Gesto de Pessoas

Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches

Sumrio
Gesto de Pessoas
Unidade I
1 AS RELAES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES ..............................................................................1
1.1 Objetivos organizacionais versus individuais ...............................................................................1
1.2 Valores organizacionais versus valores individuais ...................................................................4
1.3 Conitos ......................................................................................................................................................9
1.4 As pessoas e a organizao ...............................................................................................................11
1.5 Equilbrio organizacional................................................................................................................... 14
1.6 Incentivo e motivao ........................................................................................................................ 15
1.6.1 Estmulos: incentivo e motivao .................................................................................................... 16
1.6.2 Comportamento ...................................................................................................................................... 18
2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................................... 19
2.1 Conceito de ARH .................................................................................................................................. 19
2.2 Planejamento de RH ........................................................................................................................... 21
2.3 Objetivos de ARH .................................................................................................................................. 25
2.4 O papel da administrao de recursos humanos .................................................................... 26
2.5 Principais caractersticas e diculdade na ARH ....................................................................... 28
2.5.1 O carter contingencial da administrao de RH ..................................................................... 29
2.6 Administrao: recursos humanos como um processo ........................................................ 30
2.6.1 Conceito de processo ............................................................................................................................ 30
2.7 As polticas de administrao de recursos humanos ............................................................. 31
Unidade II
3 POLTICAS DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 36
3.1 Processos de proviso de pessoas.................................................................................................. 36
3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho ....................................................... 38
3.2.1 O mercado de recursos humanos ..................................................................................................... 40
3.3 Rotatividade de pessoal..................................................................................................................... 41
3.3.1 ndice de rotatividade de pessoal..................................................................................................... 42
3.3.2 Diagnstico das causas da rotatividade (turnover) .................................................................. 44
3.3.3 Custos da rotatividade.......................................................................................................................... 46
3.4 Absentesmo ........................................................................................................................................... 51
3.4.1 Clculo do ndice de absentesmo - segundo Chiavenato (2004) ...................................... 52
3.4.2 Administrao do absentesmo e da rotatividade ..................................................................... 55
3.5 Recrutamento ........................................................................................................................................ 57
3.5.1 Recrutamento interno .......................................................................................................................... 59
3.5.2 Recrutamento externo ......................................................................................................................... 62
3.5.3 Recrutamento misto.............................................................................................................................. 63
 3.5.4 Fontes de recrutamento....................................................................................................................... 64
3.6 Seleo .................................................................................................................................................... 66
3.6.1 Seleo por competncias .................................................................................................................. 69
3.6.2 Seleo como um processo de comparao ................................................................................ 70
3.6.3 Seleo por meio da identicao das caractersticas pessoais do candidato ............. 71
3.6.4 Tcnicas de seleo: ............................................................................................................................... 71
4 POLTICAS DE APLICAO DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................... 77
4.1 Polticas de aplicao em RH .......................................................................................................... 77
4.2 Conceito de cargo ............................................................................................................................... 84
4.3 Descrio de cargos ........................................................................................................................... 85
4.4 Anlise do cargo ................................................................................................................................... 86
4.5 Desenho de cargo................................................................................................................................. 88
4.6 Modelos de desenhos de cargos .................................................................................................... 90
4.6.1 Modelo de desenho clssico............................................................................................................... 90
4.7 Mtodos de avaliao de cargo...................................................................................................... 98
4.7.1 Mtodo de escalonamento (job ranking) ...................................................................................... 98
4.7.2 Mtodo das categorias predeterminadas (job classication) ............................................... 98
4.7.3 Mtodo da comparao de fatores (factor comparison) ....................................................... 99
4.7.4 Mtodo de avaliao por pontos (point ranking)....................................................................101
4.8 Avaliao de desempenho ..............................................................................................................103
4.9 Instrumentos para avaliao de desempenho .......................................................................109
4.9.1 Padres de desempenho ................................................................................................................... 112
4.10 Mtodos de avaliao tradicionais ........................................................................................... 113
4.10.1 Mtodos da escala grca .............................................................................................................. 113
4.10.2 Mtodo da escolha forada ........................................................................................................... 114
4.10.3 Mtodo de frases descritivas ......................................................................................................... 115
4.10.4 Mtodo de pesquisa de campo ..................................................................................................... 115
4.10.5 Mtodo dos incidentes crticos..................................................................................................... 115
4.10.6 Mtodo de comparao aos pares (2 x 2) ................................................................................ 116
4.11 Mtodos modernos de avaliao de desempenho ............................................................ 116
4.11.1 Autoavaliao....................................................................................................................................... 118
4.11.2 Avaliao 360 .................................................................................................................................... 118
4.11.3 Avaliao por competncia ............................................................................................................121
4.11.4 Avaliao por objetivos ................................................................................................................... 122
4.11.5 Mtodo de avaliao por resultados ......................................................................................... 122
4.11.6 Mtodos mistos .................................................................................................................................. 123
4.12 Outras caractersticas da avaliao de desempenho ........................................................123
4.12.1 Entrevista de avaliao de desempenho ................................................................................. 123
4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliao de desempenho ....................................... 123
4.12.3 Principais diculdades na avaliao de desempenho ........................................................ 126
Unidade III
5 POLTICAS DE MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................130
5.1 Polticas de manuteno .................................................................................................................130
5.2 Sistema de remuneraes, incentivos e benefcios sociais ...............................................131
 5.2.1 Punio .................................................................................................................................................... 132
5.2.2 Teoria de reforo .................................................................................................................................. 133
5.3 Componentes de remunerao ....................................................................................................135
5.3.1 O carter multivariado do salrio ................................................................................................. 136
5.4 Abordagens em remunerao .......................................................................................................139
5.4.1 Sistema de remunerao estratgica ...........................................................................................141
5.4.2 Remunerao varivel ....................................................................................................................... 145
5.4.3 Remunerao por competncia..................................................................................................... 146
5.4.4 Remunerao por habilidades ........................................................................................................ 149
5.5 Avaliao e classicao de cargos ............................................................................................151
5.5.1 Os mtodos de avaliao de cargos ..............................................................................................151
5.5.2 Classicao de cargos ...................................................................................................................... 152
5.5.3 Pesquisa salarial ................................................................................................................................... 154
5.5.4 Cargo de referncia............................................................................................................................. 155
5.6 Poltica salarial.....................................................................................................................................156
5.6.1 Administrao de carreira: promoo e crescimento na organizao........................... 157
5.6.2 Remunerao funcional .................................................................................................................... 159
5.6.3 Salrio indireto ..................................................................................................................................... 160
5.6.4 Remunerao acionria .....................................................................................................................161
5.6.5 Benefcios sociais ................................................................................................................................. 162
5.7 Qualidade de vida no trabalho .....................................................................................................166
5.7.1 Higiene e segurana no trabalho .................................................................................................. 169
5.7.2 Ergonomia................................................................................................................................................171
5.8 Legislao trabalhista noes gerais ......................................................................................174
5.8.1 Tipos de contrato de trabalho ........................................................................................................ 175
5.8.2 Resciso do contrato de trabalho (artigo 477, CLT) .............................................................. 175
5.8.3 Direitos do trabalhador - CLT .......................................................................................................... 176
6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...............................................................................179
6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas ........................................................................179
6.2 Treinamento..........................................................................................................................................185
6.2.1 Por que treinar pessoas? ................................................................................................................... 187
6.2.2 Objetivos do treinamento................................................................................................................. 189
6.2.3 Contedo do treinamento ............................................................................................................... 192
6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento .................................................................... 193
6.2.5 Programao do treinamento ........................................................................................................ 196
6.3 Controle do treinamento ................................................................................................................198
6.4 Mtodos e tcnicas de treinamento ...........................................................................................199
6.4.1 Mtodos de treinamento em grupo ............................................................................................. 200
6.4.2 Tcnicas de treinamento em grupo.............................................................................................. 200
6.4.3 Mtodo de treinamento individual ...............................................................................................201
6.4.4 Treinamento a distncia.....................................................................................................................202
6.4.5 Mtodo expositivo................................................................................................................................202
6.5 Local do treinamento .......................................................................................................................203
6.5.1 Treinamento interno ........................................................................................................................... 204
6.5.2 Treinamento externo .......................................................................................................................... 204
6.6 Avaliao de treinamento...............................................................................................................204
Unidade IV
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAES SINDICAIS ....................................................210
7.1 O processo de segurana e qualidade de vida........................................................................210
7.1.1 Produtividade e QVT ...........................................................................................................................215
7.1.2 QVT ............................................................................................................................................................216
7.1.3 Conceito de QVT ....................................................................................................................................216
7.1.4 Programa de QVT ..................................................................................................................................217
7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT..........................................................................................218
7.1.6 QVT e sua prtica nas empresas......................................................................................................219
7.1.7 Indicadores de QVT ............................................................................................................................ 220
7.2 Segurana no trabalho.....................................................................................................................222
7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho ................................................................................ 223
7.2.2 Benefcios pagos pela Previdncia................................................................................................ 224
7.3 Liberdade sindical ...............................................................................................................................225
7.3.1 Representao dos trabalhadores ................................................................................................. 228
7.3.2 Relao de trabalho ............................................................................................................................ 230
8 RESULTADOS RELATIVOS GESTO DE PESSOAS............................................................................231
8.1 rea de RH e sua contribuio .....................................................................................................231
8.2 Banco de dados e sistema de informao e auditoria de RH ..........................................234
8.3 Auditoria de recursos humanos ...................................................................................................238
8.4 Principais indicadores de desempenho relativo a RH .........................................................240
8.4.1 O que so indicadores e para que servem? ............................................................................... 242
8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ ............................................................................ 245
8.5 Um estudo de caso ............................................................................................................................251
 GESTO DE PESSOAS

