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Mejora continua
de Procesos
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Mejora continua
de Procesos
Cmo redisear los procesos
con diagramas de flujos y anlisis de tareas
Dianne Galloway

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del Copy-
right, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta
obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.
1994 por Dianne Galloway

Ttulo original: Mapping Work Processes
Versin original en ingls publicada por ASQ Quality Press, Milwauke (Wisconsin-USA, 1994)
de la edicin en lengua castellana, Ediciones Gestin 2000, SA
Barcelona, 2002
Traduccin: Ana Garca
ISBN: 84-8088-733-8
Dep. legal:
Fotocomposicin: gama, sl.
Impreso por Romany-Valls, Capellades (Barcelona)
Impreso en Espaa - Printed in Spain

ndice
PREFACIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. INTRODUCCIN A LA ELABORACIN DE DIAGRAMAS

13
Qu es un diagrama? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Organizacin del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Requisitos de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Su objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Nombramientos para las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Organizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2. SELECCIN DE UN PROCESO . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 23

Qu es un proceso de trabajo? . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 23
Muestra de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 25
Cuntos procesos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 27
Desde qu punto de vista? . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 27
El proceso del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 30
Inventar procesos nuevos . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 30
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 31
Criterios para juzgar o evaluar su seleccin . .. . .. . .. ... 34
3. DEFINICIN DEL PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Output . . . . . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Cliente(s) . . . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Requerimiento(s) . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

6 ndice
Participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Propietario del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Acuerde los lmites o mrgenes del proceso . . . . . . . . . . . . 41
Inputs y sus proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4. DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO . . . . . . . . . . . 43

Pasos, actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Poner la mesa (proceso primario) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Poner gasolina en el coche (proceso primario) . . . . . . . . . . 52
Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (proceso primario)
56
Formato de bloques modificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Formato de diagrama de bloques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5. DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS

67
Un diamante, varias trayectorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Varios diamantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Poner la mesa (trayectorias alternativas) . . . . . . . . . . . . . . . 74
Poner gasolina en el coche (trayectorias alternativas) . . . . . 78
Prepararse para ir a trabajar (trayectorias alternativas) . . . . 82
6. REPRESENTACIN EN EL DIAGRAMA DE LOS PUNTOS

DE INSPECCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Poner la mesa (puntos de inspeccin) . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Poner gasolina en el coche (puntos de inspeccin) . . . . . . . 100
Prepararse para ir a trabajar (puntos de inspeccin) . . . . . . 104
7. UTILIZACIN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA DE

PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Tcnicas desarrolladas en este captulo . . . . . . . . . . . . . . . 114

ndice 7
Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor

aadido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Desarrollar y aplicar normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante
118
Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin . . . . . 120
Represente grficamente y evale inputs y proveedores . 122
8. OTROS MTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS . . 125

Tcnicas descritas en este captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Realizar el estudio de un ciclo de tiempo . . . . . . . . . . . . . . 126
Desplazar algunos pasos a otro proceso . . . . . . . . . . . . . . . 128
Disear un proceso paralelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Automatizar o mecanizar pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Elabore un diagrama de los subprocesos . . . . . . . . . . . . . . 134
Utilice un diagrama para formar o reciclar a los participantes
en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Tenga en cuenta la opinin de los dems ( )
a la hora de elaborar su diagrama: escuche lo que tienen
que decirle sus clientes, proveedores, y otros
participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Utilice el diagrama como un instrumento de 138
Una ltima palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
GLOSARIO DE TRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Prefacio
Hace ms de una dcada cuando mi librera sobre temas de cali-

dad ocupaba slo unos centmetros de mi biblioteca mis colegas y yo
sabamos que la clave para traducir valores, filosofa y principios de
calidad en resultados mensurables requera, en parte, una amplia y
profunda comprensin por parte de los empleados del trabajo desa-
rrollado dentro de sus organizaciones. En cientos de horas de clase
probamos docenas de tcnicas para ayudar a grupos de gente a docu-
mentar lo que saban sobre sus trabajos a plasmar los detalles de las
secuencias de los trabajos en papel.
Diagramacin o representacin en forma de diagramas

