Introduccin

En este libro las 21 leyes irrefutables del liderazgo el autor quiere demostrar y explicarnos
de forma clara que los lideres, para empezar, pueden ser naturales o construirse a travs
de estas leyes que son constantes en del tiempo, que no importa la poca o lugar.

Para ser un lder nos propone estas 4 ideas principales:

Las leyes pueden ser aprendidas

Las leyes son independientes

Las leyes traen consigo consecuencias

Y estas leyes son el fundamento del liderazgo

Captulo 1 LA LEY DEL TOPE

Esta ley dicta que la capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona

Para explicarnos esto pone un ejemplo muy claro acerca de la fundacin de Mc Donalds:

Los hermanos Mc Donald Dick y Maurice se mudan de New Hampshire, California en busca
del sueo americano al salir de la escuela secundaria, ya que las oportunidades en su pueblo
natal eran muy pocas deciden probar suerte en Hollywood donde despierta su espritu
empresarial.

En 1937, con un fuerte deseo de buen xito deciden crear un pequeo restaurante drive in,
en Pasadena, un lugar donde la gente se haba hecho muy dependiente de sus autos, el
restaurante tuvo mucho xito, a tal grado que el ingreso de su pequeo negocio era de
$350,000, en 1952 los hermanos Mc Donald trataron vender su negocio como franquicia lo
cual resulto en una idea catastrfica ya que no tenan el liderazgo necesario para llevar a
flote esta idea, estaba topados de frente con la ley del tope.

En 1954 los hermanos cierran trato con un hombre llamado Ray Kroc, quien si era un lder,
supo cmo llevar la idea de los hermanos Mc Donald, compro los derechos exclusivos de
Mc Donals por 2.7 millones y procedi a convertir la compaa en una institucin
norteamericana y una entidad mundial.

Con esta breve historia el autor nos explica la primera ley del liderazgo y en el ejemplo
queda claro que los topes de cada persona son muy distintos, hablando del ejemplo
claramente se ve que el tope de los hermanos era mucho ms bajo que el de Ray Kroc ya
que pos sus habilidades como lder supo llevar un negocio local a una compaa de nivel
mundial, y aunque los hermanos tenan muchas habilidades, su nivel de liderazgo era menor
y ellos solos se enfrentaron su propio tope de frente y tuvieron que recurrir a un lder que
con sacrificio y esfuerzo logro impulsar a la compaa. Otro ejemplo que menciona el autor
es el de la fundacin de Apple, el cual Steve Wosniak era el cerebro detrs de la mtica
computadora, pero fue Steve Jobs el que por sus capacidades de liderazgo logro impulsar a
la compaa para lograr a ser lo que es, as podemos dar muchos ejemplos pero lo ms
importante que podemos destacar de la ley del tope es que una persona con capacidades
de liderazgo altas tienen un tope mucho ms elevado, por consiguiente es importante
desarrollar nuestras habilidades como lderes para poder tener una mayor eficacia y aspirar
a cosas mucho mayores.
Captulo 2 La ley de la influencia

En este captulo, el autor nos da un ejemplo relatndonos parte de la vida de la princesa

diana en comparacin de la madre Teresa donde como dos mujeres tan diferentes lograron
tener una gran influencia sobre muchsimas personas haciendo hincapi en que no importa
si eres de la realeza o no, si se tiene esa caracterstica de liderazgo puedes mover
multitudes, tambin la ley de la influencia es una caracterstica que tienen solo los lideres
ya que si no tienes influencia sobre otras personas simplemente no eres un lder.

