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Presenta:
Elfego Cruz Martnez
Directora de Tesis:
Dra. Mara Antonieta Andrade Vallejo
Abril de 2004
2
3
NDICE
Glosario
Relacin de siglas
Resumen
Abstract
INTRODUCCIN 1
4
CAPTULO 3 SISTEMAS DE CALIDAD
3.1. Antecedentes 51
5
GLOSARIO
6
Educador, individuo u organizacin que proporciona servicios educativos, puede
tambin ser el docente, instructor, consultor o facilitador.
Educando, individuo que recibe educacin o cualquier tipo de formacin por
organizaciones que proporcionan servicios educativos, pero tambin puede ser
un estudiante, un trabajador inscrito en un programa de competencias, un
profesionista cursando un programa de postgrado, actualizacin y/o superacin
profesional.
Eficacia, capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y
objetivos establecidos.
Eficiencia, es el logro de objetivos y metas con el mnimo de recursos, incluyendo el
tiempo.
Eficiencia terminal, diferencia entre la cantidad de alumnos que ingresan o matrcula y
el nmero de egresados que se titula, en alguna especialidad.
Egresado, es la persona que ha cumplido todos los requisitos acadmicos y
administrativos correspondientes a un plan de estudios.
Estado, conjunto de personas que ejercen el poder poltico y determinan la orientacin
poltica de la sociedad.
Evaluacin, es el acto de emitir un juicio de valor, resultante de la contrastacin de un
ndice con su parmetro correspondiente, mismo que expresa un criterio
determinado.
Evaluacin de la educacin, es un proceso continuo, integral y participativo, adems de
ser parte integrante del proceso de planeacin, que permite identificar una
problemtica, analizarla y explicarla mediante informacin relevante, cuyos
juicios de valor sustentan la consecuente toma de decisiones. Su caracterstica
holstica le permite contemplar el universo de asuntos a evaluar, posibles
acciones ha particularizar en funcin del contexto situacional; prioridades de
evaluacin y el objeto de estudio. Posee una dimensin axiolgica, al ser un acto
de contrastacin entre categoras referentes a la accin y los valores.
Gestin de la calidad, proceso integral de actividades, para satisfacer con eficiencia las
expectativas del cliente, tanto interno como externo, se basa en la formacin del
personal, actitudes y valores, que abarcan desde el directivo hasta el ltimo
empleado.
Gestin pblica, proceso orientado a la accin y a la solucin creativa de problemas
administrativos, en un contexto de innovacin y el uso de instrumentos
racionales, lo que conlleva una concepcin globalizante e integral, basada en la
aplicacin de conocimientos y tcnicas modernas.
Gobierno, es la encarnacin personal del estado, que se manifiesta por la accin de los
titulares de los rganos, se refiere a su funcionamiento y a los titulares de todos
los poderes, siendo las instituciones pblicas el medio por el cual ejerce dicho
poder sobre la sociedad mediante leyes, decretos y rdenes, encaminadas a
darle cumplimiento a los mandatos constitucionales.
7
IWA-2 (International Workshop Agreement), gua para la aplicacin de ISO 9001:2000
en el mbito educativo, de capacitacin y de formacin. En el 2004 la gua se
edit en Mxico con el nombre de NMX-CC-023-IMNC-2003.
Misin, es la razn de ser de una organizacin, que justifica su existencia continuada y
que se despliega en planes denominados proyectos institucionales.
Nivel Medio Superior (NMS), fase formativa y/o terminal que propicia en el educando
su preparacin para continuar estudios en el nivel superior, as como su
incorporacin al trabajo productivo.. En estos planteles se puede obtener el ttulo
de tcnico o bien continuar con la formacin en el Nivel Superior para obtener
una Licenciatura.
No conformidad, producto o servicio que no cumple con los requisitos y en esta
situacin, el aseguramiento de calidad debe establecer y mantener actualizados
los procedimientos para asegurar que no ser utilizado o instalado indebida o
inadvertidamente.
Normalizacin, establecimiento de normas o estndares para la produccin o
elaboracin de bienes y servicios, forma parte de la Calidad Total, aunque per
se no lo es, sus objetivos y resultados estn orientados a lograr una mejor
prestacin de bienes y servicios, es una actividad colectiva orientada a proponer,
indicar y establecer soluciones a situaciones repetitivas, procesos
administrativos.
Normas ISO 9000, conjunto de normas internacionales que proporcionan a las
organizaciones recomendaciones para la mejora de su funcionamiento. Estn
basadas en los principios de gestin de la calidad, que proporciona
recomendaciones sobre la aplicacin de la gestin de la calidad, sirve de apoyo
a las organizaciones para establecer y mejorar su sistema de gestin de la
calidad, con la finalidad de administrar y asegurar la calidad, suministrando
informacin esencial para convertir en accin las polticas de calidad. Aportan
una serie de reglas para desarrollar un sistema de calidad totalmente
independiente del fin de una organizacin y del producto o servicio que se
proporcione, razn por la cual actualmente son aceptadas en todo el mundo y
consideradas como parte de un lenguaje comn que garantiza la calidad
continua.
Normas Oficiales Mexicanas (NOM), normas emitidas por la Direccin General de
Normas, que pasan a ser Normas Oficiales Mexicanas (NMX), en 1992, por
acuerdo de la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI).
Partes interesadas, son la sociedad, asociaciones de padres de familia, las
organizaciones educativas, organizaciones empresariales, los dueos,
accionistas, educandos, educadores y el gobierno.
Poltica, capacidad de imprimir direccin al sistema, a largo plazo, para lograr sus
objetivos. Es una gua para orientar la accin, son criterios o lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de la organizacin.
8
Poltica educativa, actividad exclusiva del estado en la cual se fijan objetivos, se
establecen acciones y metas respecto a la educacin, de tal manera que al
estudiarlas slo se evala la medida en la cual se han cumplido dichos objetivos
y metas.
Poltica pblica, es una forma de programa de accin gubernamental en un sector de la
sociedad o espacio geogrfico.
Procedimiento, mecanismo que establece la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y especficas, establecidas de acuerdo con cada empresa, en cuanto a
su estructura organizacional, producto o servicios, recursos, etc. Estableciendo
un orden cronolgico de actividades a realizar. Es una sucesin cronolgica o
secuencia de operaciones concatenadas, necesarias para realizar una actividad.
Proceso, conjunto de actividades concatenadas que van aadiendo valor y sirven para
prestar el servicio educativo y conseguir los resultados del centro.
Proceso educativo, conjunto de actividades que realizan las organizaciones educativas,
durante la prestacin de sus servicios a clientes o usuarios. Algunos procesos
educativos podran ser la elaboracin y revisin de planes y programas de
estudio, la admisin y seleccin de aspirantes, el proceso de enseanza-
aprendizaje, el seguimiento, la evaluacin y la medicin.
Proceso enseanza aprendizaje (PEA), conjunto de acciones didcticas, orientadas a
la adquisicin de conocimientos, habilidades y actitudes para la formacin
acadmica de los alumnos.
Registro de calidad, documento que evidencia objetivamente, que las actividades
fueron ejecutadas o que el resultado fue obtenido.
Sistema, conjunto ordenado de procedimientos, operaciones y mtodos relacionados
entre s, que contribuyen a realizar una funcin.
9
RELACION DE SIGLAS
10
RESUMEN
En la presente investigacin se proponen las estrategias necesarias que
permitan la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en el CECyT
Wilfrido Massieu como estrategia de poltica pblica en el sector educativo, con la
finalidad de estar en condiciones de certificar los procesos acadmico-administrativos
en funcin de la Norma ISO 9001 versin 2000, para lograr procesos de mejora
continua que permitan incrementar la calidad en una institucin pblica
Se consideraron las normas ISO 9000 porque contemplan aspectos que van
ms all del simple control de calidad ya que buscan el aseguramiento de la calidad de
todos los procesos, as como hacen nfasis en los procesos de mejora continua.
Una de las aportaciones del trabajo es contar con un marco terico y una gua
que permita a otros planteles e instituciones educativas, cumplir con los requisitos de la
Norma ISO 9001, as como dar a conocer la Gua IWA 2, misma que surgi de una
propuesta del IPN y se convirti en Norma Internacional, conocida en Mxico como
NMX-CC-023-IMNC-2003.
11
ABSTRACT
The current research is intended to propose the necessary strategies that allow the
implementation of a Quality Administration System in the CECyT Wilfrido Massieu as a
strategy of public policy in the educational sector, with the purpose of setting up the
conditions to certify the academic-administrative processes under the ISO 9001
standard version 2000, in order to achieve processes of continuous improvement that
allow to increase the quality in a public institution
The ISO 9000 standards were considered because they take into account aspects that
go beyond a simple quality control, that looks for the assurance of quality in all
processes, as well as they emphasize the process of continuous improvement.
One of the contributions of this piece or research is to have a theoretical frame and a
guide that it allows other schools and educational institutions to fulfill the requirements
of the ISO 9001 standard, as well as to get to know the Guide IWA 2, which arose from
a proposal of the National Polytechnic Institute and became international standard
known in Mexico as NMX-DC-023-IMNC-2003.
Among the conclusion of this piece of research, it is set forth the necessity to create an
appropriate learning to the whole development of the student; this can be accomplished
generating at the CECyT authentic learning communities as well as, through the
development of a new organizational culture, which allows the achievement of a
teaching learning quality process, which can be tested and it is based on the rational
use of the resources. All this has the purpose of increasing the acceptance amount of
graduated students in different fields and to improve the image of public educational
school.
12
INTRODUCCIN
1
FARFN H. Rafael, Realismo, Elitismo, Democracia, en: DCSH Sociolgica, ao 7, No. 19, agosto-
mayo, 1992, pp. 79-100.
2
GUIZAR Ramrez Martha E., Las Polticas Pblicas como instrumentos para el Desarrollo Educativo,
Tesis de Maestra, ESCA Sto. Toms, IPN, 2000.
3
GARAY, Adrin, Prcticas Culturales en las Universidades Mexicanas ANUIES, Mxico, 2001.
4
PALACIOS, Blanco Jos L., Calidad en la Gestin Institucional, Universidad Tecnolgica de Len, SEP,
Mxico, 2003, pp. 26-27.
13
decir, que se estn perdiendo vocaciones cientficas y tecnolgicas, por lo que
seguiremos en desventaja con otros pases.
5
OCDE, en Garay, Op. Cit., p. 27.
6
DELORS, Jaques, La educacin encierra un tesoro, UNESCO, Correo de la UNESCO, Mxico, 1997,
en el Informe de la Comisin Internacional sobre Educacin para el Siglo XXI, Informe de Jaques Delord.
14
desarrollo de una sociedad del conocimiento, basada en una filosofa de ser, saber,
hacer y convivir.
7
MEISTER, Jeanne, Universidades Empresariales, Mc. Graw Hill, Mxico, 2000, p. 45.
8
SHA'RI y Aspinwall, TQM implementation issues: review and case study, International Journal of
Operations & Production Management, Bradford, Volumen 20, 2000, pp. 34-55.
9
YUSOF, y Aspinwall, "TQM implementation frameworks: comparison and review", Total Quality
Management, 2000a, pp. 35-65; YUSOF, y Aspinwall, "A conceptual framework for TQM implementation
for SMEs", The TQM Magazine, Vol. 12 No. 1, 2000b, pp. 68-72.
15
por motivacin propia, o el deseo de mejorar, sino por presiones de compaas ms
grandes, de las cuales son provedores, as como por la necesidad de lograr una mayor
porcin de mercado10.
Aunque existen desventajas, por la implantacin de los SGC, como los recursos
invertidos11, por el alto costo de las asesoras, la capacitacin, las auditorias externas,
el costo de la propia certificacin, el tiempo a invertir para la implementacin del
sistema y la necesidad de contar con la documentacin necesaria lo que choca contra
la burocracia que restringe la flexibilidad de la organizacin, entre otras. Son mayores
las ventajas, representadas por la mayor retencin y menos quejas de los clientes,
irrupcin en nuevos mercados, incremento en la calidad de los productos y servicios,
reduccin de costos y desperdicios12, as como el tener que definir claramente el papel
de las personas dentro de la organizacin y lograr una mejor comprensin de la forma
en que se administra la organizacin13.
10
CHITTENDEN y Poutziopuris, "BS 5750 and quality management in SMEs", in Blackburn and Jennings,
Small Firms-Contributions to Economic Regeneration, Paul Chapman, London, 1996, pp. 127-141;
MCTEER y Dale, "The attitude of small companies to the ISO 9000
series", Proceedings of the Institute Mechanical Engineering B, Vol.
210 No. 5, 1996, pp. 397-403; MO y Chan, "Strategy for the successful implementation of
ISO 9000 in small and medium manufacturers", TQM Magazine, Vol. 9 No. 2, 1997, pp. 135-145;
RAYNER y Porter, "BS 5750/ISO 9000, the experience of small and medium sized firms", International
Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 8 No. 6, 1991, pp. 16-28.
11
MCTEER, Op. Cit., p. 415.
12
Ibidem., p. 135.
13
MCTEER Y DALE, "THE ATTITUDE OF SMALL COMPANIES TO THE ISO 9000 SERIES",
PROCEEDINGS OF THE INSTITUTE MECHANICAL ENGINEERING B, VOL. 210 NO. 5, 1996, PP.
403-407.
14
KANJI, G.K, An innovative approach to make ISO 9000 standards more effective, Total Quality
Management, No. 9, 1998, pp. 67-78.
16
requisito del cliente, sin considerar que la verdadera finalidad de ISO 9000 es la mejora
continua y el desarrollo de una cultura de la calidad15.
15
DTI, Implementing BS EN ISO 9000. A Guide for Small Firms, Department of Trade and Industry,
HMSO, London, 1995, pp. 89-95.
16
MORENO y Luzon, "Can total quality management make small firms competitive? Total Quality
Management, Vol. 4 No. 2, 1993, pp. 165-181.
17
HENRICKS, M., "Quality makes a difference", Small Business Reports, December 1992, pp. 29-37.
18
BARRIER, M., "Small firms put quality first", Nation's Business, Mayo, 1992, pp. 22-32
19
HOYLE, D., "QS 9000 - the difference", Quality World, Julio, 1996, pp. 47-48; LOVITT, M., "Continuous
improvement through the QS 9000 road map", Quality Progress, Febrero, 1996, pp. 39-43
17
asegurar que sus productos cumplen con las especificaciones del cliente y tambin
mejoraron sus procesos, al contar con procedimientos claros de trabajo20.
20
MCTEER, Op. Cit., pp. 397-403.
21
AMNRI y Razman, ISO 9000, Watan, Kuala Lumpur, Malasia, June 1996.
22
SPANBAUER, S. J, Measuring and Costing Quality in Education, Appleton, Wisconsin, Fox Valley
Technical College Foundation, 1989.
23
COATE L.E, Implementing total quality management in a university setting, 1990, in Sherr y Teeter,
Total Quality Management inHigher Education, San Francisco, Josse-Bass.
24
COWLES y GILBREATH, Total quality management at Virginia commonwealth University: an urban
university struggles with the realities of TQM, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 281-302.
25
LOZIER y TEETER, Quality improvement pursuits in American higher education, Total Quality
Management, No. 7, 1996, pp. 189-201.
26
SPANBAUER, S. J, Reactivating higher education with total quality management: using quality and
productivity concepts, techniques and tools to improve higher education, Total Quality Management, No.
6, 1995, pp. 519-537.
27
KANJI y MALEK, TQM in US higher education, in Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10,
Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999, pp. 357-371.
28
DOHERTY, G.D, The concern for quality, Developing Quality Systems in Education, London,
Routledge, 1994
29
CLAYTON M, Encouraging the kaizen approach to quality in a university, Total Quality Management,
1995, pp. 593-601.
30
GEDDES T, The total quality initiative at South Bank University Higher Education, Vol. 25, 1993, pp.
341-361.
18
adoptar una TQM ha sido: el bajo aprovechamiento de los estudiantes ya que su
actuacin no llena las expectativas de los patrones32, as como la falta de calidad del
bachillerato33.
Si bien muchas organizaciones estn usando el ISO 9000 como una estrategia
para lograr una administracin de calidad34 por los beneficios de su aplicacin, como la
Universidad de Wolverhampton, la de Leeds y la Universidad Metropolitana Tannock,
Times, Agosto de 1991. Algunos investigadores como Tannock, Times, Julio de 1991,
no estn de acuerdo en su aplicacin por considerar que es solo una tctica
gubernamental para imponer normas burocrticas, derivadas de la industria, en los
departamentos acadmicos, Buckingham, Times, Noviembre de 1991, coinciden con lo
anterior y agregan que la aplicacin de las normas solo causa en las instituciones
educativas "confusin y consternacin". Aunque Oakland y Rooney no coinciden con
sus apreciaciones y consideran que las Normas ISO 9000 no imponen una
administracin burocrtico, si no que es su interpretacin la que causa la
burocratizacin, pero ISO 9000 pudiera integrarse con TQM para el desarrollo de un
sistema de calidad total35.
31
DOHERTY, G.D, Towards total quality management in higher education: A case study of the University
of Wolverhampton, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 321-339.
32
GUSKIN, A.E, Reducing student costs and enhancing student learning, Change, No. 26, 1994, pp. 23-
29; SEYMOUR D, Quality on campus: three institutions, three beginnings, Change, No. 25, 1993, pp.
14-27.
33
LOZIER y Teeter, Op. Cit, p. 200.
34
JAMES ,P.T, Total Quality Management: An Introductory Text, New York, Prentice Hall, 1996.
35
KANJI, G.K, An innovative approach to make ISO 9000 standards more effective, Total Quality
Management, No. 9, 1998, pp. 67-78.
36
KANJI y ASHER, Total Quality Management Process: A Systematic Approach, Madras, Productivity
Press, 1993; KANJI, G.K, Implementation and pitfalls of total quality management, Total Quality
19
En general las conclusiones indican la necesidad de adoptar un SGC en las
instituciones educativas como factor de xito en el desarrollo de una cultura de
calidad37, tambin consideran que no es fundamental la edad, el tamao y el tipo de
administracin de la institucin, si son pblicas o privadas. Lo que si es importante es
identificar los clientes internos y externos, as como proporcionar una eficiente
capacitacin, en donde est involucrado todo el personal, respecto a la filosofa de la
calidad38.