( ), una metodologa
La representacin de diagramas de flujo, con su formato visual a
gran escala, pareca ser lo ms prometedor. As que a travs de los aos,
se ha ido desarrollando un mtodo paso a paso un mtodo para tras-
ladar lo que hay en la cabeza de la gente al papel de tal forma que 1)se
pueda aprender de forma rpida, 2) resulte atractivo y estimulante, 3)
d co-
mo resultado un producto que se pueda utilizar. En un principio bauti-
c este mtodo con el nombre de diagramacin ( ). A pesar de
que est inspirado en la representacin tradicional de diagramas de
flujo, este nuevo mtodo abandona alguna de las tradiciones para ser-
vir mejor al objetivo de simplicidad.
La diagramacin es meramente un facilitador, un medio para con-
seguir un fin ms importante. Es un vehculo para expresar y divulgar

10 Mejora continua de Procesos
el conocimiento, creatividad, y energa que radica en el interior de

cada grupo, independientemente de su posicin o nivel dentro de la
organizacin. Y mientras que la actividad de diagramacin tiene valor
por s misma, el segundo desafo era (y sigue siendo) reunir y validar
mtodos especficos para utilizar el mapa visual e inspirar cambios
importantes, creativos. En los dos ltimos captulos se enumeran y
resumen una docena de ideas de mejora. Han sido extradas de una
lista ms larga de 25 tcnicas de mejora, pero estas 13 tienen como
prerequisito la realizacin de un diagrama de proceso.
Mientras que otros libros excelentes sobre el tema ilustran diagra-
mas de flujo de procesos de trabajo detallados, este libro trata, en par-
ticular, sobre el proceso de diagramacin, cmo hacerlo, paso por
paso. Su intencin es ayudar a los grupos a evitar alguno de los erro-
res de procedimiento que ms frecuentemente suelen ocurrir cuando
inventan sus propios mtodos para representar los diagramas de flujo.
Por ejemplo, la mayora de los grupos caen inevitablemente en el
debera ser antes de analizar lo que es. Los individuos de un grupo
suelen descubrir que desempean sus trabajos de forma diferente
unos de otros. Cmo es posible, entonces, que el grupo pueda dar
cabida a todas esas diferencias y las exponga? La solucin ms fcil es
tomar decisiones prematuras sobre cul sera la mejor manera de
hacerlo. El mtodo que se presenta aqu invita a los grupos a separar
lo que es de lo que debera ser de forma que el desarrollo de mejo-
ras consiga la consideracin que merece.
Ejemplos e ilustraciones
Un segundo aspecto de este libro, que necesita ser explicado, es mi
seleccin de ejemplos. Tres ejemplos (poner la mesa, poner gasolina
en el coche, y prepararse para ir a trabajar) ilustran la metodologa.
Siempre me he preguntado, Por qu no utilizar ejemplos genricos,
relacionados con la empresa, como el procesamiento del papeleo, un
simple proceso de ensamblaje, o un ejemplo de servicio al cliente? No
sera ms fcil para los lectores si pusiramos ejemplos relacionados
con el mundo empresarial? Por qu insultar su inteligencia con ejem-
plos tontos?
La respuesta se basa en la teora del aprendizaje. Si el objetivo es
adquirir conocimientos (hechos y teora), el ejemplo relacionado con
el mundo empresarial funciona mejor porque su contenido es la fuen-

Prefacio 11
te de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo cmo

hacer una cosa la atencin del lector debe dirigirse hacia lo que se
est haciendo con el ejemplo (las acciones y operaciones). Si se utili-
zan ejemplos tomados del mundo empresarial para desarrollar las
aptitudes siempre se consigue desviar la atencin del lector. Lo sabe-
mos por propia experiencia. Un ejemplo que permita desarrollar las
aptitudes de los lectores debe ser:
Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningn estudio

especfico para entenderlo bien;
Lo suficientemente complejo como para ofrecer un programa
sustancial para su aplicacin;
Sin trascendencia; no debe dar lugar a discusiones por parte de
las autoridades o expertos que pudieran imponer conocimientos
superiores sobre su contenido.
Lamentablemente, incluso los ejemplos empresariales ms genera-

les son demasiado especializados como para cumplir estos requisitos.
Pero los ejemplos tomados de la vida cotidiana s los cumplen. El con-
tenido de estos ejemplos es totalmente irrelevante pero resulta fami-
liar. Ignore el contenido y concntrese en el proceso de diagramacin
y en las cuestiones que surgen a partir de su aplicacin a procesos de
trabajo especficos. Eso es lo que realmente importa.
Audiencia objetivo, usuarios

