Notas de clase: Estrategia

Clase # 1

La estrategia parte de un problema que requiere de la toma de decisiones, definir mis

priorices me lleva a escoger que no hacer.
En una mala estrategia existe una falta de alineacin, que est relacionado con lo que
necesita el mercado y las capacidades que tengo yo.
Debe existir coherencia entre lo que digo y hago.

Malas estrategias 4 puntos clave:

1) Fracaso para enfrentar el desafo: no logro definir el reto que enfrento
2) Metas equivocadas para la estrategia: meta pero sin plan para llegar a ellas
3) Malos objetivos estratgicos: no es una lista, sino poquitos pero claves
4) Relleno: tiene elementos de sobra como muchas cosas generales y de adorno, pero sin
metas o planes.
Buena estrategia:
1) Diagnstico: identificar aspectos crticos
2) Poltica gua: camino para resolver el aspecto critico
3) Acciones coherentes: conectadas unas con otras
Estrategia: patrn en una corriente de decisiones (patrn de decisiones que se van tomando)
Estrategia prevista (lleva a estrategia no realizada) que lleva a la estrategia realmente
realizada (lleva a la estrategia emergente)
Estrategia prevista = Realizada
a) Intencin: preciso con claro nivel de detalle
b) Comn para todo el mundo en la organizacin
c) Realizable sin fuerzas externas como el mercado que las cambie.
Para que sea emergente: debe haber orden y consistencia de las acciones en el tiempo
Tipos de estrategias

Estrategia planeada: es un plan formal con intencin clara, creada por un lder y respaldada
por los altos mandos, es un ambiente controlable y predecible. El lder la crea y parte en
pequeas acciones como calendarios y metas que comunica al resto de la organizacin
(grandes proyectos), es deliberada.
Estrategia empresarial: se origina de una visin central y personal de un lder que se da en
una pequea empresa o una en crisis. Parte de esta es deliberada pero varios detalles emergen
en su desarrollo. Como el lder es el mismo implementador puede tener retro alimentacin y
adaptarse. Usualmente en un ambiente seguro.
Estrategia ideolgica: se crea de unas creencias compartidas con una visin global tan
implantada que se vuelve ideologa y moldea el comportamiento ( elementos inspiraciones) por
lo tanto es difcilmente cambiable adaptable
Estrategia sombrilla: se origina de limitaciones, cuando el lder solo tiene control parcial y
impone unos comportamientos y lmites que permiten que otros delineen en base de esto,
respecto a sus complejidades y retos. Se da en ambientes impredecibles donde nuevas
estrategias pueden surgir, es algo parcialmente deliberado y emergente. Se da en mayora de
organizaciones a cierta medida.
Estrategia de proceso: se origina en el proceso Igual al de la sombrilla con delegacin del
lder. Esto ejerce control en un nivel general del proceso (contratacin, estructura) con
influencia indirecta. Participa en el proceso de realizar la estrategia pero no en su contenido,
parte deliberada y emergente.
Estrategias no conectadas: origen en divisiones, dificultad en encontrar cual de todas
realmente importa y cuales estn en contradiccin con la intencin central, como no hay
necesidad de articular las intenciones no hay forma de saber si el resultado es el mismo que se
intent, cada uno persigue sus propias estrategias. Son emergente.
Estrategias por consenso: varias personas naturalmente te convergen a la misma
estrategia, sin necesidad de control central, diferencia del ideolgico no surge de las creencias
sino de unin natural al igual que la adaptacin en el ambiente y lo que aprenden del otro,
aunque si puede haber lder o figura que promueva. Es emergente.
Estrategias Impuestas: por el ambiente, grupos de influencia. Es emergente, aunque puede
ser internalizada por la organizacin y volverse deliberada.
Clase # 2
El problema actual radica en el hecho que la gente llama a estrategia todos (estrategia de
servicio de logstica) cuando en realidad estos solo son algunos componentes de la estrategia
mayor. El lder o general debe preocuparse por que todas las partes se unan como un todo.
Estrategia: conjunto de decisiones integradas. Donde la clave est en la consistencia y
reforzamiento entre los elementos.
Necesita ser: No esttica, debe poder adaptarse y ajustarse. No rechazar oportunidades que no
estuvieron planeadas. Permite que la firma sea flexible al brindarle varias alternativas (alianzas,
outsourcing). Su tiempo deber no ser tan largo 2 -3 aos, no busca predecir el futuro sino las
condiciones actuales.

Los objetivos y misiones (ser el #1 de la industria) aunque guan no son la misma estrategia. Lo
mismo ocurre con las decisiones organizativas internas (plan de compensacin o
entrenamiento) que solo la refuerza.

Responde a 5 preguntas o elementos: Lo importante es que funcione como un todo,

muchas veces se tienen 2 o tres pero no todos los elementos. IKEA
1) Arena: Donde va a estar activo: definir en qu negocio se va a estar, pero no cometer el
error de ser demasiado general (ej: tecnologa) ya que eso es un objetivo. Hay que ser
especfico definiendo: segmento, geografa, donde voy a agregar valor (diseo,
manufactura, venta, servicio). Cuando son varias lneas de producto, se especifica el
 criterio a usar siendo lo ms especifico posible. Clave es definir cules van a ser mis
negocios centrales y cuales secundarios.

2) Vehculo: Como voy a llegar ah? Por ejemplo si decido expandir mis productos, lo hago
por desarrollo interno o por adquisicin o alianza. El vehculo que use va a aumentar o
disminuir el nivel de incertidumbre (como novato produciendo en un nuevo mercado es
alto, pero alianza con experto no)

3) Diferenciadores: cmo voy a ganar en el mercado? Va a ser por medio de mi servicio,

publicidad. No necesariamente se debe escoger un extremo, sino encontrar un balance
de varias cosas. Muchos fallan en escoger todo cuando al final solo logran
contradicciones.

4) Puesta en escena: cul va a ser la velocidad y secuencia de mis movimiento? Crear

etapas donde primero desarrollo unas iniciativas y luego otras (de donde estoy a donde
quiero llegar). El orden depende de varios factores: a) Recursos b) Urgencia c) alcanzar
credibilidad d) victoria temprana.

