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TOMA DE DESICIONES

Nuestras vidas son la suma de nuestras decisiones. Cada minuto, cada da, tomamos una
infinidad de pequeas y grandes decisiones que pueden cambiar el curso de nuestra
carrera profesional o de nuestra vida. A fin de cuentas, nuestro xito depende de lo
acertadas o no que sean las elecciones que hacemos.
Muchas decisiones son un intento de no cometer errores. Existen mtodos y procesos
racionales que nos aconsejan cmo evitar el exceso de confianza o estructurar el
pensamiento. No obstante, un enfoque exclusivamente racional limita la creatividad y
subestima la intuicin, pese a que ambos son ingredientes tan necesarios para una toma
de decisiones adecuada como lo es la razn.
Otro gran obstculo para una toma inteligente de decisiones es el miedo al riesgo. Muchas
veces, no arriesgarse equivale a dejar pasar una buena oportunidad, y no fallar supone
perder la ocasin de aprender del error. No hay frmulas perfectas para saber decantarse
por lo que ms nos conviene; s es posible, en cambio, aprender a hacerlo mejor. Ninguna
decisin es perfecta, pero no lanzarse a ello a veces es peor.
TOMA DE DECISIONES SEGN VARIOS AUTORES:

FREMONT KAST (2003):

La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la


organizacin. La toma de decisin suminstralos medios para el control y permite
la coherencia en los sistemas.

2.- IDALBERTO CHIAVENATO (2007):

La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas


alternativas, para determinar un curso a seguir.
3.- CERTO SAMUEL (2001):

La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin


de alcanzar unos objetivos, basndose en La probabilidad

4.- FREEMAN y GILBERT (2008):

La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de


accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos.

5.- MUNCH LOURDES (2006):

Es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona entre varias


alternativas el curso de accin ptimo

SEGN LE MOIGNE
Define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que se le presenta a
toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es
la existencia de un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un
problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin
del problema puede consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir
como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Toma de Decisiones Gerenciales en las Organizaciones

La toma de decisiones a travs del tiempo ha representado la accin directiva en las


organizaciones desde la perspectiva de la gerencia estratgica, todo ello con la finalidad
de fijar el rumbo hacia los objetivos empresariales y una visin prospectiva que mantenga
el posicionamiento en el mercado, as como de las operaciones de los negocios en todos
los mbitos de la organizacin. Sin embargo, se hace necesario analizar los diferentes
aspectos que envuelven al gerente a decidir desde diferentes perspectivas tericas con la
finalidad de enriquecer el presente estudio.
En este sentido, la toma de decisiones en trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum
(2004:267) es el proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin
de alternativas y seleccin de un curso de accin.

Por su parte, Stoner, et al (2003:260) define la toma de decisiones como el proceso para
identificar y solucionar un curso de accin para resolver un problema especfico.
Partiendo de las definiciones anteriores, la toma de decisiones desde la perspectiva
organizacional es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un
gerente toma una decisin o cuando el costo de buscar y evaluar las alternativas es bajo,
el modelo racional proporciona una descripcin moderadamente precisa del proceso de
decisin. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepcin.

La mayora de las decisiones en el mundo real no sigue el modelo racional. Por ejemplo,
la gente por lo comn se contenta con encontrar una solucin aceptable o razonable a su
problema, ms que la solucin ptima. As pues, los tomadores de decisiones en general
hacen uso limitado de su creatividad. Las operaciones tienden a confinarse al terreno de
la sintomatologa del problema y al de la alternativa actual. En el mbito organizacional,
las mayoras de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, ms que por
un modelo prescriptivo definido.

Dado lo anterior, a continuacin se establece la revisin de evidencias que proporcionar


una descripcin ms precisa de cmo se toman realmente la mayora de las decisiones en
las organizaciones, a travs de la caracterizacin de tres modelos de toma de decisin de
acuerdo con los criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad
limitada y el poltico. Con ello se introduce al lector en las diferentes formas en que se
percibe la toma de decisiones. Estos modelos son tiles para identificar la complejidad y
variedad de las situaciones de la toma de decisiones en una organizacin.

El Modelo Racional:

Constituye un proceso de eleccin entre alternativas para maximizar los beneficios de la


organizacin. Incluye una amplia definicin del problema, una exhaustiva recopilacin y
el anlisis de los datos, as como una cuidadosa evaluacin de las alternativas.

Andreu, et al (2001), resea que los criterios de evaluacin de alternativas son bien
conocidos y estn acordados. Bajo este criterio, se supone que la generacin e intercambio
de informacin entre individuos es objetiva y precisa. Las preferencias individuales y las
elecciones organizacionales son una funcin de la mejor alternativa para toda la
organizacin. Por tanto, el modelo racional de toma de decisiones se basa en las
suposiciones explcitas de que: (a) Se ha obtenido toda la informacin disponible
relacionada con las alternativas. (b) Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con
criterios explcitos. Y (c) La alternativa seleccionada brinda la mxima ganancia posible
para la organizacin (o para quienes toman las decisiones).

