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COLOMBIA SE RAJA EN MATERIA DE ATRACCIN Y RETENCIN DEL TALENTO

http://www.dinero.com/empresas/articulo/las-empresas-colombianas-no-retienen-el-talento-
segun-adecco/242188

Adecco public la ms reciente edicin del ndice Global de


Competitividad de Talento 2017 que revela cules son los
pases con mayores habilidades para hacer crecer, atraer y
retener talento. Colombia vuelve a rajarse en esta materia.
El informe sostiene que los pases que lideran el ranking comparten caractersticas claves,
entre ellas, sistemas educativos que satisfacen las necesidades de la economa, as
como polticas de empleo que favorecen la flexibilidad y la movilidad.
Dichas naciones tambin se caracterizan por fomentar el espritu emprendedor y la
alta conectividad entre las empresas y el gobierno, segn el informe realizado en
colaboracin de la escuela de negocios Insead y el Human Capital Leadership.

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Uno de los aspectos ms relevantes que muestra el informe, es el papel de


la tecnologa en el fortalecimiento de las capacidades humanas y la generacin de
nuevas oportunidades alrededor del mundo.

Lo invitamos a leer: Las empresas colombianas no saben manejar el talento

Mientras los trabajos a todos los niveles siguen siendo reemplazados por mquinas,
la tecnologa tambin est creando nuevas oportunidades, agrega el documento.

Adicionalmente, muestra que las personas y las organizaciones deben adaptarse a un


ambiente laboral en el cual el know-how (saber cmo hacer algo) tecnolgico, las
habilidades de los trabajadores, la flexibilidad y la colaboracin sean las claves del xito.

El ndice tambin argumenta que las entidades del gobierno y las empresas, deben
trabajar de la mano para construir sistemas educativos y polticas laborales que
vayan en lnea con este propsito.

De los 118 pases en todo el mundo incluidos en el ndice, el top 10 lo ocupan Suiza
[100.00% de efectividad], seguido por Singapur, Reino Unido, Estados Unidos,
Suecia, Australia, Luxemburgo, Dinamarca, Finlandia y Noruega.

Le podra interesar leer: Trabajadores felices, hacen empresas ms rentables y exitosas

Sin embargo tambin aparecen ranqueados pases larinoamericanos como:

Chile (34) [71.00% de efectividad]


Costa Rica (39),
Panam (48)
Uruguay (51)
Argentina (64)
Colombia (71) [39.83% de efectividad]
Mxico (74)
Ecuador (79)
Per (83)
Guatemala (85)
Paraguay (94)
El Salvador (95)
Nicaragua (99)
Bolivia (104)
Venezuela (105) [11.00 % de efectividad]

El director ejecutivo de Adecco Colombia, Joan Solans, sostiene que "el rpido avance
de la automatizacin y la inteligencia artificial es la fuente de los cambios ms
drsticos en la manera que vivimos y trabajamos.

La transicin ser dura, por lo que los gobiernos y las empresas deben actuar pronto. Las
reformas en el sistema educativo son urgentes y necesarias, para proporcionar las
adecuadas habilidades tcnicas y personales que permitan adaptacin al cambio,
aadi el directivo.

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Tal vez le podra interesar esta galera: Top de las diez compaas ms innovadoras del
mundo

Joan Solans explica que a medida que la realidad de los profesionales multi-carrera se
convierte en la norma, los trabajadores deben impulsar la empleabilidad
comprometindose con el aprendizaje permanente.

Al mismo tiempo, las polticas de empleo deben combinar la necesidad de flexibilidad


de los empleadores y la proteccin social. Slo trabajando juntos podremos responder a
los desafos, liberar el poder del trabajo y fomentar la prosperidad, concluy.

