MEJORA DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE

FABRICACIN DE PLASTICOS FLEXIBLES DE LA

EMPRESA MARPLAST UTILIZANDO SIX SIGMA BASADO
EN LA METODOLOGA DMAIC

MOSCOSO CHAPARRO Jesus Elias Martin. YALAN REYES Adair Jeremy

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
Facultad de Ingeniera y Arquitectura. Universidad de
Facultad de Ingeniera y Arquitectura. Universidad de
San Martin de Porres-Per
San Martin de Porres-Per
jemmc_99@hotmail.com
adair_jyr10@hotmail.com
Resumen - La empresa INDUSTRIAS PLASTICAS MARPLAST
S.A.C. se dedica a la fabricacin y comercializacin de bolsas de
plsticos de alta y baja calidad, en diferentes presentaciones,
tamaos y calibres. Actualmente se ha est utilizando la
herramienta six sigma basado en la metodologa DMAIC para
mejorar la calidad en los diferentes procesos tanto operativos como
administrativos. Al inicio del proyecto la empresa contaba con un
nivel sigma de 2.87 el cual mejor hasta llegar a un nivel de 3.08
reduciendo as 29459 defectos por milln de oportunidad. Por otro
lado, gracias a la metodologa implementada se analiz los
diferentes procesos y se identific las variables sistemticas que
generaban un mayor sesgo en el proceso. Al termino del proyecto se
aprecio un aumento en la productividad de 2.51 kg/$ a 2.85 kg/$, el
indicador de eficiencia de 51.11% a 77.09% y la eficacia de 27.85%
a 54.06% dando asi una efectividad del 41.66%. No obstante, con
la finalidad de determinar si el proyecto es viable y rentable para la
organizacin, se realiz un estudio financiero tomando en cuenta
los costos tangibles e intangibles que se tienen que incurrir para la
realizacin del proyecto, en este caso el proyecto es viable de
acuerdo al anlisis econmico y financiero, ya que se obtiene un
Valor Actual neto de 150 522 soles, una Tasa interna de rendimiento
de 22.14% y el periodo de retorno de la inversin resulta en el 5to
mes del primer ao.
Abstract - The company INDUSTRIAS PLASTICAS MARPLAST
S.A.C. is engaged in the manufacture and marketing of plastic bags
high and low quality , in different forms , sizes and gauges .
Currently is is using the Six Sigma DMAIC methodology based to
improve quality in the various operational and administrative
processes . At the beginning of the project the company had a sigma
level of 2.87 which improved to reach a level of 3.08 29459
reducing defects per million opportunities. Furthermore, the
methodology implemented through different processes were
analyzed and identified variables that generated greater systematic
bias in the process. At the end of the project will appreciate
increased productivity of 2.51 kg / $ to 2.85 kg / $, the efficiency
ratio of 51.11 % to 77.09 % and 27.85 % efficiency to 54.06 % thus
giving an ERA of 41.66 %. However, in order to determine whether
the project is viable and profitable for the organization, financial
study was performed taking into account the tangible and intangible
costs that must be incurred to completion of the project, in this case
the project is viable according to the economic and financial
analysis , as it yields a net Present Value 150 522 soles, internal
rate of return of 22.14 % and payback period of the investment is in
the 5th month of the first year.
Palabras claves Calidad Efectividad DMAIC Mejora
Continua Nivel Sigma Plan de calidad Plan de mantenimiento
Repetibilidad Reproducibilidad.
Keybord - Quality - Effectiveness - DMAIC - Continuous
Improvement Sigma level - Quality plan - Maintenance Plan -
Repeatability - Repeatability
1. INTRODUCCIN
En estos ltimos aos, uno de los factores clave en la
bsqueda de altos niveles de competitividad es la calidad.
Para que una empresa logre esta ventaja es necesario que
realicen diferentes actividades interrelacionadas y es as
como se genera el concepto de mejora continua, el cual
realiza diferentes cambios o modificaciones en los procesos
productivos mejorando as su rendimiento.
Industrias Plasticas Marplast S.A.C. es una empresa
dedicada al rubro de fabricacin y comercializacin de bolsas
plsticas de baja densidad en diferentes presentaciones. La
empresa ha venido operando con una demanda relativamente
estable, pero en los ltimos dos aos la demanda se ha visto
afectada por el alto ndice de productos de mala calidad
entregados, lo que ha dado como consecuencia la perdida de
algunos clientes y la baja rentabilidad de la organizacin.
Durante el primer semestre del ao 2013 se ha evaluado las
actividades de la empresa utilizando diferentes herramientas
como el diagrama causa-efecto y pareto. En estos anlisis se
encontr como problema central la baja calidad en la
fabricacin de sus productos y entre las diferentes causas que
lo provocan esta el deficiente planeamiento de produccin,
deficiencia en la calibracin de las maquinas y equipos, la
baja eficiencia de los operarios y el inadecuado sistema de
control de calidad en los procesos.
Luego de determinar el problema principal de la empresa y
