dimensiones
anteriormente descritas, conforme se muestra en el diagrama 1.
Diagrama 1
Alto En el Diagrama 1, vemos que una

vez determinada la posicin de la
Calidad
organizacin en la escala respecto a
de las Medio
Relaciones cada dimensin, se puede marcar el
Bajo punto de interseccin. Por ejemplo, si
Bajo Medio Alto una organizacin se enfoca mayormente
en las actividades del proyecto, y al
Grado de Direccin
mismo tiempo la relacin entre personas
es bastante superficial, la localizamos
como se muestra en el Diagrama 2.

Mdulo 4: pgina 15
Diagrama 2
Analizando el resultado de las coordenadas Alto
descritas anteriormente, podemos llamar a la
organizacin I A,B, y a la organizacin II la Calidad
podemos llamar B,A. Sabemos que el grado de de las Medio
Relaciones
direccin ser bajo en la II, pero alto en la I. La Bajo (A,B)
calidad de las relaciones es alto en la II, y bajo en Bajo Medio Alto
la I. Un plano M,M en la organizacin III
indica un nivel medio tanto en relaciones como Grado de Direccin
en direccin.
Organizacin I Organizacin II
(A) B,A
(A)
Calidad Baja orientacin a la meta
Calidad Alta orientacin a la meta
de las (M) Alta orientacin a las relaciones
de las (M) Baja orientacin a las relaciones
Relaciones
Relaciones (B)
(B) A,B (B) (M) (A)
(B) (M) (A)
Grado de Direccin
Grado de Direccin
Organizacin III
(A) Orientacin media a la meta
y a las relaciones
Calidad
de las (M) M,M
Relaciones
(B)
(B) (M) (A)
Grado de Direccin
Al ver estos diagramas, podrs entender mejor el hecho de que los miembros de las
organizaciones I, II y III experimentan la vida en formas diferentes. La experiencia del
personal de la organizacin I es de relaciones impersonales y de requerimientos de
trabajo estrictos. Un buen ejemplo de este tipo de organizacin podra ser una fbrica
ensambladora de automviles.
Las personas en la organizacin II seguramente experimentarn relaciones amistosas

y cooperativas, y requerimientos de trabajo muy flexibles. Un buen ejemplo de este tipo

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de organizacin sera un club social donde se organizan rifas y se hacen festivales para
fines benficos, y donde sus miembros usan su tiempo tomando caf y conocindose los
unos a los otros. La manera en que se organizan las rifas es prcticamente irrelevante,
siempre y cuando las personas disfruten hacindolo y se ayuden mutuamente.
As pues, vemos que las organizaciones I y II tienen ambientes diferentes y

experimentan las relaciones y el trabajo de forma diferente. En el siguiente captulo,
exploraremos ms la relacin que hay entre el ambiente de una organizacin y las dos
dimensiones que se muestran en los diagramas 1 y 2.

Mdulo 4: pgina 17
El Dr. James Engel

(ste es el mdulo 4, titulado A la deriva en el ocano del cambio. Nuestro maestro
es el Dr. Jim Engel.)
--- Confo en que ests recibiendo bendicin y nuevo entendimiento de estos
temas que estamos tocando. Puedo decir que nosotros aqu en el equipo que tiene la
gran responsabilidad y privilegio de preparar estos materiales, tambin hemos
experimentado un cambio por esta enseanza. No es maravilloso cuando tienes ms de
60 aos, como yo, y todava puedes decir que Dios te est enseando cosas nuevas cada
da! Qu bendicin!
Permteme empezar esta seccin con una pequea parbola. Se trata de Jos, y
de su hijo Manuel; los dos son pescadores. Por aos han llevado su pequea
embarcacin a determinado lugar del lago, donde parece que abundan los peces. Aqu
es donde siempre han tenido sus mejores pescas. Pero ltimamente las cosas han
cambiado. En especial, Manuel nota que los peces ya no muerden la carnada como
solan hacerlo. Esto lo ha comentado con su padre, Jos, quien le respondi: No temas,
hijo mo, los peces estn aqu. Lo que debemos hacer es usar otro tipo de carnada.
As que usando otro tipo de carnada, continuaron semana tras semana, hasta que
un da ya no haba peces en el lugar. Manuel intent decirle a su padre que otros
pescadores estaban teniendo mejor suerte pescando a unos cuantos kilmetros de ste su
lugar favorito; as que llevemos la embarcacin hacia all, le dijo a su padre. Pero
Jos no quiso moverse de ese lugar. Su respuesta fue: Hijo mo, a m me gusta este
rincn del lago; siempre hemos pescado aqu, y los peces volvern.
Ni el padre ni el hijo saban si los peces volveran otra vez. De hecho ya no
podrn volver, porque las aguas se han contaminado tanto en este lugar que los peces no
pueden sobrevivir. Pero Jos contina viniendo da tras da, todava confiando que nada
ha cambiado, porque ste es su rincn favorito, y siempre hemos pescado aqu.
Me sigues la lnea de pensamiento sobre el significado que tiene esta pequea
parbola, amigo mo? Jos y su hijo estn a la deriva en el ocano del cambio, sin
reconocer que la manera de siempre ya no funciona como funcionaba antes. sta es una
situacin que se da mucho entre las organizaciones cristianas.
Ante esta situacin, cmo deberamos reaccionar? Supongo que lo ms fcil
sera simplemente seguir haciendo las cosas como siempre las hemos hecho.
Ciertamente es una incomodidad y un riesgo hacerlo de forma diferente. Pero
reaccionar de esta forma puede llevarnos a terribles consecuencias.
En el caso de los pescadores, quizs siguen disfrutando del lago, pero no estn
pescando nada. Apliquemos ahora esta parbola a la situacin que est viviendo el
Ministerio de Literatura Evanglica; ya que tambin se encuentra a la deriva en el
ocano del cambio. En su caso las consecuencias s que son bastante serias. An los
mejores amigos del ministerio dicen que MILE est fuera de contacto con las realidades
actuales; y esto es algo bastante serio.
Vemos aqu una organizacin en crisis de efectividad. Entonces, qu deberan
hacer? Supongo que todos diramos que deberan cambiar. Y eso es obvio, pero yo dira
que MILE tendr bastante dificultad para cambiar, debido a la naturaleza de la cultura y
del ambiente que existe dentro de la organizacin. Nuestras formas establecidas se
juntan para llevarnos al mismo lugar, mantener el status quo. As se vive en MILE ahora
mismo.

Mdulo 4: pgina 18
Cuando hablo del ambiente de la organizacin, me refiero a la atmsfera que se

respira; la interaccin entre las personas, lo que ms se valora, la forma de hacer las
cosas. Ves? Esta organizacin no puede cambiar, porque su lder no se lo permite.
Las personas estn desanimadas, y por tanto no tienen la suficiente fuerza para producir
un cambio. Para qu cambiar? Ya se ha visto lo que pas con Alex Campaa cuando
lo intent!
Tambin podramos decir: Es su problema, siempre y cuando no hagan ningn
dao. Pero, s que se est produciendo un dao, ya que si vemos la situacin con las
lentes de la mayordoma, no estn siendo buenos mayordomos. Y si hacemos las cosas
que a sabiendas obstruyen el cambio, esto se convierte en un pecado. As que segn la
enseanza de Jess, l nos pedira una respuesta pro-activa, en vez de inhibirnos, porque
el Reino de Dios no est avanzando sino siendo impedido ahora mismo en y a travs de
MILE.
ste es el espritu en que entramos en este tema del ambiente o atmsfera en la
organizacin. Y la pregunta clave que debemos hacernos es, qu clase de ambiente
debera existir para posibilitar el cambio? Sin embargo, creo que debemos comenzar
con el aspecto de la crisis de efectividad, ya que este concepto nos ayudar a entender lo
que est pasando con MILE. Al desarrollar este tema, te pido que tengas en mente a tu
propia iglesia u organizacin, para ver si existen algunas de las mismas tendencias en
ella.
Por favor mira el siguiente diagrama en este manual, el cual reconocers si has
estudiado otro de nuestros cursos que trata con el aprender a pensar estratgicamente.
sta es una herramienta de enseanza que he usado toda mi vida. Creo que ilustra bien
algo que es comn en todas las organizaciones, si no son cuidadosas a la hora de
evaluar su efectividad. Esto afecta a todas las organizaciones e iglesias. Quizs debera
decir las agencias e iglesias, ya que las iglesias tambin son organizaciones. Y nos
afecta a todos; a los cristianos y al mundo secular.
Permteme explicarte este diagrama. Notars que se compone de dos ejes. El eje
horizontal representa el tiempo, comenzando con el momento en que la organizacin fue
fundada. Comienza en cero, ste es el punto de inicio, y desde all se desarrolla. El eje
vertical representa la efectividad. Ahora bien, me he propuesto no definir qu es
efectividad, pero no depende sta de muchas cosas que tienen que ver con lo que hemos
sido llamados a hacer? La efectividad podra ser definida en trminos de crecimiento.
Sea sta nuestra definicin, o sea otra, ciertamente tiene que ver con el impacto que
estamos haciendo al realizar la obra que Dios nos ha llamado a hacer.
Qu suele suceder con la efectividad segn pasa el tiempo? Cuando MILE fue
fundada por nuestro legendario misionero Roberto Smith, me atrevera a decir que vivi
das esplndidos; ya que aunque era un ministerio pequeo, tena una gran visin. Pero
cuando nosotros empezamos a desarrollar la historia, MILE estaba en una nueva fase,
casi como en su refundacin, que es cuando nuestro amigo Samuel Aquiles se hizo cargo
del ministerio. As que, vamos a tomarlo desde este punto. Pongamos el periodo
misionero al lado izquierdo del punto cero en el diagrama.
Y localicemos a MILE en tiempos de Samuel en el punto cero; es aqu cuando
Samuel empez como director general, despus de la transicin. Si seguimos la lnea de
crecimiento que tuvo MILE, podemos ver que fue un periodo emocionante, porque
Samuel lleg con la meta de levantar un ministerio efectivo. Samuel comenz

Mdulo 4: pgina 19
declarando su propsito: Dejemos de ser slo una casa publicadora de EDMUNDO.

Hagamos lo que se necesita en este momento para este pas. Es as como valientemente
emprendi el entrenamiento de escritores nacionales para producir material de autores
nativos de Antigua Colonia.
Es tremendo el impacto que MILE hizo en esos das; en el diagrama, lo vemos
reflejado en cmo la lnea de efectividad alcanza la cima. Luego se nivela, para
entonces sufrir un declive, llegando inclusive hasta cero. Ahora bien, una organizacin
no necesariamente tiene que seguir esta misma tendencia. Nuestro reto es prevenir una
crisis de efectividad de este tipo; en el diagrama esto se muestra con la lnea punteada
que refleja la inversin de este efecto.
Si te das cuenta, lo que suele pasar es que cuando la organizacin es fundada, o
como en el caso de MILE que ha sido refundada por Samuel; lo que sta es y lo que
hace, est exactamente en el centro de las necesidades de la sociedad. De esta forma,
sabe enfrentar el desafo de ser relevante en el ministerio que hace. Pero con el tiempo,
tales necesidades de la sociedad cambian, pero nosotros no cambiamos. Entiendes lo
que estoy diciendo? El mundo cambia, pero nosotros no nos adaptamos al cambio.
Entonces, qu pasa con nuestra efectividad? Obviamente decae.
Es esto lo que queremos? Todos diramos que no, que esto no debe pasar.
Pero, amigo mo, tenemos que ser muy honestos con nosotros mismos. En el mundo
cristiano, ponemos poca atencin a si estamos siendo efectivos o no. Y esto nos pasa
particularmente a los que trabajamos con agencias cristianas subvencionadas por fondos
de los pases industrializados; porque sabemos que pase lo que pase seguiremos
recibiendo fondos de fuera. Si trabajramos en el mundo de los negocios, nuestro
diagrama de efectividad reflejara cunta ganancia obtenemos, en vez de cunto impacto
tiene nuestro ministerio. Pero an en el mundo de los negocios, sabes lo que pasa
cuando las ganancias decaen? Se cambia o se muere.
Pareciera que nosotros no usamos la misma medida, aunque no queremos sufrir
un declive en nuestra efectividad. Lo que quiero decir es que esta variacin de
efectividad es algo normal en las organizaciones, y lo que estamos intentando aprender
en este mdulo es que si prestamos atencin en cmo dirigimos y el tipo de ambiente que
creamos en nuestra organizacin, podemos minimizar el declive de la efectividad.
Llegaremos a ser una organizacin que reacciona apropiadamente a los cambios que se
producen en el mundo. sta es nuestra meta en este mdulo.
Supongamos que estamos sentados con el grupo que se ha reunido nuevamente
con Leonardo para continuar discutiendo este tema. Supongamos que ha desplegado un
diagrama grande del Ciclo de Efectividad de una Organizacin, y entonces pregunta a
cada participante: Dnde piensas que est MILE ahora mismo en este diagrama? Yo
tambin les dar luego mi opinin. Me atrevo a decir que, especialmente Vctor
respondera: Estamos abajo en algn punto del extremo derecho.
Yo personalmente he usado este diagrama como una herramienta de enseanza
en muchas partes del mundo. Y te puedo decir que no es una afrenta irremediable que
esto pase con tu organizacin. Simplemente quiere decir que debemos hacer algo al
respecto. Yo supongo que Vctor dira algo as como esto: Amigos, les pido que
hagamos una evaluacin detenida de nosotros mismos con el cuestionario que se nos ha
dado. Miremos los resultados que estamos obteniendo, y veamos que no es de extraarse
que estemos en esta condicin. As que tenemos que hacer algunos cambios profundos

Mdulo 4: pgina 20
en el ambiente de MILE, cambios en lo que somos y en lo que hacemos.
EL CICLO DE EFECTIVIDAD
DE UNA ORGANIZACIN

Mdulo 4: pgina 21
El Dr. James Engel

--- Nos hemos ido familiarizando con el ministerio de MILE a travs de estos
cuatro mdulos. Qu piensas sobre esta historia? Crees que hemos creado algn tipo
de monstruo irreal? Supongo que ms bien diras que sta es una historia muy real y
muy comn. Es verdad que todas las organizaciones son imperfectas. Te das cuenta,
no? Espero que entiendas que nuestra actitud no debe ser la de criticar, diciendo:
Qu terribles son en esa organizacin! Lo estn haciendo muy mal. Sabemos que
estas cosas suceden; pero es precisamente por esta razn que hablamos de liderazgo en
cursos como ste, para poder prepararnos para ayudar a solucionar estos problemas.
Ahora te pido que hagas un repaso de lo que has aprendido sobre MILE, e
intentes descubrir algunas de las races y de las causas que la han llevado a esta crisis
de efectividad. Algunas de esas races pueden ser imperceptibles o sutiles. Por tanto,
discierne ms all de las preguntas del cuestionario, porque si lees la historia con ojos
de sabidura y entendimiento, podrs detectar otras cosas. As que, por favor toma el
tiempo necesario para volver a leer la historia, an desde el principio en el primer
mdulo, y hasta aqu.
Repasa todo lo que has aprendido sobre MILE, segn lo hemos desarrollado en la historia
en estos cuatro mdulos. Es claro que est enfrentando una crisis de efectividad.
! Cules crees que son algunas de las causas de esta crisis?
El Dr. James Engel

--- Yo dira que posiblemente hay cinco cosas bsicas que se pueden identificar
como causas. Por el momento, voy a poner a un lado los diez aspectos que trataron en
las preguntas del cuestionario, para volver sobre ellos ms adelante. Hay otras cosas
que me gustara decir, ms all de este cuestionario; todas las cuales estn en la historia
de MILE, si la miramos de cerca.
Permteme poner las cinco causas en categoras. La primera tiene que ver con la
oracin, una oracin superficial. La segunda causa que veremos es la falta de discernir
las seales de los tiempos; en otras palabras, dejar de ver que el mundo ha cambiado.
Tercero, el liderazgo ha perdido su primer amor, y sta es la causa de aferrarse al
poder. En cuarto lugar, una falta de responsabilidad ante otros. Y quinto, como ya lo
hemos dicho en el mdulo 1, un estilo de liderazgo que impide el cambio.
Permteme decir que stas son cosas que yo he visto como compaero de
ministerio de organizaciones cristianas en ms de 70 pases. No guardo un registro del
nmero de lderes con los que me encuentro en conferencias y personalmente, pero estoy
seguro que son centenares. He sido muy bendecido al tener el privilegio de ponerme a
su lado para ayudarles.
Se ven ciertos patrones comunes, cosas que de hecho han ocurrido en mi propio
ministerio. Yo mismo contino en la escuela de liderazgo de Cristo. Empecemos con la
causa nmero 1: Una oracin superficial. Habrs notado que la vida espiritual dentro
de MILE es muy raqutica. Su vida espiritual se ha convertido simplemente en un breve
encuentro semanal de capilla, y no hay nada en cuanto a encuentros de personal para
buscar la voluntad de Dios para el ministerio.

Mdulo 4: pgina 22
Por supuesto que todos decimos que oramos. Pensando en mi propio recorrido
de ministerio, he estado en diferentes cargostales como liderazgo cristiano, miembro
de facultad en un par de instituciones, vicepresidente de una compaa consultora,
llevando mi propia oficina con mi propio personaltantas cosas! En todo esto, he
sido un hombre de oracin? Hemos sido gente de oracin? Tengo que confesar con
tristeza que creo que no lo hemos sido. No ramos gente pecadora, pero no recuerdo
nunca haber sentido la necesidad de buscar la sabidura de Dios. La razn es que yo me
senta con la capacidad de hacerlo por mi cuenta y con mi sabidura. Ha sido sta tu
propia experiencia?
Entindeme, por favor; entiende el sentimiento que comparto contigo. Estoy
admitiendo una angustia de corazn, porque Dios me ha mostrado en los ltimos dos
aos que no he sido un hombre de oracin como deba haberlo sido. Me refiero al tipo
de oracin donde venimos delante de Dios con este clamor: Oh Seor, esta obra que t
nos has dado es demasiado grande para poder hacerla sin tu ayuda. Si no ests con
nosotros, Seor, si no nos enseas, si no nos guas, no iremos a ningn lado.
Puedo decirte que en los ltimos aos mientras he estado en el ministerio del
desarrollo de lderes el cual es ms grande de lo que hubiera podido imaginar, no
tanto numricamente, sino por la tarea y el llamado me he visto forzado a ponerme de
rodillas, y he sido bendecido al experimentar la atmsfera del encuentro de ayuno y
oracin que celebramos un da a la semana.
Despus de 30 aos, he aprendido como nunca antes, el poder que hay en
apoyarse en Dios. Y, al viajar alrededor del mundo, he preguntado a lder tras lder:
Ests comprometido con este tipo de oracin de vida o muerteSeor, sin ti no
podemos hacerlo y orando no slo individualmente, sino como Cuerpo?. Entiendes
lo que te estoy queriendo decir?
La respuesta que se me da es: No, no estamos comprometidos. Pero al mismo
tiempo veo una actitud de corazn que dice: Pero, tenemos que hacerlo. Y veo que los
creyentes estn empezando a buscar a Dios como nunca antes. Vivimos tiempos muy
emocionantes! Personalmente estoy aprendiendo mucho; y en los ltimos dos aos, al
hacer un registro y mirar en retrospectiva lo que Dios ha hecho, me siento sobrecogido
por las muestras de su poder manifiestas continuamente.
ste es el punto principal de lo que venimos diciendo, que no podemos hacer la
obra en nuestra propia sabidura. El mundo ensea la autosuficiencia, pero el Reino de
Dios ensea nuestra dependencia de l. Es tiempo de que juntos lo reconozcamos, y an
ms, que nos involucremos en la guerra espiritual que existe. En estos ltimos aos, he
descubierto ms que nunca antes en mi vida qu adversario ms amenazador que
tenemos en Satans. No voy a contar mis historias; pero si estuviera contigo podra
contarte sobre los tormentos de la duda, como una casi continua avalancha sobre m.
He redescubierto esa verdad bsica, que Cristo ha triunfado sobre Satans, y que
nosotros podemos atarlo. Gloria a Dios! Esto que estoy diciendo puede parecer un
sermn, pero mi intencin no es predicar un sermn. Slo estoy hablando de una
conviccin profunda y de mi experiencia en estos aos de ministerio.
En segundo lugar: Una falta en discernir las seales de los tiempos. Aunque el
mundo cambia, nosotros seguimos igual. Sabemos que el mundo no es estable. De
hecho, cambia tan rpido que la mayora de nosotros no sabemos lo que seguidamente
acontecer. Este mundo de medios masivos de comunicacin, de comunicacin

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electrnica, es un mundo en constante cambio y turbulencia. Y creo que a veces nos

sentimos como que no sabemos cmo enfrentar tantos cambios.
Si pensamos en MILE en este punto y su declaracin de propsito y misin, est
centrada en producir literatura. Esto verdaderamente es tener una visin muy corta,
porque no son capaces de ver su llamado como comunicadores, incluso quizs usando
los medios masivos de comunicacin. Ms an, la literatura ya no es el mejor medio de
comunicacin, pero ellos siguen apegados a este medio. As que podemos ver por qu
hay una crisis de efectividad. En el siguiente mdulo hablaremos ms sobre la necesidad
de tener una visin clara. Aqu slo estoy adelantando un poco de lo que vendr.
En tercer lugar: Los lderes han perdido su primer amor. El deseo de poder y de
posicin son la motivacin de querer estar en el liderazgo. Pero nosotros tambin
podemos identificarnos con esto, verdad? Algunos de nosotros sufrimos ms de este
problema que otros; en especial, los que somos del tipo diseador-emprendedor, o
tambin el motivador influyente. Podemos identificarnos con el deseo de popularidad,
con la comodidad, y aferrarse al poder que vemos en el Rev. Aquiles. Pero, estas cosas
son buenas? No, no lo son. Entonces, qu son, pecado? S, vamos a llamarlo por lo
que es. Algunos piensan que ellos no sern presa de esta tentacin. El rey David
pensaba lo mismo, no es as? Una noche sentado en su terraza vio a Betsab, y ya
conoces tan bien la historia como yo. Todos somos fruta madura, codiciada y lista
para ser cogida por Satans. Debemos ser conscientes de este hecho.
Cuando perdemos nuestro primer amor, quitamos nuestros ojos del ministerio, y
los ponemos en la ganancia personal. Me ha pasado esto alguna vez? S, de cuando en
cuando. No tengo historias feas que compartir, pero puedo decir que esto posiblemente
nos ha pasado a todos nosotros.
En cuarto lugar: La falta de responsabilidad ante otros. Supongo que ya habrs
notado el extrao fenmeno que se da aqu con la junta de directores de esta
organizacin. No crees que sta es la misma situacin que la mayora de nosotros
tenemos en nuestras propias organizaciones? Nuestras juntas de directores estn
compuestas por nuestros cuados, tas y tos; de esta forma no estamos siendo
responsables ante nadie. Juntas como sta no nos hacen responsables, y podemos hacer
prcticamente lo que queremos. Qu clase de junta es sta? Ms sobre esto despus.
Mi colega, Jane Overstreet, compartir con nosotros su experiencia al respecto.
Jane es una experta en leyes internacionales. Habiendo trabajado en una agencia
misionera tras otra, ha visto que el mayor problema que enfrentan es su junta directiva.
Ten esto en mente, porque volveremos sobre el tema e intentaremos ofrecer una solucin
al respecto.
En quinto lugar, el estilo de liderazgo que impide el cambio. Por favor mira el
versculo en el recuadro; s que lo debes conocer muy bien, pero te pido que vuelvas a
leerlo. Esto puede parecer una repeticin de lo que dijimos en un mdulo anterior, pero
te pido que te hagas esta pregunta a ti mismo: Cul es la intencin de Dios para cada
uno de nosotros? Y en qu formas puede un gran jefe, de estilo de liderazgo
autoritario, impedir la continua obra creativa de Dios?

Mdulo 4: pgina 24
Lee Efesios 2:10
! Qu nos dice este pasaje respecto a cul es la intencin de Dios para cada uno de
nosotros?
! De qu formas puede un estilo de liderazgo autoritario, gran jefe, impedir la

continua obra creativa de Dios?
El Dr. James Engel

--- Muy bien, cul es la intencin o propsito de Dios para cada uno de
nosotros? Hemos sido creados para buenas obras; y Dios quiere continuar su obra
creativa a travs de nosotros Qu hace el estilo de liderazgo tipo gran jefe? Impide
nuestra creatividad, nos obliga a todos a mantenernos en la misma lnea, a convertirnos
en galletas del mismo molde; todos parecidos, todos haciendo las mismas cosas.
Cul es el resultado final de esto? Realmente es frenar el poder de Dios para
cambiar el mundo. Cada vez que pienso en ello, y las veces en que yo mismo he
incurrido en este error, no puedo ms que ver que es un pecado. Amigo mo, no importa
si en nuestra cultura lo revestimos de otra forma, esto simple y llanamente es pecado.
Vuelvo a repetir lo mismo, por causa de los asuntos tan cruciales que este tema del poder
conlleva. Otra vez estoy predicando! Pero realmente yo soy un compaero de las
mismas luchas que t tienes.
Ahora bien, cmo podemos prevenir una crisis de efectividad? ste es el tema
de este mdulo, cmo crear un clima propicio en la organizacin que verdaderamente
facilite el cambio? Por un lado, es importante recordar que Dios es un Dios creativo, y
que contina su obra creativa a travs de nosotros. Tenemos el Espritu Santo, y por su
medio Dios crea cada da a travs de ti y de m. Tambin crea a travs del Cuerpo de
Cristo, segn sus miembros con diferentes dones son liberados y dirigidos para trabajar
juntos.
Qu impide este fluir de creatividad que nos ayuda a enfrentar el continuo
cambio? Por un lado, hay un tipo de tendencia universal hacia un cierto equilibrio
organizacional. Esto quiere decir que la organizacin alcanza un estado donde
naturalmente se promueve la idea de que todas las cosas sigan como estn; las
operaciones son estabilizadas para tener un sentido de seguridad. Y entonces hacemos
de esta estabilidad una forma de vida, y esto llevado al extremo se convierte en
legalismo. Y ciertamente esto impide el cambio. Pero por otro lado, no queremos que se
produzca un cambio a cualquier precio, porque esto podra significar un tipo de
anarqua, o de Torre de Babel.
Dios produce el cambio dentro de un marco de valores fijos, de valores de su
Reino. Reconozcamos que no todo cambio es bueno. Consideremos el Salmo 9; el
salmista dice: Se hundieron las naciones en el hoyo que hicieron; en la red que
escondieron fue tomado su pie. Jehov se ha hecho conocer en el juicio que ejecut; en
la obra de sus manos fue enlazado el malo. Estas gentes estaban haciendo su propia
obra. Tambin Moiss, cuando descendi del monte en xodo 32 (pasaje de mi

Mdulo 4: pgina 25
devocional hoy mismo) lo que vio fue un tipo de cambiopero qu cambio!de la peor
clase.
Hemos de entender que el cambio debe producirse dentro de dos contextos.
Hemos hablado sobre las dos cosas que queremos ver en cualquier organizacin
cristiana efectiva. No quiero poner la una antes que la otra, pero las voy a mencionar
as: Nmero uno, debemos ver un ministerio efectivo que lleve a cabo el propsito para
el cual existe. Debemos ser efectivos en lo que hacemos. Pero al mismo tiempo, es de
igual importancia que todas las personas involucradas en este ministerio sean
productivas y se sientan realizadas. Lo uno es tan importante como lo otro, y las dos
cosas deben funcionar coordinada y simultneamente.
Lo que estamos diciendo es que el clima interno de la organizacin tiene que ver
con ciertas prcticas, valores, o creencias que pueden impedir cualquiera de estas dos
cosas. Por un lado, pueden frenar la efectividad del ministerio, o por otro lado, frenar la
realizacin y productividad personal del individuo, y al final inmovilizar a la
organizacin completamente. No te parece?
A continuacin, mencionamos algunas cualidades, las cuales he visto en
organizaciones que parecen enfrentar el cambio sin llegar a una crisis grave de
efectividad.

Mdulo 4: pgina 26
Algunas Cualidades y Valores Esenciales

de Organizaciones con un Ambiente Propicio
para el Cambio
Una visin clara acompaada de un compromiso firme para

ministrar en maneras que producen un verdadero impacto a
favor del Reino de Dios.
Una constante bsqueda de maneras nuevas para ministrar con
efectividad.
La prctica de ser responsables ante una junta activa compuesta
mayoritariamente por miembros de fuera de la organizacin.
Se pide la aportacin de todos los que se ven afectados e
involucrados cuando se toman las decisiones importantes.
Libertad para todos los participantes en tomar iniciativa sin
tener que pedir la aprobacin de la directiva.
Se asignan a las personas trabajos donde mejor pueden hacer
uso de su formacin y sus dones.
Un compromiso a equipar y capacitar a sus miembros para que
sean efectivos en todo lo que hacen.
Si se les pregunta, la mayora de los participantes respondern
que se sienten valorados como personas y por la contribucin de
su ministerio.
Se toma seriamente a cualquier persona con una propuesta
nueva o una queja.
La mayora est de acuerdo en que su trabajo es significativo y
satisfactorio.

Mdulo 4: pgina 27
El Dr. James Engel

--- Veamos juntos cada una de estas cualidades. Supongo que estars de acuerdo
en que cada una es importante. Nmero uno: Una visin clara acompaada de un
compromiso firme para ministrar en maneras que producen un verdadero impacto a
favor del Reino de Dios. ste es un componente del ministerio. En el siguiente mdulo,
hablaremos sobre este tema de tener una visin clara de hacia dnde va la organizacin;
ste es un asunto muy importante.
Segundo: Constantemente se busca maneras nuevas para ministrar con
efectividad; no nos quedamos estancados en la rutina de siempre. Estamos
experimentando todo el tiempo. O, para usar un trmino popular hoy en da en el mundo
de direccin de empresas; somos emprendedores. Esto quiere decir que estamos
dispuestos a tomar riesgos, porque queremos que las cosas cambien; somos innovadores.
Para algunos no es fcil tomar riesgos, pero como Cuerpo, tenemos que ser
emprendedores para el Seor.
La prctica de ser responsables ante una junta activa compuesta
mayoritariamente por miembros de fuera de la organizacin. Por qu decimos esto?
Porque si la junta est compuesta por tu familia y tus amigos, cmo pueden ser
objetivos? Podran llegar a interferir en el ministerio. Existe toda clase de posibilidades
de que las cosas se tuerzan. Para qu existe una junta directiva? Sencillamente para
ser un grupo de personas que dice delante de Dios: Nosotros somos los que nos
ponemos a tu lado y tomamos la responsabilidad de asegurarnos que lo que ests
haciendo es lo que deberas hacer como lder. ste es el papel de la junta.
Otra cualidad es la prctica de buscar la aportacin de todos los que se ven
afectados e involucrados cuando se toman las decisiones importantes. Puedo
asegurarte que el Rev. Aquiles no usaba de esta prctica. l tomaba todas las
decisiones. Su premisa era: Yo soy el jefe, yo decido. No ests de acuerdo que
hubiera sido ms sabio pedir la opinin de los dems?
La razn para lo anterior es muy obvia. La persona que est en la primera lnea
de batalla debe poder decir lo que piensa en cuanto a su trabajo. Tomemos el caso del
Rev. Rodrigo Casanova, relaciones pblicas de MILE y relaciones con las iglesias. No
querras conocer su opinin antes de publicar una nueva serie de libros para la iglesia?
Por supuesto que s, ya que l es la persona que mejor puede conocer las necesidades de
la iglesia en este campo. Pdele su opinin; pero no solamente esto, sino considrala
seriamente.
El siguiente punto tiene que ver con la tendencia de forzar a todos a pedir la
aprobacin del lder para hacer cualquier cosa. sta era la prctica del Rev. Aquiles.
Qu efecto causa esta prctica en la organizacin? La gente tendr que esperar en la
cola por das. Recuerdo esto en cierta organizacin en la India. Llegu y me sent con
dos compaeros, y vi la oficina del director; era la oficina ms grande, estaba en el
centro, y todos se dirigan a ella. Uno tras otro entraba y sala, entraba y sala, entraba
y sala . . . Yo estaba con el director de un departamento; este hombre estaba muy
desanimado, y se senta derrotado. Me dijo: Llevo seis semanas esperando la
aprobacin para poder hacer lo que se me pidi que hiciera, y todava no la he
conseguido. Yo le pregunt: No tienes ninguna autoridad para tomar la decisin por
tu propia cuenta? Y me respondi: No.

Mdulo 4: pgina 28
Pues bien, lo que el director principal le est diciendo a este hombre es: No
confo en ti, y har que hagas exactamente lo que yo quiero que hagas. Puedo
garantizarte que all no habr innovacin ni cambio. De hecho, dos semanas despus de
estar con este hombre, l dej aquella organizacin. Perdieron una de las mejores
personas que podan tener, y nunca podrn recobrarla.
Aunque a veces decimos: Bueno, otro vendr y har el trabajo. Realmente
ser as? Esa persona haba sido puesta all, dotada por Dios, equipada y preparada
para llevar a cabo ese ministerio; y el liderazgo le anul. Esto es lo que ese tipo de
liderazgo consigue. ste es el importante tema de delegar autoridad para que la persona
pueda cumplir con la responsabilidad que se le pide.
La siguiente caracterstica que mencionamos es asignar a la persona en la
funcin en la que puede hacer el mejor uso de su formacin y sus dones. Terry Sparks
hablar al respecto en un prximo mdulo. Si t eres uno que ests en un trabajo no
apropiado a tu formacin y dones, estte alerta. Ya vers algo que est a punto de pasar
en el Ministerio de Literatura Evanglica. Si eres inteligente y sensible, habrs captado
el hecho de que Cristina posiblemente es el temperamento inapropiado para el trabajo
que le han asignado. Cristina es una motivadora influyente, no es una persona de
detalle. Y de qu est encargada, lo recuerdas? Est encargada de la contabilidad. Si
pones a una persona que debera estar en el campo ministrando, a cargo de la
contabilidad en una oficina; qu piensas que pasar? Habr insatisfaccin, y quizs un
rendimiento deficiente, y un trabajo mal hecho. Espera, y lo vers, esto es lo que va a
pasar.
Voy a abreviar los ltimos puntos. Un compromiso a equipar y entrenar a todos
los participantes, para ser efectivos. Esto es capacitar y potenciar al individuo. Otra
cosa es que si se les pregunta, la mayora de los participantes respondern que se
sienten valorados como personas y por la contribucin de su ministerio. Qu fruto
ms hermoso! stas son personas que estn preparadas para ser efectivas en el Reino.
A cualquier persona que tenga una nueva idea, o una queja, se le toma en serio. Por
supuesto esto es lo que t, como lder, quieres; que las personas sean liberadas. El
ltimo punto es que la mayora estn de acuerdo en que su trabajo tiene significado y
les produce satisfaccin.
A travs del cuestionario que Leonardo hizo al personal, has podido conocer el
estado actual de MILE, el cual es bastante deficiente. Qu nos dice esto? Que se
necesitan cambios profundos. Hablaremos sobre estos cambios que MILE va a realizar
segn avanzamos con los siguientes mdulos. Para mrito de Vctor, podemos decir que
ya ha iniciado el camino al cambio, al ir a travs de la primera fase, la de investigacin
y evaluacin para reconocer los hechos. Yo he usado este cuestionario con muchas
organizaciones; y si tuviera tiempo, podra contarte historias de resultados maravillosos
en lugares donde la evaluacin mostr que haba deficiencias, y luego hubo un cambio.
Pero tambin podra contarte sobre organizaciones que no cambiaron, y que
continuaron en su declive de efectividad.
Al pensar sobre los factores que se mencionan en el cuestionario, podrs ver que
cuanto mejor sea nuestra calificacin, tanto ms estamos creando el ambiente propicio
para llevar a cabo un cambio constructivo. Ms adelante te pediremos que uses este
cuestionario para evaluar el clima de tu organizacin o iglesia. Estn stas abiertas al
cambio, o no? O estn controladas por una cultura que ve al ministerio como una

Mdulo 4: pgina 29
maquinaria que debe ser controlada y dirigida piramidalmente, de arriba a abajo? Si la

respuesta es s a esta ltima pregunta, sabrs que te enfrentas a un difcil problema.
Qu debemos hacer para comenzar a cambiar el ambiente de nuestra
organizacin? En otras palabras, supongamos que tenemos evidencia de que se necesita
un cambio, como es la situacin en que se encuentra Vctor. Comienzas haciendo lo que
l hizo; nmero uno, evaluar el ambiente o la cultura interna para ver si es anticuada y
est contribuyendo a la crisis de efectividad. sta es una responsabilidad del liderazgo
principal, y no puede ser delegada en otros. Para hacerlo los lderes deben tomar
seriamente los tres componentes de un liderazgo efectivo, que presento en el recuadro
siguiente.
UN LDER EFECTIVO
Desafa el status quo, inspira una visin de

lo que podra ser, y recluta a otros
apelando a sus valores, esperanzas y
sueos.
Capacita a los suyos a travs de

inspirarles, equiparles y motivarles para
ser productivos y realizados, dando una
expresin significativa a sus dones y
pasin.
Coordina e integra todos los recursos para

que la visin de la organizacin sea
cumplida.

Mdulo 4: pgina 30
El Dr. James Engel

--- stas son cosas conocidas por todos nosotros. Esto es lo que cualquier lder
debe hacer para cumplir bien su responsabilidad. Aqu no estoy intentando dar una gran
enseanza; ni tampoco estoy diciendo que ninguno de nosotros ser perfecto en cumplir
todas estas cosas. Pero en nuestro equipo de liderazgo, debe haber personas con estas
diferentes cualidades. Una vez vistos estos componentes en nuestro equipo de liderazgo,
entonces comenzaremos a ver resultados duraderos en nuestro ministerio u
organizacin.
Hablemos sobre tu papel como lder. Quizs eres como Vctor; Vctor no es un
gran visionario, ests de acuerdo? Esto podemos afirmarlo categricamente. Pero s
es un lder de equipo; por tanto, reconoce la necesidad de tener una visin clara.
Posiblemente no ser l mismo quien se movilice para promover y compartir la visin de
MILE. Yo dira que la persona que puede producir el mayor cambio a largo plazo es
Rodrigo Casanova. De esto no estoy seguro, pero creo que la persona no ser Vctor.
Pero Vctor, siendo el lder principal, debe ser el paladn del cambio. ste es el
trmino usado en el mundo de la direccin; es un buen trmino que define a un buen
defensor y abogado. Esto lo hemos aplicado a nosotros mismos aqu en el Centro por la
Excelencia en las Organizaciones. Procuramos mantenernos evaluando la cultura de
nuestro ministerio y llevando a cabo un cambio constructivo. Bien, lo primero que
debemos hacer es mirarnos interiormente; por favor responde las preguntas del
recuadro.
Vctor Martnez se tom el tiempo para hablar con cada persona en la organizacin. sta
era la pregunta que le haca a cada uno: Qu puedo hacer para ayudarte a ser ms
efectivo?
! Esta pregunta les sorprendi a todos. Por qu crees que la gente se sorprendi?
! Qu nos revela esta pregunta acerca del concepto de liderazgo que tiene Vctor?
El Dr. James Engel

--- Sabes por qu esta pregunta sorprendi al personal de MILE? Porque
nunca antes ninguno haba escuchado esto! Antes, lo que siempre haban escuchado del
lder era; Haz lo que se te pide que hagas. Esta pregunta de Vctor demuestra , como
dijimos en un mdulo anterior, la medida de un buen liderazgo de servicio. sta es la
esencia de todo lo dems. Y revela el corazn de Vctor sobre su ministerio como lder, y
su compromiso a llevarlo a cabo.
Por supuesto que ahora tiene que respaldar dicho compromiso con su accin. Si
yo trabajo para l, y le digo: Bien, Vctor, lo que deberas hacer es proveerme del
equipamiento necesario para hacer una buena produccin. Obviamente estoy tomando
el papel de Juan Li. Entonces Vctor no puede decir simplemente: Oh, mi hermano,
oraremos por ti. S, por supuesto que todo esto se har, pero creo que entiendes lo que
quiero decir. Vctor debe tomar seriamente esta peticin de Juan Li. No puedes pedir a

Mdulo 4: pgina 31
una persona que haga su trabajo si no se le dan las herramientas necesarias.

Ahora bien, no quiero llevar a un extremo la idea de que todo depende de los
recursos que tenemos. Pero lo que Vctor ha mostrado aqu es una prctica de direccin
muy til. Me pregunto si alguna vez has pensado sobre esto. Algunos en el mundo
empresarial llaman a esta prctica dirigir desde dentro. Vctor se tom el tiempo
para salir de su oficina, cosa que Samuel nunca hizo; y se relacion con las personas.
Es sta tu prctica como lder? Lo han hecho tus lderes contigo? Si la
respuesta es no a estas dos cosas, hemos fallado a nuestra gente, pero se puede
corregir fcilmente. Sencillamente podemos acercarnos a la persona, escucharle y hacer
lo mejor que podamos para ayudarle. Una cosa que puedes hacer, si quieres, es usar un
cuestionario para intentar conocer el clima interno de tu organizacin. Si no ests muy
satisfecho con el cuestionario que aqu presentamos, cmbialo. Pide a cada persona de
tu organizacin que lo responda. Esto tiene que ver con el proyecto al final del mdulo,
como ya lo vers. Sugiero que el cuestionario sea respondido annimamente, para que
todos puedan sentirse con libertad de expresar lo que sienten, y hacerlo honestamente.
Hecha la evaluacin, toma los resultados seriamente. ste es todo el propsito
de haber hecho la investigacin. Vctor mismo, como veremos, tomar en serio los
resultados de la evaluacin. Lo que hizo en ese momento es lo mejor que se poda hacer.
Y has notado cmo respondi su gente? Quedaron encantados con l! Todo lo que se
necesita es que la gente entienda que t te preocupas por ellos. El personal de MILE
comenz a correr la voz: El hermano Martnez es una persona que se preocupa por su
gente.
Como diran los espaoles, bravo, bravo! Debemos darle una gran ovacin
por lo que ha hecho. Tomar los resultados de la evaluacin en serio quiere decir que los
principales dirigentes y las personas en posicin de responsabilidad deben discutir el
tema. Deben definir las prioridades sobre lo primero que necesita ser cambiado, y luego
comunicar a las personas lo que se est haciendo con sus sugerencias. Pdeles su
opinin. Te das cuenta? Si les pedimos a las personas una evaluacin, y luego no
hacemos nada con lo que nos dicen, se nos ver como hipcritas. Y la gente ser
decepcionada, ya que sus esperanzas que haban sido levantadas son defraudadas.
En este momento, Vctor se encuentra en una posicin ventajosa. Las personas
estn con l, anhelando y esperando el siguiente movimiento que va a realizar. Si no
hace nada, el liderazgo de Vctor podra ser destruido en muy poco tiempo. Ya que ha
creado expectativas, tiene que ir hasta el final. Ahora bien, esto no significa que tiene
que hacer todo lo que la gente quiere. Lo que el personal necesita saber es que l est
honestamente intentando hacer lo que puede con los recursos que tiene. Esto es todo lo
que tiene que hacer. Aunque tambin necesita pedir a las personas su opinin en cuanto
a cmo hacerlo; y este proceso les unir para trabajar coordinadamente.
Muy bien, primero miramos hacia adentro; y luego hay que mirar hacia afuera
para discernir las seales de los tiempos. S un profeta. Mira a tu alrededor; habla con
las personas. Vctor comenz a hacerlo, y de esto aprendi mucho. Veremos en el
prximo mdulo algunas cosas adicionales que aprendi sobre los cambios que se estn
produciendo en la sociedad donde MILE desarrolla su ministerio, y su necesidad de
adaptarse. Por eso digo que tenemos que tener discernimiento sobre los tiempos que
vivimos. Esto significa aprender a escuchar, leer, preguntar, observar.
Permteme sugerir que una de las primeras cosas que tenemos que hacer en la

Mdulo 4: pgina 32
mayora de nuestras organizaciones es dejar de creernos nuestra propia propaganda.

He aqu un ejemplo. Supongamos que alguien hace un folleto sobre MILE. Bueno,
mejor pensemos en otra organizacin. Voy a crear una nueva: La Misin Cristiana
Evanglicapioneros hasta lo ltimo de la tierra.
Bien, ste es nuestro lema. Suena emocionante? Seguro que s, pero qu, si la
realidad es que slo 7 de sus 190 misioneros estn alcanzando los no alcanzados? As
vamos por la vida, creyndonos nuestra propaganda, cuando nuestra realidad es otra.
Madre ma! Quizs digas que esto no pasa realmente. Y yo digo que s, que pasa.
Tenemos lderes que quieren que nos creamos nuestra propaganda. Lo que quiero decir
es que debemos ser objetivos sobre nosotros mismos.
A continuacin, presento una pregunta importante. La encuentras en el siguiente
recuadro. Si no se aplica a tu situacin, est bien; pero espero que entiendas por qu la
hago. Sin embargo, si quieres, psala por alto. Lo que quiero que hagas es que pienses
en lo que dices acerca de tu iglesia u organizacin cuando alguien te pregunta sobre
ella. Puede que digas algo as como: Pertenezco a una iglesia cuyo lema es: Somos
una iglesia centrada en las personas, somos una confraternidad para todos. Aunque
ahora estamos cambiando, djame decirte que sta no ha sido la experiencia de las
personas que nos han visitado los ltimos dos aos. Muchos miembros de la iglesia
crean que estbamos viviendo nuestro lema; pero hemos fallado al no vernos a travs de
los ojos de las personas que nos han visitado, y que se han sentido perdidas.
Entiendes lo que quiero decir con este ejemplo?
As que, si tu situacin es parecida a la que acabo de describir, te pido que
consideres esta pregunta: Es nuestra imagen pblica consistente con la realidad que
vivimos? Si no, qu cambios se deben hacer? Observas algunos casos en la
congregacin en que los miembros, el personal, o el liderazgo estn creyendo falsos
conceptos acerca de s mismos o de su entorno? La razn por la que esto es importante
es porque muy a menudo, como lderes, estamos creyendo cosas no ciertas, porque
hemos perdido el contacto con el mundo exterior. Espero que entiendas el espritu con el
que digo esto; y que si se aplica a ti, reflexiones al respecto.
Haz un repaso cuidadoso de las cosas dichas por ti o tu personal a otros acerca de tu
iglesia u organizacin.
! Es esta imagen pblica consistente con la realidad interna? Qu cambios hay

que hacer?
! Puedes detectar casos de personas en tu congregacin u organizacin que estn

aceptando una falsa idea sobre su realidad interna?

Mdulo 4: pgina 33
El Dr. James Engel

--- Observa lo que hizo Vctor. Fue a su personal y les escuch. Esto es lo mejor
que pudo hacer. Por supuesto que sus compaeros tenan algn temor de decirle la
verdad. T sabes lo que es esto, y sabes que es una tendencia que existe en la mayora
de nuestras culturas. Pero todos sabemos cmo lograr que finalmente las personas nos
digan lo que sienten. Existen formas de ayudarles a ser honestos con nosotros; a partir
de aqu, slo debemos tener bien abiertos nuestros odos.
Luego Vctor volvi a llamar a Leonardo. Debo decir que es preciso ser
cuidadoso cuando contratas o llamas a un asesor. Pero ciertamente hay un valor en
consultar a una persona capacitada de fuera de la organizacin. En el caso de
Leonardo, l es un cristiano practicante con los dones apropiados para ayudar en esta
situacin. Es una persona interesada por MILE, que quiere ayudar, y que ya les ha
ayudado. Veamos el consejo que le da a Vctor, porque ste ser el escenario de nuestro
prximo mdulo. Leonardo le dice a Vctor: Tienes que presentar una imagen clara de
lo que es MILE; presenta una visin clara. En el mdulo cinco, nos enfocaremos en
esto. Ya vers cmo este consejo fue muy sabio.
Ahora que has ido a travs de este proceso de mirar interiormente, y luego
exteriormente; la mejor cosa que puedes hacer es informar a tu gente de lo que has
descubierto, y pedirlesquizs en grupos pequeosque comiencen a pensar junto
contigo sobre cmo deberamos cambiar.
T, como lder, presentars algunas sugerencias, pero quieres la aportacin de
los dems. En otras palabras, lo que quieres es involucrarles en el proceso, y animarles
a que hagan de l algo suyo. En el siguiente mdulo, vers cmo Vctor lo lleva a cabo.
Mirar dos aspectos bsicos. Empezando desde atrs, y primeramente viendo: Cules
son los valores fundamentales de nuestra organizacin? Qu es lo que realmente
creemos? stas son nuestras bases espirituales. Y en segundo lugar: Cul es nuestro
propsito y nuestra visin? Pedir a su personal que tenga participacin e interaccin;
para crear un sentir de que la visin es de ellos, y que les pertenece.
Lo que aqu est pasando es maravilloso; porque ya no es el lder pontificando
desde su posicin alta, sino que los dems pueden sugerir y aportar; y todo el proceso es
enriquecido, y las modificaciones comienzan a suceder. La gente comienza a responder;
reciben una nueva esperanza, y hacen del ministerio algo suyo, y asumen un nuevo
compromiso. Esto es lo que significa liberar una organizacin para juntos cumplir su
propsito. Qu corte ms radical del liderazgo piramidal! Presta atencin a cmo lo
har Vctor en el siguiente mdulo. No va a ser fcil, pero se har. Vctor est creando
un clima de confianza; est admitiendo que hay necesidades. No est defendiendo los
errores, sino que est diciendo a su gente: Confo en Uds. Les amo. Juntos podemos
levantarnos y ser mejores.
Quizs t digas: Esto no es para nosotros; en nuestra cultura hacemos las cosas
de otra forma. Entre nosotros, el lder es el que te dice lo que tienes que hacer. Pero
esto no es liderazgo de servicio, amigo mo. ste no es el modelo que Jess nos dej.
Permteme recordarte que el mundo empresarial secular ha tenido que ser arrastrado, y
llevado a usar este estilo de liderazgo de servicio, como lo estoy describiendo aqu. Se
vieron forzados a hacerlo, porque estaban totalmente fuera de contacto con la realidad.
Industrias enteras han tenido que cambiar para ponerse al da con los rpidos cambios
que se estn sucediendo en nuestro mundo; aunque ellos no lo hacen siguiendo los

Mdulo 4: pgina 34
principios de liderazgo del Seor, como nosotros lo hacemos. Con ms razn es

imprescindible para nosotros que cambiemos y nos adaptemos.
Muy bien, llegamos al proyecto final de este mdulo. Te pido que repases el
cuestionario que Leonardo us con Vctor y su personal; lo encontrars en el apndice
de este manual. Ha sido diseado para que lo copies y lo uses, si lo deseas. Si quieres
cambiarlo, hazlo. Y entonces, presntalo a cada persona de tu congregacin o agencia
misionera, para que lo respondan. Si eres pastor de una iglesia, entiendo que ste sea un
ejercicio inusual; pero es uno que est siendo muy til en muchos lugares del mundo
para que el pastor pueda recibir una impresin honesta de los miembros sobre su
congregacin. Ya vers el valor que tiene cuando lo uses.
Esto no quiere decir que tendremos que vernos obligados a hacer todo lo que la
gente nos pida; ste no es el propsito del cuestionario. Al recibir las sugerencias,
tenemos que usar de discernimiento. Lo que s quiere decir es que ste es un paso en
nuestro camino de convertirnos en siervos de los que ministramos, al escuchar lo que
tienen que decirnos. Una vez recogidos los cuestionarios, haz un resumen del resultado
de las respuestas. Identifica las reas donde hay un alto porcentaje de acuerdo con la
afirmacin. Esto se ve reflejado en las respuestas, muy cierto (4), o algo cierto (3).
De esta manera, no slo identificars las debilidades, sino tambin las reas de
fortaleza. En este caso, hazte la pregunta: Cmo podemos seguir edificando sobre
estas fuerzas? Toma nota y da gracias por los puntos fuertes.
Tambin presta atencin a las reas donde hay desacuerdo. Esto se ve reflejado
en las respuestas, no muy cierto (2) y nada cierto (1). Luego piensa en cmo
abrirlo a discusin, y cmo hacer los cambios necesarios en este rea. Una vez ms
enfatizo el valor de hacer esto con una persona de confianza, o mentor. Ya conoces
nuestro deseo de que tengas contigo una persona comprometida a ser tu amigo y a
aconsejarte.
Espero que este material del mdulo cuatro te sea til. Permteme una palabra
de nimo. Quizs puedas decir que esta idea del cuestionario suena un poco ajena a tu
cultura. Si as es, lo entiendo. Entonces, bscate otro medio ms apropiado, pero que
sea til para hacer una buena investigacin y evaluacin de qu clima interno se est
viviendo dentro de tu organizacin. Estos principios se aplican a cualquiera de nuestras
culturas, y fueron usados por Jess en su estilo de liderazgo. As que, adelante; nuestras
oraciones estn contigo. Y que el Seor te bendiga en este proceso.

Mdulo 4: pgina 35
TU PROYECTO PARA ESTE MDULO
Repasa el cuestionario del apndice. ste ha sido diseado para que lo copies y lo uses
con todos lo miembros de tu congregacin u organizacin. Haz los cambios que
consideres necesarios. Luego pdeles a todos que lo respondan cuidadosamente sin
necesidad de dar sus nombres, a menos que quieran hacerlo. Haz un resumen de los
resultados.
" Identifica las reas donde hay un alto porcentaje de personas que estn de
acuerdo con la afirmacin. stos son los puntos fuertes de la organizacin.
Considera en qu manera puedes continuar manteniendo estos aspectos positivos
del ambiente en la organizacin.
" Identifica las reas donde hay un alto porcentaje de desacuerdo con la afirmacin,
y perfila los pasos que piensas que debes tomar para crear un ambiente ms
propicio para el cambio.

Mdulo 4: pgina 36
Apndice
UNA MIRADA INTERIOR

Aqu hay 10 afirmaciones que se podran hacer sobre la vida y ministerio de una iglesia u
organizacin cristiana. Por favor, considera cada una de ellas cuidadosamente, pensando
en qu medida es cierta de tu propia iglesia u organizacin. Si una afirmacin es muy
cierta, pon un crculo en el nmero 4. Si la consideras nada cierta, pon el crculo en el
nmero 1, y as sucesivamente. Hazlo con todas las afirmaciones. No escribas tu
nombre.
Muy Algo No muy Nada

Cierto Cierto Cierto Cierto
4 3 2 1
________________________________
Estamos avanzando en una direccin que est haciendo

un verdadero impacto a favor de Cristo y de su Reino. 4 3 2 1
Constantemente estamos buscando nuevas formas

de hacer nuestro ministerio con efectividad. 4 3 2 1
Nuestra organizacin es responsable ante una junta

activa, mayormente compuesta por miembros de fuera. 4 3 2 1
Nuestros lderes piden su opinin a todos los que se ven

afectados cuando se toman las decisiones importantes. 4 3 2 1
El personal es libre para tomar iniciativa sin tener que

buscar constantemente la aprobacin de la directiva. 4 3 2 1
Se hace todo lo posible por asignar a la persona el

trabajo que mejor uso hace de su formacin y sus dones. 4 3 2 1
Hay un verdadero compromiso de proveer capacitacin

y equipamiento para el personal, de modo que puedan ser
efectivos en todo lo que hacen. 4 3 2 1
Si se les pregunta, la mayora del personal responder

que se sienten valorados como personas y por la
contribucin que hacen con su ministerio. 4 3 2 1
A cualquiera que tenga una nueva idea o una queja se

le toma en serio. 4 3 2 1
La mayora est de acuerdo en que su trabajo es

significativo y satisfactorio. 4 3 2 1

Mdulo 4: pgina 37

fundamentado
____ ____ ____


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SER LDER:
CAPACITAR A OTROS
MDULO 5
Visin Si No Sabemos A Dnde
Vamos, Nunca Llegaremos
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Publicado por
por el Desarrollo
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Mdulo 5: pgina 2
MDULO 5
Misin y Visin
Lecturas
Visin Si no sabemos a dnde vamos, nunca llegaremos Pginas 4-7
Engel, James F., Cul es nuestra misin? Pginas 8-12

13.
Desarrollar la capacidad de reclutar a otros para trabajar en una visin comn,

apelando a sus esperanzas, valores, y sueos.
Entender la importancia de definir claramente nuestra misin para demarcar nuestro

mbito de accin en todo lo que hacemos.
Desarrollar la capacidad de aclarar y modificar la misin de una organizacin a travs

de:
- Identificar los valores esenciales bsicos; esto es, las prcticas y creencias
estimadas como fundamentos irrenunciables para todo lo que se emprende.
- Definir el propsito de tu organizacin en base a una cuidadosa consideracin de
su historia, logros, y del entorno actual.
- Identificar los resultados que deben verse si la organizacin cumple sus
propsitos.

Mdulo 5: Visin Si No Sabemos A Dnde Vamos, Nunca Llegaremos
Mdulo 5: pgina 3

Ests a punto de iniciar el estudio del quinto mdulo del curso titulado: Ser Lder:
oracin!
El Mtodo
Los Maestros


Mdulo 5: pgina 4
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Mdulo 5: pgina 5
VISINSi No Sabemos a Dnde Vamos,

Nunca Llegaremos
Las ltimas palabras de Leonardo Lpez continuaron resonando en los odos de Vctor
an despus de la reunin de personal
Vctor, la caracterstica ms importante de un buen lder es tener un claro sentido

de visin y direccin, y saber transmitirlo a los que van a llevar a cabo dicha
visin. Ahora es el momento para dirigir este barco en la direccin apropiada, o
para cerrar las puertas de este ministerio. En tus manos est. Tienes que volver a
los fundamentos para descubrir por qu MILE debera continuar existiendo. Y
entonces tendrs que demostrar que MILE se est moviendo en la direccin en
que har un verdadero impacto a favor de Cristo y de su Reino.
Vctor no tena que ser convencido que MILE necesitaba una nueva visin y direccin.
Pero, dnde deba comenzar? Segn reflexionaba profundamente en estos asuntos, su
mirada se detuvo en la declaracin de misin de MILE grabada en la pared principal de
su oficina:
Cumplir la Gran Comisin a travs de la Palabra Impresa.
ste result ser uno de esos momentos cruciales, cuando sus ojos fueron abiertos a un
entendimiento que por alguna causa le haba sido velado hasta entonces: sta misin es
inapropiada para nuestro da y nuestro entorno. Repentinamente record los resultados
de unas encuestas hechas por un ministerio de televisin. stas mostraban que la
mayora de los ciudadanos de Antigua Colonia menores de 35 aos se estaban volviendo
a los medios electrnicos, especialmente el vdeo y la radio; mientras que hace 20 aos
ste no era el caso. Por otro lado, los libros son mejor recibidos por los mayores de 35
aos. Las implicaciones eran obvias: MILE sigue funcionando como si nada hubiera
cambiado desde la poca de la transicin.
Esto le caus tal impacto a Vctor que inmediatamente convoc una reunin de su comit
ejecutivo. Mientras se serva el caf, Vctor comparti con ellos lo que entenda que Dios
le estaba diciendo. Como sola suceder, la primera en responder fue Cristina Fuentes:
Qu pasa con nosotros que nos hemos tardado tanto en ver esto? Rodrigo Casanova
inmediatamente mostr su acuerdo, mientras que Juan Li pareca estar preocupado con su
taza de caf.
Conforme pasaba la maana, pareca como que una nube era levantada y un nuevo
panorama que ninguno haba visto antes les era revelado. A la invitacin de Vctor, otros
del personal se unieron a la discusin. Y de esta manera, MILE fue lanzada a nuevas
sendas de descubrimiento que con el tiempo iban a tener un gran impacto en su ministerio
y en toda la Iglesia de Antigua Colonia.
Muy pronto se hizo obvio que todo el personal debera participar. Se cerraron las
oficinas el resto del da, y se sirvi un almuerzo ligero. Vctor puso al corriente al resto

Mdulo 5: pgina 6
del personal, y luego les distribuy en siete grupos de a cuatro. Pidi a cada grupo que
discutiera las siguientes preguntas:
En qu cosas ha cambiado Antigua Colonia desde la poca de la transicin?

Todava tiene MILE el impacto que tena en sus comienzos?
Cul debe ser nuestro papel actualmente, como ministerio de literatura?
Sin ser consciente de ello, Vctor tom el primer paso, el ms importante, el de liberar los
recursos creativos de una organizacin en crisis. Invit al personal a tener una
participacin directa en ayudar a perfilar el destino de la organizacin. En otras
palabras, permiti que cada individuo hiciera suya la visin, siendo un participante
activo, en vez de un seguidor pasivo y desanimado.
El almuerzo se qued un poco olvidado en tanto los siete grupos se reunan alrededor de
las mesas. Pareca como que algo que haba sido taponado en una botella todos estos
aos, ahora era liberado y sala a la superficie. La mayora del personal no quera irse al
trmino de la discusin; sentimiento desconocido hasta entonces en MILE. Vctor se
senta como el entrenador de un equipo que acababa de ganar. An las lgrimas y los
abrazos de gratitud fueron componentes de esta reunin.
Cristina se asegur que en cada una de las siete mesas se tomaran apuntes, y ella tom la
responsabilidad de recopilar las sugerencias ms mencionadas. De hecho, pas casi toda
la noche reflexionando y orando sobre esto. Al da siguiente al entrar en su oficina,
Vctor encontr un resumen de las discusiones en su escritorio. El ttulo: Un nuevo
comienzo. Encontrars una copia de este escrito ms abajo.
Vctor estaba de acuerdo con lo que los dems decan. Las palabras de Leonardo
cobraban un sentido prctico: Tenemos que volver a nuestros comienzos y decidir para
qu existe MILE y qu deberamos estar haciendo si realmente somos serios con la Gran
Comisin.
A ti, querido lector . . .
Es ahora que Vctor est llegando a comprender la caracterstica ms bsica del

liderazgodesafiar el status quo inspirando una visin de lo que podra ser, y
reclutar a otros apelando a sus valores, esperanzas y sueos. Sin visin, no hay
liderazgo.
Recuerda que Vctor mismo no es un visionario en su estilo de liderazgo. Pero lo que ha

hecho es liberar los recursos creativos en MILE para que la visin surja del cuerpo
mismo, en vez de ser impuesta desde arriba. Descubriremos el impacto profundo de estos
logros al pasar de un mdulo a otro.
Segn irs descubriendo, la visin tiene dos componentes: 1) Un entendimiento claro y

ampliamente aceptado de la misin y la direccin de la organizacin. 2) Un
entendimiento del camino a seguir para llevar a cabo la visin con efectividad. En la

Mdulo 5: pgina 7
siguiente seccin de lecturas, podrs ver cmo iniciar este proceso para clarificar la
misin y direccin a seguir. En mdulos posteriores, trataremos con otras dimensiones
de la visin.
Memorndum
Para: Vctor Martnez. (Copia para Rodrigo Casanova y Juan Li.)

De: Cristina Fuentes
Asunto: Un Nuevo Comienzo
__________________________________________________________________
Alabado sea nuestro Dios! Ayer nos vino man del cielo. Me siento como que he vuelto a
nacer. Dios nos ha visitado, y nos ha dado lo que creo que puede ser el camino a un nuevo
comienzo. No pude soltar los apuntes hasta que Dios no me mostr lo que estaba intentando
decirnos. La Antigua Colonia de hoy no es la nacin que era en la transicin. Muchas cosas han
cambiado, pero los cristianos no se han adaptado. He aqu lo que pienso que Dios nos dijo ayer.
1. Los jvenes estn volviendo las espaldas a Cristo.
Muchos en la edad de 40 aos o menos ven el cristianismo slo como uno de los muchos caminos
para encontrar significado en la vida. Han sido cegados por Satans para creer que como Dios es
bueno, la puerta est abierta para todo el mundo. Todo lo que se necesita es ser sincero en lo que
crees, no importa lo que sea. Tambin se estn volviendo al dios del xito. Hacen cualquier cosa
con tal de escapar de la pobreza. Lo que todos buscan es una buena educacin y un buen trabajo.
Y cuanto ms entran en este estilo de vida, menos inters tienen en el evangelio.
2. Cada vez ms los cristianos estn siendo tildados de intolerantes y regresivos.
La gente no puede aceptar que Cristo es el nico camino, y resisten con fuerza cualquier presin a
aceptarle como nico Salvador. Parece que no tienen ni idea de quin realmente es Jess, y me
temo que nuestro testimonio no les ayuda mucho a mostrrselo.
3. La Iglesia est perdiendo el sentido de su mensaje.
Nuestras denominaciones ms grandes--los anglicanos y La Comunidad Evanglica de los

Elegidos y Redimidos--se han estancado en su crecimiento, y la mayora de los miembros son
mayores de 40 aos. Tambin parece que estamos ignorando todo lo que est pasando para
destruir la nacin que un da conocimos. La gente se pregunta por qu los cristianos toleran la
corrupcin de este gobierno y de su presidente cristiano. Y qu respuesta estamos dando a la
triste verdad de que el rico se hace ms rico mientras que el pobre se empobrece? Yo crea que
Cristo haba venido para liberar al pobre y al oprimido.
4. MILE no est presentando un mensaje relevante para nuestro pueblo.

Mdulo 5: pgina 8
Todos estamos de acuerdo que los cristianos de nuestra nacin realmente necesitan ayuda para
desarrollar un estilo de vida segn los valores del Reino de Dios. Pero, cun efectivos estamos
siendo en proveer esta ayuda a travs de nuestra literatura? Estamos siendo muy poco efectivos.
Nuestro Desafo
Ha llegado el momento de hacer de MILE una voz potente y relevante, que hable tanto a los
cristianos como a los no cristianos sobre un cambio radical de vida. Debemos ser algo ms que
simplemente la casa publicadora de una denominacin en decadencia. Si no estamos dispuestos a
enfrentar estos cambios, me pregunto si tendremos futuro. Y an ms, si deberamos tenerlo.
__________________________________________________________
Ahora ests comenzando a ver el potencial de liderazgo en Vctor. Y puedes estar seguro
que este potencial crecer y se desarrollar. Ten nimo, todos nosotros podemos ser
lderes, sin importar nuestro temperamento o formacin.

Mdulo 5: pgina 9
Cul es Nuestra Misin?

