Empreendedorismo PDF

Empreendedorismo
Andria Matos Brito

Pedro Silvino Pereira
ngela Patrcia Linard
INSTITUTO FEDERAL DE
EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA
CEAR
Campus Juazeiro do Norte
Juazeiro do Norte - CE
2013
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Cear

Este caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educao,
Cincia e Tecnologia do Cear Campus Juazeiro do Norte e a Universidade Federal
de Santa Maria para a Rede e-Tec Brasil.
Equipe de Elaborao Equipe de Acompanhamento e Validao
Instituto Federal de Educao, Cincia e Colgio Tcnico Industrial de Santa MariaCTISM
Tecnologia do CearIFCE-Juazeiro do Norte
Coordenao Institucional
Reitor Paulo Roberto Colusso/CTISM
Cludio Ricardo Gomes de Lima/IFCE-Juazeiro do Norte
Coordenao Tcnica
Direo de EAD Iza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM
Cassandra Ribeiro Joye/IFCE-Juazeiro do Norte
Coordenao de Design
Coordenao Institucional Erika Goellner/CTISM
Mrcio Daniel Santos Damasceno/IFCE-Juazeiro do Norte
Reviso Pedaggica
Coordenao de Curso Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM
Adolfo tila Cabral Moreira/IFCE-Juazeiro do Norte Francine Netto Martins Tadielo/CTISM
Marcia Migliore Freo/CTISM
Professor-autor
Andria Matos Brito/IFCE-Juazeiro do Norte Reviso Textual
Pedro Silvino Pereira/IFCE-Juazeiro do Norte Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM
ngela Patrcia Linard/IFCE-Juazeiro do Norte Vera da Silva Oliveira/CTISM
Equipe Tcnica Reviso Tcnica

Antnio de Alencar Alves/IFCE-Juazeiro do Norte Alessandro de Franceschi/CTISM
Francisca Natlia Sampaio Pinheiro Monteiro/IFCE-
Juazeiro do Norte Ilustrao
Lara Nogueira Meneses Saldanha/IFCE-Juazeiro do Norte Cssio Fernandes Lemos/CTISM
Lidianeiza de Moura Timteo/IFCE-Juazeiro do Norte Marcel Santos Jacques/CTISM
Paula Perin dos Santos/IFCE-Juazeiro do Norte Rafael Cavalli Viapiana/CTISM
Wylla Sandy Ferreira Silva/IFCE-Juazeiro do Norte Ricardo Antunes Machado/CTISM
Diagramao
Gabriel La Rocca Cser/CTISM
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM
B862e Brito, Andria Matos.

Empreendedorismo / Andria Matos Brito; Pedro Silvino
Pereira; ngela Patrcia Linard: ilustrado por: Cssio Fernandes
Lemos; Marcel Santos Jacques; Rafael Cavalli Viapiana; Ricardo
Antunes Machado. Juazeiro do Norte: Instituto Federal de
Educao, Cincia e Tecnologia do Cear IFCE, 2013.
96 p.; il.
INSTITUTO ISBN 978-85-63953-36-0
FEDERAL Inclui currculos dos autores.
RIO GRANDE
DO SUL
1.Empreendedorismo. 2. Plano de Negcios 3. Marketing
I. Ttulo.
CDD 338.04
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma
das aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo
principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao
Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho
de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre
a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias
promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de
Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos
e o Sistema S.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,
incentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao
e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao
profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das
instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Maro de 2013
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
e-Tec Brasil 6 Tecnologia da Informtica
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Apresentao da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 Processo empreendedor 15

1.1 Conceitos de empreendedor e empreendedorismo 15
1.2 Origem e desenvolvimento do empreendedorismo 17
1.3 Empreendedorismo no Brasil 18
1.4 Vantagens e desvantagens do empreendedorismo 20
Aula 2 O mundo dos negcios 23

2.1 Funcionrio e empreendedor 23
2.2 O que um negcio? 23
2.3 Ambiente de negcios 26
Aula 3 O que uma empresa? 31

3.1 Empresa 31
3.2 Classificao das empresas 31
3.3 Tamanho ou porte das empresas 32
3.4 Constituio formal da empresa 33
3.5 Escolha do negcio 36
Aula 4 Caractersticas e habilidades do empreendedor 39

4.1 Esprito empreendedor 39
4.2 Caractersticas do empreendedor 40
4.3 Habilidades empreendedoras 42
4.4 Mitos sobre empreendedorismo 45
Aula 5 Motivao e automotivao 47

5.1 Motivao 47
5.2 Necessidades 48
5.3 Automotivao 55
e-Tec Brasil
Aula 6 O trabalho e suas perspectivas 57
6.1 Liderana 57
6.2 Qualidades de um lder 58
6.3 Habilidades de um lder 58
6.4 Mudanas nas relaes interpessoais e de trabalho 60
6.5 Trabalho em equipe 61
Aula 7 Plano de negcio: introduo 67

7.1 Importncia e objetivo 67
7.2 Estrutura de um plano de negcio 70
Aula 8 Plano de negcio: estrutura do plano de negcio 77

8.1 Produto ou servio 77
8.2 Anlise de mercado 80
8.3 Estratgia de marketing 81
8.4 Recursos necessrios ao empreendimento 85
8.5 Anlise financeira 86
Referncias 93
Currculo do professor-autor 96
e-Tec Brasil 8
Palavra do professor-autor
Caros alunos,
O desenvolvimento do empreendedorismo cada vez mais ntido quando

observamos a quantidade de organizaes que so abertas a cada ano no
Brasil, sejam empresas fornecedoras de bens durveis ou de consumo, ou
empresas prestadoras de servio.
O problema consiste na falta de informao que, muitas vezes, se torna o

grande vilo e contribui para o fracasso dessas organizaes.
Este material foi desenvolvido com o intuito de promover o conhecimento sobre

a origem do empreendedorismo, sua importncia, bem como as habilidades
necessrias em um empreendedor. Assim, voc futuro Tcnico em Edificaes
poder possuir o seu prprio empreendimento e estar contribuindo com o
futuro da nao atravs da gerao de emprego.
Ao ler este material de apoio, voc, caro aluno, contar com o subsdio que
aperfeioar o seu conhecimento. Como complemento sua formao, voc
dever participar on-line, atravs do Moodle, de atividades como fruns de
discusso, chats, wikis, visualizao de vdeos, etc.
Um grande abrao e bom estudo!
Andria Matos Brito

Pedro Silvino Pereira
ngela Patrcia Linard
9 e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina
A cada dia, um nmero muito grande de organizaes so fundadas. possvel

perceber esse fenmeno quando damos uma volta em nosso bairro e visualiza-
mos uma padaria que antes no existia, um mercantil onde possvel encontrar
quase tudo, uma loja de material de construo ou mesmo uma academia ou
uma oficina mecnica que surgiu devido demanda dos moradores da rea.
Muitos desses empreendimentos surgem de uma demanda latente das pessoas

da regio, ou mesmo porque algum resolveu arriscar a sorte em um negcio
que conhece, ou no. O fato que a probabilidade de sucesso maior quando
existe conhecimento sobre o investimento; quando quem coloca o negcio
acredita que dar certo e luta para que isso acontea, quando h poder de
liderana para convencer os colaboradores de que sua ideia dar certo e que o
sucesso depende de todos que compem a organizao, desde o fornecedor
at chegar ao cliente final, a sim a possibilidade de sucesso aumenta.
O empreendedorismo nasceu de um risco que Marco Polo, viajante mercador,

resolveu correr ao associar-se a um capitalista e negociar suas mercadorias.
Hoje, embora num contexto de globalizao onde as trocas so muito rpidas,
os riscos ainda existem.
No curso Tcnico em Edificaes, a disciplina de Empreendedorismo tem o

intuito de apresentar um pouco mais sobre a origem, conceitos, habilidades,
liderana, motivao e etapas para a elaborao de um plano de negcios.
11 e-Tec Brasil
Palavra instrucional
Projeto do professor-autor
Disciplina: Empreendedorismo (carga horria total: 30h).
Ementa: Empreendedorismo; empreendimento e empresa; oportunidade de

negcios; criatividade e viso empreendedora; formao e desenvolvimento
de empreendedores; o perfil do empreendedor de sucesso; planejamento;
ferramentas de gesto e avaliao de empreendimentos; a oferta de trabalho
e a iniciativa empreendedora; polticas e estratgias competitivas para os
empreendimentos emergentes; rgos e instituies de apoio gerao de
empreendimentos inovadores; elaborao de planos de negcios.
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Apresentar a origem e o desenvolvimento
do empreendedorismo no mundo. Ambiente virtual:
Apresentar o desenvolvimento do plataforma Moodle.
1. Processo
empreendedorismo no Brasil. Apostila didtica. 03
empreendedor
Demonstrar como o termo Recursos de apoio: links,
empreendedor foi conceituado ao longo exerccios.
do tempo.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
2. O mundo dos Caracterizar o que um negcio e suas
Apostila didtica. 03
negcios principais caractersticas.
Recursos de apoio: links,
exerccios.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
3. O que uma Caracterizar o que uma empresa e suas
empresa? principais caractersticas.
exerccios.
Ambiente virtual:
Apresentar algumas caractersticas de
4. Caractersticas plataforma Moodle.
empreendedores de sucesso.
e habilidades do Apostila didtica. 04
Destacar os tipos de habilidades
empreendedor Recursos de apoio: links,
empreendedoras.
exerccios.
Definir o termo motivao de acordo com
Ambiente virtual:
vrios autores.
plataforma Moodle.
5. Motivao e Apresentar as principais teorias sobre
automotivao motivao (Maslow, Herzberg e Alderfer) e
suas caractersticas.
exerccios.
Apresentar dicas sobre automotivao.
13 e-Tec Brasil
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Conhecer conceitos de liderana de acordo
Ambiente virtual:
com diversos autores.
plataforma Moodle.
6. O trabalho e Identificar os tipos de habilidades
suas perspectivas apresentadas pelos lderes.
Demonstrar a importncia do trabalho em
exerccios.
equipe.
Ambiente virtual:
Expor o que um plano de negcio e qual
7. Plano de plataforma Moodle.
a sua utilidade.
negcio: Apostila didtica. 04
Apresentar os principais itens para
introduo Recursos de apoio: links,
estruturao de um plano de negcio.
exerccios.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
8. Plano de Apresentar a estrutura de um plano de
negcio: estrutura negcio.
exerccios.
e-Tec Brasil 14
Aula 1 Processo empreendedor
Objetivos
Apresentar a origem e o desenvolvimento do empreendedorismo

no mundo.
Apresentar o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil.
Demonstrar como o termo empreendedor foi conceituado ao

longo do tempo.
1.1 Conceitos de empreendedor e

empreendedorismo
O termo empreendedor (entrepeneur) de origem francesa e significa assumir
riscos e comear algo novo. J o termo empreendedorismo tem sua criao
atribuda ao escritor e economista Richard Cantillon (sc. XVII), pois foi um
dos primeiros a distinguir o empreendedor (pessoa que assume riscos) do
capitalista (fornecedor de capital).
Em 1814, o economista francs Jean-Baptiste Say usou o termo empreendedor

para identificar o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor
de baixa produtividade para um setor de produtividade mais elevada. O autor
enfatizou ainda a importncia do empreendedor para o bom funcionamento
do sistema econmico.
Schumpeter (1984), economista austraco, defendeu o papel do empreendedor

e seu impacto sobre a economia. Ele definiu o termo como algum com desejo
e potencial de converter uma nova ideia ou inveno em uma inovao bem
sucedida, tendo como principal tarefa a destruio criativa. Para o autor, o
empreendedor capaz de modificar a economia introduzindo novos produtos
ou servios no mercado.
Um empreendedor capaz de conceder a algo j existente uma nova funciona-

lidade. Constantemente empenha-se em descobrir oportunidades para inovar,
sem medo de assumir riscos. Aquele que empreende, alem de ser capaz de
Aula 1 - Processo empreendedor 15 e-Tec Brasil

detectar oportunidades rentveis, tambm busca informaes e conhecimentos,
pois entende que esse o caminho para o xito do seu negcio.
Para Chiavenato (2005), ser empreendedor ser uma pessoa com sensibilidade
e tino financeiro para os negcios; ser dinmico e realizador de propostas;
algum que inicia e opera um negcio para realizao de uma ideia ou um
projeto pessoal, assumindo riscos, responsabilidades e, enfim, inovando em
sua rea de atuao.
Segundo Carvalho (1996, p.79-82),

[...] os empreendedores so indivduos que tm a capacidade de criar
algo novo, assumindo responsabilidades em funo de um sonho, o de
obter sucesso em seu negcio, estas pessoas so ousadas, aprendem
com os erros e encaram seu negcio como um desafio a ser supera-
do; tm facilidade para resolverem problemas que podem influenciar
em seu empreendimento, e mais, identificam oportunidades que pos-
sibilitam melhores resultados; so pessoas incansveis na procura de
informaes interessadas em melhorias para o seu setor ou ramo de
atividade, elevando ao mximo sua gesto.
De acordo com Bernardi (2010), a ideia de um empreendimento surge da obser-

vao, da percepo e da anlise de atividades, tendncias e desenvolvimentos,
na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. Assim tambm
as oportunidades detectadas, racional ou intuitivamente, nas necessidades e
nas demandas provveis (atuais e futuras), bem como nas necessidades no
atendidas, para o autor, definem o conceito de empreendimento.
No Quadro 1.1 apresentamos um quadro-resumo, onde se destaca a definio

de empreendedor por diversos autores ao longo do tempo.
Quadro 1.1: Conceitos de empreendedor ao longo do tempo

Origina-se do francs significa aquele que est entre ou estar entre.
Idade Mdia Participante e pessoa encarregada de projetos de produo em grande escala.
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor fixo com o
Sculo XVII
governo.
1725 Richard Cantillon a pessoa que assume riscos diferente da que fornece capital.
1803 Jean Baptiste Say lucros do empreendedor separado dos lucros do capital.
Francis Walker distingue entre os que forneciam fundos e recebiam juros, e aqueles que
1876
obtinham lucro com habilidades administrativas.
Joseph Shumpeter o empreendedor um inovador e desenvolve tecnologia que ainda
1934
no foi testada.
1961 David McClelland o empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados.
e-Tec Brasil 16 Empreendedorismo

1964 Peter Drucker o empreendedor maximiza oportunidades.
Albert Shapero o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e
1975
econmicos, e aceita riscos de fracasso.
Karl Vsper o papel do empreendedor pode ser delineado de diversas formas e tende a
apresentar-se diferente sob diversas perspectivas. Para um economista, um empreendedor
aquele que junta recursos, trabalho, materiais e outros ativos em uma combinao
que aumenta seu valor, e tambm aquele que introduz mudanas, inovaes e uma
nova ordem. Para um psiclogo, uma pessoa tipicamente guiada por algumas foras:
1980 necessidade de obter algo, experimentar, realizar, insubordinar-se. Um poltico contrrio
pode ver o empreendedor como um subversivo difcil de controlar, enquanto um poltico
favorvel pode v-lo como uma pessoa que encontra meios efetivos de realizar coisas. Para
um homem de negcios, o empreendedor pode se revelar uma ameaa, um competidor
agressivo, enquanto para outro pode ser visto como um aliado, uma fonte de suprimento,
um consumidor ou algum digno de receber investimentos.
Gofford Pinchot o intraempreendedor um indivduo que atua dentro de uma
1983
organizao j estabelecida.
Robert Hisrich o empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor,
dedicando o tempo e os esforos necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos
1985
e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao
econmica e pessoal.
Fonte: Adaptado de Hisrich, 2009
At o presente momento, no h uma definio nica sobre empreen-

dedorismo. H, no entanto, um consenso nos diversos idiomas em que
empregado, onde o termo sugere inovao, risco, criatividade, organizao
e riqueza.
importante lembrar que o fato de conhecermos acerca do empreendedo-

rismo no nos garante a posio de empresrios geniais, como Steve Jobs ou
Bill Gattes, porm nos possibilita a noo de como ter melhores empresas e
sermos melhores empresrios.
1.2 Origem e desenvolvimento do

empreendedorismo
A origem do termo empreendedorismo no precisa, no entanto, constata-se
que desde os primrdios da humanidade existem pessoas que se destacam,
inovando suas atividades ou produtos. essas prticas inovadoras d-se o
nome de empreendedorismo.
Entre 1271 e 1295, um mercador chamado Marco Polo tentou desenvolver

uma rota comercial para o Oriente e, numa iniciativa empreendedora, firmou
um contrato com um capitalista a fim de comercializar seus produtos. Suas
viagens e aes caracterizaram a pessoa que pratica empreendedorismo, ou
seja, uma pessoa empreendedora que assume riscos fsicos e emocionais a
fim de atingir seus objetivos.