sus causas potenciales se dispuso implementar una
metodologa que beneficie a la organizacin, es por ello, que
luego de una evaluacin, se decidi ejecutar un proyecto de
mejora continua mediante seis sigma basada en la
metodologa DMAIC. El beneficio de esta es el uso de
diferentes herramientas estadsticas y el pensamiento
sistemtico en la administracin de las operaciones, a fin de
mejorar conceptual y metodolgicamente el proceso actual.
Durante la aplicacin de la metodologa se pudo realizar
diferentes herramientas como la casa de la calidad en donde
se encontraron los mtodos adecuados de control de atributos
que generan las caractersticas de las partes del producto
terminado que son los atributos principales que realizan la
empresa para que los productos satisfagan las necesidades del
cliente. Tambin se desarrollaron una variedad de graficas de
control y anlisis de capacidad de proceso con la finalidad de
encontrar el estado actual de la empresa; tambin se
desarrollo el diseo de experimento y superficie de respuesta
en donde se simularon diferentes situaciones hasta encontrar
el ptimo valor para minimiza la cantidad de productos
defectuosos. Por otro lado, se utilizaron diferentes
evaluaciones complementarias como el anlisis de clima
laboral y la implementacin de la metodologa de las 5s que
tienen como finalidad crear estndares de orden y limpieza
dentro de la organizacin.
Para concluir el anlisis previo se realiz el planeamiento
estratgico de la empresa validando as la misin, visin y
valores, creando la matriz FLOR con la cual se generaron los
objetivos estratgicos que la empresa debe de realizar para su
propio beneficio. De igual manera, la cadena de valor se
gener con respecto a las diferentes reas de la empresa
validando la confiabilidad de los indicadores que posee cada
uno de ellas.
El propsito de este proyecto es mejorar el sistema de
calidad, reduciendo sus mermas y productos defectuosos,
produciendo as la satisfaccin de los clientes que genera un
mayor beneficio a la empresa reflejado en la rentabilidad de
esta y para ello se implement los diferentes planes y/o
programas para poder disminuir o erradicar el problema
central de la empresa. Esta mejora se ver reflejada en los
diferentes indicadores de los procesos, especialmente en el
nivel sigma de la empresa que al crecer este, disminuye la
variabilidad del proceso.
2. JUSTIFICACIN
Industrias Plsticas Marplast S.A.C. contaba con un alto
ndice de mermas, productos defectuosos, reclamos por parte
de los clientes y consumidores los cuales generaban un bajo
rendimiento en sus operaciones que se vea reflejado en la
rentabilidad de la organizacin. Las caractersticas antes
mencionadas se pueden observar en los indicadores de
gestin y los indicadores KPI que posee la organizacin los
cuales reflejan la necesidad de implementar un sistema de
mejora continua para el control y planificacin de estos
indicadores y de esa manera cumplir los objetivos a corto y
largo plazo que la organizacin se plantea. Las mejoras que
se desean implementar se veran involucradas las diferentes
reas tanto operacionales y administrativa, debido a la
integracin que todas las reas de la organizacin deben de
tener para satisfacer las necesidades del cliente.
3. MARCO TEORICO
3.1. Calidad
Respecto a calidad existen varias definiciones; por ejemplo
para Juran (1990): Calidad es que un producto sea adecuado
para su uso. As, la calidad consiste en ausencia de
deficiencias en aquellas caractersticas que satisfacen al
cliente. Por su parte, la American Society for Quality (ASQ)
seala: Calidad es un trmino subjetivo para el que cada
persona o sector tiene su propia definicin. En un sentido
tcnico, la calidad puede tener dos significados: 1) son las
caractersticas de un producto o de un servicio que influyen
en su capacidad de satisfacer necesidades implcitas o
especficas; 2) Es un producto o un servicio libre de
deficiencias. Por su parte, la norma ISO 2009:2005 define la
calidad como la totalidad de las caractersticas de una
entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas e implcitas. (Humberto Gutierrez,
2010).
3.2. Control de calidad
El trmino de control de calidad se refiere a un sistema
dentro de una planta de fabricacin u organizacin, por
medio el cual se busca que los productos fabricados sean
conformes con los parmetros especficos que definen la
calidad del producto o servicio. (Norbert Lloyd, 1989) .
3.3. Metodologa Seis Sigma
Seis Sigma es una metodologa la cual nos ayuda a enfocar,
perfeccionar y poder llegar cerca de la perfeccin en
productos y servicios. La palabra Sigma es un trmino
estadstico que nos permite medir que tanto se desva nuestro
proceso de la perfeccin. La idea central detrs de seis sigma
es que si se puede medir cuantos defectos se tiene en el
proceso se puede estimar sistemticamente como eliminarlos
y llevarlos lo ms cercano posible a los defectos. Seis sigma
es un proceso que nos ayuda a tomar decisiones basadas en