Unidade I
1 AS RELAES ENTRE PESSOAS E
ORGANIZAES

O indivduo deve ser ecaz ( medida que o seu

trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais)
e ser eciente ( medida que seu trabalho lhe permite
alcanar seus objetivos pessoais).

Barnard (1971)

1.1 Objetivos organizacionais versus

individuais

5 Para atingir os seus objetivos e metas as organizaes contam

com a ecincia e a dedicao dos funcionrios, assim como os
funcionrios esperam que as organizaes proporcionem meios
adequados para atingir seus objetivos individuais. No anseio
por alcan-los, os funcionrios motivados se comprometem
10 com os processos organizacionais, substituindo os objetivos da
organizao pelos seus prprios objetivos.

Chiavenato (1999:15) arma que as organizaes so

constitudas por pessoas e representam para elas um meio pelo
qual podem alcanar muitos e variados objetivos pessoais com
15 um mnimo de custo, de tempo, de esforo e de conito. Diz
ainda que as organizaes bem-sucedidas tendem a crescer,
aumentando nelas o nmero de pessoas a serem administradas
e, consequentemente, a estrutura se deve adequar com um
maior volume de nveis hierrquicos, responsveis pelo gradativo

1
 Unidade I

distanciamento entre pessoas (com os seus objetivos pessoais) e

a cpula da organizao (com seus objetivos organizacionais).

As organizaes bem-sucedidas tendem a crescer e ao

crescer aumenta o nmero de pessoas que nelas trabalham.
5 Ao ser elevado o nmero de pessoas, se multiplicam os nveis
hierrquicos e um maior nmero de nveis organizacionais
causa um maior distanciamento entre os objetivos das pessoas
e os objetivos da organizao.

De forma geral, toda e qualquer organizao tem um

10 conjunto de objetivos: sobreviver a longo prazo; ter um
crescimento sustentado, isto , que no dependa de outras
empresas; ter lucros; ter produtividade, ou seja: produzir pelo
menos com a mesma ecincia das empresas concorrentes; ter
qualidade nos produtos/servios; ter custos reduzidos; ter uma
15 boa participao no mercado (market-share); entrar em novos
mercados; conquistar novos clientes; ser competitiva, isto , ter
a preferncia dos clientes e uma boa imagem no mercado.

J as pessoas que trabalham nas organizaes, tambm de

forma geral, possuem um outro conjunto de objetivos: ter bons
20 salrios e benefcios; ter estabilidade no emprego e segurana no
trabalho; ter qualidade de vida no trabalho e obter, neste, satisfao;
ter considerao e respeito tanto dos colegas quanto dos superiores,
ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade para
trabalhar e ter lderes ou chefes que no sejam autoritrios.

Objetivos organizacionais versus individuais

Objetivos organizacionais Objetivos individuais

sobrevivncia melhores salrios

crescimento sustentado melhores benefcios
lucratividade estabilidade no emprego
produtividade segurana no trabalho
qualidade nos produtos/servios qualidade de vida no trabalho
reduo de custos satisfao no trabalho
participao no mercado considerao e respeito
novos mercados oportunidades de crescimento
novos clientes liberdade para trabalhar
competitividade liderana liberal
imagem no mercado orgulho da organizao

2
 GESTO DE PESSOAS

Como se pode ver, os objetivos da organizao diferem dos

objetivos pessoais. Para que eles no se tornem conituosos a ponto
de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e
organizao), necessrio que haja uma integrao: necessrio que
5 as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais acabem por realizar
os objetivos organizacionais. Quem deve fazer esta integrao?
Argyris apud Chiavenato (1999:92) entende que a parcela maior de
responsabilidade pela integrao entre os objetivos da organizao
e os dos indivduos recai sobre a alta administrao.

10 Porm, existe uma relao de reciprocidade entre o indivduo

e a organizao, expressa num contrato psicolgico onde a
expectativa recproca do indivduo e da organizao estende-
se muito alm de qualquer contrato formal de emprego que
estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida.
15 Embora no exista acordo formal ou algo claramente dito, o
contrato psicolgico um entendimento tcito entre indivduo
e organizao, no sentido de que uma vasta gama de direitos,
privilgios e obrigaes, consagrados pelo uso, ser reputada e
observada por ambas as partes (Chiavenato, 1999, p.92).

20 O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do

indivduo e da organizao e estabelece o trabalho a realizar e a
recompensa a receber. Mas o contrato psicolgico, alm de ser um
acordo tcito entre o indivduo e a organizao, tambm constitui um
elemento importante em qualquer relao de trabalho e inuencia
25 o comportamento das duas partes. Sem dvida, uma fonte comum
de diculdades nas relaes interpessoais a falta de acordos
explcitos o que querem e do que precisam. Consequentemente,
o esclarecimento dos contratos importante para uma experincia
interpessoal ecaz. Convm destacar que qualquer contrato
30 apresenta dois aspectos: o contrato formal (que o escrito) e o
contrato psicolgico, que leva em conta o que a organizao
e o indivduo esperam ganhar com a nova relao. Enquanto o
primeiro passo uma escolha recproca, o segundo um processo
de adaptao mtua decorrente de um desenvolvimento recproco,
35 cabendo gesto de RH assegurar-se disto (Porras, 2001).

3
 Unidade I

1.2 Valores organizacionais versus valores

individuais

Ao se considerar o assunto objetivos organizacionais e

individuais se faz importante discutir sobre valores, pois eles so
referenciais para a proposta dos objetivos. Quando falamos em
valores, fazemos meno queles que do critrio ao, com
5 o objetivo de garantir o bem-estar e a auto-realizao do
homem em sua sociedade. Quando se arma que os valores do
critrio ao se quer dizer que os valores que uma pessoa tem
orientam as escolhas que ela faz. Se voc acredita que seu sucesso
depende de estudo, voc estuda, desenvolve a ao de estudar;
10 se voc acredita que o sucesso depende de jeitinho, voc
desenvolve outras aes. Desta maneira se percebe que os valores
so imprescindveis para que possamos guiar nossa compreenso
do mundo e de ns mesmos, assim como servem de parmetros a
partir dos quais fazemos escolhas e orientamos nossas aes.

