CURSO

GESTIN DE PROYECTOS CON

MICROSOFT PROJECT

NIVEL BSICO
Ttulo del Mdulo:

Conceptos bsicos generales de la administracin de

proyectos segn el estndar utilizado, aplicados al uso
de la herramienta en las fases de inicio y planificacin
del proyecto.
Ttulo de la Unidad:

Conceptos bsicos generales de la administracin de

proyectos segn el estndar utilizado.
Presentacin de la Unidad:
En este curso nos introducimos en la comprensin de los
fundamentos del manejo a nivel bsico de la herramienta de
gestin de proyectos Microsoft Project y en los conceptos
principales del estndar del Project Management Institute
(PMI)) que le dan susten
sustento.

l mencionado estndar es hoy en da el que ms se utiliza

en el mundo empresarial, habindose convertido en el
estndar de hecho para la gestin de proyectos a nivel
profesional.

Por su parte, la herramienta es no slo la ms utilizada en el

mercado, sino la que goza de mayor prestigio en el mundo
del Project management
management,, habida cuenta de que goza de una
antigedad de casi 20 aos desde su primera aparicin y de
que ha dado muestras acabadas de su solvencia y potencia
durante ese lapso.

Comenzaremos a partir de ahora a establecer las cuestiones

que sern necesarias para desarrollar el curso.
Objetivos:

Que los participantes aprendan:

Las funcionalidades bsicas de la herramienta Microsoft

Project.

Los fundamentos de la gestin de proyectos de acuerdo

a la metodologa descripta en el PMBoK, avalada por el
PMI.

A elaborar un proyecto bsico con la herramienta,

siguiendo los pasos metodolgicos indicados por el
estndar
Temario

1. Definicin de proyecto

2. Proyectos, programas y portfolios

3. La PMO

4. El rol del PMP

5. Los factores ambientales de la organizacin
6. Los activos de los procesos organizacionales

7. El ciclo de vida del proyecto y su relacin con el

ciclo de vida del producto

8. La estructura organizacional
9. reas de conocimiento, grup
grupos
os de procesos y
procesos
10. El rol de la integracin en un proyecto
11. Factores que pueden dar lugar a un nuevo
proyecto

12. Comenzando el proyecto: el Project Charter

13. La identificacin de los stakeholders
Consignas para el aprendizaje
colaborativo

En esta Unidad los participantes se

encontrarn con diferentes tipos de consignas que, en el marco de
los fundamentos del MEC*, los referenciarn a tres comunidades
de aprendizaje, que pondremos en funcionami
funcionamiento
ento en esta
instancia de formacin, a los efectos de aprovecharlas
pedaggicamente:

1. Los foros asociados a cada una de las unidades.

2. La Web 2.0.

3. Los contextos de desempeo de los participantes.

Es importante que todos los participantes realicen las actividades

sugeridas y compartan en los foros los resultados obtenidos.
Definicin de Proyecto
El estndar del PMI define un proyecto como el esfuerzo
temporario realizado con el fin de crear un producto, servicio
o resultado nico.

Todo proyecto es temporario, en el sentido de que tiene un

inicio y un final claros y bien definidos.

Todo proyecto es nico, esto es, no hay dos proyectos

iguales.
Reflexione a partir de las siguientes preguntas:

Qu valor le dan en la organizacin en la que se

desempea a la gestin de proyectos en general?

Siguen alguna metodologa o estndar para la

gestin de proyectos? Cul?

Realice
lice la siguiente actividad
actividad:

Busque en la web yy, eventualmente,

eventualmente en la
bibliografa recomendada del curso distintas
definiciones de Proyecto,
royecto, amn de la definicin del
PMI y compar sta ltima con las que haya
encontrado.

En todos los casos, suba sus respuestas a

al Foro
oro y establezca
un intercambio de opiniones con sus compaeros de curso.
2. Proyectos, programas y portfolios
La administracin de proyectos consiste en administrar
sistemticamente herramientas y tcnicas a una serie de
procesos para satisfacer los requerimientos del proyecto. La
administracin de programas, en cambio, es la gestin de un
grupo de proyectos en forma conjunta, para obtener
beneficios que seran imposibles de alcanzar manejando los
proyectos separadamente. Es decir, se trata de lograr la
sinergia entre los proyectos. La administracin del portfolio,
finalmente, es la agrupacin estratgicos de esos programas
y proyectos de modo tal de facilitar la consecucin de los
objetivos del negocio.

