El Desarrollo de La Logistica en La Industria Alimentaria y Textil PDF

El desarrollo de la
funcin logstica en la
industria alimentaria y
Jess Garca-Arca1
Universidad de Vigo

textil moda de Espaa
jgarca@uvigo.es
The logistic development in the Spanish food
and fashion sectors
42
1. LA LOGSTICA Y SU IMPORTANCIA ESTRATGICA

En el contexto competitivo actual, las empresas deben enfrentar-
se a los desafos de la innovacin, la reduccin de costes o la de-
manda de altos niveles de calidad y de servicio, entre otros, a la
vez que operan en mercados cada vez ms turbulentos y voltiles.
Como respuesta a estas exigencias, muchas organizaciones han
visto la necesidad de mejorar la gestin de su cadena de suministro
Carlos Prado-Prado
Universidad de Vigo -Supply Chain - (Subramani, 2004).
Al margen de la diversidad de opiniones que recoge la literatura,
jgarca@uvigo.es
est bastante extendida la visin de cierta equivalencia entre los
conceptos gestin de la cadena de suministro y funcin logstica
(Larson y Halldorsson, 2004). Segn el CSCMP (Council of Supply
Chain Management Professionals) y la ELA (European Logistics As-
sociation), la gestin de la cadena de suministro incluye aspectos
como la gestin de los stocks, la produccin, las compras y los apro-
visionamientos, el transporte o los almacenes.
As, para estas asociaciones, la funcin logstica o la gestin de la
cadena de suministro consiste en la gestin coordinada de los flujos
de materiales e informacin (directos e inversos), que engloba desde
el aprovisionamiento de materias primas y componentes (compras/
aprovisionamientos), pasando por la transformacin de dichos com-
Ana Mejas-Sacaluga ponentes y materias primas en productos terminados (produccin),
Universidad de Vigo hasta la entrega de estos ltimos al cliente (distribucin fsica).

mejias@uvigo.es Hoy en da, en muchas actividades de la gestin de la cadena de
CDIGO JEL: Fecha de recepcin y acuse de recibo: 20 de mayo de 2010. Fecha inicio proceso de evaluacin: 24 de mayo de 2010.
M110 Fecha primera evaluacin: 26 de julio de 2010. Fecha de aceptacin: 23 de febrero de 2011.
UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | TERCer trimestre 2011 | ISSN: 1698-5117

43
RESUMEN del artculo

La integracin y la coordinacin entre empresas de la cadena de suministro, tanto interna
como externamente, es uno de los puntos que suscita mayor inters entre directivos e inves-
tigadores por su potencial aportacin a la mejora de la cadena de suministro y, ms global-
mente, a la mejora de competitividad. En este sentido, el objetivo de este artculo es identificar
el nivel evolutivo de la organizacin adoptada para gestionar la cadena de suministro, en un
contexto de adaptacin a las necesidades planteadas por los mercados, que demandan, entre
otros aspectos, una mayor eficiencia y flexibilidad. Para ello, se analizan comparativamente
los casos de 25 empresas espaolas del sector alimentario y del sector de textil moda.
executive summary
Integration and coordination along the supply chain (both internal and externally) is a topic
of interest and importance among logistics managers and researchers because it has been
considered as a source of supply chain improvements and, more globally, of competitive
advantages. In this sense, the objective of this paper is to identify the evolution of organization
for managing supply chain in a context of adaptation to markets that demand, among other
aspects, a higher efficiency and flexibility. To achieve this objective, a comparative analysis of
25 companies of food and fashion sectors has developed.

EL DESARROLLO DE LA FUNCIN LOGSTICA EN LA INDUSTRIA ALIMENTARIA Y TEXTIL
MODA DE ESPAA
suministro se busca eliminar o reducir la incertidumbre del merca-