Las tendencias que marcarn el mercado laboral en 2017 segn Adecco:

La tecnologa y la hiperconectividad estn cambiando la naturaleza del


trabajo: junto con los factores demogrficos, econmicos y sociales, se est
impulsando el surgimiento de una fuerza de trabajo ms independiente y dispersa.
Hay que pensar ms all de la automatizacin: no se trata simplemente de
tecnologa. Estamos experimentando una profunda transformacin de la sociedad,
organizaciones, carreras profesionales, la educacin y el empleo.
Las habilidades tcnicas ms las competencias sociales son cruciales para el
nuevo perfil de talento ya que la innovacin viene cada vez ms de la
colaboracin.

Rompiendo mitos sobre los millennials

De otra parte, una investigacin de la firma Deloitte muestra que, a diferencia de lo que
se crea, ms de la mitad (55%) de los millennials colombianos prefiere un trabajo
permanente y de tiempo completo.

As mismo, la Sexta Encuesta Anual de Millennials de Deloitte revel que el 46% de


esos jvenes aspiran a quedarse en un trabajo hasta dos aos, el 21% de dos a cinco
aos, el 29% ms de cinco aos.

El informe concluye los jvenes profesionales estn ms preocupados por la


situacin socio-econmica de sus pases y por ello prefieren mantener la seguridad
de sus empleos actuales.

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Ms de la mitad de la poblacin colombiana siente que la empresa en


la cual trabaja no le ofrece incentivos por realizar bien su trabajo,
segn lo revel una encuesta de la firma de origen suizo Adecco.
La encuesta, realizada a ms de 600 colombianos de distintas regiones, adems revel
que el 57% de los empleados siente que la organizacin a la que pertenece
actualmente tampoco incentiva al desarrollo profesional.

Aunque 1 de cada 4 empresas lo hacen a travs de espacios y tiempos de formacin


o por medio de oportunidades de crecimiento profesional, aade el documento.

Como consecuencia de esas situaciones, el 61% de los colombianos no se encuentra


motivado por la empresa donde trabaja, las cuales a su vez se ven afectadas por la
fuga de talentos y la alta rotacin.

Lea tambin: Razones por las que los jvenes explotan y se retiran de sus trabajos

La falta de incentivos es preocupante en la medida en que 7 de cada 10 entrevistados


considera que la motivacin mejora la productividad (69%), a la vez que aumenta el
sentido de pertenencia, el balance entre la vida laboral y familiar, el compromiso en
equipo y por ltimo, el equilibrio emocional.

Frente a este tema, la jefe de seleccin de Adecco, Lilian Farfn, sostiene que en la
actualidad son los jvenes quienes ms se identifican con aquellas empresas que les

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brinden retos profesionales y nuevas experiencias, mientras que personas mayores


pueden buscar una zona de confort que les brinde mayor tranquilidad.

Respecto a los incentivos ms populares que brindan las empresas, el informe


de Adecco detalla que entre los ms comunes se encuentran capacitacin laboral,
flexibilidad de horarios y escala salarial.

Estos incentivos son ms reclamados por personas menores de 30 aos que por
mayores de 50 aos. Lo anterior invita a las empresas a implementar estrategias
encaminadas al bienestar laboral para incrementar la motivacin sobre todo en las
nuevas generaciones, concluye.

Se tolera el mal desempeo, la antigedad cuenta demasiado y


la alta gerencia no se responsabiliza por los errores en el
manejo de los recursos humanos.
por EDUARDO LORA

Una buena gestin del talento implica promover y remunerar a los empleados segn su
desempeo y contribucin al xito de la empresa, ser muy selectivo en las
contrataciones de nuevo personal y muy empeado en retener a los mejores empleados.
Muy pocas empresas colombianas sacan buenas notas en estas materias.

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Para calificar la calidad de la gerencia, el World Management Survey ha diseado un


sistema de calificaciones basadas en entrevistas en profundidad que son hechas a los
gerentes de planta de las empresas seleccionadas por estudiantes de los mejores
programas internacionales de maestra en administracin de empresas. Los estudiantes
que hacen las entrevistas son nacionales del pas donde operan las empresas.