Una parte importante de la administracin de proyectos es el

balanceo de las restricciones que pudieran afectar los
objetivos del proyecto: el alcance, el cronograma y el
presupuesto. Es importante tener en cuenta que estas
restricciones estn estrechamente relacionadas y compiten
entre s, por lo tanto, la modificacin de alguna de ellas
influir en al menos una de las restantes.
La situacin se suele graficar con un tringulo, con cada una
de las 3 variables a cada lado del mismo:

Costo Calidad Alcance

Tiempo

El trabajo fundamental del PMP consiste en lograr el objetivo

(alcance) que se le solicit, con el presupuesto (costo)
asignado y en el plazo (tiempo) acordado. En esta funcin de
tres variables, si una sufre variaciones, afecta a las otras dos,
lo cual termina afectando la calidad del proyecto (en el centro
del tringulo). Tanto el objetivo del proyecto (alcance), como
el presupuesto (costo) y el cronograma, operan entonces
como restricciones del proyecto.

Es el PMP quien debe hacer el balance que considere

correcto entre estas 3 restricciones, de modo tal de llevar a
buen puerto el proyecto. El tipo de proyecto es fundamental al
considerar esto. Por ejemplo, en la organizacin de eventos
cumplir con la fecha es siempre ms importante que el costo
(que debera lograrse, aunque puede existir un sobrecosto
justificado por no llegar a tiempo) o que el alcance (llegado el
caso, se dejaran de efectuar algunas tareas no
fundamentales, con tal de cumplir con la fecha).

De la misma manera, en las obras en construccin o en las

consultoras se prioriza el costo, aunque en el primer caso se
considera al tiempo como la variable menos importante, y en
el segundo caso, esto sucede con el alcance. Otro ejemplo es
el de los productos de investigacin cientfica o los
gubernamentales: lo ms importante es el alcance, y lo
menos importante (por distintas razones en cada caso), es el
costo.

Un proyecto de alta calidad es, entonces, el que hace este

balance en forma correcta y entrega al cliente un producto de
alta calidad, con el alcance solicitado, puntualmente y al costo
estipulado.
 Realice las siguientes actividades:

Piense y enuncie un ejemplo de Portfolio para utilizar en

su compaa.

Busque en la propia compaa a alguna de las personas

de la PMO o a cargo del manejo del portfolio de la
organizacin, y preg
pregnteles cmo manejan el
agrupamiento de proye
proyectos
ctos en programas estratgicos.

Seale tambin n si no hacen ninguna gestin al respecto

y si cules son las razones que ofrecen al respecto.

En todos los casos, suba sus respuestas al Foro y establezca

un intercambio de opiniones con sus compaeros de curso.
3. La PMO
Las funciones comnmente asociadas a la oficina de gestin
de proyectos estn relacionadas con la coordinacin y
asistencia a los proyectos. Las responsabilidades de una
oficina de gestin de proyectos pueden variar. stas pueden
ser desde realizar funciones de soporte para los gerentes de
proyectos, facilitando documentacin, formularios o guas de
administracin de proyectos, hasta ser realmente los
responsables del gerenciamiento de uno o varios proyectos.
 Realice lass siguientes actividades
es:

Investigue si existe una PMO en su organizacin o en la

de algn conocido
conocido.

Averige qu funciones cumple especficamente esa

oficina en la organizacin
organizacin.

En todos los casos, suba sus respuestas al Foro y

establezca un intercambio de opiniones con sus compaeros
de curso.
4. El rol del PMP
Es PMP es el recurso en el cual recae la responsabilidad de
la administracin del proyecto. Fundamentalmente, deber
aplicar todos sus conocimientos sobre la gestin de proyectos
para cumplir los objetivos del proyecto (alcance, plazos y
cronograma) que le fue encomendado.

A su vez, el PMP, dirige y gestiona todo el proyecto. Otra de

sus funciones es la de monitorear y controlar la concrecin de
las tareas y el avance de la gestin del proyecto.

Finalmente, es fundamental su rol de integrador entre todos

los recursos y tareas del proyecto.
Realice la siguiente actividad:

Hable con algn PMP en su organizacin y

preguntar qu funciones especficas cumple.
cumple

Suba
uba sus respuestas al Foro y establezca un
intercambio de opiniones con sus compaeros de
curso.
 5. Los factores ambientales de la
organizacin
Los principales son : el mercado y sus condiciones, la misin,
los valores, la cultura, las creencias, los procesos, las
polticas y la visin de la organizacin, los estndares
industriales, las regulaciones gubernamentales, el sistema de
informacin de gestin de proyectos (por ejemplo, Microsoft
Project) utilizado por la organizacin, conocido como PMIS,
la poltica de administracin de personal, la infraestructura, la
tolerancia a los riesgos y el tipo de organizacin que lleva a
cabo el proyecto. Estos factores tienen relacin directa con la
forma de manejar los proyectos dentro de cada organizacin,
ya que pueden ejercer influencia en el momento de la toma
de decisiones.