Adems, el uso de ejemplos comunes permite que pueda aprender
el mtodo una audiencia mucho ms amplia. La metodologa ha teni-
do xito en una gran variedad de organizaciones, desde las de servi-
cios (bancos, mutuas mdicas, empresas pblicas), manufactureras
(ingeniera, ensamblaje, mantenimiento), hasta las del sector pblico
(educacin, empresas pblicas) a todos los niveles de educacin.
A pesar de que la mayora de las organizaciones reconocen la nece-
sidad de formar a sus trabajadores si quieren superar el reto de la cali-
dad, tambin buscan alternativas que sean ms efectivas en cuanto a
coste se refiere y que adems sean ms fciles de transmitir. Estos
materiales proporcionarn, en mi opinin, una de estas alternativas.
Doy las gracias a los participantes en mis clases que se sometieron
a mis constantes preocupaciones, quienes amablemente (generalmen-

te) probaron nuevos materiales, desafiaron la taxonoma y los ejem-

plos, e inventaron otras maneras de ver las cosas. Gracias a ellos, he
podido documentar la metodologa de la diagramacin y en formato
tipo hgalo usted mismo para equipos dedicados a mejorar la cali-
dad y la eficiencia de sus propios procesos de trabajo.
Diane Galloway
"Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco,

CD/DVD u otros formatos, reenviar por e-mail o por cualquier otro medio,
total o parcialmente esta publicacin, sin la autorizacin previa del editor".
Copyright Planeta-De Agostini, Profesional y Formacin, S.L.

Captulo 1
Introduccin a la elaboracin
de diagramas
QU ES UN DIAGRAMA?
El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen que

visualiza el modo en que las personas desempean su trabajo. El mapa
de una poblacin (Figura 1.1) ilustra varias rutas posibles que se pue-
den tomar para ir desde un punto de partida determinado hasta el
destino deseado y tambin puede mostrar varios emplazamientos
como por ejemplo la ubicacin de una tienda o de una escuela a lo
largo del camino.
Figura 1.1. Rutas alternativas.

DIAGRAMA DE UN PROCESO1
La representacin grfica de un proceso, que ilustra la secuencia o
sucesin de tareas; utiliza una versin modificada de los smbolos
utilizados en los diagramas de flujo estndar.
Los conductores planearn los itinerarios que van a seguir a travs

de la poblacin segn sus necesidades, sean poner gasolina, comprar
un donut, evitar las obras, o ir a buscar a los nios al colegio. Los pro-
cesos de trabajo se parecen a las redes de carreteras en que distintas
personas eligen rutas diferentes hacia el mismo destino por razones
diferentes. Este libro le ensear a disear, paso a paso y de un modo
preciso, un diagrama o esquema de su proceso de trabajo mostrando
caminos y mtodos alternativos. Un buen diagrama es la base de cual-
quier esfuerzo de mejora continua de la calidad en el que podr anali-
zar y optar por las rutas ms eficientes a seguir bajo diversas circuns-
tancias. La tcnica que vamos a utilizar es un diagrama de flujo
modificado.
A pesar de que este libro va dirigido principalmente hacia grupos au-
to-
dirigidos de personas que comparten un proceso de trabajo, tambin es
posible (aunque ms difcil) que un solo individuo pueda llegar a reali-
zar un buen diagrama de un proceso de trabajo. Por qu ms difcil?
Porque la representacin esquemtica de procesos es un ejercicio que
requiere, en primer lugar, la bsqueda de varias alternativas y poste-
riormente la evaluacin de las mejores teniendo en cuenta las condi-
ciones determi-
nadas de cada caso. Los individuos tienden a representar aquellas alter-
na-
tivas que les son ms familiares y a declararlas como las mejores, sin te-
ner en cuenta las diferentes circunstancias y alternativas.
ORGANIZACIN DEL LIBRO
Captulos 2 al 6
1. Las definiciones clave o ms importantes aparecen en un recuadro tramado.