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En Colombia se han analizado 170 empresas de tamao mediano para estndares


internacionales (entre 50 y 5.000 empleados), representativas del sector manufacturero.
Los resultados no son buenos. Estos son los principales pecados que cometen las
empresas colombianas en el manejo de su personal:

1. Los empleados que no se desempean bien rara vez son reentrenados, asignados
a otras posiciones en la compaa o despedidos si las acciones remediales no
funcionan. En lugar de tomar medidas, estas decisiones se aplazan una y otra vez.
Apenas 7% de las empresas colombianas obtienen calificacin de 4 sobre 5 en
este punto, ninguna saca 5. En cambio, en Estados Unidos la mitad de las empresas
obtienen calificaciones de 4 o 5, pues toman las acciones necesarias para corregir
en vez de tolerar el mal desempeo del personal.
2. Los ajustes salariales, bonificaciones y dems reconocimientos prcticamente no
tienen en cuenta el desempeo individual. Apenas en 14 de las 170 empresas
colombianas analizadas hay una clara relacin entre el desempeo individual y
los aumentos de salario y otras formas de remuneracin.
3. Las promociones dependen ante todo de la antigedad. Tan solo 11% de las
empresas colombianas identifican, desarrollan y promueven en forma proactiva a
sus mejores trabajadores. En cambio, en Estados Unidos casi una tercera parte de
las empresas obtiene calificacin de 4 o 5 en esta materia.
4. Los gerentes no cuentan con un buen men de razones y contraofertas para retener
a su personal ms talentoso. Los mejores trabajadores se van cuando reciben una
oferta de la competencia. Solo 3% de las empresas colombianas hacen lo que sea
necesario para impedir la prdida de sus grandes talentos. En cambio, en Estados
Unidos tres de cada 10 empresas tienen una estrategia clara para enfrentar estas
situaciones y dos de cada 10 hacen lo que sea preciso en el forcejeo con los
competidores.
5. La alta gerencia no es evaluada ni responsabilizada por su habilidad para atraer,
retener y desarrollar el talento humano de la empresa. En Colombia solo dos
empresas de las 170 estudiadas logran buena nota en esta materia, mientras que
en Estados Unidos 19% de las empresas consiguen esa distincin.

Vea tambin: Las tercerizadoras de empleo

Colombia ocupa el puesto 29 en calidad de la gestin de personal entre 34 pases de todas


las regiones del mundo, superando solamente a algunos pases africanos pobres, y por
debajo de los otros cinco pases latinoamericanos analizados. Por supuesto, el manejo del
personal es apenas una de las dimensiones de calidad de la gerencia que determinan los
resultados en productividad, ventas y ganancias. Sin embargo, cuando una empresa no
sabe manejar su personal es muy probable que tenga serios problemas en otras reas de
la gerencia.

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La baja calidad de la gerencia colombiana se refleja en la enorme brecha de productividad


entre Colombia y Estados Unidos, pas que ocupa el mejor puesto. El anlisis estadstico
que han hecho Nicholas Bloom, John van Reneen y sus coautores del World Management
Survey indica que la calidad de la gerencia explica entre una cuarta y una tercera parte de
las brechas de productividad entre pases y entre las empresas dentro de cada pas.

En Colombia algunas normas laborales dificultan severamente el manejo de los recursos


humanos: la ley exige la misma remuneracin para una misma tarea y considera cualquier
bonificacin por desempeo individual como factor salarial, y por lo tanto sujeto a
prestaciones y sobrecostos. Los tribunales laborales toman decisiones basadas en
consideraciones tales como el derecho al trabajo o la proteccin del sustento familiar.

Pero no hay que engaarse: las empresas de propiedad extranjera tienen calificaciones
sustancialmente mejores que las nacionales en todos los pases analizados, lo que implica
que las malas prcticas a menudo son resultado de la cultura y la tradicin local, ms que
de las normas legales vigentes en cada pas. El deficiente manejo del talento en las
empresas colombianas es especialmente preocupante, dado el enorme dficit de
personal con la formacin que demandan las empresas.

La falta de oportunidades laborales y los conflictos armados internos


que aquejan principalmente a las naciones en desarrollo, motivan a
millones de personas altamente calificadas a migrar de sus
territorios. Qu pases s aprovechan su potencial?