Por lo que en congruencia con el mencionado programa y una vez analizadas las
ventajas y desventajas de los SGC, las caractersticas y problemtica del CECyT
Wilfrido Massieu, y previo diagnstico de su situacin actual, en comparacin con el
Management, No. 7, 1996, pp. 331-343; KANJI y YuI, Total quality culture, Total Quality Management,
No. 8, 1997, pp. 417-428.
37
KANJI y MALEK, Op. Cit., 1999, pp. 375-380.
38
COWLES y GILBREATH, Total quality management at Virginia commonwealth University: an urban
university struggles with the realities of TQM, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 281-302
39
SEP, Programa Nacional de Educacin, Secretara de Educacin Pblica, Mxico, 2001. 2002.
40
SEP, Programa de innovacin y Calidad de la SEP, SEP, Oficiala Mayor, Mxico, Mayo, 2004.
20
bachillerato nacional y los dems planteles del IPN, se lleg a la conclusin de que es
posible implantar un SGC y certificar los procesos acadmico-administrativos, con base
en la Norma ISO 90001:2000. Por lo tanto se inicia con una propuesta de estrategias
que permitiran el diseo e implementacin del sistema de gestin de la calidad en una
institucin educativa pblica, como es el caso del mencionado CECyT.
ESTRUCTURA DE LA TESIS
Para cumplir con los objetivos del proyecto se propone el desarrollo de los
siguientes captulos: en el primero se plantea la estrategia metodolgica seguida en la
investigacin.
21
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
22
CAPTULO 1.
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.
Por lo que la administracin pblica, al igual que la iniciativa privada son objeto
de constantes transformaciones y recomendaciones, para adaptarse a conceptos como
cliente, Calidad Total (CT), Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC) o enfoque al
usuario, entre otros41.
41
LLEDIAS, Sandoval Armando, Administracin Pblica y Calidad Total en Mxico, Tesis, UNAM,
Facultad de Ciencias Polticas y Administracin Pblica, Mxico, 2002, p. 5Op. Cit. p. 7
23
trminos de la calidad, entendida sta como el resultado de todas las actividades
realizadas cotidianamente42.
42
Ibidem, p. 5.
43
CORTIAS, Pelez Len, Introduccin al Derecho Administrativo, Ed. Porra, Mxico, 1994, p. 53.
44
HERNNDEZ, Gonzlez Rosa Elia, La Calidad Total en la Administracin Pblica, Tesis, UNAM,
Facultad de ciencias Polticas y Sociales, Mxico, 2003.
24
situacin menos privilegiada. Un ejemplo de ello son algunos indicadores del sector
educativo, que muestran profundas diferencias, frente a los retos que representan las
condiciones cambiantes, y la competencia internacional, lo que ha puesto de manifiesto
la escasez de financiamiento y la necesidad de replantear sus formas de organizacin
acadmica y administrativa, para poder cumplir con las expectativas de la sociedad.
Por lo que Lledias considera necesario mejorar de manera continua los servicios,
con un enfoque de calidad total, haciendo a un lado la idea equivocada de que dichos
sistemas son de uso exclusivo para las empresas privadas45, ya que puede aplicarse a
todo tipo de organizacin, incluidas las instituciones educativas, que presentan la
misma problemtica, aunada a la ineficiencia de la gestin administrativa, la ineficacia
del proceso educativo y su ineficiente operacin46.
45
LLEDIAS, Op. Cit. p. 10.
46
MUOZ, Izquierdo y Ulloa Manuel, Cuatro tesis sobre el origen de las desigualdades educativas: una
reflexin apoyada en el caso de Mxico, en revista latinoamericana de estudios educativos, Vol. XXII,
No. 2, 2 trimestre de 1992, p. 56.
25
1.2. PROBLEMTICA DEL CONTEXTO EDUCATIVO.
47
CONALTE, Hacia un nuevo modelo educativo, Consejo del Sistema Nacional de Educacin
tecnolgica, SEP, Mxico 1991, p. 23
48
GUEVARA, Niebla Gilberto, La catstrofe silenciosa, FCE, 3 reimpresin, Mxico 1997, P. 7.
49
Ibidem, p. 10.
50
UNAM, Resultados del examen de admisin a licenciatura, Gaceta UNAM, Mxico, Abril, 2004.
51
SEP, Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000, Poder Ejecutivo Federal, Mxico 1995, p. 20.
26
El Plan Nacional de Desarrollo 2001-200652, manifiesta la necesidad de renovar
las polticas econmicas y sociales del gobierno, y cambiar los criterios de asignacin
de recursos pblicos para aprovechar oportunidades y mitigar los efectos adversos del
proceso. Sustentando esto en la educacin, la gobernabilidad democrtica, la salud, la
seguridad pblica, el desarrollo econmico dinmico e incluyente y la competitividad,
por lo que la educacin es el eje fundamental y la prioridad central del gobierno de la
Repblica.
52
PRESIDENCIA de la Repblica, PND 2001-2006,
http://pnd.presidencia.gob.mx/pnd/cfm/tplDocumento.cfm?Id=PND
27
mejora continua, que propicie una educacin de excelencia con personal preparado,
planes y programas de estudio pertinentes, procesos eficientes y eficaces, para el logro
de las metas y objetivos institucionales, sectoriales y nacionales, que permitan la
satisfaccin, tanto de los educandos y todas las partes interesadas. Pero buena parte
del xito de toda estrategia depende de la gestin que se haga para llevarla a cabo, y
una buena gestin identifica los facilitadores y obstaculizadores.
53
GUZMN, Alba, Estrategia de impulso a la educacin indgena, en Universidad y Utopa, Universidad
Autnoma de Chapingo, Ao IV, No. 9-10, Mxico 1997, p. 7.
28
El tema de la calidad es una variable fundamental en la actualidad, ya que se le
relaciona con diferentes aspectos de la vida social, en particular con: los niveles de
competitividad de las organizaciones, de los sectores y del aparato productivo
nacional54.
29
simulacin y la falta de credibilidad en lo referente a nuevos planes y programas
supuestamente innovadores.
30
administracin. Para ello existen una serie de herramientas con esa finalidad, como es
el caso de los modelos de calidad total, reingeniera de procesos, benchmarking,
sistemas de gestin, etc.
Tambin estn los que imparten el bachillerato bivalente, en los cuales reciben
un ttulo de tcnico profesional de Bachillerato Tecnolgico o Educacin Profesional
Tcnica, como: Colegios de Estudios Cientficos y Tecnolgicos Estatales, Centros de
Enseanza Tcnica Industrial (CETI), Escuelas de Bachillerato Tcnico, Colegio
Nacional de Educacin Profesional Tcnica (CONALEP) y Centros de Estudios
Cientficos y Tecnolgicos (CECyT) del IPN.
58
SEP, Benchmarking entre instituciones del nivel medio superior de Mxico, SEP, Mxico, 2002, p.
170.
31
Pero el NMS presenta una serie de problemas que se han incrementado con el
paso del tiempo y que estn en funcin, principalmente, de la gran variedad y nmero
de instituciones que atiende a una mayor matrcula que la educacin superior, pero sin
embargo no existe una subsecretara que lo controle y tampoco est considerado para
concursar por financiamiento adicional. Su duracin vara de dos a tres aos y su
calendario escolar tambin es variable, lo que ha dificultado la creacin de un sistema
nacional de EMS.
Algunos otros problemas del NMS estn relacionados con la eficiencia terminal,
el rendimiento escolar, su matrcula que crece anualmente, la capacitacin del personal
docente y principalmente la cada vez mayor cantidad de profesores que son
contratados por horas, por lo que ya no cuentan con la posibilidad de dedicar parte de
su tiempo a la investigacin, asesora o tutora del alumnado, problemas que pueden
estar propiciando lo altos ndices de reprobacin y desercin por parte del alumnado,
por lo que a manera de diagnstico se presentan a continuacin una serie de datos,
grficas y estadsticas que permiten plantear el problema a investigar. El bachillerato o
NMS presenta los siguientes datos en cuanto a la matrcula por entidad federativa en
los ciclos 1999-2000 y 2000-2001.
32
FIGURA 2. MATRCULA NACIONAL 2000-2001 DEL NMS.
Estado Matricula Docentes Escuelas
Nacional 2 594 242 177 831 8 127
Federal 792 923 44 101 1 187
Estatal 802 541 44 921 3 302
Particular 563 275 58 861 3 140
Autnomo 435 503 29 948 498
Zona Metropolitana 531 770 36 763 981
FUENTE: SEP, INFORME ANUAL
Los alumnos que ingresaron en el ciclo 2001-2002 al NMS son los siguientes:
Institucin Matrcula
21% 48%
CONALEP 99 013
4%
DGETI 212 926
CETI 825
DGECyTM 9 171 13%
12% 2%
DGETA 58 487
Estatales 59 411
Dgeti Ceti Dgecytm Dgeta
IPN 18 115 Estatal IPN Conalep
Se observa que el IPN absorbe solamente al 4% del total que ingresa a las
diferentes instituciones. En los datos que se presentan a continuacin se analiza la
matrcula total en comparacin con los egresados y titulados (Fig. 4).
33
El porcentaje de egreso del IPN es de los ms altos, en lo relacionado con el
nmero de carreras est abajo del CONALEP, la DGETI y las estatales. En cuanto a
titulacin el IPN tiene el porcentaje ms alto.
34
FIGURA 6. APOYO PARA ALUMNOS.
1. Alumnos, en cuanto a los apoyos y
25
atencin al alumno, como: tutoras,
20
induccin y asesoras, en todas las
15
instituciones consideradas se
10
proporcionan todos estos servicios y
5
los resultados son muy similares en
0
promedio, como se observa en la IPN UdeG UNIVA UNAM Otros
35
FIGURA 7. EVALUACIN
Institucin Puntuacin En general y de acuerdo a los indicadores
IPN 44 establecidos, y a la ponderacin que se dio a
ITESM 41 cada rubro considerado, la evaluacin general
CBTIS 39 presenta al IPN como la institucin que obtuvo
UNAM 20 la ms alta puntuacin (Fig. 7).
FUENTE: IPN, BENCHMARKING
Con estos datos el IPN podra sentirse muy satisfecho, pero si se analiza el
principal indicador que es el de eficiencia terminal, se confirma el grave problema de
desercin que existe a nivel nacional en este nivel educativo.
Analizando la situacin del NMS al interior del IPN, se presentan una serie de
datos relacionados con el nmero de carreras que imparten, la matrcula, egreso y
titulacin, pero se separan por rea para tener una mejor valoracin, considerando los
CECyT que imparten el rea de ciencias sociales, de ciencias mdico biolgicas y de
ingeniera, donde se ubica el objeto de estudio que es el CECyT Wilfrido Massieu, en
el ciclo 2000-2001 (Fig. 8).
Con estos datos se puede inferir que la principal problemtica del NMS se
relaciona con los bajos ndices de rendimiento escolar y la baja eficiencia terminal, en
este sentido los procesos de acreditacin de las carreras han ayudado a mejorar estos
resultados, en este ao los planteles del NMS del IPN terminaran la acreditacin de
todas sus carreras, sin embargo resulta evidente la necesidad de establecer
mecanismos que permitan mejorar el proceso educativo.
36
FIGURA 8. RESULTADOS DE CECYTS DEL IPN
37
Ante esta problemtica se han implementado diferentes estrategias para
mejorar los indicadores de calidad. En lo relacionado al proceso enseanza
aprendizaje, se cuenta con el proyecto de desarrollo curricular, la programacin de
cursos de formacin, capacitacin y actualizacin, dndose adems facilidades para la
imparticin de diplomados, licenciaturas y maestras. En lo referente al alumnado se
han implementado cursos remediales, asesoras y tutoras, la formacin de grupos de
alto rendimiento y mejora continua. Se han atendido las necesidades del sector
productivo, como resultado de esto se han diseado en estrecha colaboracin con
ellos cuatro carreras a distancia, basada en normas de competencias laborale, dentro
del proyecto de Educacin Media Superior a Distancia (EMSAD).
59
SORIANO, Op. Cit., pp. 153-158.
38
FIGURA 9. MATRIZ FODA DEL CECYT WILFRIDO MASSIEU
DEBILIDADES-D FORTALEZAS-F
39
40
FIGURA 9. CADENA DE VALOR DEL CECYT WILFRIDO MASSIEU
Supervisar y vigilar continuamente las estrategias formuladas por cada rea para realizar ajustes o correcciones en caso necesario
DIRECCIN
Evaluar las habilidades de liderazgo, en la implementacin y seguimiento de las estrategias, de los responsables de cada rea.
SUBDIRECCIN Desarrollar un modelo (con su respectiva metodologa) que permita coordinar, supervisar y efectuar estimaciones y proyecciones,
ADMINISTRATIVA asi como crear escenario para un ejercicio eficiente de los recursos financieros en cada rea.
Apoyar todo tipo
de proyectos con
tecnologa Desarrollar
Diseo de un Portal de
informtica software educativo
Establecer una base interactivo Diseo de un sistema de
servicios educativos, Diseo de un Portal de
que permita dar servicios educativos, que
informacin
de datos integral Dar al software y difusin, atencin y permita dar difusin,
automatizado para
INFORMTICA para bsqueda, hardware seguimiento de los atencin y seguimiento de
eficientar el proceso de
servicios que ofrece la los servicios que ofrece la
consultas y anlisis mantenimiento titulacin.
institucin al pblico en institucin al pblico en
de la informacin preventivo y general general
de docentes y correctivo
alumnos. oportuno.
Promover la
cultura informtica.
Simplificar, agilizar y Simplificar, agilizar y Disponer de diversos
Simplificar, agilizar y facilitar los procesos de
Simplificar, agilizar y facilitar, establecer y
puntos de acceso a la
facilitar procesos de facilitar trmites informacin, y
SUBDIRECCIN tramitacin que tienen formalizar
tramitacin relacionados relacionados con la flexibilidad para atender
que efectuar los oportunamente el
TCNICA con actividades
alumnos: inscripcin,
terminacin de carrera
vnculo del alumno con
situaciones como
acadmicas y apoyo a de los alumnos y su formacin sin
calificaciones, cambio el sector productivo y de
estudiantes. seguimiento. desplazamiento, cercana
de horarios, grupos, etc. servicios
del centro de trabajo, etc.
Coordinar la integracin Disear evaluaciones
de las academias para Llevar a cabo revisiones personales previas para
proyectos a corto, sistemticas y situar al alumno en su
actualizaciones Establecer una base de demanda formativa
Desarrollar herramientas
mediano y largo plazo conocimientos y y tcnicas de uso general
peridicas de planes y Disear evaluaciones del
Promover actividades programas de estudio habilidades, aprendizaje utilizando
en otras reas del sector
SUBDIRECCIN peridicas para considerando el perfil de productivo y de servicios
desarrollar habilidades y Generar nuevas fuentes nuevos recursos
a travs de la formacin
ACADMICA de conocimiento
los alumnos, sus tecnolgicos.
fortalecer el proceso capacidades virtual y electrnica.
enseanza aprendizaje. mediante medios
tecnolgicas y los
Diseo de una Incorporar tecnologa
electrnicos y todos evaluacin para
Promover el desarrollo aquellos que permitan
recursos disponibles
determinar los niveles
interactiva multimedia.
de comunidades de las nuevas tecnologas. de conocimiento y
aprendizaje. habilidad alcanzados.
PROCESO ENSEANZA EDUCACIN CONTINUA
DOCENCIA EFICIENCIA TERMINAL VINCULACIN
APRENDIZAJE Y A DISTANCIA
FIGURA 10. MODELO DE GESTIN
LEGISLACIN
ADMINISTRACIN PLANEACION Y GOBIERNO
ESTRATEGICA
Docentes
Docentes-Administrativos Administrativos
Normas y
y de apoyo
Reglamentos
Misin Visin - Manual de
procedimientos
Perfil Formacin Experiencia
y de Calidad
Evaluacin del Desempeo
Fortalezas-Debilidades
Polticas-Estrategias
Profesionalizacin Funcionarios Administradores Objetivos-Metas
Docentes y Directivos de Carrera Difusin Actualizacin - Aplicacin
Investigadores
EVALUACIN
Desarrollo Organizacional
Desarrollo Curricular
Eficiencia y Eficacia
Mejoramiento Continuo
Cultura de Evaluacin Impacto
Rendimiento Cultura de Calidad
Escolar:
Social
Reprobacin
Desercin
Titulacin
42
1.3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN.
44
calidad sean parte de toda la organizacin, para asegurar que en cada parte del
proceso se aplica correctamente todo el herramental tcnico y administrativo del
control total y mejoramiento de la calidad61. Diversos estudiosos de la Calidad
coinciden en una serie de principios bsicos, que se plantean en este trabajo como
justificantes para implementar un modelo encaminado al logro de la calidad,
considerando que dicha calidad62:
Se proponen las Normas ISO 9000 ya que buscan asegurar la calidad en cada
proceso, exige que los procesos estn documentados para que todos sepan que hacer
y como hacerlo, busca garantizar la obtencin de la calidad que demanda el cliente y
que es definida por l mismo. Las normas son reconocidas internacionalmente, ya que
han probado su efectividad en todos los sectores. Tambin se propone como apoyo el
uso de la Gua IWA-2, debido a que fue desarrollada, especficamente, para facilitar la
implantacin de un SGC en las instituciones educativas y ya ha sido aprobada por ISO
a nivel internacional, siendo adems una propuesta de Mxico, en la que particip
activamente el IPN.
61
ACLE, Tomasini, Op. Cit., p. 143.
62
CERDA, Gastlum, De la, Breve panorama crtico de la productividad y calidad en Mxico, en
Management Today, Octubre, 1990, pp. 10-11.
45
En relacin con sus antecedentes histricos, el CECYT es anterior a la creacin
del propio IPN, en su larga trayectoria ha construido el prestigio de ser considerada,
como una de las mejores escuelas del nivel con buen desempeo de sus egresados,
por lo cual el sector productivo busca a sus egresados Aunado a que tiene acreditadas
sus cuatro carreras. Esto hace pensar que se tiene bases slidas para poder construir
un sistema de gestin de la calidad que permita desarrollar una cultura de calidad.
46
con requerimientos nacionales e internacionales, principalmente por los
requisitos emanados de los tratados comerciales y el consecuente
intercambio de profesionistas. Por lo que la implementacin de un SGC
podra ayudar a elevar la calidad de las organizaciones educativas, lograr
la optimizacin de los procesos con la finalidad de mejorar de manera
continua el servicio que reciben los educandos, los clientes y los
interesados en el sistema educativo y una manera de lograrlo son los
Sistemas de Aseguramiento y la Administracin Total de la Calidad.