15 Geertz apud Trompenaars (1993, p.57) diz que a cultura

do indivduo, por meio dos seus valores, que orienta sua ao
quando arma que a cultura cria denies graas s quais os
homens interpretam sua experincia e guiam sua ao. Nesse
sentido, Rocher apud Morin (1996, p.11) arma que os valores
20 so as maneiras de ser ou de agir que uma pessoa ou uma
coletividade julgam ideais e que tornam desejveis ou estimveis
as condutas s quais elas esto associadas.

esquema neural
processa o real

organiza
fatores genticos fatores ambientais

valores crenas opinies

atitude
estratgias de
tomada de deciso

comportamento

Fonte: autora

4
 GESTO DE PESSOAS

O ser humano provido de um conjunto de crenas e valores,

denominado sistema cognitivo de crenas e valores, que foi
adquirido ao longo da vida e tal conjunto determinante do
comportamento. Assim, quando decidimos fazer algo, estamos
5 realizando uma escolha j que manifestamos preferncias
por algumas coisas em vez de outras. Evocamos, assim, certas
justicativas, enquanto discernimos para as nossas tomadas de
decises. A construo desse sistema resulta na maneira que
iremos perceber a ns mesmos e nossas relaes interpessoais.

10 A cultura de uma sociedade reete a interao entre os valores,

as atitudes e os comportamentos dos indivduos, de maneira
que os valores podem funcionar como uma forma de controle
orientador ou de inuncia nos comportamentos; assim, cada
indivduo se comporta segundo seu prprio sistema de valores.

15 Valores organizacionais

Os valores organizacionais so elementos provenientes da

cultura organizacional, so as crenas e os conceitos bsicos
estabelecidos na organizao. Eles orientam e do o senso de
direo ao comportamento comum para todos os indivduos
20 inseridos na cultura da organizao. So eles que estabelecem
os padres dos objetivos e metas que devem ser alcanados,
porquanto representam a essncia da losoa da organizao
para o atendimento dos objetivos com sucesso.

Tamayo (1996) dene valores organizacionais como princpios

25 ou crenas, organizados hierarquicamente, relativos a estados
de existncia ou a modelos de comportamento desejveis que
orientam a vida da empresa e esto a servio de interesses
individuais, coletivos ou mistos.

Tamayo; Gondim apud Tamoyo et al (2000) desenvolveram

30 alguns aspectos relativos a esse sistema: os aspectos cognitivos e
motivacionais, a funo dos valores e a organizao hierrquica
dos mesmos.

5
 Unidade I

1. O aspecto cognitivo dos valores organizacionais

constitui um elemento bsico, j que so crenas
existentes na empresa, isto , formas de conhecer a
realidade organizacional, respostas cognitivas prontas e
5 privilegiadas a problemas organizacionais. Essas crenas
podem ser relacionadas com diversas dimenses da
vida organizacional, tais como a produo, a qualidade,
as interaes interpessoais, o respeito autoridade
gerencial, a obedincia s normas etc. Os valores so
10 crenas valorizadas, enfatizadas na vida organizacional.
Nem toda crena constitui um valor; somente aquelas
que so enfatizadas e que so socialmente aceitas
como princpios que orientam a vida da organizao.
Obviamente, as crenas que constituem os valores esto
15 em interao entre si e com outras crenas, de forma a
constituir um sistema de valores complexo e organizado
hierarquicamente. Os valores funcionam como padres
para o julgamento e a justicao do comportamento de
si e dos outros.

20 2. O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais

motivacional, eles expressam interesses e desejos de
algum. Esse algum pode ser um indivduo, o dono,
o fundador, um gerente ou alguma pessoa inuente
na empresa; pode tambm ser um grupo, o conjunto
25 dos membros da empresa. Os valores podem expressar
interesses tanto do indivduo como da coletividade.
Assim, os valores organizacionais representam metas mais
ou menos conscientes da empresa (Tamayo; Schwartz,
1993).

30 3. A funo dos valores. Os valores tm como funo orientar a

vida da empresa, guiar o comportamento dos seus membros.
Eles so determinantes da rotina diria na organizao, j
que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma
de pensar, de agir e de sentir. Os valores organizacionais
35 podem fortemente inuenciar o que as pessoas realmente

6
 GESTO DE PESSOAS

fazem, armam Deal; Kennedy (1988, p.22). No somente

o comportamento do indivduo inuenciado pelos valores,
mas tambm o julgamento que ele faz do comportamento
dos outros, pertinente ao sistema organizacional. Os valores
5 tm a funo de vincular as pessoas, de modo que elas
permaneam dentro do sistema e executem as funes que
lhes foram atribudas (Katz; Kahn, 1978, p.70). Os valores
podem ser considerados como um projeto para a organizao
e um esforo para atingir as metas por ela xadas. As
10 normas organizacionais esto enraizadas neles e podem
ser consideradas como uma operacionalizao dos valores
organizacionais. Os valores so mais abrangentes do que as
normas e constituem uma espcie de ideologia. As normas
denem explicitamente as formas de comportamento
15 esperado dos membros de uma organizao e os valores
proporcionam uma justicao mais elaborada e
generalizada, tanto para o comportamento apropriado,
como para as atividades e funes do sistema (Katz;
Kahn, 1978, p.70).

20 4. Hierarquia dos valores. Um sistema de valores, segundo

Rokeach (1969, p.551) nada mais do que uma disposio
hierrquica de valores, uma classicao ordenada de
valores ao longo de um continuum de importncia. As
pessoas, as organizaes e as culturas se diferenciam entre
25 si no tanto pelo fato de possurem valores diferentes,
mas pela organizao hierrquica dos mesmos. Os valores
organizacionais implicam necessariamente uma preferncia,
uma distino entre o importante e o secundrio, entre o
que tem valor e o que no tem. Assim, a essncia mesma
30 dos valores organizacionais parece ser a de permitir a sua
hierarquizao (Tamayo, 2000). A organizao hierrquica
dos valores pressupe que os membros da organizao
no se relacionam com o mundo fsico e social como
observadores que assistem a um espetculo, mas como
35 atores que participam, que tomam partido, que se envolvem
nele, que transformam o ambiente organizacional e tentam

7
 Unidade I

se impor e se fazer reconhecer no meio social. Segundo

Tamayo (1996), a ideia de graus de valor, de uma escala
de valores ao longo de um contnuo de importncia,
encontra a sua base na relao dos valores com o tempo,
5 elemento fundamental para o seu desenvolvimento, com
a misso e os objetivos da empresa, cuja especicidade e
cuja importncia organizacional impem uma ordem de
primazia, com o esforo realizado pela empresa e pelos seus
membros para a obteno das metas propostas.

10 A fonte dos valores organizacionais constituda por

exigncias da organizao e dos indivduos que a compem. Essas
exigncias abrangem um leque que vai desde as necessidades
biolgicas dos indivduos at as necessidades referentes
sobrevivncia e ao bem-estar da prpria organizao. A
15 organizao e os seus membros, para poderem dar conta da
realidade, tm que reconhecer essas necessidades e criar ou
aprender respostas apropriadas para a sua satisfao. Por meio
desse mecanismo, tanto a organizao como os seus membros
passam a representar de forma consciente essas necessidades
20 como valores ou metas a serem atingidas (Tamoyo et al, 2000).

Os valores organizacionais no devem ser confundidos

com os valores pessoais dos membros da organizao, nem
com o que eles gostariam que existisse na empresa. Por valores
organizacionais, entende-se aqui os que so percebidos pelos
25 empregados como efetivamente caractersticos da organizao.
Trata-se, portanto, de princpios e crenas que, segundo os
membros da organizao, orientam o seu funcionamento e a
sua vida. Expressam uma dimenso fundamental da cultura
organizacional tal como ela vivenciada pelos seus membros. s
30 vezes, esses dois tipos de valores podem coincidir parcialmente,
mas com frequncia so diferentes e at conitantes (Tamoyo;
Paz, 2000).

