Tema 1.

Cultura organizacional

Introduccin

Cuando los consejos de accionistas de las tres grandes fabricantes de

automviles estadounidenses (Ford, General Motors [GM] y Chrysler) se
aparecieron ante los lderes del Congreso sin un plan estratgico para pedir
dinero de rescate, fueron enviados a casa con instrucciones para desarrollar un
plan estratgico para el futuro.

Austan Goolsbee, uno de los principales asesores econmicos del presidente

Obama, dijo: Venir a pedir ayuda para el rescate sin un plan de negocios
convincente, fue una locura. Goolsbee dijo: Si los tres directores ejecutivos de
automviles necesitan un puente, ste tiene que ser un puente que los lleve
hacia algn lugar, no un puente que vaya a ninguna parte.

El tema que a continuacin se presenta proporciona una visin general sobre

la estrategia; desde su definicin hasta cmo su implementacin se relaciona
con el xito de la organizacin. Asimismo, es notable destacar que las nuevas
estrategias en ocasiones causan ruido entre quienes forman parte de la
empresa; esto puede generar resistencia al cambio, o cuando stas son
aceptadas es posible incrementar la efectividad y la productividad, lo que lleva al
xito de la misma.

La estrategia en las organizaciones es un puente que se estar construyendo a

travs de los objetivos que se tracen y permitir unir dos puntos, el primero es el
estado actual y el segundo es a dnde se quiere llegar. Una empresa sin
estrategia est condenada al fracaso. La competitividad, y sobre todo la ventaja
competitiva entre los distintos actores productivos, hace ms demandantes las
acciones concretas y efectivas.

Algunas organizaciones estn aprovechando, de forma estratgica, el clima

severo de negocios; estn prosperando al debilitar a sus rivales a travs de la
definicin de buenas estrategias. Puedes reconocer otro caso similar al que se
presenta en esta introduccin, es decir, reconocer alguna empresa que al
establecer su estrategia ha definido el rumbo de su negocio?

Explicacin

1.1 Conceptos de la estrategia

Qu significa la palabra estrategia? El rango de respuestas es
sorprendentemente variado. Para algunos, el trmino estratgico no es ms
que un sinnimo de importante; para otros, puede ser un plan de accin; y
para un tercer grupo podra ser un modelo para el xito.

Estas respuestas revelan los diferentes matices del significado dentro de un

amplio rango. Ms comnmente, la estrategia trata de concebir y realizar una
meta en el futuro.

Qu es la estrategia desde el punto de vista del gerente?

Los gerentes son los responsables de la salud de sus empresas, tanto en el

presente como en el futuro. La gestin estratgica es la parte de su trabajo
que se relaciona con el futuro; ellos tratan de tomar medidas ahora para obtener
beneficios en el futuro, el cual regularmente es incierto.

El objetivo de la gestin estratgica es preparar a la empresa para futuros

xitos; por tanto, la perspectiva del gerente debe tener tres caractersticas:

1. Quitar la preocupacin y la resistencia al cambio de los administradores

de la empresa, en un momento particular.

2. Necesitan tener una idea de lo que ser el futuro.

3. Tienen que tomar acciones.

Para reconocer el proceso de gestin estratgica, da clic sobre cada uno de
los pasos del proceso que se presentan a continuacin:

Formulacin de la estrategia:
Implementacin de la estrategia (llevarla a la accin):
La implementacin de la estrategia requiere que la empresa establezca los
objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos
(presupuestos) para que las estrategias formuladas se puedan ejecutar.
Para la eficaz aplicacin de la estrategia, es necesario que se traduzca en
polticas que se puedan entender en el nivel funcional de la organizacin. La
estrategia debe traducirse en polticas especficas para las reas funcionales,
tales como:

o Marketing

o Investigacin y desarrollo

o Adquisicin

o Produccin

o Recursos humanos

o Sistemas de informacin

o Finanzas

Evaluacin de la estrategia:
Los sistemas de control deben ser desarrollados e implementados para facilitar
ese seguimiento. Los estndares de desempeo se establecen y se comparan
con el rendimiento real, y se adoptan las medidas oportunas para asegurar el
xito.

Qu es una ventaja competitiva? Es el valor que la organizacin le puede dar

a sus clientes basndose en un mejor precio de sus productos, una mayor calidad
del servicio, marcando un valor diferenciador entre sus competidores.
1.2 Cambio cultural y resistencia al cambio

El xito de cualquier estrategia depende del vigor con que los lderes puedan
llevar a cabo la implementacin. A menudo es un esfuerzo de grupo. Una
persona puede tener sueos, pero para dar vida a esos sueos es necesario el
apoyo de toda una organizacin.

La cultura se compone de supuestos bsicos compartidos de los que la

organizacin o la sociedad aprenden cmo resolver los problemas que
encuentran, en forma de reaccionar a las amenazas internas o externas y
oportunidades.

Estos resultados colectivos de aprendizaje en la creacin de los valores y

creencias que sostienen y gobiernan las relaciones polticas, contractuales y
sociales, que existen entre una organizacin y sus empleados, clientes y
proveedores. Estos valores y creencias ayudan a llevar sus habilidades y
capacidades hacia el logro de los objetivos estratgicos establecidos, a travs de
una cooperacin eficaz y de colaboracin.

Qu se tendra que hacer para minimizar la resistencia al cambio en la

organizacin?

https://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA

Teora de Restricciones (2011, 23 de febrero). Las personas se resisten al

cambio? [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?
v=x0iRj8_9KhA

1.3 Cultura organizacional y productividad

Si lees el libro recomendado en la seccin de Para aprender ms (A la carga!),

podrs darte cuenta cmo la cultura de la organizacin a travs de un
liderazgo fuerte puede influir altamente en la productividad de los empleados.
Una vez que se definen las estrategias, el xito de su implementacin
depender del apoyo de los lderes y del grupo de trabajo, difcilmente stas
podrn ser exitosas sin una sinergia para alcanzar las metas y objetivos
propuestos.

El impacto sobre el desempeo de la organizacin depender de la capacidad

organizativa y la motivacin que proporcione el lder.

La funcin de motivar incluye al menos cuatro factores bsicos: liderazgo,

dinmica de grupo, comunicacin y cambio organizacional.

Para hacer realidad el cambio sin problemas, se requiere liderazgo y

administracin, que afectarn directamente a la cultura y la organizacin, as
como la dinmica del grupo, teniendo claro que el liderazgo y la direccin no son
lo mismo.

La estrategia y el entorno:
La estrategia es un modelo o un plan que define los principales objetivos que
tiene la organizacin para cumplir las metas, por lo que se tienen que definir
cambios internos, cambios de procesos y reorganizarse internamente, esto lleva
a la empresa a dedicar esfuerzos y a invertir recursos econmicos. Los aspectos
internos para un planteamiento de estrategia son importantes, pero si se
descuidan los aspectos externos, la inversin puede ser contraproducente.

Factores del entorno que se deben cuidar:

 Da clic en cada pestaa para revisar ms informacin

Condiciones del negocio

Analizando dentro de la organizacin, a travs de los cambios internos que se

realizaron y la definicin de procesos y responsabilidades, se pueden conocer con
exactitud las condiciones actuales del negocio y el alcance que tendrn las
metas establecidas.
Conocer internamente a la organizacin permitir realizar los esfuerzos
necesarios para cumplir las metas y no poner acciones que no se puedan
cumplir.

Factores macroeconmicos

Los efectos sociales, polticos y econmicos se ligan hoy en da de manera

directa a la estrategia, cualquier cambio en el crecimiento econmico del pas o
del mundo puede tener severas consecuencias en la organizacin; estos cambios
no sern absolutistas ya que un efecto negativo en un sector econmico,
producto de un cambio en los factores sociales o polticos, podr tener un efecto
positivo para la organizacin.

Anlisis del sector productivo interno

Los factores macroeconmicos tambin marcan el camino de los sectores

productivos, es importante conocer nuestro sector y cmo ste se encuentra,
para definir las acciones necesarias o tomar medidas preventivas en situaciones
adversas.

Tecnologas existentes

La estrategia marca los objetivos que se trazarn en los prximos aos, por lo
tanto, se tiene que conocer cmo las tecnologas existentes pueden ser un factor
para plantearla o para posponerla. Cuando se invent la primera Tablet, en la
dcada de los setenta, el mundo tecnolgico no estaba preparado para una
produccin masiva. A finales de la primera dcada del dos mil, Steve Jobs y su
equipo de trabajo vieron el momento propicio de poner a la Tablet en su
planeacin estratgica.

Globalizacin

El crecimiento de la tecnologa y la conexin global de empresas ha llevado a

que la competencia no slo est marcada en una regin o pas, la visin y el
nuevo enfoque de las organizaciones va ms all y la globalizacin es parte
fundamental de los objetivos, metas y estrategias.

Cierre
As como el caso del inicio de este tema, establecer una estrategia eficaz es un
puente que conducir a un mejor lugar a la empresa. Para aplicar una nueva
estrategia es probable que el cambio sea necesario en los procesos de negocio,
la cultura, la estructura de la empresa y la capacidad de adaptacin; stas
contendrn la suma de las posibilidades de xito en el futuro en un mundo
impredecible. Estos cuatro elementos de la administracin estratgica se
relacionan estrechamente entre s.
 El contexto es el escenario en el que
se plantean los temas por resolver, y se limita el estilo del proceso de la
estrategia. La calidad del proceso de formulacin de la estrategia y su
idoneidad para el contexto tender a determinar la calidad del contenido de la
misma; los resultados del contenido de la estrategia sern de poco valor, a
menos que se hayan considerado todas las cuestiones, como el anlisis FODA,
los procesos de negocio, la cultura, la estructura y la capacidad de adaptacin de
la empresa. Es posible que se conduzca a un proceso eficaz convirtiendo las
ideas en realidades.

Referencias
Teora de Restricciones (2011, 23 de febrero). Las personas se resisten al
cambio? [Archivo de video].
Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA

Garrido, S. (2006). Direccin estratgica (2 ed.). Espaa: McGraw Hill.

ISBN: 8448146492

Massenburg, C. y Massenburg, S. (2012). The Big 2/3 Auto Bailout and Its
Aftermath: Measuring the Effects on the Past, Present & Future of the Big
Three.
Recuperado de http://dritoday.org/feature.aspx?id=429

Tema 2. Liderazgo estratgico

Introduccin

El lder visionario en Apple

Como prueba del xito obtenido por Steve Jobs, en su segunda etapa al frente de
Apple, la revista estadounidense Fortune lo nombr, en 2007, el empresario ms
influyente, al encabezar la lista de los 25 hombres ms poderosos del mundo
empresarial.

Los siguientes puestos del ranking estaban ocupados por el magnate australiano
de la comunicacin Rupert Murdoch, el presidente del banco de inversin
norteamericano Goldman Sachs, Uoyd Blankfein, y los fundadores de Google, Eric
Schmidt, Larry Page y Sergei Brin.

Sin embargo, en el verano de 2008, empezaron los rumores de una crisis de

salud del propio Steve Jobs, que crearon alta incertidumbre acerca de la marcha
de la empresa; rumores que se confirmaron a principios de 2009, cuando se
anunci que Jobs abandonaba temporalmente la direccin de Apple para
recuperarse de su enfermedad. El da del anuncio de renuncia, las acciones de
Apple llegaron a caer un 6% en el Nasdaq, cotizndose en 81 dlares, cuando en
el verano de 2008 alcanzaban los 185 dlares.

Jobs reapareci en un acto pblico de la compaa en septiembre de 2009, tras

un trasplante de hgado, hacindose cargo de la empresa de nuevo. Pero otra vez
sus problemas de salud le obligaron a abandonar el cargo en enero de 2011, ante
la reaparicin del cncer. El da del nuevo anuncio, las acciones de la compaa
volvieron a caer un 7%.

Tanto en 2009 como en 2011, la direccin de la compaa qued en manos de

Tim Cook, hombre de confianza de Jobs, que haba ingresado a Apple en 1997,
con la vuelta de Jobs a la empresa. Los vaivenes en la cotizacin de las acciones
de Apple fueron debidos al estrecho vnculo entre la imagen y el carisma del
ejecutivo con el xito comercial de la empresa.

Jobs falleci el 5 de octubre de 2011, a los 56 aos, dejando la empresa en una

excelente posicin; el da del fallecimiento las acciones slo descendieron un
0,23%. En la ltima dcada, la cifra de negocios de Apple se multiplic por 12,
pasando de 5,400 millones de dlares en 2001 a 65,200 en 2010, con un
beneficio de 14,013 millones en ese ao.

La cotizacin en bolsa haba alcanzado un mximo, hasta ese momento, de 422

dlares la accin, el 21 de septiembre de 2011, lo que supona un valor de
mercado de 350,000 millones de dlares, con una revalorizacin de la empresa
del 3,500% en la ltima dcada, y del 11,300% si se toma como referencia el
retorno de Jobs en 1997.

Cules son los alcances y hasta dnde un lder puede mantener su

influencia en la organizacin?

Explicacin
2.1 Estilos de liderazgo y la estrategia
Los lderes estratgicos son personas ubicadas en diferentes partes del
proceso de gestin estratgica, quienes ayudan a que se realice la visin y
misin de la empresa; sin embargo, los directores son los responsables de
asegurarse de que sus organizaciones utilicen correctamente el proceso de
gestin estratgica.

Existen diferentes tipos de lderes que pueden ser los siguientes, dependiendo si
fue asignado, elegido, o surgi en determinado momento:
Los diferentes tipos de lderes pueden desarrollar su propio estilo de liderazgo.
A continuacin se revisarn los estilos de liderazgo tradicionales y las nuevas
teoras de liderazgo.
El liderazgo estratgico en Mxico
La globalizacin es uno de los factores que han marcado el siglo XXI, las
organizaciones han pasado de relacionarse en un entorno local o nacional a
enfrentar retos de carcter internacional, con los cambios internos y externos
que esto amerita.
Mxico hasta principios de los noventa vivi una etapa de comercio interno, no
exista la posibilidad de importar productos del extranjero, con ello la
productividad y sobre todo la calidad de los productos nacionales decay
enormemente.
Una vez abierto el mercado internacional y la entrada en vigor de la
globalizacin, muchas empresas locales tuvieron que cerrar sus puertas al
incapaces de lograr los niveles de calidad impuestos por otros pases a Mxico.
Surgieron tambin empresarios mexicanos con mucho liderazgo que no slo
incrementaron su productividad, sino que adems salieron al mercado global a
conquistarlo.
Algunos ejemplos se pueden encontrar con Grupo Modelo, Bimbo o Cemex,
donde el poder del liderazgo y la planeacin estratgica los llev a catapultarse
no slo en la cima nacional, sino mundial.
Bimbo, con ms de 100 marcas y 152 plantas en Mxico y el extranjero, es un
ejemplo de liderazgo claro y definido por parte de la familia Servitje. El liderazgo
del Grupo Modelo llev a obtener una de las mayores posiciones estratgicas a
principios del 2013, cuando negoci la venta a la empresa cervecera ms grande
del mundo Anheuser-Busch InBev por un total de 20.1 mil millones de dlares,
una de las negociaciones ms importantes que hizo una empresa Mexicana.
Cemex por su lado se convirti a finales de la primera dcada del dos mil en una
empresa global, incrementando su posicionamiento estratgico.

2.2 El poder y el liderazgo en la estrategia

El trmino poder se puede utilizar para describir la facultad, capacidad o libertad
para llevar a cabo una determinada accin. Tambin se describe como la
habilidad de una persona o grupo para ejercer influencia sobre el
comportamiento de otros.
Dentro de las organizaciones, las dimensiones que tiene el poder pueden ser
de dos tipos:
Estructural:

Se basa en la posicin, el cargo o el rol de poder, formas de eleccin, sustitucin

o sucesin.

Dentro de las empresas u organizaciones se tiene el organigrama o la estructura

de cmo est compuesta la empresa, as como los reglamentos, normas o
estatutos. Este poder estructural permite definir y hacer las revisiones o cambios
que se requieren a las formas de eleccin o sucesin de los diferentes cargos o
posiciones, y a la capacidad para redefinirla ms eficientemente.

Personal:

La forma en que es ejercido el poder. Esta dimensin del poder personal es la

manera en que una persona ejerce el poder, esto es, por las circunstancias que
se generan.
Dentro de las dimensiones personales del poder, el rol que se asume puede
tener los siguientes alcances:

De autoridad: suma aptitudes personales a las facultades y alcances del

diseo del rol de poder, como conocimientos, habilidades y actitudes.
Estos roles dependen de las circunstancias o situaciones que se requerirn
para ejercer el poder dentro de la empresa, tambin dependen de
nuestras creencias, formacin, etc.

Burocrtico: utiliza solamente las reglas de la organizacin.

Delegado: este poder se basa en las facultades o competencias que le

confiere el superior inmediato.

Liderazgo: posee la capacidad de influir sobre el equipo de personas,

para que se logren los objetivos y metas del grupo. Es aquella persona
que sabe cmo llegarle a la gente.

Un ejemplo muy simple: de qu manera se pedira a la secretaria que traiga una

taza caf?:
Hay una relacin importante entre poder y liderazgo en las organizaciones, para
la elaboracin y ejecucin de la estrategia.
Para que se desarrollen las actividades que llevarn a los objetivos deseados, es
fundamental la parte del poder para ejercer influencia sobre el comportamiento
de otros, y que de esta manera esto no sea una parte negativa; es ah donde
entra el saber cul estilo o teora de liderazgo usar, para as desarrollar una
ventaja competitiva y posicionarse en el mercado.

