Comunicação e Avaliação PDF

Administrao Geral p/ Auditor da RFB
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn - Aula 04
Aula n 4: Comunicao e Avaliao do

Desempenho
Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
> Comunicao organizacional: habilidades e elementos da
comunicao; Avaliao de desempenho.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Renn

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 53
Sumrio
Comunicao.................................... .. 3
Canais de Comunicao.................... .. 5
Comunicao Oral (ou Verbal) e Escrita . .. 8
Comunicao Eficiente e Efetiva.......... .. 8
Fluxos da Comunicao.................... .. 9
Barreiras Comunicao................... 10
Avaliao e Gesto do Desempenho......... 18
Desvantagens do Processo de Avaliao . 19
Quem pode Avaliar?........................ 21
Auto-avaliao........................... 21
Gerente..................................... 21
Equipe de trabalho ....................... 21
Avaliao 360........................... 22
Comisso de avaliao.................. 22
Avaliao de baixo para cima .......... 22
Tcnicas para Avaliao do Desempenho 23
Mtodo das Escalas Grficas ........... 23
Listas de Verificao.................... 24
Mtodo da Escolha Forada ............ 25
Mtodo dos Incidentes Crticos ....... 25
Mtodo da Pesquisa de Campo......... 26
Problemas em Sistema de Avaliao .... 28
Atitudes Conscientes.................... 28
Atitudes Inconscientes .................. 29
Lista de Questes Trabalhadas na Aula...... 42
Gabarito ......................................... 52
Bibliografia ..................................... 52
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Comunicao
A comunicao um processo fundamental na vida de qualquer

administrador. Como necessitamos de lidar com pessoas (clientes,
funcionrios, chefes, etc.), devemos saber como podemos nos comunicar
melhor com esses diversos "pblicos".
A comunicao implica o compartilhamento de informaes entre
duas pessoas ou mais, em busca de se alcanar um entendimento comum
sobre um objeto ou uma situao1.
De acordo com Schermerhorn2,
"A comunicao pode ser definida como um
processo interpessoal de envio e recebimento de
smbolos com mensagens atreladas a eles."
Desta maneira, a comunicao envolve a transmisso de uma
mensagem de um indivduo para outro. Este um processo que depende
tanto da pessoa que envia, quanto da pessoa que recebe a informao.
Ou seja, um processo de mo-dupla , pois requer o envio da
mensagem (a ida) e o retorno do recebedor, confirmando que entendeu a
mensagem (a volta).
Assim, no adianta falar para a "parede" ou falar algo disconexo. Nem
sempre que estamos enviando uma mensagem estamos sendo "ouvidos"
ou "lidos" por outra pessoa do outro lado.
necessrio tambm um intercmbio de informaes para que ocorra
o entendimento e o compartilhamento desta informao. Ou seja, a
informao deve se tornar comum s duas pessoas envolvidas na
comunicao.
Muitos autores citam a empatia entre os dois envolvidos (emissor e
receptor) como fundamental para que a comunicao acontea de modo
eficiente, pois somente quando a mensagem compreendida que a
comunicao eficaz.
Aproximadamente 80% do tempo de um gestor est envolvido em
alguma atividade de comunicao3, como a leitura de relatrios, o envio de
e-mails, a participao em reunies, dentre outras. O domnio desta
comunicao evita muitos dos problemas e conflitos em uma empresa.
1 (Hitt, Miller, & Collela, 2007)

2 (Schemerhorn Jr., 2008)
3 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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Abaixo, podemos ver os elementos do processo de comunicao4:
Rudo
Figura 1 - Processo da Comunicao. Fonte: (Renn, 2013)
Os elementos deste processo so:
O transmissor - meio
A fonte - inicia
a O canal - o meio que a
que codifica a
mensagem codificando fonte escolhe para enviar
mensagem, o produto da
uma informao a mensagem
codificao da fonte
O rudo - representa as
O receptor - o modo O destino - pessoa que barreiras de
ou instrumento que deve receber a com unicao que
decodifica a mensagem mensagem distorcem o sentido da
mensagem
A retroao ou feedback
- o retorno do destino
confirm ando o sucesso
ou no do processo de
com unicao
Vamos ver como este tema j foi cobrado?
4 (Robbins, 2004)
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1 - (FCC - TRF 2 REGIO - ANALISTA - 2012) No processo de
comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o em issor saiba se sua mensagem foi
ou no compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
A reao do receptor, que possibilita ao emissor saber se a sua

mensagem foi entendida se chama retroao ou feedback, seu termo em
ingls. O gabarito mesmo a letra D.
Canais de Comunicao.
Para que possamos ter uma comunicao eficaz, temos de saber

escolher o canal correto para o tipo de mensagem e de pblico.
Os diversos canais so muito diferentes na sua capacidade de
transmitir informao5. Para Daft, quanto mais informao o canal
consegue transmitir mais rico ele .
Mais a coisa no to simples assim. Um canal mais rico tambm
costuma "tomar" mais tempo. A conversa pessoal, por exemplo, transmite
muita informao.
Quando falamos diretamente com outra pessoa, ela no s escuta
nossa voz, quanto pode analisar nossa expresso facial, nossa postura,
dentre outros aspectos.
Entretanto, uma conversa pessoal "cara-a-cara", leva tempo. No
temos como fazer isso quando queremos nos comunicar com milhares de
pessoas em um espao curto de tempo.
Um gestor deve compreender quais so as vantagens e desvantagens
de cada canal antes de escolher qual seria a alternativa adequada para
cada contexto.
Os canais podem ser classificados de acordo com a hierarquia abaixo:
5 (Daft, 2005)
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Figura 2 - Hierarquia da riqueza dos canais de comunicao - Fonte: Daft (2005)
Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) tm suas vantagens.

Se uma mensagem rotineira, por exemplo, ou precisa alcanar um
nmero imenso de indivduos dispersos, devemos escolher um canal de
baixa riqueza.
J quando a mensagem muito importante ou quando precisamos
ter certeza de que a pessoa compreendeu a mensagem, devemos escolher
um canal de alta riqueza.
No seria prudente enviar uma mensagem com um "segredo de
Estado" por meio de um e-mail, no verdade? Desta forma, o objetivo de
um gestor deve ser analisar o tipo de informao deve ser transmitida e
escolher o melhor canal para aquele tipo de situao.
Abaixo, podemos ver as vantagens de cada um:
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V a n ta g e n s d o C a n a l P o b re ------ V a n ta g e n s d o C a n a l R ico
Atinge um nmero grande de muito mais pessoal;

pessoas um canal de mo dupla, pois
A comunicao fica registrada e temos uma resposta muito mais
pode ser reenviada da mesma rpida do receptor;
forma; O feedback instantneo.
Pode ser planejada
antecipadamente em detalhes;
de fcil replicao e
distribuio.
Figura 3 - Vantagens dos tipos de canais - Fonte: Daft (2005)
Vamos ver agora uma questo?

2 - (CESGRANRIO - ELETROBRS / ADMINISTRADOR - 2010) Uma
adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de
canais de comunicao e relacionamento com colaboradores. Os
canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua
capacidade quanto a
lidar com m ltiplos sinais, simultaneamente;

facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s

trs capacidades de transmisso de informaes (so)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
d) relatrios e boletins.
e) m em orandos e cartas.
A banca est pedindo o canal mais rico, no mesmo? Qual o canal

que nos possibilita lidar com mltiplos canais ao mesmo tempo? Somente
na conversa pessoal (cara-a-cara) que podemos analisar diversos
aspectos ao mesmo tempo (exemplo: fala, postura, expresso facial, etc.).
Este canal possibilita um feedback muito mais rpido, de mo dupla
e, naturalmente, um modo muito mais pessoal de transmitir a mensagem,
no mesmo? Assim, o gabarito mesmo a letra B.
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Com unicao Oral (ou Verbal) e Escrita
Uma classificao comum de comunicao divide esta em escrita e

oral ou verbal. Quando mandamos uma mensagem de e-mail, por exemplo,
estamos utilizando o mtodo escrito de comunicao.
Este tipo muito utilizado para a confeco de documentos, de
manuais, de textos tcnicos, dentre outros. Atravs da escrita podemos
enviar mensagens, reclamaes, sugestes etc.
Atualmente, a capacidade de se comunicar de forma escrita muito
valorizada, pois muitos canais de comunicao demandam esta habilidade.
Sem o domnio da linguagem que devemos utilizar e de um poder de
coeso, o texto pode ser de difcil entendimento pelo receptor. Assim, a
comunicao escrita deve ser clara e utilizar a linguagem adequada para
que seja eficaz.
J a comunicao verbal ou oral envolve a fala, a oratria. O poder
de se comunicar atravs da fala tambm muito importante para a carreira
de um gestor.
Sem esta capacidade de se comunicar diretamente com seus
subordinados, em conversas pessoais, o trabalho de motivar e liderar as
pessoas ficar muito difcil.
Muitas vezes, nos deparamos com alguns profissionais que, apesar
de dominarem o tema, no conseguem por algum motivo se expressar,
falar com os outros demonstrando clareza e confiana.
J os gestores que dominam as habilidades da comunicao verbal
conseguem facilmente influenciar os demais, convencer seus clientes de
que seus produtos so superiores, comunicar o que desejam aos seus
superiores etc.
Com unicao Eficiente e Efetiva.
A comunicao deve ser eficiente e efetiva. Uma comunicao