Figura 1.1: Marco Polo, um dos grandes empreendedores da histria
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_8S7b5DFCpPU/TNPqCDYxBfI/AAAAAAAAA_o/kUHWanUIYwM/
No perodo medieval, empreendedor era aquele que administrava grandes

projetos sem que, para isso, assumisse srios riscos.
No sculo XVII, surgem as primeiras relaes entre empreendedorismo e riscos

assumidos. Foi nesse perodo que o empreendedor passou a estabelecer acordos
contratuais com o governo a fim de realizar servios ou fornecer produtos.
Na dcada de 1990, o empreendedorismo passou a ser foco de polticas pblicas

e de estudos em instituies de ensino mdio e superior. Isso ocorreu devido ao
intenso avano tecnolgico, que forou as pessoas da poca a se prepararem
para inovar, continuando ou tornando-se assim, competitivas no mercado.
Tudo isso, ainda hoje, observado atravs dos incentivos governamentais
a novos investimentos, integrao da disciplina aos currculos escolares e
desburocratizao de financiamentos para implantao de novos negcios.
1.3 Empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo no Brasil teve incio com a chegada dos portugueses,
a partir do sculo XVII, poca em que foram realizados os mais diversos
empreendimentos, como os executados por Irineu Evangelista de Sousa, o
Baro de Mau. At hoje, ele ainda reconhecido como uns dos primeiros
grandes empreendedores do Brasil.
A seguir, voc poder conferir algumas aes que elucidam a importncia do

Baro de Mau neste contexto:
a) Organizao de companhias de navegao a vapor no Rio Grande do Sul

e no Amazonas.

b) Implantao, em 1852, da primeira ferrovia brasileira entre Petrpolis e
Rio de Janeiro.
c) Implantao de uma companhia de gs para a iluminao pblica do Rio

de Janeiro, em 1854.
d) Inaugurao do trecho inicial da Unio e Indstria, primeira rodovia pavi-

mentada do pas, entre Petrpolis e Juiz de Fora, em 1856.
O empreendedorismo no Brasil teve incio na dcada de 1920, com o desenvol-

vimento de mais de 4.000 indstrias subsidiadas, protegidas e que possuam
autorizao do governo contra a concorrncia internacional. No ano de 1936,
o ento presidente Getlio Vargas constituiu a Companhia Siderrgica Nacional
(CSN), a primeira estatal no Brasil e, em 1960, no seu segundo mandato,
criou o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico (BNDE) e a Petrobras,
estabelecendo assim o incentivo iniciativa privada.
No governo de Juscelino Kubitschek (1956-1960), o Plano de Metas permitiu a

abertura da economia brasileira ao capital estrangeiro (isentando o pagamento
de tributos para a importao de mquinas e equipamentos), implantao da
indstria automobilstica no ABC paulista e o desenvolvimento da indstria
naval. Foi um perodo bastante marcante para o empreendedorismo no Brasil.
Em 1972 foi criado o CEBRAE que, em outubro de 1990, passou a ser chamado
de Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). Na Em 17 de julho de 1972,
dcada de 80 surgiu a primeira iniciativa quanto ao ensino de empreen- por iniciativa do BNDE e do
Ministrio do Planejamento foi
dedorismo, atravs da Escola de Administrao de Empresas da Fundao criado o Centro Brasileiro de
Getlio Vargas de So Paulo, com a disciplina Novos Negcios. Outra Assistncia Gerencial Pequena
Empresa (Cebrae). Nos governos
grande contribuio foi dada pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Sarney e Collor (1985-1990), o
Cebrae enfrentou uma srie de
a qual inseriu a disciplina Criao de Novas Empresas no curso de Cincia crises que o enfraqueceu como
da Computao. instituio. Em 9 de outubro de
1990, o Cebrae foi transformado
em Sebrae pelo decreto
A partir da dcada de 1990, o empreendedorismo no Brasil ganhou destaque n99.570, que complementa a
Lei n 8029, de 12 de abril.
com a abertura da economia. A partir da criao do SEBRAE (antes CEBRAE
Para conhecer a histria do
e agora melhor organizado) e do SOFTEX (Sociedade Brasileira de Apoio s SEBRAE, acesse:
Micro e Pequenas Empresas), o empreendedorismo foi alavancado. A crise http://www.sebrae.com.
br/customizado/sebrae/
econmica do final do sculo passado, a desestabilizao empregatcia e a institucional/quem-somos/
abertura dos mercados iniciaram esse movimento revolucionrio no nosso pas. historico/

Ao longo do sculo XX outros empreendedores tambm deixaram sua marca
na histria do empreendedorismo brasileiro:
Attlio Francisco Xavier Fontana criou o Grupo Sadia (atual Brasil Foods,
resultado da fuso entre Sadia e Perdigo).
Valentim dos Santos Diniz fundador da rede de supermercados Po de Acar,

revolucionou o varejo com novas formas de atendimento ao cliente, alteraes
nos sistemas de embalagem, refrigerao, tcnicas de venda, publicidade e
administrao, influenciando padres de consumo e comportamento. Ele trans-
formou o que era apenas uma doceria no ano de 1948, em um grande grupo.
dono das marcas Po de Acar, Extra, Compre Bem, Sendas, Assai e Ponto Frio.
Jos Ermrio de Moraes responsvel pela transformao da Sociedade Annima

Votorantim em um grande conglomerado, que atua em diversos segmentos,
tais como: txtil, siderrgico, metalrgico, produtos qumicos e cimento.
De acordo com pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor

(GEM) e divulgada pelo SEBRAE, em 2010, o Brasil apresentou a maior taxa
de empreendedorismo dos pases que compem o G20, grupo das maiores
economias do mundo e o BRIC (grupo que rene os emergentes Brasil, Rssia,
ndia e China).
Em 2010, o Brasil atingiu a taxa de empreendedorismo de 17,5% para empre-

endimentos de at 3,5 anos, contra 15,3% verificados em 2009. Constata-se,
ento, que a cada 100 brasileiros, aproximadamente 17 empreenderam no
ano passado.
importante ressaltar que a TEA (Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial)

brasileira tambm foi maior do que a de pases como Austrlia (7,8%) e
Estados Unidos (7,6%).
1.4 Vantagens e desvantagens do

empreendedorismo
O empreendedorismo pode apresentar vantagens e desvantagens para aquele
que for empreender. Entre as principais vantagens temos:
a) Gerao de enorme ganho financeiro pessoal, o que pode ser verdade

se o empreendedor for, de fato, uma pessoa preparada e ciente de suas
reais capacidades e limitaes.

b) Capacidade de gerao de emprego e aumento do crescimento econmico.
c) Encorajamento do processamento de materiais locais em bens acabados

para consumo domstico, bem como para exportao.
d) Capacidade de estimular uma competio saudvel, que gera a criao

de produtos de maior qualidade.
e) Estmulo ao desenvolvimento de novos mercados.
f) Promoo do uso de tecnologia moderna em pequena escala.
g) Fabricao para estimular o aumento de produtividade.
h) Encorajamento de pesquisas e estudos, bem como o desenvolvimento de

mquinas e equipamentos modernos para consumo domstico.
i) Desenvolvimento de qualidades e atitudes empreendedoras entre poten-

ciais empreendedores, os quais podem contribuir para mudanas signifi-
cativas em reas distantes.
j) Liberdade em relao dependncia do emprego oferecido por outros.
k) Reduo da economia informal.
Entre as principais desvantagens temos:
a) Requer muito trabalho, horas de dedicao e energia emocional.
b) Tenso inerente ao se dirigir um negcio prprio.
c) Ameaa constante de possibilidade de fracasso.
d) Os empreendedores precisam assumir os riscos relacionados ao fracasso.
Resumo
Nesta aula, estudamos a origem do empreendedorismo, o desenvolvimento do
termo e a sua aplicao. Como vimos, o desenvolvimento do empreendedorismo
no Brasil se deu a partir do sculo XVII, e teve um grande impulso, com ares

de formalismo, na dcada de 1990 a partir da organizao do SEBRAE (antes
chamado CEBRAE criado em 1972) e da SOFTEX, bem como da variao
do conceito de empreendedor segundo diversos autores.
Atividades de aprendizagem
1. Pesquise casos de empreendedores que foram bem sucedidos no mundo
com ideias simples e de baixo custo. importante que voc cite quais
foram as suas invenes e qual foi o material utilizado.
2. Aproveite tambm para realizar uma pesquisa e citar os casos mais recen-
tes de empreendedorismo no Brasil.

Aula 2 O mundo dos negcios
Objetivos
Caracterizar o que um negcio e suas principais caractersticas.
2.1 Funcionrio e empreendedor

Quem de ns j teve dvidas com relao a ser empregado ou ser dono do
prprio negcio? Independente da deciso que tomamos em relao a essa
questo importante saber que sempre existiro vantagens e desvantagens
em trabalhar para outras pessoas (empresas ou empregadores) ou trabalhar
para si mesmo (Quadro 2.1).
Ao iniciar o prprio negcio, o empreendedor deve contar com sua prpria

capacidade, preparo tcnico e profissional. Tambm deve prever os riscos, agir
com cautela, sem pressa e com muito bom senso a fim de que as possibilidades
de sucesso sejam maiores.
Quadro 2.1: As vantagens de ser funcionrio e de ser empreendedor

Funcionrio Empregador
No corre risco financeiro. o empreendedor da prpria atividade; o dono da
Possui salrio mensal. bola.
Goza de relativa proteo e segurana por parte do seu No precisa seguir ordens alheias.
empregador. Faz o que acha que deve ser feito, ou seja, escolhe os
As decises estratgicas so tomadas pelos dirigentes caminhos.

da empresa. Toma as decises estratgicas.
No precisa se preocupar com os negcios da empresa. Pode ter um progresso financeiro muito maior (ou muito
Tem frias garantidas. menor).

Tem benefcios sociais pagos pela empresa. Constri algo totalmente seu.
Aspirao de uma carreira dentro da organizao. Satisfaz seu esprito empreendedor.
Aspirao de participao nos resultados. o cabea do negcio.
No precisa quebrar a cabea com solues de
problemas.
Fonte: Adaptado de http://www.clube-do-dinheiro.com/2011/08/27/vantagens-e-desvantagens-de-ser-um-empreendedor-individual/?
2.2 O que um negcio?

Negcio quando individualmente e/ou duas ou mais pessoas se juntam em
um esforo organizado para produzir bens (produtos) e servios, a fim de
gerar lucros atravs da venda desses para um determinado mercado. Em linhas
Aula 2 - O mundo dos negcios 23 e-Tec Brasil

gerais, negociar envolve, basicamente, compra e venda de algo a algum,
agregando valor a esse algo produzido em meio a essas duas pontas.
O produto um bem concreto, algo palpvel, que se pode pegar e ver. Um

bem pode ser destinado ao consumo (bens de consumo) ou produo de
outros bens (bens de produo). O produto, ou o bem, consiste em um grupo
de atributos tangveis ou no, que satisfaz os consumidores e que recebido
em troca de dinheiro ou outra unidade de valor. Os atributos tangveis incluem
caractersticas fsicas como embalagem e cor, e os intangveis incluem benefcios
emocionais e a satisfao abstrata, tais como: tornar-se mais saudvel ou mais
rico. Desse modo, um produto inclui o cereal que voc come, o contador que
preenche seu imposto de renda ou seu museu de arte local.
Os produtos ou bens so classificados por tipos de usurios e por grau de

tangibilidade do produto, como demonstrado a seguir:
a) Os tipos de usurio envolvem:
Bens de consumo produtos comprados pelo consumidor final.
Bens industriais produtos que auxiliam direta ou indiretamente na ofer-

ta de produtos para revenda.
b) O grau de tangibilidade envolve:
Bens no durveis alimentos e gasolina.
Bens durveis vesturio, automvel e equipamento de som.
Os servios so definidos por atividades, satisfaes ou benefcios oferecidos

para venda, tais como: pesquisa de marketing, planos de sade e educao
(Figura 2.1).

Figura 2.1: Quadro de bens e servios
Fonte: CTISM, adaptado de Chiavenato, 2005
2.2.1 Bens industriais

A principal caracterstica de um bem industrial que sua venda, em geral,
resulta da demanda derivada, isto , venda dos bens de consumo. Por exemplo:
se a demanda do consumidor por determinada marca de carro (um produto
de consumo) aumenta, a empresa pode aumentar sua demanda por equipa-
mentos para pintura (um produto industrial).
Quadro 2.2: Exemplos de bens industriais

Bens de consumo Bens de produo
Roupas masculinas e femininas. Mquinas e equipamentos de produo.
Bebidas e refrigerantes. Mquinas operatrizes.
Produtos alimentcios ou de higiene. Matrias-primas.
Automveis e motocicletas. Componentes eltricos e eletrnicos.
Produtos farmacuticos e medicamentos. Semiacabados em geral.
Calados, couro, fumo e mobilirio. Prensas hidrulicas.
Roupas e moda em geral. Bens para escritrio em geral.
Fonte: Chiavenato, 2005
Para operar um negcio, o empreendedor assumir vrios riscos, seja quanto

ao capital empregado, seja quanto ao tempo e ao esforo investido, princi- riscos
palmente quando existe a possibilidade de sua aplicao resultar em perdas. Risco significa possibilidade
de perda. Como exemplo
podemos citar: disputas
trabalhistas, administrao
incompetente, obsolescncia do
produto, foras extraordinrias
(fogo, inundaes, etc.).

2.3 Ambiente de negcios
Quando se fala em ambiente de negcios se fala em tudo que existe em torno
de uma empresa. Isso porque elas no vivem isoladas e no so instituies
absolutas; elas representam a sociedade, o pas e o cenrio mundial. Em linhas
gerais, devido sua complexidade, o ambiente dividido em dois segmentos:
o maior o ambiente geral ou macroambiente e o outro, o mais imediato,
o ambiente de tarefa ou microambiente.
2.3.1 Macroambiente
Todos os negcios operam em um ambiente geral formado por variveis que
interagem dinamicamente entre si e provocam impactos profundos em todas
as empresas, tais como: variveis econmicas, sociais, tecnolgicas, culturais,
legais, demogrficas e ecolgicas (Figura 2.2).
Figura 2.2: Resumo do macroambiente

Fonte: CTISM, adaptado dos autores
2.3.1.1 Variveis econmicas

Esto relacionadas aos eventos econmicos, tais como: recesso ou desen-
volvimento econmico, PIB (Produto Interno Bruto) e PIB per capita, cmbio,
balana comercial, inflao, juros, preos, aluguis, perfis de distribuio de
riqueza, taxas inflacionrias, nveis de emprego, entre outros. a varivel que
mais influencia o ambiente de negcio.

2.3.1.2 Variveis sociais
Esto relacionadas com os eventos sociais propriamente ditos, tais como: nvel
de emprego, melhoria da educao, sade, previdncia social, segurana e
bem-estar. Esta varivel importante porque determina os hbitos e as neces-
sidades de compra, bem como as necessidades individuais a serem satisfeitas.
2.3.1.3 Variveis tecnolgicas

Esto relacionadas ao desenvolvimento de tecnologias no qual as empresas
trabalham em busca de novos mtodos, processos, equipamentos e instalaes.
2.3.1.4 Variveis culturais

Relacionam-se aos eventos culturais, tais como: artes, arquitetura, tipo de
vida, etc.
2.3.1.5 Variveis legais

Esto relacionadas s leis e normas que regulam as atividades dos negcios,
seja um comrcio interno, seja um comrcio externo.
2.3.1.6 Variveis demogrficas

Relacionam-se ao crescimento demogrfico, densidade demogrfica, distribuio
espacial, composio etria e tnica, entre outros.
2.3.1.7 Variveis ecolgicas

Esto relacionadas com os recursos naturais de uma determinada regio, tais
como: clima, gua, terra, etc.
2.3.2 Microambiente
O microambiente constitui uma parte especfica do ambiente geral e tambm
chamado de ambiente de tarefa ou ambiente de operaes da empresa.
Isso porque cada empresa opera em um microambiente especfico do qual
retira seus recursos e coloca seus produtos/servios. Abrange os fornecedores
de insumos, os clientes e consumidores, os concorrentes e agncias reguladoras
(Figura 2.3).

Figura 2.3: Resumo do microambiente
2.3.2.1 Fornecedores
So os fornecedores de recursos ou insumos para o negcio. Entre os principais
fornecedores esto os de recursos financeiros (mercado de capitais, investimento,
etc.), os fornecedores de recursos materiais (matrias-primas), fornecedores
de recursos tecnolgicos (mquinas, equipamentos, etc.), entre outros.
2.3.2.2 Clientes e consumidores

Usurios dos produtos e servios produzidos pela empresa.
2.3.2.3 Concorrentes
Produzem bens ou servios iguais ou semelhantes, visando os mesmos con-
sumidores ou usurios; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos
fornecedores.
2.3.2.4 Agncias reguladoras

So entidades externas que impem controles, limites e restries ao da
organizao. Governo, meios de comunicao de massa, sindicatos, organiza-
es no governamentais, associaes empresariais e de classe so exemplos
de agncias reguladoras.

Resumo
Nesta aula conhecemos as vantagens de ser funcionrio e de ser empreendedor,
assim como estudamos o ambiente de negcios e seu macro e microambiente.
Vivemos hoje num mundo em constante processo de modificao e necessrio

que o empresrio esteja aberto e atento ao que est acontecendo, principal-
mente, no ambiente de tarefa, a fim de poder interpretar essas mudanas.
Lidar com as incertezas parece ser hoje o grande desafio da administrao
das empresas.
1. Caracterize produto e servio.
2. Cite empresas de bens de consumo e servio e empresas de bens de pro-

duo caracterizando o diferencial de cada uma delas.
3. Use sua criatividade e crie um esquema com empresas reais envolvendo

o macro e o microambiente.

