III.

LA NEGOCIACIN COMO CREACIN DE VALOR

3.1 INTRODUCCIN

El cuento de la naranja

En donde dos hermanas discutan por una naranja, hasta que la madre, alertada por los
gritos las separ y les dijo:
-Que pasa? pregunt.
Quiero esa naranja dijo una!
Yo tambin agreg la otra!
Muy bien- dijo la madre, salomonicamente cort la naranja al medio y le dio la mitad a
cada una, pensando que esta era la manera ms equitativa de resolver el conflicto.

Las cuestiones distributivas latentes pueden inhibir la revelacin de las preferencias de las
partes, fundamentales y necesarias para crear acuerdos que creen valor entre los
protagonistas.
Siempre pensamos que a travs de la equidad y la distribucin de valor ponemos fin a
cuestiones conflictivas. Pero sera bueno desafiarnos y analizar un acuerdo que
contemple otros aspectos: la comunicacin, las relaciones a largo plazo, los intereses de
cada una de las partes, las diferencias no competitivas de stas y adems el resultado. De
esta forma, estaremos creando valor en la negociacin y no slo exigindolo y
distribuyndolo.
A travs de la creacin de valor nosotros generamos confianza en la mesa de
negociacin y es all donde empezamos a ampliar nuestras posibilidades para arribar a un
acuerdo creativo y sensato en donde ambas partes encuentran bienestar en el mismos,
no valorando slo el resultado sino tambin a sus relaciones interpersonales.
Tanto en la preparacin como en la mesa de negociacin, hay que considerar las fuentes
bsicas de valor al buscar acuerdos posibles:
Recursos: disponemos nosotros y la otra parte, de bienes diferentes que podamos
intercambiar?
Valoraciones relativas: hay cosas que para nosotros sean valiosas, pero que lo sean
menos para la otra parte y viceversa?
Previsiones: tenemos previsiones distintas sobre algn acontecimiento futuro del que
podamos estar seguros?
Preferencias del riesgo: tenemos diferentes capacidades para asumir el riesgo?
Preferencias de tiempo: tenemos necesidades distintas sobre cuando las cosas deban
o no deban producirse? Existen diferencias de intereses a corto plazo frente a intereses
a largo plazo?

