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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

NCLEO - COSTA ORIENTAL DEL LAGO

PROGRAMA DE INGENIERA

UNIDAD CURRICULAR: PLANIFICACIN Y GERENCIA DE PROYECTOS

ELABORADO POR:

OCHOA OSCAR C.I.: 28.145.783

ACURERO EUGENIA C.I.: 24.570.283

CABIMAS, 26 DE JULIO DE 2016

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NDICE

PLAN DE EJECUCIN DEL PROYECTO.

______________________________________3

OBJETIVOS DEL PROYECTO.

______________________________________________3

ALCANCE DEL PROYECTO.

_______________________________________________3

ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL

PROYECTO (EDT). ________4

ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL

PROYECTO (EOP). _______7

ELABORACIN DE LA MATRIZ TAREA-RESPONSABILIDAD

(EDT+EOP). ____________9

ELABORACIN DE LA RED DE PROYECTO.

__________________________________12

ELABORACIN DEL CRONOGRAMA DE EJECUCIN FSICA.

____________________17

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE COSTOS DEL PROYECTO

Y DEL CRONOGRAMA DE DESEMBOLSE FINANCIERO.
__________________________________________21

BIBLIOGRAFA.
_______________________________________________________27
 3

PLAN DE EJECUCIN DEL PROYECTO

El Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP), se encarga de la coordinacin

de personas y los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de
gestin previsto, y tambin integra y realiza las actividades del proyecto
de acuerdo a este plan.

El desarrollo del PEP contempla las siguientes etapas:

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Los objetivos son la base, lo que sustenta el proyecto, pues son ellos los
que te permiten tener una visin concreta y clara de lo que se har,
fundamentalmente, y los pasos que seguirs para conseguir dicho
propsito. Los objetivos deben ser realistas y concordar con lo que hars
en la realidad, ubicndote en tiempo y espacio dentro de tu estada.

Deben apuntar directamente al cumplimiento de la investigacin o

solucin del problema propuesto.

ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance delimita claramente el proyecto, indica hasta donde se

lograr el avance del trabajo durante el periodo de la estada puntualiza
las partes especficas sobre las que trabajars, ya sean reas,
departamentos, artculos, leyes, normas, sistemas, etc.

El alcance es la combinacin de los objetivos del proyecto ms el

trabajo necesario para alcanzar los objetivos

El alcance tiene dos dimensiones de las que a su vez se deducen las

definiciones siguientes:

Alcance del producto (product scope): caractersticas y funciones que

caracterizan a un producto o servicio. stas incluyen tanto
caractersticas de tipo tcnico como caractersticas del producto
relacionadas con el plazo de terminacin (time-to-market) y coste de
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producto final. El alcance de proyecto se mide contra el plan de

proyecto.

Alcance del proyecto (project scope): trabajo que debe ser realizado
para entregar el producto (del proyecto) con las caractersticas y
funciones especificadas. El alcance de producto se mide contra los
requisitos de cliente.

Algunos autores definen el alcance del proyecto atendiendo a los

entregables del mismo: El alcance es la suma de productos y servicios
que deben ser realizados en el proyecto.

Segn el PMBOK el alcance es el conjunto de procesos requeridos para

asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para
completar el proyecto con xito.

ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL

PROYECTO (EDT)

Una vez tomada la decisin de acometer el proyecto es preciso definir el

trabajo a realizar mediante la elaboracin de la estructura desagregada
de trabajos del proyecto (EDP) o Work Breakdown Structure (WBS) del
mismo.

La Estructura Desagregada de la Organizacin permite identificar los

departamentos de la organizacin involucrados en los componentes de
la estructura desagregada de trabajos del proyecto. Los puntos de
interseccin del EDP/WBS y el organigrama de la empresa se denominan
cuentas de coste o cuentas de control, y pueden estar constituidas por
uno o varios paquetes de trabajo. Las cuentas de control pueden ser
definidas como puntos de control de gestin, donde los costes incurridos
son recogidos y acumulados, para ser despus comparados con sus
presupuestos correspondientes. Para cada cuenta de control se asignar
un responsable del departamento que realiza el trabajo, quien ser
responsable frente al jefe de proyecto de su gestin.

Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como una

descomposicin jerrquica del trabajo a ser realizado dentro del
proyecto para:

Alcanzar los objetivos del proyecto.

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Elaborar los entregables del proyecto (hardware, software, servicios y

documentacin).

Objetivos:

Realizar el desglose en las tareas en que se descomponen las

actividades y procesos de forma:

Clara y fcil de entender.

Planificada en el tiempo (segn un calendario, formulado quiz
en trminos de planes de redes como Pert).
Se puedan identificar recursos materiales y estimar el nivel de
asignacin necesaria en cada fase del desarrollo o ejecucin.
Identificar y estimar actividades humanas y dotacin de
recursos humanos para las distintas tareas a desarrollar.
Asignar responsabilidades sobre partes del proyecto.

Asegurar que se incluyen en el plan todas las tareas necesarias sin

duplicar trabajo.
Organizar el "flujo" de trabajo.
Controlar el avance del trabajo en referencia a un plan maestro.

Presenta como caractersticas principales:

a) Orientacin al producto del proyecto. Los elementos constitutivos de la

estructura desagregada del proyecto WBS deben ser los suficientes para
alcanzar los objetivos y elaborar todos los entregables del proyecto.

b) Incluye todo el trabajo a realizar. Identifica todas las actividades

realizadas en el proyecto (diseo, ensayos, fabricacin, gestin,
documentacin, etc.), independientemente de que formen parte o no del
producto final entregado al cliente.

c) Estructura jerrquicamente los distintos componentes del proyecto. Los

elementos del EDP/WBS estn organizados en niveles. Cada elemento
integra de una manera lgica los situados por debajo de l, reflejando la
manera en la que se realizar el trabajo. Los recursos y costes necesarios
para desarrollar cualquier componente de la EDP/WBS se obtienen a partir
de la agregacin de los de aquellos componentes situados por debajo de
l. Los nicos elementos que contienen recursos son los situados en el
nivel ms bajo de la estructura desagregada de trabajos, siendo en ese
nivel en el que se produce la recogida y estimacin de detalle de los
costes.
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Organigrama de la EDT del proyecto.
ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL
PROYECTO (EOP)

Tcnica que facilita la representacin jerrquica de la organizacin del

proyecto.

Consiste en una exposicin del recurso humano, organizado de acuerdo

a su rol en el trabajo a realizar y cuya posicin en el mismo es
determinada por la capacidad y desempeo de cada uno de stos.

La elaboracin de la Estructura Organizativa del Proyecto (EOP), permite

identificar el recurso humano necesario para su ejecucin en una
estructura jerrquica que visualiza tanto al personal encargado de la
gestin o administracin del proyecto como al personal operativo
representado por las diferentes cuadrillas que se encargan de la
ejecucin de las tareas desglosadas en la EAT.

De igual forma la EOP constituye una herramienta muy eficaz de gerencia de

proyectos al establecer una organizacin eficiente mediante la consideracin
de la disponibilidad y capacidad del personal tcnico y subcontratistas con el
fin de lograr los objetivos del proyecto.

La organizacin de la mano de obra en cuadrillas identificadas en la EOP

facilita posteriormente la asignacin de las responsabilidades.

En el desarrollo de una EOP se recomienda seguir los siguientes pasos:

Dibujar la estructura de la organizacin del equipo.

Incluir todos los miembros del equipo.
Identificar las posiciones que todava hay que cubrir.

A continuacin se presenta el organigrama de la organizacin del

proyecto.
Organigrama de la EOP.
ELABORACIN DE LA MATRIZ TAREA-RESPONSABILIDAD
(EDT+EOP)

Es una matriz caracterizada porque adems de la presentacin del

personal humano o mano de obra desde el punto de vista funcional
identifica su trabajo a realizar por cada uno, expone el desglose de
recursos; los materiales y maquinarias que se utilizan, su disponibilidad
y el tiempo de entrega.