Por James F. Engel
Peter Drucker, respetado idelogo de direccin de organizaciones, ensea que hay tres
reas principales de decisin que recaen primariamente sobre el liderazgo de ms alto
nivel; todas las cuales afectan la capacidad de supervivencia de cualquier empresa. stas
son:
1. Una clara definicin de la misin de la organizacin.
2. Una valoracin de los recursos actuales de la organizacin y de sus necesidades

futuras.
3. El establecer las prioridades de la organizacin [Drucker, 1964, pg. 196].
En otras palabras, el pensar estratgicamente comienza cuando hacemos una valoracin o

evaluacin del estado actual de la organizacin. El propsito es entender lo que hay que
hacer para ser efectivos en nuestro entorno cambiante.
Clarificacin de la misin
Especficamente cul es la misin de nuestra organizacin? Algunos dirn que esto es

muy obvio: Despus de todo, hemos sido llamados para glorificar a Dios y para hacer lo
que l nos llam a hacer. No se puede contradecir esta premisa teolgica, pero sta
demanda una definicin de muchos asuntos importantes.
Volviendo nuevamente a una afirmacin de Drucker [Drucker, 1977, pg. 32], leemos:
Las empresas comerciales y las instituciones de servicio pblico son rganos de la

sociedad. No existen para s mismas, sino para cumplir propsitos sociales
especficos y para satisfacer una necesidad especfica de la sociedad, la
comunidad, o el individuo. No son un fin en s mismas, sino un medio para
alcanzar un fin. La pregunta acertada a hacer respecto a ellas no es: Qu son?
sino: Qu deben estar haciendo, y cules son sus funciones?
Lo que est diciendo Drucker es que el nico propsito legtimo de cualquier institucin
social es suplir necesidades reales y demostrables. Y a su vez, estas necesidades deben
definirse claramente, al igual que la misin especfica de la organizacin en s misma.
Uno de los problemas que enfrenta el mundo cristiano es que la misin o propsito de las
organizaciones se suele definir con tanta generalidad que no permite evaluar
objetivamente hasta qu punto dicho propsito est siendo cumplido. El resultado es que
tal ministerio puede existir indefinidamente, con poca o ninguna productividad, siempre y
cuando pueda abastecerse de fondos de su clientela cristiana. Yo creo que a menudo se
vive en la indefinicin para evitar los difciles asuntos de rendir cuentas de nuestra
mayordoma. Mucha de la obra de Dios cae en la esfera de lo misterioso, en la ms

Mdulo 5: pgina 10
extrema subjetividad. Pero la misin que el Seor ha dado, tanto a los individuos como a
las organizaciones, no es sin un mandato claro y definible.
Tomemos un caso especfico, que por ahora llamaremos la Organizacin X. He aqu la

declaracin de propsitos o misin de dicha organizacin:
Creemos que todas las puertas estn abiertas, y que Dios posibilita a su Cuerpo
para ir a todo el mundo y predicar el evangelio. Nuestra tarea es ser obedientes a
esta Gran Comisin de nuestro Seor Jesucristo.
No hay duda de que la Organizacin X toma seriamente el mandato de Cristo de ir a todo

el mundo y evangelizar. Esto es loable, y ciertamente muy necesario hoy, como siempre.
Pero exactamente qu es lo que ha sido llamada a hacer la Organizacin X? No es
acaso la misin que declara un mandato para toda la Iglesia?
Ves? El problema aqu es que la Organizacin X inevitablemente caer vctima de la

tendencia de involucrarse prcticamente en cualquier ministerio que parezca bien a sus
miembros. Despus de todo, cules son los lmites para restringirlo? La posibilidad de
ser efectivos es muy remota, y el sndrome de todas las cosas a todas las personas
pronto degenera en un puro activismo.
Cualquier institucin, secular o cristiana, debe concentrar sus recursos en aquellas cosas
que ms directamente contribuyen al cumplimiento de su misin, que es lo que mejor
sabe hacer. ste es el tan importante principio de concentrarse en una cosa. Nada, dice
Drucker, es tan constantemente transgredido con tan devastadores resultados, como lo es
este principio. [Drucker, 1.964, pg. 12].
Desafortunadamente la Organizacin X, aunque en cierto sentido ficticia, describe el

estado actual de las organizaciones cristianas. Con frecuencia diferentes organizaciones
me piden ayuda para aclarar su misin. A veces esto es casi imposible, debido a las
actividades tan diversas de la organizacin. A menudo me pregunto, Existe algn
denominador comn en todas estas actividades?
Cmo se puede quitar esta niebla de indefinicin de una organizacin? Consideremos

los tres pasos siguientes:
l. Definicin de la misin
2. Evaluacin de viabilidad de la misin en su entorno actual
3. Evaluacin de efectividad del ministerio en relacin a la misin en su

conjunto
Definicin de la misin. A mediados de los aos setenta, fui llamado para asesorar a
Puertas Abiertas Internacional (PAI); un ministerio iniciado por el Hermano Andrs

Mdulo 5: pgina 11
poco despus de la Segunda Guerra Mundial. En el transcurso de las reuniones iniciales

en Holanda, se hizo esta pregunta fundamental: De qu se trata el ministerio de Puertas
Abiertas Internacional? Cul es su misin?
La salida fcil era responder: Somos contrabandistas de Biblias. Despus de todo, el

Hermano Andrs adopt este calificativo del contrabandista de Dios por causa de su
xito en llevar Biblias a la Iglesia perseguida en Europa del Este. Pero segn continuaron
las discusiones, se hizo claro que Puertas Abiertas abarcaba mucho ms que eso. En
primer lugar, se estaba proveyendo toda una serie de recursos a la Iglesia reprimida por
sistemas polticostales como comentarios bblicos, libros y materiales de discipulado.
Adems, estos materiales siempre eran entregados personalmente para garantizar que
llegaban a sus destinatarios.
Ms tarde tambin se hizo evidente que algunos del personal tenan preocupaciones que
iban ms all de la Iglesia reprimida de Europa del Este. Por ejemplo, se expres la
necesidad de preparar a la Iglesia en pases donde estaba amenazada por un sufrimiento
que pareca inminente. As mismo, haba una carga por llevar las lecciones aprendidas
por la Iglesia perseguida a la Iglesia del mundo libre. La experiencia haba mostrado,
segn ellos vean, que el sufrimiento forma un cierto tipo de cristianismo del Nuevo
Testamento, aspecto ste que podra animar el avivamiento en las iglesias del mundo
occidental materialista. Como ves, PAI result ser mucho ms que el contrabando de
Biblias.
He aqu la declaracin de misin, o visin, de Puertas Abiertas que con el tiempo fue
acordada. (El lector podr reconocer ahora que el autor tom el prlogo de esta
declaracin con el solo propsito de inventar la Organizacin X. Pero debe quedar
claro que PAI no cay en las mismas trampas que anteriormente mencionamos).
Declaracin de la Visin de Puertas Abiertas Internacional
Creemos que todas las puertas estn abiertas, y que Dios capacita a su Cuerpo
para ir a todo el mundo y predicar el evangelio. Por tanto definimos nuestro
ministerio como sigue:
1. Fortalecer al Cuerpo de Cristo que vive bajo restriccin o persecucin, a

travs de proveer y entregar Biblias, materiales, entrenamiento y otras ayudas; y
animarlo a involucrarse en la evangelizacin mundial.
2. Entrenar y animar al Cuerpo de Cristo en regiones amenazadas o inestables,

para preparar a los creyentes para enfrentar la persecucin y el sufrimiento, y
equiparles para mantener vivo su testimonio del evangelio de Cristo.
3. Motivar, educar y movilizar a la Iglesia en el mundo libre para identificarse e

involucrarse en asistir a la Iglesia sufriente, porque creemos que cuando un
miembro sufre, todos los miembros sufren con l.

Mdulo 5: pgina 12
La declaracin de visin de PAI es una de muchas que hubiera podido escoger, pero sta
ilustra algunos aspectos importantes:
1. No define la misin de Puertas Abiertas en trminos de ministerios pasados o

presentes. En cambio, mira al denominador comn. Enfocarse en Europa del
Este ha sido un ministerio del pasado, pero Puertas Abiertas no fue llamada a
existir para entregar Biblias slo en esa parte del mundo. De hecho, la necesidad
en Europa del Este podra desaparecer si las restricciones fueran levantadas. Pero
el propsito de PAI es tambin proveer motivacin y asistencia a la Iglesia
sufriente en todo el mundo.
2. Esta declaracin muestra los distintivos propios del ministerio: Se identifican las
necesidades en los pases restringidos a la evangelizacin, y los materiales son
distribuidos personalmente en el lugar de necesidad.
3. Recoge tanto el pensamiento de su fundador como el de los otros lderes, al

ensanchar el enfoque original y abarcar, adems de la Iglesia sufriente, la Iglesia
amenazada y la del mundo libre.
4. La declaracin de misin es lo suficientemente precisa en reflejar tanto el presente

como el futuro del ministerio, proveyendo la manera de evaluar su efectividad.
Por ejemplo, Sera apropiado para PAI involucrarse en el establecimiento de
iglesias en Europa del Este? Quizs exista la necesidad para tal actividad, pero no
hay campo para sta segn se define actualmente en su misin. Esto restringe la
tendencia de desviarse del propsito original. Sera legtimo suplir alimentos y
provisiones de emergencia para la Iglesia en Polonia? La respuesta es s, siendo
que entra dentro del mandato de proveer ayuda y nimo.
Por tanto, slo se puede determinar o clarificar la misin mirando al denominador comn;
es decir, la base para todo lo que se est llevando a cabo. Si la visin que rige a una
organizacin no es clara, la clientela no entiende por qu existe; y el personal se siente
justificado para hacer cualquier ministerio que les parezca bien.
Viabilidad de la Misin. Una vez que la misin ha sido definida, o clarificada, el

siguiente paso es enfocarse en las posibilidades que tiene de ser realizada en su entorno
actual. Una pregunta clave para saber si nuestra misin es viable es sta: Si nuestra
organizacin dejara de existir, qu se perdera? En otras palabras, si tu organizacin
no hubiera sido fundada, la fundaras hoy?
No hay ninguna organizacin paraeclesial que tenga un mandato divino de permanencia

indefinida; por tanto, es posible que la respuesta a esta pregunta sea no. Sera esto una
seal de fracaso? Puede que s. Pero si la causa es que la Iglesia local ha sido motivada a
asumir las funciones de dicha organizacin, quiere decir que sta ha tenido un xito total
al haberse llevado a s misma al punto de ya no ser necesaria. Al tomar los residuos
que quedan si la organizacin deja de existir, se puede ver claramente si todava queda un
hueco para ella o no, segn se define actualmente en su propsito y misin.

Mdulo 5: pgina 13
En una ocasin pregunt al director de una gran casa publicadora de literatura cristiana en
Africa Oriental, qu perdera la Iglesia local si sus materiales dejaran de estar
disponibles. Como suele suceder, esta casa publicadora deca ser un brazo de la Iglesia
local. Cul fue su respuesta? No tengo la ms mnima idea; y adems no entiendo
por qu me lo pregunta. No hubo necesidad de continuar nuestra conversacin. La
evaluacin que hice en mis anotaciones fue sta: He aqu otra misin sin misin.
Volviendo a Puertas Abiertas Internacional, la respuesta era bastante diferente. Si PAI

dejara de existir, todava necesitara ayuda y nimo la Iglesia sufriente? Aunque existe
un buen nmero de otras organizaciones involucradas en este tipo de ministerio, las
necesidades por mucho sobrepasan lo que todos ellos pueden hacer. Pero adems, existe
la necesidad de un ministerio para motivar a la Iglesia amenazada y a la Iglesia del
mundo libre? En este caso, fue necesario hacer un poco de investigacin, pero la
respuesta fue un contundente s; s existe una gran necesidad de estos dos ministerios.
De todas formas, debemos enfatizar que nuestro entorno cambia rpidamente en estos
tiempos turbulentos. Una organizacin que es necesaria y viable hoy puede que no sea
necesaria ni viable maana. En cuyo caso, debe haber cambios en el propsito o en el
ministerio presente, o en los dos. Lo peor de todo sera estancarse para mantener el status
quo. Tal actitud demostrara una gran falta de mayordoma cristiana. Esto es
especialmente cierto cuando va acompaado por una continua demanda de fondos,
aunque el ministerio se encuentre atrofiado.
NOTAS FINALES
Drucker, Peter F., 1964. La direccin que logra resultados (Managing for Results). New
York: Harper & Row.
Drucker, Peter F., 1977. Una visin introductoria a la direccin (An Introductory View
of Management). New York: Harper & Row.

Mdulo 5: pgina 14
El Dr. James Engel

(Este es el mdulo 5; Visin, con el subttulo de Si no sabemos a dnde vamos, nunca
llegaremos. Nuestro maestro es el Dr. Jim Engel.)
---Qu te parece el ttulo que le he dado a este mdulo? Espero que ests de
acuerdo con l. Te voy a dar una frase muy buena en cuanto al tema de este mdulo. La
tienes en el recuadro siguiente. Lela conmigo: No basta con que un lder tenga visin.
El lder necesita atraer seguidores (yo he sustituido seguidores por asociados). . .
Pero a su vez stos tambin tienen que convertirse en lderes, encontrando su propio
sentido de propsito en el desafo comn de extender el llamado y la visin del cambio.
Esta afirmacin viene de James Champy, escritor secular. Yo creo que lo resume muy
bien; que el lder no slo necesita tener la visin de hacia dnde va la organizacin, sino
que debe compartir y extender su liderazgo en otros.
No basta con que un lder tenga visin. El lder necesita

atraer seguidores [asociados] . . . Pero a su vez stos tambin
tienen que convertirse en lderes, encontrando su propio sentido
de propsito en el desafo comn de extender el llamado y la
visin del cambio.
James Champy
Este mdulo trata el importante tema de aclarar por qu existe realmente nuestra
iglesia u organizacin. Cul es su visin y su misin? Viendo lo que dice Champy, el
lder tambin es responsable de comunicar y ayudar a que los dems hagan suya la
visin. Para que otros compartan la visin, t y yo como lderes, debemos descubrir y
animar su participacin en un propsito comn. Tenemos que dar vida a esa visin de
tal manera que las personas se puedan identificar con ella como si fuera su visin. De
nada sirve proclamar una visin, si los dems no la asimilan y trabajan por realizarla.
Otra cosa importante para nosotros como lderes, es respaldar nuestras
convicciones personales con nuestras acciones. Cunto hablamos de la visin, y de
todas estas cosas! Pero llegado el momento de la verdad, el ejemplo de lo que los lderes
realmente hacen difiere de la visin que proclaman. Creo que estamos de acuerdo que
ha llegado el momento para el cambio. De hecho, nunca debera haber habido esta
brecha entre lo que proclamamos y lo que hacemos. Debemos ser personas cuyo s sea
s, y cuyo no sea no.
Considerando el tema de la visin, djame darte una palabra clave, la cual te
aclarar mucho en cuanto a cun efectivo es un lder en este respecto. Es una palabra
muy simple. Se deletrea NOSOTROS. Qu significa esto? Significa nosotros,
no yo. Significa no que la organizacin har tal cosa, sino que la haremos nosotros.
Nos proponemos algo juntos. Una visin slo sirve si hay un acuerdo sobre ella, y si se
lleva a la prctica en el contexto del Reino de Dios. Entiendes el punto central de esto?
As que no basta slo con tener una gran visin.
Recuerdo muy bien una situacin vivida en cierto momento de mi ministerio. El
lder se dirigi a los que ramos sus asociados principales con esta afirmacin: Dios

Mdulo 5: pgina 15
me ha dicho que tenemos que hacer lo siguiente. . . No te dar los detalles de lo que
nos dijo, porque no quiero que descubras quin era esta persona y dnde aconteci.
Pero decir que Dios me ha dicho provoc una respuesta unnime de nuestra parte:
No nos parece correcto. Oramos al respecto, y con el tiempo ninguno de nosotros
cambi de opinin. Pero l segua firme en su decisin, diciendo: Sea como sea, esto es
lo que haremos. A m me parece una manera extraa de pensar; que Dios me lo ha
dicho a m sin decrselo a nadie ms.
Algunas veces Dios puede hablar de esta manera; no digo que no. Creo que hay
visiones en el sentido proftico de la palabra: As dice el Seor . . . Pero si t y yo
somos lderes, asegurmonos muy bien que somos llamados a ser profetas. El problema
en este caso es que nosotros no compartamos esa visin, y por tanto no la hicimos
nuestra. Ahora bien, fuimos adelante y realizamos el evento que el lder propuso.
Mirando en retrospectiva, vemos que se gast mucho dinero en algo que produjo muy
pocos resultados. No fue nuestra visin; fue su visin. Entiendes? Visin significa
nosotros.
Lo que estamos haciendo cuando definimos nuestra visin es lo que el mundo
empresarial llama poner las bases, las bases sobre lo que se construye todo lo dems.
En el mundo empresarial, la consideracin fundamental es su ganancia. sta es la
plomada con la que se miden. Son efectivos si prestan un servicio a la clientela y
obtienen un beneficio. El beneficio o la ganancia es la medida; es el timn que dirige el
barco. sta es toda su razn de ser. Pero en nuestras organizaciones cristianas, la
tentacin es ser muy nebulosos, inventar trminos genricos, nunca medir, nunca
evaluar. Por tanto realmente no tenemos una idea de hacia dnde vamos, y no sabemos
si estamos llegando o no. Qu tipo de mayordoma es sta?
Supongamos que a ti y a m nos han invitado a una conferencia en una isla del
Caribe. Estamos yendo de una isla a otra en el barco, y el capitn nos dice: Bueno, no
estoy muy seguro a dnde vamos, pero seguiremos navegando. Y nunca llegamos a
donde tenemos que llegar. Cmo te sentiras? Qu opinin tendras de este capitn /
lder? No muy buena, verdad?! Por tanto saber a dnde vamos nos sirve de brjula;
es nuestro norte.
As que saber a dnde nos dirigimos nos provee la forma de evaluar lo que
estamos haciendo, punto este muy importante en la visin de una organizacin. La
visin tiene que ver con los resultados de una organizacin. sta es la realidad. Puede
parecer demasiado empresarial; puede parecer demasiado occidental. Pero yo entiendo
que es una enseanza de Jess, quien nos mand ser buenos administradores o
mayordomos. En otras palabras, no debemos actuar a rienda suelta, y hacer
simplemente lo que se nos ocurra.
He aqu una cita de una autoridad en Africa; su nombre es Kweku Hutchfeld.
Permteme lertela. En Africa nuestra falta de consciencia por los resultados es un
gran problema. El no entender que hemos sido creados para un propsito es la razn de
la falta de progreso. Nuestra fuerza est en las relaciones, pero esta fuerza esconde una
debilidad en la bsqueda de resultados. Por tanto siempre estamos disfrutando las
amistades y la comunin, pero no logramos resultados ni vemos progreso.
Ahora bien, esto no lo he dicho yo. Nosotros los occidentales nos ocupamos tanto
de los resultados que tendemos a descuidar a las personas. Pero creo que entiendes lo
que estoy diciendo. El punto aqu es que para Dios los resultados que logramos tambin
son importantes. Por tanto es necesario tener claridad de cul es nuestra visin y

Mdulo 5: pgina 16
misin. Las iglesias y las organizaciones deben definir claramente por qu existen y a
dnde van. A continuacin vamos a intentar entender lo mejor posible este asunto.
Habrs notado que cuando digo definir claramente la misin, uso diferentes
trminos, como propsito, direccin, visin, etc. Lo importante es que tener una
visin clara nos ayuda a saber si estamos caminando hacia la meta o no. Podemos decir
que los resultados estn en las manos de Dios, que nosotros no somos responsables por
ellos. Pero, querido hermano, no hay nada en la Palabra de Dios que exima a los lderes
de su responsabilidad por los resultados. S, es verdad que quien produce los resultados
es Dios, pero l demanda ciertas responsabilidades de nuestra parte. Estamos de
acuerdo?
Al hablar de organizacin, visin, misin, propsito, estamos hablando de algo
que tiene que ser reevaluado de tiempo en tiempo. Recuerdas lo que hablamos sobre la
crisis de efectividad? Dijimos que una organizacin puede haber estado dando en el
blanco en un momento de su historia; pero entonces su entorno cambia, y sta no se
adapta. Recuerdas el diagrama? Vimos como la curva aumentaba, mostrando una
mayor efectividad; pero despus iba en declive, indicando una decadencia en la
efectividad.
Una de las razones por las que esto pasa es que no hemos tomado tiempo para
reevaluar si estamos involucrados en las actividades apropiadas o no. As que sugiero
una evaluacin peridica, cada ao o cada dos aos. Tenemos que repensar nuestra
declaracin de misin, propsito o visinllammoslo como sea, lo importante es hacer
una evaluacin continua. En el caso de MILE, esto no se estaba haciendo. Estaba a las
puertas del ao 2.000, y todava estaba haciendo el mismo ministerio de cuando fue
fundada. El mundo haba cambiado, pero MILE no. He aqu el problema!
Muy bien, cmo hacemos esto? Cmo aclaramos y evaluamos la direccin
global que lleva nuestra organizacin? Te voy a dar un ejemplo de cmo se podra
hacer, y veamos si t crees que es til para ti tambin. Volvamos al contexto de MILE.
Vctor ha reunido a su comit ejecutivo para un retiro de dos das. Recuerdas quines
componen el comit ejecutivo? S, son Cristina, Rodrigo y Juan. El propsito de este
retiro es evaluar la misin de MILE; ya que, como recuerdas por el mdulo anterior, con
la visin actual hay una crisis de efectividad.
Despus de dos das de oracin y deliberacin, regresaron con la declaracin de
misin que ves en el siguiente recuadro; puedes leerla. Parece bastante buena, verdad?
Pero luego vino una desilusin. Cada departamento hizo una reunin en la que se
present esta misin, pero no fue bien recibida. De hecho, pareca que la situacin se
estaba tornando en un gran problema. Quiero pedirte que pienses un poco sobre esto.
Por qu crees que pas? Por qu rechaz esta visin el resto del personal?
Obviamente esto era importante para el equipo de liderazgo, el comit ejecutivo. Quizs
el proceso seguido para concebir la visin no fue muy apropiado. Por favor, piensa un
poco al respecto con la pregunta del recuadro.
Vctor Martnez llam a su comit ejecutivo a un retiro de dos das para

reconsiderar la misin de MILE. Despus de dos das de oracin y deliberacin,
regresaron con la siguiente declaracin de propsitos:
La misin del Ministerio de Literatura Evanglica es apoyar la obra de la

Mdulo 5: pgina 17
Iglesia local a travs de proveer materiales bblicamente fundamentados para

equipar al creyente para vivir diariamente bajo el seoro de Jesucristo.
Los diferentes lderes de departamento convocaron una reunin para presentar y

explicar esta declaracin. Pero para su gran desilusin, la respuesta de los dems
no fue tan entusiasta como esperaban. Sin embargo, nadie ofreci ninguna
sugerencia alternativa.
! Evala el proceso por el que esta nueva declaracin de misin fue creada y
comunicada a los dems. Qu fuerzas y debilidades ves en este proceso?
El Dr. James Engel

---Quizs ste es un punto demasiado simple, pero djame preguntarte, quin
falt en el retiro para reconsiderar la misin de MILE? Haba tres personas, pero
quin no fue invitado? Quizs digas que no faltaba nadie. Todos los lderes estaban all,
y son ellos los que determinan la visin. No, no; esto no es as. Por lo que hasta aqu
hemos venido explicando, ste no es el proceso adecuado. Los lderes pueden iniciarlo,
pero de quin emerge la visin? De todos nosotros! Segn todos la procesamos y
reflexionamos, terminamos haciendo de la visin algo nuestro. Nunca puede ser dictada
desde arriba; o si no, ser la visin del lder, y no nuestra visin. Sera muy fcil leer y
pasar por alto este aspecto tan importante; no te sientas mal si esto es lo que te pas a ti.
Ya que esta manera de pensar no es muy comn. Lo que aqu estoy sugiriendo es un
cambio radical en la manera en que se suelen hacer las cosas. Hacer nuestra la visin,
esto es lo importante.
Miremos juntos la primera afirmacin del siguiente recuadro. La meta no es
imponer la visin, sino estimular un proceso en el que los que la van a realizar tienen
interaccin y alcanzan un consenso del que emerge la visin. Esto tiene sentido, no?
Especialmente en el Cuerpo de Cristo. Cun a menudo imponemos nuestra idea
diciendo: El Seor me ha dicho. . .!
Repito que no estoy negando el papel de la profeca bblica. Simplemente
cuestiono muchos casos en que los lderes creen ser profetas. Si nadie responde a sus
visiones, no necesariamente quiere decir que las personas son unos pecadores de dura
cerviz. Ests de acuerdo conmigo? Por lo menos ests de acuerdo en que esto sucede
a veces?
En la segunda afirmacin vemos que las personas no trabajan por algo que no
les pertenece. A esto nos referimos cuando decimos hacer suya la visin. Yo la he
procesado, estoy de acuerdo, me parece bien, creo que esto es lo que debemos hacer.
Es en este punto donde el liderazgo piramidal, como el de Samuel Aquiles, tiene poca
paciencia con el tipo de liderazgo de servicio, que quiere involucrar a otros en el
proceso.
A este tipo de liderazgo piramidal le gusta ejercer su papel de visionario; le
encanta. Yo soy el que manda. sta es mi visin. Tiene que hacerse a mi manera.
Pero a menudo falla en ver que la visin que es transmitida de arriba abajo suele ser
aceptada de forma pasiva. Realmente a Samuel no le importa si su personal acepta su
visin o no; la tendrn que realizar sea como sea. Se valdr del mtodo del palo y la

Mdulo 5: pgina 18
zanahoria. Pero aqu estamos hablando de capacitar a otros para ser productivos.
Seguimos repitindolo. Recuerdas cul es la meta de este tipo de liderazgo? Potenciar
los dones de las personas.
Tambin falt en el retiro otro grupo importante, y esta falta causar cierto dolor
a nuestro amigo Vctor; siento decirlo, pero as ser. Vctor no pidi a nadie de la junta
directiva que participara. Ya veremos que el mismo corazn del mandato de una junta
de directores es establecer y aclarar cul es la misin de la organizacin que sirve. Jane
Overstreet nos ayudar a entender esto. Es tambin responsabilidad de la junta verificar
que la misin se est realizando. Tiene sentido todo esto? Seguro que s.
" La meta no es imponer una visin, sino estimular un proceso

por el que la visin emerge, en el que aquellos que la van a
realizar participan en una interaccin y alcanzan un
consenso.
" Las personas no trabajan por algo que no les pertenece.
El Dr. James Engel

---Muy bien, una declaracin de propsitos. Nuevamente, qu es esto? Es la
afirmacin que define por qu existimos realmente. Tiene dos componentes, o realmente
tres, que se muestran en el recuadro siguiente. Debemos considerar por lo menos estos
tres factores al trabajar en definir nuestra declaracin de propsitos y misin.

Mdulo 5: pgina 19
Elementos de una Declaracin

de Misin
Los Valores Fundamentales

[Convicciones Bblicas]
!
!
El Propsito
!
!
Los Resultados
Esperados
El Dr. James Engel
---Primeramente, qu son los valores fundamentales? Algunas veces tambin se
les llama valores centrales, o esenciales. stos son el cimiento, son las cosas que
tenemos en ms alta estima. Quizs puedo decirlo de esta manera: stos son los valores
irrenunciables, que no cambiamos por nada segn llevamos a cabo nuestra misin.
Toda organizacin es edificada sobre ciertos valores fundamentales, aunque a veces
stos no han sido expresamente definidos. A veces estos valores son disfuncionales; es
decir, no son productivos, son inapropiados. Cul es la base de los valores centrales?
Aunque ms adelante hablaremos al respecto, tienen su fundamento en la Escritura. En
segundo lugar, vemos la afirmacin de propsito; la cual declara nuestra razn de ser,
por qu existimos. Existimos para servir a tal tipo de personas, a travs de hacer esto y
aquello.
El tercer elemento tiene que ver con los resultados que se esperan. Son los
objetivos que habremos alcanzado si hemos tenido xito en nuestra misin. Se
entienden estas tres cosas? Te pido que las recuerdes, porque ms adelante te pedir
que las apliques para definir la misin de tu organizacin o iglesia. Y te pediremos que
vayas a travs de este proceso con las personas con las que trabajas. Iremos una a una
a travs de estas tres cosas, comenzando con los valores fundamentales, luego la
declaracin de propsitos, y finalmente los resultados esperados.
Primeramente, comencemos con los valores esenciales o fundamentales. Una
vez ms, stas son las cosas que son absolutamente importantes y valiosas para nosotros.
Estos son los bloques de construccin ms importantes. Como dije antes, muchas veces
no hemos sido muy buenos en aclararlos; por tanto, es de gran importancia que los
definamos, y no slo que los demos por entendidos. A veces podemos definirlos
simplemente observando y escuchando.
En el siguiente recuadro, vemos la pregunta que Vctor hizo a tres pastores
locales de la Comunidad Evanglica de los Redimidos y Elegidos en cuanto a lo que
ellos entienden que son los valores y creencias sobre los que MILE est operando

Mdulo 5: pgina 20
actualmente. Todos ellos conocen muy bien este ministerio. Si t fueras uno de estos
pastores, qu contestaras? Cules son los valores fundamentales de MILE? Aunque
no te hemos dado mucha explicacin sobre esto, djame decirte que nuestras prcticas
son a menudo un reflejo de nuestros valores. A veces lo que reflejan es que nuestros
valores no son muy buenos. En otras palabras, qu concepto tiene MILE de la Iglesia
local, y qu concepto tiene de su personal?
Qu podemos aprender de las prcticas del anterior director general en cuanto
a los valores que MILE tena entonces? Aunque no conoces tanto sobre MILE, creo que
puedes inferir algunos de sus valores. Puede que no sean los mejores; pero de todas
formas, mira lo que puedes descubrir.
Vctor pidi a tres pastores locales de la Comunidad Evanglica de los Redimidos y

Elegidos que compartieran con l lo que entienden que son los valores y creencias sobre
los que MILE est operando. Los tres conocen bien este ministerio; y de hecho uno de
ellos es un antiguo miembro de la junta de directores.
! Si a ti se te hubiera hecho esta pregunta, cmo hubieras respondido? (Algunas

claves: Concepto de MILE sobre la Iglesia local, trato a su personal, prcticas de
direccin del anterior director general, etc.)
El Dr. James Engel

Como sera de esperar, estos pastores fueron muy cuidadosos con lo que dijeron.
A continuacin, vemos lo que Vctor escuch; obviamente tuvo que entresacar e
interpretar lo que decan. Ninguno de nosotros hubiramos sido tan valientes como para
decirle a la cara lo que veamos en MILE. Vamos a ver si las cosas que aqu
mencionamos se parecen a lo que t has visto. La primera cosa que dijeron es que para
MILE, la Iglesia local es importante slo como un consumidor de sus materiales. Esto
es lo que dijeron, lo cual es bastante fuerte. Aunque naturalmente estamos hablando de
un caso ficticio . . . o es esto el reflejo de una situacin real?
Ahora bien, MILE no existe como tal, como bien sabes. Pero existen casos como
ste en que se dice: Yo realmente no confo mucho en la Iglesia local . . . Deberan
hacer lo que nosotros decimos . . . Ellos son slo nuestra clientela. Sin embargo, si
alguien les enfrenta por esta actitud, dirn: No, no. Nosotros servimos a la Iglesia
local. Entiendes lo que quiero decir? La actitud de servicio se demuestra por las
acciones. En el caso de MILE, creo que trataban a la Iglesia local slo como
consumidores.
Otro valor principal al que apuntaron los pastores es que MILE hace, o haca
(Creo que tenemos que ponerlo en el tiempo pasado, verdad?), lo que el Rev. Aquiles
deca que se hiciera. Por tanto, se puede entender que, ya que l no daba libertad a
nadie, l era el rey.
Otra cosa con la que tambin estars de acuerdo con los pastores, es que en
MILE no se acepta fcilmente ninguna idea nueva ni propuesta de cambio. ste es un
valor fundamental, pero creo que es uno devastador. Es un bloque de construccin que
quizs ellos no han definido como tal, o con el que no han tratado. Otro valor que
quiero introducir aqu es que actualmente MILE existe para servir y sacar dinero de

Mdulo 5: pgina 21
EDMUNDO.
Esto sucedi cuando dejaron de generar escritores locales y nacionales, para
degenerar en ser slo distribuidores de los materiales occidentales de EDMUNDO,
desde que el Rev. Aquiles se integr en la jerarqua de esta misin. De todas formas, no
pienses que al afirmar estas cosas, tengo una actitud anti-misionera; pero t y yo
sabemos que estas cosas realmente pasan.
Tendra mucho inters en saber lo que t has observado. Como asesor que soy,
observo valores que no son productivos, que son disfuncionales. Tampoco es difcil
entender los valores respecto a su personal. Diras t que al personal se les considera
con la importancia que se debe? Yo realmente creo que no.
Pero tambin hay cosas buenas. Creo que el ministerio de MILE durante el
periodo de la transicin era un ministerio creativo, dispuesto a hacer todo lo posible por
ayudar a la Iglesia local. Estars de acuerdo conmigo en que ste era el espritu que
exista entonces.
Seguramente ellos estaran convencidos que tambin durante el periodo del Rev.
Aquiles seguan sirviendo a la Iglesia local. Pero el hecho es que dejaron de hacerlo
cuando empezaron a servir a EDMUNDO. Se ha dicho de paso que esto puede ser algo
bueno; no digo que est mal servir a su misin, pero se han desviado de su propsito de
suplir las necesidades que existen en el pas actualmente. As que podemos ver que los
trminos que usamos para describir nuestros valores fundamentales a menudo pueden
ser slo una gran cantidad de niebla. No tienen ningn significado. En el caso de MILE,
los valores y las prcticas eran diametralmente opuestos.
Una de las reas ms importantes que debemos considerar siempre, si somos una
agencia paraeclesial como lo es MILE, es cmo nos relacionamos con la Iglesia local.
Hablemos un poco sobre esto.
Primeramente preguntmonos: Cul es la esencia de los valores fundamentales?
Me gustara sugerir que hay dos categoras. En primer lugar, cules son los principios
bblicos sobre los cuales est basado nuestro ministerio ms all de nuestras cuatro
paredes? En otras palabras, cul es el fundamento bblico de nuestro ministerio al
mundo, a la Iglesia, a quienquiera que servimos? La segunda categora es, cules son
los principios bblicos sobre los que edificamos las relaciones con los miembros dentro
del ministerio? Creo que estas dos cosas son la esencia de nuestros valores
fundamentales.
Como ya he dicho, si somos una agencia paraeclesial, honestamente, cul es
nuestra relacin con la Iglesia local? Muchos de nosotros en este tipo de ministerio
decimos que servimos a la Iglesia local, pero realmente no lo hacemos. Al mismo tiempo
me dirijo a aquellos que somos parte de las iglesias locales, para preguntar, cul es
nuestro concepto de esas agencias all fuera? A veces las vemos como nuestros peores
enemigos. Es muy importante preguntarnos cul es nuestra actitud los unos respecto de
los otros Iglesia local y ministerio paraeclesial. Cules son nuestras prcticas en
cuanto a la cooperacin, la interdependencia, etc.?
Cul es nuestra perspectiva teolgica? Cmo nos relacionamos con otros de
diferente teologa? Y, qu es lo que realmente somos llamados a hacer? Cules son
los principios bblicos que nos motivan a hacer lo que hacemos? Puedo decirte que, en
nuestro caso personal, las dos agencias compaeras que han producido estos materiales
tenemos este valor como fundamental: La clave para ver la manifestacin plena del
Reino de Dios en el mundo de hoy est en formar lderes para ser efectivos en sus

Mdulo 5: pgina 22
ministerios donde se encuentran. Esto es, amigo mo, ayudarte a ti a realizar tus sueos.
Nuestra base bblica es que ste fue el modelo de Jess. Todo lo que hacemos es
evaluado a la luz de este valor fundamental.
No quiero entrar en muchos temas que debes tener presente a la hora de definir
tus valores fundamentales, pero creo que debemos decir lo que es esencial para nosotros.
Cul es nuestro concepto de la Gran Comisin? Cul es nuestro concepto del Reino
de Dios? Y entonces, qu nos dice esto sobre lo que debe ser nuestro ministerio? Esto
conlleva mucha reflexin y mucho tiempo, pero vale la pena hacer el esfuerzo para
definir cules son nuestros valores fundamentales sobre los que se basa lo que hacemos.
En este punto, quizs sea til sugerirte que estudies un pequeo curso que es
fundamental para todo lo que estamos tratando. Es un curso compuesto por slo dos
mdulos, titulado Primero lo primero, en el cual tratamos el tema del Reino de Dios y
sus implicaciones para nuestro ministerio. Es aqu donde comenzamos a aprender los
principios y las creencias que deben regir todo lo que hacemos y somos.
Sobre el tema de nuestras relaciones internas en la organizacin; como ya hemos
hablado mucho al respecto, no creo que tenga que hacerlo otra vez. Pero s quiero
volver a hacer la pregunta: Vemos a las personas como parte del engranaje, o
realmente nos preocupa ayudarles a ser productivos y efectivos? As que stas son las
dos cosas esenciales para definir nuestros valores en la organizacin, y que nos ayudan
a evaluar lo que estamos haciendo.
Aunque no estn en orden de prioridad, stas son las preguntas que debemos
hacernos: Estamos logrando nuestro propsito en una forma productiva y bblica? En
segundo lugar, estamos liberando a nuestra gente? Estamos capacitndolos para ser
productivos? Y la siguiente merece mucha reflexin: Qu es lo que realmente creemos?
Y qu es lo que estamos practicando? Estos son nuestros valores fundamentales.
Las Dos reas Principales en las que los Valores

Fundamentales Deben Ser Definidos
" Los principios bblicos que rigen lo que hacemos en nuestro

ministerio y servicio a los dems.
" Los principios bblicos que rigen la manera en que

motivamos, equipamos y dirigimos a nuestro personal.
El Dr. James Engel
---Veamos ahora cmo Vctor procedi a definir los valores fundamentales que
deben regir a MILE en este momento crucial de su historia. Lo que hizo fue algo muy
muy sabio. Vctor se dirigi a cada uno de los departamentos, y les pidi retirarse a un
lugar apartado por un da para sencillamente orar y discutir los valores que entendan
deban guiar a MILE.
Ves lo que hizo? Corrigi el error de la primera vez cuando no haba incluido a
su personal; ahora todos han sido incluidos. Ellos oraron, y quizs ayunaron. Podras
t mismo ver algunos de los valores principales surgidos de este encuentro? Te pido que
Mdulo 5: pgina 23
pases un tiempo leyendo cuidadosamente sus conclusiones en el recuadro siguiente.

Observa cules son las fuerzas y las debilidades de esa declaracin. Les sugeriras
hacer algunos cambios?
Vctor Martnez no poda olvidar los maravillosos resultados de haber fomentado la

interaccin de todo el personal en un encuentro de reflexin sobre los retos que enfrenta
MILE. As que repiti este proceso departamento por departamento, pidindoles salir
fuera por un da para sencillamente orar y discutir los valores que les eran ms
importantes a ellos en este ministerio. He aqu algunos valores muy importantes
expresados por casi todos ellos, los cuales han sido aceptados por el comit ejecutivo
como el mismo fundamento de MILE:
# MILE existe para servir a todas las iglesias de Antigua Colonia donde Cristo es
honrado.
# El llamado de Dios para MILE es equipar al creyente en su lucha por vivir
diariamente bajo el seoro de Cristo.
# Creemos que este compromiso al Cuerpo de Cristo requiere que sirvamos como
los ojos y los odos de la Iglesia, anticipando las tendencias y los cambios, y
respondiendo prontamente para servir donde la necesidad es mayor.
# Nuestra primera obligacin es a nuestro personal, y juntos como una familia nos
comprometemos a edificarnos mutuamente en la fe y el ministerio.
# No permitiremos que el ministerio tome prioridad sobre la vida espiritual y las
obligaciones familiares de los miembros del personal.
# Nos comprometemos a rendir cuentas los unos a los otros, y de esta manera
ser buenos mayordomos del llamado de Dios en nuestras vidas.
! Considera cuidadosamente estos valores fundamentales. Cules son sus

fortalezas? Cules son sus debilidades? Qu cambios sugeriras?
El Dr. James Engel

---Personalmente creo que stos son un buen ejemplo de la clase de valores
fundamentales que deberamos tener todos nosotros. Estamos de acuerdo? Nota que
MILE ha sido llamada a servir a todas las iglesias. Hubieran podido decir que han sido
llamados a servir slo a la Comunidad Evanglica de los Elegidos y Redimidos; y eso
estara bien. Pero entienden que su llamado es ms amplio, y as lo han definido.
El segundo punto es un intento serio de enfocar la necesidad de equipar al
creyente. Otra cosa que dicen es que si realmente quieren servir a la Iglesia, tienen que
ser sus ojos y odos para adelantarse a los cambios, proveyendo materiales relevantes
que ayuden a la Iglesia. Tambin han declarado su intencin de dar prioridad al
personal; y que el ministerio no desplace la vida espiritual de ellos. Y finalmente
afirman su compromiso a ser responsables los unos ante los otros. Espero que este
ejemplo te ayude a ver el tipo de valores fundamentales que deben surgir en tu
organizacin cuando vayas a travs de este proceso.
Ahora, qu hacemos con estos valores fundamentales? Deben ser puestos frente

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a nuestros ojos, en nuestra oficina, en nuestro escritorio. Deben ser grabados en

nuestras consciencias. Esto es lo que ms valoramos; es lo que creemos. Es por esto
que los hemos definido, para internalizarlos. Si despus de haber ido a travs del
proceso, los olvidamos o los descuidamos, hemos perdido nuestro tiempo. Y sobre todo,
estaremos fallando al propsito de Dios para nuestro ministerio. Amigo mo, no puedo
enfatizar lo suficiente el valor que esto tiene!
stos son nuestros principios irrenunciables. Djame contarte una historia; la
comparto porque es muy importante para m. De los dos ministerios que participan en
producir estos materiales, el Centro por la Excelencia en las Organizaciones (CEO), de
Eastern College, es el fundador. Actualmente CEO es parte de Asociados
Internacionales para el Desarrollo, el cual es nuestro ministerio global.
Uno de los valores fundamentales de CEO desde el principio ha sido el
compromiso a un ministerio integral, en el que no se hace distincin entre la
evangelizacin y la transformacin social; esto es fundamental para nosotros. Esta
conviccin sufri una prueba de fuego en nuestros comienzos. Haba otro ministerio que
quera trabajar con nosotros, y nos pedan que desarrollramos materiales de liderazgo
como ste que t ests estudiando, para su personal. Pero nos exigan hacer algo que
nosotros no podamos hacer; que no enseramos sobre un ministerio integral, porque
ellos no crean en eso.
Ahora bien, debo explicar los beneficios que este arreglo hubiera significado
para CEO. Hubiramos tenido todos los fondos para operar todo el primer ao. Para
comenzar el ministerio, yo necesitaba dinero. Es aqu donde veamos cunta
importancia dbamos a ese valor fundamental. Hubiramos podido llegar a un acuerdo
si hubiramos dicho: Pueden hacer lo que quieran, y nosotros colaboraremos con
Uds. Pero mi compaero de ministerio, el Dr. David Fraser y yo, que nos
encontrbamos reunidos con la otra parte, nos miramos el uno al otro. Y entonces yo
dije: Hermanos, lo siento mucho, pero hemos terminado esta reunin. No podemos ir
adelante juntos, porque no compartimos las mismas bases. Ellos preguntaron: Este
punto realmente es tan importante para Ud.? Yo respond: S, es muy importante.
Mi historia termina en tono positivo, porque cuando les expliqu por qu era tan
importante para m esa conviccin, ellos reconocieron que esto realmente tena valor.
Pero lo que quiero decir es que como lder, yo fui tentado a renunciar a esta conviccin.
Si lo hubiera hecho, hubiera renunciado a un valor fundamental de nuestro ministerio, y
eso hubiera significado una deshonra para Dios. Valores irrenunciables!
Ahora es tu turno. Por favor, pasa un tiempo reflexionando sobre la pregunta del
siguiente recuadro.
! Cules son los valores esenciales de tu iglesia u organizacin? No preguntes a

otros ahora, sino intenta definirlos por ti mismo.
El Dr. James Engel

---Te resulta difcil responder? Quizs has anotado en tu lista algunos que no
son positivos, como lo que hicimos con MILE. Esto es bueno, porque algunos de los
valores sobre los que estamos operando deberan ser desechados. Pero aqu nos

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referimos a los valores positivos, slidos y bblicamente fundamentados, que realmente

creemos y practicamos.
Hablemos ahora del segundo de los tres componentes de tu misin global. Voy
a referirme a ello como La Declaracin de Propsitos. Si miras en el siguiente
recuadro, encontrars dos ejemplos. El primero es de MILE: Cumplir la Gran
Comisin a travs de la Literatura. Y el segundo, lo veremos un poco ms adelante.
Hablemos sobre la primera declaracin de propsitos: Cumplir la Gran
Comisin a travs de la Literatura. Crees que est bien definida? Yo creo que es tan
indefinida como si una empresa dijera: Hacemoslo que solamos llamarcajas de
hielo. Para los que las conocimos, stas eran las neveras de los tiempos de antes que
existiera la electricidad. Eran pequeos contenedores en que se pona un bloque de
hielo para preservar los alimentos. As que, eres un fabricante de cajas de hielo. Y
cuando aparece la electricidad y se dispone de algo mejor, el fabricante de
refrigeradores te ha convertido en una empresa obsoleta; y te ha puesto fuera de
competencia en el negocio.
Tu propsito no es dedicarte a algo tan especfico como eso; hay algo mucho ms
amplio. ste es un ejemplo perfecto de lo que quiero decir. MILE no ha sido llamada
con el solo propsito de producir literatura; sino que es un ministerio para la
comunicacin del evangelio. Estamos de acuerdo? Si se definen como productores de
literatura, eso es lo que realmente harn, y van a terminar errando el blanco en lo que
realmente son llamados a hacer. No definas tu declaracin de propsitos por lo que es
tu ministerio principal. Tienes que abarcar ms que eso. Ya veremos algunos ejemplos.
La segunda declaracin es: Nuestro propsito es glorificar a Dios a travs de la
adoracin y la edificacin de los creyentes. Es sta una buena declaracin de
propsitos? S, tiene algunos buenos valores fundamentales, pero qu te explica? Al
leerla, qu te dice sobre tal iglesia? Adoracin y edificacin? Son buenos trminos,
pero es una declaracin muy general de ciertos valores fundamentales. Te das cuenta?
Lo que debe hacer una declaracin de propsitos es darte un mapa del camino a seguir
en el ministerio.
En otras palabras, supongamos que somos un equipo de ftbol. Entonces
tenemos que jugar en un campo definido y con ciertos reglamentos de juego. A esto es a
lo que nos referimos con una declaracin de propsitos; es el campo de juego y las
reglas por las que jugamos. Qu es lo que hacemos? Recuerda que si hay indefinicin
en esto, no hay manera de evaluar si estamos cumpliendo con nuestra misin o no. La
declaracin de propsitos de esta iglesia es tan vaga que no te da ninguna idea de cmo
evaluar si estn siendo efectivos en lograr lo que Dios quiere de ellos.
DOS EJEMPLOS DE
UNA DECLARACIN DE PROPSITOS
# Ministerio de Literatura Evanglica
Existimos para cumplir la Gran Comisin a travs de la literatura.

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# Una iglesia local
Nuestro propsito es glorificar a Dios a travs de la adoracin y de

la edificacin de los creyentes.
El Dr. James Engel

---Qu elementos componen una buena declaracin de propsitos? Hay dos
componentes: A quin servimos?las personas a quienes va dirigido nuestro
ministerio. Y, qu es lo que realmente hacemos? Puedes ver estas preguntas en el
siguiente recuadro. De hecho, hay una tercera que debemos incluir, adems de las dos
anteriores: Qu cambios veremos en las vidas de los que servimos si logramos nuestro
propsito? sta tercera tiene que ver con los resultados que esperamos ver.
Estas preguntas son una gua til para ayudarte a pensar y definir los propsitos
de tu ministerio. Quines son el grupo de personas o los individuos a quienes sirves?
Esto es importante para que no ests intentando ser todo a todas las personas. No digas:
Existimos para servir a todos. La mayora de nosotros no existimos para servir a
todos.
Para qu existimos? Esta pregunta te puede ayudar mucho. En otras palabras,
qu es realmente lo que llevamos a cabo? Una buena manera de ayudarnos es mirar en
retrospectiva a las circunstancias que haba cuando se inici este ministerio. Han
cambiado dichas circunstancias? Y, cul era nuestro propsito original? Ha
cambiado ste con el tiempo? Y he aqu la gran pregunta: Si tu iglesia u organizacin
no existiera, la iniciaras en el mundo en el que vivimos y trabajamos hoy?
He usado esta pregunta muchas veces, y slo en una ocasin una denominacin
me respondi que no volveran a iniciarla hoy. Eso quera decir que estaban luchando
mucho, y que no tenan una verdadera razn para existir. Tengo la alegra de poder
decirte que el hecho de haberlo reconocido llev a esa organizacin a un cambio con
tremendos resultados. Qu bien!
Otra manera de formular la pregunta es: Se notara alguna diferencia si tu
iglesia u organizacin dejara de existir? Lo notara alguien? Estas son buenas
preguntas para las iglesias locales. Cualquier persona de fuera de la iglesia lo notara
o le preocupara? Esto nos ayuda a vernos a nosotros mismos como somos actualmente.
Si honestamente has podido responder que s, que habra gente que le preocupara, esto
tambin te ayudar a sacar algunas conclusiones importantes. Por ejemplo: S, les
preocupara porque estamos proveyendo servicios de salud comunitaria. Tenemos un
ministerio de creacin de trabajos. Tenemos un ministerio a la familia en el que estas
personas estn participando. Esta gente nos necesita, y quiere que sigamos
adelante.
O tambin, la gente podra decir que donde se encuentra la iglesia hay menos
problemas de drogadiccin. Lo que estn diciendo es que hay razones para existir, y
viendo los resultados, puedes inferir cules son stas. Estos ejemplos denotan cosas que
realmente estn pasando, cambios que el ministerio est produciendo en las vidas y en el
entorno donde est sirviendo.
Por ltimo est el tema que tratamos antes: De qu formas nuestro ministerio
complementa y apoya el de la Iglesia local?esto si eres una agencia paraeclesial. O a
la inversa, si eres una iglesia local. stas son buenas preguntas a considerar.
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La tercera pregunta para definir nuestra declaracin de propsitos es: Qu

cambios se vern en las vidas de las personas si tenemos xito en cumplir nuestra
misin? En otras palabras, cmo sabremos si estamos haciendo adoracin y
edificacin? De lo que se trata es de hacer un esfuerzo en pensar cmo llevar a la
prctica nuestros propsitos, cmo convertirlos en algo real y tangible.
PREGUNTAS A HACER
PARA DEFINIR O CLARIFICAR
UNA DECLARACIN DE PROPSITOS
! A qu grupo de personas sirve tu ministerio?
! Para qu existe esta iglesia o agencia?
$ Cules eran las circunstancias cuando fue fundada? Han cambiado

de forma significativa?
$ Cul era el propsito original? Ha cambiado con el tiempo?
$ Si tu iglesia o agencia no existiera, la iniciaras en el mundo en el que

vivimos y trabajamos hoy?
$ Si tu iglesia o agencia dejara de existir, se notara alguna diferencia?
$ En qu formas esta agencia complementa y apoya el de la Iglesia

local? (O a la inversa si eres una iglesia local).
! Qu cambios se vern en las vidas de las personas que

sirve nuestro ministerio, si logramos lo que nos
proponemos?
El Dr. James Engel

---Comprendo que ste no es un proceso fcil. Mi intencin no es despreciar las
dificultades que enfrentamos al ir a travs de l. Veamos ahora lo que pas cuando
MILE hizo estas preguntas a su personal. Puedes leerlo a continuacin.
El ministerio de MILE fue fundado para servir como un canal de distribucin de

literatura de EDMUNDO. Esto cambi durante el periodo de la transicin, cuando el
Rev. Samuel Aquiles tom en serio la visin de producir materiales especialmente

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diseados para la Iglesia de Antigua Colonia. Por un tiempo, este ministerio fue
dinmico y efectivo. Pero el poder comenz a influir el estilo de liderazgo del fundador;
y esto le llev a asociarse de nuevo con EDMUNDO, resultando en el dominio de la
misin sobre MILE. Esto afect seriamente la efectividad del ministerio a favor de la
Iglesia local.
Al reflexionar Vctor y todo su personal sobre las preguntas, para redefinir la

declaracin de propsitos de MILE, todos estaban de acuerdo en que MILE no debera
ser fundada hoy a menos que se hicieran algunos cambios profundos. Tambin estaban
de acuerdo en que no se perdera demasiado si dejara de existir.
Al evaluar los primeros das despus del periodo de transicin, se dieron cuenta
que MILE era mucho ms que un distribuidor de literatura. Era un ministerio que
creaba materiales de relevancia para la multiplicacin de discpulos en las iglesias
locales. En esto s que estaban todos de acuerdo, que tal ministerio debera iniciarse hoy
si no existiera, y que suplira una necesidad an mayor actualmente.
Tambin estaban de acuerdo en que MILE era una agencia de comunicacin, y

no una casa publicadora. Se despert un gran inters por la posibilidad de usar otros
medios de comunicacin, especialmente el audio-cassette. As que, se acord la
siguiente declaracin de propsitos:
El Ministerio de Literatura Evanglica ha sido llamado por Dios para servir

a todo el Cuerpo de Cristo en Antigua Colonia y sus pases vecinos. Nuestro
propsito es complementar y apoyar el ministerio de las iglesias y los
creyentes a travs de proveer:
--Materiales relevantes diseados para ayudar al creyente a

comunicar con eficacia el mensaje del evangelio.
--Estudios bblicos para grupos clula y materiales de discipulado

cuyo propsito es producir un estilo de vida bajo el seoro de
Cristo.
--Materiales de formacin para lderes de la Iglesia local.
Tambin era claro para ellos que muy pronto se veran resultados, si MILE era
capaz de cumplir el compromiso que haba hecho ante Dios. Los cambios seran
patentes tanto en las vidas de los individuos como en las congregaciones.
El Dr. James Engel

---Lo que Vctor hizo fue llamar a su personal a una consulta, y les involucr en
un proceso de reflexin. Recuerdas la historia? MILE fue fundada para servir a la
misin de EDMUNDO como su distribuidor de literatura; pero esto cambi en la
transicin cuando el Rev. Aquiles tom en serio la visin de producir materiales para la
Iglesia de Antigua Colonia. Entonces el ministerio era muy dinmico. Pero el poder

Mdulo 5: pgina 29
comenz a infiltrarse en el estilo de liderazgo del Rev. Aquiles, y el resto de la historia ya

la conoces.
Cuando Vctor se reuni con su personal, llegaron a la conclusin de que MILE
no deba ser fundada hoy, a menos que algunos cambios profundos se llevaran a cabo.
La razn que vean era que actualmente las personas no estaban usando tanto la
literatura como antes. Al mirar atrs se preguntaron, qu era MILE, entonces? Su
respuesta fue que MILE era una agencia de comunicacin. Sobre esta base acordaron
una nueva declaracin de propsitos, la cual ya has ledo. Bsicamente se proponen
producir materiales de relevancia para ayudar a la Iglesia a comunicar el mensaje del
evangelio, materiales de estudio bblico para grupos de hogar, y de discipulado para
lderes de la Iglesia.
En este punto todava no quiero hablar sobre los resultados a esperar. Dejemos
por ahora que nos compartan su declaracin de propsitos. A ti te pido que la evales.
Qu piensas sobre esta declaracin? Qu cosas buenas presenta? Qu debilidades?
Creo que hicieron un buen trabajo; se han definido como comunicadores. Me
gusta eso. No son slo literatura. Pueden producir folletos, pero tambin audio-
cassettes y otros medios de comunicacin electrnica y audiovisual. Creo que ves el
cambio de mentalidad. Su percepcin de lo que realmente son ha sido ampliada.
Tambin veo que han definido algunas cosas que se pueden realizar para complementar
y apoyar el ministerio de las iglesias y de los creyentes. Esto lo quieren llevar a cabo
ayudndoles a comunicar efectivamente el evangelio y a desarrollar un estilo de vida
bajo el seoro de Cristo; adems de producir, como ya hemos dicho, estudios para
grupos clula y entrenamiento para lderes. Qu cambio! Me parece que esta
declaracin es mucho ms clara y ms acorde con su entorno actual.
De hecho, tambin han introducido algunos resultados esperados, a la luz de los
cuales se puede evaluar su efectividad. Por ejemplo, se est ayudando a los creyentes a
comunicar el evangelio? Dicen los creyentes si estn siendo ayudados a llevar una vida
basada en el seoro de Cristo? stas son cosas que se pueden saber de las personas a
quienes estn sirviendo. Te das cuenta cmo se puede llegar a ser ms especfico?
Estn siendo entrenados los lderes de la iglesia? stas son preguntas importantes
para ayudarles a evaluar su efectividad.
Puede ser que tu declaracin sea diferente; pero lo que aqu presentamos es un
buen ejemplo de lo que debera ser una declaracin de propsitos. MILE ha incluido sus
valores fundamentales, aunque no se declaran expresamente. Es una declaracin clara
de quines son y de lo que hacen. De sta tambin se puede inferir los resultados
esperados si cumplen con sus propsitos. Para MILE, ste es un gran paso adelante en
la direccin correcta.
! Cules son los puntos fuertes de esta declaracin de propsitos?
! Puedes ver algunas debilidades?
! Qu has aprendido de este proceso que puedes aplicar a tu propia iglesia o

agencia?

Mdulo 5: pgina 30
El Dr. James Engel

---Antes de pasar al ejercicio de desarrollar tu propia declaracin de propsitos,
te pido que miremos juntos una declaracin de una iglesia local. Por favor lela en el
siguiente recuadro, y responde a la pregunta.
Declaracin de propsitos de una iglesia local grande y en crecimiento:
Nuestro propsito es proclamar el mensaje de la gracia y la verdad de Dios

como un llamado al avivamiento para personas espiritualmente hambrientas,
especialmente los no practicantes menores de 40 aos.
Esta proclamacin surge de las bases de nuestra iglesia, que est practicando
dicho mensaje y est dispuesta a reflejarlo en el servicio y en la vida comunitaria
cambiando as la mentalidad de ser una iglesia de espectadores a ser el ministerio de un
ejrcito dirigido por laicos.
" Qu podemos aprender sobre esta iglesia a travs de su declaracin?
El Dr. James Engel

---Aunque no tenemos tiempo para examinar esta declaracin en mucho detalle,
podemos decir que han definido claramente su campo de accinquieren servir a las
personas menores de 40 aos no practicantes de la fe, y que no asisten a la iglesia.
Quizs t haras otra cosa, pero lo que ellos entienden que Dios les llama a hacer es
esto. Tambin se proponen proclamar el mensaje de la verdad y la gracia de Dios como
un llamado al avivamiento. Qu tremendo! No slo a los no practicantes, sino
tambin a los practicantes! Eso est muy bien.
Todo debe surgir de las bases de la iglesia, que est experimentando el poder del
mensaje y est comprometida a vivirlo en su comunidad, siendo as transformados de
una iglesia de miembros espectadores al ministerio de un ejrcito dirigido por laicos.
De hecho sta es una declaracin de propsitos de una iglesia que realmente existe en
los Estados Unidos, de la que es miembro una de mis dos hijas gemelas y mis dos nietos,
y por supuesto mi yerno, quien es uno de los diconos de la iglesia.
En diez aos esta iglesia ha crecido de 50 a ms de 5.000 miembros, y est
transformando el vecindario donde viven sus creyentes de forma permanente. Es
dirigida no por una jerarqua eclesistica, sino por los miembros laicos de la iglesia.
Esta declaracin es ms bien un ejemplo, y no una frmula. Es una definicin que obliga
a la iglesia a responder a esta pregunta: Qu es lo que realmente nos distingue?
Qu es lo que realmente somos? Podemos aprender de esta iglesia, que tiene un buen
liderazgo. Que tiene una visin clara de penetrar en la sociedad con un ejrcito de
obreros laicos bien equipado. Que muestra claras seales que se han preparado para
conseguir sus objetivos. Y que su fuerza est en que las personas viven el mensaje que
Mdulo 5: pgina 31
estn proclamando.
ste es un proceso muy interesante. Lo que aqu estamos aprendiendo es muy
bsico y fundamental; aunque por s mismo necesitara un curso entero. Lo que hemos
hecho es ayudar a Vctor a formular una buena declaracin de propsitos; definiendo los
valores fundamentales, los propsitos y los resultados. Lo que Vctor hizo fue responder
al desafo que le present Leonardo Lpez de infundir una nueva visin en la
organizacin. Y lo hizo con todo su personal, no como algo impuesto desde arriba.
Aunque l tena sus propias ideas, en el proceso las someti a otros; y les gui a
que la visin surgiera del proceso. Hablaron, procesaron sus ideas, y oraron hasta que
todos se sentan conformes con la declaracin final. As que tenemos una declaracin
que pertenece a todos. Se han puesto las bases para un importante crecimiento e
impacto de MILE. Lo mismo hemos visto en el ejemplo de la declaracin de propsitos
de esta iglesia local.
Espero que este proceso de reflexin haya quedado claro por las lecturas y por lo
que aqu hemos compartido. Amigo mo, no hay frmula infalible para hacer esto. En tu
iglesia u organizacin, empieza simplemente animando el proceso para que todo el
grupo comience a pensar. Que tengan la valenta de preguntarse: Quines somos en
nuestro mundo de hoy? Qu se pide de nosotros para hacer un impacto? Es ms,
deberamos seguir existiendo? stas fueron las preguntas que MILE se hizo.
Entendan que no deban seguir existiendo como hasta entonces. De no haber cambios,
hubieran podido recomendar a la junta directiva que el ministerio terminara en aquel
momento.
Quizs t digas que las agencias cristianas nunca deberan llegar a este punto; y
tienes razn. Pero, no estaras de acuerdo conmigo en que probablemente existen
algunas agencias cristianas que deberan dejar de funcionar? Yo dira que si no
podemos defender nuestro propsito delante de Dios sobre la base de un firme cimiento
de valores fundamentales, y demostrar la razn de nuestra existencia en el mundo actual,
que honraramos ms a Dios reconociendo que los recursos que nos quedan pueden ser
mejor usados en otro lugar. Tengamos el coraje de hacer esto cuando sea necesario.
Normalmente lo que queremos hacer no es terminar con el ministerio, sino ms
bien ver las necesidades presentes y comprometernos a trabajar juntos para cumplir
nuestra misin. Ahora MILE tiene una mejor brjula para orientarse. El proceso por el
que han pasado es uno que es esencial para revitalizar cualquier agencia o iglesia. No
es algo fcil, pero es una oportunidad que puede ser usada por Dios para volver a
levantar nuestra esperanza y poder decir: S, juntos vamos a hacer un impacto. sta
es nuestra meta.
Lo que queremos pedirte que hagas ahora es que vayas a travs de este proceso
en tu propia agencia o iglesia. ste es el proyecto final a realizar en este mdulo.
Realmente te animamos a que des los primeros pasos. Rene a tus lderes principales, y
presntales las preguntas que hemos discutido en este mdulo. nete con ellos en
buscar la sabidura de Dios. Lo que queremos es identificar el ncleo de valores
fundamentales que deben ser comprendidos y abrazados por todos. Luego revisa la
actual declaracin de propsitos, si es que hay una, y cmbiala donde sea necesario
para tener un mejor mapa del camino a seguir y de cmo llegar a la meta.
Te sugiero que invites a alguien de fuera de tu iglesia o agencia para que te gue
a travs de este proceso. Leonardo fue una gran ayuda para nuestro amigo Vctor.
Como asesor, yo lo he hecho a menudo con diferentes organizaciones. Terry Sparks, a

Mdulo 5: pgina 32
quien conocers en un prximo mdulo, es un muy buen asesor en este proceso. No es

que nos estemos ofreciendo a nosotros mismos, pero lo que quiero decir es que hay un
valor en tener la asesora de otra persona, alguien que presente las preguntas y gue la
reflexin. Para ser sinceros, yo mismo he pedido a otros que lo hagan conmigo, aunque
me considero bastante capaz de hacerlo por mi cuenta. Con mi propio ministerio, mi
visin se estrecha mucho, y lo mismo nos pasa a todos. Todos necesitamos de vez en
cuando de buenos amigos que nos ayuden a tener una visin ms amplia de nuestras
propias posibilidades.
Lo que aqu te doy no es un proyecto fcil de realizar. Pero permteme decirte de
todo corazn que ya al tomar el primer paso en esa direccin, ests desencadenando el
proceso para que tu organizacin sea todo lo que puede ser. Quiero decirte con toda
sinceridad que oro para que Dios te gue en esto, y para que sea un tiempo de
avivamiento. Permteme pedirte que tomes muy en serio este proyecto. Comienza con
tus lderes claves, y luego abre el proceso a todos los dems. Pero empieza con unos
pocos, y a ver lo que Dios hace. Luego extindelo al resto del grupo.
Creo que debemos terminar orando juntos: Padre, oro por mi hermano y
hermana que inician este proyecto. Dales valenta para tomar los primeros pasos,
confiando en que t, el Seor de la cosecha, les dars visin y abrirs sus ojos para ver
nuevas posibilidades de alcanzar el mundo. Dales una visin tan motivadora que
transforme toda su mentalidad. Pido esto en el poderoso nombre de Jess. Amn. Que
el Seor te bendiga!
Todos nosotros debemos aclarar de vez en cuando nuestros valores fundamentales y

propsitos. Este proceso puede resultar largo, pero te animamos a tomar los primeros
pasos. Rene a tu liderazgo principal por uno o dos das, y presntales las preguntas de
este mdulo. Une tu mente a la de ellos para buscar la sabidura de Dios.
# Primeramente identifica cules son los valores fundamentales, los cuales deben
ser comprendidos y abrazados por todos.
# Una vez que esto ha sido hecho, revisa la actual declaracin de propsitos, y
cmbiala donde sea necesario, para trazar un claro mapa a seguir y el camino para
llegar a la meta.

Mdulo 5: pgina 33


fundamentado
____ ____ ____


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Ser Lder: Capacitar a Otros
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Mdulo 6
La Persona Adecuada para
la Tarea Adecuada
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por el Desarrollo
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Mdulo 6: pgina 1
Mdulo 6
La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada
Presentacin del Curso Pginas 2-3
Lecturas
La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada Pginas 4-5
La Descripcin de Trabajo Pginas 6-10
Circular de Liderazgo Cristiano, Feb., 1975
Manual de Trabajo Pginas 11-27

comienzan con la enseanza de Terry Sparks (en cursiva) en
la pg. 11 .
Hoja de Evaluacin Pgina 28
Objetivos del Mdulo 6:
Aprender ms acerca de cmo encontrar la persona adecuada para la tarea

adecuada, considerando las habilidades y dones particulares del individuo y si stos
suplen las necesidades del trabajo en cuestin.
Entender la importancia de una buena Descripcin de Trabajo, y cmo prepararla.
Entender la importancia de definir claramente los parmetros de rendimiento para

cada persona que trabaja en tu organizacin, y saber cmo formular dichos
parmetros.