datos (informacin) y ofrece una metodologa estructurada
para alcanzar rpidamente mejoras mediante el uso
sistemtico de herramientas estadsticas, que identifican
causas de raz y llevan a la reduccin de la variabilidad de
nuestros productos y procesos.
La metodologa Seis sigma ayuda en procesos industriales
para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener
procesos, productos y servicios eficientes.
La misin del Seis sigma es proporcionar la informacin
adecuada para ayudar a la implementacin de la mxima
calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as
como crear la confianza y comunicacin entre todos los
participantes, debido a que la actividad del negocio parte de
la informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a
elevar la calidad y el manejo administrativo.
El Seis sigma es un programa que se define en dos niveles:
operacional y gerencial. En el nivel operacional se utilizan
herramientas estadsticas para elaborar la medicin de
variables de los procesos industriales con el fin de detectar
los defectos. El nivel gerencial analiza los procesos utilizados
por los empleados para aumentar la calidad de los productos,
procesos y servicios.
El proceso de la mejora del programa Seis sigma, consiste en
la ejecucin constante de proyectos siguiendo la metodologa
conocida como DMAIC. Esta metodologa consta de cinco
pasos (ver Figura 1), los cuales definiremos a continuacin:
Figura .- Circulo de la metodologa DMAIC
Fuente:
http://mgifilscti.wordpress.com/2010/09/28/circulo-de-demin
g/
3.4. Casa de la Calidad (QFD)
El QFD es, ante todo, un principio que sita la satisfaccin
del cliente en primer lugar respecto al resto de las
preocupaciones de la empresa. Ello significa que cualquier
actividad, y en especial el desarrollo de un nuevo producto,
debe necesariamente, partir de las expectativas del cliente por
un lado y, por otro, llevarse a cabo con el objetivo de
satisfacer al cliente y no de explotar una tecnologa
disponible, para cumplir los deseos de un director o explotar
la idea genial de un ingeniero brillante. Ello implica que la
empresa debe, en primer lugar, identificar a sus clientes,
escucharlos y comprenderlos, y despus decidir que producto
poner a su disposicin, y no a la inversa como todava sucede
con demasiada frecuencia. (Zaidi, 2007).
3.5. Balance Score Card (BSC)
Tambin llamado Cuadro de Mando Integral. Francisco Amo
(2010) lo define como una metodologa o tcnica de gestin,
que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en
objetivos operativos mediables y relacionados entre si,
facilitando que los comportamientos de las personas clave de
la organizacin y sus recursos se encuentren estratgicamente
alineados. De una forma ms sinttica podemos definir como
la direccin estratgica focalizada a la creacin de valor.
3.6. Capacidad del proceso
Segn Bertrand L. Hansen (2008), el anlisis de la capacidad
del proceso es un paso bsico dentro de cualquier programa
de control de calidad. Su objetivo es tratar de analizar hasta
qu punto pueden resultar conformes al proyecto los artculos
producidos mediante un proceso. Este anlisis proporciona
una estimacin de mayor nivel de calidad que puede lograr el
proceso tal como se prepar. El anlisis de capacidad de
calidad se suele denominar capacidad de procesos o de
maquinaria. Esta ltima es de carcter ms restringido, ya que
solo se refiere a la capacidad de la maquinaria, mientras que
el trmino proceso incluyendo las personas. El objetivo del
anlisis de capacidad es determinar la variacin natural de un
proceso cuando se han minimizado los efectos de todos los
factores ajenos que no contribuyen al mismo.
sobre la inversin no recuperada a travs de los flujos de
efectivo anuales.
En otras palabras, este es un mtodo de ensayo y error, ya que
se van poniendo diversas tasas de rentabilidad y calculando
los valores presentes netos correspondientes, hasta que se
encuentra una rentabilidad que da lugar a un valor presente
neto igual a cero. Dicha rentabilidad corresponde a la tasa de
rendimiento del proyecto.
3.7.2. Valor Actual Neto
El valor actual neto, tambin conocido como valor
actualizado neto o valor presente neto es un procedimiento
que permite calcular el valor presente de un determinado
nmero de flujos de caja futuros, originados por una
inversin. La metodologa consiste en descontar al momento
actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos
de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la
inversin inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor
actual neto del proyecto.
El mtodo de valor presente es uno de los criterios
econmicos ms ampliamente utilizados en la evaluacin de
proyectos de inversin. Consiste en determinar la
equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros
que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el
desembolso inicial. Cuando dicha equivalencia es mayor que
el desembolso inicial, entonces, es recomendable que el
proyecto sea aceptado.