5) Lgica econmica: Como voy a obtener ingresos? La lgica detrs de todo, el porque me
van a pagar. Puede ser que sea un producto difcil de igualar. Lo importante es que esta
lgica este implantada en las habilidades fundamentales de la firma.

Elemento central de la estrategia es la creacin de valor:

Pensar en clientes actuales

Teniendo en cuenta el tema de apoyo y legal, pero todo va ligado a la capacidad de operacin
Las necesidades en la mayora de casos son sntomas del problema mayor
Lectura # 6
Creating corporate advantage:

Problema est en el fracaso de distinguir la diferencia entre efectividad operacional y

estrategia. Poco a poco las herramientas administrativas (benchmarking, alianza, tiempos) ha
tomado el lugar de las estrategias. Una compaa superar a sus rivales si genera valor, o valor
similar a menor costo.
Efectividad Operacional: desarrollar actividades similares mejor que los rivales. Excelencia
en una actividad individual. Esto es esencial pero no es la estrategia. La agenda aqu involucra
mejorar en todo lado sin trade off
Relacionado con la frontera de productividad: cuando todos los proceso son realizados de la
forma ms eficientemente posible, mxima, cuando una compaa se acerca a esta puede
hacerlo en varias dimensiones al mismo tiempo, problema es que esto dura poco el resto de
competidores se adapta fcil y mantenerse arriba requiere de costos extra que llevan a que la
rentabilidad realmente no mejore, porque todos lo estn haciendo. Esto ha llevado a un
aumento en el benchmarking que hace que todas las compaas se parezcan cada da masa.
Concluyendo que la bsqueda de efectividad operacional por si sola sea un elemento peligroso
y auto destructivo.
Posicionamiento estratgico: Escoger hacer actividades diferentes que los rivales o en diferente
forma. Comn en nuevos entrantes ya que estos piensan de forma diferente a la tradicional.
Combinar actividades. Defender una posicin nica, crear el fit adecuado y hacer trade offs.
Competitividad estratgica: surge
1. Posicionamiento basado en la variedad: enfoca en un producto. Satisface varios clientes
pero en una lnea reducida de necesidades.
2. Posicionamiento basado en las necesidades: cubriendo el mayor nmero posible.
3. Posicionamiento basado en el acceso: basado en la segmentacin de clientes, depende
del lugar y gente que se encuentre en este.
Estrategia: es la creacin de una valiosa y nica posicin, que involucra un diverso grupo de
actividades, cuya esencia est en escoger actividades diferentes a la de los rivales.
Escoger el posicionamiento adecuado no garantiza una ventaja sostenible por la imitacin (re
posicionamiento de una compaa actual para imitar a la mejor, o por straddling donde
mantienen sus ventajas y adicionalmente copian la de otros)
Pero esto involucra un trade off para ser exitosos la mayora de casos, dos cosas no son
compatibles con la otra (aerolnea). Sin trade off es difcil conseguir ventaja sostenible Estos
surgen por tres motivos
A. Inconsistencias en la imagen o reputacin.
 B. Trade off surgen de las mismas actividades (o ofrezco servicio personalizado o no lo
ofrezco para bajar costo)
C. Surgen de limitantes en coordinacin interior y control (no dan un marco claro a los
empleados si se tiene muchas cosas)
El xito de la estrategia depende que todas las actividades refuercen la otra
Posicionamiento estratgico debe ser para largo plazo, ya que el cambio constante es
costoso, adicionalmente la continuidad lleva a mejoramientos
Tres tipos de fit: El todo importa ms que una sola actividad, entre mayor fit haya en las
actividades mayor eficiencia o diferenciacin, una fortaleza depende de muchas fortalezas.
Esto hace que sea ms difcil de imitar volvindose ms sostenible. Entre mayor orden sea
ms difcil de imitar. Adems fit entre actividades crea presin y incentivos que crean
eficiencia operacional hacindolo an ms difcil de imitar.
A. Primer orden es consistencia simple: entre cada actividad y la estrategia general,
hace que la estrategia sea ms fcil de comunicar a clientes y empleados
B. Segundo orden con actividades de reforzamiento: servicio personalizado para
producto Premium
C. Tercer Orden es el esfuerzo de optimizacin: modelo gap de inventarios, eficiente de
tres fabricas cercanas
A veces se cae en el error de ir por efectividad operacional por las presiones de obtener
resultados, ya que son concretos o accionables el problema es que afectan as mismo la
rentabilidad. Se da por miedo a tomar una mala decisin y por la mentalidad de alfa y ganar
en todo. Otro factor que lo afecta mucho es el crecimiento, inician con un trade-off claro pero
buscan expandirse, hacindolo a medias, imitando a otros y perdiendo as ventaja.
Crecimiento: concentrarse en profundizar en la posicin estratgica ms que ampliarse, buscar
por extensiones que apalancan la ya existente, hacerla ms distintiva y clara al cliente,
expansin global. Si ya se quiere ampliar lo mejor es hacerlo bajo diferente nombre o marca,
separado.
Lder: clave tomar la decisin, comunicarla efectivamente, no dejarse presionar por otros para
crecer y expandir
La estrategia depende del foco (nico) que se logra con los Trade Offs a travs del liderazgo. Es
posible por la coherencia en las actividades, funcionando as como un sistema.
Los recursos que poseo me dan capacidades que puedo traducir en competencias, que pueden
darme ventaja
NO HAY RECETA