Mdulo 6: pgina 2

Ests a punto de iniciar el estudio del sexto mdulo del curso titulado: Ser
conocimiento de ti mismo y de los dones que Dios te ha dado, para luego poder
capacitar a otros. ste es el modelo ejemplificado por Jess. Creemos que al estudiar
este curso el Seor lo usar para capacitarte para ser un lder ms efectivo. sa es
nuestra esperanza y nuestra oracin!
El Mtodo
informacin sobre otros cursos disponibles, lo mismo que otros formatos de
presentacin distintos al usado aqu.
Los Maestros
La seccin de enseanza de este curso originalmente proviene de las
grabaciones hechas por el Dr. James F. Engel, Terry Sparks y Jane Overstreet. En este
mdulo, es Terry Sparks quien ensea, y la transcripcin de su grabacin se presenta
aqu en cursiva.
Terry Sparks es el Director de Operaciones de los Ministerios Internacionales

Caminata por la Biblia (Walk through the Bible). Debido al rpido crecimiento de
este ministerio, Terry puede usar su experiencia como consultor para apoyar a lderes
locales en la ejecucin adecuada de sus proyectos, adems de formar maestros
nacionales para ensear cursos tales como Tu Desarrollo Personal como Lder
(Personal Leadership Development), El Trabajo en Equipo (Team Building), y Cmo
Optimizar tus Habilidades con la Gente (Sharpening Your People Skills).
El hermano Terry tiene 25 aos de experiencia trabajando en la direccin y el

asesoramiento de entidades en ms de 30 pases. Fue Profesor Adjunto de Direccin
en la Azusa Pacific University. Durante trece aos, l, junto con su esposa, fue obrero
de la Cruzada Estudiantil para Cristo (Agape); diez de los cuales trabaj en los
ministerios internacionales, y 3 como Director de Desarrollo y Jefe de Operaciones de
Asociados Internacionales (Partners International). Recibi su Certificado de
Performax en 1985, y desde entonces ha estado enseando acerca del Desarrollo
Personal como Lder y El Trabajo en Equipo.
Sus ttulos incluyen: Un bachiller de ciencias en Ingeniera Industrial de Purdue

University. Es licenciado (MBA) de la Universidad de California, y tambin tiene una
licenciatura en artes (MA) en Ministerios Cristianos de la International School of
Theology.
***************

Mdulo 6: pgina 3


estudios en el mismo lugar donde vives y cumples tu ministerio. No se trata de
escuchar una enseanza y de tomar apuntes, ms bien se pretende que tras la lectura
del manual y de escuchar por breves minutos la enseanza del audio-cassette, hagas
una aplicacin a tu vida y ministerio respondiendo a las preguntas correspondientes.
En el formato de presentacin de audio-cassette, rara vez escuchars por ms de diez
minutos antes que te pidamos detenerlo para que puedas aplicar lo que acabas de or.
Aunque el estudio es hecho a distancia, tambin es muy interactivo. Esperamos que al
aplicar los conceptos a tu vida y ministerio segn los vas estudiando los puedas
asimilar mejor.

continuacin la enseanza en cursiva y las preguntas en los recuadros del manual que
te ayudarn a aplicar lo que ests aprendiendo a tu propia situacin.

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Mdulo 6: pgina 4
LECTURAS
La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada
Vctor Martnez se senta satisfecho por el progreso que estaba logrando en MILE. Se
perciba un creciente entusiasmo entre los miembros del personal. Pareca que las
tensiones iban desapareciendo a medida que el ambiente interno se iba tornando ms
informal; haba mayor aceptacin mutua, y ms optimismo.
La familia Martnez disfrut mucho de su semana de vacaciones en la costa. A lo largo

de la semana, su esposa Mara vio un cambio muy favorable en su esposo. El Vctor
que ella haba conocido y del que se haba enamorado en un principio volva a aparecer
ante sus ojos, y ante los ojos de sus hijos. Vctor disfrut de largas caminatas por la
playa hablando con el Seor. Pareca como si Jess realmente caminara a su lado,
afirmndolo con su amor.
Ahora que el ambiente de crisis que l haba heredado comenzaba a disminuir, Vctor
poda dirigir su atencin a otros asuntos; uno de los cuales se estaba tornando cada vez
ms urgente y molesto. Desafortunadamente la persona involucrada en este problema
era Cristina Fuentes, su compaera de trabajo y amiga de muchos aos.
Como recordars, Cristina fue durante mucho tiempo la responsable de la contabilidad

y las finanzas de MILE. Cuando se le asign dicha posicin, Cristina era la nica
persona con algn conocimiento de contabilidad, aunque slo haba tomado un curso
introductorio en tenedura de libros. Ella haba aceptado este trabajo a disgusto,
porque se daba cuenta que all no poda emplear bien sus dones, y que no encajaba con
su estilo de liderazgo de Motivadora Influyente. Aunque aborreca la rutina y lo
minucioso del trabajo, lo hizo por sumisin y sin demasiada queja.
Durante su primer mes como director de MILE, Vctor se sorprendi al notar que los
informes financieros no estaban listos al final del mes como l esperaba. Esta
informacin era crucial, ya que el dficit iba en aumento, y estaba alcanzando
proporciones crticas. Cuando Vctor pregunt dnde estaban los informes, Cristina se
excus diciendo que haba estado muy ocupada aconsejando a varias de las mujeres de
MILE que estaban atravesando graves problemas personales.
Vctor la alab por su valioso ministerio a otros, y estuvo dispuesto a pasar por alto el
incumplimiento de su responsabilidad por esta vez; pero le pidi que esto no se
volviera a repetir. Cristina lament mucho lo que haba pasado, pues comprenda la
necesidad que Vctor tena de este informe; sin embargo lo mismo sigui pasando mes
tras mes.
Finalmente fue Juan Li, Director de Produccin, quien demand una solucin
inmediata al problema de la falta de informes financieros. Siendo que el temperamento
de Vctor es de Cooperador de Equipo, no le es fcil corregir a las personas en este
tipo de situaciones. Pero, al mismo tiempo, saba que se tena que hacer algo.
Su solucin fue transferir a Cristina al cargo de Directora de Marketing, el cual Vctor

haba creado a tal efecto. En esta nueva posicin, Cristina trabajara junto a Rodrigo

Mdulo 6: pgina 5
Casanova, buscando incrementar las ventas y distribucin del material de MILE en las
iglesias y en otros crculos cristianos. Por supuesto que Cristina estaba contentsima,
ya que siempre haba tenido muchas ideas en este campo, y estaba anhelando ponerlas
en prctica. Para la satisfaccin de todos, las ventas comenzaron a aumentar, segn se
producan nuevos materiales para la distribucin.
Pero Vctor todava tena el problema de encontrar un buen reemplazo que tomara el
lugar de Cristina. As que decidi informar a amigos y colaboradores acerca de esta
vacante, para lo cual recibi muchas solicitudes. Dos de las cuales parecan
especialmente prometedoras. Una era la de Jaime Estfano, amigo de muchos aos, y
antiguo compaero de estudios. Por aos Jaime haba dirigido la sucursal del Banco
Europeo en Antigua Colonia, el cual se haba visto forzado a cerrar sus puertas a causa
de graves problemas de administracin en su pas de origen. Jaime tena 45 aos de
edad, y era Diseador-Emprendedor por naturaleza. Deseaba usar sus talentos para la
obra del Seor, y realmente quera el trabajo.
La otra solicitud era la de Hugo Campaa, otro de los miembros destacados de esta
familia de la que hemos hablado antes. Hugo haba terminado sus estudios
especializndose en contabilidad, y haba servido varios aos en otra agencia cristiana
con excelentes referencias. A menudo se requera de sus servicios como asesor en
administracin financiera, tarea para la que estaba idealmente equipado por su
temperamento de Realizador, como tambin por su experiencia y conocimientos.
Cuando se le pregunt por qu haba solicitado el empleo en MILE, contest con
conviccin que le atraa el desafo de ayudar a sanear las finanzas de esta organizacin.
La eleccin entre estos dos solicitantes cualificados no fue fcil para Vctor.
Finalmente se decidi por Jaime, ms que nada por simpata. No haba duda de su
necesidad de un buen empleo, y an ms ahora que su hijo mayor estaba por ingresar a
la universidad en Europa.
Los resultados se hicieron evidentes casi de inmediato. Como era de esperarse, Jaime
tom la iniciativa de reorganizar su personal, consiguiendo un rpido crecimiento en
productividad. Y adems presentaba los informes financieros a tiempo. Tambin
comenz a reunirse con los otros encargados de departamento para darles informacin
financiera adicional, la cual esperaba les fuera de utilidad.
A ti, querido lector
Inicialmente Vctor estaba satisfecho con sus decisiones en cuanto al personal de

MILE. Se haba esforzado para colocar a la persona adecuada en la tarea adecuada.
Especialmente en cuanto a Cristina, pareca como si hubiese nacido de nuevo. En esta
nueva responsabilidad su excelente capacidad de gentes poda ser usada al mximo.
Sin embargo, el caso de Jaime es otra historia. Al pensar en la eleccin de Jaime, en

vez de Hugo, podramos prever algn posible problema? Especialmente considera su
temperamento de Diseador-Emprendedor y su estilo de liderazgo.

Mdulo 6: pgina 6
La Descripcin de Trabajo
Circular de Liderazgo Cristiano (Christian Leadership Letter), Feb., 1975
En la edicin de enero de 1975 de la Circular de Liderazgo Cristiano tratamos con el

concepto de dirigir a travs de objetivos como uno de los mtodos ms eficaces en la
direccin de una organizacin cristiana. Este mtodo es especialmente recomendable
por su nfasis en el propsito y las metas, en vez de en las estructuras organizacionales
o funcionales. Tiene la ventaja adicional de proveer un medio de evaluar el
rendimiento individual.
Algunos cristianos apuntan las posibles desventajas de evaluar el rendimiento

individual. Una cosa es hablar sobre los fracasos o los logros de nuestra organizacin,
y otra muy distinta evaluar el rendimiento personal. Pero por otro lado, no debera ser
parte de la misma esencia de una organizacin cristiana que estemos dispuestos a
abrirnos unos a otros para buscar saber de qu manera estamos contribuyendo, y de qu
manera estamos estorbando a la efectividad de la organizacin?
Sea como sea, sta es una tarea difcil. Pero, una buena forma de llevarla a cabo es
hacerlo sobre la base de una descripcin de la posicin o del trabajo a realizar.
Qu Es Una Descripcin de Trabajo?
La Descripcin de Trabajo es bsicamente una gua escrita de lo que se espera de la

persona en un determinado trabajo. Es una descripcin de la tarea y no de la persona
que ocupa ese puesto de trabajo. Se enfoca ms bien en lo que se debe realizar, en vez
de en quin debe realizarlo.
Para Qu Sirve?
No slo ayuda a la organizacin y al individuo a evaluar su desempeo de acuerdo a

las metas propuestas, sino que tambin es til para otras cosas, que dependen del tipo y
tamao de la organizacin.
Para una organizacin grande, que funciona con una escala de salarios, la Descripcin
de Trabajo no slo nos ayuda a comparar los diferentes tipos de trabajo dentro de la
organizacin, sino tambin a comparar con mayor exactitud nuestra escala de salarios
con la de otras organizaciones. En este ltimo caso, sta es casi la nica manera de
evitar la comparacin de manzanas con naranjas. Esto es especialmente cierto en el
caso de trabajos de ttulos generales, como puede ser el de secretaria. Este ttulo
puede abarcar desde una mecangrafa hasta un miembro de una junta directiva. As
que, la Descripcin de Trabajo nos provee la definicin necesaria para poder
diferenciarlas.
Una Descripcin de Trabajo es especialmente til cuando hay necesidad de cubrir un

puesto nuevo o vacante. sta aclara qu tipo de persona se debe buscar, y adems le da
al solicitante una clara idea de lo que se espera de l o ella. Es bueno recordar que la
mayor responsabilidad la tiene la persona encargada de la contratacin. Si el nuevo/a
empleado/a fracasa, probablemente la culpa es de quien lo contrat. (Ver Ests
Despedido! You're Fired! Circular de Liderazgo Cristiano Christian
Leadership Letter, Abril 1974.)
Mdulo 6: pgina 7
La Descripcin de Trabajo ayuda a definir la relacin existente entre los diferentes

cargos. sta no slo debera trazar los lmites necesarios alrededor del cargo, sino
tambin ayudar a la persona a ver su posicin como una parte integral dentro del todo.
Qu Debe Incluir Una Descripcin De Trabajo?
Fecha Ya que sta se volver obsoleta muy pronto!
Ttulo Procura hacer una buena descripcin de la posicin, sin extenderte

demasiado. Si hay diferentes categoras dentro del mismo trabajo, sera conveniente
estandarizar la terminologa; por ejemplo: secretaria-auxiliar, secretaria-administrativa,
secretaria-supervisora.
Propsito Describe el objetivo principal, lo que se quiere lograr a travs de este

trabajo. Este puesto existe para llevar a cabo lo siguiente. . . Es aqu donde se
indican los aspectos generales e incluso espirituales de la tarea.
Tipo de Supervisin Aqu se dice a qu posicin (no a qu persona) debe reportarse

este puesto. Y, para una organizacin grande, se dira bajo qu tipo de supervisin
(general, normal, directa) est el empleado.
Responsabilidad Sin entrar en demasiado detalle, s lo ms especfico posible. No

se debera decir: Hace trabajo de secretara, sino: Responde al telfono, transcribe
cartas, informes y otros documentos utilizando una computadora. Organiza y maneja
un sistema de archivos de oficina, etc.
Incluye una descripcin sobre cunta supervisin ejerce, y cun detallada sta debe ser;
por ejemplo: Supervisa directamente a una secretaria y a dos oficinistas.
No intentes incluir todo. Describir del 75-90% de la tarea es suficiente.
Siempre es una buena idea aadir al final algo as como: Puede realizar otras tareas,
segn se le solicite. Esto cubrir cualquier cosa que hayas olvidado en la Descripcin
de Trabajo, y puede evitar muchos malentendidos ms tarde.
Nivel de Estudios y Experiencia Ponemos estos dos elementos juntos, porque se

relacionan muy de cerca el uno con el otro. La norma general es que dos aos de
experiencia equivalen a uno de estudios. Indica el nivel mnimo y el tipo de estudios
requeridos para realizar el trabajo.
Tambin indica el nmero mnimo y el promedio mximo de aos y tipo de

experiencia requeridos para el trabajo. Por ejemplo, 4-6 aos de experiencia,
incluyendo dos aos como pastor asociado.
Finalmente, incluye una declaracin acerca de la experiencia en el lugar de trabajo que

se necesitar para que este cargo est funcionando en su plenitud. Nadie puede
cumplir en un 100% los requerimientos de un puesto el primer da de trabajo; muchas
tareas ejecutivas son comprendidas completamente slo despus de uno o dos aos de
experiencia.

Mdulo 6: pgina 8
Condiciones del Trabajo En qu lugar se va a desarrollar la tarea? Requiere

algn horario inusual? Requiere de viajar a otros lugares? Si es as, cuntos das al
mes tendr que estar fuera? Hay alguna otra faceta inusual del trabajo; por ejemplo,
tener que conducir mucho?
Requisitos Especiales Hay algn permiso especial o alguna habilidad particular que
esta tarea requiere? por ejemplo, una credencial pastoral, un permiso como piloto o
como conductor.
Qu No Incluir
No incluyas factores que tienen que ver ms con la persona que con el trabajo salario,
vacaciones, bajas por enfermedad, etc. Todo esto debe estar reflejado en los acuerdos
generales de la organizacin, y cualquier excepcin debe ser negociada para cada caso
en particular.
La Descripcin De Trabajo Como Instrumento De Evaluacin
Hay algunas Descripciones de Trabajo tan especficas que a primera vista se puede
decir si la persona est rindiendo menos o ms de lo establecido. Pero la mayora
deben ser acompaadas de un mecanismo de evaluacin de los planes individuales y
sus metas a corto plazo.
En una iglesia local donde existen varios pastores, sus tareas pueden abarcar mucho.
Puede ser que stas sean tan amplias que para atender bien una de ellas sea necesario
restarle importancia a otra. Por tanto, cada miembro del cuerpo pastoral debera
definir, con la junta directiva o con su responsable, los puntos especficos de lo que
espera cumplir durante el ao, y cmo medir los resultados. La meta puede ser fijada
como un logro en particular (poner en marcha un curso bblico por correspondencia), o
bien como un determinado nmero de eventos (visitar 10 hogares de miembros de la
iglesia cada mes).
Pero, bien sea en una iglesia local o en otra organizacin, el repaso y la evaluacin de
metas no se debe limitar a una vez al ao. Es preferible tener cada tres o cuatro meses
reuniones para evaluar los objetivos cumplidos. Puede ser que tengamos que
reajustarlos o cambiarlos! Ninguna tarea es algo esttico. Nuevas situaciones pueden
requerir nuevos enfoques. Pero no debemos poner excusas a nuestros fallos cambiando
los requisitos despus que la tarea ya ha sido hecha. Cualquiera puede dar en el blanco
si se traza la diana despus que la flecha ha sido disparada. La Descripcin de Trabajo
debe verse como el lmite dentro del cual se encuentran las metas y las etapas de cmo
llegar a ellas.
Cmo Comenzar
En una organizacin mayor que slo un pequeo grupo de personas, este sistema de
evaluacin debe ser presentado con cierto tacto y sensibilidad, ya que podra ser visto
como un intento de controlar el rendimiento de las personas, en vez de como un
beneficio para todo el grupo. Puedes comenzar convocando a una reunin general para
explicar los plazos fijados y lo que se espera de cada uno. Ensales cmo se ver la

Mdulo 6: pgina 9
organizacin cuando este sistema est funcionando. Enfatiza que lo que buscas es
informacin sobre el trabajo, y no sobre la persona en s.
Utilizando el bosquejo dado anteriormente, pide a cada persona que describa su

trabajo, no su persona. Pide que el supervisor tambin escriba una descripcin del
trabajo, o bien que revise la escrita por el empleado. Luego el supervisor y el
empleado deben hacer todo lo posible para reconciliar cualquier diferencia existente.
Si te encuentras con alguna dificultad en una descripcin, usa el mtodo de la

entrevista. En este caso, debes evitar preguntas de tipo por qu, y concentrarte en las
preguntas, cmo, qu y dnde.
En una organizacin grande es preferible primero establecer el significado de algunos

trminos comunes utilizados dentro de la organizacin, tales como niveles de
antigedad (principiante, intermedio, antiguo), niveles de supervisin (directa, normal,
general, amplia), o equivalencias (un ao de estudios equivale a dos aos de
experiencia).
Procura usar un formato estandarizado para que se pueda ver cada funcin en relacin
a las dems.
Formula una descripcin para cada trabajo, y cada nivel.
No pasemos por alto el tremendo beneficio de tener Descripciones de Trabajo para el

personal voluntario. (Ver Volunteers Voluntariado, Christian Leadership Letter
Circular de Liderazgo Cristiano, Noviembre 1974.)
A Tener En Cuenta
La preparacin de Descripciones de Trabajo requiere tiempo y esfuerzo. No empieces

sin haber planificado el tiempo suficiente para hacer un trabajo adecuado. Si tienes
que hacerlo para toda una organizacin, planea por lo menos seis meses para terminar
dicho trabajo.
Una Descripcin de Trabajo pierde pronto su vigencia. Haz una prctica de cada ao
pedir a cada empleado y supervisor una revisin y correccin de su Descripcin de
Trabajo.
No permitas que la Descripcin de Trabajo entorpezca el trabajo en s. sta es slo el

punto de partida. Modifcala, si es necesario.
Si vas a usar las Descripciones de Trabajo para establecer una escala de salarios,
posiblemente querrs buscar un asesoramiento profesional de fuera.
Ventajas Adicionales
Conocemos una firma consultora que analiza el nivel de comunicacin interna en las
organizaciones pidiendo a cada persona que haga una descripcin de su trabajo, y
luego pidindole a su supervisor que describa este mismo trabajo. En teora, si hay
buena comunicacin hacia arriba y hacia abajo, debera haber muy pocas diferencias

Mdulo 6: pgina 10
entre las dos descripciones. Una Descripcin de Trabajo puede ser usada para efectuar
un anlisis similar. Muchos hombres y mujeres que se sienten frustrados por no poder
complacer a su superior, y muchos superiores que se frustran con quienes trabajan bajo
su direccin, se sorprenden al descubrir lo que el otro realmente piensa sobre lo que
tiene que hacer en su trabajo. Cuando se definen claramente las reas de
responsabilidad, la persona a menudo se siente muy aliviada. Al mismo tiempo, un
intercambio de ideas entre el superior y el subordinado puede provocar planteamientos
como ste: No haba entendido que esperabas tal cosa de m! Cuando esto sucede,
es el momento de elaborar una Descripcin de Trabajo ms amplia.
As que la Descripcin de Trabajo es un excelente instrumento para delegar

responsabilidades, y al mismo tiempo indica si el superior est fallando en delegar.
Muchas veces cuando se escribe una serie de Descripciones de Trabajo se pone de

manifiesto vacos en la organizacin; es decir, tareas que todos pensaban que otro
estaba realizando, y que se quedaban sin hacer. Al mismo tiempo se puede descubrir si
existe superposicin o duplicacin de esfuerzos.
Una Responsabilidad De Alto Nivel Directivo
Los pormenores de la preparacin de las Descripciones de Trabajo se pueden delegar

en personas que no son parte del alto nivel directivo de la organizacin. Pero el alto
nivel directivo, sea de la junta de una iglesia local o de otra organizacin cristiana,
debe apartar el tiempo necesario para hacer una revisin detenida del resultado final, y
para determinar si estas descripciones encajan adecuadamente en las metas y
propsitos de la organizacin.

Mdulo 6: pgina 11
MANUAL DE TRABAJO (Enseanza y Preguntas)

Terry Sparks
(Estamos en el Mdulo 6: La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada.
Nuestro maestro en este mdulo es Terry Sparks.)
--- Me gustara comenzar con una oracin: Padre Celestial, te agradezco por
esta oportunidad; gracias por tu bondad. Te pido que me capacites para ensear este
tema con claridad. Pido que Satans sea atado para que no interfiera en la
comunicacin de este tema. En el nombre de Jess, amen.
El principio ms importante para poder quedar satisfecho con la seleccin de
un nuevo empleado para tu organizacin es encontrar a la persona que satisfaga las
necesidades de dicha tarea. Esto suena muy simple y lgico. De hecho, suena tan
simple que podras preguntarte por qu hacemos tanto nfasis en algo tan obvio. Lo
que pasa es que existe la tremenda tentacin de ofrecer un puesto vacante, o nuevo, a
alguien que conocemos y que es una persona de buen nombre y de buenas
caractersticas, en vez de buscar a alguien cuyas habilidades y experiencia sean
acordes con las necesidades de la tarea a realizar.
En otras palabras, las decisiones de contratacin laboral, en organizaciones
cristianas y en las iglesias, muy frecuentemente se llevan a cabo basadas en las
relaciones personales. En ese momento la tendencia es pensar que es ms importante
aprovechar la oportunidad para hacer entrar en la organizacin a tal persona de buen
nombre y reconocimiento, que preocuparse de si l o ella cumple adecuadamente los
requisitos de este trabajo. A veces el lder piensa que podr asignar mejor el trabajo
apropiado una vez que la persona ha ingresado en el ministerio. Cuando uno hace
esto, lo que realmente est pensando es: Despus puedo modificar la Descripcin de
Trabajo para que encaje a sus habilidades y experiencia.
Bueno, yo he aprendido tras una triste experiencia que cuando uno hace esto,
se producen al menos dos resultados negativos. Nmero uno: El trabajo que debe ser
hecho, precisamente el trabajo para el cual la persona fue contratada, no se hace
como se esperaba. Y segundo: Hay que contratar una persona ms, o conseguir algn
voluntario, para suplir la parte de la tarea que no est siendo realizada por el nuevo
empleado que se contrat originalmente para este propsito. O bien, las
responsabilidades de otro empleado ms antiguo tienen que ser incrementadas, lo cual
termina por aadir carga a una persona ya bastante ocupada.
Pues bien, con esta introduccin, veamos la pregunta que sigue. Te pido que
vuelvas a leer la historia acerca de la decisin de Vctor en la contratacin de Jaime.
Vctor ha creado un problema en la decisin que ha tomado para llenar esa vacante.
Qu errores piensas que ha cometido? Qu pasar como resultado de esta
decisin? Te pido que a continuacin escribas tus respuestas; y cuando hayas
terminado, continuaremos.
Vuelve a leer el artculo, La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada (pg. 4).
Vctor ha creado un dilema en la decisin que ha tomado para llenar la vacante en la
direccin del departamento de contabilidad.
! Al meditar sobre esto, qu errores crees que Vctor cometi?
! Qu crees que pasar como resultado de la decisin tomada por Vctor?

Mdulo 6: pgina 12
Terry Sparks
---Puede resultar interesante reflexionar sobre este caso, verdad? Cul es el
error aqu? Bueno, lo primero es que no hay un claro entendimiento de las
necesidades de este trabajo. Por tanto, Vctor no tena base para saber cul era la
persona adecuada. Adems l se senta abrumado por factores de amistad y simpata,
en vez de preocuparse de la tarea que deba ser realizada.
Probablemente el resultado va a ser una frustracin para Vctor, una gran
frustracin; porque despus de todo, l tendr que convivir mucho tiempo con esta
decisin que ha tomado. Una cosa que posiblemente ver es un bajo rendimiento; y
tambin puede ser que tenga que usar mucho de su propio tiempo para motivar a
Jaime a que haga bien la tarea, y prcticamente guiarlo paso a paso.
Qu lecciones podemos aprender de esta situacin? Primero, es muy
importante comenzar con una Descripcin de Trabajo. Segundo, se debe poner mucha
atencin para encontrar la persona adecuada para este trabajo. Y tercero, y a pesar
de que parezca muy duro, debemos poner a un lado consideraciones tales como
simpata y amistad al tomar este tipo de decisiones.
Bueno, es el momento de hablar sobre cmo preparar una Descripcin de
Trabajo, y qu cosas se deben incluir. A continuacin vemos lo que Vctor entreg a
Jaime y a Hugo cuando presentaron su solicitud para el cargo de director
administrativo. Es sta una adecuada Descripcin de Trabajo? Qu ms se debe
incluir para mejorarla?
Aqu tenemos lo que Vctor entreg a Jaime y a Hugo cuando presentaron su solicitud.
Director Administrativo
El Director Administrativo es el responsable de proveer direccin a las reas
administrativas del Ministerio de Literatura Evanglica (MILE), tales como
contabilidad y finanzas, instalaciones y equipos, produccin y personal.
! Es sta una Descripcin de Trabajo adecuada?
! Qu ms se debera incluir para mejorar esta Descripcin de Trabajo?
Terry Sparks
---Entonces, por dnde comenzamos al escribir una Descripcin de Trabajo?
Es fundamental comenzar el proceso pensando: Qu no se est haciendo actualmente
que un nuevo empleado podra hacer? Esto se define al escribir una Descripcin de
Trabajo. Una Descripcin de Trabajo define la tarea a realizar. Primero tienes que
saber todo lo que debe ser hecho bajo tu propia responsabilidad. Y luego preparas las
Descripciones de Trabajo para aquellos que se reportan o se reportarn a ti.
En esencia, ests ampliando lo que ya contiene tu propia Descripcin de
Trabajo. Mi recomendacin es, si an no tienes una Descripcin de Trabajo para tu
posicin, que desarrolles una con la ayuda de tu supervisor o superior inmediato,
antes de ponerte a escribir una Descripcin de Trabajo para alguien que deber
reportarse a ti. Al desarrollar una Descripcin de Trabajo, ests simplemente
reasignando partes de tus propias funciones a una nueva persona.

Mdulo 6: pgina 13
Ahora bien, qu se debe incluir en una Descripcin de Trabajo? Para

ayudarnos con esto, te invito a ver las pginas 16 y 17 del manual. All tenemos un
ejemplo de una Descripcin de Trabajo. No es perfecta, pero nos muestra ms
claramente lo que Vctor debera haber entregado a Jaime y a Hugo cuando ellos
presentaron su solicitud para el empleo.
Se puede ver que una Descripcin de Trabajo incluye varios elementos
diferentes. El primero es el ttulo de la posicin. El ttulo debe ser una descripcin de
lo que una persona hace, y de su posicin en relacin con otras posiciones dentro de
la organizacin. En la Descripcin de Trabajo de nuestro ejemplo, el ttulo es
Director Administrativo. Se podra discutir si tal ttulo es lo suficientemente
descriptivo, o si es demasiado amplio. Recuerda siempre que el ttulo debe explicar
qu hace la persona y cul es su posicin en relacin con otras posiciones dentro de la
organizacin.
En segundo lugar, una Descripcin de Trabajo incluye el propsito. El
propsito debera explicar por qu existe el cargo. Por qu es necesario este cargo?
Cul es la contribucin esencial necesaria que requiri la formacin de un nuevo
puesto de trabajo? Debera responder a la pregunta: Por qu se necesita este
trabajo por separado? Normalmente esto se puede expresar en una o dos frases.
En nuestro ejemplo de la Descripcin de Trabajo, podemos ver que el
propsito es: Proveer direccin a las reas administrativas de contabilidad y
finanzas, produccin, instalaciones y equipos, y de personal, para el Ministerio de
Literatura Evanglica, para que la visin fijada por el ministerio sea alcanzada. Esto
me dice que la razn por la que este puesto de trabajo existe es porque queremos que
la persona provea direccin a las reas de contabilidad y finanzas, produccin,
instalaciones y equipos, y de personal.
El tercer aspecto de una Descripcin de Trabajo es el mbito de accin, el
cual define el campo geogrfico o de funcionamiento del trabajo. Cul es el lmite de
responsabilidad en esta tarea? Por ejemplo, en el caso de una organizacin
internacional, es importante distinguir entre las actividades restringidas a un solo
pas, y aquellas que cubren todo un continente. ste sera un ejemplo de una
delimitacin geogrfica.
Tambin debe indicar si ste es un ministerio de apoyo logstico o de avance
misionero; en otras palabras, si es una tarea administrativa interna o una tarea en el
campo misionero. Volviendo a referirnos a nuestro ejemplo, vemos que el mbito de
accin se limita a las funciones administrativas de la oficina del Ministerio de
Literatura Evanglica. De esta manera delimitamos el alcance geogrfico la
oficina. En este caso, el mbito de accin no es el continente; no es el pas; es la
oficina. Tambin hemos definido que es una responsabilidad de apoyo logstico, y no
de avance misionero.
En cuarto lugar, una Descripcin de Trabajo incluye las reas de
responsabilidad. En nuestro ejemplo esto es muy sencillo, porque el propsito del
cargo es proveer supervisin administrativa en las reas de contabilidad y finanzas,
produccin, instalaciones y equipos, y de personal. As que stas son las reas de
responsabilidad. Lo que se debe incluir bajo las reas de responsabilidad es un
bosquejo de las agrupaciones ms amplias de tareas a realizar. Ser responsable ante
alguien significa estar en una posicin de tener que responder, o rendir cuentas, ante
esa persona. Cules son las agrupaciones ms amplias de tareas por las que el
empleado debe responder? Esto es lo que estamos intentando definir en esta parte de
la Descripcin de Trabajo.
En este punto encontramos un aspecto muy importante que a menudo se pasa

Mdulo 6: pgina 14
por alto en la Descripcin de Trabajo el nivel de autoridad. Como ya se ha dicho,

ser responsable ante alguien significa estar en una posicin de tener que responder, o
rendir cuentas, ante esa persona. La autoridad, segn la diferenciamos de la
responsabilidad, es tener el poder que posibilita llevar a cabo la responsabilidad.
Cada responsabilidad requiere un grado de autoridad que posibilite a la persona
asignada a un trabajo saber la libertad de accin que tiene para cumplir con el
mismo. La autoridad denota el poder, o el derecho, de guiar los pensamientos o
acciones de los que diriges.
Un ejemplo sencillo de la diferencia entre responsabilidad y autoridad podra
ser: Quieres mandar a tu hijo pequeo a la tienda para comprar el pan, pero te
olvidas de darle el dinero. As que le diste la responsabilidad de comprar el pan, pero
no le diste el poder para hacerlo. En este ejemplo, no se puede conseguir pan sin
dinero. El dinero es el poder que hace posible que la responsabilidad se lleve a cabo.
La forma ms bsica de entender el grado de autoridad incluye tres niveles: El
primero es actuar. ste es el nivel de autoridad ms alto, y el que permite a la
persona llevar a cabo una determinada responsabilidad. La persona no necesita pedir
la aprobacin de su superior, ni informarle de los resultados. La autoridad aqu es
simplemente hazlo. No necesitas pedir permiso ni hacer preguntas; slo tienes que
actuar.
El segundo nivel de autoridad es actuar e informar. En este caso, la persona
puede llevar a cabo la responsabilidad que se le ha encomendado, pero debe informar
a su superior de los resultados. Y el tercer nivel es actuar con aprobacin previa. En
este caso, no se puede tomar ninguna iniciativa antes de recibir aprobacin especfica
por parte del supervisor.
Creo que ahora puedes apreciar lo importante que es saber qu nivel de
autoridad tienes para llevar a cabo una responsabilidad. En nuestro ejemplo de
Descripcin de Trabajo que estamos usando, siendo que la posicin de director
administrativo es una posicin de alto nivel de autoridad, todas las reas de
responsabilidad corresponden al nivel de autoridad de tipo actuar. As que, la
persona no tiene que actuar e informar, ni tampoco necesita pedir permiso antes de
actuar.
Un ejemplo del tipo de autoridad actuar e informar sera: Digamos que
alguien en el departamento de contabilidad debe hacer un informe financiero. Pero
antes de darlo a su superior, el jefe de esta persona quiere revisarlo; ste es el tipo de
autoridad de actuar e informar. En otras palabras: Haz el informe, pero antes de
pasarlo al siguiente nivel superior de autoridad, quiero verlo.
Y un ejemplo de actuar con aprobacin previa podra ser el caso de una
compra: Digamos que una persona del departamento de instalaciones tiene que
comprar algn tipo de equipo nuevo, y se quiere encontrar la mejor oferta. Su
superior le pedir que averige cul es el mejor precio, y que se lo presente para que
juntos tomen una decisin. Esto es actuar con aprobacin previa.
Ahora bien, es de vital importancia dar la autoridad necesaria para llevar a
cabo una responsabilidad. Posiblemente todos nos hemos encontrado en situaciones
donde se nos ha dado mucha responsabilidad, pero muy poca autoridad para llevarla
a cabo. Mi experiencia personal es que esto es muy frustrante. Pero, al mismo tiempo
hay algunas consideraciones que debemos tener en cuenta cuando delegamos
autoridad, para hacerlo de la forma apropiada. Debemos tener en cuenta
bsicamente dos elementos: La responsabilidad a llevar a cabo, y la persona que
esperamos que la realice. Como dije antes, es muy frustrante estar en una posicin
con mucha responsabilidad, pero sin tener la correspondiente autoridad.

Mdulo 6: pgina 15
As que, cmo determinamos el grado de autoridad que debemos conceder a

cierta responsabilidad? Bien, en trminos generales, cuanto ms responsabilidad
damos a alguien, tanto ms autoridad necesitar para llevarla a cabo. Tambin es
razonable pensar que cuanto ms experimentada y competente es la persona, tanto
ms autoridad para actuar se le debera dar.
De la misma forma, a personas inexpertas e inmaduras no se les debera dar
mucha responsabilidad, ni autoridad, inicialmente. Y a medida que la persona da
muestras de fiabilidad, entonces se le puede ir dando ms responsabilidad, con cierta
medida de autoridad. En esto la clave es que con toda responsabilidad tenemos que
dar la autoridad necesaria para que se pueda cumplir con ella.
Tambin es importante que el nuevo empleado sepa cmo deberan verse
funcionando las cosas cuando la tarea ha sido bien hecha. Esto se define en la
Descripcin de Trabajo fijando parmetros de rendimiento. Por lo menos cada rea
de responsabilidad, y aun mejor, cada tarea especfica, debe tener ciertos parmetros
de rendimiento. Este tema lo vamos a seguir desarrollando ms adelante.
Pero antes, quiero tomar un momento para explicar las otras partes de la
Descripcin de Trabajo. Como puedes ver en el ejemplo, la siguiente rea trata con
las tareas especficas a realizar. Las tareas especficas se reflejan en un listado en
secuencia de cada paso necesario para cumplir con la responsabilidad. As pues,
bajo el rea de responsabilidad de contabilidad y finanzas, deberan reflejarse las
tareas especficas para realizar los informes financieros mensuales, para supervisar la
elaboracin quincenal de la nmina, y para supervisar el personal necesario con las
capacidades requeridas en el departamento de contabilidad.
Bajo el rea de produccin, una tarea especfica podra ser supervisar la
edicin de la literatura. Bajo el rea de instalaciones y equipos, podramos
especificar una tarea para asegurarnos que cada miembro del personal tiene el equipo
necesario para hacer su trabajo. Y bajo el rea de personal, una tarea especfica
podra ser presentar y hacer un repaso del manual de la organizacin con cada nuevo
empleado, tambin mantener un archivo de nuevas solicitudes, as como otro archivo
del personal que incluya las Descripciones de Trabajo y las evaluaciones de
rendimiento. Todos stos son buenos ejemplos de tareas especficas bajo cada rea de
responsabilidad.
El siguiente aspecto en la Descripcin de Trabajo son las relaciones laborales.
En nuestro ejemplo, las relaciones laborales estn divididas en tres reas. En la
primera me reporto al Director General. En la segunda, se reportan a m el Director
de Contabilidad y Finanzas y el Director de Publicaciones. Y en la tercera, trabajo
muy de cerca con el Director de Relaciones con las Iglesias, pero l no se reporta a
m, ni yo a l. ste es un compaero de ministerio, y quizs los dos nos relacionamos
dentro de algn comit de trabajo.
El ltimo elemento en la Descripcin de Trabajo es el nombre y la fecha. La
Descripcin de Trabajo debe ser vista como un contrato. El contrato es un documento
que establece un compromiso entre dos partes sobre algn tipo de servicio o de
rendimiento. Ambas partes acuerdan cumplir con el contrato a travs de su firma.
Aunque la Descripcin de Trabajo no requiere ser firmada formalmente, debera
existir el mismo nivel de compromiso. Esto quiere decir que entre t y la persona que
se reporta a ti hay un acuerdo sobre las responsabilidades y la autoridad reflejadas en
la Descripcin de Trabajo.

Mdulo 6: pgina 16
Descripcin de Trabajo
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
I. Ttulo de la posicin: Director Administrativo
II. Propsito: Proveer direccin a las reas administrativas del Ministerio de Literatura
Evanglica (MILE), para que el propsito fijado por la organizacin sea alcanzado.
III. mbito de Accin: Limitado a las funciones administrativas en la oficina de

MILE.
IV. Areas de Responsabilidad:
A. Contabilidad y Finanzas Nivel de Autoridad (NA) #1: Actuar
B. Produccin NA #1: Actuar
C. Instalaciones y equipos NA #1: Actuar
D. Personal NA #1: Actuar
V. Tareas Especficas
A. Contabilidad y Finanzas
1. Mantener un equipo de especialistas profesionales en la materia.
2. Supervisar al director de contabilidad en las actuaciones y
responsabilidades de los empleados de su departamento, para que:
a. Mantengan un registro de pagos, cobros, egresos.
b. Procesen las cuentas a pagar.
c. Mantengan los libros de contabilidad.
d. Revisen los extractos bancarios.
3. Revisar y autorizar todos los desembolsos.
B. Produccin
1. Supervisar la edicin de la literatura.
2. Supervisar al director de produccin en las actuaciones y
a. Mantengan el buen funcionamiento del equipo de produccin.
b. Desarrollen sistemas eficientes para producir publicaciones de
calidad.
C. Instalaciones y Equipos
1. Revisar y tomar las decisiones sobre procedimientos.
2. Asegurarse del buen mantenimiento del edificio.
3. Planear para las futuras necesidades de instalaciones de MILE.
4. Asegurarse que cada empleado dispone de todas las herramientas
necesarias para cumplir con su trabajo.

Mdulo 6: pgina 17
D. Personal
1. Presentar y repasar el Manual de MILE con cada nuevo empleado.
2. Mantener un archivo de nuevas solicitudes para personal.
3. Mantener un archivo del personal que incluya las Descripciones de
Trabajo y las evaluaciones del departamento.
4. Hacer las entrevistas con los solicitantes a posiciones administrativas.
5. Asegurarse que cada empleado tiene la formacin necesaria para
su trabajo.
VI. Relaciones Laborales

A. Yo me reporto al Director General
B. Se reportan a m:
1. El Director de Contabilidad
2. El Director de Produccin
C. Yo trabajo en estrecha relacin con:
1. El Director de Relaciones Pblicas.
VII. Nombre y Fecha
Terry Sparks
---Ahora que hemos visto las cosas bsicas que se deben incluir en una
Descripcin de Trabajo, te pido que analices la descripcin de tu propio trabajo,
contrastndola con el modelo del recuadro que acabamos de ver. Qu cambios crees
que debes hacer para mejorarla? Responde a la pregunta, y luego continuaremos.
Analiza la descripcin de tu propio trabajo, contrastndola con el modelo del recuadro

anterior.
! Qu cambios crees que debes hacer para mejorarla?
Terry Sparks
---Qu tal la experiencia? Probablemente has tenido la mayor dificultad con
la idea de niveles de autoridad en general. O quizs no estaba muy claro lo del
mbito de accin. Bueno, veamos el prximo recuadro, y hablemos acerca de otro
aspecto importante a considerar en las Descripciones de Trabajo. Responde a la
pregunta, y luego continuaremos.

Mdulo 6: pgina 18
Recordars a Alex Campaa, quien hace algunos aos fue contratado por MILE para
realizar una importante responsabilidad. El Rev. Aquiles le dijo exactamente cul sera
su trabajo. Pero despus de algunos meses, Alex se dio cuenta que su Descripcin de
Trabajo era inadecuada, por lo cual sugiri algunos cambios. Pero el Rev. Aquiles se
neg a considerar estas ideas. Su respuesta fue: Nosotros somos los que decidimos lo
que haces en este trabajo, no t.
! Habras t tratado con esta situacin de la misma manera como el Rev.

Aquiles? Por qu s, o por qu no?
Terry Sparks
---Esto pone de manifiesto un asunto importante. . . muy importante.
Realmente no tenemos una Descripcin de Trabajo hasta que no haya habido un
acuerdo en el contenido especfico, entre t y la persona que se reporta a ti. Aunque
es necesario preparar de antemano una Descripcin de Trabajo para una vacante en
la organizacin y contratar a la persona adecuada; para atender a este principio, no
pido al nuevo empleado firmar y poner fecha a su Descripcin de Trabajo hasta por lo
menos despus de su primera semana.
He descubierto que es mejor dar al nuevo empleado unos seis meses para
familiarizarse con su nuevo trabajo. Aunque lo de los seis meses no es una frmula
exacta. Si el trabajo es menos complicado, quizs con seis semanas es suficiente. Lo
importante es dar el tiempo necesario para que la persona se sienta cmoda en su
nueva funcin. Lo que pretendemos es que la persona haga de su trabajo algo propio.
Todo este aspecto realmente es esencial. Si asignas a alguien una tarea, y no
le das la oportunidad de aportar sus ideas, le faltar el compromiso que t quieres en
su rendimiento del trabajo. Pero, si la haces partcipe y la persona se siente cmoda
en su trabajo, y lo ve como algo suyo, entonces ser altamente motivada a llevarlo a
cabo. Vers gran motivacin y rendimiento, porque la persona no estar haciendo tu
trabajo, sino su trabajo.
Otro asunto importante a considerar en todo este tema de las Descripciones de
Trabajo es si toda persona necesita una Descripcin de Trabajo. A esta pregunta mi
respuesta es S!. S, incluso el cargo ms alto en la organizacin lo necesita. S,
incluso los voluntarios. S, tambin los de tiempo parcial. Mi filosofa en la direccin
de organizaciones es que todos, no slo el personal a tiempo completo y remunerado,
necesitan cuatro cosas para tener xito. Primero, necesitan saber en qu consiste su
trabajo. Ahora ya sabemos que la Descripcin de Trabajo es el documento formal que
define en qu consiste un trabajo. Adems, cada persona necesita entender cmo se
vern funcionando las cosas cuando el trabajo haya sido bien realizado. Esto ltimo
es lo que llamamos un parmetro de rendimiento, de lo cual hablaremos un poco ms
adelante.
De la misma manera, cada persona tiene que saber si est rindiendo
satisfactoriamente. A esto se responde haciendo una evaluacin de rendimiento de
trabajo. Adems de medir el rendimiento de trabajo contrastndolo con lo
especificado en la Descripcin de Trabajo, la cual incluye parmetros de rendimiento,
toda esta informacin se formaliza en una evaluacin anual de rendimiento. Tambin
hablaremos de esto ms adelante. Y finalmente, cada empleado tiene que saber con
qu recursos cuenta para hacer su trabajo. Esta informacin se provee en un

Mdulo 6: pgina 19
presupuesto. En este curso, no vamos a ver cmo se prepara un presupuesto, porque

es asunto que trataremos despus.
Es importante entender qu necesita la persona para cumplir bien con su
trabajo. Qu es lo mnimo que debemos proveerle? Y debemos proveerlo no slo
para los empleados a pleno tiempo, sino tambin para los voluntarios y empleados a
tiempo parcial. Queremos que sean exitosos en lo que hacen; as que si todos
necesitan estas cuatro cosas, debemos drselas a cada uno.
Es importante dar al nuevo empleado la mxima posibilidad de realizacin. Ya
sabemos que lo mnimo es darle una Descripcin de Trabajo que incluya parmetros
de rendimiento, una evaluacin anual de rendimiento, y un presupuesto. Pero todava
no hemos cubierto un elemento crucial que hay que considerar cuando se prepara la
Descripcin de Trabajo. Aunque lo he mencionado brevemente en dos ocasiones, me
refiero a los parmetros de rendimiento. Estos parmetros definen cmo saber que
el trabajo ha sido bien realizado. Y si se define lo que es un trabajo bien realizado,
tiene que ser una definicin que se pueda medir. Tenemos que ser muy especficos al
poner en la Descripcin de Trabajo cules son los parmetros de rendimiento.
Si no tienes parmetros especficos de rendimiento, no tienes derecho a evaluar
o criticar el desempeo de la persona. Al no tener una base sobre la cual hacer tu
juicio, la evaluacin termina siendo algo completamente subjetivo, y no objetivo.
Estos parmetros de rendimiento son un elemento clave en el proceso de tutora, y
Jane Overstreet nos ensear al respecto en otro mdulo.
Los parmetros de rendimiento tambin son un elemento importante en los
patrones de comportamiento. Ya hemos aprendido sobre el estilo de diseador-
emprendedor, motivador influyente, cooperador de equipo, y realizador. Vimos que el
realizador siempre quiere hacer las cosas bien. No quiere que se ponga en duda si lo
que ha hecho est bien o no. Por tanto, necesita instrucciones y guas de trabajo muy
claras. Estos parmetros de rendimiento proveen esa gua.
Si contigo trabaja un realizador, ser un acto de amor de tu parte proveerle
parmetros especficos de actuacin y de rendimiento. Esto tambin se aplica al
cooperador de equipo, ya que sabemos de su necesidad de recibir aprecio. Para
poder mostrarle un aprecio adecuado, tienes que saber cundo ha hecho bien su
trabajo. Y los parmetros de rendimiento son la base para determinar tal cosa.
Veamos ahora lo que son los parmetros de rendimiento. Entiendo que sta
puede ser un rea nueva para ti, pero vamos a intentar explicarla en el siguiente
recuadro. Continuamos con nuestro ejemplo de la Descripcin de Trabajo para el
Director Administrativo, aadiendo ahora los parmetros de rendimiento (PDR). Ya
nos hemos referido a ellos al tratar con las tareas especficas de supervisar el
personal en la preparacin de los informes financieros. Aqu el parmetro de
rendimiento es tener personal cualificado que produzca los informes de forma regular
y a tiempo. sta es nuestra medida para saber si este trabajo ha sido bien hecho o no.
En cuanto a supervisar la preparacin de la nmina quincenal, el parmetro de
rendimiento es que dicha nmina sea hecha a tiempo. Ningn empleado quiere que su
salario se le retrase; todos queremos recibir nuestra paga a tiempo.
En cuanto a recibir las nuevas solicitudes que entran y supervisar la
preparacin de los informes financieros: Otra vez, son cosas que deben ser hechas
peridicamente y a tiempo. Y si sabemos que Vctor mantiene reuniones mensuales
con el Departamento de Finanzas, entenderemos su necesidad de tener esos informes
financieros el da 15 o el 30 de cada mes. Los parmetros de rendimiento determinan
las tareas especficas, para saber cmo deben verse las cosas funcionando cuando el
trabajo se ha hecho bien.

Mdulo 6: pgina 20
Al seguir viendo otras reas, por ejemplo el rea del Personal, donde se pide
presentar y repasar con cada nuevo empleado el manual de MILE, el parmetro de
rendimiento sera: Tener un Manual de Personal disponible para cada nuevo
empleado durante su orientacin. Si no hay un Manual disponible durante la
orientacin, no se ha hecho bien el trabajo.
En mantener un archivo de nuevas solicitudes, el parmetro de rendimiento es:
Que exista tal archivo, que contenga toda la informacin del solicitante recibida hasta
el momento, y que se tenga fcil acceso a este archivo cuando se necesita. Y para
mantener un archivo del personal que incluya las Descripciones de Trabajo y las
evaluaciones de los departamentos, una vez ms, el parmetro es que exista tal
archivo, y que se pueda acceder a l con facilidad cuando se necesita.
As que vemos cun til es, junto con la Descripcin de Trabajo, saber cules
son las reas generales de responsabilidad y cul es la autoridad que se tiene para
realizar dicha responsabilidad. Pero no sabrs los detalles especficos hasta que no
definas tambin los parmetros de rendimiento.
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
Parmetros de Rendimiento
V. Tareas Especficas
A. Contabilidad y Finanzas
1. Mantener un equipo de especialistas profesionales en la materia.
PDR: El equipo de contabilidad es experimentado, calificado y bien
entrenado.
2. Supervisar al director de contabilidad en las actuaciones y

a. Mantengan un registro de pagos, cobros y egresos.
PDR: Registros exactos y presentados a tiempo.
b. Procesen las cuentas a pagar.
PDR: Se preparan los informes de las cuentas a pagar. Se
hacen los cheques semanalmente, y se entregan al Director
Administrativo para su firma antes de ser enviados por correo.
c. Mantengan los libros de contabilidad.
PDR: Los libros de contabilidad se ponen al da mensualmente.
d. Revisen los extractos bancarios.
PDR: El Departamento de Contabilidad revisa diariamente el
saldo de la cuenta corriente. El extracto bancario se revisa
mensualmente para que coincida con el saldo de la cuenta
corriente.
B. Produccin
1. Supervisar la edicin de la literatura.
PDR: Asegurarse que los recursos se usan en los proyectos
prioritarios.
2. Supervisar al director de produccin en las actuaciones y


Mdulo 6: pgina 21
a. Mantengan el buen funcionamiento del equipo de produccin.

PDR: Se provee un buen mantenimiento para el equipo de
produccin, para evitar averas por descuido del mismo.
b. Desarrollen sistemas eficientes para producir publicaciones de
calidad.
PDR: El proceso de produccin es eficiente y se cumplen los
plazos fijados.
C. Instalaciones y Equipos
1. Revisar y tomar las decisiones sobre procedimientos.
PDR: Cada empleado tiene un Manual de Procedimientos, y los conoce
2. Asegurarse del buen mantenimiento del edificio.
PDR: Se hace un mantenimiento peridico, y las instalaciones tienen
una buena apariencia.
3. Planear para las futuras necesidades de instalaciones de MILE.
PDR: Las instalaciones son adecuadas para suplir las
necesidades.
4. Asegurarse que cada empleado dispone de todas las herramientas
necesarias para cumplir con su trabajo.
PDR: El trabajo no se ve retrasado por falta de equipo adecuado. El
equipo necesario est disponible para cada nuevo empleado durante la
orientacin.
D. Personal
1. Presentar y repasar el Manual de MILE con cada nuevo empleado.
PDR: Cada nuevo empleado recibe el Manual del Personal durante la
orientacin, y entiende las polticas sobre el personal y cmo se aplican
a l.
2. Mantener un archivo de nuevas solicitudes para personal.
PDR: Se mantiene un archivo de todos los trabajos, con las solicitudes
para cada uno. Las solicitudes de los candidatos ms prometedores se
colocan encima de las dems.
3. Mantener un archivo del personal que incluya las Descripciones de
Trabajo y las evaluaciones del departamento.
PDR: Asegurarse que cada empleado a tiempo completo, tiempo
parcial, o voluntario tiene su correspondiente Descripcin de Trabajo,
y recibe una evaluacin formal de rendimiento por lo menos una vez al
ao. Este archivo est a la disposicin de los empleados, para su
consulta.
4. Hacer las entrevistas con los solicitantes a posiciones administrativas.
PDR: Cada persona que trabaja en algn rea administrativa es
entrevistada por m, para saber dnde encaja mejor.
5. Asegurarse que cada empleado tiene la formacin necesaria para
su trabajo.
PDR: A cada empleado se le entrena bien, y los trabajos no se retrasan
porque un empleado no sabe cul es la siguiente cosa a hacer.

Mdulo 6: pgina 22
Terry Sparks
---Como dije antes, posiblemente ste es un concepto nuevo para ti; pero aun
as, seguro que usas ciertas pautas para evaluar tu rendimiento en el trabajo. En el
siguiente recuadro, la pregunta es: Qu parmetros de rendimiento puedes ver que
usas en tu trabajo? Escribe una frase que defina estos parmetros, y luego comprtela
con la persona que supervisa tu trabajo. Por favor responde a la pregunta, y luego
seguiremos.
Posiblemente no tienes por escrito los parmetros de rendimiento para tu trabajo. Pero
seguro que usas ciertas pautas para evaluar tu propio rendimiento.
! Qu parmetros de rendimiento puedes ver que usas en tu trabajo?
! Escribe una frase que defina estos parmetros, y luego comprtela con la
persona que supervisa tu trabajo.
Terry Sparks
---Como hemos dicho antes, la Descripcin de Trabajo es un contrato a ser
acordado por las dos partes, t y tu superior. Una buena Descripcin de Trabajo
siempre incluye parmetros de rendimiento.
Ahora que ya tenemos la Descripcin de Trabajo y los parmetros de
rendimiento, estamos listos para hablar sobre cmo encontrar a la persona adecuada
para dicho trabajo. Pero antes, debo mencionar una razn comnmente usada en la
contratacin de empleados: Necesitamos una persona ms, porque tenemos otras que
desempean varios cargos al mismo tiempo (En ingls se dira: llevan varios
sombreros al mismo tiempo). Un sombrero puede ser una responsabilidad, o una
serie de responsabilidades que se pueden juntar para crear un nuevo puesto de
trabajo. Cuando en tu organizacin hay personas que estn intentando hacer tantas
cosas diferentes que no hacen ninguna bien, posiblemente es una seal de que el
personal actual est siendo sobrecargado. Es aqu donde hay que separar los
sombreros y crear nuevos puestos, para lo cual querrs desarrollar nuevas
Descripciones de Trabajo.
Qu debo hacer despus de haber confeccionado la Descripcin de Trabajo
para el nuevo cargo? Aun durante el proceso de escribir la Descripcin, la oracin
debe ser una parte esencial. Necesitamos la sabidura de Dios para escribir la
Descripcin de Trabajo. Y lo que es ms importante, necesitamos su sabidura para
escoger al hombre o a la mujer adecuados para dicha funcin. A menos que esta
persona sea la que Dios tiene, no importa quin sea, qu ventajas te ofrezca, o qu
credenciales impresionantes presente; no la queremos. Y la oracin es clave en todo
este proceso. No se trata de pedir la bendicin de Dios una vez hecha la seleccin,
sino de buscar su bendicin a lo largo del proceso.
Es notable el ejemplo de Jess cuando or toda la noche antes de seleccionar a
los doce. l saba que la eleccin de aquellos en quienes iba a invertir su vida era una
de sus decisiones ms importantes. Estoy convencido que las decisiones de

Mdulo 6: pgina 23
seleccionar personas para un cargo son de las cosas ms importantes que un lder
tiene que decidir. Una vez tomada la decisin, el lder tiene que convivir con sta
durante mucho tiempo. Y no slo te afecta a ti como lder, y a tu organizacin, sino
tambin a la vida de la persona misma.
Supongamos que existe una vacante de trabajo. Si decidimos contratar a un
nuevo empleado, qu debemos hacer? Creo que lo primero es echar una mirada
internamente. Hay alguien dentro de la organizacin que est preparado para
tomar una responsabilidad adicional? Si es as, por todos los medios promueve a los
que estn dentro de la organizacin primero. Pero de todas formas, s muy
escrupuloso sobre el proceso de seleccin de esta persona. No des nada por sentado.
Sigue todo el proceso, segn lo voy a explicar, el mismo que seguiras para
seleccionar a una persona de fuera que no conoces. Todo esto para evitar sorpresas
desagradables, siempre y cuando las puedas prevenir.
Pero, si tienes que buscar fuera de tu organizacin, apyate en tu propia red
de contactos. Llama a amigos y compaeros de ministerio en otras organizaciones, y
descrbeles la vacante de trabajo y el tipo de persona que necesitas. Si hay inters,
puedes enviarles la Descripcin de Trabajo. Distribyela ampliamente. Puedes
enviarla a iglesias, y a otros lugares donde crees que Dios puede tener la persona
idnea. Pide que los interesados enven una solicitud que incluya su Curriculum
Vitae. El Curriculum es bsicamente su historial de trabajo. Puede ser un listado de
los lugares donde la persona ha trabajado anteriormente, o una cronologa de su
actividad laboral, de su experiencia y referencias personales.
Establece un plazo de tiempo para recibir las solicitudes. Estudia las
solicitudes recibidas. Pon aparte en un archivo aquellas que te parecen mejores.
Reduce las opciones a tres, o a lo mximo cinco, y cita a cada persona por separado
para una entrevista personal. Durante la entrevista, haz preguntas para aclarar
asuntos de la solicitud. Al leer la solicitud, sin duda te surgirn preguntas; escrbelas,
y ponlas en el archivo, para que durante la entrevista con la persona puedas aclarar
esas dudas.
Tambin se puede aprovechar el momento de la entrevista para pedir que la
persona responda al cuestionario Tu Estilo de Trabajo e Interaccin con los
Dems (Mdulo 2). Es importante definir cul de los cuatro estilos es el
sobresaliente en esta persona. Es el de diseador-emprendedor, motivador
influyente, cooperador de equipo, o realizador?
Adems de las habilidades, experiencia y formacin, el estilo o patrn de
comportamiento es un factor determinante y muy importante para el buen xito del
trabajo. Si buscas una persona para hacer un trabajo de mantenimiento, no vas a
contratar a un diseador-emprendedor o a un motivador influyente. Ya hemos visto
que el diseador-emprendedor es el tipo de persona que le gusta iniciar proyectos, y
aventurarse a nuevas empresas. Le gusta imaginar y comenzar cosas que no han
existido antes. A que esto no suena como el tipo de persona para hacer un trabajo de
mantenimiento?
Al motivador influyente no le gusta sentirse atado, sino tener la mxima
libertad. Le gusta tener libertad de interaccin con otros. Un trabajo de
mantenimiento seguramente no le permitir tal interaccin. Si el trabajo est
orientado hacia la meta, no querrs contratar a un motivador influyente o a un
cooperador de equipo. Ya hemos visto que ellos se orientan ms a las personas que a
la meta; por tanto, necesitan poder tener interaccin con otros. Y un trabajo
altamente orientado a la tarea, o la meta, posiblemente no les proveer de mucha
interaccin.

Mdulo 6: pgina 24
Y si el trabajo requiere ms orientacin hacia las personas que hacia las

metas, no querrs contratar a un diseador-emprendedor o a un realizador. Aunque
yo no basara completamente mi seleccin de la persona en su estilo de
comportamiento, s debo considerarlo como un factor importante. A menudo ste
viene a servir como una informacin que confirma otras cuantas impresiones sobre la
persona. En otras palabras, seguramente no te encontrars con una situacin en la
que por la entrevista tienes la impresin de que todo lo dems est bien, pero el estilo
de comportamiento parece inadecuado. El estilo de comportamiento debe venir a
confirmar las dems cosas que ya has visto.
Y ahora que hemos hablado sobre los estilos de comportamiento y la
importancia de que stos coincidan con la Descripcin de Trabajo, te pido que vuelvas
a ver el recuadro de los parmetros de rendimiento del Director Administrativo de
MILE, y que respondas a las preguntas del siguiente recuadro. Luego continuaremos.
Lee otra vez el recuadro titulado Director Administrativo Parmetros de

Rendimiento.
! Teniendo en cuenta los patrones de comportamiento, o estilos de trabajo e

interaccin con los dems, del Mdulo 2, cul consideras que es el mejor
estilo para este tipo de trabajo? El diseador-emprendedor, el motivador
influyente, el cooperador de equipo, o el realizador?
! Crees que fue acertada la decisin de Vctor de ofrecer el cargo a Jaime?
Terry Sparks
---Con el resultado de la entrevista, y armado con el estilo de comportamiento,
puedes reducir aun ms las opciones. Para aquellos que todava se ven como buenos
candidatos al trabajo despus de la entrevista inicial, puedes llamar a las personas
que hicieron las referencias sobre ellos. Haz preguntas especficas. Pdeles otros
contactos que puedan aclarar ms las respuestas de las referencias. Al hablar con los
que han hecho las referencias, puede ser que te lleves algunas sorpresas con la
informacin que recibes. Siempre es bueno preguntar si hay alguna otra persona que
pueda darte ms informacin al respecto.
Las referencias deben incluir tanto a aquellos que pueden responder por el
carcter de la persona como los que pueden atestiguar de sus habilidades
profesionales. A menudo he descubierto, al hablar con las personas que me han dado
referencias, que algunos saban mucho de las habilidades profesionales de la persona
en cuestin, pero que desconocan completamente su carcter. O tambin a la
inversa: Amigos de la persona por mucho tiempo, pero que no la haban visto
funcionando en su entorno profesional. Es muy importante que las referencias cubran
las dos reas, para poder recabar informacin tanto del carcter de la persona como
de su capacidad profesional.
Para m, la ltima pregunta de la referencia debera ser: Trabajaras t con
agrado con esta persona, en la situacin descrita? Por qu s, o por qu no? Si el
que responde dice que no trabajara con agrado con la persona, probablemente t

Mdulo 6: pgina 25
tampoco. Esta respuesta dice mucho. Si sientes cierta vacilacin en la respuesta,

indaga un poco ms para descubrir cul es la razn del reparo. Esta ltima pregunta
es muy til para poder analizar bien una referencia.
En este punto, ests preparado para presentar los archivos de los tres mejores
candidatos a la persona que ser su supervisor. Si la posicin es bsica, o de un nivel
bajo, la decisin ya puede ser tomada entre t y el supervisor. Si la posicin est al
nivel de director u otro nivel superior; adems de consultar al supervisor, quizs
quieras consultar a los compaeros o las personas que sern supervisadas por este
nuevo directivo. Posiblemente tambin ellos querrn tener una entrevista con cada
uno de estos tres candidatos. Sus impresiones y sugerencias son cruciales para hacer
la mejor eleccin.
Si despus de completar este proceso, no te sientes totalmente cmodo con el
candidato, no lo contrates. Espera. Otra de mis experiencias negativas fue haber
contratado a alguien basndome en las recomendaciones de otro, cuando yo mismo no
me senta completamente cmodo con la eleccin, cosa que despus tuve que lamentar.
Tuve que vivir con la situacin por mucho tiempo. No tomes las recomendaciones de
otros por encima de tu propia conviccin. Las recomendaciones de los dems deben
ser usadas para confirmar tu propia conviccin.
Cuando finalmente has hecho la eleccin, haz un contrato a prueba. El
periodo de prueba debe ser incluido en la carta de oferta del trabajo. Se sugiere que
el tiempo de prueba sea de por lo menos noventa das. Este periodo provee el tiempo
suficiente para evaluar si el nuevo empleado se desempea bien, y si se ha adaptado.
Ests satisfecho con el trabajo que est haciendo? Se siente l satisfecho con su
trabajo en tu organizacin? Estas dos cosas deben ser consideradas para determinar
si debes hacer a la persona fija en el cargo. Si t ests satisfecho, y la persona
tambin, finalmente ests listo para hacerla fija.
He observado un problema comn en muchas organizaciones. Casi en cada
lugar donde he estado, me doy cuenta que muchas veces se contrata al nuevo personal
para suplir una necesidad, sin tener en cuenta su estilo de trabajo, sus capacidades o
su formacin. Al no hacerlo, la persona es asignada a una posicin inadecuada. La
persona en el lugar inadecuado no rinde bien, ni se siente satisfecha. Si seguimos el
proceso que hemos descrito, evitaremos el problema de ubicar personas en el lugar
equivocado.
Es muy importante asignar la persona adecuada al trabajo adecuado; por eso
hemos estado hablando sobre cmo hacerlo. Recordemos lo que hemos dicho antes,
que lo mnimo que la persona necesita para hacer bien su trabajo es una Descripcin
de Trabajo, unos parmetros de rendimiento, una evaluacin de rendimiento y un
presupuesto.
Todava no hemos hablado sobre la evaluacin de rendimiento; as que, es el
momento de hablar un poco al respecto. Lo que se trata es de, como mnimo, hacer
una evaluacin formal al ao; y si se hace dos veces al ao, aun mejor. Por supuesto
que no podrs hacer una valoracin, o evaluacin, a menos que la persona evaluada
tenga una Descripcin de Trabajo y unos parmetros de rendimiento. Con estas cosas
puedes evaluar su rendimiento.
Un aspecto importante para poder hacer bien la evaluacin de rendimiento es
hacerla desde una buena actitud. Cuando yo hago esta evaluacin, le digo a mi
personal que no slo les estoy evaluando a ellos, sino que tambin quiero que ellos
hagan una evaluacin de m. Es un momento de mutua humildad; no la ocasin de
enseorearse sobre ellos. ste no es el momento por el cual has esperado todo el ao
para desahogarte de golpe de toda tu frustracin y crtica. No, en absoluto. De

Mdulo 6: pgina 26
hecho, si la persona se sorprende por tu evaluacin, has fallado. Deberas estar

haciendo evaluaciones peridicamente a lo largo del ao.
Puedes comenzar la evaluacin diciendo: Cmo puedo ayudarte? El
nfasis es ayudar al desarrollo de la persona. As que la forma de hacer la
evaluacin es simplemente ir punto por punto a travs de la Descripcin de Trabajo
y los parmetros de rendimiento, y determinar si stos se han cumplido. Si en algn
rea no se ha rendido de acuerdo a los parmetros, se debe preguntar por qu no, y si
hay algo que puedes hacer para ayudar a que se cumplan.
Uno de los resultados de seguir este proceso es ayudar a la persona a
desarrollar un plan que le ayude a mejorar su rendimiento. Podra ser que parte de
dicho plan sea mejorar sus habilidades profesionales. Por ejemplo, qu puede hacer
para desarrollar su carrera y alcanzar el siguiente nivel? Y quizs el plan tambin
debe incluir cmo puedes ayudarle t. Puede ser que tenga que continuar sus
estudios. Todo esto no lo sabrs hasta que no te sientes y hables con la persona, lo
cual es una de las razones importantes para hacer la evaluacin.
sta es, por otro lado, una parte muy importante de todo el proceso de
discipulado. No podemos decir que estamos demasiado ocupados para hacer las
evaluaciones de rendimiento de nuestro personal. Si dejas de hacerlo, ests fallando a
tu personal, y ests fallando como director. Repito una vez ms que la evaluacin de
rendimiento es una de las cosas mnimas que debemos proveer para que la persona
pueda hacer bien su trabajo.
Pensemos otra vez sobre el estilo de trabajo e interaccin con los dems, a la
luz de la evaluacin de rendimiento, la cual nos deja ver si la persona ha hecho bien
su trabajo o no. Tomemos, por ejemplo, el realizador; para l saber si ha hecho bien
su trabajo es algo muy importante. No quiere que se ponga en duda su rendimiento.
O el cooperador de equipo, que como ya dijimos, quiere ser apreciado; la evaluacin
de rendimiento es un buen momento para mostrarle este aprecio.
Ahora bien, qu pasa si has contratado a la persona inadecuada, y has
llegado al convencimiento que la cosa no funciona? Debo decir que aun con los
mejores directores y ms experimentados lderes, no es realista esperar el cien por
cien de xito en su seleccin de personal. Si has escogido equivocadamente a la
persona, realmente tienes un problema. Pero si has puesto un periodo de prueba, la
evaluacin ofrece al trmino de este periodo la ocasin apropiada para que la persona
termine con su compromiso. Si no has hecho el contrato con un periodo de prueba, y
se hace claro que el nuevo empleado no est funcionando bien, tampoco le haces
ningn favor seguir mantenindolo en el cargo.
Una opcin que puedes considerar es ver si existe otra posicin vacante que
debe ser ocupada, y que es ms adecuada para este nuevo empleado. Hazte la
pregunta, qu hara Jess en este caso? Yo creo que Jess dara a la persona una
segunda oportunidad, tanto como fuera posible. No me refiero a una segunda
oportunidad en el mismo cargo. Lo que quiero decir es ver si en la organizacin existe
una necesidad real que la persona pueda suplir ms adecuadamente. Si ste es el
caso, Aleluya! Nuestra actitud siempre debe ser querer lo mejor para la situacin y
la persona.
Si esto no es posible, no crees una posicin nueva slo por este empleado.
Tienes que enfrentarte a la difcil decisin de terminar esta relacin laboral tan pronto
como sea posible. Y, al hacerlo, recuerda que t eres el que has fallado, porque fuiste
t quien tomaste la decisin equivocada de contratar esta persona; por tanto tienes
que ayudarla cuanto ms puedas. Y una de las mejores formas de ayudarla es poner
fin a esta relacin laboral.

