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NOMBRE:
PROFESOR:
Nstor Mndez
TEMA:
Liderazgo y Motivacin
CURSO:
Formacin bancaria
SULLANA-2016
NDICE
Pg.
INTRODUCCIN................................................................................................6
CAPTULO I: EL LIDERAZGO..........................................................................7
1.1 DIRIGIR + LIDERAR = GESTIONAR PERSONAS..................................7
1.2 LIDERAZGO...
1.2.1 Componentes de liderazgo..
1.3 EL LDER...................................................................................................7
1.3.1 Atributos del lder.............................................................................7
1.4 TEORIAS CLASICAS DEL LIDERAZGO.................................................7
1.4.1 El liderazgo como rasgo de personalidad.......................................7
1.4.2 El liderazgo como conducta............................................................7
1.4.3 El modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo.............7
1.5 EL NUEVO LIDERAZGO.
1.5.1 Liderazgo visionario..
1.5.2 Liderazgo carismtico...
1.5.3Liderazgo transaccional vs. liderazgo transformacional.
1.5.3.1 Caractersticas del lder transformacional.
1.6 DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO.......................7
1.6.1 Competencias de gestin.............................................................7
1.6.1.1 Dirigir Personas..
1.6.1.2 Gestin de los Recursos
1.6.1.3 Competencias Tcnicas.
1.6.2 Competencias Interpersonales....................................................7
1.6.2.1 Percepcin social
1.6.2.2 Inteligencia Emocional...
1.6.2.2.1 El liderazgo Resonante
1.6.2.3 Gestin de Conflictos.
1.6.3 Competencias Conceptuales.......................................................7
1.6.3.1 Solucin de problemas..
1.6.3.2 Planificacin estratgica
1.6.3.3 Visin
1.7 El liderazgo autntico...
1.7.1 Comportamiento organizacional positivo, capital, psicolgico y
liderazgo autentico.
NDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Comparacin De Funciones..
Que los lderes faciliten, siempre que sea posible, la consecucin de aque-llas
recompensas que para sus colaboradores tienen una valencia alta, de manera que
consigan ms de lo que esperaban conseguir por ellos mismos antes de ser
liderados.
Optimizar al mximo todos los recursos de que disponemos y utilizar todas las
herramientas de gestin existentes para facilitar los procesos de anlisis y toma de
decisiones tanto individuales como grupales.
Son muchos los cambios que se deben promover en las organizaciones para
evolucionar hacia estructuras flexibles y ser competitivos, y que aqu no hemos
desarrollado (visin nica de negocio, orientacin al cliente, organigramas planos,
calidad total, etc.
En la presente monografa, en el primer captulo se presentar el liderazgo y sus
teoras clsicas, en el segundo captulo se desarrollan un panorama general de la
motivacin, clases de motivacin y teoras de la misma.
Finalmente, se presenta la Conclusiones y Bibliografa en los cuales se muestra la
relacin de los libros consultados.
CAPTULO I
EL LIDERAZGO
1.1. DIRIGIR + LIDERAR = GESTIONAR PERSONAS
Son muchos los directivos que confunden el papel de lder con el papel de
directivo.
Warren Bennis es uno de los autores que ms tiempo ha dedicado a estudiar este
fenmeno del liderazgo y que diferencia ambos conceptos con claridad. Bennis
(2003:44-45) estableci las siguientes diferencias: el directivo administra, el lder
innova. El directivo es una copia, el lder es un original. El directivo mantiene, el
lder desarrolla. El directivo se centra en los sistemas y la estructura; el lder se
centra en las personas. El directivo se basa en el control; el lder inspira confianza.
El directivo tiene un punto de vista cortoplacista, el lder tiene una perspectiva a
largo plazo. El directivo pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y por qu...
El directivo inicia; el lder origina. El directivo acepta el statu quo; el lder lo
cambia...
Zalenick argument que los directivos y los lderes son dos tipos de personas muy
diferentes. Los objetivos de los directivos surgen de la necesidad ms que del
deseo: son excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos o entre
departamentos, calmando a las partes mientras aseguran que los negocios diarios
de la organizacin se llevan a cabo. Por otra parte, los lderes adoptan actitudes
personales y activas respecto a los objetivos. Buscan las oportunidades y
recompensas potenciales que estn a la vuelta de la esquina, inspirando a los
subordinados e impulsando el proceso
Creativo con su propia energa. Sus relaciones con los empleados y compaeros
de trabajo son estrechas y, en consecuencia, su entorno laboral es a menudo
catico. Las diferencias fundamentales hacen referencia a la forma de orientarse
hacia los objetivos, la concepcin del trabajo, sus relaciones con los dems y a las
caractersticas de personalidad de cada uno de ellos. Desde entonces hasta
ahora, se han criticado los intentos de diferenciar y confrontar ambos conceptos.
Pues los buenos directivos evolucionan y terminan siendo buenos lderes, y
normalmente la mayora de los lderes efectivos son buenos directivos.
Figura 1:
Comparacin De Funciones
Dirigir Liderar
Est legitimado por la organizacin y sus estructuras Est legitimado por el impacto y la influencia que ejerce
en los dems
Eficiencia Eficacia
modificaciones
Mantiene y acepta el status quo y las reglas establecidas Cambia el status quo
Problem-solvers Problem-finders
CUADRO 1.2
CUADRO 1.2
DIRIGIR VS LIDERAR
Dirigir Liderar
FIGURA 1.2
COMPONENTES DE LIDERAZGO
Los distintos estudios realizados han encontrado una serie de cualidades que
habitualmente se dan entre los lderes de distintos grupos, estas son buen nivel de
inteligencia, extroversin alta, seguridad en si mismo, ajuste y buena empata
(Gibb, 1969). As mismo, otros autores como Robbins (1979), sealan que rasgos
como inteligencia, extroversin, seguridad en s mismo y empata tienden a estar
relacionados con el logro y mantenimiento de la posicin de lder.
Histricamente, este fue el primer enfoque que adoptaron las teoras sobre el
liderazgo. Sin embargo, en la prctica, los resultados empricos, llegan a la
conclusin de que no existe tal conjunto de rasgos, ya que una persona ser o no
un lder en funcin de la situacin en que se encuentre el grupo. La relacin entre
rasgos y xito como lder es escasa e inconsistentes; y si bien es cierto que se
encontraron diferencias entre lderes y no lderes, los resultados solo indican que
tipo de persona es ms probable que ocupe una posicin de liderazgo, y el que,
una vez alcanzada esa posicin, esa persona actu de la forma que lo hace, pero
no permite conocer qu tipo de persona actuara eficazmente como lder.
En este caso, el lder se define en funcin de lo que hace: lder ser aquel que se
comporta como tal. Dentro de este enfoque, son importantes los estudios de las
Universidades de Ohio, y Michigan, as como el Modelo propuesto por Blake y
Mouton.
No existe un conjunto de caractersticas personales estables y situacionalmente
invariable que distinga a los lderes de los no lderes, o a los lderes ms efectivos
de los menos efectivos, pero parece posible el reconocimiento de mtodos o
estilos de liderazgo ms efectivos que otros. Los lderes efectivos pueden no
distinguirse de los no efectivos en funcin de sus puntuaciones en una batera de
test psicolgicos, pero quizs s por sus patrones conductuales caractersticos.
La aproximacin conductual supone que la mejor forma de estudiar y definir el
liderazgo es en trminos de lo que los lderes hacen (conductas).
1.5.3 Liderazgo
transaccional vs.
liderazgo
transformacional: los lideres transaccionales estan mas preocupados
por mantener el flujo normal de las operaciones. El Liderazgo
transaccional puede ser descrito como mantener el barco a flote. Un
lider transformacional va mas alla de la gestin del dia a dia de las
estrategias de operaciones y oficios para llevar su empresa,
departamento o equipo de trabajo al siguiente nivel de rendimiento y
xito.
Educacin amplia.
Curiosidad ilimitada.
Entusiasmo sin limite.
Fe en la gente y en el trabajo en equipo.
Voluntad de arriesgarse.
Dedicacin al crecimiento a largo plazo mas bien que a las
utilidades a corto plazo.