Para seguir reflexionando compartimos el final del cuento de la naranja. Luego que la
madre dividi por la mitad la naranja una de sus hijas comi la fruta y tiro la cscara, la
otra tir la fruta y se llev la cscara porque su inters era hacer jalea. La madre, no haba
estado mal, solo con su intervencin logro terminar con los griteros que la abrumaban,
detener la pelea entre las hijas sin cometer injusticias y darle a cada una parte de lo que
quera.
Nos preguntamos cmo hubiera sido la negociacin entre las hermanas si la madre
hubiera posibilitado la creacin de valor entre ellas?
Creando valor.
Negociemos a favor de las buenas relacione sin perder de vista los resultados y as
generaremos valor en las negociaciones.
La madre al centrase slo en el resultado, y no indagando sobre los intereses de sus
hijas, no creando valor en sus relaciones a travs de la comunicacin, no pudo darles a
cada una de las protagonistas del conflicto el doble de lo que queran.
3.2 ESTRATEGIAS
Deepak Malhotra y Max H. Bazerman en el Negociador genial, se plantean estrategias
de regateo eficaces ya que consideran que no es suficiente que las partes discutan las
opciones que existen dentro de la zona de posible acuerdo, sino que para llegar a un
acuerdo negociado especfico deben coordinar y ratificar un acuerdo final aceptable.
Normalmente ninguna de las dos partes quiere ceder ms que la otra, por lo que tienden a
hacer concesiones lentamente y en general slo como respuesta a las que haga la otra
parte.
Los autores proponen las siguientes estrategias:
3.2.1.- Centrarse en la mejor alternativa posible y en el valor de reserva de la otra
parte. Al hacerlo se estn preguntando qu puede hacer la otra parte sin ellos y prestan
atencin a la suma de valor que aportan a la otra parte. Estos negociadores tienden a
fijarse unas aspiraciones ms altas y capturan ms valor en los acuerdos que negocian.
3.2.2.- Evitar hacer concesiones unilaterales. Los negociadores geniales estn
dispuestos a ser flexibles y hacer concesiones pero tambin exigen reciprocidad.
3.2.3.- Aceptar el silencio. Muchas personas se sienten incmodas con el silencio y
hablan cuando no deberan hacerlo. Un momento especialmente peligroso para hablar es
despus de haber hecho nuestra oferta cuando la otra parte la est considerando. Si
parece que sta se est tomando mucho tiempo para responder, es frecuente que nos
pongamos nerviosos y empecemos a regatear contra nosotros mismos, antes de que la
parte contraria haya expresado su opinin o alguna queja y sintamos la tentacin de retirar
nuestra oferta o hacer ms concesiones.
Los negociadores experimentados pueden utilizar el silencio de esta manera y en lugar,
por ejemplo, de reaccionar negativamente ante una oferta se limitan a esperar, hasta que,
con frecuencia, la otra parte comience a moderar su ofertas o a hacer ms concesiones.
3.2.4.- Identificar nuestras concesiones. No slo debemos limitarnos a moderar
nuestras demandas o a hacer concesiones, sino que tambin debemos dejar claro que lo
que estamos ofreciendo es costoso para nosotros, ya que segn la norma de reciprocidad
los negociadores deben responder con reciprocidad a las concesiones hechas por otros.
3.2.5.- Definir qu esperamos a cambio de nuestras concesiones. La reciprocidad es
ms frecuente que se produzca si especificamos lo que nos gustara obtener como
resultado. De esta forma eliminamos la posibilidad de que, aunque la otra parte reconozca
la concesin que hemos hecho, responda correspondiendo con algo de poco valor.