En lo relacionado con la relevancia, al ser el sistema educativo el
principal detonante para el logro de una mejor forma de vida para la
sociedad, todas las estrategias tendientes a mejorar su calidad tienen
implicaciones econmicas, polticas y sociales. Existen evidencias de
que las organizaciones estn adoptando nuevas formas de trabajar.las
organizaciones se estn volviendo organismos saludables que, a su vez,
afectan la salud social de la comunidad63.
Implicaciones prcticas, la posibilidad de implementar un SGC en una
institucin educativa, para certificar sus procesos, puede ayudar a que
este proceso se extienda no solo a los dems planteles del IPN, sino a
otros niveles educativos y a instituciones pblicas o privadas. El trabajo
puede servir como marco terico, normativo y de referencia.
Valor terico, al no existir propuestas concretas dentro del IPN para la
implementacin de SGC, el trabajo puede facilitar el manejo de conceptos
de calidad relacionados con dichos sistemas, las diferentes filosofas
relacionadas con el tema, el conocimiento y manejo de las Normas ISO
que son las ms utilizadas en la actualidad en el mbito internacional, as
como la aplicacin de la Gua IWA-2, que ya se convirti en norma
internacional, avalada por ISO, a partir del 2003, propuesta en la que
particip el IPN , junto con otras instituciones y organismos.
Marco de referencia, existen informes de investigacin que analizan el
impacto positivo de la certificacin de procesos educativos, en funcin de
las Normas ISO, a nivel internacional y en nuestro pas ya existen
63
SCOTT, Davies, The organizations as a vehicle for social change: South AfricaAn opportunity,
Organization Development Journal, Estados Unidos de Norteamrica, 1990, p. 23.
47
instituciones certificadas y ganadoras del Premio Nacional de Calidad,
como el Tecnolgico de Monterrey y la Universidad Tecnolgica de Len.
1. 4. TIPO DE INVESTIGACIN.
64
HERNNDEZ Sampieri, Et. Al., Metodologa de la Investigacin, 2 edicin, Mc Graw Hill, Mxico,
1991, pp. 60-62.
65
DANHKE G.L., Investigacin y Comunicacin, 1986. En C. Fernndez Collado La Comunicacin
Humana: ciencia social, Mxico, Mc Graw Hill, pp. 385-454.
66
GARZA Mercado Ario, Manual de Tcnicas de Investigacin para Estudiantes de Ciencias Sociales, 6
edicin, El Colegio de Mxico, 1996, p. 8.
48
En cuanto al avance en la implementacin se tiene aproximadamente en un
setenta por ciento y se pretende implantar y certificar el sistema a finales del 2004.
Las variables que se manejan para hacer ms clara la propuesta son los que se
presentan a continuacin (Fig. 12).
49
FIGURA 13. ESQUEMA METODOLGICO SEGUIDO EN LA INVESTIGACIN.
Normalizacin
Normas ISO
IWA 2
Propuesta de un sistema de
gestin de la calidad en el
CECyT WMP como
estrategia de la poltica
pblica en el sector
educativo
50
MARCO TERICO CONCEPTUAL
51
CAPTULO 2
Lledias considera que la definicin de Estado puede girar en torno a tres grupos
de teoras72:
67
GRAMSCI Antonio, Notas sobre Maquiavelo, sobre poltica y sobre el Estado moderno, en Velsquez
Gonzlez Arturo, Del estado liberal vigilante a la utopa, ESECONOMIA, ESE-IPN, volumen I, nmero 2,
abril-junio, 1993, p. 55.
68
OLMEDO, Ral, El Poder Comunitario en Tlaxcala, Comuna, Mxico, 2000, p. 31.
69
CAMPOS, Ricardo, Apuntes sobre el Estado y la Administracin Pblica, Gminis, Mxico, 2000, p.
15.
70
BOBBIO, Norberto, Estado, Gobierno y Sociedad, FCE, Mxico, 1998, p. 80.
71
CAMPOS, Ricardo, Gobierno y tica Pblica, Gminis, Mxico, 1999, p. 11.
72
LLEDIAS, Op. Cit., p. 10.
52
a) La organicista, que considera el estado como un organismo vivo, por lo que sus
partes no pueden ser separadas de la totalidad, misma que precede a las partes,
por tanto cuenta con unidad, dignidad y carcter, de tal manera que no puede
disgregarse del conjunto73. Que coincide con la ciencia poltica, que lo considera
como un todo, con los diversos elementos que lo componen, en la configuracin del
ejercicio y organizacin del poder poltico74.
b) La sociolgica, que concibe al estado como una unidad colectiva, en la que un
grupo de individuos por voluntad propia se unen en comunidad para alcanzar un
fin75. Nicols Maquiavelo introduce el trmino estado, como dominio, que
etimolgicamente deriva de la voz latina status, situacin o condicin de ser, que se
acerca ms al trmino de constitucin, como modo de ser. Para Hobbes (1984) la
esencia del estado son los actos de una persona, instituida para que utilice la
fortaleza y medios a su disposicin, realice los actos que juzgue oportuno, para
asegurar la paz y defensa comn, por lo que al titular se le denomina soberano.
Para Marx, sociedad y Estado son dos fenmenos diferentes, la sociedad, es la
totalidad de las relaciones de produccin, la base real de la vida comunitaria, sobre
la cual se elevan las supraestructuras sociales, entre ellas el Estado, que en los
sistemas de propiedad privada es el instrumento de poder creado por la clase
poseedora de la tierra y de la riqueza76. Mientras que para Engels (1969) el Estado
(...) no es de ningn modo un poder impuesto desde fuera de la sociedad (...) sino
un producto de la sociedad, cuando llega a un grado de desarrollo determinado,
surgiendo como un producto necesario del propio desarrollo histrico, y se
encuentra ligado al modo de produccin, como un instrumento a travs del cual una
clase o fraccin mantiene su hegemona.
c) La jurdica, representada por Kelsen (1979) que concibe al Estado como una
autoridad que obliga a los hombres a un determinado comportamiento, bajo un
sistema de normas reguladoras de la conducta humana, orden jurdico, (Ibidem,),
dichas normas o conjunto de valores, mantienen una relacin estrecha con el orden
legal y por tanto, existe una identidad entre el Derecho y el Estado77.
73
SNCHEZ, Gonzlez Jos Juan, Administracin Pblica y Reforma del Estado en Mxico, INAP,
Mxico, s/f, p. 29.
74
SERRA, Rojas Andrs, Ciencia Poltica, Porra, Mxico, 1988, p. 617.
75
SNCHEZ, Op. Cit., p. 28.
76
CUEVA, Op. Cit., p. 373.
77
SANCHEZ, Op. Cit., p.32.
53
El Estado cuyo propsito es brindar bienestar a la sociedad civil esta
fuertemente cuestionado en esta finalidad, a pesar de las dos lneas de accin que lo
caracterizan: por un lado, el sostenimiento y desarrollo de la actividad econmica y de
acumulacin de capital; por el otro, el establecimiento de mnimos de bienestar en
funcin de un derecho social (seguridad social, salud, vivienda, educacin, etc.). Pese
a esto, no se ha cumplido la promesa de bienestar social, lo cual determina que en los
hechos esta concepcin del Estado sea una utopa y la pobreza su resultado,
subsistiendo, como es lgico, los grupos y clases desposedas, poniendo en peligro as
los mecanismos legales que configuran el llamado tringulo de hierro (Estado,
organizaciones obreras y organizaciones patronales)78
Para Bobbio82 el conjunto de personas que ejercen el poder poltico, son los que
determinan la orientacin poltica de la sociedad. El conjunto de rganos a los cuales
les es confiado el poder, son todas las dependencias o entidades del poder ejecutivo,
as como las derivadas del poder legislativo y judicial83. Por lo que segn Lowenstein,
citado por Gonzlez84, el gobierno hace gala de dos funciones: el proceso de toma y
ejecucin de decisiones, lo que implica una distribucin de funciones para hacer
efectivo el principio de responsabilidad poltica de quien ejerce el poder, siendo la
divisin de poderes uno de los pilares en la concepcin contempornea de gobierno85.
78
VELAZQUEZ, Gonzlez Arturo E., Del estado liberal vigilante a la utopa, en ESECONOMI, volumen 1,
nmero 2/abril-junio de 1993, p. 62.
79
SERRA, Rojas Andrs, Ciencia Poltica, Porra, Mxico, 1988, p. 617.
80
GUERRERO, Orozco Omar, La Administracin Pblica en el Estado Capitalista, Fontamara, Mxico,
1986, p. 73.
81
SANCHEZ, Op. Cit., p. 33.
82
BOBBIO, Op. Cit., p. 88.
83
DUVERGER, Maurice, Instituciones Polticas y Derecho Constitucional, Ariel, Espaa, 1970, p. 219.
84
GONZLEZ, Quezada Alfredo G., La Calidad Total en el Sector Pblico, Tesis, UNAM, Facultad de
Ciencias Polticas y Administracin Pblica, Mxico, 2002, p. 3.
85
LOCKE, John, Ensayo sobre el Gobierno Civil, Aguilar, Mxico, 1973, p. 186.
54
La ciencia poltica analiza y pondera aquellas acciones que los seres humanos
cometieron o cometern dentro de sus respectivas comunidades, estados, naciones o
conjunto de pases y nos proporciona irreversiblemente, un diagnstico sobre las
implicaciones pasados o futuras de estas acciones polticas.
Una de las finalidades de la poltica como ciencia es contribuir con sus mtodos,
investigaciones y recomendaciones al desarrollo de las sociedades democrticas y al
mantenimiento de la paz mundial, preservando el valor de la vida humana con sus
interminables posibilidades de un futuro ms justo y ms democrtico.
86
DEUTSH, Kart, Poltica y Administracin Pblica, INAP, Mxico, 1980, p. 22
87
Ibidem, p. 23
55
2.2. ADMINISTRACIN Y POLTICAS PBLICAS.
Por otro lado existe una gran confusin en el uso de los trminos
administracin pblica y gestin pblica, aunque en el contexto acadmico
estadounidense existe una clara diferenciacin entre public administration y public
88
D IRIBARNE Philippe, Una gestin moderna arraigada en la cultura mexicana: las enseanzas de una
success story, Gestin y Poltica Pblica, CIDE, Volumen XI, Nmero 1, Primer semestre de 2002.
89
Para ms informacin ver: Dvila, 1990; Gmez y Prez, 1986; Stifel, Et. Al., 1977.
90
DVILA L. de Guevara Carlos, Grounding Management Education in Local American Experience, The
Challenger Management Development, Nueva York, Routledge, pp. 40-56.
91
RODRGUEZ Becerra Manuel, La ESAP: Cuna de la alta gerencia en Colombia?, en Rodrguez
Dvila y Romero, Gerencia privada, gerencia pblica, educacin en crisis, Bogot, Universidad de los
Andes, pp. 135-168.
56
management, mismos que se asocian con el administrador92. La administracin pblica
tiene una connotacin centrada en la aplicacin de las funciones administrativas
genricas concierto grado de pasividad y orientacin hacia el statu quo, se asocia con
la administracin como disciplina aplicada, mecanicista y que aplica conceptos
administrativos tradicionales93.
92
STIFEL Lawrence Et. Al., Education and Training for Public Sector Management in Developing
Countries, Estados Unidos, The Rockefeller Foundation, 1977.
93
STILLMAN Richard, Preface to Public Administration. A search for themes and directions, Nueva York,
Saint Martin Press, 1991.
94
OSPINA Bozzi Sonia, Gestin, poltica pblica y desarrollo social: hacia la
profesionalizacin de la gestin pblica, Gestin y Poltica Pblica, CIDE, Volumen
II, Nmero 1, Mxico, Enero-junio, 1993.
95
CHARLES Jones, An introduction to the study of public policy, Belmont, Dusbury Press, 1970.
96
YVES Mny y Jean-Claude Thoening, Politiques publiques, Pars, PUF, Col. Thmis, 1989, p. 130.
97
MULLER, Pierre, Las polticas pblicas, Universidad Externado de Colombia, Bogot, Colombia, 2002
98
DEUTSCH, Karl Poltica y Gobierno, FCE, Mxico, 1996, p. 19.
99
AGUILAR, Villanueva Luis F., Antologa de Polticas Pblicas, Miguel ngel Porrua, Mxico, 1997, p.
67.
57
Es importante considerar que ninguna poltica puede ponerse en vigor sin una
administracin ya que, a pesar de que los partidos pueden exigir lo que debe hacerse,
son los ejecutivos los que deciden cmo deben ejecutarse las cosas y los
administradores los que han de ejecutarlas.
Pero al inicio del siglo XXI se cuestiona al Estado como reductor y reorientador de
las relaciones de produccin, plantendose el fin del Estado social y colocando en su
100
DEUTSCH, Op. Cit. p. 21.
101
PAZ Octavio, citado por Arturo E. Velsquez, La despolitizacin del mercado en el nuevo estado
neoliberal, ESECONOMIA, ESE-IPN, volumen I, Nmero 3, julio-septiembre, 1993.
102
VELSQUEZ Arturo E., La despolitizacin del mercado en el nuevo estado neoliberal, ESECONOMIA,
ESE-IPN, volumen I, Nmero 3, julio-septiembre, 1993, p. 29.
58
lugar a las libres fuerzas del mercado. Esta crisis ha dado lugar a la transicin a un
Estado neoliberal, que en algunos pases han denominado modernizacin del
estado103.
103
Ibidem., p. 30.
104
BOBBIO, Op. Cit. pp. 9, 124.
105
CASILLAS, en Bobbio, Ibid.
59
que pretende concretarse en la asignacin de subsidios, financiamientos especiales o
bolsas como las asignadas por el Fondo para el Mejoramiento de la Educacin
Superior (FOMES), apoyos que dependen del cumplimiento de las polticas
instrumentadas por los mencionados organismos.
106
Para profundizar en el tema se recomienda consultar a: Muoz (1985), Ornelas (1996), Taborga (1980),
Rangel (1983), Castrejn (1975), Padua (1994).
107
Para profundizar en el tema se recomienda consultar a: Brunner (1985), Guevara Niebla (1992), Robles
(1983) Guevara Gonzlez (1993), Pescador (1985), Martnez (1983), Kent (1993), Martnez de la Rocca
(1993) Fuentes (1989).
108
Para profundizar en el tema se recomienda consultar a: Foxley (1988), Kaplan (1988), Palln (1978),
Didriksson, (1987), Latap (1988), Daz Barriga (1995), Rodrguez (1994), Bonvecchio (1991), Follari
(1985).
60
En Mxico, como consecuencia de las crisis en los ltimos 20 aos, se han
gestado transformaciones en todos los mbitos y sectores, en las relaciones entre la
esfera de lo pblico y lo privado, modificando las relaciones de poder que se cristalizan
en las reformas del estado, que han definido las polticas pblicas, repercutiendo en el
cambio de valores, tradiciones y procesos intersubjetivos, elementos que influyen en la
educacin de una manera ntida al condicionar sus procesos109.
109
RAMREZ, OP. Cit., p. 7.
61
2.4. EVALUACIN EDUCATIVA PARA LA CALIDAD.
110
ANUIES, Declaraciones y aportaciones de la ANUIES para la modernizacin de la educacin superior,
en Revista de la Educacin Superior, Num. 70, ANUIES, Mxico, abril- junio, 1989, pp. 11-12.
111
ANUIES, La evaluacin y acreditacin de la educacin superior en Mxico, Revista de la Educacin
Superior, ANUIES, No. 101, Mxico, enero-marzo, 1997, p. 67.
62
SISTEMAS DE CALIDAD
63
CAPTULO 3
SISTEMAS DE CALIDAD
Es importante tener en cuenta, que los conceptos en que se basan las modernas
normas de aseguramiento de calidad son los mismos que utilizaban los artesanos en la
antigedad, es decir, planificaban sus tareas, desarrollaban sus herramientas, obtenan
sus materias primas, hacan los trabajos y verificaban sus resultados. Luego entonces,
el ideal de lograr la calidad no es algo nuevo, ha estado presente a lo largo de la
historia del hombre, el cual siempre ha buscado mejorar lo que hace.
3.1. ANTECEDENTES
112
http://www.geocities.com/gehg48/Antecedentes.html., ltima consulta, septiembre, 2003
64
la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de
ellos poda controlar totalmente la calidad de su trabajo. En esta segunda etapa existe
la figura del capataz que se encarga de supervisar las tareas y en quien recae la
responsabilidad de la calidad del trabajo.
65
Tambin se puede analizar por las aportaciones de los principales investigadores
sobre la calidad, pero lo ms importante de todo esto es la forma en que se ha ido
modificando el concepto, como se ver a continuacin.
El origen del trmino puede ubicarse en la locucin griega Kalos, bueno, apto,
favorable y en la expresin latina qualitatem, propiedad. Aunque tambin puede
provenir del latn qualitas, atis, que indica calidad, manera de ser, propiedad de las
cosas. Que a su vez deriva del adjetivo qualis, e, que significa cul, de qu clase, de
qu calidad, de qu especie113.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos, por lo que existe una
gran variedad de formas de concebirla, algunas de las definiciones que comnmente
son utilizadas en la actualidad son las siguientes: Satisfacer plenamente las
necesidades del cliente; cumplir las expectativas del cliente y algunas ms; despertar
nuevas necesidades del cliente; lograr productos y servicios con cero defectos; hacer
bien las cosas desde la primera vez; disear, producir y entregar un producto de
satisfaccin total; producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas
establecidas; dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes; sonrer a pesar
de las adversidades; una sublime expresin humana que revela la autentica
naturaleza del hombre, cualidad que define a los lderes que trascienden a su tiempo;
una categora tendiente siempre a la excelencia; calidad no es un problema, es una
solucin. Todas ellas han derivado de las ideas de sus grandes gurs como son:
Edwards Deming114, el cual considera que la calidad no es otra cosa que Una
serie de cuestionamiento hacia una mejora continua. Para J. Juran115, la calidad es la
adecuacin para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente. Por su parte Kaoru
Ishikawa116 la define como: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto
de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el
consumidor.
113
LUNA, Rojas Germn, La calidad total como un medio para obtener la eficiencia y eficacia de la
funcin normativa en la SEP, UNAM, Mxico, 1997, pp. 45.
114
DEMING, W. Edwards, Calidad y Productividad. La Salida de La Crisis, 2a. Ed., Editorial Daz de
Santos, Madrid., 1990.