Los interesados (stakeholders) en un proyecto son aquellas

entidades que tienen algn inters en el proyecto. Estas
entidades pueden ser personas, grupos de personas, reas
de la empresa, u organizaciones completas. Pueden tener
inters en que el proyecto triunfe o fracase. Pueden asimismo
tener mucha o poca influencia sobre el proyecto, y la misma
puede ser positiva o negativa. El estndar del PMI aconseja
fervientemente su gestin (de hecho, en la quinta edicin del
PMBoK, aparece el rea de conocimiento Gestin de los
interesados).
Quines son los interesados? El gerente del proyecto, los
gerentes de rea, el equipo de trabajo, el sponsor o
patrocinador del proyecto (la persona que motoriza el
proyecto y ex nexo entre la organizacin contratante, el
cliente y el PMP), los vendedores, el cliente, los usuarios, los
dueos, la sociedad, el gobierno, etc.

Un proyecto puede ser percibido como algo que tendr un

resultado negativo o positivo para los interesados. Como
contrapartida, segn se indic, los interesados pueden ejercer
su influencia en forma positiva o negativa durante el
desarrollo del proyecto.

El equipo del proyecto debe identificar a todos los interesados

(internos y externos) con el fin de determinar con precisin los
requerimientos y las expectativas de las partes involucradas.
De hecho, el Gerente de Proyecto y su equipo debe manejar
e influenciar a los interesados con el fin de obtener un
resultado satisfactorio.
Los pasos a seguir son los siguientes: identificar quines son
los interesados, evaluar y analizar sus necesidades y
expectativas o deseos, satisfacer esas necesidades a lo largo
del proyecto, involucrarlos durante todo el ciclo de vida del
proyecto, y obtener su aceptacin final del producto o servicio
generado.

Un ejemplo paradigmtico de todo lo expuesto ha sido el del

proyecto de instalacin de las papeleras en la zona de
Gualeguaych, a la orilla del ro Uruguay.
Realice las siguiente
siguientes actividades:

Enumere factores ambientales de la organizacin que no

se hayan expuesto en el texto.

Averige en la propia organizacin sobre este tema.

En todos los casos, suba sus respuestas al Foro y

establezca un intercambio de opiniones con sus
compaeros de curso.
 6. Los activos y los procesos de la
organizacin
Los principales activos y procesos organizacionales a tener
en cuenta son: las polticas organizacionales, los procesos
estndar de la organizacin, las plantillas (templates)
utilizadas, la informacin histrica resguardada, las lecciones
aprendidas, los requisitos de comunicacin y los controles
financieros, entre otros.

Las lecciones aprendidas son toda la documentacin

generada durante el proyecto y contiene informacin sobre lo
que fall, lo que anduvo bien o lo que se debera modificar.
Las lecciones aprendidas de proyectos completados con
anterioridad se convierten en informacin histrica til para
proyectos que comienzan. De qu manera afectan un
proyecto los factores ambientales, los activos y procesos
organizacionales? Se debe analizar todos los factores y
variables que atentan contra el cumplimiento de los objetivos
del proyecto.

Tanto los factores ambientales de la empresa como los

activos y procesos organizacionales obligan a pensar ms
all de la capacidad de venta de un producto o su potencial
facturacin.
Realice lass siguientes actividades
es:

Enumere los activos y procesos organizacionales

que no se hayan expuesto en tema expuesto

Averige en la propia organizacin sobre este

tema.

En todos los casos, suba sus respuestas al Foro y

establezca un intercambio de opiniones con sus
compaeros de curso.
 7. El ciclo de vida del proyecto y su
relacin con el ciclo de vida del
producto
Se denomina ciclo de vida del proyecto a la serie de pasos
definidos para construir el producto o servicio. Comnmente,
son un conjunto de pasos predefinidos a seguir. Por ejemplo,
las fases genricas del ciclo de vida del desarrollo de
proyectos de software son: anlisis, diseo, desarrollo, testeo
e implementacin. Este ciclo de vida afecta de manera directa
las variables del proyecto, por ejemplo los costos, como se ve
en el grfico a continuacin:
Existen otros factores importantes en el ciclo de vida de un
proyecto:

La influencia de los interesados: en las fases tempranas

del ciclo de vida del proyecto, la influencia de los
interesados es mayor; a medida que se avanza en el
proyecto, esta influencia va desapareciendo.

El costo de los cambios: es mayor a medida que se

avanza en las fases del ciclo de vida del proyecto.
El ciclo de vida del proyecto est dado por sus fases. El ciclo
de vida del producto empieza con la concepcin del producto
(o servicio) hasta su retiro final del mercado. El ciclo de vida
del proyecto suele ser parte del ciclo de vida del producto.
Esto se visualiza claramente en el siguiente esquema que se
agrega a modo de ejemplo:

Se puede apreciar que dentro del ciclo de vida del producto

puede haber ms de un proyecto (por ejemplo, concepcin
del producto podra ser un proyecto y desarrollo del
producto podra ser otro). El producto entregable de un
proyecto anterior sirve como entrada del proyecto que lo
sucede.
Realice las siguiente
siguientes actividades
es:
Investigue en la propia organizacin acerca de los
proyectos y de la gestin diaria de productos que se
realicen,

Mencione un ejemplo propio de ciclo de vida de proyecto

versus ciclo de vida de producto.