Aula 3 O que uma empresa?
Objetivos
Caracterizar o que uma empresa e suas principais caractersticas.
3.1 Empresa
Uma empresa uma pessoa jurdica ou sistema econmico que tem como
objetivo exercer uma atividade particular, pblica ou de economia mista, que
produza e oferea bens e/ou servios, com o objetivo de atender alguma
necessidade humana.
Os objetivos de uma empresa podem ser diretos e indiretos (Quadro 3.1). Os

objetivos diretos so, geralmente, a produo, a venda de mercadorias ou
a prestao de servios. Para o seu funcionamento, a empresa precisar de
recursos humanos (pessoas), recursos materiais (mquinas, equipamentos,
mveis e utenslios) e recursos financeiros (capital ou dinheiro).
J os objetivos indiretos se referem ao lucro, onde a empresa almeja ganhar

mais do que gasta para produzir ou vender suas mercadorias ou prestar
servios. Ainda de forma indireta ela desempenha vrias finalidades sociais,
tais como: criao de oportunidades de emprego, disseminao da atividade
econmica, distribuio dos ganhos, pagamentos a fornecedores, preservao
do meio ambiente, etc.
Quadro 3.1: Objetivos de uma empresa

Diretos Indiretos
Produo ou comercializao de bens. Lucro.
Prestao de servios. Satisfao

de necessidades dos clientes.
Atividades comunitrias. Finalidadessociais.
Responsabilidade social e comunitria.
Fonte: Autores
3.2 Classificao das empresas

As empresas so organizaes destinadas produo de alguma coisa. Os vrios
tipos existentes de empresa so classificados de acordo com seu ramo de ativi-
dade, podendo ser produtoras de bens ou prestadoras de servios (Figura 3.1).
Aula 3 - O que uma empresa? 31 e-Tec Brasil

Figura 3.1: Esquema da classificao das empresas
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2005
De acordo com o ramo de atividade, as empresas podem ser classificadas em:
a) Empresas industriais so as responsveis pela transformao de ma-

trias-primas em mercadorias ou produtos acabados, produzindo bens
de consumo ou bens de produo. Podem abranger desde os pequenos
artesanatos at as grandes fbricas.
b) Empresas comerciais so as que vendem mercadorias ou produtos

acabados diretamente ao consumidor (comrcio varejista) ou aquelas
que compram diretamente do produtor para vender ao varejista (comr-
cio atacadista).
c) Empresas prestadoras de servios so as que oferecem servio e

mo de obra especializada como transporte, educao, sade, comuni-
cao, servios de manuteno, etc.
3.3 Tamanho ou porte das empresas

As empresas, de acordo com seu tamanho, podem ser classificadas segundo
critrios universais aceitos, como nmero de empregados, volume de venda e
ativos em grandes, mdias e pequenas empresas. Os critrios adotados pelo
Governo, bancos e entidades de classe so os mais variados possveis; no
existe uma padronizao na classificao do porte das empresas.

Quadro 3.2: Exemplo de classificao utilizada pelo SEBRAE
Nmero de empregados
Porte
Indstria Comrcio e servio
Pequena empresa 20 a 99 10 a 49
Mdia empresa 100 a 499 50 a 99
Grande empresa 500 ou mais 100 ou mais
Fonte: http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-das-mpe/classificacao-empresarial
Ainda de acordo com o site do Banco Nacional de Desenvolvimento

Econmico e Social (BNDES), as empresas podem ser classificadas de acordo Banco Nacional de
com sua receita operacional bruta anual, conforme o Quadro 3.3. Desenvolvimento Econmico
e Social (BNDES)
Empresa pblica federal,
Quadro 3.3: Classificao das empresas de acordo com sua receita operacional hoje o principal instrumento
de financiamento de longo
bruta anual
prazo para a realizao de
Classificao Receita investimentos em todos os
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhes segmentos da economia, em
uma poltica que inclui as
Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes dimenses social, regional e
Mdia empresa Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes ambiental.Desde a sua fundao,
em 1952, o BNDES se destaca
Mdia-grande empresa Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300 milhes no apoio agricultura, indstria,
Grande empresa Maior que R$ 300 milhes infraestrutura, comrcio e
servio, oferecendo condies
Fonte: http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-das-mpe/classificacao-empresarial especiais para micros, pequenas
e mdias empresas.
http://www.bndes.gov.br/
Entende-se por receita operacional bruta anual a receita auferida no ano-calen- SiteBNDES/bndes/bndes_pt/
drio com: Institucional/O_BNDES/A_Em-
presa/
O produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria.
O preo dos servios prestados.
O resultado nas operaes em conta alheia, no includas as vendas can-

celadas e os descontos incondicionais concedidos.
3.4 Constituio formal da empresa

O processo de criao de uma empresa hoje em dia mais clere devido aos
servios como a empresa on-line que, entre outros, permite a concretizao
do processo formal de criao de uma empresa atravs da internet. Alm da
empresa on-line, o processo pode ser concretizado atravs do agora deno-
minado Mtodo Tradicional ou ento recorrendo ao servio Empresa na
Hora. A seguir, apresentam-se as opes disponveis.

a) Defina o tipo da empresa no Brasil, voc ter basicamente quatro
opes, sendo que uma delas (a sociedade annima) dificilmente vai se
aplicar para uma pequena empresa iniciante. As opes:
Empreendedor individual.
Sociedade empresria limitada.
Sociedade simples limitada
Nas Sociedades limitadas, preciso que pelo menos dois scios formem a
empresa. a sociedade empresria destinada a comrcio e servios. J a
sociedade simples voltada para atividades intelectuais.
altamente recomendvel que voc consiga um scio para dividir tarefas e

riscos. Encarar o desafio sozinho sempre mais difcil.
b) Defina a sua participao considerando-se as sociedades limitadas,

preciso escolher qual ser a participao de cada scio na empresa. Voc
pode dividir meio a meio ou ter scios com percentuais diferentes.
Geralmente, esse percentual equivale a quanto o scio vai investir em dinheiro

para a formao da empresa, porm isso no uma regra, algo decidido
pelos scios.
H dois tipos de scios. O scio administrador aquele que efetivamente

pe a mo na massa, trabalhando e retirando pr-labore (o salrio dos
scios). J o scio quotista um investidor; ele coloca o capital no negcio e
depois aparece para retirar o lucro.
c) Tenha um endereo a questo do endereo, hoje em dia, bem rela-

tiva; seu negcio pode ser virtual e ter como endereo a sua prpria casa.
Ou pode ser uma loja e precisar de um endereo no shopping da cidade.
Uma excelente dica procurar os chamados escritrios virtuais. Trata-se de

empresas que alugam caixas postais, endereos e at mesmo salas do estilo
pague quando usar para outras empresas. Dessa forma, voc pode ter um
endereo comercial sem precisar montar uma sala, nem pagar aluguel. E ainda
fica com um endereo bem mais profissional do que o do seu apartamento.

Outra boa dica ter um telefone fixo. Com ele, voc transmite mais segurana
aos clientes e tem uma relativa mobilidade.
d) Contrate um contador e formule o contrato social o contrato so-

cial o documento mais importante da empresa. Ele formaliza a associa-
o de duas ou mais pessoas fsicas na criao de uma pessoa jurdica. O
documento traz informaes como:
Endereo da empresa.
Nome e endereo dos scios.
Participao de cada scio.
Objetivo da empresa.
O mais recomendvel neste ponto contratar um escritrio de contabilidade

para fazer o servio. Ele vai orientar a formulao do contrato social e reunir
os documentos necessrios.
e) Registre o contrato na Junta Comercial do Estado este o passo

em que a empresa passa a existir oficialmente. O contrato social deve ser
levado na Junta Comercial do Estado com os documentos solicitados. Os
documentos, prazos e preos variam de estado para estado, mas essa
taxa de constituio no alta.
Se tudo decorrer corretamente, voc sai de l com o seu Nmero de Identi-

ficao do Registro de Empresa (NIRE).
f) Obtenha o CNPJ o Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica o equivalen-

te ao Cadastro de Pessoa Fsica (CPF) de uma empresa. O CNPJ obtido
atravs do site da Receita Federal, a partir do Nmero de Identificao do
Registro de Empresa (NIRE), obtido na Junta Comercial do Estado.
Se voc contratou um contador provvel que ele realize esta etapa.
g) Formalize-se junto Prefeitura e ao Governo do Estado se voc

optou por um espao fsico para a sua empresa, precisar obter um alva-
r de funcionamento junto Prefeitura de sua cidade. Caso se trate de
um escritrio virtual, geralmente, este documento j vem no pacote.

J o Governo do Estado ir solicitar a Inscrio Estadual, porm em alguns
tipos de empresa, ela no necessria. Muitos estados j realizam a Inscrio
Estadual junto com o cadastro do CNPJ na Receita Federal. Novamente, aqui
o contador de grande importncia.
Em regra, com esses sete passos voc ter sua empresa legalizada e formal-
mente aberta.
3.5 Escolha do negcio

Existe uma grande variedade de negcios disposio dos empreendedores;
alguns so explorados intensamente, enquanto outros no. Antes de descobrir
qual o negcio adequado importante observar as seguintes questes:
a) Qual o volume de capital que voc pretende investir?
b) Qual o retorno que voc pensa ou precisa obter?
c) Qual a natureza das atividades de trabalho envolvidas?
d) Quais so as suas experincias profissionais?
e) Quais so os seus objetivos?
f) Quais so as suas atitudes e opinies a respeito de negcios?
g) Quais so as suas caractersticas de personalidade?
h) Quais so os seus conhecimentos e habilidades?
i) Quanto tempo voc pode ficar sem um salrio mensal?
O primeiro passo refletir a respeito de todas essas questes, elas certamente

influenciaro suas escolhas. Uma vez que voc consegue responder a todas
elas, fica mais fcil escolher o negcio ideal. E, certamente, as oportunidades
para a abertura de um negcio estaro em algumas das seguintes reas:
a) Manufatura um sistema de fabricao de grande quantidade de

produtos de forma padronizada e em srie. Neste processo podem ser
usadas somente as mos ou a utilizao de mquinas. Geralmente re-

quer um pesado investimento inicial em instalaes para fbricas, maqui-
naria, pessoal especializado, grande volume de compras de matrias ou
semi-processados, e suprimentos para possibilitar a produo.
b) Atacado estes so os intermedirios entre os produtores e os varejistas

(produtos de consumo) ou entre produtores e a indstria, o comrcio, os
profissionais liberais e os outros compradores (bens de capital).
c) Varejo tambm so os intermedirios nos canais de distribuio que

conduzem os produtos at o consumidor final. O varejista vende direta-
mente ao consumidor. o caminho mais favorvel aos novos empreen-
dedores por ser a entrada no mercado mais fcil.
d) Servios so atividades, benefcios ou satisfaes oferecidas para ven-

da ou em conexo com vendas de determinados bens. a rea dos ne-
gcios que tem apresentado maior crescimento. Os negcios envolvendo
servios no requerem grande investimento em equipamentos e esto-
ques, como na manufatura, no atacado e no varejo. Tambm podem ser
desenvolvidos em casa, na garagem ou em uma sala que sirva de local
para o negcio. Provavelmente, a categoria de servios a que mais
se beneficia com o chamado escritrio virtual, ou seja, o escritrio no
fsico, que se conecta a qualquer ponto do mundo por computador e
telefone.
Quadro 3.4: reas de negcios

reas Exemplos
Padarias ou casas de pes.
Grficas.
Produtos qumicos.
Oficinasem geral.
Manufatura
Bens esportivos ou atlticos.
Cartazes de propaganda.
Roupas e servios correlatos.
Componentes e acessrios eltricos.
Produtos qumicos e anexos.

Confeces.
Componentes eltricos.
Flores.
Frutas.
Mveis.
Atacado
Mantimentos em geral.
Tintas.
Jiase bijuterias.
Suprimentos de papelaria.
Produtos esportivos.
Brinquedos em geral.

reas Exemplos
Restaurantes.
Lojas de roupas.
Lojas de autopeas.
Lojas de produtos eletrnicos.
Lojas de produtos esportivos.
Floriculturas.
Varejo
Livrarias e papelarias.
Mercearias.
Bares.
Lojas de calados.
Drogarias e farmcias.
Postos de gasolina.
Corte e costura.
Consultorias.
Decorao.
Assistncia tcnica de eletrodomsticos.

Oficinas mecnicas.
Cuidado de bebs.
Preparao de currculos.
Agncias de recrutamento e seleo.
Hotis, motis, boates, cinemas, teatros.
Encanadores, eletricistas, marceneiros.
Servios Chaveiros, pedreiros, pintores, etc.
Barbearias, cabeleireiras, manicures.
Locadoras de carros.
Digitao de dados ou textos.
Contabilidades e auditorias.
Advocacias.
Servios de pintura.
Tradues em geral.
Servios de entregas com motoboys.
Escolas de dana.
Agncias de turismo.
Resumo
Nesta aula estudamos o que uma empresa, os tipos, suas principais caracte-
rsticas, como constituir uma empresa (negcio) e quais as melhores opes
de negcios.
1. Caracterize o que uma empresa.
2. Cite os principais tipos de empresas, exemplificando-os.
3. Usando a sua criatividade, responda os questionamentos do tpico 3.5 e,

em seguida, caracterize a sua empresa.

Aula 4 Caractersticas e habilidades
do empreendedor
Objetivos
Apresentar algumas caractersticas de empreendedores de sucesso.
Destacar os tipos de habilidades empreendedoras.
4.1 Esprito empreendedor

Um indivduo poder ser considerado um empreendedor quando vender um
produto ou servio utilizando novos sistemas e/ou meios de comercializao,
distribuio ou de produo como base para uma empresa, ou para um novo
negcio.
Segundo Chiavenato (2005) e Lyrio (2008), o empreendedor tambm um

agente transformador do meio atravs do uso das suas ideias. Ele geralmente
consegue identificar oportunidade para os negcios, tem habilidade financeira,
alm de ser criativo e perseverante. Aspectos que, combinados adequada-
mente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal-estruturada em
algo concreto e bem-sucedido.
E como saber se a pessoa tem um esprito empreendedor?
Atravs de trs caractersticas bsicas: necessidade de realizao, disposio

para assumir riscos e autoconfiana.
4.1.1 Necessidade de realizao

As pessoas apresentam diferenas individuais quanto necessidade de reali-
zao. Algumas tm grande necessidade, outras tm pouca, e ainda existem
aquelas que se satisfazem com o status que adquirem. As pessoas com maio-
res necessidades de realizao, geralmente, gostam de competir com certo
padro de excelncia e preferem ser pessoalmente responsveis por tarefas e
objetivos que atriburam a si prprias. possvel observar essa caracterstica
em pessoas que iniciam novas empresas; elas so ambiciosas e esses traos
as acompanham desde a infncia.
Aula 4 - Caractersticas e habilidades do empreendedor 39 e-Tec Brasil

4.1.2 Disposio para assumir riscos
De acordo com McClelland (1987), as pessoas com alta necessidade de rea-
lizao tambm tm moderadas propenses para assumir riscos, isto , elas
preferem situaes arriscadas at o ponto em que podem exercer determinado
controle pessoal sobre o resultado; em contraste com situaes de jogo em
que o resultado depende apenas de sorte. A preferncia pelo risco moderado
reflete a autoconfiana do empreendedor.
4.1.3 Autoconfiana
Autoconfiana um termo usado para descrever como uma pessoa est segura
em suas prprias decises e aes, o que geralmente pode ser aplicado em
situaes ou atividades especficas. Os empreendedores com autoconfiana
enfrentam os desafios que os rodeiam com total domnio sobre as situaes
que enfrentam. Os empreendedores de sucesso enxergam os problemas
relacionados a um novo negcio, mas acreditam em suas habilidades pessoais
para super-los.
Figura 4.1: Elo das necessidades

4.2 Caractersticas do empreendedor

H quem confunda um bom administrador com um empreendedor, pois
ambos possuem similaridades e diferenas. Segundo Dornelas (2011), para
ser empreendedor necessrio ser um bom administrador. No entanto, ser
um bom administrador no garantia de ser empreendedor, pois para isso
necessrio, alm de possuir habilidades gerenciais, ousar, criar, ter paixo
pelo que faz, assumir riscos e transformar seu ambiente social e econmico.