Clase # 4
The execution Trap: Harvard
Se tiene la mala concepcin de que estrategia y ejecucin no van de la mano. Por esto una
estrategia solo puede ser considerada brillante si su resultado es equivalente. (Estrategia:
escoger, ejecucin: hacer)
Trminos no debera separarse, ya que la ejecucin est relacionado con el da a da que
adems de hacer involucra una toma de decisiones de cada miembro del personal. (tratar
bien al cliente, cmo?). Las decisiones tomadas arriba crea varias decisiones a tomar por
cargos ms bajos.
Si los resultados son buenos los cargos gerenciales son reconocidos, pero si sale mal se culpa la
ejecucin. Esto lleva al trabajador a una situacin pierde-pierde donde recibe poco
reconocimiento y es castigado, por lo que es disuadido de proponer cosas por mejorar la
empresa y se limita a hacer lo requerido.
Esa desconexin causa que los trabajadores no compartan informacin de los clientes, por lo
que el generante recurre a un consultor, que al ser externo no tiene la confianza de los
trabajadores por lo que consideran sus gerentes tontos y viceversa (juego de culpas). Esto lleva
a que se hagan estrategias an ms complejas que llevan a los cargos medios a tener menor
influencia.
Estrategia debera ser visto como algo donde los cargos altos toman las decisiones ms
amplias y de largo plazo, y de ah se inicia una cadena de decisiones hasta abajo, basado en el
contexto impuesto por el directamente superior. Tratar al empleado como algo que genera
valor no una mquina que toma decisiones, darle un contexto que genere esto.
Importante estar abierto a ideas de empleados bajos y resaltar que sus decisiones afectan
tambin hacia arriba, esto genera un sistema de auto reforzamiento que hace que la data
recogida abajo sea entregada para las decisiones gerenciales.
Clave es que cuando los cargos gerenciales presenten sus planes a los empleados no lo hagan
como si estuvieran vendindoselo si o si.
4 steps:
1. Explicar la decisin tomado y la razn detrs de esta
2. Explcitamente informar la siguiente decisin a tomar por el siguiente nivel
3. Asistir al nivel de abajo en la toma de decisin
4. Modificar la decisin original basado en el feedback dado por el nivel bajo (crear
mtricas de objetivos que se esperan no solo de dinero sino a nivel motivacin y
satisfaccin empleados al iniciar)

Creating corporate advantage

Estrategia corporativa: se trata de generar el diferenciador no enfocndose en una parte

particular sino en los pequeos insights que convierten esos elementos en un sistema
integrado. Alineamiento se forma por los recursos que se posee: las habilidad, activos

Error cometido entrar a un negocio por similitud de productos y no los recursos posedos
(termmetros industriales diferentes a los de casa). En la misma lnea en vez de crear
estructuras organizacionales que favorezcan su estrategia, toman la adoptada por todos.
Contrario a esto existen productos completamente distintos cuyos recursos de produccin,
distribucin y venta son similares. No existe estrategia nica, sino la que sea coherente con sus
recursos
Forma de apalancar en temas de gerencia, rotarlos por las diferentes unidades y que
compartan el conocimiento, tener estructura matricial o hacer reuniones peridicas donde los
directores de divisin compartan lo que saben.
Coordinacin: Importante decidir lo que se comparte y lo que se transfiere entre unidades,
dependiendo del nivel de coordinacin requerida por cada uno (publico: marca compartida
privado: compra materia prima masiva, papel higinico cada uno quiere uno particular es ms
complicado compartir). Definir si dividir por unidades funcionales (LDC unido) o productos (LDC
investigado por diferentes uniades)
Sistemas de control: como sistemas de compensacin, niveles mximos de costos fijos

Operativos: evala las actuaciones y decisiones de los administradores. Ambientes ms

cambiantes involucra aspecto cualitativo y cuantitativo. Requiere ms tiempo y
reuniones
Financieros: nmero limitado de objetivos como ventas o retorno. Aplicado en industrias
maduras y estables. Fcil de implementar, identificar responsables y dar incentivos por
resultados
Estrategia debe ser consistente y capitalizar las oportunidades que da el entorno en un
contexto dado. La clave est en adquirir un ncleo base que explote en varios productos o
negocios.

Herramienta til est en hacer benchmarking de la estrategia, pero basado en los recursos
posedos. La prueba acida para cualquier estrategia corporativa est en que el negocio de la
compaa no debera valer ms para otro dueo. Esto se logra por un proceso de mejoramiento
constante en la estrategia.

Clase #5
Managing for value:
Se dice que una organizacin tiene estrategia cuando los lderes y la organizacin como un
todo se comprometen a una visin general de como la organizacin va a operar, generar valor
y sostenerse a s misma en el futuro prximo.
Para asegurar el resultado las habilidades de la organizacin deben ser acomodadas a los retos
y oportunidades del 0ambiente en el que operan
Existen tres sectores: A) for-profit sector, el social nonprofit sector- y el sector pblico y
gubernamental. En todos es necesario una estrategia organizacional, pero la forma que estas
tienen y las tareas analticas usadas varan por:
1. Diferencia en definir la fuente de ingresos de la empresa: en el gobierno son los taxes,
en las organizaciones sin nimo de lucro son las donaciones de dinero, material y
tiempo, y en las empresas son los ingresos generados por la venta de servicios o
productos. Por esto las estrategias tomadas sern en respuesta a las expectativas y la
demanda de diferentes grupos. Para las empresas son los clientes, para las fundaciones
lo que sus donantes esperan y para el gobierno lo que los ciudadanos y representantes
buscan que hagan.
2. Diferencia en que constituye y como se mide el valor producido por la organizacin: En
una empresa es valor es entregado en los resultados financieros entregados a los
accionistas y el valor usado y entregado al cliente. En la fundacin es el cumplimiento de
los objetivos sociales y la satisfaccin de los deseos de los donantes. En el gobierno es el
logro de la misin poltica y el cumplimiento de las aspiraciones de los ciudadanos
Importancia cliente est en que la decisin de compra proporciona los medios para mantenerse
en negocio y la otra es que da una justificacin social de su existencia. Siendo el accionista el
ms importante. Aqu la creacin de valor es medida y descrita por los estados financieros
(importante pero limitado). Preocupa por producto, mercado, competidores, como piezas
fundamentales del ambiente.
Diferencias entre gobierno y fundacin, en que en la fundacin los objetivos se establecen
simplemente por el simple hecho que los contribuyentes lo aceptan, no toca deliberar o llegar a
un acuerdo o legislacin como en el gobierno. Pero de igual forma la diferencia en la estrategia
entre la empresa fundacin y gobierno fundacin parece mayor y de ah se agrupan. Ya que
ambos definen el valor que producen en trminos de misin que en rendimiento financiero,
adems aseguran sus ingresos de personas que (voluntaria o involuntariamente) pagan por
beneficios externos a ellos, diferente al cliente que busca beneficio personal.

Las misiones del sector pblico son ms concretas y especficas que la de las empresas, al
menos en especificar el negocio de la organizacin, pues en ltimas el objetivo de esta es
maximizar la riqueza del accionista, pueden decidir diferentes productos o servicios para
alcanzar esta meta (se da por qu objetivos generales son sospechosos para los donantes).
Pero esto lleva a que lo pblico sacrifica flexibilidad en cambiar y adaptar su misin al
presentarse cambios, pues esto puede ser mal visto con los donantes, cuya contribucin esta
ligada exactamente al compromiso con esa misin inicial misin stickiness
Opuesto es la empresa que When they adapt to changing market conditions by finding new
ways to use the distinctive competencies they have built over time to create valuable new
products and services, they are viewed in highly favorable terms and are considered to be
dynamic, adaptive, value-creating organizations (Peters & Waterman, 1982)
Un aspecto central de lo pblico es que no necesariamente esperan generar ingresos sino
simplemente cumplir o acercarse a su misin, adicional al hecho que sus recursos dependen de
la percepcin pblica de la importancia y atractivo de la causa que persiguen y su aparente
xito en alcanzarla. De aqu que la misin de estas es financieramente importante, ya que la
historia que cuenta es la que mantiene el flujo de recursos.
En las empresas los conceptos de maximizacin de valor, rendimiento financiero y
supervivencia organizacional estn muy alienados
En lo pblico existe un tringulo estratgico con
1. Valor: objetivo o historia a vender
2. Legitimidad y apoyo
3. Capacidad organizacional: el know how y la habilidad suficiente para alcanzarlo
Lo pblico tiene que generar un plan para ganar apoyo del ambiente que difiere de gran forma
de los que sirven.
Give up some flexibility in changing and adapting their missions in light of changing
circumstances.
In public sector enterprises, money is the means to a desired social end. In the private sector,
the products and services delivered are the means to the end of making money

Clase #6
From strategy to business models onto tactics:
Modelo de negocio, estrategia y tctica son cosas diferentes. El inters por los modelos y la
innovacin se ha dado en parte por el avance de la tecnologa y el inters por las empresas
sociales.
Modelo de negocio: lgica de la firma, la manera en que opera y crea valor para el accionista
Estrategia: las decisiones del modelo de negocio por medio del cual la firma va a competir en
el mercado
Tctica: las decisiones residuales abiertas a una firma por virtud en del modelo de negocio

Modelo de negocio es la manera en que un negocio genera ingresos tratando dos puntos

Como identifica y genera valor para el cliente

Como captura parte de este valor como ingresos en el proceso
Analoga: entender diseo y construccin de un carro representa la estrategia, el carro mismo
el modelo de negocio, y el manejar como la tctica
I. Las decisiones concretas hechas por la gerencia de como la organizacin debe operar
II. Las consecuencias de esas decisiones
3 Tipos de decisiones

Policy Choices: el curso para accin, que la firma adopta para todos los aspectos de su
operacin
Asset Choices: decisiones sobre recursos tangibles (como las fabricas)
Gobernante Choices: estructura contractual de los arreglos que confieren las decisiones
tomadas sobre las policies o assets (decide usar cambios, aqu se compra o arriendan)
Consecuencia es flexible si es altamente sensitiva a las decisiones que genera (cambiar el
precio genera cambio inmediato en volumen). Es rgida si no cambia rpidamente con las
ediciones hechas para generarla
Los modelos de negocios, generan crculos virtuosos, donde existen circuitos de
retroalimentacin que fortalecen algunos componentes del modelo en cada interaccin

Tres componentes integradores que conectan el crculo virtuoso: A) Recursos y competencias B)

internos y externos a la organizacin C) proposicin de valor.
Se puede analizar y representar un modelo por: la clave est en definir qu tan lejano o
cercano hacer el estudio. Primero se deben escoger las decisiones principales y sus
consecuencias, y a partir de ah usar las teoras para conectar ambas

Agregacin: zoom out, con visin ms alejada

Descomposicin: elementos aislados, porque las decisiones consequencias no tienen
conexin con lo otro
Modelo de negocios consiste de cuatro elementos: propuesta de valor al cliente, formula de
ingresos, recursos clave, y procesos clave
La funcin de un modelo de negocio es: articular la propuesta de valor, identificar el segmento
de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura de costos y
potenciales ingresos, describir la posicin de la firma y formular la estrategia competitiva.
Objetivo generar una ventaja competitiva sostenible
Definicin autor no tiene categoras o variables, basa en que las decisiones se toman en todas
las organizacin, las cuales necesariamente traen consecuencias, las decisiones tomadas sobre
poltica, activos y gobernanzas y sus consecuencias asociadas componen el modelo de negocio,
por que determina la lgica de la firma, la manera en que opera y genera valor al accionista
Ejemplo de tctica es saber cunto cobrar por ads en una empresa con modelo de peridico sin
costo
Interacciones tcticas se refieren a la manera en que las organizaciones se afectan unas a otra,
actuando dentro de los lmites impuestos por su modelo de negocio, por lo que la
retroalimentacin no solo la determinan sus propias decisiones sino las de los otros
La estrategia se define como un plan de accin contingente (prever varios cambios en el
ambiente, as ocurran o no) usado para alcanzar una meta. Por resto el Sistema de actividades
resultante es el reflejo de la estrategia, pero propiamente la estrategia no es el Sistema, sino la
creacin de este, el Sistema es el modelo de negocio. De aqu el observador solo vera le
estrategia realizada, y no el plan contingente completo.
Estrategia es el plan de accin de contingencia, el cual el modelo de negocio usa. Las posibles
acciones para la estrategia son las decisiones
Diferencia entre estrategia o modelo sale cuando el plan de accin de la firma requiere
modificaciones del modelo de negocios (policy, asset, governance) cuando una contingencia
particular coma lugar, aqu dejan de coincidir. Surge de eventos fuera del control de la firma y
por movimiento de otros jugadores en la industria.
Decisin: estratgica decidir vender a bajo costo, tctica precio depende de cada local

Estratgicas: difciles de cambiar (ocurre en la etapa de estrategia marco)

Tcticas: fciles de cambiar (etapa de tctica)

Elementos que influyen altamente mis decisiones:

Experiencia
Entorno (regulaciones)
Proyeccin
Industria
Quien soy (valores, cultura organizacional)

Clase # 7
The five competitive forces
Si las fuerzas son fuertes como en las aerolneas u hoteles, se gana bajo retorno sobre la
inversin, opuesto a los de software. Aunque otros factores afectan las ganancias a corto plazo,
esto es lo que determina el ingreso en mediano y largo plazo. Muy importante tener en cuenta
esto al hacer la estrategia
Peligro de nuevos entrantes: peligro en que traen nuevas capacidades y deseos, y si son de
otro sector pueden apalancarse en sus recursos ya existentes. Esto es peligroso y depende
altamente de las barreras de entrada:

Economas de escala en la oferta: producir ms volumen a bajo costo

 Beneficios de escala en la demanda: confan en cierto proveedor, que tiene reputacin
con otros compradores, especialmente en productos crticos y por estos estn
dispuestos a pagar mas
Costos del cliente en cambiar: requiere re entrenar el personal y cambiar sistemas
Requerimientos de capital
Ventajas de ocupacin independientes del tamao: por tecnologa poseda, ubicacin,
acceso a materia prima, marca establecida o experiencia acumulada
Acceso inequivalente a canales de distribucin: producto en el sper mercado debe
desplazar a otros con bajos costos o promociones, entre ms pocos hayan ms altos,
hasta el punto que ellos mismos deciden hacerlo.
Polticas restrictivas del gobierno: licencia, requerimientos para inversin extranjera,
regulacin. Tambin puede ayudar con subsidios y ayudas en investigacin
Retaliacin esperada: predecir respuestas de las compaas establecidas, basados en
comportamientos anteriores cuando otros intentaron entrar (asustar)
Poder de los proveedores: se quedan con gran parte de las ganancias

Es mayor si esta es mas concentrada que a la industria a la que le vende

No depende de la industria para sus ingresos (diversificado)
Si el costo de cambiar es alto (producto hecho a la medida y gasto de investigacin), o
ubicaron sus plantas cerca de ellos
Ofrecen productos diferenciados
No hay productos subttulos

Poder de los compradores: pueden forzar bajar los precios o subir la calidad

Poquitos compradores de altos volmenes

Producto estandarizado y no diferenciado
Bajos costos de cambiar de vendedor
Si las ganancias son muy altas pueden hacer ellos mismos los productos

Sensibles al precio si:

Producto comprado representa gran parte de costos de produccin

Negocio genera bajos mrgenes
La calidad del producto del clientes, es bajamente afectada por mi producto
Cuando mi producto tiene poco efecto en otros costos de la empresa (no hace las cosas
mas eficientes)
Peligro de sustitutos: diferenciarse por rendimiento o marketing

Rendimiento y trade off del producto (llamadas y Skype)

Bajos costos de cambio

Rivalidad entre competidores existentes, es intenso si:

Existe alto nmero de competidores, con tamao y poder similar

Bajo crecimiento de industria
Altos costos de salida (producto muy especializado)
Rivalidad es peligrosa cuando depende solo del precio
Mas probable que ocurra con productos similares
Mas probable con costos fijos altos y marginales bajos
 Mas probable con productos perecederos: mejor vender barato que no vender

Competencia por otros medios como calidad, eficiencia o servicio al cliente son positivas por
que generan valor y justifican altos costos. Competencia no es mala y puede subir el ingreso de
la industria si cada uno se enfoca en un segmento especifico
Existen ciertos factores no fuerzas:
Tasa de crecimiento de la industria: aunque si puede ser atractivo y da oportunidades a los
competidores, le da mucho poder a los proveedores y atrae nuevos entrantes
Tecnologa e innovacin: no lo suficiente para cambiar el atractivo de una industria
Gobierno: no es ni bueno ni malo para la rentabilidad del negocio, mirar su influencia en las 5
fuerzas
Productos y servicios complementarios: aunque si afecta no es bueno ni malo para la
rentabilidad del negocio, sino su efecto en las 5 fuerzas
Buen anlisis de industria debe definir el horizonte de tiempo, 3 a 5 aos es el promedio, se
debe enfocar en el promedio de rentabilidad, no en la de un ano especifico. El objetivo no es
decir si es buena o no sino entender su rentabilidad y raz, las 5 fuerzas ligadas al estado de
resultados y balance general
Eliminar rivales es una estrategia peligrosa, la ciada en ganancias de eliminar un competidor
puede traer nuevos entrantes
Ayuda a formular su estrategia pues revela aspectos importantes del ambiente competitivo,
muestra mis fortalezas y debilidades y puede ayudar a la compaa a : A) posicionar la
compaa para aprovechar mejor las fuerzas existentes: defender su posicin de las fuerzas o
enfocarse en un mercado especifico B) anticipar y explotar cambios en las fuerzas C) Forma y
balancea las fuerzas para crear una nueva estructura de industria ms favorable para la
empresa: se puede re dividir la rentabilidad, que ya no sea para el proveedor, distribuidores y
compradores sino para los competidores, usualmente solo lo pueden hacer los que poseen
grandes recursos
Clave est en definir la industria ni muy amplia ni muy pequea: limite en el alcance del
producto o servicio y la dimensin geogrfica. Las fuerzas sirven para esto pues si son similares
puede ser la misma industria
La firma est dentro de la industria, que est dentro de la firma, que est dentro del entorno.
Por esto las acciones de la firma pueden llegar a modificar la industria, al igual que reacciones.