3.7. Evaluacin econmica

Para que un proyecto industrial sea satisfactorio debe estar
ampliamente justificado desde los puntos de vista empresarial
y social. Es decir, debe preverse una rentabilidad atractiva
que justifique la canalizacin de recursos hacia el mismo, o
bien debe existir una justificacin muy clara de los beneficios
sociales esperados frente a los costos de inversin y de
operacin del proyecto. (Fernndez, Mayagoitia Barragan,
& Quintero Miranda, 2010).

Desde el punto de vista de los futuros inversionistas los

mritos de un proyecto se valan esencialmente en funcin de
la proporcin entre las utilidades previstas y el monto de los
recursos que es necesario invertir para llevar a cabo el
proyecto. A esta relacin se le denomina rentabilidad
esperada de la inversin y generalmente se expresa en
porciento.

3.7.1. Mtodo de la tasa interna de rendimiento

En este mtodo se determina la rentabilidad de un proyecto
con base en el valor presente neto de los flujos de efectivo
calculados a diversas tasas de rentabilidad. La tasa de
rentabilidad que aplicada a los flujos de efectivo anuales
durante el periodo considerado permite igualar la suma de los
flujos de efectivo actualizados con la inversin prevista es la
tasa de rendimiento del proyecto, o sea el inters esperable
4. METODOLOGA posibles acciones preventivas y /o correctivas ante una
4.1. Definir situacin de riesgo.
4.2. Medir
En esta etapa se definio el problema teniendo en cuenta seis 4.2.1. Nivel Sigma
factores diferentes.
Medio ambiente Para calcular el nivel sigma inicial se utilizaron los datos de
Respecto al ambiente de trabajo se observ que exista poca la cantidad de productos disconformes, obteniendo los
concientizacin en lo que es la seguridad y salud en el siguientes datos:
trabajo, ya que los operarios trabajaban sin contar con el Factores crticos de calidad (FCC): 4
equipo de proteccin necesario exponindose a los fuertes Unidades producidas (UP): 26,606 bolsas de plstico.
olores provenientes del rea de impresin y a la
contaminacin sonora que experimenta la planta por el ruido Total de fallos detectados (TFD): 9,721
que generan las diferentes maquinas del proceso, Para poder hallar el DPMO se utilizaron las siguientes
principalmente las extrusoras. formulas:
Total de defectos factibles (TDF) = FCC / UP
Mano de Obra
Defectos por oportunidad (DPO) = TFD / TDF
La empresa inicialmente no contaba con un plan de
Defectos por milln de oportunidad (DPMO) = DPO x
capacitacin para el personal que opera las diferentes
1,000,000
mquinas del proceso de produccin, y estos se vean
Por lo tanto se procedi a reemplazar los datos recolectados
obligados a recurrir a su experiencia para desarrollar las
en las ecuaciones antes mencionadas:
diferentes actividades asignadas a cada uno de ellos, teniendo
TDF = 106,424
como consecuencia malos manejos de los equipos que se
DPO = 0.091342
vean reflejados a la obtencin de productos defectuosos.
DPMO = 91,342
Material Con esa cantidad de DPMO, el nivel sigma inicial es de 2.87.
En relacin al material usado para la fabricacin de los
plsticos flexibles exista un problema en el rea de 4.2.2. Grfica de control P
impresin por la adquisicin de tintas de mala calidad que
adquira la empresa, lo cual repercuta en la calidad de los Para un mayor control de las actividades de la empresa se
plsticos impresos que salan de sta rea. Otro problema que determino la grafica de control P la cual mide variables
se presentaba era la mala gestin de abastecimiento de dicotmicas, previo a esta grfica se debe de tener en cuenta
materia prima ya que no se planifica bien la compra de la
que los datos proporcionados cumplen una distribucin
misma, teniendo como resultado el retraso en la produccin
de plsticos flexibles. normal mediante la prueba de Anderson Darling. Como se
aprecia en la siguiente grafica, se presenta todas las variables
Medicin
En este factor se observ que existan productos terminados aleatorias y las variables significativas las cuales muestran la
que se encontraban fuera de los lmites de especificacin que presencia de un alto sesgo, es por ello que se concluye que el
demandaban los clientes y que presentaba como consecuencia proceso se encuentra fuera de control de estadstico.
perdida de material o reclamos de los clientes posterior a su
entrega. Figura 2.- Grafica de control P
Maquinaria
La empresa no tena un adecuado plan de mantenimiento ya
que se esperaba la avera de la maquinaria para poder
arreglarla, teniendo como consecuencias la para de la
produccin y la reduccin de la vida til de la maquinaria.
Otro problema encontrado fue que por el hecho de no poseer
un plan de mantenimiento adecuado, las mquinas se
encontraban en malas condiciones para operar y ocasionaban
Fuente: Minitab Statistical Software
problemas en la calibracin de las caractersticas de los
productos a producir.
Mtodos 4.2.3. Sistema de medicin R&R
La empresa no contaba con manuales, procedimientos o
instructivos que ayuden a tener un mejor conocimiento de las Con la finalidad de determinar si el mtodo de medicin es el
actividades a realizar dentro del rea de produccin, teniendo correcto, el instrumento a utilizar es el adecuado y/o los
como resultado un desorden en los procedimientos que operarios que realizan ests funciones lo realizan de la
realizan. Otro problema, en relacin a la verificacin de la manera adecuada. Para realizar correctamente esta
calidad de los productos, fue que no se presentaba un
herramienta estadstica se debe de hacer una anlisis ANOVA
procedimiento estandarizado para la correcta toma de
muestras que se realizan durante las inspecciones para tomar de las simulaciones recolectadas, en esta oportunidad se
concluyo que los operarios realizan correctamente sus
funciones y el instrumento de medicin es el correcto.
4.3. Analizar
4.3.1. Planeamiento Estratgico
Con el apoyo de las macros de V & B Consultores se realiz
el planeamiento estratgico en donde se valido la misin,
visin y valores de la organizacin para luego realizar el
anlisis FLOR en donde se determino las Fortalezas,
Limitaciones, Oportunidades y Riesgos de la organizacin
para que de esta manera poder plantear los objetivos
estratgicos que se deben de realizar para beneficio de las
partes interesadas.
4.3.2. Gestin de talento Humano
Con la finalidad de cumplir correctamente la misin, visin,
los valores y los objetivos estratgicos de la empresa se debe
de identificar las competencias o habilidad no tcnicas que la
organizacin y los puestos que esta conforma deben de tener.
Posterior a esta identificacin, la organizacin debe de
evaluar al personal, tanto administrativo como operativo, con
la finalidad de conocer en que grado se encuentra su
competencia. Al trmino de esta evaluacin y al momento de
determinar la brecha entre la competencia que posee el
personal y la competencia que debe de tener el puesto, la
organizacin debe de plantear capacitaciones para beneficios
de la organizacin.
estos experimentos, los datos recolectados deben de cumplir
tres requisitos fundamentales; Varianza constante,
Aleatoriedad y Normalidad.
4.3.5. Taguchi
Al igual que el diseo de experimento, el mtodo taguchi nos
muestra los efectos que tienen las variables agregando una
variable adicional, la variable de ruido que no es posible de
controlar debido a que no depende de la empresa sino a
factores inherentes.
4.3.6. Superficie de Respuesta
Posterior a las simulaciones, se utiliz esta herramienta para
determinar los valores exactos con los que la organizacin
debe de trabajar para minimizar los productos defectuosos,
posterior a este anlisis se determina la grafica de superficie
con respecto a los factores. Mediante la grafica antes
mencionada, se logra obtener la grafica de contorno en donde
se puede apreciar las zonas en donde se maximiza o minimiza
la variable de respuesta, que en este caso es productos
defectuosos producidos.
Figura 4.- Grfica de contorno