A cada dia crescente o nmero de pessoas que se arriscam em empreender
novos negcios e os motivos so variados: o fato de estar desempregado, ter
flexibilidade no horrio de trabalho, ficar rico ou mesmo o fato de ter uma
ideia. Porm ter uma ideia e desenvolver um negcio no garante o sucesso
do mesmo. necessrio mais do que isso. imprescindvel conhecer bem o
que se vai fazer e estar disposto a correr riscos, a inovar, pesquisar e adquirir
conhecimentos constantemente.
Um empreendedor apresenta um conjunto de caractersticas prprias de

uma pessoa diferenciada; a partir da identificao de uma oportunidade para
empreender, ou seja, para alterar, inovar ou criar algo, esta pessoa d incio
a um processo de tomada de deciso a fim de tornar algo j existente em
algo no comum.
Veja a seguir as caractersticas de empreendedores considerados de sucesso:
Quadro 4.1: Caractersticas dos empreendedores de sucesso

Visionrios Alm de programarem sonhos, prevem o futuro para o seu negcio e sua vida.
Sentem-se seguros e tomam decises certas, principalmente em momentos de crise,
Tomam decises
alm de programarem aes com muita destreza.
Identificam oportunidades e so indivduos curiosos, atentos a informaes como arma
Exploram oportunidades
para ampliao de suas chances.
Programam aes com comprometimento.
Determinados e dinmicos
Mantm-se sempre dinmicos e no se acomodam com a rotina.
Dedicam-se em tempo integral ao seu negcio. No desanimam mesmo quando os
Dedicados
problemas surgem.
Realizam o seu trabalho com paixo, por isso so os melhores vendedores de seus
Otimistas e apaixonados
produtos ou servios. Enxergam sempre o sucesso, nunca o fracasso.
Independentes Ambicionam ser donos do prprio negcio, modificar a realidade e gerar empregos.
Acreditam que o dinheiro consequncia do sucesso dos negcios, no entanto, esse no
Enriquecem
seu principal objetivo.
Tm capacidade de liderana. Respeitam, valorizam, estimulam e recompensam seus
Lderes e formadores de
funcionrios, pois sabem que depende de sua equipe para obter sucesso. Alm disso,
equipes
captam os melhores profissionais para dar auxlio em reas que no domina.
Realizam networking Possuem contatos externos que o auxiliam junto a clientes e fornecedores.
Captam e alocam os recursos materiais, humanos, tecnolgicos e financeiros de forma
Organizados
racional, procurando o melhor desempenho para o negcio.
Planejam desde o plano de negcios at a definio de estratgias de marketing do
Planejam
negcio e o seu desenvolvimento.
Pesquisam, buscam informaes em experincias prticas ou publicaes sobre o
Conhecem
negcio em que atuam, pois quanto maior o conhecimento, maiores as chances de xito.
Assumem riscos fazendo seu gerenciamento, de modo a no comprometer sua
Assumem riscos calculados
segurana.
Criam valor para a Fazem uso de seu conhecimento para criar valor para a sociedade, com gerao de
sociedade empregos, dinamizando a economia e inovando a fim de facilitar a vida das pessoas.
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2011

Observe exemplos de grandes empreendedores como Silvio Santos, Bill Gattes,
Antonio Ermrio de Moraes, Roberto Justus. Todas essas pessoas do mundo
dos negcios s ocupam, ou ocuparam, tal posto devido ao esforo, deter-
minao e paixo pelas suas atividades. Toda atividade que desenvolvida
visando pura e simplesmente o lucro, tende a fracassar. O dinheiro uma
consequncia do sucesso.
Figura 4.2: Boas ideias levam ao lucro

Fonte: CTISM
Para ser um empreendedor de sucesso, alm de apresentar caractersticas

importantes, algumas habilidades so tambm essenciais para aquele que
empreende. So elas: habilidades tcnicas, habilidades administrativas e
habilidades empreendedoras, sobre as quais trataremos no prximo tpico.
4.3 Habilidades empreendedoras

Assim como foram abordadas caractersticas de empreendedores de sucesso,
h habilidades que so desenvolvidas de acordo com o passar do tempo. Essas
so as chamadas habilidades empreendedoras.
De acordo com Hisrich e Peters (2009), podemos classificar as habilidades

empreendedoras em trs tipos:
a) Tcnicas relacionadas redao, ateno, oralidade, organizao, trei-

namento, trabalho em equipe e know-how tcnico.
know-how
o conhecimento de como b) Administrativas referem-se criao, ao desenvolvimento e admi-
executar alguma tarefa.
nistrao de empresas.

c) Pessoais diz respeito ao controle interno (disciplina), risco, capacidade
de inovar, persistncia, liderana visionria e orientao para mudanas.
Podemos visualizar cada um desses itens de forma mais clara na Figura 4.3:
Figura 4.3: Tipos de habilidades empreendedoras

Fonte: CTISM, adaptado de Hisrich e Peters, 2009
J a Escola de Empreendedorismo Zeltzer classifica as habilidades empreen-

dedoras de acordo com o que segue:
a) Pessoais habilidades muito particulares.
b) Interpessoais so oriundas da interao.
c) Sistematizadas podem ser adquiridas atravs de treinamento.
d) Profundas desenvolvidas apenas quando so vivenciadas.

Quadro 4.2: Habilidades empreendedoras pessoais
Sistematizadas Profundas
Planejamento trabalho de preparao para
qualquer atividade no qual se estabelecem os Autoconhecimento cincia dos seus potenciais,
objetivos, as etapas, os prazos e os meios para a sua motivaes e pontos de aprendizagem.
concretizao.
Autoavaliao capacidade de enumerar as prprias
Determinao disposio para realizao/
caractersticas e realizaes, com a avaliao crtica dos
concluso de atividades e superao de obstculos.
aspectos positivos e negativos.
Viso crtica capacidade de identificar e avaliar
Autoconfiana conforto em relao ao autoconhecimento
problemas e situaes, atravs de representao,
e autoavaliao. Resumido por: EU POSSO.
categorizao, anlise e sntese.
Deciso capacidade de avaliar vrias possibilidades,
Automotivao alimentada pela causa pessoal, que d
relacionar os prs e contras de cada uma, e decidir
sentido vida e projetos de cada um.
pela que melhor atende ao contexto apresentado.
Busca do conhecimento capacidade de buscar Iniciativa capacidade de iniciar uma atividade ou colocar
a informao e conhecimento necessrios para em prtica uma ideia, por conta prpria, sem depender da
realizao de cada atividade. orientao de terceiros.
Criatividade capacidade de ter fluncia de ideias
diferentes do padro, elaboradas, complexas e originais.
Viso de futuro viso abstrata de algo que ainda no
existe, formulada de forma concreta, desenhando o caminho
para que ela possa existir.
Assuno de risco capacidade de caminhar em relao
ao desconhecido, formulando hipteses, tomando decises
e se precavendo em relao s possibilidades de resposta.
Quanto mais clara a viso de futuro, maior a assuno
de risco.
Persistncia um nvel superior determinao, onde a
automotivao permite resistir s frustraes e superar os
obstculos mais difceis.
Fonte: http://www.zeltzer.com.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&catid=1:habilidades-empreendedoras-
-e-projetos&id=4:saiba-mais-sobre-as-habilidades-empreendedoras&Itemid=8
Quadro 4.3: Habilidades empreendedoras interpessoais

Sistematizadas Profundas
Trabalho em equipe capacidade de realizar
Cooperao capacidade de se unir a pessoas em
atividades com grupos de pessoas que possuem
torno de um propsito.
caractersticas, opinies e interesses diferentes.
Comunicao capacidade de expressar as prprias
Sinergia capacidade de gerar empatia, colaborao e
ideias (se fazer entender) e de compreender as ideias dos
resultados significativos no trabalho em equipe.
outros.
Flexibilidade capacidade de elaborar vrias
Negociao capacidade de discutir problemas e alternativas para uma atividade ou problema,
impasses, enumerando os aspectos positivos e negativos, receptividade para compreender e avaliar alternativas
e decidindo em conjunto a soluo que ser adotada, de dos outros, e capacidade de aceitar alternativas que
forma que todos os participantes se sintam atendidos. sejam de consenso do grupo, mesmo que no sejam suas
preferidas.
Persuaso capacidade de expressar suas ideias,
detalhando os pontos positivos, e avaliando/mitigando os
problemas referentes aos pontos negativos, desta forma
convencendo os outros da sua aplicabilidade.
Fonte: http://www.zeltzer.com.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&catid=1:habilidades-empreendedoras-
-e-projetos&id=4:saiba-mais-sobre-as-habilidades-empreendedoras&Itemid=8

4.4 Mitos sobre empreendedorismo
De acordo com Revista Exame (2002), existem algumas falsas verdades (mitos)
sobre os empreendedores e o empreendedorismo. Conhea-as atravs desta
entrevista:
Mito 1 No possvel desenvolver o empreendedorismo, voc deve

nascer empreendedor
Nos Estados Unidos, os maiores responsveis pelo surgimento de novos neg-

cios so os profissionais que foram demitidos de seus empregos e precisaram
encontrar uma forma de sobreviver. So gestores que viraram empreendedores
por necessidade.
Mito 2 Todo empreendedor inventou algo na garagem de casa quando

jovem e tem uma personalidade esquisita
O empreendedor americano mdio tem entre 35 e 45 anos, dez anos de

experincia numa grande empresa e um perfil psicolgico rico. Empreendedores
so pessoas normais, como eu e voc.
Mito 3 O objetivo de todo empreendedor ser milionrio
Todos os empreendedores que entrevistei, mesmo os que ficaram ricos, afirmam

que isso no verdade. O que os motivou foi a vontade de criar algo novo e
no a pergunta: bom, o que eu posso fazer para ficar rico?
Mito 4 Empreendedores no so muito confiveis
Essa viso era muito comum quando eu era jovem. Agora responda: onde
esto acontecendo os maiores crimes do mundo dos negcios? Nas grandes
empresas. No faz sentido dizer que um empreendedor deve ser menos
respeitado do que um Chief Executive Officer (CEO).
CEO
Mito 5 Um empreendedor precisa tomar riscos enormes Chief Executive Officer
a pessoa com a mais alta
responsabilidade ou autoridade
numa organizao.
Como investem o prprio dinheiro, empreendedores tendem a ser muito
conservadores. Os maiores riscos so tomados pelos principais executivos
das grandes empresas. Vrios j me disseram que apostariam um milho de
dlares numa nova ideia. Nenhum empreendedor faria isso.

Mito 6 Fazer um curso de Especializao em Administrao de Negcio
(MBA) a melhor forma de se transformar num empreendedor
Minha recomendao aqui : economize seu dinheiro. O conhecimento sobre

gesto vai fazer falta depois que sua empresa atingir certo tamanho. Nessa
hora pode ser uma boa ideia contratar algum com um MBA.
Fonte: http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/falsas-verdades-sobre-empreendedores-m0042859
Resumo
Nesta aula, conhecemos um pouco mais sobre as caractersticas dos empreen-
dedores de sucesso, os tipos de habilidades sobre a tica dos autores Hisrich
e Peters e tambm da Escola de Empreendedorismo Zeltzer, assim como o
perfil de um empreendedor e falsas verdades que o senso comum apresenta
acerca do assunto.
Atividade de aprendizagem
1. Faa uma entrevista com algum que voc conhece e considera como algum
empreendedor. Nesta tarefa voc dever abordar questes como:
2. H quanto tempo atua em seu negcio?
3. Qual foi sua principal motivao para iniciar o negcio?
4. apaixonado pelo que faz?
Assista ao filme Quem mexeu 5. Que tipo de riscos j correu para atingir seus objetivos?
no meu queijo e comente
sobre as caractersticas
empreendedoras dos 6. Quais caractersticas possui que considera especficas de um empreendedor?
personagens, promovendo
um debate entre voc e
os seus colegas. 7. Em algum momento pensou em desistir do empreendimento?

Aula 5 Motivao e automotivao
Objetivos
Definir o termo motivao de acordo com vrios autores.
Apresentar as principais teorias sobre motivao (Maslow, Herzberg

e Alderfer) e suas caractersticas.
Apresentar dicas sobre automotivao.
5.1 Motivao
A palavra motivao vem de o latim moveres, relativo a movimento, coisa
mvel. Com isso, vemos que a palavra motivao, dada a origem, significa
movimento. Quem motiva uma pessoa, isto , quem lhe causa motivao,
provoca nela um novo nimo, e esta comea a agir em busca de novos
horizontes, de novas conquistas.
Embora algumas atividades ocorram sem que haja motivao para isso, como
por exemplo, o crescimento das unhas, o envelhecimento da pele, o aumento
de estatura de uma criana nos seus dez primeiros anos de vida, grande parte
do que realizamos ocorre porque somos motivados a agir, como por exemplo,
aparar as unhas, desacelerar o envelhecimento da pele e ainda elevar a chance
de se ter uma boa estatura. Mas qual a motivao de tudo isso? Poderamos
dizer que a resposta seria para manter uma boa aparncia diante de outras
pessoas. Da mesma maneira, h motivos que impulsionam o empreendedor
a agir, contagiando de forma entusistica as pessoas que o rodeiam.
H diversas definies para o termo motivao e abordaremos algumas

delas a seguir:
Hampton (1992) motivao envolve os motivos que impulsionam o in-

divduo a ter determinado comportamento, fazendo com que esse tenha
intensa disposio para realizar atividades de qualquer natureza.
Ferreira (1999) motivao o conjunto de fatores, os quais agem entre

si, e determinam a conduta de um indivduo.
Aula 5 - Motivao e automotivao 47 e-Tec Brasil

Chiavenato (2002) motivao o desejo de exercer altos nveis de
esforo em direo a determinados objetivos organizacionais, condicio-
nados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais, dependendo
da direo (objetivos), fora e intensidade do comportamento (esforo),
durao e persistncia.
Michel (2003) motivao deriva do latim motivus que significa tudo

aquilo que movimenta, que faz andar.
Davis e Newstrom (2004) definem motivao como algo que d ori-

gem a um comportamento especfico a fim de atingir determinado obje-
tivo, o qual poder ser desencadeado por fatores externos ou internos,
no caso de processos mentais.
Zanelli (2004) motivao um processo psicolgico bsico de relativa

complexidade, auxiliando na explicao e na compreenso de diversas
aes e escolhas individuais.
5.2 Necessidades
Necessidades, ou motivos, so foras conscientes ou inconscientes que permitem
ao indivduo apresentar um comportamento especfico e no outro; como
exemplo podemos citar a fome que o motivo para a alimentao, o sono que
motivo para dormir, entre outras necessidades humanas. A motivao est
relacionada ao comportamento, que causado por necessidades intrnsecas
do indivduo e que impulsionado ao alcance de objetivos. As necessidades
podem ser classificadas em:
Necessidades primrias (fsicas bsicas) necessrias para a sobre-

vivncia humana podendo variar em intensidade de uma pessoa para
outra. Exemplo: alimento, gua, sexo, repouso e ar.
Necessidades secundrias (sociais e psicolgicas) comprometem

esforos para a obteno de objetivos organizacionais em funo da mo-
tivao. As necessidades secundrias so desenvolvidas de acordo com
o ganho de maturidade das pessoas. Exemplos: rivalidade, autoestima,
autoconfiana, fazer parte de um grupo.
Alguns estudiosos como Maslow (1943), Herzberg (1997) e Alderfer (1973)

desenvolveram teorias que tratam sobre os tipos de necessidades apresentadas,
e so elas que vocs conhecero agora.

5.2.1 Necessidades de Maslow (1943)
Figura 5.1: Maslow

Fonte: http://www.buscadorerrante.com/wp-img/maslow.jpg
A teoria de Maslow (1943) de fundamental importncia para o estudo

da motivao. Para ele, as necessidades humanas no possuem a mesma
intensidade, elas surgem seguindo prioridades; medida que as necessidades
primrias so satisfeitas, as necessidades secundrias passam a ter nfase. De
acordo com a hierarquia de necessidades proposta pelo autor, existem cinco
nveis, os quais podem ser visualizados na Figura 5.2.
Figura 5.2: Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: CTISM, adaptado de Soto, 2009

As necessidades dos dois primeiros nveis da base (fisiolgicas e de segurana)
so chamadas de necessidades de ordem mais baixa, j os demais nveis
(sociais, autoestima, autorrealizao) so considerados como necessidades
de ordem mais alta.
Na base da pirmide esto as necessidades fisiolgicas bsicas, que so

os desejos bsicos, como alimentar-se, vestir-se e dormir. Para Chiavenato
(2005), so necessidades natas, intrnsecas ao indivduo. Isso implica que, se
uma necessidade bsica no for satisfeita, poder afetar o comportamento
do individuo e, consequentemente, sua produtividade.
No segundo nvel temos as necessidades de segurana, ou seja, to logo

as necessidades fisiolgicas sejam satisfeitas, o indivduo quer a garantia de
que, na sequncia, essas necessidades tambm sero satisfeitas, ento busca
estabilidade, segurana fsica e econmica.
No terceiro nvel esto as necessidades sociais, que so os desejos de ami-

zade, de amor e de fazer parte de um grupo. Quando estas necessidades
so satisfeitas, contribuem positivamente com a motivao, levando a pessoa
a participar de associaes, de diferentes espaos sociais e relaes, que
funcionar como termmetro de sua aceitao social (MICHEL, 2003).
No quarto nvel encontramos as necessidades de autoestima, que so os

desejos de respeito por si mesmo, com abrangncia sua prpria autoestima,
a sensao de sucesso individual e o reconhecimento dos demais, proporcio-
nando, assim, sentimento de autoconfiana.
No quinto nvel (topo da pirmide) temos as necessidades de autorrealizao,

que so os desejos de crescimento pessoal e de realizao, cumprindo tudo
o que suas habilidades lhes permitem e procurando ampliar seus talentos.
importante salientar que, de acordo com a teoria de Maslow (1943), cada

indivduo s passa para outro nvel depois de satisfeitas as necessidades do
nvel anterior. ainda de nosso interesse saber que, mesmo aps satisfeitas
as necessidades do quinto nvel, ainda haver lugar para outras necessidades,
uma vez que o ser humano sempre quer mais; artistas com contratos milio-
nrios buscam renegociar seus salrios; um esportista que bate um recorde
intensifica seu treinamento a fim de atingir novos records.

Devido ao fato do modelo de Maslow (1943) ter sido bastante criticado
devido falta de comprovao de que efetivamente existam todos os nveis
apresentados por ele, outros modelos surgiram, como o caso do prximo
a ser estudado.
5.2.2 Modelo dos dois fatores de Herzberg (1997)
Figura 5.3: Frederick Herzberg

Fonte: http://www.cap.ca/pic/archives/55.4(1999)/herzberg.gif
Frederick Herzberg desenvolveu sua pesquisa entre contadores e engenheiros na

dcada de 50, onde solicitou que os pesquisados registrassem dois momentos
de seu trabalho: um que se sentiram muito mal e outro em que se sentiram
muito bem, e ainda que descrevessem que fatores os levaram a tais condies.
Em sua pesquisa, Herzberg (1997) descobriu que fatores considerados como

pontos de realizao profissional no eram considerados pelos pesquisados
como fatores da no realizao, ao contrrio disso, sentimentos negativos
eram gerados por polticas administrativas, dentro das organizaes.
Segundo a teoria dos dois fatores, o que eleva a produtividade do trabalhador

so fatores higinicos ou de manuteno, ou seja, que esto relacionados ao
ambiente de trabalho e proporcionam segurana, sendo questes de responsabi-
lidade da empresa. So exemplos desse tipo de fator: salrio, benefcios sociais,
carreira, recompensas, reconhecimento, tipo de gerncia, condies fsicas e
ambientais, poltica da empresa, diretrizes, clima organizacional, regulamentos,
normas internas, etc. Porm, o que se entende que estes fatores no geram
motivao, apenas evitam a insatisfao. Mas, se no forem atendidos, podem
gerar insatisfao mesmo sem desmotivar o trabalhador. Segundo Michel (1943
apud MELO, 2003), as pessoas continuam motivadas, porm insatisfeitas e, caso
persista por muito tempo, acabam por perder, gradativamente, a motivao.