Mdulo 6: pgina 27
Una cosa que he aprendido es que si una persona est en una situacin para la
cual no se siente adecuada, lo sabe. No le resulta un misterio, y no le sorprender
cuando le hables al respecto. Cada da al enfrentar su trabajo, se pregunta, hasta
cundo podr seguir aqu?, ya que sabe que no est rindiendo bien. Y si no rinde
bien, tampoco se siente satisfecha.
As que, a la persona le hacemos un gran favor al reconocer que no la hemos
sabido ubicar en el lugar apropiado. Terminar con esta situacin le da la oportunidad
de encontrar otro lugar al cual se acople mejor. Hacer lo contrario sera dejarle en
una posicin que sabemos que no es la suya. Tal situacin no ayuda a la persona ni a
la organizacin.
Entiendo que ste es un aspecto cultural sensible; que quizs en tu pas no se
despide a una persona de su cargo a no ser por un problema de inmoralidad. Pero te
dars cuenta que no ests haciendo a la persona ningn favor mantenindola en una
posicin para la que no est capacitada. Tal situacin llega a ser frustrante, trae
mucha insatisfaccin, es muy estresante, y como ya hemos dicho, la persona misma
sabe que no se est desempeando bien. Cada da se estar preguntando qu va a
pasar.
Pasemos ahora a nuestro proyecto para este mdulo, el cual se encuentra en el
siguiente recuadro. Espero que la informacin que has recibido te sea til para
responder a las preguntas. Mi oracin es que Dios lo use para tu crecimiento y el de
tu organizacin. Muchas gracias.
1. Haz la Descripcin de Trabajo correspondiente al cargo que actualmente

desempeas en tu iglesia o ministerio, incluyendo los parmetros de rendimiento y
tu estilo de trabajo. Puedes usar como gua el ejemplo de Director Administrativo.
Comprtela con tu encargado, para que haya un acuerdo entre los dos.
2. Pide a los que estn a tu cargo hacer su propia Descripcin de Trabajo, con los
parmetros de rendimiento y su estilo de trabajo, y que la compartan contigo.
3. Como lder, haz una evaluacin con cada persona bajo tu responsabilidad, viendo si
se estn cumpliendo o no los parmetros de rendimiento, para saber cmo
ayudarles en su desarrollo y eficacia.

Mdulo 6: pgina 28
Hoja de Evaluacin Mdulo 6

Nuestro objetivo es hacer este material lo ms til posible para lderes como t.
Nosotros tambin seguimos aprendiendo. Por tanto, te pedimos que nos aportes tus
sugerencias y evaluacin, respondiendo con libertad y honestidad a las siguientes
preguntas:

fundamentado
____Demasiado tradicional ____Fcil de entender ____Aplicable a mi
situacin
____ ____ ____
2. Qu enseanza de este mdulo es la que tiene ms valor para ti y tu ministerio en

este momento? (Procura ser concreto.)
4. Por favor, danos por lo menos tres sugerencias de cmo mejorar el contenido de
este mdulo para futuras revisiones y mayor provecho de otros lderes como t.

!"#$%&'#"()*+,-*&$%#*&.,"(/#-(,.(0,"&--#..#(
mejorar la efectividad y la integridad de lderes cristianos en todo el mundo,
y capacitarlos para cumplir su funcin en la extensin del Reino de Dios y
en el cumplimiento de la tarea de la evangelizacin mundial. Esto lo
hacemos proveyendo programas de desarrollo de liderazgo, asesora en la
direccin y apoyo de proyectos.


P.O. Box 49278
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
SER LDER:
CAPACITAR A OTROS
MDULO 7
Cmo Motivar la Excelencia y
la Autorrealizacin Personal
Publicado por
Por el Desarrollo
P.O. Box 49278
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Mdulo 7: pgina 1
Mdulo 7
Cmo Motivar la Excelencia y
Lecturas
Cmo Motivar la Excelencia y Pginas 4-5
Cmo Motivar Pginas 6-10
Circular de Liderazgo Cristiano (julio/agosto 1975)
Una Palabra de Aprecio Pginas 11-15
Circular de Liderazgo Cristiano (diciembre, 1974)
PRIMERAMENTE lee los tres artculos de la seccin de

Lecturas (pgs. 4-15 ), y a continuacin responde a las
comienza con la enseanza de Terry Sparks (en cursiva) en la
pgina 16.
Lista de nombres de la historia de MILE Pgina 35
Objetivos del Mdulo 7

Explorar teoras y conceptos contrapuestos sobre cmo motivar a las personas a la luz
de la enseanza bblica sobre este tema importante.
Desarrollar una sensibilidad por las necesidades de personas con diferentes patrones
de comportamiento y por las maneras en que pueden ser motivadas, para que rindan
con excelencia y se sientan realizadas.

Mdulo 7: Cmo Motivar la Excelencia y la Autorrealizacin Personal
Mdulo 7: pgina 2
PRESENTACION DEL CURSO

Ests a punto de iniciar el estudio del sptimo mdulo del curso titulado: Ser
y nuestra oracin!
El Mtodo
Los Maestros
hechas por el Dr. James F. Engel, Terry Sparks y Jane Overstreet. En este mdulo, es
Terry Sparks quien ensea, y la transcripcin de su grabacin se presenta aqu en cursiva.
Terry Sparks es el Director de Operaciones de los Ministerios Internacionales

Caminata por la Biblia (Walk through the Bible). Debido al rpido crecimiento de
este ministerio, Terry puede usar su experiencia como consultor para apoyar a lderes
locales en la ejecucin adecuada de sus proyectos, adems de formar maestros nacionales
para ensear cursos tales como Tu Desarrollo Personal como Lder (Personal Leadership
Development), El Trabajo en Equipo (Team Building), y Cmo Optimizar tus
Habilidades con la Gente (Sharpening Your People Skills).
El hermano Terry tiene 25 aos de experiencia trabajando en la direccin y el

asesoramiento de entidades en ms de 30 pases. Fue Profesor Adjunto de Direccin en
la Azusa Pacific University. Durante trece aos, l, junto con su esposa, fue obrero de la
Cruzada Estudiantil para Cristo (Agape); diez de los cuales trabaj en los ministerios
internacionales, y 3 como Director de Desarrollo y Jefe de Operaciones de Asociados
Internacionales (Partners International). Recibi su Certificado de Performax en 1985, y
desde entonces ha estado enseando acerca del Desarrollo Personal como Lder y El
Trabajo en Equipo.
Sus ttulos incluyen: Un bachiller de ciencias en Ingeniera Industrial de Purdue

Theology.
***************

Mdulo 7: pgina 3




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Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556

Mdulo 7: pgina 4
LECTURAS
Cmo Motivar la Excelencia y la Autorrealizacin Personal
Han pasado seis meses desde que Jaime Estfano fue contratado para reemplazar a
Cristina Fuentes como director del departamento de contabilidad y finanzas. Como
recordars, Jaime corrigi inmediatamente los problemas que haban llevado a la
asignacin de Cristina a otro cargo. Ahora los informes financieros son presentados a
tiempo. Pero Jaime ha hecho mucho ms que eso; adems de reorganizar todo su
departamento, ha tomado la iniciativa de ensear a los directores de todos los
departamentos cmo obtener y usar la informacin financiera.
Recordemos que Jaime es un dotado diseador-emprendedor. Para ser francos, se ha

estado sintiendo cada vez ms aburrido y no realizado despus de haber conquistado los
desafos iniciales del trabajo para el que fue contratado. Como resultado de esto, Jaime
comenz a pasar cada vez ms tiempo compartiendo nuevas ideas y visin con Cristina
Fuentes en cuanto a ventas y marketing, y con Rodrigo Casanova en cuanto a las
relaciones pblicas con las iglesias.
Inicialmente Cristina y Rodrigo acogieron bien las aportaciones de Jaime, pero luego
empez a surgir cierto conflicto por esta causa. Jaime es una persona de mente curiosa e
inquieta, y siempre activa. Sus ideas fluyen sin cesar, y muchas de ellas parecen ser
dignas de llevarse a cabo. Pero su patrn de comportamiento de diseador-emprendedor
a menudo se interpreta como dominante e insensible, sobre todo para Cristina y Rodrigo,
cuya mayor preocupacin es las relaciones con las iglesias y con los clientes.
La situacin lleg a un punto explosivo cuando una maana Jaime entr a la oficina de
Cristina con una nueva idea ms. Su sugerencia era lanzar una serie de audio-cassettes
diseados para jvenes adolescentes sobre el tema Cmo encontrar a la pareja ideal para
el matrimonio. Jaime present esta sugerencia como palabra de Dios, pidiendo que
MILE considerara reordenar sus prioridades de publicacin y produccin para que este
sueo fuese una realidad.
En su manera amable, Cristina intent decirle que ella y Rodrigo ahora mismo no estaban
preparados para considerar la realizacin de un nuevo proyecto. Pero Jaime pareca
incapaz de entender lo que Cristina deca, e incluso le lanz otra nueva idea. Cuando
Jaime se fue, Cristina se sent con Rodrigo, casi a punto de llorar. Expres su frustracin
al ver que Jaime pareca estar traspasando las lneas de autoridad de todos los
departamentos, aparentemente sin importarle mucho lo que podran pensar los dems
sobre su intromisin.
Los dos estaban de acuerdo en que era necesario hablar con Vctor al respecto. As que,
lo hicieron al final de ese mismo da. Vctor entendi lo que Cristina y Rodrigo decan,
porque l estaba sintiendo lo mismo sobre la falta de sensibilidad de Jaime en cuanto a las
prioridades y necesidades de los dems. Todos vean la necesidad de hacer algo para
ayudar a Jaime a sentirse realizado en su propio trabajo, sin hacerle quedar mal.

Mdulo 7: pgina 5
Vctor coment este asunto en una conversacin con el Rev. Aquiles en una comida de
familia durante el fin de semana. El Rev. Aquiles sugiri que a Jaime se le ofreciera
ciertos beneficios e incentivos. Acordaron que la oficina de contabilidad necesitaba un
nuevo sistema de aire acondicionado, por lo cual se instal uno. Adems, Jaime fue
recompensado con una codiciada membresa de un club de esparcimiento de lite, al
tiempo que se le asignaba un chofer particular para su cargo.
Jaime respondi muy bien a estas muestras de reconocimiento, y pareca estar ms

contento y tranquilo por algunos meses. Pero, para su sorpresa, Vctor descubri que
Jaime estaba activamente buscando otro trabajo. De hecho el Dr. Bernardo Escarlini,
miembro del comit ejecutivo, escuch que Jaime estaba expresando su gran desilusin
con las organizaciones cristianas y su descontento con la falta de realizacin personal en
MILE.
Personalmente Vctor se senta arrinconado: Qu puedo hacer para motivar a alguien

como Jaime? Quizs no contrat a la persona adecuada.
A ti, querido lector. . .

En el mdulo anterior dejamos intuir que la decisin de asignar este trabajo a Jaime
quizs no llegara a ser enteramente satisfactoria. Ahora ya sabes lo que ha pasado.
Tomando en cuenta las cosas que vas a aprender en las siguientes lecturas sobre cmo
motivar a las personas, qu sugerencias daras a Vctor en este momento?

Mdulo 7: pgina 6
Cmo Motivar
Circular de Liderazgo Cristiano (julio-agosto, 1975)
---Realmente no s cmo motivar a esta persona. Por qu no tienen ms motivacin las
personas aqu? Los creyentes de esta iglesia no tienen motivacin para hacer nada!
Te resultan familiares estas quejas? Muchos reconocen que hay una verdadera
necesidad de tener personas que estn altamente motivadas. Pero pocos saben dnde
encontrarlas o cmo producirlas. De todas formas, qu quiere decir motivar a otros?
Puedes realmente hacer que otros se motiven? Qu es la motivacin?
Siendo que la Circular de Liderazgo Cristiano se preocupa principalmente por los lderes
en el contexto de las organizaciones, limitaremos nuestra discusin a la motivacin
dentro de este contexto.
Qu es la Motivacin?
Hasta donde llega nuestro conocimiento, no existe una teora por excelencia sobre cmo
motivar, ni mucho menos una definicin sobre lo que es la motivacin. Sin embargo,
existen algunas ideas bsicas que parecen ser el fundamento de todas las teoras
propuestas. Cuando hablamos de motivacin, normalmente nos referimos al impulso
interno de la persona que la lleva a continuar en su actividad como ser humano. Todos
poseemos impulsos instintivos bsicos, pero stos por s solos no determinan nuestro
comportamiento, ni tan siquiera el nivel de nuestro esfuerzo y rendimiento. Parece ser
que la manera en que expresamos estos instintos est condicionada por el entorno social
en el cual vivimos. La organizacin en la que trabajamos, la cultura en la que actuamos,
la iglesia en la que nos congregamos; todas proveen pautas sobre qu comportamiento
debemos elegir. Este entorno impone ciertas expectativas sobre la persona, y le ofrece
ciertas recompensas por conformarse a sus ideales.
El que fuera presidente de los Estados Unidos, Dwight D. Eisenhower, defina el

liderazgo como la capacidad de hacer que las personas hagan lo que t quieres, porque
quieren hacerlo. Un concepto clave en la direccin de empresas es descubrir lo que
una persona quiere, y hacer un trato con ella. En otras palabras, cuando vemos la
motivacin como un intercambio entre el individuo y su entorno social, podemos
entender mejor lo que significa motivacin y organizacin. La organizacin provee al
individuo valores y metas dentro de las cuales l puede dar expresin a sus impulsos
instintivos. Cuando evaluamos si una persona est motivada o no, lo que realmente
estamos preguntando es: Cumple con las expectativas que yo tengo sobre el tipo de
comportamiento que me gustara que tuviera?
Toda persona se siente motivada por algo
Todas las personas se sienten motivadas a realizar algo. La clave est en reunir dentro de
la organizacin a las personas que estn motivadas hacia las mismas metas. Alguien dijo:
Las metas buenas son mis metas, y las metas malas son tus metas. Si todas las metas

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de la organizacin son procesadas como nuestras metas, hemos dado un gran paso en
motivar a las personas.
Por qu es tan importante que procesemos las metas juntos? Primeramente, aporta al
individuo el sentimiento de estar haciendo las cosas que l quiere hacer. En segundo
lugar, le ayuda a ver que est trabajando en algo que tiene valor. Tercero, le ayuda a
sentirse parte de la organizacin, en vez de slo un trabajador de sta.
La motivacin en las organizaciones cristianas
Lo que a primera vista pareciera una desventaja en las organizaciones cristianasesto es,
su tradicin de tener salarios bajosde hecho puede ser una ventaja. Por los muchos
estudios que se han hecho al respecto, es claro que la paga no es el motivador principal de
las personas. Por tanto, la organizacin cristiana tiende a atraer personas cuya
motivacin va ms all del salario.
Sin embargo, la iglesia local posiblemente tiene uno de los problemas de motivacin ms
complejos que puede tener una organizacin. La iglesia local es potencialmente una de
las organizaciones ms sofisticadas. Primeramente est compuesta de voluntarios.
Segundo, tiene dos propsitos generales en conflicto: Enviar a las personas para hacer la
obra, y al mismo tiempo, edificarlas y alimentarlas. En tercer lugar, acepta en su
membresa a cualquiera que declara lealtad a su lder, sin importar sus talentos, condicin
financiera, o cualquier otra cualificacin. Por tanto, la iglesia se enfrenta al desafo de
motivar a una amplia variedad de personas para una amplia variedad de tareas. Sea dicho
de paso que reconocer este hecho posiblemente eliminar el continuo fracaso que la
mayora de las iglesias sufren al tratar de involucrar a todos los miembros en un
determinado programa.
Dnde comenzar
Comienza con los propsitos y las metas. Para los fieles lectores de La Circular de
Liderazgo Cristiano, les puede parecer que siempre estamos tratando el mismo tema.
Esto es cierto, y adems debemos de hacerlo. La razn por la que muchas personas
entran por una puerta y salen por la otra en tantas organizaciones cristianas, y en especial
en las iglesias locales, es porque tienen un concepto o bien falso o inadecuado de lo que
la organizacin se propone hacer. Una responsabilidad importante del administrador que
entrevista al candidato a un empleo es la de claramente explicarle las metas generales de
la organizacin y los objetivos especficos a los que l, como empleado, deber adherirse.
Ya que la clase de nuevos miembros de la iglesia local est realizando la misma
funcin, una buena parte del tiempo debera ser usada para explicar los propsitos y las
metas de la iglesia y los objetivos individuales de sus miembros. Por tanto, si una clase
de nuevos miembros no est perdiendo, digamos aproximadamente un 25% de sus
integrantes, no est cumpliendo bien su funcin. La razn es que muy seguramente no
todos los potenciales nuevos miembros se sentirn identificados con las metas de esta
organizacin, y no querrn continuar en ella.

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Pero si las personas a las que nos referimos ya son miembros de una organizacin,
dnde comenzamos? Otra vez, debemos empezar con las metas comunes. Involucra al
mayor nmero posible de personas en el proceso de fijar las metas. Esto no significa que
para tomar la decisin final todos tienen que estar de acuerdo; pero al poner en accin el
proceso (podra ser una vez al ao) en el que a todos los miembros se les pregunta lo que
creen deberan ser las metas de la organizacin a corto y largo plazo, se genera en el
grupo un sentido de participacin. En un estudio sobre las necesidades individuales
dentro de la organizacin, se descubri que la necesidad ms sealada por las personas
era la de estar informados de lo que estaba pasando en su organizacin. De esta
manera, la organizacin provee metas (valores) a sus miembros. Al mismo tiempo, les
marca los parmetros de comportamiento. Si la persona acepta dichas metas y
parmetros, se sentir motivada a conformarse a stos y a rendir de una forma que
cumplir con las expectativas del grupo.
Qu motiva a las personas?
Cules son sus deseos? En su obra El trabajo y la naturaleza del hombre Work
and the nature of man (Cleveland, World Publishing, 1966) el autor, F. Hurseburg,
hace una lista de algunos factores extrnsecos y de algunos factores intrnsecos.
Factores Extrnsecos
1. Aumento de salario.
2. Supervisin tcnica, o tener un superior competente.
3. La calidad de las relaciones interpersonales con su supervisor.
4. Polticas y administracin de la organizacin.
5. Las condiciones de trabajo, o el entorno fsico.
6. La seguridad en el trabajo.
Factores Intrnsecos
1. Lograr o completar un proyecto importante con xito.
2. Reconocimiento o seleccin para elogio personal.
3. Tener la responsabilidad por su propio trabajo o el de otros.
4. Mejora o aumento de status por promocin.

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Usando estos factores como gua, qu podemos concluir?
1. La paga debe ser adecuada y justa, siendo que sta es la medida directa que la
sociedad suele usar para valorar a la persona.
2. Haz todo lo posible para no conformarte con menos que un liderazgo y una
supervisin de alta calidad.
3. Ten una perspectiva completa de la persona. Muchas veces la persona no puede ser
motivada porque est siendo desmotivada en otra rea de su vida.
4. Que las polticas de tu organizacin sean claras, y administradas abierta y justamente.
5. Cuanto ms puedas, provee buenas condiciones de trabajo.
6. Provee seguridad formando personas competentes a travs del entrenamiento.
7. Ten metas claras, y reconoce cuando stas han sido alcanzadas.
8. Ofrece siempre un elogio al que ha hecho bien su trabajo.
9. Afirma las personas en su valor propio, confiando en ellas, respaldndolas y

ensendoles cmo delegar en otros.
10. Aprovecha cualquier ocasin para delegar en las personas ms responsabilidad.
Todos tenemos que sentirnos motivados siempre?
Es importante saber que cada persona individualmente debe ser vista como un todo. Es
interesante notar la forma en que el hombre y la mujer en nuestra sociedad actual se
pueden mover con una aparente facilidad entre su trabajo, recreacin, vida familiar,
responsabilidades sociales, vida de iglesia, poltica y tantas otras ocupaciones. Es obvio
que nadie est tan altamente motivado a participar en todas estas actividades. Esto nos
lleva a hacer una distincin entre lo que algunos han llamado el comportamiento
necesario en contraste con el comportamiento voluntario. Hay un buen nmero de cosas
que las personas hacen slo porque es lo que se espera de ellos. Otra forma de verlo es
que hay cosas que las personas hacen slo porque es el precio que tienen que pagar para
ser parte de una organizacin, o grupo. As que, por ejemplo, alguien puede ser parte de
un comit porque es lo que tiene que hacer, recibir rdenes de un jefe porque es su jefe, o
cumplir con cierta funcin social en la que se encuentra aburrida slo por intentar apoyar
dicho grupo. Este es el comportamiento necesario. El comportamiento voluntario es
todo aquello que hacemos porque deseamos hacerlo.
Cmo encontrar personas motivadas
Un pastor que conocemos no acepta iniciar ningn proyecto en su iglesia que no cumpla
por lo menos con dos requisitos: Primero, que haya sido sugerido por uno de los

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miembros de la iglesia; y dos, que un miembro de la iglesia se ofrezca para llevar la

responsabilidad de este proyecto. Este pastor ha reconocido la importancia de que los
miembros hagan suyas las metas de la iglesia. No hay nada que satisfaga ms que estar
encargado de su propio proyecto. Otro pastor que conocemos tiene su propia lista de
metas para la iglesia, la cual no comparte con nadie. Y entonces anima a las personas
que tienen metas similares a las suyas, pero no anima a los que tienen metas opuestas.
Una de las mejores maneras de encontrar a personas motivadas es dejarles que se

encuentren ellas mismas. Cuando las personas participan en fijar las metas y los planes
de su organizacin, se sienten parte de stos. Si un grupo grande est acostumbrado a
planificar de esta manera, muchas veces los potenciales responsables de las metas se
identificarn a s mismos por el entusiasmo que muestran por lo que se est planificando.
Est atento a estas personas, porque son los lderes apropiados para estas
responsabilidades; ya tienes en ellos las personas motivadas.
Cmo mantener la motivacin
Se puede aumentar la motivacin dando oportunidades al individuo para participar en

ms proyectos para los cuales se siente capacitado, y que disfruta hacindolos. Al mismo
tiempo, la motivacin tiene que ser mantenida. El grado de entusiasmo que el liderazgo
de la organizacin muestra por el proyecto o actividad en el que est involucrado el
individuo, tendr un impacto directo en su motivacin. Haz una lista de las personas
claves en tu organizacin, y evalate a ti mismo en referencia a las diez acciones que se
sugieren en la pgina 17 de esta circular. Tambin pide a los lderes de las diferentes
reas en tu organizacin que hagan lo mismo con las personas que dirigen. Tu
recompensa exceder con creces tu inversin de tiempo y energa en este ejercicio.

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Una Palabra de Aprecio

Circular de Liderazgo Cristiano (diciembre, 1974)
Han pasado dos aos desde que Visin Mundial (World Vision) inici el ministerio
mensual de la Circular de Liderazgo Cristiano (Christian Leadership Letter). Ha sido
un privilegio servir a nuestros lectores. Queremos expresar nuestro agradecimiento por
las notas personales de aprecio que hemos recibido, y por la manera en que algunas de
las ideas aqu expuestas se han puesto en prctica. Deseamos la bendicin de Dios para
todos en el ao que comienza.
Ted y Ed
Los lderes cristianos son objeto de un gran aprecio, y realmente lo necesitan! Pero las
palabras de aprecio pueden llegar a ser un tipo de proteccin aisladora en la que el lder
busca refugiarse. La mayora de los lderes alcanzan mayor responsabilidad y
reconocimiento porque son apreciados; y cuando son promovidos a posiciones
superiores, tienden a rodearse de aquellos que ms les aprecian. Despus de todo, a
ninguno de nosotros nos gusta la crtica negativa. Como lderes nos es muy fcil or slo
lo que nos gusta. Solemos responder ms a los que ms responden a nosotros.
Pero, qu pasa con las personas que dirigimos? Tambin sienten ellos las mismas
vibraciones placenteras? Aquellos que trabajan ms de cerca con nosotros conocen la
misma personalidad calurosa y amigable que tenemos cara al pblico cristiano?
Algunos somos por naturaleza personas de relaciones Si erramos en una direccin, es en

pasar demasiado tiempo con otros, y no lo suficiente en las tareas del trabajo. De hecho,
nuestra posicin actual puede que sea el resultado de este tipo de actitud en nuestro
liderazgo. Pero hay otros que se meten tanto en el trabajo que se olvidan de las personas,
y aquella tan necesitada palabra de aprecio raramente sale de sus labios.
Por qu necesitamos ser apreciados?
sta puede parecer una pregunta tonta, pero detengmonos por un momento a ver los
diferentes elementos involucrados en ello. Primeramente necesito ser reconocido como
persona. Durante esas horas que compartimos juntos en la vida de la organizacin,
quiero ser visto y entendido como algo ms que un empleado o un miembro del personal.
Vivo, me muevo y tengo mi ser en un mundo mayor. En segundo lugar, necesito la
seguridad de saber que lo que hago vale la pena. Si este es un trabajo cristiano, debera
ser parte de un todo ms grande, no es as? Dnde encajo yo? En tercer lugar, quiero
saber que estoy haciendo bien mi trabajo. La principal manera en que puedo tener
seguridad de estas cosas es por medio del aprecio que otros me expresan, en particular el
aprecio de aquellos que son especialmente significativos para m. Posiblemente el ms
triste de todos los himnos cristianos es aquel que dice, A nadie le he importado como a
Cristo.

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Realizar tareas o amar a las personas
Existe una tensin entre estas dos cosas. Y en ningn lugar se ve tanto como en la iglesia
local, ya que sta est dedicada a la realizacin de dos propsitos en conflicto: El cuidado
de sus miembros, y el envo de los mismos para realizar la obra. Pero el aglutinante que
mantiene unida a la organizacin es la comunicacin amorosa y la comunicacin del
amor. El amor se demuestra en hechos; y conlleva un esfuerzo, una cierta preparacin
que a menudo es pasada por alto. Esa palabra espontnea de aprecio muchas veces es el
resultado de haber practicado y cultivado esta actitud.
Iniciativa y respuesta
El amor responde. Tambin toma iniciativa. Hay actos que puedes iniciar como lder, y
hay acciones que pueden ser emprendidas por la organizacin. Tambin hay ciertas
maneras en que puedes prepararte para responder. Veamos a continuacin iniciativas y
respuestas tanto del individuo como de la organizacin.
Iniciativa personal
Muchos de nosotros necesitaramos desarrollar la disciplina de peridicamente evaluar

nuestra capacidad de expresar aprecio a otros. Hay ciertos acontecimientos importantes
que nos pueden incentivar a hacerlo; algunos de los cuales estn a la mano, pero para
otros necesitas hacer un esfuerzo especial. Los cumpleaos son una buena oportunidad.
Pero, qu del aniversario de la integracin de la persona en tu organizacin, de su
aniversario de bodas, o aun del cumpleaos de su cnyuge? Una tarjeta dedicada es un
buen detalle. Pero tambin lo es una nota personal enviada a su hogar o puesta en su
escritorio. Quizs tambin quieras compartir un regalo sencillo o una pequea
celebracin sorpresa a la hora del descanso. Todas estas cosas son una indicacin de que
te has tomado un tiempo extra para mostrar tu cuidado y aprecio por la persona.
Alguna vez has invitado a tus subordinados a una comida slo para estar con ellosno
para hacer negocios, ni tener ninguna actividadslo para hacerte disponible a ellos y
escucharles? Intenta hacerlo; terminars disfrutndolo.
Pueden las personas verte? Si permaneces mucho tiempo fuera de la oficina, o ests
ocupado en reuniones, el slo hecho de caminar entre los empleados y expresarles una
palabra, o sonrerles y poner la mano sobre su hombro, les hace saber que ests
disponible para ellos.
Pueden las personas verte? A veces llevamos muchos trajes diferentes, o

desempeamos muchos diferentes papeles. Las personas que trabajan para ti slo te ven
llevando el traje de lder? Les das la oportunidad para que expresen su aprecio por ti?
Si estas sugerencias parecen un poco calculadas o planeadas, piensa de ellas slo como
un punto de partida, y no como un fin en s mismas.

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Respuesta personal
No temas decir gracias por un trabajo bien hecho. Nunca se dan las gracias demasiadas
veces, y se pueden expresar de muchas maneras diferentes: Con una nota, la frase buen
trabajo escrita sobre un informe, una llamada telefnica, un reconocimiento pblico en
una reunin de personal, etc.
Est siempre dispuesto a escuchar. Tu mayor regalo eres t mismo. Quizs no puedas
resolver el problema, sanar la herida, corregir el error; pero el hecho de tomarte el tiempo
para entender y compartir los sentimientos de la persona, muestra que la consideras a ella
y su necesidad como algo importante. S, te entiendo.
Cuando hay necesidad de reprender o corregir, asegrate de que va precedido de una

expresin de aprecio por las buenas cosas hechas. Y nunca corrijas a una persona delante
de otros.
No olvides que el fracaso de un subordinado tuyo es primeramente tu fracaso.

Posiblemente t has sido el responsable de haber seleccionado a esta persona, de haberle
entrenado, y de haber evaluado su rendimiento; de manera que le hubieras podido ayudar
a superar su crisis.
Un elogio expresado a tu subordinado o compaero es cinco veces ms efectivo que una

llamada de atencin. Al mismo tiempo, no intentes encubrir el fracaso. El xito slo es
significativo cuando sabemos diferenciarlo del fracaso.
Iniciativa de la organizacin
Para que la organizacin pueda realmente comunicar su aprecio al individuo, tiene que
hacerlo sobre la base del entendimiento que ste tiene de lo que se espera de l. Muy a
menudo las organizaciones, cristianas y seculares, dan por hecho que el empleado
entiende claramente lo que se espera de l, o que si no lo entiende, podr hacerlo de
alguna manera por s mismo. El resultado es una considerable divergencia entre lo que el
empleado cree que la organizacin quiere y lo que su supervisor realmente espera de l.
Quizs nunca lo has pensado, pero la Descripcin de Trabajo es la base para expresar
aprecio en el sentido ms amplio. Es bueno ser felicitado por una tarea en particular, pero
en ltima instancia toda persona desea saber cmo est haciendo su trabajo en general.
Esto podra significar que realizar una evaluacin personal peridica es una obligacin.
Los resultados positivos de tal evaluacin se pueden expresar en diferentes maneras: una
promocin, oportunidades de formacin, un reconocimiento pblico.
Cuando se presenta la ocasin para asignar una nueva posicin, aprovecha la oportunidad
para decirle a la persona cules son los atributos que la han cualificado para este trabajo.
Tambin se puede expresar aprecio al individuo dentro del contexto de un grupo. La

organizacin puede proveer tiempos de confraternidad en las devociones diarias del

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grupo, las reuniones corporativas, das de retiro de un departamento, celebraciones y

comidas. No pases por alto ciertos medios de comunicar las cosas que ocurren en la
organizacin; tales como reuniones, circulares, o anuncios. Comuncate todo lo que
puedas! Todas estas cosas son una indicacin de que la inversin de tiempo y dinero en
el personal es una buena inversin. Las personas son importantes.
Respuesta de la organizacin
En nuestros das, cuando las complejidades de la vida occidental amenazan con

aplastarnos, es obvio que debemos estar preparados para responder a la enfermedad, la
muerte, y la tragedia personal. Los seguros mdicos, seguros de vida y de accidente, son
programas de la organizacin que ayudan a la persona a funcionar en su sociedad; as
como las vacaciones y licencias por enfermedad, y otros tipos de permisos, como el del
da de cumpleaos.
No hay personas no importantes
Palabras piadosas, pero ojal ms que eso. Una organizacin secular entiende que ha
hecho una mayor inversin en su presidente que en un nuevo empleado, y acta en base a
esto. Existe un principio bsico de supervivencia organizacional que debemos reconocer:
Los lderes principales necesitan una mayor libertad y flexibilidad. La normativa
aplicada al horario de un trabajador comn no se puede aplicar a la persona cuyo trabajo
le requiere organizar su vida de acuerdo a las necesidades de la organizacin. Pero las
prerrogativas de liderazgo son fcilmente malentendidas, tanto por los beneficiarios de
stas como por los que no lo son.
Pero tambin existen prerrogativas del subordinado, las cuales incluyen un

reconocimiento personal y aprecio por su persona y por su trabajo. En las organizaciones
cristianas, muy a menudo se pasa por alto extender la gracia del aprecio.
No es cosa fcil
La naturaleza humana, nuestra y de otros, a veces se vuelve un estorbo. Lo que fue una
agradable sorpresa el ao pasado, se convierte en una demanda este ao. Pronto
aprendemos a reconocer los patronos de aprecio; y si se nos expresa no le damos tanta
importancia como si se nos deja de expresar. Pareciera que la expresin de aprecio nunca
fuera suficiente. As que el mensaje de aprecio tiene que ser cada vez comunicado en
nuevas palabras y con diferentes acciones. Si en tu caso ya haces las cosas que hemos
sugerido, tu desafo en expresar aprecio es an mayor que si estuvieras comenzando
desde cero. Si ests haciendo poco en este sentido, es tiempo de comenzar, incluso hoy
mismo. T mismo te sorprenders por cunto aprecio puedes mostrar.

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Muestras de Aprecio Autoevaluacin
_____ He escrito una nota personal de aprecio a un miembro de mi personal esta semana.
_____ Normalmente recuerdo los cumpleaos de mi personal.
_____ S cunto tiempo lleva en la organizacin cada persona bajo mi supervisin.
_____ En las ltimas dos semanas, he hablado con algn miembro de mi personal sobre
un problema suyo.
_____ Me reno con cada miembro de mi personal para evaluar su rendimiento por lo
menos una vez al ao.
_____ Me preocupo por tener metas de desarrollo personal para todas las personas que
dirijo.
_____ En la ltima semana he compartido una comida con algn miembro de mi
personal.
_____ Nuestra organizacin analiza continuamente el coste de vida en relacin con los
salarios actuales.
_____ Proveemos oportunidades especiales de formacin para el personal calificado.

Mdulo 7: pgina 16
MANUAL DE TRABAJO
(Enseanza y Preguntas)
Terry Sparks
(ste es el Mdulo 7, titulado Cmo Motivar la Excelencia y la
Autorrealizacin Personal. Nuestro maestro en este mdulo es Terry Sparks).
---Hasta donde nosotros sepamos, no existe una teora sobre cmo motivar que se
considere como la mejor, ni mucho menos una definicin de la misma. Sin embargo,
existen algunas ideas bsicas que parecen ser el fundamento de todas la teoras
propuestas, y esto es lo que queremos presentar aqu.
Me parece a m que la motivacin incluye un proceso de dos fases: La primera,
proveer incentivos y nimo al individuo en su empeo por lograr la excelencia y la
realizacin personal. La segunda, ayudar a la persona a entender y suplir sus propias
necesidades, tanto internas como externas. Ayudar a la persona a entender y suplir sus
propias necesidades es lo que llamamos motivacin interna. Esto es algo que brota del
interior, algo a largo plazo. Las personas son motivadas naturalmente; esto quiere decir
que son motivadas en su interior al estar en un entorno donde sus necesidades son
suplidas. En este caso, la motivacin es una fuerza individual que incita a la accin
individual. Pero tambin es el acto o proceso de proveer un incentivo que lleve a la
accin, lo cual llamamos motivacin externa. Esta ltima proviene del exterior, y suele
ser una motivacin temporal, de corto plazo.
La Motivacin es un Proceso
de Dos Etapas
1. Proveer incentivos y nimo al individuo en su empeo por

lograr la excelencia y la realizacin personal.
2. Ayudarle a entender y suplir sus propias necesidades.
Terry Sparks
---Ahora bien, cuando se habla de la motivacin, lo que se suele dar a entender
es el uso de la zanahoria y el garrote. Si no haces lo que yo quiero, me valdr del
garrote para obligarte a la sumisin. Un ejemplo de esto podra ser el caso de una
familia donde el hijo se comporta bien en presencia del padre. Sin embargo, como no
existe un compromiso interior hacia el comportamiento deseado por el padre, tan pronto
como ste desaparece, el hijo se porta mal.
Pero quizs es ms instructivo aplicar el ejemplo de la zanahoria y el garrote al
caso del burro. El burro camina en la direccin que el amo quiere siempre que ste use

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el garrote de vez en cuando. Pero si el amo pone enfrente del burro la zanahoria, ste se
mueve en esa direccin porque le gustan las zanahorias.
Por supuesto que el amo tiene que dejar que el burro alcance y se coma la
zanahoria para mantenerlo motivado. Pero el amo sabe que tan pronto como le deje
comerse la zanahoria, el burro no se sentir motivado de la misma forma hasta que se
sienta con ganas de otra zanahoria. Tanto el garrote como la zanahoria son usados
dependiendo del concepto que el lder tiene sobre lo que motiva a las personas. En el
ejemplo anterior, a cul amo crees que el burro quiere ms, al que usa el garrote o al
que usa la zanahoria?
Veamos ahora un concepto llamado La Teora X y La Teora Y. Este
concepto fue mencionado ya en el mdulo 1; as que si tienes a mano el manual, puedes
mirarlo segn lo explicamos, empezando en la pgina 18. Vimos entonces que hay
algunas presuposiciones sobre la motivacin que mantienen muchas personas en
posicin de liderazgo. Una de stas dice que la mayora de las personas ven su trabajo
como una necesidad de supervivencia o como una maldicin, en vez de como una
bendicin. Otra presuposicin es que realmente no se puede confiar que las personas
harn lo que t les pides. Y una tercera es que si confas en alguien y te apoyas en l,
existe la posibilidad que se aproveche de ti.
Si el lder tiene este concepto de su gente, cree que su papel es ser el gran jefe.
Piensa que el lder en el cargo ms alto debe asumir la autoridad basndose en su
posicin, y que por la misma razn debe ser obedecido. Tambin piensa que el lder
debe asegurarse que todos hacen lo que se les manda, y para ello se vale de recompensas
y castigos. Adems tiene el concepto de que la soledad es un precio a pagar por los que
estn en alto liderazgo, y que el lder pierde poder cuando hace amigos.
Estas son las cosas a las que nos referimos como la Teora X. La Teora X dice
que las personas por naturaleza son perezosas y que no les gusta trabajar. Bien sea
que te valgas de la zanahoria o del garrote para motivar, cualquiera de los dos mtodos
vienen influidos en gran medida por el concepto que tienes en cuanto a lo que motiva a
las personas. T en qu crees, en la Teora X, o en la Teora Y? La Teora Y ensea
que el trabajo es una fuente natural de satisfaccin y realizacin.
En la Teora Y, el trabajador normal busca tener responsabilidades, es
imaginativo y creativo. Mientras en la Teora X, el trabajador normal busca que se le
mande, y evita tener responsabilidades. Obviamente los conceptos determinan las
acciones; as que si crees que la Teora X es la correcta, cmo motivars? No usars
la zanahoria y el garrote? Y si crees que la Teora Y es la correcta, cmo motivars?
Para responder a esta pregunta, es muy importante entender lo que la Biblia
ensea acerca de la motivacin; si es que ensea sobre este tema. Y siendo que Jess es
la verdad, y de l aprendemos en la Biblia, tenemos que averiguar si sta ensea sobre la
motivacin, y si lo hace, cul es la enseanza.
Pensemos otra vez en la enseanza del mdulo 1 acerca de los conceptos de
Jess, y cun diferentes son de los conceptos de la Teora X. Los conceptos que Jess
tena sobre lo que motiva a las personas se encuentran en la pgina 23 del Manual de
Trabajo del mdulo 1: Cada persona es creada a la imagen de Dios, y es llamada a ver
su trabajo como un ministerio en el que la razn, el poder de decisin y la creatividad
son usados al mximo.
En segundo lugar, la persona es motivada a rendir con excelencia, reconociendo
que todo debe ser hecho para la gloria de Dios. Las personas no pueden crecer y

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desarrollarse a menos que se confe en ellas y se les d libertad, tanto para prosperar
como para fallar. Los cristianos estn obligados a ser buenos mayordomos, por lo cual
tendrn que rendir cuentas. As que, vemos en estos conceptos lo opuesto a aquellos del
lder tipo gran jefe.
Qu pasa si la persona que buscas motivar no es cristiana, y no entiende estos
conceptos? Motivas a un cristiano de forma diferente a como lo haces con un no
cristiano? Piensa un momento sobre esto. Piensa sobre cmo obr Jess con sus
discpulos y cmo lo hizo con otras personas. Qu podemos aprender sobre la
motivacin viendo la perspectiva de Jess en su trato con las personas?
En primer lugar, vemos que Jess conoca las necesidades de estas personas, y
provea la forma de suplirlas. En segundo lugar, vemos que l amaba a las personas.
En el siguiente recuadro, hay dos pasajes importantes de la Escritura sobre este tema.
Te pido que los busques en tu Biblia, y que escribas dos cosas: Qu aprendes aqu
acerca de la motivacin, y cmo afecta esta enseanza la manera en que motivas a
otros? Responde a estas preguntas, y luego continuamos.
He aqu dos pasajes importantes de la Escritura. Bscalos en tu Biblia, y responde a estas

dos preguntas: (1) Qu aprendes sobre la motivacin? (2) Cmo afecta esta enseanza
la manera en que motivas a otros?
! Salmo 139:13-14
! Proverbios 22:6
Terry Sparks
---En el Salmo 139:13-14, se nos ensea que Dios nos ha creado, y que sus obras
son formidables y maravillosas. Creo que ya en otras dos ocasiones, nos hemos referido
a este pasaje de la Escritura en este curso. As que, qu significa esto en cuanto a la
motivacin? Significa que Dios nos ha creado como personas especiales, y con un
propsito especfico. Esta perspectiva tiene su efecto en cmo vemos la motivacin, y
cmo nos relacionamos en el trabajo con otros, lo cual nos lleva a tener un alto concepto
de las personas.
En Proverbios 22:6, se amonesta a los padres a instruir al nio en el camino que
debe seguir. Entiendo que por esto se quiere dar a entender, instruirlo de acuerdo a su
inclinacin natural. Y que cuando l o ella lleguen a mayores, no se apartarn del
camino. Dios nos ha creado a cada uno con cierta inclinacin natural. Entender esto

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nos ayuda a ver cules son nuestras fuerzas, sobre lo cual aprendimos en el mdulo 2.
Vimos all que cada persona tiene ciertos patrones de comportamiento, y aprendimos a
conocer el nuestro. Tambin aprendimos que cuando una fuerza es llevada al extremo,
se convierte en debilidad. Por tanto, las debilidades no son otra cosa que el otro lado de
las fuerzas, o las fuerzas llevadas al extremo. Tambin vimos que las personas son
motivadas cuando pueden trabajar haciendo uso de sus fuerzas.
Tambin vimos que hay cuatro estilos de comportamiento: El diseador-
emprendedor, el motivador influyente, el cooperador de equipo y el realizador. Ahora te
voy a pedir que pienses sobre las preguntas del recuadro, y escribas tus respuestas.
Cuando hayas terminado, continuaremos.
Aqu tenemos cuatro personas claves del Ministerio de Literatura Evanglica; a este
punto ya has llegado a familiarizarte con ellos. Basndonos en lo aprendido en el mdulo
2 sobre las necesidades que la persona tiene segn su patrn de comportamiento e
interaccin con los dems, cmo podras motivar a cada una de estas personas de la
manera ms efectiva? Puede ser que tengas que repasar los puntos principales del
mdulo 2.
! El Rev. Samuel Aquiles (Diseador-Emprendedor)
! Cristina Fuentes (Motivadora Influyente)
! Vctor Martnez (Cooperador de Equipo)
! Juan Li (Realizador)
Terry Sparks
---Debemos entender cules son las necesidades ms importantes de cada patrn
de comportamiento. El Rev. Samuel Aquiles, siendo un diseador-emprendedor,
necesita ser desafiado y ver resultados en su trabajo. Un buen lder de un diseador-
emprendedor le asignar un trabajo que le provea tal desafo. Adems, los diseadores-

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emprendedores necesitan estar en situaciones que les permitan producir y ver resultados
rpidos. Les gusta empezar proyectos nuevos; no quieren ser frenados por el detalle y el
seguimiento. El diseador-emprendedor es desmotivado si se le asigna un trabajo
rutinario de mantenimiento. Por qu? Porque no le provee una oportunidad para el
desafo que necesita.
Cristina Fuentes, como ya hemos visto, es una motivadora influyente que
necesita reconocimiento y aprobacin. Funciona mejor en situaciones de visibilidad
pblica, donde est delante del grupo, ya que esto le provee ocasin de recibir el
reconocimiento y la aprobacin. Lo que le motiva es poder relacionarse con los dems.
Normalmente el motivador influyente es un buen representante de ventas, porque disfruta
de las relaciones con otros. De hecho, de los cuatro patrones de comportamiento, ste es
el que tiene la mayor habilidad de motivar a otros, y por tanto se le debe dar tal
oportunidad.
Es importante entender que las mismas habilidades que pueden ser usadas para
motivar a las personas tambin pueden ser usadas para manipularlas. Cul es la
diferencia entre la manipulacin y la motivacin? Creo que la diferencia principal est
en si el lder acta por su propio inters, por el bien de la causa, o por el bien de la
persona. Si el lder intenta animar a alguien a hacer algo para su propio beneficio como
lder, est manipulando a la persona. Si la persona de tipo motivador influyente, que
posee tremendas cualidades de motivacin, las usa para su propio inters o beneficio,
esta capacidad de motivar se convierte en manipulacin. Por tanto, el motivador
influyente tiene que estar examinando sus motivaciones continuamente.
El motivador influyente, como Cristina, necesita ver resultados, al igual que el
diseador-emprendedor; pero se propone hacerlo a travs de otras personas y a travs
de las relaciones. Un motivador influyente puede sentirse muy desmotivado si tiene que
trabajar solo, por ejemplo haciendo un trabajo de oficina sin tener mucho contacto con
otras personas.
El cooperador de equipo, como Vctor, tiene la necesidad de ser apreciado y
mantener relaciones armoniosas. Tambin quiere ser un miembro valioso para un
equipo y sentirse a gusto con las personas con las que trabaja. De hecho, para l es casi
tan importante con quin trabaja como lo que hace. Tambin necesita una estabilidad y
un entorno bien definido en el que exista la armona. Un cooperador de equipo no
rendir mucho en una situacin pionera, trabajando solo.
El cooperador de equipo tiene dificultades cuando hay roces en las relaciones.
Suele ser una persona muy complaciente y fcil de tratar. Le motiva poder ayudar a los
que estn a su alrededor en sus necesidades. De hecho, su necesidad de armona en las
relaciones es tanta que puede sacrificar los resultados para mantener la armona en el
grupo.
Finalmente el realizador, como Juan Li, necesita calidad de trabajo y que le den
la razn. La cosa ms importante para alguien como Juan Li es estar en lo cierto. Se
suele bromear diciendo que stos morirn teniendo la raznpara ellos valdra la pena
morir si esto demostrara que tienen la razn. El realizador puede ser desmotivado, por
ejemplo, en una situacin de alta produccin sin una preocupacin por el control de
calidad. La mayor fuerza del realizador es el anlisis. Le gusta sopesar bien las cosas,
pero necesita que se le d tiempo para hacerlo. Si un lder necesita que se haga bien un
trabajo, la persona adecuada para hacerlo es el realizador.

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Debido a que el realizador tiene tal necesidad de estar en lo cierto, tiende a

posponer el tener que tomar decisiones. Aunque es callado, el realizador tambin posee
un carcter fuerte, como el diseador-emprendedor (cosa que nos puede sorprender). El
realizador no suele desempearse bien en una situacin que requiere tomar decisiones
de forma continua o inmediata. Sin embargo, si se le da tiempo para pensar bien las
cosas, a menudo toma la decisin correcta, ya que para l, estar en lo cierto es muy
importante. Al realizador le es difcil manifestar sus sentimientos, porque todava los
est descifrando. Tampoco se desempea bien en una situacin que requiere una
continua comunicacin de sus sentimientos.
Los problemas de motivacin son minimizados si a la persona en cuestin se le
asigna la situacin donde tiene posibilidad de suplir sus necesidades. Creo que estamos
de acuerdo en esto. En tal caso la persona se siente motivada de forma natural. Para la
mayora, es de aqu que proviene un sentido de realizacin personal en el trabajo. Es un
acto de amor de parte del lder el hacer todo lo posible para asignar a la persona a una
situacin en la que sus necesidades personales son suplidas. Permteme repetir esto; es
un acto de amor de parte del lder hacer todo lo posible para asignar a la persona a una
situacin en la que sus necesidades personales son suplidas.
Nehemas nos ofrece un hermoso ejemplo de motivacin en accin. Podemos
aprender mucho a travs del ejemplo de su liderazgo en la reconstruccin del muro
alrededor de Jerusaln en slo 52 das, si pensamos que este muro haba estado en
ruinas por 70 aos.
En el siguiente recuadro vemos unos pasos en cmo motivar a otros, tomados del
ejemplo de liderazgo de Nehemas. Primeramente necesitamos una automotivacin.
Como lderes, para poder motivar a otros, debemos estar motivados nosotros mismos.
En segundo lugar, debemos generar en la persona un compromiso para actuar. Tambin
tenemos que identificar las necesidades de la persona, desarrollar maneras de
satisfacerlas, y proveer un liderazgo de apoyo. A continuacin vamos a analizar cada
uno de estos pasos.
Pasos para motivar a una persona
" Tener automotivacin

" Generar en la persona un compromiso a actuar
" Identificar sus necesidades
" Desarrollar maneras de satisfacer estas necesidades
" Ofrecer un liderazgo de apoyo
Terry Sparks
---Cuando Nehemas recibi en Susa la visita de Hanani, uno de sus hermanos, y
de otros cuantos israelitas, supo que los que haban sobrevivido el exilio y estaban de
vuelta en Jud se encontraban en gran mal y afrenta. El muro de Jerusaln estaba

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derribado, y sus puertas quemadas por el fuego. Aunque estas noticias no eran nuevas,
para Nehemas s que lo eran, y Dios las us para conmoverlo profundamente.
Nehemas experiment un gran dolor por lo que escuch, e hizo duelo, or y ayun por
algunos das. Como resultado, Dios le movi a hacer algo para remediar la situacin.
As que, primeramente, para que el lder pueda motivar a otros, l o ella debe
estar personalmente motivado. En el caso de un creyente, Dios provee la visin o nos
hace conscientes de la necesidad. El primer paso para motivar a otros es estar motivado
uno mismo; y esto se origina en la relacin entre Dios y el lder. Es as como Nehemas
empez a generar un compromiso para cambiar ese estado de cosas; y Dios lo movi a
terminar con la afrenta del pueblo en Jerusaln.
Siempre que intentas involucrar a otros en algo que debe ser hecho, asegrate, en
cuanto dependa de ti, de que ests actuando por un deseo de hacer la voluntad de Dios.
Despus de todo, qu es motivar? Es el acto o proceso de proveer un incentivo o
accin; o el proceso de ayudar a una persona a entender y suplir sus propias
necesidades.
Nehemas estaba comprometido con el proyecto, y pidi una licencia al rey para
ausentarse para poder ocuparse de la necesidad. Sin embargo, sabemos que Nehemas
haba estado pensando y planificando para este viaje, porque cuando el rey le pregunt
por cunto tiempo se ausentara, le dio una respuesta de un tiempo especfico; y tambin
respondi especficamente respecto a lo que necesitara. Solicit visado para su viaje y
madera del bosque del rey como material de construccin. Vemos, por tanto, que
Nehemas estaba automotivado; y es aqu donde todo el proceso comienza.
El segundo paso es generar o desarrollar un compromiso a la accin de parte
de las personas que queremos ver motivadas. Cuando Nehemas lleg a Jerusaln, hizo
una inspeccin de la situacin. Esto era importante para obtener una perspectiva de
primera mano y entender mejor las necesidades presentes. Slo despus de haber hecho
esta inspeccin se propuso reunir las tropas. Cuando Nehemas procur la participacin
de otros en el proceso, les comparti de su profunda preocupacin por la situacin y su
propio testimonio de cmo Dios le haba dado el deseo de reconstruir el muro, y cmo le
haba provisto de lo necesario. El resultado fue una respuesta positiva de parte del
pueblo.
Seguramente el pueblo respondi de esta manera porque vieron su preocupacin
genuina y creyeron que Dios lo estaba levantando para la reconstruccin del muro. Es
posible que l fuera la primera persona en presentar un plan para suplir sus
necesidades. As que, el segundo paso en este proceso de motivacin es generar un
compromiso a la accin de parte de los dems.
El tercer paso es identificar las necesidades de la persona. La conducta de una
persona suele estar determinada por la mayor de sus necesidades en ese momento. As
que, debera ser importante para los lderes y administradores entender qu necesidades
normalmente son las ms importantes para las personas. Podemos ver cules son estas
necesidades en el siguiente diagrama.

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Jerarqua de Necesidades segn Maslow
Mximo
Maximizar el potencial
Autoestima
Aceptacin social
Seguridad
Fisiolgicas
Mnimo

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Terry Sparks
---La jerarqua de necesidades segn Maslow puede sernos til para entender lo
que se llev a cabo en Jerusaln durante la reconstruccin del muro. Segn Maslow,
parece que existe una escala o jerarqua de las diferentes necesidades humanas.
El primer nivel de necesidad es el que llamamos necesidades fisiolgicas. sta
es la necesidad de sustentar la vida; la necesidad de alimento, techo y vestido. ste es el
nivel ms bsico. En segundo lugar est la seguridad o proteccinla necesidad de
sentirse libre de peligro fsicoadems de poseer los medios para seguir teniendo la
provisin de alimento, techo y vestido. El tercer nivel es de tipo social; es la necesidad
de pertenencia y aceptacin. En cuarto lugar est la necesidad de estima,
reconocimiento y respeto de parte de otros, lo cual lleva a la autoestima. Y finalmente
est la necesidad de la autorrealizacin, que es la necesidad de elevar al mximo su
potencial personal.
Lo que esta teora ensea es que una persona no es motivada a alcanzar el
siguiente nivel hasta que el nivel anterior no haya sido satisfecho en cierta medida. Por
tanto, hasta que las necesidades fisiolgicas no han sido satisfechas en cierta medida, la
persona no es motivada a buscar una seguridad o proteccin. Esto es de sentido comn;
si una persona est luchando por su necesidad de alimento y techo, que son los
elementos ms bsicos para vivir, no se va a preocupar por su sentido de pertenencia o
de aceptacin en la sociedad. Esto es bsicamente lo que ensea la teora de las
necesidades segn Maslow.
Resulta til para nosotros los que estamos procurando motivar a las personas
saber qu nivel de necesidad estn procurando satisfacer. Ahora te voy a pedir que
apliques este concepto de la jerarqua de necesidades a la situacin con la que se
enfrent Nehemas. El pueblo de Jerusaln tena varias necesidades bsicas. De
acuerdo al diagrama, en qu niveles de necesidad se encontraba el pueblo en ese
momento? Cuando hayas respondido, continuaremos.
Repasa el concepto de la jerarqua de necesidades, y procura aplicarlo a la situacin que

enfrent Nehemas.
! El pueblo de Jerusaln tena varias necesidades bsicas. Qu niveles de

necesidad crees que se presentaban con ms urgencia en ese momento?
Terry Sparks
---El pueblo de Jerusaln tena varias necesidades bsicas. Qu niveles de
necesidad crees que estaban enfrentando? Bien, una era la necesidad de seguridad. Sin
el muro, el pueblo de Jerusaln no estaba seguro. Otra necesidad pudo haber sido la
estima; por causa de que el muro estaba cado, el pueblo se senta humillado y
avergonzado. Sin embargo, segn Maslow, el pueblo no habra sido motivado a buscar

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la estima hasta que sus necesidades de seguridad no hubieran estado satisfechas.

Ahora bien, una pregunta obvia es cmo podemos entender cules son las
necesidades de la persona en un momento dado. Una cosa que puedes hacer es realizar
una consulta o una investigacin, como lo hizo Nehemas cuando sali a inspeccionar las
ruinas. Tambin puedes determinar las necesidades a travs de la observacin; y
siempre puedes hacer preguntas al respecto.
Yo personalmente no soy muy observador; y si a ti te pasa lo mismo, quizs
necesites ayuda para identificar las necesidades. Una idea que me ha resultado til es
pedir a las personas que tienen que reportarse a m que incluyan sus metas personales en
su descripcin de trabajo. De esta manera conozco las necesidades personales que estn
intentando satisfacer; ya que stas se reflejan en las metas propuestas.
De todas formas, identificar lo que una persona necesita no siempre es fcil, ya
que hay necesidades que la persona percibe como tales, y otras que son necesidades
reales. Cmo podemos distinguir entre las dos? Sabemos que las personas siempre son
motivadas por las necesidades que sienten. El desafo est en que muchas veces esas
necesidades no son las necesidades que realmente tienen. Por ejemplo, como creyentes
somos desafiados todo el tiempo por el hecho de que otros tienen la necesidad de
conocer a Cristo como su Salvador; pero ellos no sienten esta necesidad. Sin embargo,
sta es siempre una necesidad real. Constantemente luchamos con la pregunta de cmo
poner de manifiesto una necesidad real para que se torne en una necesidad sentida.
Cmo podemos exponer las necesidades reales para que sean necesidades
sentidas? Es esto lo que hizo Nehemas? Pues bien, estas preguntas nos llevan al
cuarto paso del proceso de motivacin (Te pedimos que vuelvas a repasarlos en el
diagrama anterior). El cuarto paso es, desarrollar maneras para suplir estas
necesidades.
Ahora, responde a la pregunta del siguiente recuadro. Qu medios us
Nehemas para suplir las necesidades sentidas y reales del pueblo en Jerusaln?
Cuando hayas respondido, continuaremos.
! Qu medios us Nehemas para suplir las necesidades sentidas y reales del pueblo
en Jerusaln?
Terry Sparks
---Qu medios us Nehemas para suplir las necesidades sentidas y reales del
pueblo en Jerusaln? La verdad es que no lo sabemos con toda seguridad. Sin embargo,
puedo imaginarme a Nehemas llevando algunos de Jerusaln alrededor de la ciudad
para ver las ruinas. Exponer a las personas ante la realidad de la situacin es la mejor
forma de poner de manifiesto una necesidad real para que se convierta en necesidad
sentida.

Mdulo 7: pgina 26
Generalmente las personas no son motivadas simplemente escuchando de la

necesidad; sino que tienen que descubrirla por s mismos. ste es el motivo por el cual
los proyectos a corto plazo son tan efectivos para involucrar a personas en las misiones.
Una persona visita y ministra, y como resultado es expuesta a la realidad. Repito que
exponer a la persona a la realidad es la mejor forma de convertir una necesidad real en
necesidad sentida.
En el captulo 3 de Nehemas, tambin podemos ver que l dividi el muro en
cuarenta y dos segmentos, comenzando desde la Puerta de las Ovejas. Para entender la
magnitud de la tarea, debemos saber que el muro tena una circunferencia de unos 6
kilmetros y medio. En Nehemas 3:10 vemos una clave importante de cmo l motiv al
remanente en Jerusaln para edificar el muro. Se nos dice que Jedaas, hijo de Harumaf
repar frente a su casa.
Entiendo que frente a su casa significa al otro lado de su casa. Quin estaba
ms motivado para asegurarse de que el muro en el otro lado de su casa estuviera
reparado? Obviamente las personas que vivan en esa casa. Ellos tenan que mirarlo
cada da, pero ms importante que esto era el hecho de que si haba un ataque enemigo
las personas que vivan en la casa al otro lado del muro queran estar seguras de que esa
seccin estuviera lo suficientemente fuerte como para que el ejrcito invasor no pudiera
traspasarlo.
As es cmo Nehemas dividi la tarea para que las personas ms motivadas
estuvieran edificando cada seccin del muro. Al leer en el cap. 3 v. 10 y los
subsiguientes versculos, vemos en diferentes lugares cmo las personas reedificaban la
porcin de muro frente a su casa. Esto nos hace pensar en un principio muy importante:
que cada trabajo debera proveer la oportunidad para que las necesidades reales de la
persona sean suplidas por el trabajo mismo. Conseguirlo es un verdadero desafo que
requiere cierta creatividad.
Histricamente, en el lugar de trabajo las tareas han sido asignadas sin ninguna
preocupacin por suplir las necesidades reales del trabajador. Un hombre llamado
Frederick Taylor, quien es considerado el padre de la ingeniera industrial y el estudio
del tiempo y el movimiento, propuso la siguiente filosofa: La mejor forma de realizar un
trabajo es dividirlo en sus partes ms sencillas. El lder decide cul es la mejor manera
de realizar una tarea, contrata y entrena al personal para realizarla, provee supervisores
para dirigir el trabajo y animar la produccin, y entonces ofrece incentivos.
Cuando Henry Ford escuch de esta filosofa, se vali de ella para instalar la
lnea de ensamblaje en la produccin de automviles. Esta filosofa ha tenido trgicos
resultados para la fuerza de trabajo, porque las personas se han visto forzadas a
trabajar en maneras para las que no estaban naturalmente diseadas. De hecho,
entiendo de investigaciones hechas con las personas de la industria automotriz, que si
sus necesidades sociales y de pertenencia no son suplidas en su trabajo, buscan
satisfacerlas en los lugares de distraccin como las pistas de bolos o en otros lugares
fuera de su trabajo. As que histricamente no ha habido una preocupacin por proveer
para las necesidades de las personas en su lugar de trabajo.
As llegamos al quinto paso: la necesidad de proveer un liderazgo de apoyo.
Veamos el siguiente recuadro.