4.3.3. Balace Score Card

Para el correcto cumplimiento de los objetivos estratgicos
que la empresa se ha planteado para su propio beneficio, se
Fuente.- Minitab Statistical Software
ha desarrollado el balace score card el cual esta planteada
desde cuatro perspectivas; Finanzas, Clientes, Procesos y Para determinar exactamente los valores en los que deben de
Aprendizaje. De esta manera se puede plantear cual es la ruta trabajar los factores, se determina la grafica de optimizacin
por la cual se debe de empezar y seguir avanzando para poder de respuesta para hallar estos valores maximizan o minimizan
cumplir todos los objetivos estratgicos planteados. resultados.
Figura 5.- Grfica de optimizacin de respuesta
Con la finalidad de dar un mayor seguimiento a los objetivos
estratgicos se plantearon diferentes indicadores para poder
medirlos, los cuales van de la mano con un inductor para
lograr las metas trazadas y para ellos se realizaron iniciativas
que son programas que se deben de cumplir para beneficio de
la empresa.

4.3.4. Diseo de experimento Fuente.- Minitab Statistical Software

Con la finalidad de determinar los efectos de las variables y
4.3.7. Cadena de Valor
sus interrelaciones, se realizaron diferentes simulaciones para
En la cadena de valor se evaluaron los indicadores de cada
reducir los productos defectuosos teniendo en cuenta tres rea que pertenece a la organizacin y poder determinar la
diferentes factores en dos niveles. Esta simulacin se dio confiabilidad de estos y su beneficio a la organizacin.
presencia en el rea de impresin. Para realizar correctamente

4.4. Mejorar
4.4.1. Implementacin de 5s
Con la finalidad de mejorar el ambiente laboral, se
implemento la metodologa 5s para mayor orden y limpieza
de la organizacin. Esta metodologa se divide en cinco
etapas que la empresa ha desarrollado y sigue ejecutndolo,
teniendo en cuenta la clasificacin, el orden, la limpieza, la
normalizacin y mantener disciplina. Para esto la empresa
formo grupos en diferentes reas que supervisan y mantienen
la correcta ejecucin de las actividades.
4.4.2. Estandarizacin de procesos
La empresa ha estado teniendo problemas respecto a la
documentacin correspondiente a los diferentes procesos de
produccin, ya que no posea una estandarizacin de los
mismos, ocasionando problemas en los planes de produccin
(en los cuatro procesos productivos), confusiones entre las
actividades que realizan los operarios, error a la hora de
explicar alguna accin o actividad que se tena que
desarrollar con respecto a un evento, etc.; para lo cual se vio
necesario realizar e implementar un proceso de
estandarizacin de los documentos de la empresa, como
formatos, instructivos y las fichas de procesos.
seguimiento de los costos incurridos durante el ltimo
periodo de evaluacin.
En la primera evaluacin, el porcentaje de costos de calidad
con respecto a las ventas brutas se determina 13.18% y con el
segundo mtodo 12.91% de costos de calidad.
4.4.4. Clima Laboral
Con motivo de analizar el factor de clima laboral se utiliz
una herramienta (macros) proporcionada por V & B
consultores, la cual cuantifica el clima laboral dividindolo
en cinco factores importantes como, los jefes, los
colaboradores, orgullo y lealtad, imparcialidad en el trabajo y,
por ltimo, compaerismo.
El primero muestra el orgullo y la lealtad de la organizacin
en la actualidad, la cual cuenta con una brecha del 45%,
disminuyendo en un 46% a la brecha que se presentaba al
inicio del proyecto; adems, el ndice de clima laboral
presenta una brecha de 45%, disminuyendo el ndice inicial
en 34%, gracias a los incentivos recibidos por el personal, el
mayor caso que se le presta al personal operativo, etc.
4.5. Controlar