Cierre
El ser humano tiene la capacidad de razonar y pensar ampliamente. Tiene el libre
albedro de tomar las propias decisiones acerca del futuro, y con esto alcanzar el
xito que se ha soado. As como lo hizo Steve Jobs, que alguna vez imagin
crear una empresa, no slo fue un sueo, sino que realiz sus metas a travs de
un plan de accin claro y estructurado.

Precisamente, se necesita un plan de accin para lograr una meta, y el

plan sera tener una estrategia, as que al poseer un liderazgo estratgico se
tiene un pensamiento para lograr la toma de decisin requerida para desarrollar
y ejecutar este plan.

Entonces, el liderazgo estratgico es la capacidad que tiene un lder de poseer

el conocimiento y la visin para crear, realizar planes y tomar decisiones propias
en un mundo estratgico variable, inseguro, confuso, voltil, etc. Asimismo, debe
ser capaz de activar y orientar los recursos y la energa de las cosas que pueden
hacer la diferencia para el xito en el futuro. Cuando se aplica el liderazgo
estratgico, se requiere usar la creatividad y el planteamiento para alcanzar la
visin.

El liderazgo estratgico tiene la responsabilidad de mirar al futuro, de saber qu

sucedi en el pasado y esto tomarlo como referencia y, por supuesto, saber qu
est pasando en nuestros das. Debe tener conocimiento de las condiciones del
negocio: los clientes, el mercado, la competencia, y tambin las tendencias que
se puedan presentar, hace la diferencia entre cumplir con los objetivos trazados
y por ende llegar a la meta establecida. Los lderes forman y forjan sus empresas
para llevarlas al mximo, un buen lder conoce los frenos y ayuda a avanzar an
ms a sus colaboradores.

En Mxico, los grandes lderes empresariales fueron la diferencia entre las

empresas ancladas en su zona de confort y las grandes corporaciones
trasnacionales que se convirtieron. Es una lnea muy delgada que diferencia el
xito del fracaso y el lder tiene siempre esa ltima palabra.
Referencias
Guerras, L. y Navas J. (2007). La direccin estratgica de la empresa:
teora y aplicaciones (4 ed.). Espaa: Thomson-Civitas.

Tema 3. Preparando la estrategia

Introduccin

Cuando Wal-Mart y otros minoristas de descuento se iniciaron, en la dcada de

1960, eran pequeas empresas con poco poder adquisitivo. Para generar el
trfico en la tienda dependan en gran medida de almacenamiento de mercanca
de marca a nivel nacional, a partir de empresas conocidas como Procter &
Gamble y Rubbermaid.

Debido a que las tiendas de descuento no tenan un alto volumen de ventas, las
empresas de marca nacional fijaban el precio. Esto significaba que las tiendas de
descuento tenan que buscar otras maneras de reducir los costos; por lo general,
lo hicieron haciendo hincapi en el autoservicio, ubicando tiendas en los
suburbios, donde la tierra era ms barata.

En la dcada de 1960, los principales competidores de descuento eran Full

Service, Sears, Roebuck, que se encontraban a menudo en zonas comerciales del
centro.

Las tiendas de descuento como K-Mart compraron su mercanca a travs de

mayoristas, que compraban directamente a los fabricantes. El mayorista entraba
en una tienda y levantaba una orden, y cuando la mercanca llegaba, el
mayorista entraba a la tienda y llenaba los estantes, ahorrando los costos
laborales de los minoristas. Sin embargo, Wal-Mart se ubic en Arkansas y coloc
sus tiendas en las ciudades pequeas. Los vendedores al por mayor no estaban
particularmente interesados en servir una compaa que construy sus tiendas
tan fuera de lugar; lo haran slo si Wal-Mart pagara precios ms altos.

Sam Walton, de Wal-Mart, se neg a pagar precios ms altos. En su lugar tom su

nueva compaa pblica y utiliz el capital recaudado para construir un centro de
distribucin de mercanca. El centro de distribucin serva a todas las tiendas en
un radio de 300 millas, con camiones que salan del centro de distribucin todos
los das, para reabastecer los almacenes. Debido a que el centro de distribucin
estaba cumpliendo con una serie de tiendas y con la compra en grandes
volmenes, Walton descubri que era capaz de quitar a los mayoristas de la
ecuacin y ordenar directamente de los fabricantes.

Los ahorros de costos generados, al no tener que pagar las ganancias a los
mayoristas, se los dieron a los consumidores en forma de precios ms bajos, lo
que ayud a Wal-Mart a seguir creciendo. Este crecimiento ha aumentado su
poder adquisitivo y, por tanto, su capacidad para exigir mayores descuentos de
los fabricantes.

Hoy, Wal-Mart ha dirigido su proceso de compra en una forma de arte. Debido a

que el 8% de todas las ventas al por menor en los Estados Unidos se hacen en
una tienda de Wal-Mart, la empresa cuenta con un enorme poder de negociacin
frente a sus proveedores. Los proveedores de productos de marca nacional,
como Procter & Gamble, ya no estn en condiciones de exigir precios elevados.
En su lugar, Wal-Mart es ahora tan importante como Procter & Gamble, y es
capaz de exigir descuentos de estos.

Adems, Wal-Mart ha convertido su marca propia ms poderosa que las marcas

de los fabricantes. La gente no va a Wal-Mart a comprar productos de marca,
sino que van a Wal-Mart por los precios bajos.

Este simple hecho ha permitido a la empresa regatear los precios que paga,
siempre pasando el ahorro de costos a los consumidores en forma de precios
ms bajos. Desde principios de 1990 ha proporcionado informacin a los
proveedores en tiempo real sobre las ventas en tiendas a travs del uso de
mantenimiento de las unidades (SKU). Estos han permitido a los proveedores
optimizar sus procesos de produccin, haciendo coincidir la salida a las
demandas de Wal-Mart, y evitar subproduccin o exceso de produccin y la
necesidad de almacenar inventario. La eficiencia de los fabricantes con dicha
informacin se transmite a Wal-Mart en forma de precios ms bajos, los que
pasan en ahorros a los consumidores.

En qu bas su estrategia Sam Walton?

Se vern algunos modelos en el siguiente tema.

Explicacin
3.1 Metodologa de Michael Porter
Michael Porter es considerado el padre de la estrategia competitiva. A
continuacin se exponen sus tres aportaciones ms relevantes al tema de
anlisis estratgico.

1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas para el anlisis

de los sectores:

Esta metodologa permite conocer los diferentes sectores, considerando

algunos factores: lmite del mercado, proveedores y clientes, canales de
distribucin, los diferentes efectos en los costos, ndice de crecimiento en
el mercado, as como los cambios tecnolgicos.

Con estos factores te puedes dar cuenta de las variables competitivas que
puedes analizar: cmo puede influir el precio, innovacin, calidad en el
producto, servicio, as como la cooperacin de proveedores y clientes. Se
ver esto un poco ms detallado:

a. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los proveedores:

El poder de la negociacin con los proveedores o vendedores puede ser un

beneficio o una amenaza por parte de estos, dependiendo del grado de
concentracin, o por la especializacin de los insumos que proveen; por ejemplo,
las empresas farmacuticas con la patente de un medicamento operan en un
sector muy rentable, ya que tienen un alto poder de negociacin.

b. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes:

Cuando en la economa se generan nuevas empresas en un mismo sector, se

genera la competencia y el consumidor podr tener una disminucin en el precio
de los productos.

c. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector:

Esta rivalidad puede definir la rentabilidad de un sector, ya que cuando no hay

competencia, es ms rentable y sucede lo contrario.

d. Amenaza de nuevos competidores:

En este punto se vern las diferencias de tipos de empresas; por ejemplo, en el

establecimiento de plazas con locales para comida, ropa o algn otro producto
sera una amenaza rentar los diferentes locales; en cambio, si se instala una
empresa fundidora de aluminio, es baja la amenaza de la entrada de nuevos
competidores.
e. Amenaza de llegada de productos substitutos:

Cuando se tienen mercados en los que ya hay muchos productos iguales o

similares, la rentabilidad va a la baja. En caso contrario, las patentes
tecnolgicas permiten fijar los precios que ellos decidan, y as tener una buena
rentabilidad.

2. Modelo de la cadena de valor

Porter desarroll uno de los mtodos de anlisis estratgico que ayud a

descomponer las diferentes operaciones o actividades que se realizan por
una empresa. La finalidad es conocer cada etapa de la accin desarrollada
por la empresa, e identificar en dnde se aade valor al producto o
servicio; tambin permite comprender los costos para reducirlos.
Se puede decir que valor es la cantidad de dinero que los clientes estn
dispuestos a pagar por un producto o servicio. As, se requiere identificar y
eliminar el desperdicio dentro de las empresas.