Segundo Katz; Kahn apud Tamayo; Gondim(1996), os

principais componentes de uma organizao so seus papis,

8
 GESTO DE PESSOAS

suas normas e seus valores. Esses elementos denem e

orientam seu funcionamento. Os papis prescrevem formas de
comportamentos associadas a determinadas tarefas. As normas
so as expectativas transformadas em exigncias. Os valores,
5 por sua vez, so as justicaes e aspiraes ideolgicas mais
generalizadas. Portanto, os papis diferenciam as funes e os
cargos exercidos pelas pessoas. As normas e os valores so os
elementos integradores, na medida em que so compartilhados
por boa parte dos elementos de uma organizao.

10 Assim, os princpios e valores organizacionais compem um

conjunto de losoas e crenas que a organizao estabelece
como verdade que est acima das prticas cotidianas, na busca
de resultados assertivos para sua sobrevivncia.

1.3 Conitos

A relao entre a organizao e as pessoas, alm de dinmica

15 muito complexa, porquanto os objetivos individuais so
diversicados de acordo com a necessidade de cada indivduo.
Os objetivos organizacionais resultam da vontade grupal da
qual esse indivduo compartilha, e na qual busca satisfazer suas
prprias necessidades.

20 Quando o indivduo ingressa na organizao seus objetivos

individuais, como ocupar um determinado cargo, melhorar seu
salrio, cam em mente. Porm, a organizao, que tambm
tem seus objetivos, exige que o indivduo contribua para sua
realizao. um estado que a organizao pretende atingir
25 e que orienta seu comportamento em relao ao futuro,
como produtividade, lucratividade, qualidade dos produtos e
competitividade.

medida que cada objetivo individual vai sendo

realizado, outros mais sosticados e avanados so
30 formulados, em uma sequncia sem m. No caso do
objetivo organizacional, quando alcanado deixa

9
 Unidade I

de ser uma imagem orientadora para se incorporar

organizao como algo real e atual, e, assim, outros
objetivos so estabelecidos (Chiavenato, 1999,
p.257).

5 Portanto, as diferenas entre objetivos organizacionais

e interesses individuais resultaro em um relacionamento
conitante, nem sempre cooperativo, que pode ser interno, por
necessidades intrnsecas (psicolgico), ou externo (social).

Administrar conitos uma das mais importantes tarefas

10 para os gestores, com relao motivao da equipe de trabalho.
necessria muita energia fsica e emocional no processo de
integrao de objetivos, visando a satisfao das necessidades
dos funcionrios para evitar a queda da produtividade e,
consequentemente, um processo entrpico. Barnard (1971)
15 armava que o indivduo deve ser ecaz ( medida que o seu
trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais) e ser
eciente ( medida que seu trabalho lhe permite alcanar seus
objetivos pessoais).

Segundo Chiavenato (1999, p.258), a organizao oferece

20 uma variedade de incentivos para obter a cooperao das
pessoas em todos os nveis hierrquicos. Dentro desse esquema,
cada pessoa precisa alcanar simultaneamente os objetivos
organizacionais (para se manter ou crescer na organizao) e
seus objetivos individuais (para obter satisfaes pessoais).

25 Dessa maneira o relacionamento entre indivduos e

organizaes poder se pautar pela cooperao, diz Chiavenato
(1999). Para tanto, a organizao deve zelar, por meio dos seus
gestores, pela elaborao dos seus objetivos de maneira que
sejam claros, objetivos e alcanveis. Para serem teis, segundo
30 Chiavenato (1999, p.263), os objetivos devem ser:

mensurveis: passveis de serem denidos quando so

atingidos ou no;

10
 GESTO DE PESSOAS

realistas: que possam ser alcanados no perodo de tempo

estabelecido e com os recursos disponveis;

desaadores: que requeiram esforo das pessoas;

denidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para

5 sua consecuo;

relevantes: que cubram as principais reas de resultados

da organizao.

Assim, a maior responsabilidade pela integrao dos

objetivos organizacionais e os objetivos dos indivduos pertence
10 alta administrao, pois, ela quem deve estabelecer os meios
e as polticas para que colaboradores e organizaes percebam
que seus objetivos so interdependentes. Isto , as organizaes
precisam dos indivduos, estes so os recursos humanos com
os quais ela alcanar seus objetivos e, reciprocamente, os
15 indivduos necessitam das organizaes para realizar os seus,
diz Chiavenato (1999).

1.4 As pessoas e a organizao

O homem um animal social, porque se caracteriza por uma

irreprimvel tendncia vida em sociedade e tem participaes
multigrupais. Vive em organizaes, em ambientes cada vez mais
20 complexos e dinmicos. Montou um sistema total, dentro do qual
organiza e dirige seus assuntos. Assim, organizaes so pessoas,
organizaes so grupos; e organizaes so organizaes.
Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos;
e gerentes administram organizaes. Gerentes so pessoas;
25 gerentes so membros de grupos; e gerentes so membros de
organizaes, diz Chiavenato (2004, p.59).

As pessoas e as organizaes esto engajadas em uma

estrutura complexa e incessante interao; as pessoas dependem
das organizaes para viver e nesse ambiente passam a maior

11
 Unidade I

parte do tempo. As organizaes dependem das pessoas, sem as

quais no poderiam existir. Sem as pessoas e sem as organizaes
no haveria ARH (Administrao de Recursos Humanos).

As pessoas

5 De acordo com Chiavenato (1998, p.69), as organizaes

dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessrio
planejamento e organizao, para dirigi-las e control-las e
para faz-las operar e funcionar. As organizaes no existem
sem as pessoas, pois qualquer organizao constituda de seres
10 humanos que contribuem para seu sucesso e crescimento

Vertente da ARH: pessoas como recursos e pessoas como pessoas

COMO personalidade e tratamento

individualidade, pessoal e
PESSOAS inspiraes, valores, individualizado
atitude, motivao e
objetivos pessoais
PESSOAS
habilidades,
capacidades,
experincias, destrezas tratamento
COMO e conhecimentos pela mdia,
RECURSOS necessrios igual e genrico

Fonte: Chiavenato (2004, p. 59)

Deve-se considerar que existem as pessoas como pessoas,

ou seja, com caractersticas prprias de personalidade e que
individualmente possuem valores, atitudes, desejos, motivaes
e objetivos individuais. E, por outro lado, existem as pessoas
15 como recursos intelectuais, com habilidades, capacidades e,
conhecimentos especcos e necessrios para a atividade a ser
realizada na organizao.

12
 GESTO DE PESSOAS

A Moderna ARH Gesto de Pessoas procura tratar as

pessoas como pessoas e simultaneamente como importantes
recursos organizacionais rompendo a maneira tradicional de
trat-las meramente como meios de produo.

5 A Gesto de Pessoas substitui o termo Administrao

de Recursos Humanos, que indica uma viso das pessoas que
trabalham na organizao como meros recursos, assim como os
materiais e nanceiros. De acordo com Gil (2001, p.17), Gesto
de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas
10 que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais.

As pessoas no so recursos, diz Peter Senge, manifestando

a sua viso de que a organizao um sistema vivo e que existe
dentro de outros sistemas vivos maiores, tais como o ecossistema
15 e a sociedade. Nesse sentido, se coloca como um anti-recursos
humanos, pois considera a palavra recurso muito limitada para
descrever as pessoas e seus diversos papis organizacionais.

Hoje, segundo Chiavenato (2004, p.59), a tendncia fazer

com que todas as pessoas, em todos os nveis da organizao,
20 sejam os administradores. Alm de executar as tarefas, cada
pessoa deve conscientizar-se de que deve ser o elemento de
diagnstico e de soluo de problemas para obter uma melhoria
contnua de seu trabalho.