115
JURAN, J. Juran y el Liderazgo para La Calidad, 1a. Ed., Madrid, Ed. Daz de Santos, 1990, 363pp.
116
ISHIKAWA, Kaoru, Qu Es Control Total De Calidad ?. La Modalidad Japonesa, 1a. Ed., Editorial
Norma, Colombia, 1996, 209 Pp.
66
Pero tambin puede enunciarse como el conjunto de propiedades o
caractersticas que conforman y determinan un producto o servicio, ya sean buenas o
idneas. Lo que le permite ser apreciado como mejor, igual, o peor, en comparacin
con sus similares117. Se puede decir que significa el cumplimiento sistemtico de los
requerimientos, que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes o
usuarios. En espaol significa el conjunto de cualidades por las que se manifiesta el
modo de ser de una persona o cosa. Nobleza de linaje de una persona o superioridad
de una cosa sobre otra de la misma especie.
Deming120 coincide en cuanto a que es un sistema, pero agrega que ste, genera
una reaccin en cadena, ya que al mejorar la calidad, los costos se reducen, hay
menos retrocesos, errores, demoras, obstculos y se emplea mejor el tiempo de las
mquinas y los materiales. Glitow121 se enfoca al juicio del cliente o usuario del
producto o servicio, en el sentido de que se deben sobrepasar sus necesidades y
expectativas. Por lo que, Acle122, considera que es un proceso visionario, estratgico,
integral y permanente para incorporar nuevos conceptos, valores y actitudes en la
cultura organizacional y orientarla a la satisfaccin del cliente, con mejores productos y
servicios a bajos costos, buscando elevar la productividad y competitividad de las
instituciones.
117
SENLLE, Andrs, Cmo evaluar su calidad. Herramientas para la Auditoria de la Calidad en la
Empresa, Gestin, Espaa, 1999, p 13.
118
FEINGENBAUM, Armand V., El Control Total de Calidad, Ed. Continental, Mxico, 1971, p. 13.
119
JURAN, Joseph. M., Juran y la Planificacin para la Calidad, Ed. Daz de Santos, Madrid, 1990, p. 15.
120
DEMING W. Edward, Conferencia Anual, Tokio, Japn, 1982.
121
GLITOW, Howard S., Planificando para la Calidad, Ed. Ventura, Mxico, 1991, p. 9.
122
ACLE, Tomasini, Op. Cit., p. 146.
123
GUTIRREZ, Mario, Administrar para la Calidad: Conceptos Administrativos del Control Total de
Calidad, Ed. Limusa Noriega, Mxico, 1989, 295 Pp.
67
adquieren con esfuerzos y disciplina; segn D. Inda, Director General de Crosby
Asociados de Mxico: Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la
primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como
son el liderazgo, la actualizacin de habilidades, un sistema y un ambiente propicio
para aplicarlos; Para Harrington, del peridico El Financiero es: El proceso de mejora
continua que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen
correctamente, conocen su funcin y la desarrollan adecuadamente.
Puede ser definida como algo apropiado para usarse127, como la satisfaccin del
cliente128, como el conjunto de los productos ms tiles solicitados por el cliente129,
como los mejores productos para satisfacer al consumidor130, como el cumplimiento de
requisitos131, como Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas
de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que
satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad132,
aunque tambin puede entenderse como una revolucin en el pensamiento de la
gerencia, como sugiere Ishikawa133, el cual interpreta la calidad desde dos puntos de
vista:
124
FEIGENBAUM, Armand V., Control Total de la Calidad, 3era. Ed., Editorial Cecsa, Mxico, 1994, 922
Pp.
125
HOROVITZ Jaques, La calidad del servicio, Mc GrawHill, Madrid 1998, p. 8.
126
JOJI, Arai, Perspectivas de la Calidad Total en el Mundo, Memorias del II Congresos Internacional
Calidad Total, Fundacin Mexicana para la Calidad Total, Mxico, 1997.
127
JURAN, Joseph. M., Juran y la Planificacin para la Calidad, Ed. Daz de Santos, Madrid, 1990, p. 64.
128
ISHIKAWA, Kaoru, Qu es el control total de calidad?: La modalidad japonesa, Norma, 11
reimpresin, Colombia, 1995, p. 23.
129
DEMING W. Edward, Calidad, Productividad y Competividad, Daz de Santos S.A., Madrid, 1989, p.
37.
130
FEINGENBAUM, Op. Cit., El Control Total de Calidad, Ed. Continental, Mxico, 1971, p. 17.
131
CROSBY, Philip Hablemos de Calidad, Mc Graw Hill, Mxico, 1998, p. 26.
132
GUTIRREZ, Op. Cit. p. 95.
133
ISHIKAWA, Op. Cit., p. 41.
68
a) Como la calidad del producto: su diseo, funcionamiento, utilidad, garanta, etc.,
que es lo que en ltimo momento tiende a satisfacer a los clientes.
b) Como calidad del trabajo, del servicio, de la informacin, del proceso, de las
personas, incluyendo a los trabajadores, gerentes y ejecutivos, calidad de la
empresa y de los objetivos.
Con el correr de los aos se han desarrollado diferentes enfoques, todos ellos
relacionados con el fin de disear, desarrollar y fabricar productos que sean los ms
aptos y siempre en constante bsqueda por la satisfaccin del cliente y brindando
siempre un servicio de calidad. Pero es a partir del siglo XIX cuando se tienen los
mayores avances, como se analiza a continuacin.
134
Ibidem. , p. 40.
135
NORBERT, Enrick, Et. Al., Control de Calidad y Beneficio Empresarial, Editorial Daz de Santos,
Espaa, 1990, 180 Pp.
136
SAENZ M, Los Gurs de la Calidad: Qu pueden hacer por su empresa?, Capital humano, No. 32,
Marzo, 1991, pp. 35-40.
69
calidad y la calidad total, entre ellos se pueden nombrar137 a: Deming, Jurn, Crosby,
Garvin, Ishikawa, Taguchi, Shingo, etc. Siendo, segn Mallo y Merlo138 los que ms
han aportado a la gestin de la calidad: Crosby, Deming y Jurn, creadores de tres
escuelas sobre gestin de la calidad. La figura (Fig. 14) muestra una breve resea del
desarrollo de los ms grandes exponentes de la calidad en el siglo XX.
W. E. Conway (1960)
J. M. Juran (1954)
Motivacin,
Conformidad con las Grandes entrenamiento e
especificaciones maestros de Inspeccin, estadstica
la calidad de los clientes internos
total y externos, Tcnicas
A. Feigenbaum
estadsticas, Control
(1988) estadstico de
Control Total de la procesos
Calidad
P. B Crosby (1975)
137
BADIA, A., Los Gurs de la Calidad, Harvard Deusto Business Review, No. 87, Noviembre-diciembre,
1998, pp. 88-93.
138
MALLO y Merlo, Control de gestin y control presupuestario, Mc Graw-Hill, Madrid, 1995, p. 33-34.
139
CEJA Hernndez A., Gua para implantar un Sistema de Calidad en la Pequea y Mediana Empresa,
con base en la Normativa ISO 9000, Tesis de Maestra, UNAM, Facultad de Ingeniera, Mxico, 2001.
140
CROSBY, Op. Cit., p. 53.
141
CROSBY, Philip La calidad no cuesta, CECSA, Mxico, 1991, p. 108.
70
b) Deming es el ms conocido de los gurs de la calidad, y basa sus teoras en
conductas, actitudes142 y en el control estadstico, propone catorce puntos que
son la esencia de su filosofa. Rompe el mito del dilema entre calidad,
productividad y costos, al plantearlos como parte de un mismo todo143, ya que la
calidad se construye en cada fase del proceso, desde la recepcin de los
insumos hasta el comportamiento del producto en manos del cliente144.
c) J. Juran centr sus planteamientos en torno a la gestin para la calidad, orientada
a la alta direccin145, a la que le corresponde emprender todos los programas de
control de la calidad. Juran y Deming consideran que la mayora de los
problemas de calidad son controlables por los directivos, no por los
trabajadores146, por ello la gestin para la calidad se consigue por medio de tres
procesos interrelacionados: (a) Planificacin, (b) Control, (c) Mejora de la calidad.
Jurn enfatiza la necesidad de entender la calidad como responsabilidad de
todos, por lo que no es atribuible solo a las reas de proceso y define a la calidad
como la adecuacin para el uso en trminos de diseo, conformacin,
disponibilidad, seguridad y uso prctico, incorporando en su concepto el punto
de vista del cliente. Crosby, Deming y Jurn proponen una serie de pasos para
consolidar y mejorar la calidad, planteados en la siguiente tabla (Fig. 15).
Puede afirmarse que las aportaciones de Crosby, Deming y Jurn, son la base de
los principios en que se sustentan las actuales Normas ISO, como son el compromiso
de la direccin y el liderazgo, de los que depende el desarrollo de equipos de mejora y
la posibilidad de derribar barreras que permitan una buena comunicacin entre todas
las reas de la organizacin. Tambin coinciden en la necesidad de capacitar a todo el
personal y sensibilizarlo en cuanto a la importancia del cliente, el cual define la calidad
de los productos y servicios a desarrollar, mismos que debern satisfacer sus
necesidades y expectativas.
142
WOODS M., Contabilidad de la calidad total, Editorial Deusto, Bilbao, 1996, p. 19.
143
DEMING, Op. Cit., p. 50.
144
AGUAYO R., El Mtodo Deming, Busines Class, Vergara, Buenos Aires, 1993, p. 56.
145
MUNRO y Faure, La calidad total en accin, Ediciones Folio, Barcelona, 1994, p. 359
146
JURAN, Op. Cit., p. 139; DEMING, Op. Cit., p. 67.
147
MEDINA, Alejandro, Et. Al., El control en la implementacin de la poltica pblica, Plaza y Valdez,
Mxico, 1993, p. 187.
71
FIG. 15. APORTACIONES DE CROSBY, DEMING Y JURN.
CROSBY DEMING JURN
1. Compromiso de la 1. Crear constancia del a) Planificacin:
direccin. propsito de mejorar. Identificar clientes
2. Equipos de mejora. 2. No tolerar errores Establecer sus
3. Medir la calidad. 3. No depender de la necesidades
4. Evaluar el costo de inspeccin en masa. Desarrollar productos
calidad. 4. No negociar en base al acordes a las necesidades.
5. Conciencia de la precio Desarrollar procesos
calidad. 5. Mejorar el sistema de acorde a los productos
6. Accin correctiva. produccin y servicio. Transferir planes al
7. Planificacin de Ciclo Deming. personal
cero defectos. 6. Implantar la formacin b) Control de calidad.
8. Entrenar a 7. Implantar el liderazgo Evaluar resultados.
supervisores. 8. Erradicar el miedo Comparar resultados y
9. Da de cero 9. Derribar barreras objetivos
defectos. internas.
Corregir desviaciones
10. Fijar metas. 10. Eliminar eslganes,
c) Mejora de la calidad
11. Eliminar causas de exhortaciones y metas.
Conseguir infraestructura
error. 11. Eliminar cuotas
12. Reconocimiento o numricas. Identificar necesidades
premios. 12. Fomentar el orgullo por Establecer equipos
13. Consejos de el trabajo. Proporcionar recursos,
calidad. 13. educacin y auto mejora motivacin y formacin
14. Hacerlo todo de 14. Actuar para lograr la necesarios.
nuevo transformacin.
FUENTE: SANSALVADOR148
148
SANSALVADOR Sells Manuel E., La Gestin de la Calidad Total a travs de las aportaciones de sus
principales Gurs, en Revista de la Alta Direccin, No. 224, Barcelona, Espaa, 2002, p. 294.
72
significado es distinto dependiendo del enfoque que se llegue a adoptar, por lo que, en
la siguiente figura (Fig. 16), se presentan diferentes tcnicas, guas y metodologas que
se han creado para trabajar lo relacionado con la calidad.
Costos de
Calidad
Kan ban
149
CEJA Hernndez A., Gua para implantar un Sistema de Calidad en la Pequea y Mediana Empresa,
con base en la Normativa ISO 9000, Tesis de Maestra, UNAM, Facultad de Ingeniera, Mxico, 2001,
p. 3.
73
El concepto, control de calidad, pudo haberse originado en el sistema de factoras
desarrollado a raz de la Revolucin Industrial, siendo las nicas normas reales que se
aplicaban las medidas dimensionales, de peso, y en algunos casos, de pureza, pero lo
importante es que dicho control se realizaba mediante la inspeccin por el propio
comprador150, y no es sino hasta el comienzo del siglo XX, a raz del desarrollo del
Sistema de Administracin Cientfica de F. Taylor, cuando se hace nfasis en la
productividad a expensas de la calidad.
150
CLAUDE, S. George, La historia del pensamiento administrativo, Prentice-Hall, 1972, p. 5.
151
ISHIKAWA, Op. Cit., p. 84.
152
GARVIN, David A., La competencia en las ocho dimensiones de la calidad, Harvard Business Review,
Noviembre-Diciembre, 1987, pp. 101-102.
153
FEINGENBAUM, Op. Cit., pp. 56-75.
154
CROSBY, Philip Dont be defensive about the cost of quality, Quality Progress, Abril, 1983, pp. 38-39.
74
3.2.1. CALIDAD TOTAL.
Se han dado diferentes definiciones, entre ellas la de Kanji157 que la define como:
"el estilo de vida de una organizacin comprometida a la satisfaccin del cliente a
travs de la mejora continua. Dicho estilo de vida vara de organizacin a organizacin
y de un pas a otro pero tiene ciertos principios que pueden llevarse a cabo para
afianzar la porcin del mercado, aumentar ganancias y reducir costos". Para Berry158,
basado en un enfoque corporativo, es cumplir y exceder las expectativas de los
clientes, buscando tambin reducir significativamente los costos, para ello se han
adoptado nuevos sistemas de direccin y de cultura corporativa.
155
GONZLEZ, Op. Cit.,, p. 10.
156
HERNNDEZ, Op. Cit.,, p. 11
157
KANJI, , Op. Cit., pp. 3-12.
158
BERRY, T.H., Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, New York, NY, 1991, p. 25.
159
JOJI, Arai, Perspectivas de la Calidad Total en el Mundo, Memorias del II Congresos Internacional
Calidad Total, Fundacin Mexicana para la Calidad Total, Mxico, 1997, p. 68.
75
La idea de totalidad implica enfrentar todos los problemas, conocer las causas,
eliminar o prevenir los efectos negativos. Abarca todas las reas, elementos,
procedimientos y procesos de la organizacin e incluye a los proveedores y clientes
externos dentro de la dinmica interna de la organizacin, lo que implica pensar en
trminos de la totalidad de funciones de la organizacin, integrando aquellas que
interaccionan entre s, lo que se conoce como enfoque de sistemas.
Los principios de TQM tambin han sido descritos por muchos autores, abarcando
elementos como: el compromiso de la direccin, el involucramiento del personal, la
relacin mutuamente beneficiosa con los proveedores, la mejora continua, etc., para
lograr la excelencia comercial160.
160
DAHLGAARD, Kristensen y Kanji, Fundamentals of Total Quality Management, Chapman y Hall,
London, 1998, p. 58.
161
UDAONDO, Durn Miguel, Gestin de Calidad, Ed. Daz de Santos, Madrid, 1991, p. 14-15.
162
GMEZ, Saavedra Eduardo, El Control Total de la Calidad, Ed. Legis, Colombia, 1991, p. 92.
76
ms confiable posible, a un menor costo y siempre satisfactoria, va mucho ms all de
la reduccin de los costos163.
163
HERNNDEZ, Op. Cit., p. 13.
164
ACLE, Tomasini Alfredo, Planeacin Estratgica y Control de Calidad, Un caso real hecho en
Mxico, Mxico, Editorial Grijalbo, 1990, p. 28.
165
FEINGENBAUM, Op. Cit.., pp. 56-75.
166
CROSBY, Op. Cit.., pp. 38-39.
167
UDAONDO, Durn, Op. Cit.., pp. 14-15.
168
MODELO de Mejora Continua, Premio Nacional de la Calidad, Mxico, 1993, p.7.
77
El concepto de calidad total tambin es aplicable a la Administracin Pblica,
aunque en realidad, siempre se ha referido tanto a calidad de los productos como de
los servicios, y al abarcar al sector de los servicios incluye a las dependencias
gubernamentales, empresas de servicios pblicos, etc.169. Solo difiere en lo
concerniente a la administracin pblica, en el sentido de proporcionar a los
derechohabientes o clientes, un producto o servicio que en forma constante satisfaga
sus necesidades. Por lo tanto, se considera que la administracin pblica debe
redescubrir o descubrir al cliente.
169
ISHIKAWA, Op. Cit., p. 166.
78
3.3. ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
Las condiciones competitivas en las que las organizaciones deben operar han
convertido el logro de la mejora continua de la calidad en una meta que debe
enfrentarse y lograrse para garantizar la supervivencia a largo plazo de la
organizacin170 y la administracin de la calidad es una herramienta cuya finalidad es la
mejora continua de los productos, servicios y procedimientos, usando los recursos
disponibles de la organizacin con este fin171.
170
SANTOS y Escanciano, Benefits of the ISO 9000: 1994 system: Some considerations to Reinforce
Competitive advantage, The International Journal of Quality & Reliability Management, Bradford,
Volumen 19, 2002, ISSN 0265671X. pp. 321-344
171
BROCKA, B y Brocka, M., Quality Management, Vergara, Buenos Aires, 1994, p. 56.
172
ROTGER y Canela, Gestin de la Calidad. Una visin practica, Beta Editorial, Barcelona, 1996.
173
FLYNN, et. Al., "The impact of quality management practices on performance and competitive
Advantage", Decision Sciences, Vol. 26, No. 5, 1995, pp. 659-692; FLYNN, Et. Al., "World-class
manufacturing project: overview and selected results", International Journal of Operations and
Production Management, Vol. 17 No. 7, 1997, pp. 671-85; FORKER, Et. Al., The contribution of quality
to business performance", International journal of Operations and Production Management, Vol. 16 No.
8, 1996, pp. 44-62.
174
CAPON, Farley, y Homing, 'Determinants of Financial performance: a meta analysis", Management
Science, Vol. 36, October, 1990, pp. 1143-59; RUST, et. Al., "Return on Quality (ROQ): making service
quality financially accountable", Journal of Marketing, Vol. 59, 1994, pp. 58-70; CARUANA, y Pitt,
'INTQUAL-an internal measure for Services quality and the link between service quality and business
performance", European Journal of Marketing, Vol. 31 No. 8, 1997, pp. 604-617; GARVIN, D.A.,
Managing Quality, Free Press, New York, NY, 1998; MORGAN, y Pierce, "Market-led quality", Industrial
Marketing Management, Vol. 21, v, 1992, pp. 111-118.