do, con la intencin de responder ms eficientemente a cambios en
la demanda (concepto lean o de eliminacin de actividades que
no aaden valor en el flujo logstico, tales como esperas, desplaza-
Figura 1. Evolucin de la funcin logstica (adaptado de Garca y Prado, 2005)
EMPRESA
etapa 1:
Compras / Apros Produccin D. Fsica
disciplinas Proveedores Distribuidores
aisladas
Logstica inversa? Otros Dptos.
44 Etapa 1. Disciplinas aisladas: Antes de la dcada de los 50, la logstica era un campo aletargado. Las actividades
logsticas se encontraban dispersas por diferentes reas de la empresa y se gestionaban sin apenas coordinacin. El
perodo entre 1950 y 1960 marc la concepcin de la logstica bajo un enfoque funcional, y su identificacin en los
primeros aos con la distribucin fsica (almacenamiento y transporte de los productos terminados).
Posteriormente, en la dcada de los 60 y los 70, se acua el trmino gestin de materiales, derivado de su ampliacin a
las actividades relacionadas con el movimiento y almacenamiento, hasta y durante el proceso de produccin. Es en este
momento, cuando se desarrollan las bases de la gestin logstica moderna, si bien, an desempeando sus actividades de
forma aislada y buscando la consecucin de sus propios objetivos locales.
EMPRESA
etapa 2:
logstica Compras / Apros Produccin D. Fsica
interna
Proveedores Distribuidores
integrada
Logstica inversa? Otros Dptos.
Etapa 2. Integracin de la logstica interna: Como consecuencia de la crisis mundial del petrleo (1973), las reas
de aprovisionamientos, produccin y distribucin fsica dejan de considerarse entes aislados, separados por un colchn
(el stock), y surge la concepcin de sistema logstico, lo que supone la bsqueda de una gestin coordinada de todas las
actividades logsticas, tratando de dar un determinado nivel de servicio al cliente (plazo) y de incurrir en el menor coste
total posible.
EMPRESA
etapa 3: Logstica interna (directa) + logstica inversa
gestin de Proveedores Distribuidores
la cadena de
suministro
Otros Dptos.
Etapa 3. La gestin de la cadena de suministro: Ante la complejidad y turbulencia de los mercados, las empresas
empiezan a valorar una mejor coordinacin del flujo de materiales y de informacin con el resto de empresas implicadas
en el sistema logstico (tpicamente, proveedores y clientes). Paralelamente, se estrechan los mecanismos de coordinacin
internos con otras reas o departamentos de la empresa (nuevos productos, comercial, finanzas).
A mediados de los aos 80 se desarrolla el concepto de Gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain
Management o SCM), que profundiza en esa necesidad de integracin/coordinacin de las actividades logsticas, tanto
interna, como externamente, esto es, a empresas, agentes e instituciones presentes en la cadena de suministro (llegando
al concepto de red de suministro); asimismo, en este momento, empieza tmidamente a desarrollarse la logstica inversa
(tanto productos fuera de uso o PFU, como residuos generados en la cadena); esta gestin integrada de la logstica
directa (o tradicional) e inversa todava, hoy en da, es incipiente.

JESS GARCA-ARCA, CARLOS PRADO-PRADO Y ANA Mejas-SACALUGA
mientos, manipulaciones,). Sin embargo, en buena parte de los

Palabras Clave
mercados actuales, eliminar o reducir esta incertidumbre es casi im- Cadena de
posible, por lo que la alternativa de muchas empresas es responder, suministro, logstica,
organizacin
adems, con cadenas de suministro flexibles o giles (Christopher y
Towill, 2002; Gunesakaran et al., 2008).
Key Words
Segn los resultados de los estudios de ELA y la consultora A.T. Supply chain,
Kearney (2004 y 2009), en un entorno con incertidumbre caracte- logistics, organization
rizado por cadenas de suministro globalizadas, productos de com-
plejidad creciente y clientes que exigen mayor servicio a bajo coste,
tres son las claves competitivas: la diferenciacin de las cadenas
para adaptarse a las necesidades de cada mercado, la colaboracin
con el resto de agentes de la cadena para reducir la incertidumbre y
la optimizacin de toda la cadena (eliminacin de actividades que no
aaden valor).
45
2. LA ORGANIZACIN DE LA GESTIN LOGSTICA COMO

OPORTUNIDAD COMPETITIVA
La organizacin de la funcin logstica y las relaciones entre las di-
ferentes empresas de la cadena son dos de los temas que mayor
inters suscitan en la literatura sobre la gestin de la cadena de su-
ministro, en un contexto de incertidumbre y competitividad creciente
de los mercados (Vzquez-Bustelo y Avella, 2006; Gimnez, 2006).
No obstante, Gimnez (2006) plantea que son pocos los estudios
empricos que analizan la organizacin de la cadena de suministro y,
entre los pocos que hay, la mayora ponen de manifiesto el discreto
nivel de avance existente en la integracin y/o coordinacin, tanto
interna como externa, de los diferentes agentes que participan en la
cadena de suministro lo que lastra la competitividad de las empresas.
En este contexto, no todas las empresas han evolucionado de la
misma forma a nivel de gestin logstica. As, en la figura 1 se mues-
tra, conceptualmente, las etapas de evolucin de la funcin logstica
en las empresas.
En este artculo se presenta una investigacin que tiene como ob-
jetivo identificar el nivel de evolucin de la funcin logstica en un
grupo de empresas lderes espaolas a partir del conocimiento de
sus mercados, sus modelos de negocio y sus cadenas de sumi-
nistro. Este trabajo recoge el estudio de 25 casos pertenecientes
a dos sectores relevantes: el alimentario y el textil moda (tabla 1).
Esta seleccin responde, tanto a su importancia industrial (factura-
cin y empleo), como a las distintas configuraciones de cadenas de
suministro (en eficiencia y flexibilidad) derivadas de las diferentes
demandas de sus respectivos mercados (ej.: variedad de productos