Pessoas como pessoas

25 Chiavenato (2004) destaca seis caractersticas atribudas a cada

pessoa. Essas caractersticas permitem maior visualizao dos aspectos
de comportamento dos indivduos na organizao. So elas:

a percepo: trata da forma como cada pessoa interpreta

as mensagens que recebe e d sentido a ela. Pode ser
30 colocado como um processo de seleo, organizao e
interpretao dos estmulos que o ambiente oferece;

13
 Unidade I

as atitudes: podem ser denidas como uma predisposio

que reage a um estmulo e se manifesta por meio de
opinies. uma caracterstica facilmente mutvel, a partir
do momento que o estmulo ou o comportamento em
5 relao a ela tambm mude;

as aptides: referem-se ao potencial para a realizao

das tarefas e atividades, ou seja, a habilidade para realizar
determinadas tarefas. Distingue-se de pessoa para pessoa
e podem ser agrupadas em trs categorias: intelectuais,
10 fsicas e interpessoais;

a inteligncia: a capacidade de lidar com a complexidade.

Pode ser considerada uma aptido geral que governa as
demais aptides;

a personalidade: um conceito dinmico, que procura

15 descrever o crescimento e o desenvolvimento do sistema
psicolgico individual. Abrange todos os traos do
comportamento e as caractersticas fundamentais de
cada pessoa;

a biograa: trata das caractersticas pessoais como

20 experincia, idade, sexo e situao conjugal.

1.5 Equilbrio organizacional

Partindo do princpio de que toda organizao um sistema

vivo, gerido por pessoas que se agem e se inter-relacionam para
satisfazer necessidades, cada participante de cada grupo tem suas
recompensas em troca das quais faz contribuies organizao.
25 Sendo assim, todo participante manter sua ao participativa
na organizao na medida em que os estmulos (motivao e
incentivo) que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do
que as contribuies que lhe so exigidos. As contribuies
trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte
30 na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que

14
 GESTO DE PESSOAS

oferece aos participantes. Portanto, a organizao continuar

existindo somente e enquanto as contribuies forem sucientes
para proporcionar estmulos para conduzir os participantes
prestao de contribuies.

5 A base do equilbrio organizacional est na capacidade de

garantir que tanto os incentivos oferecidos como pagamentos
a seus participantes, como salrios, benefcios sociais, prmios
etc., quanto as contribuies de seus funcionrios organizao,
como trabalho, esforo, assiduidade, lealdade, dedicao,
pontualidade etc., sejam coerentes e satisfatrios a ambos
10 organizao e funcionrio. Para tanto, cabe ao administrador de
RH identicar um conjunto de estmulos capazes de incentivar
e motivar os funcionrios e as contribuies de interesse das
organizaes. Portanto, podemos armar que o equilbrio
organizacional depende do intercmbio entre os incentivos
15 oferecidos e as contribuies como retorno organizao.

Relaes de Intercmbio

Esforo fsico/mental
Contribuies Tempo O
P Conhecimentos R
E Habilidades G
S Lealdade A
S N
O I
A Oportunidades Z
S Treinamento Estmulos: A
Salrios incentivo/motivao
Benefcios Sociais
Segurana O

Fonte: autora

1.6 Incentivo e motivao

J vimos que os objetivos da organizao diferem dos

pessoais e, para que tais objetivos no se tornem conituosos
a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes

15
 Unidade I

(pessoas e organizao), necessrio que haja uma integrao:

preciso que as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais,
acabem por realizar os organizacionais. Tal integrao de
responsabilidade da alta administrao e ela deve fazer a
5 integrao, estimulando e incentivando o comportamento
adequado das pessoas, para que estas deem organizao a sua
maior contribuio possvel.

Cada contribuio possui um valor de utilidade que varia

conforme a organizao uma contribuio pode ser muito til
10 para uma e pode ser totalmente intil para outra.

1.6.1 Estmulos: incentivo e motivao

As informaes captadas e enviadas ao crebro permitem

ao ser humano compreender o mundo ao seu redor. As
informaes so captadas por um eciente sistema de rede de
nervos que liga o crebro aos sentidos: viso, audio, olfato,
15 tato e paladar.

O conceito de estmulo foi desenvolvido a partir do princpio

de foras externas que produzem alteraes transitrias ou
permanentes sobre os indivduos. Essas foras referem-se a
eventos que podem determinar uma resposta (siolgica,
20 cognitiva ou motora) do indivduo ante um determinado
estmulo (estressor) (Lautert et al,1999).

Incentivo

Parte-se do princpio de que as pessoas esto dispostas a

cooperar desde que as suas atividades na organizao contribuam
25 diretamente para a satisfao de seus objetivos pessoais. So
pagamentos feitos pela organizao aos seus participantes
em troca de contribuies. Cada incentivo possui um valor de
utilidade que subjetivo, pois varia de indivduo para indivduo
o que til e importante para um pode ser intil e irrelevante
30 para outro.

16
 GESTO DE PESSOAS

Motivao

Motivao pode ser denida como o impulso que cada

indivduo tem para realizar o seu prprio potencial, de forma
contnua. Trata-se de necessidades mais elevadas, produtos da
5 educao e da cultura. Devido busca constante do homem por
novas metas, cada vez mais complexas, raramente so satisfeitas
em sua plenitude (Chiavenato, 1999).

A motivao constitui-se de um conjunto de fatores

psicolgicos, conscientes ou no, de ordem siolgica,
10 intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de conduta
no indivduo. A motivao est intimamente ligada aos motivos
que levam o indivduo atividade, ao que se quer da vida. Os
motivos so pessoais, intransferveis e partem do desejo e das
necessidades de cada um. Portanto, a motivao na organizao
15 s efetivamente conseguida quando os indivduos conseguem
realizar suas necessidades e seus objetivos de vida, dentro e por
meio do prprio trabalho.

A motivao se refere, ento, ao comportamento que

impulsionado por necessidades internas e que dirigido a
20 objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Satisfeita
uma necessidade, segundo Maslow, surge outra em seu lugar
e assim por diante, contnua e indenidamente. Com base em
Maslow, as necessidades podem ser simplicadas em:

necessidades siolgicas: esto relacionadas

25 sobrevivncia do indivduo, como fome, sede, sono,
atividade fsica e outras;

necessidades psicolgicas: desenvolvem-se e sosticam-

se ao longo da vida do indivduo, como necessidade de
segurana, afeio, relacionamento e autoconana;

30 necessidades de auto-realizao: sntese de todas as

outras, este tipo de necessidades o impulso que leva

17
 Unidade I

cada um de ns a realizar o seu prprio potencial, de estar

em contnuo auto-desenvolvimento.

Quando falamos em incentivos, estamos nos referindo a

instrumentos de possam satisfazer as necessidades extrnsecas/
5 siolgicas. Quando estamos abordando necessidades
intrnsecas, prprias de cada indivduo, os estmulos trabalham
sobre as necessidades psicolgicas e de auto-realizao.

Nesse sentido, a motivao na organizao s e possvel em

ambientes em que conana e lealdade estejam no centro das
10 relaes, devendo prevalecer a tica e o respeito mtuo entre as
pessoas, na medida em que no exista medo de qualquer natureza
e, principalmente, onde haja esforo contnuo das lideranas para
compatibilizar os objetivos pessoais com os organizacionais.

Motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de

15 determinada maneira ou que d origem a uma propenso a um
comportamento especco, podendo este impulso ao ser
provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) ou
tambm ser gerado internamente e nos processos mentais do
indivduo, diz Chiavenato (1999).
20 Ciclo motivacional

Necessidade Atitude Comportamento

(vontade/desejo) (tomada de Esforo (ao)
Estmulo determinao
tenso que expressa deciso) orientada
motivo ao para o objetivo

Fonte: autora

1.6.2 Comportamento

O comportamento das pessoas dentro da organizao

complexo, porquanto depende de fatores internos, decorrentes
de suas caractersticas de personalidade (como: capacidade
de aprendizagem, motivao, percepo desenvolvida pela
25 capacidade de interpretar bem os ambientes externo e interno,
atitudes, gerenciamento das emoes, valores) e fatores

18
 GESTO DE PESSOAS

externos, decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas

organizacionais, como sistemas de recompensas e punies,
fatores sociais, polticas organizacionais, relacionamento e coeso
grupal. Segundo Chiavenato (1998, p.77), podem ser denidas trs
5 suposies para explicar o comportamento humano, por estarem
intimamente relacionadas com o processo de motivao:

o comportamento humano causado, existe uma

causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade
como o meio ambiente inuem decisivamente sobre o
10 comportamento das pessoas. Ele causado por estmulos
internos ou externos;
o comportamento motivado, h uma nalidade em todo
comportamento humano. Ele no casual, nem aleatrio,
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo;
15 o comportamento humano orientado para objetivos
pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre
um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia,
expresses que servem para designar seus motivos.

Podemos observar, assim, que a motivao o grande gerador

20 de desempenho. O comportamento humano fundamentalmente
orientado por objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes.
Fica clara, nesse sentido, a importncia de se associarem as atitudes
motivacionais a esses objetivos. As necessidades, os desejos e os
objetivos, que so os fatores motivacionais, vo inuir diretamente
25 no comportamento do indivduo e, consequentemente, no
desempenho das tarefas dentro da organizao.

2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Conceito de ARH

Sem as pessoas e sem as organizaes no haveria ARH

(Administrao de Recursos Humanos). A administrao
de pessoas conceituada como um conjunto de tcnicas

19
 Unidade I

administrativas que visam obter, aperfeioar e manter os

recursos humanos necessrios ao funcionamento da empresa.
Decenzo; Robbins (2001) denem a Administrao de Recursos
Humanos (ARH) como a parte da organizao que trata da
5 dimenso pessoas. Esses autores propem um sistema baseado
em quatro funes bsicas:

1. preenchimento de cargos (recrut-los);

2. treinamento e desenvolvimento (prepar-los);

3. motivao (estimul-los);

10 4. manuteno (mant-los na organizao).

Os objetivos dessas quatro funes envolvem:

1. preenchimento de cargos: planejamento estratgico de

recursos humanos, recrutamento e seleo;

2. treinamento e desenvolvimento: orientao, treinamento

15 do empregado, desenvolvimento do empregado e desen-
volvimento da carreira;

3. motivao: aplicao de teorias de motivao e desenho

do cargo, avaliao de desempenho, recompensas e
remunerao, benefcios dos empregados;

20 4. manuteno: segurana e sade, comunicaes, relaes

com os empregados.

Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas

interdependentes que formam um processo por meio do qual os
recursos humanos so captados e atrados, aplicados, mantidos,
25 desenvolvidos e controlados pela organizao. Esses subsistemas
so estabelecidos por contingentes ou situacionais: variam
conforme a organizao e dependem de fatores ambientais,
organizacionais, humanos, tecnolgicos etc.

20
 GESTO DE PESSOAS

Dutra (2002) dene a gesto de pessoas como um conjunto

de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas
entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-
las ao longo do tempo. Esse autor faz a seguinte conceituao
5 sobre polticas e prticas:
polticas, como princpios e diretrizes que balizam decises
e comportamentos da organizao e das pessoas em sua
relao com a organizao;
prticas, como os diversos tipos de procedimentos, mtodos
10 e tcnicas utilizados para a implementao de decises e
norteamento das aes no mbito da organizao e em
sua relao com o ambiente externo.

Administrao de pessoas ou gesto de pessoas o conjunto

de decises integradas sobre as relaes de emprego que
15 inuenciam a eccia dos funcionrios e das organizaes.
Assim, todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de
pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. A gesto de
pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e
20 interativos. So eles para Chiavenato (2005, p.4):
prover pessoas;
aplicar pessoas (socializao; descrio e anlise de cargos;
avaliao);
manter pessoas;
25 desenvolver pessoas;
monitorar pessoas .

2.2 Planejamento de RH

Planejamento estratgico de Recursos Humanos uma

projeo de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos
humanos em prol do alcance dos objetivos organizacionais. De

21
 Unidade I

acordo com Belchior (1972) qualquer planejamento compreende

as seguintes fases:

1. denio e equacionamento preliminar do problema;

2. elaborao das diretrizes bsicas do planejamento;

5 3. xao inicial dos objetivos;

4. colheita preliminar de dados;

5. realizao de levantamentos e pesquisas;

6. estabelecimento de projees e previses;

7. anlise e discusso dos dados;

10 8. apresentao de alternativas ou opes;

9. escolha das alternativas;

10. formulao do plano e seus desdobramentos.

O planejamento de Recursos Humanos tem como base o

planejamento estratgico da organizao e atua na garantia de
15 que a empresa possua a quantidade e a qualidade correta de mo
de obra, objetivando a realizao dos objetivos organizacionais.
O planejamento dos recursos humanos uma tcnica para
determinar de forma sistemtica para proviso e demanda de
funcionrios que so necessrios na organizao.

20 Para a elaborao do planejamento estratgico do RH,

Fischmann; Almeida (1990) propem as seguintes etapas:

Avaliao da estratgia vigente - trata-se da

identicao da estratgia que a empresa vem adotando
em relao aos seus recursos humanos e envolve aspectos
25 como remunerao oferecida em comparao com o
mercado externo, poltica de benefcios, treinamento para

22
 GESTO DE PESSOAS

os diversos nveis de trabalhadores; alm de analisar se as

estratgias de recursos humanos esto coerentes e o que
ser alcanado.

Avaliao do ambiente visa identicar os predicados

5 necessrios ao prossional do futuro; se haver falta de
algum tipo de prossional para a empresa futuramente;
vericar quais os objetivos pessoais que os prossionais
esperam que a organizao torne possvel alcanar.

Estabelecimento do perl estratgico refere-se

10 ao delineamento dos objetivos e estratgias, onde o
departamento de Recursos Humanos dever levar em
considerao no s os seus prprios interesses,como
tambm inseri-los no contexto empresarial global.

Quanticao dos objetivos o RH dever estimar

o quanto est sendo despendido numericamente com
15 salrios, treinamentos, benefcios, avaliando a viabilidade da
implementao dos objetivos propostos na etapa anterior.

Finalizao denomina-se a etapa onde criado um

relatrio sobre o plano estratgico, em geral, redigido pela
alta administrao; este plano deve ser discutido com as
20 diversas reas da empresa, especialmente com a rea de
Recursos Humanos.

Divulgao diz respeito transmisso dos planos

estratgicos s pessoas que tenham um nvel decisrio
na empresa e uma divulgao mais ampla a todos os
25 funcionrios por meio da rea de Recursos Humanos,
que dever esclarecer a importncia das medidas e
sua interao com a avaliao de desempenho dos
funcionrios.

Preparao da organizao so as modicaes no

30 apenas materiais, mas tambm de estrutura de pessoal.

23
 Unidade I

Integrao como plano ttico qualquer estratgia,

para ser implantada, necessita ser inserida no plano
ttico, como, por exemplo, a denio do oramento. O
departamento de Recursos Humanos dever avaliar se os
5 oramentos iniciais foram mantidos no plano ttico e os
impactos de eventuais cortes ou alteraes no oramento
sobre o planejamento estratgico de RH.

Acompanhamento o controle que dever ser feito

por todas as reas, especialmente a rea de Recursos
10 Humanos, que dever estar atenta s formas de realizao
de tudo o que foi planejado.