La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por las iniciales de

los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en
la gestin de proyectos y procesos para relacionar actividades
con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra
asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a
un individuo o a un equipo. El diagrama de RACI parte tareas en cuatro
tipos participantes de la responsabilidad, que entonces se asignan a
diversos papeles en el proyecto o el proceso. Estos tipos de las
responsabilidades componen siglas RACI.

Responsible: los que trabajan para alcanzar la tarea. Puede haber

recursos mltiples responsables.

Accountable: el recurso en ltima instancia respondible para la

terminacin correcta y cuidadosa de la tarea. Debe haber
exactamente uno A especificado para cada tarea.

Consulted: los que se buscan opiniones. Comunicacin de dos vas.

Informed: a los que se mantienen actualizados en progreso.

Comunicacin unidireccional.

El papel especificado como responsable es muy a menudo

responsable tambin especificado. Fuera de esta excepcin, se
recomienda generalmente que cada papel en el proyecto o el proceso
para cada tarea recibe a lo ms uno de los tipos participantes del papel.

Aunque algunas compaas organizaciones permiten, por ejemplo, tipos

participantes del doble, esto implica que los papeles todava no se han
resuelto verdad y as que impide generalmente el valor del acercamiento
de RACI en clarificar cada papel en cada tarea.
 En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada
actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los
cuatro roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable.
Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en
un nivel detallado (tareas de nivel bajo). Una RAM de alto nivel se puede
graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en
la EDT versus los recursos definidos para la ejecucin de tareas
o programas. No todos los recursos tendrn necesariamente una entrada
para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para
designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para
actividades especificas.

Una vez elaborada la EDT y la EOP y organizado el trabajo de acuerdo a

su secuencia lgica se procede a elaborar la matriz de asignacin de
recursos (MAR) asociando los recursos necesarios a cada una de las
actividades para crear una asignacin.

Esta incorporacin de recursos permite:

Perfeccionar la programacin.
Conocer por anticipado si los recursos se han sobrecargado con
demasiado trabajo.
Ejecutar un seguimiento del proceso de construccin.
Realizar un seguimiento del uso, el coste y el consumo de materiales.
Intercambiar electrnicamente asignaciones y actualizaciones de tareas,
informacin de progreso e informes de estado con los recursos.
Asegurar que todas las tareas tienen asignado un recurso responsable.

Se debe hacer nfasis en que el manejo de los recursos es fundamental,

y se deben utilizar adecuadamente la mano de obra, los equipos, los
materiales, y los recursos econmicos-financieros.
Matriz RASCI involucra un quinto elemento a considerar y que involucra
a: Sponsor o Quien forma y aprueba alguna decisin.
ELABORACIN DE LA RED DEL PROYECTO

El diagrama de red es una tcnica til en la planificacin, programacin

y el control de proyectos que constan de muchas actividades
interrelacionadas.

Es un grfico del plan correspondiente a un proyecto o parte de un

proyecto, que muestra la secuencia correcta y la relacin entre las
actividades y eventos que requieren para lograr los objetivos finales.
Consiste en representar el plan a travs de un flujograma conformado
por las actividades y las interrelaciones entre ellas.

Existen dos formas para trazar el diagrama de red; uno de ellos es la red
de actividad en flecha (AEF) donde cada actividad se representa por
medio de una flecha y la descripcin de la misma se escribe sobre esta.
En el formato AEF cada actividad se representa por una y slo una
flecha. El inicio de la misma seala el inicio de la actividad y la punta de
esta representa la terminacin de ella. Las actividades se vinculan por
medio de crculos o nodos llamados eventos, el cual representa la
finalizacin de las actividades que entran en l y el inicio de las que
salen. A cada evento se le asigna un nmero nico y este al principio de
la actividad se le conoce como evento predecesor y el mismo al final se
conoce como evento sucesor.