MODA DE ESPAA
-menor en alimentacin-mayor en textil moda-, ciclo de vida del pro-

ducto -mayor en alimentacin-menor en textil moda-, o el nmero de
unidades/categora de productos -mayor en alimentacin-menor en
textil moda).
La tcnica empleada en el estudio ha sido la entrevista personal con
cuestionario estructurado a los responsables relacionados con la
gestin de la cadena en cada empresa (complementado con una
profunda revisin bibliogrfica).
Las cuestiones tratadas en las entrevistas se reflejaban en una es-
cala cualitativa que se consensuaba individualmente, al principio y al
final de cada entrevista, y de forma colectiva tras la revisin de to-
das las empresas; esta ltima revisin facilitaba la homogeneizacin
de resultados en la comparativa objetiva entre empresas y sectores.
Este estudio es parte de una investigacin ms amplia que ha sido
46 financiada por la Consellera de Industria de la Xunta de Galicia.
Como precedentes, indicar que en el trabajo de Gimnez (2006),
realizado en 51 empresas del sector alimentario (con un 12% de
empresas de pesca y conserva), se sealaba que slo el 30% de
las empresas haban implantado una gestin real de la cadena de
suministro (integracin interna y externa), si bien, otras empresas
estaban evolucionando hacia la misma. En este estudio, se contem-
plaba internamente dos interfaces (logstica-produccin y logstica-
marketing), aunque, el concepto de logstica slo estaba asociado a
Tabla 1. Ficha tcnica del estudio
FABRICANTES ESPAOLES DE CONSERVAS EMPRESAS ESPAOLAS DE DISEO,

caracterizacin
Y DE PRODUCTOS CONGELADOS FABRICACIN Y COMERCIALIZACIN
universo
DERIVADOS DE LA PESCA DEL SECTOR TEXTIL MODA
20 principales empresas de congelados

por facturacin 25 principales empresas del sector
(facturacin anual en 2009 > 60 millones textil moda por facturacin
euros; Fuente Revista Alimarket, junio 2010) (facturacin anual en 2009 > 15 millones
Tamao Universo euros; elaboracin propia, a partir de la
15 principales empresas de conservas informacin del ICEX, Centro de Informacin
de pescado por facturacin del Textil y la Confeccin y bases de datos
(facturacin anual en 2009 > 40 millones Ardn y Sabi)
euros; Fuente Revista Alimarket, febrero 2010)
Cuestionarios 7 congelados (tasa de repuesta 35%)

12 (tasa de respuesta 48%)
vlidos 6 conservas (tasa de repuesta 40%)
Tcnica de recogida
Entrevista personal con cuestionario estructurado
de informacin
Perfil de los
Responsables de logstica/produccin
entrevistados

la distribucin fsica.
Por otra parte, en un trabajo previo de Gimnez y Ventura (2005)
realizado en 64 fabricantes alimentarios y de detergentes (analiza-
dos conjuntamente), se planteaba el impacto de una mayor inte-
gracin interna (logstica-produccin y logstica-marketing; logstica
tambin entendida como distribucin fsica) y externa sobre los re-
sultados empresariales (costes y plazos). Los resultados sealaban
que la integracin interna y externa se vean afectadas positiva y
mutuamente; no obstante, slo la integracin interna en el interface
produccin-logstica (no as logstica-marketing) y la integracin ex-
terna conduca a unos mejores resultados empresariales.
El presente estudio, por su parte, ampla la perspectiva de los estu-
dios precedentes, no slo en el anlisis comparativo de dos
sectores de bienes de consumo que plantean similitudes La organizacin de la
pero tambin diferencias sino, tambin, en la consideracin 47
funcin logstica y las
de la funcin logstica ms all de la visin tradicional de
relaciones entre las
distribucin fsica.
A continuacin se presentan los principales resultados del empresas de la cadena
estudio, divididos en tres apartados dedicados a caracteri- son dos de los temas
zar, tanto los modelos de negocio/cadenas adoptados por
las empresas, como las estructuras organizativas internas y que mayor inters
externas empleadas para gestionar la cadena. suscitan sobre la
gestin de la cadena de
3. MODELOS DE NEGOCIO Y CADENAS DE
SUMINISTRO EN LOS SECTORES ANALIZADOS suministro
Uno de los aspectos estratgicos ms reseables del sec-
tor alimentario analizado es la dificultad creciente para acceder a la
materia prima (pescado/marisco), sometida a las consideraciones
conservacionistas de los pases caladeros importantes. Esto condi-
ciona la localizacin/deslocalizacin de fbricas pero no el modelo
de negocio tradicional (similar en todas las empresas).
As, del anlisis de las cadena alimentarias, se han identificado 3
modelos (figura 2). Las empresas con el Modelo 1 (el ms com-
plejo) integran los aprovisionamientos de materia prima (con flota
propia o acuerdos a medio/largo plazo), disponiendo de fbricas de
primera y segunda transformacin (en Espaa y en otros pases)
y contando con una o varias plataformas logsticas en Espaa. En
este modelo se encuadran 5 de las empresas analizadas (3 de con-
gelados y 2 conserveras), siendo las ms representativas del sector.
Las empresas del Modelo 2 tienen una estructura similar al modelo
anterior, salvo en que slo disponen de fbricas (de primera trans-

MODA DE ESPAA
formacin) en Suramrica y frica y no en Espaa. Este grupo lo

componen 2 grandes empresas de congelados que producen una
gama bsica de productos que luego complementan con productos
procedentes de proveedores externos.
Finalmente, las empresas del Modelo 3 no tienen integrados los
aprovisionamientos de materia prima, pero s disponen de fbricas
Figura 2. Modelos de cadenas de suministro alimentarias (I)
Compra PT/Semiterminado Envos directos
Canal de
Comercializacin:
48
Factoras en el Mayoristas:
extranjero Gran distribucin
Factoras en el 2 Distribuidores
extranjero transformacin Fabricantes
1 (conserva,
transformacin rebozados, Factoras
Materias primas (corte y empanados, nacionales Almacn central
estratgicas fileteado de platos Transporte (1 o 2 Plataforma Red de Minoristas:
(flota propia) pescado) preparados...) martimo transformacin) nacional almacenes Tiendas
Horeca
Venta a domicilio
Propia u Peq. distribuidor
MODELO 1 operador Autoventa
logstico
Compra PT/Semiterminado Envos directos
Canal de
Comercializacin:
Mayoristas:
Gran distribucin
Distribuidores
Fabricantes
Materias primas Almacn central

estratgicas Factoras en el Transporte Plataforma Red de
(flota propia) extranjero martimo Espaa almacenes Minoristas:
Tiendas
Propia u Horeca
MODELO 2 operador Autoventa
logstico

Figura 2. Modelos de cadenas de suministro alimentarias (y II)

Compra materias primas
estratgicas,
PT/Semiterminado Envos directos
Canal de
Comercializacin:
Mayoristas:
Gran distribucin
Distribuidores
Fabricantes
Factoras
nacionales Almacn central
(1 o 2 Plataforma Red de
transformacin) Espaa almacenes
Minoristas: 49
Horeca
Propia u
MODELO 3 operador
logstico
APROVISIONAMIENTOS: DISTRIBUCIN:
BARCO 100% CARRETERA 100%
(CONTENEDOR:100%) (CONTENEDOR: 33%)
CARRETERA 83% BARCO 100%
(CONTENEDOR: 17%) (CONTENEDOR: 83%)
Figura 3. Cadena de suministro del textil moda
Productos
terminados
externos Tendido
corte Remate de
prendas y control
de producto Tiendas
terminado multimarca
Materias
primas (tejido, Almacn Confeccin Almacn de Operadores Grandes
fornituras, de materias interna productos logsticos distribuidores
hilos...) primas terminados
(prenda doblada,
colgada y
complementos)
Tisaje (punto) Tiendas
marca
propia
cadena de suministro
interna
Confeccin externa
(talleres textiles)

MODA DE ESPAA
de primera y segunda transformacin (slo en Espaa) contando, asi-

mismo, con plataformas ibricas de distribucin. Este grupo lo forman
6 empresas de tamao medio (2 de congelados y 4 conserveras).
Del anlisis del sector de textil moda, se concluye que hay un mo-
delo de cadena de suministro bastante comn (figura 3); as, todas
las empresas complementan su produccin interna, tanto con un alto
porcentaje de subcontratacin a talleres textiles, como con la fabrica-
cin externa de algunos productos terminados y complementos. Con
la liberalizacin de los mercados textiles del 2005, la bsqueda de
fuentes de aprovisionamientos se ha globalizado generando fenme-
nos de cierre y deslocalizacin de empresas en el sector.
Sin embargo, s existen diferencias conceptuales en el modelo de
negocio que afectan a la forma de gestionar esta cadena para adap-
50 tarse a la realidad cambiante del mercado. En este caso se han iden-
tificado 5 modelos conceptuales (tabla 2), donde, slo los 2 ltimos
requieren realmente un enfoque gil de cadena.
4. INTEGRACIN INTERNA EN LA GESTIN LOGSTICA?

Las diferentes alternativas organizativas para la gestin de la cadena
estn condicionadas en primer lugar por la existencia o no de un de-
partamento/rea responsable de la gestin integrada/coordinada de
todas o de buena parte de las actividades logsticas. As, son casos
aislados (2 empresas, del modelo 1 y 2) las empresas alimentarias
que cuentan con un departamento o rea encargados de la gestin
coordinada de todas o buena parte de las actividades logsticas (figu-
ra 4). Por el contrario, las empresas presentan mayoritariamente una
organizacin distribuida de las actividades logsticas entre diferentes
departamentos/reas con especial protagonismo del rea productiva.
Por el contrario, las empresas del textil moda cuentan en mayor me-
dida (9 empresas; 4 totalmente y 5 parcialmente) con departamen-
tos/reas encargados de la gestin coordinada de buena parte de
las actividades logsticas (figura 4). Estos departamentos/reas son
menos frecuentes en las empresas con modelos de gestin menos
avanzados.
No obstante, en lo que respecta al desarrollo de nuevos productos
no se han encontrado grandes diferencias entre el sector alimenta-
rio y la mayor parte de las empresas del sector textil moda (figura
5). Slo las empresas del sector textil moda con modelos de ges-
tin ms avanzados (ms adaptados a la demanda de agilidad de
los mercados) presentan una mayor implicacin de la funcin logs-

Tabla 2. Modelos de negocio en textil moda
nombre
caracterizacin impacto sobre cadena de suministro
(N empresas)
nfasis en rendimiento productivo (costes).
Diseo, fabricacin y comercializacin
Stocks altos de materia prima (economas de
Reposicin de productos clsicos
compra) y productos terminados (fabricacin
(2 parcialmente) (multitemporada).
para stock)
Riesgo alto de imitaciones.
Riesgo bajo de productos obsoletos.
de productos diferentes cada nfasis en rendimiento productivo.
temporada (otoo-invierno, primavera- Necesaria capacidad de diseo e
verano). industrializacin del producto (cada
Las ventas mayoritarias al canal se temporada se renueva buena parte de la
producen previamente al inicio de coleccin).
cada temporada (sobre catlogo); Plazos largos y tamao de lote mnimo
Temporada
posteriormente, fabricacin cuasi bajo de proveedores suponen niveles altos de
(4)
pedido para distribucin completa al stocks de materias primas y, puntualmente,
inicio de temporada. de producto terminados (al inicio de cada 51
Tienda multimarca (3 empresas). temporada).
1 empresa con modelo mixto Restos de lotes y devoluciones generan
(multimarca y propia/franquiciada). obsoletos cada temporada (productos
Riesgo alto de imitaciones durante terminados y materia primas).
temporada.
Similar al modelo anterior. Adems,
de produccin mayoritaria al inicio de
Adems del rendimiento productivo y
cada temporada, tambin se repone
de diseo, es importante flexibilidad en
al canal (a pequea escala) durante la
produccin y distribucin.
temporada (especialmente, con tiendas
Temporada con Continan problemas de tamao de lote y
propias/ franquiciadas).
reposicin plazos en los aprovisionamientos.
Conviven modelo mixto de canal
(6) Problemas con obsoletos (menor que
(tiendas multimarca y tiendas propias/
anterior modelo en productos terminados).
franquiciadas; 3 empresas) con canal
Igual riesgo de obsoletos en materias primas.
propio/franquiciado (3 empresas)
Riesgo de imitaciones (menor que
modelo anterior).
Mayor necesidad de flexibilidad en toda la

Similar al modelo anterior. Pero en la
cadena (incompleta en aprovisionamientos)
reposicin durante la temporada no se
y en diseo.
Temporada fabrica el mismo producto (pequeos
Menor riesgo de obsoletos en productos
con renovacin cambios de diseo).
terminados (se fabrica el producto
(1) Control del canal (tiendas propias y/o
renovado una vez agotado el stock de su
franquiciadas).
versin anterior). Menor riesgo de obsoletos
Menor riesgo de imitaciones.
en materias primas.
Mxima flexibilidad en la cadena:
de productos diferentes en cada
aprovisionamientos, produccin y
temporada (escalonadamente en la
distribucin.
Renovacin temporada) con frecuentes cambios en
Mxima capacidad y agilidad en el diseo de
frecuente diseo de productos.
nuevos productos.
(1) Control del canal (tiendas propias/
Mnimos niveles de stocks de materia prima y
franquiciadas).
producto terminado.
Baja probabilidad de imitaciones de
Mnimos stocks de obsoletos.
impacto.

MODA DE ESPAA
tica en el desarrollo de nuevos productos.

As, en el caso del sector alimentario, 5 empresas presentan un
comit de diseo en el que participan sistemticamente las reas
de compras y produccin (distribucin fsica slo participa en las
etapas finales). En otras 5 empresas alimentarias existe cierta par-
ticipacin de las reas relacionadas (especialmente, produccin y
compras) pero cuando ya est muy avanzado el proyecto del nue-
vo producto (pre-industrializacin); en las 3 empresas restantes, la
participacin en el diseo de nuevos productos de las reas logsti-
cas es baja o inexistente.
Y, por su parte, en el caso del sector textil moda, en 3 empresas, las
reas logsticas (especialmente, produccin y compras) participan
52
Figura 4. Organizacin interna para gestionar la cadena de suministro
70,00%
60,00%
50,00%
% Empresas
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 Tipo 5
- Nivel de estructuracin +
Sector alimentario Sector Textil Moda
SECTOR SECTOR
ALIMENTARIO TEXTIL MODA
Tipo 1. Desintegracin funcional, geogrfica y/o por lnea de producto 15,38% (2) 16,66% (2)
Tipo 2. Departamento responsable informalmente de la planificacin
y coordinacin de todos o buena parte de los flujos logsticos
69,23% (9) 8,33% (1)
(no responsable de toda o la mayor parte de la ejecucin de esta
planificacin)
Tipo 3. Departamento formal para la planificacin y coordinacin de
los flujos logsticos (no responsable de toda o la mayor parte de la 0% 25% (3)
ejecucin de esta planificacin)
Tipo 4. Departamento muy integrado funcionalmente pero separado,
0% 16,66% (2)
de forma coordinada, segn lnea de productos o negocio
Tipo 5. Departamento muy integrado (abarca toda o buena parte
de la gestin de los flujos logsticos, incluyendo la planificacin y la 15,38% (2) 33,33% (4)
ejecucin de toda o parte de esta planificacin)

Figura 5. Participacin de la cadena de suministro en el

diseo de nuevos productos
50,00%
40,00%
% Empresas
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Bajo Medio Alto
- Nivel de participacin +

53
SECTOR SECTOR
ALIMENTARIO TEXTIL MODA
Baja o inexistente 23,1% (3) 25% (3)

Media 38,46% (5) 50% (6)
Alta 38,46% (5) 25% (3)
Baja o inexistente: No existen mecanismos de coordinacin formales
en los que el rea logstica participa en cualquiera de las etapas de diseo
de producto (Desarrollo conceptual y pre-industrializacin). S pueden
existir contactos no sistemticos e informales de carcter puntual.
Media: Existen mecanismos de coordinacin formales en los que el rea
logstica participa en las etapas finales del diseo de producto (pre-
industrializacin).
Alta: Existen mecanismos de coordinacin formales en los que el rea
logstica participa en todas las etapas del diseo de producto (Desarrollo
conceptual y pre-industrializacin).
desde las primeras etapas de desarrollo del producto (todas ellas

vinculadas a los modelos ms avanzados de negocio). En 6 empre-
sas, algunas de las funciones logsticas (especialmente produccin)
participan en el diseo a partir de la etapa de pre-industrializacin,
mientras que en las 3 empresas restantes ninguna de las funciones
logsticas participa especficamente en el proceso de diseo.
5. GESTIN COORDINADA ENTRE EMPRESAS DENTRO DE

LA CADENA DE SUMINISTRO?
La eficiencia en la gestin de la cadena de suministro no depende
slo del nivel de integracin/coordinacin interno en cada empresa
sino, tambin, del que exista con otras empresas. En las relaciones
inter-empresa se pueden establecer diferentes enfoques ms all de
los estados primarios (negociacin bsica y negociacin amistosa).

MODA DE ESPAA
As, Giunipero y Brand (1996) establecen 3 estados en la descripcin

de relaciones avanzadas entre empresas (figuras 6 y siguientes):
cooperacin, coordinacin y colaboracin.
En este contexto, las relaciones de las empresas alimentarias con
sus proveedores de materias primas estratgicas (pescado, maris-
co,..), responden mayoritariamente a estados primarios (negociacin
bsica o amistosa) (figura 6). Adems, cuando se citan relaciones
ms estrechas entre empresas, stas suelen ser consecuencia de
acuerdos comerciales (y no logsticos) o de participaciones acciona-
riales (empresas de cadenas Modelo 1).
Por otro lado, si se analizan estas mismas relaciones con provee-
Figura 6. Relaciones con proveedores estratgicos

54
70,00%
60,00%
50,00%
% Empresas
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Negociacin Negociacin Cooperacin Coordinacin Colaboracin
bsica amistosa
- Estructuracin de la relacin +
Cada empresa puede SECTOR

SECTOR
TEXTIL MODA
indicar varias opciones ALIMENTARIO (pescado,
(tejidos, fornituras,
simultneamente marisco)
complementos...)
Negociacin bsica 61,54% (8) 50% (6)

Negociacin amistosa 53,85% (7) 33,33% (4)
Cooperacin 23,08% (3) 25% (3)
Coordinacin 0% (0) 25% (3)
Colaboracin 7,69% (1) 33,33% (4)
Negociacin bsica: Basada en condiciones comerciales con una continuidad de la relacin no

asegurada a priori
Negociacin amistosa: Contratos peridicos renovables, con acuerdos mutuamente beneficiosos y
con relaciones cordiales
Cooperacin: Contratos de larga duracin, se comparte informacin bsica, relacin de confianza mutua
Coordinacin: Adems de lo anterior, acuerdos de eficiencia logstica, interfaces electrnicos conjuntos
para compartir informacin
Colaboracin: Adems de lo anterior, relaciones personales a largo plazo, equipos de trabajo
sistemticos mixtos (multiempresa), planificacin y desarrollo de productos y servicios

dores estratgicos en textil moda (tejidos, fornituras, complementos,

productos externos,..) se concluye que, an siendo predominantes
los estados primarios, el nivel de implantacin de relaciones avan-
zadas es mayor que en el sector alimentario (especialmente, en los
modelos de negocio avanzados). Asimismo, destacan las estrechas
relaciones con los talleres textiles, donde se decantan preferentemen-
te por relaciones avanzadas (5 cooperacin, 3 coordinacin y 3 cola-
boracin) frente a estados bsicos (4 negociacin bsica/amistosa).
En esta lnea, con los proveedores no estratgicos (figura 7) y ope-
radores logsticos/transportistas (figura 8), se observa la preponde-
rancia de estados primarios de relaciones, sin encontrarse grandes
diferencias entre ambos sectores.
Figura 7. Relaciones con proveedores no estratgicos 55
60,00%
50,00%
40,00%
% Empresas
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
bsica amistosa
Cada empresa puede SECTOR SECTOR

indicar varias opciones ALIMENTARIO TEXTIL MODA
simultneamente ([e+e], aceites...) ([e+e], hilo...)
Negociacin bsica 38,46% (5) 41,66% (5)

Negociacin amistosa 53,85% (7) 50% (6)
Cooperacin 23,08% (3) 25% (3)
Coordinacin 7,69% (1) 16,66% (2)
Colaboracin 7,69% (1) 8,33% (1)

asegurada a priori

MODA DE ESPAA
Figura 8. Relaciones con operadores logsticos / empresas de

transporte
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
% Empresas
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,0%
0,00%
56 bsica amistosa
Cada empresa puede

SECTOR SECTOR
simultneamente
Negociacin bsica 30,77% (4) 33,33% (4)
Cooperacin 38,46% (5) 33,33% (3)
Coordinacin 7,68% (1) 25,22% (3)
Colaboracin 15,38% (2) 11,11% (1)
asegurada a priori
Por ltimo, tambin se ha analizado el tipo de relacin aguas abajo

con las empresas del canal (figura 9). En este caso, las empresas
alimentarias se decantan mayoritariamente por mantener relaciones
primarias con el canal alimentario (gran distribucin, mayoristas,).
Por el contrario, en textil moda se opta preferentemente por modelos
avanzados, si bien, an son frecuentes frmulas primarias.
Con todo, esta ltima afirmacin debe ser matizada de acuerdo a la
intensidad del control del canal que ejercen las empresas entrevista-
das, dado que, lgicamente, las empresas que tienen un mayor con-
trol del canal (con tiendas propias/franquiciadas en modelos de nego-
cio evolucionados), tienden a establecer relaciones ms avanzadas.

Figura 9. Relaciones con el canal

50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
% Empresas
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Negociacin Negociacin Cooperacin Coordinacin Colaboracin 57
bsica amistosa
Cada empresa puede

SECTOR SECTOR
simultneamente
Negociacin bsica 46,15% (6) 25% (3)
Cooperacin 23,08% (3) 41,66% (5)
Coordinacin 7,68% (1) 25% (3)
Colaboracin 15,38% (2) 41,66% (5)
asegurada a priori
6. conclusiones
En un entorno actual marcado por la incertidumbre, la competencia y
la globalizacin, el diseo de la cadena de suministro y, en particular, el
adecuado diseo de su organizacin deberan ser considerados des-
de una perspectiva estratgica como fuente de ventajas competitivas,
ms an, en un contexto de crisis. En este sentido, diferentes autores
destacan el papel clave de los aspectos organizativos y las relaciones
entre los diferentes agentes en la gestin de la cadena como medio de
mejorar su eficiencia y flexibilidad.

MODA DE ESPAA
Sin embargo, la realidad apunta a que no todos los sectores ni todas

las empresas se estn tomando en serio esta oportunidad. As, en los
dos sectores analizados, encuadrados en sectores tan competitivos y
globalizados como el alimentario y el textil moda, slo las empresas
que han adoptado estructuras organizativas que soporten una gestin
coordinada de la cadena de suministro han sido capaces de innovar
en su modelo de negocio dotndolo de la agilidad, la flexibilidad y efi-
ciencia que demandan los mercados; esta apuesta ha proporcionado a
estas empresas, no slo una mayor capacidad para aguantar la crisis
sino, tambin, una mejor posicin competitiva para crecer en el futuro
alejando, incluso, la amenaza de la deslocalizacin o el cierre.
Estas empresas avanzadas se encuadran en el sector textil moda y
presentan una mayor integracin organizativa, tanto interna (con una
58 presencia habitual de un rea que lidere/coordine la gestin de las ac-
tividades logsticas), como externa (con relaciones ms avanzadas de
coordinacin y colaboracin con otras empresas de la cadena de sumi-
nistro, tanto aguas arriba como aguas abajo).
Esta organizacin ms integrada y coordinada en el sector de textil
moda se podra asociar, desde una perspectiva evolutiva de la funcin
logstica, entre la segunda etapa (integracin interna) y la tercera etapa
(integracin externa - lgicamente, mayor es el caso de las empresas
con modelos de negocio ms avanzados).
En el extremo opuesto, la organizacin ms desintegrada interna y ex-
ternamente para gestionar la cadena de suministro en las empresas
alimentarias lastra su competitividad, no incentivando el desarrollo de
modelos de negocio alternativos; su situacin se podra asociar evoluti-
vamente a la primera etapa de desarrollo de la funcin logstica, si bien,
de las entrevistas realizadas se intuye una ligera evolucin hacia la eta-
pa de integracin de la logstica interna (especialmente, en empresas
con cadenas tipo Modelo 1 y Modelo 2).
El alcance de estas conclusiones supera a los dos sectores analizados,
siendo de utilidad para otros sectores y empresas que estn buscan-
do fuentes de ventajas competitivas, donde el sector textil moda puede
servir de referencia a otros sectores ms estables o con una visin de
negocio ms tradicional.
As, una mayor coordinacin organizativa de la cadena de suministro
(interna y externamente) puede facilitar la innovacin en los modelos
de negocio adoptados por las empresas, en unos mercados cada vez
ms globalizados, donde los niveles competitivos ya no se miden en-
tre empresas sino entre las propias cadenas de suministro. Por tanto,