Dedicacin a la excelencia.
Preparacin.
Virtud.
Visin.
1.6.3.3
Visin: Para crear una visin un lder necesita poder
explicar una imagen de un futuro que mejora la situacin
actual y a continuacin, transmitir a los dems un conjunto
de nuevos ideales y valores que conduzcan al futuro. El
liderazgo visionario puede ser menos eficaz
en entornos donde el cambio mayor no es necesario o el
nivel de inteligencia de los seguidores es
excepcionalmente alto. Las tareas ms simples del da a
da, como ejecutar una lnea de fabricacin, pueden
requerir un enfoque ms autoritario para asegurar la
disciplina en toda la organizacin. En cualquier caso, el
liderazgo visionario no debe ser visto como "mejor" o
"peor" que cualquier otro estilo, sino ms bien como una
herramienta para ayudar a lograr los objetivos a travs de
un grupo.
1.7 LIDERAZGO AUTENTICO
En el momento actual existe una gran presin social hacia la bsqueda de unos
lderes que sean honestos y en los que se pueda confiar. En este contexto surge
el concepto de liderazgo autntico que se centra en si el liderazgo es genuino y
real.
Bill George, profesor de la Harvard Business School, en el ao 2003, en su libro
"Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value"
,desarroll un enfoque del liderazgo autntico que se centra en las caractersticas
de este tipo de lderes. Entre las que destacan, adems del deseo sincero de
servir a los dems, las siguientes:
1. Tienen clara su misin. Conocen quines son y adonde van y se muestran
inspirados y motivados intrnsecamente por sus metas.
2. Gozan de slidos valores en relacin con lo que es correcto. En situaciones
complicadas no comprometen sus valores, sino que las aprovechan para
fortalecerlos.
3. Establecen relaciones de confianza con sus colaboradores. Tienen la
capacidad de abrirse a los dems y establecer una conexin con sus
colaboradores.
4. Demuestran autodisciplina y actan conforme a sus valores. La
autodisciplina ayuda a estos lderes a alcanzar los objetivos y estndares
de excelencia que se han marcado. Les proporciona, tambin, la energa
para realizar su trabajo de forma acorde con sus valores y les facilita el que
se mantengan centrados en sus metas. En tiempos difciles les permite
mantener la calma.
5. Sienten pasin por su misin y se muestran sensibles a las necesidades de
los dems y estn dispuestos a ayudarles.
1.8 LA MOTIVACIN
- Agresividad.
- Reacciones emocionales.
- Realizacin personal
- Reconocimiento
- Responsabilidad
- Crecimiento
- Posibilidad de enriquecer el cargo
- La motivacin de logro
- La motivacin de afiliacin
- La motivacin de poder
La motivacin de logro representa la satisfaccin de efectuar bien un trabajo por el
placer de hacerlo bien. Se trata de personas orientadas a la tarea, que s
autoexigen altos rendimientos y le exigen lo mismo a los dems.
La motivacin de afiliacin representa la orientacin a las personas y a privilegiar
las relaciones interpersonales armoniosas. Tambin la preocupacin por el
bienestar de los otros y la tendencia a trabajar con personas, tales como
asistentes sociales o jefes de personal.
La motivacin de poder representa la necesidad de influir y controlar las conductas
de otros.
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es
algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una
recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms
adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la
organizacin.
Tabla 3. Hiptesis X, Y
Hiptesis X Hiptesis Y
- La gente no quiere trabajar. - Bajo condiciones correctas el
- La gente no quiere trabajo surge naturalmente.
responsabilidad, prefiere ser - La gente prefiere autonoma.
dirigida. - Todos somos creativos en
- La gente tiene poca potencia.
creatividad. - La motivacin ocurre en todos
- La motivacin funciona solo a los niveles.
los niveles fisiolgicos y de - Gente motivada puede
seguridad. autodirigirse.
- La gente debe ser controlada
y a veces obligada a trabajar.
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas
son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y
nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones:
Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas,
difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar
al mximo los logros.
LIBROS
DIRECCIONES ELECTRNICAS