Mdulo 7: pgina 27
Cmo un lder puede motivar

proveyendo un liderazgo de apoyo
1. Demostrar confianza en que Dios puede hacer de cada uno de

nosotros una persona significativa
2. Incentivar las relaciones interpersonales
3. Crear necesidad mediante la exposicin a una realidad
4. Crear y mantener un sentido de responsabilidad
5. Ensear a la persona cmo ser eficaz
6. Compartir por qu este trabajo es importante y cmo

contribuye a la totalidad de la obra
7. Eliminar obstculos y suplir los recursos necesarios
8. Transmitir entusiasmo y fe en la persona
9. Demostrar un amor incondicional
10. Buscar oportunidades para hacer florecer a la persona
Terry Sparks
---Hay diez maneras en que un lder puede motivar proveyendo apoyo:
Demostrar confianza en que Dios puede hacer de cada uno de nosotros una persona
significativa. Incentivar las relaciones interpersonales. Crear necesidad mediante la
exposicin a una realidad. Crear y mantener un sentido de responsabilidad. Ensear a
la persona cmo ser eficaz. Compartir por qu este trabajo es importante y cmo
contribuye a la totalidad de la obra. Eliminar obstculos y suplir los recursos
necesarios. Transmitir entusiasmo y fe en la persona. Demostrar un amor
incondicional. Buscar oportunidades para hacer florecer a la persona. Voy a ir a
travs de estos puntos, explicando cada uno de ellos un poco.
Mdulo 7: pgina 28
En Nehemas 4:5,8 le vemos proveyendo un apoyo personal despus de que las

tareas haban sido asignadas, cuando el pueblo encontr oposicin. Esto nos muestra
otro principio: Que el pueblo encontrar obstculos y barreras, y el lder debe estar
disponible para proveer el apoyo necesario. Del lder depende discernir el tipo de apoyo
que se necesita.
Si creemos que Dios puede hacer de cada individuo una persona significativa,
buscaremos su mximo potencial y esperaremos de ella su mejor contribucin. La forma
como percibimos a la persona, posiblemente determinar cmo ste o sta se desempea.
Esto es lo que llamamos la ley de la expectativa; si esperamos grandes cosas,
probablemente recibiremos grandes cosas. Si esperamos un rendimiento mediocre,
probablemente veremos mediocridad. As que siempre debemos buscar el mximo
potencial y esperar lo mejor.
Incentivar las relaciones interpersonales. Cuanto ms cercana la relacin,
mayor la motivacin. Es obvio que un lder distanciado tiene dificultad en incentivar
una relacin personal. Recordars la teora del gran jefe; ste cree que no debe
acercarse demasiado a las personas. Es claro que de esta manera no est incentivando
las relaciones interpersonales. Pero nosotros ya sabemos que aumentamos la
motivacin al involucrar a los demscaminando con ellos, e involucrndoles en lo que
estamos haciendo.
Crear necesidad mediante la exposicin a una realidad. No quiero comentar
mucho este punto, porque ya lo he ilustrado a travs de Nehemas. Pero quiero aadir
que una persona tiene que reconocer la necesidad personal y su importancia antes que
pueda ser enseada. La razn por la que la mayora de nosotros pensamos que somos
competentes es porque nunca nos hemos sentido lo suficientemente confundidos; y
necesitamos ser expuestos a esa realidad.
Crear y mantener un sentido de responsabilidad. Cuanto mayor sea la inversin
de parte del discpulo, mayor inters mostrar. Personalmente aprend esto en mi
tiempo con Agape / Cruzada Estudiantil. Inmediatamente despus que una persona se
converta, le pedan que compartiera su testimonio en una reunin cristiana donde
tambin haba amigos no cristianos. Se le peda a la persona que testificara a otros
sobre lo que Dios haba hecho en su vida. Cuanto mayor sea la inversin de parte del
discpulo, mayor ser su inters.
Crear y mantener un sentido de responsabilidad. Cada vez que hacemos algo
por una persona que ella puede hacer por s misma, la estamos convirtiendo en un tullido
emocional. ste es un principio que hemos intentado ensear a nuestras hijas.
Procuramos no hacer nada que ellas puedan hacer por s mismas.
Ensear a la persona cmo ser eficaz. Implementar un entrenamiento prctico.
En mi involucramiento con Caminata por la Biblia, he aprendido que la primera cosa
que debo hacer es instruir; tengo que decirte lo que debes hacer. Seguidamente tengo
que ilustrar; t me observas. Y en tercer lugar, tengo que involucrar; lo hacemos juntos
t y yo. En cuarto lugar, t lo haces y yo te observo. Y quinto, debo inspirar: vas bien,
adelante.
Supongamos que una de mis hijas y yo queremos hacer un pastel, o por lo menos
quiero ensearle cmo hacerlo. Lo primero es decirle lo que vamos a hacer. Tomamos
la receta, y la leemos. Luego yo hago el pastel, y ella me observa. Quizs luego podra
decirle: Muy bien, la prxima semana lo hars t; pero yo estar con ella. Observar
cmo lo hace ella misma. Y entonces le dir: Lo ests haciendo muy bien; de aqu en

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adelante ya lo puedes hacer t sola. No pidas a una persona que haga algo que t
mismo no ests dispuesto a hacer; pero tambin es importante mostrarle a la persona
cmo hacerlo.
Compartir por qu este trabajo es importante y cmo contribuye a la totalidad
de la obra. Entiendo que una de las formas como son motivadas las personas en la
industria automotriz es llevndolas a travs de toda la lnea de ensamblaje para
mostrarles cada paso a lo largo del proceso, hasta el punto en que el automvil sale
completo. Al poder ver el producto terminado y cmo cada parte encaja en el todo, la
persona siente que su tarea recobra mayor importancia. As que siempre compartamos
por qu es importante el trabajo y cmo contribuye al todo.
Eliminar obstculos y suplir los recursos necesarios. Como lder, asegrate que
el obrero tiene el material y equipo necesario para hacer su trabajo. En esto consiste la
tarea de un facilitador; alguien que cuida de que los empleados tienen todo lo que
necesitan cuando lo necesitan. No hay nada ms frustrante que estar haciendo un
trabajo y percatarse que no tienes lo que necesitas para hacerlo. Un buen lder sabe lo
que necesitan sus empleados, y se asegura de proveerlo. Bien sea que se trate de
entrenamiento o equipo de trabajolo que se necesiteel lder lo provee.
Transmitir entusiasmo y fe en la persona. Este aspecto se relaciona mucho con
el primero, pero es lo suficientemente diferente como para separarlos. Desarrolla una
pasin por comunicar. Desarrolla una pasin en pro de lo que ests procurando llevar a
cabo. La emotividad aumenta el aprendizaje. Y, como ya se ha dicho, crea un clima de
aceptacin. Tambin es importante dar lugar para los errores. No seas el tipo de
persona que cuando se comete un error simplemente critica el bajo rendimiento y no
vuelve a brindar otra oportunidad para volver a intentarlo. Al contrario, seala lo que
la persona ha hecho correctamente, anmala, y aydala para que pueda hacerlo mejor la
prxima vez.
Demostrar un amor incondicional. El amor de Jess motivaba a los discpulos.
Sabemos que la lealtad viene por mostrar amor. Vemos que Jess slo reprendi a los
discpulos por su falta de fe. En otros aspectos, siempre los anim.
Buscar oportunidades para hacer florecer a la persona. Este principio
tambin lo he aprendido en mi trabajo con Caminata por la Biblia. Lo primero es
observar a la persona que quieres que florezca. Ves a la persona que quieres animar
haciendo bien un trabajo, y entonces le dices lo que ha hecho bien. De esta forma pones
de manifiesto la buena obra de la persona. Luego le puedes decir lo que esperas de ella
en el futuro: Muy bien, has hecho un buen trabajo, tal y como yo lo esperaba. Estoy
seguro que podrs seguir hacindolo de la misma forma. Hazte querer de la persona
mostrndole algn afecto apropiado; por ejemplo, una palmada en la espalda, o algo
por el estilo. De esta forma haremos que la persona florezca.
Hasta ahora hemos hablado mayormente sobre la motivacin interna, pero la
segunda parte de la motivacinel acto o proceso de proveer un incentivo para actuar
es a lo que nos hemos referido como la motivacin externa. Fue Nehemas motivado
interna o externamente? Es importante hacer una diferencia entre lo uno y lo otro? Y
el pueblo que trabajaba en el muro con lfue motivado interna o externamente?
Permteme presentarte otra teora, la cual fue desarrollada por un hombre
llamado Frederick Hurtzberg, y que se le conoce como Factores de Higiene en la
Motivacin. Bsicamente en su teora l dice que los motivadores internos son el trabajo
en s mismo, en contraposicin con los factores de higiene. Frederick realiz una

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investigacin que nos ayuda a entender mejor la motivacin interna y la externa. Su

conclusin fue que los verdaderos motivadores se encuentran en el trabajo en s mismo,
y son cosas tales como el rendimiento. Ahora bien, pensando sobre lo que has
aprendido de los patrones de comportamiento, para cul de estos patrones es el
rendimiento una cosa muy importante? Otro motivador interno es la necesidad de
reconocimiento por lo hecho. Para cul de los patrones es esto algo muy importante?
Ser desafiado en el trabajo es otro. Hemos visto que el desafo es importante
para uno de estos patrones de comportamiento. Para cul? Mayor responsabilidad.
Para cul de estos patrones de comportamiento es de mayor preocupacin este
aspecto? Tambin el crecimiento y desarrollo. Crees que hay un patrn de
comportamiento para el cual este aspecto es muy importante? Vemos que todos estos
factores internos, que son parte del trabajo en s mismo, estn relacionados con los
patrones de comportamiento.
En su teora, Frederick llama a los aspectos del entorno del trabajo factores de
higiene. Ahora bien, estos no son una parte intrnseca del trabajo, pero estn
relacionados con las condiciones bajo las cuales ste se realiza. Frederick usa la
palabra higienela cual se usa normalmente en un contexto mdico y de limpieza
para denotar el mantenimiento del entorno como un medio de prevencin. Los factores
de higiene no producen ningn aumento en la capacidad de produccin del obrero; slo
previenen posibles prdidas en su rendimiento por alguna restriccin del trabajo. Estos
factores son cosas tales como normativas y administracin, supervisin, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales, dinero, status y seguridad.
Frederick dice que los factores de higiene no son motivadores, pero s son
desmotivadores. En otras palabras, las malas normativas y la mala administracin
desmotivan ms que lo que motivan las buenas normativas y la buena administracin.
No recibir un buen salario desmotiva ms que lo que motiva una paga adicional. Qu
piensas sobre esto? Crees que es cierto en el caso de las relaciones interpersonales
para el cooperador de equipo? Recuerda cules son las necesidades de un cooperador
de equipo. Aunque los incentivos son slo motivadores de corto trmino, aun as son
apropiados y necesarios.
Cules son algunos incentivos que podras usar en tu organizacin cristiana o
iglesia? Algunos en los que yo he pensado son: Celebrar un xito. Atrapar
a alguien haciendo algo bien. Nos resulta fcil encontrar a alguien haciendo algo mal;
pero propongmonos atraparlo haciendo algo bueno, y felicitmoslo por ello.
Podramos establecer algo as como el obrero del mes, que sera un honor especial
con el que se reconoce el rendimiento de un obrero en el ltimo mes. Tambin
podramos dedicar una placa por un logro especial. Todos estos son ejemplos de
incentivos que se pueden dar.
Pero seamos cuidadosos con la higiene. Recordemos el problema que Vctor tuvo
con Jaime en la historia de MILE al principio de este mdulo. Veamos el siguiente
recuadro, donde se nos pide volver a leer la historia de la experiencia de Vctor con
Jaime. Responde a estas dos preguntas: Qu errores cometi Vctor al intentar motivar
a Jaime? Qu consejo le daras basndote en lo que hemos estado aprendiendo?
Responde, y luego continuaremos.

Mdulo 7: pgina 31
Lee otra vez la historia de Vctor y su experiencia con Jaime.
! Qu errores cometi Vctor al intentar motivar a Jaime?
! Qu consejo le daras basndote en lo que hemos estado aprendiendo?
Terry Sparks
---Qu errores cometi Vctor al intentar motivar a Jaime? Se vali de cosas
como el aire acondicionado. Intent motivarle por medio de factores de higiene en vez
de factores del trabajo, cosas intrnsecas al trabajo en s. Qu consejo le daras
basndote en lo que hemos estado aprendiendo? Pues bien, que podra reestructurar el
trabajo para que ste en s mismo le sirviera de motivacin. Sabemos que Jaime es un
diseador-emprendedor. Necesita que su trabajo le provea de mucho desafo y de la
posibilidad de ver resultados inmediatos; porque estas cosas le motivarn ms que otros
incentivos.
Otra manera de motivar a las personas es delegando en ellas. Como dije antes,
recordando mi experiencia con Agape / Cruzada Estudiantil; inmediatamente despus
que un estudiante se converta, daba testimonio a otros estudiantes de su conversin.
Por qu se usaba esta prctica en este ministerio? Porque reconocan que delegar es
una manera de edificar y desarrollar a otros. Uno de los beneficios de subordinar y
delegar es que las personas son desafiadas, y como resultado se sienten ms motivadas.
Una mayor oportunidad les provee a su vez de un mayor desafo.
Entonces, cmo podemos delegar? Debemos hacer cuatro cosas bsicas:
1). Planificar el trabajo. 2). Asignarlo a la persona que entendemos es la ms apropiada
para realizarlo, y procurar que acepte esta responsabilidad. 3). Proveer la supervisin
necesaria, para que la persona rinda cuentas a alguien.
4). Definir parmetros, evaluar el rendimiento de acuerdo a esos parmetros, y hacer las
correcciones necesarias a mitad del proceso. As que, el delegar conlleva estas ideas
bsicas. Es importante al delegar, no abdicar. Abdicar significa que das la
responsabilidad a la persona, y no vuelves a acordarte de ella; no haces un seguimiento.
Qu tipos de cosas deben ser delegadas? Pues bien, trabajos que tengan bien
definidas sus polticas y procedimientos. Cosas que a nosotros no se nos da bien
hacerlas, y que tenemos la posibilidad de encargarlas a personas que s pueden hacerlas
bien. Como hemos dicho en otros mdulos, queremos que las personas estn

Mdulo 7: pgina 32
funcionando en las reas donde pueden usar sus fuerzas. Intentemos pensar siempre en
cmo animar a las personas a usar sus fuerzas.
En cuanto sea posible, delega tareas completas en vez de slo partes de stas, ya
que los trabajos completos son mucho ms motivadores. Aun los trabajos rutinarios y de
detalle deben ser delegados; pero no delegues slo estas cosas. Considera el delegar
como un medio de edificar y desarrollar a los que diriges. Las personas no son
edificadas ni se desarrollan slo haciendo trabajos pequeos y rutinarios. Intenta
delegar trabajos cada vez ms desafiantes, segn la persona va realizando
satisfactoriamente lo que ya le has delegado.
Ahora bien, a quin debemos delegar? Obviamente a la persona ms calificada
para el trabajo. Intenta siempre descubrir dnde est el potencial. Tambin delega en
aquellos quienes tienen la posibilidad de satisfacer sus necesidades en este trabajo.
Igualmente debemos delegar en aquellos que queremos edificar y desarrollar. Sabemos
del ejemplo de Jess, que l delegaba. Envi a los discpulos de dos en dos no mucho
despus de haberlos escogido. Vemos en el Evangelio que Jess comprenda las
necesidades de las personas y provea para ellas.
Muy bien, ahora vamos a ver el proyecto final de este mdulo. Piensa en tu
propia experiencia, e intenta identificar qu personas te han motivado, y quines te han
desmotivado. De acuerdo a lo presentado en este mdulo, qu lecciones sobre la
motivacin puedes aprender de estas experiencias? Identifica a alguien en tu
organizacin o iglesia que parece ser un buen motivador. En qu medida ves que esta
persona aplica los principios presentados aqu? Qu otros factores puedes observar
que contribuyen a su xito como motivador? Si se te pidiera que identificaras un nico
factor aprendido en este mdulo que te ayudar a ser ms efectivo en motivar a otros,
cul sera?
Gracias por permitirme compartir este material contigo. Espero que te sea til
en tu desafo de proveer un ambiente de motivacin, y en tu deseo de motivar a los que
trabajan contigo.

Mdulo 7: pgina 33
# Piensa en tu propia experiencia e intenta identificar qu personas te han motivado

y quines te han desmotivado. De acuerdo a lo presentado en este mdulo, qu
lecciones sobre la motivacin puedes aprender de estas experiencias?
# Identifica a alguien en tu organizacin o iglesia que parece ser un buen motivador.

En qu medida ves que esta persona aplica los principios presentados aqu?
Qu otros factores puedes observar que contribuyen a su xito como motivador?
# Si se te pidiera que identificaras un nico factor aprendido en este mdulo que te

ayudar a ser ms efectivo en motivar a otros, cul sera?

Mdulo 7: pgina 34


fundamentado
situacin
____ ____ ____


Mdulo 7: pgina 35
Lista de nombres de la historia de MILE

Alex Campaa: fogoso joven escritor y editor contratado como director del departamento de
redaccin y diseo de MILE, pronto despedido por Samuel Aquiles
Alianza Evanglica de Antigua Colonia: organizacin que agrupa a las denominaciones
evanglicas de la nacin.
Antigua Colonia: pas en vas de desarrollo y de consolidacin de su democracia. Lugar donde
se desarrollan los hechos de la historia de MILE.
Carlos Aquiles: hermano mayor de Samuel Aquiles y primer vicepresidente del comit
ejecutivo de MILE.
Carlos Campaa: hermano de Alex Campaa y miembro del equipo de produccin de Juan Li.
Comunidad Evanglica de los Elegidos y Redimidos (CEER): su misin: Proclamar las
Buenas Nuevas a todas las generaciones. Iglesia fundadora de MILE.
Consejo Evanglico de Antigua Colonia: representantes de 46 denominaciones de Antigua
Colonia. Presentaron un informe sobre la condicin fsica y espiritual de la poblacin del pas.
Cristina Fuentes: directora del departamento de contabilidad de MILE, y cuada del Rev.
Samuel Aquiles. Estilo de liderazgo: motivadora influyente.
Dr. Bernardo Escarlini: hijo menor del Rev. Toms Escarlini, y segundo vicepresidente del
comit ejecutivo de MILE.
EDMUNDO: Embajadores de Dios al Mundo. Misin fundadora de la Comunidad Evanglica
de los Elegidos y Redimidos.
Ezequiel Aquiles: padre de Samuel Aquiles, quien llevaba su casa con mano de hierro.
Hugo Campaa: uno de los hermanos Campaa, y solicitante al puesto de director de
contabilidad de MILE.
Jaime Estfano: contratado recientemente por MILE como director del departamento de
contabilidad. Amigo de mucho tiempo y compaero de estudios de Vctor. Estilo de liderazgo:
diseador-emprendedor.
Juan Li: director del departamento de produccin de MILE. Estilo de liderazgo: realizador.
Leonardo Lpez: amigo de Vctor que se ofreci para ayudar a MILE como asesor.
Manuel: sobrino de Cristina Fuentes. Vctor le sirve como mentor.
Mara: esposa de Vctor.
MILE: Ministerio de Literatura Evanglica de Antigua Colonia. Departamento de publicacin
de la Comunidad Evanglica de los Elegidos y Redimidos. Su misin es: Cumplir la Gran
Comisin a travs de la Palabra impresa.
Moiss Armendia: parte del equipo de produccin de Juan Li. Vctor le sirve de mentor.
Rev. Samuel Aquiles: suegro de Vctor, y antiguo pastor de la Comunidad Evanglica de los
Elegidos y Redimidos. Director general de MILE anterior a Vctor. Supervisor general de CEER
y presidente del comit ejecutivo de MILE. Estilo de liderazgo: diseador-emprendedor.
Roberto Smith: misionero por mucho tiempo de EDMUNDO en Antigua Colonia antes de la
transicin. Fundador de MILE, y director general antes de Samuel Aquiles.
Rodrigo Casanova: director del departamento de relaciones pblicas de MILE. Estilo de
liderazgo: Motivador influyente.
Rosa Daz: empresaria, y nueva miembro del comit ejecutivo de MILE.
Sansn Buenavista: empresario y compaero de seminario de Samuel Aquiles; miembro del
Toms Escarlini: antiguo amigo, y compaero de seminario de Samuel Aquiles.
Vctor Martnez: actual director general de MILE. Anterior pastor de una iglesia de CEER
durante doce aos. Estilo de liderazgo: cooperador de equipo.



P.O. Box 49278
Tel. +1(719) 598-7970 / Fax +1(719) 598-1556
SER LDER:
CAPACITAR A OTROS
MDULO 8
Cmo Desarrollar Nuevos Lderes
Todo-Impreso
Publicado por
por el Desarrollo
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Cmo Realizar Este Curso
Lee Primero Estas Instrucciones!
Inicia cada mdulo con oracin, esperando que Dios te d entendimiento especfico
segn aplicas los principios aprendidos en el curso.
Comienza leyendo la presentacin, para tener una visin general de todo el curso.
Completa las lecturas del mdulo antes de comenzar con el manual de trabajo.
Concntrate en captar los puntos principales de la lectura, y reflexiona sobre las
implicaciones que stos tienen para tu ministerio.
Sigue los pasos del manual de trabajo. ste contiene diferentes diagramas y material
ilustrativo, adems de preguntas de reflexin y proyectos a realizar.
Dispnte a parar la lectura cada vez que encuentres una pregunta, para pensar y
aplicar lo que ests aprendiendo. Las preguntas estn diseadas para desafiarte en
maneras prcticas. Nuestra meta es proveerte continuamente la ocasin de parar,
pensar y aplicar.
Realiza el proyecto al final del mdulo, y comprtelo con una persona que te sirva de
mentoralguien que est disponible para ser tu amigo y consejero, y que haga todo
lo posible para ayudarte a aplicar lo que ests aprendiendo.
Piensa en maneras en que puedes usar este material para entrenar a otros; ha sido
diseado para que lo puedas usar con tal propsito.
Por favor complementa la evaluacin al final del mdulo. sta ser usada para
mejorar el material en el futuro, para el uso de otros.
Mdulo 8: pgina 1
MDULO 8
Lecturas
A travs del polvo, Denny Gunderson, Captulo 1 Pginas 4-12
Cmo desarrollar nuevos lderes Pginas 13-16
PRIMERAMENTE lee los artculos de la seccin de Lecturas

(pgs. 4-16 ), y a continuacin responde a las preguntas de los
recuadros del Manual de Trabajo, que comienza con la
enseanza de Jane Overstreet (en cursiva), en la pgina 17.
Lista de Nombres de la Historia de MILE Pgina 37

Reflexionar sobre las estrategias que Jess us en el desarrollo de lderes para su

Iglesia, y aprender de su modelo la importancia de capacitar a otros y de invertir
nuestras vidas en lderes jvenes para prepararles para el ministerio.
Entender cmo desarrollar nuestro liderazgo de servicio para capacitar a otros; cmo
ser capaces de identificar el potencial de liderazgo en otros; y cmo caminar con
ellos, ensearles, amarles y proveerles oportunidades para ministrar.
Ser desafiado a emprender la tarea de ayudar a otros a desarrollar sus dones,

capacidades y vida espiritual para ser mejores lderes.

Mdulo 8: Cmo Desarrollar Nuevos Lderes
Mdulo 8: pgina 2

Propsito
Ests a punto de iniciar el mdulo ocho del curso titulado: Ser Lder: Capacitar a
otros para ser productivos. El tema de este mdulo es: Cmo desarrollar nuevos
lderes. El propsito del curso es ayudarte a desarrollar tus propias habilidades como
lder adquiriendo un mejor conocimiento de ti mismo y de los dones que Dios te ha dado,
para luego poder capacitar a otros. ste es el modelo ejemplificado por Jess. Creemos
que al estudiar este curso el Seor lo usar para capacitarte para ser un lder ms efectivo.
ste es nuestro deseo y oracin!
Mtodo
Puede que la metodologa de este curso sea nueva para ti; sta se conoce como
educacin a distancia. La mayora de nosotros estamos acostumbrados a estudiar
asistiendo a una clase, escuchando una leccin, tomando apuntes, y luego haciendo un
examen, slo para al final olvidarnos de la mayor parte de lo que hemos estudiado. Con
este mtodo, no tienes que asistir a ninguna clase, sino que estudias donde vives y
trabajas; aunque al mismo tiempo, al disponer de la ayuda de un mentor, el aprendizaje se
convierte en algo interactivo. En este formato todo-impreso encontrars una seccin de
lecturas al principio de cada mdulo, y a continuacin la enseanza en cursiva y las
preguntas en los recuadros del manual que te ayudarn a aplicar lo que ests aprendiendo
a tu propia situacin. Esperamos que al aplicar los conceptos a tu vida y ministerio segn
los vas estudiando puedas asimilarlos mejor. Al final de esta presentacin encontrars
informacin sobre otros cursos disponibles.
Maestros
La seccin de enseanza de este curso originalmente proviene de grabaciones
Jane Overstreet quien ensea, y la transcripcin de su grabacin se presenta aqu en
cursiva.
Jane Overstreet es la presidente de Asociados Internacionales por el Desarrollo

(AID), organizacin comprometida a mejorar la efectividad e integridad de lderes
cristianos alrededor del mundo por medio de la educacin a distancia, la asesora en el
campo de trabajo, y el apoyo de proyectos.
La seora Overstreet tambin es abogada, y sirve como asesora legal de Juventud

con una Misin en Norteamrica en asuntos de impuestos. De 1987 a 1995 fue la
directora de servicios legales para Juventud con una Misin Internacional, realizando esta
labor para los 400 centros de la misin en 100 pases diferentes. Igualmente ha provisto
de asesora legal para un buen nmero de otras organizaciones cristianas; y ha publicado
diferentes manuales sobre temas legales tales como: impuestos, prevencin de abuso de
menores, e inmigracin. Durante doce aos, Jane y su esposo vivieron y trabajaron como
misioneros en el Medio Oriente y en Europa. Tambin fue por dos aos profesora
adjunta de misiones en Eastern College.

Mdulo 8: pgina 3
La seora Overstreet obtuvo su ttulo de bachiller en trabajo social de Oral

Roberts University en 1977, y su doctorado en jurisprudencia en 1980 de la University of
Tulsa, Facultad de Derecho. Ha hecho estudios adicionales de postgrado en leyes
internacionales en el European Campus of the University of the Pacific, McGeorge
School of Law, y en desarrollo econmico global en Eastern College.
Otros Cursos
Este curso sobre liderazgo es uno de una serie desarrollada por Asociados
Internacionales por el Desarrollo en colaboracin con su rama educativa, el Centro por la
Excelencia en las Organizaciones (CEO) de Eastern College.
Otros cursos actualmente disponibles son:

Nuestra meta al proveer estos cursos es ayudar en tu capacitacin, para que seas
todo lo que Dios quiere que seas. Nuestro compromiso contigo es ayudarte a ser lo ms
efectivo posible. Seguramente te enfrentas a grandes retos, tanto a nivel personal como
ministerial. Nuestra intencin es ayudarte a enfrentar estos retos y a encontrar las
soluciones adecuadas a tu situacin. Servimos a un Dios creativo, y creemos que l
proveer todo lo que necesitas para que puedas realizar sus propsitos.
Para ms informacin, contactar con:

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E-mail: informes@daintl.org

Mdulo 8: pgina 4
Lecturas
Suelta el Control
(Mateo 3; Juan 3)
Denny Gunderson*
A travs del Polvo
Azor no poda negar que haba un asomo de expectativa pendiendo en el aire, una
espera inquieta y cargada de nerviosismo. Esto es lo que haba experimentado durante
muchos meses, desde que se haba unido al Bautista. Pero ahora, ms y ms personas se
aglomeraban alrededor del Bautista cada da para escucharle atentamente, aunque con el
sentimiento penetrante que algo permaneca un poco ms all de su comprensin.
Cuando Azor se agach para sacarse una piedra de la sandalia, sus ojos se
encontraron con los de un nio pequeo cuya madre le apoyaba mientras caminaba a
saltos con una sola pierna. La otra pierna era una masa inflamada sin vida. Azor les
sonri. Dos pares de ojos irradiando esperanza le devolvieron la mirada. Azor entendi
su necesidad. Seguro que el Bautista orara por el pequeo.
Azor se incorpor y contempl la muchedumbre. Unas 500 personas se apretaban

en las laderas de lodo del ro. Desde haca ya algunos das, la gente se haba aglomerado
aqu para ver al Bautista. Azor pens en la primera vez que le haba visto. Algo en el
Bautista haba despertado memorias enterradas de las figuras patriarcales de un pasado
mtico. No se trataba slo de su aspecto poco convencional, aunque era serio y
excntrico. El pueblo estaba acostumbrado a tales imgenes, habiendo observado por
aos la estudiada religiosidad de los fariseos, los saduceos y otros hombres santos.
Quizs haban sido los ojos de Juan, que en ocasiones destellaban con una
emocin de xtasis, y que ms a menudo ardan con la desnuda intensidad de una persona
impulsada por un mensaje largamente esperado. El mensaje en s era simple y atractivo:
El tan esperado, el Mesas, pronto estara aqu; y Juan el Bautista sera el heraldo de su
llegada.
Muchas veces Azor se haba preguntado: Acaso sera l uno de los ms

bendecidos descendientes de Abraham que llegara a ver al esperado? Cmo sera el
Mesas? Seguramente sera como el Bautista. Y si el Bautista por s solo poda reunir a
tales multitudes, cunto mayor seran con el Mesas a su lado? Qu momento ms
glorioso! Y segn el Bautista, la hora ya estaba cerca.
Ya viene!, grit la aguda voz de un bribonzuelo en medio de una calle llena de

lodo. Los grupos de personas se fundieron en una sola masa, formando una turba,
mientras se apresuraban a tomar posiciones estratgicas a lo largo de la banca del ro. El
*
Through the Dust: Breaking Leadership Stereotypes, YWAM Publishing, Copyright 1992.

Mdulo 8: pgina 5
sonido cacofnico de las voces, las oleadas de palabras, el ladrido de los perros y el ruido
de los pies corriendo de un lado a otro, producan un eco a lo largo del valle.
El Bautista, con zancada firme, descendi por la ladera y entr al arroyo. Por un
instante contempl el populacho delante de l, y exclam: Arrepentos, porque el Reino
de los Cielos se ha acercado!
Algunos de los presentes se sintieron cautivados, mientras otros sonrean dndose

suaves codazos por la audacia que implicaba lo que estaban escuchando. Quedaba
pendiente en el aire la sensacin de que iba a producirse un cambio en el orden
establecido.
. . . y quemar la paja en fuego que nunca se apagar. Las palabras

reverberaban con aspereza. La multitud se mova, inquieta de conviccin. La mirada del
predicador cautivaba su atencin, pese a que sus labios haban dejado de moverse. Azor
nunca se cansaba de escuchar al Bautista. Cada vez que ste se paraba a hablar frente a la
turba, era como si estuviera desenvolviendo la historia, no meramente impartiendo
palabras.
Por un momento, Azor percibi una pequea distraccin que estaba teniendo
lugar. Rpidamente se abri camino entre la multitud. El pelo de la nuca se le eriz en
expectacin. De qu se tratara esta vez? En su mente siempre exista el temor de que
fuera a producirse una represalia de los fariseos.
Por seguro que no iban a soportar indefinidamente sus severos comentarios. Pero,
quizs se trataba tan slo del demente que era trado diariamente por su familia, amarrado
de unas cuerdas. Con frecuencia, el Bautista deca algo que le molestaba, y el hombre se
volva incontrolable, arrojando su cuerpo contra los que estaban a su alrededor.
Mientras Azor se acercaba al centro de la distraccin, not que otros discpulos de

Juan tambin intentaban abrirse camino hacia all. Tom nota mental de sus posiciones,
aliviado por el hecho de que haba suficientes hombres como para enfrentarse con
cualquier situacin.
Sorprendentemente la distraccin pareca girar en torno a un hombre que trataba

de abrirse paso a travs de la multitud. No era el hombre en s mismo el que estaba
ocasionando la conmocin. No haba nada significativo en su apariencia y, visto a
distancia, en nada se distingua de las docenas de hombres de su misma edad diseminados
entre los presentes. Era de complexin promedio, y llevaba el vestuario del hombre
comn. Caminaba con propsito, sin darse por enterado de las reacciones de aquellos a
su alrededor. Perplejo, Azor se puso detrs de l, mientras la muchedumbre se separaba
para abrirle paso.
Cuando finalmente el extrao se puso frente a los ojos del Bautista, una mirada de
reconocimiento se cruz entre ambos. Mi primo, suspir el Bautista.

Mdulo 8: pgina 6
El extrao asinti. Ha pasado mucho tiempo, Juan. Ha llegado el momento de

que me bautices.
Una mirada de confusin pas por el rostro del Bautista. En un segundo de

percepcin csmica, el rostro de su primo pas de ser una cara muy familiar a un
semblante que pareca dibujado por un artista sin poca, con trazos de eternidad.
Jess, t eres el esperado. Haca esta afirmacin ms para l mismo que para
cualquier otro. El Bautista hablaba en un tono que Azor nunca le haba escuchado; un
tono de asombro con trazas de conmocin.
Los ojos del extrao se encontraron con los del Bautista. Azor se sinti
incmodo. sta no era la forma en que otros se haban acercado al bautismo. Los
saduceos acostumbraban quitarse la tnica y hacer largas y ruidosas oraciones; y las
mujeres lloraban y se colgaban del Bautista. Mientras Azor observaba, tuvo la impresin
de que el extrao y el Bautista estaban representando un acto preordenado, cada uno
honrando al otro.
No fue hasta por la noche que el Bautista habl a sus discpulos sobre los
increbles acontecimientos del da. Todo haba transcurrido tan rpidamente; la voz del
cielo, la paloma aleteando sobre la cabeza del extrao, la poco acostumbrada quietud que
sobrevino sobre la bulliciosa multitud. Todo fue tan misterioso; as como el extrao
haba aparecido de repente, de la misma manera desapareci en medio del paisaje
polvoriento. Las cosas parecan haber regresado a la normalidad, pero en su corazn
Azor saba que de alguna manera estos acontecimientos haban cambiado al Bautista para
siempre.
Ahora por primera vez, Juan iba a hablarles al respecto. Pero, antes de que
pudiera hacerlo, uno del grupo dijo abruptamente: Era l de quien nos habas hablado?
No haba necesidad de explicar quin era l, lo que le record a Azor sobre la
impresin sin precedentes que haba dejado el extrao.
Cmo se llama? La gente dice que eres pariente suyo. Es as?
El Bautista se subi a una roca. S. Su nombre es Jess, y somos parientes.

Mi madre y la suya son primas. Pero haca muchos aos que no lo vea, desde que
ramos nios.
Sabe l quin eres t?, pregunt Azor con ansiedad. Me refiero a tu

nacimiento milagroso y la promesa hecha a tus padres? Como muchos de la regin,
Azor haba escuchado sobre la tarda concepcin de Isabel y de la mudez de su padre,
como recordatorio de su incredulidad. En muchas ocasiones, los seguidores de Juan se
alentaban unos a otros en su fe, recordando el lugar significativo del Bautista a los ojos
de Dios.
El Bautista asinti. Pero yo tambin s quin es l.

Mdulo 8: pgina 7
Cundo va a comenzar su reinado?, pregunt otro ansioso discpulo.
Tengo tiempo de regresar a mi pueblo por mi espada?
Tendr pensado aniquilar a los romanos, o simplemente hacer de ellos esclavos

de los judos?
Bautista, te pondr a la cabeza, verdad? No es de esto sobre lo que te habl?
Tendremos privilegios adicionales? Despus de todo, hemos estado en esto

desde el principio.
Las preguntas volaban rpidamente hacia Juan. Los discpulos estaban

admirados. La historia y el destino se fundan, y ellos se encontraban en el centro de
todo.
El estado de excitacin aument durante los siguientes das. Jess regres varias
veces a hablar con el Bautista, y en cada oportunidad los discpulos esperaban la
inevitable convocatoria. Algunos se mostraban ansiosos ante las deliberadas respuestas
evasivas del Bautista. O l no saba lo que estaba ocurriendo, o no estaba dispuesto a
compartirlo con el grupo. Las dos opciones eran muy desconcertantes.
De manera casi imperceptible, comenz a producirse un cambio. Para Azor, el

cambio de enfoque lleg a su punto culminante cuando vio que Jess estaba predicando
no con Juan, sino ms abajo en el ro, en aparente oposicin. Presa del pnico, regres
donde el Bautista.
Ese hombre que estaba contigo al otro lado del Jordn, ese Jess . . . pues, resulta
que est predicando all abajo en el ro, y todo el mundo viene a l para verlo y orlo,
dijo Azor abruptamente, mostrando as su creciente frustracin. Su afirmacin llevaba
implcito un silencioso mensaje que, a su vez, constitua una pregunta y un reto: Qu
vas a hacer al respecto?
Una perpleja pero paciente mirada, se apoder del rostro del Bautista. Un
hombre slo puede recibir lo que le es dado del cielo. El tono de su voz no contena
ninguna reprimenda, slo simples instrucciones. T mismo puedes dar testimonio de
que dije, Yo no soy el Cristo, sino que soy enviado delante de l. La novia pertenece al
novio.
Las personas de su alrededor se acercaron ms para escuchar su voz, cautivadas

por sus palabras y la mirada de adoracin resplandeciendo en el rostro del Bautista.
El que tiene la esposa, es el esposo; mas el amigo que est a su lado y le oye, se
goza grandemente de la voz del esposo; as pues, ste mi gozo, est cumplido. Su voz
sonaba triunfante. Algunos estaban conmovidos por el mensaje, y sus bocas se abran
como las de un pajarito esperando su alimento. Otros se quedaron sin entender realmente

Mdulo 8: pgina 8
lo que estaba pasando; pero saban que estaban ante la presencia de uno que s lo
entenda.
Entonces, Juan el Bautista desvi su mirada y mir ms all del mundo de los
mortales. Con voz queda, pero segura, se dirigi a toda la humanidad y dijo: Es
necesario que l crezca, pero que yo mengue.
________________________________________________________________________
La obsesin humana por controlar y el sincero deseo por servir de un verdadero lder
se excluyen mutuamente.
________________________________________________________________________
Nuestro relato sobre Juan el Bautista acontece en un momento crtico de la

historia de la humanidad. Juan era un hombre ampliamente escuchado y respetado por el
pueblo; hablaba con autoridad y con certeza. Incluso muchos se preguntaban si l era el
esperado.
Los judos viajaron grandes distancias para escuchar a Juan el Bautista, y muchos
estaban siendo transformados por sus enseanzas. Entonces era apenas natural que
miraran al Bautista para validar sus propias observaciones acerca de Jess.
Cuando Juan se encontr con Jess, se vio obligado a tomar una decisin: llevar
la gente hacia Jess con la consecuente eventualidad de que se diera por terminado su
propio ministerio, o desacreditarlo para mantener el control de la situacin. Al escoger
reconocer a Jess, aquel que tanto haba esperado, y adems animar a la gente a seguirlo,
Juan inici el declive de su propio ministerio.
Nada resulta ms descorazonador para el alma que estar en el pinculo de la

aparente grandeza, con la expectativa de grandiosidad danzando en la mente, slo para
estrellarse contra la cruda realidad de que ya no somos necesarios. Pienso que es
acertado suponer que ste fue el sentimiento que experiment Juan el Bautista. Para l, la
sensacin emocionante de saber que por fin haba llegado el Mesas, y con l el tan
esperado cumplimiento de las profecas, fue bruscamente interrumpida por la realidad de
una multitud cada vez ms reducida.
Aunque nosotros no podemos ser heraldos de Cristo ante el mundo de la misma

manera que Juan, cada uno de nosotros est llamado a hacer la misma eleccin que hizo
l. Como lderes, estamos llamados a menguar en dos niveles.
El primero es decidir hacer las cosas a la manera de Jess, en lugar de procurar

nuestro propio ministerio de la manera que nos gusta hacerlo. El segundo es permitir que
otra persona tome la tarea o la posicin que tenemos, sin sentirnos desplazados cuando
hacen un mejor trabajo que nosotros.
Es importante preguntarse: Sabr escoger bien? Estar dispuesto a menguar

para que el otro crezca, o acaso se pondr de por medio mi ego? A menudo Dios requiere
que nuestro papel disminuya en importancia, en el mismo momento en que sentimos que

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estamos a punto de alcanzar nuestro destino. l lo requiere as, pensando siempre en

nuestro bienestar y muy a pesar de nuestras fuertes protestas.
Este hecho cobr absoluta validez para m, en lo personal, hace algunos aos. Un
ministerio que yo haba iniciado empez a perder impulso. Recuerdo la agona de tener
que ver que el ministerio que yo haba dado a luz literalmente se estaba desintegrando.
Los fondos empezaron a escasear. La inscripcin de alumnos en nuestras escuelas de
capacitacin empez a disminuir. La moral del personal empez a decrecer.
Mi reaccin al principio fue reunir a las tropas para asegurarles de que

solamente se trataba de un ataque del enemigo. Sin embargo, aunque eventualmente
llegu a pensar que otros factores podan estar interviniendo, lo que verdaderamente
ocurra era que Dios estaba tratando de alejarme de la obsesiva necesidad de estar
siempre en control. l quera reordenar mis pensamientos y mis acciones, y que supiera
que el xito del cual yo disfrutaba slo se deba a que l estaba en control, y no a mis
propios esfuerzos. A pesar de esto, una voz dentro de m segua bombardendome con
la desagradable idea de que si el ministerio llegaba a fallar, mi reputacin y mi lugar
como lder sufriran un perjuicio irreparable.
Pero Dios estaba ms interesado en desarrollar mi carcter y mi dependencia

en l que en otorgarme un ministerio o una posicin que aumentara mis sentimientos de
prestigio. Junto con los dems lderes, decidimos que haba llegado la hora de dejar que
este ministerio murieracompletamente. Consecuentemente, dimos todo por terminado,
y le sugerimos a nuestro personal que buscara orientacin del Seor respecto a dnde
deberan ir. No se trataba de abdicar de nuestra responsabilidad, ni de encubrir nuestro
error. Era ms bien un esfuerzo honesto frente a la desagradable realidad de que el
fracaso haba sobrevenido a las puertas del que hasta entonces fuera un exitoso
ministerio. Como lder principal, tuve que aceptar el fracaso y ponerme a trminos con
unas actitudes en m que yo no quera ver.
M. Scott Peck dice que, La necesidad de estar en control para asegurar el

resultado deseado est en buena parte enraizada en el temor al fracaso. Ahora, con el
entendimiento que slo podemos tener mirando en retrospectiva, puedo observar con
claridad que Dios estaba tratando con el temor al fracaso que exista en mi vida.
Haba sido lder durante muchos aos. Pero, a pesar de mi creciente

competencia y habilidad, era demasiado inseguro como para enfrentar ese miedo. En lo
profundo de mi alma haba un desesperado deseo por comprobar que mereca ser lder, y
rechazaba totalmente la idea del fracaso. Como resultado, era esclavo de un ministerio
basado en el xito, y ste se haba convertido en el ms cruel y exigente capataz.
A lo largo de los aos, he tenido que participar como mediador en varias

situaciones semejantes a la ma. He observado que cuando un lder es incapaz de enfrentar
su fracaso o su debilidad, el dao producido siempre tiene efectos a largo plazo.
Rubn comenz una iglesia en nombre de un movimiento evanglico. Pero

muy pronto empez a desviarse de los principios bsicos de la organizacin, y en varias

Mdulo 8: pgina 10
ocasiones afirm que l (una persona relativamente nueva) se propona cambiar la forma en
que la denominacin haca las cosas.
No hay nada malo en querer implementar un cambio positivo en la metodologa

y la tcnica. Pero es un asunto totalmente diferente que un novato quiera reinventar los
mismos fundamentos de un ministerio.
Actuando en calidad de observador objetivo proveniente de otra organizacin,

se me pidi que sirviera de mediador. Observ cmo los lderes de Rubn lo
confrontaban sobre la situacin con amor. Aunque recibieron muchas promesas, nada
pareca cambiar. Pareca que demasiado del ego y de la agenda personal de Rubn estaba
en juego en esta situacin, como para voluntariamente querer renunciar a alguno de sus
derechos.
Lamentablemente, las cosas fueron de mal en peor, hasta que una prueba
decisiva se vea inevitable. Y en ese momento, Rubn present su renuncia.
Habra sido maravilloso suponer que el problema se iba a resolver con la

renuncia de Rubn. Pero, al contrario, las dificultades apenas haban comenzado. Rubn
hizo todo lo que pudo para sabotear el ministerio. Aunque posea unas cualidades
maravillosas que podan haber sido un verdadero activo para su ministerio, era incapaz de
entregar el control a Dios. Y si l no iba a ser la persona en control del ministerio, estaba
determinado a que nadie ms lo fuera. En otras palabras, slo quera que el ministerio
prosperara si las cosas se hacan a su manera.
Segn yo reflexionaba sobre este dilema, me di cuenta que Salomn haba

enfrentado un problema similar (ver 1 de Reyes 3:16-28). Dos mujeres y un recin
nacido se presentaron delante de Salomn, y las dos decan ser la madre del beb. Para
terminar la disputa justamente, Salomn orden traer una espada para cortar al nio
por la mitad. Una de las mujeres objet, pidiendo que la vida del nio fuera perdonada y
que ste le fuera entregado a la otra mujer. Salomn saba que la mujer que haba dicho
eso tena que ser la madre verdadera. Por qu? Porque amaba lo suficientemente a su
hijo como para anteponer el bienestar de l al suyo propio.
Este relato bblico contiene algunas similitudes con la situacin que vivimos
con Rubn. Cuando se le confront con la idea de que el ministerio podra continuar sin
su liderazgo, hizo todo lo que estuvo a su alcance para aniquilarlo. Era una situacin
extrema; pero afortunadamente el ministerio sobrevivi, porque el nuevo liderazgo
asumi el reto de resucitarlo.
Nos resulta muy fcil juzgar a Rubn por sus acciones. Pero si somos
honestos y nos miramos de cerca a nosotros mismos, encontraremos semillas similares
dentro de nuestro corazn. Cmo reaccionaramos si nos viramos en la situacin de
tener que perder nuestra importancia, rango, posicin o lugar de prominencia para poder
preservar un ministerio y permitir la intervencin de otra persona en el mismo? Nos
inclinaramos por esta decisin, o nos aferraramos hasta el final, aprovechando al

Mdulo 8: pgina 11
mximo el prestigio de nuestra posicin, para sacarle hasta la ltima gota a nuestra
autorrealizacin y orgullo?
Hay momentos en que Dios nos llama a menguar para poder elevar a otros.
Tomar esta decisin requiere una confianza implcita en la fidelidad de Dios. Debemos
aceptar que l es quien finalmente controla nuestro destino. Si verdaderamente creemos
que Dios est al timn de nuestro destino, podremos dejar a un lado nuestro ego y la
poltica en las organizaciones que pueden afectar tan insidiosamente la vida del lder
cristiano.
Uno de los ms grandes temores de la mente humanaparticularmente para

los ldereses el temor de no estar en control. Dicho miedo est en abierta oposicin a
uno de los principios bsicos del liderazgo de servicio: El lder siervo es aquel que
decide menguar, voluntariamente poniendo a un lado su propio ego con el fin de
potenciar el ministerio de otros.
No estoy sugiriendo que para ser un lder siervo debamos abdicar arbitraria y
repetidamente del papel de liderazgo que Dios nos dio. Sin embargo, lo que propongo es
que debe existir una continua disposicin de ponernos a un lado, si Dios indica la
necesidad de hacerlo. Esto puede significar el tener que renunciar a una apreciada
posicin, abandonando la seguridad de una slida base financiera, o voluntariamente
minimizar nuestra propia importancia para que otro pueda tener la oportunidad de
ascender a un lugar de prominencia.
El verdadero siervo, que nada tiene que probar y est desprovisto de cualquier
inters, se regocija en ver a otros llegar ms all que l. En palabras de Henri Nouwen,
El principio y fin de todo liderazgo cristiano es dar tu vida por otros.
La soberana de Dios no concede margen a los accidentes. No es por

casualidad que el comienzo del ministerio pblico de Jess fuera anunciado por uno cuyo
propio ministerio estaba empezando a caer en el terreno del olvido. Es aqu donde la
teora y la realidad se besan. Los melosos mensajes sobre morir a uno mismo que se
imparten en todo el mundo los domingos por la maana, se convierten en una dura
realidad los lunes ante la inesperada prdida de importancia personal.
Ser que lo que realmente busca Dios son lderes que estn dispuestos a
dirigir tambin sabiendo cundo ocupar el ltimo lugar? Ser que una demostracin
viva de desprendimiento de la vieja naturaleza contribuir ms a promover los valores de
liderazgo del Nuevo Testamento, que lo que podemos lograr con nuestra elocuente
verbosidad y el talento natural a actuar decididamente?
Planificar para una rpida caducidad podr resultar en la produccin de

automviles de inferior calidad, pero cumplir un excelente papel en formar grandes
lderes siervos. Aunque por su misma naturaleza los verdaderos siervos nunca caducan;
el aumento de influencia piadosa crece en forma exponencial en proporcin a nuestra
disposicin a no ser reconocidos o recompensados. Estamos dispuestos a transitar por

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esta estrecha senda, sabiendo que podra significar la renuncia a nuestros sueos de fama,
gloria y realizacin?
Dios, en su soberana sabidura, permite que seamos probados repetidamente en

el rea de nuestra identidad como lderes. Dicho simplemente, la prueba es sta:
Estamos dispuestos a abrazar la voluntad de Dios, an cuando su voluntad parece
suponer un deterioro de nuestro propio lugar de importancia como lderes? Nuestra
identidad depende tanto de nuestra posicin de liderazgo que la prdida de esta posicin
nos causara un profundo trauma emocional?
Juan el Bautista debe haber pasado por esta prueba cuando vio que la mayora
de sus discpulos y seguidores lo desertaron para ir a Jess; y despus de poco tiempo
sufri el encarcelamiento y la muerte. Sin embargo, Juan se mantuvo fiel a la afirmacin
que haba hecho: l debe crecer, y yo menguar. Es algo as como estar en un balancn
o columpio; slo una persona puede estar arriba en un momento determinado. Si nos
promovemos a nosotros mismos, an involuntariamente, automticamente hacemos
descender de rango a Jess. A veces se requiere de nosotros que asumamos la misma
actitud de Juan el Bautista.

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Vctor se sent silencioso, sumido en una sensacin de vaco y soledad. El sol de la tarde
pareca ms fuerte que nunca, haciendo que el camino de vuelta a la capital pareciera ms
largo. Quizs se deba a su traje oscuro o al hecho de que el aire acondicionado de su
automvil haba decidido que hoy tampoco iba a funcionar. Lo nico que saba era que
la opresin del calor reflejaba la opresin en su nimo, haciendo que ambos parecieran
imposibles de soportar.
Regresaba de su pueblo, situado a 30 kilmetros de la ciudad, despus de asistir al funeral

de su hermano menor. Vctor nunca haba visto a su madre tan sobrecogida por la
emocin. Incluso su padre, que nunca pareca conmoverse por nada, estaba desorientado
por la repentina muerte de su hermano. Todo haba sido tan inesperado.
Por un momento Vctor reflexion sobre su propio futuro. Qu pasara con sus seres
queridos si llegara a morir maana? Habra planeado lo suficiente para ellos? Qu
pasara con MILE si llegara a faltar? En el momento en que le vino el pensamiento, su
peso pareca caer sobre l como una gran pea. Quin quedara encargado de asumir la
direccin general en caso de que l faltara? Por supuesto que Vctor saba que no era
indispensable; pero de todas maneras, quin podra tomar su lugar?
Repas la plantilla del personal uno por uno. Quin realmente estaba preparado?
Ciertamente, haba algunos muy brillantes, y otros tenan una buena formacin tcnica;
pero ninguno pareca capacitado para asumir el liderazgo. Qu haran, entonces?
Contrataran a alguien de fuera? No se saba. Por qu no haba nadie en este momento
con experiencia en el liderazgo?
An despus de llegar a casa, Vctor no poda apartar de su mente tales pensamientos. La

casa estaba silenciosa, pues su esposa y sus hijos haban decidido quedarse con su familia
el resto de la semana. Quin podra ayudar a desarrollar los potenciales lderes en
MILE? Oh, Seor! Por qu no hay nadie haciendo algo al respecto?
Vctor comenz a deambular sin rumbo por la casa; y aunque saba que tena mucho por
hacer, no se senta capaz de sentarse y concentrarse en nada. Sus ojos recorrieron la
estantera de libros al final del pasillo. Un ttulo salt a su vista, y no pudo resistir
tomarlo de la estantera. Era un pequeo libro sobre el estilo de liderazgo de Jess que no
haba ledo antes. Es que slo tena tiempo para leer lo que era absolutamente necesario.
Vctor se sent en el cmodo silln al lado de la ventana y se afloj la corbata. Comenz

a leer, y en la hora que transcurri antes de quedarse dormido, muchos nuevos
pensamientos fueron sembrados en su mente. De una cosa estaba seguro; para que
surgieran nuevos lderes dentro de MILE, l, como director, tendra que tomar la
responsabilidad de capacitarlos.
El lunes Vctor comenz su maana de trabajo como de costumbre, con un tiempo

devocional en su oficina antes de que el resto del personal llegara. Su tiempo de oracin

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se centr en preguntar a Dios quines eran potenciales lderes en MILE. Segn avanzaba
el da, Vctor se encontr terminando cada conversacin con una oracin silenciosa:
Seor, ser sta la persona que busco? Qu tal sta? Ya se senta un poco
frustrado con todo el asunto cuando Manuel, el sobrino de Cristina, llam a la puerta un
tanto vacilante.
Disclpeme, Seor Vctor, es que la ta Cristina me pidi que le entregara estos

memorndums.
Antes de poder darse la vuelta, Vctor le invit a tomar asiento. Manuel, sintate un
momento. Cuntame un poco sobre ti. Algo sorprendido, Manuel se sent y empez a
hablar con Vctor. Hablaron sobre varios temas. Manuel incluso le comparti sobre
algunos de sus sueos y ambiciones. Media hora despus le deca: S, me gusta la idea
de reunirme regularmente con usted y tenerlo como mentor.
Cuando Manuel sali, Vctor sonri para sus adentros. Esto iba a ser emocionante. l
poda decir, casi con exactitud, en qu punto se encontraba Manuel profesionalmente y en
su caminar con el Seor. Manuel le recordaba tanto a s mismo cuando tena su edad; era
como si Vctor pudiera leer sus pensamientos.
La puerta se abri repentinamente, y entr Moiss, un joven empleado del departamento

de produccin. Su cara estaba encendida y las venas de su cuello parecan estar a punto
de reventar. Se detuvo tan abruptamente como haba entrado, y se calm un poco
mientras se disculpaba. Siento haber entrado de esta manera. Quisiera hablar con usted,
pero si soy inoportuno, volver ms tarde..., dijo sin saber cmo continuar.
Est bien, Moiss, entra y cierra la puerta. Vctor suspir casi audiblemente, tomando
una silla para sentarse al lado de Moiss. Tal como se lo imaginaba, Moiss se senta
frustrado porque una vez ms Juan Li se haba negado a escucharle. En parte su
frustracin se deba a sus muchas ideas y su gran deseo de llevarlas a cabo. Es
interesante, musit Vctor, Juan Li y Moiss se parecen tanto que se pensara que les sera
fcil entenderse; sin embargo, pareca que el departamento de produccin no era lo
suficientemente grande para los dos.
Segn terminaba de hablar con Moiss, a Vctor se le pas por la mente un pensamiento
muy extrao: Quizs Dios deseaba que tambin sirviera de mentor para Moiss! Pero
inmediatamente rechaz la idea. Moiss era muy diferente a l. Se sentira cmodo en
una relacin de estas caractersticas? A Vctor le costaba entender por qu Moiss
reaccionaba de la manera que acostumbraba. Pero a pesar de que estos pensamientos se
le pasaban por la mente, saba muy en su interior que Dios le haba hablado. He aqu un
joven con un tremendo potencial, en quien Vctor deba invertir para ayudarle a ser todo
lo que Moiss poda ser.
En el transcurso de los siguientes meses, Vctor continu reunindose regularmente con

estos dos jvenes. Les sugiri algunas lecturas a cada uno, y les ayud a entender mejor
sus propios dones y temperamentos. Siempre que poda, invitaba a alguno de ellos a
acompaarle a conferencias que tena que asistir en representacin de MILE. Comenz a

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desafiarlos sobre los proyectos en que estaban participando, y les ayud a crecer en
algunas de sus habilidades. Vctor descubri que su respeto por estos jvenes creca cada
vez ms, lo que le llev a pedir sus aportaciones para algunas decisiones que tena que
tomar. A menudo las ideas de ellos eran tan buenas o mejores que las suyas.
Cierto da de marzo, Vctor lea su correo, cuando se fij en una invitacin del Comit
Evanglico de Antigua Colonia, organizacin que agrupa a las denominaciones y
organizaciones evanglicas del pas. Le pedan a MILE que enviara un lder para ensear
un taller en la prxima conferencia nacional. El tema era Innovaciones en la
Publicacin.
Qu honor!, pens Vctor. Slo un par de aos atrs dicho comit no hubiera
considerado a MILE para esta responsabilidad. Quizs algunos de los cambios que se
estaban incorporando realmente estaban dando su fruto. Vctor pens por un momento
sobre lo que podra decir en este evento. Desde que su suegro Samuel haba renunciado a
su cargo en MILE, no haban recibido ninguna invitacin como sta. Vctor saba que
esta oportunidad le dara la ocasin de encontrarse con la mayora de los lderes
evanglicos influyentes del pas y ser odo por ellos. En muchos sentidos, ste no era su
papel favorito; sin embargo, la idea le sonaba algo atractivaslo por el beneficio del
ministerio de MILE, por supuesto!
Segn Vctor contemplaba esta posibilidad tan atractiva, escuch una voz suave
susurrando en su mente: sta podra ser una buena oportunidad para que Moiss
compartiera algunas de sus ideas creativas con otros. Inmediatamente comenz a
discutir en su mente. La prctica cultural apropiada en este tipo de conferencia era que
slo los lderes de alto nivel hablaran en ella. Adems sta era la primera invitacin de
esta magnitud que haba recibido desde que tom la direccin de MILE. Por supuesto
que l haba hablado en esta conferencia aos atrs, cuando era pastor; pero esto era
diferente. sta era la oportunidad de recibir un verdadero reconocimiento de su posicin
en la comunidad evanglica del pas.
De repente Vctor se dio cuenta de que esta lucha interna haba durado mucho ms
tiempo de lo debido. Y entonces se arrepinti de su orgullo y deseo de reconocimiento.
Se daba cuenta que sta era la ocasin perfecta de promover a Moiss y de darle la
oportunidad de sobresalir.
Segn se aproximaba la conferencia, Moiss se iba preparando diligentemente. Se senta

tanto emocionado como ansioso. Le preocupaba que pudiera defraudar a Vctor. Estaba
realmente capacitado para compartir con los lderes ideas tiles para el ministerio? Qu
pasara si fallaba? No repercutira esto negativamente en Vctor y en MILE?
Vctor tambin estaba un poco preocupado; pero confiaba en que Moiss lo hara bien.
Su prediccin fue confirmada el da de la conferencia. Los lderes estaban muy atentos
tomando apuntes durante el taller; y despus de terminar, se acercaron a Moiss para
hablar con l y felicitarlo por su buena presentacin. Vctor slo sinti un poco de pesar
al observar el inters en las conversaciones y la atencin centrada en Moiss.

Mdulo 8: pgina 16
A la salida, Vctor casi se choca con el Rev. Aquiles. Samuel, no me haba dado cuenta
que Ud. tambin estaba aqu.
Samuel Aquiles le respondi: Pens que habas cometido un error cuando escuch que
habas pedido al joven Moiss que hablara a los lderes. Personalmente nunca hubiera
dejado pasar una oportunidad como sta cuando yo estaba en tu posicin; pero ahora veo
que tu idea fue muy buena. El rostro de Vctor reflej su sorpresa, aunque procur
recomponerse rpidamente.
Ests sorprendido, no, Vctor?, le pregunt Samuel. Pero reconozco que slo un
lder sabio y maduro hubiera podido tomar esta decisin. Samuel mir al suelo por unos
instantes. Sabes? He estado reflexionando mucho sobre mis aos de ministerio; y
mirando atrs, veo que hubiera podido hacer algunas cosas de manera diferente. S, creo
que desaprovech algunas oportunidades que ahora lamento profundamente. Pesaroso,
Samuel movi la cabeza, y luego levant la mirada. Bueno, no hablemos ms de esto.
Vamos a felicitar a Moiss, no te parece?

Mdulo 8: pgina 17
MANUAL DE TRABAJO
(Enseanza y Preguntas)
Jane Overstreet
(ste es el mdulo 8: Cmo Desarrollar Nuevos Lderes. Nuestra maestra es Jane
Overstreet.)
---El tema de este mdulo es cmo desarrollar a otros. Otros trminos que se
pueden usar para expresar este concepto podran ser: servir de mentor, capacitar,
potenciar. Es sobre estas cosas y lo que significan que vamos a hablar ahora.
Quiero empezar preguntndote si realmente crees que una de las principales
responsabilidades del liderazgo de ms alto nivel es ayudar al desarrollo de nuevos
lderes. Tenemos tanto que hacer como lderes, verdad? Hay tantos trabajos a
realizar, tantas tareas que deben ser completadas. Quizs t, como muchos otros que
hacen este curso, diriges una organizacin que tiene influencia sobre grandes grupos de
personas. O quizs sirves en una organizacin pequea, y la gente que influencias son
personas a las que amas y por las que te preocupas. Pero tambin es importante para ti
la tarea a realizar, cualquiera que sea. Como lder, siempre tienes ms cosas que hacer
que las horas disponibles durante el da.
Pero, cules son realmente nuestras responsabilidades como lderes? Creo que
el mejor modelo en el que nos podemos fijarde hecho el mejor modelo para cualquier
cosaes el de Jess. Cul fue la obra que vino a la tierra a realizar? Era una obra
muy grande, verdad? Jess vino a introducir el Reino de Dios, a establecer la Iglesia
en todo el mundo; y dispona de slo un poco de tiempo para hacerlo. Nunca dejo de
admirarme de la estrategia que Jess us. Debo confesar que yo, en su lugar, hubiera
hecho las cosas de manera distinta, y por seguro errada. Yo me habra preocupado por
influenciar al mayor nmero de personas. Hubiera usado la mayor parte de mi tiempo
haciendo grandes concentraciones e intentando estar en todos los sitios al mismo
tiempoque de hecho son las cosas que solemos hacer como lderes. Pero, ya sabes
cul fue la estrategia de Jess; l se entreg a un puado de hombres.
Viendo a Jess al trmino de su vida, nos damos cuenta que le seguan cada vez
menos personas. Para entonces escapaba de las multitudes a menudo. Realizaba menos
milagros y menos confrontaciones de poder que lo que haba hecho al principio de su
ministerio y a lo largo de ste. Se podra decir que su ministerio pblico de enseanza
prcticamente era inexistente al final de su vida. Intencionadamente evit las audiencias
pblicas para poder invertir su tiempo en un puado de personas, porque crea que sta
era la manera de establecer el liderazgo de un movimiento mundialla Iglesia.
Ahora bien, lo que queremos ver en este mdulo es cmo lo hizo. Cmo
desarroll a otros? Cmo invirti su vida en la vida de otros? Te voy a pedir que
mires el siguiente recuadro, donde encontrars cinco grupos de escrituras. Te pido que
las leas y que escribas la idea principal de lo que Jess estaba haciendo. Qu
estrategia us en el desarrollo de lderes? Cuando hayas respondido, continuaremos.

Mdulo 8: pgina 18
! Aqu hay cinco grupos de escrituras. Lee detenidamente cada una de ellas, y
escribe lo que entiendes sobre la estrategia que Jess us para desarrollar a otros
como lderes.
1. Mateo 4:19
2. Juan 13:15, Hechos 10:39-42
3. Mateo 13:10,11, Mateo 16:1,10,11, Juan 21:15-18
4. Juan 13:34
5. Mateo 10:1-42, Juan 20:21, Juan 15:27
Jane Overstreet
---Estas escrituras estn llenas de buenas cosas, verdad? Hay mucho que
podemos sacar de ellas; pero por ahora intentemos extractar la esencia de cada una, o
de cada grupo. En Mateo 4, qu fue lo primero que hizo Jess? Llam a los discpulos,
verdad? Su llamado fue: Ven y sgueme. Vemos cmo los identific y los invit.
sta es la primera cosa que Jess hizo con el pequeo grupo de personas que quera
influenciar. Luego hablaremos ms sobre esto.
La segunda cosa que hizo para ayudarles en su desarrollo fue invitarles a andar
con l y hacer lo que l haca. Jess conviva con ellos, verdad? Coman juntos,

Mdulo 8: pgina 19
dorman juntos, caminaban juntos; todo lo hacan juntos. Su invitacin fue: Camina
conmigo y haz lo que yo hago.
Una tercera cosa que hizo para invertir en ellos fue ensearles. No slo habl
con sus acciones, sino que tambin se propuso instruirles. Lo vemos en las parbolas
que us, y en los diferentes temas que explicse vali de todo tipo de ilustraciones para
ensearles.
En cuarto lugar, dira que lo que hizo fue amarles. El amor es una palabra mal
empleada en la sociedad occidental; casi hemos perdido por completo su verdadero
significado. Ms adelante hablaremos al respecto. Jess mostr amor a sus discpulos.
La quinta cosa que hizo fue enviarlos a ministrar. No vacil en hacerlo; sino que
les dio la oportunidad de aplicar todo lo que les haba enseado, todo lo que haban
aprendido caminando con l. Por tanto, vemos que la estrategia usada por Jess para
dirigir un movimiento mundial fue invertir su vida en un puado de personas. Si sa fue
su estrategia, no crees que nosotros tambin debemos considerarla como una estrategia
para nosotros?
Muy bien, repasemos ahora estos cinco pasos en el siguiente recuadro.
Cinco pasos en la estrategia de Jess para desarrollar lderes
1. Los identific y los invit a estar con l.

2. Les invit a caminar con l y a hacer lo que l haca.
3. Les ense.
4. Los am.
5. Los envi a ministrar a otros.
Jane Overstreet
---Pensemos ahora sobre cmo podemos llevar a cabo estos pasos; cmo usarlos
en nuestro ministerio. Una cosa es saber lo que hay que hacer, y otra, ponerlo por obra
en nuestra vida. Si deseas identificar los potenciales lderes de tu alrededor, las
personas en quienes deberas estar invirtiendo tu vida, y a quienes deberas invitar para
participar contigo en tu ministerio; cmo lo haces? Cmo seleccionas a estas
personas?
Otra vez, la mejor manera es mirar el modelo de Jess. Me gusta cmo lo hizo l.
Para escoger a sus discpulos, lo primero que hizo fue pasar toda una noche en el monte
orando. Podemos leerlo en Marcos 3:13-14: Despus subi al monte, y llam a s a los
que l quiso. Si miramos el relato paralelo en Lucas 6:12-13, dice: Fue al monte a
orar, y pas la noche orando a Dios. Y cuando era de da, llam a sus discpulos, y
escogi a doce de ellos.
Jess, aunque ya conoca ntimamente al Padre, pas toda una noche orando
para saber su voluntad. Nunca demos nada por supuesto. Debemos comenzar orando
para saber en quin invertir nuestras vidas. Pero esto no es slo un asunto espiritual.

Mdulo 8: pgina 20
Tambin debes conocer a las personas que estn a tu alrededor. Propnte conocer a las
personas que tienes bajo tu cuidado, para saber en quin vas a invertir tu vida.
Ahora miremos el siguiente recuadro. All he vuelto a escribir un prrafo de este
mdulo, sobre la historia del Ministerio de Literatura Evanglica. Te pido que lo
vuelvas a leer para recordar cmo escogi Vctor a Manuel. Tambin tenemos dos
pasajes de la Escritura; Juan 10:14 y Juan 10:3. Por favor, lelos y anota exactamente
cmo fue que Jess escogi a sus discpulos. Compralo con la manera en que lo hizo
Vctor. Cuando hayas respondido, continuaremos.
Antes de poder darse la vuelta, Vctor le invit a tomar asiento. Manuel, sintate un
momento. Cuntame un poco sobre ti. Algo sorprendido, Manuel se sent y empez a
hablar con Vctor. Hablaron sobre varios temas. Manuel incluso le comparti sobre
algunas de sus sueos y ambiciones. Media hora despus, le deca: S, me gusta la idea
de reunirme regularmente con usted y tenerlo como mentor.
Lee los dos pasajes siguientes, y anota exactamente cmo fue que Jess escogi a sus
discpulos.
! Juan 10:14
! Juan 10:3
Ahora compralo con la manera en que lo hizo Vctor:

Mdulo 8: pgina 21
Jane Overstreet
---Muy bien, qu has visto en estos pasajes? Vctor tuvo que sentarse con
Manuel y realmente tomar tiempo para conocerlo por lo menos un poco, verdad? Esto
tambin lo vemos en el ejemplo de Jess; la necesidad de conocer a sus discpulos. Juan
nos dice que Jess les conoca por nombre, lo cual significa mucho ms que simplemente
saber que existan. Es muy fcil trabajar con personas en nuestro entorno da tras da y
realmente no conocerlas. Para poder seleccionar tus discpulos, tienes que conocerlos.
Tienes que conocer sus cualidades y su personalidad; y esto significa invertir tiempo.
Otra cosa que debes hacer para seleccionar a tus seguidores es reconocer que
vas a escoger a personas que no son iguales, sino diferentes a ti. Quizs puedas escoger
a algunos que son muy parecidos a ti, lo cual es nuestra tendencia natural; ya que vemos
el potencial de liderazgo en aquellos que se nos parecen. Pero tambin debemos ser
capaces de ver el potencial en personas que son muy diferentes a nosotros.
Si lees sobre los discpulos de Jess con esto en mente, vers que tenan
personalidades muy diferentes. Jess no escogi un cierto tipo de personalidad.
Sabemos que Pedro era extremadamente celoso. El hermano de Pedro, Andrs, era un
tipo siervo; sa era su personalidad. Sabemos de Juan y de Santiago que fueron
llamados Hijos del Trueno; y todo tipo de imgenes nos vienen a la mente al pensar en
ellos, verdad? Entre los discpulos haba diferentes personalidades, no una sola.
Otra cosa que debes hacer es proveer oportunidades para que aquellos que ests
discipulando puedan mostrar su capacidad de tomar responsabilidad. Tienes que
permitirles la oportunidad de fallar o tener xito. Si t solo llevas el liderazgo, nunca
sabrs lo que los dems son capaces de hacer.
Ahora bien, si observamos detenidamente quines fueron los que Jess escogi,
nos daremos cuenta que no necesariamente eran los ms brillantes o mejores; por lo
menos no segn los estndares del mundo. Los discpulos de Jess eran todos jvenes;
eran galileoslo cual no era exactamente de lo mejor en su da. Los escogi en base a
lo que podran llegar a ser; no en base a lo que eran en ese momento. Nos resulta fcil
fijarnos en aquellos que ya estn formados y que son importantes y listos para ser
lderes. Pero debes pedirle al Seor que te muestre lo que las personas van a llegar a
ser, no slo lo que son ahora.
Vi un buen modelo del lder que ve el potencial en otros durante el tiempo que fui
parte del personal en la misin con la que trabajaba. Este lder tena una gran habilidad
para ver el potencial en lderes jvenes, de la que el resto de nosotros carecamos
totalmente. Recuerdo el caso de un joven que escogi y empez a levantar, pasando
tiempo con l y dndole responsabilidad de liderazgo. Algunos fuimos al lder y le
dijimos: No s si te das cuenta que te has equivocado. Este chico no merece lo que
ests invirtiendo en l; realmente no tiene mucho potencial de lder. Est malgastando
tu tiempo y energa; no te das cuenta? La verdad es que nuestro lder vea mucho ms
en este joven que el resto de nosotros. Con el tiempo lleg a ser lder de un fabuloso
ministerio a la juventud en la ciudad de Amsterdam, y fue ms efectivo que la mayora de
aquellos que nosotros pensbamos eran buenos lderes. No siempre aquellos que en
nuestra mente racional vemos como buenos lderes llegarn a serlo, y vice versa.
Muy bien, as que tenemos que identificarlos e invitarlos a estar con nosotros.
Cul fue el segundo paso que mencionamos? El segundo paso para ayudar al
desarrollo de los que nos rodean es caminar con ellos. Una excelente palabra para
definir la persona que hace esto es mentor. Es un poco difcil poder explicar lo que es

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un mentor, porque pensamos que significa todo tipo de cosas grandes, importantes y
planificadas; pero en muchos sentidos ser mentor equivale a decir estar-con. sta ni
siquiera es una palabra en el idioma espaol, pero capta muy bien el concepto. Lo que
quiere decir es que ests con alguien continuamente. Jess permaneca continuamente
con sus discpulos.
Ahora bien, sta es una prctica ms fcil de realizar para algunas personas que
para otras; y tambin depende mucho del tipo de personalidad que tengas. Pero, para
que puedas servir de mentor, debes permitir que las personas tengan acceso a ti. En el
siguiente recuadro, ofrezco una definicin de lo que significa tener una relacin de
mentor.
Tener una relacin de mentor con una persona significa ayudarle a

desarrollar sus dones a travs de un contacto continuo con ella.
Jane Overstreet
---As que, ayudar a otros a desarrollar sus dones es algo muy sencillo que se
lleva a cabo por una simple relacin con ellos. Es algo muy natural ayudarles en su
desarrollo personal a travs de un contacto permanente con ellos.
Ahora te pido que veas las preguntas del siguiente recuadro acerca de las
personas que han tenido una influencia sobre tu vida. No pienses en aqullos que has
odo en una gran conferencia que te impactaron por su enseanza, sino ms bien en
personas que te han dirigido y discipulado; personas que han tenido una verdadera
influencia en tu vida. Te pido que pienses en quines eran estas personas, lo que
hicieron, y cmo lo hicieron. Fue una experiencia positiva, o negativa? S especfico
en describir cmo recibiste influencia de ellos. Toma unos momentos para responder, y
luego continuaremos.