eficiente acontece quando gastamos o mnimo possvel de recursos para
nos comunicarmos6. Ou seja, escolhemos o canal mais "barato" em termos
de tempo, custo, esforo, etc.
Assim, quando escolhemos os canais de menor riqueza estamos
sendo mais eficientes, ou seja, gastando menos recursos. Quando ns
6 (Schemerhorn Jr., 2008)
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Estratgia
r nO N
C N fC Uii R S O S * *
escolhemos enviar um e-mail ao nosso colega, em vez de irmos conversar
pessoalmente com ele, estamos buscando uma comunicao mais eficiente.
Mas ns podemos ser eficientes e no termos um bom resultado final.
Isso acontece quando a comunicao no for efetiva. Esta comunicao
efetiva acontece quando a mensagem for completamente compreendida
pelo seu receptor.
Sem que a pessoa "do outro lado" tenha entendido a mensagem, no
temos uma comunicao efetiva. Assim, devemos analisar a importncia
da mensagem e o seu custo para que possamos escolher um canal de
comunicao que nos traga eficincia e efetividade.
Fluxos da Comunicao.
Existem diversos fluxos de informao dentro de uma empresa ou

rgo pblico. Estes fluxos indicam como a informao se move dentro da
estrutura organizacional.
Figura 4 - Fluxos de comunicao
As comunicaes formais costumam seguir trs direes: o fluxo

descendente, o fluxo ascendente e o fluxo horizontal7.
O fluxo considerado descendente quando a informao sai da
cpula para o nvel operacional, ou seja, um fluxo de "cima para baixo".
Normalmente, englobam as ordens, as definies de objetivos e metas a
serem atingidas, noticias etc.
J o fluxo de comunicao considerado ascendente quando o
contrrio ocorre: as informaes saem do nvel operacional (mais baixo) e
vo em direo cpula (nvel mais alto).
7 (Daft, 2005)
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Este fluxo normalmente engloba os relatrios de desempenho, o
relato de problemas, sugestes etc. Este fluxo fundamental em toda
organizao que deseja saber rapidamente dos fatos que ocorrem na "linha
de frente".
Finalmente, existem os fluxos horizontais ou laterais . Estes so
fluxos que ocorrem entre os rgos da empresa e entre os prprios colegas
de trabalho.
Assim, a comunicao flui entre nveis hierrquicos semelhantes ou
entre reas diferentes.
Este fluxo no era muito importante nas empresas tradicionais (com
forte hierarquizao), mas so muito valorizados nas empresas modernas,
pois facilitam muito o trabalho em equipe e a agilidade na comunicao.
Como exemplo deste tipo de comunicao, teramos a troca de
informaes entre setores que precisam coordenar um projeto ou uma
atividade.
Barreiras Comunicao.
Nem sempre a comunicao efetiva, ou seja, o receptor entende o

que est sendo transmitido. Isto pode ocorrer por diversos problemas ou
barreiras. Estas barreiras causam distores que atrapalham o processo de
comunicao.
Uma barreira conhecida a linguagem . Se a pessoa que voc est
tentando se comunicar no fala sua lngua, a comunicao ser muito difcil.
Quando vamos a um mdico ou um advogado e eles usam termos
tcnicos para nos explicar algum problema, podemos no entender a
mensagem que est sendo transmitida, no mesmo?
Muitas vezes, achamos que todos os outros compreendem da mesma
forma o nosso "linguajar", mas isso no necessariamente verdade.
Outra barreira conhecida a emoo . A tristeza ou a alegria que
sentimos pode "alterar" nossa percepo da mensagem que recebemos. Se
estivermos alegres, tenderemos a ver qualquer mensagem como positiva.
J se estamos depressivos, podemos fazer o contrrio: ver tudo pelo
seu "pior" sentido. As emoes alteram nossa capacidade de "ler" a
mensagem de maneira racional.
Para Robbins, as principais barreiras so8:
8 (Robbins, 2004)
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Filtragem
\_________________________
?
Percepo
seletiva
V_________________
/
Excesso de
informao
________________________
r
Emoes
v_________________
A idade, o nvel educacional e a cultura de uma pessoa

Linguagem influenciam como ela usa a linguagem. As palavras no
significam a mesma coisa para todo mundo.
\___________________________
c
Apreenso ou Pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias,
etc. Pessoas assim buscamr reduzir ao mximo a sua
ansiosidade interao com outras pessoas.
V___________________ J
Figura 5 - Barreiras do Processo de Comunicao. Fonte: (Robbins, 2004)
Outra barreira a filtragem . Isto ocorre quando uma pessoa no

quer dar uma m notcia ao seu superior ou s quer dizer e ele o que ele
quer ouvir.
Muitas mensagens tambm so prejudicadas pela percepo
seletiva . Quando uma pessoa recebe uma mensagem, ela interpreta essa
mensagem de acordo com suas necessidades, experincias, motivaes
etc.
Desta forma, se uma pessoa tem um preconceito em relao a
homossexuais, por exemplo, tender a interpretar negativamente qualquer
mensagem que uma pessoa assim venha a dizer.
Existe outra classificao que divide estas barreiras em quatro tipos:
as barreiras que esto presentes no emissor, as que esto presentes no
receptor, as que esto presentes tanto no emissor quanto no receptor
e as que esto presentes no ambiente .
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Abaixo, temos as barreiras de acordo com essa classificao9:
Barreiras no emissor
L_________________________________________________________________ )
Uso de linguagem e simbolos inadequados
Timidez, impacincia, etc.;
Escolha de um momento imprprio;
Supor que o receptor j domina o assunto a ser tratado.
Barreiras no Receptor
^__________________________________________________________________________________________ >
Desateno, impacincia ou pressa;
Tendncia a avaliar e julgar;
Preconceitos;
Desconfiana em relao ao emissor;
Resistncia em aceitar a mensagem por excesso de autoconfiana.
Barreiras nos dois

\______________________________________________________________________________________________________j
Pouca disponibilidade de tempo;
Interesse em distorcer a mensagem, hostilidade;
Diferena na hierarquia e no nvel cultural.
Barreiras no Ambiente
^__________________________________________________________________________________________ >
Inadequao do canal escolhido;
Distraes, rudos, interrupes frequentes, etc.
Figura 6 - Barreiras na Comunicao. Fonte: (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
Vamos analisar agora algumas questes?

3 - (ESAF - MIN. TURISMO - ANALISTA - 2014) Analise as
afirm ativas abaixo marcando C para Certo e E para Errado. A seguir
selecione a opo correta.
( ) Na comunicao form al a mensagem circula por meio de
sistem as no convencionais e no oficiais.
( ) A comunicao nas organizaes apresentam -se de forma
diferenciada, podendo ser formais ou informais, orais ou escritas,
ascendentes, descendentes e laterais.
( ) So propsitos da comunicao organizacional proporcionar
informao e compreenso necessrias conduo das tarefas, e
proporcionar motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
9 (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
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( ) Um processo de comunicao unidirecional e torna-se eficaz
quando o destinatrio decodifica a mensagem e agrega-lhe um
significado prximo ideia que a fonte tentou transmitir.
( ) O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A
eficincia se relaciona com os m eios utilizados e a eficcia com o
objetivo de transmitir uma mensagem com significado.
a) C, C, E, E, E
b) E, C, C, E, C
c) C, E, C, E, E
d) E, C, E, C, E
e) C, E, C, C, C
A primeira frase est errada, pois a comunicao formal utiliza sim

sistemas convencionais e oficiais, como os memorandos e ofcios, por
exemplo.
A segunda e a terceira frases esto corretas. Entretanto, a quarta
afirmativa est incorreta. O processo de comunicao uma "via de mo
dupla", ou seja, bidirecional (e no unidirecional). Finalmente, a ltima
frase est certa. O gabarito mesmo a letra B.
4 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) Na questo abaixo, selecione

a opo que m elhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o
feedback constituem o processo de comunicao.
II. A comunicao form al somente se consolida nos fluxos
direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo
da comunicao informal.
III. Como atividade gerencian a comunicao deve proporcionar
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
A primeira frase polmica. A frase est dizendo que estes elementos

"constituem o processo de comunicao". Sem dvida, eles fazem parte do
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processo, mas no so s estes os elementos. Muitas vezes, as bancas
consideram que o incompleto est errado, mas a ESAF aqui deu a frase
como correta.
J a segunda frase est errada. A comunicao formal pode ocorrer
no fluxo descendente, no ascendente e no fluxo lateral. O fluxo ascendente
no exclusivo da comunicao informal.
Finalmente, a ltima frase est correta. A comunicao deve auxiliar
o gestor a motivar seus funcionrios, a lidera-los e gerar um ambiente
propcio ao trabalho em equipe. O gabarito , assim, a letra D.
5 - (ESAF - A FC CGU - Desen. In st.- 2008) A comunicao um

exerccio de mtua influncia presente nas relaes humanas de
toda ordem. Nas organizaes, assum e vital importncia para que
m etas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa
corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de
comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o
tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de
comunicao presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que,
alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e
nos relacionamentos.
c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por
parte do em issor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso
que far da mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e
situaes, m otivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma
boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser
verticais - descendentes e ascendentes - ou horizontais.
A alternativa A est trocando o emissor pelo receptor. Entretanto, a

opo B est correta e o nosso gabarito. A alternativa C faz o contrrio
da letra A. Como j vimos anteriormente, quem decodifica o receptor,
no o emissor. A alternativa D no se refere aos requisitos, mas aos
objetivos de uma comunicao.
J a alternativa E, particularmente, considero que esteja certa. Minha
impresso de que a ESAF colocou a definio de comunicao formal e
ps informal no lugar. Mas apesar da comunicao informal ser mais
comum no fluxo lateral, no h nada de errado em se falar que pode ser
ascendente ou descendente.
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O fato que a comunicao informal no respeita a estrutura
hierrquica da organizao. Portanto, eu teria feito recurso nesta questo.
Nosso gabarito, desta forma, a letra B.
6 - (ESAF - RECEITA FEDERAL - ANALISTA - 2009) Sobre o tema