79
Dentro del sector pblico mexicano, en 1989, con el Programa Nacional de
Capacitacin y Productividad 1989-1994, el Programa de Modernizacin de la Empresa
Pblica, dentro de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, CONASUPO y la
Comisin Federal de Electricidad, en los aos noventa, que es una poca de grandes
desafos, se plantea la necesidad de emplear el concepto de calidad total para estar
en el intrincado mundo de la nueva competencia175.
80
estn sometidos a una dinmica evolutiva. Los autores ms representativos de esta
corriente fueron: Douglas Mc. Gregor178, que en su libro "El Aspecto Humano de las
Empresas", expone la teora X y Y; Elton Mayo conocido por sus experimentos
Hawthorne, para demostrar que una mejora en las condiciones de trabajo
incrementaban la productividad; Chester Barnard, que habla de valores compartidos
entre la direccin y los trabajadores de una organizacin.
Hasta hace unos veinte aos la mayora de los pases del mundo tenan una
economa relativamente cerrada al intercambio comercial y de servicios, se protega a
las industrias locales y los empleos que generaban. Pero a partir de los aos setenta, y
principalmente en los ochentas, el modelo econmico proteccionista, con alta
participacin estatal hizo crisis por las enormes deudas de los pases menos
desarrollados y en la dcada de los aos noventa, se configura una economa
caracterizada ... por procesos de globalizacin, independencia e incertidumbre, con
cambios en la naturaleza y estructura de operacin de los mercados, dando paso al
comercio basado en bloques regionales179.
178
MC GREGOR, Douglas; El aspecto humano de las empresas; Diana Mxico; 1975; pp 43-44
179
VIVIEN, Alexandre, tudes Administratives, en Guerrero Omar, Teora Administrativa del Estado,
Oxford University Press, Mxico, 2000, p. 122.
180
TOFFER, en Uvalle Berrones. los Nuevos Derroteros de la Vida Estatal, Instituto de Administracin
Publica de Estado de Mxico, Mxico 1994, p. 93
181
CORTIAS, Pelaez Len, Estudio Preliminar, p. 31, en Guerrero Omar, La Teora de la
Administracin Pblica, Harla, Mxico, 1986, p. 94.
81
Durante la segunda mitad del siglo XX, el enfoque jurdico-tradicional de la
administracin pblica, comienza a perder su capacidad para explicar un fenmeno
que se va haciendo cada vez ms complejo, en razn de que la intervencin estatal se
ampla hacia diversos sectores de actividad, gestndose un Estado benefactor u
omnipresente, por lo que la lgica de la accin gubernamental se hace difusa y confusa
(BOZEMAN, 1998, pp. 19-60), las dependencias gubernamentales se bifurcan, se
contraponen y se disputan los espacios y los recursos, que comienzan a ser ms
escasos, por los altos niveles de dficit pblico, en un escenario de excesiva
intervencin estatal.
Una vez que dicho Estado omnipresente entra en una profunda crisis de
legitimidad, se inicia la reconfiguracin del aparato estatal, surgiendo el Estado
modesto o regulador, en donde lo pblico deja de ser monopolio estatal y recobra su
esencia original, en que las dependencias gubernamentales son solo uno de los
componentes de la sociedad. En la administracin pblica, es objeto de constantes
transformaciones, como la desregulacin, el uso de mecanismos de mercado, la
adaptacin de conceptos y tcnicas surgidas en la iniciativa privada, como, cliente,
calidad o el enfoque al usuario. Con la finalidad de identificar los servicios que cada
dependencia o entidad debe proporcionar a la sociedad, y a partir de ellos, analizar la
pertinencia de los procesos, detectando aquellos que resulten prescindibles o
susceptibles de simplificarse182.
182
CORTIAS, Pelez Len, Introduccin al Derecho Administrativo, Ed. Porra, Mxico, 1994, p. 53.
82
hacerlo pblico en el Diario Oficial de la Federacin, para posteriormente incorporarlo
al texto de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin (1988).
Otros pases que entregan este tipo de reconocimientos son, Japn, que otorga el
premio Deming a la calidad, el cual goza de una importancia y una tradicin sin
parangn en el mundo. Tambin se tiene el de la Fundacin Europea para la Gestin
de Calidad. Por lo que, el control de calidad, ha adquirido tal importancia por
representar el deber ser para empresas privadas o publicas, comerciales, industriales
o de servicio, pequeas medianas y grandes. Esto se debe a que todos pueden
avanzar hacia la Calidad Total y todos pueden mejorar183.
183
FMCT, "El Premio Nacional de Calidad" en Calidad Total, Monografas, Fundacin Mexicana para la
Calidad Total A. C, Mxico, 1991, p 2.
184
UVALLE Berrones. los Nuevos Derroteros de la Vida Estatal, Instituto de Administracin Publica de
Estado de Mxico, Mxico 1994, p. 93
83
que generan interdependencia e incertidumbre, con el consiguiente deterioro en la
calidad de vida de la sociedad y del estado, lo que oblig a una reconfiguracion de la
estructura, los procesos y las actividades de la organizacin pblica. Plantendose la
necesidad de reformarse y transformarse en una institucin, til, eficaz y prospera185,
en pos de la prestacin de bienes y servicios pblicos de calidad. Propiciando la
bsqueda de nuevos mecanismos que permitan una forma diferente de administracin,
que es precisamente lo que plantea el sistema de gestin, basado en procesos y en los
principios de la normalizacin que plantea ISO y su familia de normas.
185
Ibidem., p. 89.
186
LOZIER y Teeter, Quality improvement pursuits in American higher education, Total Quality
Management, No. 7, 1996, pp. 189-201.
187
KANJI y ASHER, Total Quality Management Process: A Systematic Approach, Madras, Productivity
Pres, 1993; KANJI, G.K., Implementation and pitfalls of total quality management, Total Quality
Management, No. 7, 1996, pp. 331-343; KANJI, G.K., An innovative approach to make ISO 9000
standards more effective, Total Quality Management, No. 9, 1998, pp. 67-78; KANJI, y MALEK, TQM in
US higher education, Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10, Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999;
KANJI y YuI, Total quality cultural, Total Quality Management, No. 8, 1997, pp. 417-428.
188
SPANBAUER, S.J., Reactivating higher education with total quality management: using quality and
productivity concepts, techniques and tools to improve higher education, Total Quality Management, No.
6, 1995, pp. 519-537.
189
LOZIER, Op. Cit., p. 195.
84
En EE.UU. hay centenares de instituciones educativas de educacin superior
involucradas en la administracin de la calidad, tanto en el aspecto operativo, as como
formando parte de su plan de estudios, tal es el caso de: La Comunidad Universitaria
de Delaware, La Universidad Tcnica del Valle del Zorro, La universidad del Estado de
Oregon y la Universidad de Virginia.
190
DE COSMO, Parker y Heverly, Total quality management goes to Community College, Higher
Education, 25, 1991, pp. 281-302; SPANBAUER, S. J, Measuring and Costing Quality in Education,
Appleton, Wisconsin, Fox Valley Technical College Foundation, 1989; COATE L.E, Implementing total
quality management in a university setting, in Sherr y Teeter, Total Quality Management in Higher
Education, San Francisco, 1990; COWLES y GILBREATH, Total quality management at Virginia
commonwealth University: an urban university struggles with the realities of TQM, Higher Education,
Vol. 25, 1993, pp. 281-302; AMNRI y Razman, ISO 9000, Watan, Kuala Lumpur, Malasia, Junio 1996.
191
KANJI y MALEK, TQM in US higher education, in Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10,
Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999, pp. 357-371; LOZIER y TEETER, Quality improvement pursuits in
American higher education, Total Quality Management, No. 7, 1996, pp. 189-201; SPANBAUER, S. J,
Reactivating higher education with total quality management: using quality and productivity concepts,
techniques and tools to improve higher education, Total Quality Management, No. 6, 1995, pp. 519-537.
192
JAMES, P.T.J., Total Quality Management: An Introductory Text, New York, Prentice Hall, 1996.
193
Times, Julio, 1991.
194
Times, Noviembre, 1991.
85
causa la burocratizacin, por su parte Kanji195 dice que ISO 9000 pudiera integrarse
con TQM para el desarrollo de un sistema de calidad total.
Tambin se tienen trabajos que hablan de instituciones que han tenido xito,
como la Universidad de Wolverhampton y la Universidad Metropolitana de Leeds196,
mismas que han introducida la filosofa y las prcticas de TQM. En el Reino Unido,
aunque ha sido dbil la penetracin de los SGC, en cuanto a experiencias positivas,
estn los casos de: La Universidad de Aston, la Universidad del Sur y la Universidad de
Wolverhampton197, cuyas razones para adoptar una TQM ha sido: el bajo
aprovechamiento de los estudiantes ya que su actuacin no llena las expectativas de
los patrones, por la falta de calidad del bachillerato198.
195
KANJI, G.K, Op. Cit., pp. 67-78.
196
TANNOCK, Times, agosto, 1991
197
DOHERTY, G.D, Towards total quality management in higher education: A case study of the University
of Wolverhampton, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 321-339; CLAYTON M, Encouraging the kaizen
approach to quality in a university, Total Quality Management, 1995, pp. 593-601; DOHERTY, G.D,
The concern for quality, Developing Quality Systems in Education, London, Routledge, 1994; GEDDES
T, The total quality initiative at South Bank University Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 341-361.
198
GUSKIN, A.E, Reducing student costs and enhancing student learning, Change, No. 26, 1994, pp. 23-
29; SEYMOUR D, Quality on campus: three institutions, three beginnings, Change, No. 25, 1993, pp.
14-27; CLAYTON, Op. Cit., 1995.
199
KANJI y ASHER, Op. Cit., pp. 331-343; KANJI y YuI, Total quality culture, Total Quality Management,
No. 8, 1997, pp. 417-428.
200
Ibidem, 1998, P. 435.
86
empleados respecto a los Sistemas de Calidad. En consecuencia las instituciones
educativas han adaptado el sistema TQM, para responder a los requerimientos del
sector productivo, as mismo en sus programas de estudio han considerado la
capacitacin en lo referente a los principios y prcticas de TQM. Con lo que han
conseguido la congruencia entre su misin y las necesidades del sector productivo201, a
diferencia de la inmovilidad que presentaban, con este cambio su finalidad es el logro
de la excelencia educativa. Aunque es a futuro cuando se ven reflejados los resultados
logrados por la implantacin de dicho sistema de calidad.
201
SPANBAUER, Op. Cit., 525.
202
SALOWE y Lessinger, Heading Public Schools, Scarecrow, Press, 2001. p. 5.
203
KARAPETROVIC, Rajamani y Wilborn, University, Inc, Quality Progress, Mayo, 1999, pp. 87-95;
BREWER, Friiel, avig y Spain, Quality in the classroom,, Quality Progress, Enero, 2002, pp. 67-71.
204
WALLACE, Jim B., The Case for Student as Customer, Quality Progress, Febrero, 1999, pp. 47-51.
205
MACUKOW Bohdan, Education quality assurance in the Warsaw University of Technology, European
Journal of Engineering Education, Abingdon,Vol. 25, Marzo, 2000, pp. 237-350.
206
SARYUSZ, et. al., Some Concepts of Education Quality Improvement, Technical university of Lodz,
Warsaw University, pp. 50-65.
207
BUCHNER, Jeziorska y Boczwowski, Procedures and negotiations, Quality of Education in HE,
Institute of Sociology, University of Lodz, 1996, p. 45.
87
Esta polmica tal vez se resuelva si se toma como base la nueva gua IWA-2,
para la aplicacin de la Norma ISO 9001 en el mbito educativo, ya que contiene
definiciones acordadas por la comunidad perteneciente a ISO, como se vera en el
captulo correspondiente. Es importante mencionar que dicha gua ya pas a la
categora de norma y en nuestro pas se conoce como NMX-CC-023-IMNC-2003.
1. Satisfacer y superar las expectativas de los ciudadanos en los servicios que les
brinda.
2. Reducir todo aquel gasto que no agregue valor y ofrezca beneficios a la
sociedad.
3. Atraer, motivar, desarrollar y retener a los mejores elementos en el servicio
pblico.
208
PROYECT TEMPUS JEP, INQUEST, Internal Quality Education System, 1998.
209
SEP, http://www.sep.gob.mx/paginaprincipal.html, ltima consulta, Enero, 2004.
88
4. El logro de un gobierno digital que permita a los ciudadanos obtener
informacin del propio gobierno y tenga acceso a los servicios que ofrece desde
la comodidad de su casa u oficina.
5. La desregulacin que garantice a los ciudadanos y a los servidores pblicos
poder efectuar trmites con facilidad, seguridad y rapidez.
6. El logro de un gobierno honesto y transparente, para recuperar la confianza de
la sociedad.
89
y eficiente de los recursos pblicos, mostrando claramente las razones y los
resultados de sus decisiones y acciones.
90
administrativos de la misma, as como la informacin de niveles de desempeo
comparadas con otras organizaciones u organizaciones similares.
Todos estos elementos estn basados en la Norma ISO 9001, versin 2000, y en
consecuencia en la Gua IWA 2, lo que significa que al satisfacer estos requisitos se
estara en posibilidades de certificar los sistemas de gestin de las dependencias de la
administracin pblica y en particular las dependientes de la Secretara de Educacin
Pblica. Lo que lleva a considerar, que el actual gobierno tiene contemplada la
necesidad de trabajar bajo una normatividad que permite la mejora continua en todas
las instancias de gobierno y principalmente en el sector educativo, lo que permitira el
desarrollo en nuestro pas de una cultura de la calidad, basada en Normas
Internacionales como son las ISO 9000.
Es una realidad que son cada vez ms los pases y en particular las
organizaciones educativas que adoptan los Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC)
con buenos resultados, pero no siempre dichos buenos resultados son consecuencia
de la certificacin de sus procesos, por lo que a continuacin se analizan algunos
ejemplos que est relacionados con el impacto de los SGC.
210
DE COSMO, Parker y Heverly, Total quality management goes to Community College, Higher
Education, 25, 1991, pp. 281-302; SPANBAUER, S. J, Measuring and Costing Quality in Education,
Appleton, Wisconsin, Fox Valley Technical College Foundation, 1989; COATE L.E, Implementing total
quality management in a university setting, in Sherr y Teeter, Total Quality Management in Higher
Education, San Francisco, 1990; COWLES y GILBREATH, Total quality management at Virginia
commonwealth University: an urban university struggles with the realities of TQM, Higher Education,
Vol. 25, 1993, pp. 281-302; AMNRI y Razman, ISO 9000, Watan, Kuala Lumpur, Malasia, Junio 1996.
211
KANJI y MALEK, TQM in US higher education, in Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10,
Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999, pp. 357-371; LOZIER y TEETER, Quality improvement pursuits in
American higher education, Total Quality Management, No. 7, 1996, pp. 189-201; SPANBAUER, S. J,
Reactivating higher education with total quality management: using quality and productivity concepts,
techniques and tools to improve higher education, Total Quality Management, No. 6, 1995, pp. 519-537.
91
En el Reino Unido, aunque ha sido dbil la penetracin de los SGC, en cuanto a
experiencias positivas estn los casos de: La Universidad de Aston, la Universidad del
Sur y la Universidad de Wolverhampton212, en estos casos las razones para adoptar
una TQM ha sido: el bajo aprovechamiento de los estudiantes ya que su actuacin no
llena las expectativas de los patrones, por la falta de calidad del bachillerato213.
Si bien muchas organizaciones estn usando la norma ISO 9001 como una
estrategia para lograr una administracin de calidad214 por los beneficios de su
aplicacin, como la Universidad de Wolverhampton, la de Leeds y la Universidad
Metropolitana. Algunos investigadores como Tannock (Times, Julio de 1991) no estn
de acuerdo en su aplicacin por considerar que es solo una tctica gubernamental para
imponer normas burocrticas, derivadas de la industria, en los departamentos
acadmicos, Buckingham (Times, Noviembre de 1991) coincide con lo anterior y
agrega que la aplicacin de las normas solo causa en las instituciones educativas
"confusin y consternacin". Aunque Oakland y Rooney (1996) no coinciden con sus
apreciaciones y consideran que las Normas ISO 9000 no imponen una administracin
burocrtico, si no que es su interpretacin la que causa la burocratizacin, por su parte
Kanji215 dice que ISO 9000 pudiera integrarse con TQM para el desarrollo de un
sistema de calidad total.
212
DOHERTY, G.D, Towards total quality management in higher education: A case study of the University
of Wolverhampton, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 321-339; CLAYTON M, Encouraging the kaizen
approach to quality in a university, Total Quality Management, 1995, pp. 593-601; DOHERTY, G.D,
The concern for quality, Developing Quality Systems in Education, London, Routledge, 1994; GEDDES
T, The total quality initiative at South Bank University Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 341-361.
213
GUSKIN, Op. Cit., pp. 23-29; SEYMOUR D, Quality on campus: three institutions, three beginnings,
Change, No. 25, 1993, pp. 14-27; CLAYTON, Op. Cit., 1995.
214
JAMES ,P.T, Total Quality Management: An Introductory Text, New York, Prentice Hall, 1996.
215
KANJI, G.K, Op. Cit., 67-78.
216
KANJI y ASHER, Op. Cit., pp. 417-428.
92
xito son la motivacin y la direccin estratgica. Pero en general las conclusiones
indican la necesidad de adoptar un proceso de TQM en las instituciones educativas y
como factor de xito el desarrollo de una cultura de calidad217.
Para que una organizacin funcione en forma eficaz y eficiente, tiene que
identificar y gestionar numerosas actividades interrelacionadas. Una actividad que
emplea recursos y que los gestiona para facilitar la transformacin de entradas en
resultados, es considerado como un proceso. Con frecuencia los resultados de un
proceso constituyen directamente las entradas del siguiente proceso.
217
Ibidem, 1998. p. 89.
93
Bajo este contexto, en sta poca ms que nunca el profesionista se enfrenta a un
reto, en el que la crisis econmica, poltica y social as como la competitividad interna y
externa lo obligan a desarrollarse en un mbito de Calidad Total, por lo que el
estudiante, debe tener bien clara la idea de calidad y estar convencido de que no slo
se debe tener Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no
debemos slo mantener sino mejorarla.