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Una investigacin del Banco Mundial titulada Global Talent Flows revela la
magnitud del fenmeno de la fuga de talentos a nivel global y especifica cules
son los principales destinos de estas personas.

El documento explica que los pases de origen de estas personas, en la mayora


de los casos, tienen pocos recursos en materia de educacin para capacitar a
los trabajadores y por ello es difcil reemplazar a aquellos que
han emigrado.

Lea tambin: Cinco libros para entender el fenmeno de la migracin

De hecho, para el 2010 las naciones con altas tasas de emigracin de


trabajadores altamente calificados a destinos de la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) solan ser de ingreso bajo y
Estados insulares.

Las razones por las que las personas se van (de sus pases) se relacionan
con su situacin de vida, asegur el economista del Banco Mundial y coautor
del estudio, Caglar Ozden.

El experto seal adems que si se mejoran las condiciones de vida de las


personas talentosas, al brindarles oportunidades laborales y educacin de
calidad, ellas no se marcharn.

La investigacin concluye que la migracin de trabajadores suele causar


controversia y genera inquietudes en sus pases de origen, pues temen un
dficit de profesionales en reas estrategias como la ciencia, la tecnologa y la
innovacin.

Sin embargo, la investigacin seala que uno de los aspectos positivos es que
estos migrantes pueden crear vnculos muy necesarios, con fuentes
mundiales de conocimiento, capital y bienes.

Lea tambin: Las remesas impactan positivamente la economa del pas

Adems, el Banco Mundial subraya que algunos de ellos probablemente


regresarn a sus pases con un mayor nivel social y educativo, lo cual
impulsar la creacin de empresas y con ello la generacin de empleo.

Por ltimo, el informe dice que la competencia por conseguir personas calificadas
seguir siendo fuerte en el mundo y aade que la balanza seguir desequilibrada
debido al gran volumen de personas que llegarn a los pases de la OCDE.

En la medida en la que en estos destinos se sigan concentrando las principales


universidades, as como las empresas de alta tecnologa y centros de
investigacin, el fenmeno de la fuga de talentos seguir vigente en el
futuro. (ver infografa en la pgina siguiente)

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Empresas como la consultora sueca de software Crisp, han


optado por no tener figuras de jefes sino en conjunto actuar de
forma horizontal y as alcanzar en conjunto los objetivos de la
organizacin.
Realmente necesitas que alguien te diga qu hacer en el trabajo?

Hace tres aos, la consultora sueca de software Crisp decidi que la


respuesta era "no".

La firma, que cuenta con alrededor de 40 empleados, ya haba probado varias estructuras
organizativas, incluyendo la prctica ms comn de tener un solo lder dirigiendo la
empresa.

Crisp trat entonces de cambiar a su gerente anualmente, segn el voto de sus


empleados, pero finalmente decidieron colectivamente que no se necesitaba un jefe.

Tambin le puede interesar: Los mitos del buen jefe

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Sin gerente

Yassal Sundman, un desarrollador de la firma, explica: "Dijimos: y si no tuviramos a


nadie como nuestro prximo gerente, cmo sera? Y luego hicimos un ejercicio y
enumeramos las cosas que hace el gerente".

El personal decidi que muchas de las responsabilidades del gerente se solapaban con las
de la junta directiva, mientras que otras funciones podran ser compartidas entre varios
empleados.

"Cuando lo miramos, no quedaba nada en la columna del gerente y dijimos, bien,


por qu no lo probamos?", recuerda Sundman.

Crisp tiene reuniones de cuatro das para todo el personal de dos a tres veces al ao. Se
usan para tomar decisiones sobre asuntos que afectan a todos, como un cambio de oficina,
pero a los trabajadores se les anima a tomar decisiones ellos mismos en otras ocasiones.

La empresa tambin tiene una junta directiva -un requisito legal- y esto puede ser utilizado
como un ltimo recurso para resolver problemas si algo no est funcionando.