Qu hacer con las fuerza? Puedo decidir explotar las existentes sin afectar a mi entorno.
Puedo anticipar cambios o modificar las condiciones actuales

Lectura #14: Teora de Juegos

The right game: use game theory to shape strategy
Clave es estar en el juego correcto, no puedes sacar del juego ms de lo que t das. Clave es
ponerse en el zapato de los otros actores y pensar como yo voy a beneficiarlos a ellos. No se
trata solo de jugar el juego que me toca sino moldearlo. Tener una mentalidad de mirar al
futuro y retroceder y mirar como los otros van a reaccionar y que debo hacer en base a eso hoy
para alcanzar mi meta.
Imitacin no es algo necesariamente malo, en ocasiones mis acciones benefician a la
competencia y esto no es malo, los otros no necesariamente tienen que perder para que yo
gane, menos resistencia de competidores y por tanto ms fcil de implementar, al ser poco
conocido hay ms oportunidades, crea sostenibilidad.
Coopetition: forma cooperativa y competitiva de cambiar el juego (plantear posibilidad gana-
gana y gana- pierde)
Value Net map: diseado para representar todos los actores en el juego y la interdependencia
entre estos

Sustitutos de proveedor: productos diferentes que usan mismo componente para producirlo,
compiten por recursos. Aerolneas son sustitutos respecto a pasajeros pero complementarios en
cambio de aviones (produccin y diseo masivo reduce costos). Problema es que verticalmente
se ven tanto como cooperacin como competencia pero en el horizontal solo como
competencia.
Elementos teora de juegos:
1. Jugadores: ms importante en todas las dimensiones, son cambiantes incluyndome
2. Valores agregados: lo que se trae al juego
3. Reglas: le dan estructura
4. Tcticas: movimientos usados para moldear la manera en que los jugadores perciben el
juego y lo juegan
 5. Alcance: lmites del juego, se pueden expandir o extraer.

Pasos para jugar:

1. Mapa: identificar interdependencias
2. Identificar elementos del juego, describen completamente las interacciones. Para
cambiar el juego toca cambiar uno o varios elementos
Las manufactureras quieren dos proveedores, pero no necesariamente quieren hacer negocio
con uno de ellos (fuerza al otro a ofrecer mejores trminos). En ocasiones el mejor valor
agregado es crear competencia, pero no hacerlo gratis
Otras formas de agregar valor es bajar el de los dems (quitar sillas de avin para que la ma
sea mas cmodo), no solo crear valor sino capturar valor
Judo economics: entrar pequeo a un mercado, de tal manera que el grande no ve el incentivo
para igualar mis precios sino que est dispuesto a perder esa pequea parte del mercado.

Lectura #17 Competencia por

Recursos
Competing on Resources
Al paso de la globalizacin los gerentes creen que la estrategia se ha vuelto muy lenta y
esttica. Grandes empresas sufran por las grandes divisiones en comparacin con las nuevas
empresas menos jerrquicas.
Aparece el RBV (Resourced based view), mezcla la visin interna y externa de la estrategia.
No existen dos compaas iguales, todas poseen experiencias, recursos, habilidad y culturas
organizacionales distintas. Sera exitosa si tiene el inventario ms adecuado de recursos para
su industria y negocio. Estos recursos son tanto tangibles como intangibles (marca & know
how)
El que tan valioso es un recurso depende de la industria y el momento donde se encuentre.

Un recurso es valioso si:

 Es escaso,
No se deprecia
Es posedo por la compaa (que un empleado o
proveedor se vaya no afecta de gran forma)
No muchos sustitutos
Mejor que la competencia
Estn en constante mejora: clave re invertir

Test para probar su valor: Debe contribuir a la produccin de algo que el consumidor quiere y
est dispuesto a pagar.
1. Test de imitacin: es fcil de copiar, garantiza sostenibilidad
Singularidad fsica: lugar de una casa, una patente (muchas empresas creen que
poseen estos recursos pero no es as)
Ambigedad casual: son difciles de identificar y de crear, capacidades
organizacionales formadas por complejas redes que interactan
Disuasin econmica: cuando una empresa hace una inversin muy grande y otro
decide no imitar, no porque no pueda si no porque no existe ms mercado
potencial que lo justifique.

2. Test de durabilidad: que tan rpido se deprecia, depende de la industria en tecnologa es

muy bajo
3. Test de apreciabilidad: quien captura el valor creado
4. Test de sustitucin
5. Test de superioridad competitiva: evaluar recursos respecto a la competencia, lo
importante es dividir las supuestas ventajas en pequeas cosas fcilmente comparables.
Muchas veces superioridad no se logra en un solo elemento sino en la combinacin de
todos. Clave no basarse en intuicin sino investigar
Clave de los gerentes estar pendientes del mejoramiento de los recursos por divisin, al igual
que fijarse en lo que se mejora sea a la misma vez lo que es ms rentable en la industria
(interno/externo). Tener en cuenta los competidores, porque competencia por recursos puede
llevar a costos elevados perdiendo atractivo
Formas de mejorar recursos

Crear unos nuevos

Mejorar recursos para moverse a una industria mas atractiva
Mejorar con alternativas mejores

Apalancar mis recursos en otros sectores, pero sabiendo sus lmites, recursos especficos a
pesar de generar mayor ventaja al ser movidos pierden su valor (marca Shell solo sirve para
autos y energa). Ocurre cuando intentan usarlos en otros mercados, no es lo mismo tener
una marca con recorrido en UK que estrenarla en USA
Lectura #20
Sustaining Superior Performance
La sostenibilidad de rendimiento es mucho mayor cuando la industria es estable. Las
actividades son ms fciles de medir que los recursos y por lo tanto son mejores para el
anlisis
El rendimiento de unos recursos depende del valor agregado o escases del recurso y la
apropiabilidad o valor captado por la firma

La imitacin: es un peligro, pues un recurso deja de ser escaso y el persona que lo posea
ya no ser extraada si desaparece. El peligro de imitacin no es necesariamente malo pues
le puede dar credibilidad a un nuevo producto.

Informacin privada: mantener informacin importante dentro de la firma

Costos de cambiar/ relaciones: hacer contratos o altos cotos de cambio, o crear
buenas relaciones como con los doctores
Economas a escala
Peligro a retaliacin: algo que se aplique no solo se diga, para lograrlo toca crear una
buena reputacin en el tema tener buena liquidez y inventario
Upgrading: contantemente

Sustitutos: Pierdo mi valor por desplazamiento y por tanto es ms difcil de combatir. Aqu
se da sustitucin en recursos y no productos. Caso Amazon donde le remplazo dos recursos
as Barnes & Noble como lo es su espacio de tiendas y fuerza de trabajo

No responder: caso Barnes & nobles que fracaso al intentar sacar libros online
Migrar/ Sembrar: enfocar los recursos en actividades menos probables de ser imitad,
sacar provecho completo de recursos existentes en vez de construir nuevos o
inclusive protegerlos
Defenderse: vender ms barato o buscar forma que el cliente pague mas
Straddling: responder a los sustitutos actuando en ambos campos del negocio (online
y libro fsico)
Cambiarse: al producto o negocio del producto sustituto
Holdup: se presenta con la co especializacin, hace que sus valores agregados se crucen y
ninguno pueda captar el valor completo. El valor es desviado a otros actores como clientes,
proveedores o distribuidores. Llegada de nuevos actores cambia la participacin de
mercado. El poder que un cliente puede tener sobre mi.