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Piensa en aquellos lderes que han influenciado tu vidano tanto en maestros

ocasionales, sino en aqullos con quienes has trabajado, o por quienes has sido
discipulado.
! Quines eran?
! En qu forma te influenciaron? Especficamente qu es lo que hicieron?
! Cmo result la experiencia, positiva o negativa? Por qu?
Jane Overstreet
---Nos ayuda a saber cmo servir de mentores para otros si pensamos en
ejemplos en nuestra propia vida de personas que nos han influenciado y ayudado a
crecer y a desarrollarnos. Algunos hemos tenido experiencias positivas, y nos sentimos
identificados con este concepto. Desafortunadamente, otros han tenido muy poca
experiencia con este tipo de relaciones, y desearan haber tenido mucho ms. De todas
formas, siempre necesitamos aprender ms acerca de cmo invertir nuestras vidas en
otros. Si t eres uno de los que han tenido buenos ejemplos, ya has avanzado mucho en
este camino, y sabrs cmo imitarlos. Ahora bien, cuando caminas al lado de una
persona, y permites que camine contigo, ves que es todo un proceso. Pero no es una
tarea o un trabajo. Jess sencillamente comparti su vida con sus discpulos.
Gunter Krahlman, en su libro titulado Mentoring for Mission (Mentor de
Misioneros) destaca que el principio clave del mtodo de Jess se ve en el relato de
Marcos que dice: Jess estableci a doce para que estuviesen con l. En los
siguientes veinte meses, Jess continuamente provey a sus nuevos discpulos de muchas
oportunidades para compartir su vida y ministerio. El punto principal de lo que estamos
diciendo es que tus discpulos tienen que estar contigo; y no hay vuelta de hoja.
Personalmente, mi mejor experiencia de invertir en otros ha sido con mis propios
hijos. Soy madre, y tengo 3 hijos. El mayor de ellos tiene ahora mismo 14 aos de edad.
Hace poco l estaba enfrentando una decisin importante. Una noche se me acerc y me
dijo: Mam, voy a ayunar maana. Y, por supuesto, como madre, pens: Ayunar?
No puedes ayunar. Tienes un partido de bisbol, tienes clases, no es bueno para tu

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saludtodas esas cosas que una madre suele pensar en estos casos. Pero me call, y
no dije lo que estaba pensando. Slo dije: Por qu quieres ayunar? Y l respondi:
Bueno, es que quiero escuchar de Dios sobre lo que debo hacer estas vacaciones, y s
que sta es la manera como lo haces t. T ayunas, y creo que es lo mismo que yo debo
hacer.
Inmediatamente pens en este material con el que estamos trabajando, y me dije:
As debe ser. Nunca haba hablado con mi hijo en cuanto al ayuno. No me haba
propuesto explicarle lo que hago, pero l haba observado mi forma de vida. Tambin
aquellos que estn a nuestro alrededor, y en quines invertimos nuestra vida, vern cmo
vivimos; y sta es la mejor manera de influenciarlos.
Creo que esto es muy diferente a lo que a veces se ensea en la iglesia; que el
gran tele-evangelista o la persona que est en el plpito es el que ms puede influir en
otros. Pero realmente son aquellos con quienes caminamos diariamente en quienes
tendremos ocasin de invertir nuestras vidas. Pero es un proceso que requiere tiempo.
En el siguiente recuadro, he aadido un poco a la historia de MILE. Te pido que
leas estos prrafos para ver lo que ocurri la primera vez que Manuel fue a pasar tiempo
con Vctor. Cmo piensas que se sinti Manuel al final de su breve reunin? Qu
piensas que debera hacer Vctor la prxima vez para tener un encuentro ms
productivo? Responde a las preguntas, y cuando hayas terminado, comentaremos al
respecto.

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Manuel llam a la puerta de Vctor con un sentimiento de expectacin. Todava no poda

creer que Vctor quera pasar tiempo con l de una forma tan personal. Como no
recibiera respuesta, despus de un momento volvi a llamar.
Qu quieres?!, se oy una voz irritada segn Manuel abra la puerta un poco

vacilante. Vctor estaba sentado con un montn de papeles en su escritorio. Se le vea
estresado y un tanto distrado. As que, qu quieres?!, repiti un poco ms alto.
Manuel sinti que su rostro se le enrojeca mientras responda: Yo, eh, este, eh. Yo
pens que Ud. quera verme esta tarde para comenzar nuestros encuentros de
discipulado, expres finalmente. Mire, puedo volver en otro momento si ahora no le
resulta conveniente, dijo segn retroceda hacia la puerta.
Vctor sacudi la cabeza como para aclararse las ideas. No, Manuel, no te vayas. Es
bueno que haga una parada ahora. De todas formas, parece que no estoy haciendo mucho
progreso con el trabajo. Se sentaron juntos, aunque Manuel todava se senta un poco
incmodo. Vctor comenz con una pregunta, pero no haba terminado de hacrsela
cuando son el telfono. Disculpndose, respondi, y termin con la llamada
internacional tan pronto como pudo. Entonces se dio la vuelta hacia Manuel y dijo:
Ahora bien, qu estbamos diciendo . . ?
! Cmo piensas que se sinti Manuel al principio de su primera sesin con Vctor?
! Qu puede hacer Vctor la prxima vez para que su tiempo con Manuel sea ms
productivo?
Jane Overstreet
---Te has visto alguna vez en una situacin como sta? Has ido alguna vez a
ver a una persona con la que ya de por s te sentas un poco intimidado, y que estaba tan
ocupada y obviamente tan sobrecargada con cosas ms importantes, que, sin que dijera
una palabra, sabas que realmente no tena tiempo para atenderte? Todos los lderes
respondemos de esta forma de vez en cuando. Todos nos sentimos abrumados por las
cosas urgentes. Pero tenemos que hacer tiempo de forma intencionada para poder
invertir en otros.

Mdulo 8: pgina 26
Y cuando estamos con la persona, es muy importante escucharrealmente

escuchar. Si la persona tiene que luchar para obtener tiempo contigo, o te ve distrado
con las cosas importantes que tienes que hacer; no se sentir motivada a compartir lo
que desea. Tienes que descolgar el telfono y cerrar la puerta y dedicar ese tiempo a la
persona.
Repasando, hemos dicho que es importante pasar tiempo con la persona una vez
que la identificamos y la llamamos a desarrollar esta relacin de mentor. Pero otra cosa
que Jess hizo continuamente con sus discpulos, fue ensearles. l aprovech cada
oportunidad que se le present de forma natural para enfatizar las cosas que quera que
aprendieran; simplemente usando los ejemplos que tena a mano. Usaba muchas
parbolas para hacer esto, verdad?
Pensando en este curso, creo que ya hemos recibido mucha y buena informacin
para ayudar a que descubran sus dones estas personas en quienes estamos invirtiendo
nuestra vida. Por ejemplo, el test de personalidad que hicimos en el mdulo 2 es algo
que podras hacer con ellos. Es importante entender en qu punto de su vida se
encuentra la persona, para poder ayudarle en su desarrollo.
Bobby Clinton, maestro y escritor que ha dedicado mucho esfuerzo en este rea,
ha diseado una secuencia cronolgica para ayudarnos a entender en qu fase de
desarrollo se encuentra una persona en un momento dado de su vida. Podemos ver esta
secuencia, o cronograma, en el siguiente diagrama. Clinton entiende que hay seis fases,
y a cada una le ha dado un nombre. Aunque no me propongo explicar cada fase
completamente, permteme darte una idea de lo que cada una de ellas significa. Segn
las vemos, te pido que pienses en tu propia vida, e intentes entender en qu fase de tu
vida y ministerio te encuentras.
Cronograma Simplificado del Desarrollo de un Lder
Fase I. Fase II. Fase III. Fase IV. Fase V. Fase VI.
Fundamentos Desarrollo Desarrollo Madurez de Convergencia Reconoci-
Puestos por de la Vida del Vida y miento
Dios Interior Ministerio Ministerio
\ \ \ \ \ \
Diseado por el Dr. J. Robert Clinton

Publicado en The Making of a Leader
(El Desarrollo de un Lder)
Navpress
Jane Overstreet
---Comencemos con la Fase 1, Fundamentos Puestos por Diosas es como
Clinton la llama, para dar a entender que son simplemente aquellas cosas que Dios en su
soberana coloca en nuestras vidas al principio, para poner los fundamentos. Son
aquellas cosas que Dios hace por su providencia durante nuestra juventud, y respecto de
las cuales no podemos hacer prcticamente nada para cambiar. Ms tarde, al
reconocerlas, podemos dar gracias a Dios por su favor en nuestra vida.

Mdulo 8: pgina 27
Por ejemplo, en mi propia vida, puedo pensar en cmo Dios me retir de lo que
pensaba que iba a ser una maravillosa carrera como abogada para ponerme en la gran
responsabilidad de limpiar suelos en la isla de Chipre, como misionera. Ciertamente yo
misma no hubiera elegido hacer esto; sin embargo, mirando atrs, puedo ver cmo Dios
se vali de esta experiencia ms que de cualquier otra cosa para poner los fundamentos
en mi vida. Normalmente estos fundamentos son puestos cuando todava somos muy
jvenes, por lo menos jvenes en el Seor.
Fase 2, Desarrollo de la Vida Interior. En esta etapa, el lder est
aprendiendo la importancia de orar y escuchar a Dios. Nuestra vida espiritual se est
desarrollando y creciendo; hay un crecimiento en discernimiento, entendimiento y
obediencia. Dios nos pone ante diferentes pruebas; y es en esta fase donde se puede ver
si una persona realmente tiene potencial de liderazgo. La persona se involucra en un
ministerio y es probada vez tras vez en reas donde est fallando, hasta que finalmente
supera la prueba. Cuando lo hace, Dios permite que ese ministerio se extienda un poco.
No es de agradecer que Dios nos pruebe de esta manera? l nos enfrenta con la misma
leccin vez tras vez, hasta que finalmente la aprendemos.
Fase 3, Desarrollo del Ministerio. En esta fase aprendes a preocuparte por
los dems. Tambin es una etapa en que buscas ms formacin. Quizs muchos de los
que estn haciendo este curso se ven reflejados en esta etapa, y es una de las razones por
las que han buscado ms entrenamiento. Como lder, ests involucrado en un ministerio,
y ests aprendiendo a identificar tus dones y capacidades; y al identificarlos, puedes
usarlos con mayor efectividad. Tambin recibes un mejor entendimiento del
funcionamiento del Cuerpo de Cristo y cmo te afectan las diferentes relaciones que
mantienes en ste. As que, ests creciendo y desarrollndote; y esto se nota en tu
ministerio.
Ahora bien, a lo largo de estas tres primeras fases, enfocamos y enfatizamos la
importancia de nuestro ministerio; pero no es el enfoque que Dios tiene. l est
trabajando principalmente en nuestro carcter. La mayora de los que hemos pasado
por estas fases no nos hemos dado cuenta que era eso lo que Dios estaba haciendo. Nos
sentamos un tanto frustrados, porque estbamos empeados en hacer la obra de Dios.
Pero l, paciente y efectivamente, nos ha ayudado a reconocer que la nica forma de
poder realizar su ministerio es por el fruto producido en nuestra vida y por lo que somos
en l.
Fase 4, Madurez de Vida y Ministerio. En este punto, has identificado con
bastante acierto tus dones espirituales, y los ests usando de una manera que te produce
satisfaccin. Aqu comienzas a entender tus prioridades; una de las cuales es la
comunin con Dios, que llega a ser algo realmente importante para ti. Se convierte en
un fundamento; y al reconocerlo, el resultado es una comunin con Dios cada vez ms
profunda.
Fase 5, Convergencia. En esta fase, Dios coloca al lder en una posicin que
es la ms adecuada para el uso de sus diferentes dones y experiencia, para que el
ministerio pueda fructificar al mximo . Un gran nmero de lderes nunca alcanza esta
fase; y muchas veces es su propia culpa. El impedimento est en su falta de desarrollo
personal y espiritual. Aunque a veces la culpa es de la organizacin o ministerio con el
que trabaja, porque no le ofrece la posibilidad de superarse y desarrollar la funcin que
podra usar sus dones al mximo. Si alcanzas esta etapa, sers un lder realmente
efectivo.

Mdulo 8: pgina 28
Fase 6, Reconocimiento. Son muy pocos los que llegan aqu. La fase de
reconocimiento es el mejor fruto de toda una vida de ministerio y obediencia a Dios.
Unas pocas personas mayores que conozco y que han influido en mi vida, han alcanzado
esta fase. Son personas que han dado toda su vida al ministerio. Tienen tanta sabidura
para compartir, que otros la reconocen y la buscan en ellos. Estos lderes tienen la
capacidad de ejercer influencia en grandes sectores del Cuerpo de Cristo sencillamente
por quienes son y por el carcter de Dios que emana de su vida de forma natural.
Es verdad que ste es un resumen muy breve del desarrollo de un lder; pero
espero que hayas podido ver ms o menos en qu fase de este cronograma te encuentras.
Te pido que consideres esto por un momento. Selalo en el cronograma; y en el
siguiente recuadro escribe brevemente por qu crees que sta es la etapa en la que te
encuentras. Haz esto, y luego continuaremos.
En qu fase crees que te encuentras actualmente?
! Selalo en el cronograma, y explica brevemente qu te hace pensar que ests en

esta fase.
Jane Overstreet
---Muy bien, este cronograma no slo es para aplicarlo a tu vida, sino para poder
discernir en qu punto se encuentran aquellos a quienes sirves como mentor. Tratars
de forma muy diferente a una persona que apenas est comenzando en el desarrollo de
su vida interior que al que est en la fase de convergencia. Tratars a la personala
animars e invertirs en elladependiendo de la fase en que se encuentra. Puede ser
que haya algunos lderes maduros a tu alrededor; en ellos invertirs de forma diferente a
como lo haces con alguien que es muy joven y que est empezando. De all la
importancia de poder reconocer en qu punto de su desarrollo se encuentra el lder que
ests ayudando.
Recordars que anteriormente, cuando hablamos de los cinco pasos, terminamos
con el de la enseanza. Al ensear a tus discpulos y ver en qu fase estn, podrs
valerte de lo que est pasando en su vida cotidiana para ayudarles en su desarrollo.
Esto es lo que Jess haca. Converta la vivencia diaria en lecciones a aprender.
Otra manera de ensear es hacerlo de forma intencionada, diseando un
programa de estudio especfico para la persona que ests discipulando. Primero
observa lo que necesita; luego pregntale qu necesita, y entonces guala a los recursos
que la pueden ayudar. Personalmente he vivido esta experiencia, y es algo muy positivo.

Mdulo 8: pgina 29
El lder conoce todo tipo de materiales de enseanza y posibilidades de aprender, y

puede ser que el discpulo no conozca mucho sobre estos recursos. As que, piensa en
cmo asignarle algunos libros para leer o cursos a realizar.
Estamos hablando de un proceso completo; desde caminar con la persona, hasta
un programa de estudios hecho a la medida de su necesidad. Pero es muy importante
hacer estas tres cosas: Identificarlos, llamarlos y traerlos a ti, caminar con ellos y
ensearles. Pero la cuarta cosa es amarles.
Veamos el siguiente recuadro, y la escritura de Juan 15:12-15. Por favor, lee
este pasaje, y responde a la pregunta: Qu definicin tena Jess de lo que es la
amistad? Escribe tus pensamientos al respecto, y luego continuaremos.
! Lee Juan 15:12-15. Basndote en esta escritura, responde a la pregunta: Qu

definicin tena Jess de lo que es la amistad?
Jane Overstreet
Un pasaje maravilloso, verdad? Este es mi mandamiento: Que os amis unos
a otros, como yo os he amado. Nadie tiene mayor amor que ste, que uno ponga su vida
por sus amigos. Vosotros sois mis amigos, si hacis lo que yo os mando. Ya no os
llamar siervos, porque el siervo no sabe lo que hace su seor; pero os he llamado
amigos, porque todas las cosas que o de mi Padre, os las he dado a conocer. La
verdadera amistad es algo profundo, verdad? Es un vnculo de unin. Es impartir
mucho de lo que t eres en la vida del que amas.
Cuando amas, terminas arriesgndote por la persona. De hecho, amar es un
asunto peligroso, especialmente si realmente te preocupas por los que trabajan contigo.
Es curioso saber que en los seminarios en Estados Unidos se ensea a los pastores que
deben procurar mantener la distancia en sus relaciones con la congregacin; que no
deben acercarse demasiado a las personas. Pero esto para nada es lo que vemos en el
ejemplo de Jess. l se hizo vulnerable, permiti que las personas intimaran con l. Los
dems podan ver su debilidad. Podan ver cuando se encontraba en dolor o sufrimiento.
As que, amar realmente a una persona conlleva tener que arriesgarse de esta manera.
Tambin tienes que aceptar al que amas tal y como es; con sus cosas malas y sus
cosas buenas. Cuanto ms conoces a la persona, tanto ms razn encuentras para no
aceptarla; porque de cerca se ven aquellas cosas que la persona en circunstancias
normales intenta esconder. Pero cuando verdaderamente la amas, la aceptas tal y como
es, y la amas lo suficiente como para querer ayudarla en su desarrollo y animar todo lo
bueno que hay en ella. Y es de esto de lo que se trata el capacitar a otros.

Mdulo 8: pgina 30
Otra vez uso el ejemplo de las relaciones familiares, porque pienso mucho en
esto. Muchos han tenido la experiencia de un padre que no los ha aceptado; y por eso
les resulta difcil aceptar a otros. Pareciera que nunca fuimos lo suficientemente
buenos; nunca fuimos lo que otros esperaban que furamos; y esto hace que sea difcil
tambin para nosotros aceptar a los dems.
En este aspecto, mi caso personal es muy inusual. Yo tuve unos padres cristianos
tremendamente amorosos que fueron un ejemplo de fe y me amaron tal y como era, a
pesar de conocer las cosas malas que haba en m. Es por eso que me resulta ms fcil
que a otros el poder aceptar a los dems; por lo menos as me parece. Pero es muy
importante aceptar a la persona como es para mostrar un verdadero amor.
Otra cosa importante es que amar conlleva expresar nuestros sentimientos y
mostrar afecto. Si un lder busca guardar su posicin de importancia mantenindose
distante, y otros le perciben como invulnerable, invencible y todopoderoso; no vern en
l esta caracterstica de sentimiento y afecto, no es as? Pero cuando permitimos que
las personas se acerquen a nosotros, cuando mostramos afecto, corremos el riesgo de
que se aprovechen de nosotros. No es exactamente esto lo que hizo Jess? Quin le
traicion en el huerto? Fue un extrao? No fue uno de aquellos en quienes l haba
invertido su vida? Jess am, y le cost sufrimiento. Y esto es parte del verdadero amor.
Otro aspecto del verdadero amor es pedir a la persona que rinda cuentas ante ti.
Debes hacer esto con aquellos en quienes inviertes tu vida. No puedes permitir que se
conformen con menos de lo que pueden llegar a ser. A nuestros hijos no se lo
permitimos, verdad? Cuando hacen algo malo, les disciplinamos. Y de la misma
manera, cuando ves que aquellos en quienes ests invirtiendo tu vida cometen algn
error, o hacen las cosas mal intencionadamente, tienes que pedirles cuentas. Tienes que
decirles que esperas de ellos cosas mejores que stas, que es importante que crezcan en
este rea. El verdadero amor pide cuentas de aquel al que ama.
Comento un ltimo aspecto del amor, que es: Dar afirmacin. Decirle a la
persona que ha hecho un buen trabajo. Es cierto, yo misma necesito or esto
continuamente. No soy una persona insegura, pero necesito or de mis lderes que lo
estoy haciendo bien, cuando es as. sta es una necesidad que todos tenemos.
Diferentes estudios muestran que por cada vez que le dices a alguien que no ha hecho
algo bien, necesitas decirle 10, 50, y hasta 100 veces lo contrario, cuando s lo estn
haciendo bien, para compensar lo negativo. Esto es lo que se llama refuerzo positivo.
No tienes que afirmar a la persona cuando no lo merece; pero s que debes aprovechar
cada ocasin cuando es debido.
De los pasos que Jess dej para guiarnos en cmo invertir en un discpulo, el
quinto es enviarle a ministrar a otros. sta fue la prctica habitual que Jess us con
sus discpulos. A veces me pregunto por qu Jess, al salir de este mundo, dej a los
discpulos una responsabilidad tan grande como es la de cumplir la Gran Comisin.
Esto s que fue arriesgar mucho! Y nosotros debemos hacer lo mismo con aquellos en
quienes estamos invirtiendo nuestra vida, siguiendo el ejemplo de Jess.
Ahora bien, la pregunta es: Cmo hacerlo? Miremos el siguiente recuadro,
donde encontramos un par de prrafos ms sobre Vctor y Manuel. Veamos cmo Vctor
liber a Manuel para tomar una buena oportunidad de liderazgo, envindole a
ministrar; y lo que all ocurri. Responde a las preguntas del recuadro, y luego
continuaremos.

Mdulo 8: pgina 31
Las cosas haban ido tan bien con Moiss, en la experiencia de la conferencia, que Vctor
tambin quera dar una oportunidad a Manuel para ejercitar sus habilidades de lder. As
que comenz a buscar una puerta abierta para poder hacerlo. Al ojear su calendario del
siguiente mes, Vctor se dio cuenta que tendra que estar ausente una vez ms de la
reunin semanal de personal, debido a algunas responsabilidades en otro lugar. Sera
sta la oportunidad? Por qu no permitirle a Manuel dirigir esta reunin de personal en
vez de cancelarla?
Tan pronto como Vctor regres de su viaje, diferentes miembros del personal
comenzaron a presentarse ante l para expresar sus quejas. Poco a poco se desvel la
historia del desastre en el que la reunin de personal se haba convertido. Manuel se
haba tomado tan a pecho la responsabilidad que haba cambiado el formato de la reunin
para intentar mejorarla. Esto disgust a algunos de los ms antiguos del personal,
quienes abiertamente le dijeron: Por qu tienes que hacer las cosas de una manera
diferente, Manuel? Siempre lo hemos hecho as, y no hay ninguna razn para cambiar
slo por cambiar. A partir de ese momento, la reunin pareci ir de mal en peor segn
discutan los diferentes temas. Manuel lleg a enfadarse; y en cierto momento amenaz y
grit a alguien que haba cuestionado su opinin. Una persona que se dispona a salir
antes que la reunin terminara, coment en un susurro alto con la persona a su lado:
Esto ha sido todo una prdida de tiempo!
! De esta breve descripcin de la reunin, qu errores piensas que Manuel

cometi?
! Cmo hubiera podido Vctor ayudar a Manuel a evitar estos errores?
! Qu problemas podra causar esta situacin para Vctor?

Mdulo 8: pgina 32
Jane Overstreet
---Qu pas con Manuel en esta situacin? Hizo bien las cosas? No. Cometi
algunos errores bastante gordos, no es as? Lo que es peor, esos errores repercutieron
sobre Vctor, verdad? Enviar a nuestros discpulos a ministrar es un asunto
arriesgado. A menudo me he preguntado por qu Jess escogi a Pedro como la roca
sobre la cual edificar su Iglesia an despus de haberle negado. Las personas
cometern errores; no hay duda al respecto. Si miras atrs en tu propia vida, vers que
es por los errores que cometiste que ms aprendiste. Yo lo veo en m. Me acuerdo muy
bien de los errores que he cometido, y es de ellos que ms he aprendido. A veces
conllevan mucho dolor. Pero es necesario que permitas a tus discpulos que cometan sus
propios errores. Simplemente no puedes evitrselo.
Esto significa que tienes que aprender a pedir la opinin de aquellos en quienes
ests invirtiendo tu vida, y tomar en serio sus sugerencias. Aunque pienses que no saben
tanto como t, debes pedir su consejo a menudo, tomarlo en serio, y llevarlo a cabo; y al
final el beneficio ser para ti. Al hacer esto, lo que les ests diciendo es: Confo en ti,
creo en ti, t puedes.
Cuando los envas a cumplir una responsabilidad, tambin debes darles la
autoridad para hacerlo. Cuando Jess envi a los discpulos, no slo los envi, sino que
les dio poder y autoridad. En Lucas 10:19 se nos dice que envi a los setenta, y les dio
autoridad sobre el poder del enemigo. No vaciles en liberar, capacitar y dar autoridad a
los que comisionas para hacer una tarea. Es exactamente as como lo hizo Jess; y si
nosotros no hacemos lo mismo, slo podemos esperar que fracasen. Indudablemente
esto es lo que suceder.
Ahora bien, si al comisionar a la persona, tienes un plan de escapesi envas a
la persona a hacer algo, pero en tu mente ests pensando cmo resolver la situacin en
caso de que fallerealmente no la ests potenciando. Debes enviarle en fe, creyendo
que la persona puede hacerlo bien. Y cuando lo hace bien, debes mostrar tu respeto y
reconocimiento pblicamente. Da a la persona la oportunidad, afrmala y celbralo.
Cuando la persona ha hecho bien su trabajo, reconcelo ante aquellos que para ella son
personas importantes. Todos necesitamos ser afirmados de esta manera. Tal
reconocimiento abrir ms puertas para la persona, y de esta manera t te convertirs
en un abridor de puertas para ella T, como lder, tienes diferentes oportunidades,
relaciones y posibilidades de abrir puertas para quienes estn bajo tu direccin;
oportunidades que posiblemente ellos por s mismos no tienen. Personalmente esto es lo
que he experimentado vez tras vez con lderes que creyeron en m lo suficiente como para
abrirme la puerta para hacer algo, y as poder probar que yo poda. T eres la persona
reconocida, t tienes la posibilidad de abrir puertas para otros. Y de esta manera, las
personas para quienes lo haces tendrn la posibilidad de ser exitosas. Tambin es
posible que aquellos en quienes ests invirtiendo tu vida lleguen a hacerlo mejor que t.
Quiero pedirte ahora que pienses un momento en los diferentes puntos de los que
hemos hablado, y en cmo puedes invertir tu vida en otros. En muchos aspectos servir
de mentor puede parecer una cosa fcil; pero muchos hablamos de desarrollar lderes
ms de lo que en realidad hacemos. Por qu sucede esto? Pensemos en esta pregunta,
que est en el siguiente recuadro. Si no ests sirviendo de mentor para otros, por qu
no lo ests haciendo? Qu cosas especficas crees que te estn impidiendo hacerlo?
Toma tiempo para orar y responder. Pero si esta pregunta no se aplica a ti, pasa a la
siguiente: Si ya sirves de mentor a otros, pero no ests dedicando un tiempo significativo

Mdulo 8: pgina 33
y la energa necesaria para esta labor, por qu no lo ests haciendo? Cuando hayas
respondido, continuaremos.
! Si no ests sirviendo de mentor a otros, por qu no lo ests haciendo? Qu

cosas especficas crees que te estn impidiendo hacerlo? Toma un momento para
orar y considerar estas preguntas.
! Si ya sirves de mentor a otros, pero no ests dedicando un tiempo significativo y

la energa necesaria para esta labor, por qu no lo ests haciendo?
Jane Overstreet
---Existen muchas razones de por qu no estamos invirtiendo nuestra vida en
otros. Supongo que tienes todo tipo de razones; pero quiero mencionar algunas que
posiblemente son las ms comunes. La primera es muy obvia, estamos demasiado
ocupados. Tenemos tanto que hacer, tantas personas que verpersonas muy
importantes, verdad?tantas reuniones a las que asistir, que simplemente no tenemos
tiempo para invertir en lderes jvenes.
Pero, te das cuenta? Jess tena que establecer y edificar la Iglesia; y hemos
visto el ejemplo de cmo invirti su tiempo. Pero ya hemos dicho lo que tenamos que
decir sobre esto. Desafortunadamente, la mayora de los lderes invierten su tiempo y
energa en atraer y aumentar las multitudes; en procurar una posicin desde la que
muchos les escuchen. Y este proceder es exactamente lo opuesto a lo que hizo Jess. Es
un asunto muy serio, y tiene que ver con la humildad. En este sentido, invertir en otros
es algo que exige que paguemos un precio.
Otra razn puede ser que realmente no vemos el valor de ser mentor.
Posiblemente no tenemos la perspectiva que Jess tena. l tena delante al mundo
entero por salvar, y a toda la Iglesia por establecer; pero hizo del desarrollo de lderes
su prioridad. Y esto de por s es suficiente razn para que nosotros tambin le demos
prioridad.
Quizs es que no sabes cmo hacerlo. Y no lo sabes porque nadie lo ha hecho
contigo. sta es la experiencia de muchos lderes. Pero espero que al haber caminado
juntos por algunos de estos pasos nos hayamos dado cuenta de que realmente es algo

Mdulo 8: pgina 34
muy natural. No es una cosa difcil de hacer. No tienes que ser ningn sper lder para
compartir con aquellos que Dios ha puesto a tu lado.
Muchas veces es porque simplemente nos sentimos muy inseguros. Realmente
no creemos que tengamos nada que ofrecer a los dems. Yo personalmente me he
sentido de esta manera en un par de situaciones. Nunca olvidar la sorpresa que me
llev cuando una de mis estudiantes de la universidad donde enseaba se me acerc un
da y me dijo: No s cmo preguntarle esto; pero, podra, por favor, dedicarme un
tiempo para ser mi mentora? Por poco le respondo: Quin, yo? Sin embargo, le
dije con mucho temor y temblor: S, creo que s. Esto me lanz a una maravillosa
relacin donde las dos crecimos mucho durante el siguiente ao. Muy a menudo nos
sentimos demasiado inseguros como para hacernos vulnerables y permitir que las
personas se acerquen a nosotros y nos conozcan ms ntimamente. Todo lo que ests
intentando hacer es ayudarles a acercarse ms al Seor; y justamente esto es lo que l te
ayudar a hacer.
Una ltima razn por la que no nos atrevemos a servir de mentores podra ser
por aquel viejo temor de que si te levanto al liderazgo, puedes llegar a ser mejor que yo.
Y pienso que muchas veces esto suceder. Estamos tan preocupados por hacer de
nosotros la persona ms importante, que ni siquiera nos atrevemos a pensar en levantar
a otro para que ocupe nuestra posicin. La nica solucin a esta preocupacin es
arrepentirnos. Pide a Dios que te perdone por esta actitud. Pdele que te permita ver la
situacin de la forma en que l la ve, y sentir su corazn por este mundo; y l te
responder.
En resumen, invertir tu vida en otrosdiscipular a otroses lo que significa
servir de mentor. Esto es tan importante que Jess invirti la mayor parte de su vida en
hacerlo. Mira a tu alrededor, y descubre esos lderes jvenes en quienes puedes invertir
tu vida. Firmemente creo que lo que somos llamados a hacer como lderes es cooperar
con Dios en desarrollar la vida de aquellos que l nos ha dado.
Veamos ahora tu proyecto para este mdulo. Te pedimos que en oracin escojas
a dos o tres personas con las que entiendes que Dios quiere que trabajes ms de cerca, a
travs de una relacin de mentor. Deben ser personas que estn bajo tu liderazgo.
Luego toma tiempo para reunirte con ellas individualmente y hacerles algunas preguntas
sencillas. Lo primero es pedirles que identifiquen un par de reas de su vida en las que
quieren crecer. Pueden ser reas en el terreno de lo profesional, lo espiritual o lo
personal. Lo segundo es preguntarles: Qu puedo hacer para ayudarte a crecer en
estas reas? Despus de este encuentro, haz un seguimiento con ellas. Piensa en cmo
puedes ser parte de su vida, y cmo puedes capacitarlas. Que Dios te bendiga segn lo
haces.

Mdulo 8: pgina 35

Tu proyecto es desarrollar un plan para servir de mentor a otros. Repasa los cinco pasos
que hemos venido explicando:
1. Identificar e invitar
2. Caminar con ellos, y que hagan lo que t haces
3. Ensear
4. Amar
5. Enviarlos a ministrar a otros.
! Ve a travs de cada paso, y piensa en lo que puedes hacer en cada uno de ellos
para servir de mentor a la persona que has identificado. Despus de haber escrito
tu plan, ora y propnte llevarlo a cabo.

Mdulo 8: pgina 36


fundamentado
situacin
____ ____ ____


Mdulo 8: pgina 37

ejecutivo de MILE.

Dra. Jane D. Overstreet Presidenta


P.O. Box 49278
Tel. +1(719) 598-7970 / Fax +1(719) 598-1556
!
!
SER LDER:
CAPACITAR A OTROS
MDULO 9
El Trabajo en Equipo
Todo-Impreso
Publicado por
por el Desarrollo
P.O. Box 49278
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556

Mdulo 9: pgina 1

pensar y aplicar.

Mdulo 9: El Trabajo en Equipo
Mdulo 9: pgina 2
MDULO 9
El Trabajo en Equipo
Lecturas
Realmente podemos trabajar juntos? Pginas 5-7

(pgs. 5-7), y a continuacin responde a las preguntas de los
enseanza de Terry Sparks (en cursiva), en la pgina 8.
Entender lo que significa trabajar en equipo, y familiarizarte con un proceso de tres

pasos en la formacin de un equipo.
Comprender las caractersticas de un equipo efectivo.
Aprender sobre tres estilos de liderazgo, y entender cul es el ms apropiado para

cada situacin. Tambin aprenders a adaptar tu estilo de liderazgo para que se ajuste
a la situacin en que te encuentras.

Mdulo 9: pgina 3

Propsito
Ests a punto de iniciar el mdulo nueve del curso titulado: Ser Lder: Capacitar
a otros para ser productivos. El tema de este mdulo es: El trabajo en equipo. El
propsito del curso es ayudarte a desarrollar tus propias habilidades como lder
adquiriendo un mejor conocimiento de ti mismo y de los dones que Dios te ha dado, para
luego poder capacitar a otros. ste es el modelo ejemplificado por Jess. Creemos que al
estudiar este curso el Seor lo usar para capacitarte para ser un lder ms efectivo. ste
es nuestro deseo y oracin!
Mtodo
Maestros
Terry Sparks quien ensea, y la transcripcin de su grabacin se presenta aqu en cursiva.
Terry Sparks es el vicepresidente del Ministerio Internacional Caminata por la

Biblia (Walk through the Bible). Desde 1998 ha estado aplicando la estrategia de
saturacin de enseanza bblica, de Enseanza Mundial (World Teach). La misin
de Enseanza Mundial es cumplir la Gran Comisin a travs de una enseanza bblica
que produzca un cambio de por vida, y que forme discpulos maduros y bien equipados.
Caminata por la Biblia busca a personas que ya desarrollan ministerios efectivos,

para mostrarles cmo pueden mejorarlos usando esta herramienta. La meta de Enseanza
Mundial es preparar un maestro de la Biblia por cada 50.000 personas en todo el mundo.
El desafo es proveer el liderazgo necesario a estos maestros para que logren ensear un
mnimo de 3 cursos bblicos a un mnimo de 100 personas. Un elemento clave de esta
estrategia, y tambin de Asociados Internacionales por el Desarrollo, es proveer mentores
al alcance de las personas que estn siendo entrenadas. Dios est bendiciendo esta
estrategia de una forma maravillosa. Adems de ser supervisor de Enseanza Mundial,
Terry tambin forma a lderes locales para ensear cursos tales como Tu Desarrollo
Personal como Lder (Personal Leadership Development), El Trabajo en Equipo (Team

Mdulo 9: pgina 4
Building), y Cmo Optimizar tus Habilidades con la Gente (Sharpening Your People
Skills).
El hermano Terry tiene ms de 30 aos de experiencia en el trabajo de direccin y

asesoramiento de organizaciones cristianas, en ms de 30 pases. Fue Profesor Adjunto
de Direccin en la Azusa Pacific University. Durante trece aos, l, junto con su esposa,
fue obrero de la Cruzada Estudiantil para Cristo (Agape); diez de los cuales trabaj en
ministerios internacionales, y tres como Director de Desarrollo y Jefe de Operaciones de
Asociados Internacionales (Partners International). Recibi su Certificado de Performax
en 1985, y desde entonces ha estado enseando acerca del Desarrollo Personal como
Lder y El Trabajo en Equipo.
Entre sus ttulos est el de bachiller de ciencias en Ingeniera Industrial de Purdue

Theology.
Otros Cursos


P.O. Box 49278
Tel: +1 (719) 598-7970, Fax: +1 (719) 598-1556

Mdulo 9: pgina 5
LECTURAS
Realmente Podemos Trabajar Juntos?
Vctor, el director general de MILE, mir el reloj por primera vez en toda la tarde, y se
sorprendi que ya eran bien pasadas las seis.
Oh no!se lament, dando un salto y esparciendo en todas direcciones los papeles de

su escritorio. Aunque iba corriendo a su automvil, saba que ya era demasiado tarde.
Una vez ms le haba fallado a su hijo. En esta ocasin se trataba slo de un encuentro
amistoso de ftbol; pero la semana anterior, fueron las finales del torneo las que perdi.
Busc a su conductor, pero seguramente se haba retirado a algn lugar, suponiendo que
no se le necesitara hasta ms tarde. ltimamente Vctor tena la costumbre de no dejar
su oficina hasta bien pasadas las ocho.
Exhausto, Vctor se apoy en el muro de hormign que rodeaba el jardn de los edificios
de su oficina. Por qu se senta tan cansado ltimamente? Justo ahora que las cosas
parecan ir bien, otra vez los papeles se le estaban amontonando en el escritorio. Por
qu se le estara acumulando el trabajo? Las cosas parecan estar yendo mejor, sin
embargo segua teniendo tanto trabajo como antes.
Estaba en estas reflexiones, cuando Jaime sali de su oficina en direccin a la parada del
bus. Pero, al ver a Vctor, vacil un momento . . . Ests bien, Vctor?le pregunt.
Me asegur de que mi departamento terminara los informes que necesitabas el mircoles
pasado, pero Juan Li acaba de pasar por mi oficina para decirme que a l todava no le
han llegado. Tuviste que cambiar algo en los informes?
No, Jaime. Para decir la verdad, todava no los he miradorespondi Vctor con voz
cansada. Pens que contigo al frente de la contabilidad y las finanzas yo podra
ponerme al da con las dems cosas, y en algo he podido mejorar. T has hecho un buen
trabajo, pero para m todava no es suficiente. No termino de ver cmo acabar todo mi
trabajo, no importa cunto me esfuerce o cuntas horas extras invierta.
Vctor, quizs tengas que hacer ms cambios. Pareciera que casi todo lo que pasa en
MILE todava tiene que tener tu aprobacin; y hemos crecido demasiado para seguir
hacindolo as. Tengo algunas sugerencias de mi experiencia en la compaa con la que
trabajaba antes. Djame que piense al respecto durante este fin de semana; y si tienes
tiempo, podemos hablar a primera hora el lunes. Te parece bien?
Vctor asinti con la cabeza, y Jaime se march. Por un momento pens en el

comentario de Jaime. Con el tiempo haba aprendido a respetar los consejos de Jaime, a
pesar de la reciente experiencia de tensin. Por supuesto que Jaime estaba en lo cierto.
Cmo es que no se haba dado cuenta de esto antes? Realmente necesitaba ver todos
los papeles que pasaban por su escritorio? Por qu tena que escuchar todas las semanas
el informe de cada director de departamento para que luego ellos pudieran tomar la
decisin final? Realmente era necesario todo este sistema de aprobacin?

Mdulo 9: pgina 6
Con todas las nuevas ideas, la creciente visin y las nuevas estrategias que en las ltimas
semanas se estaban desarrollando; no es de extraar que se sintiera sobrecargado. Vctor
se haba convertido en el tapn de un volcn a punto de hacer erupcin. O se quitaba de
en medio, o el volcn explotara debajo de l.
Pensndolo bien, Vctor reconoci que mucho de lo que tena en su escritorio para ser
aprobado poda ser decidido por los lderes de departamento. Slo necesitaban un
sistema sencillo para reportarse. Y qu tal si ellos mismos provean este sistema entre
s? Por qu no? Cmo es que no se le haba ocurrido antes? Si los lderes de cada
departamento trabajaran juntos en equipo, la necesidad de rendir cuentas sera provista
los unos a travs de los otros.
S, la idea de delegar parte del trabajo de supervisin a un equipo de lderes pareca muy
sensata; pero realmente podran trabajar juntos con eficacia? Para ese entonces, ya
estaba funcionando el comit ejecutivo; en qu forma sera diferente este equipo de
lderes al comit?pens Vctor. Haba estado a punto de deshacer el comit porque el
ambiente de las reuniones era tan tenso que casi no se poda aguantar. Prefera trabajar
en equipo, pero donde no hubiera tanto conflicto. Personalmente, l se poda llevar bien
con todos; pero al parecer, ellos no se podan llevar bien entre s.
Empez a pensar en las personas que podran ser parte de un equipo de liderazgo, y cmo
ste podra funcionar. Primeramente estara Jaime, aunque podra presentar algunos
problemas. Vctor todava estaba preocupado sobre cmo mantener a Jaime motivado, y
an haba muchas cosas de l que no terminaba de comprender. Por ejemplo, Jaime hizo
alejar a un par de empleados cuando tom a cargo la contabilidad y las finanzas. Siempre
se senta tan seguro de tener la razn, y a menudo la tena. Era muy bueno para tomar el
control de las situaciones, y de hecho tomaba el control de todo aquello en que se
involucraba. Qu repercusin tendra esto en un equipo en proceso de toma de
decisiones?
Y qu de Cristina? Vctor saba que ella estaba muy comprometida con MILE. Siempre
estaba animando a los dems. Cristina saba todo sobre todos, y era una gran fuente de
inspiracin. Por supuesto que ste era el motivo por el que no tena tiempo para cumplir
con los informes cuando trabajaba en la contabilidad; era imposible que ella entendiera la
importancia del detalle. Ciertamente provea muchas ideas creativas en cuanto a la
direccin que deba ir MILE y cmo alcanzar a las personas. Podra ser una pieza clave
en el equipo de direccin, proveyendo este tipo de consejo. Pero, considerando todo el
tiempo que pasaba con otros miembros del personal, realmente tendra tiempo para una
responsabilidad ms?
Juan Li tambin podra servir para el equipo de direccin, pens Vctor. Siempre se
asegura de que cada detalle es atendido en el departamento de produccin. Ciertamente
no se puede decir de Juan Li que haya fallado nunca en presentar a tiempo un informe, o
que haya incumplido con su trabajo; aunque ahora mismo no haba mucho que hacer en
su departamento. Juan Li prcticamente haba dejado de producir proyectos nuevos,
porque no se le permita la calidad en el trabajo que l entenda era necesaria. Cada vez

Mdulo 9: pgina 7
que Vctor le preguntaba al respecto, Juan Li le daba una explicacin muy detallada en
cuanto a la maquinaria; tan detallada que a veces Vctor realmente no le escuchaba.
Podra Juan Li trabajar en un ambiente de equipo? Ciertamente no era ningn experto
en motivar ni siquiera a su propio personal.
Cuanto ms contemplaba Vctor la posibilidad de trabajar con este equipo como respuesta
a algunos de sus problemas, tanto ms preocupacin senta. Cmo podra capacitarles
para tomar las decisiones juntos? Cmo podra ayudarles a tener un aprecio mutuo por
las fortalezas y debilidades de cada uno? Ciertamente todos tenan fortalezas
maravillosas; pero sera capaz de dirigirles para trabajar bien juntos? Tendra que orar
seriamente sobre todo esto.

Mdulo 9: pgina 8
MANUAL DE TRABAJO
MDULO 9
Terry Sparks
(ste es el mdulo 9, El Trabajo en Equipo. Nuestro maestro es Terry Sparks.)
---Antes de entrar en materia, me gustara comenzar con una oracin: Padre
Celestial, te agradecemos la ocasin de compartir este tiempo juntos en esta enseanza.
Sabemos que este material es importante, y por eso te pido que me capacites para
comunicarlo con claridad, y que ayudes a mis hermanos para que este estudio sea
fructfero y cambie sus vidas. En el nombre de Jess, amn.
He tenido ocasin de ensear muchas sesiones sobre el trabajo en equipo
literalmente por todo el mundoy he visto que el material que estamos a punto de ver
produce resultados revolucionarios. He estado en situaciones donde prcticamente no
haba comunicacin entre compaeros de ministerio, y al terminar este estudio, no slo
se hablaban, sino que se apreciaban mucho ms. As que es un gran privilegio poder
compartirlo tambin contigo.
Hay una gran diferencia entre una organizacin y un equipo; sin embargo,
muchos no la ven. El proceso organizacional comienza definiendo cul es la tarea a
realizar. Encontramos un buen ejemplo de esto en xodo 3:7-9; permteme leerlo:
Dijo luego Jehov: Bien he visto la afliccin de mi pueblo que est en Egipto, y
he odo su clamor a causa de sus exactores; pues he conocido sus angustias, y he
descendido para librarlos de mano de los egipcios, y sacarlos de aquella tierra a una
tierra buena y ancha, a tierra que fluye leche y miel, a los lugares del cananeo, del heteo,
del amorreo, del ferezeo, del heveo y del jebuseo. El clamor, pues, de los hijos de Israel
ha venido delante de m, y tambin he visto la opresin con que los egipcios los
oprimen.
Vemos aqu que Dios provey la visin y especific la tarea. En este caso, la
tarea es sacar a los hijos de Israel de Egipto, e introducirlos a la tierra prometida.
Notemos cmo Dios dio la visin y defini la tarea. En este caso, la tarea fue definida
con toda claridad. Pero actualmente, para un lder de una organizacin benfica, definir
su tarea puede ser una de las cosas ms difciles que se le puede pedir.
Antes, cuando realizbamos los seminarios de Trabajo en Equipo, solamos pasar
tres da juntos. Usbamos el primer da slo para intentar definir cul era nuestra tarea
y escribir una declaracin de propsito. No es nada fcil escribir una declaracin que
defina la razn de ser de nuestra organizacin en el Reino de Dios, de modo que sea bien
entendida y puesta en prctica en toda la organizacin. Sin embargo, ste es un paso
muy importante, porque todas las actividades en una organizacin deben emanar de esta
declaracin de propsito. Si tal declaracin presenta una visin borrosa, toda la
organizacin ver de forma borrosa. (Para ms informacin sobre cmo definir el
propsito de una organizacin, ver el mdulo 5 o el curso sobre cmo pensar y planificar
estratgicamente.)
As que, el proceso organizacional comienza con la definicin de la tarea. Y
despus, es necesario designar un lder. Veamos otra vez xodo 3; voy a leer el
versculo 10. Ven, por tanto, ahora, y te enviar a Faran, para que saques de Egipto a
mi pueblo, los hijos de Israel. A quin estaba hablando Dios? A Moiss. Dios dice a

Mdulo 9: pgina 9
Moiss que vaya y saque a su pueblo de Egipto. Existen muchos otros ejemplos de cmo
Dios eligi lderestales como Josu, Samuel, David, Pedro o Pablo.
As que el segundo paso en el proceso organizacional es designar al lder. Pero
una vez que la tarea ha sido definida y seleccionado el lder, el siguiente paso es
distribuir la responsabilidad. En xodo 18el cual no voy a leer para ahorrar tiempo,
aunque te animo a que lo leas por tu cuentaencontramos un excelente ejemplo al
respecto. Vemos que Jetro, el suegro de Moiss, le aconseja que distribuya su
responsabilidad. Podramos imaginarnos a la esposa de Moiss contndole a su padre
su frustracin porque no le est dedicando suficiente tiempo, y porque est siempre
trabajando. Jetro es realmente el primer asesor organizacional en la Biblia. Le dice a
Moiss cmo delegar la responsabilidad que est intentando llevar l solo.
As que, en el proceso organizacional se define la tarea, se selecciona el lder y se
distribuye la responsabilidad. Pero una vez terminado este proceso, significa que
automticamente cuentas con el equipo para llevarlo a cabo? Yo digo que no,
enfticamente, no. Aunque Moiss tena la organizacin, todava senta todo el peso
sobre sus hombros, porque no contaba con un equipo de trabajo.
Por tanto, esto nos lleva a preguntarnos qu es un equipo y cmo formarlo. Un
equipo son dos o ms personas que trabajan juntas para realizar una tarea comn. Es
ms que un grupo de personas; es un colectivo de individuos guiados por un propsito
comn y esforzndose por un mismo resultado. Guiados por un propsito comn, y
esforzndose por un mismo resultado; stos son los dos elementos claves de un equipo.
Siendo que cada miembro aporta una contribucin nica, un equipo representa un
potencial explosivo.
Aunque la definicin de lo que es un equipo es flexible, la manera de formarlo es
muy importante. Veamos el siguiente recuadro. Piensa en un equipo del que has sido
parte, o que conoces. Desafortunadamente, muchos de nosotros no tenemos experiencia
en ser parte de un equipo efectivo. Quizs tengas que referirte a una experiencia en un
equipo de deporte del que has sido parte. Pero lo que queremos es que hagas una lista
de todas las caractersticas que hacan de ste un buen equipo.
! Piensa en un equipo del que has sido parte, o que conoces. Haz una lista de todas
las caractersticas que hacan de ste un buen equipo.

Mdulo 9: pgina 10
Terry Sparks
---Cuando hayas terminado, pasa al siguiente recuadro. Lee los pasajes de la
Escritura, y en cada caso escribe una o dos frases sobre lo que ensean en cuanto a las
caractersticas de un buen equipo. Cuando hayas terminado, continuaremos.
! Lee los siguientes pasajes, y en cada caso escribe una o dos frases sobre lo que
ensean en cuanto a las caractersticas de un buen equipo.
Nmeros 11:11-17
Nmeros 12:1-2
xodo 17:9-13
Deuteronomio 31
Terry Sparks
---Qu hace que un equipo sea efectivo? Bien, primeramente veamos Nmeros
11:11-17. Aunque ya lo has ledo, lo volver a leer: Y dijo Moiss a Jehov: Por qu
has hecho mal a tu siervo? Y por qu no he hallado gracia en tus ojos, que has puesto
la carga de todo este pueblo sobre m? Conceb yo a todo este pueblo? Lo engendr
yo para que me digas: Llvalo en tu seno, como lleva la que cra al que mama, a la tierra
de la cual juraste a sus padres? De dnde conseguir yo carne para dar a todo este
pueblo? Porque lloran a m, diciendo: Danos carne que comamos. No puedo yo solo
soportar a todo este pueblo, que me es pesado en demasa.

Mdulo 9: pgina 11
Cuntos de nosotros nos hemos sentido como se senta Moiss, porque la carga
de todo el pueblo que estamos intentando dirigir se hace demasiado pesada? Las quejas
de los israelitas estaban agotando las fuerzas de Moiss, a tal punto que senta el peso de
la carga de todo el pueblo. En los versculos 16 y 17, leemos que Dios puso el Espritu
que estaba en Moiss en 70 de los lderes, para que pudieran compartir su carga. As
que, vemos en este pasaje una caracterstica importante para que un equipo sea efectivo:
una carga compartida. Hoy en da expresamos esta idea hablando de la necesidad de
aduearse de la meta; es decir, que cada miembro del equipo tiene que hacer suyas
las metas que la organizacin se propone alcanzar.
En segundo lugar, veamos Nmeros 12:1-2. Mara y Aarn hablaron contra
Moiss a causa de la mujer cusita que haba tomado; porque l haba tomado mujer
cusita. Y dijeron: Solamente por Moiss ha hablado Jehov? No ha hablado tambin
por nosotros? Y lo oy Jehov. Luego vemos que Dios juzg con lepra a Aarn y
Mara por su falta de lealtad. Dios castiga severamente algunos pecados; uno de los
cuales es ste. As que, por medio de este ejemplo negativo, vemos que la lealtad es muy
importante en un equipo.
En xodo 17:9-13 vemos un ejemplo interesante del trabajo en equipo: Dijo
Moiss a Josu: Escgenos varones, y sal a pelear contra Amalec; maana yo estar
sobre la cumbre del collado, y la vara de Dios en mi mano. E hizo Josu como le dijo
Moiss, peleando contra Amalec; y Moiss y Aarn y Hur subieron a la cumbre del
collado. Y suceda que cuando alzaba Moiss su mano, Israel prevaleca; mas cuando l
bajaba su mano, prevaleca Amalec. Y las manos de Moiss se cansaban; por lo que
tomaron una piedra, y la pusieron debajo de l, y se sent sobre ella; y Aarn y Hur
sostenan sus manos, el uno de un lado y el otro de otro; as hubo en sus manos firmeza
hasta que se puso el sol. Y Josu deshizo a Amalec y a su pueblo a filo de espada.
Podemos imaginarnos la situacin; Josu abajo en el valle peleando contra los
amalecitas, y Moiss arriba en el monte orando. Josu mantiene un ojo en Moiss para
ver si contina con sus manos levantadas, porque mientras las tiene arriba Josu vence.
Moiss deja caer sus manos por cansancio, y Josu dice: Oh no, Moiss, levanta tus
manos! Afortunadamente Aarn y Hur se encuentran all, y ellos se encargan de
apoyar los brazos de Moiss.
En esta situacin vemos algo que llamamos el efecto de multiplicacin, o la
sinerga; es decir, que trabajando juntos se logra lo que cada uno trabajando
individualmente no puede lograr. En este caso, uno ms uno ya no son dos, sino quizs
cuatro o cinco. Y esto es lo que vemos en un equipo efectivo, el efecto de multiplicacin,
o la sinerga.
stas no son todas las caractersticas de un equipo efectivono estoy intentando
ser exhaustivopero s son algunas de las ms importantes. En todo equipo efectivo,
vers por lo menos estas cuatro caractersticas.
La ltima caracterstica la vemos en Deuteronomio 31. Moiss y Josu han
estado trabajando juntos durante 40 aos, y Josu ha sido fiel a Moiss. Obviamente los
dos son muy compatibles, ya que llevan tanto tiempo juntos; por lo cual el traspaso del
liderazgo ocurre de una manera muy fluida. Dios le dice a Moiss que no va a entrar a
la tierra prometida, y que debe pasar el liderazgo a Josu. No vemos nada en la Biblia
que indique algn problema en este traspaso de liderazgo. As que, la cuarta
caracterstica que vemos es la compatibilidad. Compatibilidad es la habilidad de

Mdulo 9: pgina 12
trabajar bien juntos por un largo plazo. Siempre veremos esta caracterstica en un
equipo efectivo.
Bien, hemos hablado de las caractersticas de un equipo efectivo, pero cmo
podemos formar dicho equipo? He ledo muchos ejemplos de dinmicas de formacin de
equipos que se enfocan en el grupo en s. Creo que el grupo es una dimensin
importante, pero si es lo nico que tienes en cuenta, la formacin del equipo no se
llevar a cabo de manera satisfactoria.
La formacin de un equipo conlleva tres pasos. Primero, hay que enfocarse en
el individuo. Ya hemos hablado bastante en este curso sobre la importancia de que la
persona funcione en un trabajo que potencie sus dones y fortalezas. Cuando cada
individuo puede trabajar usando sus fortalezas, se produce un efecto de multiplicacin.
Esperamos que para este momento ya entiendas cmo ayudar a las personas a conocer
sus fortalezas, y cmo asignarles tareas donde puedan usarlas. Ms adelante haremos
un repaso de esto.
Segundo, se trabaja con el grupo. En este paso ayudamos a cada persona a
entender a los demslos cuales son diferentes a l o ellay a que comience a valorar
tales diferencias. Cuando esto ocurre, la compatibilidad comienza a desarrollarse. As
que, al enfocarnos en el individuo, el efecto de multiplicacin se lleva a cabo, y cada
persona ocupa la tarea donde puede usar sus dones. Y al enfocarnos en el grupo,
comienza a desarrollarse la compatibilidad.
Por ltimo, el lder tiene que proveer un liderazgo de apoyo. El lder tiene que
aprender a proveer este tipo de liderazgo de apoyo para el grupo. Como resultado, se
producir un deseo de compartir la carga. Tambin, se comenzar a ver una actitud de
lealtad hacia el lder, la tarea y los dems. As que, para formar un equipo, debemos
enfocarnos en estas tres reas: el individuo, el grupo y el lder.
Ahora me gustara hablar sobre cmo dirigir una sesin para la formacin de un
equipo. Veamos el siguiente recuadro.
Paso 1: Enfocarse en el Individuo
La persona es ms efectiva cuando se le asigna una funcin que utilice sus

dones. Si cada persona trabaja en una funcin que utiliza sus dones, se
produce el efecto de multiplicacin.
Terry Sparks
---Realmente lo que estamos haciendo ahora es un repaso. El paso uno es
preguntar a todos en el grupo si saben cules son sus dones, o fortalezas. Quizs
algunos lo sabrn, pero la mayora no. A los que desconocen sus fortalezas, puedes
preguntarles: Te gustara saber cules son tus fortalezas? Y, por supuesto, todos
querrn saberlo. Entonces, ayuda a cada persona a entender que ha sido
maravillosamente hecha por Dios. Recuerdas el Salmo 139:13-14? Dios nos ha creado

Mdulo 9: pgina 13
a cada uno con fortalezas especficas. Luego, para ayudar a cada persona a determinar
su estilo de trabajo e interaccin con los dems, pdeles que realicen el test del mdulo
2; y as cada uno sabr si es un diseador-emprendedor, un motivador influyente, un
cooperador de equipo, o un realizador.
En el siguiente recuadro, se explica cada uno de estos patrones:
Fortalezas Debilidades
Diseador-Emprendedor Decidido spero
Independiente Insistente
Eficiente Dominante
Prctico Severo
Determinado Exigente
Motivador Influyente Inspirador Excitable

Entusiasta Egocntrico
Dramtico Defensivo
Extrovertido Manipulador
Amigable Locuaz
Cooperador de Equipo Colaborador Conformista

Dispuesto Torpe
Fiable Dependiente
Confiable Lento
Complaciente Retrado
Realizador Esmerado Crtico

Persistente Aburrido
Ordenado Indeciso
Serio Moralista
Industrioso Perfeccionista
Este cuadro ha sido usada con el permiso del ministerio Walk Thru the Bible
Terry Sparks
---Vemos aqu que el diseador-emprendedor es muy decidido, independiente,
eficiente, prctico y determinado; stas son sus principales fortalezas. Tambin podemos
ver que sus debilidades son las fortalezas llevadas al extremo. Por ejemplo, el
independiente llevado a un extremo puede parecer spero, insistente, dominante, severo
o exigente. El eficiente llevado al extremo se muestra como alguien falto de inters por
las personas, y para quien lo ms importante es el trabajo. El lado negativo de ser
determinado es hacer lo que uno se propone, caiga quien caiga.
El motivador influyente es muy inspirador, entusiasta, dramtico, extrovertido y
amigable; stas son sus fortalezas. ste usa su entusiasmo para motivar a otros. El
cooperador de equipo es colaborador, dispuesto, fiable, confiable y complaciente. El

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realizador es esmerado, persistente, ordenado, serio e industrioso. As que vemos que

las fortalezas de cada uno de estos patrones de comportamiento son diferentes.
Personalmente, veo que soy una combinacin del cooperador de equipo y el
realizador. Me veo como una persona colaboradora, dispuesta, fiable, confiable y
complaciente; y tambin como alguien esmerado, persistente, ordenado, serio e
industrioso. Pero el lado negativo de ser serio e industrioso es pensar que slo existe
una manera correcta de hacer las cosas. sta es una de las debilidades con las que he
tenido que luchar durante la mayor parte de mi vida, y he tenido que aprender que existe
ms de una manera correcta para hacer algo.
Lo principal en este primer paso es entender que cada persona es ms efectiva
cuando se le asigna una funcin donde sus fortalezas son empleadas. As que, es
importante que cada uno entienda cules son sus fortalezas. Si cada persona est
funcionando en una situacin donde puede emplear sus fortalezas, se producir un efecto
de multiplicacin.
Antes de continuar con el paso dos, veamos el siguiente recuadro. Lee la
historia, y responde a las preguntas. Cmo ves el comienzo de las relaciones de trabajo
en este equipo? Cules son los problemas que se presentan? Cmo los resolveras?
Anota tus reflexiones, y despus continuaremos.

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MILE CONSIDERA EL TRABAJO EN EQUIPO
Cristina estaba muy entusiasmada con esta idea del trabajo en equipo. En la primera
reunin estaba que no caba en s. Se emocionaba hablando sobre el potencial de este
grupo para servir a MILE y cumplir su misin. Hablaba sobre el equipo y sus
posibilidades, cuando Juan Li le interrumpi abruptamente.
Cristina, yo tambin creo que esto es emocionante; pero podramos hablar ms

especficamente sobre qu va a hacer este equipo, y cules sern sus
responsabilidades?
Pues, creo que bsicamente estaremos trabajando ms de cerca para hacer ms o

menos lo que hemos estado haciendo hasta ahora, no es as, Vctor? Lo ms importante
es que nos entendamos los unos a los otros, y que podamos hablar de la importancia de
esta nueva relacin. Y comenz a hablar otra vez del valor que esto tendra para todos
ellos. Juan Li volvi a interrumpir:
Podemos definir los detalles de cmo llevarlo a cabo, y qu tendremos que hacer cada
uno? Cosas como cada cunto tendremos que reunirnos, etc.
Cristina le mir, y le dijo: Juan, ya tendremos tiempo para hablar de todos estos
detalles. A veces t te concentras demasiado en los detalles, no te parece? Y,
dirigindose a Vctor, dijo: No crees que es ms importante que primero pongamos el
fundamento de las relaciones antes de concentrarnos en los detalles?
Cmo te parece el comienzo de las nuevas relaciones de trabajo en este equipo? Qu

problemas ves? Cmo los resolveras?
! Anota aqu tus pensamientos al respecto.

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Terry Sparks
---Aqu se ven claramente las fortalezas de Cristina: su entusiasmo, exuberancia
e inspiracin. Se muestra muy dramtica y extrovertida, a tal extremo que Juan Li se
siente frustrado con ella.
Para continuar con el paso dos, veamos el siguiente recuadro.
Paso 2: Enfocarse en el Grupo
1. Nuestra tendencia es ver a los dems a la luz de nuestras propias

fortalezas y valores (1 Co. 12:21-23).
2. Es natural que ocurran malentendidos cuando personas con diferentes

estilos de comportamiento intentan trabajar juntos.
3. No tiene que haber conflictos necesariamente, pero stos ocurren cuando

los malentendidos no son resueltos debidamente. Esto es lo que pas con
Pablo y Bernab en Hechos 15:37-40.
El aprender a trabajar juntos en equipo conlleva:
1. Conocer y valorar las fortalezas de cada miembro del equipo y adaptar mi

estilo para relacionarme bien con los que son diferentes a m.
2. Practicar una comunicacin abierta.
Terry Sparks
---Todava no hemos hablado mucho sobre el paso dos. As que, vamos a
empezar viendo 1 Corintios 12:21-23. ste es un pasaje realmente interesante. Ni el
ojo puede decir a la mano: No te necesito, ni tampoco la cabeza a los pies: No tengo
necesidad de vosotros. Antes bien, los miembros del cuerpo que parecen ms dbiles,
son los ms necesarios. . . y los que en nosotros son menos decorosos, se tratan con ms
decoro.
Mi pregunta es, por qu dira el ojo a la mano: No te necesito? Creo que la
respuesta obvia es porque la mano no es un ojo. Y por qu dira la cabeza a los pies:
No os necesito? Pues, por la misma razn. Nuestra tendencia es ver a los dems
desde la perspectiva de nuestras propias fortalezas. Si ellos no tienen nuestras
fortalezas, pensamos que no les necesitamos; pero realmente lo opuesto es verdad. As
que, nuestra tendencia es ver a los otros en trminos de sus debilidades, en vez de ver sus
fortalezas.