Introduccin a la elaboracin de diagramas o esquemas 15
Los cinco captulos siguientes pretenden decirle cmo elaborar un

diagrama de un proceso tal como es en la actualidad. Dentro de cada
uno de estos captulos, encontrar:
Un breve segmento informativo acerca del tema, trminos nue-

vos, y/o ilustraciones de los smbolos del
diagrama de flujo y convenciones.
Empiece cada captulo leyendo este
segmento informativo. Puede optar por
leerlo en voz alta frente a todos o bien
por pedir que todo el mundo lo lea
antes de empezar la reunin.

Varios ejemplos de diagramas de procesos de trabajo en las dis-
tintas etapas de culminacin de stos. Estos ejemplos le indi-
carn a dnde quiere llegar con su propio proceso en cada una
de las etapas del camino. Deber revisar una serie de preguntas,
simplemente para estar seguro de que
ha entendido los conceptos ms impor-
tantes antes
de empezar a trabajar. A continuacin,
vendrn las respuestas a

las preguntas. Le aconsejamos que trabajen todos juntos sobre las
preguntas, es decir en grupo.
Instrucciones de cmo actuar paso por paso. Algunas veces se
incluir informacin adicional para ayudarle a completar la ins-
truccin. Siga estas instrucciones lo ms al pie de la letra que
pueda, estas instrucciones se basan en nuestra propia experien-
cia cimentada en la ayuda prestada a docenas de equipos de tra-
bajo para representar esquemticamente sus procesos de trabajo.
Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabula-

rio especfico compuesto por palabras utilizadas en cierto
modo de una forma diferente, encontrar las definiciones
ms importantes en los recudros tramados. Asmismo hay un
glosario de todos estos trminos al final del libro.

DIAGRAMACIN O REPRESENTACIN DE PROCESOS MEDIANTE

DIAGRAMAS
La actividad de crear un diagrama de flujo detallado de un proceso de
trabajo que ilustre de un modo secuencial sus inputs, tareas, y actividades.
Captulos 7 y 8
Estos dos captulos enumeran y describen una serie de tcnicas que
muestran cmo se puede utilizar un diagrama una vez elaborado. De
este modo podr utilizar el diagrama para mejorar su proceso de traba-
jo.
El Captulo 7 trata sobre las cinco tcnicas que se deberan aplicar,
obligatoriamente, a todos los procesos. El Captulo 8 enumera y des-
cribe otras ocho tcnicas que aunque son optativas, son aconsejables.
MATERIALES
La Figura 1.2 es un esquema (o agenda) muy sencillo que enumera

todos los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo (a l se
remiten todos los captulos y actividades del libro). Cuando inicie su pri-
mera sesin, eche un vistazo a la agenda para saber qu materiales nece-
sita para el apartado sobre el que est trabajando. A continuacin, bus-
que un lugar amplio, liso, como una pared, pizarra o mesa. Cubra ese
espacio con hojas sueltas de flip chart o pizarra de papel sobre las que
podr ir pegando Post-its con diversas anotaciones o fichas. Tambin
necesitar varios rotuladores, lpices y gomas. (S, se va a equivocar, no le
quepa la menor duda).
REQUISITOS DE TIEMPO
Si es la primera vez que va a hacer un diagrama, tardar por lo me-

nos un da o quizs dos segn sea su grado de exigencia respecto a los
detalles. La aplicacin y utilizacin de las tcnicas de mejora pueden
llevar desde una semana hasta una dcada o ms (recuerde que estamos

hablando de mejora continua).