Contratar: acordar acuerdos para varias transacciones no solo una

Integrar:
Incrementar poder de negociacin: reducir poder de otros, fragmentar en ms partes,
abrir a ms competidores pequeos y grandes, hacer auditorias.
Crear dependencia mutua: cada empresa hace su parte pero no comparte las
especificaciones, se compartes empleados y conocimiento en ciertas reas.
Desarrollar confianza:

Slack: peligro interno a la captacin de valor, disipando el potencial de surplus econmico,

no aprovechando al mximo mi eficiencia y potencial. Difcil es que solucin puede estar en
muchas reas (ms clientes, innovacin) por esto es difcil de medir. Ms factible en
empresa grandes que tienen o han tenido xito (destruible)

Generar informacin: hacer benchmarking y estudios de la organizacin

Monitorear comportamiento: invertir ms, aumentar la posibilidad de deteccin y
castigo a personas involucradas
Ofrecer incentivos: especialmente los altamente relacionados con resultados
Formas normas: valores misin, sensacin de importancia (valores intrnsecos)
Cambio de gobernanzas: crear junta directiva (posean acciones significativas en la
empresa) sin influencia de CEO
Similar a las fuerzas de Porter pero diferente en que la sustitucin no se da como tal en el
producto sino en los recursos
Tetra Threat framework: esta entre el anlisis macro de las 5 fuerzas y un anlisis micro
Problema con la teora de recursos estn en aunque los recursos que una firma posee si son
importantes para saber lo que puede hacer, lo que hizo en el pasado no necesariamente
determina lo que har en el futuro
Lectura #22
Strategic performance in non profit organizations
La medicin es un elemento central ya que compiten por unos recursos escasos y peleados
como las donaciones, pero este no solo se debera enfocar en mediciones financieras, sino
tambin en que tan efectiva y eficientemente logran llenar las necesidades de sus
constituyentes.
El problema con las mediciones financieras es que miden el rendimiento pasado, pero no el
futuro. Para esto se crea el Balance Score Card, que tiene en cuenta a los clientes
(participacin de mercado, nuevos clientes, retencin, propuesta de valor al cliente) , los
procesos internos (costo, calidad, tiempo) , el aprendizaje y crecimiento (motivacin,
retencin empleados, habilidades y sistemas de informacion). Con factores de medicin de
corto plazo (resultados) y largo plazo (procesos y actividades)
En las sin animo e lucro es ms difcil medir pues no se tiene elementos como rentabilidad o
retorno al accionista, y tiene objetivos menos cuantificables pues en muchas ocasiones son
intangibles. Por eso en estas se le da prioridad y se pone encima al cliente que a las
finanzas, ya que esta es la que prueba si se est llevando acabo la misin

Problema con las fundaciones es que tienen una misin, pero no una mtrica para evaluar si
esta se cumple o no. Tambien es su plan estratgico despus de misio y visin se dedican a
hacer una lista de programas e iniciativas que de resultados. Adicionalmente tambin
incluyen una extensa lista de cosas que gustaran hacer pero fallan en lo que Porter
 denomina que estrategia es tambin escoger que no hacer. Muchas veces escogen
deliberadamente hacer mas cosas y esto lleva a inefectividad operacional
En las sin animo de lucro hay dos grupos diferentes, los donantes quienes dan los recursos
financieros y pagan por los recursos, y los beneficiarios quienes lo reciben, en vez de
escoger uno se ponen en paralelo arriba

El que los ejecutivos altos comuniquen estos resultados a los bajos y su funcin dentro de
estos objetivos los motiva y da sentido de utilidad

Lectura #24
What all CEO should now about non market Strategy

Las compaas enfrentan retos en los no mercados, desde regulaciones del gobierno,
campaas polticas. Una estrategia de no mercado le permite moldear su entorno
Estrategia para presionar gobiernos a aceptar patentes, y ofrecer drogas gratis a las
poblaciones necesitadas en el pas.
Teora reconoce que las empresas son seres sociales y polticos no solo econmicos. Las
estrategias inteligentes buscan moldear las reglas de juego para reducir el riesgo de ser
heridos por factores externos. Estrategia a largo plazo donde estas medidas de no mercado
 van alineadas con su estrategia econmica competitiva (pelear en el gobierno va alienado
con su estrategia de ventaja por patente)
(ia)^3: marco que captura el no mercado al igual que las 5 fuerzas de porter lo hacen en el
mercado, separa lo esencial ya que una compaa nunca debera estar en todo. A diferencia
de otros marcos que se enfoca en los stakeholders, este se enfoca en el problema a tratar.
Lo mejor para saber cules son prioritarios es ver cuales afectan mi estrategia de mercado y
como capto valor

Construido alrededor de los: Problemas, informacin, arena, actores e intereses

1. Cul es el problema: tomar posicin si la resolucin va a afectar mi habilidad de
generar o apropiar valor, no solo problemas sino tambin situaciones que puedan
generar oportunidades
2. Quienes son los actores: que actores les afecta e importa el problema
3. Cules son los intereses: que quiere cada actor, que los motiva, todos los miembros
se sienten igual o existe divisin. Identificar aliados y adversarios
4. En que arena se renen: puede estar en la corte, comit, medios, es clave pues
dependen de la arena cambia las reglas (en corte Greenpeace no tena poder, pero en
el publico si)
5. Que informacin mover el problema en esa arena: si la palta es la moneda de los
mercados, la informacin es la moneda de los no mercados. Pero su uso varia
dependo de la arena, datos de informacin pblica sern ms efectivos en lobbiyng
de comits que en una corte.
6. Que activos los actores necesitan para preval en esta arena; su reputacin,
credibilidad, conocimientos de los procesos en comits , o alianzas con malas
influencias trae malos resultados
Toyota modelo prius de baja emisin y beneficio de parqueo y carril preferencial.