Complementando esta teoria temos os fatores motivacionais, ou seja, fatores
presentes no prprio trabalho, contedo e autonomia do cargo ou a prpria
natureza das tarefas. Esses fatores esto sob o controle do trabalhador e esto
diretamente relacionados com o que ele faz e a forma como faz; envolvem
sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e necessi-
dades de autorrealizao. Por isso, se desejamos motivar as pessoas, devemos
ter interesse em seu trabalho e em seus resultados, atribuir responsabilidade
por resultados, permitindo seu melhor desempenho e crescimento profissional,
incentivando, assim, a sua autorrealizao.
Na Figura 5.4 possvel perceber como a motivao se manifesta quando

fatores motivacionais e higinicos esto ou no presentes.
Figura: 5.4: Tipos de fatores motivacionais

Fonte: CTISM, adaptado de http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/img/graf02.gif
possvel observar que, quando os fatores motivacionais e os fatores higinicos

esto presentes, h o momento totalmente satisfatrio para que o indivduo
encontre-se motivado, de acordo com o modelo de Herzberg (1997).

5.2.3 Modelo ERC de Alderfer (1973)
Figura 5.5: Clayton Alderfer

Fonte: http://4.bp.blogspot.com/-QYn0LAC2Ur0/TdCIXMgYRzI/AAAAAAAAABU/ZXv1pi8CQOU/s1600/Clayton+Alderfer.jpg
Segundo o modelo de Alderfer (1973) h somente trs nveis de necessidades

que merecem destaque:
Necessidades de existncia diretamente ligadas a fatores fisiolgicos

e de existncia. Ex.: salrio, segurana no cargo, etc.
Necessidades de relacionamento esto associadas aceitao e

compreenso, enfim, a relaes interpessoais.
Necessidades de crescimento envolvem autoestima e autorrealizao.
Para Alderfer (1973), o indivduo pode transitar entre um nvel e outro sem
que necessariamente esteja satisfeito no nvel anterior pode ainda estar no
nvel mais elevado e retornar a nveis mais baixos.
Seu modelo foi desenvolvido com base, principalmente, no modelo de Maslow

(1943), sendo o ERC (Existncia, Relacionamento e Crescimento) simplificado. Na
Figura 5.6, podemos observar com detalhes a analogia entre os dois modelos.

Figura 5.6: Comparao entre a pirmide de Maslow e a teoria ERC
Fonte: CTISM, adaptado de http://t0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSyBMDx4owjn4wPHKRpaqoJ98yqDtDTYrhxq815hccv-BFIQl4t
Atravs da figura podemos observar que as necessidades de existncia esto

logo na base da pirmide que se relaciona com necessidades fisiolgicas e
de segurana; no segundo nvel temos as necessidades de relacionamento
(necessidades sociais e de autoestima); e no topo (terceiro nvel) temos cres-
cimento relacionado a autorrealizao, segundo Maslow (1943).
Mas, por que tanta teoria sobre motivao?
Simplesmente para deixar claro que esta a caracterstica que mais identifica
o empreendedor. A motivao permite ao empreendedor contagiar outras
pessoas a ponto de que se sintam tambm intencionadas a trabalhar em prol
dos mesmos objetivos de quem os inspirou.
5.3 Automotivao
Automotivao significa motivar a si mesmo, ou seja, buscar razes para
enfrentar desafios ou atingir metas sem que necessariamente algo externo lhe
impulsione a isso. encontrar razo para ser melhor do que j , criar alm do
que j existe, acreditar que capaz de conquistar aquilo ao qual se props.
Mas ento, como possvel se manter automotivado?

Eis algumas dicas que podero lhe ajudar a se manter em sintonia consigo
mesmo:
Confie em seu potencial de modo que voc possa se tornar cada vez
melhor e, obviamente, obter sucesso.
Planeje tudo o que deve executar a fim de que o risco de erro seja o me-
nor possvel. S assim o desnimo no poder abater a luta.
Sempre realize o que gosta, jamais faa algo por obrigao e procure ver
o que h de positivo na atividade realizada. S assim o trabalho poder
ser feito com zelo.
Compreenda que muitas vezes o fracasso est relacionado ao sucesso.
Invista em qualificao profissional de modo que esteja sempre agre-

gando valor a si prprio, assim como s pessoas com quem voc tem
contato.
Saiba onde quer chegar, pois s assim saber escolher o caminho certo e
o jeito de caminhar.
Lembre-se que um empreendedor deve ser exemplo e no deve desanimar

mesmo diante de adversidades, deve manter a cabea erguida e seguir em
frente, sempre. adversidades
Dificuldades.
Resumo
Nesta aula, abordamos os conceitos de motivao segundo alguns estudiosos.
Conhecemos ainda as teorias de Maslow (1943), Herzberg (1997) e Alderfer
(1973), bem como dicas de automotivao.
1. Voc dever desenvolver um programa motivacional para os colabora-
dores que trabalham num canteiro de obras. Alguns apresentam desmo-
tivao, o que tem prejudicado o grupo no que diz respeito ao desen-
volvimento das tarefas ao cumprimento de metas. Nesse sentido, voc Assista ao trecho da palestra
Motivao de Daniel Godri,
enquanto empreendedor dever buscar solues que venham a elevar a complementando com debate e
autoestima dos mesmos e dessa forma motiv-los a voltar a realizar suas discusses sobre a motivao do
empreendedor:
atividades de forma eficaz. http://youtu.be/sff8NVSgkAY

Aula 6 O trabalho e suas perspectivas
Objetivos
Conhecer conceitos de liderana de acordo com diversos autores.
Identificar os tipos de habilidades apresentadas pelos lderes.
Demonstrar a importncia do trabalho em equipe.
6.1 Liderana
Liderar a arte de inspirar as pessoas em direo realizao de seus prprios
objetivos (Figura 6.1), ou seja, a habilidade de influenciar as pessoas para
trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados para
o bem comum.
Figura 6.1: O lder como inspirador

Fonte: CTISM
Diversos autores conceituam o ato de liderar. Segundo Bergamini (1994), a

liderana tem um forte respeito, tanto para quem dirige como para aqueles
que so dirigidos. Na maioria das vezes o conceito assume uma conotao de
dom, chegando a ser responsvel por uma espcie de comando que certas
pessoas exercem sobre as outras, mostrando que o verdadeiro lder promove
a autonomia e a cooperao das pessoas.
Aula 6 - O trabalho e suas perspectivas 57 e-Tec Brasil

Para Mussak (2010), liderar no fazer e sim, liderar fazer fazer. necessrio
formar equipes, capacit-las, inspir-las a fazer cada vez melhor e, para isso, o
lder procura formar novos lderes. Nesse contexto, o empreendedor inspira
e capaz de fazer as pessoas sonharem o seu sonho.
J para Maxwell (2009), liderana no algo fcil de ser aprendido, mas

apesar do esforo que o desenvolvimento da capacidade de liderar exige,
vale a pena se tornar um lder pelos benefcios gerados.
Bem, pudemos observar que h diversas conceituaes para liderana,

mas o que importante sabermos que este um importante aspecto da
administrao, logo, do empreendedorismo. A liderana deve estar aliada
ao planejamento e organizao. A boa administrao de um negcio deve
estar aliada a um bom lder (pessoa que motiva de forma entusistica seus
colaboradores a fim de atingir os objetivos certos). E fique atento: nem sempre
um bom administrador um bom lder, pois pode estar direcionando seus
liderados em sentidos contrrios.
6.2 Qualidades de um lder

As qualidades de um lder podem variar de autor para autor. Segundo Adair
(2000) e Hunter (2004), as principais qualidades que compem a liderana so:
Quadro 6.1: Qualidades de um lder

Qualidade Definio
Pacincia Mostrar autocontrole (no estourar e nem reclamar).
Integridade Ser ntegro, de conduta reta, pessoa de honra, tica e educada.
Imparcialidade Saber tratar indivduos de forma igualitria, sem favoritismo.
Bondade Dar ateno, apreciao e incentivo.
Humildade Ser autntico e sem pretenso ou arrogncia.
Respeito Tratar as outras pessoas como pessoas importantes.
Abnegao Satisfazer as necessidades dos outros (no as vontades).
Perdo Desistir de ressentimentos.
Honestidade Ser livre de enganos (no mentir e no enganar ningum).
Compromisso Sustentar suas escolhas.
Resultados Pr de lado suas vontades e necessidades e buscar o bem maior para a equipe.
Fonte: Adaptado de Adair, 2000 e Hunter, 2004
6.3 Habilidades de um lder

O desempenho de qualquer lder, seja na alta administrao ou na gerncia,
depende de habilidades.

Robert L. Katz apud Maximiano (2004) diz que o sucesso da liderana no
depende de traos pessoais, mas de comportamentos, aes e habilidades.
Ele dividiu as habilidades em trs tipos:
Habilidade tcnica refere-se ao conhecimento tcnico sobre a atividade

a ser realizada, ou seja, o que se sabe a nvel operacional. Ex.: atividade de
um engenheiro, tcnico em edificaes, etc.
Habilidade humana est diretamente ligada ao fato de lidar com pes-

soas e desenvolver equipes para a realizao do trabalho. Qualquer lder
precisa ter esta habilidade bem desenvolvida.
Habilidade conceitual a capacidade de criar modelos a serem imple-

mentados, ou seja, est ligada a ideias. Nos cargos de nveis mais altos de
uma organizao (gerncia, diretoria, presidncia) esta habilidade assume
importncia crescente.
Figura 6.2: Modelo de habilidades gerenciais de Katz, 1986

Fonte: CTISM
importante ainda salientar que a liderana ocasional, ou seja, ela ocorre

de acordo com a situao. Algo que solucionado de uma maneira e ocorre
posteriormente num outro contexto pode no ser resolvido da mesma forma.
Para alguns autores, a capacidade de liderana algo nato, ou seja, algo que
j nasce com a pessoa, no entanto para outros, pode ser aprendida atravs
de esforo e prtica.

6.4 Mudanas nas relaes interpessoais e
de trabalho
A globalizao econmica est associada inovao tecnolgica em vrias
reas, inclusive na construo civil, permitindo a agilidade de processos pro-
dutivos, bem como a melhor estruturao dos negcios. Isso se deve ao fato
da ocorrncia da abertura do comrcio internacional, na qual proporciona o
surgimento de diferentes formas de organizao do trabalho.
H algumas dcadas, o trabalho era feito tipicamente de forma artesanal,

onde um mesmo indivduo confeccionava um produto por inteiro. Atualmente,
mtodos bastante automatizados esto substituindo os vrios colaboradores
que trabalhavam a fim de compor um nico produto por uma nica pessoa
que conhea e saiba como operar o equipamento de produo. Muitas horas
eram dedicadas ao desenvolvimento de um nico produto enquanto que, hoje,
mquinas substituem a mo de obra de diversos profissionais. Mas impor-
tante destacar que nada substitui o profissional qualificado; para ele sempre
haver oportunidade de trabalho, uma vez que em qualquer contexto ser
necessrio algum para operar os equipamentos, cada vez mais sofisticados.
Diante desse avano tecnolgico, diversas formas de trabalho tm surgido e

se tornado legtimas, como o caso da terceirizao de servios, empregos
temporrios, trabalho parcial, etc. Tais tendncias tm sido vistas de forma
globalizada.
Com o mercado globalizado aberto a novas economias essencial a existncia

de competitividade, preos menores e maior qualidade de produtos e servios.
Para isso, em muitos casos torna-se necessrio flexibilizar a produo, reduzir
custos e adequar a fora de trabalho. O fato que a produtividade tende a
aumentar cada vez mais e os postos de trabalho iro sofrer a operao inversa,
ou seja, iro diminuir, alm disso, a padronizao de processos, produtos e
servios cada vez mais vivel.
As mudanas tm ocorrido no apenas no trabalho, mas tambm nas relaes

interpessoais. Entende-se por relao interpessoal a troca de informao entre
duas ou mais pessoas. As pessoas tm se tornado cada vez mais competitiva
quando seu objetivo individual a ser atingido tambm o objetivo de outros.
Por outro lado, so solidrias quando o objetivo de um comum ao grupo
e beneficia a todos.
Conflitos internos organizacionais existem e muitas vezes no so percebidos

de forma evidente, no entanto, necessrio que a gerncia tenha sensibilidade

para perceb-los e harmonizar o grupo, pois a falta de entendimento entre
os pares reflete de forma negativa no alcance de metas da organizao.
Problemas de relaes interpessoais devem ser amenizados atravs de trei-

namentos onde seja valorizado o trabalho em equipe e a sintonia do grupo;
tambm importante esclarecer que o prejuzo da organizao causado por
tais problemas gera perdas para todos os envolvidos no processo. Alm disso,
deve ser realizado coaching no intuito de evitar perdas na eficincia e eficcia
do trabalho realizado, as quais implicam em perda de qualidade do trabalho. coaching
um processo com incio,
meio e fim, definido em
Os relacionamentos difceis sempre existiro, mas podero ser amenizados comum acordo entre o coach
(profissional) e o coachee
medida em que as pessoas se conscientizarem de que precisam uma das (cliente) de acordo com a
outras e, assim, trabalhem em cooperao. meta desejada pelo cliente.
O coach apoia o cliente na
busca de realizar metas de
curto, mdio e longo prazo,
atravs da identificao e do
6.5 Trabalho em equipe uso das prprias competncias
desenvolvidas, como tambm do
O trabalho em equipe uma forma de melhorar a eficcia do trabalho e a reconhecimento e superao de
satisfao do trabalhador. Nos dias atuais, cada vez mais as pessoas desenvolvem suas fragilidades.
trabalhos em equipe de modo a obter a mxima produtividade. eficincia
Refere-se relao entre os
resultados obtidos e os recursos
Conforme Senge (1997), medida em que as organizaes se envolvem mais empregados.
com o movimento da qualidade, descobrem as vantagens de ter pessoas de eficcia
todos os nveis trabalhando juntas em equipes. Os gerentes, geralmente em Objetivos pretendidos, ou seja,
ser eficaz conseguir atingir um
grupos, aprendero e planejaro sobre a qualidade, identificaro muitos dado objetivo.
processos ou problemas carentes de melhoria e formaro equipes de projetos
encarregadas de encontrar solues. Esse mesmo autor considera que uma
nica pessoa usando prticas de melhoria da qualidade pode fazer grande
diferena em uma organizao. Porm, raramente uma nica pessoa possui
conhecimento ou experincia suficiente para compreender tudo o que est
envolvido num processo. Portanto, importantes aumentos de produtividade e
qualidade, em geral, so resultados de equipes (um grupo de pessoas que rene
suas habilidades, talentos e conhecimento). Com treinamento adequado, as
equipes podem atacar problemas complexos e crnicos, descobrindo solues
eficazes e permanentes.
Rangel (1995) salienta que os princpios da qualidade procuram levar as

pessoas a trabalharem de maneira integrada entre os diversos setores ou
departamentos. Incluem esforos contnuos de educao e de treinamento
para que ocorra verdadeiro crescimento das pessoas na empresa.

Quanto ao trabalho em equipe, o autor ressalta que, em muitas empresas,
no h equipes de trabalho, mas verdadeiros bandos realizando trabalhos sem
nenhuma sinergia. Transformar bandos em equipes uma forma eficiente
de criar sinergia e maximizar os esforos individuais. Uma forma de tornar
os funcionrios mais comprometidos com os resultados fazer com que eles
participem do processo de deciso. Assim, os mesmos se mobilizam mais em
funo dos objetivos da empresa. Para que isso acontea, possvel recorrer
gerncia participativa, uma mudana de atitude na comunicao que
estimula a participao dos funcionrios.
Ainda segundo o autor, as empresas esto cada vez mais estimulando a for-
mao de equipes internas de trabalho onde, para melhorar o desempenho
dessas necessrio:
a) Dizer claramente o que se espera da equipe.
b) Enaltecer o valor do trabalho em equipe.
c) Estabelecer confiana na equipe, estimulando-a e orientando-a para a

execuo de um trabalho factvel.
d) Dar feedback.
feedback
o processo de fornecer e) Dar recompensas e reconhecimento pelo bom desempenho.
dados a uma pessoa ou grupo
auxiliando na melhora do seu
desempenho a fim de Conforme Campos (1995), para ser competitiva a empresa deve cultivar uma
atingir seus objetivos.
http://www. equipe de elevada habilidade, ou seja, promover o crescimento do ser humano.
umtoquedemotivacao.com/
motivacao/feedback-o-que-e-3/ Para tanto, importante cultivar a adeso das pessoas e conscientiz-las de
que, como ser humano, o gerente no melhor do que os trabalhadores, ele
apenas tem um papel diferente.
6.5.1 Habilidades de um lder

Um lder deve ser algum capaz de motivar as pessoas a seguirem-no. Inde-
pendente de ser um indivduo que j nasa com talento para liderar ou algum
que adquire essa capacidade de mobilizar as pessoas em prol de um bem
comum, algumas habilidades devem estar presentes para que se possa ser
um bom lder.
A seguir so citados alguns exemplos referentes s habilidades de um lder:

Ser exemplo
Um bom lder deve atuar junto aos seus colaboradores, clientes e fornecedores
de modo que possa participar do processo, conversando, trocando ideias e,
principalmente, valorizando as pessoas.
Paixo
Paixo essencial, pois boa parte do papel do lder despertar entusiasmo

e motivao em seus subordinados, e ningum capaz de irradiar uma luz
que no possui.
Isso no quer dizer que voc deva se tornar um megafone ambulante, pregando
os valores da sua companhia como um fantico em uma escadaria, mas deve
transmitir tais valores diariamente, atravs de palavras e aes.
Organizao
Uma secretria bem organizada ajuda, mas no o dispensa da tarefa de definir

sua prpria disciplina pessoal. A desorganizao pessoal, quando refletida
na liderana, traz consequncias piores do que uma mesa bagunada, gera
rudo na definio de metas, no comportamento e no destino da sua equipe.
Delegao
Liderar tambm significa atribuir criteriosamente responsabilidades para as

outras pessoas e acompanhar seu trabalho e resultados. Delegar corretamente
inclui um conhecimento profundo sobre o trabalho a ser realizado, bem como
a capacitao e os talentos pessoais de cada membro da equipe.
Responsabilidade
Ao assumir um cargo de liderana voc se torna responsvel sobre a produtivi-

dade de outras pessoas. Por isso, alm do conhecimento tcnico reconhecido
que o levou promoo, agora voc dever entender como cada membro
da sua equipe atua (ou cada diretor, se estiver na cadeira principal) e agir de
acordo com sua capacidade e grau de autonomia, a fim de colher os lucros
(ou os danos) do trabalho conjunto.