As vantagens do planejamento dos recursos humanos so:

melhorar a utilizao dos recursos humanos;

permitir a coincidncia de esforos do departamento de
15 pessoal com os objetivos globais da organizao;
economizar nas contrataes;
expandir a base de dados do pessoal para apoiar outros
campos;
coadjuvar na implementao de programas de
20 produtividade, mediante a contribuio de pessoal mais
capacitado.
Objetivos e Estratgias
Organizacionais

objetivos e estratgias
de RH

comparao Etapa 2: prever as

Etapa 1: avaliar os atuais necessidades de recursos
recursos humanos humanos

Etapa 3: desenvolver e
implementar planos de
recursos humanos

corrigir / evitar corrigir / evitar

excesso de pessoal falta de pessoal

Fonte: autora

24
 GESTO DE PESSOAS

2.3 Objetivos de ARH

Os objetivos da ARH, segundo Chiavenato (2004), derivam

dos objetivos da organizao inteira. Toda organizao tem
como um de seus principais objetivos a criao e a distribuio
de algum produto (como um bem de produo ou de consumo)
5 ou de algum servio (como uma atividade especializada). Ao
lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os
objetivos pessoais dos participantes.

A administrao de recursos humanos tem por objetivos

principais:

10 1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas

com habilidades, motivao e satisfao para realizar os
objetivos da organizao;
2. criar, manter e desenvolver condies organizacionais
de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das
15 pessoas, e alcance dos objetivos individuais;

3. alcanar ecincia e eccia por meio das pessoas.

As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas

de uma organizao, dependendo da maneira como eles so
tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam
20 alcanados, necessrio que os gerentes as tratem como
elementos bsicos para a eccia organizacional.

Cabe Gesto de Pessoas:

1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar

sua misso.

25 2. Proporcionar competitividade organizao.

3. Proporcionar organizao empregados bem treinados e

bem motivados.

25
 Unidade I

4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos

empregados no trabalho.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

6. Administrar a mudana.

5 7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente

responsvel1.

O processo de planejamento e a abordagem de diagnstico na

gesto de pessoas
Questes de Abordagem
Planejamento de diagnstico

Onde estamos? analisar as condies externas, organizacionais e as

caractersticas dos funcionrios;
denir a viso e formular os objetivos da GP baseados na
Aonde queremos
ecincia e na equidade, de acordo com as dimenses bsicas
chegar?
dos parceiros envolvidos no processo;
Como chegar
ao objetivo? denir a estratgia da GP, escolher as atividades e denir
os recursos necessrios;
Como zemos? checar os resultados pela avaliao das novas condies,
Onde estamos agora? de acordo com os objetivos denidos, e reiniciar o
processo por meio de um planejamento eciente.
Fonte: Menezes (2007) adaptado

2.4 O papel da administrao de recursos

humanos

O papel da ARH de desenhar e implementar o sistema

de Gesto de Pessoal , de maneira que seja capaz de integrar
1
Disponvel em www.escolaqi.com.br/professor/downloads/
download1516.doc

26
 GESTO DE PESSOAS

todos os processos de agregar, aplicar, recompensar,

desenvolver, manter e monitorar pessoas na organizao.
Isso significa:

obter, treinar, motivar e conservar funcionrios

5 competentes;

balancear a oferta de funcionrios com a demanda por

funcionrios;

combinar os talentos e habilidades dos funcionrios com

aquilo que a organizao requer;

10 criar um ambiente de trabalho que fomente elevado

desempenho do funcionrio;

atender s necessidades salariais e de benefcios dos

funcionrios.

A gesto de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998),

15 deve desempenhar quatro papis dentro das empresas, so
eles:

1. administrao de estratgias de RH que precisam estar

ajustadas estratgia empresarial;

2. administrao da infraestrutura da empresa, ou seja,

20 racionalizao dos diversos processos de RH;

3. administrao da contribuio do funcionrio, ou seja,

ajudar os funcionrios na resoluo de seus problemas e
necessidades para com isso obter maior envolvimento e
competncia dos mesmos;

25 4. administrao da transformao para traar planos de

ao, fazendo com que a mudana acontea.

27
 Unidade I

2.5 Principais caractersticas e diculdade na

ARH

A Administrao de Recursos Humanos uma rea de

estudos relativamente nova. O prossional de Recursos Humanos
um executivo encontrado nas grandes e mdias organizaes.
Embora a ARH seja perfeitamente aplicvel a qualquer porte
5 de organizao, ela interdisciplinar: envolve necessariamente
conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia
organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho,
engenharia de segurana, medicina do trabalho, engenharia
de sistemas, ciberntica etc., diz Chiavenato (2004). So esses
10 aspectos que do a esta rea um carter multivariado.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos

internos da organizao quanto a aspectos externos ou
ambientais.

Ambiente externo Ambiente interno

pesquisa de mercado de trabalho;
recrutamento e seleo;
pesquisa de salrios e benefcios;
relaes com sindicatos;
relaes com entidades de
formao prossional;
anlise e descrio de cargos;
avaliao de cargos;
treinamento;
avaliao de desempenho;
plano de benefcios sociais;

legislao trabalhista; plano de carreiras;

etc. poltica salarial;

higiene e segurana;

etc.
Fonte: Chiavenato (2004)

Algumas tcnicas so aplicadas diretamente a pessoas que

15 constituem os sujeitos de sua aplicao. Outras so aplicadas
indiretamente s pessoas, seja por meio dos cargos que ocupam,
seja por planos ou programas globais ou especcos.

28
 GESTO DE PESSOAS

recrutamento
entrevista
aplicadas seleo
diretamente sobre integrao
pessoas avaliao de desempenho
treinamento
Tcnicas de desenvolvimento de pessoas
Administrao
de Recursos
Humanos
cargos anlise e descrio de cargo
ocupados avaliao e classicao de cargo
higiene e segurana
aplicadas
indiretamente
sobre
pessoas planejamento de recursos humanos
planos banco de dados
plano de benefcios sociais
genricos plano de carreira
administrao de salrios

Fonte: Chiavenato (2004)

2.5.1 O carter contingencial da administrao de RH

No h leis ou princpios para a administrao dos recursos

humanos. A ARH contingencial, ou seja, depende da situao
organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela
organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da losoa
5 administrativa preponderante, da concepo existente na
organizao acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo,
da qualidade e da quantidade dos recursos humanos disponveis.
medida que mudam esses elementos, muda tambm a
forma de administrar os recursos humanos da organizao.
10 Da o carter contingencial ou situacional da ARH, que no
se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente
exveis e adaptveis, sujeitas a um dinmico desenvolvimento
(Chiavenato, 2004).

29
 Unidade I

A Administrao de Recursos Humanos ARH pode ter

responsabilidade de linha e funo de staff (de assessoria)
ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando est
constituda em uma rea, departamento, seo ou setor e staff,
5 pois ao mesmo tempo assessora todas as reas, departamentos,
sees e setores. Chiavenato (1999) assinala que seria injusto
pensar que essa abordagem moderna de agregar pessoas fosse
responsabilidade apenas dos gerentes de linha. Ela , acima
de tudo, uma responsabilidade de toda a equipe, que dever
10 estar devidamente preparada, com a ajuda de uma consultoria
interna e assessoria do rgo de recursos humanos, que exerce
seu papel de staff.

Funo de staff Responsabilidade de linha

cuidar das polticas de RH; cuidar de sua equipe de pessoas;

prestar assessoria e suporte;
dar consultoria interna de RH;
proporcionar servios de RH;
dar orientao de RH;
cuidar da estratgia de RH.
tomar decises sobre subordinados;
executar as aes de RH;
cumprir metas de RH;
alcanar resultados de RH;
cuidar da ttica e operaes.

Fonte: autora

2.6 Administrao: recursos humanos como

um processo

2.6.1 Conceito de processo

Processo um conjunto repetitivo de atividades estruturadas

e destinadas a resultar em um produto especicado para um
15 determinado cliente. uma ordenao especca das atividades
de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um m,
e entradas e sadas claramente identicadas. Para Davemport
(1994) processo um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar num produto especicado para
20 um determinado cliente ou mercado.