Mdulo 9: pgina 17
ste es un concepto importante a tener en cuenta: que nuestra tendencia es ver a

los dems en trminos de sus debilidades. Si volvemos a mirar el recuadro de las
fortalezas y debilidades, veremos que si no soy un diseador-emprendedor, mi tendencia
es ver a los que lo son como personas speras, insistentes, dominantes, severas y
exigentes. Y si no soy un motivador influyente, ver a los que lo son como personas
excitables, egocntricas, defensivas, manipuladoras, locuaces, etc. Creo que entiendes lo
que estoy diciendo, verdad?
Ahora bien, la excepcin a lo que estamos diciendo ocurre cuando las personas
son del sexo opuesto. Por ejemplo, entre dos personas del mismo sexo, si uno es
diseador-emprendedor y el otro cooperador de equipo, la tendencia natural es a
repelerse mutuamente. El diseador-emprendedor quiere que las cosas ocurran ya, y no
quiere malgastar el tiempo en conversaciones triviales. Pero la preocupacin del
cooperador de equipo es la harmona, y quiere dedicar tiempo a cada persona. As que,
naturalmente se produce un conflicto. Pero, sabes qu? Cul es la persona que el
diseador-emprendedor ms necesita para ser efectivo? Un cooperador de equipo.
Lo mismo ocurre con el motivador influyente en su relacin con el realizador. El
motivador influyente se frustra con la necesidad que el realizador tiene de datos exactos.
El realizador se siente incmodo por el despliegue de entusiasmo del motivador
influyente. Habrs notado que un realizador se retrae cuando ve mucha demostracin de
entusiasmo; se siente muy incmodo ante tanta expresin emotiva. El motivador
influyente es una persona muy emotiva, y muy expresiva. As que tienden a frustrarse
mutuamente, y a no entenderse. Pero, sabes qu? La persona que el motivador
influyente necesita, ms que a cualquier otra, es al realizador; y la persona que ste ms
necesita es al motivador influyente.
Entonces, en el caso de dos personas del mismo sexo, sucede como con los
mismos polos de un imn; se repelen. Pero, en el caso de dos personas del sexo opuesto,
lo que sucede es que se atraen. Esto es muy interesante. Suele verse a diseadores-
emprendedores casados con cooperadores de equipo, y a motivadores influyentes
casados con realizadores. Estas relaciones tienen el potencial de ser buenas
combinaciones, aunque la compenetracin suele ser difcil al principio, ya que cada uno
enfoca las cosas de manera completamente diferente. Pero una vez superado el ajuste
inicial, tendrn un matrimonio fuerte, porque vern cunto se necesitan el uno al otro.
Vemos, por tanto, que es natural que haya malentendidos cuando personas con
estilos de comportamiento diferentes procuran trabajar juntos. Las dos partes enfocan
la idea o el problema desde una perspectiva totalmente diferente. As que, no debe
preocuparnos que surjan malentendidos; lo que nos debe preocupar es cuando stos
desembocan en conflictos. Los conflictos no deberan producirse; pero ocurren cuando
los malentendidos no han sido bien resueltos.
Aun en la relacin entre Pablo y Bernab, vemos que ocurri un conflicto.
Pablo, que era un tipo de temperamento diseador-emprendedor, se frustr cuando Juan
Marcos abandon muy pronto el primer viaje misionero. Bernab, quien era ms bien
un tipo de motivador influyente o cooperador de equipo (por lo menos era mucho ms
orientado a la gente) quiso restaurar a Juan Marcos al equipo. Sorprende ver la fuerza
del lenguaje usado en esta situacin, de Hechos 15:37-40, donde dice:
Y Bernab quera que llevasen consigo a Juan, el que tena por sobrenombre
Marcos; pero a Pablo no le pareca bien llevar consigo al que se haba apartado de ellos
desde Panfilia, y no haba ido con ellos a la obra. Y hubo tal desacuerdo entre ellos (en

Mdulo 9: pgina 18
el idioma original, tal desacuerdo significa que se enfrascaron en una verdadera

batalla campal) que se separaron el uno del otro. Desde este punto en adelante vemos
que Bernab tom a Marcos y naveg a Chipre; y Pablo escogi a Silas. Y ya no
volvemos a ver a Pablo y Bernab juntos.
El aprender a trabajar juntos como equipo conlleva el conocer y valorar las
fortalezas de cada miembro del equipo, y adaptar mi estilo a los estilos diferentes de los
dems. Esta adaptacin comienza al identificar los estilos de comportamiento de cada
miembro del equipo. Ya hemos aprendido cmo hacerlo, valindonos del test del
mdulo dos. sta es una herramienta prctica. As que, por ejemplo, si me relaciono
con un diseador-emprendedor, debo ceirme a hablar sobre la tarea a mano.
Procurar tener todo preparado para ser directo y proseguir a las cosas importantes
para l. Si estoy tratando con un motivador influyente, procurar ser ms expresivo, ms
emotivo de lo que normalmente soy, porque sa es la forma como se relaciona l. Con el
cooperador de equipo, pondr ms nfasis en mi deseo de trabajar con l. Con el
realizador, debo estar preparado para presentarle los datos exactos, y demostrarle la
razn de mi argumento, porque esto es lo que l valora. As que, debemos relacionarnos
con las personas en base a lo que son sus necesidades y la perspectiva de lo que es
importante para ellas.
Entonces, en el paso dos empezamos identificando el estilo de comportamiento de
cada miembro del equipo. Y despus, tenemos que entender las necesidades que cada
estilo tiene al relacionarse con los dems. El siguiente recuadro nos ayuda a saber
cmo podemos adaptar nuestro estilo a estas necesidades.

Mdulo 9: pgina 19
Las Necesidades de Otros al Relacionarse
Diseador- Motivador Cooperador Realizador

Emprendedor Influyente de Equipo
Cmo Comienza con S positivo y Usa de amistad. Provee datos
rela- los resultados y amigable. Acta con exactos.
cionarse beneficios, para Dale afirmacin. naturalidad. Presenta ideas
con un: luego aportar Afrma su No enfatices las con objetividad.
slo los detalles sentido de metas. No te apresures.
ms necesarios. dignidad. No presiones. S especfico y
S rpido y ve al Hazle ver que le Dale su tiempo detallado.
grano. necesitas. para responder.
Desafalo.
Cmo Enfatiza los Mustrate Mustrate Afrmale en su
persua- resultadosel emotivo y amigable. deseo de hacer
dir a un: objetivo primero. entusiasta. Dedcale el las cosas bien.
Responde a su Comparte tiempo necesario. Mustrale paso a
pregunta: Cul testimonios de Responde a su paso cmo
es el beneficio? personas pregunta: Por hacerlo.
significativas. qu quieres Responde a su
Responde a su cambiar las pregunta:
pregunta: cosas? Cmo quieres
Quin ms ha que lo haga?
hecho esto?
Cmo Dile el qu, y Consltale sobre Provele una Habla sobre la
dirigir a djale determinar ideas, proyectos manera de mejor manera de
un: el cmo. y personas. trabajar con hacer las cosas.
Permite que Muestra otros. Est disponible
tenga control, reconocimiento Cuida siempre la para trabajar de
que sea el por sus esfuerzos relacin. cerca con l / ella
encargado. delante de otros. Procura Dale tiempo
Permtele mantener la paz y para hacer las
disfrutar de lo el mnimo de cosas bien hechas
que hace. conflicto.
Cmo Di s a su idea, Di s a su idea, Toma tiempo Haz uso de datos
expresar y luego pregunta: y luego deja que para convencerle exactos. No se
desa- Por qu crees el tiempo pase. que este convence por
cuerdo que sta es la Se entusiasma desacuerdo no apelaciones
con un: mejor manera? con tantas cosas trastornar la emocionales o
Has considerado que luego se relacin. persuasin
otras alternativas enfocar en otra verbal.
para lograr tu diferente.
meta?
Usado con el permiso del ministerio Walk Thru The Bible.

Mdulo 9: pgina 20
Terry Sparks
---ste es un cuadro muy interesante. Nos muestra cmo relacionarnos con cada
uno de los cuatro temperamentos, cmo persuadir a uno u otro, cmo dirigirlo, y cmo
mostrar nuestro desacuerdo con cada uno. Para ahorrar tiempo, no voy a repasar cada
cosa, pero te pido que lo estudies por tu cuenta. En un momento te pedir que pienses en
dnde te ves reflejado en el recuadro. Pero antes, djame compartir lo siguiente sobre
m: Como soy un cooperador de equipo y un realizador, si quieres relacionarte bien
conmigo, la mejor manera es que seas amistoso, y que actes con naturalidad. No me
presiones, y dame el tiempo que necesito para responder. Y porque tambin soy
realizador, querrs usar conmigo datos claros, y presentar tus ideas con objetividad. Y
por supuesto s especfico y detallado, y no te apresures.
Si quieres persuadirme, recuerda que respondo a una actitud amistosa; necesito
que tomes suficiente tiempo conmigo, y que respondas a la pregunta de por qu?
Por qu es importante esto? Por qu tengo que interrumpir mi paz para hacer esto?
As que, necesito saber que esto es importante, que es correcto hacerlo; y tengo que ver
paso a paso cmo hacerlo. Tambin necesito que respondas a mi pregunta de, cmo
quieres que lo haga?
Si quieres dirigirme, es importante que hagamos las cosas juntos. Tambin es
importante mantener una buena relacin, y a toda costa mantener una atmsfera de paz.
Expresar tu desacuerdo conmigo no es difcil. Simplemente debemos apartar
tiempo para estar juntos, y me presentas los datos. Pero la cosa es muy diferente con un
diseador-emprendedor. Mostrar tu desacuerdo con l es todo un arte. Porque cuando
muestras tu desacuerdo con un diseador-emprendedor, inmediatamente cuestiona tu
lealtad; ya que la cosa ms importante para l es la realizacin de su meta. Si muestras
tu desacuerdo con l respecto a la meta, te tildar de desleal. As que, cmo hacerlo?
Realmente no lo contradices; simplemente dices: Bueno, pues, estoy de acuerdo con la
idea general, pero has pensado sobre esto, y sobre aquello? De esta manera
confirmas tu lealtad; le muestras que ests comprometido con l en la visin general,
pero que ests intentando ayudarle a pensar en la mejor manera de llevarla a cabo.
Hagas lo que hagas, es importante seguir este principio.
Yo estoy casado con una motivadora influyente, y a la fuerza he tenido que
aprender cmo se expresa el desacuerdo con una persona de este temperamento. Cmo
se hace? Pues, realmente no lo haces. No muestras tu desacuerdo con un motivador
influyente porque l cree que sus ideas son una extensin de lo que es. Si muestras tu
desacuerdo con sus ideas, ests diciendo que no ests de acuerdo con l, o ella, como
persona. Sabiendo que el motivador influyente es una persona muy excitable y
expresiva, y en cierta medida impulsiva y lanzada; lo que yo hago con mi esposa es
intentar no darle demasiada importancia a la cosa, sino dejar que pase el tiempo, y ella
se olvidar del asunto. De esta forma, puedo estar en desacuerdo, pero no causar un
conflicto en mi manera de expresarlo.
Ahora s, toma un momento para ver dnde te sientes reflejado en el recuadro
anteriorcmo te relacionas con otros, cmo otros se relacionan contigo, cmo te
pueden persuadir, dirigir, y mostrar su desacuerdo.
Resumiendo, entonces: Cuando nos enfocamos en el grupo, lo primero es saber
cul es el patrn de comportamiento de cada miembro. Y en segundo lugar, entender las
necesidades de los dems al relacionarse contigo, para adaptarte a ellos. En tercer
lugar, necesitamos desarrollar actitudes positivas respecto a los que son diferentes a

Mdulo 9: pgina 21
nosotros. Ya hemos dicho que tendemos a ver a los dems en trminos de sus
debilidades, y no de sus fortalezas. As que, desarrollar una actitud positiva es
simplemente eso: Hacer un compromiso para ver lo positivo; es la disciplina de ver lo
positivo en vez de lo negativo. Sucede que yo soy el tipo de persona que siempre veo lo
negativo; para m no es difcil ver lo negativo. Fcilmente te muestro mil y una razones
por qu algo no va a funcionar. Pero he aprendido que a la gente le gusta ms estar con
personas positivas que con negativas. As que, hago un esfuerzo para ver lo positivo.
Sin embargo, en el siguiente recuadro observamos algo interesante: Podramos
pensar que dos diseadores-emprendedores se entienden fcilmente, y que siempre se
llevan bien. Pero, segn vemos en el recuadro, aun ellos tienen sus dificultades al
trabajar juntos, porque uno intenta controlar al otro. O, en el caso de dos motivadores
influyentes, podramos pensar que ellos siempre ven las cosas de la misma manera. Pero
no es as, porque uno intenta ser ms visible y hacer sombra al otro.
Y, entre dos cooperadores de equipo, siendo que son muy complacientes los dos,
no se llevarn bien? Pues no, porque uno estar esperando que el otro tome la
iniciativa. Y qu de dos realizadores? Uno siempre querr tener ms razn que el otro.
Por tanto, vemos que aun las personas que tienen el mismo estilo de comportamiento
tienen dificultades para trabajar juntas. De aqu la necesidad de desarrollar actitudes
positivas con todas las personas. Como cuarto punto en este paso de enfocarse en el
grupo, necesitamos identificar las reas de tensin.

Mdulo 9: pgina 22
Identificar las reas de Tensin

Podemos causar tensin en la vida de otros por lo que hacemos o por lo que no hacemos.
Si la otra Diseador- Motivador Cooperador de Realizador

persona es Emprendedor Influyente Equipo
un:
Y t eres un: El comportamiento tuyo que le puede causar tensin es:
Diseador Tu tendencia a Tu El no tomar Tu tendencia a

Empren- controlar la preocupacin suficiente ser rpido pero
dedor situacin, por los tiempo para no meticuloso.
porque puede resultados, y escuchar. Tu Tu orientacin
reducir su falta de tendencia a al alto riesgo.
libertad y preocupacin poner como
capacidad de por un entorno prioridad el
controlar su de motivacin. tiempo sobre las
situacin. relaciones.
Motivador Tu falta de Tu deseo por La falta de Tu falta de
Influyente preocupacin visibilidad, profundidad en atencin al
por los especialmente si algunas de tus detalle. Tus
resultados. Tu reduce su relaciones. Tu tendencias
tendencia a ser visibilidad. rapidez. impulsivas.
muy emotivo y
hablador.
Cooperador Tu resistencia al Tu lentitud y Tu falta de Tu orientacin a
de Equipo cambio, y tu falta de iniciativa, la gente en vez
tendencia a la entusiasmo. especialmente si de la
indecisin. significa que l aproximacin
tiene que analtica al
tomarla. trabajo.
Realizador Tu ritmo lento y Tu atencin al Tu incapacidad Tu deseo de
metdico. Tu detalle y tu de expresar los tener ms razn
poca capacidad falta de sentimientos. que l.
de riesgo. espontaneidad.
Cuando se presentan las tensiones, queremos que el otro cambie, para no tener que
cambiar nosotros.
Usado con el permiso del ministerio Walk Thru The Bible

Mdulo 9: pgina 23
Terry Sparks
---Ahora veamos el siguiente recuadro. Si eres, por ejemplo, un diseador-
emprendedor, te sentirs identificado con muchas de estas cosas; y si las pones en
prctica, te dars cuenta que te ayudarn a relacionarte ms eficazmentecosas como
escuchar ms, poner tu enfoque en la gente, ser ms flexible, dar ms apoyo, ser ms
caluroso y paciente, explicar el por qu y controlar menos.
Ya que nos cuesta enfocarnos en muchas cosas al mismo tiempo, te pido que
tomes aquella rea que crees que traer un mayor cambio en tu manera de relacionarte
con los dems; y que te enfoques en ella, que ores al respecto, y que te esfuerces para ver
una mejora. De esta forma, tus relaciones sern ms efectivas. En mi caso, una de las
mayores reas de dificultad ha sido aprender a confrontar a los dems con sus errores.
No me gusta tener que confrontar a alguien, pero he aprendido que se puede profundizar
ms en una relacin si uno est dispuesto a hacerlo; es necesario hablar sobre las cosas
negativas.
En cuanto al cooperador de equipo y el realizador, hay varias cosas con las que
he tenido que tratar en mi vida. T tambin te identificars con algunas de las cosas de
tu temperamento. As que, te pido que tomes un momento para mirar el siguiente
recuadro y ver cmo puedes adaptar tu estilo. Haz de este rea una prioridad, y un
motivo de oracin, con la intencin de ver un cambio que te ayude en tus relaciones con
los dems.

Mdulo 9: pgina 24
Pasos de Adaptacin
Maneras de adaptarte a los dems:
Si eres un Diseador-Emprendedor Si eres un Motivador Influyente
Escucha ms Ve ms lento
Enfcate en la gente Controla tus emociones
S ms flexible Evala tus actividades
Muestra ms apoyo Termina lo que empiezas
S ms caluroso y abierto Escucha ms
S paciente Atiende al detalle y lo exacto
Explica el por qu Enfcate en los resultados
No controles tanto No seas tan impulsivo
Si eres un Cooperador de Equipo Si eres un Realizador
Atrvete a confrontar S ms abierto y flexible

S ms decidido Confa ms en tu intuicin
Aprende a decir no Responde ms rpido
Toma ms iniciativa S ms optimista
Ve ms rpido No te aferres tanto a los datos
S ms directo Arrisgate ms
No seas tan sensible Desarrolla tus relaciones
Enfcate ms en el trabajo Mira adelante
Haz una lista de los pasos que debes dar para mejorar tu relacin con las personas que
son importantes para ti.
1. ____________________________________
2. ____________________________________
3. ____________________________________
4. ____________________________________
5. ____________________________________
Usado con el permiso del ministerio Walk Thru The Bible

Mdulo 9: pgina 25
Terry Sparks
---Supongo que te das cuenta que si das estos pasos de adaptacin, podrs
relacionarte ms efectivamente con otras personas; y ellos tambin te apreciarn ms.
Resumiendo: Hemos dicho que el aprender a trabajar juntos en equipo conlleva saber y
apreciar las fortalezas de cada miembro del equipo y dar ciertos pasos de adaptacin
para relacionarnos con aquellos que son diferentes a nosotros; esto en cuanto a la parte
que tiene que ver con el enfoque en el grupo.
Realmente lo que hemos hecho hasta este punto es crear el ambiente propicio
para luego realizar un excelente ejercicio que voy a explicar ahora. Te pido que cuando
ests formando un equipo y hagas este ejercicio, no acortes el tiempo necesario para lo
que voy a explicar a continuacin. Tmate el tiempo suficiente para hacerlo. He visto
que a veces ha llevado entre seis y ocho horas. Insisto en que tomes el debido tiempo; ya
que ste es el corazn del ejercicio en la formacin de un equipo.
La dinmica resulta mejor si se hace en grupos de seis personas o menos.
Comienza pidindole a cada persona que haga una lista de sus fortalezas. Y luego ve
alrededor del grupo, para que todos den sus comentarios sobre lo que ha escrito cada
uno. Por ejemplo, una persona A comparte sobre sus fortalezas, y todos los dems en el
grupo ofrecen sus comentarios sobre lo que ha compartido. Grficamente, se vera as:
B a A, C a A, D a A, E a A, F a A, y G a A. De esta manera, se termina primero con la
persona A antes de pasar a la persona B. Y as sucesivamente con cada persona en el
grupo.
Los comentarios deben ser sobre lo que ms aprecias de la persona. Puede ser
algo que ya tiene en su lista, u otra cosa diferente, siempre y cuando sea algo muy
prctico. No inventes nada. Debe haber por lo menos una caracterstica que de verdad
aprecias de la persona y que puedes compartir honestamente.
Podras decirle, por ejemplo: Sabes, realmente aprecio esto de ti. Aprecio que
cuando te piden que hagas un trabajo, se puede contar contigo, porque lo hars
cumplidamente. Pero tambin s que nuestras fortalezas son diferentes. Creo que yo,
por ejemplo, podra ayudarte a ser ms sensible a las personas en tu trato con ellas. S
que a veces soy causa de frustracin para ti porque me preocupo demasiado por la
harmona en el grupo o por las relaciones entre las personas, y no lo suficiente por la
realizacin de la meta. As que, me esforzar en mi relacin contigo, preocupndome
ms por las metas. Supongo que te das cuenta que t tambin me frustras a veces; por
tanto, te pedira que te orientaras menos en las metas y un poco ms en las personas y
sus necesidades.
As es como se empieza. Muchas personas al comienzo de este ejercicio se
sienten incmodas. Piensan: No s si realmente quiero hacer esto. Pero puedo decir
que habiendo hecho este ejercicio en muchas organizaciones alrededor del mundo,
siempre he visto que es algo que aporta mucha afirmacin a las personas. Cuando
terminan, salen diciendo: Guau, no saba que me vean de esa forma! He salido
tremendamente animado. Te sorprender ver cun impactante es esta dinmica; no es
exagerado decir que es algo verdaderamente revolucionario.
As que, comenzamos enfatizando las fortalezas de la persona. Aprecio esta
fortaleza tuya. . . Y luego, Entiendo que puedo ser un complemento para ti de esta y
esta forma. Reconozco que soy causa de tensin para ti cuando. . . pero t eres causa de
tensin para m cuando. . .Los pasos de adaptacin que voy a dar son . . . y te pedira que
t des los siguientes pasos . . . El siguiente recuadro ha sido diseado para realizar

Mdulo 9: pgina 26
este ejercicio. Puedes hacer las copias que necesites. Si haces el ejercicio con un grupo
de ms de seis personas, te llevar horas y horas. Sugiero que si lo tienes que hacer con
toda la organizacin, empieces con el grupo de liderazgo; y que luego cada uno de ellos
lo haga con el grupo que dirige. Si lo subdivides de esta forma, el grupo no ser tan
grande.

Mdulo 9: pgina 27
Ejercicio en Grupo para Desarrollar

tu Capacidad de Adaptacin
Persona A:_________________________ Patrn:____________________________
Punto Fuerte:_______________________ Fortalezas:_________________________

__________________________________
Debilidades:________________________
__________________________________
B C D E
Las fortalezas
que la persona
ve de s misma:
Las fortalezas
que yo ms
aprecio en ti:
Maneras en que
creo que te
puedo
complementar:
reas de
tensin entre
nosotros:
Pasos de
adaptacin que
yo puedo dar:
Pasos de
adaptacin que
t puedes dar:
Usado con el permiso del ministerio Walk Thru the Bible

Mdulo 9: pgina 28
Terry Sparks
---Resumiendo el paso dos sobre el enfoque en el grupo, hemos dicho que
debemos identificar y valorar las fortalezas de cada miembro del equipo, y que debemos
dar ciertos pasos para adaptarnos en nuestra relacin con los que son diferentes a
nosotros. Sin embargo, no hemos terminado, porque hay un tercer paso, el cual es:
proveer un liderazgo de apoyo. En el siguiente recuadro, vemos algunos puntos en
cuanto a cmo proveer este tipo de liderazgo. En este paso, nos enfocaremos en
diferentes estilos de liderazgo.
Paso Tres: Enfocarse en el Lder
El lder debe aprender a proveer un liderazgo de apoyo.
Cmo Proveer un Liderazgo de Apoyo
1. Conoce tus tendencias y tu estilo natural de liderazgo.
2. Desarrolla un plan a largo plazo para ajustar tu estilo de liderazgo a las

necesidades de tu equipo y de la situacin.
3. Aprende a ajustar tu estilo de liderazgo en el da a da para enfrentar las

demandas de situaciones cambiantes.
Terry Sparks
---Primeramente quiero referirme al estilo de liderazgo llamado consultivo (Ver
grfico en la pgina 38 del mdulo 2). El lder consultivo, aunque tiene un objetivo
claro en mente, conduce el grupo de tal forma que obtiene un compromiso de todos. En
otras palabras, el lder no dice simplemente: Esto es lo que vamos a hacer. . . Sino:
Qu pensamos que debemos hacer? De esta forma se llega a un compromiso como
grupo sobre lo que debe ser hecho. En este caso, el enfoque est en el grupo.
Recordars que en el ejemplo de Nehemas (2:17-18) usado en el mdulo sobre la
motivacin (mdulo 7), l se vali del estilo de liderazgo consultivo para obtener un
compromiso de los residentes de Jerusaln en la reconstruccin del muro.
El segundo estilo de liderazgo es el de rienda suelta, cuyo enfoque es el
individuo. Este lder reconoce que las personas saben ms que l sobre lo que deben
hacer; es decir, que est trabajando con personas altamente competentes. Por ejemplo,
el administrador de un hospital en su trato con los mdicos. El trabajo del
administrador es facilitar la labor de los mdicos, aunque no tiene la formacin que ellos
tienen. As que, en un problema que es ms competencia de ellos, el administrador dira:

Mdulo 9: pgina 29
Tenemos este problema. Qu piensan que debemos hacer? l no sabe qu hacer,

pero procura que los mdicos tomen la iniciativa para resolver el problema. Es el mismo
estilo que Nehemas us en el captulo tres. Para distribuir la tarea, asign el trabajo de
reconstruir cada seccin a la familia que viva en frente, ya que ellos eran los ms
interesados en hacerlo, y por tanto los ms comprometidos en tomar la iniciativa. El
liderazgo tipo rienda suelta produce iniciativa en las personas.
Hay un momento apropiado para usar un liderazgo de tipo consultivo, como
tambin hay momentos apropiados para usar un liderazgo de tipo rienda suelta. Otro
tipo de liderazgo es el directivo. El enfoque de ste es el lder. En este caso, es el lder
quien dice lo que hay que hacer. Su manejo del grupo es: Lo que tenemos que hacer es
lo siguiente. . . Es un liderazgo muy directivo, y produce obediencia. En Nehemas 4,
cuando Sanbalat y Tobas hicieron burla del progreso de la obra, y de hecho intentaron
derribarla; Nehemas no convoc una reunin de comit ni nada parecido. Sino que
decidi que lo que se deba hacer a partir de entonces era trabajar con la herramienta en
una mano y la espada en la otra. ste era el momento para un liderazgo directivo.
Vamos a ver ahora el siguiente recuadro y continuar con la historia de MILE,
para reflexionar sobre los diferentes estilos de liderazgo que acabamos de mencionar.
Por favor responde a las siguientes preguntas. Qu estilo de liderazgo est usando
Jaime en la situacin que presentamos? Qu hubiera podido hacer para ser ms
efectivo en su estilo de liderazgo? Fue ste el estilo ms apropiado para dicha
situacin? Por qu s, o por qu no?

Mdulo 9: pgina 30
JAIME INTENTA FORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO
Jaime estaba tan entusiasmado con la idea del trabajo en equipo que decidi ponerla en
prctica en el rea de la administracin de MILE. Con este propsito, invit a Cristina,
del departamento de marketing, a Juan Li, de produccin, y a otro cargo importante del
personal de la oficina para que se reunieran a discutir la posibilidad de formar dicho
equipo.
Jaime empez la reunin, y fue directamente al grano diciendo: Supongo que todos nos
damos cuenta de la necesidad de trabajar juntos para ser ms eficaces en el rea
administrativa; y tengo algunas ideas sobre cmo podramos hacerlo. Luego les
present las tareas que necesitaban ser hechas por cada uno de ellos. En algn
momento, Juan Li intent interrumpir para preguntar sobre algunos detalles, pero Jaime
no se lo permiti, sino que rpidamente dijo: Juan, s que tienes una pregunta, pero por
favor espera hasta que yo haya terminado.
Cristina quiso compartir una idea, pero aun antes de poder empezar, Jaime se mostr un
poco molesto, y le dijo: Si vamos a poder trabajar juntos, primero tienes que dejarme
explicar esto bien. Cmo sabrs, el lder de este equipo soy yo.
! Piensa en los estilos de liderazgo que acabamos de mencionar. Qu estilo de

liderazgo est usando Jaime? Qu hubiera podido hacer para ser ms efectivo en
su estilo de liderazgo? Fue ste el estilo ms apropiado para la situacin? Por
qu s, o por qu no?
Terry Sparks
---Muy bien, aqu vemos que Jaime, siendo un diseador-emprendedor, fue muy
directivo en esta reunin. Este estilo no necesariamente fue el ms apropiado, y en un
momento explicaremos por qu. Cmo podemos proveer un liderazgo de apoyo? Lo
primero es saber cul es nuestro estilo natural de liderazgo y nuestras tendencias.
Espero que lo que he compartido hasta ahora te haya dado la suficiente luz para saber si
tu estilo de liderazgo tiende a ser ms consultivo, de rienda suelta, o directivo.
Una vez que sabemos cul es nuestro estilo natural de liderazgo, necesitamos
desarrollar un plan a largo plazo para ajustarlo a las necesidades del equipo y de la
situacin. Y luego este plan debe reflejarse en el da a da, ajustndolo para enfrentar
las demandas de situaciones cambiantes. El principio importante aqu es que el
liderazgo ms efectivo es el que puede ajustar su estilo para responder a las necesidades
de la situacin a mano.

Mdulo 9: pgina 31
Bien, y cmo puedes ajustar tu estilo de liderazgo? Lo primero es hacer una

pausa; al enfrentar la situacin, no respondas como lo haras normalmente. Primero
pausa y piensa: Quiero producir obediencia? O necesito producir cooperacin y
compromiso? Necesito producir iniciativa? Si necesitas obediencia, cul es el estilo
ms efectivo? El estilo directivo. Si necesitas producir iniciativa, cul es el estilo ms
efectivo? El de rienda suelta. Si necesitas producir cooperacin y compromiso,
entonces el estilo consultivo es el ms efectivo.
En mis estudios de post-grado, mi especializacin fue el anlisis del
comportamiento humano. All aprend sobre algo llamado el ciclo de vida del estilo de
liderazgo. ste result ser el concepto o herramienta ms til que aprend en mis
estudios de Master. Quiero compartirlo contigo en el siguiente diagrama. Lo que vemos
aqu es una curva con perfil de campana, que a continuacin explicar.
Teora del Ciclo de Vida del Liderazgo

Estilos Eficaces
______________________________________________________________________________________________
(alto)
O
R Alto en Relacin Alto en Tarea
I y y
E Bajo en Tarea Alto en Relacin
N
T
A
C
I

N
______________________________________________________________________________________________
A
L
A
Bajo en Tarea Alto en Tarea
R y y
E Bajo en Relacin Bajo en Relacin
L
A
C
I

N
(bajo) ___________________________________________________________________________________________
(bajo)!ORIENTACIN A LA TAREA!(alto)
(Maduro) (Inmaduro)
Superior Promedio Inferior
de Management of Organizational Behavior, 2 ed., por Hershey y Blanchard, 1972

Mdulo 9: pgina 32
Terry Sparks
---Este diagrama ha sido tomado del libro, Management of Organizational
Behavior (Manejo del Comportamiento en la Organizacin), de los autores Hershey
y Blanchard, de la editorial Prentice-Hall, publicado en 1972. A m me ha resultado
especialmente til para resolver una pregunta tan importante como es sta: Cmo saber
qu estilo es el ms apropiado para una determinada situacin?
Veamos juntos el diagrama. En la coordinada vertical, tenemos la orientacin a
la relacin. Y en la coordinada horizontal la orientacin a la tarea. Debajo del
diagrama, tenemos otra dimensin, que es el diagrama Madurez/Inmadurez de Arguris.
En la parte derecha, tenemos la inmadurez, y en la parte izquierda la madurez. La
explicacin es que cuando ests trabajando con personas muy inmaduras, tienes que ser
muy directivo en tu estilo de liderazgo. Debido a que estas personas son muy inmaduras,
no saben lo que deben hacer, y por tanto necesitan que t se lo digas.
Cuando las personas que ests dirigiendo crecen en madurez, t tambin creces
en tu relacin con ellasorientndote cada vez menos a la tarea y ms a la relacin,
subiendo as hacia la parte superior de la curva de campanay tu estilo de liderazgo
llega a ser ms bien consultivo. Segn ellos siguen creciendo, tu liderazgo es ms de
rienda suelta, ya que has compartido todo lo que sabes; y finalmente ellos deben ir y
hacer lo mismo con otros.
Me gusta pensar de este proceso como un modelo de discipulado, o de la crianza
de un nio. Imagnate que recibes un beb recin nacido en tu hogar. Esta criatura no
sabe nada; depende de ti para su alimento y su cuidado. Morir, si no tomas la accin
apropiada. En este caso, tu estilo es muy directivo con la criatura, y existe muy poca
relacin mutua.
Al crecer el nio, e incluso a lo largo de sus primeros 10 aos, todava tienes que
ser muy directivo, porque tiene mucho que aprender. Pero cuando este nio alcanza la
adolescencia, tu estilo se vuelve ms consultivo, porque le ests alejando de una total
dependencia de ti y de un enfoque total en la obediencia, hacia un estilo de ms
cooperacin y compromiso. En esta edad de la adolescencia, lo que ests buscando es
cooperacin y compromiso.
Una vez que el joven sale de la casa para empezar su carrera universitaria, es
poco tu involucramiento en sus decisiones. En este tiempo, est fuera de casa por
periodos largos, y slo vuelve para la celebracin de ocasiones especiales; y tu estilo de
liderazgo ser ms bien de rienda suelta. Es l quien toma la iniciativa y la
responsabilidad en todas las cosas, y se espera que para este punto ya lo hayas
discipulado e invertido tu vida en l.
Esto es bsicamente lo mismo que hacemos en una organizacin. Valindonos de
la teora del ciclo de vida del liderazgo, determinamos en qu punto de la curva se
encuentra la persona, y el liderazgo apropiado a usar con ella. Tambin existen algunas
herramientas que te pueden ayudar a definir cul es tu tipo natural de liderazgo; si
tiendes a ser directivo, consultivo, o de tipo rienda suelta. Si eres un lder ms bien
directivo, te vers trabajando con personas ms inmaduras. Si eres ms de tipo
consultivo, te vers trabajando con personas a tu mismo nivel durante la mayor parte de
tu vida. Si tu tendencia es de rienda suelta, vas a trabajar con personas altamente
cualificadas; personas que a menudo sabrn ms que t sobre lo que se debe hacer.

Mdulo 9: pgina 33
Pues bien, es de esta forma que provees un liderazgo de apoyo; cambias tu estilo
de liderazgo para que se ajuste a la situacin. Ahora me gustara decir algo en cuanto a
un concepto completamente nuevo que se est extendiendo en todo el mundo
empresarial, e incluso en las organizaciones sin nimo de lucro. Es el concepto de
equipos de trabajo autodirigidos. ste es el punto culminante en el proceso de capacitar
y potenciar a una persona o grupo. Si ests intentando formar un equipo de trabajo
autodirigido, debes asegurarte de que la participacin es voluntaria y la obediencia
obligatoria.
Para que esto ocurra, es necesario que haya un compromiso a la meta general y
a la visin de lo que debe ser hecho. Debe existir un compromiso al propsito y a la
meta comn. Si existe tal compromiso, entonces la participacin puede ser voluntaria,
pero la obediencia debe ser obligatoria.
Resumiendo: En la formacin de un grupo de trabajo, primero creamos una
dinmica de discusin y reflexin. Debe haber mucho dilogo en tu equipo de trabajo.
Se debe proveer la oportunidad para expresar reconocimiento y aprecio por las
fortalezas de cada miembro del equipo. Tambin debo decir que si ests formando una
junta o equipo en tu organizacin, debes procurar tener representados en el grupo cada
uno de los cuatro estilos o patrones de comportamiento. La razn para esto es que cada
uno enfocar la situacin desde una perspectiva diferente; y si todos estn
representados, tendrs una perspectiva ms completa. As que, procura tener a uno o
dos diseadores-emprendedores en tu equipo. No querrs tener ms, porque tendern a
tomar el control de todo; pero es necesario tener uno o dos. Tambin necesitas a un
motivador influyente, un cooperador de equipo y un realizador. Es necesario que los
cuatro temperamentos estn representados en el equipo.
En nuestra labor de asesoramiento, hemos visto que algunas organizaciones
tienden a adoptar cierta personalidad. Por ejemplo, recuerdo una organizacin donde
no haba ningn motivador influyente; realmente no haba ni uno o dos en toda la
organizacin. Simplemente no era lo suficientemente atractiva para ese tipo de
personas. Esto caus un vaco muy grande; y se dieron cuenta de su necesidad de
buscar y reclutar estas personas fuera de su organizacin. Vieron que eran importantes
para poder tener xito en el futuro.
Ahora bien, volviendo al concepto de equipos de trabajo autodirigidos: Si
realmente quieres ver este tipo de equipo, necesitas prepararte haciendo los ejercicios
que hemos explicado. No estamos hablando de terapia de grupo, sino de formacin de
equipo. Cuando cada persona entienda y aprecie las fortalezas de los dems en el
grupo, se ver una dinmica de cooperacin. Luego, da oportunidad para el
descubrimiento. Permite que cada persona descubra la parte de la tarea donde se siente
ms cmoda, y donde puede funcionar usando sus reas de fortaleza.
Debes seguir dependiendo del equipo para responder a las preguntas. Pero
permite que cada persona vaya y haga su trabajo, para luego seguirlo procesando como
equipono esperes que todo sea hecho durante las reuniones. Luego haz el seguimiento.
En el procesamiento con el equipo, recuerda que debes escuchar a las personas. Ellos
desean ser desafiados por alguien que pueda aportarles algo importante. Las personas
responden a planteamientos racionales, bien informados e inteligentes; y desean que se
les asigne trabajos interesantes. Tambin quieren tener el tiempo adecuado y los
recursos necesarios para realizar su trabajo. Necesitan un reconocimiento personal por

Mdulo 9: pgina 34
su contribucin a los esfuerzos del equipo. Y como punto final, quieren ser
recompensados.
Muy bien, espero que este mdulo te ayude a entender cmo formar equipos de
trabajo en tu organizacin. Quiero terminar presentndote el proyecto final del mdulo.
Te pido que realices este ejercicio en un grupo pequeo que diriges. Si diriges toda una
organizacin, comienza con el grupo de trabajo ms prximo a ti. Sigue todos los pasos
y ejercicios presentados en este mdulo. Te agradezco que me hayas permitido
compartir este material contigo.

Realiza el ejercicio de formacin de un equipo de trabajo con un grupo pequeo que
diriges. Si diriges toda una organizacin, comienza con el grupo de trabajo ms prximo
a ti. Sigue todos los pasos y ejercicios presentados en este mdulo.

Mdulo 9: pgina 35

____Relevante ____Inspirador ____Demasiado

acadmico
fundamentado
situacin
____ ____ ____


Mdulo 9: pgina 36

ejecutivo de MILE.



P.O. Box 49278
Tel. +1(719) 598-7970 / Fax +1(719) 598-1556
!
SER LDER:
CAPACITAR A OTROS
MDULO 10
Ante Quin Rinde Cuentas
Nuestra Organizacin?
Todo-Impreso
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por el Desarrollo
P.O. Box 49278
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556

Mdulo 10: pgina 1

pensar y aplicar.

Mdulo 10: Ante Quin Rinde Cuentas Nuestra Organizacin?
Mdulo 10: pgina 2
MDULO 10
Ante Quin Rinde Cuentas
Nuestra Organizacin?
Lecturas
La Eficacia de las Juntas Directivas, Dr. Edward Hayes Pginas 5-7
Reunin de la Junta Directiva de MILE Pginas 8-10

(pgs. 5-10), y a continuacin responde a las preguntas de los
enseanza de Jane Overstreet (en cursiva), en la pgina 11.
Eplogo
MILE en Camino a su Plenitud Pginas 32-42
Entender la funcin de una junta directiva: Proveer el apoyo necesario a la

organizacin, para que sta rinda cuentas en cuanto a su propsito, finanzas y
liderazgo.
Estudiar las funciones prcticas de una junta directiva, la utilidad de stas para
fortalecer la organizacin, y cmo la junta puede aumentar su eficacia.
Hacer una evaluacin de la junta directiva de tu iglesia u organizacin para ver en qu

reas necesita desarrollarse o mejorar.

Mdulo 10: pgina 3

Propsito
Ests a punto de iniciar el mdulo diez del curso titulado: Ser Lder: Capacitar a
otros para ser productivos. El tema de este mdulo es: Ante quin rinde cuentas
nuestra organizacin? El propsito del curso es ayudarte a desarrollar tus propias
habilidades como lder adquiriendo un mejor conocimiento de ti mismo y de los dones
que Dios te ha dado, para luego poder capacitar a otros. ste es el modelo ejemplificado
por Jess. Creemos que al estudiar este curso el Seor lo usar para capacitarte para ser
un lder ms efectivo. ste es nuestro deseo y oracin!
Mtodo
Maestros
Jane Overstreet quien ensea, y la transcripcin de su grabacin se presenta aqu en
cursiva.
Jane Overstreet es la presidente de Asociados Internacionales por el Desarrollo

(AID), organizacin comprometida a mejorar la eficacia e integridad de lderes cristianos
alrededor del mundo por medio de la educacin a distancia, la asesora en el campo de
trabajo, y el apoyo de proyectos.
La seora Overstreet tambin es abogada, y sirve como asesora legal de Juventud

con una Misin en Norteamrica en asuntos de impuestos. De 1987 a 1995 fue la
directora de servicios legales para Juventud con una Misin Internacional, realizando esta
labor para los 400 centros de la misin en 100 pases diferentes. Igualmente ha provisto
de asesora legal para un buen nmero de otras organizaciones cristianas; y ha publicado
diferentes manuales sobre temas legales tales como: impuestos, prevencin de abuso de
menores, e inmigracin. Durante doce aos, Jane y su esposo vivieron y trabajaron como
misioneros en el Medio Oriente y en Europa. Tambin fue por dos aos profesora
adjunta de misiones en Eastern College.

Mdulo 10: pgina 4
La seora Overstreet obtuvo su ttulo de bachiller en trabajo social de Oral

Roberts University en 1977, y su doctorado en jurisprudencia en 1980 de la University of
Tulsa, Facultad de Derecho. Ha hecho estudios adicionales de postgrado en leyes
internacionales en el European Campus of the University of the Pacific, McGeorge
School of Law, y en desarrollo econmico global en Eastern College.
Otros Cursos

Tiempo y lugar para DiosHacia el crecimiento espiritual

P.O. Box 49278
Tel: +1 (719) 598-7970, Fax: +1 (719) 598-1556

Mdulo 10: pgina 5
Lecturas
La Eficacia de las Juntas Directivas*
Dr. Edward L. Hayes, Ph.D.
Mount Hermon Association, Inc.
Las corporaciones cristianas no lucrativas tienen una cosa en comn con las
corporaciones empresariales seculares: Todas deben tener una junta gobernante.
Las juntas de gobernantes, o directores, son las dueas legales y la autoridad final de
las organizaciones de cuyo capital y operaciones son responsables.
La supervivencia y vitalidad de una organizacin cristiana depende en gran medida de

la eficacia de la junta en cumplir con sus responsabilidades. Estas personasque son los
encargados de formular las polticas, cuidar del capital, y proveer una direccin estable
sobre todas las cosas necesitan integridad para cumplir debidamente con las
responsabilidades legales y morales, como buenos directores.
Aunque la composicin de la junta y su estilo de liderazgo pueden variar de acuerdo

al tipo de organizacin, existen ciertas funciones y responsabilidades que son comunes a
toda junta directiva.
1. Nombrar y Evaluar al Director General
El director general es la persona ms importante, y de mayor influencia, en guiar el

destino de una corporacin no lucrativa. Aunque diferentes grupos o personas pueden
tener algo que decir en la bsqueda y seleccin del director general, la junta directiva es
quien tiene la responsabilidad principal de designar este cargo. John W. Nason, autor de
The Future of Trusteeship (El Futuro de las Juntas Directivas)Washington D.C.:
Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 1975dice que sta es la
funcin principal de una junta.
La evaluacin regular del desempeo del director general es algo de vital

importancia. Es fundamental asegurarse de que hay una estabilidad y continuidad en el
liderazgo de nivel superior. Todo lo dems es secundario.
2. Asegurarse de la Solvencia Econmica
Ya que los directores gobiernan el capital y son responsables por ste, es esencial que
se aseguren del buen manejo de todos los fondos. Esto es especialmente importante en
las organizaciones en las cuales los donativos son la fuente principal de ingresos. La
manera en que se invierten y se gastan estos fondos; y como se prepara, se adopta y se
revisa el presupuesto; son cosas vitales para mantener y aumentar la confianza de los
*
De Christian Ministries Board Survey (Estudio sobre Juntas Directivas en los Ministerios Cristianos), por
Christian Ministries Management Association

Mdulo 10: pgina 6
donantes. Una junta debe requerir informes regulares, hacer una evaluacin constante del
rendimiento contrastada con el presupuesto, y dar los pasos necesarios para asegurarse de
la solvencia econmica de la organizacin.
Es responsabilidad de los directores establecer una adecuada base de donantes. Las

corporaciones no lucrativas a menudo dependen en gran medida del soporte econmico
de los mismos miembros de la junta. Esto es as especialmente en las universidades y en
otras instituciones educativas. Ya que las juntas aprueban todos los programas de
desarrollo de la institucin, es esencial que sus miembros apoyen econmicamente estas
iniciativas, o que activamente ayuden a la administracin a conseguir los fondos
necesarios. La credibilidad es esencial, y la integridad de una junta a menudo depende de
si sus miembros estn dispuestos a respaldar con sus propios recursos las decisiones que
toman. Una buena regla general en la mayora de las organizaciones que dependen de
contribuciones caritativas es insistir en que los miembros de su junta directiva
contribuyan con todo lo que puedan, y que incluyan a la organizacin en su testamento
personal.
3. Aclarar y Velar por la Misin de la Organizacin
La clara definicin de los propsitos espirituales y la preservacin cuidadosa de la

declaracin de misin son tareas esenciales de los directores. Ya que la junta existe
principalmente para delinear las polticas, y la administracin existe para ejecutarlas, las
juntas corren el riesgo de fcilmente salirse de los lmites de sus funciones. Es necesario
actuar cuidadosamente para poder concentrarse en las tareas principales de la
supervivencia y salud de la organizacin. La junta cumple bien con su tarea cuando
exige un sistema exhaustivo de informes y una planificacin sabia para las nuevas
iniciativas.
4. Aprobar Planes Estratgicos para el Futuro
Las diferentes dimensiones del ministerio, los programas, el personal, las

instalaciones y los recursos fiscales; todos stos convergen en la planificacin, tanto a
corto como a largo plazo. Cmo enfrentar el futuro nuestra organizacin? Con qu
estrategias alternativas contamos para alcanzar nuestras metas? Qu factores podran
influir en nuestra estabilidad econmica? Qu pasos hemos previsto para asegurar,
dentro de las posibilidades humanas, un futuro seguro? Aunque la junta no es
responsable por trazar los planes a largo plazo, debe pedir que la administracin presente
planes adecuadamente documentados.
5. Estar Informados e Informar a Otros
Los directores deben saber todo lo que puedan sobre la organizacin que ayudan a
gobernar, y deben poder explicar su misin y funcionamiento a otros. El poder tener
sabidura en la formulacin de las diferentes polticas depende en gran medida de
disponer de la informacin adecuada sobre la historia, misin, metas, problemas
principales, personal, publicaciones, ministerios especficos o funciones operacionales,
estatutos y otros documentos oficiales. Sobre todo, los directores deben conocer a los

Mdulo 10: pgina 7
miembros de la administracin y tener confianza en ellos. Esta confianza se desarrolla no

slo leyendo los informes, haciendo las preguntas difciles que deben ser hechas, y
asistiendo fielmente a las reuniones de la junta; sino tambin tomando el tiempo
necesario para conocer personalmente a los encargados principales de la administracin.
John Nason dice que nadie tiene que ser un director; sino que es un trabajo
voluntario, y debe ser tomado no a la ligera, sino con toda seriedad. El futuro del
gobierno de organizaciones evanglicas fiables y crebles depende de que demos una
atencin seria a la labor y la calidad de los miembros de las juntas directivas. La eficacia
de una junta no se obtiene por casualidad; sino que tiene que ser trabajada, evaluada
continuamente, y mejorada en lo que sea necesario.

Mdulo 10: pgina 8
Reunin de la Junta Directiva de MILE

Vctor se despert repentinamente con la terrible sensacin de que algo malo estaba
pasando. De un golpe qued sentado, intentando ver algo en la oscuridad de su
dormitorio. De manera automtica extendi la mano para ver si su esposa estaba a su
lado. S, ella se encontraba all, y estaba dormida; se no era el problema. Fue entonces
cuando, con desmayo, record el motivo de su pesadilla; la reunin de la junta directiva
esa misma noche.
Cerrando sus ojos, volvi a recostarse en la almohada. Las escenas de la noche anterior
se repetan incontrolablemente en su mente como un vdeo que rehusaba responder al
mando para pararlo. Vctor record que haba empezado la reunin con mucha
expectacin, ansioso de presentar los planes del nuevo equipo recin creado para estudiar
innovaciones en la produccin. Se apresur con la presentacin, confiando en que la
junta entendera inmediatamente la importancia de la iniciativa de este nuevo ministerio.
Cassettes de msica cristiana contemporneasta haba sido una decisin fcil de

tomar. El equipo haba hecho bien sus deberes; el costo de produccin era bajo, y el
potencial de ventas era casi ilimitado. No slo esto, sino que se enmarcaba dentro del
lema de la nueva declaracin de propsito: Presentar a MILE y su lnea de productos a la
nueva generacin. Vctor pensaba que esta decisin no tena demasiada trascendencia, ya
que los cassettes seran slo una pequea parte de todos lo productos nuevos que iban a
ser creados. Esto era slo algo simblico de los cambios que el ministerio estaba
realizando basados en su nuevo entendimiento de los cambios del mercado y en su visin
de renovacin.
Vctor dej escapar un leve lamento, recordando cmo su suegro, Samuel Aquiles, haba
sido el primero en responder a la propuesta, diciendo con su caracterstica firmeza que l
no conoca a nadie que quisiera comprar tal producto, y que haba que volver a
replantearse la idea desde el principio. Sigui diciendo que estaba temiendo este tipo de
resultados del nuevo concepto de trabajo en equipo; cosas irrelevantes y no
convencionales. Y le dio su buena reprimenda a Vctor por haber permitido que las cosas
se salieran de control; pero le reafirm con el compromiso de que la junta le respaldara
para volver a encausar las aguas.
Como era de esperarse, Carlos Aquiles, hermano mayor de Samuel Aquiles y primer
vicepresidente de la junta directiva; y Bernardo Escarlini, segundo vicepresidente e hijo
menor de Toms Escarlini, amigo del Rev. Aquiles, inmediatamente aprobaron la
intervencin de ste. Igualmente, dos de los otros miembros ms mayores de la junta
asintieron mostrando tambin estar de acuerdo, como siempre hacan con cualquier cosa
que el Rev. Aquiles deca.
Vctor saba que Cristina s que estaba de acuerdo con la propuesta del equipo, pero al ser
la cuada de Samuel, de ninguna manera poda mostrar pblicamente su desacuerdo con
l en algo como esto, una vez que l haba tomado una postura tan firme. Posiblemente
Rodrigo Casanova tambin respaldaba la propuesta del equipo. Pero nunca haba podido

Mdulo 10: pgina 9
responder rpidamente a las nuevas ideas; sino que necesitaba procesar interiormente lo
que estaba pasando antes de poder hacer cualquier comentario. El nico miembro de la
junta que hubiera podido desafiar a Samuel no estaba presente en la reunin. ste era
Sansn Buenavista, empresario y compaero de seminario de Samuel. Sansn tena
tantas ocupaciones y representaba tantos intereses que no haba podido asistir a las
reuniones de la junta en meses, o incluso aos. Por supuesto que no era tan fcil quitarlo
de la junta por su falta de participacin, ya que esto podra tener repercusiones
econmicas negativas para MILE que podran ser desastrosas.
La junta sigui adelante con la agenda de la reunin sin ms discusiones sobre el punto
anterior, pero las cosas fueron de mal en peor. Se discutieron las peticiones de compra
del departamento de producciones, y stas tambin fueron rechazadas, a pesar de haber
demostrado Vctor que el nuevo ministerio de cassettes poda financiar la impresora
pequea y el computador que necesitaban. Comenzaron a revisar los proyectos de
publicacin de los nuevos libros que el comit editorial ya haba aprobado, pero uno por
uno fueron rechazados cuatro de los cinco proyectos. Ms an, pusieron veto a la
decisin de instalar una nueva fuente de agua para el personal que haban comprado el
mes anterior. El veto se debi a que, segn ellos, la fuente realmente no era necesaria.
Cmo se atrevan a entremeterse en un detalle tan insignificante, cuando ni siquiera
estaba en la agenda!
Recostado en su cama, Vctor todava senta dolor de cabeza por la frustracin, al seguir
repasando los hechos. Se senta airado y dolorido. Pero mayormente estaba frustrado y
airado consigo mismo. Cmo podra haber sido tan torpe? Cmo es que no haba
previsto la situacin para prepararse mejor? Despus de todo, era su responsabilidad
proveer una interaccin con la junta, cosa en la que haba fallado completamente. Cmo
podra explicarle ahora al equipo que sus horas de duro trabajo haban sido en vano, y
que el nimo que les haba dado no tena fundamento? Lo peor de todo es que Vctor no
saba por qu la junta directiva haba respondido tan negativamente.
______________________________________
Aquella tarde Vctor se encontraba sentado silenciosamente en su escritorio, de espaldas

a la puerta y con la mirada perdida a travs de la ventana. Se pas casi todo el da en
esta posicin buscando respuestas de Dios. Su mente no poda dejar de pensar en esta
situacin. Incluso lleg a preguntarse seriamente si debera continuar en su cargo con
MILE. En esto estaba cuando alguien llam a la puerta; era Rosa Daz. Rpidamente
Vctor se dio la vuelta en su silla y se levant para recibirla.
Rosa era miembro de la junta directiva de MILE. Era bastante nueva, y Vctor realmente
no la conoca bien. Desde que se haba unido a la junta por la sugerencia de Sansn
Buenavista haca unos seis meses, haba estado siempre muy callada, raramente
emitiendo alguna opinin respecto a cualquier tema. Pero siempre se le vea muy
interesada en las discusiones. Vctor saba que Rosa era una mujer de empresa altamente
calificada; razn por la que Sansn la haba recomendado a Samuel Aquiles. Rosa era la
directora general de una nueva empresa de manufacturas en rpido crecimiento. La
compaa era an pequea, pero se le vea con mucho potencial.

Mdulo 10: pgina 10
Vctor, me permites ser muy honesta contigo?comenz diciendo RosaVeo que

la junta directiva de MILE tiene muchos problemas, pero creo que podemos rescatarla.
Su tono de voz y su manera de decir podemos, anim a Vctor a enderezarse en su silla
y escucharle con atencin. Rosa le dijo que desde su perspectiva como nueva miembro
de la junta, le haba sido casi imposible entender la visin de MILE y su junta, ya que
casi no haba recibido informacin ni orientacin al respecto. Los ltimos meses se haba
mantenido callada porque haba estado intentando ponerse al da y entender bien la
situacin.
Para decir la verdad, anoche vine con la intencin de presentar mi dimisin. Ya haba
decidido que no iba a seguir intentando ser parte de este grupo, y que iba a dedicar mi
tiempo a otra causa. Estaba convencida de que me haba equivocado al pensar que el
Seor me estaba pidiendo comprometerme a ayudar a MILE. Pero a raz de tu
presentacin y de lo que ocurri despus, por fin entend el motivo por el que Dios me
trajo. A ver si t ests de acuerdo conmigo.
Entonces Rosa le present una serie de ideas a Vctor. Haba trabajado varios aos en la
junta de otro ministerio cristiano antes de unirse a la de MILE. Dicho ministerio pas por
una situacin parecida; y aunque los hechos eran diferentes, su experiencia all le provey
un entendimiento claro de las soluciones; cosa que a Vctor le pareci bastante til. Rosa
le dijo que a la junta se le haba dejado de lado cuando se estaban produciendo todos los
cambios en el ministerio de MILE. No se les haba incluido en el proceso, y por tanto no
haban hecho suyas las diferentes innovaciones e ideas nuevas. Luego deline varias
maneras en que se poda redimir esta situacin, incluyendo la posibilidad de un retiro con
la junta, algn tipo de formacin regular, e incluso algunas modificaciones en su
membresa.
Cuando Rosa termin, Vctor se senta muy animado. Una vez ms, Dios haba provisto
la esperanza que necesitaba para seguir adelante.

Mdulo 10: pgina 11
MANUAL DE TRABAJO
Mdulo 10
Jane Overstreet
(ste es el mdulo 10, Ante Quin Rinde Cuentas Nuestra Organizacin? Nuestra
maestra es Jane Overstreet.)
---Te invito a que comencemos haciendo un sencillo ejercicio de imaginacin. Te
pido que cierres los ojos y que suees un poco. Imagina que eres el director de una
maravillosa organizacin cristiana, o de una iglesia, en la cual t como lder tienes el
control ltimo y absoluto sobre todo. Todos los destinatarios del ministerio de la
organizacin te adoran absolutamente, y piensan que t no te puedes equivocar en nada.
No slo esto, sino que dispones de una gran cantidad de recursos. Sabes lo que quiero
decir con esto? Una gran suma de dinero en un fondo reservado que puedes gastar a tu
beneplcito y que nunca se agota.
Y adems de todo esto, cuentas con una junta compuesta enteramente de tus
familiares y amigos ms cercanos. No hay nada que t digas con lo cual ellos no estn
de acuerdo. De hecho, realmente no necesitas consultar a Dios para nada, ya que las
cosas van sobre ruedas. Espera, espera! Quizs despus de todo, sta no es la
organizacin ideal. No lo es, a que no? De hecho, realmente sera una pesadilla; ya
que cada una de las cosas que he mencionado son precisamente las reas donde una
organizacin debe rendir cuentas.
El liderazgo cristiano est lleno de todo tipo de peligros y tentaciones; y adems,
faltan estructuras que le provean la posibilidad de ser responsable ante otros. Como
lderes, es muy importante que recibamos las oportunidades que se nos presentan para
rendir cuentas ante alguien. Veamos brevemente en el siguiente recuadro algunas de las
personas ante quienes una organizacin cristiana puede rendir cuentas.

Mdulo 10: pgina 12
Personas Ante Quienes

Una Organizacin Cristiana Rinde Cuentas
Dios, quien en ltima instancia nos pide cuentas.
Donantes, quienes desean saber cmo se estn usando sus contribuciones.
Destinatarios del Ministerio, en quienes se ve si el ministerio est teniendo un

impacto, o no.
Personal, quienes deben estar desarrollando sus capacidades y sintindose realizados

segn les sirves y potencias.
Junta Directiva, quienes responden por la organizacin ante los donantes y

destinatarios del ministerio en lo concerniente al liderazgo, las finanzas y el
propsito.
Jane Overstreet
---La primera persona en pedirnos cuentas, y por supuesto la ms importante, es
Dios mismo. l es la mxima autoridad ante quien tu organizacin debe ser
responsable. En segundo lugar, estn los donantes. Es normal que ellos quieran saber
cmo se est usando el dinero que han contribuido a la organizacin; y por tanto te
pedirn cuentas. Querrn recibir informes sobre los gastos. Los donantes constituyen
un buen grupo ante quienes podemos y debemos ser responsables.
El otro grupo es lo que yo llamo los destinatarios del ministerio; es decir,
cualquier persona que se beneficia de tu servicio y a quien ests intentando llegar. Ellos
son especialmente tiles en este aspecto, ya que si no ests siendo efectivo en los
resultados con ellos, te vers obligado a parar y repensar lo que ests haciendo. La
evaluacin de nuestra eficacia en el trabajo con los destinatarios del ministerio es una
manera en la que rendimos cuentas.
Luego est el personal de tu organizacin. Como hemos venido diciendo en todo
este curso, el personal debe estar creciendo en sus capacidades y realizacin; y por tanto
debes proveer la manera de potenciarles y servirles. Si esto no est ocurriendo, ellos
tambin te ayudarn a reconocer que debes parar y hacer las cosas de una manera
diferente.
En este mdulo vamos a enfocarnos ms bien en el ltimo de los grupos
mencionados, la junta directiva. Es necesario rendir cuentas a la junta, porque sta a su
vez tiene que hacerlo con los donantes y con los destinatarios del ministerio. Hay todo
tipo de reas en las que la junta te debe pedir cuentas; como, por ejemplo, las finanzas y
el propsito mismo de la organizacin. La junta es un elemento clave en todo esto, y por
tanto vamos a dedicar este mdulo para desarrollar el tema.

Mdulo 10: pgina 13
En el siguiente recuadro encontrars una pregunta sencilla: Cul es el

propsito de la junta directiva en una organizacin, y qu tipo de cosas debe hacer para
cumplir con dicho propsito? Escribe tus pensamientos, y luego continuaremos.
Cul es el propsito de la junta directiva en una organizacin, y qu tipo de cosas debe

hacer para cumplir con dicho propsito?
! Anota aqu tus pensamientos.
Jane Overstreet
---Estoy segura de que se te han ocurrido muchas cosas. Si miras el siguiente
recuadro, podrs ver mis ideas sobre el propsito de la junta.
La junta existe para asegurarse de que

la organizacin cumple con su misin.
Lo hace pidiendo cuentas

y proveyendo apoyo en cuatro reas:
1. El propsito de la organizacin
2. Las finanzas
3. El director general
4. La representacin exterior
Jane Overstreet
---La junta existe para asegurarse de que la organizacin cumple con su misin.
Lo hace pidiendo cuentas y proveyendo apoyo en cuatro reas: Primeramente en cuanto
al propsito de la organizacin, luego las finanzas de sta, el director general; y en gran
medida proveyendo una representacin de cara al exterior.
Veamos una explicacin de cada una de estas reas en el siguiente recuadro.

Mdulo 10: pgina 14
Cmo Provee Apoyo la Junta,

y un Medio para Rendir Cuentas?
El Propsito de la Organizacin
1. Establece las polticas de actuacin
2. Determina las metas de largo alcance
3. Aprueba el plan estratgico
4. Hace las evaluaciones
5. Revisa y actualiza la declaracin de propsito
Las Finanzas
1. Establece parmetros
2. Revisa los presupuestos
3. Establece controles de gasto
4. Crea una base adecuada de financiacin
El Director General
1. Nombra y destituye al director general
2. Propicia una evaluacin al director por parte del personal
3. Presenta al director una evaluacin regular de su rendimiento, basada
en criterios claros
4. Se pone al lado del director para brindarle apoyo
La Representacin Exterior
1. Es un portavoz pblico a favor de la organizacin
2. De manera natural promueve la organizacin ante la comunidad
3. Provee promocin gratuita, y aboga por la organizacin en otros
crculos de su entorno
Jane Overstreet
---En primer lugar, veamos el propsito de la organizacin. Es la
responsabilidad de la junta asegurarse de que la organizacin est haciendo lo que fue
llamada a hacer. Tiene que estar mirando al futuro para ver lo que se debe hacer. La
responsabilidad que la junta tiene le permite un papel importante de influencia en
muchas reas de la organizacin.
Por ejemplo, puede establecer las polticas sobre las cuales se debe actuar.
Aunque esto de establecer polticas no suena muy emocionante, stas tienen una
importancia capital; ya que son como las fronteras exteriores que ayudan a la
organizacin a funcionar con toda facilidad dentro de sus canales. Yo dira que existe
una lnea fina entre establecer polticas y tomar las riendas de la administracin en la
organizacin. La funcin de la junta no es hacer un tipo de micro-administracin, sino
establecer los delineamientos principales, o los permetros exteriores.

Mdulo 10: pgina 15
Pensemos un poco sobre lo que significa esto. Recuerdas el ejemplo de la

reunin de la junta de MILE y la decisin que tom en cuanto a la fuente de agua?
Pensemos sobre esto respondiendo a la pregunta del siguiente recuadro. Era
responsabilidad de la junta vetar la instalacin de una nueva fuente de agua para el
personal? Si no lo era, pero la junta tena una preocupacin legtima sobre los gastos
del mantenimiento de oficina, qu deberan haber hecho? Despus que respondas a
estas preguntas, continuaremos.
Recordando el episodio de la reunin de la junta de MILE: Era responsabilidad de la

junta vetar la instalacin de la nueva fuente de agua para el personal? Si no lo era, pero
la junta tena una preocupacin legtima sobre los gastos del mantenimiento de oficina,
qu deberan haber hecho?
Jane Overstreet
---Resulta un poco irrisorio pensar que la junta tuvo que tomar una decisin
sobre lo de la fuente, verdad? Pero estas cosas ocurren. Qu pensaste al respecto?
En vez de esto, qu deberan haber hecho? Existen muchas posibilidades, pero lo
primero que yo dira es que la junta debera establecer algn tipo de poltica sobre el
porcentaje de presupuesto que se puede usar en el mantenimiento de las oficinas; y esto
es todo lo que debera haber hecho. Y entonces debera haber dejado con los
responsables de mantenimiento la decisin sobre cmo usar dicho porcentaje. Esto es lo
que realmente era la responsabilidad de la junta. Y a esto me refiero con lo de
establecer polticas. No se debe caer en la micro-administracin. Las reas en que la
junta debe establecer polticas son: las finanzas, actividades, estructura y todo tipo de
cosas.
La junta tambin debe determinar las metas de largo alcance. Es verdad que
esto depende del tamao y antigedad de la organizacin. Pero como mnimo, la junta
debe revisar y aprobar estas metas, y determinar el rumbo de la organizacin. La junta
debera saber mejor que nadie si la organizacin realmente est cumpliendo con su
propsito, o no. Tambin debe aprobar un plan estratgico, suponiendo que de hecho la
organizacin tiene uno. De esto hemos hablado en otras partes del curso. As que, la
junta es la que debe revisar este plan y modificar cualquier cosa que no se ajuste al
rumbo adecuado de la organizacin.
Esto me hace pensar en mi trabajo en una organizacin que llevaba a cabo un
ministerio urbano. La organizacin lleg al punto en que iba tan rpido que perdimos
perspectiva de lo que estaba pasando. Varios ministerios fueron iniciados al mismo

Mdulo 10: pgina 16
tiempo, todos haciendo cosas muy buenas. Haba emocin y expectacin, pero tambin
comenzamos a experimentar mucho estrs. De repente vimos que no contbamos con
suficiente espacio para oficinas, ni lugares apropiados para las reuniones grandes. El
departamento de contabilidad se estaba volviendo loco porque no poda aguantar el
ritmo de todo lo que estaba pasando. Entonces tuvimos que parar y hacernos algunas
preguntas importantes: Realmente estamos funcionando dentro de los parmetros de lo
que supuestamente deberamos estar haciendo? Tenemos un plan de accin?
Sabemos lo que estamos haciendo? Es en este tipo de preguntas y en estas reas donde
la junta debe proveer apoyo a la organizacin. La junta debe prever estos
acontecimientos y ayudar a la organizacin a mantenerse dentro del plan estratgico.
La junta tambin debe hacer una evaluacin. Son ellos quienes deben hacer las
preguntas difciles aunque necesarias. En una organizacin cristiana, no tenemos
productos como los de una empresa. As que a veces no sabemos decir si estamos
produciendo lo suficiente, y si estamos haciendo las cosas correctas. La junta debe
buscar mecanismos de evaluacin para ver si el propsito se est llevando a cabo.
En cierta ocasin me encontr con un hermano que tena una gran carga por
alcanzar una aldea muy lejana. Se me acerc con una idea que estoy segura que l
entenda era de Dios; de ir a la aldea en un avin cargado de literatura cristiana. As
que, lo que hizo (y esto es una historia verdica) fue volar lo suficientemente bajo como
para descargar la literatura sobre la aldea, para inmediatamente regresar a su casa.
Cuando volvi, inform que haba evangelizado la aldea. Es en este punto donde la
junta debe intervenir y hacer las preguntas oportunas, aunque stas sean duras. Cul
fue el verdadero resultado de esta iniciativa? Pregunt alguien si la gente de la aldea
saba leer? Vali la pena el costo de alquilar el avin? Ya sabesese tipo de
preguntas. Es aqu donde la junta debe hacer una evaluacin con la organizacin.
Tambin debe revisar y actualizar la declaracin de propsito de forma regular,
por lo menos cada dos o tres aos. Esta declaracin de propsito o de misin, sobre la
que hemos hablado en el mdulo cinco, no es un documento inmutable, sino que debe ser
revisado y modificado; y la junta tiene un papel importante en ello.
Te pido que vuelvas a echar un vistazo al ltimo recuadro. Veamos la segunda
rea en la que la junta provee apoyo a la organizacin y el medio para rendir cuentas;
es el rea de las finanzas. Las finanzas de una organizacin son un rea que debe
llevarse con gran seriedad, y la junta tiene la responsabilidad legal de asegurarse de que
el dinero est siendo usado con sabidura. Tambin en esto la junta debe hacer las
preguntas difciles. Contamos con la suficiente financiacin para hacer lo que estamos
haciendo?
Una manera en que la junta puede velar por las finanzas es estableciendo los
parmetros necesarios; es decir, las polticas que aseguran que el rendimiento est
produciendo los resultados esperados. Polticas para cosas como las contribuciones
designadas a un fondo determinado. Como ejemplo veamos por un momento el siguiente
recuadro, y leamos esa pequea historia sobre una donacin. Un donante ha dado
10.000 dlares para una actividad que la organizacin va a realizar para ministrar a
una comunidad indgena de un pueblo no alcanzado al norte del pas. Cuando llega el
momento en que el equipo tiene que salir para el lugar, se encuentra con que los 10.000
dlares han sido usados en otras necesidades, y no queda dinero para que el equipo
pueda ir. Qu es lo que se debera haber hecho con estas finanzas? Toma un momento
para pensar y anotar tus pensamientos.