Formatos 4.5.1. Capacidad de proceso

Con la finalidad de determinar el ndice de capacidad de
Listado de proveedores proceso se tomo diferentes muestras de espesores de bolsas
de plsticos los cuales se tena como lmite de especificacin
Matriz de control de documentos
inferior de 0.02 in y limite de especificacin superior de 0.05
Evaluacin de proveedores in, por otro lado, tambin se toma en cuenta un valor objetivo
Descripcin general de los puestos o target de 0.03 in que es el valor deseado por la
organizacin.
Lista de asistencia
Instructivos Figura 6.- Capacidad de proceso

Capacidad de proceso de Promedio
Elaboracin y codificacin de documentos

LEI Objetivo LES

Instructivo de productos defectuosos LEI

Procesar datos
2
Dentro de
General
Objetivo 3

Fichas de procesos LES 5

Media de la muestra 3,34077
Capacidad (dentro) del potencial
Cp 1.23
CPL 1.10
Nmero de muestra 26
Desv.Est. (Dentro) 0,407794 CPU 1.36
Desv.Est. (General) 0,39157 Cpk 1.10

Elaboracin de documentos
Capacidad general
Pp
PPL
1.28
1.14

PPU 1.41

Evaluacin de proveedores Ppk

Cpm
1.14
0.64

Proceso de extrusin

2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
Proceso de impresin Desempeo observado Exp. Dentro del rendimiento Exp. Rendimiento general
PPM < LEI 0.00 PPM < LEI 504.77 PPM < LEI 308.44

Proceso de doblado
PPM > LES 0.00
PPM Total 0.00
PPM > LES
PPM Total
23.63
528.39
PPM > LES
PPM Total
11.31
319.75