En el formato actividad en la flecha hay un tipo de actividad denominada

actividad ficticia, la cual no consume tiempo y se representa por medio
de una flecha punteada.

En el diagrama actividad en flecha (AEF) el largo de la misma no tiene

ningn significado, solo representa el paso del tiempo en direccin de la
flecha. Cada actividad individual se representa mediante una flecha y el
inicio de todas las actividades que parten de un nodo depende de la
terminacin de todas las actividades que llegan a dicho nodo. Por lo
tanto el evento que representa cualquier nodo no se logra hasta que
todas las actividades que llegan a este, hayan terminado, a esto se le
denomina tiempo del evento. Los eventos y no las actividades se
numeran para su identificacin en la red en donde no existe orden de
numeracin, pero por convencin el nmero en la cabeza de la flecha es
siempre mayor que el nmero en su cola. Por lo que el proyecto debe
comenzar en el primer evento y procede evento por evento hasta la
terminacin de los trabajos.

Esquema de numeracin del diagrama de flechas.

Tcnicas de Planificacin y Programacin de Proyectos.

Se utilizan un conjunto de tcnicas de planificacin y programacin de

proyectos, entre las cuales las ms conocidas son:

PERT (Program Evaluation Review Technique); Es un mtodo

probabilstico, es decir; trabaja en funcion de las prababilidades de las
duraciones pesimistas, optimistas y ms probable de cada actividad.
CMP (Critical Path Method); Es un mtodo determinista, es decir;
asume un solo valor para la duracin de cada actividad del proyecto.

Ambos tipos de mtodos, que en la prctica se pueden utilizar

simiultaneamente lo cual se conoce como PERT-CPM, trabajan
elaborando diagramas que muestran las actividades del proyecto, lo
cual puede hacerse ahora con programas como Microsoft Office Project,
entre otros.

Al dibujar una red es regla que:

Cada nodo represente de manera correcta la relacin completa entre

todas las actividades que entren y salgan.
Las actividades que salen del nodo deben tener predecesores
idnticos, y todas las actividades que entren deben tener seguidores
idnticos.
Cada actividad tendr un grupo nico de nmeros asignados al
mismo, con el nmero de cola menor que el nmero de cabeza.

Las reglas que exige la representacin grafica de un diagrama de red o

malla son:

Regla 1: Se debe evitar la conexin de dos nodos iguales, mediante dos

o ms flechas.

Esquema de la regla 1.

Regla 2: Una actividad no debe conducir a un evento que es previo al

comienzo del proceso.
 Esquema de la regla 2.

Regla 3: Una red debe tener solamente un nodo de inicio y uno de

terminacin.

Esquema de la regla 3.

Hay otro tipo de diagrama de red en el que los nodos representan

actividades y las lneas o flechas representan relaciones de tiempo entre
las actividades; las flechas representan por lo tanto a los eventos.

Esta red llamada actividad en el nodo (AEN) se construye de forma

similar a las actividades en flechas (AEF). Las tareas se vinculan
definiendo una relacin entre sus fechas de comienzo y de fin. Existen
cuatro (4) tipos de relaciones entre tareas en Microsoft Project:
 Fin a Comienzo (FC): La tarea sucesora no puede comenzar hasta
que finalice la tarea predecesora. Este vnculo viene predeterminado
en el software Microsoft Project.

Esquema de la dependencia FC.

Comienzo a Comienzo (CC): La tarea sucesora no puede comenzar

hasta que comience la tarea predecesora.

Esquema de la dependencia CC

Fin a Fin (FF): La tarea sucesora no puede finalizar hasta que no

finalice la tarea predecesora.

Esquema de la dependencia FF.

 Comienzo a fin (CF): La tarea sucesora no puede finalizar hasta que
comience la tarea predecesora. Este tipo de vnculo no se utiliza
normalmente.

Esquema de la dependencia CF.

Los primeros dos tipos de dependencias mostrados anteriormente son

los ms usados y recomendados al momento de programar.

ELABORACIN DEL CRONOGRAMA DE EJECUCIN FSICA

Elaborar el Cronograma de Ejecucin o Diagrama de Gantt; es una

herramienta, cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total.

Fue desarrollada a principios de 1900, por el ingeniero norteamericano

Henry Gantt, con la finalidad de resolver el problema de la programacin
de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de
manera tal que se pudiese visualizar el perodo de duracin de cada
actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo
total requerido para la ejecucin del trabajo, as como seguir el curso de
las actividades proporcionando el porcentaje de lo ejecutado y el grado
de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Se caracteriza por no establecer distincin entre las funciones de

planificacin y programacin.
Este diagrama consiste en un sistema de coordenadas en la cual se
indica:

En el eje horizontal: un calendario o escala de tiempo definido en

trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar
(hora, da, semana, mes, etc.).
En el eje vertical: las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.
A cada una de estas actividades se hace corresponder una lnea
horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin.

Se pueden realizar en forma tabular o grfica, sin embargo esta ltima

es ms utilizada debido a que permite una visualizacin rpida de las
actividades. La representacin grfica ms utilizada es la de barras
rectangulares porque muestra las fechas de inicio y de terminacin de
cada partida de trabajo, las partidas en las cuales se empalma el
trabajo, las que traslapan a otras, en qu cantidad, y las que deben
quedar terminadas antes de que se comiencen otras. Esencialmente,
una barra en una grfica de barra, significa que la actividad se desarrolla
en un periodo de tiempo indicado por las esquinas de la barra.

En la elaboracin de esta grfica es importante considerar algunos

aspectos que la limitan:

El rango de progreso de la actividad es constante a lo largo de la

longitud de la barra.

Los recursos son constantes a lo largo de la longitud de la barra.

Los tiempos de inicio mostrados, son los tiempos en los cuales las
actividades deben comenzar y no en los que pueden.

Debido a las posibles complicaciones o mal interpretaciones, las grficas

de barras son particularmente apropiadas para proyectos simples o para
plasmar proyectos complejos en forma generalizada, constituyendo
herramientas excelentes para la comunicacin de la informacin de la
planificacin por su simplicidad y adaptabilidad.

Las grficas de barra son adems verstiles en la medida que puedan

mostrar el trabajo usado en un recurso sencillo, una cuadrilla sencilla, un
subcontratista en particular o un rea especfica de un proyecto. Para
esta aplicacin, las grficas pueden ser dibujadas mostrando solo la
informacin relevante. Una barra en una grfica de barra se puede
identificar por su nombre, usualmente el nombre de la actividad para
algunos tipos de trabajo (por ejemplo en carreteras). Una grfica
eficiente es factible de lograr solo si las actividades considerablemente
grandes pueden separarse o si actividades pequeas son combinadas
con actividades mayores.

En proyectos lineales en general, como proyectos de colocacin de

tubera o bien en proyectos carreteros, donde la distancia es un
parmetro particular de mucha importancia, una alternativa para una
grfica de barra es la colocar el tiempo en contra de la distancia, en vez
de colocar el tiempo en contra de la actividad.

Con el fin de comparar la realizacin del trabajo con respecto al

programado, se dibuja otra barra debajo de las del programa que
muestre las fechas de comienzo y terminacin reales. Este mtodo
tiene la ventaja de la sencillez, pero no indica el ritmo de avance
requerido por el programa o que la ejecucin real est adelantada o
retrasada con respecto al mismo.

Se revela muy eficaz en las etapas inciales de la planificacin, sin

embargo en la medida que se inicia la ejecucin de las actividades el
grfico tiende a volverse confuso y no muestra las relaciones entre las
actividades ni permite evaluar diferentes alternativas.