Comunicao
Esquea a retrica, um bom lder comunicador aquele capaz de expressar

a clareza do prprio pensamento, o que inclui saber explicar o que deve ser
feito, s vezes como deve ser feito e, principalmente, qual a importncia da
tarefa, em uma escala de relevncia ou prioridades.
Como consequncia da sua organizao pessoal, sua comunicao para

com a equipe deve ser precisa, especfica e concisa. Por outro lado, um lder
desorganizado tende a comunicar-se da mesma forma, gerando ambiguidade
quanto s prprias ordens e, muitas vezes, a equipe at compreende o que
deve fazer, mas tem que improvisar quanto ao como fazer, no tendo a menor
ideia do porqu.
Coragem e honestidade
O papel do lder vai alm de distribuir tarefas e fiscalizar a execuo. No dia

a dia, muitas vezes seu carter ser posto prova, pois ele se defrontar com
situaes onde a sada mais fcil no a correta. Seguir o caminho correto,
o que s vezes dolorosamente oneroso, exige coragem. Alm disso, o lder
se torna responsvel por sua equipe, o que quer dizer que s vezes ter
de defend-la, seja de um cliente grosseiro, seja de decises arbitrrias ou
francamente mal fundamentadas da cpula (sim, isso acontece).
Saber ouvir
Boa parte da sua habilidade de se comunicar bem vem da sua capacidade de

ser um bom ouvinte. Manter um projeto organizado e as pessoas empolgadas
no resulta de um discurso inflamado, mas do seu poder de ouvir as mais
variadas demandas de sua equipe e gerenci-las a contento.
Conhecer sua equipe
Os membros de sua equipe no precisam ser seus melhores amigos (provavel-

mente no sero), mas voc precisa conhec-los para orquestrar o conjunto.
Alm de ter cincia da capacitao tcnica de cada um, fundamental conhecer
os traos de sua personalidade, como se comunica, o que o motiva e, tambm,
um pouco de sua histria pessoal.
Aprofundar o relacionamento humano trabalhoso, exige ateno e foco na

outra pessoa e, sobretudo, responsabilidade.

Ser tambm um discpulo
Grandes lderes so tambm grandes seguidores, seja de outros lderes, seja

de grandes ideias. Ser um discpulo injeta no lder aquela parcela fundamental
de humildade que o salva de se tornar um arrogante ou um ditador. Um
lder-discpulo aprende facilmente com as pessoas e situaes ao seu redor,
pois se torna capaz de dar um passo alm de sua viso e de seu egosmo.
Neste ponto um chefe se torna um lder.

Fonte: http://refletirenternecer.blogspot.com/2011/01/10-habilidades-de-um-bom-lider.html
Resumo
Nesta aula abordamos os aspectos e conceitos relativos liderana, habilidades
de um lder (tcnica, humana e conceitual), relaes interpessoais e relaes
de trabalho, bem como a importncia do trabalho em equipe.
1. Na construo de um edifcio h constantes desentendimentos entre os
funcionrios devido ao no cumprimento de metas dirias de trabalho,
o que comprova a falha nas relaes interpessoais. De que forma voc
procuraria solucionar esse problema de modo que no houvesse perdas
para a empresa construtora e para o cliente da obra? Lembre-se de que
isso pode efetivamente ocorrer quando uma obra est em andamento.

Aula 7 Plano de negcio: introduo
Objetivos
Expor o que um plano de negcio e qual a sua utilidade.
Apresentar os principais itens para estruturao de um plano de

negcio.
7.1 Importncia e objetivo
Figura 7.1:Plano de negcio

Fonte: CTISM
Nesta aula ser apresentado o plano de negcio como ferramenta de pla-

nejamento e monitoramento para o empreendimento que ser implantado.
Inicialmente ser exposto o seu objetivo e a sua importncia, e na sequncia,
sua elaborao com detalhes das sees que o compem.
O plano de negcio um instrumento que permite ao empreendedor orientar-se

na tomada de deciso e acompanhar o desempenho do empreendimento.
Para isso, o empreendedor analisa os itens que direcionam as metas, no
permitindo desvios das estratgias estabelecidas, levando, assim, a empresa
Aula 7 - Plano de negcio: introduo 67 e-Tec Brasil

a obter resultados positivos. Este instrumento faz o empreendedor refletir
sobre a realidade que cerca o empreendimento, por isso o mesmo deve ser
periodicamente atualizado a partir de uma reflexo da verdadeira posio da
empresa no mercado que est inserido, sendo alterado conforme as variaes
do meio, suas estratgias e metas com foco no atendimento s necessidades
dos clientes.
Com a elaborao de um plano de negcio, o empreendedor examina de

perto cada elemento do empreendimento nas mais diversas perspectivas,
assim, muitos problemas e falhas so identificados e tratados atravs deste
processo de elaborao. Caso tais problemas no possam ser enfrentados e
suas consequncias sejam significantes, o fato de eles terem sido identificados
j d ao empreendedor a oportunidade de abandonar a empreitada antes
de comprometer recursos com ela (GEM, 2005, p. 4).
Um plano de negcio bem elaborado representa uma oportunidade nica para

o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas do novo negcio.
Esse documento permite ao empreendedor analisar as vrias perspectivas
do empreendimento, excedendo suas limitaes normais de ser humano,
evitando que algum assunto seja descuidado e, com isso, que o negcio
fracasse (KOTLER; KELLER, 2006).
Em um plano de negcio, analisa-se tanto o ambiente interno do empreen-

dimento, como o ambiente externo. Este deve conter a descrio do setor, a
natureza jurdica do negcio, a estrutura organizacional da empresa, simulaes
de relatrios financeiros, um plano estratgico e um plano operacional. Para
isso, devem-se seguir alguns passos: comear com o sumrio executivo, onde
estaro expostos itens como a misso e a viso do empreendimento; descrever
as necessidades que a empresa vai atender incluindo tambm o papel da
empresa em relao responsabilidade social; descrever as caractersticas do
mercado em que a empresa vai operar, mostrando tambm como o mercado
est se comportando em relao ao seu produto; fazer um pequeno relatrio
sobre os scios da empresa, alm de um breve relatrio dos recursos necessrios
para o comeo do empreendimento (CHIAVENATO, 2005).
O plano de negcio muito importante na medida em que serve como um

instrumento de apresentao da empresa para diferentes pblicos (PAVANI,
2000), tais como:
Scios potenciais (para vender parte do negcio e estabelecer acordos e

direo).

Parceiros (para estabelecer estratgias conjuntas).
Bancos (para conseguir financiamentos).
Pessoas intermedirias (para ajudar a vender os seus negcios para investi-

dores, empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessados.
Gerentes (para estabelecer canal de comunicao).
Executivos de alto nvel (para aprovar e alocar recursos).
Fornecedores (para outorgar crdito para compra de mercadorias e ma-

tria-prima).
Gente talentosa que voc deseja contratar para fazer parte da sua empresa.
Para a prpria empresa (para auxiliar na comunicao interna com os

empregados).
Clientes potenciais (para vender o produto/servio).
No Quadro 7.1, h um esboo do plano de negcio desenvolvido pelo SEBRAE

para ajudar os futuros empreendedores que ali procuram ajuda.
Quadro 7.1: Principais itens de um plano de negcio

1. Ramo de atividade
Por que escolheu este negcio?
2. Mercado consumidor
Quem so os clientes?
O que tem valor para os clientes?
3. Mercado fornecedor
Quem so os fornecedores de insumos e servios?
4. Mercado concorrente
Quem so os concorrentes?
5. Produtos/servios a serem ofertados

Quais so as caractersticas dos produtos/servios?
Quais so os seus usos menos evidentes?
Quais so as suas vantagens e desvantagens diante dos concorrentes?
Como criar valor para o cliente por meio dos produtos/servios?
6. Localizao
Quais so os critrios para a avaliao do local ou do ponto?
Qual a importncia da localizao para o seu negcio?

7. Processo operacional
Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?)
Como fabricar?
Como vender?
Como fazer o servio?
Qual trabalho ser feito? Quem o far? Com que material? Com que equipamento?
Quem tem conhecimento e experincia no ramo?
Como fazem os concorrentes?
8. Previso de produo, previso de vendas ou previso de servios

Qual a necessidade e a procura do mercado?
Qual a sua provvel capacidade de produo?
Qual a disponibilidade de matrias-primas e de insumos bsicos?
Qual o volume de produo/vendas/servios que voc planeja para o seu negcio?
9. Anlise nanceira
Qual a estimativa da receita da empresa?
Qual o capital inicial necessrio?
Quais so os gastos com materiais?
Quais so os gastos com pessoal de produo?
Quais so os gastos gerais de produo?
Quais so as despesas administrativas?
Quais so as despesas de vendas?
Qual a margem de lucro desejada?
7.2 Estrutura de um plano de negcio

7.2.1 Capa
A capa a primeira parte que o leitor ter contato, por isso ela deve ser sinttica,
clara e atrativa. Obrigatoriamente, dever conter as seguintes informaes:
razo social da empresa, endereo completo, marca da empresa (se tiver),
nome da pessoa ou pessoas que elaboraram o plano, ms e ano em que o
plano foi elaborado e o nmero da cpia ou edio.
7.2.2 ndice
Apresenta a enumerao das partes na ordem em que aparecem no texto,
precedido de indicativo numrico do ttulo e subttulos, seguido da indicao
da pgina correspondente. A principal funo do ndice indicar ao leitor
do plano de negcio onde est localizada determinada parte, indicando de
tal forma que a localizao do item procurado possa ser feita rapidamente.
7.2.3 Sumrio executivo

Esta a seo mais importante do plano de negcio, pois onde a empresa
define o que ela pretende com o documento. Um sumrio executivo capta
e apresenta, de forma sucinta, a essncia do plano. Ele , na realidade, uma
verso condensada do plano inteiro. O sumrio executivo no simplesmente
uma declarao de fundo, nem mesmo uma introduo. Ele serve para contar
ao leitor antecipadamente aquilo que voc ir contar-lhes. Alm de facilitar
uma rpida compreenso, o sumrio executivo deve atrair a ateno.

Muitos capitalistas de risco, investidores e financiadores indicam que no
raro uma proposta ser descartada sem que a leitura passe alm do sumrio.
Embora o sumrio executivo aparea no incio do plano de negcio, ele deve
ser escrito depois do plano ter sido completado. Somente aps todo plano
ter sido ponderado e redigido que algum capaz de resumi-lo de forma
eficaz e concisa.
Um sumrio executivo consistente dever ocupar apenas uma pgina, sendo

composto de partes, e no mais do que quatro ou cinco pargrafos. Na pri-
meira parte, deve-se fazer uma apresentao geral do negcio, respondendo
as questes sobre a localizao da empresa, o ramo de atuao, o tempo de
existncia, quem so os parceiros estratgicos e de importncia no mercado,
e a misso da empresa.
Na segunda parte, descreve-se o motivo pelo qual a empresa est elaborando

um plano de negcio. evidente que o plano de negcio est procura
de uma soluo que propiciar empresa a consecuo de seus objetivos,
mesmo assim preciso, nesta etapa, descrever quais so os fatores crticos
de sucesso e o que est impedindo a empresa de atingir seus objetivos. J na
terceira e ltima parte do sumrio executivo, deve-se apresentar uma sntese
da anlise de mercado e das condies financeiras da empresa, ressaltando
porque a empresa acredita que ter sucesso quanto aos objetivos do plano de
negcio. Se as possibilidades de sucesso forem mensuradas, ser necessrio
apresentar as estimativas neste ponto, pois os leitores so sensveis a nmeros
de forma geral.
7.2.4 Descrio da empresa

Este tpico se refere descrio da empresa no sentido de apresent-la aos
interessados no plano de negcio. Logo, devem aparecer itens como:
7.2.4.1 Identificao
So informaes que tm como finalidade identificar a empresa atravs de sua
existncia jurdica (razo social, nome fantasia, endereo, Cadastro Nacional
de Pessoa Jurdica CNPJ, inscrio estadual, inscrio municipal, data de
fundao, telefone, fax, e-mail, home page, etc.).
7.2.4.2 Identificao dos scios

So informaes que tm por finalidade identificar os scios da empresa
(nome, perfil, atribuio e participao societria).

7.2.4.3 Definio do negcio
fundamental que o empreendedor saiba claramente qual o seu verdadeiro
negcio, ou seja, qual atividade que a empresa realiza to bem a ponto de
conquistar e manter clientes. A identificao do core business possibilita ao
core business empresrio mais segurana na tomada de decises e garante maior margem
a parte central de um negcio de acerto na identificao do seu pblico-alvo. preciso tomar cuidado para
ou de uma rea de negcios
e que geralmente definido no confundir negcio com produto ou servio.
em funo da estratgia dessa
empresa para o mercado. Este
termo utilizado habitualmente 7.2.4.4 Histrico
para definir qual o ponto forte e
estratgico da atuao de uma Faa um pequeno histrico das atividades da empresa, comeando pela razo
determinada empresa. social, diferenciando-a do nome fantasia; lembre-se que uma empresa pode
trabalhar com vrias marcas para atender a vrios segmentos de mercado.
Assim, deve-se incluir a razo social da empresa, o nome fantasia e as marcas
utilizadas. preciso esclarecer quando e porque a empresa foi fundada, a
natureza dos produtos ou servios, ou seja, se a empresa manufatureira,
varejista ou de servios, e apontar o estgio de desenvolvimento em que
ela se encontra atualmente: embrionria (sem nenhum produto ou servio),
recm-criada (nas fases iniciais de operao), em expanso (desenvolvendo
novos produtos, procurando novos mercados), estvel (mantendo a participao
no mercado), ou em reposicionamento (mudando as linhas de produtos e a
localizao).
A constituio legal da empresa tambm deve ser destacada nesta seco, ou

seja, deve-se explicar se a empresa uma firma individual, limitada ou socie-
dade annima, bem como o porqu de tal forma jurdica ter sido escolhida.
Se a empresa for uma filial, torna-se necessrio explicar onde est localizada a
matriz e se a empresa for a matriz, explicar onde esto localizadas as filiais.
importante ainda salientar, no caso de sociedades, as razes pelas quais os scios
foram escolhidos, a contribuio de cada um para com a empresa, bem como
os acordos para a admisso de novos scios ou a sada de scios da empresa.
7.2.5 Planejamento estratgico

Nesta seo do plano de negcio deve-se demonstrar o quanto a empresa
conhece a si mesma e o que ela espera de si no futuro. Normalmente, as micro
e pequenas empresas no fazem planejamento estratgico por julgarem muito
terico e pouco aplicvel, porm isto representa um desvio administrativo
irreparvel. Um plano estratgico bem elaborado dever ser composto de:
misso da empresa, viso da empresa, anlise das oportunidades e ameaas,
cadeia de valores da empresa, anlise dos pontos fracos e fortes, definio
dos objetivos e definio das metas.