El autor tambin menciona mitos comunes que tenemos muchas personas al confundirlas
con lderes, por ejemplo:

no debemos confundir un gerente con un lder, ya que un gerente es capaz de mantener

el rumbo de un proceso, pero no de cambiarlo. Un lder es capaz de cambiar el rumbo de
ese proceso.

no debemos confundir un empresario con un lder, este ltimo tiene la facilidad de crear y
quiz de persuadir a las personas para que consuman su producto, pero no tiene la
capacidad de influir en las personas a largo plazo.

el mito del conocimiento, quiere decir que una persona muy inteligente no necesariamente
es un lder, ya que puede tener un IQ muy elevado, pero no tener influencia sobre ninguna
persona.

el mito del precursor, menciona que un lder no es aquel que va al frente, sino que tambin
lleva consigo personas detrs de l intencionadamente

Un liderazgo sin fuerza es equivalente a no tener influencia. Harry A. Overstreet menciona

que: La esencia misma de todo poder para influir es estriba en hacer que toda persona
participe esto nos deja muy en claro que si nosotros no tenemos la capacidad de hacer
participar a las dems personas y encausarlas de determinada manera no somos lderes.
Captulo 3 La ley del proceso

Este captulo habla de la manera en que se construyen los lderes, los lderes se van forjando
con el conocimiento que se va adquiriendo a travs de los aos y para ello nos lo explica
con 4 fases y cada una de ellas implica sacrificio y perseverancia.

FASE 1 NO SE LO QUE NO SE

Esta fase en donde no nos damos cuenta del potencial que hay en cada uno de nosotros
como lderes, y tenemos la errnea creencia de que solo unos pocos pueden ser lderes ya
que nacen con esa caracterstica y que no es adquirida a lo largo del tiempo

FASE 2 SE LO QUE NO SE

Esta fase es bsicamente la principal, ya que nos empezamos a percatar de las cualidades y
las disfunciones que tenemos y por ende para lograr ser un buen lder y tener influencia
sobre los dems debemos trabajar, yo dira que aqu cabe el concete a ti mismo y con base
en eso trabajar.

FASE 3 - CREZCO Y APRENDO Y COMIENZA A SER EVIDENTE

Una vez que hemos reconocido cuales son nuestras debilidades, comienza lo interesante,
porque aqu es donde nosotros debemos ponernos a practicar y estudiar para fortalecer
todas esas debilidades que tenemos para as poder alcanzar los objetivos que nos hemos
propuesto.

FASE 3 ACTUO POR LO QUE SE

Una vez que llegamos a este momento, empezaremos a notar que las decisiones que
tomamos y nuestra manera de pensar ha cambiado, pero ojo todo es un proceso que poco
a poco va a ir rindiendo frutos.

Todas estas fases describen la manera en la que uno puede irse desarrollando como lder
de tal suerte que si somos perseverantes y seguimos aprendiendo da con da podremos
llegar a ser lderes, este no es un proceso que se da de la noche a la maana sino hay que
trabajarlo para poder lograrlo y para eso hay que aprender a ordenar nuestras prioridades
y esto implica mucho sacrificio tambin.
Captulo 4 - Ley de la navegacin

La ley de la navegacin no dice que tenemos que saber cmo planear las cosas para llegar
a nuestros objetivos de la manera ms eficaz, para ello debemos tomar en cuenta los
diferentes factores que pueden afectar para llegar a nuestros objetivos. Por ejemplo, los
problemas u obstculos que podremos llegar a enfrentarnos. Para ello el autor nos
propones realizar una lista con una serie de pasos que nos permitirn tener el mejor rumbo
y de esta manera llegar al objetivo deseado, en la lista se menciona:

-Predeterminar un programa de accin.

-Trazar las metas

-ajustar prioridades

-Notificar al personal clave

-De cierto tiempo a la aceptacin

-comience a actuar

Esperar problemas

-seale los buenos xitos siempre

-Revisar el plan diariamente

Estos pasos nos dan una pequea gua de lo que podemos hacer para aplicar la ley de la
navegacin. Tambin es importante destacar que los lderes que han aprendido la ley de la
navegacin son capaces de aprender de la experiencia pasada dndose cuenta que los
errores que se han cometido, y fortaleciendo la forma en que han obtenido sus xitos.

Escuchando a otros lderes es una buena forma de aprender ya que existen otras personas
que tambin tienen experiencia y como el autor lo menciona en los captulos anteriores un
buen lder se va formando a lo largo de los aos con base en la experiencia adquirida y su
arduo trabajo de aprendizaje.

Pensar antes de actuar es otra caracterstica de esta ley, esta es muy importante ya que
como lder a haber personas a las que se les est dirigiendo y por consiguiente debemos
pensar en ellos tambin antes de adquirir nuevas responsabilidades, calculando los costos
y tiempo que esto implica tambin para ellos.
Captulo 5 Ley de E. F. Hutton

cuando un verdadero lder habla, la gente escucha

Este captulo nos da un ejemplo muy claro que los verdaderos lderes son los que tienen la
iniciativa y el conocimiento del entorno en el que estn inmersos, tambin nos explica cmo
podemos darnos cuenta si en un entorno o un pequeo grupo de personas existe un
verdadero lder o un lder por posicin, la diferencia entre estos dos es importante ya que
nos ayuda a comprender mejor el dicho con el que empieza esta ley, si un lder tiene que
decir que es el lder entonces no es el verdadero lder, los verdaderos lderes cuando hablan
los dems escuchan.

Cuando lleguemos a ocupar un nuevo puesto de liderazgo lo ms probable es que no

seamos los lderes verdaderos, pero para poder llegar a ser los verdaderos lderes hay que
trabajar arduamente. Un mtodo que podemos utilizar es primero, conocer y estudiar el
entorno en que nos vamos a desarrollar, detectar quien es el verdadero lder acercarse a l
para que as poco a poco conozcamos mejor el por qu l es el verdadero lder y de esta
manera influir en el para poder realizar las cosas que se tengan planeadas para ese grupo.

En el proceso de convertimos en lderes se nos van a presentar 7 reas clave que nos
ayudaran a avanzar como tal:

1. Carcter: tener un buen carcter es fundamental para poder tener influencia

sobre las dems personas y con ello tener ms seguidores con el paso del tiempo.
2. Relaciones: entablar buenas y fuertes raciones con personas clave para poder
llegar a ser el lder de una organizacin.
3. Conocimiento: comprender los hechos y conocer los factores que intervienen en
el entorno son importantsimos para poder desempear el papel de lder de una
organizacin, se dice que el conocimiento por s mismo no hace a un lder pero
un lder no puede serlo sin el mismo.
4. Intuicin: ser lder implica mucho ms que el manejo de datos, tambin influye
la capacidad de manejar cosas intangibles.
5. Experiencia: tener experiencia permitir que las dems personas crean que es
capaz de realizar la labor de lder.
6. xitos pasados: nada convencer mejor a los seguidores que un buen historial.
7. Capacidad: la gente lo escuchara y reconocer siempre y cuando sea capaz de
hacer las cosas, de lo contrario dejaran de creer y dejaran de escucharlo.
Captulo 6 Ley del terreno firme

En este captulo el autor comienza a darnos un ejemplo de como el aprende el PODER DE

LA LEY DEL TERRENO FIRME en donde narra que el era un pastor de una iglesia en la que
cada ao se llevaba a cabo un evento, el decide cambiar algunas cosas del evento navideo
sin llevar a cabo un buen liderazgo con sus feligreses porque l tom decisiones sin
consultarle a sus feligreses y con el esto el rompe totalmente la confianza de su gente hacia
l.

Con este ejemplo l va explicando cmo un lder rompe la ley del terreno firme, un buen
lder debe de aceptar sus errores con sus liderados para poder recuperar la confianza que
se ha perdido en ellos, y que para lograrlo se deben de tomar buenas decisiones para crear
cambios. La confianza es el fundamento del buen liderazgo. Para lograr ser un buen lder,
dice el autor que se deben de cumplir con ciertas cualidades para ser el ejemplo de los que
lo siguen como son: la competencia, la conexin, y el carcter.

El liderazgo va combinado con de dos cosas la estrategia y el carcter, pero lo ms

importante es el carcter ya que como lo explica en la lectura, a nadie le gusta seguir a un
lder en quien no confa, porque el trabajo se vuelve ms pesado.

La confianza en un lder no se gana solo porque se habla de ella, sino porque el lder como
tal debe de dar resultados para que tenga credibilidad en lo que dice, y mostrar
consideracin con las personas con las que el lder trabaja. El carcter comunica respeto,
el lder debe tener fuerza interior, conviccin en sus decisiones, ste es absolutamente
esencial para que el liderazgo sea duradero ya que si ste no tuviera respeto por si mismo
es evidente que no se ganar el respeto de sus liderados, porque en efecto no puedes dar
algo que no tienes.

Cuando un lder quebranta esta ley del terreno firme genera una consecuencia y lo explica
claramente en el ejemplo de la guerra de Vietman y el Presidente Kennedy cuando minti
al dar el informe de lo que estaba aconteciendo realmente en la guerra; el minti, por lo
tanto traicion la confianza de su pueblo y por consecuencia el dej de ser un buen lder,
porque perdi la confianza del pueblo y con sta se pierde la capacidad para dirigir, ningn
lder puede traicionar la confianza de sus liderados.
Captulo 7 Ley del Respeto

Cuenta la historia de una mujer cuya descripcin es de alguien a quien se podra pensar que
jams se le tendra respeto, su nombre es Harriet Tubman, de apenas unos 30 aos se le
comenz a llamar MOISS por su habilidad de ir de tierra en tierra y salvar a muchas
personas de la esclavitud. Ella se cas con un negro libre, pero al ella querer ser libre l la
amenaz dicindole que si quera escapar l la entregara a las autoridades, ella no hizo
caso y huy. Ella era una verdadera lder de acero jams perdi en su camino a la gente
que salvaba de la esclavitud, ella les daba motivos de salir adelante y seguir el camino aun
cuando este se tornaba difcil y fue as como ella se gan el respeto de la gente de quien la
segua.

Como lo dice la lectura, la gente dbil suele seguir a la gente ms fuerte, la gente no sigue
a otros solamente por accidente siguen a gente cuyo liderazgo respetan, por esa razn las
personas seguan a Harriet porque su reputacin se impona y sta iba en aumentando
porque la gente la buscaba, y ella mostraba ms fuerza que muchos otros generales y as es
como funciona la Ley del respeto.

UN LIDER RESPETADO SE RETIRA: en la lectura aparece un ejemplo relacionado a un director

de baloncesto llamado Smith quien acumul un record para un equipo y es uno de los
mejores directores, los ms cercanos a l lo respetaban, en especial los jugadores al que l
diriga, porque no slo les enseaba de baloncesto sino de la vida, los motivaba para que
tuvieran un desempeo acadmico bueno, los hizo grandes jugadores y ganadores en la
vida, los convirti en personas leales. Esto quiere decir que el respeto a un buen lder se
gana de diferentes formas y como lo menciona anteriormente quizs Smith no era fuerte
por salvar a gente como Harriet, sino porque era un hombre con valores quin motivo a
gente para seguir, cre gente con carcter.
Captulo 8 - Ley de intuicin

La ley de la intuicin habla principalmente que se tiene que aprender a interpretar cosas
que no son tangibles ni cuantificables, por ejemplo: darnos cuenta de los sentimientos de
los liderados, tambin mencionando las cosas que suceden a nuestro alrededor y
percatarnos de cambios que se han ido suscitando a lo largo del tiempo, siendo previsores
de futuros cambios que puedan presentarse. La intuicin puede ayudarnos a interpretar
diferentes tipos de situaciones intangibles:

INTERPRETAR SITUACIONES: captar detalles que a otros se les escapan.

INTERPRETAR TENDENCIAS: darse cuenta de que rumbo estn tomando las situaciones y
ser previsor para ver hacia donde se dirigen las cosas

INTERPRETAR RECURSOS: los lderes son capaces de visualizar cada situacin en trminos
de los recursos disponibles: dinero, materia prima, tecnologa, y el ms importante el
recurso humano

INTERPRETES DE PERSONAS: ser intuitivo nos ayuda a darse uno cuenta de lo que sucede
entre las personas y de esta manera conocer sus temores, sus esperanzas y preocupaciones

INTERPRETES DE SI MISMOS: desarrollar la capacidad de interpretarse a si mismos,

conociendo nuestras fortalezas y debilidades, nuestro estado de nimo mental.

Tambin se menciona 3 puntos importantes donde se explica que existen tres tipos de
intuicin:

LOS QUE VEN LAS COSAS NATUALMENTE: son aquellos lderes natos que de forma instintiva
entienden a las personas. Este topo de intuicin se puede notar desde que las personas son
pequeos por la manera en q mueven a las personas

LOS QUE SON CULTIVADOS PARA VER LAS COSAS: podemos ir adquiriendo la intuicin para
llegar a ser grandes lderes, para esto tenemos que ir desarrollando la intuicin.

LOS QUE NUNCA VEN LAS COSAS: son aquellas personas que jams llegaran a ser lderes y
por consiguiente se quedaran como liderados.
Captulo 9 Ley del magnetismo

La ley del magnetismo explica la manera en que se relacionan las personas hacia con los
dems, esto puede ser de diferentes modos:

ACTITUD: las personas positivas sern atradas por otras personas positivas y no de manera
contraria

GENERACION: normalmente las personas que se atraen solo tienen uno o dos aos de
diferencia

TRASFONDO: el trasfondo lo podemos interpretar como hechos que hemos pasado a lo

largo de nuestras historias que tenemos en comn con los dems, estos pueden ser el lugar
de origen o nuestros gustos o pasatiempos.

VALORES: los individuos siempre van a ser atrados por gente que tiene los mismo valores
que nosotros, cualquiera que se a nuestro carcter atraer personas que tienen un carcter
similar al nuestro

EXPERIENCIA: este punto est ms relacionado con la manera con que observamos a las
personas con que queremos comunicarnos, un punto clave es aprender a leer a las personas
para saber que con qu tipo de personas estamos tratando si son entusiastas o son personas
negativas.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO: la gente que atraeremos tendr una capacidad de liderazgo

similar a la nuestra.
Captulo 10 - Ley de la conexin

En este captulo habla del poder de la conexin de un buen lder con las personas que los
rodean menciona como ejemplo a Elizabeth Dole y a su esposo Bob Dole, ella es una
abogada profesional, quien es una comunicadora con el don de hacer sentir a las personas
que la escuchan como si fueran sus amigos a diferencia de su esposo quien a pesar de su
campaa presidencial jams logr que la gente sintiera empata por l.

Los lderes eficaces saben que primero se debe de tocar el corazn de las personas antes de
pasar a otra situacin inclusive esto tambin podra aplicarse en las relaciones afectivas,
uno no puede hacer que las personas se motiven a realizar ciertas actividades si primero no
se tocan sus emociones a travs de una buena comunicacin y de tener la habilidad del
habla, pero la comunicacin no slo debe de ser grupal, sino tambin que sea una
comunicacin individual y cuando esto se logra entonces es ms probable que el seguidor
del lder lo ayude porque est creando un lazo de confianza.

El autor menciona que la clave para conectarse con el pblico es que primero se debe de
relacionar como individuo. Algunos lderes tienen problemas con esta ley de la conexin ya
que para relacionarse siempre piensan que sus liderados son lo que deben acercarse a ellos
y no es as, debe de ser al contrario un buen lder siempre se acerca a sus seguidores y a
partir de ah se debe de reforzar la relacin.

En la forma de organizacin uno se puede dar cuenta de que el lder se ha esforzado por
conectarse con sus seguidores, ya que entre ellos existe una relacin de lealtad, respeto,
confianza y comunicacin, se puede trabajar de una mejor manera cuando el lder ha
logrado esa comunicacin y conexin con sus seguidores.