La diagramacin es un trabajo muy duro. Recomendamos que
siempre que sea posible, los equipos trabajen en sesiones de media jor-
nada, aproximadamente el tiempo mximo considerado para mante-
ner la atencin del grupo. Las sesiones ms cortas, de dos horas por
ejemplo funcionan bien para algunos grupos, pero otros prefieren las
sesiones intensivas, tipo reuniones de trabajo de dos das.
SU OBJETIVO
El diagrama que realice representar el proceso tal como es en la

actualidad, con todos sus defectos e ineficiencias. Ser un documento
de trabajo, un medio para conseguir mejores actividades. Por lo tanto,
no se imponga como objetivo el conseguir un magnfico documento
que impresione a mucha gente, un documento que no vaya a permitir
ningn tipo de cambio o revisin frecuente.
Por ltimo, mucha gente ha dicho que, aunque el diagrama final es
una herramienta de gran valor, el verdadero valor del ejercicio reside
en su realizacin. Las discusiones necesarias para poder realizar el dia-
grama contribuyen a que el equipo se relacione y mejoran el grado de
comprensin de los participantes con respecto a cmo los dems
miembros del equipo desempean sus tareas. As que no tenga tanta
prisa. Tenga en cuenta el resultado final, pero no pase por alto todo lo
que el propio ejercicio puede hacer por usted.
NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES
Las reuniones efectivas, eficientes, son aquellas en las que partici-

pan todos los asistentes a las mismas y que consiguen los fines u obje-
tivos propuestos en un tiempo razonable. Si quiere estar seguro de
obtener buenos resultados, le aconsejamos que en cada reunin nom-
bre a tres cargos.
Moderador

El moderador lleva la reunin. l o ella se ocupa de que las discu-

siones no se vayan por las ramas, de que todos los miembros partici-
pen, y de que todas las actividades se sucedan a un ritmo que el grupo
se encuentre cmodo. El papel de moderador puede ser asumido por
cualquier miembro del grupo.
Responsable de tomar notas (secretario)

Esta persona anota las ideas en un flip chart o pizarra y es responsa-
ble de que stas no se pierdan. Este flip chart suele ser el centro de
atencin del grupo a medida que ste va trabajando sobre las diversas
tareas. No aconsejamos combinar las tareas de moderador y secretario
porque supone una ralentizacin del ritmo del grupo.
Responsable de controlar el tiempo

El que se ocupa de controlar el tiempo ayuda al equipo a calcular el
tiempo necesario para tratar cada uno de los puntos de la agenda y
controla como discurre la reunin en relacin a las previsiones. De
tanto en tanto, tiene que avisar de que slo quedan 10 (o 20) minutos.
Si el grupo necesita ms tiempo, el que controla el tiempo ayudar a
Ficha del equipo
Fechas de reuniones / asistencia
Nombre Telfono
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

determinar un nuevo plazo. El que controla el tiempo debe anotar el

tiempo real y el estimado en un flip chart, de forma que los equipos
puedan aprender a calcular el tiempo de una forma ms precisa.
ORGANIZARSE
Utilice una ficha del equipo para anotar los nombres y nmeros de
telfono de los miembros del equipo as como las fechas de las reuniones
y la informacin sobre la asistencia. Tambin hemos incluido unos cuan-
tos puntos relativos a la seleccin de las personas adecuadas para el equi-
po.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA

SELECCIN DEL EQUIPO:
Cuntas personas deben componer el equipo?

El tamao ideal es de cinco a ocho participantes. Menos de cinco
limita el abanico de ideas. Ms de ocho deja a algunas personas
al margen, dificultando su participacin.
Quin debe estar en el equipo?

Todos aquellos que desempean el trabajo, aquellos que conocen
el trabajo con detalle y saben cmo realizarlo. Aunque los directi-
vos pueden participar, generalmente no suelen tener los conoci-
mientos (o deseos) suficientes como para llegar hasta los ltimos
detalles del trabajo del da a da. De todas las recomendaciones de
esta pgina, sta es la ms importante, e ignorarla es la razn que
conduce a la obtencin de resultados mediocres.
Qu ocurre cuando hay mucha gente que desempea el mismo

trabajo? Cules deben ser seleccionados para formar parte del
equipo?
Pidan voluntarios. De este modo todo el mundo tendr muy claro
cules son los criterios de seleccin y se evitarn las especulacio-
nes sobre las polticas de seleccin. Adems, los voluntarios sue-
len quejarse menos del tiempo robado a sus quehaceres cotidia-
nos porque tienden a encontrar el tiempo necesario para hacer

todo aquello que quieren hacer.
Qu nivel de formacin se necesita para hacer un buen trabajo

de diseo de un diagrama?
Ninguno que nosotros sepamos. Debidamente motivados y res-
paldados, todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero
bueno.
Podramos incluir a proveedores y clientes en el equipo?