Segundo Kotler (1992), planejamento estratgico definido como o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e
recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. O objetivo
do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos
da empresa, de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios.
7.2.5.1 Misso
Para Drucker (1994), as organizaes empresariais existem para provocar
mudanas nos indivduos e na sociedade. A misso a razo de ser da
organizao, deve traduzir um sistema de valores e crenas em reas de
atuao, sem perder de vista a filosofia e a poltica da empresa. A declarao
da misso dever ser aplicvel, caso contrrio se tornar somente um conjunto
de ideias bem intencionadas.
Exemplo de misso: empresa UNIMED.
Promover sade e qualidade de vida, buscando a satisfao dos clientes,

cooperados e demais profissionais, com responsabilidade socioambiental.
Fonte: http://www.unimed.com.br/pct/index.jsp?cd_canal=53821&cd_secao=53806
7.2.5.2 Viso
A viso uma projeo das oportunidades futuras do negcio para permitir
uma concentrao de esforos na sua busca. , assim, uma projeo do
lugar ou espao pretendido no qual almeja-se uma posio para a empresa
e, a partir da articulao das aspiraes de seus componentes no presente,
conceber os eventos necessrios para alcan-los. A viso uma inteno
sobre onde desejamos que a organizao esteja amanh em seu ambiente e
uma orientao sobre quais aes devemos adotar para que isso ocorra. Em
suma, a viso refere-se a onde desejamos colocar a organizao, dotando-a
de uma fora que a permita incorporar as atividades necessrias para alcanar
a sua aspirao.
Exemplo de viso: empresa UNIMED.
Ser reconhecida como cooperativa de excelncia e a melhor promotora de

sade e qualidade de vida.
Fonte: http://www.unimed.com.br/pct/index.jsp?cd_canal=53821&cd_secao=53806

7.2.5.3 Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa
e os fatores que afetam seu funcionamento. Este o primeiro estgio de
planejamento, o que ajuda o empresrio a focar nos pontos principais da
empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em ingls:
strengths, weaknesses, opportunities e threats (pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas). Os pontos fracos e fortes so fatores internos da
empresa. Oportunidades e ameaas so fatores externos.
a) Anlise do ambiente interno: pontos fortes e fracos
Os pontos fortes diferenciam a organizao, conferindo-lhe vantagens com-

petitivas, e os pontos fracos caracterizam itens a serem melhorados pela
organizao, podendo gerar desvantagens, comprometendo o desenvolvimento
dos negcios.
Quadro 7.2: Anlise do ambiente interno

Pontos fortes Pontos fracos
Vasto conhecimento em marketing, especializado na rea. Faltade conhecimento em marketing.
Um novo produto ou servio inovador. Produtos ou servios semelhantes (ex. em relao a
A localizao da empresa. seus competidores).
Qualidade dos processos e procedimentos. A localizao do seu negcio.
Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu Baixa qualidade de seus produtos ou servios.
produto ou servio. Reputao duvidosa.
Fonte: Adaptado de http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-swot-portuguese.html
b) Anlise do ambiente externo: ameaas e oportunidades do em-

preendimento
Ameaas so foras ambientais externas no controlveis pela organizao

que podem criar obstculos ao pleno desenvolvimento dos negcios. J as
oportunidades so foras ambientais externas no controlveis pela orga-
nizao que podem favorecer a ao estratgica, desde que aproveitadas
adequadamente.
Quadro 7.3: Anlise do ambiente externo

Ameaas Oportunidades
A entrada de um novo competidor em sua rea Um mercado em desenvolvimento, por exemplo, a internet.
empresarial. Fuses, junoentre empreendimentos ou alianas

Guerra de preos com competidores. estratgicas.
Um competidor tem um novo produto ou servio Mudana para novas reas do mercado, as quais
inovador. oferecem melhores lucros.

A competio possui um melhor acesso aos canais de Um novo mercado internacional.
distribuio. Uma vaga no mercado causada pela ineficcia da
Taxas so introduzidas ao seu produto ou servio. competio.

Fonte: Adaptado de http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-swot-portuguese.html

7.2.5.4 Objetivos
So resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compro-
misso definitivo. Devem funcionar como um potente motor, sendo capazes
de impulsionar a empresa e as pessoas que nela trabalham. Sem sua fora
orientadora, dificilmente a empresa se mover na direo certa. Para que um
planejamento estratgico tenha xito necessrio que os objetivos estejam
plenamente definidos, tanto os de longo prazo quanto os de curto prazo.
O principal motivo de se definir os objetivos de uma empresa orientar a
direo que deve ser seguida a fim de que a empresa cumpra sua misso e
v ao encontro de sua viso.
Os objetivos indicam as intenes gerais da empresa e o caminho bsico para

chegar ao destino desejado. Para alcan-los, a empresa deve estar disposta
a comprometer os recursos necessrios. Os objetivos devem ditar opes de
negcios, orientando o processo decisrio em toda a organizao. Eles tambm
devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso.
7.2.5.5 Metas
As metas so declaraes especficas que possuem uma correspondncia
direta com determinado objetivo, mostrando os passos que devem ser dados
e quando. No existe meta sem que ela esteja associada a nmeros e datas,
pois dessa forma possvel determinar se ela foi ou est sendo atingida. No
devem existir metas isoladas; elas devem ser, sempre, consideradas em conjunto
com os respectivos objetivos para se ter clareza em seu entendimento. Uma
maneira simples de diferenciar objetivo de meta relacionar o objetivo com
palavras e a meta com nmeros. As metas so as etapas necessrias para se
alcanar os objetivos e devem ser SMART, ou seja, especficas, mensurveis,
atingveis, relevantes e temporais. As metas devem se referir, sempre, a algo
tangvel e cada objetivo deve estar suportado por uma ou mais metas.
7.2.5.6 Fatores crticos de sucesso

Depois de identificados os pontos fortes e os pontos fracos e, analisadas as
oportunidades e as ameaas, pode-se obter atravs do cruzamento desses
dados, um levantamento dos fatores crticos de sucesso, fatores esses que
se no acontecerem podem comprometer o empreendimento. Este levanta-
mento deve ser refeito regularmente dependendo da velocidade com que
seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam.
Para garantir que a empresa alcance seus objetivos, os fatores crticos de

sucesso devem ser obtidos tendo em vista a superao dos pontos fracos

e a otimizao dos pontos fortes. Certifique-se de abordar cada uma das
seguintes etapas em sua anlise:
Descubra como eliminar possveis pontos fracos da empresa, identifica-

dos em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorren-
tes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico.
Identifique como capitalizar as oportunidades descobertas onde sua em-

presa tem pontos fortes significativos.
Trace metas que corrijam possveis pontos fracos identificados em reas

que contm oportunidades potenciais.
Crie aes para monitorar as reas nas quais voc identificou pontos
fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes.
Resumo
Nesta aula, voc estudou sobre o que um plano de negcio e qual sua utili-
dade. Alm disso, viu como estruturado o plano de negcio, suas principais
caractersticas e sua execuo.
1. O que um plano de negcio?
2. Para que serve um plano de negcio?
3. Por que um plano de negcio deve ser elaborado com informaes pre-
cisas e reais?
4. O plano de negcio mutvel? Justifique.

Aula 8 Plano de negcio: estrutura
do plano de negcio
Objetivos
Apresentar a estrutura de um plano de negcio.
8.1 Produto ou servio

O empreendedor deve planejar a adequada linha de produtos e servios que
atenda as necessidades identificadas para os seus clientes. De fundamental
importncia para o seu sucesso, o planejamento dos produtos e servios que
sero ofertados pelo empreendimento requisita a identificao de alguns itens:
Tecnologia utilizada caso o produto e/ou servio inclua alguma ino-

vao tecnolgica, dever ser especificada, bem como o tempo previsto
para sua obsolescncia.
Fluxo do processo a descrio das etapas do processo pode ser feita

atravs da construo de um fluxograma que mostre todos os passos
desde o contato com o cliente, produo e venda do produto, pres- fluxograma
tao do seu servio, assistncia tcnica, etc. O fluxograma torna um grfico que demonstra
a sequncia operacional
mais fcil a identificao no caso da anlise dos processos das entradas e do desenvolvimento de um
de seus fornecedores, das sadas e de seus clientes, bem como de pontos processo, o qual caracteriza:
o trabalho que est sendo
crticos do processo. realizado, o tempo necessrio
para sua realizao, a distncia
percorrida pelos documentos,
Situao da propriedade intelectual (patentes e registros de desenhos quem est realizando o trabalho
e como ele flui entre os
industriais) so ttulos de propriedade temporria sobre uma inveno, participantes deste processo.
modelo de utilizao ou desenho industrial, outorgados pelo Estado aos
inventores ou autores, pessoas fsicas detentoras de direitos sobre a cria-
o. A proteo conferida pela patente e pelo registro de desenho indus-
trial , portanto, um valioso e imprescindvel instrumento para que as in-
venes e criaes industrializveis se tornem um investimento rentvel.
Alianas estratgicas necessrias em determinados momentos pode

valer a pena para seu negcio delegar tarefas a terceiros, como divulga-
o, comercializao, embalagem, distribuio, assistncia tcnica, etc.
Em alguns casos pode-se pensar em parceria, em outros, em terceirizao.
Aula 8 - Plano de negcio: estrutura do plano de negcio 77 e-Tec Brasil

Para decidir corretamente, algumas questes podem ser de grande valia
na reflexo: o negcio necessita ou pode vir a necessitar de um parcei-
ro estratgico? Em que ponto? Como ser a operacionalizao? Qual o
grau de mudana que ser necessrio para efetivao da aliana? Quais
os reais benefcios gerados por esta estratgia?
Com o correto planejamento dos produtos e servios a serem ofertados,

hora de pensar na real produo, relacionando os recursos necessrios. O
empreendedor deve ser criterioso com o planejamento de todas as suas aes,
pois este o esqueleto que sustentar seu empreendimento.
8.1.1 O ciclo de vida dos produtos

Segundo Kotler e Keller (2006), ao dizer que um produto possui um ciclo de
vida faz-se necessrio aceitar os seguintes fatores:
Os produtos tm vida limitada.
As vendas dos produtos passam por estgios distintos, cada um deles

com desafios, oportunidades e problemas diferentes para as empresas.
Os lucros sobem e descem nos diferentes estgios do ciclo de vida do

produto.
Os produtos necessitam de diferentes estratgias financeiras, de produ-

o, de marketing, de compras e de recursos humanos de acordo com
cada estgio do seu ciclo de vida.
Os produtos possuem um ciclo de vida que passa por quatro etapas clssicas
de desenvolvimento, possuindo caractersticas especificas em cada uma delas.
As etapas do ciclo de vida de um produto so:
a) Desenvolvimento, introduo ou lanamento do produto.
Crescimento lento de vendas.
O lucro ainda inexistente, sendo necessrias grandes despesas de lan-

amento.
preciso muito dinheiro para atrair distribuidores e convenc-los a criar

estoques do produto.

Nesta fase, o produto requer altos investimentos em tecnologia, propaganda,
distribuio e embalagem/design. Aqui, o lucro negativo.
design
b) Crescimento. Ou desenho industrial
a idealizao, criao,
desenvolvimento, configurao,
concepo, elaborao
Rpida aceitao do mercado e melhoria significativa no lucro. e especificao de algo
direcionado para o uso. Essa
uma atividade estratgica,
O mercado apresenta uma abertura expanso. tcnica e criativa, normalmente
orientada por uma inteno ou
objetivo, ou para a soluo de
Os concorrentes novos entram no mercado, introduzem novas caracters- um problema.
http://pt.wikipedia.org/wiki/
ticas nos produtos e expandem o nmero de canais de distribuio. Design
As vendas crescem com muita rapidez, causando uma reduo na rela-

o gastos promocionais versus receita de vendas.
Nesta fase, a empresa recupera todos os investimentos e o lucro aumenta.
c) Maturidade.
Reduo no crescimento de vendas, pois o produto j foi aceito pela

maioria dos consumidores potenciais.
Esta fase demora mais do que a anterior e apresenta grandes desafios

para a administrao de marketing.
O lucro estabiliza-se at entrar em declnio, graas ao aumento das des-

pesas de marketing.
A fase de maturidade pode ser dividida em:
Maturidade do crescimento a taxa de crescimento de vendas comea

a declinar.
Maturidade estabilizada as vendas nivelam-se numa base per capita,

devido saturao do mercado.
Maturidade decadente o nvel absoluto de vendas comea a declinar

e os consumidores comeam a mudar para outros produtos ou para um
substituto.

d) Declnio.
Forte queda nas vendas e no lucro.
o momento de desacelerao, eliminao ou revitalizao com a intro-

duo de um novo produto/servio.
A queda nas vendas ocorre por diversas razes, incluindo avanos tecno-
lgicos, mudanas nos gostos dos consumidores e aumento da competi-
o domstica com a entrada de concorrentes estrangeiros.
Figura 8.1: Ciclo de vida dos produtos

Fonte: CTISM, adaptado de http://www.2m30.com.br/wp-content/uploads/2011/05/ciclo-de-vida.jpg
8.2 Anlise de mercado

De acordo com Kotler e Keller (2006), o mercado consumidor o conjunto
de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade
ou desejo especfico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaa
essa necessidade ou desejo. Para conhecer as reais necessidades do mercado
consumidor e, a partir delas, planejar suas aes, imprescindvel que seja
feita sua quantificao, ou seja, sua segmentao.
Segmentao de mercado a ao de identificar e classificar grupos

diferentes de consumidores, representando um esforo para o aumento
da preciso do alvo de uma empresa. A segmentao de mercado pode
ser adotada em quatro nveis: segmentos, nichos, mercado local e indivi-
dual. O segmento formado por um grupo grande de possveis compra-

dores identificveis em um mercado. J o nicho um grupo mais restrito
de compradores, tipicamente um pequeno mercado, cujas necessidades
no esto sendo bem atendidas. O mercado local constitudo por gru-
pos de consumidores locais (reas comerciais, vizinhanas, lojas individu-
ais, etc.), com programas preparados sob medida, conforme as necessi-
dades e desejos. O mercado individual o ltimo nvel de segmentao
e leva ao segmento de um comprador, marketing customizado ou
marketing um a um.
Seleo do mercado alvo aps a empresa ter identificado suas opor-

tunidades de segmentos de mercado, preciso avaliar os vrios segmen-
tos e decidir quantos e quais deles visar.
Anlise da concorrncia para preparar uma estratgia de mercado

eficaz preciso estudar os concorrentes, bem como os consumidores
atuais e potenciais, identificando-se as estratgias, objetivos, foras, fra-
quezas e padres de reao de seus concorrentes. preciso tambm
desenvolver um sistema de inteligncia competitivo e eficaz, assim os
administradores podero formular suas estratgias com maior facilidade.
Relao dos principais fornecedores no se deve esquecer que o

fornecedor um importante elo da corrente que leva o produto ou ser-
vio at o consumidor final. Delegar funes importante, mas no se
deve esquecer de manter um bom relacionamento com o fornecedor.
Dessa forma, ser possvel ter sempre presente as novidades em termos
de fornecimento e negociar o melhor para sua empresa. Alm disso,
importante saber qual o grau de dependncia com o fornecedor e at
que ponto uma falha dele poder ser fatal para o seu empreendimento.
8.3 Estratgia de marketing

Segundo Chiavenato (2005) a palavra marketing vem do ingls market, que
signica mercado. O marketing corresponde a todas as atividades da empresa
que visam a colocao de seus produtos/servios no mercado consumidor.
O marketing est voltado completamente para o mercado e para o cliente,
e sua principal funo fazer com que os produtos e os servios da empresa
cheguem da melhor maneira possvel ao consumidor nal.

8.3.1 Marketing
O objetivo do marketing conhecer to bem o cliente que os produtos ou
servios a ele oferecidos sejam de tal forma apropriados que se vendam
sozinhos. uma ferramenta fundamental para a empresa se solidificar, um
aliado importante para proporcionar o crescimento dos negcios num mercado
cada vez mais competitivo. O marketing dividido em 4 Ps (marketing mix).
Vamos conhec-los a seguir:
a) Produto direcionar o produto para atender as necessidades e expecta-

tivas do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado definitivo. Diz
respeito s caractersticas fsicas, servios adicionais, nveis de qualidade,
acessrios, instalao, instrues, garantias, atendimento, linhas de pro-
duto, embalagem, design e marca.
b) Preo estabelecimento de preo de acordo com o mercado e a concor-

rncia. Conforme Shimoyama e Zela (2002, p. 12),
Ao se elaborar a estratgia do preo de um produto deve-se considerar
o seguinte: ele deve ser suficientemente alto, para proporcionar lucro
a quem o est produzindo ou comercializando, porm no pode ser
to alto que desestimule a compra. Afinal, sempre se procura comprar
produtos mais baratos. Ele tambm deve ser suficientemente baixo, a
fim de que o produto seja atrativo aos clientes. Contudo, no deve ser
demasiadamente baixo, pois pode depreciar o produto aos olhos dos
clientes, que podem pensar que h algo de errado com o produto ou
servio, alm de no ser interessante produzi-lo e comercializ-lo, pois
no gerar lucro significativo.
Deve-se levar em considerao o grau de flexibilidade, o nvel de ciclo de vida

do produto, as caractersticas geogrficas, os descontos e os concorrentes.
c) Promoo planejamento e desenvolvimento de eventos promocionais.

Pode ser atravs de composto promocional: venda pessoal, venda direta,
propaganda, promoo de vendas, publicidade e relaes pblicas.
A principal funo da estratgia da promoo criar no consumidor cons-

cincia pelo produto, fazendo com que esse compre e sinta a necessidade
e satisfao pelo produto/servio adquirido. As principais estratgias de
promoo so: seleo de mdias, propaganda e vendas.

d) Praa, canal de distribuio ou ponto de venda colocao do pro-
duto/servio nos pontos de venda adequados. Tipos de canais de distri-
buio, exposio ao mercado, tipos de intermedirios, logstica.
As principais estratgias de distribuio so:
Estrutura de canal utiliza processo intermedirio para a venda ao

consumidor final. Pode ser direta ou indireta e alcana o mximo de
consumidores possveis com baixo custo.
Canal mltiplo ocorre quando existem dois ou mais canais de dis-

tribuio dos produtos e servios. Atravs deste canal se obtm gran-
de acesso a cada segmento do mercado para aumentar os negcios.
markdown
uma margem bruta aplicada
a partir do preo de venda,
Figura 8.2: Elementos do mix de marketing para varejo ou seja, voc determina qual
Fonte: CTISM, adaptado de Zikmund; Damico, 1996 o preo que ir vender a
mercadoria, a diferena entre
8.3.2 A internet como ferramenta de marketing aquilo que voc pagou e o
preo vendido a margem
Alm das estratgias de marketing citadas acima, hoje existe tambm o de lucro bruto que se obtm.
marketing feito atravs da internet. Por exemplo: vendemos por
R$10,00 e pagamos R$ 5,00.
A partir de 1990, a internet revolucionou o mundo dos negcios, possibilitando

ao consumidor ampliar as alternativas de escolha e o nvel de controle sobre
suas decises de compra. E isso tudo pode ser feito de qualquer lugar.