Una suposicin implcita, afirma McLeod (2000:329), consiste en que no existen


dilemas ticos en el proceso de toma de decisiones, esto es partiendo de que el utilitario
dominar la consideracin de los asuntos ticos. Desde el punto de vista organizacional,
una obvia limitacin del modelo racional es que su pleno uso puede requerir bastante
tiempo. El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio. Este enfoque
requiere datos e informacin considerables, que pueden ser difciles de obtener. An ms,
si la situacin sigue cambiando, las decisiones tomadas en un proceso que requiere
considerable tiempo pueden rpidamente convertirse en obsoletos. Otra limitacin es que
los gerentes pueden verse forzados a actuar cuando las metas son vagas o contradictorias.
Aun cuando se emplee el proceso racional, quienes toman las decisiones pueden
simplemente cambiar las metas establecidas, los criterios o su ponderacin si la
alternativa ms favorecida no resulta ser la primera. En resumen, se puede sugerir que se
utilice el modelo racional en la medida que sea factible, sin esperar que sea la nica o ni
siquiera la gua principal en la toma de muchas decisiones organizacionales.

El Modelo de Racionalidad Limitada:

Describe las limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los procesos de toma de


decisiones frecuentemente utilizados por personas y equipos. Este modelo, precisa el
autor en referencia, explica la razn por la que diferentes personas o equipos toman
decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma informacin. Este modelo,
reconoce tambin la realidad de que una informacin completa relacionada con las
alternativas disponibles o el resultado de algn curso de accin, puede ser imposible de
obtener para un individuo o equipo, sin considerar la cantidad de tiempo y recursos que
se destine a esta tarea.

As, el modelo de racionalidad limitada refleja tendencias individuales o de equipo para:


(a) Seleccionar una meta o una solucin alterna que no sea la mejor (es decir, que
satisfaga). (b) Realizar una bsqueda limitada de soluciones alternas. Y (c) Arreglrselas
con informacin y control inadecuados de las fuerzas ambientales externas e internas que
influyen sobre los resultados de las decisiones.

Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn McLeod (2000), son
una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas rpidas y
fciles de llegar a una decisin sin anlisis y bsquedas detalladas. Estn escritas y se
aplican con facilidad. Ahora bien, el modelo de racionalidad limitada desde la prctica
gerencial, se basa en la toma decisiones mediante la construccin de modelos
simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin capturar toda
su complejidad.

El Modelo Poltico:

Describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios intereses. El
mismo autor seala, las preferencias basadas en metas personales egostas rara vez
cambian conforme se adquiere nueva informacin. Por tanto, la definicin de los
problemas, la bsqueda y recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los
criterios de evaluacin son slo mtodos utilizados para predisponer el resultado a favor
del que toma la decisin.

Las decisiones reflejan segn Laudon (2002), la distribucin del poder en la organizacin
y la efectividad de las tcticas usadas por gerentes y empleados, determina el impacto de
las decisiones. Adicionalmente, el modelo poltico predomina en las organizaciones en
todo el mundo. Es decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser
la base de los procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva.
Desde la perspectiva de la prctica gerencial, el modelo poltico se expresa muy
vvidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos mtodos de influencia,
medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la
conducta de otros. Los mtodos de influencia se presentan as: persuasin racional,
convocatoria inspiradora y consulta. Frecuentemente son los ms efectivos en muchas
situaciones de trabajo. Mientras que los mtodos menos efectivos parecen ser los de
presin, coalicin y legitimacin. Sin embargo, suponer que ciertos mtodos darn
buenos resultados o que otros nunca tendr xito es un error. McLeod (2000).

TOMA DE DECISIONES
Eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos
y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a
nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda
patente en la definicin de decisin propuesta por Forestar, entendiendo por esta "el
proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia
prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la
toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la
accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente
para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos
que es la retroalimentacin o Feed-back.
ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Etapa 1.- La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Identificacin de los criterios de decisin, Asignacin de pesos (ponderaciones)
a los criterios Desarrollo de alternativas, Anlisis de alternativas, Seleccin de
una alternativa, Implantacin de la alternativa, Evaluacin de la eficacia de la
decisin, La toma de decisiones en la empresa 3 tomen acciones y tener los
recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una
discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma,
norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones.

Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.


Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada
persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su
decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen toda la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en la
lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este
paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego
comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas.


Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema.

Paso 5.- Anlisis de las alternativas.


Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3.
Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele
existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen
contener juicios.

Paso 6.- Seleccin de una alternativa.