Proceso de corte y sellado

4.4.3. Costos de Calidad
Para determinar los costos de calidad de la empresa se utiliz
el mtodo mediante la realizacin de encuestas a los
trabajadores de la empresa, y el mtodo mediante el
Fuente.- Minitab Statistical Software
Se pareca que, asumiendo que los datos recolectados son
homogneos, es decir que las desviaciones estndares son
iguales se puede determinar que teniendo en cuenta que la
variabilidad de los datos, el procesos es inherentemente capaz
y operacionalmente capaz; teniendo en cuenta la variabilidad
de los datos y su localizacin, el procesos tambin es
inherentemente capaz y operacionalmente capaz; teniendo en
cuenta la variabilidad de los datos, la localizacin y las
cercana de los datos con respecto al valor objetivo o al target
definido por la empresa, el proceso es inherentemente
incapaz y operacionalmente incapaz.
 4.5.2. Indicadores de gestin
Para poder identificar la situacin actual de la empresa luego
de haber realizado la implementacin de la metodologa Six
Sigma, se utiliz se utilizo una herramienta (macros)
proporcionada por V & B consultores, con el cual se
calcularon los indicadores de gestin actuales, mostrado su
rendimiento segn la semaforizacin elaborada.
Figura 7.- Indicadores de gestin.
Fuente.- Elaboracin propia utilizando macros V & B
consultores
4.5.3. ROI de capacitacin
Posterior a las capacitaciones dictadas por la organizacin, se
tomo en cuenta la rentabilidad que la empresa tiene la
empresa debido a la inversin que se realiza a favor del
personal operativo y administrativo. En esta oportunidad, este
indicador nos muestra un valor 49.76% con un periodo de
recuperacin de 21 das.
Figura 7.- Indicadores de gestin.
Fuente.- Elaboracin propia utilizando macros V & B
consultores
4.5.4. Financiamiento
Para poder evaluar la viabilidad del proyecto, fue necesario
analizar el flujo de caja econmico y flujo de ahorros (costo
beneficio) en los prximos tres aos, los cuales nos sirvieron
para obtener los indicadores de evaluacin que nos ayud a
identificar si el proyecto resultaba viable o no; es por ello que
los indicadores que se calcularon fueron el Valor Actual Neto
(VAN), la Tasa Interna de Rendimiento (TIR) y el Periodo de
Retorno de la Inversin (PRI).
Para determinar los indicadores de evaluacin fue necesario
primero calcular los costos necesarios para la realizacin del
proyecto como inversin inicial; los cuales se distribuyeron
en la implementacin de las 5 Ss, la adquisicin de
maquinaria y equipos para la planta de produccin, costos de
EPP para los operarios, reparaciones civiles en la planta y el
costo del desarrollo de la metodologa DMAIC.
Luego de calcular la inversin necesaria para el proyecto se
procedi a hallar los costos de fabricacin de la empresa
proyectados con la implementacin del proyecto y sin ella,
para poder calcular posteriormente el flujo de ahorros y poder
determinar cunto se ahorra mensualmente en la empresa
gracias a dicha implementacin, la cual result de S/. 20,000
mensuales aproximadamente. Es preciso acotar que este flujo
se calcula tomando en cuenta los tres escenarios posibles en
la que puede encontrarse la empresa en un futuro (Pesimista,
Normal y Optimista).
Luego de haber calculado el flujo de ahorros se procedi a
calcular el flujo econmico del proyecto, incluyendo en l
todos los gastos de la empresa proyectados en los prximos
tres aos, con el fin de hallar los indicadores de evaluacin
antes mencionados, en los cuales se pudo demostrar que el
proyecto resulta viable, ya que se obtiene un Valor Actual
neto de S/. 65, 464 en la peor situacin que puede encontrarse
la empresa, una Tasa interna de rendimiento de 18.35 % y el
periodo de retorno de la inversin resulta en el sexto mes del
primer ao.
CONCLUSIONES
Al implementar la metodologa 5s se ha logrado obtener
un ambiente de trabajo limpio y ordenado
concientizando a los trabajadores para que se sientan
comprometidos con las actividades que realizan logrando
as un aumento en la evaluacin de esta metodologa en
un 62.00%
Posterior a la mejora de las actividades relacionadas a la
metodologa 5s se obtuvo un ambiente de trabajo
adecuado para realizar las actividades, esto se ve
reflejado en el incremento del ndice de clima laboral
que aumento en un 35% con respecto al evaluado el
semestre anterior.
Las competencias del personal se desarrollaron para que
se pueda cumplir los objetivos estratgicos de la
empresa, para esto tambin se desarrollo el balance score
card que nos muestra la ruta metodolgica para dar a
conocer las acciones que se deben de desarrollar para
lograr las metas establecidas, actualmente el
cumplimiento de los objetivos se encuentran en un 25%
lo que nos indica que se debe de seguir trabajando para
el beneficio de la empresa.
Posterior a las capacitaciones se realiz la evaluacin del
indicador ROI de capacitacin de toda la organizacin, el
cual nos muestra que la capacitacin realizada nos
muestra una rentabilidad del 49.76% y un repago de la
inversin de capacitacin de 21 das.
Gracias a las mejoras implementadas de la empresa se ha
logrado un aumento del nivel sigma de la empresa de
2.87 a 3.08 lo cual indica que se ha reducido 29450
defectos por milln de oportunidad siendo esta una
muestra significativa para el beneficio de la
organizacin.
Los costos de calidad de la empresa han disminuido un
6.00% de los cuales se aprecian en los costos de mala
calidad por fallas internas y fallas externas, este valor no
ha tenido mayor decrecimiento por la inversin que la
empresa est realizando para los costos de evaluacin y
prevencin.
El ndice de capacidad de proceso ha mostrado una gran
alza gracias al conocimiento que ahora poseen los
operarios al tener documentos que los ayude y a las
capacitaciones que amplan sus conocimientos, este
ndice es de 1.10 lo que indica que los procesos son
capaces de cumplir con las especificaciones del
producto.
Los indicadores de gestin han sufrido un aumento
relativos teniendo un aumento en la productividad de
2.51 kg/$ a 2.85 kg/$, el indicador de eficiencia de
51.11% a 77.09% y la eficacia de 27.85% a 54.05%
dando una efectividad del 41.66%.
El proyecto es viable de acuerdo al anlisis econmico y
financiero, ya que se obtiene un Valor Actual neto de 150
522 soles, una Tasa interna de rendimiento de 22.14% y
el periodo de retorno de la inversin resulta en el 5to mes
del primer ao.
RECOMENDACIONES
La empresa debe de continuar con las capacitaciones
para el personal administrativo y operativo ya que con
estas se podr mejorar las habilidades no tcnicas de
ellos y as lograr los objetivos estratgicos de la
organizacin.
Para mejorar la empresa debe de implementar y cumplir
el plan de mantenimiento preventivo que generar
reduccin en los tiempos de maquina parada por fallas
durante el proceso.
Es necesario la ejecucin de una lista de verificacin por
parte del jefe de produccin es necesaria para controlar
la adecuada ejecucin de las actividades de los operarios
durante sus operaciones.
Las actividades de orden y limpieza de la empresa debe
de convertirse en rutinarias para que no desaparezca
estas importantes acciones que benefician y satisfacen al
personal interno de la empresa.
Se debe de controlar los factores de ruido y vapores
txicos de la empresa para la comodidad y seguridad de
los empleados durante las operaciones.
Los dueos de procesos deben de realizar las
capacitaciones a su personal a cargo con respecto a los
procesos estandarizados y ejecutarlos de manera ptima.
Para la seleccin del personal, la empresa debe de
utilizar las descripcin general de puesto, el cual es un
registro que cada dueo de proceso desarroll para
estandarizar el perfil del puesto, as como sus funciones,
responsabilidad, conocimientos, habilidades tcnicas y
habilidades no tcnicas que debe de tener la persona para
desarrollar correctamente las funciones del puesto.
REFERENCIAS
Amo Baraybar,Francisco (2010). El cuadro de mando
integral Balanced Scorecard. ESIC editorial.
Soin, S. S. (1997). Sistema de Bibliotecas USMP.
Adaptado de e-libro. (G. M. Staines, Trad.) Recuperado
el 09 de Agosto de 2013, de Control de calidad total:
claves, metodologas y administracin para el xito:
http://site.ebrary.com/lib/bibliotecafmhsp/docDetail.actio
n?docID=10472782&p00=phva
Zavala Tras, Sylvia. (Marzo de 2012). Guia a la
redaccin en el estilo APA, 6ta edicin. (B. d.
Metropolitana, Editor) Recuperado el 012 de Agosto de
2013,de
http://www.suagm.edu/umet/biblioteca/pdf/GuiaRevMar
zo2012APA6taEd.pdf
 Planes desarrollados para mejorar los procesos (plan de calidad, plan de
mantenimiento, plan de abastecimiento, plan de gestin de competencia, plan
de capacitacin, plan de seguridad)