dependiendo de la capacidad de las empresas para fortalecer la inte-

gracin y la coordinacin organizativa de su cadena de suministro, las
mismas podrn adquirir flexibilidad y eficiencia en su conjunto, lo que
conduce a una evolucin favorable de su posicin competitiva.
Finalmente, cabe sealar como limitaciones del estudio, el reducido
nmero de empresas analizadas (25) y el tamao/importancia de las
mismas, lo que podra matizar las conclusiones del estudio en su ex-
trapolacin a otras empresas de menor tamao y otros sectores. Asi-
mismo, sealar la visin mono-empresa dentro de la cadena y la base
cualitativa de las opiniones de los entrevistados.
59
Bibliografa
AT. Kearny (2004) Excellence in Logistics, AT Kearney, Chicago.
AT. Kearny (2009) Excellence in Logistics, AT Kearney, Chicago.
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Garca, J.; Prado J.C. (2005) El envase y el embalaje: Su relacin con la logstica, 1
edicin. Universidade de Vigo, Vigo.
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Vzquez-Bustelo, D.; Avella, L., (2006) Agile manufacturing: Industrial case studies in
Spain, Technovation, Vol. 26, p. 1147-1161.
NOTAS
1. Autor de contacto: Grupo de Ingeniera de Organizacin (GIO); E.T.S. Ingenieros In-
dustriales; Universidad de Vigo; Campus Lagoas-Marcosende; c/ Maxwell, 9; 36310 Vigo;
Espaa.

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El desarrollo de la

1. LA LOGSTICA Y SU IMPORTANCIA ESTRATGICA

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RESUMEN del artculo

UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | TERCer trimestre 2011 | ISSN: 1698-5117

suministro se busca eliminar o reducir la incertidumbre del merca-

Figura 1. Evolucin de la funcin logstica (adaptado de Garca y Prado, 2005)

UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | TERCer trimestre 2011 | ISSN: 1698-5117

mientos, manipulaciones,). Sin embargo, en buena parte de los

2. LA ORGANIZACIN DE LA GESTIN LOGSTICA COMO

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-menor en alimentacin-mayor en textil moda-, ciclo de vida del pro-

Tabla 1. Ficha tcnica del estudio

FABRICANTES ESPAOLES DE CONSERVAS EMPRESAS ESPAOLAS DE DISEO,

20 principales empresas de congelados

Cuestionarios 7 congelados (tasa de repuesta 35%)

UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | TERCer trimestre 2011 | ISSN: 1698-5117

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formacin) en Suramrica y frica y no en Espaa. Este grupo lo

Figura 2. Modelos de cadenas de suministro alimentarias (I)

Compra PT/Semiterminado Envos directos

Compra PT/Semiterminado Envos directos

Materias primas Almacn central

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Figura 2. Modelos de cadenas de suministro alimentarias (y II)

Figura 3. Cadena de suministro del textil moda

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de primera y segunda transformacin (slo en Espaa) contando, asi-

4. INTEGRACIN INTERNA EN LA GESTIN LOGSTICA?

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Tabla 2. Modelos de negocio en textil moda

Mayor necesidad de flexibilidad en toda la

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tica en el desarrollo de nuevos productos.

Sector alimentario Sector Textil Moda

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Figura 5. Participacin de la cadena de suministro en el

Sector alimentario Sector Textil Moda

Baja o inexistente 23,1% (3) 25% (3)

desde las primeras etapas de desarrollo del producto (todas ellas

5. GESTIN COORDINADA ENTRE EMPRESAS DENTRO DE

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As, Giunipero y Brand (1996) establecen 3 estados en la descripcin

Figura 6. Relaciones con proveedores estratgicos

Sector alimentario Sector Textil Moda

Cada empresa puede SECTOR

Negociacin bsica 61,54% (8) 50% (6)

Negociacin bsica: Basada en condiciones comerciales con una continuidad de la relacin no

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dores estratgicos en textil moda (tejidos, fornituras, complementos,

Figura 7. Relaciones con proveedores no estratgicos 55

Sector alimentario Sector Textil Moda

Cada empresa puede SECTOR SECTOR

Negociacin bsica 38,46% (5) 41,66% (5)

Negociacin bsica: Basada en condiciones comerciales con una continuidad de la relacin no

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Figura 8. Relaciones con operadores logsticos / empresas de

Sector alimentario Sector Textil Moda

Cada empresa puede

Por ltimo, tambin se ha analizado el tipo de relacin aguas abajo

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Figura 9. Relaciones con el canal

Sector alimentario Sector Textil Moda