94
3.5. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD.
218
ACLE, Tomasin Alfredo, Planeacin Estratgica y Control de Calidad, Un caso real hecho en Mxico,
Mxico, Editorial Grijalbo, 1990.
219
SORIANO Caseln Luis I., Evaluacin de la Gestin Acadmico Administrativa en Funcin de las
Normas ISO 9000, Tesis de Maestra, ESCA-IPN, Mxico, 2000, pp. 70-72.
95
jefes o mandos, mientras que en la administracin, segn Fayol, participan personas
que no tienen mandos220.
El concepto de gestin como proceso comprende una serie de etapas o fases que
haran difcil desligar este concepto del que se utiliza para definir la administracin y
sus componentes: para desempear las funciones de planificar, organizar, dirigir y
controlar, los mandos deben ejercer los diversos roles, lo que en conjunto se define
como proceso de gestin221. Por lo tanto, puede definirse como un proceso o esfuerzo
continuo, sistemtico, e integral, de la administracin, para coordinar acciones basadas
en planes y objetivos, con el fin de decidir sobre tareas correctivas que aseguren la
marcha de la institucin. No solo comprende el acopio de informacin, sino la toma de
decisiones, involucrando actividades de comunicacin, persuasin, liderazgo e
innovacin222.
220
MIGUEL Fernndez Enrique De, Introduccin a la Gestin, Universidad Politcnica de Valencia, IPN,
Mxico 1998, p. 44
221
Ibidem. P. 49
222
COMIT de Administracin y Gestin institucional, dentro del Marco de Referencia para la Evaluacin
de la Administracin y Gestin en las Instituciones de Educacin Superior, CIEES, SEP-ANUIES-
CONPES, Mayo, 1997, pp. 25-30.
96
amplia y clara de la organizacin. Lo que implica el control para verificar que las cosas
se desarrollen de acuerdo con un objetivo, as como ejercer poder para conducir y
alcanzar una meta. Una de las principales aportaciones, a los (SGC), es el Ciclo o
crculo de control de Deming, que involucra la planeacin, la realizacin, la verificacin
y actuar si es necesario implementar acciones correctivas, lo que se esquematiza a
continuacin (Fig. 17).
1) PLANEAR
Determinar proyectos,
4) ACTUAR metas y objetivos.
- Acciones correctivas. Determinar programas y
- Remedio inmediato mtodos para alcanzar
- Estandarizar la accin metas.
Diagnstico y anlisis.
Definir el proyecto
2) HACER
3) VERIFICAR
Realizar programas
Conformidad entre Analizar problemas
resultados, objetivos y Determinar acciones correctivas e
metas. implantarlas
Evaluar resultados. Realizar acciones para el trabajo.
Confirmar la mejora. Metodologa de anlisis y
seguimiento
Este ciclo debe implementarse en cada uno de los procesos que conforman el
sistema, teniendo en cuenta que todos los que conforman una organizacin, en mayor
o menor grado deben ser capaces de planear sus actividades, realizarlas, evaluar sus
resultados y detectar fallas o la posibilidad de que stas se presenten, buscando
mecanismos para que no esto no suceda, es decir que los procesos deben basarse en
la prevencin y no en la correccin.
223
DEMING, Op. Cit., p. 27.
97
y efecto, diagrama de dispersin, estratificacin, grficas en general y grficas de
control, hojas de verificacin y diagramas de flujo.
ENTORNO LMITES
Comprensin
Comprensin del sistema
Ejecutiva
Responsabilidad
SUBSISTEMAS Ejecutiva Anlisis
Planeacin
Identificar Mejoramiento de calidad VARIABLES
tcnicas
estadsticas Requerimientos
del cliente Planear para
implementar
Medicin Desempeo
Mejora continua
FUENTE: CEJA224
224
CEJA, Hernndez, Op. Cit., p.3.
98
En la figura estn representados los procesos del crculo de Deming, as como los
requisitos que maneja la Norma ISO 9001 versin 2000, lo que facilit la propuesta de
ste trabajo.
El sistema de calidad debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los
objetivos de calidad, estar sustentado sobre un enfoque que facilite su implementacin,
entendimiento y maximice el beneficio de la organizacin. Es posible implantar un
sistema de calidad de acuerdo a diferentes enfoques, como los que se presentan en la
tabla (Fig. 19):
Normas ISO14000
Modelo Premio M. Baldrige Premio Deming Normas ISO9000
Planeacin Establecer la
Uso de Hace referencia a las
estratgica nter administracin medio
Principal herramientas diversas actividades
funcional para el ambiental como parte
estrategia administrativas y de la empresa en pro
logro de objetivos en fundamental en el
estadsticas de la mejora
materia de calidad desarrollo
Busca la satisfaccin Combina los
Busca la calidad del
de requerimientos y diferentes enfoques Sirve de apoyo en la
Caracterstica producto, mediante
necesidades de existentes y los administracin total
distintiva el monitoreo en las
clientes externos e unifica en un de calidad
fases de produccin
internos conjunto de normas
FUENTE: ALVARADO225
225
ALVARADO Juan Carlos, Metodologa para la implantacin de un sistema de calidad, UNAM, DEPFI
1992.
99
implantacin, siendo las causas ms comunes que pueden obstaculizar dicho proceso
las que se presentan en las siguientes figuras (Fig. 20 y 21):
Situacin Problemtica
Problemas por resolver
* Prdida de mercado
* Incremento de costos 9 Falta de informacin
* Baja productividad 9 Tiempos muertos
* Metas inalcanzables 9 Desorganizacin
* Malestar interno y externo 9 Retrabajos
* Falta de compromiso 9 Desperdicios y
* Fuera de realidad defectos
9 Baja o nula calidad
QU HACER? 9 Resistencia al cambio
HERRAMIENTAS:
9 Lluvia de ideas
9 Diagrama causa efecto de
Ishikawa
9 Histograma 9 Direccin
9 Diagrama afinidad 9 Actores
9 Diagrama de Pareto 9 Proveedores
9 Grficas de control clientes
9 Diagrama de flujo, etc. 9 Sociedad
FUENTE: PROPIA
226
CEJA, Op. Cit., p. 18.
100
Otro tipo de problemtica que se presenta al implementar un sistema de calidad y
que son comunes a toda organizacin son los siguientes:
101
burocratismo, desorganizacin. En cuanto a los resultados: un elevado nivel de
desperdicios, productos defectuosos, desperdicios, altos costos de produccin o
realizacin del servicio, baja calidad de los mismos.
Problemas que en general los contemplan la Norma ISO 9001 y la Gua IWA-2 o
NMX CC-023-IMNC-2003, sta ltima define los ocho principios bsicos del SGC, en
cuanto a una organizacin educativa, como a continuacin se presenta y que permiten
mejorar la calidad de los servicios educativos:
102
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin, para lograr la mejora
continua, la eficacia y eficiencia del desempeo, es necesario contar con
informacin confiable para su anlisis y la adecuada interpretacin, que
permita la adecuada toma de decisiones.
8) Relaciones mutuamente beneficiosas, las organizaciones y todas las partes
interesadas deben actuar de manera interrelacionada para promover acciones
de mejora en la calidad educativa, lo cual resulta de beneficio para todos.
PLANEAR
Diversificacin Mayor Calidad
SELECCIN Y ORDEN.
ORGANIZACIN Dar a cada cosa
nombre y ubicacin Menor costo
Separar las cosas necesarias
propia.
de las que no lo son.
M
E H
J DISCIPLINA A
Convertir en C
O hbito los
R E
procedimientos
A LIMPIEZA R
R ESTANDARIZACIN Mantener el rea de
Cumplir con los trabajo con extrema
procesos de trabajo y pulcritud.
Mayor las primeras Eses Entrega
disponibilidad a tiempo
Seguridad REVISAR
227
CEJA, Op. Cit., p. 41.
103
Se considera que la estructura de la figura anterior (Fig.22) solo es funcional si
se basa en un enfoque de procesos, as mismo dentro de los ocho principios del SGC,
el ms importante es dicho enfoque, por lo que a continuacin se analiza con mayor
profundidad.
Una actividad que emplea recursos y que los gestiona para facilitar la
transformacin de entradas en resultados, es considerado como un proceso y para que
una organizacin funcione en forma eficaz y eficiente debe identificar y gestionar
numerosas actividades interrelacionadas. Pero tambin es necesario considerar que
los resultados de un proceso constituyen las entradas del siguiente y una organizacin
que adopte el enfoque de sistemas, para su implementacin comprende las siguientes
etapas228:
228
ISO 9000:2000, NMX-CC-9000-IMNC, Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin A. C. 2000,
p.4.
104
Pero en las organizaciones educativas los procesos son multidisciplinarios, incluyen
servicios administrativos, servicios de apoyo y de evaluacin, como son:
PROCEDIMIENTO EFICACIA
Forma en que se Capacidad para alcanzar
realiza una actividad los resultados
5 ESES
PROCESO
Actividades Ciclo
Entrada
interrelacionadas o Deming
que interactan Salida
Medicin EFICIENCIA
y seguimiento Resultados
contra recursos
105
3.5.2. CORRIENTE ADMINISTRATIVA EN LA QUE SE ENCUENTRA EL SGC.
229
VER: Elton Mayo, The human problems o fan industrial civilization, Cambridge, Mass, Harvard
University Press, 1938.
230
CHIAVENATO, Op. Cit., p. 114-117.
231
LEWIN Kart, Group decision and social change, en Readings in social psychology, Swanson,
Newcomb y Hartley, eds., New York, Holt, 1952, p. 472.
232
ETZIONI Amitai, Organizaciones modernas, pp. 57-64, en Chiavenato. Op. Cit.
233
MAYO Elton, The social problems of an industrial civilization, pp. 30-31, 120, en Chiavenato, Op. Cit.
234
WHYTE William F., Human relations in the restaurant industry, McGraw Hill Book Co., New York,
1948.
106
valores, creencias y expectativas, los individuos reaccionan de acuerdo a lo que
ellos mismos determinan235.
5. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas por el
contacto interpersonal de los grupos, su comportamiento es influenciado por el
medio ambiente, las actitudes y normas informales del grupo. Al comprender
dichas relaciones es posible generar una atmsfera en la que cada individuo es
estimulado a expresarse libremente.
235
ROETHLISBERGER y DICKSON, Una organizacin de los trabajadores, Ed. Atlas, Sao Paulo, Brasil,
1971.
236
GIBB Cecil, Leadership, Handbook of social psychology, Addison-Wesley Publishing Co., Vol. II, 1954.
237
BAVELAS Alex, El comportamiento humano en la empresa, Antologas, Yolanda Ferreira, Fundacin
Getlio Vargas, Servicio de Publicaciones, Ro de Janeiro, Brasil, 1967, p. 123.
238
KEITH Davis, Human relations at work: The dynamics of organizational behavior, McGraw-Hill Book
Co., New York, 1972, p. 321.
107
MARCO NORMATIVO
108
CAPTULO 4
MARCO NORMATIVO EN QUE SE FUNDAMENTA LA CALIDAD EDUCATIVA,
BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS.
239
GONZLEZ, Quezada, OP. Cit., p. 18.
240
RICO y Reygadas, Globalizacin Econmica y Distrito Federal, Plaza y Valds, Mxico, 2000, p.149.
109
Las normas son documentos con especificaciones tcnicas y cientficas, que
cumplen los productos y servicios, para tener la confianza de que cumplen ciertas
especificaciones y satisfacen los requerimientos que demanda el consumidor. Ofrecen
un marco de referencia para todos los actores inmersos en una actividad comn, que
permite establecer lazos de comunicacin entre la administracin, los usuarios y los
consumidores; estableciendo uniformidad en los procesos e interconectando a los
distintos actores que participan en transacciones comerciales; siendo un patrn
imprescindible de certeza para el intercambio comercial entre cliente y proveedor. Por
lo que, entendidas en su acepcin de referencia a parmetros de calidad, poseen una
serie de caractersticas y ventajas, entre ellas las siguientes:
110
define la certificacin como la forma pblica de reconocer las capacidades de cada
estudiante, lo que es til para todos los implicados, incluyendo a los empleadores.
Es necesario considerar que por la gran importancia que han adquirido las
normas, existe una gran cantidad de instancias normalizadoras, pero la de mayor
reconocimiento y prestigios en el mbito internacional es la Organizacin de
Normalizacin Internacional (International Standards Organization), conocida como
ISO, que tiene sus antecedentes en la British Standards Institution, denominada BS
5750. Cuyo propsito era proporcionar una norma genrica que eliminara o redujera
las evaluaciones de proveedores241.
241
ROTHERY Brian, Normas en la industria de los servicios ISO 9000 ISO 14000, Panorama, Mxico,
2000, p. 46.
242
HERAS, Gavin y Casadeus, ISO 900 registrations impact on sales and profitability: A Longitudinal
analysis of performance before and alter accreditation, The International Journal of Quality &Reliability,
Management, Volume, 19, Bradford, 2002, pp. 774-791.
111
beneficios de certificarse con ISO 9000. Los estudios demuestran que el SGC
incrementa la calidad, disminuye desechos o duplicacin de esfuerzos, lo que mejora la
percepcin del cliente, se reducen los costos y las devoluciones o quejas por un mal
servicio.
243
GONZLEZ, Quezada, Op. Cit., p. 19.
244
SECRETARA de Economa, Direccin General de Normas, economa.nmx.gob.mx, ltima revisin,
agosto, 2003.
245
ISO, www. aenor-iso9000.ntm, ltima consulta, agosto, 2003.
112
servicios pertenecientes a una rama de actividad econmica en particular, publicadas
en el Diario Oficial de la Federacin. Las Normas Mexicanas (NMX), no son de carcter
obligatorio aunque pueden ser obligatorias en algunos casos. Estas normas se alinean
con otros sistemas de gestin de la calidad, como los de la ISO para complementarse
entre s, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las normas en beneficio del
usuario246.
Mxico a partir de 1995 adopt un sistema de normas de calidad equivalentes a
las normas internacionales de la serie ISO 9000. A continuacin se presenta la tabla de
equivalencias (Fig. 24).
ISO 10011/3 1991 Directrices para auditar sistemas de calidad, parte 2: Administracin
NMX-CC-007/2-SCFI-1993 del programa de Auditorias.
ISO/TR 10017: 1998 Directrices sobre tcnicas estadsticas para la NMX-CC-003 1995
NMX-CC-10017-IMNC-2000 IMNC (proyecto)
ISO/IEC Guide 22: 1996 Criterios generales referentes a la declaracin de conformidad del
NMX-EC-022-IMNC-2000 proveedor.
ISO/IEC Guide 62: 1996 Requisitos generales para organismos que realizan la evaluacin y
NMX-EC-062-IMNC-2000 certificacin/registro de sistemas de calidad.
ISO/IEC Guide 61: 1996 Requisitos generales para la evaluacin y acreditacin de
NMX-CC-021-IMNC-1999 organismos de certificacin/registro.
FUENTE: INSTITUTO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN, A. C.
246
COPANT, Tercera edicin de la norma ISO 9001, pp. 3-4.
113
producto, proceso o servicio, procedimiento por el cual se asegura que los mismos
cumplen con las normas o lineamientos de organismos dedicados a la normalizacin,
ya sea en el mbito nacional o internacional247.
247
LEY Federal de Metrologa y Normalizacin, Mxico, 1998, p.2.
248
ISHIKAWA, Op. Cit., p. 66.
249
ESTVEZ, Ramrez Fausto, Las Normas ISO 9000 e ISO 14000 del Nuevo Milenio Sistemas
Globales de Gestin de Calidad y Ambiental, Primer Volumen, Editorial, Qualitec Internacional, Mxico,
2003.
114
lo que estn directamente relacionada con la Calidad Total. Es importante aclarar que
ISO no son las siglas de la organizacin, sino que deriva del griego isos, que significa
igual. Su objetivo es promover el desarrollo de la normalizacin en actividades que
faciliten el intercambio de bienes y servicios, as como el desarrollo de la cooperacin
en el mbito intelectual, cientfico, tecnolgico, y principalmente en el econmico250.
250
HUTCHINS, Grez, ISO 9000 A Comprehensive Guide to Registration, audit. Guidelines, and
Successful Certification, John Wiley and Sons, Inc, Estados Unidos, 1997, p. 25.
251
ISO, International Organization for Standarization, www.iso.ch/iso/introduction/index.html., ltima
consulta, Agosto, 2003.
115
la calidad de los productos y servicios en los mercados internos e internacionales es
hoy factor decisivo en la subsistencia de las empresas. Razn por la que han sido
adoptadas en ms de setenta pases y alrededor de 100.000 empresas ya se
encuentran certificadas.
La influencia de las ISO 9000 est relacionada con una mayor organizacin, que
trabaja de manera ms segura, y en caso de cambios estos son paulatinos. ISO 9000
establece patrones de trabajo, opiniones sobre la institucin, en funcin de hbitos,
problemas y alternativas de solucin. Lo que requiere procedimientos que eviten no-
252
VLOEBERGHS, y Bellens, Implementing the ISO 9000 Standards in Belgium, Quality Progress, June,
Vol. 29, No. 6, 1996, pp. 43-48.
253
ELMUTI, D., World-class standards for global competitiveness: An overview of ISO 9000, Industrial
Management, Vol. 38, No. 5, Septiembre-Octubre, 1996, pp. 5-9; MALLAK, Bringelson y Lith, A cultural
study of ISO 9000 certification, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 14, No. 4,
1997, pp. 328-348; SUN, H., Total Quality Management, ISO 9000 Certification and Performance
Improvement, International Journal of Quality and Rehabilitee Management, Vol. 17, No. 2, 2000, pp.
168-179.
254
MORELAND y Michael, Quality and ISO 9000 in Educational Organizations, School of Education,
University of Wolvehampton, Gorway Road, 2001, p. 36.
116
conformidades, as mismo, se establece un nuevo lenguaje que es comn a la
organizacin. Provee de una metodologa para administrar y codificar procesos255.