As mismo, es difcil visualizar inmediatamente los efectos de los

cambios al proyecto (por ejemplo, variaciones o cambio de rdenes)
debido a que la informacin usada para derivar el plan no se muestra en
la grfica de barra. Por consiguiente El diagrama de barra es
recomendable a efectos contractuales y cada actividad, dependiendo de
la complejidad de la obra, es como mximo la expresin de un captulo
de la norma y como mnimo de una partida por s misma

Sin embargo, estas limitaciones de la grfica de Gantt tradicional ya

descritas han sido superadas en la actualidad con la utilizacin del
software de administracin de proyectos (Microsoft Project) que permite
generar grficas de Gantt mostrando las interdependencias de las tareas
por medio de flechas de conexin.

Adems, al grfico tradicional se le pueden aadir columnas que

indiquen quin es responsable de cada tarea, tipo y cantidad de
recursos, porcentaje (%) de avance del proyecto, comparaciones entre la
programacin estimada y la que se est ejecutando, entre otras muchas
opciones.
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE COSTOS DEL PROYECTO Y
DEL CRONOGRAMA DE DESEMBOLSE FINANCIERO
Recursos materiales y financieros.

Los recursos materiales: son las herramientas, equipos, instrumentos,

infraestructura fsica, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.

Los recursos tcnicos: son las alternativas tcnicas elegidas como las
ms indicadas al proyecto, como as tambin las tecnologas a utilizar.

Los recursos financieros: consiste en una estimacin de los fondos

que se pueden obtener, indicando las diferentes fuentes con que se
podrn contar: presupuesto ordinario, subvenciones, pago del servicio
por los usuarios, ingresos o beneficios, crditos, etc.

Es necesario tambin establecer un calendario financiero, en donde se

indica cada actividad en determinado momento del proyecto y cules
son los recursos financieros necesarios para llevarlas a cabo.

Hay que precisar tambin, la forma en que se irn obteniendo los

recursos, asegurando el ritmo de operacin del proyecto, de modo que
haya una permanente revisin y nivelacin entre gastos e ingresos.

Calculo de costos de ejecucin y elaboracin del presupuesto:

La funcin del presupuesto es la de asignar recursos, determinar la

fuente u origen de los mismos y asegurar el desarrollo normal del
proyecto. Por lo tanto vemos que existe una notoria interdependencia
entre presupuesto y actividades

Nunca hay que llegar a la situacin de haber establecido qu cosas

hacer y no saber o tener asegurado con qu hacerlo. El presupuesto, en
cuanta presentacin sistemtica del costo y beneficio de un proyecto en
unidades monetarias comprende los siguientes rubros principales, entre
otros:

Costo de personal: Se calcula sobre la base del nmero de

personas que participan, en forma remunerada o no, especificando el
tipo de cualificacin y la dedicacin que tienen que se requiere en
cada caso.

Dietas o viticos: Incluye gastos por desplazamiento de las

personas que participan del proyecto (transporte, alojamiento y
alimentacin), comunicaciones, etc., necesarios para realizar
actividades fuera del lugar de residencia.
 Locales: por construccin, compra o reacondicionamiento o alquiler
de un local.

Material y equipo: costo del material, gastos de transporte e

instalacin. Mobiliario de oficina, archivos, mquinas de escribir,
calcular, fotocopiadora, etc.

Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas. Gastos de

oficina, limpieza, seguros, etc.

Imprevistos: se calcula una suma, sobre la base del 5% del total del
presupuesto de gastos.

Resultados; Son los productos tangibles que el proyecto mismo debe

producir. Debe responder a la pregunta qu vamos a lograr?

Los resultados deben describirse lo ms concretamente posible y en

trminos verificables.

Todo objetivo inmediato deber ser apoyado por lo menos por un

resultado.

Es probable que haya ms de un resultado por cada objetivo.

En caso de que el resultado no se corresponda con un objetivo, se

deber revisar la formulacin.

Tal vez en lugar de un objetivo se haya expuesto un resultado o

incluso una actividad, lo cual constituye un error muy comn.

Cronograma

El cronograma es una herramienta muy importante en la gestin de

proyectos

Un documento impreso
Aplicacin digital

Incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de

su comienzo y final.
 El cronograma de actividades es presentado como una tabla con dos
columnas:

De actividades.
De tiempo.

