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Nuestras vidas son la suma de nuestras decisiones. Cada minuto, cada da, tomamos una
infinidad de pequeas y grandes decisiones que pueden cambiar el curso de nuestra
carrera profesional o de nuestra vida. A fin de cuentas, nuestro xito depende de lo
acertadas o no que sean las elecciones que hacemos.
Muchas decisiones son un intento de no cometer errores. Existen mtodos y procesos
racionales que nos aconsejan cmo evitar el exceso de confianza o estructurar el
pensamiento. No obstante, un enfoque exclusivamente racional limita la creatividad y
subestima la intuicin, pese a que ambos son ingredientes tan necesarios para una toma
de decisiones adecuada como lo es la razn.
Otro gran obstculo para una toma inteligente de decisiones es el miedo al riesgo. Muchas
veces, no arriesgarse equivale a dejar pasar una buena oportunidad, y no fallar supone
perder la ocasin de aprender del error. No hay frmulas perfectas para saber decantarse
por lo que ms nos conviene; s es posible, en cambio, aprender a hacerlo mejor. Ninguna
decisin es perfecta, pero no lanzarse a ello a veces es peor.
TOMA DE DECISIONES SEGN VARIOS AUTORES:
SEGN LE MOIGNE
Define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que se le presenta a
toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es
la existencia de un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un
problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin
del problema puede consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir
como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Por su parte, Stoner, et al (2003:260) define la toma de decisiones como el proceso para
identificar y solucionar un curso de accin para resolver un problema especfico.
Partiendo de las definiciones anteriores, la toma de decisiones desde la perspectiva
organizacional es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un
gerente toma una decisin o cuando el costo de buscar y evaluar las alternativas es bajo,
el modelo racional proporciona una descripcin moderadamente precisa del proceso de
decisin. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepcin.
La mayora de las decisiones en el mundo real no sigue el modelo racional. Por ejemplo,
la gente por lo comn se contenta con encontrar una solucin aceptable o razonable a su
problema, ms que la solucin ptima. As pues, los tomadores de decisiones en general
hacen uso limitado de su creatividad. Las operaciones tienden a confinarse al terreno de
la sintomatologa del problema y al de la alternativa actual. En el mbito organizacional,
las mayoras de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, ms que por
un modelo prescriptivo definido.
El Modelo Racional:
Andreu, et al (2001), resea que los criterios de evaluacin de alternativas son bien
conocidos y estn acordados. Bajo este criterio, se supone que la generacin e intercambio
de informacin entre individuos es objetiva y precisa. Las preferencias individuales y las
elecciones organizacionales son una funcin de la mejor alternativa para toda la
organizacin. Por tanto, el modelo racional de toma de decisiones se basa en las
suposiciones explcitas de que: (a) Se ha obtenido toda la informacin disponible
relacionada con las alternativas. (b) Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con
criterios explcitos. Y (c) La alternativa seleccionada brinda la mxima ganancia posible
para la organizacin (o para quienes toman las decisiones).
Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn McLeod (2000), son
una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas rpidas y
fciles de llegar a una decisin sin anlisis y bsquedas detalladas. Estn escritas y se
aplican con facilidad. Ahora bien, el modelo de racionalidad limitada desde la prctica
gerencial, se basa en la toma decisiones mediante la construccin de modelos
simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin capturar toda
su complejidad.
El Modelo Poltico:
Describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios intereses. El
mismo autor seala, las preferencias basadas en metas personales egostas rara vez
cambian conforme se adquiere nueva informacin. Por tanto, la definicin de los
problemas, la bsqueda y recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los
criterios de evaluacin son slo mtodos utilizados para predisponer el resultado a favor
del que toma la decisin.
Las decisiones reflejan segn Laudon (2002), la distribucin del poder en la organizacin
y la efectividad de las tcticas usadas por gerentes y empleados, determina el impacto de
las decisiones. Adicionalmente, el modelo poltico predomina en las organizaciones en
todo el mundo. Es decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser
la base de los procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva.
Desde la perspectiva de la prctica gerencial, el modelo poltico se expresa muy
vvidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos mtodos de influencia,
medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la
conducta de otros. Los mtodos de influencia se presentan as: persuasin racional,
convocatoria inspiradora y consulta. Frecuentemente son los ms efectivos en muchas
situaciones de trabajo. Mientras que los mtodos menos efectivos parecen ser los de
presin, coalicin y legitimacin. Sin embargo, suponer que ciertos mtodos darn
buenos resultados o que otros nunca tendr xito es un error. McLeod (2000).
TOMA DE DECISIONES
Eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos
y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a
nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda
patente en la definicin de decisin propuesta por Forestar, entendiendo por esta "el
proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia
prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la
toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la
accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente
para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos
que es la retroalimentacin o Feed-back.
ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Etapa 1.- La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Identificacin de los criterios de decisin, Asignacin de pesos (ponderaciones)
a los criterios Desarrollo de alternativas, Anlisis de alternativas, Seleccin de
una alternativa, Implantacin de la alternativa, Evaluacin de la eficacia de la
decisin, La toma de decisiones en la empresa 3 tomen acciones y tener los
recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una
discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma,
norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones.
Ventajas:
Desventajas:
Requieren mucho tiempo.
Presiones de aceptacin
Responsabilidad ambigua
El Compromiso
TIPOS DE DECISIONES
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco
su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de
decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos las ms
representativas.
Tipologa por niveles.
Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la
idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en
funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor.
Desde este planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por
decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas
decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y
su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y
objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los
planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y
no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente
reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de
la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado
de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar
las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos
se deben fabricar.
b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado
de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen
producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores
no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo
decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la
planificacin de la produccin.
c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms
inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos,
por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores se pueden
corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son
mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario
a mantener etc. La toma de decisiones en la empresa 6 Por tanto, vemos que existe una
correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los
distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
Tipologa por mtodos.
Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin basndose en
la similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente
de los niveles de decisin. As distingue una serie continua de decisiones en cuyos
extremos estn las decisiones programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias,
cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de
decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez
que se debe tomar una decisin. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta
frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por
ejemplo cunto pagar a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un
proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir
sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo preestablecido para
manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o
estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a
medida; por ejemplo la decisin para una empresa de establecer actividades en un nuevo
pas. Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz
requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo dnde
se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin
que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a
decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se
desciende en la jerarqua organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los
problemas y por tanto, ms programadas resultarn las decisiones.
AMBIENTES DE DECISIN
El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn Prez
Gorostegui los ambientes de decisin son los siguientes:
1.-Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta
seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2.-Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden
presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
3.-Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de la
naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
5.-Incertidumbre no estructurada : Aqul en el que ni siquiera se conocen los posibles
estados de la naturaleza.
LOS PRINCIPALES CRITERIOS DE DECISIN
1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud. Parte del postulado de Bayes,
segn ste si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la
naturaleza, no hay razn para pensar que unos tenga ms probabilidades que otros,
asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas
las probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las alternativas
o estrategias.
2.-Criterio optimista. La toma de decisiones en la empresa 9 Es el criterio que seguira
una persona que, pensara que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que
se presentara sera el ms favorable para ella. A este criterio tambin se le denomina
criterio del maxi-max: se determina cul es el resultado ms favorable que puede
alcanzarse con cada estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo
de estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-
min: Se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el
menor) y posteriormente se elige aqulla que corresponda al mnimo de los mnimos.
3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald. Es el que seguira una persona que pensara que,
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos
favorable para ella. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son favorables
para el decisor, el criterio a utilizar es el maxi-min es decir, el decisor escoger para
cada una de las alternativas el resultado ms desfavorable, seguidamente de entre estos
resultados escoge el mximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia
de la decisin a adoptar son desfavorables para el decisor, el decisor escoger para cada
una de las alternativas el peor resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados
escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo
costes), sera el ms reducido.
4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz. Constituye un compromiso entre los
criterios optimista y pesimista. Para su clculo se introduce un coeficiente de optimismo
() comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sera el denominado coeficiente de
pesimismo (1 - ). El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el
coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de
pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir segn
este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos favorables debidamente
ponderados sea la mejor.
5.- Criterio del mnimo pesar de Savage. Este criterio de decisin es el que siguen aquellos
que tienen aversin a arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la
elaboracin de la denominada matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que
dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza
la mejor estrategia. As en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor
valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, as se ira construyendo
la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se
seleccionara el mximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mnimo.
DECISIONES SECUENCIALES. RBOLES DE DECISIN.
Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que se
reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los resultados que
corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se presente.
Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices, representan
situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos decisionales), o el
decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos
aleatorios). Las ramas, tambin denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales
representan alternativas de decisin; las que parten de nudos aleatorios representan
posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es
posible elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, stas se
reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino (sucesin de aristas)
se expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de decisiones y sucesos.
CONCLUSIONES:
Este trabajo es de mucha importancia por lo que nos ensea de una manera
adecuada y precisa la informacin para que nosotros mediante esto podamos
conocer ms de la rama.
Fue interesante saber los diversos criterios que cada autor tiene con la decisin de
tomar decisiones la manera adecuada.
BIBLIOGRAFA
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
comportamiento organizacional/decimotercera edicin