En cuanto a la versin 2000 de las normas ISO, tanto por las revisiones, como por
su historial, se consideran un excelente producto, entre otras de sus ventajas se
encuentran las siguientes: buscan menos papeleo, al permitir el uso de herramientas
informticas; nicamente exigen seis procedimientos documentados, queda a la alta
direccin de cada organizacin la decisin de cules otros procedimientos requieren
ser documentados, de acuerdo a las necesidades de su organizacin; estn
reestructuradas con base en un modelo de proceso de negocios que refleja ms
cercanamente la forma en que las organizaciones realmente operan, lo que hace que
el (SGC) sea ms efectivo, fcil de implementar y de auditar; estn diseadas de tal
forma que son un par coherente (9001 y 9004) y estn estructuradas de tal forma que
permiten ir ms all de la certificacin, hasta lograr un Sistema de Gestin Total de la
Calidad (TQM) que permita la satisfaccin no slo de los clientes, sino de los socios,
empleados, proveedores, la comunidad local y la sociedad en su conjunto. El
vocabulario se elabor para ser ms fcil de entender e implementar por
organizaciones grandes, pequeas de manufactura o de servicios, en los sectores
pblico y privado.
Estn diseadas de tal forma que puede darse cumplimiento a los requisitos, tanto
para dar seguimiento a la satisfaccin del cliente, como para la mejora continua,
asegurando en consecuencia, que las organizaciones usuarias de las normas no
solamente "hagan las cosas bien" (eficiencia), sino adems que "hagan las cosas
correctas" (eficacia). La norma ISO 9001:2000 ha sido diseada para tener la mayor
compatibilidad con la ISO 14001, norma para el sistema de gestin ambiental, as
como con la ISO 19011, a publicarse en 2002 y que permitir una auditoria conjunta y
coordinada de los sistemas de gestin de la calidad y ambiental. Las caractersticas de
la familia de normas ISO 9000 son las siguientes256:
255
DOHERTY, G. D., Towards Total Quality Management in Higher Education: A case study of the
University of Wolverhampton, Higher Education, No. 25, 1993, pp. 321-339.
256
ISO, www.iso.ch/iso/introduction/index.html., Op. Cit.
117
a) ISO 9000:2000, juega un papel importante en el entendimiento y uso de las
otras normas, a travs de los fundamentos y un punto de referencia para
comprender la terminologa.
b) ISO 9001:2000, seala los requisitos para un SGC, para evaluar la
capacidad de la organizacin para satisfacer los requisitos del cliente, los
obligatorios y los de la propia organizacin y pueda ser certificado el sistema
por organismos certificadores.
c) ISO 9004:2000, documento genrico, utilizable como un medio para que el
SGC avance hacia la excelencia. Est basada en ocho principios, que
proporcionan las directrices para la aplicacin y uso del SGC, para mejorar
el desempeo total de la organizacin y orientarla al establecimiento,
operacin (mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia de
dicho sistema.
118
Como parte de los avances que ha tenido ISO, el principal es el de dar facilidades
para generar guas de aplicacin de las normas en reas especficas, como es el caso
del mbito educativo, dichas guas requieren de menor tiempo para su elaboracin,
revisin y aceptacin. A la fecha se han establecido dos guas, una en el rea mdica y
la propuesta por Mxico para educacin, que se explica en el siguiente apartado.
Las propuestas son enviadas al Consejo de Gestin Tcnica (TMB), para ser
aprobadas y se designa a un organismo miembro para ayudar en la organizacin del
taller, en estos talleres se renen todas las partes interesadas y se trabaja en la
propuesta, que ser presentada a todos los pases para su revisin, recomendaciones
y aprobacin. Una vez aprobado el acuerdo del IWA, cada tres aos, se revisa y se
119
decide si se confirma por otro perodo de tres aos, transfirindolo a un organismo
tcnico de ISO para su revisin o su remocin.
La gua incorpora gran parte del texto de la norma ISO 9004:2000, Sistemas de
gestin de la calidad, Directrices para la mejora del desempeo y proporciona
recomendaciones para los sistemas de gestin de la calidad, incluyendo los procesos
para la mejora continua que contribuyen a la satisfaccin de los clientes de las
organizaciones educativas (ver IWA-2, 3.1.3) y de las otras partes interesadas. El
sistema de gestin de la calidad debe estar dirigido a todos los clientes de una
organizacin educativa sin importar el producto o servicio educativo proporcionado.
120
Establecer y mantener un esquema de mejora continua para que sus sistemas
de gestin de la calidad funcionen con eficacia y eficiencia, lo cual asegure una
calidad ptima de los servicios educativos que ofrecen.
121
que las organizaciones utilizan, humanos, fsicos y financieros, deben ser gestionados
en forma de proceso, para asegurar que las necesidades de las organizaciones se
cubran en forma eficaz y eficiente, y cumplan con los requisitos de sus clientes y de
todas las partes interesadas. La finalidad es asegurar que las organizaciones funcionen
con calidad bajo un esquema de mejora continua, para brindar servicios educativos de
calidad, que permitan a sus egresados, tambin ser de calidad. A continuacin se
presenta el modelo que representa a las organizaciones educativas, visto como un
sistema (Fig. 25).
Gestin
*Planes y
Programas Seleccin
formacin y Educando durante
organizacin
Educando/Cliente y despus de ser
requiere educacin Proceso de
o formacin Evaluacin Admisin educado o formado
Educacin/
Formacin
* Ver 7.3 Diseo y desarrollo
Seguimiento
FUENTE: IWA 2.
Segn IWA2, las organizaciones que ofrecen servicios educativos deberan definir
todos sus procesos. Estos procesos, que son tpicamente multidisciplinarios, incluyen
servicios administrativos y otros servicios de apoyo as como aquellos que consideran
la evaluacin, como pueden ser:
122
l) evaluacin final que tiene como propsito el otorgamiento de un grado acadmico
al educando, el cual estar avalado por un diploma, reconocimiento o ttulo,
m) los servicios de apoyo al proceso de enseanza-aprendizaje que realizan para el
cumplimiento satisfactorio de sus programas acadmicos y en apoyo al educando
hasta que logre la obtencin de su grado acadmico,
n) la comunicacin interna y con todas las partes interesadas.
o) elaboracin, revisin y actualizacin de planes y programas de estudio, basados en
el consenso de directivos, docentes y educandos, y los requisitos de todas las
partes interesadas,
p) admisin y seleccin de aspirantes,
q) proceso de enseanza-aprendizaje,
r) seguimiento y evaluacin de la formacin del educando,
s) evaluacin final que tiene como propsito el otorgamiento de un grado acadmico
al educando, el cual estar avalado por un diploma, reconocimiento o ttulo,
t) los servicios de apoyo al proceso de enseanza-aprendizaje que realizan para el
cumplimiento satisfactorio de sus programas acadmicos y en apoyo al educando
hasta que logre la obtencin de su grado acadmico,
u) la comunicacin interna y con todas las partes interesadas.
Tanto la Norma ISO 9001: 2000, como la Gua IWA 2, estn estructuradas de la
misma forma, pero en el caso de la IWA2, est enfocada a educacin, y se conforma
por los siguientes requisitos:
123
Generalidades (5.6.1), Informacin para la revisin (5.6.2), Resultados de la revisin
(5.6.3).
6. Gestin de los recursos, que involucra: Orientacin general (6.1), Introduccin
(6.1.1), Aspectos a ser considerados (6.1.2), Personal (6.2), Participacin del
personal (6.2.1), Competencia, toma de conciencia y formacin (6.2.2), Competencia
(6.2.2.1), Toma de conciencia y formacin (6.2.2.2), Infraestructura (6.3), Ambiente
de trabajo (6.4), Informacin (6.5), Proveedores y alianzas (6.6), Recursos naturales
(6.7), Recursos financieros (6.8).
7. Realizacin del producto, que incluye: Orientacin general (7.1), Introduccin (7.1.1),
Aspectos a ser considerados (7.1.2), Gestin de procesos (7.1.3), Generalidades
(7.1.3.1), Entradas, salidas y revisin del proceso (7.1.3.2), Validacin y cambios del
producto y proceso (7.1.3.3), Procesos relacionados con las partes interesadas (7.2),
Revisin del contrato (7.2.1), Diseo y desarrollo (7.3), Orientacin general (7.3.1),
Elementos de entrada y resultados del diseo y desarrollo (7.3.2), Revisin del
diseo y desarrollo (7.3.3), Compras (7.4), Proceso de compras (7.4.1), Proceso de
control del proveedor (7.4.2), Produccin y prestacin del servicio (7.5), Operacin y
realizacin (7.5.1), Identificacin y rastreabilidad (7.5.2), Propiedad del cliente
(7.5.3), Conservacin del producto (7.5.4), Control de los dispositivos de medicin y
seguimiento (7.6),
8. Medicin, anlisis y mejora, que involucra: Orientacin genera (8.1), Introduccin
(8.1.1), Aspectos a ser considerados (8.1.2), Medicin y seguimiento (8.2),
Medicin y seguimiento del desempeo del sistema (8.2.1), Generalidades
(8.2.1.1), Medicin y seguimiento de la satisfaccin del cliente (8.2.1.2), Auditoria
interna (8.2.1.3), Medidas financieras (8.2.1.4), Autoevaluacin (8.2.1.5), Medicin y
seguimiento de los procesos (8.2.2), Medicin y seguimiento del producto (8.2.3),
Medicin y seguimiento de la satisfaccin de las partes interesadas (8.2.4), Control
de las no conformidades (8.3), Generalidades (8.3.1), Tratamiento del producto no
conforme (8.3.1.1), Revisin y disposicin de las no conformidades (8.3.2), Anlisis
de datos (8.4), Mejora (8.5), Generalidades (8.5.1), Accin correctiva (8.5.2),
Prevencin de prdidas (8.5.3), Mejora continua de la organizacin (8.5.4). Anexos
y Bibliografa.
De todos estos requisitos, se considera que los ms importantes son los siguientes:
124
Requisitos generales (punto 4 de la norma). La organizacin debe establecer,
documentar, implementar y mantener un SGC, buscando mejorar de manera continua
su eficacia, para ello es necesario:
Principios de gestin de la calidad (punto 4.3.1). Los principios que le permiten a una
institucin educativa o formativa, mejorar la calidad de los servicios que ofrecen y
mejorar de manera continua su desempeo son:
125
comprender sus necesidades actuales y futuras, para no solo satisfacerlas sino
adems esforzarse en exceder sus expectativas.
b) Liderazgo, las autoridades educativas deben establecer un liderazgo que
promueva la participacin de toda los sectores que intervienen para definir sus
objetivos y la orientacin que debe tener. Buscando generar un ambiente
interno adecuado, para que todo el personal se involucre en el propsito de
alcanzar los objetivos establecidos.
c) Participacin del personal, es necesario que el personal en todos sus niveles
estn involucrado en el desarrollo del SGC y adquieran el compromiso de
aportar su experiencia y habilidades en beneficio de la organizacin y del
cumplimiento de los objetivos de calidad.
d) Enfoque basado en procesos, para evitar esfuerzos aislados o personales, las
actividades y recursos relacionados han de gestionarse como procesos,
diseados para mejorar en forma continua la eficacia y eficiencia del
desempeo de la organizacin.
e) Enfoque de sistema, es necesario identificar, entender y establecer los
procesos de gestin interrelacionados, tomando en cuenta las leyes y
reglamentos aplicables, para gestionarlos como un sistema, para que la
organizacin opere con mayor eficacia y eficiencia, buscando mejorar la calidad
de las actividades educativas y lograr los objetivos.
f) Mejora continua, es menester incorporar, con la participacin y el consenso de
toda la comunidad y las partes interesadas, acciones para mejorar la calidad de
la educacin.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin, para lograr la mejora
continua de la eficacia y eficiencia del desempeo de una institucin, sta debe
basarse en el anlisis de informacin, los datos, y la adecuada interpretacin de
las normas de calidad.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, es necesario que
directivos, educadores, educandos, padres de familia, autoridades, industria, la
sociedad en su conjunto y todas las partes interesadas, todos los clientes,
acten de manera interrelacionada para promover acciones de mejora en la
calidad educativa, lo cual resulta de beneficio para todos.
126
mostrar su compromiso para lograr el desarrollo y la mejora del sistema de gestin,
documentando esto mediante la definicin de:
1) una poltica de calidad que permita dar a conocer a todos los miembros de la
institucin la visin y misin con la que ha decidido administrar los procesos
relacionados con la calidad.
2) objetivos de calidad que permitan concretar los deseos e intenciones,
expresados en la poltica de la calidad, en acciones operativas.
3) asegurar disponibilidad, en tiempo y forma de la infraestructura y recursos
materiales, tcnico y capital humano para el logro de los objetivos fijados.
4) comunicar a toda la organizacin la importancia de satisfacer los requisitos
demandados por el educando/cliente, los aspectos legales y reglamentarios
requeridos.
5) medir el funcionamiento de la organizacin con el fin de observar el
cumplimiento de las polticas y procedimientos fijados.
Como se puede apreciar, tanto la familia de Normas ISO, como la gua IWA-2 son
una herramienta que puede garantizar la eficacia y eficiencia, as como la mejora
continua de un sistema. Los puntos de la norma abarcan todos los procedimientos que
son relevantes en una organizacin y que impactan en la calidad de sus productos y
servicios. Estn basadas en la prevencin y tratan de eliminar en lo posible las fallas.
127
PROPUESTA DE UN SISTEMA
DE GESTIN DE LA CALIDAD
128
CAPTULO 5
129
ingeniera del NMS del IPN, entre los que est el CECyT WM. De este
trabajo deriv el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), que permite tener un diagnstico contextual del plantel, as
como la cadena de valor que permite determinar la forma en que sus
principales reas pueden ayudar en la obtencin de las metas planeadas,
y gracias a estos elementos se facilita la determinacin de los objetivos de
calidad.
c) En cuanto al modelo de gestin que se plantea en el mismo trabajo, ste
permite visualizar la importancia de: capacitar a todo el personal, buscando
su profesionalizacin; considerar el proceso de planeacin estratgica
como base para la determinacin de la misin y visin, congruentes con el
anlisis FODA; de la evaluacin en todos los mbitos y actividades del
plantel, lo que permite mejorarlos de manera continua.
d) Los programas de formacin, capacitacin y actualizacin han permitido al
plantel contar con el personal suficiente para permanecer entre los mejores
del nivel y lograr el desarrollo organizacional necesario para mejorar la
calidad del plantel. De estos cursos, el diplomado en calidad y acreditacin
de carreras, dio inicio al proyecto de implementacin del SGC, como
estrategia para mejorar de manera continua la calidad de los procesos
acadmico administrativos.
130
escuela modelo en la incorporacin de las tecnologas de la informacin y las
telecomunicaciones.
131
FIGURA 26. MODELO OPERATIVO DE UNA ESCUELA MODELO CON TECNOLOGA
TENDENCIAS CONTEXTO
MUNDIALES INSTITUCIONAL
Gestin Escolar
y Vinculacin
Entorno Acadmico
Entorno
Flexibilidad Administrativo
curricular
Estructuras
Ambientes de descentralizadas
aprendizaje ESCUELA MODELO
innovadores CON TECNOLOGA Evaluacin y
seguimiento.
Certificacin
Rendicin de
Programas cuentas.
acadmicos
acreditados.
132
FIGURA 27. ESCUELA MODELO
Investigacin Escuela
Educativa y Modelo
Tecnolgica
Redes de
cooperacin
acadmica
Profesionalizacin
de la Docencia Tecnologa
educativa
FUENTE PROPIA
Una caracterstica del modelo es el partir del cliente, el cual determina los
requisitos de calidad del producto o servicio que desea, buscando satisfacer sus
expectativas y an superarlas, la retroalimentacin recibida por parte del cliente
133
determina si se est cumpliendo con los objetivos, de lo contrario se determina la
causa raz de las no conformidades, para corregirlas o prevenirlas y tambin se
determina la necesidad de adecuar la poltica, los objetivos y posiblemente la visin de
la organizacin, ver figura 28.
Responsabilidad
Clientes de la Direccin
y otras
Partes
Interesadas Clientes
y otras
Partes
Medicin,
Gestin de los Interesadas
anlisis y
recursos mejora
Requisitos
Satisfaccin
Realizacin
del producto
134
FIG. 29. MODELO DE SGC EN EDUCACIN.
Gestin
Planes y Seleccin
Programas formacin y
Educando/ organizacin
Cliente Educando
requiere Evaluacin durante y
educacin Proceso de despus de
o Admisin ser
formacin. educado o
formado
Educacin/
Formacin
Seguimiento
FIG. 30. MODELO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL SGC, SEGN ISO 9001.
5. Responsabilidad de la
Direccin.
7. Realizacin del
producto.
135
cuatro carreras acreditadas, lo que representa el reconocimiento pblico de que los
programas cumplen con un conjunto de estndares de calidad257. Si no que adems se
determin disear un Sistema de Gestin de la Calidad, partiendo del supuesto que es
un esquema universalmente aceptado para demostrar la calidad de una organizacin
que ofrece bienes o servicios258.
257
CACEI, Manual para la Acreditacin de Carreras, Consejo de Acreditacin de la Enseanza de la
Ingeniera, Mxico, 1998, p. 1.
258
RAZO, Oria Vicente, ISO 9000 Calidad en los Servicios Educativos, Ms Actual Mexicana de
Ediciones, Mxico, 1998, p. 24.
259
ISO 9000, Competencia, toma de conciencia y formacin, 6.2.2, Sistemas de Gestin de la Calidad,
Requisitos, NMX-CC-9001-IMNC-2000.
136
5.1. PLANEACIN E INSTRUMENTACIN DEL SGC.
FUENTE: PROPIA
137
En funcin de los esquemas presentados sobre: escuela modelo en la
incorporacin de tecnologa (Fig. 27), la concepcin de escuela modelo segn el
CECyT WM (Fig. 28), el modelo del SGC basado en ISO 9001 (Fig. 29), el modelo del
SGC en Educacin basado en la Gua IWA 2, y el esquema de planeacin para
implementar un SGC (Fig. 32). Se desarrollo un modelo que responde a las
necesidades especficas del plantel, el cual se basa en la formacin de recursos de
manera permanente, como se muestra en la figura (Fig. 32).
DIRECCION
SGC
Normas
EDUCANDO- MEDICION EDUCANDO -
ISO 9000
- CLIENTE GESTION Gua IWA 2 - CLIENTE
Interesados Interesados
Educacin
Formacin SERVICIO EGRESADOS
Capacitacin EDUCATIVO
CAPACITACION EN SGC
Terminologa
Proceso de Requisitos Generales y Documentales
Acreditacin Compromiso de la Direccin
de Carreras Gestin de Recursos
con base en Escuela Modelo en la
Planificacin incorporacin de
el modelo de
Medicin y Anlisis Tecnologas.
CACEI.
Uso de nuevas
tecnologas.