Qu buena idea! Sin embargo quizs es mejor esperar hasta que
haya empezado a disear el diagrama y a continuacin pedirles
su opinin y ayuda para terminarlo. La primera parte del proce-
so de diagramacin tiende a ser insoportable para aquellos que
no estn estrechamente vinculados al trabajo.
Realmente la gente se va a prestar a hacer este tipo de trabajo?

Absolutamente. A la gente le encanta hablar de cmo desem-
pean sus trabajos y or como lo hacen los dems. Mientras los
miembros del equipo crean que lo que hacen sirve de algo y que
no se les est presionando para producir demasiado deprisa, muy
pocos se retirarn antes de acabar.
No necesitamos la figura de un experto para supervisar?

No. Los verdaderos expertos son los trabajadores. Este libro le
proporcionar la estructura suficiente para permitir que los gru-
pos funcionen de un modo bastante independiente. Parte de la
autoridad concedida a cada uno se basa en la fe en la capacidad
de pensar de cada miembro del equipo. Introduzca un experto, y
los miembros del equipo pensarn que l es el que tiene las mejo-
res respuestas. Lo cual no es cierto.

AGENDA MATERIALES
Reunin 1: Pizarra
Iniciacin o Rotuladores
Captulo 1 Tipp-ex
preparacin Introduccin; seleccionar
(concdale Mejora continua
el equipo
cuatro horas) de procesos
Trabajo previo: (un libro para
Leer captulos Captulo 2 cada miembro del
13 Seleccionar un proceso equipo)
Equipo
adecuado para el no
proceso?
Captulo 3
Definir el proceso
Reunin 2: MATERIALES
Diagramacin Pizarra
Captulo 4
(concdale Rotuladores
Diagrama del proceso
cuatro horas) Tipp-ex y disolvente
principal
Trabajo previo: Post-it de 3x5 y 3x3
Leer captulos Tapices, gomas de
46 Captulo 5
Diagrama de las rutas borrar
alternativas
Captulo 6
Diagrama de los Puntos
a revisar
Reunin 3 y
otras Captulo 7
Mejora Utilice el esquema o
Trabajo previo diagrama para mejorar el
Leer captulos proceso de trabajo
7y8
Captulo 8
Otras maneras de mejorar
Figura 1.2. Agenda de los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo.

Captulo 2
Seleccin de un proceso
El primer punto de su agenda es el de seleccionar el proceso sobre el

cual va a realizar el diagrama, bsicamente, para mejorarlo. Pero inclu-
so si otra persona le ha indicado el proceso sobre el que trabajar, deber
tener un mnimo de conocimientos acerca de la naturaleza de los pro-
cesos de trabajo y sobre como pueden diferir unos de otros.
QU ES UN PROCESO DE TRABAJO?
Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas, o actividades

(utilizaremos estos tres trminos alternativamente) y tiene un principio
y un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible o
bien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a
los inputs. De una forma sencilla:
PROCESO
Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los
inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs
transformndolos o utilizndolos para producir algo nuevo.
INPUT
Los materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos,
monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a
cabo el proceso.
OUTPUT
El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se
entrega al cliente.

INPUT PROCESO OUTPUT
Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la poblacin puede

tener un aspecto parecido al de la Figura 2.1.
INPUT PROCESO OUTPUT

Pasos, actividades:
Poner en marcha el coche
Conducir hacia el sur

hasta la calle Park
Coche
Girar a la izquierda
Conductor, Conducir 1.8 millas

gasolina hacia el este
Viaje
Detenerse frente al nmero finalizado
Llaves 320 de la calle Park
del coche
Figura 2.1. De los inputs a los outputs.
Puede que se le ocurran otros inputs que podran ser relevantes en

este proceso. De la misma manera, el nmero de pasos podra ser mu-
cho mayor. El output de este proceso es ms bien un servicio que un
producto tangible.
Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio
que tienen altura, peso, color, olor y que pueden ser enviados a un
cliente. Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por
ejemplo llevar a alguien a algn sitio, resolver el problema de otra per-
sona, o arreglarle alguna cosa.
La Figura 2.2. ilustra otro ejemplo familiar de un proceso con sus
correspondientes inputs y outputs (tangible).