Componentes de la cadena de valor

Segn Porter, las actividades principales de una empresa pueden ser
las siguientes:
Actividades de apoyo:
Para Porter hay cinco actividades principales: logstica de entrada,
operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, y servicio. En este diagrama
se ilustra cmo la cadena se mueve de izquierda a derecha, y representan las
actividades de creacin fsica del producto o servicio y su transferencia al
comprador, as como cualquier servicio necesario de postventa. Estas cinco
actividades principales estn vinculadas a cuatro actividades de apoyo: compras,
desarrollo de tecnologa, la gestin de los recursos humanos y la infraestructura
de la empresa.
Las actividades de apoyo se dibujan lateralmente, ya que pueden afectar a una o
ms de las actividades primarias, a pesar de que la infraestructura en general de
la empresa apoya la cadena de valor. Cada una de las actividades principales de
apoyo incurre en costos, y debe agregar valor al producto o servicio.
Siempre es importante buscar formas de reducir los costos, la reduccin de
costos no debe ser a expensas de la prdida de calidad en las reas que son
importantes para los clientes y consumidores. Igualmente, los costos se pueden
agregar con razn si agregan cualidades que el cliente valora y est dispuesto a
pagar. La diferencia entre los costos totales y el precio de venta es el margen. El
margen se incrementa mediante la ampliacin de la brecha entre los costos y los
precios.
 3. Estrategias genricas

El objetivo de este conjunto de estrategias competitivas es el progreso

general de una empresa.
En la siguiente figura se muestran estas estrategias genricas, da clic
sobre cada una para conocer su definicin:

Estrategia de liderazgo en costos

Esta estrategia se fundamenta en vender los productos a precios muy bajos. Esto
se puede lograr cuando se tiene una produccin en grandes volmenes, fabricar
productos estndar, uso de nuevas tecnologas e identificar los desperdicios,
para poder tener un mejor control de gastos y costos.
Se puede utilizar esta estrategia en el mercado masivo, cuando los consumidores
estn sensibles a los precios y no estn muy apegados a las marcas. Un ejemplo
es cuando Nokia le gan el mercado a Motorola, al ofrecer celulares de muy bajo
costo, ya que haba logrado estandarizar los productos y reducir el costo de su
tecnologa.

Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia requiere producir o vender un producto que sea nico y original,
para que se pueda distinguir de la competencia, y que no lo puedan copiar o
imitar. Con esto, la empresa busca la preferencia de los consumidores.
Esta estrategia es preferible cuando el mercado est compuesto por
consumidores que no les importa el precio del producto o servicio.
La desventaja de esta estrategia es que los competidores pueden llegar a
desarrollar o copiar esta diferenciacin.
Por ejemplo, la fibra Kevlar (poliamida), que desarroll DuPont en 1960, tiene
diferentes usos: para los chalecos antibalas, ropa resistente al fuego, etc. Otro
ejemplo puede ser Apple con Ipad.
Estrategia de enfoque o segmentacin
Consiste en concentrar la atencin en un segmento especfico o especializacin
en el mercado. Al enfocarse en una empresa que se especialice en un
determinado grupo, se puede lograr ser ms eficiente.
Por segmentos se pueden mencionar: bebs, nios, nias, deportistas, personas
que les interese la ecologa, etc.
Por ejemplo, en nuestros das, se han generado casas de cuidado para adultos
mayores, pero muy pocas con la debida atencin de un mdico con especialidad
geritrica.
La conclusin de Porter es que una empresa no tiene ms remedio que elegir una
de las tres estrategias genricas, o arriesgarse a quedarse "atrapado en el
medio. Por deduccin lgica, esto no es deseable porque inevitablemente habr
un competidor que es ms barato, o bien que se diferencia mejor que la
empresa.

3.1 Matrices de anlisis estratgico

Las matrices que se pueden utilizar en la gestin estratgica, dentro de una
organizacin, representan una herramienta de anlisis y evaluacin; es un
instrumento que ayuda a formular planes de accin, en la bsqueda del diseo
de estrategias y la competitividad en el mercado.
Clasificacin de las matrices estratgicas
Ejemplo:

Etapa de insumos o de acopio de datos

Etapa de adecuacin

Matriz FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas)
Esta matriz ayuda a formular estrategias en cuatro combinaciones: FO
(fortalezas/oportunidades), DO (debilidades /oportunidades), FA
(fortalezas/amenazas), DA (debilidades /amenazas).

Esta matriz es una representacin vinculada de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas, ms que una tcnica de evaluacin.
Matriz de la posicin estratgica y de evaluacin de la
accin (PEYEA)
En esta matriz se pueden relacionar, en un eje de coordenadas, dos dimensiones
internas: la fortaleza financiera (FF), que est en la parte positiva del eje de
ordenadas, y la ventaja competitiva (VC), en el eje de las abscisas en el lado
negativo; y dos dimensiones externas: la estabilidad ambiental o del entorno (EA)
que se encuentra en el eje de ordenadas, en la parte negativa, y la fortaleza de
la industria (FI) en el lado positivo del eje de las abscisas.

En los diferentes cuadrantes, se observan los diferentes tipos de estrategias

basados en las diferentes dimensiones. Por ejemplo, en el cuadrante de la
fortaleza financiera y la ventaja competitiva, sta puede reflejar las estrategias
conservadoras, ya que estn en un crculo de confort.
Matriz de posicin Boston Consulting Group (BCG)
Grficamente, esta matriz muestra las diferencias que existen entre la parte
relativa del mercado y la tasa de crecimiento de la industria; permite a una
organizacin que tiene varias divisiones poder ver la posicin que ocupa cada
una de estas. Cada cuadrante tiene algunas caractersticas que vers en
seguida, comenzando con:

Dilemas o interrogantes. Estas divisiones, que se sitan en este

cuadrante, estn en un porcentaje bajo del mercado, pero apuestan en
una industria de gran crecimiento. Estas empresas requieren dinero y
generan poco efectivo. A estas empresas se les llaman as porque los
directivos deben decidir si se robustece con una estrategia fuerte o si se
vende.

Estrellas. Las empresas que se encuentran en este cuadrante estn en

una buena oportunidad de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Son
generadoras de beneficios, y las estrategias en este cuadrante suelen ser
de desarrollo del producto y mercado.
 Vacas. Las empresas que se encuentran en este cuadrante tienen una
buena parte en el mercado con productos maduros y escaso potencial de
crecimiento, la generacin de efectivo es alta; sin embargo, ya no es
preciso invertir. En este momento, la empresa debe ser vista como de
explotacin del xito; es momento de buscar nuevas oportunidades de
negocio.

Perro, hueso o calavera. En este cuadrante, la empresa o divisin

cuenta con una escasa participacin del mercado, est en una situacin
terminal. Los productos pueden estar siendo sustituidos o estn por
desaparecer.

Matriz McKinsey interna-externa (IE)

Esta matriz es denominada de cartera o de posicionamiento; se colocan las
diferentes empresas dentro de nueve celdas. Se requiere ms informacin sobre
las divisiones o empresas que la matriz del BCG.
Etapa de decision
Cierre
Conclusin:

La estrategia, como disciplina acadmica, aparece en los aos cincuenta en el

campo de la organizacin de las empresas. Se buscaron herramientas de
planificacin que ayudaran a lograr la coordinacin y adaptacin de los objetivos
de las organizaciones a largo plazo.

La preparacin de la estrategia se le puede llamar como un planteamiento

metodolgico sobre cmo coordinar las acciones de las diferentes reas de una
empresa, esperando asegurar el desarrollo a travs de una serie de herramientas
y metodologas encaminadas a la accin, en un entorno de competencia. Esto
corresponde desarrollarlo a la alta direccin. Es necesario observar la
organizacin en forma global, prever los escenarios, comprender sus
interacciones, la relacin con nuestros competidores, etc.

El estratega debe tomar la decisin y saber negociar de una forma dinmica,

manejando la ambigedad, la incertidumbre y las diferentes posibilidades de
negociacin. Ahora, con el anlisis de estos temas, podrs contestar a la
siguiente pregunta: En qu baso su estrategia Sam Walton?

Checkpoint
Antes de dar por concluido el tema, asegrate de comprender:

Los diferentes modelos para preparar las estrategias.

Las herramientas empresariales de medicin.

Metodologa de Michael Porter.

Referencias
The Economist (2004). Wal-Mart: How big can it grow? Recuperado de
http://www.economist.com/node/2593089

David, F. (2003), Conceptos de Administracin Estratgica (9a ed.) Mexico:

Prentice Hall.