Ambientes de
aprendizaje
innovadores.
Desarrollo de nuevos
FUENTE: PROPIA, ADAPTADO DE ISO 9001.
138
cada quien hace las cosas a su manera, adems de que no existe procedimientos
documentados en los que se refleje la experiencia acumulada por las diferentes
administraciones que se hacen cargo del rumbo del plantel, de manera peridica, lo
que sucede cada tres o seis aos, dependiendo de las decisiones de la comunidad y el
director general del IPN.
260
CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, Mc. Graw Hill, Mxico,
1991, pp. 471-476.
139
5.2. CONCLUSIONES.
140
En el caso del CECyT se puede considerar como una fortaleza el sentido de
logro derivado del hecho de haber sido el primero en acreditar carreras en el pas, lo
que le permiti comenzar con el cambio de mentalidad requerido, para poder aceptar el
cambio del trabajo rutinario a la idea de trabajar con base en procesos que conforman
un sistema, mismo que ha de ser evaluado por la misma organizacin, por los clientes
y por un organismo externo, para lograr la certificacin.
141
FIGURA 33. ESQUEMA DE CAPACITACIN
FUENTE. PROPIA
Uno de los principales problemas a resolver en el transcurso de la investigacin
y la posterior implementacin del SGC es el referente al proceso de comunicacin, del
que se queja gran parte de la comunidad. Una solucin que se plante y que ya se
est tratando de implementar es el uso de las nuevas tecnologas, especficamente el
conectar la direccin, subdirecciones, jefaturas de departamento y presidencias de
academia, mediante un sistema de Intranet.
142
En lo relacionado con las fortalezas del plantel, que han facilitado hasta el
momento el desarrollo e implementacin del SGC, se pueden enumerar las siguientes:
143
En cuanto a los avances logrados, en relacin a la implementacin del SGC, se
puede hablar de un 70%, hasta abril de 2004, y se espera que a finales del presente
ao ya se est en posibilidades de certificar el sistema.
144
TRABAJOS PARALELOS A LA LUZ DE LA PROPUESTA.
En 1936, con la fundacin del IPN, el ITI pasa a formar parte del Instituto y se
eleva su nivel de enseanza, por lo que se eleva de cuatro a seis aos el periodo de
estudios y se requeran estudios previos de prevocacional.
145
En 1964, se reforman los planes de estudio, que ahora se realizan en dos aos,
en los que se cursa una vocacional especfica, para que en una segunda etapa de dos
aos se curse la Carrera Tcnica y se reciba el Ttulo de Profesional Medio. En esta
etapa se agrega la especialidad de Tcnico en Diesel.
Para 1970, el plantel ya contaba con siete carreras a nivel medio: Tcnico en
Automviles, Tcnico en Comunicaciones Elctricas, Tcnico Constructor, Tcnico
Electricista, Tcnico en Electrnica Industrial, Tcnico Mecnico y Tcnico Diesel.
146
En el ao 2000 se inicia, en el pas el proceso de acreditacin de carreras para
el nivel medio superior, en el que el IPN, jug un papel muy destacado, en el 2001 el
plantel logra la acreditacin de las primeras dos carreras, esta acreditacin es la
primera que se otorga en el pas a una escuela del Nivel Medio Superior.
147
FIG. 34. MODELO DE CALIDAD DEL CECyT.
Grupos de
mejora continua
Diplomado en y de alto Capacitacin en ISO
calidad y rendimiento 9001 para
acreditacin de implementar el SGC.
carreras
Certificacin en
Acreditacin ISO 9001:2000
de carreras
261
ISO 9000, Competencia, toma de conciencia y formacin, punto 6.2.2., Sistemas de gestin de la
calidad, requisitos, NMX-CC-9001-IMNC-2000
148
En consecuencia, a partir del ao 2003 se procedi a conformar el comit de
calidad, en el que participan el Director, los Subdirectores, los jefes de departamento y
un asesor de calidad interno, al que posteriormente se sum un grupo de asesores
externos. Dicho comit se dio a la tarea de disear y planear el SGC.
SENSIBILIZACIN Y CAPACITACIN.
149
cada una de las personas que la integraban sus mismas responsabilidades.
Basndose en la Gua IWA-2 se adoptaron las siguientes definiciones bsicas:
150
FIGURA 35. MAPA DE PROCESOS DEL CECYT
PROCESO
ENSEANZA-
APRENDIZAJE
GESTIN VINCULACIN Y
PROCESO SEGUIMIENTO
ACADMICA DE APOYO
ADMINISTRATIVA DE EGRESADOS
PROCESO
ADMINISTRATIVO
FUENTE: PROPIA
FUENTE: PROPIA .
151
1. Control de documentos. 4. Acciones correctivas.
2. Control de registros. 5. Acciones preventivas.
3. Control de producto no conforme 6. Auditorias internas.
Los documentos estn conformados por los de origen externo que son: leyes,
reglamentos, planes y programas nacionales, sectoriales e institucionales, tales como:
Ley federal de los trabajadores al servicio del estado; Ley federal de responsabilidades
de los servidores pblicos; Ley de adquisiciones; Plan Nacional de Desarrollo;
Programa Nacional de Educacin; Programa de Desarrollo Institucional; Reglamento
interno del IPN; reglamento de estudios escolarizados; Programa operativo anual, entre
otros. Los documentos internos son: los reglamentos internos, programas, informes,
manuales, registros, etc.
262
ISO 9001:2000, NMX-CC-9001-IMNC-2000, IMNC, Mxico, p. 6
152
En cuanto a los requisitos que debe cubrir la documentacin (4.2), para
conformar el denominado Manual de la Calidad (4.2.2), se deben incluir: (a) la poltica y
los objetivos de calidad; (b) los procedimientos documentados que requiere la norma
(mnimo seis); (c) los procedimientos documentados; (d) los documentos necesarios
que aseguren la eficaz planificacin, operacin y control de los procesos. Para dar
cumplimiento a la norma el comit de calidad se dio a la tarea de definir la Poltica de
Calidad, misma que se define de la siguiente forma:
153
mandos medios (jefes de departamento) que requieren una formacin y actualizacin
acadmico-administrativa, que les permita romper con la imagen de islas, en que se
han convertido las jefaturas de departamento, para ser un vnculo entre directivos,
academias y comunidad estudiantil263.
Rector Lo que
Burocracia se quiere
Profesores
Padres y alumnos
Padres y alumnos
Padres y alumnos
Profesores
Burocracia Lo que
Rector se requiere
Burocracia
FUENTE: ALBRECHT265
263
La nocin de comunidad de conocimiento se puede ubicar en la Grecia del siglo VI a. C., que son los
primeros en distinguir el conocimiento comn (doxa) del cientfico (episteme) para diferenciar el
conocimiento aparente del esencial. Esto se complementa con la definicin de comunidad, derivada de
la misma raz de donde proviene el trmino comunicacin o comunin, en el sentido de fines comunes.
El trmino completo se refiere a un espritu comn para la bsqueda del conocimiento esencial,
RAMREZ Daz Vctor y otros, La Comunidad del Conocimiento, Elementos para la Construccin de un
Modelo de Gestin Acadmica en el Nivel Medio Superior y Superior, Editorial Plaza y Valdez, 1.
Edicin, Mxico, 1997, Pgs. 45 a 49 y 57 a 60.
264
ALBRECHT, Kart, La Revolucin del Servicio, Limusa, Mxico, 1990, en Palacios, Op. Cit., p. 63,
171.
265
Ibidem. p. 165.
154
Aunado a esta visin del servicio es necesario, para el desarrollo de un
sistema de calidad, trabajar bajo un enfoque transversal, para permitir la opinin de los
padres de familia, el alumnado, los exalumnos, la comunidad circundante, los
empresarios, los docentes y otras partes interesadas. Esto significa que las metas y
objetivos organizacionales son consensados, no impuestos y calculados en funcin de
la posibilidad real de resultados.
Con el propsito de establecer dentro del marco de calidad, las bases sobre las
cuales se desarrolla y administra la prestacin de los servicios del CECyT, se
documentaron los procedimientos, que es el registro de las actividades, para
administrar el SGC, lo que propicia el control durante su desarrollo y contribuye a tener
evidencias que posibiliten medir la efectividad del mismo.
Durante esta etapa, y una vez que se describieron y escribieron los proceso que
el personal de todos los niveles realizan, se procedi a realizar reuniones para que las
personas que realizaban una misma funcin pudieran armonizar procedimientos, por lo
que fueron revisados, para eliminar las actividades innecesarias y aquellas que se
duplicaban. Se identific la informacin estrictamente necesaria para llevar a cabo los
procedimientos y se busc desrregular al mximo cada uno de ellos. Quedando
integrado el Manual de Procedimientos.
155
Una parte fundamental de la documentacin es el Manual de Calidad (4.2.2), y
para facilitar su desarrollo se recurri como apoyo a la norma, ISO 10013 Elaboracin
de manuales de calidad.
156
3. TERMINOS Y DEFINICIONES. Se incluyen todos los trminos y definiciones
descritas en ISO 9000:2000 aparte de las siguientes:
POA: Programa Operativo Anual
POI: Programa Operativo Institucional
COFAA: Comisin de Operacin y Fomento de Actividades Acadmicas
DEMS: Direccin de Educacin Media Superior.
Inicio
Anlisis de la normatividad 1
institucional
NO
Formulacin de Programas Se aprueban
POA y
Programas?
SI
NO
Cumple
requisitos Recepcin y
institucionales? distribucin del POA
y Programas
Fin
Definicin de recursos
NO
Se cuenta
con los
recursos?
SI
FUENTE: PROPIA
157
4. RELACION CON OTROS PROCESOS. Este proceso se relaciona con los
siguientes proveedores externos: con la Direccin General del Instituto
Politcnico Nacional (IPN), las Secretaras del propio IPN, as como con la
Direccin de Educacin Media Superior (DEMS). Como proveedor interno, se
relaciona con el proceso de Vinculacin y Seguimiento. Los clientes internos
con los que se relaciona son con el proceso de Apoyo, el proceso de
Enseanza-Aprendizaje, y el proceso Administrativo.
158
administrativos, para el anlisis y la aprobacin por parte del Director y los
Subdirectores.
6.7. Aprobacin del POA y Programas. El Director, los Subdirectores y la UAT
revisan los programas a desarrollar durante el ao. De ser aprobados se
procede a 6.8. En caso contrario se regresa al paso 6.2.
6.8. Aprobacin Institucional. Las autoridades institucionales reciben los
programas planteados en el formato PP-01 a desarrollar por el CECYT
autorizando su programacin, la asignacin de recursos y la ejecucin.
Remiten al CECYT los programas autorizados.
6.9. Distribucin. La Direccin recibe los programas autorizados y los distribuye
a los ejecutores para su aplicacin y desarrollo.
6.10. Seguimiento y evaluacin. A travs de las Subdirecciones y la UAT de
manera trimestral y en caso necesario se realizan acciones correctivas.
7. RESULTADOS:
POA Programa Operativo Anual
PMP - Programa a Mediano Plazo
Planes y Programas Especficos: Programa Acadmico Semestral;
Programa Administrativo; Programa de Extensin y Difusin;
Programa de Investigacin; Programa de Vinculacin; Informe Anual
del Director
159
9. REGISTRO: PPOI, POA, Formato PP-03 para el POA
10. ANEXOS. Diagrama del Proceso de Gestin Acadmica-Administrativa.
1. Control de Documentos (4.2.3), para asegurar que los documentos del SGC
son actualizados permanentemente, estn disponibles y en condiciones de uso.
Por lo tanto se plantearon mecanismos para la elaboracin, identificacin
revisin y aprobacin de los documentos internos. Tambin se elaboraron
mecanismos para el control de los documentos externos y en forma particular el
mecanismo para asegurar la trazabilidad de los documentos legales del
alumnado.
2. Control de registros (4.2.4), para proveer informacin de las actividades que se
realizan y de los resultados obtenidos en cada etapa del proceso de formacin
del alumnado, para verificar que el servicio es congruente con la poltica y los
objetivos de calidad. En este punto se incluyen los resultados relacionados con
las actividades docentes. Es importante en este punto determinar los tiempos
de retencin y disposicin de los registros.
3. Control de producto no-conforme (8.2), la direccin designa al personal
responsable de reportar no conformidades en las diferentes etapas del proceso
educativo, para asegurar que se detectan a tiempo y se toman las medidas
adecuadas para corregir el problema, as como para desarrollar lo mecanismos
necesarios para que no se repitan. Se registran tanto las no conformidades
detectadas, como la solucin aplicada y el impacto de la misma, con la finalidad
de mejorar los procesos.
4. Acciones correctivas (8.5.2), como resultado del anlisis de las acusas de las
no conformidades y de las oportunidades de mejora, se determinan las
acciones correctivas correspondientes, buscando que las mismas sean las ms
apropiadas para eliminar sus causas raz. Las acciones que se llevan a cabo se
documentan y registran para asegurar su implementacin, as mismo se evala
el impacto causado en el sistema.
5. Acciones preventivas (8.5.3), se busca determinar posibles causas de no
conformidades potenciales en el sistema, con la finalidad de tomar acciones
para que no sucedan y se determinan tambin oportunidades de mejora en el
160
mismo (8.4). Las acciones son documentadas y registradas para asegurar que
se implementan, as mismo se realiza el seguimiento para evaluar el impacto de
las mismas.
6. Auditorias Internas (8.2.2), en el CECyT se tiene planificadas auditorias internas
para determinar si el sistema de gestin de la calidad es conforme con las
normas, con los objetivos y con los propios requisitos del sistema. Con esta
finalidad se capacit a un grupo de auditores que llevan a cabo esta actividad.
Dichas actividades se documentan y se conservan los registros
correspondientes, mismos que sirven de antecedente para las siguientes
auditorias.
POLTICA DE CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD:
161
En congruencia con la poltica y los objetivos de calidad, se plantean a
continuacin los indicadores que permiten evaluar el desempeo del sistema (Fig. 39).
162
Procesos y Indicadores de
Objetivos Indicadores
Subprocesos Subprocesos
(3) Lograr un Proceso Recursos humanos: Recursos Humanos:
de Enseanza No. de horas trabajadas (100) No. de profesores
Aprendizaje de / No. de horas contratadas asignados (100) / No.
calidad, mediante el de profesores
uso racional de los Recursos materiales: requeridos en el
recursos. No. de equipos en condiciones programa.
4.- Proceso
de operacin (100) / No. de
Administrativo
(5) Implementar el equipos inventariado. Rec. Materiales:
SGC ISO 9001:2000 equipo y material en
en el 2004. condiciones de
operacin (100) /
equipo y material
disponibles.
(4) Elevar el grado de Incorporacin al nivel
aceptacin de los superior. No. de alumnos que
egresados en los aceptados a nivel superior
5.- Proceso de diversos sectores. (100) / Total de alumnos
Vinculacin y egresados.
Seguimiento (5) Implementar el Contratacin en las
de Egresados. SGC ISO 9001:2000 empresas. No. de alumnos
en el ltimo contratados por empresas
cuatrimestre del ao (100) / Total de alumnos
2004. egresados.
FUENTE: PROPIA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Una herramienta que se ha utilizado para lograr el cambio que se requiere para la
implantacin de un SGC, es el desarrollo organizacional, y el empowerment mediante
el cual se asigna a los subordinados el derecho de actuar y tomar decisiones, con la
finalidad de mejorar la eficacia en el desempeo de las diferentes tareas en una
organizacin. Este es un proceso paralelo al establecimiento de la estructura
organizacional y a la divisin de las tareas266. Que est en funcin de una serie de
principios que estn relacionados con los principios bsicos de las Normas ISO, siendo
algunos de ellos los siguientes267:
266
CEJA, Pizano Jess J., Un nuevo modelo funcional, como producto del cambio organizacional en la
educacin continua superior, Tesis de Doctorado, ESCA, IPN, Mxico, 2003, pp. 71-73.
267
LEANA, C. R., Predictors and consequences of delegation, Academy of Management Journal, 1986.
163
El personal entiende claramente el trabajo que se les delega, conocen el
alcance de su autoridad y aceptan la rendicin de cuentas en cuanto a los
resultados que se obtienen.
La motivacin est en funcin de que el personal se involucre en la toma de
decisiones, y una de los medios para lograrlo es la informacin, el desarrollo de
habilidades y capacidades.
El proceso es tan eficaz como lo sea la capacidad de las personas para
desempear un trabajo y tomar decisiones. As como la capacidad para
delegar268.
268
HEBINIAK, L. G., The We-Force in Management, Nueva Cork, Lexington, 1994.
269
TRICE y Beyer, The Cuiltures of Work Organizations, Englewood Clifis, Prentice-Hall, 1993.
270
SENGE, P., The fifth discipline: The art and Practice of the Learning Organization, Nueva York,
Doubleday, 1990.
164
FIGURA 40. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Liderazgo
Cultura Estructura
Organizacional Organizacin Organizacional
que aprende
Informacin
Estrategia compartida
271
CEJA, Op. Cit., p. 75.
272
MC HILL y Slocum, The Smarter Organization: How to buid an Organization that Learns to Adapt to
Marketplace Needs, Nueva Cork, John Wiley & Sons, 1994.
273
SLOCUM, Mc Hill, Et. Al., The new strategy: Anything, anytime, anywhere, en Organizational
Dynamics, 1994.
165
La informacin en este tipo de organizaciones es como un ocano, en el cual el
personal intercambia libremente informacin, pudiendo elegir la que necesitan para el
desempeo de sus tareas. Aunado a que utilizan todos lo medios posibles para mejorar
la comunicacin274.
274
KIEMAN, M., The new strategic architecture: Learning to compete in the twenty first century, en
Academy of Management Executive, 1993.
275
CUMMINGS y Worley, Organizational Change and Development, 1993.
166
RELACIN DE GRAFICAS E ILUSTRACIONES
167
27 Escuela modelo 119
28 SGC basado en ISO 9001: 2000 120
29 Modelo de SGC en educacin 121
30 Modelo para la implementacin del SGC, segn ISO 9001 121
31 Planeacin del SGC 123
32 Modelo para implementar el SGC en el CECYT WM 124
33 Esquema de capacitacin 127
34 Modelo de calidad del CECyT 133
35 Mapa de procesos del CECYT 136
36 Estructura documental del SGC 136
37 La pirmide del servicio 139
38 Diagrama de flujo del proceso de gestin acadmica
administrativa 142
39 Indicadores del sistema 147
40 Organizaciones que aprenden 150
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