'comunicao o rg a n iz a c io n a l correto afirm ar que:
a) tanto o em issor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao
seja bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao
considerada formal.
d) a comunicao inform al deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do m elhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
A letra A uma frase polmica, pois muitos autores s consideram

como fonte o emissor. J outros consideram tanto o emissor quanto o
receptor como fontes, pois a comunicao uma "via de mo dupla". A
ESAF considerou a letra A como correta.
A letra B est incorreta porque redigir com clareza condio
necessria, mas no suficiente para uma comunicao efetiva. A letra C
tambm est errada, pois no porque a comunicao descendente pode
ser tambm informal.
A letra D tambm est equivocada. A comunicao informal sim
importante para que a comunicao seja mais rpida em uma organizao.
Finalmente, a letra E est igualmente errada. O rudo nunca ser
eliminado totalmente em uma comunicao. Desta forma, o gabarito da
banca mesmo a letra A.
7 - (ESAF - M POG / EPPGG - 2009) Elemento bsico para a

interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a
comunicao desempenha papel fundam ental para a efetivao de
planos e program as em qualquer am biente organizacional. Por isso
m esmo, correto afirm ar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da
organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos
pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao
mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das
comunicaes institucional e interna.
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c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a
cultura organizacional como um fator determinante dos
procedim entos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, p or especialistas da rea, de preferncia lotados
em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado,
organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se
preocupar com a comunicao interna.
A primeira opo est equivocada porque a comunicao

organizacional no deve se prestar defesa incondicional da empresa, sem
levar em considerao os interesses dos demais "atores". Isto pode gerar
at uma reao contrria da sociedade em relao organizao.
A letra B est errada tambm. No deve ocorrer esta prioridade para
a comunicao mercadolgica, em detrimento das demais.
J a letra C est perfeita e gabarito da banca. A letra D est errada,
pois a comunicao pode e deve ser feita por diversas reas da empresa,
e no deve ser uma exclusividade de algum setor especfico.
Por fim, a letra E est errada porque as entidades do setor pblico
no s podem como devem se comunicar com seu pblico externo. O
gabarito da banca mesmo a letra C.
8 - (CESPE - TCU / A CE - 2008) A comunicao no servio pblico

est sujeita a algum as falhas caracterizadas pelos autores como
distoro, quando, por exemplo, as chefias no transmitem a
orientao necessria realizao das tarefas atribudas ao
servidor, ou, ento, como omisso, quando a quantidade de
informaes transmitidas excede a capacidade do destinatrio de
process-las adequadamente.
O Cespe nesta questo trocou os conceitos. Quando ocorre uma

omisso na comunicao, as informaes ou orientaes no so
transmitidas. J o excesso de comunicaes uma distoro, e no uma
omisso. O gabarito questo errada.
9 - (CESPE - TRE-AL - TCNICO - 2004) Muito utilizada em tarefas

complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a comunicao
form al tem sido cada vez mais utilizada em organizaes que
passam por processos de flexibilizao organizacional
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A utilizao predominante da comunicao formal no uma
caracterstica das organizaes flexveis. Este um aspecto das
organizaes burocrticas e mecanicistas. O gabarito questo errada.
10 - (CESPE - TRE-AL - TCNICO - 2004) A comunicao capaz

de in fluenciar os indivduos na busca dos objetivos organizacionais
e fazer com que eles se comprometam com a organizao
Perfeito. No processo de motivao e liderana de uma organizao,

uma comunicao eficaz fundamental. Sem que os lderes consigam
"vender" os objetivos e metas organizacionais (ou seja, informar e
convencer dos benefcios e desafios), ser muito difcil a colaborao dos
funcionrios.
Assim sendo, a comunicao pode sim influenciar os empregados na
busca dos objetivos de uma organizao. O gabarito questo correta.
11 - (FCC - BAHIAGAS - ADMINISTRADOR - 2010) No processo de

comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor,
do significado da mensagem recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.
Quem envia uma mensagem codifica. J quem recebe uma

mensagem decodifica a mesma. Questo tranquila, no mesmo? O
gabarito letra C.
12 - (CESPE - M PU / ANAL. ADMINISTRATIVO - 2010) Um dos

obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao
prematura da mensagem pelo receptor.
A tendncia do receptor de pr-julgar a mensagem que o emissor

est buscando comunicar uma das barreiras mais comuns que dificultam
a eficcia de uma comunicao.
Em uma situao assim, a pessoa que recebe a mensagem no
costuma se preocupar muito em ouvir corretamente o que est sendo
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r nO N
passado, mas em como responder. Desta forma, pode no compreender
perfeitamente o sentido da mensagem. O gabarito questo correta.
13 - (CESPE - INCA / ANALISTA - 2010) Suponha que essa

servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o anncio de uma
palestra sobre o tema qualidade de vida no trabalho. Suponha,
ainda, que nenhum integrante da organizao a tenha contatado
para coletar maiores inform aes ou para dar cincia de que havia
sido informado sobre a palestra. Nessa condio, o processo de
comunicao est formalmente completo.
Negativo! Se no temos nenhum retorno de nossa mensagem, no

temos um processo de comunicao completo. Pode ser que ningum tenha
compreendido nossa mensagem ou que simplesmente nossa mensagem
no tenha chegado ao seu destino. O gabarito questo errada.
14 - (CESPE - TJCE / TCNICO ADM. - 2008) O excesso de

mensagens enviadas aos destinatrios e o uso de linguagem
rebuscada p o r parte do em issor tendem a provocar rudos no
processo de comunicao organizacional.
Perfeito. O excesso de informaes (pense bem: quantos comerciais

de televiso voc consegue se lembrar depois de passada uma hora?) e a
linguagem so rudos que criam barreiras comunicao. O gabarito
questo correta.
Avaliao e Gesto do Desempenho
A avaliao do desempenho um processo sistemtico de anlise do

desempenho de um indivduo em funo do contexto do trabalho. Desta
maneira, serve para julgar o valor, as excelncias e as capacidades de cada
empregado, e sua contribuio para que a organizao atinja seus
objetivos10.
Desta maneira, a avaliao de desempenho ajuda a organizao
avaliar se seus funcionrios esto conseguindo "entregar" resultados. A
"entrega", de acordo com Dutra11, a capacidade de o empregado trazer
10 (Vilas Boas & Andrade, 2009)

11 (Dutra, 2001) apud (Schikmann, 2010)
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r nO N
resultados e atingir os objetivos desejados pela organizao. Assim, o
empregado que entrega est gerando valor para a organizao.
A avaliao deve, portanto, subsidiar as decises de aumento
de salrios, promoes, transferncias e, eventualmente,
demisses de empregados . Outro benefcio fornecer aos funcionrios
uma noo de como seu trabalho est sendo "visto" pela gerncia, de modo
a que eles possam corrigir seus erros e receber aconselhamento.
Isto ocorre, pois muito difcil que consigamos melhorar nosso
desempenho sem saber como estamos nos saindo, no verdade? Desta
forma, a avaliao auxilia o processo de autodesenvolvimento dos
empregados12.
Alm disso, os resultados da avaliao suprem o processo de
treinamento e desenvolvimento, pois indicam quais so as reas,
habilidades e capacidades que necessitam ser desenvolvidas em cada
funcionrio e em cada setor da organizao.
De acordo com Vilas Boas13,
"a avaliao deve abarcar no somente o
desempenho dentro do cargo, mas tambm o
alcance de metas e objetivos, deve concentrar-se
em uma anlise objetiva do desempenho e no
uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais ;
deve ser aceita tanto pelo avaliador quanto
pelo avaliado e ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivduo dentro da
organizao ."
Desvantagens do Processo de Avaliao
A avaliao de desempenha pode tambm causar problemas na

organizao. Nem sempre gera vantagens para a produtividade ou o
aprendizado dos indivduos.
Um aspecto que pode ser negativo, por exemplo, a burocracia
excessiva do processo de avaliao. Muitas vezes, o avaliador deve
cumprir tantas etapas e preencher tantos formulrios que o foco deixa de
ser a avaliao e passa a ser o "papelrio".
12 (Marras, 2011)
Prof. Rodrigo Renn

Ao invs de preocupar-se com o avaliado e seu desempenho, o
avaliador perde muito tempo com tarefas repetitivas e que no agregam
nenhum valor ou informao relevante para a empresa.
Outro problema que pode ocorrer um foco demasiado na punio
pelos resultados alcanados. Quando as pessoas percebem o processo de
avaliao como determinante para a demisso ou at pela promoo para
cargos, as pessoas podem tentar burlar o sistema ou ficarem descontentes
quando forem participar do processo de avaliao.
Assim, a avaliao deve ser vista tambm como um processo de
aprendizagem, ou no contar com uma "boa vontade" dos seus
participantes.
A injustia nos critrios de avaliao tambm pode ser muito
predatria para o clima organizacional. Quando as pessoas percebem o
processo de avaliao como imparcial ou injusto, tendem a no colaborar
com o avaliador.
Pense bem, se voc acha que o seu avaliador est querendo te
prejudicar ou favorecer um colega, acabar por no levar em considerao
o resultado ou as recomendaes da avaliao, no mesmo?
Finalmente, um problema recorrente a incluso no processo de
avaliao de critrios ou aspectos que no agregam nenhum valor
avaliao ou ao processo de aprendizado. Imagine que voc est sendo
avaliado na sua empresa e seu chefe lhe pergunta se voc casado ou
solteiro, por exemplo.
Naturalmente, voc no ir aceitar que este aspecto possa ser
includo na sua avaliao, no mesmo? O que isso (ser ou no casado)
pode influenciar no seu desempenho? Este um aspecto seu, privado, que
no deve ser levado em considerao, que no agrega nada no processo
de avaliao.
( --------------- f -\
Processo ou
Foco na
critrios
Punio
injustos
v______________ ^______ v1
Avaliao
baseada em
critrios
irrelevantes
Figura 7 - Desvantagens da Avaliao de Desempenho
Prof. Rodrigo Renn

Portanto, o objetivo da avaliao deve ser o de medir os resultados
do indivduo no seu trabalho naquele momento. E para isso, conscientizar
os empregados de que a avaliao ser algo positivo para eles, ou seja,
devemos envolver os funcionrios no processo.
Quem pode Avaliar?
A avaliao pode ser feita por diversos "atores" dentro de uma

organizao. Abaixo veremos os principais agentes responsveis pelo
processo de avaliao.
Auto-avaliao
Neste mtodo, o prprio funcionrio quem se avalia . Desta

maneira, ele deve ter uma srie de critrios para evitar uma excessiva
subjetividade.
De certa forma, sempre nos avaliamos, no mesmo? O risco desta
forma de avaliao a pessoa no querer "encarar" suas deficincias e
"mascarar" suas dificuldades.
Gerente
Este o mtodo mais comum dentro das organizaes. O gerente,

normalmente assessorado pela equipe do RH, utiliza certos parmetros
para avaliar sua equipe de trabalho, ou seja, seus subordinados.
Equipe de trabalho
Neste mtodo, a avaliao feita pelos prprios membros da equipe.

A conscincia de que a avaliao ser positiva fundamental para que seja
vista um aspecto benfico para funcionamento da equipe. Os membros
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Estratgia
r nO N
mais experientes normalmente servem de suporte aos demais nesta
atividade14.
Avaliao 360
Neste tipo de avaliao, o funcionrio recebe uma avaliao de todas

as reas e pessoas com quem tem contato no contexto da
organizao .
Desta forma, os chefes , os colegas de trabalho , os clientes
internos e externos , fornecedores e subordinados avaliam, cada um
de sua forma, o trabalho do funcionrio.
Assim sendo, a avaliao fica muito mais completa, pois o funcionrio
analisado em relao a todas as demandas que enfrenta dentro da
empresa.
Comisso de avaliao
Este um mtodo em que formada uma comisso de avaliao para

avaliar os funcionrios. Deste modo, pode ser formada por pessoas de um
ou mais setores e ser permanente ou temporria.
um mtodo muito mais caro e que toma bastante tempo.
Entretanto, tem como benefcio uma maior padronizao dos critrios de
avaliao.
Avaliao de baixo para cima
Ao contrrio do mtodo em que o gerente avalia seus subordinados,

neste caso so os subordinados que avaliam o seu superior . Desta
maneira, o gerente avaliado de acordo com seu estilo de liderana, seu
aspecto motivacional e habilidade de comunicao.
O objetivo vocalizar as dificuldades que os funcionrios esto tendo
com sua chefia, de modo a que esta chefia possa fornecer os meios e
recursos para que a equipe consiga atingir os resultados desejados.
Agora que j vimos quem pode fazer a avaliao, vamos ver quais
so as principais tcnicas utilizadas para se avaliar o desempenho.
Abaixo, podemos ver os mais utilizados:
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Tcnicas para Avaliao do Desem penho
Mtodo das Escalas Grficas
Este mtodo bem simples e imagino que muitos de ns j o

utilizamos em algum momento de nossas vidas. Desenhamos um quadro
com linhas e colunas. Assim sendo, nas linhas descrevemos os aspectos
que queremos avaliar (por exemplo, assiduidade, pontualidade, capacidade
de atingir os objetivos, facilidade de comunicao, etc.) e nas colunas
marcamos cinco "notas", que podem ser de 1 a 5, ou de E at A.
Desta forma, vamos "marcando" as notas dos funcionrios para cada
"quesito" que devemos avaliar. As vantagens principais desta tcnica so:
esta tcnica fcil de construir e simples de utilizar. Alm disso, o
funcionrio entende o mtodo. Portanto, mais simples a comunicao de
seus resultados.
Entretanto, um mtodo subjetivo e sujeito ao efeito de
generalizao (ou "efeito de halo"). O efeito de halo a tendncia do
avaliador de se concentrar em apenas um aspecto do avaliado, sem
considerar suas outras caractersticas com imparcialidade15.
Desta maneira, se considera um funcionrio muito pontual, pode no
atentar para outras caractersticas, como: produtividade, capacidade de
liderana, motivao, etc.
Este mtodo, alm disso, tambm um pouco restrito nos aspectos
que avalia. Outro fator negativo o fato de ser fechado participao do
avaliado no processo.
Abaixo, podemos ver as principais caractersticas do mtodo:
15 (Marras, 2011)
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Mtodo das Escalas Grficas
Mtodo mais simples, mais usado e mais antigo de avaliao do

desempenho!
Pode ser utilizado por qualquer nvel de avaliador e de fcil construo.
Fcil compreenso do mtodo para o avaliado.
Porm facilita generalizaes simplistas e anlises subjetivas e
preconceituosas.
Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliao!
Figura 8 - Mtodo das Escalas Grficas
Listas de Verificao
Este um mtodo simplificado das escalas grficas. Seu

funcionamento bastante similar, sendo utilizado para avaliaes mais
frequentes.
Deste modo, acaba funcionando como uma ficha padronizada, em
que o gerente marca as principais caractersticas dos funcionrios. Tambm
conhecida pelo seu termo em ingls: checklist.
Mtodo das Listas de Verificao
Mtodo baseado em uma lista de fatores (check lists) a

respeito de cada funcionrio.
Em cada um dos fatores o funcionrio recebe uma nota.
Esta maneira fornece um lembrete para o gerente de todos os
quesitos que necessitam de anlise na avaliao de
desempenho.
Na prtica uma simplificao do mtodo de escalas grficas!
Figura 9 - Mtodo das Listas de Verificao
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Mtodo da Escolha Forada
Este mtodo tenta reduzir a subjetividade, a generalizao e a

superficialidade mostradas no mtodo das escalas grficas. Desta forma,
so escritas frases descritivas do comportamento possvel de um
funcionrio dentro do contexto do trabalho (exemplo: pontual, tem
esprito de equipe, no recebe bem crticas, etc.) para que o avaliador
consiga "visualizar" melhor os aspectos que deve observar em cada
indivduo.
Assim sendo, em cada bloco, existiro algumas frases possveis para
que o avaliador analise e escolha (por isso o nome: escolha forada).
Portanto, o avaliador vai marcar em cada aspecto uma ou duas
caractersticas possveis de cada avaliado, de forma que melhor represente
seu desempenho16.
Como principal vantagem deste mtodo, temos a reduo da
subjetividade e da generalizao. Entretanto, um mtodo de difcil
construo, que no fcil de ser comunicado e de difcil visualizao do
resultado global.
Mtodo da Escolha Forada
Para tentar eliminar o aspecto subjetivo, a generalizao e a

superficialidade do mtodo das escalas grficas, foi criado o mtodo da
escolha forada.
Busca evitar o efeito de generalizao (hallo efect)
Se avalia atravs de blocos de frases descritivas que focalizam certos
aspectos do comportamento
O avaliador tem de marcar uma ou duas opes que mais se aplicam a
cada candidato.
Figura 10 - Mtodo da Escolha Forada
Mtodo dos Incidentes Crticos
Este um mtodo bastante simples e de fcil construo. Para cada

cargo so descritas algumas caractersticas crticas, ou seja, que levam a
16 (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
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um desempenho excelente ou negativo. Desta maneira, se estamos
avaliando um vendedor, por exemplo, teramos como aspecto crtico
positivo a facilidade de comunicao.
J um aspecto negativo, neste caso, poderia ser a falta de equilbrio
emocional ou a dificuldade de aceitar a rejeio. Assim sendo, teramos
uma lista de aspectos crticos positivos e negativos. Portanto, o avaliador
utilizaria esta lista para avaliar o funcionrio de acordo com estes aspectos.
Como vantagens deste mtodo, temos a facilidade de construo e
aplicao. Entretanto, este mtodo no proporciona uma maneira de
avaliar o comportamento normal da pessoa (somente os crticos), portanto
acaba sendo um pouco restrito e tendencioso.
Mtodo dos Incidentes Crticos
M todo simples que se baseia nas caractersticas extremas

que representam desempenhos altamente positivos ou
negativos.
Tenta avaliar os pontos fortes e fracos dos avaliados.
Aspectos negativos seriam ento corrigidos e os fortes
realados.
Figura 11 - Mtodo dos Incidentes Crticos
Mtodo da Pesquisa de Campo
Este um mtodo mais completo de avaliao, e evidencia a funo

de staff da equipe de RH da empresa (que funciona como uma consultoria
interna, ajudando aos gerentes no processo de avaliao), enquanto o
gerente tem a responsabilidade de linha de avaliar os seus funcionrios.
Desta forma, a equipe de RH entrevista o gerente no seu ambiente
de trabalho (por isso o nome de pesquisa de campo) e em conjunto com
este avalia o desempenho dos funcionrios17. De acordo com Chiavenato18,
o mtodo abrange as seguintes fases: entrevista de avaliao inicial,

18 (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
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Estratgia
C O N C U R S O S ^
entrevista de anlise complementar, planejamento das providncias e
acompanhamento posterior dos resultados.
Como vantagens deste mtodo, temos a nfase na melhoria do
desempenho e o planejamento das aes para o futuro , atreladas ao
desempenho presente. Desta forma, existe uma maior profundidade na
avaliao do desempenho .
Entretanto, este um mtodo muito mais caro , pois necessita do
apoio de especialistas de RH, alm de ser mais lento. Alm disso, no existe
uma participao do funcionrio na avaliao e no planejamento das aes
para seu desenvolvimento futuro.
Mtodo da Pesquisa de Campo
Um dos mtodos tradicionais mais completos.

Utiliza a entrevista de um especialista com o gerente de linha para avaliar
o desempenho de seus subordinados.
Este especialista corre toda a empresa. Por isso chamada pesquisa de
campo.
O mtodo se desenvolve em quatro etapas: Entrevista de avaliao inicial,
entrevista complementar, planejamento das providncias e
acompanhamento dos resultados.
Figura 12 - Mtodo da Pesquisa de Campo
Desta forma, abaixo podemos ver um esquema com os principais

mtodos de avaliao do desempenho:
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Figura 13 - Mtodos de avaliao
Problem as em Sistem a de Avaliao
Existem diversos problemas que podem ocorrer em um processo de

avaliao do desempenho. Isto ocorre pela prpria subjetividade da
avaliao. Marras classifica os problemas de acordo com a conscincia ou
no do avaliador19.
Assim, alguns "desvios" de avaliao acontecem de forma
premeditada, em que o avaliador conscientemente altera ou influencia os
resultados da avaliao para atingir algum resultado. J outros acontecem
sem que o avaliador perceba que est viciando o processo de avaliao.
Atitudes Conscientes
Algumas atitudes conscientes so bastante comuns. Uma delas o

efeito generalizao ou " efeito de halo ". Isto ocorre quando existe uma
19 (Marras, 2011)
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Estratgia
r nO NN fC Uii R S O S
C **
tendncia do avaliador em se concentrar em apenas um aspecto do
avaliado, sem considerar suas outras caractersticas com imparcialidade20.
Como isto acontece na prtica? Imagine que voc deve avaliar um
subordinado. Este funcionrio muito gentil e educado e todos gostam de
estar junto dele. Esta caracterstica do subordinado poderia levar voc a
avalia-lo de forma mais positiva do que o resultado real dele indicaria.
Como voc gosta do funcionrio, voc acabaria dando uma "forcinha"
extra para ele. Voc estaria sendo ento influenciado mais pela sua
simpatia - uma caracterstica - do que por outras caractersticas como
iniciativa, capacidade de entrega, comprometimento, etc.
Outro problema muito comum chama do de efeito tendncia
central. Isto ocorre quando no queremos criar uma diferenciao muito
grande entre as avaliaes dos funcionrios. Para no "confrontar"
ningum, fazemos avaliaes parecidas, sem dar notas muito altas para os
melhores nem dar notas muito baixas para os empregados que se saem
pior.
Com isso, no precisaremos ter de nos "desgastar" ao explicar aos
funcionrios que no esto tendo um bom resultado as razes porque foram
to mal avaliados. Todos estariam com notas semelhantes. Naturalmente,
isto tambm torna a avaliao incua.
Atitudes Inconscientes
Dentro dos problemas que acontecem sem a conscincia do

avaliador, Marras cita como principais: o julgamento sob a impresso
de uma qualidade , basear-se em acontecimentos recentes, levar em
conta caractersticas pessoais extracargo e a supervalorizao das
qualidades potenciais.
O julgamento sob a impresso de uma qualidade acontece
sempre que alguma caracterstica do avaliado to marcante na mente do
avaliador que obscurece as outras caractersticas.
Se o funcionrio conhecido pelo avaliador como algum responsvel
e pontual, por exemplo, pode acabar sendo avaliado somente por causa
disso, sem que o avaliador julgue se seu trabalho tem ou no qualidade.
J o julgamento pelos acontecimentos recentes muito comum.
Isto uma coisa natural de todo ser humano. Ns acabamos "esquecendo"
do que acontece h vrios meses ou anos e s "focamos" no que aconteceu
nos tempos recentes.
20 (Marras, 2011)
Prof. Rodrigo Renn

Assim, o funcionrio pode ter tido dez anos de bom desempenho, mas
se foi mal nos ltimos seis meses, ser mal lembrado e avaliado. Por isto
que polticos sabem que devem entregar as obras somente no ltimo ano
de mandato - os eleitores tero j esquecido o que foi entregue no primeiro
ano, no mesmo?
Outro erro inconsciente o de levar em conta caractersticas
pessoais extracargo na avaliao. O profissional pode ter um
desempenho medocre no trabalho, por exemplo, mas o "artilheiro" do
time dos funcionrios na pelada.
Seu desempenho no trabalho no de bom padro, mas a imagem
que o avaliador tem dele influenciada por caractersticas extracargo (no
caso: jogar bem futebol), que no deveriam ser levadas em considerao
naquele momento.
Finalmente, tambm acontece do avaliador confundir potencial com
desempenho real, ou seja, a supervalorizao das qualidades
potenciais.
O desempenho deve ser medido, no a imagem da pessoa. Pode
ocorrer de o funcionrio ser avaliado por causa de sua inteligncia e
capacidade de anlise, por exemplo, mas que essa capacidade no ser
transmitida para o resultado do funcionrio.
Vamos ver algumas questes deste tema agora?
15 - (ESAF - CVM - ANALISTA - 2010) Em relao aos m todos de
avaliao do desempenho, segundo Chiavenato (1989),
considerada uma vantagem do Mtodo de Pesquisa de Campo:
a) perm itir aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil
entendimento e aplicao simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de
avaliao, simplificando-o enormemente.
c) ser um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao.
e) ser o mtodo mais completo de avaliao.
Esta questo foi muito polmica e objeto de muitos recursos. A banca

baseou-se em um texto de Chiavenato em que ele afirma que um das
vantagens do mtodo de pesquisa de campo seria o fato de que este era o
mtodo mais completo.
Entretanto, muitos autores apontam o mtodo de avaliao 360
como mais completo. A banca, apesar disso, no mudou seu entendimento.
O gabarito ficou sendo mesmo a letra E.
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16 - (ESAF - CVM - ANALISTA - 2010) A Avaliao 360 um
mtodo
a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano,
existem certas caractersticas extremas capazes de levar a
resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso).
b) que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas
fontes que tentam captar o m aior nmero de canais e direes.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades
ou as caractersticas do avaliado as quais facilitaro que amanh
este assuma tarefas e atividades que lhe sero atribudas por vrios
canais e direes.
d) que se baseia na comparao peridica entre os resultados
fixados (ou esperados) para cada funcionrio e os resultados
efetivamente alcanados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior
hierrquico. amplo e permite, alm de um diagnstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planejar juntam ente
com o supervisor seu desenvolvimento.
A principal caracterstica do mtodo de avaliao 360 o fato de que

ele baseia-se na opinio de diversas fontes ao mesmo tempo, agregando
novas vises e perspectivas ao processo avaliativo.
Deste modo, a avaliao fica mais "rica" e no est centrada apenas
na viso de uma pessoa e de um prisma especfico. Assim, o gabarito
mesmo a letra B.
17 - (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAAO - 2010) No mtodo de

escala grfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma
empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade,
criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada
aspecto graus de 1 a 5.
O mtodo da escala grfica o mtodo de avaliao mais utilizado e

mais simples de ser executado, porm permite poucas alternativas ao
avaliador e facilita esteretipos e generalizaes sobre os avaliados.
Neste mtodo, o avaliador atribui uma "nota" ou conceito
padronizado (pode ser tambm: pssimo, ruim, regular, bom, excelente)
para cada aspecto do desempenho do funcionrio. O gabarito questo
correta.
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18 - (FMP - TCE-RS - AUDITOR - 2011) H diversos m todos para
avaliar o desempenho humano nas organizaes. Um desses
m todos est identificado fortemente com am bientes democrticos
e participativos e que se preocupam tanto com os cenrios internos
organizao quanto com os externos. Trata-se de um modelo em
que o avaliado focado por praticamente todos os elementos que
tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, etc.
Caracteriza-se pelo compartilhamento de feedbacks com quem
executou o trabalho p or parte das pessoas diretamente afetadas
pelos resultados produzidos. O mtodo de avaliao de
desempenho mencionado o:
A) de Escalas Grficas.
B) de 360 Graus.
C) de Avaliao por Resultados.
D) de Escolha Forada.
E) de Incidentes Crticos.
Questo bem tranquila, no verdade? O mtodo de avaliao que

busca envolver diversos "atores" que tem contato com o avaliado (chefes,
colegas, fornecedores, clientes, etc.) o mtodo de avaliao 360. O
nosso gabarito , portanto, a letra B.
19 - (FMP - TCE-RS - AUDITOR - 2011) A avaliao de desempenho

um sistema form al de gerenciamento que prov a avaliao da
qualidade do desempenho individual e/ou institucional em uma
organizao. Assim, ela pode visar apenas ao indivduo ou tambm
s equipes, s reas e organizao. No nvel do indivduo, a
avaliao de desempenho perm ite:
(A) m aior alinhamento das unidades da organizao com suas
m etas e objetivos estratgicos.
(B) o desenvolvimento de uma viso sistmica p o r parte dos
indivduos em relao organizao.
(C) obter subsdios para a progresso na carreira, com base em
competncias e desempenho, entre outros benefcios.
(D) o desenvolvimento do esprito de equipe.
(E) a percepo da interdependncia entre reas e pessoas.
A principal vantagem da avaliao de desempenho no nvel individual

o conhecimento de seu real desempenho. Sabendo destas informaes,
o indivduo pode planejar sua capacitao de acordo com suas deficincias.
Prof. Rodrigo Renn

Desta maneira, este "feedback" o possibilitar entender quais so as
reas em que est precisando evoluir, de modo a que tenha uma evoluo
profissional na organizao. O gabarito a letra C.
20 - (FCC - TRT-19 - ANALISTA - 2014) Devido subjetividade

existente em um processo de Avaliao de Desempenho Humano,
um dos enganos com etidos pelo avaliador o efeito halo que julga
o avaliado
a) conforme as preferncias do avaliador, na maioria das vezes,
desconsiderando as diferenas demonstradas pelo avaliado.
b) com base em um nico trao de personalidade que, generalizado,
leva a uma avaliao positiva ou negativa.
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informaes
im portantes das irrelevantes.
d) da mesma forma que nos perodos anteriores, sem conseguir
apontar variaes de desempenho.
e) considerando apenas os ltimos acontecimentos, em detrimento
dos anteriores ocorridos ao longo do ciclo de avaliao (12 meses).
O "efeito halo" ocorre quando o avaliador se concentra em apenas

um aspecto do avaliado, sem considerar suas outras caractersticas com
imparcialidade.
A alternativa que est relacionada com esse desvio de avaliao a
letra B, que diz: "com base em um nico trao de personalidade que,
generalizado, leva a uma avaliao positiva ou negativa". Assim, a letra B
o gabarito.2
1
21 - (FCC - TST - ANALISTA - 2012) Em abordagens de avaliao

de desempenho, tem-se 'vcios de julgam ento' que do origem a
crticas que apontam para a subjetividade de sistem as de avaliao.
Tais "vcios" so classificados como conscientes ou inconscientes.
Dois efeitos so tidos como conscientes e so vistos com m aior
frequncia no mundo das organizaes que se valem de avaliao
de desempenho. So eles:
a) basear-se em acontecim entos recentes e supervalorizar as
qualidades potenciais.
b) levar em conta caractersticas pessoais extracargo e ju lg a r sob
a impresso de uma qualidade.
Prof. Rodrigo Renn

c) basear-se em acontecim entos recentes e ju lg a r sob a impresso
de uma qualidade.
d) levar em conta caractersticas pessoais extracargo e basear-se
em acontecim entos recentes.
e) efeito halo e efeito de tendncia central.
Esta questo est solicitando a classificao de Marras dos problemas

no processo de avaliao. Ele classifica os problemas de acordo com a
conscincia ou no do avaliador21.
Desta maneira, alguns problemas acontecem de forma premeditada
e outros ocorrem sem que o avaliador perceba que est viciando o processo
de avaliao. Para o autor, os problemas conscientes so: o "efeito de halo"
e o efeito tendncia central.
J os problemas que acontecem de forma inconsciente so: o
julgamento sob a impresso de uma qualidade, basear-se em
acontecimentos recentes, levar em conta caractersticas pessoais
extracargo e a supervalorizao das qualidades potenciais. Assim, o
gabarito mesmo a letra E.
22 - (FCC - DEFENSORIA/SP - ADMINISTRADOR - 2010) Com

relao importncia do feedback no processo de comunicao
interpessoal nas organizaes, considere as afirm ativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de
ser um processo de avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto ,
quando feito no momento do comportamento ou do fato em
questo.
III. Deve ser com patvel com as m otivaes e objetivos o emissor,
mesmo que seja expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais,
idiossincrasias, lim itaes de raciocnio e outras manifestaes
individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma
generalizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.2
1
21 (Marras, 2011)
Prof. Rodrigo Renn

(C) I, II e V.
(D) III, I V e V.
(E) II, III, IV e V.
A primeira alternativa est correta, pois ao fazer um feedback o

avaliador deve ser descritivo e no fazer uma "crtica". No primeiro caso, o
feedback poderia ser assim:
- "voc conseguiu alcanar 700 contratos fechados no ms, mas ficou
a 80% da meta desejada".
J uma crtica, ou feedback avaliativo, poderia soar mal. Imagine
um gerente comunicando uma avaliao assim:
- "voc est muito pior do que o Joo, heim? Est faltando
"garra"...
Voc no gostaria de receber um feedback destes, no mesmo?
Desta forma, o feedback descritivo no deixa o avaliado com uma postura
defensiva, ok?
A segunda frase tambm est correta, pois o feedback no deve ser
imposto, mas sim apresentado no momento certo. J a terceira frase est
errada. O feedback deve ser compatvel com as motivaes e objetivos
tanto do avaliador como do avaliado. Um desabafo poderia ser muito
prejudicial, ok?
Imagine ouvir de um chefe este desabafo: "mas vocs, heim, so
todos uns lerdos! S fazem me puxar pra baixo!...
Voc gostaria de ouvir isso? Seria produtivo?
A quarta frase tambm est errada. Os aspectos que devem ser
apontados so os que podem ser alterados e melhorados. Caractersticas
pessoais (altura, peso, etc.) no podem ser apontadas como falhas, ok?
A quinta frase est perfeita. A avaliao deve ser especfica e no
geral. Deve apontar o ponto em quk o funcionrio deve se aprimorar, e no
uma crtica geral. Imagine ouvir algo como:
- Voc muito teimoso!
Isso no aponta claramente o que a pessoa deve mudar, no
verdade? Portanto no produtivo. Desta forma, nosso gabarito mesmo
a letra C.
23 - (FCC - TRF-5 REGIO - ANALISTA - 2012) Na abordagem

atual, a avaliao de desempenho deve se preocupar mais
efetivamente
a) em ju lg a r o desempenho do passado de cada funcionrio.
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r nO N
b) im portar modelos j implantados em outras organizaes.
c) m apear somente os pontos fracos da organizao.
d) apontar aes para m elhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionrio na progresso da carreira.
O principal objetivo de um sistema de avaliao deve ser o de indicar

quais so as reas da empresa que apresentam problemas e apontar quais
so os pontos que devem ser melhorados - um processo que busca a
melhoria da organizao como um todo.
A letra A est errada porque a avaliao no deve estar voltada
somente para o julgamento do passado de cada funcionrio, mas tambm
seu desempenho presente e quais so os pontos que devem ser
melhorados.
J a letra B no apresenta um objetivo do processo de avaliao, pois
nem sempre estes modelos sero indicados para a nossa organizao.
No caso da letra C, no devemos mapear somente os pontos fracos,
mas tambm os pontos fortes, naturalmente. J a letra D est correta e
o nosso gabarito.
Finalmente, a letra E apresentam um dos objetivos de um processo
avaliativo, mas que no o foco principal do processo avaliativo. O gabarito
, assim, a letra D.
24 - (FCC - MPE-AP - ANALISTA - 2012) O sistema em que o

avaliador concentra-se em determ inar os grandes pontos fortes e
fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos
externos e sem analisar especificamente traos de personalidade,
denomina-se mtodo
a) comparativo.
b) de incidentes crticos.
c) de escalas grficas.
d) de escolha forada.
e) 360 graus.
Esta questo no apresentou uma dificuldade grande, fora do erro de

portugus. O termo "externos" deveria ter sido escrito como "extremos"
para que a frase tivesse o sentido correto.
O mtodo dos incidentes crticos um mtodo simples que se baseia
nas caractersticas extremas que representam desempenhos altamente
positivos ou negativos.
Prof. Rodrigo Renn

Assim, buscamos avaliar os pontos fortes e fracos dos avaliados,
sendo que os aspectos negativos seriam ento corrigidos e os fortes
realados. O gabarito mesmo a letra B, mas considero que muitos
candidatos foram prejudicados com o erro da questo e ela deveria ter sido
anulada.
25 - (CESPE - TCU/ A CE - EDUCAO CORP. - 2007) A utilizao da

Internet deve ser incentivada na organizao, por ser um canal de
comunicao de grande e fcil alcance e que se aplica a qualquer
tipo de informao que a organizao necessita disseminar.
Como vimos, cada canal tem um propsito especfico. A internet

sim um canal que deve ser incentivado, mas no se presta a todo tipo de
informao que uma organizao necessite disseminar.
Existem diversos casos em que a comunicao deve ser pessoal, por
exemplo. Imagine receber a informao que voc foi demitido no site da
empresa. Voc gostaria disso? Assim, o gabarito questo errada.
26 - (FCC - TJ/AP - ANALISTA ADM - 2009) No intuito de m elhorar

a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de
grande porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao
escrita para m elhorar a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao
oral visando elevar o controle gerencial.
(C) estim ular os fluxos horizontais de comunicao inform al e oral
entre todos os funcionrios em torno de m etas e projetos.
(D) incentivar a comunicao form al e escrita entre os altos
dirigentes dos setores de marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao form al e inform al para
im pedir as chamadas "centrais de boatos".
Para que uma organizao de grande porte possa melhorar a

comunicao intergrupal e interpessoal o interessante seria aumentar o
fluxo horizontal (entre as pessoas e os departamentos) e facilitar a
comunicao informal. Desta forma, nosso gabarito a letra C.
Os fluxos verticais (ascendentes e descendentes) e a comunicao
formal no se caracterizam por melhorar a comunicao intergrupal.
Prof. Rodrigo Renn

27 - (CESPE - M PU / ANAL. ADMINISTRATIVO - 2010) A ordem
um exemplo tpico de comunicao colateral no processo
organiza cional.
Uma ordem um exemplo de comunicao descendente, pois se

origina em algum nvel hierrquico mais alto para um mais baixo (voc no
ver um soldado dando uma ordem em um general, no verdade?).
Portanto, esta afirmativa est incorreta. O gabarito questo errada.
28 - (CESPE - M PU / ANAL. ADMINISTRATIVO - 2010) A

comunicao constitui atividade que demanda grande parte da
ateno de quem ocupa cargo gerencial.
Exato. A comunicao uma das principais preocupaes de um bom

gestor, pois necessria para que ele possa comunicar os objetivos que
devem ser alcanados, para motivar e liderar seus funcionrios, dentre
outras tarefas. O gabarito questo correta.
29 - (FGV - BADESC - ANALISTA ADM - 2010) A s alternativas a

seguir apresentam exemplo de comunicao eficaz, exceo de
uma. Assinale-a.
(A) O significado da mensagem consistente.
(B) H conseqncias aps a comunicao.
(C) O canal de comunicao no tem rudo.
(D) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
(E) A comunicao totalmente completada.
No existe comunicao seffp algum tipo de rudo! Este elemento,

mesmo que no prejudique demais a comunicao, sempre est presente
em algum nvel. Desta maneira, o gabarito a letra C.
30 - (FMP - TCE-RS - AUDITOR - 2011) Em um processo de

avaliao, o efeito halo acontece quando
A) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto
espao de tempo anterior ao processo avaliativo.
B) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que podero
requeridas para o desempenho em outras funes.
Prof. Rodrigo Renn

C) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que este possui
fora do ambiente do trabalho e que podem influenciar o avaliador
tanto de forma positiva quanto negativa na hora de registrar o seu
desempenho.
D) o avaliador se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado,
que o m arcou de forma to significativa que a impede de interpretar
as demais caractersticas com neutralidade e clareza.
E) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com
caractersticas potenciais que identificam o avaliado.
O efeito halo ocorre quando um avaliador se deixa levar por apenas

um aspecto do entrevistado. Assim, ocorre uma generalizao. Se acho que
"fulano" comprometido, ento j acredito que ele produtivo, criativo,
etc.
A alternativa que reflete o conceito do efeito halo a letra D. Este
o nosso gabarito.
31 - (CESPE - TRT-10 - ANALISTA - 2013) A s medidas objetivas,

tais como ndices de produtividade, questionrios de percepo e
indicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as
principais m tricas de avaliao de desempenho nas organizaes,
pois eliminam a subjetividade.
Uma medida objetiva aquela que no depende da percepo de um

avaliador. Quando dizemos que algum tem 1,82m de altura, isto pode ser
mensurado objetivamente.
J quando devemos medir algum aspecto do desempenho de uma
pessoa como sua aparncia, seu equilbrio emocional, sua proatividade, por
exemplo, dependeremos da percepo de outras pessoas, de um
julgamento subjetivo do seu desempenho.
A banca listou alguns instrumentos de avaliao, mas nem todos
mtodos citados so medidas objetivas, como os questionrios de
percepo. Desta maneira, o gabarito mesmo questo errada.
32 - (CESPE - M I - ADMINISTRADOR - 2013) Atualm ente

expandem-se as atividades de avaliao de desempenho e sua
abrangncia dentro do contexto organizacional. Nesse sentido, as
empresas buscam o que se pode cham ar de gesto do desempenho
humano, ou seja, o valor m ensurvel que a fora de trabalho da
organizao traz em termos de habilidades ou competncias
coletivas e a motivao das pessoas.
Prof. Rodrigo Renn

Perfeito. Sem a gesto do desempenho, o gestor no tem como

maximizar o resultado de sua organizao. Ela serve para que a
organizao consiga mensurar a entrega de cada membro e setor da
organizao, alm de entender como estes membros podem ser
desenvolvidos e melhor capacitados.
A gesto do desempenho vai alm da simples avaliao de
desempenho, pois deve estar alinhada estratgia da organizao e
baseada nas competncias necessrias para que a instituio cumpra sua
misso. O gabarito mesmo questo correta.
33 - (CESPE - CAPES - ANALISTA - 2012) No mtodo de avaliao

de desempenho denominado escolha forada, a elaborao do
instrumento de avaliao complexa, e os resultados apresentados
aparecem sem muitas inform aes especficas.
Perfeito. Este mtodo busca reduzir a subjetividade e a generalizao

na avaliao do desempenho. Infelizmente, este um mtodo de difcil
construo, que no fcil de ser comunicado e de difcil visualizao do
resultado identificado. O gabarito questo correta.
34 - (CESPE - TJ-AC - ANALISTA - 2012) Ao adotar a avaliao de

desempenho por escolha forada, a organizao ter como
vantagem atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se
evitar o efeito halo na avaliao.
Exato. O mtodo da escolha forada tem exatamente este objetivo:

reduzir a subjetividade e o efeito halo, muito comum no mtodo das escalas
grficas.
Este mtodo de simples arolicao pelo avaliador, mas de difcil
construo e no apresenta claramente os resultados, nem fornece maiores
informaes sobre o desempenho dos funcionrios. O gabarito questo
correta.
35 - (CESPE - TRT-16 / TCNICO - 2005) Karen, tcnica judiciria,

trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies
a atividade de prestao de informaes acerca da tramitao de
processos no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se
excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica vrias
vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a
Prof. Rodrigo Renn

Estratgia
r nO N
sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen, na sua
comunicao com o pblico, bastante eficiente.
A comunicao eficiente a que feita com a melhor utilizao

possvel de recursos. Assim, Karen no eficiente, pois leva "tempo
demais" no processo de comunicao.
Ela pode ter sido efetiva, ou seja, todas as pessoas entenderam
perfeitamente o que ela quis comunicar, mas no foi eficiente. O gabarito
questo errada.
36 - (FCC - BACEN - ANALISTA - 2005) Na Teoria da Comunicao,

um dos pontos de m aior importncia a preocupao com a pessoa
que est na outra ponta da cadeia de comunicao: o receptor.
Trata-se de:
(A) empatia.
(B) efetividade.
(C) atitude.
(D) feedback.
(E) diretividade.
A preocupao com o receptor fundamental, pois a comunicao se

relaciona com o compartilhamento da informao. Esta preocupao se
chama empatia. Desta maneira, o gabarito a letra A.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC - TRF 2 REGIO - ANALISTA - 2012) No processo de

comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de comunicao,
permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou no compreendida
pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
2 - (CESGRANRIO - ELETROBRS / ADMINISTRADOR - 2010) Uma

adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de
comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de
comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade
quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;

facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs

capacidades de transmisso de informaes (so)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
d) relatrios e boletins.
e) memorandos e cartas.
3 - (ESAF - MIN. TURISMO - ANALISTA - 2014) Analise as afirmativas

abaixo marcando C para Certo e E para Errado. A seguir selecione a opo
correta.
( ) Na comunicao formal a mensagem circula por meio de sistemas no
convencionais e no oficiais.
( ) A comunicao nas organizaes apresentam-se de forma diferenciada,
podendo ser formais ou informais, orais ou escritas, ascendentes,
descendentes e laterais.
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( ) So propsitos da comunicao organizacional proporcionar informao
e compreenso necessrias conduo das tarefas, e proporcionar
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
( ) Um processo de comunicao unidirecional e torna-se eficaz quando
o destinatrio decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado prximo
ideia que a fonte tentou transmitir.
( ) O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia se
relaciona com os meios utilizados e a eficcia com o objetivo de transmitir
uma mensagem com significado.
a) C, C, E, E, E
b) E, C, C, E, C
c) C, E, C, E, E
d) E, C, E, C, E
e) C, E, C, C, C
4 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) Na questo abaixo, selecione a opo

que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o feedback
constituem o processo de comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais
descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo da comunicao
informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar motivao,
cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
5 - (ESAF - AFC CGU - Desen. Inst.- 2008) A comunicao um exerccio

de mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas
organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam
atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos,
elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de
voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes
no receptor.
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b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de
contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos
relacionamentos.
c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do
emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da
mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes,
motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser
verticais - descendentes e ascendentes - ou horizontais.
6 - (ESAF - RECEITA FEDERAL - ANALISTA - 2009) Sobre o tema

'comunicao organizacional', correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja
bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada
formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
7 - (ESAF - MPOG / EPPGG - 2009) Elemento bsico para a interao social

e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha
papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer
ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao,
sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e
externos.
b) em organizaes com fins lucratLos, a comunicao mercadolgica deve
ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura
organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem
adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente,
por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria
vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes
pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a
comunicao interna.
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8 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) A comunicao no servio pblico est

sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores como distoro,
quando, por exemplo, as chefias no transmitem a orientao necessria
realizao das tarefas atribudas ao servidor, ou, ento, como omisso,
quando a quantidade de informaes transmitidas excede a capacidade do
destinatrio de process-las adequadamente.
9 - (CESPE - TRE-AL - TCNICO - 2004) Muito utilizada em tarefas

complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a comunicao formal
tem sido cada vez mais utilizada em organizaes que passam por
processos de flexibilizao organizacional
10 - (CESPE - TRE-AL - TCNICO - 2004) A comunicao capaz de

influenciar os indivduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer com
que eles se comprometam com a organizao
11 - (FCC - BAHIAGAS - ADMINISTRADOR - 2010) No processo de

comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.
12 - (CESPE - MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO - 2010) Um dos obstculos

comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da
mensagem pelo receptor.
13 - (CESPE - INCA / ANALISTA - 2010) Suponha que essa servidora tenha

divulgado via intranet e cartazes o anncio de uma palestra sobre o tema
qualidade de vida no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum integrante da
organizao a tenha contatado para coletar maiores informaes ou para
dar cincia de que havia sido informado sobre a palestra. Nessa condio,
o processo de comunicao est formalmente completo.
14 - (CESPE - TJCE / TCNICO ADM. - 2008) O excesso de mensagens

enviadas aos destinatrios e o uso de linguagem rebuscada por parte do
Prof. Rodrigo Renn

emissor tendem a provocar rudos no processo de comunicao
organizacional.
15 - (ESAF - CVM - ANALISTA - 2010) Em relao aos mtodos de

avaliao do desempenho, segundo Chiavenato (1989), considerada uma
vantagem do Mtodo de Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil
entendimento e aplicao simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao,
simplificando-o enormemente.
c) ser um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao.
e) ser o mtodo mais completo de avaliao.
16 - (ESAF - CVM - ANALISTA - 2010) A Avaliao 360 um mtodo

a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem
certas caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos
(sucesso) ou negativos (fracasso).
b) que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas fontes que
tentam captar o maior nmero de canais e direes.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as
caractersticas do avaliado as quais facilitaro que amanh este assuma
tarefas e atividades que lhe sero atribudas por vrios canais e direes.
d) que se baseia na comparao peridica entre os resultados fixados (ou
esperados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierrquico.
amplo e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado,
a possibilidade de planejar ju ntamente com o supervisor seu
desenvolvimento.
17 - (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAAO - 2010) No mtodo de escala

grfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o
avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento
de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.
18 - (FMP - TCE-RS - AUDITOR - 2011) H diversos mtodos para avaliar

o desempenho humano nas organizaes. Um desses mtodos est
identificado fortemente com ambientes democrticos e participativos e que
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se preocupam tanto com os cenrios internos organizao quanto com os
externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado focado por
praticamente todos os elementos que tenham contato com ele:
subordinados, superiores, pares, etc. Caracteriza-se pelo
compartilhamento de feedbacks com quem executou o trabalho por parte
das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. O mtodo
de avaliao de desempenho mencionado o:
A) de Escalas Grficas.
B) de 360 Graus.
C) de Avaliao por Resultados.
D) de Escolha Forada.
E) de Incidentes Crticos.
19 - (FMP - TCE-RS - AUDITOR - 2011) A avaliao de desempenho um

sistema formal de gerenciamento que prov a avaliao da qualidade do
desempenho individual e/ou institucional em uma organizao. Assim, ela
pode visar apenas ao indivduo ou tambm s equipes, s reas e
organizao. No nvel do indivduo, a avaliao de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organizao com suas metas e
objetivos estratgicos.
(B) o desenvolvimento de uma viso sistmica por parte dos indivduos em
relao organizao.
(C) obter subsdios para a progresso na carreira, com base em
competncias e desempenho, entre outros benefcios.
(D) o desenvolvimento do esprito de equipe.
(E) a percepo da interdependncia entre reas e pessoas.
20 - (FCC - TRT-19 - ANALISTA - 2014) Devido subjetividade existente

em um processo de Avaliao de Rpesempenho Humano, um dos enganos
cometidos pelo avaliador o efeito halo que julga o avaliado
a) conforme as preferncias do avaliador, na maioria das vezes,
desconsiderando as diferenas demonstradas pelo avaliado.
b) com base em um nico trao de personalidade que, generalizado, leva
a uma avaliao positiva ou negativa.
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informaes
importantes das irrelevantes.
d) da mesma forma que nos perodos anteriores, sem conseguir apontar
variaes de desempenho.
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r nO N
e) considerando apenas os ltimos acontecimentos, em detrimento dos
anteriores ocorridos ao longo do ciclo de avaliao (12 meses).
21 - (FCC - TST - ANALISTA - 2012) Em abordagens de avaliao de

desempenho, tem-se 'vicios de julgam ento' que do origem a crticas que
apontam para a subjetividade de sistemas de avaliao. Tais "vcios" so
classificados como conscientes ou inconscientes. Dois efeitos so tidos
como conscientes e so vistos com maior frequncia no mundo das
organizaes que se valem de avaliao de desempenho. So eles:
a) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as qualidades
potenciais.
b) levar em conta caractersticas pessoais extracargo e julgar sob a
impresso de uma qualidade.
c) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a impresso de uma
qualidade.
d) levar em conta caractersticas pessoais extracargo e basear-se em
acontecimentos recentes.
e) efeito halo e efeito de tendncia central.
22 - (FCC - DEFENSORIA/SP - ADMINISTRADOR - 2010) Com relao

importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas
organizaes, considere as afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um
processo de avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito
no momento do comportamento ou do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos o emissor, mesmo
que seja expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s cg ractersticas pessoais, idiossincrasias,
limitaes de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser
apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
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23 - (FCC - TRF-5 REGIO - ANALISTA - 2012) Na abordagem atual, a

avaliao de desempenho deve se preocupar mais efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionrio.
b) importar modelos j implantados em outras organizaes.
c) mapear somente os pontos fracos da organizao.
d) apontar aes para melhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionrio na progresso da carreira.
24 - (FCC - MPE-AP - ANALISTA - 2012) O sistema em que o avaliador

concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem
est sendo avaliado, apontando comportamentos externos e sem analisar
especificamente traos de personalidade, denomina-se mtodo
a) comparativo.
b) de incidentes crticos.
c) de escalas grficas.
d) de escolha forada.
e) 360 graus.
25 - (CESPE - TCU/ ACE - EDUCAO CORP. - 2007) A utilizao da

Internet deve ser incentivada na organizao, por ser um canal de
comunicao de grande e fcil alcance e que se aplica a qualquer tipo de
informao que a organizao necessita disseminar.
26 - (FCC - TJ/AP - ANALISTA ADM - 2009) No intuito de melhorar a

comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte
deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita
para melhorar a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral
visando elevar o controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre
todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos
setores de marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir
as chamadas "centrais de boatos".
Prof. Rodrigo Renn

27 - (CESPE - MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO - 2010) A ordem um

exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional.
28 - (CESPE - MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO - 2010) A comunicao

constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa
cargo gerencial.
29 - (FGV - BADESC - ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir

apresentam exemplo de comunicao eficaz, exceo de uma. Assinale-
a.
(A) O significado da mensagem consistente.
(B) H conseqncias aps a comunicao.
(C) O canal de comunicao no tem rudo.
(D) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
(E) A comunicao totalmente completada.
30 - (FMP - TCE-RS - AUDITOR - 2011) Em um processo de avaliao, o

efeito halo acontece quando
A) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto espao
de tempo anterior ao processo avaliativo.
B) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que podero
requeridas para o desempenho em outras funes.
C) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que este possui fora
do ambiente do trabalho e que podem influenciar o avaliador tanto de forma
positiva quanto negativa na hora de registrar o seu desempenho.
D) o avaliador se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o
marcou de forma to significativa q ue a impede de interpretar as demais
caractersticas com neutralidade e clareza.
E) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com
caractersticas potenciais que identificam o avaliado.
31 - (CESPE - TRT-10 - ANALISTA - 2013) As medidas objetivas, tais como

ndices de produtividade, questionrios de percepo e indicadores
referentes a resultados quantitativos, constituem as principais mtricas de
avaliao de desempenho nas organizaes, pois eliminam a subjetividade.
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32 - (CESPE - MI - ADMINISTRADOR - 2013) Atualmente expandem-se
as atividades de avaliao de desempenho e sua abrangncia dentro do
contexto organizacional. Nesse sentido, as empresas buscam o que se pode
chamar de gesto do desempenho humano, ou seja, o valor mensurvel
que a fora de trabalho da organizao traz em termos de habilidades ou
competncias coletivas e a motivao das pessoas.
33 - (CESPE - CAPES - ANALISTA - 2012) No mtodo de avaliao de

desempenho denominado escolha forada, a elaborao do instrumento de
avaliao complexa, e os resultados apresentados aparecem sem muitas
informaes especficas.
34 - (CESPE - TJ-AC - ANALISTA - 2012) Ao adotar a avaliao de

desempenho por escolha forada, a organizao ter como vantagem
atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se evitar o efeito halo na
avaliao.
35 - (CESPE - TRT-16 / TCNICO - 2005) Karen, tcnica judiciria, trabalha

no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a atividade de
prestao de informaes acerca da tramitao de processos no tribunal.
Karen muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos
solicitados; ela explica vrias vezes o mesmo assunto para que o cliente
possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen,
na sua comunicao com o pblico, bastante eficiente.
36 - (FCC - BACEN - ANALISTA - 2005) Na Teoria da Comunicao, um

dos pontos de maior importncia a preocupao com a pessoa que est
na outra ponta da cadeia de comunicao: o receptor. Trata-se de:
(A) empatia.
(B) efetividade.
(C) atitude.
(D) feedback.
(E) diretividade.
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Gabarito
1. D 13. E 25. E
2. B 14. C 26. C
3. B 15. E 27. E
4. D 16. B 28. C
5. B 17. C 29. C
6. A 18. B 30. D
7. C 19. C 31. E
8. E 20. B 32. C
9. E 21. E 33. C
10 . C 22. C 34. C
11 . C 23. D 35. E
12 . C 24. B 36. A
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concepo do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas no
Servio Pblico. In: M. R. Cames, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico
(pp. 9-29). Braslia: ENAP.
Vilas Boas, A. A., & Andrade, R. O. (2009). Gesto estratgica de pessoas
(1 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
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Administrao Geral p/ Auditor da RFB

Teoria e exerccios comentados

Aula n 4: Comunicao e Avaliao do

Ol pessoal, tudo bem?

Espero que gostem da aula!

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A comunicao um processo fundamental na vida de qualquer

1 (Hitt, Miller, & Collela, 2007)

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Figura 1 - Processo da Comunicao. Fonte: (Renn, 2013)

Os elementos deste processo so:

Vamos ver como este tema j foi cobrado?

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A reao do receptor, que possibilita ao emissor saber se a sua

Para que possamos ter uma comunicao eficaz, temos de saber

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Figura 2 - Hierarquia da riqueza dos canais de comunicao - Fonte: Daft (2005)

Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) tm suas vantagens.

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Atinge um nmero grande de muito mais pessoal;

Figura 3 - Vantagens dos tipos de canais - Fonte: Daft (2005)

Vamos ver agora uma questo?

lidar com m ltiplos sinais, simultaneamente;

O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s

A banca est pedindo o canal mais rico, no mesmo? Qual o canal

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Com unicao Oral (ou Verbal) e Escrita

Uma classificao comum de comunicao divide esta em escrita e

Com unicao Eficiente e Efetiva.

A comunicao deve ser eficiente e efetiva. Uma comunicao

6 (Schemerhorn Jr., 2008)

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Existem diversos fluxos de informao dentro de uma empresa ou

Figura 4 - Fluxos de comunicao

As comunicaes formais costumam seguir trs direes: o fluxo

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Nem sempre a comunicao efetiva, ou seja, o receptor entende o

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A idade, o nvel educacional e a cultura de uma pessoa

Outra barreira a filtragem . Isto ocorre quando uma pessoa no

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Barreiras nos dois

Vamos analisar agora algumas questes?

9 (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

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A primeira frase est errada, pois a comunicao formal utiliza sim

4 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) Na questo abaixo, selecione

A primeira frase polmica. A frase est dizendo que estes elementos

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5 - (ESAF - A FC CGU - Desen. In st.- 2008) A comunicao um

A alternativa A est trocando o emissor pelo receptor. Entretanto, a

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6 - (ESAF - RECEITA FEDERAL - ANALISTA - 2009) Sobre o tema

A letra A uma frase polmica, pois muitos autores s consideram

7 - (ESAF - M POG / EPPGG - 2009) Elemento bsico para a

Prof. Rodrigo Renn

A primeira opo est equivocada porque a comunicao

8 - (CESPE - TCU / A CE - 2008) A comunicao no servio pblico

O Cespe nesta questo trocou os conceitos. Quando ocorre uma

9 - (CESPE - TRE-AL - TCNICO - 2004) Muito utilizada em tarefas

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10 - (CESPE - TRE-AL - TCNICO - 2004) A comunicao capaz