Lectura #26
Strategy and society
Ultimos tiempos ha dado importancia a le relacin de las empresas y su impacto social. Pero se
tienen dos problemas el primer buscan hacer programas genricos cuando este debera ser
especfico para cada caso y segundo lugar forman el negocio contra la sociedad.
Si las empresas pusieran a su valor social dentro del core de su negocio, no lo veran como un
gasto o caridad sino como una fuente de oportunidad, invocacin y ventaja competitiva
Empresas no lo expresaron a hacer porque queran sino porque se vieron obligadas, problema
es que son soluciones cosmticas y no profundas la mayora son PRs, que cuentan ancdotas
sin coordinacin de algunas actividades, se habla en trminos de personas o recursos
invertidos pero no en su impacto o compromisos para cumplir ciertas metas son an ms raros.

Cuatro razones para justificar CSR problema es que todos se concentran en la tensin entre
negocio y sociedad y no en su interdependencia, no entran donde ms tiene sentido aportar
sino en lo genrico que no relacionan con lo operacional
1. Obligacin moral:
2. Sostenibilidad: satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la habilidad
de generacin en el futuro
3. Licencia para operar: permiso de comunidad y gobierno para operar
4. Reputacin
Productos ms seguros y condiciones mejores reducen costos de accidentes, uso eficiente de
tierra y agua hace el negocio ms productivo
Problema hasta ahora es que negocios y sociedad solo han chocado y no buscado sus puntos
en comn (negocio genera salarios, mantiene impuestos y hace bien en si solo)
Al hacer esto entran a valor compartido donde ambas partes se benefician
Encontrar interdependencia entendiendo que: la empresa incide en la sociedad a travs de su
curso normal de negocio (vinculo de adentro hacia afuera) (cambia dependiendo del lugar
donde se haga, dependiendo del tiempo) pero a su vez condiciones sociales externas afectan a
la firma (de afuera hacia adentro) que esta relacionado con el contexto competitivo en la que
compiten las empresas que tiene 4 componentes:

Calidad y cantidad de los insumos disponibles: recursos humanos infraestructura

Las normas e incentivos que rigen la competencia: transparencia polticas contra
propiedad intelectual
Tamao y sofisticacin de la demanda local:
La disponibilidad local de industrias de apoyo

Por ejemplo la habilidad para recular recurso humano depende de factores humanos
influenciables como educacin local, sistema de casas.
En escoger que hacer debe priorizarse y buscar donde se puede generar valor compartido y no
que es mas valioso (pues esto puede ser realizado por otra empresa o gobierno)
The ability to recruit appropriate human resources, for example, may depend on a number
of social factors that companies can influence, such as the local educational system, the
availability of housing, the existence of discrimination (which limits the pool of workers), and
the adequacy of the public health infrastructure.2
Existent res categories socials:
 1. Asuntos sociales genricos: importantes para las sociedad pero no afecta la operacin
de la compaa ni su competitividad a largo plazo
2. Cadena de valor de impacto social: aquellos que son significativamente afectados por
la operacin de la compaa
3. Dimensiones sociales del contexto competitivo: factores del ambiente externo que
afectan las causas de la competitiva en los lugares donde la compaa opera
La importancia de los asuntos a tratar varia de empresa en empresas por ejemplo en beneficio
del Sistema social es menos importante para una empresa de software con menos empleados
que para una de ventas que tiene ms. O la emisin de carbono es algo genrico para un
banco pero no para el productor de carros
La importancia dentro de una misma industria tambin varia: Volvo seguridad, toyoa emisin.
Agenda social corporativa: lograr beneficios social y econmico al mismo tiempo

Responsive CSR: actuar como buen ciudadano y mitigar los efectos adversos del negocio.
Empresas de la que los empelados sean orgullosos y lleven buena relacin con el
gobierno. En el segundo punto se debe ver el impacto de cada unidad n cada ubicacin y
tambin anticipar.
CSR estratgico: hacerlo mejor que la competencia, dimensin de adentro hacia afuera
ay dentro afuera: carro Toyota de baja emisin. Casas con plan de financiamiento para
pobres, banco con menores tasas para programa ambientales, Microsoft y inversin y
involucramiento en colegios tcnicos (empleados), nestel mejoramiento comunidad e
infrastructura de campesinos
Idea es que el plan CSR se vuelva difcil e distinguir de la operacin del da a da

Lectura #28
Swot anlisis
Strenght
Weaknesses
Opportunitites
Threats
Analsisis usado para encontrar el fit entre las estrategia de la organizacion, sus capcidades
internas (fortalezas y debilidades) y capacidades externas (oportundiades y peligros)
Mejor forma para aprovechas las fortalezas con las oportundiades, y proteger sus debildiades
de sus peligros
Herramienta esencial para tratar con mi entorno
Es la base para el anlisis de situacin para dar la mejor mirada o resumen a la informacin
disponible y entender las fuerzas tendencias y races de un contexto definido en el que
pretendo intervenir

Para el anlisis de mi ambiente externo o maco este puede ser divido en dos

El ambiente operativo con mi proveedor, mi competencia y mi cliente

El ambiente general con lo social, tecnolgico, econmico, poltico y ambiental (PESTAL)

Usado para analizar varias unidades, desde equipos hasta productos y servicios y unidades
funcionales de la organizacin, tanto para las con lucro como las sin animo de lucro
No ofrece ninguna solucin solo ayuda a organizar la informacin, recomendacin muy general
muvalo fuera de peligro y a favor de las oportunidades, muy subjetivo y abstracto y depende
del administrador que lo mire. Critica en ser muy cuantitativo y no cualitativo, critica en que es
reactivo y no proactivo. Problema que las debilidades son mas grandes de lo anticipado y
fortalezas menores. Critica en no dar peso a los factores que dificulta la prioridad
Enfocarse en hechos y no creencias para caer en estos errores, por eso es mejor traer
evaluador externo