En lugar de organizar el trabajo de manera cientfica y estructurada, como lo

propone la teora administrativa de Taylor, los equipos autodirigidos

estructuran su trabajo en un proceso que integra a todos los niveles por
igual.

Este tipo de grupos carecen de un lder establecido que ejerza el poder, por
lo cual toman decisiones de manera conjunta con base en sus necesidades.
Incluso las grandes empresas han logrado un buen funcionamiento a travs
de este tipo de organizacin, por lo cual se perfila como el modelo
administrativo para los prximos aos.

Creacin de equipos autodirigidos

Las organizaciones que basan su trabajo en el empowerment lo hacen por
medio de equipos autodirigidos o autoadministrados. Esto implica construir
una gran red de clulas o equipos de empleados que reaccionan de manera
inteligente a las necesidades del cliente.

busca trasladar las decisiones al ms bajo nivel posible de la organizacin,

con el propsito de que el personal tome las decisiones que son relevantes
para su propio trabajo.

No se organizan con la jerarqua y burocracia tradicional, donde cada

miembro del equipo realiza una tarea segn la complejidad de su puesto,
sino que se reparten las tareas dependiendo de los deseos de cada
miembro.

Qu es un equipo autodirigido?
Es un grupo de trabajadores con tareas relacionadas entre s, que estn
capacitados y tienen libertad para organizar y dirigir su propio trabajo, de
acuerdo a las metas que ha fijado la organizacin. Estos equipos gozan de un
amplio espacio para la toma de decisiones y para el desarrollo de las ideas y la
creatividad de sus miembros, llegando incluso a controlar y evaluar su propio
trabajo y seleccionar a sus nuevos integrantes.
Los equipos de trabajo autodirigidos se basan en las siguientes premisas:
- Tienen actividades interrelacionadas que posibilitan la accin conjunta.
- Poseen habilidades suficientes como para poder hacerse cargo de todas sus
actividades o de una gran parte de ellas.
- Pueden realizar la evaluacin y retroalimentacin sobre su rendimiento.
Convencida la alta direccin de la integracin de equipos autodirigidos, surge
una gran cantidad de interrogantes: cmo formar los equipos para que sean
efectivos, cmo distribuir el trabajo, cmo enfocar la capacitacin continua del
personal, qu tipo de funciones tendrn los equipos, cul es la responsabilidad
del equipo, cmo enfrentar los conflictos que se generarn, quin o quines los
controlarn, etc. Las inquietudes son naturales y de su adecuada respuesta
depender en gran medida de la apertura al dimensionar el proceso.
El perfil del personal en una organizacin enfocada hacia el empowerment se
caracteriza por los siguientes factores.
* Actitud hacia el desarrollo personal. El individuo debe buscar
permanentemente la superacin personal, reflejar su disposicin a capacitarse
y mantenerse al da en los avances que se producen en su actividad. Es
importante que las personas relacionen sus esfuerzos de desarrollo personal
con los objetivos organizacionales y con la capacidad de aplicar dichos
conocimientos.
* Iniciativa y capacidad para innovar y crear. Las personas con estas cualidades
tienden a sentirse menos cmodas en trabajos altamente estandarizados, con
procesos previamente diseados en una serie de pasos estrictos, fuertes
controles y supervisin estrecha. Las personas creativas tienen su punto de
control interno, es decir, buscan el autocontrol.
* Disposicin a trabajar en grupo. Trabajar en equipo no es fcil para todas las
personas, pero es importante detectar una actitud positiva hacia la
colaboracin y participacin en equipos de trabajo.
* No tener antecedentes de conflicto disfuncional. El conflicto no funcional es
provocado por actitudes y conductas equivocadas que entorpecen el trabajo
conjunto y generan climas de tensin negativos para el rendimiento del equipo.
Hasta cierto punto el conflicto no funcional es algo natural en cualquier grupo,
pero si estas conductas inapropiadas son reiterativas y pasan de los niveles
normales, el dao puede ser muy perjudicial para su desarrollo.
* Manejar adecuadamente el conflicto funcional. El conflicto funcional es el que
refuerza las metas del equipo y mejora su rendimiento. Este tipo de conflicto es
deseable para cualquier organizacin, pero se requiere una disposicin y
actitud especial de las personas, las cuales deben estar dispuestas a enfrentar
ideas, a recibir crticas a sus disposiciones y a retroalimentar a sus
compaeros en bsqueda de mejorar su rendimiento.
* Capacidad para tomar decisiones. El proceso de seleccin debe evaluar la
capacidad de toma de decisiones de los futuros colaboradores de la
organizacin. El uso de casos sobre situaciones hipotticas o reales, un proceso
de entrevista bien planeado, y la calidad de las referencias sobre el candidato,
son instrumentos que brindan criterios para evaluar esta capacidad.
* Tener una slida formacin en su rea de especialidad. Si no se evala
adecuadamente la formacin del candidato, la organizacin puede enfrentarse
a dificultades innecesariamente. La capacitacin posterior debe verse como un
complemento para que el candidato enfoque el potencial que trae a los
requerimientos de la organizacin y se mantenga al da, pero no para formar al
candidato en aspectos que se supone debe traer consigo al ser contratado.
Cada organizacin determina las funciones de sus equipos de trabajo y el
grado de autonoma de los mismos. La norma es que el mbito de las funciones
sea lo ms amplio posible para que los equipos puedan desenvolverse
adecuadamente.
De acuerdo con esto, las funciones tpicas de un equipo autodirigido son las
siguientes:
*Toma de decisiones. Los equipos autodirigidos deben desarrollar la capacidad
para tomar decisiones en reas que tradicionalmente han sido privativas de la
direccin. Lo ideal es que la decisin se adopte con el consenso de todos los
miembros del equipo, sin embargo, no siempre esto es posible, por lo que el
equipo debe optar a veces por tomarlas por mayora. Todos los miembros del
equipo deben comprometerse con la decisin una vez que est se ha tomado.
La decisin en grupo presenta ventajas, como la amplitud y diversidad de
informacin con que se cuenta as como un mayor grado de compromiso de las
personas en la ejecucin de la misma, pero hay que estar atento tambin para
atenuar algunas desventajas, como la lentitud del proceso, la tendencia a
cierto conformismo y la mayor ambigedad de la responsabilidad.
Asignacin de tareas. El equipo debe disear los puestos y la distribucin de
tareas, buscando las formas que aseguren un alto nivel de equidad, eficiencia y
eficacia para alcanzar los objetivos trazados. Al igual que la toma de
decisiones, sta es un rea totalmente nueva para los equipos de trabajo, ya
que usualmente el diseo de puestos se formula en las reas de recursos
humanos con la participacin de directivos de lnea, pero con mnima o
ninguna participacin de los trabajadores.
Planeacin del trabajo. El equipo planea su trabajo y formula sus
necesidades de recursos, los cuales les sern asignados de acuerdo a las
polticas globales de la compaa.
Control. El control del ritmo de trabajo de los miembros del equipo es
responsabilidad de todos, llegando incluso, en algunos casos, a asignarles la
tarea de la evaluacin del desempeo de cada uno de sus miembros.
Seleccin de nuevos miembros. El equipo de trabajo puede asumir la tarea
de seleccionar a los nuevos miembros que deban incorporarse al mismo.
Mejoramiento continuo. La organizacin que trabaja basada en el
empowerment, asume, como tarea principal y como desafo del equipo de
trabajo, el mejoramiento continuo de la produccin, de los costos, de la calidad
y del ambiente laboral.
 Mecnica de trabajo. La forma de realizar el trabajo se torna ms abierta y
participativa. Por lo mismo, la capacidad de respuesta se enriquece, lo que
rompe las rutinas y propicia una mayor interaccin.
Asistencia, descansos y reemplazos. El equipo es responsable de la
puntualidad y asistencia al trabajo de sus miembros, ya que no se acostumbra
emplear sistemas de control tradicionales. De la misma manera, el equipo debe
regular los descansos y los reemplazos ante eventuales ausencias. Con el
propsito de hacer menos difcil el problema de reemplazos, los miembros del
equipo pueden establecer, de acuerdo a sus capacidades, su propio sistema de
rotacin de puestos.
Acciones correctivas. Los productos o servicios que el equipo entregue
deben cumplir con los estndares de calidad establecidos y deben ser
entregados al cliente a su plena satisfaccin. Cualquier devolucin que
implique reparaciones, correcciones o ajustes, debe ser resuelta por el equipo
respectivo, el cual es responsable de la calidad de su trabajo.
Asignacin de roles. Cada equipo asigna a sus miembros los respectivos
roles. Cada miembro asume la responsabilidad de una determinada tarea. Los
miembros tienen la obligacin de compartir informacin, experiencias y
conocimientos para lograr el xito en la tarea respectiva.
Los equipos autodirigidos son el resultado de un proceso planeado y ejecutado
en etapas, no en forma espontnea, an si la organizacin crea el ambiente
adecuado. Es importante comprender que este es un proceso que se desarrolla
gradualmente y la tarea de la direccin es ir apoyando al equipo para que vaya
asumiendo mayores responsabilidades.
Enfoque de riesgo, persistencia, y administracin de la informacin .

AT&T fue una de las primeras en probar sus beneficios. La compaa

estadounidense de telecomunicaciones, muchas veces calificada como ms
grande del mundo, aument 12% la calidad de sus servicios operativos
luego de esa decisin.

La firma de mensajera Federal Express (FedEx), con presencia en ms de

220 destinos de todo el mundo, experiment los beneficios de este sistema
al eliminar 13% de los errores en el servicio.

Sin embargo, las empresas no slo ven optimizada su calidad, sino tambin
sus ganancias: Jonson & Jonson, empresa dedicada a la fabricacin de
dispositivos mdico-farmacuticos, obtuvo reducciones de inventario
cercanas a los seis millones de dlares.

Los casos de xito son interminables, y parecen replicarse con gran rapidez
a travs de las empresas de todo el mundo. La pregunta es: de qu se
 trata este sistema que, a decir de la prestigiosa revista Business Week,
mejora entre 30% y 50% la productividad de aquellos equipos que la
integran?

Ventajas
Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente.
Mayor flexibilidad.
Reduccin de costos operativos.
Rpida adaptacin al cambio tecnolgico.
Mejor respuesta a las necesidades de los trabajadores.
Aumento del compromiso del empleado con la organizacin.
Habilidad para atraer y retener al talento humano.

DESVENTAJAS
Los equipos en culturas individualistas se comportan de manera
cooperativa entre s, pero adoptan una actitud de competencia con otros
equipos de la misma organizacin. Las culturas colectivistas en cambio,
adoptan una actitud de cooperacin entre equipos.
Muchas empresas adoptan estructuras jerrquicas porque la autocracia
y la burocracia han mantenido a la empresa en el pasado.
Estructuras basadas en equipos han tiranizado a los empleados. Las
organizaciones estn obsesionadas con los equipos a un grado tal que
estn gobernadas por estereotipos opresivos de lo que debera ser un
equipo y cmo debe desempearse. Los equipos ocultan coercin y
conflicto dando una apariencia de consulta y cohesin.
Los beneficios que traen los equipos han sido parte central de las
reformas organizacionales, pero dichos beneficios no han sido medidos
ni cuestionados. En su carrera por obtener los beneficios de operar con
equipos, las empresas crean una revolucin organizacional con poca
consideracin de posibles injusticias, costos y riesgos como lo implica
una significativa reestructuracin organizacional.
Una razn ms por la cual los equipos fallan se debe a los flujos de
informacin limitados y escasa comunicacin interna, aspectos que
minan la capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas