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Mantenimiento
Centrado en
Confiabilidad
Gua del
Gerente de
Proyecto
m
Rc
mantenimiento centrado en confiabilidad | Ingeniera de la Confiabilidad para el Mantenimiento

Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad
Gua del
Gerente de Proyecto
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2
Gua del Gerente de
Proyecto de Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad
Sumario Ejecutivo
Cientos de organizaciones en los sectores pblico y privado alrededor del mundo han demostrado
que el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) es consistentemente capaz de incrementar
significativamente el desempeo de activos al proporcionarle valor a los dueos, clientes y partes
interesadas.
A pesar del hecho de que enfoques exitosos de RCM han sido documentados y mejorados a lo
largo de dcadas, no todas las organizaciones experimentan el nivel de xito que desean. Esta
Gua RCM del Gerente de Proyecto fue creada para abordar ese hecho. Provee conocimiento y
factores de xito para cualquiera que contemple la idea de convertirse en patrocinado o gerente
de proyecto de una iniciativa de mantenimiento centrado en la confiabilidad dentro de su orga-
nizacin para:
1. Proporcionar conocimiento de capacidades y herramientas necesarias para ser exitosos.
2. Guiar la decisin de hacer o no un proyecto RCM basado en la preparacin organizacional.
3. Medir el progreso hacia los resultados positivos para minimizar el riesgo de falla y determinar
el xito durante y despus de un proyecto RCM para sostener los esfuerzos RCM.
La gua usa un proceso y conjunto de criterios tanto claros como flexibles para que una orga-
nizacin pueda evaluar lo que se necesita para conducir e implementar exitosamente un proyecto
RCM, evitar las trampas a lo largo del camino y obtener resultados cuantificados que suman
significativamente al balance final.
Esta gua presenta lecciones aprendidas y los ingredientes esenciales para el xito en un marco de
trabajo simple basado en cuatro fases esenciales de un proyecto RCM:
Fase de Fase de Fase de Imple- Fase de

Decisin Anlisis mentacin Beneficios
3
Adems, la gua incluye un manual bsico sobre fundamentos de RCM, una seccin dedicada a
beneficios continuos a la vez que se mejora continuamente, y un glosario de trminos clave. Los
apndices ofrecen recursos tiles para adquirir el compromiso para el xito.
Decenas de practicantes experimentados de RCM contribuyeron a este documento a travs de
talleres pblicos, contribuciones escritas y grupos de trabajo desde la poca en que esta gua
fue creada hasta esta revisin actual. Est alineado con los estndares publicados, el Cuerpo de
Conocimiento de Reliabilityweb.com y los Elementos Uptime. Los autores y contribuyentes sin-
ceramente le desean a su organizacin mucho xito con el RCM y esperamos que su en camino
encuentre una oportunidad similar de ofrecer lo aprendido a la comunidad.
Cmo Usar Esta Gua

La Gua del Gerente de Proyecto para el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) propor-
ciona informacin bsica sobre lo que es un proyecto RCM, cmo debera ser manejado y quin
debera estar involucrado. El material est presentado como una evaluacin que una organizacin
puede usar para determinar si est lista para adoptar RCM e identificar reas que debe mejorar
para aumentar la probabilidad de xito.
Esta gua est organizada en varias secciones:

Seccin Ttulo Lo que usted Encontrar

1 Introduccin Razones y consejos para usar la gua
2 Manual Bsico de RCM Una base para aplicar la informacin de la gua
3 Decidir Conducir un Proyecto Requerimientos bsicos previos para el xito

de RCM
4 Completar un Estudio de RCM Claves para completar exitosamente un anlisis RCM
5 Implementar el Estudio Maneras de comenzar a alcanzar completa y

de RCM rpidamente los beneficios de un anlisis RCM
6 Medir los Beneficios Claves para justificar la decisin original de realizar

RCM, identificando reas para mejorar las capacidades
de RCM y tener argumentos para proyectos
RCM adicionales
7 Mantener un Programa RCM Valores y capacidades necesarias para mejorar conti-

nuamente los resultados del mantenimiento centrado
en confiabilidad.
8 Glosario y Referencias Definiciones de trminos y conceptos importantes
4
1.0 Introduction
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Una Herramienta Clave para el Desempeo
El mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) se origin en la industria de las aerolneas en la

dcada del 60 y fue implementado pronto en el ejrcito. Desde esa poca, muchas organizaciones
han estado aplicando y mejorando la prctica del anlisis RCM. Estas organizaciones abarcan
cientos de organizaciones del sector pblico y del privado, incluyendo organizaciones espaciales,
de fabricacin, servicios pblicos e incontables industrias ms. Con tal legado, los beneficios del
RCM pintan una imagen de una herramienta que ninguna organizacin que hace uso intensivo de
activos debera ignorar. Un practicante, Anthony Mac Smith, ha demostrado a travs de aproxi-
madamente 80 estudios RCM conducidos a lo largo de ms de 30 aos que el RCM es consis-
tentemente capaz de reducir significativamente los cortes no planeados, incrementar la capacidad
y eliminar niveles considerables de trabajo de bajo valor.
Por ejemplo, en la Estacin Nuclear Three Mile Island, la Unidad 1 implement un programa RCM
clsico que involucr a 28 sistemas a lo largo de un perodo de 5 aos porque las estrategias de
mantenimiento sub-ptimas no estaban manejando riesgos, disponibilidad del proceso o costo. A
lo largo de un perodo de tres aos, la planta midi un 37 por ciento de reduccin en la acciones
de mantenimiento correctivo (CM), un rendimiento incrementado que marc un factor de capacid-
ad en el mundo libre de ms del 100 por ciento, y cuantific una reduccin de 7,669 horas hombre
de mantenimiento preventivo (PM) por ao al incrementar los intervalos de tareas de PM a travs
del proceso de exploracin de edad (AE).
5
La revista Reliable Plant (planta confiable) public resultados similares en un artculo de
Paul Arnold:
Whirlpool, Findlay, Ohio: Completados 27 anlisis RCM, se identificaron 3,066 modos de

falla y 2,225 tareas. De las tareas identificadas, 53 por ciento estaban a cargo del operario,
27 por ciento de mantenimiento predictivo (PdM), 11 por ciento de rediseo, 7 por ciento
de PM y 2 por ciento de hallazgo de fallas. Dio como resultado un incremento en la produc-
tividad del 27 por ciento, en la efectividad general sostenida del equipamiento (OEE) del 97
por ciento y una reduccin en costos de mantenimiento del 22.7 por ciento.
La fbrica de pelotas de golf Dunlop Sports, Westminster, South Carolina: Realiz 18

anlisis RCM sobre activos crticos, la productividad aument un 26 por ciento a lo largo de
2 aos, se identificaron 1.937 tareas. De las tareas identificadas, 49 por ciento estaban a
cargo del operario, 21 por ciento de PdM, 17 por ciento de rediseo, 10 por ciento de PM y
3 por ciento de hallazgo de fallas. Result en un 200 por ciento de reduccin en emergen-
cias/demandas de mantenimiento y los costos de mantenimiento por decena de pelotas de
golf cayeron de un mximo de 77 centavos a un promedio sostenido de 24 centavos.
No todas las organizaciones experimentan estos resultados con RCM. La mayora puede, si aprenden
las lecciones de otros y siguen los elementos de xito probados contenidos en esta gua.
El Cuerpo de Conocimiento
Las organizaciones de primer nivel reconocen que el xito es alcanzado a travs del liderazgo; sin
embargo, tambin se dan cuenta de que los resultados son slo alcanzados a travs del compro-
miso y el empoderamiento de todos en la fuerza de trabajo. El liderazgo no viene de una persona;
viene de todos. Esto es especialmente cierto para la confiabilidad.
Crear una Cultura de Confiabilidad
Sin importar qu tan buena sea su estrategia de confiabilidad, es su cultura organizacional lo que
determinar su desempeo. La cultura se construye desde adentro y es cultivada por lderes que
apuntan a comprometer a los empleados en alcanzar un buen desempeo de la organizacin.
Los Elementos Uptime, mostrados en la Figura 1, proporcionan un mapa terico para entender el
liderazgo en confiabilidad y comenzar a crear una cultura de confiabilidad. Dos prcticas que son
reconocidas como herramientas poderosas para la construccin de cultura son la eliminacin de de-
fectos (DE) y el RCM. Adems de los beneficios tangibles en el desempeo de los activos obtenidos,
estas prcticas ponen a su equipo en forma para el juego y a pensar apropiadamente. El enfoque,
ya verificado, para un proyecto RCM exitoso que se proporciona en esta gua est bien representado
por los elementos de Ingeniera de Confiabilidad para el Mantenimiento (REM) en el lado izquierdo del
grfico de los Elementos Uptime e igual de bien por los elementos de Liderazgo para la Confiabili-
dad (LER) en el lado derecho. La combinacin de excelencia tcnica RCM y liderazgo empoderado
en todos los niveles es de lejos el indicador ms significativo de un proyecto o programa RCM exitoso
y de una organizacin que alcanza resultados significativos.
6
Elementos Uptime son una marca registrada de la Revista Uptime 2012-2014 Reliabilityweb.com uptimemagazine.com confiabilidad.net maintenance.org
Figura 1: Elementos Uptime
7
Es ms, los Elementos Uptime trabajan fluidamente con los estndares internacionales de nues-
tra industria. De acuerdo con el estndar de gestin de activos ISO55000 recientemente publica-
do, un activo es algo que tiene valor potencial o real para una organizacin. La gestin de activos
es un conjunto coordinado de actividades para alcanzar ese valor. La prespectiva de los Elemen-
tos Uptime sobre el mantenimiento centrado en confiabilidad permite la gestin de activos por
medio de asegurar capacidad y funcionamiento de los activos donde se demanda valor.
Esta gua se alinea con estos marcos de trabajo estndar. La receta para el xito encontrada aqu
se deriva de las mejores prcticas de la industria aprendidas y comunicadas por decenas de prac-
ticantes involucrados en crear el cuerpo de conocimiento que las respalda. Reliabilityweb.com ha
organizado varios foros y conferencias sobre la industria que contribuyeron contenido a esta gua,
y muchos autores han contribuido ejemplos y secciones a este trabajo.
Ms recientemente, Reliabilityweb.com convoc un grupo de trabajo para actualizar la gua y refle-

jar las mejores prcticas comunes a todos los grandes enfoques del RCM y capturar las lecciones
aprendidas de organizaciones involucradas con el RCM.
El Cuerpo de Conocimiento para Certificacin de Lder Certificado en Confiabilidad (CRL) se encuentra en

www.mro-zone.com
8
2.0 Manual Bsico de RCM
Fundamentos del Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad
El mantenimiento centrado en confiabilidad tiene el poder de ayudar a una organizacin a enfocar

sus recursos para maximizar los resultados a la vez que se manejan los riesgos, pero slo cuando
se aplica correcta y consistentemente. Ninguna otra metodologa ha probado ser tan efectiva a
la vez que ha mantenido el mismo formato esencial durante dcadas. Esto de debe a buenas
razones. RCM es una metodologa sencilla, por pasos, basada en principios simples que son uni-
versalmente aplicables a los sistemas que las organizaciones emplean a diario.
Hay una variedad de enfoques al RCM que se adhieren a los principios bsicos en grados varia-
dos. Esta gua es neutral en cuanto a los enfoques de RCM y las tcnicas de anlisis empleadas.
Ms bien, sus contenidos son utilizables sin importar cul enfoque de RCM se use. Una discusin
de los distintos enfoques est contenida en The Physical Asset Management Handbook, 4th
Edition (Manual de la Gestin de Activos Fsicos, 4 Edicin - ISBN 9780985361938) publicado
por Reliabilityweb.com. Se recomienda que los potenciales gerentes de proyecto de RCM, como
mnimo lean esta gua antes de embarcarse en la decisin de conducir un proyecto RCM.
Cuatro Principios Bsicos de RCM Genuino
Si bien la metodologa seleccionada est ms all del mbito de esta gua, la elegida debe cumplir
cuatro principios bsicos para ser considerada una aplicacin genuina de mantenimiento centrado
en confiabilidad.
1. El anlisis tiene alcance y estructura para preservar la funcin del sistema.

2. El anlisis identifica cmo fracasan las funciones (modos de falla).
3. El anlisis aborda los modos de falla por importancia.
4. Para modos de falla importantes, el anlisis define tareas de mantenimiento aplicables
potenciales y selecciona la ms efectiva.
9
Esta gua aplica slo a metodologas RCM que cumplen estos cuatro criterios bsicos porque
cualquier otra no ofrecer el beneficio completo del RCM, como es soportado por los estndares
SAE JA1011 y JA1012 disponibles en www.sae.org.
Aplicando los Cuatro Principios Bsicos
En un programa basado en RCM, el proceso de anlisis est enfocado primero al nivel de las fallas
funcionales (como podra fallar un sistema en funcionar como requiere el usuario), luego al nivel de
modos de falla (formas en que los componentes causan fallas funcionales) y las tareas de manten-
imiento que son elegidas para mitigar o prevenir el modo de falla. Los modos de falla son identi-
ficados al nivel de la causa; eso hace posible identificar la poltica apropiada de gestin de la falla
(SAE JA1011). Esto lleva a enfocarse en el modo de falla porque las tareas de mantenimiento por
s mismas no pueden hacer nada respecto a las causas subyacentes del error humano, efectos
ambientales, desgaste u otras limitaciones inherentes al diseo.
Si bien el foco es sobre las tareas de mantenimiento, no deberan ser descuidadas muchas otras
cosas que se pueden hacer en otras reas potenciales de mejora que pueden ofrecer beneficios
inmediatos y significativos. Un proyecto RCM debe proporcionar una manera clara de identificar y
actuar sobre las oportunidades de mejorar la capacitacin, poltica, procedimientos, diseos, es-
quemas de control y otras mejoras que (con base en la experiencia de muchos expertos en RCM)
ofrecern beneficios significativos e inmediatos, hasta el punto de pagar por el proyecto RCM.
Para los propsitos de esta gua, con la intencin de dar una base comn a todas las mtri-
cas relacionadas con tareas, es fundamental que cada tarea est relacionada a un modo de
falla, no a un componente. Esto puede ser difcil para tareas de programa pre-existentes, pre-
RCM y, de hecho, puede haber tareas para las cuales no hay un modo de falla evidente, dando
bases (entre otras cosas) para considerar si deberan o no permanecer en el programa basado en
RCM. Adems, cada modo de falla debe ser priorizado por la severidad de sus efectos sobre
los componentes, los sistemas y la planta.
Todas las tareas de un programa basado en RCM deben ser tanto aplicables como efectivas. Un
anlisis RCM aplica una rigurosa metodologa para asegurar que cada tarea de mantenimiento
seleccionada cumple estos criterios:
Una tarea aplicable va a prevenir o mitigar la falla, detectar el comienzo de falla, o

detectar una falla oculta.
Una tarea efectiva balancea la seguridad de la organizacin, impulsores ambientales
y econmicos para seleccionar las tareas ms apropiadas entre las tareas aplicables
potenciales.
Donde ninguna tarea pueda ser efectiva y, dependiendo de los efectos del modo de falla asociado,
la estrategia por defecto que se aplique puede ser un rediseo o tomar la decisin de seguir el
funcionamiento hasta que falle.
10
El Marco de Trabajo Tpico de un Proyecto RCM
Los gerentes de proyecto experimentados en RCM tpicamente estructuran un proyecto RCM en

cuatro fases que deben ser cumplidas para ejecutar de lleno el RCM. Estas fases, como se mues-
tra en la Figura 2, son:
1. Decisin Justificacin y planeacin basadas en la necesidad, preparacin y

resultado deseado.
2. Anlisis Conducir el estudio RCM en una forma que proporcione una salida de
alta calidad.
3. Implementacin Actuar sobre las recomendaciones del estudio para actualizar los
activos y sistemas de mantenimiento, procedimientos y mejoras de diseo.
4. Beneficios Mida las mejoras e identifique oportunidades para mejorar ms.
Los proyectos RCM exitosos estn basados en una comprensin completa de estas cuatro fases,
los requerimientos para cada una y una comprensin de cmo se interrelacionan. Esta gua lo
ayudar a comprender las fases y procesos generales para identificar los elementos esenciales,
capacidades y valores requeridos para el xito en cualquier organizacin. Esta es una parte impor-
tante del camino de una organizacin hacia un programa de confiabilidad amplio y vivo.
Decisin Anlisis Implementacin Beneficios

Medidas de base Medidas de Medidas de Medidas de
Justificacin Progreso Progreso Mejora
Preparacin Control de Medidas de Monitoreo para

Gestin Resultados Optimizacin
Plan del
Gestin del Planificacin
Proyecto
Cambio para Ms
Figura 2: Cuatro fases de un proyecto RCM

Las fases 2 a 4 deberan ser conducidas con algo de solapamiento, como se ilustra en la Figura 3;
as la organizacin puede comenzar a ver y comunicar el impacto de los beneficios lo ms pronto
posible. (Nota: Las Figuras 2 y 3 estn codificadas por color para alinearse con las mejores prc-
ticas de los principios de confiabilidad del mantenimiento del marco de trabajo de los Elementos
Uptime).
Fase de Decisin
Fase de Anlisis
Fase de Implementacin
Fase de Beneficios
Figura 3: Lnea de tiempo de fases de un proyecto RCM para impacto temprano
Las secciones 3 a 6 en esta gua ayudarn a los gerentes de proyecto a comprender y exitosa-
mente llevar a cabo los cuatro pasos de un proyecto RCM en sus organizaciones. La seccin
11
7, Manteniendo un Programa RCM, ayudar en la aplicacin del conocimiento y la experiencia
obtenidos en el proyecto para un programa de confiabilidad vivo.
El resto de esta gua describe la naturaleza de un proyecto RCM en detalle. Adems de cumplir los
cuatro principios bsicos, el trabajo que se est planeando debe tambin incluir todos los elemen-
tos esenciales de un proyecto RCM si se supone que esta gua sea aplicable a la organizacin y se
demuestre su efectividad en ayudar a lograr el xito. Estos elementos esenciales son:
1. El estudio RCM est realizado sobre un sistema que est compuesto de componentes
que en conjunto proveen una funcin importante, e incluso esencial, de
la organizacin.
2. El propsito principal del proyecto identifica e implementa tareas de mantenimiento y
operacionales aplicables y efectivas.
3. El trabajo de anlisis es realizado por un equipo multidisciplinario compuesto de per-
sonal de campo altamente experimentado en todos los aspectos tcnicos y operacio-
nales del sistema, incluyendo representacin a tiempo completo de todas las reas de
mantenimiento (por ejemplo, instrumentacin, elctrica, mecnica, etc.) y un operario.
Otros recursos (por ejemplo, ingeniera y expertos externos) pueden ser necesarios
y estn disponibles en poco tiempo para responder las preguntas del equipo, o son
reasignados para participar a tiempo completo con el equipo.
4. El equipo A de la organizacin, o sus ms experimentados tcnicos y operario(s),

estn dedicados completamente a la porcin de anlisis del proyecto.
5. El conocimiento de mtodos y aplicaciones no intrusivas de monitoreo de la condicin
de activos (ACM) (por ejemplo, mantenimiento predictivo o tecnologas de monitoreo de
condiciones) existen para que las recomendaciones RCM puedan ser lo ms eficientes y
no intrusivas posible.
6. Un facilitador RCM altamente experimentado est dedicado a guiar y facilitar la fase
de anlisis; experiencia con RCM y el mantenimiento de sistemas, incluyendo tec-
nologas de monitoreo de condiciones. Conocimiento del sistema potencial en s
mismo no es necesario para el facilitador.
7. La organizacin tiene un patrocinador ejecutivo (Es) fuerte e informado; un campen
RCM empoderado y enrgico; compromiso para proporcionar suficientes recursos; y
una disposicin y habilidad para adoptar nuevas tareas de mantenimiento, asegurar
su implementacin y mantenerlas.
8. Las implementaciones son cuidadosamente planeadas, esperadas y comunicadas a
las partes interesadas apropiadas. Con aproximadamente el 50 por ciento de las im-
plementaciones incurriendo en falla debido a una variedad de causas* de seguimiento,
una base fundamental de mejores prcticas debera existir dentro de la organizacin
para apoyar el resultado del anlisis RCM (por ejemplo, prcticas de gestin del
trabajo efectivas para incluir planeacin y programacin (Ps), y esfuerzos de mejoras
continuas, tales como eliminacin de fallas (De)).
*Estudio de Mejores Prcticas RCM, Reliabilityweb.com 2005
12
3.0 Decidir Conducir un
Proyecto RCM
Preparacin de la Organizacin
Factores de Preparacin S o No Qu Hacer a Continuacin
Tengo un campen para con- S Aborde. Designe a l/ella para que haga
ducir e implementar el trabajo? de campen.
No Sin uno, las probabilidades de xito se redu-

cen dramticamente. Esta gua recomienda
la decisin de no hacerlo. Primero, eduque al
personal y a las partes interesadas en los ben-
eficios de RCM.
Est mi organizacin (liderazgo S Comunique los resultados deseados y las

y personal) alineada con los expectativas frecuentemente a las partes
resultados deseados? interesadas.
No Trabaje para crear expectativas legtimas que

estn alineadas con los objetivos de la or-
ganizacin. Esta gua recomienda no seguir
adelante si estn en desacuerdo.
13
Tengo la informacin para S Aborde un equipo para seleccionar un mtodo de

seleccionar un sistema de mal seleccin, revise los mejores sistemas potenciales y
actor para el anlisis? (Un seleccione el sistema con el beneficio potencial
practicante experimentado en ms alto.
RCM puede ayudarlo a sacar
esta informacin a travs de un No Elegir el sistema apropiado es esencial. Esta gua
proceso de discusin guiado) recomienda no seguir adelante. Primero gane
conocimiento de los sistemas y su desempeo en
entrega de valor.
Tengo acceso a un facilitador S Abrdelo para que l/ella est completamente com-
capacitado y experimentado? prometido durante el tiempo necesario y alineen las
expectativas para entregables, mtodos y resultados.
La facilitacin de RCM es una habilidad, un arte, una

No llamada. Es esencial para un estudio efectivo y efi-
ciente. Esta gua recomienda decidir no seguir hasta

que un facilitador pueda ser entrenado, contratado o
tercerizado.
Tengo acceso al Equipo A de Obtenga el compromiso firme de la direccin

operaciones y mantenimiento S para dedicar al estudio RCM el personal a tiempo
(O&M) durante la duracin del completo con un dedicado equipo de expertos en
estudio? puestos de operaciones y mantenimiento, y otros
ms a medida que sean necesarios.
No El xito de RCM est determinado por el nivel de

conocimiento e intercambio del equipo. Recomiende
no seguir adelante si slo estn disponibles miem-
bros del equipo inexpertos o con baja energa.
Puede mi organizacin Solicite personal con tareas claras y protegidas a

proveer continuidad en person- S lo largo de la duracin del trabajo y tenga un plan de
al y consistencia en el apoyo de contingencias aprobado para reemplazar roles clave.
la direccin a lo largo de la vida Documente el propsito y beneficios del proyecto y
del proyecto RCM? refurcelo con la direccin, especialmente con los
nuevos directivos.
No El xito de RCM es altamente dependiente del

apoyo y del seguimiento focalizado de la direccin.
Recomiende no seguir si el apoyo no puede ser sos-
tenido o si los roles clave no pueden ser protegidos.
14
Puedo demostrar cmo los S Use la informacin de costo/beneficio para

beneficios sern mayores que obtener apoyo para el proyecto y provea las
los costos? bases para los resultados esperados.
Trabaje con practicantes experimentados, los

No gerentes financieros y el personal financiero
para clarificar oportunidades para la reduc-
cin del costo e incremento en la produc-
cin. Con un estimado razonable de costos
de proyecto, obtenga el apoyo de la direc-
cin ejecutiva para que invierta en RCM.
Table 1 Factores de Preparacin RCM
Iniciar un Proyecto RCM

La decisin de iniciar un proyecto RCM va ms all de los factores de preparacin RCM (Tabla 1).
El proceso de decisin en s debe ser diseado para iniciar el proyecto RCM con el apoyo suficien-
te para garantizar los recursos, enfocar el esfuerzo sobre un nivel alcanzable de beneficios y seguir
adelante para completar el trabajo y experimentar los beneficios.
Identificar los Resultados Deseados
Obtener apoyo y compromiso para un proyecto de RCM requiere un resultado claramente articu-
lado que est alineado con los objetivos y expectativas de la organizacin, y atraiga a todos los
roles listados en la tabla de preparacin RCM. Las organizaciones usualmente identifican uno o
dos resultados clave y varios resultados secundarios deseados. Los ejemplos incluyen:
Produccin Confiabilidad incrementada, se disminuye el tiempo de corte y hay un

incremento en la disponibilidad en un sistema importante (capacidad de produccin
incrementada).
Costos Reduccin de los costos de tiempo inactivo con costos del mantenimiento
optimizado.
Riesgos Reduccin de la probabilidad de fallas con consecuencias ambientales, de
seguridad o regulatorias.
Personas Mayor cultura de confiabilidad y pensamiento proactivo, cooperacin o
conocimiento del funcionamiento del sistema. El personal del campo involucrado est
convencido de por qu estn haciendo las tareas de mantenimiento, por lo tanto es
ms meticuloso en la ejecucin de esas tareas.
Documentacin Decisiones de mantenimiento justificadas y registradas, permi-
tiendo futuras revisiones de por qu las tareas se estn realizando y proporcionando
una comprensin de las consecuencias de no llevar a cabo las tareas, de este modo
preservando conocimiento corporativo valioso.
15
Lista Optimizada de Repuestos Crticos Permite un manejo mejorado del inventario a
la vez que se logran los resultados de produccin y costos.
Observe que el RCM no puede incrementar la confiabilidad inherente de un sistema existente.

La confiabilidad inherente est determinada por el diseo inicial o las modificaciones de diseo
subsecuentes.
Algunos practicantes observan legtimamente que la necesidad de RCM est impulsada por la nece-
sidad de proteger o preservar las funciones crticas del sistema. Una organizacin puede encontrar
valioso el identificar sistemas crticos y evaluar los riesgos en esas reas. Hacer eso puede ayudar a
argumentar a favor de realizar RCM y clarificar los beneficios potenciales. (Una organizacin puede
encontrar que una porcin de sus sistemas est configurada de tal manera como para no permitir
anlisis RCM). La prxima sub-seccin que trata sobre la seleccin de un sistema objetivo para
anlisis RCM desarrolla este concepto al bosquejar cmo seleccionar el sistema apropiado para RCM
estableciendo expectativas para resultados significativos y medibles y un retorno de inversin posi-
tivo. Para ms informacin sobre este tpico, por favor vea el Pasaporte de Anlisis de Criticidad en
el Cuerpo de Conocimiento de los Elementos Uptime en www.mor-zone.com.
Mientras avanza el proyecto, asegrese de obtener y comunicar feedback sobre cmo el proyecto
RCM est logrando los resultados deseados en todas sus fases apropiadas.
Obtener Apoyo y Participacin
Una metodologa efectiva de iniciacin al RCM involucra el formar equipo para patrocinar y comprom-
eterse al proyecto usando un proceso formal de constitucin. El Apndice 2 ofrece un ejemplo de una
plantilla de un acta de constitucin simple que puede adaptarse a cualquier organizacin; el ejemplo est
enfocado en la fase de implementacin. El proceso de constitucin puede ser simple y rpido, o puede
ser expandido para incrementar el nivel de participacin necesario para el xito. Una organizacin puede
beneficiarse de un proceso expandido, impulsado por la participacin si la cultura no est acostumbrada
a cambiar, o si tiene problemas con la disciplina o la estructura. Para maximizar la participacin, la orga-
nizacin puede querer involucrar a un facilitador de constitucin que se especialice en el rea de desar-
rollo organizacional o liderazgo. Las metodologas de un facilitador puede incrementar dramticamente la
aceptacin cultural.
La carta/contrato debera incluir las medidas de confiabilidad de referencia para que la organizacin
pueda comparar el desempeo pasado con los niveles actuales una vez las recomendaciones RCM sean
implementadas y realizadas. Como mnimo, la organizacin debera proporcionar un amplio programa de
capacitacin para los integrantes de los equipos sobre los principios y metodologa de RCM, incluyendo
su historia y casos de estudio. La alta gerencia debera recibir un sumario ejecutivo de los principios de
RCM y los beneficios de la confiabilidad para el negocio.
Un proyecto RCM requiere muchos roles esenciales y bien coordinados para preparar, conducir e imple-
mentar los resultados. Durante el proceso de formacin, considere los siguientes roles especficos de
RCM en la Tabla 2 y cmo sern apoyados a travs de recursos internos o externos. Los roles pueden
ser asignados a uno o ms individuos o equipos dependiendo de la estructura de la organizacin.
16
Por ejemplo, una organizacin puede tener un ingeniero en confiabilidad que realiza varios roles, o
puede tercerizar algunos roles mientras se construye la capacidad interna. Mientras que algunos
roles no necesitan ser identificados de antemano, deberan al menos ser discutidos, incluyendo las
expectativas de quin necesita dar su opinin, quin toma las decisiones y quin es responsable
de asegurar que los compromisos se adopten y se llevan a cabo. La Tabla 2 es una referencia para
ayudar a las organizaciones a asignar los roles correctos y las expectativas en el momento justo.
Tabla 2 Definir Roles y Responsabilidades en un Proyecto RCM
Rol Qu Hacen Cundo Obtener Quin Da su Opinin

Compromiso Firmado sobre Expectativas
Patrocinador Justificacin (resultado Fase de Decisin Gestin de

deseado), Establece Operaciones y
el nivel de esfuerzo, Mantenimiento (O&M)
Aprueba las recomenda-
ciones del estudio para
la implementacin
Director RCM Selecciona la Fase de Decisin o Patrocinador

metodologa RCM, Esta- Fase de Anlisis tem- principal, Gestin
blece el plan del proyec- prano antes de selec- del mantenimiento,

to, Disea procesos de cionar un facilitador Ingeniero de
anlisis, Selecciona al confiabilidad
facilitador, Control de
calidad
Campen RCM Comunica, Asume la Fase de Decisin Patrocinador,
gestin del cambio Director RCM,
(implementacin), Mide Gerentes de O&M
referencias y resultados,
Monitorea en busca de
mejoras
Facilitador RCM Facilita el proceso de Principio de la Fase Director RCM

anlisis RCM con el de Anlisis
equipo a tiempo com-
pleto, Finaliza el estudio
Gerente de Compromete recursos Fase de Decisin Patrocinador
Mantenimiento tcnicos al anlisis e
implementacin
Gerente de Compromete recurso(s) Fase de Decisin Patrocinador

Operaciones operativo(s) al anlisis e
implementacin
17
Rol Qu Hacen Cundo Obtener Quin Da su Opinin
Compromiso Firmado sobre Expectativas
Escriba/Registrador Captura el anlisis Comienzo de Fase de Facilitator

Anlisis
Equipo de Anlisis Participa a tiempo Comienzo de Fase de Facilitator

RCM completo en el anlisis Anlisis
Equipo de Auditora/ Revisa y aprueba el Comienzo de Fase de Director RCM,

Revisin de la Alta anlisis y recomienda Implementacin Campen RCM,
Gerencia (Opcional, cambios/salidas Gerentes de O&M
proporciona compro-
miso de arriba hacia
abajo. Observe la
Nota 2).
Equipo de Actualiza las estrate- Fase de Campen RCM,
Implementacin gias de mantenimiento Implementacin Gerentes de O&M,
RCM basado en las re- Planificadores, A

comendaciones del menudo miembros del
equipo de anlisis. equipo de anlisis
Nota 1: Un individuo puede desempear muchos roles en una organizacin. La Tabla 2 no implica
que un individuo exclusivo sea necesario para cada rol.
Nota 2: El uso de este paso depende de la cultura de la organizacin. Algunas organizaciones simple-
mente aceptan que todas las tareas recomendadas estn yendo para adelante. Las excepciones
son manejadas en base a cada caso. La preocupacin es que aquellos que no han participado en el
equipo pueden no entender completamente el contexto de la recomendacin porque no participaron
en las discusiones. Enfatizar este paso en exceso puede retardar la implementacin.
Algunas organizaciones requieren un anlisis financiero exhaustivo para justificar las recomenda-
ciones RCM. Si los beneficios financieros objetivos son esenciales para los resultados deseados, la
organizacin puede necesitar involucrar a un gerente financiero para que proporcione informacin
financiera (por ejemplo, costos de mantenimiento, etc.), anlisis de contratos y potencialmente recur-
sos adicionales para el anlisis de costo/beneficio. Este paso puede ser aplicado al inicio de la fase
de anlisis RCM y requerira el aporte del gerente de la planta.
Un proceso impulsado por la participacin puede ayudar a involucrar a los gerentes y personal en
todos los niveles y desarrollar un resultado que sea apoyado y promovido por las personas en la orga-
nizacin. Si un campen no ha sido identificado todava, el proceso de participacin es una forma
ideal de hacerlo.
Una vez que se toma la decisin de realizar un proyecto RCM, los compromisos hechos por otros
deben ser anunciados consistente y continuamente.
18
Los roles y responsabilidades de proyectos RCM deberan encajar dentro de una estructura de equi-
po que sea flexible para cubrir las necesidades de la organizacin. La estructura debera identificar
cundo los equipos estn en accin, quin est en cada equipo y cmo funcionan los equipos juntos.
Un enfoque simple posible se muestra a un nivel muy alto sin mucho detalle en la Tabla 3.
Tabla 3 Estructura y Membresa del Equipo
Equipo Fase Ejecutivo Director Campen Facilitador

RCM RCM RCM Gerentes Personal
Patrocinador
X
Equipo de X
X X
Conduccin
Equipo de
Anlisis RCM X X
Equipo de
Auditora/
Revisin X X X
Equipo de
Implementacin X X
Definir el Alcance del Proyecto RCM
Un proyecto RCM puede tomar una variedad de formas. Una organizacin puede desear un
proyecto RCM piloto para probar el concepto, o un esfuerzo ms amplio. Tambin puede requerir
apoyo externo durante la duracin del proyecto, o slo el suficiente apoyo para entrenar a su pro-
pio personal para mantener el trabajo si la organizacin desea internalizar la capacidad de RCM.
La estructura del proyecto RCM debe proporcionar el nivel apropiado de competencia y recursos
para las necesidades de la organizacin. Las Tablas 4 y 5 identifican requerimientos para dos
escenarios comunes de proyecto RCM:
1. Un proyecto piloto sobre un sistema complejo que requiere dos a tres semanas de anlisis.
2. Un proyecto amplio con recursos internos limitados/novatos.
Un nivel representativo de esfuerzo est listado para el estudio piloto. Observe que si una persona
mantiene mltiples roles, el nivel de esfuerzo general ser menor. El nivel de esfuerzo para proyec-
tos ms amplios puede ser escalado a partir del esfuerzo piloto dependiendo del tamao
y duracin.
19
Tabla 4 Requerimientos de Recursos y Capacidades para un Proyecto Piloto en
un Sistema Complejo
Rol en Proyecto Requerimientos de Recursos y Esfuerzo (vara dependiendo
RCM Capacidades del Proyecto Piloto de las circunstancias)
Patrocinador Interno; Ejecutivo que brinde apoyo intere- 4 a 8 horas
sado en aprender ms sobre RCM
Director RCM Externo; Experto que provee el entre- 40 a 80 horas

namiento y el informe de devolucin piloto
Campen RCM Interno; Persona enrgica, responsable, tpi- 240 horas

camente de confiabilidad del mantenimien-
to, que puede comunicarse hacia arriba/
abajo efectivamente y cree firmemente que
el RCM es importante para la organizacin;
Requerir capacitacin y tutora
Facilitador RCM Externo; Experto 120-160 horas

Gerente de Interno; Lder de mantenimiento abierto a 8 horas

Mantenimiento apoyar un enfoque proactivo, asociarse

con operaciones, proporcionar recursos e
impulsar el cambio
Gerente de Interno; Lder de operaciones abierto a 8 horas
Operaciones asociarse con mantenimiento para mejorar
el desempeo y proporcionar recursos
Registrador o Externo; Llevado a cabo por el facilitador o 80-120 horas
Escriba RCM internamente; Va a requerir capacitacin en
software
Equipo de Interno; Los mejores tcnicos expertos en el 50-120 horas cada uno para 4
Anlisis RCM tema con experiencia de primera mano en a 6 miembros del personal
todos los oficios, adems, el operario ms
experimentado
Equipo de Interno; Altos directivos con devolucin de 8 horas cada uno para 4 a 6
Auditora/ operaciones y mantenimiento miembros del personal, ms
Revisin 4 horas para reunin con el
facilitador RCM y seleccionar
miembros del equipo de
anlisis RCM
Equipo de Interno; Miembros del equipo de anlisis 100-200 horas en total (puede
Implementacin ms personal de planeacin y programacin ser ms alto si los
RCM con tiempo para dedicar cambios son significativos)
Externo; Personal de apoyo para empa-
quetar tareas e ingresar datos (debe usar
personal interno tambin)
20
Para la Tabla 5, la cual lista amplios esfuerzos en el proyecto con recursos internos limitados o
novatos, la columna de nivel de esfuerzo ha sido dejada afuera porque la necesidad, cantidad y
capacidades de los recursos van a cambiar de organizacin a organizacin. Los roles son simi-
lares a la Tabla 4, pero se agregan diferencias significativas para acomodar cualquier limitacin
potencial que la organizacin pueda tener que encarar.
Table 5 Resource and Capability Requirements for an Extensive Project Effort
Rol de Proyecto RCM Esfuerzo en Proyecto Amplio con Recursos Internos Limitados o Principiantes
Patrocinador Interno; Ejecutivo que brinda su apoyo comprometido a maximizar los
beneficios de RCM y embeber las habilidades necesarias para hacerlo
Director RCM Externo; Experto que proporciona capacitacin y devolucin estructurada

peridica y tutora para integrar la experiencia interna; Selecciona una
metodologa RCM con un programa de capacitacin fuerte y herramientas
de software eficientes
Campen RCM Interno; Enrgico, persona(s) responsable(s), tpicamente de confiabilidad
del mantenimiento, quien puede comunicarse hacia arriba/abajo efecti-
vamente, cree firmemente que RCM es importante para la organizacin,
quiere buscar experiencia en confiabilidad y puede gestionar proyectos

complejos; Requerir de capacitacin y tutora
Facilitador RCM Externo; Experto, posiblemente mltiples; Asegrese que la metodologa

RCM tiene suficientes facilitadores externos disponibles
Interno; Los facilitadores pueden ser entrenados y tutelados en sesiones
redondas de anlisis en vivo con expertos externos
Gerente de Interno; Lder de mantenimiento abierto a apoyar un enfoque proactivo,

Mantenimiento asociarse con operaciones , proporcionar recursos e impulsar el cambio
Gerente de Interno; Lder de operaciones abierto a asociarse con mantenimiento para

Operaciones mejorar el desempeo y proporcionar recursos
Registrador o Escriba Externo; Llevado a cabo por facilitador o

RCM Interno; Requerir capacitacin en software
Equipo de Anlisis Interno; Los mejores tcnicos expertos en el tema con experiencia de
RCM primera mano en todos los oficios, adems, el operario ms experimen-
tado; Asegura que el proyecto evite los tiempos altos de utilizacin de
personal, no tiene conflicto con otras prioridades y trabaja en torno al
tiempo de vacaciones
Equipo de Auditora/ Interno; Altos directivos que deben participar de y apoyar las recomenda-
Revisin ciones Externo; Facilitador RCM para defender las decisiones de anlisis
(con el equipo, de ser posible) y el director RCM para alentar el enfoque
proactivo
21
Rol de Proyecto RCM Esfuerzo en Proyecto Amplio con Recursos Internos Limitados o Principiantes
Equipo de Interno; Miembros del equipo de anlisis ms personal de planeacin y

Implementacin RCM programacin con tiempo para dedicar
Externo; Personal de apoyo para empaquetar tareas e ingresar datos
(debe usar personal interno tambin)
Para todos los escenarios, asegrese de determinar y adquirir:
1. Asignacin anual/continuada de presupuesto para mantener el programa general

movindose hacia adelante durante un perodo de varios aos.
2. Financiamiento para el anlisis, implementacin y las fases de beneficios de
este programa.
3. Compromiso de tiempo de los mejores tcnicos expertos en el tema (este requerimiento
clave no puede ser enfatizado en exceso).
4. Las instalaciones y equipamiento para el espacio de trabajo del equipo RCM, computado-
ras, proyectores, etc.
5. Metodologa RCM.
6. Recursos externos calificados y expertos director/facilitador con disponibilidad adecuada

(asegurar durante la fase de seleccin/contratacin del contratista que el apoyo seleccio-
nado tiene adecuada experiencia, un buen historial y credibilidad con el anlisis prospec-
tivo y la implementacin de nuevos miembros del equipo).
7. Software RCM que soporta especficamente la metodologa seleccionada.
8. Capacitacin RCM para todos los involucrados y capacitacin en software para los facil-
itadores/registradores. Conduzca el entrenamiento RCM inmediatamente, o a no ms de
una semana, antes del comienzo del primer anlisis RCM.
9. Compromiso para implementar resultados a lo largo de un perodo extendido.
Antes de seguir adelante con la seleccin de un sistema para el anlisis RCM, asegrese de docu-
mentar los resultados deseados por la organizacin, asignaciones individuales de roles y expecta-
tivas, y otros detalles en un documento de plan de proyecto. Actualice el plan de proyecto con las
decisiones tomadas a la vez que trabaja con el resto de esta gua.
Seleccin de un Sistema Meta para el Anlisis del Man-

tenimiento Centrado en Confiabilidad
Cuando seleccione el sistema meta para el anlisis RCM, debera basarse en el desempeo med-
ible del sistema y los impulsores del negocio que son mejor abordados a travs de RCM (remtase
a la sub-seccin sobre identificacin de resultados deseados). El RCM es intensivo en recursos y
es necesario para las oportunidades de mejoras ms significativas. Esas oportunidades pueden
alinearse precisamente o no con los sistemas ms crticos de una organizacin. Sin embargo, los
sistemas ms crticos pueden haber atrado ya tanta atencin que las oportunidades de mejorar
usando RCM son mayores en otros sistemas.
22
Si est haciendo una prueba piloto de RCM, no escoja un sistema fcil. El RCM es una herramien-
ta poderosa destinada a brechas de desempeo complejas y difciles. Cuando sean conducidos
por un facilitador, los resultados sern significativos en la medida que el desempeo del sistema
seleccionado pueda ser mejorado. Escoger un sistema con poco potencial no justificar el uso de
los recursos de la organizacin ni promover el valor del RCM.
Use las mtricas listadas en la Tabla 6 y definidas en el Glosario al final de esta gua para iden-
tificar el sistema con el potencial ms alto para mejoras. La mayora de las mismas mtricas
seleccionadas pueden ser usadas como una referencia establecida para la comparacin con los
resultados de programas basados en RCM.
La decisin de conducir o no el anlisis RCM sobre un sistema requiere la consideracin de ya

sean factores de ganancia/costo o factores de riesgo de defectos crticos (showstopper). Los
factores de ganancia/costo incluyen:
Un alto nivel de importancia del sistema a la actividad en la cual est ocupado y la

importancia de esa actividad para la misin de la organizacin.
El sistema est entre el 80/20 o entre los sistemas problemticos o malos actores de
la organizacin.
Si hay planes para modificaciones de ingeniera o mejoras de capital, considere esperar
a que esos planes se completen y luego reevale.
Seleccionar un sistema basndose en factores de riesgo de defecto crtico (showstopper) recon-

oce que puede no haber beneficio financiero inmediato de conducir RCM sobre el sistema riesgo-
so. Adems, la naturaleza de los peligros involucrados en operar y mantener el activo, para los
empleados y las personas en las reas y comunidades aledaas, justifican el gasto.
Un sistema problemtico puede ser identificado por medio de medir los atributos de desempeo
que cuantifican los problemas encontrados en el manejo o funcionamiento del mismo, tales como:
Cortes forzados a lo largo de dos o tres aos.

Disponibilidad, tiempo activo y tiempo inactivo relativos a la demanda para el funciona-
miento ms econmico de un sistema, tal como una lnea de produccin, procesos de la
unidad o vehculo de transporte.
Calidad del producto o servicio producido (por ejemplo, la tasa de chatarra o rechazos).
Costo de funcionamiento de un sistema expresado en eficiencia (por ejemplo, la tasa de
calor para una planta generadora de electricidad o el costo de energa para una planta de
produccin, un vehculo o instalaciones de servicios).
Rendimiento y producto o factor de capacidad relativo al necesario para cumplir con
la demanda.
Costo total de mantenimiento o costo total de las operaciones, costo de calidad u otro fac-
tor econmico de produccin cuando est afectado por el programa de confiabilidad del
mantenimiento. Se refiere comnmente a esto como el costo de la falta de confiabilidad.
Margen de ganancias general para el producto o servicio proporcionado con el activo.
23
Seleccione un sistema para el anlisis RCM eligiendo uno o ms de los atributos que son tiles
para la organizacin de la lista anterior. Mida el desempeo de todos los sistemas importantes
para esos atributos escogidos. El sistema candidato ms apropiado tendr la oportunidad ms
alta de mejorar (por definicin es un mal actor). Tpicamente, 20 por ciento de los sistemas de una
organizacin causarn el 80 por ciento de los problemas. Seleccionar un sistema RCM del 20%
superior es una buena prctica probada por muchas organizaciones.
Medir todos los atributos de desempeo no es un requerimiento. Los atributos de desempeo

fcilmente medibles, como el costo de mantenimiento, prdida de produccin y nmero de cortes
forzados, se correlaciona con medidas tales como efectividad general del equipo y desempeo
total efectivo del equipo.
Las organizaciones que sacan el mayor provecho de RCM enfocan su aplicacin en sistemas con
importante potencial de mejorar el desempeo financiero o de gestionar riesgos. Las organizacio-
nes que tienen otros impulsores del negocio, tales como la reestructuracin de la mano de obra
de mantenimiento, optimizar los planes de corte, o introducir una iniciativa de mejora estratgica,
deberan usar RCM como un componente importante de un programa de confiabilidad del man-
tenimiento general que incluye otras metodologas apropiadas para una aplicacin menos rigurosa
y ms amplia.
Medir el Desempeo de Base
Antes de la fase de anlisis RCM, calcule el sistema de base o las medidas de desempeo de la
planta de acuerdo con los resultados deseados del proyecto RCM. Las medidas potenciales estn
listadas en la Tabla 6. Durante las fases de implementacin y beneficios del proyecto, la medicin
repetida permitir a las organizaciones comparar el desempeo de base con los resultados post
RCM para poder obtener feedback til sobre el proceso RCM. El RCM se trata de los resultados;
las medidas de base comparadas con las mediciones actuales y continuas es la manera ms
segura de demostrar los beneficios claramente a la gerencia y al personal. Hacer esto mantiene la
participacin y el apoyo. Estas medidas clave de desempeo de resultados son conocidas como
indicadores clave de desempeo (KPIs).
El perodo de tiempo para la recoleccin de KPIs variar de organizacin a organizacin y diferir

entre industrias y varios tipos de instalaciones, actividades, servicios o misiones. Seleccione un
cronograma para proporcionar una referencia de base representativa para una comparacin pos-
terior. Observar las tendencias de un KPI a lo largo del tiempo es una forma poderosa de comuni-
car desempeo. Es importante, sin embargo, asegurar que las mtricas recolectadas son para el
mismo activo o combinacin de activos antes y despus de la implementacin. Limite el nmero
de KPIs a siete o menos.
24
Tabla 6 Mtricas de Desempeo Comunes para un Sistema de Base
Direccin Deseada de la Ten-

Mtrica dencia y Objetivo (si aplica)
Incidentes de Seguridad para el Personal Involucrado con el Abajo, Objetivo Cero

Sistema RCM
Rendimiento o Salida Arriba
Producto o Factor de Capacidad Arriba
Tasa de Chatarra, Tasa de Calor, etc. Abajo
Tasa de Calidad Arriba
Tasa de Reelaboracin Abajo
Efectividad General del Equipo (OEE, vea la Nota 2) Arriba, Incremento del 10%
Desempeo Total de Equipo Efectivo (TEEP) Arriba
Tasa de Fallas(corte forzado) Abajo, Decremento del 10%
Eventos de Mantenimiento Correctivo (CM)(vea la Nota 2) Abajo, 50% - 70% de Decremento

Disponibilidad del Sistema o Disponibilidad General del Equipo Arriba

Confiabilidad del Sistema o Confiabilidad General del Equipo Arriba
Tiempo Medio del Sistema para Restaurar (MTTR) o MTTR Abajo

General del Equipo
Horas de Trabajo de Mantenimiento de Emergencia/a Demanda Abajo

como un Porcentaje de las Horas de Trabajo de Mantenimiento
Totales (mire las Notas 1 y 3)
Horas Extra de Trabajo por Personal de Mantenimiento como un Abajo

Porcentaje de Horas de Trabajo de Mantenimiento Totales (mire
la Nota 1)
Oportunidades de Ganancia Perdidas Abajo
Horas de Trabajo de Mantenimiento Correctivo como un Por-

centaje de Horas de Trabajo de Mantenimiento Totales (mire la Abajo
Nota 1)
Horas de Tiempo Inactivo No-Programado (mire la Nota 2) Abajo, Reduccin del 25% - 50%
Horas de Corte Programado Abajo
Costo Total de Realizar Mantenimiento y para Toda la Instalacin Abajo

(mire la Nota 2)
Costo Total de Partes de Repuesto durante un Perodo Repre- Abajo

sentativo
Costo total de los Consumibles Abajo
Nota 1: Donde una mtrica involucre horas de trabajo, puede ser til dividir subconjuntos por categora de
oficio (por ejemplo, Elctrica, Mecnica, etc.).
Nota 2: Especficamente esos eventos que ocurrieron luego de una falla funcional. Hacer referencia a los
ejemplos mostrados en la introduccin sobre los beneficios medibles de RCM.
Nota 3: Ha sido til en algunas instancias distinguir entre horas de trabajo y costo de partes de repuesto
para la reparacin del sistema principal y, por otra parte, el costo del dao colateral en sistemas secundarios.
25
Prepararse para Conducir un Estudio RCM
Una vez que el mbito del proyecto RCM ha sido definido y el sistema est seleccionado y las me-
didas de base estn capturadas, el gerente del proyecto debe planear para la fase de anlisis del
estudio RCM y comunicarse con los involucrados. Una herramienta de comunicacin visual puede
ayudar a comunicar el proceso de anlisis RCM y establecer expectativas para la contribucin
de los equipos participantes. La Figura 4 muestra un ejemplo usado por una gran organizacin
Norteamericana del sector pblico.
Revisar
Comentarios
Reuniones de Anlisis De Auditora
Identificar Identificar Establecer Preparar

Notificar al Auditora de
Sistema Equipo de Programacin Contexto Implementacin
Equipo Gestin
Anlisis de Reuniones Operativo
Entrenamiento de Reunir datos - Tareas PM

Equipo RCM Establecer lmites
del anlisis - Tareas de
Monitoreo
Reuniones de Anlisis de Condiciones
- SOPs
- Revisar Contexto Operativo

- Revisiones
- Definir Funciones
de diseo
- Definir Fallas Funcionales - Entrenamiento
- Identificar Modos/Causas de Fallas

- Describir Efectos de Fallas
- Discutir Consecuencias de Fallas
- Determinar Tareas/Acciones
para Prevenir Fallas
Figura 4: Diagrama de proceso de un proyecto RCM
El gerente del proyecto debe determinar, coordinar y programar:
Capacitacin de los equipos de anlisis e implementacin y del personal de apoyo;

Orientacin de los gerentes y supervisores conocedores;
La(s) fecha(s) de comienzo para el anlisis (programe de forma que los ms calificados
y crebles expertos en el tema pueden participar sin conflictos con eventos importantes,
perodos pico de vacaciones o disponibilidad de personal interno de soporte clave);
Espacio de trabajo dedicado que sea propicio para la duracin del anlisis y las fases de
implementacin del proyecto;
Equipo de apoyo (por ejemplo, computadoras y perifricos, software RCM);
Horarios para las reuniones de forma que estn limitadas a un mximo de cuatro a seis
horas por da y evite semanas de anlisis continuas;
Refrigerios o almuerzo (este puede ser un factor de xito importante!).
El gerente del proyecto o campen tambin debe notificar a todos los futuros participantes con
bastante anticipacin de forma que nadie sea sorprendido. Todos deberan ser recordados de la
seriedad de su compromiso y las expectativas para su participacin constante en el largo plazo.
26
El personal de apoyo debera ensamblar la documentacin necesaria por el equipo del
proyecto, incluyendo:
Historial de mantenimiento;
Copias de procedimientos y cronogramas de PM y monitoreo de condiciones (observe que
algunos mtodos RCM prohben el uso de PM/programas de monitoreo de condiciones
existentes durante la fase de anlisis);
Manuales tcnicos del sistema y el equipo;
Estndares de desempeo;
Diagramas de procesos e instrumentacin y dibujos elctricos;
Listas del almacn o de los inventarios de repuestos en el lugar;
Manuales de capacitacin sobre sistemas y equipo;
Procedimientos y listas de comprobacin de funcionamiento;
Materiales de referencia RCM que cubran el enfoque(s) al anlisis que se aplicar, etc.;
Anlisis de modos y efectos de fallas (FMEA) de diseo o seguridad, si estn disponibles.
El gerente del proyecto tambin debe decidir sobre:

Informes de progreso por hacerse y para quin,

Cmo comunicar los resultados de la fase de anlisis (relativos a los resultados deseados),
Plan/cronograma de respaldo en caso de una emergencia en la planta (incluya

contingencias para el apoyo externo).
Lecciones Valiosas Aprendidas por Otras Organizaciones
Muchas organizaciones que han completado exitosa o no exitosamente un proyecto RCM han
contribuido con lecciones valiosas aprendidas a partir de su experiencia. Dado que un gran por-
centaje (estimado en 50 por ciento o ms) de los proyectos RCM fallan debido a la falta de uno o
ms elementos esenciales, una revisin de algunas de las razones para fallar ayudar a las orga-
nizaciones a evitar problemas encontrados por otros. Algunas de las muchas trampas que causan
la falla y, por lo tanto, deben ser evitadas son:
1. Fallar en capacitar a aquellos que participen en el anlisis sobre los conceptos de RCM
antes de sentarse para el anlisis. La capacitacin lleva a todos los participantes a un
lenguaje comn y acelera el anlisis.
2. Demasiado anlisis y tiempo fuera del trabajo real requerido por los expertos en la mate-
ria (SMEs), ya sea porque la preparacin adecuada no se llev a cabo de antemano o las
herramientas disponibles para apoyar el anlisis no soportaban una productividad alta.
3. Falla al proporcionar registros rpidos, si no simultneos, de los resultados del anlisis

para que estuvieran inmediatamente disponibles para el equipo para el esfuerzo de cada
nuevo da. Estos registros son usualmente realizados por un registrador competente,
idealmente interno a la organizacin, que puede controlarlos y proporcionar acceso a
ellos luego.
27
4. Ausencia de una planificacin previa al anlisis de la aplicacin de los resultados a la
mayor brevedad posible, resultando en un retraso en la realizacin del retorno de la
inversin de tiempo y recursos en el proyecto.
5. Falla al escoger un programa de software probado en el campo para proyectos RCM para
usar durante y despus de la fase de anlisis. El registro constante requerido durante el
anlisis es casi imposible sin software bueno, eficiente y amigable al usuario. El software
pobre atrasa el anlisis, no enfoca esfuerzos en el proceso RCM y causa largas demoras
entre las sesiones del equipo.
6. Fallar en tener valores de beneficios de costo aprobados y aceptados en trminos de

requerimientos de mano de obra y costos para la capacitacin, orientacin, anlisis e
implementacin son subestimados o ignorados, resultando en una falta de participacin y
apoyo de parte de las partes interesadas en el resultado del proyecto.
7. Sin participacin ni apoyo, especialmente cuando los resultados deseados estn impulsa-
dos por forasteros y les falta significado debido al aporte insuficiente, fundamental de las
partes interesadas dentro de la organizacin.

8. Falla al asignar a los ms experimentados SMEs al anlisis RCM, porque simplemente no

estn disponibles (el equipo A de O&M es a menudo la nica fuente de conocimiento para
los modos potenciales de falla y sus efectos).
9. Falta de los mejores expertos tcnicos, informacin de la falla, o la voluntad de conducir

un anlisis de causa raz de la falla minuciosa, anlisis de modos y efectos de fallas y el
seguimiento, o una recoleccin de datos sobre el historial de mantenimiento o las fallas de
los equipos dificultosa o imposible
10. Falta de compromiso de aquellos que controlan la asignacin del tiempo y gastos de los
SMEs cuando un gerente de proyecto RCM o campen no controla los activos de person-
al asignados al proyecto, o los presupuestos de viaje y dems para aquellos que vienen
de fuera de las instalaciones para apoyar el proyecto.
11. Falla al desarrollar el contexto de operacin de un sistema para enfocarse en el anlisis

RCM y evitar la sobre-prescripcin de mantenimiento slo sobre la base de modos de
falla aplicables tcnicamente.
12. Falla de tener a aquellos comprometidos en la fase de anlisis liderando la

implementacin de los resultados.
13. Demasiado poco conocimiento de o aversin a las tecnologas de monitoreo de

condiciones, aferrndose en cambio a tareas basadas en tiempo, intrusivas.
28
14. Falla al involucrar a los grupos con habilidad en el monitoreo de condiciones, al menos
durante el paso de seleccin de tareas de la fase de anlisis.
15. Atascarse por tener que ir a duras penas y con esfuerzo a travs de los resultados del
anlisis para identificar tareas nuevas para programar y tareas viejas para borrar porque
el mecanismo de informe del anlisis no es lo suficientemente definitivo.
16. Una cadena de revisin y aprobacin que es muy larga y sobre-controladora, causando
demoras innecesarias en la implementacin y en la realizacin subsecuente de los ben-
eficios del proyecto.
17. Una cultura organizacional que no abraza el cambio o que le falta un mecanismo de
apoyo para incorporar el cambio de manera permanente.
18. Falta de apreciacin de que la fase de anlisis es fcil comparada con la fase de imple-
mentacin de un proyecto RCM y que mientras ms tiempo haya entre anlisis e imple-
mentacin, ms bajas las probabilidades de alguna vez obtener resultados tangibles.
19. Falta de garanta de que la direccin proporcionar los recursos para apoyar el esfuerzo
completo o que siquiera brinde su apoyo completamente, ya sea a corto o largo plazo.
20. Falla al mantener al patrocinador, campen(es) y otras partes interesadas al corriente

sobre el progreso del proyecto y/o seleccin de elementos inadecuados para los in-
formes (por ejemplo, mtricas que no son significativas).
21. Falla al seleccionar los sistemas correctos para el anlisis, siendo esos los sistemas ms
importantes para la organizacin que ofrecen el potencial ms grande para el retorno de
la inversin.
22. Comprometerse a hacer anlisis sobre demasiados sistemas a la vez o en secuencia

antes de ver cualquier retorno en la inversin de los primeros que fueron analizados.
23. Falla de asegurar que cualquier otra iniciativa siendo implementada concurrentemente
con proyectos RCM no interfieran con ellos o no los suplanten.
24. Falta de empoderamiento del equipo de anlisis o cuestionamiento de los resultados

por aquellos que no participaron.
29
Resumen
La gua provista en esta seccin puede ayudar a las organizaciones a mejorar dramticamente
sus posibilidades de xito e incrementar el beneficio de RCM a la misin. En resumen, si una
organizacin puede afirmar las cualidades en el lado izquierdo de la tabla 7, reducir muchsimo la
probabilidad de experimentar resultados adversos mostrados a la derecha.
Las conferencias de profesionales afines tales como la Conferencia Internacional del Mantenimien-
to (IMC), RELIABILITY 2.0, Solutions 2.0 y los eventos del Instituto de Desempeo de la Confiabili-
dad (RPI) proveen interacciones invaluables y aprendizaje basado en la experiencia.
Tabla 7 Estrategias de Mejores Prcticas para Evitar los Resultados RCM Adversos
Enfquese en Estos Para Evitar Estos
Metas, objetivos y expectativas claros y com- Resultados subutilizados o ignorados

prensibles
Comprensin clara de un sistema holstico de Excesos de tiempo y presupuesto

confiabilidad (CLR)
Apoyo de la direccin fuerte y continuo Programas aplazados o truncados
Personal dedicado Sin financiacin o autorizacin de mano de

obra para la implementacin
Propiedad y continuidad de las asignaciones Nunca se estableci un programa viviente para

para con el proyecto proveer retroalimentacin sobre tems nuevos
u omitidos
Preparar una carta de constitucin/contrato Sin seguimiento para asegurar una implemen-
de antemano que detalle quin estar en el tacin rpida de nuevos requerimientos de
equipo, quin facilitar, cundo y dnde se mantenimiento
encontrarn, quin reportar los resultados y
quin gestionar la implementacin No se presta atencin a los beneficios a largo
plazo que surgieron del anlisis (es decir, la
Procesos y sistemas seleccionados para fase de beneficios es muy corta para docu-
obtener los mejores resultados mentar el retorno de inversin) lo cual, a su
vez, resulta en que el RCM es sub-utilizado y
Implementacin rpida y estratgica su potencial completo nunca realizado
Mediciones exactas de los resultados
30
4.0 Completar un Estudio

de RCM
La fase de anlisis de un Proyecto RCM, desde el inicio hasta el fin, es la parte sencilla de un
proyecto RCM. A esta altura, la organizacin comprende porque est realizando un proyecto
RCM, quin est involucrado y cmo, y ha dedicado los recursos necesarios para que sea exitoso.
Los practicantes han descubierto que la mayora de las organizaciones no tienen problemas con
el anlisis de RCM en s mismo, sino que el problema reside en identificar los activos correctos
para hacerlo y luego implementar los resultados. Seguir los estndares SAE a los que se hace
referencia en esta gua, junto con otros consejos ms detallados con respecto a la metodologa y
la capacitacin recibida, garantizar que el equipo RCM se mantenga encaminado a lo largo de la
fase de anlisis.
RCM y los enfoques que adhieren a la definicin de RCM brindan una metodologa tcnica que,
cuando se aplica correctamente, proporciona resultados beneficiosos. Por lo tanto, el rol del ger-
ente de proyectos en esta fase es asegurarse de que la metodologa RCM y el proceso de apli-
cacin se lleven a cabo correctamente y de acuerdo con el plan. La mejor forma de hacer esto es
mediante la retroalimentacin basada en mtricas y comentarios de los miembros del equipo.
31
Mtricas de la Fase de Anlisis
Las siguientes mtricas de compromiso de proyecto RCM pueden ser tiles para mantener el
mpetu durante las fases tempranas de un proyecto RCM y para obtener la aceptacin del per-
sonal que no est familiarizado con RCM y sus beneficios. Ms no necesariamente significa mejor;
asegrese de balancear la cantidad de esfuerzo que dedica a preparar y realizar un proyecto RCM
con el uso ms eficiente de los recursos. Un director y facilitador de RCM experimentado maximi-
zar el impacto de RCM, y al mismo tiempo minimizar la inversin necesaria. Algunas mtricas
de compromiso de proyecto RCM potenciales incluyen:
La cantidad de personal de mantenimiento, operaciones e ingeniera necesario, incluyendo a

los miembros del directorio involucrados de cualquier forma con un proyecto RCM;
La cantidad del personal que se menciona arriba que recibe capacitacin en anlisis de RCM;
La cantidad de los empleados arriba mencionados que son considerados facilitadores
de RCM;
Total de horas laborales asignadas a realizar anlisis de RCM a la fecha, comparadas con la
estimacin de horas totales requeridas. (Nota: Las horas laborales pueden dividirse an ms,
por ejemplo, para administradores de proyectos RCM, facilitadores y miembros del equipo
de anlisis).
Durante el anlisis, la tasa de progreso puede informarse usando el perfil de anlisis de sistemas
RCM, documentado en fuentes disponibles al pblico y detallado en publicaciones de referencia.
Para cada sistema analizado, el perfil de anlisis mide el nmero de:
Funciones de sistema;
Fallas funcionales de sistema;
Componentes identificados y analizados dentro de los lmites del sistema;
Modos de fallos analizados (crticos, ocultos y cualquier otro);
Tareas de bsqueda de fallas para fallas ocultas (una cobertura completa es un indicador de
un anlisis RCM de alta calidad);
Total de tareas de mantenimiento especificadas (separadas por tipo, incluyendo decisiones
de utilizar hasta el fallo);
Tareas de mantenimiento activo especificadas (incluyendo operador);
tems de inters identificados como otras oportunidades significativas para mejorar, incluyen-
do problemas de seguridad, recomendaciones de modificacin de diseo, recomendaciones
para los procedimientos de operacionales, configuracin del sistema de control, necesidades
de capacitacin, etc.
Estas mtricas deben poder extraerse sencillamente de los informes de anlisis RCM o del pa-
quete de software de anlisis. Durante el anlisis, un facilitador RCM experimentado, o alguien en
el rol de director de RCM, podr identificar reas problemticas basndose en el perfil de anlisis
de sistemas y sugerir medidas correctivas para que el estudio siga su curso. Al final de la fase
de anlisis, el perfil de anlisis de sistemas RCM es una herramienta efectiva para comunicar los
beneficios que brinda el estudio.
32
Las mejoras de tareas que no son de mantenimiento, tambin llamadas tems de inters, tienen el
potencial de ofrecer oportunidades importantes, pero pueden distraer al equipo. Los facilitadores
de RCM y los administradores de proyectos pueden, ocasionalmente, tener que restaurar el nfa-
sis en ciertas tareas de mantenimiento y capturar slo los detalles suficientes en otras recomenda-
ciones para tareas que no son de mantenimiento, incluyendo:
Modificaciones de diseo,
Problemas de seguridad,
Cambios en el procedimiento operativo,
Configuraciones del sistema de control,
Necesidades de capacitacin, etc.
Tales tems debe ser registrados como entradas de una lnea y su discusin debe ser lo ms
restringida posible para que el proyecto RCM no se desve de sus metas. Se considerarn con
mayor detalle durante la fase de implementacin.
La naturaleza de la estrategia de mantenimiento recomendada por el anlisis RCM se expresa

calculando el nmero de tareas RCM y el porcentaje del total que son:
Dirigidas por tiempo (divididas entre intrusivas y no intrusivas),

Dirigidas por condiciones,

Deteccin de fallas,
Trabajar hasta fallar.
La estrategia de mantenimiento derivada de RCM debe ser lo menos intrusiva posible, debe
preferir las tareas dirigidas por condiciones, debe enfatizar la bsqueda de fallas, e implemen-
tar decisiones de trabajar hasta fallar cuando el riesgo y las condiciones econmicas lo permi-
tan. Una forma de medir los beneficios del estudio RCM, de ser implementado completamente,
es comparar las tareas derivadas de RCM con el legado del programa PM. Note que algunas
metodologas RCM realizan esta comparacin intencionalmente slo luego de que el anlisis est
completo para evitar predisponer al equipo de anlisis. La Tabla 8 muestra un ejemplo de una
comparacin entre tareas de mantenimiento derivadas de RCM y tareas de legado pre-RCM. Note
que solamente se tomarn en cuenta tareas pre-RCM que estn documentadas. Pude que existan
muchas rondas y tareas PM no documentadas, as que debe asegurarse de reconocer estas prc-
ticas informales y mantenerse firme en la necesidad de formalizar los mtodos para especificar y
monitorear las tareas de mantenimiento.
33
Tabla 8 Comparacin del Nmero de Tareas de Mantenimiento Preventivo Derivadas
de RCM y del Legado Pre-RCM
Tipo de Tarea [Nombre de] Sistema

[Muestra de 147 (42%) de Modos de Falla]
RCM Actual (Pre-RCM)
Dirigidas por Tiempo

- No intrusivas (TD) 61 (32%) 39 (20%)
- Intrusivas (TDI) 28 (15%) 43 (23%)
Dirigidas por Condiciones (CD) 29 (15%) 11 (6%)
Deteccin de Fallas (FF) 43 (23%) 4 (2%)
Trabajar hasta Fallar (RTF) 29 (15%) --- ---
Ninguna --- --- 93 (49%)
Total 190 190

Total Tareas PM Activas (sin incluir RTF) 161 (85%) 97 (51%)

Uno tambin puede comparar la similitud de las tareas RCM con el programa legado pre-RCM
(tareas actuales) calculando el nmero y porcentaje total de:
1. Tareas RCM que son iguales, aproximadamente, a las tareas actuales documentadas.
2. Tareas RCM que son esencialmente iguales a las tareas documentales
actuales modificadas.
3. Tareas RCM que no se corresponden con ninguna tarea actual documentada.
4. Decisin de uso a falla RCM especificada sin una tarea actual documentada.
5. RCM y la documentacin actual especifican tareas muy diferentes para el mismo
modo de fallas.
El valor que otorga RCM muchas veces ser evidente en #3 de la Tabla 8. Sin embargo, los cinco
son un grupo de mtricas nico que permiten entender la naturaleza de los cambios que deben
realizarse para implementar una estrategia de mantenimiento nueva basada en RCM.
El nmero de tareas seleccionadas o tems de accin de seguimiento para cada categora (por
ejemplo, tareas, RTF u otras decisiones, modificaciones de diseo, recomendaciones de cambio
en los procedimientos operacionales) debe ser documentado en los informes de progreso de
implementacin RCM. Adicionalmente, el nmero de tareas identificadas en la Tabla 8 debe ser
usado como un objetivo para el cual se informa el progreso de implementacin. Es importante
eliminar tareas que puedan cancelarse con justificacin del programa PM tan pronto como
sea posible.
34
Feedback del Equipo de Anlisis
Si uno de los objetivos de la organizacin es aumentar la cultura de confiabilidad y el pensamiento

proactivo, entonces se deben recolectar los comentarios de todos los miembros del equipo RCM
sobre la fase de anlisis de RCM. Los comentarios brindarn una retroalimentacin poderosa
para mejorar el proceso, aumentar el apoyo y la moral, fomentar la aplicacin de RCM, y apoyar
la aceptacin e implementacin de las tareas de mantenimiento especificadas por RCM, especial-
mente si estn incluidas en la presentacin de gestin que se detalla en la siguiente sub-seccin.
Presentacin para el Directorio
Muchas organizaciones han usado la finalizacin de la fase de anlisis como una oportunidad para
comunicar los beneficios de RCM al directorio y al personal. Las mtricas y la retroalimentacin
del equipo que se discutieron en esta seccin brindan un contexto excelente para reforzar el valor
de RCM y aumentar el compromiso para implementar los resultados.
Asegrese de incluir los siguientes tems en la presentacin para el directorio y de que los miem-
bros del personal involucrados estn presentes siempre que sea posible.
1. Motivos para RCM y resultados deseados

2. Sistemas e informacin de respaldo seleccionada

3. Mtricas del equipo RCM y de compromiso con el proyecto
4. Perfil de anlisis de sistemas
5. Comparacin entre tipos de tareas RCM y pre-RCM
6. Comparacin de similitudes entre tareas RCM y pre-RCM
7. Hallazgos claves (riesgos ms importantes mitigados, etc.)
8. Modificaciones de diseo, modificaciones de procedimiento operativo y otros
beneficios secundarios
9. Retroalimentacin del equipo (en sus palabras, presentada por ellos)
10. Siguientes pasos
Informe Final de Fase de Anlisis RCM
El informe final de la fase de anlisis preserva el estudio RCM para el futuro y brinda una base para
la implementacin de la estrategia de mantenimiento especificada para RCM. El informe final debe
ser creado a partir de exportaciones del software de los pasos RCM, adems de la informacin
incluida en la presentacin para el directorio.
El informe final, y las mtricas de estudio incluidas en el, tambin pueden ser usadas para com-
parar esfuerzos en proyectos RCM y para orientar y entrenar al personal que no tenga experiencia
con RCM. Ms adelante, los nmeros son tiles para dar a tal personal una idea de la magnitud
del esfuerzo que involucra un proyecto de anlisis RCM.
35
5.0 Implementar el
Estudio RCM
La implementacin es el cementerio de RCM es un dicho, citado por Doug Plucknette, autor,

Reliability Centered Maintenance using RCM Blitz (ISBN 9780983874164), que minimiza la impor-
tancia de esta seccin. Una de las principales razones por las que los proyectos RCM logran un
xito limitado es la falta de un plan adecuado para la implementacin basada en los resultados
del anlisis. Ilustrada previamente en la Seccin 2.0, la Figura 3 muestra que luego de la fase
de decisin, las fases de un proyecto RCM deberan superponerse. Los proyectos RCM logran
mayores niveles de xito cuando la implementacin comienza incluso antes de que la fase de
implementacin est completa y cuando la implementacin se realiza hasta el final del proyecto.
En una encuesta realizada a principios del 2005 por reliabilityweb.com, los encuestados clara-
mente sealaron que la parte ms difcil de todo proyecto RCM fue la fase de implementacin. Si
la disposicin para implementar no se planea cuidadosamente, no se anticipa y no la comunican
los accionistas adecuados, puede que la implementacin
jams suceda.
Para una implementacin exitosa es esencial que exista la rendicin de cuentas. La organizacin
debe identificar especficamente estos tems mnimos para tener xito:
Un individuo especfico (no una posicin) sobre quien recaiga la responsabilidad por la
implementacin general. El campen de RCM es tpicamente, pero no necesariamente,
esta persona.
Implementacin dividida en tareas por prioridad. Cada tarea es asignada a un responsable
especfico junto con una fecha lmite de entrega.
El campen de RCM monitorea y comunica el estado general de la implementacin por
porcentaje completado y de acuerdo con el cronograma.
Un patrocinador brinda apoyo activamente al campen. El patrocinador RCM es tpica-
mente, pero no siempre, esta persona.
36
Bases de la Implementacin
Implementar tareas de mantenimiento especficas de RCM significa la coordinacin de muchas

partes distintas, incluyendo la gestin de mantenimiento, operaciones, seguridad, adquisicin,
tiendas, capacitacin, planificacin/programacin, y oficios. Algunas de las actividades necesarias
incluyen:
Recopilar informacin de las tareas RCM en trabajos especficos para cada oficio o para
intervalos de tiempo (llamado empaquetamiento de tareas).
Identificacin de recursos de tareas de mantenimiento y operaciones requeridos (por ej.
Dinero, tiempo, mano de obra).
Coordinacin con autoridades gubernamentales u otras partes afectadas.
Escritura, demostracin y aprobacin de los procedimientos.
Adquisicin de herramientas especiales, partes y consumibles necesarios para realizar los
procedimientos ordenados por las estrategias de mantenimiento derivadas de RCM.
Capacitacin, o al menos orientacin, sobre los nuevos procedimientos para aquellos que
tendrn que realizarlos, incluyendo mantenimiento, operaciones, planificacin, program-
acin, tiendas y compras.
Planear y programar los nuevos procedimientos basados en RCM.

Ingreso de datos en el sistema de gestin de mantenimiento computarizado (CMMS) o al
sistema gestin de activos de la empresa (EAM). (La norma ISO 14224 de jerarqua
obligatorio del equipamiento hace la implementacin mucho ms fcil. Si una orga-
nizacin tiene una jerarqua estndar apoyada por un software RCM, los modos de falla
y las tareas de mitigacin se alinearn ms fcilmente con el CMMS si ambos usan el
estndar ISO. Aunque el documento ISO 14424 est diseado para la industria petrolera o
de gas, puede adaptarse fcilmente a casi cualquier operacin).
Ejecucin inicial del sistema que fue sujeto del proyecto RCM. (Establecer puntos de
referencia del programa PM permite obtener mediciones consistentes y brinda una base
para la mejora continua).
Revisar y abordar tems de inters (por ejemplo, modificaciones de diseo y otras
recomendaciones que no estn relacionadas con el mantenimiento.
La implementacin RCM puede parecer un proyecto complejo en s mismo. Una implementacin

exitosa depende de la existencia de un plan de implementacin detallado que liste qu debe
hacerse, quin es el responsable de hacerlo y cundo debe estar completado el trabajo. El plan
est listo para ser ejecutado cuando todos los involucrados en la autorizacin de cambios, la
disponibilidad de recursos y la realizacin de tareas, incluyendo la estrategia de mantenimiento
RCM, entienden completamente el plan y acceden a llevarlo a cabo. Si una organizacin tiene un
procedimiento de manejo de cambios establecido, aprovchelo.
37
Monitoreo de la Implementacin
Las mtricas enfocadas en la implementacin brindan mediciones que informan sobre la imple-
mentacin del programa de mantenimiento basado en RCM. Utilizando nmeros identificados
durante la fase de anlisis como base, las mtricas se concentran en el nmero y porcentaje de
cada categora que ha sido implementado de forma completa (por ejemplo, nuevas tareas, tareas
modificadas, cancelacin de tareas especificadas antiguas, modificaciones de diseo, cambios en
el procedimiento operacional, etc.).
Las organizaciones que tienen mltiples estudios RCM en progreso o en etapa de implementacin
pueden necesitar una forma de monitorear el estado de cada estudio y al equipo responsable de
completar el trabajo. Un ejemplo de un informe de estado se muestra en la Tabla 9. Una orga-
nizacin puede elegir dividir el informe de estado por tipo de tarea (por ejemplo, tareas dirigidas
por tiempo o PM, tareas dirigidas por condiciones o PdM, descubrimiento de fallas u operador,
etc.) o por tipo de oficio. Tambin est la opcin de monitorear el nmero de tareas implementa-
das comparadas con el nmero identificado en el estudio RCM, as como tambin el porcentaje
completado.
Tabla 9 Informe de Estado de Implementacin de Estudio RCM:

Porcentaje Completo por Categora de Implementacin
Estudio Estudio Estudio 3

Categora de Implementacin 1 2 (etc.)
% Completado de Anlisis RCM
Puede monitorear una seleccin del sistema, una seleccin del
equipo, recoleccin de informacin, etc., por separado 100% 100% 75%
% Completo de Revisin de Empaque de Tareas 100% 100% 10%
Desarrollo de Tareas de Mantenimiento y Operativas 100% 100% 5%

Revisin de Asuntos Pendientes de Tareas de Mantenimiento
y Operativas 100% 90% ----
Lista de Cotejo de Desarrollo de Tareas 100% 50% ----
% de PMs Revisados (Marcar los PMs Revisados en el CMMS) 100% 100% ----
% de PMs Implementados (Marcar los PMs Implementados en el CMMS) 100% 60% ----
(Realizar) Delimitacin de PMs 100% 5% ----
Eliminar PMs Pre-RCM 100% 0% ----
tems de Inters (OIs) Abordados 100% 25% ----
38
Finalmente, una organizacin puede querer medir el esfuerzo que se est poniendo en las tareas
de implementacin. Por ejemplo, la Tabla 10 monitorea el esfuerzo invertido a la fecha.
Tabla 10 Mtricas de Horas de Trabajo para la Implementacin de

Programa Basado en RCM
Horas del ltimo Horas de Este

Horas Laborales por: Informe (Fecha) Informe (Fecha)
Personal de manejo, mantenimiento, operaciones y de

ingeniera, incluyendo la capacitacin y/u orientacin
Personal de apoyo, incluyendo adquisiciones, contratis-

tas y cualquier otro que est involucrado directamente
con la implementacin
Total de horas laborales invertidas en la implementacin

de tareas de anlisis RCM

39
6.0 Medir los Beneficios
La fase de beneficios del proyecto RCM brinda soporte y mejora el programa de confiabilidad
brindando una retroalimentacin sobre formas de mejorar el proceso RCM y demostrar los benefi-
cios cuantificables que RCM brinda a la organizacin.
Una organizacin debe medir los beneficios en relacin al punto de referencia pre-anlisis para
evaluar la efectividad de la implementacin de tareas RCM y la calidad del anlisis RCM. Empiece
a tomar mediciones inmediatamente luego de que comience la implementacin y contine haci-
ndolo una vez que haya terminado el tiempo de implementacin. El perodo de tiempo definido
variar de acuerdo con el tipo de medicin y la calidad y disponibilidad de los datos.
RCM mejorar el desempeo. La mejora de la confiabilidad y una disminucin en los costos de

mantenimiento, junto con muchas otras mediciones listadas en esta gua, son metas muy realis-
tas. Una vez que un sistema logra su confiabilidad inherente, lo mejor que una organizacin puede
hacer es sostener ese nivel de confiabilidad. Asegrese de cambiar las tareas de mantenimiento
recomendadas de RCM en base a los resultados. Modificar las frecuencias de las tareas debido a
una nivelacin aparente de los resultados (y no en base a los datos de fallas) puede tener resulta-
dos no deseados.
Las mtricas seleccionadas de la Tabla 6 en la Seccin 3 sirven como punto de partida y referen-
cia constante para las mismas mtricas monitoreadas para el mismo sistema para los perodos
representativos seleccionados antes de la implementacin del nuevo programa basado en RCM.
Una presentacin til puede consistir en un grupo de figuras con las mediciones trazadas con
respecto al tiempo y que muestre claramente el punto donde comenz la implementacin. Los
perodos seleccionados deben ser representativos de lo que se considera el perfil operacional
40
normal del activo que est siendo evaluado. Las tendencias entonces sern evidentes y refer-
enciadas a un punto definido en el tiempo operativo cuando los resultados positivos del proyecto
RCM comiencen a emerger. Estas mtricas, aunque se llaman Mtricas de Beneficios del Pro-
grama de Confiabilidad de Mantenimiento basado en RCM, deben ser presentadas en un con-
texto ms amplio ya que muchas otra iniciativas pueden afectarlas durante el mismo perodo de
tiempo como las fases de implementacin y de beneficios del proyecto RCM.
Una organizacin tambin puede seleccionar mtricas adicionales que van ms all de las medi-
ciones de referencia. Esta gua contiene una lista de mtricas adicionales en la Tabla 11, desar-
rolladas mediante un proceso de consenso durante un taller al que asistieron ms de 100 practi-
cantes de 100 que se llev a cabo el 9 de Marzo del 2005 y en base a colaboraciones anteriores
obtenidas entre Mayo del 2004 y Enero del 2005.
Solo algunas de las mtricas de esta gua tienen el potencial de ser significativas para una orga-
nizacin. Tambin puede tener otras mtricas especficas a sus necesidades que no se encuentran
en esta gua. En el taller de consenso, se sugiri sin objecin que seis u ocho mtricas pueden ser
suficiente para justificar un proyecto RCM y para determinar los beneficios que derivan de l. Las
mtricas deben ser recolectadas con el sistema estudiando antes de que se tomara la decisin de
proseguir con un proyecto RCM y por un perodo suficiente que brinde una verdadera compara-
cin del antes y despus.
Tabla 11 Mtricas Adicionales de Beneficios de Programa de Confiabilidad de

Mantenimiento basado en RCM
Mtrica Direccin Deseada de Tendencia

Cumplimiento de PM Arriba
Horas de trabajo de Mantenimiento preventivo de acu- Arriba

erdo con el porcentaje de horas de trabajo de manten-
imiento total realizadas (vea Nota 1)
Mantenimiento Sobre Condiciones o Dirigido por Arriba

Condiciones como porcentaje del total de las horas de
trabajo de mantenimiento, incluyendo todas las horas
de trabajo para restaurar las condiciones anormales
encontradas (vea Nota 2)
Costo Total de Realizar el programa de mantenimiento Abajo

derivado de RCM (vea Nota 3)
Nota 1: Cuando una mtrica involucra horas de trabajo, puede ser til dividirlas en subgrupos por
categora de oficio (por ejemplo, Elctrico, Mecnico, etc.).
Nota 2: Los gastos de horas de trabajo de mantenimiento descritos en esta gua no incluyen las horas
laborales gastadas por operadores que realizan tareas de monitoreo de condiciones y PM como
parte de su trabajo.
41
Nota 3: Ha resultado til en algunas instancias distinguir entre horas laborales y costo de repues-
tos para reparar el sistema primario por separado de los costos colaterales por daos en los
sistema secundarios.
RCM en un Sistema Nuevo
No es posible realizar mediciones comparativas cuando se realiza RCM en un sistema nuevo sin
un historial disponible o sin planes de mantenimiento. En este caso, use las mediciones estableci-
das para confirmar que el desempeo del sistema se mantiene en los niveles deseados. Una or-
ganizacin tambin puede usar el perfil de anlisis de sistema para medir y explicar los beneficios
de los diferentes tipos de mantenimiento, posiblemente en el contexto del estudio del Instituto
de Investigacin de Energa Elctrica (EPRI) sobre costo de mantenimiento por caballo de fuerza
como se muestra en la Figura 5.
Nota: La fuente de la conclusin del estudio de EPRI del costo de mantenimiento por caballo de
fuerza tiene solo fines ilustrativos y no se debe utilizar para realizar clculos financieros.
Figura 5: Costo de mantenimiento por caballo de fuerza
Anticipe la Joroba
Dado que las tareas de RCM pueden llevar a la correccin de muchos problemas que antes se
toleraban, las mtricas de la Tabla 11 pueden ser engaosas inmediatamente despus de la
implementacin y pueden no ser bien recibidas a menos que se analicen y expliquen cuidadosa-
mente. Por ejemplo, no es raro ver un crecimiento inicial temporario en las rdenes de trabajo,
el costo de los repuestos y las horas laborales dedicadas al mantenimiento (la joroba o ola de
proa) cuando se implementan los tems de accin RCM. Esto se debe al hecho de que muchos
problemas no son evidentes o son tolerados en el marco del programa anterior y se identifican
para ser corregidos en el marco del programa nuevo. Se debe superar esta joroba en rdenes de
trabajo, requisiciones de repuestos y costos asociados, y las horas laborales antes de que los
resultados positivos, reflejados en otros beneficios como una confiabilidad, disponibilidad y cali-
dad de producto aumentada; se vean reflejados en las mtricas. Puede llevar entre 12 y 18 meses
superar esto. Por esa razn, cualquiera de las mtricas usadas durante la fase de beneficios debe
ser monitoreada por al menos este lapso de tiempo o an ms despus de que termine la fase de
implementacin de un proyecto RCM.
42
Algunos problemas crnicos pueden no tener una solucin RCM o de otras metodologas, como
por ejemplo las medidas de seguimiento de anlisis de fallas con causas fundamentales. Puede
ser de utilidad informar mtricas, tales como tasas de fallos, de estos tems por separado o con
advertencias que expliquen la situacin.
Si los Resultados NO estn All
Finalmente, si la organizacin no est viendo beneficios calculables, puede que la estrategia de

mantenimiento especificada de RCM no est en realidad en funcionamiento. Audite el programa
de mantenimiento comparando el programa PM actual con las tareas RCM recomendadas para
ver si se corresponden. Los eventos de mantenimiento correctivos tambin pueden ser evaluados
para determinar si el/los modo(s) de fallas representados por cada evento deberan haber sido
prevenidos por una tarea especificada por RCM. Un ejemplo de este enfoque fue documentado
en el Distrito Metropolitano de Alcantarillado (MSD) de Greater Cincinnati en la edicin de Octubre/
Noviembre del 2011 de la Revista Uptime en el artculo titulado Aplicar Mejores Prcticas para
Mejorar la Disponibilidad del Distrito Metropolitano de Alcantarillado de Greater Cincinnati (MSD).
www.uptimemagazine.com
43
7.0 Mantener un
Programa RCM
Una vez que se logra un proyecto RCM exitoso, la organizacin experimenta resultados positivos
y est lista para mantener y aumentar el impacto que RCM puede brindar. Los siguientes factores
culturales y organizacionales afectarn el xito a largo plazo de los esfuerzos RCM.
1. Historial previo de organizacin en manejo de cambio o elasticidad burocrtica.

Funcionar por un tiempo y luego volver a hacer lo que haca antes?
2. Perseverancia en el manejo y en la supervisin de nuevas iniciativas.
La organizacin est saturada por los Sabores del Mes o Sobrecarga de Iniciativas?
3. La probabilidad de que las tareas de mantenimiento recomendadas identificadas sean
adoptadas permanentemente.
4. Un compromiso con los equipos funcionales interdisciplinarios de Eliminacin de
Defectos (De).
5. Un compromiso con el mantenimiento basado en procedimientos? Sin l cmo van a
perpetuarse los cambios?
6. Un ambiente de mantenimiento basado en procedimientos que posee una cultura de
cumplimiento de procedimientos.
7. Requisitos de mantenimiento que se realizan de forma rutinaria de acuerdo con
cronogramas escritos.
8. La habilidad para asignar un presupuesto anual fijo para continuar con RCM.
Estos factores ilustran que mantener un programa RCM no es tarea sencilla. Es difcil encontrar
estudios tcnicos y psicolgicos buenos sobre cmo sostener cualquier programa. Todas las
organizaciones necesitan sostener procesos y sistemas, pero no hay suficiente informacin sobre
cmo hacerlo. La comunidad de mantenimiento de confiabilidad necesita ms y mejor material de
44
referencia. Por favor, considere la posibilidad de compartir los xitos y aprendizajes de su compa-
a en esta rea, tal vez en una conferencia en el futuro.
Mantener su desempeo con RCM est relacionado con el valor y retencin de estrategias de
mantenimiento desarrolladas durante el anlisis, la implementacin de esas estrategias y la mejor
continua de esas estrategias dentro del programa.
Existen facilitadores para alcanzar un desempeo alto en estas tres reas y, por lo tanto, sostener
los resultados en el tiempo. La auditora suele ser la primera accin en la que uno piensa, y es
importante, pero no es la respuesta. Hay mucho ms por hacer. Algunos facilitadores que se ha
comprobado ayudan a sostener RCM son:
1. Establecer y seguir una visin o direccin estratgica para guiar las mejoras.
2. Involucrar visiblemente a los directores snior en actividades del programa de mejoras
para que lo entiendan y para que muestren compromiso.
3. Designar y confiar en un campen o agente de cambio para que haga el esfuerzo.
4. Un proceso simple, pero formal, para documentar y revisar ideas importantes del piso de
la tienda.
5. En operaciones y mantenimiento, involucrar a tanto personal afectado como sea posible y

tomar decisiones en equipo sobre la forma en que trabajan y fomentar la experimentacin.
6. Introducir los cambios que se realicen sobre las estrategias de mantenimiento de forma
formal y mediante capacitacin para todos los involucrados.
7. Tmese tiempo para seguir los estndares todos los das, en cada turno y verificarlos.
8. Monitoree las mejoras de RCM y comunique los resultados formalmente.
9. Instruya a los gerentes snior y de jerarqua media para que brinden apoyo para los facil-
itadores 1 a 8 mediante la apropiacin, estableciendo metas de mejoras y haciendo a las
personas responsables de alcanzar esas metas.
Las organizaciones exitosas adoptan un enfoque de mejora continua con estos elementos que
puede describirse como un programa de confiabilidad vivo. Note que la mejora continua no es
lo mismo que el cambio continuo. Si una organizacin est viendo resultados, tiene que ser muy
cuidadosa con los cambios que realiza. El programa de confiabilidad vivo establece los recursos
(incluyendo presupuestos), roles, expectativas y grupos de habilidades necesarios para obtener
una retroalimentacin que permita continuar mejorando la estrategia de mantenimiento de RCM
(por ejemplo, reajustar la periodicidad).
Como se mostr en secciones anteriores, el proyecto RCM define las estrategias de mantenimien-
to en base a los modos de fallo identificados. Estas estrategias se implementan en la Gestin de
Activos de la Compaa (EAM) y el Sistema de Gestin de Mantenimiento Computarizado (CMMS)
y se lleva a cabo como parte del trabajo de los procesos de ejecucin. Con un programa vivo, las
fallas se analizan con herramientas, tales como anlisis de causa fundamental y otros mtodos de
eliminacin de defectos. Esos descubrimientos luego se revisan en conjunto con los resultados
de los Proyectos RCM que se completaron anteriormente. Las estrategias de mantenimiento se
validan o modifican con la informacin nueva y se implementan en un en forma circuito cerrado
(mejora continua) nuevamente en los EAM/CMMS para ser ejecutados.
45
Resumen
Esta Gua del Gerente del Proyecto para el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad presenta
muchas cosas que las personas en cargo del Mantenimiento de la confiabilidad para una orga-
nizacin deben tener en cuenta antes de comprometerse a comenzar un proyecto RCM. Hay
muchas trampas en las que debemos evitar caer para que el proyecto tenga xito. Es importante
saber que el esfuerzo puede llevar mucho tiempo, incluso varios aos, pero los resultados de los
proyectos que tuvieron xito han mostrado que vale la pena.
Esta gua no tiene preferencia por ninguna metodologa RCM (por ejemplo, RCM 2, RCM clsico,
RCM variante o derivativo), y tampoco discrimina a ningn mtodo de anlisis (por ejemplo, ba-
sado en equipos o basado en analistas).
Esta gua aumenta las chances de xito de un proyecto dirigiendo la atencin a los causantes de
fracasos anteriores y brindando las bases ms significativas para corroborar el xito mtricas
durante la fase de decisin y todas las fases tpicas de un proyecto RCM. La gua tambin brinda
un men completo del cual se pueden seleccionar mtricas que le ayuden a decidir si es ptimo
procede con un proyecto RCM.

Una vez que se toma la decisin de proceder, esta gua brinda mtricas que sirven para evaluar el
progreso del proyecto durante las fases de anlisis e implementacin, y los resultados durante la
fase de beneficios. Muchas de las mtricas son representativas de las que se usaron en proyectos
pasados o actuales. Se puede aadir o sustituir mtricas, siempre que los principios de compara-
cin para los sistemas y las condiciones de operacin se mantengan.
46
8.0 Glosario y
Referencias
Historia y Contribuyentes
La siguiente lista de publicaciones es un reflejo integral del material cubierto en esta gua. Cada
uno de ellos representa una contribucin altamente significativa para la industria y justifica el tiem-
po de lectura para aprender ms acerca de cmo lograr el xito con el RCM. Esta gua tambin
incluye muchos trabajos representativos desarrollados por organizaciones que ponen a trabajar el
conocimiento contenido en estas referencias. La Gua RCM del Gerente de Proyecto fue desarrol-
lada usando los siguientes recursos en aplicaciones del mundo real por parte de sus practicantes:
Nowlan, Stanley F. y Heap, Howard F. Reliability Centered Maintenance. San Francisco:

Dolby Access Press, 1978.
Smith, Anthony M. y Hinchcliffe, Glenn R. RCM: Gateway to World Class Maintenance.
Oxford: Butterworth-Heinemann, 2003; ISBN 9780750674614.
The Association for Maintenance Professionals. Certified Reliability Leader Passports and
Complete Body of Knowledge,ISBN 1941872166, www.mro-zone.com.
Reliabilityweb.com. Uptime Elements A Reliability System for Asset Performance
Management.
RCM Overview Workshop at 2004 SMRP Conference.
RCM Key Performance Indicators Workshop at the 2009 Reliability Centered Maintenance
Managers Forum. www.maintenanceconference.com
Hansen, Robert C. Overall Equipment Effectiveness. New York: Industrial Press, Inc., 2001;
ISBN 9780831131388.
Gulati, Ramesh, Kahn, Jerry y Baldwin, Robert. The Professionals Guide To Maintenance
And Reliability Terminology. Fort Myers: Reliabilityweb.com, 2010; ISBN 9780982516362.
Plucknette, Douglas. Reliability Centered Maintenance using RCM Blitz, Second Edition.
Fort Myers: Reliabilityweb.com, 2011; ISBN 9780983874164.
Moubray, John. RCM II Reliability-Centered Maintenance, Second Edition. New York:
Industrial Press, Inc., 1997; ISBN 9780831131463.
47
SAE International. SAE JA1011 - Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance
(RCM) Processes.
SAE International: SAE JA1012 - A Guide to the Reliability-Centered Maintenance (RCM)
Standard.
Plucknette, Douglas. Operating Context Whats Included. RCM Blitz blog: November
2013. http://www.rcmblitzblog.com/2013/11/20/operating-context-whats-included/
Bateman, Nicola in association with SMMT Industry Forum. Sustainability a guide to
Process Improvement. Cardiff: Lean Enterprise Research Centre at Cardiff University, 2011;
ISBN 0953798224.
The (New) Asset Management Handbook A Guide to ISO55000. Fort Myers, Florida: Reli-
abilityweb.com, 2014; ISBN 9781939740519.
La informacin sobre preparacin y factores de xito y obstculos que producen falla en

proyectos RCM fueron desarrollados a partir del libro titulado, Advancing Reliability & Mainte-
nance, Segunda Edicin, pon Jack R. Nicholas, Jr., P.E. CMRP y R. Keith Young, y Advancing
Reliability & Maintenance To Meet And Beat Global Competition (DVD) por Jack R. Nicholas, Jr.
www.mro-zone.com.

Este documento fue facilitado originalmente por Jack Nicholas, Jr. y fue actualizado ms reciente-
mente en 2014 por un grupo virtual de inters especial (VSIG por sus siglas en ingls) coordinado
con recursos proporcionados por Reliabilityweb.com. Los participantes incluyeron a:
Derek Burley Nancy Ettele John Fortin Clint Grafelman

Felix M. Laboy Terrence OHanlon Sam Paske Doug Plucknette
Peter Stock Kaitie Sweet
El VSIG fue apoyado por un equipo de revisin que incluy a:
Nicholas Jize Gary Helm Jeff Shiver Rob Riley

Timothy Allen Jason Tranter Jonathan Ward
Terminologa de Contexto
Para evitar confusin entre trminos y frases usadas en otros contextos dentro del campo de la
confiabilidad del mantenimiento, se ofrecen las siguientes notas.
Nota 1: Mantenimiento correctivo en el contexto de las mtricas incluidas en la Gua RCM del
Gerente de Proyecto se refiere a mantenimiento no-planificado, inesperado o reactivo para res-
taurar las capacidades de funcionamiento de un activo. Esto incluye el mantenimiento repetido
requerido porque intento(s) iniciales de reparacin no tuvieron xito por alguna razn. No incluye el
mantenimiento que resulta de tareas de monitoreo preventivo o de condiciones (PM y tareas sobre
condiciones o dirigidas por condiciones), las cuales pueden ser anticipadas, pre-planificadas y
programadas. El mantenimiento correctivo es un subconjunto del mantenimiento por emergencias/
demandas.
48
Nota 2: El mantenimiento correctivo en el sentido total del mantenimiento productivo (TPM) se
refiere a acciones tomadas para modificar el activo para mejorar su desempeo. Los costos de
horas de trabajo y materiales para estas mejoras, as como aquellos que favorecen la susceptibi-
lidad de mantenimiento de un activo, deben ser categorizados de forma separada y no ser inclui-
dos como parte de ninguna mtrica asociada con la tarjeta de chequeo de RCM a menos que la
recomendacin de una mejora de diseo resulte del anlisis de RCM sobre un activo.
Trminos, Abreviaturas y Definiciones
La experiencia en muchas organizaciones ha mostrado que adoptar una terminologa consistente

es un indicador predictor de xito. Los siguientes trminos, abreviaturas y definiciones se incluyen
aqu como una referencia breve y prctica para ayudar a explicar aquellos trminos de confiabili-
dad de mantenimiento que se relacionan con un proyecto o programa RCM. No tiene la intencin
de ser una lista concluyente o que capture en su totalidad las particularidades de ningn trmino
en particular.
Regla 80/20 Conocida como el Principio Pareto, este principio bsico establece que 80 por ciento
de los efectos de cualquier gran sistema pueden atribuirse a 20 por ciento de las causas. Vea Mal
Actor.
Fase de Anlisis de un Proyecto RCM El periodo durante el cual el anlisis RCM est en progreso
para determinar qu estrategia de mantenimiento debera realizarse sobre un activo. Una porcin
de la fase de anlisis puede solaparse con las fases de implementacin y beneficios de un proyecto
RCM.
Activo Una cosa, entidad o elemento que tiene valor real o potencial para una organizacin.
Ciclo de Vida del Activo Las fases del tiempo de vida de un activo que incluyen diseo, desarrollo,
construccin, instalacin, operaciones, mantenimiento, salida de servicio y disposicin.
Gestin de Activos El grupo de mtodos, procedimientos y herramientas para optimizar el impacto

de costos, desempeo y exposicin a riesgo (por ejemplo, disponibilidad, eficiencia, calidad, longevi-
dad y cumplimiento regulatorio, ambiental y de seguridad) de los activos fsicos de la compaa.
Utilizacin de Activos Tiempo (calendario) Operativo dividido entre el Tiempo (calendario) Total en
un periodo especfico (mes, trimestre, ao) multiplicado por 100 para obtener el porcentaje total de
tiempo calendario que el activo est en operacin.
Disponibilidad La probabilidad de que un activo sea capaz de realizar satisfactoriamente la funcin

para la que est destinado, cuando sea necesario, en un ambiente determinado. La disponibilidad es
una funcin de la confiabilidad y la mantenibilidad.
Mal Actor Un sistema donde el 80 por ciento de los problemas (por ejemplo, fallas, costos,
etc.) en la organizacin o planta pueden ser atribuidos al 20 por ciento de los sistemas. Vea Regla
80/20.
49
Fase de Beneficios de un Proyecto RCM El periodo que comienza con la ejecucin regular de
la primera tarea u otro elemento de accin (por ejemplo, cancelacin de la tarea de un programa
legado que se ha demostrado que no tiene valor) resultante de un anlisis RCM. La fase de ben-
eficio puede solaparse con las fases de anlisis e implementacin de un proyecto RCM. El peri-
odo se caracteriza por la adopcin, clculo y evaluacin de mtricas de beneficio del programa
basado en RCM y sus tendencias. Esto es utilizado para evaluar la efectividad de los esfuerzos
destinados a mitigar fallas, evitar la degradacin funcional o a eliminar fallas. Esta fase, normal-
mente dividida en intervalos mensuales o anuales, puede terminar en un momento establecido por
la gerencia, o puede continuar hasta que se hayan alcanzado totalmente los beneficios de todo el
esfuerzo RCM.
Mejor Prctica Un mtodo superior o prctica innovadora que contribuye al desempeo mejo-
rado de un proceso o una organizacin, usualmente reconocida como la mejor por otras orga-
nizaciones similares.
Elasticidad Burocrtica La caracterstica de una organizacin que comienza una nueva inicia-
tiva y luego, debido a desviacin, cambio de atencin o falta de un liderazgo firme por parte del
gerente o supervisor impulsor, regresa a la forma tradicional de hacer lo que fuera que la iniciativa
se supone que quera cambiar.

Factor Capacidad La tasa de salida real dividida entre la capacidad de salida. Comnmente
usado en la industria de generacin de electricidad, es la tasa real de megavatios-hora producidos
en base anual versus los megavatios-hora que podran haberse producido durante ese periodo si
la planta estuviera operando al 100 por ciento de su capacidad de salida durante todas las horas
del ao.
Campen Un individuo con suficiente influencia, posicin de autoridad y/o reputacin dentro
de una organizacin que puede apoyar y defender una iniciativa o una porcin permanente de un
programa o metodologa en desarrollo ante conflictos de presupuesto, produccin y otros re-
querimientos. Dentro del campo de confiabilidad del mantenimiento, los campeones pueden ser
asignados o auto-asignados a un proyecto RCM, al equipo de mantenimiento predictivo o a toda
una iniciativa de mantenimiento productivo o mantenimiento basado en procedimientos. Tpica-
mente, el ttulo de campen no aparece en el organigrama de una organizacin, aunque el ttulo
oficial de un supervisor o gerente puede implicar que l o ella es la opcin lgica.
Monitoreo de Condiciones (CM) Una estrategia de mantenimiento de equipos con base en

la medida de la condicin del equipo para evaluar si fallar durante algn periodo futuro y luego
tomar la accin apropiada para evitar las consecuencias de esa falla. La condicin del equipo
podra ser medida usando monitoreo de condiciones, control de proceso estadstico, desempeo
del equipo o mediante el uso de los sentidos humanos. Es sinnimo de mantenimiento basado en
condiciones y mantenimiento sobre condiciones. Trminos ms antiguos incluyen mantenimiento
predictivo (PdM) o testeo no destructivo (NDT).
Mantenimiento Correctivo (CM) Acciones de reparacin iniciadas como resultado de condicio-

nes observadas o medidas en un activo despus o antes de la falla de funcionamiento.
50
Activo Crtico Un activo que ha sido evaluado y clasificado como crtico debido a su impacto
potencial en caso de falla sobre la seguridad, ambiente, calidad, produccin/operaciones y man-
tenimiento. RCM aborda activos crticos dentro de los sistemas que comprende.
Fase de Decisin de un Proyecto RCM El periodo durante el cual se toma una determinacin
usando una seleccin de mtricas, medidas o indicadores clave de desempeo (KPIs) en cuando
a si un proyecto RCM cumplir los criterios de inversin de un organizacin, as como los criterios
de mejora en la seguridad y/o desempeo econmico. La mejora ser creada mediante la eje-
cucin de un programa de mantenimiento basado en principios de RCM.
Defecto Cualquier cosa que cree desperdicios, erosione el valor, reduzca la produccin, com-
prometa la salud, presente riesgos de seguridad o que impacte al ambiente de forma negativa.
Defecto de Diseo Un defecto que ocurre durante las fases de diseo, fabricacin, adquisicin
e instalacin del ciclo de vida de un activo.
Modificacin de Diseo Una alteracin de la configuracin de un activo o su proceso, en este

caso impulsado por el anlisis RCM, que mejora su confiabilidad, margen de seguridad o desem-
peo operacional, o hace evidente una falla formalmente oculta ante los operarios y personal de
mantenimiento en el curso de sus responsabilidades normales.
Deteccin Una escala de clasificacin que define la probabilidad de detectar una falla o efecto
de la falla.
Tiempo Inactivo La cantidad de tiempo que un activo no tiene capacidad para funcionar. Es la
suma del tiempo inactivo programado y no programado.
Efectos Las consecuencias de fallas.
Anlisis de Efectos El estudio de las consecuencias o efectos de fallas.
Tiempo Activo de Equipo El periodo de tiempo durante el cual el elemento de equipamiento tiene
un desempeo de acuerdo a las especificaciones de diseo; lo opuesto a tiempo inactivo.
Falla La incapacidad de un activo de llevar a cabo la funcin para la que fue diseado.
Tareas de Deteccin de Falla (FF) Una tarea programada que busca determinar si una falla oculta
ha ocurrido o est a punto de ocurrir.
Modo de Falla La forma o manera en la cual un activo podra fallar.
Modo de Falla y Anlisis de Efectos (FMEA) Un procedimiento para determinar qu sntomas de

mal funcionamiento aparecen inmediatamente antes o despus de la falla de un parmetro crtico en
un sistema. Despus de que todas las causas posibles sean listadas para cada sntoma, el producto
o proceso es rediseado para eliminar los problemas.
51
Tasa de Falla El nmero de fallas que un activo tiene a lo largo de un periodo de tiempo. La tasa
de falla es considerada constante a lo largo de la vida til de un activo. Es normalmente expresada
como el nmero de fallas por unidad de tiempo. La tasa de falla se denota con lambda () y es lo
opuesto al tiempo promedio entre fallas.
Corte Forzado Cuando el sistema experimenta una falla inesperada que evita su funcionamiento.
Funcin Propsito(s) primario y/o secundario de un activo o sus acciones normales o caracter-
sticas, a veces definida en trminos de capacidades de desempeo.
Falla Funcional Falla de un elemento para desempear su propsito(s) primario o secundario o

sus acciones normales y/o caractersticas dentro de lmites especificados.
Tasa de Calor Una medida de la eficiencia de una planta para convertir una forma o fuente de
energa, tal como carbn, petrleo o gas, en otra tal como electricidad. Tpicamente, en las plantas
de generacin de electricidad se mide en unidades trmicas britnicas (BTUs) por megavatio-hora.
Mientras menor sea la tasa de calor, mayor es la eficiencia de la conversin. Dado que el com-
bustible es el mayor factor de costo en la produccin de energa elctrica, la tasa de caso es una
medida importante de la eficiencia de una planta y su potencial de generacin de ganancias. La
aplicacin de las mejores prcticas de mantenimiento puede tener gran impacto sobre la eficiencia
de una planta.
Falla Oculta Un modo de falla que no se ser evidente para un individuo o equipo operativo bajo
circunstancias normales.
Fase de Implementacin de un Proyecto RCM El periodo que comienza con la preparacin para
la ejecucin de la primera recomendacin basada en RCM para una estrategia de confiabilidad de
mantenimiento revisada o nueva. La fase de implementacin termina con la ejecucin inicial del ltimo
elemento de accin recomendado de un proyecto RCM para un activo. La fase de implementacin
puede solaparse con las fases de anlisis y beneficios de un proyecto RCM. La implementacin
incluye la gestin del cambio, el diseo de la nueva estrategia y su ejecucin. Las implementaciones
ms exitosas usan un enfoque organizado, tal como la metodologa Shewhart planificar-hacer-revisar-
actuar (PDCA) articulada en Six Sigma y otros procesos de solucin de problemas. Vea www.isix-
sigma.com.
Tarea o Decisin Implementada Un elemento de accin de un proyecto RCM que ha sido eje-
cutado formalmente por primera vez como parte de un programa de mantenimiento basado en RCM.
Para tareas, esto significa que ha sido incorporada en un proceso paso-a-paso aprobado, con o sin
otras tareas RCM, formalmente programada y llevada a cabo al menos una vez por personal que
ha sido orientado o entrenado, de ser necesario, para llevarla a cabo. Para decisiones basadas en
RCM, tales como elementos de funcionar hasta fallar que previamente requeran una tarea que no era
aplicable y/o efectiva y otras tareas de un programa anterior para las cuales no hay justificacin, esto
quiere decir que todos los pasos han sido dados para ejecutarlas desde el nuevo programa.
52
Elemento de Inters Usado por RCM clsico y referido en esta gua, es un asunto surgido
durante el anlisis RCM que no puede ser resuelto con una tarea de mantenimiento. Ejemplos
incluyen modificaciones de diseo, temas de seguridad, procedimientos operativos, necesidades
de entrenamiento y ms.
Indicador de Desempeo Clave Un indicador de desempeo a nivel de gestin. Vea Indicado-

res de Desempeo.
Tarea de Lubricacin Una accin basada en tiempo o condicin que involucra la adicin o
intercambio de lubricante, tal como grasa o aceite.
Mantenibilidad La facilidad y velocidad a la que una actividad de mantenimiento puede ser

llevada a cabo sobre un activo. Una funcin de diseo de equipo que usualmente es medida me-
diante el tiempo promedio de reparacin.
Mantenimiento Pendiente Representa el trabajo de mantenimiento planificado para ser real-

izado en algn momento en el futuro cercano.
Programa de Mantenimiento Un conjunto amplio de actividades de mantenimiento, sus inter-

valos y actividades requeridas, junto con documentacin precisa de estas actividades.
Estrategias de Mantenimiento Las actividades mediante las cuales se hace el mantenimiento

de equipos/activos. Los cuatro tipos principales de estrategias de mantenimiento son funcionar
hasta fallar, preventivo, predictivo y basado en condiciones.
Tiempo Promedio Entre Fallas (MTBF) La extensin de tiempo promedio entre una falla y otra
para un activo o componente. MTBF se usa regularmente para activos reparables de tipo similar.
Se calcula dividiendo el total de tiempo operativo de un activo entre el nmero de fallas a lo largo
de un periodo de tiempo. MTBF es el recproco de la tasa de fallas ().
Tiempo Promedio de Reparacin (MTTR) El tiempo promedio requerido para recuperar un

activo a sus capacidades operacionales totales despus de una falla. MTTR es una medida de
mantenibilidad de un activo.
Efectividad General del Equipo (OEE) Mtrica usada para evaluar cun bueno es el desempe-
o de un activo en relacin con su capacidad diseada. Se calcula por Disponibilidad % x Veloci-
dad o Tasa % x Calidad %.
Tareas sobre Condiciones o Dirigidas por Condiciones (CD) Vea Monitoreo de Condiciones.
Contexto Operativo El ambiente en el cul se espera que sea usado un activo. La declaracin
de contexto operativo de un sistema diferencia claramente al RCM de las versiones depuradas
que usan libreras de modo de fallas y afirman ser lo mismo que el RCM. Un contexto operativo
describe la condicin, ambiente y cultura actuales en los que opera una pieza de equipo. Esto
incluira, pero no se limita a, lo siguiente:
53
Temperatura (por ejemplo, calor, fro o vientos severos);
Atmsfera sucia o polvorienta;
rea hmeda o seca;
Ambiente corrosivo, erosivo o abrasivo;
Oscuridad o escasa iluminacin;
Ruidoso;
Cultura (por ejemplo, objetivos y expectativas no definidos claramente, alto nivel de tra-
bajo por emergencia/demanda);
Operacin fuera de las expectativas de diseo o estndares de desempeo;
Condicin del activo (por ejemplo, suelto, mal apoyo, mala instalacin, diseo inapro-
piado, daado);
Operacin impropia (por ejemplo, arranque, apagado, cambio de producto, ubicacin,
velocidad, flujo, presin);
Error humano (por ejemplo, olvidos, ausencia de listas o procedimientos de chequeo)
Procedimiento Operativo Procedimiento(s) o lista(s) de chequeo detalladas, paso-a-paso,

usados para arrancar, operar o apagar un activo de la forma ms segura, econmica, productiva y
efectiva. Los cambios iniciados mediantes anlisis RCM tiene usualmente la intencin de eliminar
o mitigar los modos de falla resultantes de error humano, o alterar la forma como se opera el equi-
po con la intencin de protegerlo de fallas de funcionamiento. Esto puede hacerse para proteger al
ambiente y/o a las personas que puedan verse afectadas por una falla o la calidad del producto o
servicio que provee. Tareas de descubrimiento de fallas estn con frecuencia incorporados en los
procedimientos operativos como la forma ms lgica y conveniente de realizarlos.
Tasa de Velocidad de Operacin Usada en el clculo de OEE, es el nmero total de unidades

de producto o servicio producidas multiplicadas por el tiempo terico del ciclo y dividido entre el
tiempo real del ciclo. La tasa de velocidad de operacin se expresa como un nmero decimal igual
a 1.00 o usualmente menor. Vea Tasa de Velocidad.
Excelencia Operacional El logro consistente de crecimiento del negocio mediante el flujo de

valor tal como lo ve el consumidor. Esto debe ser comunicado en trminos especficos que sean
entendidos por los empleados.
Personal de Operaciones Personal que trabaja en el departamento de operaciones.
Indicadores de Desempeo Una variable derivada de uno o ms parmetros medibles, los cu-
ales, al ser comparados con un nivel o tendencia de objetivo, proporciona un indicador del grado
de control que se tiene sobre un proceso (por ejemplo, eficiencia de trabajo, disponibilidad de
equipo). Sinnimo de ndice de desempeo.
Proyecto Piloto Un esfuerzo inicial emprendido para testear la factibilidad de aplicar resultados
a una escala ms amplia y para determinar si a tal iniciativa puede ser exitosa dada la cultura,
recursos y beneficios esperados de ella al ser aplicada a todos los activos aplicables.
54
Planificada y Programada Actividades de mantenimiento donde los recursos se determinan por
adelantado y se estima el tiempo para llevar a cabo el trabajo.
Mantenimiento Programado Tareas realizadas de forma regular y programada. Estas tareas

pueden ser de naturaleza predictiva (por ejemplo, actividades de monitoreo de condiciones) o pre-
ventiva (por ejemplo, limpieza/cambio de filtros, chequear/ajustar espacio circundante, etc.) para
prevenir que los activos de deterioren o dejen de funcionar.
Cumplimiento PM Tareas de PM logradas, divididas entre tareas PM programadas o requeridas,
multiplicadas por 100 y expresadas como porcentaje.
Mantenimiento Predictivo o Tarea PdM Vea Monitoreo de Condiciones.
Mantenimiento Preventivo (PM) Una estrategia de mantenimiento de equipos con base en el

reemplazo o recuperacin de un activo en un intervalo fijo independientemente de su condicin.
Las tareas de recuperacin programada y las tareas de reemplazo son ejemplos de tareas de
mantenimiento preventivo.
Mantenimiento Proactivo La suma de todo el trabajo de mantenimiento que es completado

para evitar fallas o identificar defectos que podran provocar fallas (descubrimiento de fallas).
Incluye actividades rutinarias de mantenimiento preventivo y predictivo, y tareas identificadas a
partir de ellas.
Tasa de Calidad El nmero de unidades buenas dividido entre el nmero total de unidades
producidas. Un factor expresado como una fraccin o un nmero decimal o usualmente menor a
1.00. Incluida en el clculo de OEE y el desempeo efectivo total de un activo.
Mantenimiento Reactivo (RM) Trabajo de mantenimiento de reparacin realizado como respu-

esta inmediata a la falla de un activo, normalmente sin planificacin ni programacin. Sinnimo de
avera y mantenimiento de emergencia.
Trabajo Reactivo Actividades de mantenimiento que ocurren sin ningn o con poco aviso. Estas
actividades interrumpen la programacin semanal de mantenimiento y cuestan entre dos y cuatro
veces ms que cuando pueden ser planificadas y programadas.
Velocidad Reducida Prdidas incurridas cuando se permite que equipos o activos funcionen a
menor velocidad o capacidad. Sinnimo de prdidas de capacidad.
Confiabilidad La probabilidad de que un sistema funcione satisfactoriamente durante un

periodo dado de tiempo bajo condiciones establecidas.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) Un proceso sistemtico y estructurado para

desarrollar un plan de mantenimiento eficiente y efectivo para un activo con el objetivo de minimi-
zar la probabilidad de fallas. El proceso asegura la seguridad y el cumplimiento de la misin.
55
Funcionar hasta Fallar (RTF) Una estrategia o poltica de mantenimiento para activos donde el
costo e impacto de una falla es mejor que el costo de las acciones preventivas. Es una decisin
deliberada con base en efectividad econmica.
Tasa de Chatarra La cantidad (por ejemplo, toneladas, dispositivos, etc.) de producto irrevers-
iblemente daado dividida entre la cantidad total de producto en las mismas unidades producidas
por un activo. El producto daado debe ser convertido en chatarra, ya sea para reciclaje o para
disposicin, y generalmente no puede ser vendido a un precio que recupere su costo total de
produccin. Usualmente se expresa como porcentaje de rendimiento o salida.
Defecto Crtico (showstopper) Un problema tan malo que atrae la atencin de la alta gerencia.
Tasa de Velocidad La tasa del tiempo terico de ciclo dividida entre el tiempo real de ciclo
cuando el tiempo terico de ciclo es igual a la velocidad ideal (capacidad de equipo tal como fue
diseada o la mayor velocidad acreditada, o superior) y el tiempo real de ciclo es igual al tiempo
de actividad dividido entre la cantidad real producida. Esto arroja un nmero decimal igual o usual-
mente menor a 1.00. Usada en el clculo del desempeo total de equipo efectivo (TEEP).
Experto en el Tema (SME) Un individuo ampliamente reconocido por conocimiento y expe-

riencia en mantenimiento y/u operacin de un activo. Los SME pueden ser internos o venir de
una fuente externa, como por ejemplo del fabricante original de un equipo. Tambin puede ser
una persona jubilada cuya experiencia no fue totalmente capturada antes de su jubilacin y es
contratada como consultor por un periodo de tiempo limitado, como por ejemplo para la fase de
anlisis y/o implementacin de un proyecto RCM.
Tarea(s) Accin(s) especfica(s) de mantenimiento tomadas para mitigar, prevenir o identificar el

inicio o presencia de una falla funcional real en un activo.
Periodicidad de Tarea Frecuencia con la que una accin especfica de mantenimiento es real-
izada sobre el mismo activo.
Rendimiento (throughput) El nmero de unidades de un producto o servicio entregadas en

un periodo especfico de tiempo. Puede ser expresado en toneladas o barriles, galones por da,
semana, mes o ao, tems por hora, megavatios-hora, etc. Sinnimo de salida.
Tareas Dirigidas por Tiempo (TD) Tareas directamente dirigidas a la prevencin de fallas y
llevadas a cabo con base a tiempo, ya sea tiempo calendario o tiempo de actividad.
Tareas Intrusivas Dirigidas por Tiempo (TDI) Un tipo de tarea TD que define acciones que re-
quieren interrupcin de un activo o proceso donde el error humano o simplemente ejecutar la tarea
puede causar una falla funcional al reanudar las operaciones despus de tareas de inspeccin,
ajuste o lubricacin que requieren apagado/arranque, etiquetado y bloqueo, apertura o desarma-
do. La intrusin implica introduccin de un riesgo inducido de falla funcional causado por la propia
accin de mantenimiento. Un objetivo de un proyecto RCM debera ser minimizar tareas intrusivas
dirigidas por tiempo.
56
Tareas No-Intrusivas Dirigidas por Tiempo (TDN) Un tipo de tarea TD que define acciones
que en efecto requieren la interrupcin de un proceso o activo, apagado de equipo, etiquetado y
bloqueo, entrada o desarmado, y por consiguiente eliminando la posibilidad de error humanos que
podra causar una falla funcional.
Costo Total de Partes de Repuesto Dinero gastado anualmente para reemplazar en un activo
dado o en una instalacin completa componentes que han fallado, se han gastado o tienen un
reemplazo programado.
Costo Total para Realizar Mantenimiento El costo total de mano de obra, material, incluyendo
costo de piezas de reemplazo, y gastos operativos cargados a un activo en particular o a toda una
instalacin durante un periodo de tiempo. Incluye todos los costos de personal de apoyo de man-
tenimiento, incluyendo mano de obra indirecta, mantenimiento contratado y tercerizado y gastos
relacionados, tales como transporte, empaquetado, almacenamiento y manejo, entrenamiento e
inversin de capital anual en herramientas, instrumentacin y materiales usados para el manten-
imiento de activos, as como los costos asignados a servicios pblicos, seguros, impuestos y sumi-
nistros y consumibles de fbrica usados por el personal de mantenimiento en su trabajo diario.
Desempeo Total de Equipo Efectivo (TEEP) Una medida de cun bien una organizacin est
creando valor a partir de sus activos. TEEP = utilizacin x disponibilidad x desempeo x calidad =
utilizacin x OEE:
Decisiones Totales de Programa RCM La suma de todas las tareas TDI, TDB, CD, FF y las
decisiones RTF.
Tiempo Inactivo No-Programado La cantidad de tiempo que un activo no es capaz de funcionar

debido a reparaciones no programadas, tales como trabajo de reparacin que no se encuentran
en la programacin finalizada (por ejemplo, semanal, mensual o anual), ms la cantidad de tiempo
ms all del asignado formalmente para tiempo inactivo programado o corte programado. Por
ejemplo, si un corte programado formalmente dura ocho horas ms que lo programado, las ocho
horas deben ser categorizadas como tiempo inactivo no-programado y sumadas al total para el
periodo(s) para el que la mtrica aplica. El tiempo inactivo incluye tiempo en espera de piezas de
repuesto. Una unidad que capaz de funcionar parcialmente no est inactiva si est operando con
algn nivel de salida cumpliendo estndares de calidad mnimos.
Orden de Trabajo Un documento usado para solicitar, planificar, programar, hacer seguimiento o
reportar todas las actividades de mantenimiento.
Producto Rendimiento (throughput) menos el desperdicio o chatarra. El producto puede ser cat-
egorizado en grados por nivel de calidad, tales como primer grado, segundo grado, etc.
57
Apndice 1 Lista de
Verificacin de Preparacin
para el Cambio
Evaluacin de Predisposicin al Cambio
Tema Desacuerdo Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.0 Liderazgo
1.1 Hay una visin comn de cambio

1.2 Los lderes estn comprometidos con el cambio
1.3 Hay un fuerte sentido de necesidad de cambio

1.4 Los lderes se entienden, confan y respetan entre s
1.5 Los lderes estn modelando nuevos valores
y comportamientos
1.6 Los Lderes estn tomando el tiempo y esfuerzo
para ganar el apoyo del personal
1.7 Hay un historial de cambio exitoso en
esta organizacin
1.8 Los lderes no tienen otros motivos que
entren en conflicto con el plan de cambios
1.9 El cambio recibir el apoyo del estilo y
comportamiento actual de la gerencia
Subtotal
2.0 Visin de Cambio
2.1 La razn para este cambio es clara y convincente

2.2 Entiendo claramente cul es el camino para lograr
esta visin
2.3 Entiendo que significa este cambio para mi
2.4 Entiendo qu debo hacer para lograr la visin
Subtotal
58
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.0 Estrategias de Cambio
3.1 El enfoque actual al cambio funcionar bien en

esta organizacin
3.2 Hay una autoridad clara y responsabilidad por este
proceso de cambio
3.3 Hay una estructura de proyecto clara para que el
cambio siga el camino correcto
3.4 Los problemas que surgen sern resueltos
efectivamente de manera rpida
3.5 Se entiende cules son los problemas involucrados
y se ha dedicado tiempo suficiente para el proceso
de cambios
3.6 Los proyectos relacionados se coordinaran con
esta iniciativa de cambios
3.7 El progreso de los cambios ser bien monitoreada

y compartida con todos

3.8 La estructura de organizacin actual apoyar esta
estrategia de cambio
3.9 Las descripciones de puesto existentes apoyarn
esta estrategia de cambio
3.10 El equipo de cambio est trabajando efectivamente
Subtotal
59
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.0 Superar la Resistencia al Cambio
4.1 Se incentiva a los empleados a brindar opiniones

constructivas sobre esta iniciativa
4.2 El compromiso de los gerentes de jerarqua media
se est obteniendo desde antes de que se
les pida dirigir el cambio
4.3 Los gerentes tienen las habilidades necesarias
para tener xito en la gestin de cambio
4.4 Hay recompensas y reconocimiento asociado
con participar en la iniciativa, y consecuencias
por no hacerlo
4.5 Existe una comunicacin fluida sobre la iniciativa
de cambio; todo el que tiene que saber lo sabe!
4.6 Todas las personas que recibirn el impacto saben
cmo el cambio los afecta y qu deben
hacer diferente
4.7 Se fomenta que los empleados cambien en lugar
de obligarlos a hacerlo
4.8 Este proceso de cambio es ventajoso para todos
(por ejemplo, compaa, clientes, empleados)
4.9 El personal espera que este cambio suceda
4.10 El personal recibir la capacitacin adecuada para
alcanzar las nuevas herramientas y
comportamientos para tener xito
Subtotal5.0
5.0 Gestionar el Desempeo del Personal
5.1 Las polticas, reglas y procesos de la compaa

estn cambiando para acompaar
esta iniciativa
5.2 El cambio ser apoyado por procesos actuales de
compensacin, valoracin y desarrollo de carrera
5.3 El nivel deseado de cooperacin funcional
interdisciplinaria ya existe para que este cambio
suceda
5.4 El personal trabajar genuinamente para respaldar
este proceso de cambio, en lugar de dar la
impresin de que estn respaldando el cambio
5.5 El cambio recibir el apoyo de los procesos de
desarrollo de habilidades actual (por ejemplo,
programas de capacitacin, etc.)
Subtotal
60
Apndice 2 Ejemplo
de Carta de Equipo de
Implementacin de RCM
Misin del Equipo/Objetivo:
Garantizar que el programa RCM sea implementado uniformemente [Organizacin]:
Monitorear y registrar el xito del proyecto RCM
Desarrollar un plan desplegable para la implementacin RCM para la divisin de operaciones.
Implementar recomendaciones RCM y registros/informes asociados.
Facilitador(es) de Equipo:
Miembro(s) del Comit Directivo
61
Secretario del Equipo:
Miembros del Equipo:
Entregables y Cronograma:
1. Desarrollar un plan desplegable RCM de la divisin de operaciones [FECHA]
2. Desarrollar un procedimiento para la implementacin RCM [FECHA]
3. Desarrollar mtricas para el piloto RCM y el desplegable. [FECHA]

4. Implementar las recomendaciones RCM. [FECHA]

Actividades Clave:
Desarrollar un plan RCM desplegable.
Desarrollar un procedimiento para el anlisis de informes RCM y la implementacin RCM.
Discutir los requisitos de capacitacin para la implementacin RCM.
Revisar los resultados del progreso de anlisis RCM.
Informar los progresos del equipo en reuniones mensuales del comit directivo
del programa de gestin de activos (FAMP).
Beneficios Previstos:
Los beneficios previstos para la implementacin de actividades grupales y entregables incluyen:
Un enfoque consistente para el esfuerzo RCM.
Lecciones aprendidas que harn que el proceso RCM sea ms efectivo.
Desarrollo de un cronograma desplegable RCM que se concentrar en

los esfuerzos de anlisis.
62
Apndice 3 Anlisis RCM
Ejemplo de Contrato
de Equipo
Objetivo
El [mes, da, ao], realizaremos un anlisis RCM en [sistema]. El objetivo de este anlisis es de-
sarrollar una estrategia de mantenimiento completa, que incluya una lista de todas las tareas de
mantenimiento, procedimientos de operaciones, procedimientos de mantenimiento y capacitacin
necesaria, junto con las recomendaciones de stock de repuestos.
El Facilitador RCM brindar:
Cuatro horas de capacitacin RCM.

Facilitacin de un anlisis RCM completo que incluye funciones, fallos funcionales,
modos de falla, efectos de falla, una estrategia de mantenimiento completa y una
estrategia de repuestos.
Asistencia en la priorizacin de tareas RCM.
Asistencia en el desarrollo de una estrategia de implementacin.
El Cliente/Sitio brindar:
Un gerente de implementacin de anlisis RCM.

Una sala grande y cmoda para el anlisis.
Un proyector, dos caballetes, blocks de hojas para caballetes, marcadores,
cinta adhesiva.
La atencin exclusiva del equipo RCM durante todo el anlisis.
63
Conjuntamente, el Facilitador y el Cliente brindarn:
Un informe de historial operativo completo.

Los nombres de las personas seleccionadas para participar en el anlisis.
Dibujos, procedimientos e historial de equipamiento necesario para el anlisis.
Cronograma
[Mes, Da, Ao] desde [Hora: a.m./p.m.] hasta [Hora: a.m./p.m.], [Frecuencia: diaria, semanal, men-
sual, etc.,]
[Lugar, incluyendo edificio, sala de conferencia, etc.]

Adhesin

Participante Funcin Firma
Persona 1 Facilitador RCM
Persona 2 Patrocinador
Persona 3 Gerente de Implementacin

de Anlisis
Persona 4 Miembro del Equipo RCM
64
Sobre Reliabilityweb.com
Creada en 1999, reliabilityweb.com brinda informacin educativa y oportunidades de intercon-
exin entre pares que han posible la confiabilidad segura y efectiva y la gestin de activos para
organizaciones en todo el mundo. Las actividades incluyen:
Reliabilityweb.com (www.reliabilityweb.com) incluye artculos educativos, tips, presentaciones

en video, un calendario de eventos de la industria y novedades relacionadas con la industria. Las
actualizaciones estn disponibles mediante suscripciones gratuitas por email y en RSS.
Confiabilidad.net es un sitio gemelo que est disponible en Espaol en www.confiabilidad.net
Uptime Magazine (www.uptimemagazine.com) es una revista bimensual lanzada en el 2005 que goza de
prestigio en la comunidad de gestin de mantenimiento de confiabilidad y de activos. Las ediciones pueden
obtenerse en papel, online, en formato digital, por Kindle y mediante la aplicacin para iPhone/iPad.
Conferencias del Instituto para la Confiabilidad y Eventos de Capacitacin

(www.maintenanceconference.com) ofrece eventos que van desde talleres nicos centrados en la capacit-
acin y seminarios para pequeas conferencias hasta grandes eventos de la industria, incluyendo la Confer-
encia de Mantenimiento Internacional y The RELIABILITY Conference.

MRO-Zone Bookstore (www.mro-zone.com) es una tienda de libros online que ofrece gestin de manten-
imiento de confiabilidad y de activos centrada en libros, DVDs y CDs publicados por Reliabilityweb.com.
Association for Asset Management Professionals (www.maintenance.org) es una organizacin

miembro y comunidad online que fomenta el desarrollo profesional y la certificacin Certified Reliability Learning
(CRL) y apoya el intercambio de informacin y conocimientos con ms de 50,000 miembros en todo el mundo.
Un Mundo de Bien Social

Reliabilityweb.com tiene la misin de entregar valor y bien social a las comunidades de gestin de
mantenimiento de confiabilidad y de activos mediante una lnea triple de personas, planeta y ganancias.
Hacer un buen trabajo y obtener ganancias no son conceptos inconsistentes, y como resultado del foco
que Reliabilityweb.com pone en su misin se obtiene estabilidad financiera y xito. Por ms de una
dcada, las contribuciones positivas y el compromiso de Reliabilityweb.com con las comunidades de
gestin de mantenimiento de confiabilidad y de activos no han tenido comparacin.
Otras causas
Reliabilityweb.com ha contribuido financieramente a incluir asociaciones industriales, tales como SMRP, AFE,
STLE, ASME y ASTM, y caridades comunitarias, incluyendo Salvation Army, American Red Cross, Wounded
Warrior Project, Paralyzed Veterans of America y the Autism Society of America. Adems, somos fervientes
colaboradores de nuestras Tropas Estadounidenses y primeros intervinientes que protegen nuestra libertad y
forma de vida. Eso solo es posible gracias a que somos una compaa con fines de lucro que paga impuestos.
Espero que se involucre Un saludo cordial,

y explore los recursos que estn disponibles Terrence OHanlon
a travs de la red Reliabilityweb.com. CEO, Reliabilityweb.com
65
Organizaciones Patrocinadoras
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descase.com le-international.com/index.html
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Organizaciones de Respaldo
uptimemagazine.com reliabilityweb.com
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Director RCM Selecciona la Fase de Decisin o Patrocinador

blece el plan del proyec- prano antes de selec- del mantenimiento,

Facilitador RCM Facilita el proceso de Principio de la Fase Director RCM