Rapidez

Henrik Kniberg, un entrenador organizacional de la firma, sostiene que no tener que


preguntar a un jefe para tomar decisiones sobre proyectos o presupuestos significa
que la empresa puede responder con mayor rapidez.

"Si usted quiere que algo se haga, usted se levanta y comienza a dirigirlo", afirma.

Sin embargo, Kniberg hace hincapi en que no tener que pedir permiso no elimina la
necesidad de que el personal discuta cuestiones o rebote ideas entre s.

Debido a que todos estn a cargo, los trabajadores estn ms motivados, argumenta. Crisp
regularmente mide la satisfaccin del personal, y la media es de alrededor de 4.1 sobre
cinco.

La empresa est organizada como una familia, sostiene Kniberg. Mientras que nadie
le dice a nadie exactamente qu hacer, hay un acuerdo tcito de no "estropear la
casa".

Pero y si el resto del personal siente que un trabajador ha tomado una decisin terrible?

Sundman dice que eso est bien. "Por lo menos hiciste lo que estaba bien en el momento
y entonces podemos tener una discusin al respecto, puedes explicar por qu pensaste que
era una buena idea y puedes convencer a los otros convencer a todos de tu opcin".

En ltima instancia, la firma espera que su manera de trabajar pueda inspirar a otras
compaas a emular el "ADN de Crisp".

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Experiencias

Aunque la medida de Crisp puede parecer radical, muchas compaas han probado un
arreglo similar. Uno de los ms conocidos ejemplos es la firma de venta en lnea de
zapatos y ropa Zappos, que es propiedad de Amazon.

En 2013 la firma adopt una nueva estructura de gestin llamada "holacracia", que tena
como objetivo eliminar la jerarqua laboral y fomentar la colaboracin.

Sin embargo, casi una quinta parte del personal de Zappos renunci. Y el gerente Tony
Hsieh admiti que "la autogestin no es para todos".

Si bien existe una tendencia creciente a adoptar estructuras organizativas ms


planas -es decir, menos mandos medios- la mayora de los experimentos ms
radicales se estn llevando a cabo en pequeas empresas.

Adems de emplear menos personas, estas firmas no tienen la larga historia corporativa
que puede hacer que los cambios importantes sean mucho ms difciles de implementar.

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Drew Houston, fundador del servicio de intercambio de archivos en lnea Dropbox, no


cree que una estructura sin lderes pueda funcionar en empresas ms grandes porque sera
demasiado catica.

El principal riesgo, dice, es que el personal invadir las reas de responsabilidad de cada
uno, volvindose menos eficientes.

"A menudo, la libertad infinita puede ser bastante desorientadora, no siempre se siente
bien, porque ya no sabes lo que se supone que debes hacer, lo que es importante y te
chocas con otras personas", dice Houston.

Lecciones

Del mismo modo, Meg Whitman, gerente de la gigante tecnolgica Hewlett Packard
Enterprise (HPE), cree firmemente que las empresas necesitan un lder.

"Tienes que tener rendicin de cuentas, porque si la gente de tu organizacin no sabe lo


que est haciendo y cmo afecta a los clientes, entonces tienes un problema de
desconexin", dice.

Sin embargo, HPE ha abordado un problema que dificulta a muchas grandes empresas: el
tiempo que requiere tomar las decisiones.

"Tendamos a dejar que la toma de decisiones se prolongara por demasiado tiempo",


reconoce Whitman.

"As que ahora tenemos un pequeo dicho en Hewlett Packard Enterprise: usted tiene que
priorizar una decisin o un desafo y tiene que resolverlo en 48 horas.

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El consultor empresarial Steve Tappin dice que incluso si las empresas no creen mucho
en las compaas que no tienen jefe, vale la pena ponerle atencin a lo que estn haciendo
organizaciones como Crisp.

"Muchas empresas no irn tan lejos como para librarse de su gerente, pero hay
lecciones vlidas que pueden aprenderse de firmas radicales como Crisp",
puntualiza.

Lea tambin: Si las ideas no fluyen la culpa no es de la vaca, es del jefe

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