(Semestres, trimestres, meses, semanas, dependiendo del detalle del

cronograma).

EJEMPLO DE PRESUPUESTO, PROYECTO PIPEI

Consideraciones para el desarrollo de un cronograma dentro de

un proyecto de investigacin:

1. Tipo de proyecto (investigacin bsica, investigacin aplicada,

ensayo clnico).

2. Si el proyecto est asociado a estacionalidad.

3. Grado de conocimiento del tema.

 4. Claridad en los resultados esperados.

5. Flexibilidad de la fuente cooperante.

Presupuesto

Es el cmputo anticipado del costo de una obra o de los gastos que

implicara un determinado proyecto.

El formato y los rublos contenidos en la misma varan grandemente de

acuerdo a la institucin a la cual se le presenta al proyecto para su
financiacin. Por lo general, en la columna de la izquierda se presenta
los rublos, mientras que en la derecha los costos y el total.

Dos tipos de aportes:

Aportes monetarios / contrapartida

Ejemplo: monto de dinero que la entidad financiadora entrega.

Aportes no monetarios o no valorizados / contrapartida

Laboratorios

Computadores

Horas hombre

Uso de infraestructura

Uso de equipos
Consideraciones sobre la elaboracin del presupuesto de
investigacin:

1. Claridad en lo que se desea realizar.

2. Estrecha vinculacin con el cronograma.

3. Conocimiento de trmites de logstica.

4. Solicitar cotizaciones.

5. Incluir siempre que se pueda un porcentaje para el imprevisto entre

un 10% a 20%.

6. Monitorizar permanentemente en funcin al cronograma.

7. Nunca suponer montos siempre estar seguro de los mismos.

Consideraciones finales:

1. Por lo general el cronograma y presupuesto son los ltimos en

desarrollar.

2. Acabado conocimiento de los resultados que se esperan del proyecto.

3. La operacin entre las partes del proyecto es importante para el

desarrollo del mismo.
4. Verificar mensualmente el grado de avance a travs del cumplimiento
del cronograma y presupuesto.

5. Modificar el cronograma y presupuesto en funcin de la realidad del

proyecto.

Presupuesto de costos indirectos de fabricacin.

BIBLIOGRAFA

Libros.
Arias, F. (2004). El Proyecto de Investigacin (4 Edicin). Venezuela: Editorial
Episteme.

J. Llorens Fabregas (2005). Gerencia de proyectos de tecnologa de

informacin.

Dr. C. Pablo Roberts Ing. Carlos D. Vallejo. Programa Manejo de Proyectos

(Primera edicin 1997).

Referencias electrnicas.

http://www.bogeconsultores.com/LAGERENCIA.pdf

http://documents.mx/documents/pep54520579b1af9fb5318b4a2b.html

http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR1844.pd
f

http://tesis.luz.edu.ve/tde_arquivos/137/TDE-2011-11-11T10:01:41Z-
2217/Publico/benitez_nancy.pdf

https://articulospm.files.wordpress.com/2012/07/matriz-de-
asignacic3b3n-de-responsabilidades1.pdf

https://sites.google.com/site/profalfredosalazar/home/planificacion-y-
gerencia-de-proyectos

http://gerenciadeproyectos88.blogspot.com/2008/08/gestion-de-la-
planificacion-y-el-tiempo.html

https://books.google.co.ve/books?
id=344NPaC94TsC&printsec=frontcover&dq=Gu
%C3%ADa+para+la+presentaci%C3%B3n+de+proyectos&hl=es-
419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=Gu%C3%ADa%20para%20la
%20presentaci%C3%B3n%20de%20proyectos&f=false

http://es.slideshare.net/SIETIC/gtt4lect2metodologa-bsica-de-gestin-de-
proyectos?next_slideshow=1

http://es.slideshare.net/markusodiseo2/fases-de-ejecucion-de-un-
proyecto-15215967

http://es.slideshare.net/LuisRivera64/ejecucin-del-proyecto-gerencia-de-
proyectos