30
 GESTO DE PESSOAS

Processo Objetivo Atividades Envolvidas

Proviso quem ir trabalhar pesquisa de mercado de RH

na organizao recrutamento de pessoas
seleo de pessoas
integrao de pessoas
o que as pessoas
Aplicao desenho de cargo
faro na descrio e anlise de cargo
organizao avaliao de desempenho
como manter remunerao e compensao
Manuteno as pessoas benefcios e servios sociais
trabalhando na higiene e segurana no trabalho
organizao relaes sindicais
como preparar
Desenvolvimento treinamento
e desenvolver as desenvolvimento organizacional
pessoas
banco de dados/sistema de
como saber o que informao, controles
Monitorao so e o que fazem - frequncias
as pessoas - produtividade
- balano social
Fonte: Chiavenato (2004)

O processo entendido como uma srie de atividades

que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no
necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar
dentro da empresa. o chamado cliente interno.

5 Os processos bsicos na gesto de pessoas so: prover, aplicar,

manter, desenvolver e monitorar as pessoas. So processos
inter-relacionados e interdependentes com uma interao
que faz com que qualquer alterao ocorrida em um deles
provoque inuncia sobre os demais, as quais realimentaro
10 novas inuncias nos outros. Dentro de uma viso sistmica, os
cinco processos podem ser abordados como subsistemas de um
sistema maior (Chiavenato, 2004).

2.7 As polticas de administrao de recursos

humanos

Polticas so orientaes para medidas futuras baseadas

em experincias passadas, crenas ou valores. Por exemplo: em

31
 Unidade I

nossa empresa temos como poltica de recrutamento admitir

pessoas que possuem, no mnimo, o segundo grau completo
(FALCONI, 1996, p.305).

Portanto, as polticas so regras estabelecidas para governar

5 funes e assegurar que sejam desempenhadas de acordo
com os objetivos desejados. Constituem uma orientao
administrativa para impedir que as pessoas desempenhem
funes indesejveis ou que coloquem em risco o sucesso de
suas funes especcas.

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

processos de RH
inuncias ambientais inuncias organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remunerao, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurana e
recrutamento cargos, benefcios sistema de
e seleo mudanas, qualidade de
avaliao de e servios comunicao informaes
vida,
desempenho relao com gerenciais
sindicatos

Resultados nais desejveis

prticas ticas produtos e servios qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no
responsveis qualidade trabalho

Fonte: Menezes (2007)

10 Polticas referem-se s maneiras pelas quais a organizao

lida com seus membros e por intermdio deles atingir suas metas,

32
 GESTO DE PESSOAS

permitindo condies para o alcance dos objetivos individuais.

Cada organizao desenvolve a Poltica de Recursos Humanos
mais adequada sua losoa e suas necessidades. Assim, so
guias para a ao interna referentes Gesto de Pessoas.

5 A poltica de recursos humanos geralmente se expressa

por meio de um documento elaborado e divulgado pela alta
administrao, cujo objetivo informar sobre como a organizao
desenvolve sua poltica de recursos humanos e as diretrizes a
serem observadas pelos responsveis pela conduo gerencial
10 dos processos existentes, na anlise das questes apresentadas
e na tomada de decises com a nalidade solucion-las.

As polticas, de forma geral, respondem a um conjunto

especco de questes. Exemplos:

Poltica de Recrutamento e Seleo - Quais as informaes

15 que devero ser transmitidas ao rgo de recrutamento e
seleo para incio de um processo que visa suprir uma vaga
em aberto? Quais os critrios gerais que devem ser observados,
nos candidatos, para a habilitao no processo ? Onde e como
devem ser captados candidatos em potencial? Quais as etapas
20 e objetivos do processo de seleo adotado? Quais os critrios
para a avaliao e a identicao dos melhores quadros?

Poltica de Administrao de RH Como deve ser desenvolvido

o processo de identicao das atribuies e responsabilidades de
cada cargo? Qual a denio dada para escalonar e para valorar, em
25 termos de remunerao, as atribuies? Qual a periodicidade a ser
observada pelo sistema de avaliao do desempenho?

Poltica de Administrao do Pessoal Quais os critrios

para concesso de benefcios? Quais a periodicidade e a forma
de pagamento adotadas? Quais os critrios a serem observados
30 nas relaes sindicais? Os limites de tolerncia para faltas e
atrasos? O processo de admisso, quais so as principais etapas
e documentos a serem exigidos?

33
 Unidade I

Poltica de cargos e salrios Quais os critrios de

evoluo dos cargos em suas respectivas carreiras? Quais os
procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuies
e responsabilidades? Como analisar o desempenho individual e
5 do grupo de trabalho para aplicar a remunerao varivel? Quais
os critrios de planejamento e alocao da fora de trabalho
disponvel?

Poltica de treinamento Quais os critrios e diretrizes

para cadastramento de prestadores de servios de treinamento?
10 Quais os fatores a serem considerados para a obteno de
reciclagem, via treinamento interno e aqueles proporcionados
por terceiros? Quais os aperfeioamentos obrigatrios para
evoluo no sistema interno de carreira? Critrios de diagnstico
das necessidades de treinamento de cada rea? Qual o perl
15 bsico dos recursos destacados para ministrarem treinamento
na organizao2?

So seis os processos bsicos de que se utiliza a gesto de

recursos humanos na execuo da tarefa, visando integrar os
diversos nveis da organizao, tornando possvel a execuo
20 dos objetivos do empreendimento.

1. Proviso (agregar pessoas) Esse processo visa

determinar quem ir trabalhar na organizao (conhecido
como processo de recrutamento e seleo). Compreende
atividades de: pesquisa do mercado de trabalho,
25 recrutamento dos prossionais que estejam enquadrados
no perl requerido pelo solicitante, seleo daquele que
apresenta melhor perspectiva de xito no desempenho
das tarefas que so necessrias ao cargo.

2. Aplicao Processo que determina o que as pessoas

30 faro na organizao (conhecido como administrao
de recursos humanos). A este processo atribuda a
responsabilidade de descrever o desenho dos cargos
(perl); indicar atribuies, requisitos de habilidades e

Disponvel
2
em www.marcovanni.kit.net/apostilas/
ADM423Resumo01.doc

34
 GESTO DE PESSOAS

responsabilidades; direitos e deveres. Descreve, tambm,

os mtodos para integrao dos novos empregados e os
procedimentos que iro avaliar o desempenho de cada
um.

5 3. Manuteno (recompensar pessoas) Processo que visa

manter as pessoas trabalhando na organizao (conhecido
como administrao do pessoal) e que trata dos aspectos
que envolvem a remunerao e os benefcios sociais.

4. Desenvolvimento Processo que visa apoiar o preparo

10 e o desenvolvimento das pessoas dentro da organizao,
de forma a criar estmulo ao constante aperfeioamento
prossional e pessoal, tanto no mbito individual
quanto no de grupo em todos os nveis hierrquicos.
Conhecido como treinamento e desenvolvimento, tem
15 a responsabilidade de formular e executar a capacitao
tcnica e psicolgica do efetivo para assumir desaos
mais complexos na organizao.

5. Segurana Processo que visa estabelecer disciplina e

segurana, bem como qualidade de vida no trabalho. Inclui
20 higiene e segurana do trabalho e as relaes sindicais.

6. Monitorao Processo que visa saber como os

indivduos executam as atribuies que lhes so conadas
na organizao, identicando pontos fortes e fracos, e dar
subsdio alta administrao para a implementao das
25 polticas de incentivo, de treinamento e de substituio.
Conhecido como auditoria de pessoal ou avaliao do
desempenho3.

Esses processos so discutidos nos captulo seguintes.

Disponvel
3
em www.marcovanni.kit.net/apostilas/
ADM423Resumo01.doc

35