3.2.6.- Hacer concesiones contingentes. stas vinculan lo que concedemos a unas
acciones especficas de la otra parte. De esta manera dejamos claro que slo las haremos
si la otra parte hace lo que le pedimos a cambio. Por ejemplo, pagar un precio ms alto a
cambio de la entrega inmediata.
Deben utilizarse cuando sean necesarias sin abusar de ellas ya que cuantas ms
condiciones pongamos a nuestras concesiones y a nuestra disposicin a colaborar, ms
difcil puede resultar establecer una relacin de confianza.
3.2.7.- Ser consciente de los efectos de un nivel decreciente de concesiones. En la
mayor parte de las negociaciones el ritmo de las concesiones sigue un patrn: las
primeras son mayores que las posteriores, ya que conforme un negociador se va
acercando a su precio de reserva tendr menos espacio para grandes concesiones. Como
resultado podemos pensar que nos estamos aproximando al precio de reserva de la otra
parte. Pero, sta puede utilizar esta creencia estratgicamente y aunque est lejos de su
precio de reserva sugerir que se est quedando sin margen ofreciendo concesiones cada
vez menos importantes.
3.3 GESTIONAR LA RELACION
Otro aspecto fundamental en una negociacin es gestionar la relacin con la otra parte.
Los negociadores geniales no slo gestionan sus propios resultados, sino tambin la
satisfaccin de la parte contraria. Las personas con quienes negociamos se sentirn
satisfechas en la medida en la que crean que han obtenido un buen acuerdo, se sientan
respetadas y piensen que el acuerdo ha sido equitativo. Esto significa que nuestra
reputacin como negociadores va a depender de nuestra habilidad para manejar con
honestidad lo que la otra parte perciba, ya que debemos recordar siempre que en una
negociacin existen dos metas distintas: conseguir un buen acuerdo y fortalecer la
relacin.
Los autores, desde esta perspectiva, proponen distintos planteamientos para reaccionar
ante ofertas que nos pueden encantar:
3.3.1.-La parte contraria ha hecho una primera oferta que encontramos
sorprendentemente atractiva y ante esta situacin podemos aceptar con demasiada
rapidez y entusiasmo y al hacerlo podemos ofender a la otra parte. Para evitarlo y
conseguir que aumente la satisfaccin por el acuerdo, podemos dedicar algn tiempo a
sopesar la oferta y aceptarla sin mostrar mucho entusiasmo. De esta forma es posible que
la otra parte piense que ha hecho un trato estupendo y se sientan ms satisfechos.
3.3.2.- Otra posibilidad es hacer una contraoferta y pedir concesiones adicionales (que
sean razonables). Puede darse el caso de que, aunque la parte contraria tenga que hacer
algunas concesiones nominales estarn ms contentos que si aceptamos su primera
oferta. Este sorprendente hecho ilustra la disociacin que existe en una negociacin entre
resultados y satisfaccin: sta se va a derivar totalmente de lo bien que creemos que lo
hemos hecho y, con frecuencia, tiene poco que ver con lo bien que lo hayamos hecho en
la realidad.
3.3.3.- En ocasiones la respuesta ms inteligente a una oferta que nos gusta es dar algo a
cambio. Si nos han dado la oportunidad de fortalecer la relacin o mejorar nuestra
reputacin y lo nico que tenemos que hacer es corresponder de la misma manera a una
oferta inicial generosa ( no agresiva), la opcin inteligente es hacerlo.
3.3. 4.- Si la oferta inicial parece darnos todo lo que podamos esperar y en ocasiones an
ms es fundamental que nos detengamos y nos preguntemos: Qu saben ellos que yo
no s? Podemos responder que vamos a posponer nuestra respuesta y contraoferta
hasta estar seguros de cmo estn las cosas.