En todos los casos, suba sus respuestas al Foro y establezca

un intercambio de opiniones con sus compaeros de curso.
8. La estructura organizacional
A continuacin se lleva a cabo un anlisis de las estructuras
organizacionales desde el punto de vista del nivel de
autoridad de un gerente de proyectos en cada una de ellas. El
PMBoK define tres grandes tipos de estructura organizacional
en funcin de ello.

La estructura de organizacin funcional (la ms tradicional)

muestra una escala jerrquica. Cada empleado tiene un
superior definido. Los niveles jerrquicos estn
especializados (divisin del trabajo en tareas ms simples y
agrupadas en unidades organizativas). La gestin de los
proyectos depende del gerente funcional, ya que el gerente
de proyectos casi no tiene ningn tipo de autoridad en esta
estructura. Generalmente, el gerente de proyectos es un
recurso de algn rea que trabaja de coordinador o
facilitador. Esta estructura es tpica en las organizaciones
fabriles.
La organizacin proyectizada es una estructura donde la
mayora de los empleados son parte de un repositorio de
recursos para los distintos proyectos. Los gerentes de
proyectos son quienes manejan estos recursos, dado que su
autoridad en este tipo de organizaciones es alta o total. Los
gerentes de proyecto, en este tipo de organizaciones,
dependen generalmente de una PMO. Las consultoras de
servicios, que trabajan fundamentalmente por proyectos,
suelen estar organizadas de esta manera.
Como versin intermedia entre los dos extremos de
estructuras organizacionales, se encuentra la estructura
matricial. sta representa un punto intermedio entre las
estructuras funcionales clsicas y la estructura proyectizada.
Las estructuras matriciales dbiles mantienen la mayora de
las caractersticas de las estructuras funcionales, en las
cuales el rol del gerente de proyectos no es ms que de
coordinacin entre las distintas especialidades.

En contrapartida, en el caso de las estructuras matriciales

fuertes, stas tienen la mayora de las caractersticas de las
estructuras proyectizadas, donde el gerente de proyectos
tiene un importante grado de autoridad sobre los recursos y
proyectos. Las empresas de servicios, que adems de su
tarea de operacin diaria llevan adelante proyectos (por
ejemplo, las empresas de telecomunicaciones que, adems
de operar su servicio cotidianamente, encaran
constantemente proyectos de renovacin tecnolgica) son
exponentes claros de este tipo de organizacin.

La situacin general se puede esquematizar as:

Realice la siguiente actividad:
Averige qu tipo de estructura tiene su organizacin y
cmo se aplica al gerenciamiento de proyectos

Suba sus respuestas al Foro y establezca un

intercambio de opiniones con sus compaeros de curso.
9. reas de conocimiento, grupos de
procesos y procesos
Segn el PMBoK, la direccin de proyectos es la aplicacin
de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del
mismo. La aplicacin de conocimientos requiere de la
direccin eficaz de los procesos apropiados. Un proceso es
un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas para
obtener un producto, resultado o servicio predefinido.

Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las

herramientas y tcnicas que pueden aplicarse y por las
salidas que se obtienen. El gerente de proyectos debe
considerar los activos de los procesos de la organizacin y
los factores ambientales de la empresa. stos proporcionan
pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las
necesidades especficas del proyecto. Los factores
ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de
la direccin de proyectos.
Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe
seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar
los objetivos del proyecto, utilizar un enfoque definido que
pueda adoptarse para cumplir con los requisitos, cumplir con
los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y
expectativos de los interesados y equilibrar las demandas
contrapuestas relativas de alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos y riesgo para producir el producto, servicio o
resultado especificado.

Los procesos de direccin de proyectos se aplican

globalmente a todos los grupos de industria.

El trmino buenas prcticas significa que existe un acuerdo

general en cuanto a que se ha demostrado que la aplicacin
de los procesos de direccin de proyectos aumenta las
posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos.
Esto no significa que los conocimientos, habilidades y
procesos descriptos deban aplicarse siempre de la misma
manera a todos los proyectos.

Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en

colaboracin con el equipo el proyecto, siempre tiene la
responsabilidad de determinar cules son los procesos
apropiados, as como el grado de rigor adecuado para cada
caso.
Los directores del proyecto y sus equipos deben abordar
cuidadosamente cada proceso, as como las entradas y
salidas que lo constituyen.

Los procesos de direccin de proyectos se agrupan en cinco

categoras conocidas como Grupos de Procesos de la
Direccin de Proyectos:

Grupo de procesos de iniciacin: Aquellos procesos

realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase
de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la
autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase.

Grupo de procesos de planificacin: Aquellos procesos

requeridos para establecer el alcance del proyecto,
refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario
para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi
el proyecto.

Grupo de procesos de ejecucin: Aquellos procesos

realizados para completar el trabajo definido en el plan
para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.