La toma de decisiones en la empresa 4 Este paso consiste en seleccionar la mejor
alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantacin de la alternativa.


Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas
que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que
apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de
una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.


Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se
hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de
los primeros pasos e inclusive al primer paso.
El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de
la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite
tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos
criterios entre ellos:
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por
lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin.
2. 2 Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que
sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de
simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se
opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin.
3. 3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no
utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que
incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.
4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si
uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo se
denomina probabilstico, aleatorio o estocstico. La toma de decisiones en la
empresa

VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN LA TOMA DE DECISIONES

Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos,


Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista.
Incrementan la Legitimidad.
Reduccin de los problemas de comunicacin

Desventajas:
Requieren mucho tiempo.
Presiones de aceptacin
Responsabilidad ambigua
El Compromiso

TIPOS DE DECISIONES
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco
su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de
decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos las ms
representativas.
Tipologa por niveles.
Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la
idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en
funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor.
Desde este planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por
decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas
decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y
su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y
objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los
planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y
no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente
reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de
la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado
de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar
las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos
se deben fabricar.
b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado
de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen
producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores
no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo
decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la
planificacin de la produccin.
c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms
inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos,
por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores se pueden
corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son
mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario
a mantener etc. La toma de decisiones en la empresa 6 Por tanto, vemos que existe una
correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los
distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
Tipologa por mtodos.

Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin basndose en
la similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente
de los niveles de decisin. As distingue una serie continua de decisiones en cuyos
extremos estn las decisiones programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias,
cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de
decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez
que se debe tomar una decisin. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta
frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por
ejemplo cunto pagar a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un
proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir
sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo preestablecido para
manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o
estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a
medida; por ejemplo la decisin para una empresa de establecer actividades en un nuevo
pas. Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz
requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo dnde
se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin
que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a
decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se
desciende en la jerarqua organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los
problemas y por tanto, ms programadas resultarn las decisiones.
AMBIENTES DE DECISIN
El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn Prez
Gorostegui los ambientes de decisin son los siguientes:
1.-Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta
seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2.-Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden
presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
3.-Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de la
naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
5.-Incertidumbre no estructurada : Aqul en el que ni siquiera se conocen los posibles
estados de la naturaleza.
LOS PRINCIPALES CRITERIOS DE DECISIN
1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud. Parte del postulado de Bayes,
segn ste si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la
naturaleza, no hay razn para pensar que unos tenga ms probabilidades que otros,
asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas
las probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las alternativas
o estrategias.
2.-Criterio optimista. La toma de decisiones en la empresa 9 Es el criterio que seguira
una persona que, pensara que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que
se presentara sera el ms favorable para ella. A este criterio tambin se le denomina
criterio del maxi-max: se determina cul es el resultado ms favorable que puede
alcanzarse con cada estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo
de estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-
min: Se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el
menor) y posteriormente se elige aqulla que corresponda al mnimo de los mnimos.
3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald. Es el que seguira una persona que pensara que,
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos
favorable para ella. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son favorables
para el decisor, el criterio a utilizar es el maxi-min es decir, el decisor escoger para
cada una de las alternativas el resultado ms desfavorable, seguidamente de entre estos
resultados escoge el mximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia
de la decisin a adoptar son desfavorables para el decisor, el decisor escoger para cada
una de las alternativas el peor resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados
escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo
costes), sera el ms reducido.
4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz. Constituye un compromiso entre los
criterios optimista y pesimista. Para su clculo se introduce un coeficiente de optimismo
() comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sera el denominado coeficiente de
pesimismo (1 - ). El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el
coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de
pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir segn
este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos favorables debidamente
ponderados sea la mejor.
5.- Criterio del mnimo pesar de Savage. Este criterio de decisin es el que siguen aquellos
que tienen aversin a arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la
elaboracin de la denominada matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que
dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza
la mejor estrategia. As en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor
valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, as se ira construyendo
la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se
seleccionara el mximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mnimo.
DECISIONES SECUENCIALES. RBOLES DE DECISIN.
Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que se
reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los resultados que
corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se presente.
Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices, representan
situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos decisionales), o el
decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos
aleatorios). Las ramas, tambin denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales
representan alternativas de decisin; las que parten de nudos aleatorios representan
posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es
posible elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, stas se
reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino (sucesin de aristas)
se expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de decisiones y sucesos.
CONCLUSIONES:

Este trabajo es de mucha importancia por lo que nos ensea de una manera
adecuada y precisa la informacin para que nosotros mediante esto podamos
conocer ms de la rama.
Fue interesante saber los diversos criterios que cada autor tiene con la decisin de
tomar decisiones la manera adecuada.
BIBLIOGRAFA
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
comportamiento organizacional/decimotercera edicin