Entre as principais ferramentas atuais de marketing na WEB, temos:
a) Website (hotsite) sites especiais criados para campanhas ou produtos

novos, chamados hotsites.
b) E-mail marketing e-mails enviados para consumidores com notcias

ou promoes.
c) Marketing de busca o SEM (Search Engine Marketing) consiste em

oferecer contedo, servio ou produto ao usurio usando os mecanismos
de buscas.
d) Marketing em redes sociais as redes sociais so excelentes espaos

para se fazer publicidade. Anunciar nas pginas das comunidades que
renem pessoas com interesses comuns algo que pode ser bastante
eficiente em sua estratgia de comunicao na WEB.
e) Publicidade grfica os banners e gadgets de diversos tipos e forma-

tos foram a primeira grande sensao da publicidade na internet. uma
ferramenta importante para se comunicar com os internautas quando
eles no esto fazendo pesquisas nos mecanismos de buscas ou se rela-
cionando nas redes sociais.
f) Chats e fruns nos chats e fruns pode-se estabelecer uma relao

direta com os usurios, permitindo que eles esclaream as suas dvidas
com algum representante da empresa ou que debatam entre si sobre um
determinado tema.
g) Advergames para algumas campanhas interessante criar joguinhos

que faam o usurio interagir com uma marca ou produto especfico.
Isto advergames, ou publicidade atravs de jogos, que pretende usar o
carter ldico dos jogos para criar um bom relacionamento entre cliente
e produto ou ainda para levar um produto ao conhecimento do cliente.
h) Marketing viral um carter da internet a sua descentralizao e a

possibilidade de um ponto disseminar uma informao para vrios ou-
tros que, por sua vez, a dissemina para outros. Isso pode ser usado pelo
marketing e, quando esses casos ocorrem, so chamados de marketing
viral. Geralmente so vdeos, imagens ou textos interessantes, engraados
ou inusitados que um internauta compartilha com a sua rede de contatos.

Essas so apenas algumas das possibilidades que a internet oferece. Atravs
delas possvel desenvolver vrias aes interessantes, capazes de gerar
resultados bastante positivos.
8.4 Recursos necessrios ao empreendimento

A identificao dos recursos humanos, materiais e financeiros, necessrios para
a produo ou prestao de um servio tambm dever constar no plano de
negcio, bem como as respectivas fontes para obteno dos mesmos.
8.4.1 Recursos humanos

O recurso humano se refere qualificao e ao nmero de pessoas. Entre as
principais caractersticas, o profissional que desempenha esta funo deve:
a) Escolher pessoas que supram as necessidades e carncias da empresa,

com iniciativa e que sejam ambiciosas.
b) Sempre transmitir seu entusiasmo para os seus colaboradores.
c) Fazer com que os colaboradores se comprometam com a empresa.
d) Delegar autoridade, sem renunciar responsabilidade.
e) Treinar a equipe.
f) No deixar faltar material de apoio para execuo das tarefas.
g) Estar sempre pronto para ouvir queixas e sugestes.
h) Promover encontros de confraternizao.
i) Repartir ganhos e realizar os pagamentos em dia.
O segredo da poltica de pessoal consiste em manter sempre os colaboradores

motivados. A motivao no ocorre somente atravs de maior remunera-
o. Partindo do pressuposto que voc contratar pessoas independentes
e ambiciosas, experimente delegar autoridade (a autoridade do funcionrio
no suplanta a responsabilidade do empresrio). No perca a oportunidade
de demonstrar, sempre que possvel, seu entusiasmo pelo empreendimento.
Esta a melhor forma de manter os colaboradores motivados.

8.4.2 Equipamentos e materiais permanentes
Envolve espao fsico: metragem quadrada, p-direito mnimo, ventilao, ilumi-
nao e instalaes mnimas (bancadas de suporte, isolamento termo-acstico,
piso antiderrapante, revestimento anticorrosivo, etc.).
8.4.3 Recursos materiais

Esto inseridos aqui os insumos e demais materiais integrantes direta ou
indiretamente do processo, como o caso do desenvolvimento da embalagem
do produto. A embalagem possui caractersticas de proteo para o produto
e, em alguns casos, compe forte apelo s vendas.
Outros recursos necessrios planejamento do sistema de armazenagem

e distribuio fsica dos produtos; atividades de promoo, quando houver
a necessidade de desenvolver panfletos tcnicos de vendas, baseados em
dados de testes e projeto; planejamento para futuras alteraes do produto
e do processo, visando permitir modificaes sugeridas pelos consumidores.
8.4.4 Recursos financeiros

Os recursos financeiros estimam o montante necessrio para implantao e
operacionalizao do negcio.
8.5 Anlise financeira

8.5.1 Aspectos financeiros
O estudo de viabilidade econmica tem como objetivo avaliar o plano de
investimento a ser realizado, evidenciando a viabilidade ou a inviabilidade do
projeto. Algumas instituies financeiras solicitam que o estudo de viabilidade
econmica e financeira seja realizado com uma ferramenta da prpria instituio.
A anlise financeira deve conduzir o empreendedor a responder as seguintes

questes:
a) As receitas sero capazes de cobrir todas as despesas, pagar o investi-

mento e proporcionar um retorno importante?
b) Quais sero as despesas e os custos para produzir a quantidade desejada,

estoc-la e faz-la chegar at os revendedores?
c) Qual o tempo de retorno desses investimentos?

d) Qual o volume de recursos financeiros para manter a empresa funcio-
nando, ou seja, o dinheiro para pagar matria-prima, pessoal e despesas
como gua, luz, telefone, etc.?
A seguir, sugestes de itens para compor o plano financeiro:
Investimento fixo:
Depreciao.
Custos/despesas indiretas:
Custos diretos.
Despesas diretas.
Formao de preo.
Receita operacional.
Demonstrativos de resultados esperados.
Ponto de equilbrio.
Investimento inicial total.
Taxa de remunerao do capital.
Prazo de retorno do investimento.
importante lembrar que o empreendedor pode utilizar uma assessoria contbil

e financeira, mas deve possuir os conhecimentos adequados para acompanhar
o trabalho e direcionar o plano financeiro de acordo com sua viso do negcio.
Os principais demonstrativos a serem apresentados no plano financeiro so

(sugere-se que sejam projetados para 3 a 5 anos):
a) Balano patrimonial trata-se do principal demonstrativo financeiro

e reflete a posio da empresa em um determinado momento, normal-
mente ao final do exerccio. constitudo pelo ativo (bens e direitos),
passivo (obrigaes e parcela de financiamento obtido de terceiros) e
patrimnio lquido (recursos dos proprietrios aplicados na empresa).
Desenvolvido normalmente por um contabilista, segue a regra simples
em que: ativo passivo = patrimnio lquido.

Quadro 8.1: Constituio do balano patrimonial
Ativo
Circulante so contas que esto constantemente em giro, sendo a converso do dinheiro, feita no mximo, no
prprio exerccio social.
Realizvel no longo prazo bens e direitos que se transformaro em dinheiro no prximo exerccio.
Permanente so bens e direitos que no se destinam venda e tm vida til; nos casos de bens, vida longa.
Passivo
Circulante so obrigaes exigveis que sero liquidadas no prprio exerccio social.
Exigvel no longo prazo obrigaes liquidadas com prazo superior a um ano.
Patrimnio lquido
So os recursos dos proprietrios aplicados na empresa.
Fonte: http://www.contabilidadesimples.com.br/contabilidade/3121-Composio-Balano-Patrimonial-Acordo-com-Classificao-
-Lei-1194109.html
b) Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE) a demonstrao

do resultado um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa
em determinado perodo. Da receita total, deve-se subtrair os impostos,
abatimentos e devolues concedidas. Da receita lquida, deve-se dedu-
zir os custos de comercializao para chegar ao lucro bruto. Em seguida,
subtraem-se as despesas operacionais, assim denominadas por represen-
tarem os gastos necessrios para que as receitas sejam alcanadas.
Quadro 8.2: Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE)

Item Explicao
Receita Bruta Total geral das vendas
( ) dedues Impostos, devolues.
= Receita Lquida
( ) Custos do Perodo Gastos referentes produo e comercializao, ou aos servios
prestados.
= Lucro Bruto
( ) despesas So gastos necessrios para que a atividade seja desenvolvida
(atividades administrativas, de vendas e financeiras).
= Lucro Operacional
( + / ) Receita/Despesa no operacional No proveniente das operaes.
= Lucro antes do Imposto de Renda
( ) Imposto de Renda
= Lucro Lquido
Fonte: Adaptado de http://www.contabeis.com.br/artigos/801/conceito-objetivos-e-estrutura-da-dre
c) Fluxo de caixa so os pagamentos e recebimentos de dinheiro efetua-

dos por uma empresa, ou realizados durante um projeto. a representa-
o grfica, de forma clara, das variaes do fluxo de caixa em diferentes
instantes de tempo. a principal ferramenta de planejamento financeiro
do empreendedor, a qual consiste em compilar os dados de entrada e
sada de caixa (depsitos e retiradas), projetados em determinado tempo.

Quadro 8.3: Modelo de relatrio de fluxo de caixa
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total
Ms/Ano
Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado
Saldo inicial de caixa
Dinheiro
Cheque pr-datado
Duplicatas a receber
Carto de crdito
Outros recebimentos
Total de entradas
Impostos sobre venda
Pagamento a fornecedores
Pr-labore
Salrios
Encargos
Benefcios
gua
Luz
Telefone fixo
Telefone celular
Provedor de internet
Internet
Propaganda e marketing
Despesas bancrias
Comisses a vendedores
Honorrios contbeis
Pagamento de servios
Combustveis
Despesas com veculos
Materiais de escritrio
Aluguel
Condomnio
Compra de equipamentos
Pagamento de financiamentos
Outras despesas
Total de sadas
Saldo operacional
Saldo final
Fonte: Autores

Figura 8.3: Diagrama de fluxo de caixa
Fonte: CTISM, adaptado de http://www.algosobre.com.br/images/stories/concurso/matematica/diagramas_de_fluxo_de_caixa_01.gif
Para um melhor entendimento do fluxo de caixa:
A escala horizontal representa o tempo (anos, meses, semanas, etc.).

Escolhe-se o tempo mais adequado ao problema.
As setas acima da linha horizontal representam as entradas de caixa ou

receitas: valores positivos.
As setas abaixo da linha horizontal representam as sadas de caixa ou

despesas: valores negativos.
Despesas e receitas so consideradas como se ocorressem no fim dos

perodos estabelecidos.
d) Ponto de equilbrio o ponto no qual a receita proveniente das ven-

das equivale soma dos custos fixos e variveis. de grande utilidade,
visto que possibilita ao empresrio saber em que momento seu empre-
endimento comea a obter lucro, tornando-se, assim, uma importante
ferramenta gerencial.

Figura 8.4: Ponto de equilibrio
Fonte: CTISM, adaptado de http://www.fluxo-de caixa.com/fluxo_de_caixa/ponto_de_equilibrio.htm
8.5.2 Tcnicas de anlise de investimentos

Entre as principais tcnicas de investimentos podemos citar:
a) Prazo de payback esta tcnica mede o tempo necessrio para a re-

cuperao do capital inicialmente investido, utilizando para isso o fluxo payback
de caixa. Apresenta algumas fraquezas por no considerar o tempo em utilizado como referncia para
avaliar a atratividade relativa das
relao ao valor do dinheiro e no considerar os fluxos de caixa recebidos opes de investimento. Consiste
aps o prazo de payback. em determinar o nmero de
perodos necessrios para
recuperar o capital investido.
b) Fluxo de caixa descontado a melhor tcnica para se avaliar as deci-
ses de investimentos, pois compara o valor presente dos futuros fluxos
de caixa com o montante inicial investido. Pode ser realizada por meio de
02 mtodos: VPL (Valor Presente Lquido) e TIR (Taxa Interna de Retorno).
VPL traz os futuros fluxos de caixa para valor presente e depois se sub-
trai o investimento inicial. Se o VPL for positivo, ento o projeto vivel.
Caso contrrio, o projeto dever ser rejeitado.
TIR envolve clculos mais apurados e complexos, pois, para o clculo

da TIR, deve-se descobrir a taxa de retorno (K) que fornece um valor pre-
sente lquido igual a zero.
No plano de negcio importante que se mostre tanto o Valor Presente

Lquido (VPL) do projeto quanto a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o prazo de
payback, pois so os primeiros ndices que os investidores observam.

Com este estudo concludo, define-se a viabilidade positiva ou negativa do
empreendimento a ser implantado.
Resumo
Nesta aula, apresentamos as principais estruturas de um plano de negcio,
bem como suas principais caractersticas. Aprendemos sobre produto, ser-
vio, anlise de mercado, estratgia de marketing, recursos necessrios ao
empreendimento e anlise financeira.
1. Monte um plano de marketing, apresentando o diferencial competitivo
existente e os quatro Ps do marketing. Alm disso, apresente um Demons-
trativo de Receita do Exerccio (DRE) para o perodo de vigncia do plano
de negcio.

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95 e-Tec Brasil
Currculo do professor-autor
Andria Matos Brito mestranda em Engenharia de Produo pela Universi-

dade Federal do Pernambuco (UFPE), graduada em Engenharia de Produo
pela Universidade Regional do Cariri (URCA), licenciada em Matemtica pela
Universidade Estadual do Cear (UECE) e especialista em Educao Matemtica
pela URCA. Atualmente professora da Faculdade de Juazeiro do Norte (FJN),
e professora formadora e contedista do Instituto Federal do Cear (IFCE).
tambm professora efetiva da rede pblica estadual do Cear.
Pedro Silvino tem licenciatura plena em Biologia pela Universidade Regional

do Cariri (URCA). especialista em Educao Ambiental pela URCA e em
Microbiologia pela Pontifcia Universidade Catlica (PUCMG). Atualmente
professor da URCA e professor formador e contedista da disciplina de Controle
Ambiental pelo Instituto Federal do Cear (IFCE). tambm professor efetivo
da rede pblica estadual do Cear.
Angela Patricia Linard Carneiro mestre em Engenharia de Produo

pela Universidade Federal da Paraba (UFPB), especialista em Engenharia de
Produo e graduada em Engenharia Mecnica pela Universidade de Fortaleza
(UNIFOR). professora da Faculdade Leo Sampaio (FALS), Faculdade de
Juazeiro do Norte (FJN) e da Faculdade de Tecnologia do Centec (Fatec Cariri).
Leciona as seguintes disciplinas: Empreendedorismo, Metodologia do Trabalho
Cientfico, Trabalho de Concluso de Curso TCC, Jogos de Empresas, Gesto
da Produo, Planejamento e Controle da Produo PCP, Administrao da
Manuteno, Organizao do Trabalho Industrial, Estatstica e Materiais de
Construo Mecnica.

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Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Cear

Equipe Tcnica Reviso Tcnica

B862e Brito, Andria Matos.

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

Aula 1 Processo empreendedor 15

Aula 2 O mundo dos negcios 23

Aula 3 O que uma empresa? 31

Aula 4 Caractersticas e habilidades do empreendedor 39

Aula 5 Motivao e automotivao 47

Aula 7 Plano de negcio: introduo 67

Aula 8 Plano de negcio: estrutura do plano de negcio 77

O desenvolvimento do empreendedorismo cada vez mais ntido quando

O problema consiste na falta de informao que, muitas vezes, se torna o

Este material foi desenvolvido com o intuito de promover o conhecimento sobre

Um grande abrao e bom estudo!

Andria Matos Brito

A cada dia, um nmero muito grande de organizaes so fundadas. possvel

Muitos desses empreendimentos surgem de uma demanda latente das pessoas

O empreendedorismo nasceu de um risco que Marco Polo, viajante mercador,

No curso Tcnico em Edificaes, a disciplina de Empreendedorismo tem o

Disciplina: Empreendedorismo (carga horria total: 30h).

Ementa: Empreendedorismo; empreendimento e empresa; oportunidade de

Apresentar a origem e o desenvolvimento do empreendedorismo

Apresentar o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil.

Demonstrar como o termo empreendedor foi conceituado ao

1.1 Conceitos de empreendedor e

Em 1814, o economista francs Jean-Baptiste Say usou o termo empreendedor

Schumpeter (1984), economista austraco, defendeu o papel do empreendedor

Um empreendedor capaz de conceder a algo j existente uma nova funciona-

Aula 1 - Processo empreendedor 15 e-Tec Brasil

Segundo Carvalho (1996, p.79-82),

De acordo com Bernardi (2010), a ideia de um empreendimento surge da obser-

No Quadro 1.1 apresentamos um quadro-resumo, onde se destaca a definio

Quadro 1.1: Conceitos de empreendedor ao longo do tempo

e-Tec Brasil 16 Empreendedorismo

At o presente momento, no h uma definio nica sobre empreen-

importante lembrar que o fato de conhecermos acerca do empreendedo-

1.2 Origem e desenvolvimento do

Entre 1271 e 1295, um mercador chamado Marco Polo tentou desenvolver

Aula 1 - Processo empreendedor 17 e-Tec Brasil

No perodo medieval, empreendedor era aquele que administrava grandes

No sculo XVII, surgem as primeiras relaes entre empreendedorismo e riscos

Na dcada de 1990, o empreendedorismo passou a ser foco de polticas pblicas

1.3 Empreendedorismo no Brasil

A seguir, voc poder conferir algumas aes que elucidam a importncia do

a) Organizao de companhias de navegao a vapor no Rio Grande do Sul

e-Tec Brasil 18 Empreendedorismo

c) Implantao de uma companhia de gs para a iluminao pblica do Rio

d) Inaugurao do trecho inicial da Unio e Indstria, primeira rodovia pavi-

O empreendedorismo no Brasil teve incio na dcada de 1920, com o desenvol-

No governo de Juscelino Kubitschek (1956-1960), o Plano de Metas permitiu a

Aula 1 - Processo empreendedor 19 e-Tec Brasil

Valentim dos Santos Diniz fundador da rede de supermercados Po de Acar,

Jos Ermrio de Moraes responsvel pela transformao da Sociedade Annima

De acordo com pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor