Unidad 2 Planificacion Estrategica

Ing. Sylvia Mosquera Maldonado M.
Mgs
COMPENDIO 2016-2017
COMP
ENDIO
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Ing. Sylvia Mosquera

Maldonado Mgs.
2016 - 2017
UNIDAD N II
2. DIRECCIN ESTRATGICA
1
Mail: Sylvia_mosmal@hotmail.com
Ing. Sylvia Mosquera Maldonado M. Mgs
COMPENDIO 2016-2017
2.1 Aspectos generales del direccionamiento

estratgico
Direccionamiento estratgico
El direccionamiento estratgico se entiende como la formulacin
de las finalidades y propsitos de una empresa, plasmadas en un
documento donde se consignan los objetivos definidos para un
largo plazo, por lo general a cinco o diez aos que, por ser de esa
naturaleza se convierten en la estrategia de supervivencia,
crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de
servicio a sus clientes o usuarios.
Definicin e importancia del direccionamiento estratgico

Es una disciplina que, a travs de un proceso
denominado Planificacin Estratgica,
compila la Estrategia de Mercadeo, que
define la orientacin de los productos y
servicios hacia el mercado, la Estrategia
Corporativa que con esta base y a la luz de
los recursos, de las oportunidades y amenazas
del entorno y de los principios corporativos,
define acciones para determinar la Estrategia
Operativa
Las unidades empresariales para crecer con xito maximizando el

valor econmico de la empresa, maximizando el bienestar social
interno y externo y minimizando el impacto ambiental, deben
tener muy claro dnde estn y hacia dnde quieren ir lo que
implica definir con exactitud cul es su direccin a donde desea
llegar y como lograrlo. Para que esto se convierta en realidad
deben armar una cultura corporativa que consta de:
Visin.
Misin.
Principios.
Objetivos.
2
COMPENDIO 2016-2017
Caractersticas del direccionamiento estratgico

La Direccin Estratgica es una parte de la direccin empresarial
Su objetivo primordial es formular una estrategia y ponerla en
prctica
Se caracteriza por:
La incertidumbre del entorno, el comportamiento de competidores
y las preferencias de clientes
La complejidad de distintas formas de percibir el entorno y de
interrelacionarse con empresa
Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los
afectados por ellas
Todas las empresas tienen una estrategia (aunque permanezca implcita)

El esfuerzo por explicitarla, analizarla, y racionalizarla puede ser muy
valioso para mejorar la posicin competitiva de la empresa y resultados
El esquema lgico para poder hacerlo es la aportacin principal de la

Direccin Estratgica de la Empresa
3
COMPENDIO 2016-2017
2.1.1 Anlisis del direccionamiento estratgico
OBTENER RESULTADOS
RECOPILA
INTERNA O
R
G
A
PROCESO PROCESA INFORMACIN N
I
Z
A
C
ANALIZA EXTERNA I

N
SITUACIN ACTUAL
Ronda y Marcan (2004) han establecido que dentro de la direccin

estratgica se debe realizar un anlisis estratgico cuyo objetivo es la
definicin de la posicin estratgica externa e interna de la organizacin,
es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto
externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno.
Para Johnson y Scholes (2001, p. 17), "el anlisis estratgico consiste en

comprender la posicin estratgica de la organizacin en funcin de su
entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las
expectativas e influencias de los Stakeholders". Segn Dess y Lumpkin
(2003), el anlisis estratgico consiste en el trabajo previo que se debe
realizar para la formulacin e implantacin eficaz de las estrategias.
Para estos autores un anlisis completo debe involucrar tanto factores

externos como internos que incluyen los siguientes procesos:
a) analizar los propsitos y los objetivos organizativos: la visin, misin y

objetivos estratgicos de la empresa;
b) analizar el entorno: el anlisis del entorno permite obtener

informacin valiosa para la identificacin de oportunidades y
amenazas;
4
COMPENDIO 2016-2017
c) realizar el anlisis interno: este proceso ayuda a identificar las

fortalezas y debilidades que pueden, en parte, determinar el xito de
una empresa en un sector;
d) valorar los activos intangibles de la empresa: el capital humano y

otros activos intelectuales o intangibles, como son redes y relaciones
entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
Despus del desarrollo de este punto queda claro que el anlisis

estratgico determina los aspectos claves a tener en cuenta a la hora de
establecer "la estrategia futura".
Formulacin estratgica
Segn Gmez-Meja y Balkin (2003, p. 159), "la formulacin de la

estrategia es el diseo de un mtodo o camino para alcanzar la misin
de la empresa". Una estrategia eficazmente formulada integra, ordena y
asigna los recursos internos de la empresa y hace un uso apropiado de
la informacin del entorno externo. Para David (1997, p. 5), la
formulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirn".
De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007, p. 12), la formulacin

estratgica es el "desarrollo de planes a largo plazo para administrar de
manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en
las fortalezas y debilidades corporativas. Segn Bueno, Morcillo y
Salvador (2006, p. 88), "la formulacin de la estrategia consiste en la
identificacin y evaluacin de las diferentes opciones estratgicas que
se presentan, y culmina con la seleccin de una de ellas". Certo y Peter
(1997, p. 83) plantean que a una organizacin, formular una estrategia
le implica desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos
mediante el ajuste ms apropiado de la organizacin con su ambiente;
despus de un minucioso anlisis estratgico debe elegirse una
estrategia que permita a la organizacin, adems de mantenerse en el
entorno, mejorar su posicin competitiva y aumentar su participacin en
el mercado. David (2003), Mintzberg (1990), Dess y Lumpkin (2003)
coinciden en que la formulacin de estrategias debe ser un proceso
racional, explcito y sencillo.
Dess y Lumpkin (2003) plantean que la formulacin estratgica se

desarrolla en varios niveles: la estrategia a nivel de unidad de negocio
(estrategia competitiva); la estrategia a nivel corporativo; las estrategias
internacionales; y las estrategias de Internet y de e-business.
5
COMPENDIO 2016-2017
A continuacin se presentan de manera general. Las estrategias

competitivas segn Jarillo (1992, p. 364) representan "el modo en el que
la empresa pretende ganar dinero a largo plazo"; este autor, adems,
establece que la ventaja competitiva es aquello que preserva los
beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales, y [... que
tambin] estn a la bsqueda de su ventaja competitiva". Segn Pino
(2000, p. 19), "las estrategias competitivas tradicionales estn sujetas a
la erosin. Las caractersticas adicionales de hoy sern estndares
maana y, por tanto, dejarn de ser exclusivas". Lo que buscan en la
actualidad las empresas por medio del direccionamiento estratgico, es
crear ventajas con valor agregado (difcilmente igualables), que siten a
la organizacin en una posicin privilegiada frente a las dems
organizaciones de su misma naturaleza; que la ubiquen como una
empresa realmente competitiva.
Las estrategias corporativas, segn Bateman y Scott (2004, p. 122), son

aquellas que "identifican tanto el conjunto de negocios, mercados o
industrias en los cuales la organizacin compite [[...] como la
distribucin de recursos entre esos negocios". Hill y Jones (2004, p. 19)
establecen que la estrategia corporativa o de nivel corporativo es
aquella que "resuelve las preguntas fundamentales: en qu negocio o
negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la
organizacin a largo plazo? y cmo debemos incorporarnos y aumentar
nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja
competitiva?". Collis y Montgomeri (2007, p. 8) enuncian las estrategias
corporativas como "la forma en que la compaa crea valor a travs de
la configuracin y coordinacin de actividades multimercado". Estas
estrategias deben permitir identificar y delimitar cul es el negocio al
que se dedica y desea dedicarse la empresa en la actualidad y en el
futuro.
Bateman y Scott (2004, p. 122) plantean otra opcin de estrategias, que

en su criterio son bsicas para el establecimiento de las estrategias
corporativas, estas son: estrategias de concentracin: enfoque en una
sola industria; integracin vertical: adquisicin o desarrollo de un
negocio nuevo que produce parte o componentes del producto que
elabora la organizacin; diversificacin concntrica: aadir negocios
nuevos que produzcan productos relacionados o que intervengan en
mercados y actividades relacionadas; diversificacin de conglomerados:
se utiliza para ayudar a los nuevos negocios que producen productos no
relacionados o que participan en mercados y actividades no
relacionados. Hill y Jones (2005) incluyen, adems de las anteriores
estrategias, las siguientes: integracin horizontal: manera de tratar de
incrementar la rentabilidad de una compaa al a) reducir costos, b)
aumentar el valor de la oferta de productos de la compaa a travs de
la diferenciacin; outsourcing: permite a una empresa reducir sus
6
COMPENDIO 2016-2017
costos, diferenciar mejor su oferta de productos y utilizar mejor sus

escasos recursos, al mismo tiempo que le permite responder con rapidez
a las cambiantes condiciones del mercado
Las estrategias internacionales: Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p. 244)

expresan que "la estrategia internacional implica que la empresa venda
sus bienes o servicios fuera de su mercado nacional". Los directivos de
las organizaciones no solamente deben decidir sobre la estrategia de
entrada ms apropiada, sino tambin sobre cmo conseguir ventajas
competitivas en mercados internacionales. Este tipo de estrategia tiene
en cuenta el mbito territorial, el cual es uno de los tres que segn Jarillo
(1992) debe contemplar cualquier organizacin para la formulacin de
estrategias; aparte del territorial, estn el mbito de producto y el de la
empresa. Segn Dess y Lumpkin (2003), hay muchos motivos para que
una empresa decida seguir una expansin internacional; pero la ms
obvia es incrementar el tamao de los mercados potenciales para sus
productos y servicios.
Al incursionar en nuevos mercados mundiales, la empresa obtiene un

aumento en sus ingresos y activos, pero esto significa tambin un
necesario ajuste en sus actividades operativas y en los requerimientos
de personal e infraestructura. Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p. 246)
exponen los beneficios bsicos que obtienen las empresas una vez
empleada la estrategia de internacionalizacin: un mercado ms grande;
mayor rendimiento de las inversiones importantes de capital, o de las
inversiones en productos y procesos nuevos; ms economas de escala y
de alcance, o mayor aprendizaje; y una ventaja competitiva en razn de
la ubicacin.
Las estrategias en Internet: el uso eficaz de las estrategias de Internet y

de e-commerce puede ayudar a que una organizacin mejore su
posicin competitiva en un sector y aumente su habilidad para crear
ventajas basadas en estrategias de bajos costos y diferenciacin. Dess y
Lumpkin (2003) plantean que lo importante para la empresa no es la
tecnologa de Internet en s, sino el uso real que hace de Internet para
conseguir transacciones rentables. Estos autores plantean que el
fenmeno de Internet ha reforzado la necesidad de una direccin
estratgica efectiva. Los autores aclaran que para alcanzar el xito, las
empresas requieren algo ms que crear una website o una empresa
punto-com. El xito del e-business requiere una perspectiva estratgica
nueva que se construye sobre las posibilidades proporcionadas por las
tecnologas de la informacin, en la medida en que permite que la
conectividad de Internet transforme la forma de llevar a cabo los
negocios. Es de resaltar que Vargas y Guilln (2005) enfatizan en la
necesidad de las organizaciones de crear estrategias para permanecer
7
COMPENDIO 2016-2017
en el mercado, y tambin resaltan la funcin del estratega para el logro

de este objetivo.
Implantacin estratgica
Harrison y St. John (2002, p. 6) expresan que "la implantacin de la

estrategia implica un patrn de decisiones y acciones destinadas a la
consecucin de un plan. La implantacin de la estrategia abarca la
creacin de las estrategias funcionales, los sistemas, las estructuras y
los procesos necesarios para que la organizacin alcance sus fines
estratgicos".
Para Dess y Lumpkin (2003, p. 16), la implantacin estratgica requiere

asegurar que la empresa posee adecuados controles estratgicos y
diseos organizativos. Segn Johnson y Scholes (1997), la
implementacin estratgica comprende la planificacin de aquellas
tareas relacionadas con la forma de efectuar la eleccin estratgica y la
direccin de los cambios requeridos; la implementacin suele involucrar
una planificacin detallada de recursos; es necesario adaptar los
sistemas utilizados para dirigir la organizacin y as lograr conseguir los
aspectos operativos claves.
Despus de definir el concepto y establecer el proceso de direccin

estratgica a continuacin se desarrollan los aspectos principales que
giran alrededor del crecimiento empresarial, aclarando que cada vez
ms las organizaciones lo establecen como un objetivo corporativo
explcito; tanto es as que autores como Guzmn (2006, p. 361) plantean
"la necesidad de contar con el factor empresarial en las explicaciones
tericas del proceso de crecimiento econmico", que en gran medida lo
soporta el crecimiento empresarial.
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/10
20/4967
2.1.2 Ventajas y limitaciones del diagnstico

estratgico
Ventajas
Permite conocer la situacin actual de una institucin
Es el punto de partida para encontrar problemas a nivel institucional
y poder dar soluciones viables a los mismos
Abarca a toda la institucin
Es un termmetro para la gestin llevada a afecto por la gerencial de
una institucin, el mimo que le permite conocer su gestin ha sido
efectiva o si todava persisten problemas en las diferentes reas.
8
COMPENDIO 2016-2017
Limitaciones
Si no existe el apoyo y compromiso por parte de las autoridades a
este proceso, el personal no se sentir motivado y es muy
probable que el diagnstico sea un fracaso
Si el personal no est comprometido con la institucin, no le
interesara qu es lo que pasa en la organizacin y la informacin
brindada no ser veraz
La persona que recopila informacin debe dar al suficiente
confianza al personal; caso contrario, ste va a sentir temor y va a
creer que la informacin proporcionada ser para tomar
represalias en su contra.
Se debe tener cuidado con la informacin obtenida, procesada y
analizada, de tal manera que sea cierta y oportuna, que refleje la
realidad de la institucin y sus problemas; caso contrario las
medidas o soluciones que se adopten no sern efectivas.
2.2 Anlisis del Diagnstico Estratgico Interno

2.2.1 Diagnstico interno
El diagnstico interno se orienta a las fortalezas y debilidades de los
cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros,
tecnolgicos, productivos y comerciales. Para lograr un anlisis interno
confiable, se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacitacin
Interna o Matriz de PCI.
Cmo se utiliza la matriz PCI?

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en
relacin con las oportunidades y amenazas que se presentan en el
medio externo de la misma. As se puede hacer un diagnstico
estratgico involucrando todas las categoras de capacidad que contiene
la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra,
Cmo elaborar una matriz de PCI?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los
elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera
para las debilidades y la cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres
columnitas para la calificacin de alto, medio y bajo.
3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el
diagnstico.
9
COMPENDIO 2016-2017
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la

escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. se interpreta y analiza el resultado de la matriz
2.2.2 Matrices para el anlisis interno

El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad
gerencial:
MATRIZ No. 1
MATRIZ DE IMPACTO INTERNO DE PANADERA PAN REAL
CAPACIDAD GRADO GRADO IMPACTO

ES FORTALEZAS DEBILIDADES
ALT MEDI BAJ ALTO MEDI BAJ ALTO MEDI BAJO
O O O O O O
CAPACIDAD DIRECTIVA
El personal X
conoce con
claridad las
funciones,
actividades
y tareas a su
cargo.
La velocidad X
en la toma
de
decisiones
es alta
Existe una X
buena
comunicaci
n.
Existe un X
liderazgo por
parte de su
administrado
ra aceptado
y reconocido
por todos
No se cuenta X
10
COMPENDIO 2016-2017
con ningn
tipo de
planificacin
.
No se cuenta X
con un
sistema
organizacion
al definido.
No existe un X
control
tcnico por
parte de su
administraci
n hacia los
trabajadores
.
CAPACIDAD COMPETITIVA
Los X
productos,
servicios y
atencin son
buenos.
Existe un X
seguimiento
hacia los
distribuidores
principales.
Existen X
promociones
atractivas por
parte de la
panadera
hacia los
clientes.
No existen X
campaas
publicitarias
de ningn
tipo en
medios de
comunicacin
11
COMPENDIO 2016-2017
.
CAPACIDAD FINANCIERA
La panadera X
genera una
utilidad
aceptable.
El manejo X
contable y
financiero es
bueno.
Existe un X
efectivo
control de
gastos.
La capacidad X
de
endeudamien
to es baja.
No se trabaja X
con
indicadores
financieros.
No se elabora X
ningn tipo
de
presupuestos.
CAPACIDAD
TECNOLGICA
La tecnologa X
con que
cuenta la
panadera es
apropiada a
sus actuales
necesidades.
La efectividad X
en la
produccin es
alta.
No existe un X
valor
agregado a
sus
productos.
12
COMPENDIO 2016-2017
CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS

Se capacita a X
los
trabajadores
cada tres
meses.
El personal se X
siente
altamente
motivado y
comprometid
o con la
organizacin
debido a que
existe
estabilidad
laboral y el
sueldo es
justo y
equitativo
La rotacin X
del personal
es baja.
No se cuenta X
con personal
con
educacin
superior.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Existe una X
cultura
organizaciona
l de respeto,
responsabilid
ad y
puntualidad.
El ambiente X
de trabajo es
bueno.
13
COMPENDIO 2016-2017
FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTOR
INCIDENCIA
ALTO
MEDIO
BAJO
MATRIZ PEYEA
Segn Fred David (2001)

La matriz PEYEA es una herramienta para definir estrategias, despus
de diagnosticar cuatro dimensiones, dos internas (fuerza financiera y
ventaja competitiva) y dos externas (estabilidad del entorno y fuerza
industrial).
A travs de un esquema de cuatro cuadrantes distribuidos en el plano
cartesiano, que clasificaran las estrategias en: agresivas, conservadoras,
defensivas y competitivas
Pasos para elaborar la Matriz PEYEA

1) Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza
Financiera(FF),la ventaja competitiva(VC),la estabilidad del
entorno(EE) y fuerza de la industria (FI)
2) Adjudicar un valor numrico de +1(peor),+6 (mejor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numrico de -1(mejor), -6 (peor) para las variables de las
dimensiones VC Y EE
3) Calcular la calificacin promedio de FF,VC, EE y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensin, dividindolas
entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva
4) Anotar las calificaciones promedio de FF,VC, EE, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA
5) Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante
en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin
del nuevo punto XY
6) Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la interseccin. Este vector revelara el tipo de la
estrategia recomendable para la organizacin ya sea Agresiva,
Competitiva, defensiva y conservadora
Tipos de estrategias segn la MATRIZ PEYEA
CONSERVADOR AGRESIVO
14
COMPENDIO 2016-2017
DEFENSIVO COMPETITIVO
Significado del vector direccional de los cuadrantes de la

MATRIZ PEYEA
PERFIL AGRESIVO PERFIL

CONSERVADOR
Empresa Financieramente fuerte, que ha Empresa que ha obtenido que la

obtenido ventajas competitivas fuerza financiera, en una
importantes en una industria estable y industria inestable que no est
creciendo. Adems no cuenta
Significado del vector direccional de los cuadrantes de la

MATRIZ PEYEA
15
COMPENDIO 2016-2017
PERFIL COMPETITIVO PERFIL

DEFENSIVO
F F
VC FI
EE
Empresa con ventajas Empresa que tiene una

competitivas importantes, en posicin competitiva
una industria en alto dbil, con problemas
financieros en una
industria inestable
Ejemplos de factores que integran los ejes de la

MATRIZ PEYEA
POSICIN ESTRATGICA POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

INTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos
Apalancamiento Tasa inflacionaria
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Rango de precio de los productos de la

competencia
Flujo de Efectivo Barrera de ingreso del mercado
Rotacin de inventarios Presin competitiva

Utilidades por accin Facilidad para salir del mercado
Proporcin precio/utilidades Elasticidad precio de la demanda
Riesgo involucrado en el negocio
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA( FI)
16
COMPENDIO 2016-2017
Participacin de mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad del cliente Grado de apalancamiento
Utilizacin de la capacidad Utilizacin de recursos
CASO PRACTICO: EMPRESA DICOHIERRO CIA. LTDA.
Dicohierro Ca. Ltda. es una empresa mediana

dedicada a la distribucin y comercializacin de
hierro y productos para la construccin al por
mayor y menor, ubicada en la ciudad de Machala
DAVID, Fred. Administracin estratgica. 2013. Mxico. Ed decimocuarta. Pearson. Pg.

386
2.3 Anlisis del Diagnstico Estratgico Externo

2.3.1 Diagnstico Externo
El diagnstico externo o anlisis
externo o auditoria externa se
orienta a precisar las El estudio del entorno, implica
oportunidades y amenazas que revisar el entorno externo de la
afectan las capacidades o empresa para prever los
recursos fundamentales externos cambios que se avecinan o que
con las que se puede apoyar la ya estn ocurriendo
empresa para enfrentar
competitivamente su medio. Esos
recursos o capacidades pueden
ser: Tecnolgicos, econmicos,
geogrficos, productivos y comerciales. Para lograr un anlisis externo
confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades
y amenazas en el medio o matriz POAM.
17
COMPENDIO 2016-2017
ENTORNO
E.
E. GENERAL COMPETENCIA
Tecnolgic
os
Comercial Econmic
es os
Productivo Geogrfic
s os
Entorno general segn otros criterios
Demogrfico : caractersticas genticas observables como

esperanza de vida, sexo, raza, etnia, educacin, ingreso
Sociocultural: valores creencias y estilos de vida de una
sociedad, por ejemplo el incremento de las mujeres en la fuerza
laboral (ropa formal)
Poltico jurdico: forma en que una sociedad crea y ejercita el
poder como leyes, polticas tributarias
Tecnolgico: innovacin y estado y estado de conocimiento en
las artes industriales, la ingeniera, la ciencia aplicada y la ciencia
pura y su interaccin con la sociedad como la gentica, internet,
diseo y produccin computarizada
Econmico: caractersticas de la economa, entre otras el ingreso
nacional y las condiciones monetarias como la tasa de inters,
ndice de precios al consumidor, PIB
18
COMPENDIO 2016-2017
Global: Influencia en otros pases, como las oportunidades en

mercados extranjeros
Tendencias y hechos claves del entorno
Envejecimiento de la poblacin
DEMOGRFICOS Mayor riqueza
Distribucin geogrfica de la poblacin
Mayor desigualdad en los niveles de ingreso
Ms mujeres en la fuerza laboral
SOCIOCULTURALES Incremento de trabajadores temporales
Mayor preocupacin por la condicin fsica
Postergacin para formar una familia
Tributacin en el mbito local, estatal
POLTICOS - JURDICOS Reformas a la contabilidad
Ley en la admisin de personas con capacidades
diferentes en las empresas
Ingeniera gentica
Surgimiento de las tecnologas en internet
TECNOLGICOS
Comunicaciones inalmbricas
Contaminacin y calentamiento global
Nanotecnologa
Tasas de inters
ECONMICOS
Tasas de desempleo
Cambios en los precios del mercado de valores
Tipos de cambios de divisas
GLOBALES
Firma del tratado comercial con Europa
Tratados comerciales entre bloques regionales
Entorno de la competencia
El entorno de la competencia est compuesto por muchos factores que
tienen especial relevancia para la estrategia de una empresa, entre ellos
los competidores (establecidos o potenciales), clientes y proveedores.
Un competidor potencial sera un proveedor que considera la posibilidad
de avanzar e integrarse.
Ejemplo: Un fabricante de automviles que adquiere una compaa de

renta de autos o una empresa en un sector enteramente nuevo que
introduce un producto similar, pero con una tecnologa ms eficiente.
19
COMPENDIO 2016-2017
Se componen de muchos factores que tienen especial

relevancia para la estrategia de una empresa entre ellos los
competidores, clientes y proveedores
Un competidor potencial sera un proveedor que considera la

posibilidad de avanzar e integrarse
Por ejemplo un fabricante de leche adquiere una empresa que

vende helados
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por

muestreo
Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los
integrantes del rea a diagnosticar
Se puede utilizar el mtodo de entrevista o encuesta
Con la informacin recopilada se elabora la matriz POAM
Modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las 5 fuerzas propuesto Michael E. Porter ha sido un
instrumento muy utilizado para evaluar en entorno de la competencia, y
lo describe en trmino de 5 fuerzas bsicas
1. La amenaza de nuevos participantes

2. El poder de negociacin de los compradores
3. El poder de negociacin de los proveedores
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector
20
COMPENDIO 2016-2017
PARTICIPANTE
S
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
participantes
Poder de Poder de
negociacin de los negociacin de los
COMPETIDORES EN
EL SECTOR
PROVEEDORE
S Rivalidad entre las COMPRADORES
empresas
establecidas
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
SUSTITUTOS
Cada una afecta la capacidad de una empresa para competir dentro de

un mercado dado y juntas determinan la utilidad potencial de un sector
en particular
1. La amenaza de nuevos participantes

Se refiere a la posibilidad de que nuevos competidores
erosionen las utilidades de la empresa que ya est establecida
en el mercado
La amenaza se puede dar si existen barreras de entrada y de
las reacciones de la competencia
Si las barreras a la entrada son altas o si el nuevo participante
puede anticipar grandes represalias de los competidores
establecidos entonces la amenaza es poca, haciendo que se
desanimen los nuevos competidores
Principales barreras de entrada
21
COMPENDIO 2016-2017
1. Economas de Escala.- Es repartir los costos de produccin entre

la cantidad de unidades producidas
2. Diferenciacin del producto.- Cuando los competidores

establecidos tienen una fuerte identificacin de marca y lealtad de
sus clientes
3. Requerimientos de capital. La necesidad de invertir muchos

recursos financieros para competir se erige una barrera a la entrada,
en especial si el capital se requiere para gastos irrecuperables como
publicidad o I + D
4. Costos de cambio.- Costos nicos que el comprador debe sufragar

cuando cambia desde un producto o servicio de un proveedor al de
otro, crea una barrera para la entrada
5. Acceso a los canales de distribucin.- La necesidad que el nuevo

participante tiene de asegurar la distribucin de su producto, puede
crear una barrera para la entrada
6. Desventajas de costos independientes a la escala.- Algunos de

los competidores podran gozar de ventajas que no dependen de su
tamao ni de sus economas de escala que se derivan de productos
protegidos por patentes, acceso a materia primas, subsidios del
gobierno, polticas pblicas favorables
En un entorno con pocas o ningunas de estas barreras a la entrada

hay una gran amenaza de nuevos participantes. Ejemplo: una
empresa puede iniciar sus actividades con poca inversin de
capital y capacidad para operar con eficiencia a pesar de la
pequea escala de sus operaciones, probablemente represente
una amenaza
2. El poder de negociacin de los compradores

Los competidores amenazan a un sector cuando obligan a que los precios
bajen, exigen mayor calidad o ms servicios y enfrenten a los competidores
entre s
El poder de cada grupo grande de compradores depende de las

caractersticas del mercado y de la importancia de las compras que efecta
dicho grupo en comparacin con el negocio general del sector
Est concentrado o compra volmenes muy grandes respecto a

las ventas de los proveedores
22
COMPENDIO 2016-2017
Los productos que compra en el sector son estndar y no se

diferencian
El comprador afronta pocos costos por cambiar de proveedor
Se obtienen pocas utilidades
Los compradores representan una amenaza creble de
integracin retrospectiva
El producto del sector caree de importancia para la calidad de
los productos o servicios del comprador
Una empresa puede estar tentada a aprovecharse de sus proveedores por su

gran poder de compra, sin embargo, debe estar consciente de que sus
acciones podran revertirse a largo plazo.
3. El poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer su
poder de negociacin mediante la Amenaza mediante la
amenaza de elevar los precios o que los proveedores
disminuir la calidad de los bienes y pueden aumentar los
servicios adquiridos: los proveedores precios o disminuir la
poderosos pueden exprimir tanto la calidad de los bienes y
rentabilidad de las empresas servicios adquiridos
compradoras que stas no podrn recuperar los costos de sus
materias primas.
Los proveedores poderosos pueden exprimir tanto la rentabilidad

de las empresas compradoras, que stas no podrn recuperar los
costos de materia prima.
Los factores que hacen poderosos a los proveedores son:

Est dominado por unas cuantas compaas o ms
concentrado (en pocas empresas) que el sector al que le
vende
Mo compita con producto sustitutos para poder venderle al
sector
El sector no es un cliente importante del grupo de
proveedores
El producto del proveedor es un insumo importante para el
negocio del comprador
Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados
o ste ha creado costos de cambio para el comprador
23
COMPENDIO 2016-2017
El grupo de proveedores representa una amenaza de

integracin futura
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos

Todas las empresas de un sector
compiten con otros sectores que Amenaza de un lmite a los
ofrecen productos y servicios rditos posibles de un sector
sustitutos, stos limitan los mediante topes a los precios
rendimientos potenciales de un que pueden cobrar las
sector industrial mediante la empresas del sector con
imposicin de un tope a los precios utilidad, sin perder
que las empresas de ese sector demasiados clientes a
pueden cobrar con utilidad: mientras manos de productos
ms atractiva sea la tasa precio-
desempeo de los productos sustitutos, ms justo ser el tope a
las ganancias del sector
Para identificar productos o servicios sustitutos hay que buscar

otros que puedan cumplir con la misma funcin que los ofrece el
sector, lo que puede llevar a un administrador hacia negocios que
al parecer estn muy lejos del sector.
Ejemplo: el sector de las lneas areas quiz no considere que las

videocmaras son una gran amenaza, pero como la tecnologa ha
mejorado y las telecomunicaciones inalmbricas y de otro tipo
hoy son ms eficientes , las teleconferencias se han convertido en
un sustituto viable de los viajes de negocios, es decir, el ndice de
mejora de la tasa precio-desempeo del producto (o servicio)
sustituto es bastante alto.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un

sector
Amenaza que los clientes opten por hacer negocios con otros
competidores dentro de un mismo sector
Las empresas utilizan tcticas como la competencia de precios,
batallas publicitarias, garantas, y la rivalidad aparece cuando los
competidores se sienten presionados para aprovechar una
oportunidad
La intensidad se debe a varios factores que interactan entre

ellos:
Competidores numerosos o en equilibrio
Crecimiento lento del sector
24
COMPENDIO 2016-2017
Costos fijos o de almacenamiento elevados

Indiferenciacin o bajos costos por cambio de proveedores
Aumento de la capacidad mediante grandes incrementos
Barreras elevadas para la salida
Diagnstico Externo
Utiliza la matriz llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el
medio o matriz POAM
De qu trata la matriz de POAM?

Se trata de calificar en qu grado se encuentran las Oportunidades y
amenazas en cada uno de los recursos externos de la empresa dndole
nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella
misma.
Para lograrlo se inicia por:
Elaborar un diagnstico por cada recurso o capacidad que la
empresa tiene en el medio externo.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico
por muestreo
Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos
los integrantes del rea a diagnosticar.
Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.
Con la informacin recopilada elaborar la matriz POAM.
Cmo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los
recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la
segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la
cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres
columnitas para la calificacin de alto, medio y bajo.
3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o
capacidades a analizar encontrados en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la
escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.
2.3.2 Matrices para el anlisis externo
25
COMPENDIO 2016-2017
Adems de la matriz anterior, se pueden aplicar diferentes matrices,

pues ello depende del objeto social de la empresa y del criterio del
planificador. Otra de las matrices que se utiliza es la matriz de impacto
externo.
Es una matriz que resume todos los aspectos externos que inciden en la
gestin de una organizacin, clasificndolos en oportunidades o
amenazas de acuerdo con aquellos factores exgenos a la institucin
que tienen un impacto directo en sus actividades. Esta matriz permite
ponderar a los factores externos de la organizacin sean estos positivos
o negativos; cuantificndolos dependiendo del impacto de estos en la
actual gestin. Con esta finalidad se realiza grupos de trabajo y se
analiza detenidamente cada factor, ponderndolos a travs de una lluvia
de idas, para posteriormente llegar a un consenso global. Se utiliza una
herramienta llamada Perfil de oportunidades y amenazas en el medio o
matriz POAM
Estos factores sern cuantificados de la siguiente manera:
INCIDEN PONDERAC ESCALA

CIA IN
Alta 5 70%-100%
Media 3 31%-69%
Baja 1 0%-30%
MATRIZ No. 2
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO PANADERA PAN REAL
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDAD
CAPACIDADES AMENAZAS
ES
ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ
MEDIO BAJO ALTO
O O O O O O
FACTOR ECONMICO
La inestabilidad econmica del X 5A
pas encarece los precios de
productos e insumos
necesarios para cumplir con la
misin de la organizacin.
La inestabilidad econmica del X 5A
pas tiene repercusin directa
26
COMPENDIO 2016-2017
en la economa de los
consumidores, quienes ajustan
su presupuesto
comprando en menos cantidad
productos en la panadera
FACTOR POLTICO
La inestabilidad poltica del X 5A
pas conlleva a la especulacin
por parte de proveedores
inescrupulosos.
FACTOR SOCIAL
Existe gran aceptacin de la X 5O
panadera entre la poblacin
del sector.
El pan es uno de los productos X 5O
importantes que se
encuentran incluidos en la
dieta de la poblacin
capitalina.
FACTOR TECNOLGICO
Existe la oportunidad de X 3O
modernizarse
tecnolgicamente y
aprovechar al cien por ciento
la capacidad del equipo
adquirido.
El acelerado desarrollo X 5A
tecnolgico de las mquinas,
herramientas, equipos,
procesos y materiales
relacionados con la
elaboracin de pan, tiene
incidencia directa en la
organizacin, ya que si esta no
se moderniza pierde
competitividad.
FACTOR COMPETITIVO
No existen panaderas X 5O
cercanas a la organizacin.
Existe la posibilidad de crecer X 5O
y expandir su mercado,
abarcando ms barrios de
Quito.
Existe un gran nmero de X 5A
panaderas en la ciudad de
Quito
FACTOR GEOGRFICO
La ubicacin de la panadera X 5O
es estratgica.
El clima de Quito es variable y X 3A
27
COMPENDIO 2016-2017
en poca de lluvias la
panadera ve afectada sus
actividades, adems de que se
encarece el precio de insumos
debido a que la lluvia afecta
los cultivos de trigo y maz.
OPORTUNIDAD AMENAZA
FACTOR
INCIDENCIA
ALTO
MEDIO
BAJO
Hoja de Trabajo FODA

Es una matriz que resume los aspectos positivos y negativos que tienen
un impacto en la gestin actual de la organizacin.
MATRIZ No. 3
HOJA DE TRABAJO FODA PANADERA PAN REAL
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
POSITIVO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
El personal conoce con claridad las Existe gran aceptacin de la panadera
funciones, actividades y tareas a su cargo entre la poblacin del sector
Existe una buena comunicacin. El pan es uno de los productos importantes
que se encuentran incluidos en la dieta de
la poblacin capitalina.
Existe un liderazgo por parte de su Existe la oportunidad de modernizarse
administradora aceptado y reconocido por tecnolgicamente y aprovechar al cien por
ciento la capacidad del equipo adquirido.
todos.
Los productos, servicios y atencin son No existen panaderas cercanas a la
buenos organizacin.
Existe un seguimiento hacia los Existe la posibilidad de crecer y expandir su
distribuidores principales. La ubicacin de la mercado, abarcando ms barrios de Quito
panadera es estratgica
Existen promociones atractivas por parte de La ubicacin de la panadera es
la panadera hacia los clientes. estratgica.
La panadera genera una utilidad aceptable.
El manejo contable y financiero es bueno.
Existe un efectivo control de gastos.
La tecnologa con que cuenta la panadera
es apropiada a sus actuales necesidades.
28
COMPENDIO 2016-2017
La efectividad en la produccin es alta.

Se capacita a los trabajadores cada tres
meses.
El personal se siente altamente motivado y
comprometido con la organizacin debido a
que existe estabilidad laboral y el sueldo es
justo y equitativo.
La rotacin del personal es baja.
Existe una cultura organizacional de
respeto, responsabilidad y puntualidad.
DEBILIDADES AMENAZAS
La inestabilidad econmica del pas
No se cuenta con ningn tipo de encarece los precios de productos e
planificacin. insumos necesarios para cumplir con la
misin de la organizacin.
La inestabilidad econmica del pas tiene
No se cuenta con un sistema organizacional repercusin directa en la economa de los
consumidores, quienes ajustan su
definido. presupuesto comprando en menos cantidad
productos en la panadera.
No existe un control tcnico por parte de su La inestabilidad poltica del pas conlleva a
la especulacin por parte de proveedores
administracin hacia los trabajadores. inescrupulosos.
El acelerado desarrollo tecnolgico de las
NEGATIVO
mquinas, herramientas, equipos, procesos

y
materiales relacionados con la elaboracin
No existen campaas publicitarias de ningn de
tipo en medios de comunicacin. pan, tiene incidencia directa en la
organizacin,
ya que si esta no se moderniza pierde
competitividad.
Existe un gran nmero de panaderas en la
La capacidad de endeudamiento es baja.
ciudad de Quito
El clima de Quito es variable y en poca de
lluvias la panadera ve afectada sus
No se trabaja con indicadores financieros. actividades, adems de que se encarece el
precio de insumos debido a que la lluvia
afecta los cultivos de trigo y maz.
No se elabora ningn tipo de presupuestos.
No existe un valor agregado a sus
productos.
No se cuenta con personal con educacin
superior.
Matriz de Vulnerabilidad
Es una matriz que correlaciona los factores negativos, tanto internos
(debilidades), como externos (amenazas) entre s; ponderndolos
dependiendo su incidencia en la organizacin.
Estos factores son cuantificados en equipos, con la finalidad de llegar a
un consenso global de la siguiente manera:
INCIDENCIA PONDERACI ESCALA

N
Alta 5 70%-100%
Media 3 31%-69%
29
Baja 1 0%-30%
COMPENDIO 2016-2017
MATRIZ No. 4
MATRIZ DE VULNERABILIDAD PANADERA PAN REAL
AMENAZAS La La La El acelerado Existe El clima

inestabili inestabilida inestabilid desarrollo un de Quito
dad d ad poltica tecnolgico gran es
econmic econmica del pas de las nmer variable y
a del del pas conlleva a mquinas, o de en poca
pas tiene la herramienta panad de
encarece repercusin especulaci s, equipos, eras lluvias la
los directa en n por procesos y en la panadera
precios la parte de materiales ciudad ve
de economa proveedore relacionados de afectada P
producto de los s con la Quito sus R
se consumidor inescrupulo elaboracin actividad T I
insumos es, sos. de pan, tiene es, O O
necesari quienes incidencia adems T R
os ajustan su directa en la de A I
para presupuest organizacin que se L D
DEBILIDADES cumplir o , ya que si encarece A
con la comprando esta no se el D
misin en moderniza precio de
de la menos pierde insumos
organiza cantidad competitivid debido a
cin. productos ad. que la
en la lluvia
panadera . afecta los
cultivos
de trigo y
maz.
No se cuenta 5 5 5 5 5 5 30 1er
con ningn tipo o
de planificacin
No se cuenta 1 1 3 1 5 3 14 5to
con un sistema
organizacional
definido.
No existe un 1 1 1 1 1 1 6 7m
control tcnico o
por parte de su
administracin
hacia los
trabajadores.
No existen 1 1 1 1 1 1 6 8vo
campaas
publicitarias de
ningn tipo en
medios de
comunicacin.
La capacidad de 3 3 5 5 5 1 22 2do
endeudamiento
es baja
No se trabaja 1 1 1 1 1 1 6 9no
con
indicadores
financieros
30
COMPENDIO 2016-2017
No se elabora 3 3 3 3 3 1 16 3er
ningn tipo de o
presupuestos.
No existe un 3 3 1 3 1 1 12 6to
valor
agregado a sus
productos
No se cuenta 3 3 1 3 5 1 16 4to
con personal
con educacin
superior
TOTAL 21 21 21 23 27 15 128
PRIORIDAD 4to 5to 3ero 2do 1ero 6to
CLCULO DE FACTORES CLAVES

TOTAL AMENAZAS DEBILIDADES
128 128/6 = 21,3 128/9 = 14,2
CONCLUSIN Las Amenazas Las debilidades
claves sern claves sern
nicamente nicamente aquellas
aquellas que estn que estn sobre los
sobre los 21 puntos 14 puntos
Matriz de aprovechabilidad
Es una matriz que correlaciona los factores positivos tanto internos
(fortalezas), como externos (oportunidades) entre s; ponderndolos
dependiendo su incidencia en la organizacin.
Est ponderacin se la realiza en equipo y su impacto es cuantificado de

la siguiente manera:
INCIDENCIA PONDERACI ESCALA

N
Alta 5 70%-100%
Media 3 31%-69%
Baja 1 0%-30%
MATRIZ No. 5
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD PANADERA PAN REAL
31
COMPENDIO 2016-2017
OPORTUNIDADES Existe El pan es uno Existe la No existen Existe la La
gran de oportunidad panaderas posibilida ubicacin
aceptaci los productos de cercanas a la d de de P
n de la importantes modernizars Organizacin. crecer y la R
panadera que e expandir panadera T I
entre la se tecnolgica su es O O
poblacin encuentran mente y mercado, estratgica T R
del sector. incluidos en aprovechar abarcand A I
la dieta de la al cien por o ms L D
FORTALEZAS poblacin ciento la barrios de A
capitalina. capacidad Quito. D
del equipo
adquirido.
El personal conoce 3 1 1 1 3 1 10 9no
con claridad las
funciones,
actividades y tareas
a su cargo.
La velocidad en la 1 1 1 1 5 1 10 10
toma de decisiones mo
es alta
Existe una buena 1 1 1 1 3 1 8 15v
comunicacin. o
Existe un liderazgo 1 1 1 3 3 1 10 11v
por parte de su o
administradora
aceptado y
reconocido por
todos
Los productos, 5 3 3 5 5 5 26 2do
servicios y atencin
son buenos
Existe un 1 3 1 3 3 1 12 6to
seguimiento hacia
los distribuidores
principales
Existen promociones 1 3 1 1 3 1 10 12v
atractivas por parte o
de la panadera
hacia los clientes
La panadera genera 1 3 1 3 1 1 10 13v
una utilidad o
aceptable
El manejo contable 1 1 1 1 1 1 8 16v
y financiero es o
bueno.
Existe un efectivo 1 1 1 1 1 1 6 17v
control de gastos. o
La tecnologa con 1 3 1 1 1 1 10 14v
que cuenta la o
panadera es
apropiada a sus
actuales
necesidades.
La efectividad en la 5 5 3 5 5 5 28 1ro
produccin es alta
Se capacita a los 3 1 3 3 5 3 18 4to
trabajadores cada
tres
meses
El personal se siente 5 3 1 1 5 3 18 3er
altamente motivado o
y comprometido con
la organizacin
debido a que existe
estabilidad laboral y
el sueldo es justo y
equitativo.
La rotacin del 1 3 1 3 1 3 12 7m
personal es baja. o
Existe una cultura 5 1 1 1 5 3 16 5to
32
COMPENDIO 2016-2017
organizacional de
respeto,
responsabilidad y
puntualidad.
El ambiente de 3 3 1 3 1 1 12 8vo
trabajo es bueno
TOTAL 39 37 23 37 51 37 224
PRIORIDAD 2do 4to 6to 3ero 1ero 5to
CLCULO DE FACTORES CLAVES

TOTAL AMENAZAS DEBILIDADES
224 224/6 = 37,33 224/17 = 13,18
Las Oportunidades claves Las Fortalezas claves sern
sern nicamente aquellas nicamente aquellas que
CONCLUSIN
que estn sobre los 37 estn sobre los 13 puntos
puntos
Factores claves que influyen directamente en la

gestin organizacional
Esta matriz es un resumen de los aspectos positivos y negativos. Tanto
internos como externos, que tienen una incidencia alta en la
organizacin.
Esta matriz permite identificar aquellos factores claves para la

organizacin y tener una idea clara de la situacin actual de la misma.
MATRIZ No. 6
FACTORES CLAVES PANADERA PAN REAL
NUEVA HOJA DE TRABAJO FODA
FACTORES CLAVES
POSITIVO
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
O1 Existe la posibilidad de crecer y
F1 La efectividad en la produccin es alta expandir su mercado, abarcando ms
barrios de Quito.
O2 Existe gran aceptacin de la
F2 Los productos, servicios y atencin
panadera entre la poblacin del
son buenos.
sector.
F3 El personal se siente altamente O3 No existen panaderas cercanas a la
motivado y comprometido con la organizacin.
organizacin debido a que existe
estabilidad laboral y el sueldo es justo
y equitativo.
33
COMPENDIO 2016-2017
O4 El pan es uno de los productos

F4 Se capacita a los trabajadores cada importantes que se encuentran
tres meses. incluidos en la dieta de la poblacin
capitalina.
F5 Existe una cultura organizacional de
O5 La ubicacin de la panadera es
respeto, responsabilidad y
estratgica
puntualidad.
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 No se cuenta con ningn tipo de A1 Existe un gran nmero de panaderas

planificacin. en la ciudad de Quito.
A2 El acelerado desarrollo tecnolgico de
las mquinas, herramientas, equipos,
procesos y materiales relacionados
D2 La capacidad de endeudamiento es
con la elaboracin de pan, tiene
NEGATIVO
baja.
incidencia directa en la organizacin,
ya que si esta no se moderniza pierde
competitividad.
A3 La inestabilidad poltica del pas
D3 No se elabora ningn tipo de
conlleva a la especulacin por parte
presupuestos.
de proveedores inescrupulosos.
A4 La inestabilidad econmica del pas
D4 No se cuenta con personal con encarece los precios de productos e
educacin superior. insumos necesarios para cumplir con
la misin de la organizacin.
A5 La inestabilidad econmica del pas
tiene repercusin directa en la
D5 No se cuenta con un sistema economa de los consumidores,
organizacional definido. quienes ajustan su presupuesto
comprando en menos cantidad
productos en la panadera.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica los principales
competidores de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades
particulares en relacin con la posicin estratgica de una firma
muestran. En ambos casos (MPC y EFE) las ponderaciones y
puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo significado. Sin
embargo, los factores crticos de xito de una MPC incluyen tanto
cuestiones internas como externas; por consiguiente las calificaciones se
refieren las fortalezas y debilidades, donde 4=fortaleza principal, 3=
fortaleza menor; 2=debilidad menor y 1=debilidad principal.
A diferencia de lo que ocurre en la matriz EFE, en la MPC los factores

crticos de xito no estn agrupados en oportunidades y amenazas. En la
MPC las calificaciones y las puntuaciones ponderadas totales para las
empresas rivales pueden ser comparadas contra la empresa nuestra.
34
COMPENDIO 2016-2017
Este anlisis de comparacin arroja importante informacin estratgica

interna. Evite asignar las mismas calificaciones a las empresas incluidas
en su anlisis MPC
Ejemplo: Matriz Perfil Competitivo (MPC)
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

FACTORES
CRTICOS Ponderac Calificac Puntuac Calificac Puntuac Califica Puntuac
PARA EL in in in in in cin in
XITO
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
los
productos
Competitivi 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10
dad de
precios
Administrac 0.10 4 0.40 3 0.20 1 0.10
in
Posicin 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
financiera
Lealtad del 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
cliente
Expansin 0.20 4 0.80 1 0.20 2 0.40
global
Participaci 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
n de
mercado
TOTAL 1.00 3.15 2.50 2.20
Matriz de Estrategias
Se realiza al final la matriz de estrategias, considerando tanto los
factores internos como externos. Las estrategias que se deben
considerar son:
Estrategias FO
Estrategia FA
Estrategia DO
Estrategia DA
MATRIZ No. 7
MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE LA PANADERA PAN REAL
OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS PARA

O-A
35
COMPENDIO 2016-2017
O1 Existe la A1 Existe un gran nmero Realizar un estudio de

oportunidad de de panaderas en la mercado con la
EXTERNO crecer y ciudad de Quito finalidad de analizar la
expandir su posibilidad de llegar
mercado, con sus productos a
abarcando ms otros sectores de Quito
barrios de Quito (EO1-A1)
O2 Existe gran A2 El acelerado desarrollo Realizar un estudio
aceptacin de la tecnolgico de las tcnico de la
panadera entre mquinas, capacidad actual de su
la poblacin del herramientas, tecnologa y analizar la
sector equipos, procesos y posibilidad de
materiales modernizar sus
relacionados con la equipos (EO2-A2)
elaboracin de pan,
tiene incidencia
directa en la
organizacin , ya que
est no se moderniza
pierde competitividad
O3 No existen A3 La inestabilidad Establecer convenios
panaderas poltica del pas con proveedores que
cercanas a la conlleva a la permitan fijar los
INTERNO organizacin especulacin por precios de insumos por
parte de los un determinado
proveedores tiempo(EO3-A3)
inescrupulosos
O4 El pan es uno de A4 La inestabilidad Realizar un estudio de
los productos econmica del pas nuevos posibles
importantes que encarece los precios proveedores y exigir
se encuentran de los productos e de estos ventajas en el
incluidos en la insumos necesarios suministro de sus
dieta de la para cumplir con la productos (EO4-A4)
poblacin misin de la
capitalina organizacin
O5 La ubicacin de A5 La inestabilidad Determinar un precio
la panadera es econmica del pas justo y equitativo por
estratgica tiene repercusin los productos que se
directa en la economa venden (EO5-A5)
de los consumidores,
quienes ajustan su
presupuesto
comprando en menos
cantidad productos de
la panadera
36
COMPENDIO 2016-2017
FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS PARA F-O ESTRATEGIAS A-F

F1 La efectividad en la Expandir el mercado hacia el Dar un valor agregado a sus
produccin es alta sector centro y sur de Quito productos que diferencia la
(EF1-O1) organizacin de la
competencia (E(A1-F1)
F2Los productos, servicios Establecer ndices de calidad Moderniza su tecnologa acorde
y atencin son buenos en la produccin y servicio a las exigencias de mercado y
(EF2-O2) a su necesidad E(A2-F2)
F3 El personal se siente Establecer un plan de Concientizar al personal sobre
altamente motivado y incentivos para el personal la necesidad de optimizar los
comprometido con la (EF3-O3) recursos con que cuenta la
organizacin debido a organizacin E(A3-F3)
que existe estabilidad
laboral y el sueldo es
justo y equitativo
F4 Se capacita a los Definir un plan de Capacitar al personal con
trabajadores cada tres capacitacin para el personal tcnicas que generen un
meses de acuerdo a sus ahorro de recursos para la
competencias (EF4-O4) organizacin E(A4-F4)
F5 Existe una cultura Determinar una Matriz Contar con gran variedad de
organizacional de Axiolgica de valores y pan y productos
respeto, responsabilidad principios para la complementarios a este; de
y puntualidad organizacin y adaptarlos a calidad y a precios acorde a
su cultura organizacional todos los bolsillos E(A5-F5)
(EF5-O5)
DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS PARA D-O ESTRATEGIAS D-A

D1 No se cuenta con Determinar un plan de Definir planes operativos
ningn tipo de expansin y crecimiento para acorde a las necesidades de la
planificacin la organizacin E(D1-O1) organizacin que permitan
obtener ventajas competitivas
y comparativas frente a la
competencia E (D1-A1)
D2 La capacidad de Gestionar en el sistema Calificar para crditos
endeudamiento es baja financiero del pas la microempresariales en el BNF,
posibilidad de acceder a en la CFN o crdito directos
crditos que permitan que permitan modernizar su
expandir sus productos y actual tecnologa E(D3-A3)
servicios a otros sectores de
la ciudad E(D2-O2)
D3 No se elabora ningn Elaborar un presupuesto Incluir en el presupuesto anual
tipo de presupuesto anual E(D3-O3) un rubro para contingentes en
el caso de que los precios de
insumos suban E(D4-A4)
37
COMPENDIO 2016-2017
D4 No se cuenta con Incentivar al personal a Apoyar econmicamente al

personal con educacin educarse, brindando la personal realizando prstamos
superior oportunidad y el tiempo para para su educacin, mismos que
culminar el colegio y en los sean descontados de su sueldo
posible obtener un ttulo de E(D4-A4)
tercer nivel E(D4-O4)
D5 No se cuenta con un Definir e implantar una Establecer manuales de
sistema organizacional estructura organizacional personal acorde a su actual
definido acorde a las necesidades de estructura organizacional E(D5-
la organizacin E(D5-O5) A5)
ESTRATEGIAS PARA F - D
1. Definir e implantar un plan estratgico acorde a las
necesidades de la Panadera E (F1 D1)
2. Gestionar la firma de alianzas estratgicas con otras
organizaciones que permitan contar o acceder ms fcilmente
a capital. E (F2 O2)
3. Incluir en el POA un presupuesto para la consecucin de las
actividades determinadas en cada unidad E ( F3- D3)
4. Gestionar convenios con la Universidad que permitan educar a
nivel superior a su personal en lo que respecta a panadera y
pastelera
E ( F4 D4 )
5. Establecer una unidad de asesora temporal que ayude a su
actual direccin en el manejo administrativo. E (F5 D5)
2.4 Tipos de planificacin
2.4.1. Planificacin Tctica
38
COMPENDIO 2016-2017
PRIORIDA PROBLEMAS CRTICOS

D
1 Establecer metas y objetivos
2 Organizacin de manera
prctica y objetiva
(definicin exacta de tareas
y responsables)
3 Capacitacin
4 Mejorar sistema de ventas
5 Estrechar relaciones con
proveedores
6 Manejo eficiente de recursos
humanos
La planificacin tctica es una extensin de la planificacin estratgica y

los planes tcticos son creados para todos los niveles de una
organizacin. Establece las medidas especficas necesarias para
implementar el plan estratgico de la empresa. Los planes tcticos son
normalmente de corto plazo y describen lo que una empresa tiene que
hacer, el orden de los pasos necesarios para llevar a cabo esas tareas y
el personal y las herramientas necesarios para alcanzar los objetivos
estratgicos de la organizacin.
El plan tctico de una empresa puede incluir la entrada de muchos de

sus departamentos. Despus de completar e implementar el plan tctico
de tu empresa, debes revisarlo regularmente para verificar que tu
compaa se est adhiriendo a los pasos que se indican.
Los planes tcticos son beneficiosos para las empresas porque las
medidas desarrolladas en el plan de gestin te ayudarn a encontrar
ineficiencias en tus operaciones.
Una vez que se descubren las deficiencias operativas, la direccin puede

tomar las medidas necesarias para corregirlas. Los planes tcticos
tambin permiten a las empresas beneficiarse de los aportes de sus
empleados. Los planes tcticos efectivos deben incluir los aportes de las
personas que participan en las operaciones diarias de una empresa. Una
de las ventajas de la planificacin operativa es que una empresa es
capaz de analizar el efecto de sus operaciones sobre las ganancias. La
planificacin operativa analiza la situacin financiera de una empresa,
39
COMPENDIO 2016-2017
identifica las debilidades y desarrolla maneras de aumentar los

beneficios,
Mientras que la planificacin tctica, es una planeacin de corta

trayectoria que tiene su inters primordial en la operacin actual de
varias partes de la organizacin. La connotacin de poco alcance se
entiende como un perodo de tiempo que va de un ao a menos hacia el
futuro, los responsables de esta herramienta, la utilizan para delinear lo
que los diferentes departamentos de la organizacin tienen que hacer
por ella para tener xito en el perodo de tiempo sealado
anteriormente. Normalmente estos planes tcticos son desarrollados en
las reas de produccin, mercadeo, personal, finanzas y otras
dependencias de las plantas.
Las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales

organizacionales deben tener presentes las siguientes diferencias
bsicas entre planificacin estratgica y la tctica, para poder garantizar
el mejor de los xitos en cuanto a los sub-sistemas de planificacin en
sus respectivas organizaciones se refiere:
1) En la planificacin estratgica estn comprometidas las personas

que ocupan posiciones en los niveles estratgicos; mientras que los
niveles tcticos son los responsables de la planificacin a corto plazo;
2) el acopio y proceso de la data en la planificacin estratgica son ms

difciles de lograr, mientras que en la tctica son relativamente ms
fciles de recolectar;
3) los detalles son muy pocos en la planificacin estratgica, mientras

que en la tctica los planes contienen grandes cantidades de detalles
y
4) los perodos en la planificacin estratgica son de largos alcances,

mientras que en la tctica el plan cubre perodos menores de un
ao.
Los gerentes de los niveles estratgicos debido a su visin sistmica de

la organizacin tienen una mayor comprensin de la misma, mientras
que las personas que ocupan cargos en los niveles tcticos y operativos,
conocen ms los detalles operativos del da a da de sus respectivas
empresas.
40
COMPENDIO 2016-2017
La planificacin estratgica est orientada

fundamentalmente hacia el anlisis del
futuro, mientras que la tctica hace nfasis
en el funcionamiento diario de la empresa.
De igual forma la estratgica tiene que desarrollar y afianzar

competencias de prospeccin de dichos gerentes, para que tengan la
capacidad de disear los escenarios futuros ms convenientes para la
organizacin, mientras que los planes tcticos se fundamentan en
ocurrencias repetitivas y conocidas que existen dentro y n el entorno de
la empresa.
Lo bsico del plan tctico
Los planes tcticos algunas veces se llaman planes de accin a corto

plazo porque desglosan objetivos y estrategias mayores en tareas ms
reducidas y accionables. La clave para un plan tctico bien desarrollado
es tener acciones especficamente declaradas asignadas a empleados
particulares con fechas lmites especficas. Los objetivos audaces y las
estrategias bien pensados no producen nada si no se siguen pasos para
ponerlos en accin. Las metas y estrategias dan visin y las acciones
hacen que los planes de la compaa sean reales.
Enfoque
Los planes tcticos deberan enfocarse, por lo general, en muchos

objetivos centrales de la compaa; de otra manera, las actividades de
los empleados se tornan muy fragmentados y es difcil para ellos
entender cmo sus actividades se convierten en ltima instancia en
objetivos.
Adorian Corporation aconseja a sus clientes desarrollar planes tcticos

con tres a cinco objetivos fuertes en mente. "Incrementar las ventas un
20 por ciento dentro de 12 meses" es un ejemplo de un objetivo
mensurable y especfico. Una tctica especfica requiere que todos los
empleados de ventas recomienden un cierto producto complementario o
"servicio Y" para cada cliente que compre el "producto X".
Estrategias vs. Tcticas
Uno de los mayores desafos en la planificacin tctica es saber la

diferencia entre una estrategia y una tctica. stas suelen ser confusas.
Una estrategia es esencialmente una estructura o plan, pero no provee
41
COMPENDIO 2016-2017
resultados tangibles por s misma. Las tcticas son pasos para

implementar tus estrategias, son accionables y tienen un propsito y un
resultado mensurable. Si no puedes ver o discernir el resultado de la
accin o tarea es posible que no sea una tctica.
Planificacin tctica
La planificacin tctica comienza cuando termina la

planificacin estratgica, pues lo que se busca con ella
es desarrollar a un nivel intermedio las estrategias
planteadas, para
desarrollarla a nivel de
cada rea en un lapso de
tiempo menor y con una
complejidad ms reducida
Los proyectos estratgicos son el resultado de analizar las opciones

estratgicas y dar prioridad a cada una de estas, seleccionando aquellas
en las cuales debe tener un desempeo excepcin como condicin para
lograr sus objetivos y por ende su misin y visin, los proyectos
estratgicos son pocos pero vitales. Son en realidad los factores claves
de xito de la compaa.
Los proyectos estratgicos son un conjunto de acciones con una

metodologa definida, que coadyuvan a las estrategias en su propsito,
orientado a la organizacin hacia la consecucin de sus objetivos; su
42
COMPENDIO 2016-2017
desarrollo consiste en establecer claramente las actividades que la

empresa debe realizar, con el objeto de generar resultados y determinar
los recursos necesarios que permitan a la empresa llevar a efecto
planes de accin (planificacin tctica)
Objetivos de los proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos tienen como finalidad:
Los proyectos estratgico tienen como finalidad:

Permitir el logro efectivo de los objetivos organizacionales
Determinar las acciones especficas que coadyuven a las estrategias en la
determinacin de actividades
Conjuntamente con los planes operativos permiten la conformacin del plan
estratgico de una organizacin
Caractersticas de los proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos tienen las siguientes caractersticas:
Los Deben ser claros, concretos y concisos

proyectos Mantener coherencia con el diagnstico y el
estratgicos direccionamiento estratgico
tienen las Deben ser conocidos por todos los miembros de
siguientes la institucin
caractersti
Ser explcitos con respecto a las fortalezas,
cas
oportunidades, debilidades y amenazas
Tener consistencia con los objetivos globales y la
43
COMPENDIO 2016-2017
misin
Deben ser pocos pero vitales, se recomienda un
proyecto por cada objetivo especfico
determinado para cada ao dentro del horizonte
de tiempo del plan; por lo tanto si se sugiere la
elaboracin de planes para cinco aos, entonces
sern cinco proyectos
Dinmicos de tal manera que conduzcan a la
accin; razn por la cual, segn; Humberto Serna
Gmez, deben empezar con la frase DEBEMOS o
NECESITAMOS, aunque esto no sea una
exigencia
Importancia de los proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos (planificacin tctica) como parte del plan

estratgico permiten a la organizacin tener una gua que le oriente en
el futuro hacia la consecucin de los objetivos y metas planteadas.
Su importancia radica en el hecho de que representan una orientacin

especfica que relaciona estrategias y objetivos hacia la consecucin de
estos ltimos, permitiendo a travs de actividades claramente definidas
y con una metodologa establecida monitorear el cumplimiento efectivo
de dichos planes de accin.
Ventajas de los proyectos estratgicos
La formulacin de proyectos estratgicos trae consigo un sin nmero de

beneficios para la organizacin, entre los que se encuentran los
siguientes:
rmiten
ilitan implementacin
la contar delaaccin
con lneasde que coadyuven
estratgica
especficas
planificacin Orientan a laestrategias
a las organizacin la determinacin
en hacia de actividades
la consecucin de sus objetivos
44
COMPENDIO 2016-2017
los la
ten optimizacin
proyectos en la utilizacin
estratgicos representan Ayudan
de recursos
una gua la determinacin
paraaladefinir
mediante organizacin presupuestos
con anticipacin
en el de
futuro clavesde
para los planes
factores estratgicos la org
accin
para
Limitaciones de los proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos al igual que la planificacin estratgica

tienen limitaciones, entre las que se mencionan:
Los proyectos estratgicos al igual que la planificacin

estratgica tienen limitaciones, entre las que se mencionan:
Que la gerencia no de importancia a este proceso
Que no exista la motivacin, ni el compromiso por parte de todos
los involucrados directa o indirectamente con la organizacin
Que dicho proceso una vez estructurado no sea ejecutado
Que no exista un monitoreo permanente y efectivo en la fase de
ejecucin
Que los planes de accin estructurados no sean flexibles
Que los planes de accin formulados sean inadecuados para la
organizacin
Determinacin de proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos debern estar orientados hacia la

consecucin de los objetivos especficos planteados para cada uno de
45
COMPENDIO 2016-2017
los aos que abarca el direccionamiento estratgico formulado para

dicha organizacin
Para la determinacin de proyectos estratgicos se recomienda utilizar

la siguiente matriz:
ESTRATEG C/ M/ L
AO OBJETIVO PROYECTO
IAS P P P
Estrategia 1
Estrategia 2
AO Objetivo Especfico Estrategia 3 Proyecto
X
1 Ao 1 Estrategia 4 Estratgico 1
Estrategia
..n
Estrategia 1
AO Objetivo Especfico Proyecto
Estrategia X
2 Ao 1 Estratgico 1
..n
Estrategia 1
Estrategia X
3 Ao 1 Estratgico 1
..n
Estrategia 1
Estrategia X
4 Ao 1 Estratgico 1
..n
Estrategia 1
Estrategia X
5 Ao 1 Estratgico 1
..n
Se tendr que definir un proyecto para cada ao, con lo cual se tiene lo
siguiente:
Un proyecto a corto plazo, que corresponder al objetivo para el

ao 1, dentro de este horizonte de tiempo de cinco aos. Para
ello, se debe considerar qu corto plazo, corresponde a perodos
menos de un ao y mximo de un ao
Dos proyectos a mediano plazo (ms de un ao y mximo 3 aos),

que corresponden a los objetivos determinados para el ao 2 y 3
de implementacin del plan
46
COMPENDIO 2016-2017
Dos proyectos de largo plazo (ms de 3 aos), que corresponde a

los objetivos determinados para el ao 4 y 5
Ejemplo:
C/ M/ L
AO OBJETIVO ESTRATEGIAS PROYECTO
P P P
AO Analizar y conocer Efectuar un DESARROLLO X
1 la realidad del anlisis DE UN
mercado en el demogrfic ESTUDIO DE
que se desarrollan o de la MERCADO
las actividades de zona de
DENTRO DE
la empresa influencia
LA CIUDAD Y
durante el primer de la
ao de empresa ZONAS DE
implementacin Levantar INFLUENCIA
del plan datos DE LA
estratgico., psicogrfic EMPRESA
mediante el os que
estudio de las permitan
fuerzas que conocer los
interacta en el gustos y
mismo y a partir preferencia
de ello definir s del
estrategias consumido
orientadas a r en cuanto
captar un 10% de a la
la demanda actividad
durante este econmica
perodo de la
empresa
Analizar
datos
ambientale
sy
geogrfico
s de la
zona de
47
COMPENDIO 2016-2017
influencia
de la
empresa
Analizar y
proyectar
la oferta,
identifican
do la
participaci
n de la
empresa
en el
mercado y
comparand
o est en
relacin
con
nuestros
inmediatos
competidor
es
Determinar
la
existencia
o no de
una
demanda
insatisfech
a
(demandan
tes que
an no han
sido
atendidos
en el
mercado)
Evaluar y
estudiar
nuevos
nichos de
mercado
48
COMPENDIO 2016-2017
MATRIZ DE CORRELACIN
La matriz de correlacin permite un anlisis de consistencia entre los

proyectos estratgicos y los objetivos
Una vez definidos los proyectos con base a los objetivos y estrategias
especficas establecidas en el direccionamiento, se proceder a definir si
la prioridad de los mismos est acorde a las necesidades de la empresa
y a las exigencias del medio; con esta finalidad es aconsejable apoyarse
en la matriz de correlacin, misma que cruza y mide la prioridad de los
objetivos especficos frente a los proyectos ya establecidos, con la
finalidad de valorar su impacto en la organizacin, de tal manera que se
de prioridad a aquellos proyectos cuya incidencia sea mayor.
Dicha cuantificacin se la realiza tomando en cuenta los siguientes

parmetros
IMPACTO PESO
ESTRATGICO
Fuerte 9
Moderada 5
Dbil 3
Sin relacin 1
Estas valoraciones dependen ms del criterio del investigador en cuanto
al porcentaje o numeracin que se dese incluir; en este caso, se ha
tomado indistintamente como gua 9 para una relacin y prioridad
fuerte, 5 para moderada, 3 dbil y 1 sin relacin
Matriz de correlacin de objetivos
Proyectos Proyect Proyect Proyecto Proyecto Proyecto
49
COMPENDIO 2016-2017
Objetivos o1 o2 3 4 5
Objetivo 1 9 5 5 9 5
IMPACTO
ESTRATGIC 45 37 31 29 25
O TOTAL
PRIORIDA 1 2 3 4 5
D
En esta matriz se va correlacionando cada proyecto definido con cada

objetivo; estableciendo si existe una relacin entre los mismos y
aprobando la misma en Fuerte, Moderada, Dbil o Inexistente
2.4.2 Planificacin operativa (POA)

50
COMPENDIO 2016-2017
La fase final de una planificacin integral es la planeacin operativa,

consiste en hacer compromisos especficos, para poner en prctica los
objetivos y las polticas establecidas por la planeacin estratgica. La
planeacin estratgica proporciona los detalles, sin los cuales el
panorama amplio seguir siendo solo un esbozo.
Es indispensable llevar a cabo esta funcin, para as respaldar

adecuadamente los planes estratgicos y tcticos desarrollados. El uso
de este tipo de planes permite ampliar la cobertura de la funcin en la
empresa de manera integral.
La planeacin operativa implica el diseo de la forma de realizar la

actividad principal de la empresa, ajustndose a la ejecucin de las
tareas que ella requiere y a su gestin, enlazndose en este ltimo caso,
con la planeacin estratgica y tctica.
Planificacin operativa es la desagregacin del plan

estratgico en programas y la de stos en proyectos,
constituyen la etapa final del proceso de planificacin y
consiste en establecer compromisos especficos para
poner en prctica la visin de futuro, la misin,
objetivos y estrategias institucionales de la planificacin
estratgica
Alcance y finalidad de los planes operativos

La planificacin operacional se puede concebir como un sistema:
comienza por los objetivos establecidos por la planificacin tctica,
desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona informacin
de retroalimentacin para proporcionar medios y condiciones que
optimicen y maximicen los resultados. La planificacin operacional est
constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las
diversas reas y funciones de la empresa: produccin u operaciones,
finanzas, mercadologa, recursos humanos, etc.
En el fondo, los planes operacionales preservan la administracin

mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y
operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la
empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se
orientan hacia la eficiencia (nfasis en los medios), puesto que la
eficacia (nfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e
intermedio de la empresa.
Relacin del plan operativo con el plan estratgico
51
COMPENDIO 2016-2017
La aplicacin del esquema de niveles de la planificacin a las

organizaciones permite realizar una distincin bsica entre la
planificacin estratgica y la planificacin operativa.
Al margen de las caractersticas y elementos comunes que intervienen

en cualquier proceso de planificacin, con independencia del nivel en el
que se produzca, podramos decir que algunos de los rasgos distintivos
de un proceso de planificacin estratgica frente a uno de planificacin
operativa son:
La planificacin estratgica se centrara principalmente en establecer directrices,

objetivos y estrategias de carcter general, mientras que la planificacin operativa se
concentra ms en los detalles concretos de cmo avanzar da a da hacia la
consecucin de esos objetivos ms amplios. La planificacin estratgica, por tanto,
gira en torno a elementos que se situaran en la cspide de los niveles de
planificacin de los que hemos hablado (representados por la visin, misin,
objetivos ms amplios y estrategias globales de la organizacin, a los que nos
referiremos posteriormente), en tanto que la planificacin operativa se ocupa de los
niveles inferiores (resultados, actividades, responsables, recursos, plazos, costes y
cualquier otro elemento que operativice los planteamientos de largo alcance).
Por otra parte, lo estratgico est estrechamente vinculado con la concepcin ya

analizada de la organizacin como un sistema en permanente contacto e intercambio
con el entorno, sobre el que trata de influir y del que recibe influencia en una
interaccin mutua. Por ello, la planificacin estratgica pone un nfasis especial,
aunque no nico, en el anlisis del contexto y su evolucin pasada y futura, as
como en las estrategias generales que permitan a la organizacin diferenciarse del
resto de organizaciones y posicionarse con xito en ese entorno, adaptndose
permanentemente a sus cambios y exigencias. La planificacin operativa, por el
contrario, tendera a fijar su atencin prioritariamente en asuntos internos de la
organizacin.
Como hemos visto, en la concepcin estratgica de la organizacin y en la

implantacin de sistemas de gestin de la calidad, adquiere singular importancia el
conjunto de actores implicados (stakeholders), esto es, aquellos grupos, colectivos,
clientes, etc. internos y externos que tienen intereses, expectativas y demandas
frente a la organizacin, a veces contradictorios entre s, que sta trata de satisfacer.
Como veremos, en el caso de las ONL tienden a ser ms adecuados los procesos de
planificacin estratgica basados en la construccin de consenso, en los que las
personas implicadas ms importantes estn representadas, y que requieren de la
participacin tanto de los miembros de la organizacin (profesionales, personal
voluntario, junta directiva), como de la comunidad en la que sta despliega su labor.
Por supuesto, entre los grupos interesados debe concederse una atencin especial a
los destinatarios de los programas y proyectos de la organizacin o, en su caso, a los
usuarios de los servicios que sta presta.
52
COMPENDIO 2016-2017
La direccin o planificacin estratgica tiene un mayor alcance, ya que suele

abarcar a la organizacin en su conjunto, mientras que la planificacin operativa,
detalla ms las intervenciones en un departamento, rea funcional o sector.
La planificacin estratgica suele fijar como escenario temporal de referencia un

periodo de largo plazo (dependiendo de la importancia y rapidez de los cambios a
que est sometido el sector correspondiente, los planes estratgicos pueden tener
una vigencia aproximada de entre 3 y 10 aos, periodo que puede reducirse en
entornos altamente cambiantes). La planificacin operativa, por el contrario, se
realiza a corto plazo, siendo habitual la elaboracin de planes operativos con una
periodicidad anual).
Elementos del plan operativo

La planeacin operativa la conforman tres elementos bsicos que son:
Identifcacin de la institucin, rea y ao Alcance Objetivo
Determinacin de actividades
Indicadores de xito Responsables (directos y de apoyo)
Indicador de xito global

Duracin (fecha deDeterminacin de talentos humanos
inicio y fnalizacin) y recursos tecnolgicos
Determinacin del perodo de duracin (tiempo)
Presupuesto
Identificacin de la institucin, rea y ao

Nombre de la institucin: Debe estar escrito en letras
maysculas, legibles y acompaadas de las siglas respectivas
53
COMPENDIO 2016-2017
rea: se deber identificar el rea y al igual que con la institucin

esta deber ser escrita en letras maysculas
Alcance: Se identificarn las reas e involucrados con los que
tendr incidencia directa o indirecta el POA
Objetivo: Se identificar la meta que se persigue alcanzar
mediante la ejecucin del POA en cada una de las reas de la
empresa; dicho objetivo se encuentra definido en el
direccionamiento estratgico, sin embargo cada uno deber ser
revisado; y de acuerdo con la flexibilidad propia del plan
estratgico, adaptado a las actuales necesidades de la empresa,
sin dejar de lado la esencia propia de lo planificado
Determinacin de actividades: Contempla el conjunto de
acciones que se ejecutarn y estarn orientadas hacia la
consecucin de los objetivos especficos dentro de cada una de las
reas que conforman una empresa
Realizacin del diagnstico del rea
Formulacin de la propuesta
Aprobacin de la propuesta
Difusin de la propuesta
Ejecucin de la propuesta
Monitoreo y seguimiento de la propuesta
Diseo del POA del ao subsiguiente
Aprobacin del POA
54
COMPENDIO 2016-2017
Responsables (directos y de apoyo): Se debern identificar a

los responsables directos de cada una de las actividades
determinadas, as como responsables de apoyo que ayudarn al
desarrollo efectivo de dichas actividades
Indicadores de xito: Se deber especificar un indicador que

permita medir el logro efectivo de cada una de las actividades que
contemplen la ejecucin del POA. Un indicador de xito es una
referencia que facilita la evaluacin de los planes operativos
Determinacin del perodo de duracin (tiempo):Se deber
determinar el tiempo de duracin de cada una de las actividades
del POA; para lo cual se utilizar como herramienta a los
Diagramas de Gantt
Determinacin de talentos humanos y recursos

tecnolgicos: Se deber determinar los talentos humanos y
recursos tecnolgicos que se requerirn para la ejecucin de cada
una de las actividades del POA; especificando de forma detallada
cada una de ellas
Presupuesto: Se deber indicar el costo en dlares (egresos) que
conllevar la ejecucin de cada actividad. Para eso se sugiere
investigar el precio en el mercado de su desarrollo y puesta en
marcha considerando por lo menos tres proformas; y de esta
seleccionar la de mayor peso monetario o a su vez como se indic
anteriormente , se puede efectuar un promedio entre las tres o
ms facturas indicadas
Duracin (fecha de inicio y finalizacin): comprende el
perodo en el cual deber ser ejecutado el POA
Fecha de inicio: El da, mes y ao en que inicia la ejecucin del
POA
Fecha de finalizacin: Da, mes y ao en que termina la
ejecucin del POA
Indicador de xito global: Se deber especificar un indicador
que permita medir el logro efectivo del POA una vez ejecutado
Formulacin de planes operativos
Se sustenta en las polticas, objetivos institucionales, metas

estratgicas, para lo cual se establecieron metas especficas, as como
planes y proyectos que coadyuvan al cumplimiento del Plan Estratgico.
Se formularon Indicadores, los cuales permitirn medir cuantitativa y

cualitativamente el desempeo de este Organismo Tcnico de Control.
55
COMPENDIO 2016-2017
Los Indicadores constituyen un sistema de informacin estadstica,

operativa, financiera y administrativa, que puesto al servicio de las
Autoridades de este Organismos Tcnico de Control, permitirn tomar las
siguientes acciones:
Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.

Controlar los principales procesos y variables.
Racionalizar el uso de la informacin.
Adoptar normas y patrones efectivos para la organizacin.
Optimizar los recursos de la Institucin.
Efectuar la planificacin de la Institucin.
Evaluar la situacin actual y futura de la empresa
Diferencias de los planes estratgicos y operativos
El siguiente grfico muestra la diferencia que existe entre los planes

estratgicos y los planes operativos. Se toma como ejemplo la empresa
ABC, cuyo plan estratgico se refiere a la forma que la empresa
posesionara a sus productos y servicios ante sus competidores. Es
importante que el plan estratgico y operativo sean diseados para
alcanzar las metas empresariales
Diferencias entre un plan estratgico y un plan operativo
Plan Estratgico de la Empresa ABC
La forma en que la
empresa posesionar sus
productos y servicios ante
sus competidores
Plan Operativo
Mantenimie Control de Compra de Contratar

nto de calidad de insumos personal
56
mquinas los semanal para
productos abastecimien
tos
COMPENDIO 2016-2017
Estimado estudiante, usted tiene toda la informacin para empezar con

el diagnstico de la empresa seleccionada. Revise toda la informacin
que le sirve de gua para hacerlo. xitos
57

Unidad 2 Planificacion Estrategica

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Unidad 2 Planificacion Estrategica

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Ing. Sylvia Mosquera Maldonado M.

Ing. Sylvia Mosquera

2.1 Aspectos generales del direccionamiento

Definicin e importancia del direccionamiento estratgico

Las unidades empresariales para crecer con xito maximizando el

Caractersticas del direccionamiento estratgico

Todas las empresas tienen una estrategia (aunque permanezca implcita)

El esquema lgico para poder hacerlo es la aportacin principal de la

2.1.1 Anlisis del direccionamiento estratgico

Ronda y Marcan (2004) han establecido que dentro de la direccin

Para Johnson y Scholes (2001, p. 17), "el anlisis estratgico consiste en

Para estos autores un anlisis completo debe involucrar tanto factores

a) analizar los propsitos y los objetivos organizativos: la visin, misin y

b) analizar el entorno: el anlisis del entorno permite obtener

c) realizar el anlisis interno: este proceso ayuda a identificar las

d) valorar los activos intangibles de la empresa: el capital humano y

Despus del desarrollo de este punto queda claro que el anlisis

Segn Gmez-Meja y Balkin (2003, p. 159), "la formulacin de la

De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007, p. 12), la formulacin

Dess y Lumpkin (2003) plantean que la formulacin estratgica se

A continuacin se presentan de manera general. Las estrategias

Las estrategias corporativas, segn Bateman y Scott (2004, p. 122), son

Bateman y Scott (2004, p. 122) plantean otra opcin de estrategias, que

costos, diferenciar mejor su oferta de productos y utilizar mejor sus

Las estrategias internacionales: Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p. 244)

Al incursionar en nuevos mercados mundiales, la empresa obtiene un

Las estrategias en Internet: el uso eficaz de las estrategias de Internet y

en el mercado, y tambin resaltan la funcin del estratega para el logro

Harrison y St. John (2002, p. 6) expresan que "la implantacin de la

Para Dess y Lumpkin (2003, p. 16), la implantacin estratgica requiere

Despus de definir el concepto y establecer el proceso de direccin

2.1.2 Ventajas y limitaciones del diagnstico

2.2 Anlisis del Diagnstico Estratgico Interno

Cmo se utiliza la matriz PCI?

Cmo elaborar una matriz de PCI?

4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la

2.2.2 Matrices para el anlisis interno

CAPACIDAD GRADO GRADO IMPACTO

CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS

Segn Fred David (2001)

Pasos para elaborar la Matriz PEYEA

Tipos de estrategias segn la MATRIZ PEYEA

Significado del vector direccional de los cuadrantes de la

PERFIL AGRESIVO PERFIL

Empresa Financieramente fuerte, que ha Empresa que ha obtenido que la

Significado del vector direccional de los cuadrantes de la

PERFIL COMPETITIVO PERFIL

Empresa con ventajas Empresa que tiene una

Ejemplos de factores que integran los ejes de la

POSICIN ESTRATGICA POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos

Apalancamiento Tasa inflacionaria

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Rango de precio de los productos de la

Rotacin de inventarios Presin competitiva

Proporcin precio/utilidades Elasticidad precio de la demanda

Riesgo involucrado en el negocio

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA( FI)

Participacin de mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad del cliente Grado de apalancamiento

Utilizacin de la capacidad Utilizacin de recursos