Grupo de procesos de seguimiento y control: Aquellos
procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y
regular el progreso y el desempeo del proyecto, para
identificar reas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.

Grupo de procesos de cierre: Aquellos procesos

realizados para finalizar todas las actividades a travs de
todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Todos los procesos de las reas de conocimiento del PMI son

representados con el mismo formato:

Entradas,

Herramientas

Tcnicas, salidas.

Entradas: es cualquier elemento, interno o externo del
proyecto que sea requerido por un proceso antes de que
dicho proceso contine. Puede ser el resultado de un
proceso predecesor.

Herramientas: es algo tangible, como una plantilla o un

programa de software (por ejemplo Microsoft Project),
utilizado al realizar una actividad para producir un
producto o resultado.

Tcnicas: es un procedimiento sistemtico definido y

utilizado por una persona o grupo de personas para
realizar una actividad para producir un producto o un
resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear
una o ms herramientas. Un ejemplo de tcnica muy
conocido es el del brainstorming o lluvia de ideas.
Tambin la llamada tcnica Delphi, una forma de juicio
de expertos.

Salida: es un producto, resultado o servicio generado por

un proceso. Puede ser un dato inicial para un proceso
sucesor. Una salida de un proceso puede ser entrada de
otro.
Los procesos del estndar, adems de pertenecer a grupos
de procesos, pertenecen a reas de conocimiento.

Tomando como base la 4ta. Edicin del PMBoK, aparecen

estas reas de conocimiento (en la 5ta. edicin se agrega el
rea de conocimiento de Gestin de los stakeholders):

 Integracin: El rea de conocimiento de la integracin

del proyecto est compuesta por una serie de procesos
que articulan a las otras reas de conocimiento. Incluye
las actividades necesarias para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades
de la administracin de proyectos.

 Alcance: La gestin del alcance del proyecto es el

conjunto de los procesos necesarios para asegurar que
se incluya nicamente todo el trabajo requerido para
completar el proyecto satisfactoriamente. Las funciones
primordiales de la gestin del alcance son la definicin y
el control de lo que est y lo que no est incluido en el
proyecto.

 Plazos: El objetivo de la gestin de los plazos de

proyecto es completar el trabajo puntualmente, mediante
la definicin de las actividades a ejecutar, el
establecimiento de su secuencia y su duracin con el fin
de definir el cronograma del proyecto para su posterior
seguimiento y control.
 Costos: Esta rea de conocimiento tiene por objetivo
presupuestar el trabajo a realizar en el proyecto. Ese
presupuesto se desarrolla a partir del anlisis y la
estimacin de los costos de las actividades y el posterior
control del flujo de los fondos del proyecto.

 Calidad: Este proceso define los objetivos de calidad del

proyecto y se ocupa de que se le entregue al cliente
exactamente lo que pidi y de que ste quede satisfecho
con el resultado obtenido. La gestin de la calidad
tambin apunta a evitar los errores en vez de corregirlos,
identificar y asignar responsabilidades sobre la calidad a
los interesados y fomentar la mejora continua de los
procesos.

 Recursos Humanos: El rea de conocimiento de la

gestin de los recursos humanos se ocupa de la relacin
que existe entre las actividades del proyecto y las
personas que las ejecutarn, la obtencin de la gente, el
armado y liderazgo del equipo, el desarrollo de las
capacidades de las personas, el manejo de los factores
humanos que pueden influir en el desarrollo del trabajo y
el respeto por una labor tica y profesional.

 Comunicaciones: El grupo de procesos de la gestin de

las comunicaciones establece los pasos a seguir para
obtener, elaborar y transmitir la informacin del proyecto
a todos los interesados. Esta informacin puede estar
 relacionada con los detalles tcnicos del producto o
servicio a desarrollar o la descripcin del estado del
proyecto en cuanto a costos o plazos. Tambin ayuda a
manejar las expectativas del cliente. En la 4ta. edicin
del PMBoK la gestin de los interesados se hace en esta
rea de conocimiento, pero como ya se seal- a partir
de la 5ta. edicin se ha incluido un rea de conocimiento
ad hoc para esa gestin.

 Riesgos: El objetivo de los procesos de gestin de los

riesgos es encontrar, analizar y crear respuestas para
los eventos que podran afectar los objetivos del
proyecto (alcance, plazos, costo, calidad, etc.). Esos
eventos pueden ser negativos (los riesgos del proyecto
propiamente dicho) o positivos (oportunidades).

 Adquisiciones: El conjunto de procesos de adquisiciones

tiene como finalidad definir, administrar y cerrar la
gestin de los contratos, desarrollados con el objetivo de
obtener productos o servicios de terceros.
El estndar incluye tambin un framework de gestin por
competencias profesionales y un cdigo de tica y conducta
profesional.

Utilizando la 4ta. edicin del PMBoK, la situacin podra

esquematizarse de la siguiente manera:
El nivel de interaccin entre los distintos grupos de procesos
puede esquematizarse, en tanto, de la siguiente manera:
Realice la siguiente actividad:

Investigue
e en la Web
eb cules son los cambios que el
PMI introdujo en la 5ta. versin n del PMBoK
respecto de las reas de conocimiento y de los
procesos pertenecientes a cada una de ellas.
ellas

Suba sus respuestas al Foro y establezca un

intercambio de opiniones con sus compaeros de
curso.
 10. El rol de la integracin en un
proyecto
Como puede verse en el grfico a continuacin, el rea de
conocimiento de la integracin del proyecto est compuesta
por una serie de procesos que articulan a las otras reas de
conocimiento. Incluye las actividades necesarias para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos
y actividades de la administracin de proyectos.

Desde el punto de vista de la administracin de proyectos, la

integracin incluye actividades de consolidacin y
articulacin, cruciales para completar el proyecto, gestionar
las expectativas de los interesados y cumplir con los
requerimientos.
El proceso de integracin es necesario para organizar la
interaccin de todos los procesos del estndar y asegurar que
existe una relacin coherente entre la documentacin
generada en los planes y los productos entregables del
proyecto.
Por ejemplo, la estimacin de un costo para un plan de
contingencia involucra la integracin de procesos de las reas
de conocimiento de costos, plazos y riesgos. El gerente de
proyecto es el integrador de todo el trabajo realizado en el
proyecto. El equipo del proyecto es quien ejecuta las tareas
del proyecto.

La mayora de los gerentes de proyectos saben que no existe

una forma nica de administrar proyectos. De acuerdo a la
naturaleza del proyecto, se aplican con mayor o menor
rigurosidad ciertos conocimientos en administracin de
proyectos, habilidades y procesos para alcanzar la
performance esperada. Sin embargo, la percepcin de que un
proceso en particular no es requerido para un proyecto no
necesariamente significa que no debe ser ejecutado.

Tanto el gerente de proyecto como su equipo de trabajo

deben revisar todos y cada uno de los procesos del estndar
y definir qu grado de implementacin tendr cada uno. Este
anlisis debe realizarse para todos los proyectos.
Realice las siguiente
siguientes actividades
es:
Discuta con algn PMP de la propia organizacin cmo
se hace la integracin en cada proyecto

Investigue qu rol juega en la misma el profesional de

gestin de proyectos

En todos los casos, suba sus respuestas al Foro y establezca

un intercambio de opiniones con sus compaeros de curso.
11. Factores que pueden dar lugar a
nuevos proyectos
Generalmente los proyectos se inician con un caso de
negocio (Business Case), que provee la informacin
necesaria desde el punto de vista del negocio para
determinar si el proyecto amerita la inversin (por lo general,
esto conlleva llevar a cabo un proyecto previo o
anteproyecto, conocido como estudio de factibilidad, que
indica si el proyecto puede ser viable desde el punto de vista
de la rentabilidad o desde aquel desde el cual se lo encare).

Corrientemente, dentro de este documento que detalla el

caso de negocio, se evala la necesidad del negocio y se
desarrolla un anlisis costo-beneficio.
Este documento se crea a partir del surgimiento de alguno de
entre otros- los siguientes factores:

En el caso de los proyectos que se realizarn para clientes

externos, el contrato es la entrada por excelencia, ya que se
deben cubrir adems las implicancias legales del proyecto.
Realice las siguiente
siguientes actividades
es:
A partir de casos reales existentes en la propia
organizacin, en otras organizacio
organizaciones
nes o en entes
estatales, seleccione por lo menos 5 casos en los que
los factores que dieron origen a esos proyectos hayan
sido distintos de los otro
otros.

Analice el contexto que dio origen al proyecto en cada

uno de ellos

En todos los casos, suba sus respuestas al Foro y establezca

un intercambio
bio de opiniones con sus compaeros de curso.
12. Comenzando el proyecto: el Project
Charter
En ese proceso se desarrolla el documento que, para el
estndar del PMI, autoriza formalmente la iniciacin del
proyecto. En l se documentan los requisitos fundamentales
del producto o servicio requerido y da autoridad al PM para
aplicar recursos a las actividades del proyecto.

La definicin de proyecto dice que ste tiene un inicio claro y

definido. El acta de constitucin del proyecto (tambin
llamada Project Charter), una vez aprobada, indica el inicio
formal del proyecto. Por recursos, el PMI entiende: gente,
tiempo, dinero, materiales, espacio fsico, insumos, telfono,
electricidad, etc.

Si bien el gerente del proyecto es identificado en el Project

Charter, debera ser asignado como PM lo ms rpidamente
posible al proyecto, preferentemente antes de comenzar el
desarrollo del acta de constitucin del proyecto.

La participacin temprana del gerente de proyecto en el

desarrollo del Project Charter es importante para poder influir
sobre aquellos objetivos que luego tendr que manejar a lo
largo del proyecto.
Por caso, no es lo mismo que un Gerente de Proyecto sea
asignado a un proyecto mediante un acta de constitucin
luego que sta fue confeccionada (pues incluye, entre otras
cosas, el presupuesto y las fechas de entrega del producto o
servicio a desarrollar).

En este caso, el PM est condicionado por objetivos de costo

y plazos impuestos por terceros. En el caso de haber
participado en el desarrollo del Project Charter, esas variables
podran haber sido manejadas y negociadas de antemano
para llegar a un acuerdo realista y consensuado.

El responsable de aprobar el acta de constitucin del

proyecto es siempre alguien de nivel jerrquico alto en la
organizacin sponsor, jefe de la PMO, comit de direccin o
gerente de alto rango- que est en condiciones de proveer
fondos para el proyecto.

El acta es creada por la misma persona que la aprueba, o en

su defecto, se puede delegar la tarea en el Project Manager.
Las entradas de este proceso son:

El enunciado del trabajo, Statement of Work o SOW:

Es una descripcin narrativa del producto o servicio a
ser entregado por el proyecto. El SOW hace
referencia a la necesidad del negocio (por qu se
necesita el producto o servicio), a la descripcin del
producto (qu caractersticas deber tener) y al plan
estratgico de la organizacin (cmo se alinea con los
objetivos de la compaa).

Caso de negocio: Provee la informacin necesaria

desde el punto de vista del negocio para determinar si
el proyecto amerita la inversin. Generalmente, dentro
de este documento, se evala la necesidad del
negocio y se desarrolla un anlisis costo-beneficio.
Este documento se crea a partir del surgimiento de
alguno de los siguientes factores:
 Contrato: En el caso de los proyectos que se
realizarn para clientes externos, el contrato es la
entrada por excelencia.

Factores ambientales de la empresa: El desarrollo del

acta del proyecto puede verse influenciado por
diversos factores:
El sistema de informacin de gestin de proyectos (PMIS)
que ms amplia difusin y mayor aceptacin tiene en el
mbito organizacional y profesional de la gestin de
proyectos es indudablemente Microsoft Project.

Activos y procesos organizacionales: Durante el desarrollo

del acta de constitucin se deben tener en cuenta los
siguientes activos y procesos de la organizacin: polticas
organizacionales, procesos estndar de la organizacin,
plantillas (Templates, Formularios), informacin histrica,
lecciones aprendidas, requisitos de comunicacin,
controles financieros, etc.

Las lecciones aprendidas son toda la documentacin

generada durante el proyecto y contiene informacin sobre lo
que fall, lo que anduvo bien o lo que se debera modificar.
Las lecciones aprendidas de proyectos completados se
convierten en informacin histrica til para proyectos que
comienzan.
De qu manera afectan mi proyecto los factores
ambientales, los activos y procesos organizacionales?

Recordemos que estamos en el proceso de creacin del acta

de desarrollo del proyecto, por lo tanto, todas las entradas del
proceso apuntan a generar esta acta (es decir, iniciar
formalmente el proyecto) o a rechazar la ejecucin del mismo.

Es por esto que debemos analizar todos los factores y

variables que atentan contra el cumplimiento de los objetivos
del proyecto.

Tanto los factores ambientales de la empresa como los

activos y procesos organizacionales nos obligan a pensar
ms all de la capacidad de venta de un producto o su
potencial facturacin, nos lleva a pensar si podemos hacerlo,
si tenemos todo lo necesario, o si va en contra de alguna
poltica, estndar o ley, entre otras cosas.
La tcnica utilizada en este proceso es el juicio de expertos.
Es la opinin de una persona (empleado, jefe, supervisor,
cliente, consultor) o grupo de personas (rea de la
organizacin, entidades, organizaciones, instituciones) que
utilizan su experiencia y conocimientos con el fin de proveer
una respuesta apropiada a una consulta puntual.

La salida de este proceso es el acta de constitucin del

proyecto que contiene, entre otras cosas: el propsito o
justificacin del proyecto, la identificacin del gerente de
proyecto asignado y su nivel de autoridad, los requerimientos
de alto nivel del proyecto, el presupuesto preliminar, las
fechas de entrega preliminares, los requisitos de aprobacin
de los requerimientos y la identificacin del sponsor del
proyecto, que autoriza la propia acta de constitucin del
proyecto.
Un ejemplo grfico de acta de constitucin del proyecto
puede ser el siguiente:
Un ejemplo narrativo de acta de constitucin de proyecto
puede ser este:

La Plata, 6 de enero
De mi consideracin:
Con el fin de comenzar los trabajos necesarios para el
proyecto de anlisis de factibilidad del desarrollo de un
sistema para identificacin de los espectadores concurrentes
a los estadios de ftbol, se asigna este proyecto al seor
Hugo Wontbe, quien actuar como gerente del proyecto y de
quien se espera que a la fecha de finalizacin del trabajo,
entregue la documentacin tcnica en la cual se expliciten los
tiempos y costos necesarios para el desarrollo de dicho
sistema, siempre que el resultado del estudio de factibilidad a
realizar sea positivo.
A la fecha, el presupuesto estimado para el estudio de
factibilidad es de $3.000.000 y la fecha de finalizacin del
mismo est estipulada para el 18 de agosto del corriente ao.
Sin ms, lo saluda atte.
David Constantini, Director de Finanzas
Realice la sigu
siguiente actividad:
A partir de un proyecto existente, escrib
escriba el Project
Charter como si no se hubiera escrito antes

Suba su actividad al Foro y establezca un intercambio de

opiniones con sus compaeros de curso.
13. La identificacin de los stakeholders
Este proceso est orientado a determinar quines son los
interesados (tambin denominados como involucrados o
como stakeholders) en el proyecto, con el fin de establecer
cules son sus intereses y objetivos, en qu medida debern
participar del mismo y cmo se beneficiarn (o cmo se
perjudicarn) con el producto del proyecto.

Los interesados pueden ser personas, grupos u

organizaciones (los miembros del equipo, el cliente, el
sponsor, los gerentes de la compaa, los proveedores, el
gobierno, etc.).

Los interesados deben clasificarse en un orden de

prioridades, a los efectos de dedicar a cada uno de ellos un
tiempo proporcional a su influencia en el proyecto. La
identificacin temprana de los interesados es crucial para que
el proyecto llegue a buen puerto.
Un contraejemplo muy clebre en los ltimos tiempos ha sido
el proyecto de la instalacin de papeleras a la orilla del ro
Uruguay.

Las entradas del proceso son:

Acta de constitucin del proyecto: Este documento

hace mencin a los interesados ms importantes del
proyecto.

Documentacin sobre contrataciones: En el caso

que todo o parte del proyecto sea tercerizado
mediante un contrato, ste debe proveer informacin
detallada de los interesados en el proyecto.
 Factores ambientales de la empresa: Estos factores
(gobierno, competencia, etc.) pueden influir en el
proceso de identificacin de los interesados a travs
de estndares de la industria o prcticas particulares
de los sectores.

Activos y procesos organizacionales: Tengamos

en cuenta que la informacin histrica disponible y las
lecciones aprendidas de otros proyectos anteriores
pueden ser tiles en el proceso de identificacin de
los interesados.

Las herramientas y tcnicas del proceso son:

Anlisis de los interesados: En este proceso cclico e

iterativo se releva y analiza la informacin obtenida de los
interesados, con el objetivo de evaluar el grado de
influencia que puede ejercer cada uno de ellos en el
proyecto Un anlisis profundo de dicha informacin
aumenta notablemente la probabilidad de xito del
proyecto.
El anlisis de los interesados se puede resumir en los
siguientes pasos:

o Identificar interesados potenciales: Incluye el

relevamiento de intereses, expectativas y
autoridad.

o Analizar su influencia sobre los objetivos:

Impacto potencial que puede tener cada
interesado en el proyecto.

o Manejar expectativas: Evaluar cmo pueden

llegar a reaccionar frente a diferentes
situaciones, de manera de planear la forma de
manejar sus expectativas.
Es importante tener en cuenta la cantidad de canales de
comunicacin en un proyecto, ya que esto da una idea clara
de su complejidad. La cantidad de canales est dada por el
nmero (n) de interesados que participarn en el proyecto, y
se calcula utilizando la siguiente frmula:
(n * (n - 1)) / 2.

Juicio de expertos: En este contexto, el juicio de expertos

se refiere a la informacin que pueden proveer a los
distintos interesados, los gerentes, las otras reas de la
compaa, otros gerentes de proyectos, consultores o
profesionales de la industria.

Las salidas del proceso son:

Registro de interesados: En este documento se vuelca

toda la informacin obtenida en el proceso de identificacin
de los interesados. Este registro puede contener, por cada
interesado, el nombre, cargo, rol, intereses ms
importantes, fase en la que influir con mayor fuerza, etc.
 Estrategia de gestin de los interesados: Utilizando la
informacin recolectada, es posible delinear la estrategia
mediante la cual se trabajara con los interesados, con el fin
de minimizar los impactos negativos sobre el proyecto.

Para poder desarrollar una estrategia adecuada, es necesario

entender claramente quines son los interesados ms
influyentes, cules son sus requisitos y sus expectativas.
Realice las siguiente
siguientes actividades
es:
Busque informacin sobre el proyecto de las papeleras
del ro Uruguay en la Web.

Analice cmo se manej la identificacin de los

stakeholders

Reflexione sobre las siguientes

preguntas:
Tienen PMO? Usan programas de proyectos?
Los proyectos son dirigidos por PMPs
certificados
certificados?
En todos los casos, suba sus respuestas al Foro y
establezca un intercambio de opiniones con sus
compaeros de curso.