Mdulo 10: pgina 17
Un donante ha dado 10.000 dlares para una actividad que la organizacin va a realizar
para ministrar a una comunidad indgena de un pueblo no alcanzado al norte del pas.
Cuando llega el momento en que el equipo tiene que salir para el lugar, se encuentra con
que los 10.000 dlares han sido usados en otras necesidades, y no queda dinero para que
el equipo pueda ir. Qu se debera haber hecho para prevenir esta situacin?
Jane Overstreet
---Parece un poco ridculo, no?, que el dinero designado para algo especfico se
usara para otra cosa. Quizs t diras que ste no es un ejemplo tan absurdo. Yo, por lo
menos, lo he visto en diferentes ocasiones. Quizs no haba malas intenciones, pero
sucedi por la sencilla razn de que no se haban establecido las polticas necesarias
para evitar lo que pas. Se podra haber hecho algunas cosas muy sencillas: Mantener
la prctica de llevar bien los libros de contabilidad y las cuentas bancarias, por ejemplo.
Exactamente lo que deba haberse hecho no es de mayor importancia para nosotros
ahora mismo, sino ms bien que nos demos cuenta que es responsabilidad de la junta
establecer este tipo de polticas o parmetros.
Otra rea de las finanzas son los presupuestos. Es responsabilidad de la junta
involucrarse en la planificacin econmica y la revisin de presupuestos; aunque
primero debe asegurarse de que tales presupuestos existen. Contamos con los
suficientes recursos para encarar los gastos? La junta tiene que asegurarse de que
existen los mecanismos adecuados para que todo esto funcione con normalidad. Y
tambin debe estar al tanto de que haya determinados tipos de controles de gasto.
Vuelvo a insistir en que se debe establecer las polticas necesarias; por ejemplo, delegar
la autoridad sobre alguien para autorizar los pagos. Si hay necesidad de gastar mucho
dinero en poco tiempo, quin debe aprobar dichos gastos?
La junta tambin debe involucrarse en crear una base de financiacin, para
asegurarse de que se cuenta con los recursos necesarios. Esto no es slo el trabajo del
director general, sino que es una carga que la junta tambin debe compartir. Cmo
puede ayudar la junta en este rea? Pues bien, primeramente cada uno de sus miembros
debe estar haciendo una contribucin a la organizacin. No necesariamente tiene que
ser una cantidad grande. Quizs algn miembro no es una persona muy rica, pero todos
deberan estar dando por lo menos una pequea cantidad. Y tambin deben buscar
maneras de ayudar en la recaudacin de fondos.
Quizs alguno de los miembros no puede ayudar solicitando fondos directamente;
pero puede ayudar haciendo una lista de donantes, escribiendo una carta o una

Mdulo 10: pgina 18
propuesta determinada, u organizando algn tipo de evento para recaudar fondos.

Puede ayudar simplemente comunicando la necesidad a algunos de sus amigos. Todas
stas son cosas que los miembros de la junta pueden hacer para ayudar.
Por favor, vuelve a mirar el recuadro para ver la tercera rea en que la junta
provee apoyo y mecanismos para rendir cuentas. Es el rea que tiene que ver con el
director general. Tener un liderazgo bueno y sabio es fundamental para el buen
funcionamiento de cualquier organizacin; y corresponde a la junta asegurarse de que el
liderazgo es bueno y sabio. Son ellos los que tienen en su poder, tanto nombrar como
destituir al director general. Ciertamente sta es una de las maneras de pedirle cuentas.
La junta tambin debe propiciar algn tipo de evaluacin al director por parte
del personal. Lo que quiero decir es que se debe dar la oportunidad al personal de
expresar su opinin en cuanto a si el director est cumpliendo bien su funcin, o no.
Esto puede hacerse de manera informal en una conversacin o a travs de algn
formulario escrito, y de una forma que no represente una amenaza al personal. Pero
debe existir algn mtodo para hacerlo. De la misma forma, la junta tiene que presentar
al director una evaluacin regular de su rendimiento, basada en criterios claros.
Ya has ledo bastante al respecto en el mdulo seis, donde Terry Sparks habla
sobre cmo seleccionar la persona adecuada para la tarea adecuada. El director
general de la organizacin debe saber lo que se espera de l o ella, al igual que
cualquier otra persona que trabaja all. Y la junta debe proveer parmetros claros para
poder pedir cuentas al director segn stos.
En ltimo lugar, la junta debe proveer un verdadero respaldo al director. La
manera en que me gusta pensar respecto a esto es que la junta debe unirse en yugo con
el director para llevar la organizacin hacia adelante. Sabrs lo que es un yugo; habrs
visto una yunta de bueyes o de caballos tirando juntos de una carga. Comparten por
igual la carga y el esfuerzo de tirar de ella.
Entend mejor esta idea cuando, hace no mucho tiempo, un amigo y yo bamos
camino a la reunin de una junta. Aquella era una organizacin nueva, e bamos a
tardar tres horas en llegar al lugar de la reunin. Segn conducamos, bamos
conversando, y comenzamos a orar por la reunin y por el director general. Mientras
orbamos, empezamos a sentir la presencia del Seor. Mi compaero vio como una
imagen en su mente que mostraba que nuestro papel como junta era servir de apoyo al
director. Debamos llevar el mismo yugo con l. Lo que mi amigo vea era que el yugo
estaba sobre la nuca del director general, y l estaba tirando del peso solo, porque no
haba nadie a su lado. Y entenda que Dios nos estaba pidiendo que como junta
tomramos nuestro lugar en el yugo. Debamos tirar junto con el director para ayudar a
la organizacin a cumplir con su propsito y ser todo lo que deba ser.
Te pido que vuelvas a leer el recuadro sobre la reunin de la junta directiva de
MILE. Piensa por un momento en cmo debi sentirse Vctor con su junta directiva.
Luego mira el siguiente recuadro y responde a las preguntas. Se sinti Vctor
respaldado por su junta? Por qu s, o por qu no? Por qu no fue de mucho apoyo
la junta? En parte era Vctor culpable por esta falta de apoyo? Cuando respondas,
continuaremos.

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Vuelve a leer el recuadro sobre la reunin de la junta directiva de MILE. Piensa por un
momento en cmo debi sentirse Vctor con su junta directiva. Se sinti Vctor
respaldado por su junta? Por qu s, o por qu no? Por qu no fue de mucho apoyo la
junta? En parte era Vctor culpable por esta falta de apoyo?
Jane Overstreet
---No s lo que piensas t, pero si yo fuera Vctor, no me habra sentido muy
apoyada por mi junta; por lo menos en lo que nosotros podemos saber. Existen varias
razones por las que no fueron de apoyo. Quizs t mismo has pensado en algunas. Creo
que la primera razn tiene que ver con la composicin de la junta, con los miembros que
la forman. En un momento tocaremos este tema.
Pero tambin parece que faltaba mucha informacin, verdad? Me parece que
Vctor no haba compartido mucho con la junta sobre lo que estaba pasando en MILE.
En un momento tambin desarrollaremos este punto. Adems se ve que la junta no
estaba involucrada en todo el proceso de cambio que MILE estaba experimentando.
Hay algunos pasos prcticos que se deben dar para involucrarles en este proceso de
cambio.
Para que la junta pueda proveer respaldo al director general, debe estar formada
por las personas apropiadas, y debe estar informada e involucrada. Si esto no ocurre,
no hay manera en que la junta pueda cumplir bien su funcin.
Volviendo al recuadro por ltima vez, veamos la cuarta manera en que la junta
provee apoyo y el medio para pedir cuentas; esto es a travs de la representacin
exterior. Tu junta est en una posicin privilegiada como para poder establecer vnculos
y representar la organizacin, para que sta no se convierta en un secreto
cuidadosamente guardado. La junta puede hablar a favor de la organizacin,
posiblemente en lugares donde t, como director, no podras hacerlo. Los miembros de
la junta pueden expresar sus sentimientos personales a favor de la organizacin y de la
importancia que sta tiene. Ellos, de forma natural, son una publicidad gratuita, y
pueden compartir en sus crculos de influencia sobre la importancia de la organizacin.
As que, existen muchas diferentes maneras en que los miembros de la junta pueden
representar la organizacin en diferentes crculos.
Muy bien, ya que hemos hablado sobre lo que la junta debe hacer; veamos ahora
el tema de quin puede ser parte de la junta. La junta slo es tan buena como la
combinacin de los talentos, experiencia y capacidad de sus miembros. Al combinar sus
capacidades, los miembros se animan mutuamente, para que el todo sea mejor de lo que
cualquier miembro individual puede ser. Los miembros se complementan mutuamente.

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As que, quin puede ser parte de la junta? Veamos el siguiente recuadro, y

pensemos en quin desearas que fuera parte de tu junta directiva. Qu cualidades
buscamos en la seleccin de los miembros de una junta? Qu requisitos deben
cumplir? Cuando hayas respondido, continuaremos.
Qu cualidades buscamos en la seleccin de los miembros de una junta? Qu

requisitos deben cumplir?
Factores a Considerar al Seleccionar los Miembros de una Junta

1. Carcter y capacidad
trabajo, sabidura, recursos o influencia
integridad
buen juicio
capacidad de trabajo en equipo
habilidades prcticas
2. No debe ser un familiar

no habr garanta de que pida cuentas
podra haber conflicto de intereses
3. No debe ser un empleado

el director general es la excepcin
podra haber conflicto de intereses
no habr garanta de que pida cuentas
tender a concentrarse en el trabajo
4. Por un trmino limitado

nunca debe ser vitalicio
idealmente de 5 a 10 aos

Mdulo 10: pgina 21
Jane Overstreet
---Hay muchos factores a considerar; slo he mencionado unos pocos en el
recuadro anterior. El primero es su carcter y capacidad. Se suele aceptar como regla
que los miembros de una junta deben poseer por lo menos dos de las cuatro
caractersticas antes mencionadas. Queremos que los miembros de nuestra junta sean
capaces de trabajar, que tengan sabidura, e incluso riquezas o influencia. Tan
importante, o quizs an ms importante, es su integridad. Ser miembro de una junta
significa servir, y tiene su precio. Esto es algo que ellos deben saber cuando se les
solicita su membresa. Su integridad ser lo que les capacita para cumplir con un buen
servicio en la organizacin.
De igual manera, deseamos que sean personas de buen juicio, de buen sentido
comn, y capaces de trabajar en equipo; ya que el trabajo de una junta tiene que ver
precisamente con esto. Tambin es muy importante que los miembros tengan formacin
en alguna rea prctica, como por ejemplo la asesora legal, la contabilidad, la
recaudacin de fondos, la administracin, o el cuidado pastoral. Todas stas son reas
prcticas en las cuales los miembros de la junta pueden servir.
Otro factor a considerar es que el miembro de una junta no debe ser un familiar.
Ya s que esto es algo bastante difcil para algunas personas. Conozco organizaciones
cuya junta est compuesta enteramente por miembros de la misma familia. Entiendo que
esto puede proveer un buen sentimiento de respaldo, y que son personas en quienes se
puede confiar; sin embargo, lo que no pueden proveer es un medio para rendir cuentas.
No es fcil que tus familiares te pidan cuentas, ya que ellos son parte de tu vida para
siempre. Es muy difcil expresar desacuerdo con un miembro de la familia.
Esto tambin causar automticamente un conflicto de intereses. Un familiar se
interesa por ti como persona, lo cual le impide hablar claramente en desacuerdo en
determinadas situaciones; y esto llega a ser causa de muchos problemas. Hablaremos
ms al respecto despus.
El miembro de una junta no debe ser un empleado de la organizacin. Ahora
bien, sta es una regla general. No debe ser parte del personal interno de la
organizacin. Debe ser alguien de fuera. Se te ocurre alguna buena razn de por qu?
Lo primero que podemos pensar es que podra haber conflicto de intereses. Esto lo he
visto vez tras vez tras vez, donde el presidente de la junta es el director general de la
organizacin, y varios de los miembros de la junta son sus empleados.
Es lgico que cuando se presenta un conflicto o desacuerdo, estos empleados se
vean obligados a ceirse a lo el presidente dice. No hay manera en que puedan estar en
desacuerdo, porque les podra costar su trabajo. Aunque su salario no sea muy alto, y
perder su trabajo no signifique tanto, aun as existe un sentimiento de inferioridad; no
estn al mismo nivel que el director, y se crea una gran confusin de papeles. De hecho,
el director general es posiblemente la nica excepcin a esta regla. A menudo l tendr
que ser parte de la junta.
Tambin es cierto que si eres un empleado y ests en la junta, es natural que
tiendas a concentrarte demasiado en el da a da de la operatividad de la organizacin.
Y como ya hemos dicho, la junta debe trazar los delineamientos mayores; ver el
panorama general. Esto resulta difcil si ests involucrado en las situaciones diarias de
la organizacin.
El cuarto factor a considerar en la seleccin de los miembros de una junta es la
necesidad de poner un trmino limitado. Su cargo nunca debe ser vitalicio, o por un

Mdulo 10: pgina 22
trmino prorrogable indefinidamente. Si fuera as, no habra ninguna posibilidad real de

poder pedir cuentas. Idealmente cinco o diez aos es un buen periodo mximo para los
miembros de una junta.
Hace algunos aos, una organizacin cristiana me pidi asesoramiento, porque
haba crecido ms all de la capacidad de su junta, y no saban cmo enfrentar los
cambios. La organizacin haba crecido hasta un nivel internacional, y en su personal
estaban representadas muchas diferentes nacionalidades. Pero su junta segua estando
compuesta slo de norteamericanos. Tambin era fundamentalmente una organizacin
juvenil, pero a este punto, todos los miembros de la junta tenan ms de 55 aos de edad.
La junta estaba teniendo dificultades en proveer el apoyo adecuado y el medio
para pedir cuentas a los lderes de la organizacin. Entonces, lo que estaba ocurriendo
era que muchos de los lderes ms jvenes y capacitados se estaban yendo. Cuando se
sugiri la posibilidad de que algunos miembros de la junta dejaran su cargo e hicieran
espacio para miembros ms jvenes, hubo un clamor general de desaprobacin. Estos
hombres haban servido durante 20 aos en sus cargos, y queran que las cosas
continuaran tal y como estaban.
Dirs que esta historia se asemeja mucho a alguna situacin en la que t ests.
Si sucede que ste es el caso de tu junta, o de una que conoces, una posible manera de
resolver el problema sera poner un trmino limitado a los cargos. Se puede cambiar los
estatutos legales para poder hacerlo. Pero lo ms importante que puedes hacer es
intentar ayudar a los miembros actuales a cumplir mejor su funcin. Tambin puedes
sugerir otras personas a aadir a la junta. Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta el
factor de la confianza. Realmente podemos confiar nuestro ministerio a estas
personas? Cmo podemos capacitarlas para que sean buenos miembros de la junta?
En el siguiente recuadro, cuento la historia de una mujer que me llam un da;
era la lder de una organizacin cristiana en Norteamrica. Durante mucho tiempo
haban tenido una junta compuesta enteramente por personal interno de la organizacin.
Pero haban estado leyendo algunos materiales mos sobre el tema, y vieron que
necesitaban aadir otras personas de fueralderes cristianos localesun pastor y tres
empresarios. Sin embargo, en la ltima reunin de la junta, estos nuevos miembros
haban vetado uno de los programas evangelsticos de verano, diciendo que ste no tena
mucho sentido y era demasiado costoso. Esta lder estaba muy enfadada, ya que el
nuevo programa evangelstico era el que ella consideraba el ms prometedor. El
personal haba orado y ayunado, y entendan que el programa era del Seor. Me
pregunt qu deban hacer; cmo podan deshacerse de estos nuevos miembros de la
junta. Te pido que pienses sobre qu consejo le hubieras dado a esta mujer. Qu
podra hacer si no era posible deshacerse de estos nuevos miembros? Escribe tus
pensamientos al respecto, y luego continuaremos.

Mdulo 10: pgina 23
Un da me llam la lder de una organizacin cristiana en Norteamrica. Durante

mucho tiempo haban tenido una junta compuesta enteramente por personal interno de la
organizacin. Pero haban estado leyendo algunos materiales mos sobre el tema, y
vieron que necesitaban aadir otras personas de fueralderes cristianos localesun
pastor y tres empresarios. Sin embargo, en la ltima reunin de la junta, estos nuevos
miembros haban vetado uno de los programas evangelsticos de verano, diciendo que
ste no tena mucho sentido y era demasiado costoso.
Esta directora estaba muy enfadada, ya que el nuevo programa evangelstico era
el que ella consideraba el ms prometedor. El personal haba orado y ayunado, y
entendan que el programa era del Seor.
Me pregunt qu deban hacer; cmo podan deshacerse de estos nuevos
miembros de la junta.
Cul hubiera sido tu consejo para ella? Qu podra hacer si no era posible deshacerse
de estos nuevos miembros?
Jane Overstreet
---Tristemente, sta es una historia verdica. No s si pude darle a esta mujer la
ayuda que necesitaba en ese momento. Qu cosas se te ocurrieron a ti? Qu hubiera
podido hacer ella? Sin embargo pienso que hay muchas posibilidades; y quizs podemos
ponerlas bajo una categora que llamaremos Herramientas para la Capacitacin de
una Junta. En el siguiente recuadro veamos algunas maneras en que podemos ayudar
al desarrollo de los miembros de una junta.

Mdulo 10: pgina 24
Herramientas para la Capacitacin de una Junta
1. Orientacin a los nuevos miembros
2. Descripcin de trabajo para los miembros
3. Programas de formacin
4. Retiros para la junta
5. autoevaluacin de la junta
Jane Overstreet
---La primera de las herramientas debe ser provista en el mismo comienzo. Se
debe ofrecer algn tipo de orientacin para los nuevos miembros de la junta. Cualquier
miembro que se integra a la junta necesita entender el funcionamiento de la
organizacin. Tambin necesita ayuda para entender cul ser su responsabilidad en
particular. Se le debe proveer un encuentro especial con el presidente y con los otros
miembros de la junta, para que pueda aprender estas cosas.
Obviamente los miembros de la junta en nuestra historia de MILE no haban sido
muy bien orientados respecto a los cambios que se estaban realizando. Ni tampoco los
miembros de la junta de la organizacin de la que acabamos de hablar, verdad?
Proveer esta orientacin a los miembros de tu junta les ser de gran ayuda para poder
comenzar su tarea ponindose a tu lado, entendiendo tu perspectiva y el papel que deben
tener segn t lo ves.
Algo que va de la mano con lo anterior es la descripcin de trabajo para los
miembros de la junta. Quizs esto es nuevo para ti, pero si pensamos en el mdulo
donde Terry Sparks habl sobre cmo seleccionar a la persona adecuada para la tarea
adecuada, vemos que es necesario proveer a la junta con algn tipo de orientacin de lo
que se espera de ellos. Quizs el nuevo miembro nunca ha servido anteriormente en
ninguna junta, y no tiene ni idea de cmo hacerlo. La orientacin le ayudar a
prepararse para las reuniones, a trabajar con otros, y a saber qu se espera de l en el
rea de recaudacin de fondos. Es importante que la persona considere todas estas
cosas antes de decidir aceptar el cargo.
Otra herramienta es la que llamo programas de formacin. Esto significa
proveer educacin para la junta. Les resultarn especialmente tiles las oportunidades
para aprender y crecer en reas donde luego te podrn ayudar; cosas tales como un
seminario sobre recaudacin de fondos o auditora financiera. Hay todo tipo de
posibilidades; y estos programas son parte de lo que puedes hacer para capacitar a tu
junta, para ayudarles a mantenerse al da con los cambios que estn ocurriendo en la
organizacin.
En relacin con lo anterior, se puede pensar en tener retiros para la junta. En
las reuniones de junta realmente no hay tiempo para capacitar a los miembros en el rea

Mdulo 10: pgina 25
de las relaciones los unos con los otros, y contigo como director. Los retiros son una
buena ocasin para escuchar y entender de parte de Dios en cuanto a la organizacin.
Se necesita apartar tiempo juntos para ponerse a tono espiritualmente, para poder
trabajar en un ambiente de verdadera amistad. El retiro puede ser una buena
herramienta para capacitar a tu junta.
Otra herramienta puede ser algn tipo de autoevaluacin. Al final de cada ao
la junta debe hacer una mirada introspectiva para preguntarse si ha hecho bien su
trabajo. Si no ests satisfecho con la junta, posiblemente ellos tampoco estarn
satisfechos consigo mismos. Pero necesitan algn mecanismo para evaluar su
rendimiento, y algo establecido para hacerse las preguntas apropiadas. De esta manera,
pueden compartir sus sentimientos de manera annima, y sin sentirse amenazados. T
puedes revisar esta evaluacin junto con ellos; y esto te ayudar a hacer los cambios
necesarios para el mejor funcionamiento de la junta.
La ltima herramienta que yo te dara es la oracin. Esto puede parecer obvio;
pero si hay un miembro de la junta que te est causando problemas, considera
seriamente concentrar tus oraciones a favor de esta persona. Puede ser que Dios la
haya puesto en la junta con un propsito. Puede ser que t necesites cambiar, o que ella
necesite cambiar; y un enfoque de oracin puede ser la nica manera de lograr este
cambio.
Veamos este tema desde una perspectiva ligeramente diferente. En el siguiente
recuadro, vemos algunas maneras en cmo se puede ser un miembro de junta
responsable. Estos puntos se pueden usar como un test, para que los miembros de la
junta sepan cmo cumplir con su papel responsablemente.

Mdulo 10: pgina 26
Cmo Ser un Miembro de Junta Responsable:
Creer en la causa
Tener algo importante que contribuir
Dirigir sin micro-administrar
Enfocarse en la visin general
Proveer polticas claras
Dar directrices claras al director general
Ser proactivo, no reaccionario
Demandar eficacia
Evaluar y delegar
Dar suficiente tiempo y energa
Jane Overstreet
---Si eres miembro de una junta, lo primero que debes hacer es creer en la causa.
Esto parece obvio, verdad? Pero a veces se pasa por alto. Sin embargo, es un requisito
para que seas un miembro responsablepermaneciendo leal a la causa, sirvindola y
ayudando eficazmente a la organizacin.
Tambin debes tener algo importante que contribuir. No ests en la junta slo
para cumplir con un compromiso con un familiar tuyo. No ests all por prestigio, para
poder decir: Pues, yo soy parte de tal junta. Sino que ests all para aportar algo
especfico; por ejemplo, una profesin o un consejo sabio. O puede ser que ests all
para representar los puntos de vista de otra persona.
Otra forma de ser responsable es dirigiendo, y no micro-administrando.
Recordars la historia de la fuente de agua en la reunin de la junta de MILE; esto es un
ejemplo de hacer micro-administracin. No ests all para esto. Debes enfocarte en la
visin general, para poder proveer polticas claras y una perspectiva amplia. Un
consejo en cuanto a esto: Asegrate de no establecer polticas para castigar a las
personas que estn haciendo las cosas mal, sino para animar y capacitar a aquella parte
del personal que las est haciendo bien.
Como miembro responsable de la junta, debes proveer directrices claras para el
director general. Tambin debes ser proactivo y no reaccionario. De esta forma ests
mirando hacia adelante, viendo lo que se acerca, y ayudando a la organizacin a hacer
los ajustes necesarios antes de que ocurra algo que traiga repercusiones negativas.

Mdulo 10: pgina 27
Tambin debes demandar eficacia de la organizacin, y evaluar y delegar. Recuerdas

que dijimos que como miembro de la junta, tienes que hacer las preguntas difciles.
Realmente est logrando algo el ministerio en la frentica actividad de todo lo que
hace?
Tambin tienes que dar el suficiente tiempo y energa. A menudo estamos
comprometidos con tantas causas diferentes que realmente no podemos dar el tiempo y
energa debidos. En una ocasin escuch de una persona que era miembro de ms de 20
juntas diferentes. Dar el tiempo y energa necesarios en tales condiciones es algo
totalmente imposible.
Hasta aqu hemos enfatizado la responsabilidad de la junta de pedir cuentas al
director y a la organizacin. Ahora debemos hacernos una pregunta importante: Quin
pide cuentas a la junta? A menudo es la estructura de la organizacin la que lo hace,
pero existen otras opciones. Por ejemplo, en una empresa secular, son los accionistas
quienes demandan cuentas a la junta. Ellos son los que eligen la junta; y de esta forma
existe un medio natural para pedir cuentas. En una organizacin cristiana es difcil
funcionar de esta manera, pero alguien tiene que pedir cuentas a la junta.
Veamos el siguiente recuadro. Te pido que pienses en tu iglesia u organizacin, y
que respondas a la pregunta: Ante qu o quin rinde cuentas la junta de tu iglesia u
organizacin? Cuando hayas respondido, continuaremos.
Ante qu o quin rinde cuentas la junta de tu iglesia u organizacin?
Jane Overstreet
---sta es una pregunta crucial, porque, como hemos dicho antes, se trata de un
asunto de confianza. Si no puedes confiar en los miembros de tu junta, sta no podr
funcionar como debe. Hemos hablado de la confianza desde diferentes ngulos, pero
especficamente qu puedes hacer para tener la confianza de que ests poniendo tu
ministerio en manos de personas responsables? Hemos hablado sobre cmo elegir los
miembros de la junta, y cmo capacitarlos, pero hay maneras en que ellos pueden ser
responsables ante alguien?
Puedo pensar en por lo menos cinco cosas o personas ante quien una junta debe
rendir cuentas. Miremos el siguiente recuadro. A ver si t pensaste en algunas de estas
cosas.

Mdulo 10: pgina 28
Ante Qu o Quin Rinde Cuentas la Junta?
1. Dios
2. Las obligaciones legales
3. Su carcter de servicio voluntario
4. El lmite de su trmino
5. El trabajo en equipo
Jane Overstreet
---Primeramente y ante todo, la junta debe rendir cuentas a Dios. Es aqu donde
el elemento de nuestra fe debe estar presente. Como lder, es difcil soltar el control de
la organizacin que Dios te ha dado para pasar algo de esta responsabilidad a otros;
pero cuando lo haces, realmente no ests confiando tanto en las personas como en Dios.
Ests confiando que Dios est obrando en la vida de esas personas, y que l en su
momento intervendr, si es absolutamente necesario. En todo esto vemos que hay una
autoridad superior por encima de la junta.
En segundo lugar, la junta rinde cuentas ante las obligaciones legales que tiene.
En prcticamente todos los pases existe algn tipo de normativa o regulacin en cuanto
a la responsabilidad de los miembros de la junta de una organizacin cristiana, o no
lucrativa. stas son ms estrictas en algunos pases que en otros, pero existen en casi
todos. Averigua y conoce cules son estas regulaciones, para asegurarte de que la junta
realmente est cumpliendo con sus obligaciones legales.
Otro aspecto a considerar es el carcter de servicio voluntario de los miembros
de la junta. Estas personas no estn recibiendo un salario por su servicio, ni ningn tipo
de beneficio material. Estn sirviendo; y el mismo hecho de estar usando su tiempo y
energa para servir, demanda de ellos cierta responsabilidad, ya que no estn obligados
a ocupar este cargo.
Anteriormente hablamos de la necesidad de poner al cargo un trmino limitado,
y es aqu donde podemos ver su importancia. Cuando los miembros de la junta
entienden que su servicio es de alguna manera un privilegio y que hay un lmite de
tiempo, que slo disponen de estos cinco aos para contribuir a la organizacin, se
sienten motivados a servir activamente y a dar todo lo que pueden en el tiempo que
tienen. Perciben su posicin como un privilegio, y no como un derecho. Entienden que
no la tendrn para siempre. Este hecho facilita el poder pedirles cuentas, y les incentiva
a un mejor servicio. Esto tambin es til para la organizacin, porque le permite
incorporar nuevas personas e ideas y librarse de cualquiera que realmente nunca debi
ser parte de la junta. Lo que estamos diciendo es que hay un fin que se acerca, y que
debemos ser diligentes.

Mdulo 10: pgina 29
Finalmente est el hecho de que la junta trabaja como un equipo. Ninguna

persona puede controlar la junta por el solo hecho de tener derecho a voto. Como
equipo y como grupo, tienen la posibilidad de rendirse cuentas mutuamente. El trabajo
en equipo permite diferentes puntos de vista, y diferentes capacidades. Repito que por
eso es importante que la junta est compuesta por personas externas a la organizacin;
que no haya familiares del director, ni conflictos de inters, para que de alguna forma se
puedan pedir cuentas los unos a los otros.
As que, si no existe ninguna de estas cosas en tu junta, por la razn que sea, sta
prcticamente no tiene mecanismos para rendir cuentas a nadie. Por tanto es necesario
que se haga algo al respecto. Debes darte cuenta que en estas condiciones tu junta est
en dificultades.
Veamos ahora nuestro proyecto para este mdulo en la siguiente pgina. A
travs de ste podrs evaluar objetivamente el estado de la junta de tu organizacin o
iglesia. Te pido que hagas esta evaluacin, respondiendo a todas las preguntas que all
presentamos. Procura ser lo ms honesto posible. Las preguntas son muy sencillas,
para facilitarte la realizacin de este ejercicio.
Al final de la evaluacin, se te pregunta si has respondido falso ms de una vez
en alguna seccin. Si es as, debes volver al lugar en este mdulo donde hablamos del
tema, para que puedas reflexionar otra vez sobre lo que puedes hacer para producir un
cambio. Disea un plan de accin. Existe todo tipo de maneras para mejorar tu junta.
Piensa un poco, y reflexiona sobre cmo hacerlo. Toma tiempo para pensar, y en
oracin disea un plan de accin que te pueda ayudar a enfrentar los cambios
necesarios para mejorar tu junta.
Es mi conviccin personal que las juntas son un aspecto fundamental de una
organizacin; por tanto, espero que las herramientas que te hemos dado te resulten
tiles. En un futuro prximo nos gustara poder ofrecer un curso ms avanzado sobre el
tema de las juntas directivas. Si ests interesado, mantnte en contacto con nosotros, y
te informaremos cuando est disponible.
Realmente depende de ti como lder trabajar con tu junta para que desarrolle
todo su potencial; ya que sta existe para ayudar a tu organizacin a cumplir su
propsito. Y sabemos que es la intencin de Dios que esto sea as. Gracias por
permitirme compartir este material contigo.

Mdulo 10: pgina 30

Realiza la siguiente evaluacin de tu junta; y en base a tus respuestas, haz el ejercicio que
presentamos en la conclusin, de disear un plan para mejorarla.
Cun Saludable es tu Junta?

Evaluacin:
Si eres el director, lder, o pastor de una organizacin o iglesia, o si formas parte de una o
ms juntas directivas, dedica unos momentos para evaluar la salud de dicha junta.
Responde con falso o verdadero a las siguientes afirmaciones:
Seccin I. Composicin de la Junta verdadero falso
1. Los miembros tienen un trmino limitado en su cargo. ________ ________

2. Ningn miembro es familiar del director general o de los ________ ________
dems miembros de la junta.
3. Cada miembro contribuye con una capacidad especfica, ________ ________
bien sea por sus habilidades o por su perspectiva.
4. Cada miembro contribuye con recursos significativos, como ________ ________
finanzas, influencia o experiencia.
5. Cada miembro cree firmemente en la causa o ministerio de ________ ________
la organizacin.
Total ________ ________
Seccin II. Rendimiento de la Junta verdadero falso
1. Cada miembro asiste a casi todas las reuniones. ________ ________

2. Cada miembro contribuye financieramente a la organizacin ________ ________
3. Cada miembro dedica tiempo y energa para conocer ________ ________
personalmente a por lo menos parte del personal.
4. La junta ha establecido parmetros claros de rendimiento ________ ________
para el director.
5. La junta ha establecido parmetros claros para rendir ________ ________
cuentas en el rea de las finanzas; por ejemplo, en la
aprobacin de gastos, y en una auditora regular e
independiente.
6. La junta ha revisado y actualizado, si ha sido necesario, la ________ ________
declaracin de propsito de la organizacin por lo menos
una vez en los ltimos cuatro aos.
Total ________ ________

Mdulo 10: pgina 31
Seccin III. Capacitacin de la Junta verdadero falso
1. Existe un proceso formal de orientacin para los nuevos ________ ________

miembros de la junta.
2. Existe una clara descripcin de trabajo para los miembros de ________ ________
la junta, que los candidatos a miembros reciben cuando
estn considerando aceptar el cargo.
3. Ha habido por lo menos un retiro para los miembros de la ________ ________
junta en los ltimos cinco aos.
4. Los miembros de la junta, como grupo, han recibido ________ ________
capacitacin de un maestro o asesor en algn tipo de
seminario (en recaudacin de fondos, auditora de finanzas,
etc.) por lo menos una vez en los ltimos cinco aos.
5. Los miembros de la junta usan algn tipo de autoevaluacin ________ ________
al final de cada ao para aprender de sus errores y aciertos.
Total ________ ________
Conclusin:
Si has respondido falso ms de una vez en una seccin, vuelve a repasar el mdulo
donde se habla de este tema, y disea un plan de accin para mejorar tu junta en este rea.
Si en tu organizacin o ministerio no hay una junta, tu proyecto para este mdulo es dar
los pasos necesarios para formarla.

Mdulo 10: pgina 32
Eplogo:
El Ministerio de Literatura Evanglica
En Camino a su Plenitud
En su peregrinaje, MILE ha recorrido un camino interesante y desafiante. Sabemos que
esta organizacin cristiana ha enfrentado un problema tras otro, y en cierto momento se
encontr en una crisis de eficacia; aunque tambin sabemos que la experiencia de MILE
es la misma de muchas otras organizaciones por todo el mundo. Una de las causas de la
crisis ha sido su tipo de liderazgo, el cual se diferencia mucho del modelo de Jess en su
forma de actuar. En resumen, el personal de MILE nunca tuvo la oportunidad de
desarrollar el ministerio en todo el potencial del que era capaz.
Afortunadamente, hemos visto algunas seales importantes de progreso, que si se

mantienen, producirn una verdadera transformacin en el ministerio. El propsito de
este eplogo es ayudarte a entender los cambios que se han ido produciendo en MILE.
El Rev. Samuel AquilesVillano o Vctima?

En estas pginas has llegado a familiarizarte bastante bien con el Rev. Aquiles. Qu
piensas de l? Por qu se desvi de lo que fue un comienzo tan prometedor, hasta el
punto en que algunos le perciban ms como un obstculo que como una ventaja para el
ministerio?
En cierto sentido, el Rev. Sam (como se le conoci en una poca) es una vctima. Fue
criado en un ambiente donde su padre continuamente le presionaba a vivir slo para
rendir y producir. Pero inevitablemente, Samuel no siempre cumpla con las expectativas
de su padre; y el resultado trgico era el castigo, en vez del amor y la comprensin. Esto
a su vez aumentaba su motivacin por producir, esperando recibir la aceptacin paternal.
Una vez que se han establecido estos patrones de comportamiento, tienden a mantenerse
toda la vida, a menos que se produzca una verdadera sanidad espiritual.
El Rev. Sam fue creado por Dios con el patrn de comportamiento de diseador-
emprendedor; y una caracterstica predominante de este estilo de liderazgo es ser
directivo y dominante. Para l, es difcil sentir simpata y mostrar apoyo a los que estn a
su lado, aunque puede cambiar si as lo desea. Ya que estos estilos de comportamiento
no estn grabados indeleblemente en nosotros, hay cambios significativos que pueden
ocurrir si estamos abiertos al poder transformador del Espritu Santo.
Recordemos tambin que el Rev. Sam ha crecido en un ambiente cultural que ha hecho
del liderazgo dominante y piramidal la norma. ste era el modelo que vea en su padre,
en sus profesores, en los pastores que conoca, en el gobierno y en su mundo empresarial.
Pronto aprendi a decir: As es como lo hacemos aqu. Samuel Aquiles, un verdadero
hombre de Dios, de repente se vio transitando el peligroso camino del Liderazgo Gran
Jefe. Al hacerlo, estaba siguiendo sus propias inclinaciones naturales y el modelo que
vea en prcticamente todos los dems lderes a su alrededor.

Mdulo 10: pgina 33
Al comienzo de su cargo como director general de MILE en 1976, el Rev. Samuel se

mostr como un hombre con creatividad y visin, dispuesto a trabajar en equipo y tomar
riesgos, con tal de crear un buen ambiente de apertura en MILE. l fue de los primeros
en animar a los autores nacionales a crear materiales relevantes a la cultura de Antigua
Colonia. Y el impacto espiritual de sus iniciativas produjo frutos inmediatos.
Qu hizo que Samuel se desviara de un comienzo tan bueno? Una posible razn es que
su baja autoestima pona sobre l demandas cada vez mayores; y esto fue reforzado por
los valores culturales de su pas que animaban el liderazgo directivo y dominante. Para
l, tener control de todo a su alrededor lleg a ser lo ms importante, para asegurar su
xito a los ojos de los dems.
Desde luego que la misin fundadora, Embajadores de Dios al Mundo (EDMUNDO),

para nada le ayud en este sentido, tomando medidas en su propio beneficio e induciendo
al Rev. Sam a volver a depender de materiales producidos por la misin. La forma que
usaron para asegurar esta dependencia fue ponerlo en un escaparate de visibilidad
mundial. Podramos decir que el Rev. Sam estaba siendo una vctima, y en un sentido lo
era; pero l lleg a amar este lugar de visibilidad.
Habras aceptado t los beneficios del cargo tan rpidamente como lo hizo el Rev. Sam?
Aparentemente no hay nada malo en tener una oficina grande, automvil y conductor,
una casa con todas las comodidades, y la membresa de un club de esparcimiento; todas
estas cosas siendo aceptadas culturalmente como beneficios de un lder. Pero estas cosas
pronto se convirtieron en fines en s mismas, produciendo mayores ansias de prestigio y
poder en vez de la vida de sacrificio y santidad propia del discpulo de Jess.
Es as como el Rev. Sam se encontr alejndose del modelo de servicio de Cristo, y

aproximndose a las tentaciones del poder mundano; y su ministerio cay en picada. El
poder no restringido por una total sumisin a Cristo rpidamente degenera en una
tirana recubierta por una apariencia de valores cristianos. Es as como las personas
llegaron a convertirse en herramientas que l usaba para su propia promocin.
En MILE, todos saban que las rdenes del director general deban ser obedecidas. Pocos
olvidaran la suerte que corri Alex Campaa, quien se atrevi a cuestionar las
actuaciones de arriba; y como resultado de esta situacin, se hizo ms difcil atraer
personal calificado. Y an ms, los que permanecieron se vieron forzados a conformarse
a un patrn de sumisin sin cuestionamientos.
Quizs este tipo de dominio y sumisin sera aceptable si el lder fuera poseedor de una
visin y juicio infalibles. Sin embargo, ningn lder alcanza este status exaltado,
especialmente cuando su motivacin predominante es de un ego que no permite que
nadie le contradiga. Como resultado de todo esto, MILE perdi su capacidad de
responder apropiadamente a los cambios que se estaban produciendo en su mundo, y se
vio al mismo borde de la ineficacia del ministerio y del desastre financiero.

Mdulo 10: pgina 34
La junta directiva de MILE tampoco ayud a resolver sus problemas. Una junta existe
con el propsito de pedir cuentas, y si hubiera estado desempeando bien su funcin, se
hubiera podido evitar la crisis de eficacia. Pero la junta de MILE tiene los mismos
problemas que el Rev. Sam, con la excepcin de Cristina y Rodrigo, quienes slo son
miembros simblicos.
Para empeorar las cosas, la Comunidad Evanglica de los Elegidos y Redimidos (CEER)
dej ver su verdadero talante al honrar al Rev. Aquiles como supervisor general, a pesar
de sus penosas faltas, que eran de conocimiento pblico. Quin tena la suficiente
valenta como para pedir cuentas a este hombre por la manera en que su liderazgo se
haba distanciado del modelo de Jess? Realmente nadie. Triste es decirlo, pero ste es
un ejemplo comn de un crculo de viejos amigos, donde al que se honra es uno de los
suyos.
Para hacer justicia, debemos concluir diciendo que el Rev. Samuel Aquiles es tanto
vctima como villano. Cul fue el final de este liderazgo Gran Jefe no cuestionado? El
resultado fue un fracaso total en potenciar a aquellos quienes se le haban confiado para
que les ayudara a realizar su propia visin y usar los dones y talentos que Dios les haba
dado. En resumen, el Rev. Aquiles pec por su falta de entendimiento de la
enseanza de Jess sobre un liderazgo de servicio. Y, al hacerlo, proyect y model
un estilo de liderazgo que, al ser imitado por otros (como a menudo sucede), resulta en
una continua multiplicacin de este pecado canceroso.
Este trgico ejemplo se est multiplicando en las mismas bases de la Iglesia en todo el
mundo. Las iglesias y agencias cristianas han llegado a ser poco ms que una caricatura
de lo que en realidad Dios se propuso que fueran. Se escriben libros y se ofrecen
seminarios sobre el liderazgo de servicio, pero se ven pocos cambios. Es hora de
denunciar esta prctica de liderazgo Gran Jefe por lo que realmente es: nada menos que
desobediencia espiritual.
La pregunta en este punto es: Cmo debe responder al Rev. Aquiles el personal de
MILE y otros en el Cuerpo de Cristo? Ciertamente ya va siendo tiempo de que alguien le
pida cuentas, aunque sin olvidar sus comienzos positivos. En el corazn del Rev. Aquiles
todava palpita el amor por Jess, aunque sin la misma intensidad de antes. Dios todava
puede hablarle. Esto es lo que vimos en uno de los ltimos mdulos, cuando confes a
Vctor que lamentaba mucho de lo que haba hecho en su periodo de liderazgo, y le
anim en su papel de mentor.
Todos tenemos la posibilidad de cambiar, a pesar de hasta qu punto hemos llegado a ser
vctimas o villanos. Recuerdas el testimonio del Dr. Engel y su propia lucha personal en
este rea, en el mdulo 3? l descubri que hay sanidad cuando reconocemos nuestro
estado personal, y nos sometemos a los valores de servicio del Reino de Dios. nimo,
nunca es tarde para cambiar. Todo lo que Dios requiere es nuestra disposicin a
obedecerle sin condiciones, y que seamos totalmente responsables ante otros en el
Cuerpo de Cristo.

Mdulo 10: pgina 35
Finalmente, debo decir que este tipo de liderazgo de servicio y capacitacin a otros est
penetrando en todo el mundo secular. Y no est ocurriendo por cambios interiores de
corazn, sino por las demandas de aumentar el capital y los beneficios. Pero est
ocurriendo! La leccin para nosotros es obvia: Si el hombre natural puede ser un lder
siervo, no existe ninguna excusa para que nosotros no lo seamos.
El Surgimiento de Vctor Martnez como un Lder Siervo
Recuerdas la definicin que dimos de un lder siervo? Un lder siervo es el que tiene
un compromiso de corazn para capacitar a otros para que sean productivos y
realizados en el contexto de la misin de una iglesia u organizacin cristiana. En el
momento en que este compromiso da lugar al inters propio y a la autopromocin, el
servicio da lugar a la esclavitud del poder.
Cuando conocimos a Vctor Martnez, vimos en l un hombre de Dios, enteramente

comprometido con el liderazgo de servicio como su meta. Lo que ms tema era no caber
en el mismo molde de visionario y motivador de su distinguido predecesor, su suegro
Samuel Aquiles. Por eso, en lo ntimo Vctor se cuestionaba seriamente la validez de su
llamado a MILE.
Si hubiera ledo algn libro cristiano sobre el liderazgo, se hubiera sentido aun ms
desilusionado con sus posibilidades de xito. Muchos de estos libros errneamente
presentan una extensa lista de cualidades necesarias para ser lder. Cualquier persona de
sentido comn pronto hubiera concluido que ningn ser humano est a la medida de una
lista de estndares y cualidades tan inalcanzable.
Afortunadamente, esta manera de pensar, conocida como la teora de las cualidades, no

tiene ningn apoyo en las Escrituras; y adems ya no es aceptada por ningn experto en
el tema, sea cual sea su conviccin religiosa.
Vimos que el liderazgo es una funcin de tres componentes:
1. Definir la visin de la organizacin; la cual es adoptada por todos los que la van a
realizar, porque se identifican con ella y la ven como algo que responde a sus propios
valores y sueos.
2. Capacitar a otros para asegurarse de que estn empleando sus dones y habilidades
en toda su plenitud, y que en el proceso estn experimentando una realizacin
personal genuina
3. Coordinar todos los recursos materiales y humanos para asegurarse de que la

organizacin est cumpliendo con su propsito con excelencia e integridad.
Ninguna persona puede cumplir sola con estos tres elementos. Los dones y el patrn de
comportamiento de Vctor le equipaban para ser excelente en la capacitacin y la
coordinacin. Pero proyectar una visin no era una de sus fortalezas; ni tampoco era
especialmente dotado como orador pblico o como motivador. Lo que esto significa es

Mdulo 10: pgina 36
que otros en el equipocomo, por ejemplo, Jaime, Cristina o Rodrigotomarn el

liderazgo en el rea de impartir visin y de motivar. Pero l, y slo l, tiene la
responsabilidad de combinar estos tres elementos en un liderazgo de servicio con poder.
Habiendo sido liberado de sus dudas, Vctor se prepar para aceptar su posicin de
director general. Afortunadamente, hered (y form) un equipo de liderazgo que, en su
conjunto, era ideal para MILE, que necesitaba desesperadamente de una infusin de
innovacin y cambio. Vctor descubri la gran verdad de que: Cualquiera de nosotros
puede ser un lder, sin importar nuestra formacin o experiencia.
MILE es Restaurada en su Eficacia y Vitalidad
Cuando conocimos a MILE, estaba languideciendo en un estado avanzado de crisis de

eficacia:
1. Lo que haba sido un vibrante ministerio de publicaciones haba perdido su filo, y la

organizacin se haba vuelto poco ms que un centro de distribucin de libros
publicados en el extranjero que nadie quera y que no se vendan.
2. El personal de MILE se encontraba desilusionado y desmotivado, a tal punto que

prcticamente no vean esperanza, y se sentan impotentes de hacer algo al respecto.
De hecho, el nico factor que mantena viva a MILE era el subsidio permanente de
EDMUNDO; ya que, en realidad, haca aos que estaba al borde de la muerte. A este
punto, slo les quedaba dos opciones: (1) la muerte largamente esperada o (2) el
compromiso a la revitalizacin y la plena salud de MILE.
En un sentido, es de sorprenderse que Vctor no escogiera dimitir, haciendo realidad la

primera opcin. Parece que Dios le dio la conviccin de que la segunda opcin, la
revitalizacin, era tanto necesaria como posible. En este proceso, dio muchos pasos para
hacer del liderazgo de servicio una emocionante realidad. Repasemos los puntos
principales de su peregrinaje.
La Creacin de un Ambiente que Facilita el Cambio en la Organizacin
Vctor no tard mucho en descubrir que el personal de MILE se senta desanimado y

derrotado; y estas impresiones fueron confirmadas por su cuestionario sobre el ambiente
en la organizacin. Los desafos que enfrentaba entonces debieron parecerle
astronmicos.
En primer lugar, era claro que haca mucho tiempo que el personal haba descubierto que
sus iniciativas y creatividad personal no eran bien recibidas por el anterior director
general; especialmente cuando stas contradecan alguno de sus deseos. Peor an, el
ambiente era tal que la mayora haba llegado a la conclusin de que se les vea como
poco ms que las piezas del engranaje de la organizacin. Es decir, que el concepto de
capacitar y potenciar a las personas era prcticamente desconocido en MILE.

Mdulo 10: pgina 37
Vctor dio un paso importante cuando se acerc a cada miembro del personal para
preguntarles: Qu puedo hacer para ayudarte a ser ms efectivo? En ese
momento, la gran brecha que haba entre la direccin y el personal comenz a cerrarse.
El nuevo director general estaba actuando en el mismo espritu de Jess, que siempre se
haba dedicado a servir a los dems.
Vimos muchos otros cambios que se introdujeron en un tiempo relativamente corto. El

ms importante fue que se empez a delegar en otros. Recordars que el Rev. Aquiles no
permita que otros tomaran decisiones sin su aprobacin. Tal forma de hacer las cosas
iba en contra del mismo corazn de Vctor, que era un discipulador natural. A menos
que tengamos la disposicin de entrenar y delegar tanto la autoridad como la
responsabilidad, nunca veremos un liderazgo de servicio y capacitacin.
La Restauracin de la Visin
Vctor se dio cuenta de que el ministerio de MILE estaba atascado en una visin
anticuada, y sabiamente acept el hecho de que la restauracin de la visin es el punto
de partida para cualquier lder que se propone realizar un cambio. A menudo es
necesario el asesoramiento de una persona de fuera, como el de Leonardo Lpez, quien
hizo las preguntas apropiadas y gui al grupo en su proceso de discusin. Recordars que
primero se lleg a un consenso en cuanto a los valores fundamentales. stos son los
valores irrenunciables, sobre los cuales se edifica todo lo dems.
Una vez puesta esta piedra angular, Vctor procur involucrar a todo el personal en la
redefinicin de la declaracin de propsito, tomando en cuenta el llamado particular de
MILE, sus recursos, y el entorno en el que tena que operar. El resultado fue un
documento que defina a MILE como algo ms all de un ministerio de literatura, y que
le pona en el desafiante lugar de ayudar a discipular al Cuerpo de Cristo en Antigua
Colonia en los valores del Reino de Dios. Tambin se abri la puerta para dejar correr un
aire fresco de creatividad en el ministerio, y de esta forma MILE rompi con uno de los
principales componentes que le ataba a la ineficacia.
Es as como Vctor se asegur de que la definicin de la visin, ese primer paso del
liderazgo de servicio, se llevaba a cabo. Aunque l mismo no era un hombre de visin en
el sentido estricto de la palabra, se hizo un campen de la visin de otros. Cre el
ambiente para que surgiera la visin, y provey los medios para que todos se apropiaran
de ella y la proyectaran en un plan de accin.
El proceso descrito aqu pudiera parecer algo fcil; sin embargo, Vctor tuvo que
enfrentar algunos riesgos importantes. Pero lo hizo con valenta. El mayor obstculo que
encontr fue la junta directiva; la cual, ms que cualquier otro factor, condenaba a MILE
a la mediocridad. Vctor saba que todo su progreso podra ser borrado por la junta de un
solo plumazo. Eventualmente les involucr en el proceso de cambios, aunque
inicialmente no lo haba hecho.
Tambin recordemos que los cambios en el ministerio de MILE tuvieron que ser hechos
con el pleno entendimiento de que stos podran fallar, en parte o en su totalidad. Pero,

Mdulo 10: pgina 38
qu otra opcin tenan? El cambio siempre conlleva un riesgo; pero, no es esto cierto
tambin de cualquier otra accin emprendida en fe? Vctor y su equipo demostraron su
conviccin de que Dios honra a los que tienen un corazn dedicado a cumplir los
propsitos divinos.
La Seleccin de la Persona Adecuada para la Tarea Adecuada
Para poder potenciar al personal, es necesario asignar la persona adecuada al trabajo

adecuado desde el principio. Vctor descubri que las descripciones de trabajo eran algo
desconocido en MILE. La toma de decisiones para contratar o asignar personas a sus
cargos se basaba enteramente en otras consideraciones; por ejemplo, en la disponibilidad
de una persona a llenar cualquier vaco, en la simpata del jefe, o en las conexiones
polticas de la persona, y as sucesivamente. Te resulta familiar esta manera de hacer las
cosas?
A la fuerza Vctor tuvo que aprender por experiencia cmo escribir descripciones de
trabajo para definir las responsabilidades, la autoridad, y la manera de rendir
cuentas. Luego vio la importancia de tener en cuenta la combinacin necesaria de
habilidades, experiencia y temperamento para obtener un buen rendimiento.
Aprendi esta leccin a las duras cuando asign a Jaime, un diseador-emprendedor, el
trabajo rutinario de la contabilidad y las finanzas; cosa que realmente requiere los dones
de un realizador. Pronto Jaime se sinti aburrido e inefectivo. Vctor se equivoc no slo
al asignar este cargo a un diseador-emprendedor, sino al no contratar a la persona ms
calificada.
Parece que todos aprendemos de la manera ms difcil. Pero Vctor aprendi a rectificar
sus errores con acciones apropiadas, acompaadas por el nuevo conocimiento que le
guiaba en sus decisiones para el futuro. En este sentido, est demostrando que es tanto un
buen lder como un buen administrador.
La Prctica de Rendir Cuentas Ante Alguien
A menudo hemos enfatizado la ausencia casi total de un sistema apropiado para rendir
cuentas en MILE. El Rev. Aquiles mantena un control frreo en casi todo lo que haca el
personal, al exigir que todo fuera aprobado por l. Lo que esta prctica hace es matar la
iniciativa personal y crear un ambiente de temor.
La verdadera prctica de rendir cuentas no es otra cosa que un mecanismo de

evaluacin por el cual el personal y sus lderes se aseguran de que las
responsabilidades se estn cumpliendo con excelencia e integridad. Vctor descubri
que todos, incluido l mismo, deben ser evaluados usando unos estndares objetivos de
rendimiento que definen claramente los resultados que se deben ver si la tarea ha sido
bien hecha. Fallar en hacer esta evaluacin es perjudicar a las dos partes. Jess tambin
demostr con sus discpulos que una evaluacin constructiva provee el incentivo para
cambiar y crecer.

Mdulo 10: pgina 39
Tambin vimos que MILE estaba siguiendo la prctica demasiado comn en todo el
mundo de nombrar como miembros de la junta directiva a miembros del personal, a
familiares, o a amigos con influencia. Al hacer esto, el Rev. Aquiles se asegur de tener
una junta que ratificaba todo lo que l decida. Qu otra opcin les quedaba; todos
estaban atrapados en la telaraa de compromisos unos con otros.
Querido lector, esperamos que el ejemplo de esta junta haya captado fuertemente tu
atencin. Nosotros, como equipo de consultores y maestros de experiencia, rara vez
hemos encontrado una iglesia u organizacin cristiana en los pases en vas de desarrollo
con una junta directiva que provee un medio de rendir cuentas de doble va, como debera
ser. Las juntas normalmente tienden a hacer micro-administracin o a servir de sello de
aprobacin para las decisiones de otros. No es de extraar que la linterna de la
mayordoma bblica haya fallado en ser la realidad que debera ser.
Vctor pronto vio los cambios positivos que podran ocurrir si empezaba a introducir las
perspectivas objetivas de personas de fuera. Recordars el fuerte impacto que produjo
aquella mujer profesional, nueva miembro de la junta directiva, que les ayud a enfocar
los temas necesarios para iniciar un proceso de cambio. Juntos lanzaron un proceso para
limpiar la casa de miembros que no deban estar all, seleccionar un nuevo grupo de
personas de fuera con una perspectiva objetiva, y entrenar a los nuevos miembros en
cmo cumplir con sus obligaciones. ste fue un paso importante en facilitar cambios
muy necesarios en MILE.
La Motivacin de las Personas y el Trabajo en Equipo
Vctor hubiera podido dar todos los pasos antes mencionados, pero aun as no ver mucho
cambio; ya que es de suma importancia crear un ambiente de genuina motivacin y de
trabajo en equipo. Para que esto sea posible, el lder debe entender bien qu es lo que
ms motiva a cada personacules son sus sueos, metas, necesidades y luchas
personales. Esto a su vez, debe ir acompaado de patrones de afirmacin
personalizados; y, cuando sea necesario, de disciplina y correccin.
A Vctor no le fue difcil aprender este concepto, ya que por naturaleza es un

discipulador. Su deseo genuino es ver la realizacin personal de cada individuo; cosa que
no suceda con su predecesor, quien estaba ms bien orientado al trabajo. Para los que
tenemos la misma naturaleza que el Rev. Aquiles, es necesario que aprendamos a tomar
el tiempo para escuchar, mostrar cuidado, recompensar, reprender, y responder a los
dems. Esto requiere un cambio en nuestros valores y comportamiento. Pero no tenemos
otra opcin si es que queremos vivir por los valores del Reino de Dios.
Vctor aprendi a reconocer la manera en que personas con diferentes patrones de

comportamiento pueden complementarse o tener conflictos entre ellos. Dio el paso
importante de fomentar el trabajo en equipo, para que aquellos ms prximos a l
adquirieran un nuevo entendimiento y compromiso los unos con los otros. Si no hubiera
hecho esto, muy pronto hubieran aparecido grandes barreras al trabajo en equipo, algo
que MILE necesitaba desesperadamente.

Mdulo 10: pgina 40
Querido lector, nuestra oracin es que puedas seguir en los pasos que hemos sealado en
el mdulo sobre el trabajo en equipo, y seguir usando el cuestionario del mdulo dos
sobre los patrones de comportamiento. Nosotros, el equipo de autores, somos testigos de
que cuando no se trabaja en equipo, se le abre las puertas a la interferencia del enemigo.
Es por esto que iglesias y organizaciones que de otra manera seran saludables, terminan
en un innecesario estado de naufragio. Quizs t ya has aprendido esta leccin de la
manera ms difcil. Ten por cierto que la dinmica de formacin de equipo hecha en un
ambiente de oracin y amor puede ser una experiencia hermosa y restauradora.
El Desarrollo de Nuevos Lderes
Una de las ltimas lecciones que Vctor aprendi fue ver la necesidad de servir de
mentor a jvenes con promesa, y proveerles un liderazgo de apoyo para ayudarles a
desarrollarse como lderes. Sin este paso, seguro que no habr lderes disponibles en el
momento en que se necesiten. Francamente, este equipo de autores no est dispuesto a
creer la queja universal de que existen pocos buenos lderes disponibles en el mundo
cristiano hoy en da. Si a veces nos vemos con pocos buenos lderes, es porque los
lderes actuales no estn sirviendo de mentores a otros, segn el modelo de Jess.
Recordemos que el desarrollo de las personas con potencial de liderazgo requiere un

proceso de enseanza y discipulado en el mismo campo de trabajo, acompaado por un
sincero deseo de ayudar a la persona a ser todo lo que Dios quiere que sea. Este curso es
slo uno en una serie diseada para tu uso como mentor. Si ste te ha resultado til,
multiplica tu influencia, guiando a otros a travs del mismo proceso. Al hacerlo, ests
siendo un excelente ejemplo de liderazgo cristiano.
Una ltima Leccin a Aprender de la Experiencia de MILE

A travs de estos mdulos, hemos visto que la vitalidad espiritual en MILE era mnima.
Lo que en su da haba sido un compromiso importante de oracin y devocin dio lugar a
una formalidad sin vida (y probablemente intil), como lo era el culto de capilla
obligatorio. No podemos esperar que haya una transformacin en la organizacin si no
hay cambios radicales.
Nuestra experiencia, tanto personal como la de otros alrededor del mundo, nos dice que
la nueva vida comienza con un compromiso renovado (o quizs por primera vez) a
la oracin y el ayuno. Aunque no hemos hablado de este tema, nos complace decir que
ste fue uno de los primeros pasos que dio Vctor Martnez cuando tom el cargo de
director general.
Estableci un da semanal para el ayuno y la oracin; el cual comenzaba con una hora de
culto en la capilla, donde todos como un cuerpo levantaban a Dios en oracin las
necesidades de la organizacin, sus desafos de estrategia, y sus problemas. Luego los
diferentes departamentos continuaban el proceso con una hora de oracin al medioda.
Se vieron cambios muy notables. Aunque al principio algunas personas se resistan a

involucrarse, pronto comenzaron a experimentar una vitalidad interior contagiosa; y

Mdulo 10: pgina 41
todos vieron respuestas a sus oraciones. Es as como Dios volvi a ser una realidad viva
en MILE. Ha sido sta tu experiencia tambin? Si no lo ha sido, tienes delante de ti una
aventura emocionante.
Prximos Pasos a Dar
Es nuestra oracin que este curso te haya resultado til, y que ests motivado a
compartirlo con otros. Sin embargo, tambin queremos ayudar a suplir tus propias
necesidades como lder. Nos gustara seguir sirvindote con los siguientes cursos:
1. Has estudiado los fundamentos teolgicos prcticos que sirven como base a todo lo
que estamos aprendiendo?
Si no lo has hecho, considera estudiar el curso de cuatro mdulos sobre las

implicaciones prcticas del Reino de Dios, titulado Primero lo Primero. ste podra
producir una transformacin en tu entendimiento sobre Cristo y sus propsitos para
nuestro mundo actual.
2. Crees que ests equipado para evaluar tus ministerios actuales e iniciar un proceso
de pensamiento estratgico para aumentar el impacto de tu iglesia u organizacin en
su esfuerzo por proclamar y vivir el Reino de Dios?
Si no es as, nuestro curso sobre cmo pensar estratgicamente, titulado Multiplicar

la Cosecha, podra ser precisamente lo que necesitas. Decimos esto en base a la
evaluacin recibida de otros que estn estudiando este curso como t.
3. Has recibido formacin en cmo usar adecuadamente informacin sobre la

contabilidad y las finanzas? Como lderes, muchos de nosotros no tenemos ninguna
formacin en esta importante rea.
Si ste es tu caso, considera hacer el curso prctico para los que son lderes pero que
no quieren ser contables. El curso se titula Cmo Entender las Finanzas.
4. Tienes dificultades para obtener las finanzas necesarias en el sitio donde vives y
trabajas, sin depender de los fondos del exterior?
Si es as, nuestro curso breve, titulado En Cuanto a la Ofrenda para los Santos, ha
sido especialmente diseado para ti y para lderes de pases en vas de desarrollo. En
l se ofrece una buena ayuda para saber cmo enfrentar este difcil tema.
5. Finalmente, como lder, has llegado al punto en que tus prcticas de devocin,
lectura bblica y oracin no tienen la vida que una vez tuvieron?
Si es as, ests viviendo una realidad que muchos hemos enfrentado al madurar; y por
tanto puedes beneficiarte de nuestro curso de formacin espiritual, titulado Tiempo y
Lugar para Dios.

Mdulo 10: pgina 42
Estamos trabajando para que estos cursos estn disponibles a travs de nuestros asociados
nacionales en tu pas. Si no es as, puedes contactarnos en la direccin que se seala en la
portada de estos manuales.
Que Dios te bendiga abundantemente en tu servicio al Rey de Reyes!

Mdulo 10: pgina 43

____Relevante ____Inspirador ____Demasiado

acadmico
fundamentado
situacin
____ ____ ____


Mdulo 10: pgina 44
Lista de Nombres de la Historia de MILE

Carlos Aquiles: hermano mayor de Samuel Aquiles y primer vicepresidente de la junta directiva
de MILE.
Dr. Bernardo Escarlini: hijo menor del Rev. Toms Escarlini, y segundo vicepresidente de la
junta directiva de MILE.
y presidente de la junta directiva de MILE. Estilo de liderazgo: diseador-emprendedor.
Rosa Daz: empresaria, y nueva miembro de la junta directiva de MILE.
Sansn Buenavista: empresario y compaero de seminario de Samuel Aquiles; miembro de la
junta directiva de MILE.
Vctor Martnez: actual director general de MILE. Anterior pastor de una iglesia de
CEER durante doce aos. Estilo de liderazgo: cooperador de equipo.

mejorar la eficacia y la integridad de lderes cristianos en todo el


P.O. Box 49278
Tel. +1(719) 598-7970 / Fax +1(719) 598-1556

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SER LDER:

Manual de trabajo Pginas 16-33

PRIMERAMENTE lee los dos artculos de la seccin de

Hoja de evaluacin Pgina 34

Objetivos del mdulo 1

A travs de este mdulo podrs:

Explorar conceptos contrapuestos de lo que es el liderazgo a travs de analizar

Contrastar los conceptos predominantes de liderazgo con el modelo de lder-

Evaluar tu propia mentalidad sobre lo que debe ser un lder en el contexto de

Identificar las reas, en tu concepcin o en tu prctica de liderazgo donde ms

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

PRESENTACIN DEL CURSO

El Dr. James F. Engel es un maestro ampliamente conocido internacionalmente

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

Otros Formatos de Presentacin de Este Curso

El manual de trabajo con audio-cassette: La metodologa de este formato puede que

El formato de presentacin todo-impreso (usado aqu): En este formato de

Para ms informacin contactar con el

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

Pens en la sorpresa que l y su esposa haban recibido cuando le lleg la propuesta de

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

El Ministerio de Literatura Evanglica es una casa publicadora de folletos y materiales

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

Sabes cul es el mayor problema que tiene cualquier organizacin? La respuesta es

Si no hemos sido formados en cmo dirigir personas, ni hemos sido capacitados en la

Podemos aprovechar las investigaciones hechas en el campo de la conducta humana y

Para desarrollar un liderazgo exitoso necesitamos dos cosas:

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

De las situaciones que enfrent Nehemas, he aqu algunos de los principios de

Equilibrar planificacin prctica y confianza en Dios.

Cuando tratamos el tema de liderazgo y de capacidad de direccin, tenemos que

He aqu mi descripcin de lo que yo entiendo que es el liderazgo cristiano:

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

Caractersticas del liderazgo

En toda organizacin debemos poner los esfuerzos individuales en el contexto del

El liderazgo apunta a un propsito. Como lderes cristianos nuestro propsito es

2. Capacita y posibilita. El lder cristiano eficaz hace como su Maestro; procura

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

Tristemente, como iglesia, en nuestro celo hemos realizado proyectos a expensas de

Como lderes cristianos, tenemos la responsabilidad de mantener siempre presente en

4. Cuida de su propio desarrollo personal. Segn ayudamos al desarrollo de otros,

Te ves reflejado en esta descripcin?

Considera estas afirmaciones de Peter Drucker, uno de los principales expertos en la

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

La valenta, ms que el anlisis, determina las reglas verdaderamente importantes

En este punto, permteme poner delante de ti dos preguntas: 1- Podras disponer tu

Necesitamos lderes!; este es un clamor que se escucha por todas partes en el

Vamos a empezar por definir lo que es el liderazgo: Un grupo de dirigentes, en una

Lderes excelentes (citas textuales)

Lderes mediocres (citas textuales)

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

--- Siempre estaba demasiado ocupado para escuchar o dar un consejo.

Hice esa pregunta a un grupo de discusin de jvenes hombres y mujeres, algunos de

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

Ahora animmonos a poner en accin esas ideas.

Educando se hacen lderes

James J. Gill, un conocido educador y consejero, en su escrito Educando se hacen

Las cualidades y capacidades que requiere el liderazgo pueden ser aprendidas y

siendo entrenados por uno de nuestros superiores

SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

en grupos de discusin sobre resolucin de problemas y de casos reales