Anexo 16.- Evaluacin del programa 5 Ss (final)

ANEXO
Evaluacin y encuestas de 5Ss despus de la mejora.
Anexo 1.- Generalidades de la empresa
Anexo 17.- Indicadores KPI
Menciona datos de la empresa como giro de negocios, ubicacin geogrfica,
organigrama, productos que ofrece, etc.
Tabla de gestin de indicadores KPI de la empresa con semaforizacin.
Anexo 2.- Eleccin de metodologa
Anexo 18.- Cuestionario de estimacin de costos de calidad (actual)
Evaluacin de las diferentes metodologas y su ponderacin para seleccionar
Encuestas desarrolladas para determinar los costos de calidad actual.
la adecuada para el proyecto.
Anexo 19.- Clima laboral actual
Anexo 3.- Indicadores de gestin (situacin inicial)
Encuestas para determinar el clima laboral actual de la empresa.
Indicadores de productividad, eficiencia, eficacia y efectividad al inicio del
proyecto
Anexo 20.- BSC
Anexo 4.- Check list de las 5 Ss
Ficha de objetivos, ficha de indicadores, fichas de iniciativas y fichas de
inductores para el desarrollo del BSC.
Encuestas con las se verifica la situacin actual y la necesidad de la
implementacin de la metodologa 5S
Anexo 21.- Gestin de talento humano (GTH)
Anexo 5.- Evaluacin de reas de la empresa (5 Ss)
Evaluacin de cada personal de la empresa para la gestin de competencias.
Mtodo de evaluacin de las diferentes reas de la empresa para definir en
donde se realizar la implementacin de esta metodologa.

Anexo 6.- Inspeccin de anomalas en reas primordiales de la empresa Anexo 22.- Capacitaciones

Imgenes de las inspecciones visuales de las anomalas de las diferentes
reas.
Anexo 7.- Tarjeta Roja y Amarilla
Las tarjetas rojas y amarillas que se utilizaron dentro de la organizacin.
Diapositivas de las capacitaciones dictadas en la organizacin.
Anexo 23.- Evaluacin ROI
Evaluacin individual de la mejora de las competencias del personal
administrativo y operativo de la empresa para determinar el indicador ROI.

Anexo 8.- Clasificacin (5 Ss) Anexo 24.- Valoracin de intangibles

Cuadro de clasificacin de los artculos para el desarrollo de las 5s. Encuestas y brechas de la valoracin de los intangibles de la empresa.

Anexo 9.- Cuestionario de estimacin de costos de calidad (actual) Anexo 25.- Worshop Gestin de Talento Humano

Cuestionario para determinar el porcentaje de los costos de calidad. Competencias seleccionadas y el grado en que es necesario estas para la
empresa.
Anexo 10.- Productos disconformes en el proceso de produccin
Anexo 26.- Worshop Intangibles
Datos recolectados de productos disconformes.
Encuestas presentadas al personal encuestados para determinar la valoracin
de los intangibles.
Anexo 11.- Kilogramos de prdida en cada proceso de produccin
Anexo 27.- Registro de asistencias de capacin
Muestra representativa de kilogramos perdidos en cada proceso de la
empresa.
Registro de asistencia del personal que participo en las capacitaciones
dictadas en la empresa.
Anexo 12.- Elaboracin de las casa de la calidad (QFD)
Anexo 28.- Descripcin general del puesto
Pasos realizados para elaborar las casas de calidad
Descripcin del puesto del personal administrativo y operativo teniendo en
Anexo 13.- Planeamiento estratgico
cuenta sus funciones, responsabilidad, conocimiento, habilidad tcnicas y
habilidades no tcnicas.
Pasos a realizar para hacer el planeamiento estratgico y determinar los
objetivos estratgicos.
Anexo 29.- Estandarizacin de procesos
Anexo 14.- Clima laboral
Fichas de procesos, instructivos y formatos desarrollados dentro de la
empresa para estandarizar los procedimientos.
Encuesta de clima laboral antes de la mejora.

Anexo 15.- Plan de mejoras

Lima, noviembre del 2013