Reclamar valor es slo una parte del proceso de negociacin. Un aspecto mucho ms
crucial es:
3.4.- CREAR VALOR EN UNA NEGOCIACIN.
Los negociadores eficaces tienen que prepararse para llevar a cabo negociaciones
complejas, que presentan aspectos mltiples, anlisis complicados y una considerable
incertidumbre.
Las negociaciones donde slo se dirime un aspecto, en el cual ambas partes tienen
intereses directamente opuestos, son de suma cero (cuando una parte gana algo, la otra
pierde una cantidad equivalente).- Las negociaciones con mltiples aspectos pueden ser
negociaciones en que la suma no es cero, ya que con frecuencia es posible que una parte
consiga ganancias sin perjudicar a la otra parte. Negociar cuestiones mltiples permite la
creacin de valor.
Los negociadores geniales buscan oportunidades para aadir valor haciendo intercambios
en mltiples cuestiones. El acto de negociar diversos aspectos recibe el nombre de
logrolling(sistema de concesiones mutuas). Esta prctica exige no slo que sepamos
cules son nuestras propias prioridades, sino que, tambin, averigemos cules son las
de la otra parte. Si la parte contraria valora algo ms que nosotros, deberamos
concedrselo a cambio de la reciprocidad en otros aspectos que tienen una prioridad ms
alta para nosotros.
Aadir otros asuntos a una negociacin es una tctica importante para la creacin de
valor. Cuantos ms aspectos se barajen resulta ms fcil encontrar posibilidades para el
intercambio de concesiones. No hay que olvidar que la meta de una negociacin no es
conseguir el mejor resultado en un nico asunto, sino negociar el mejor acuerdo conjunto
teniendo en cuenta todos los asuntos posibles.
En ocasiones ni siquiera el deseo de contentar a la otra parte es suficiente para ayudar a
maximizar la creacin de valor. Con frecuencia los miembros de una relacin estrecha
(una pareja, por ejemplo) negocian resultados peores que personas a las que les importa
menos la otra parte porque los primeros tienen ms tendencia a ceder todo para evitar ser
considerados como egostas o codiciosos y como resultado, a menudo pasan por alto las
oportunidades para las concesiones mutuas (logrolling) y, en cambio destruyen valor en
lugar de crearlo. Los buenos negociadores dominan la capacidad de comunicarse
francamente y de compartir informacin sobre sus necesidades y prioridades reales. Al
hacerlo, identifican todos los aspectos potencialmente importantes y cooperan para crear
el mximo valor.
Aadir otros asuntos a una negociacin puede ser crucial cuando el trato se centra en un
aspecto divisivo y nadie est dispuesto a ceder. Un ejemplo en las negociaciones de
negocios es cuando el precio es el aspecto divisivo. Cuando una parte parece que se
centra por entero en el precio se pueden introducir otros factores como: fecha de entrega,
financiacin, calidad, clusulas de exclusividad, Cuantos ms aspectos se consideren
ms probable es que cada parte obtenga lo que ms valora y est ms dispuesta a ceder
en cuestiones que tienen una importancia relativamente menor.
A los cambios introducidos en un trato que hacen que por lo menos una parte se beneficie
sin que nadie salga beneficiado se le llama Mejora de Pareto. sta crea valor en la
negociacin. Una de nuestras metas en todas las negociaciones debera ser buscar,
constantemente, este tipo de mejoras hasta alcanzar un acuerdo que sea eficiente en el
sentido de Pareto: es decir hasta que no encontremos medio alguno de que una parte
mejore sin perjudicar a la otra. El problema es que no hay una forma clara de saber si lo
hemos alcanzado, pero una buen prueba consiste en considerar lo bien que hemos
llegado a comprender los intereses de la otra parte. Si abandonamos la mesa de
negociaciones sin saber mucho sobre sus intereses y prioridades, probablemente no
hemos conseguido crear todo el valor posible.
No debemos olvidar que lograr la eficiencia de Pareto no tiene que ser nuestra nica meta,
ya que nos debemos esforzar, tambin, capturar para nosotros tanto porcentaje de valor
como sea posible.
Otra forma, ya mencionada, de crear valor es por medio del contrato de contingencias.
ste nos va a permitir evitar los gastos de recoger ms datos, las molestias de tratar de
convencer a la otra parte de que tenemos razn y tambin de la posibilidad de capitular
ante los deseos de una parte en la que no confiamos, ya que facilita que los negociadores
eviten discutir sobre la probabilidad de un suceso futuro y esperen a ver qu pasa
realmente.
Otro beneficio de este contrato es que pueden crear valor permitiendo que los
negociadores dejen de discutir sobre sus diferentes opiniones y, en cambio, saquen
partido de sus diferencias mediante apuestas que ambas partes esperan ganar (por
ejemplo: un abogado cobra si su defendido gana su juicio y nada si pierde ).
Aunque los contratos de contingencias sean un medio poderoso de crear valor y motivar el
rendimiento, no siempre son aconsejables, hay que considerar que:
1.- Son peligrosos si la otra parte est mejor informada que nosotros.
2.- Son tiles slo si la incertidumbre que plantean se resuelve de una manera que se
pueda medir objetivamente ( por ejemplo si contratamos a un profesional y ofrecemos la
posibilidad de promocin si tiene un buen rendimiento, tenemos que aclarar cules van a
ser los indicadores de medicin de ste).
3.- Implican la necesidad de cerciorarse previamente de su compatibilidad con los
incentivos. La clusula que negociemos debe ofrecer incentivos a la otra parte para que
acte de manera que sea compatible con el espritu del acuerdo.
Bibliografa
EL NEGOCIADOR GENIAL II. CMO RECLAMAR Y CREAR VALOR EN UNA
NEGOCIACIN_ _ Grandes Pymes.html
Como crear un valor mediante la negociacin para resolver un problema -
Emprendaria - Negociacin.html
/ICONO'S Artculos Coaching CREAR VALOR EN LAS NEGOCIACIONES.html
NEGOCIACION_ RESOLUCION DE PROBLEMAS Y CREACION DE VALOR de
lizeth Sepulveda en Prezi.html