Seleccin de un proceso 25
OUTPUT
CHOCOLATE CALIENTE MEXICALI

(para dos tazas)
1 taza (1/4 litro) de leche

1 taza (1/4 litro) de caf fuerte
1 cucharada de chocolate negro
INPUTS 1/2 cucharada de canela
4 gotas de salsa Tabasco
PROCESO
Mezclar en un cazo los tres primeros ingredientes
Calentar la mezcla a fuego lento, removiendo, hasta que el chocolate
se haya fundido totalmente. No deje que la mezcla hierva. Retire la
mezcla del fuego; aada la canela y el Tabasco. Vierta la mezcla en
dos tazas previamente calentadas. Servir inmediatamente.
Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso.
MUESTRA DE PROCESOS
La siguiente es una lista de procesos tpicos que se desarrollan den-

tro de las organizaciones. Lea detenidamente esta lista y seleccione
aquellos procesos que se desarrollan dentro de su organizacin. Nor-
malmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola orga-
nizacin.
Para los clientes externos:

Venta de un producto o servicio.
Reparacin o mantenimiento de un producto.
Tramitacin de garantas.
Reparto o distribucin de productos.
Facturacin.
Respuesta a las preguntas de los clientes.
Fabricacin.
Recepcin de pedidos.
Gestin de proyectos.
Preparacin de la memoria anual.

Procesos internos, de apoyo:

Registro de patentes.
Investigacin bsica.
Limpieza.
Mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos.
Celebracin de sesiones de formacin.
Distribucin del correo.
Contestar el telfono.
Procesos de gestin:
Elaboracin de presupuestos.
Aprobacin de los viajes.
Tutora/evaluacin.
Desarrollo de las aptitudes del personal.
Determinacin de objetivos.
Comunicacin.
Contratacin/despido.
Obtencin de recursos: humanos, financieros, materiales y de
equipamiento.
Creacin de informes.
Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes exter-
nos, mientras que otros producen para clientes que son empleados de
la propia organizacin. Probablemente, habr seleccionado ms pro-
cesos de la ltima parte de la lista precedente que de la primera. Esto
se debe a que la mayora de las organizaciones tienen procesos simila-
res a nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo esto es
lo que distingue una organizacin de otra.
CLIENTE EXTERNO
Usuario del producto o servicio global de una organizacin que no es
un miembro de la misma.
CLIENTE INTERNO
Usuario de productos o servicios de la organizacin que es un miembro
de la misma.

CUNTOS PROCESOS?
Casi todo el mundo es capaz de identificar de tres a ocho procesos

diferentes en los que forman parte. Algunos directivos encontraran
que trabajan con una docena o ms de esos procesos. Estoy casi segu-
ro de que podr identificar dos o tres procesos que ocupan la mayor
parte de su tiempo o que son los ms importantes. Si puede escoger,
debera seleccionar un proceso que sirva a los clientes externos a su
organizacin ya que en estos se encuentra el origen de la satisfaccin
al cliente.
DESDE QU PUNTO DE VISTA?
Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de

empleados es cmo su nivel en la organizacin afecta a lo que ellos
piensan de cmo deberan ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3
representa un gran taller de reparacin de coches. Si le pedimos al
dueo (o mximo directivo) que haga una lista de procesos, la lista
puede tener el mismo aspecto que la organizacin funcional (departa-
mental) del negocio.
MXIMO DIRECTIVO
PROCESOS MACRO (FUNCIONES)
1 2 3 4 5
Ventas, Proceso de PROCESO DE Proceso de Contabilidad,

proceso de contratacin REPARACIN facturacin pago de
marketing nminas
Figura 2.3. Visin funcional desde arriba.

PROCESO MACRO
Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las
delimitaciones funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones
o el proceso de contabilidad). Para completar el proceso es necesaria
la intervencin de varios miembros de la organizacin.
Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cules son

los procesos del negocio, puede que piense que son como los que se
ilustran en la Figura 2.4 la funcin de reparacin compuesta por una
serie de procesos diferentes, de menor magnitud.
MACROPROCESO
DE REPARACIN
a b c d
Proceso de MOTOR, Diagnstico, Carrocera

inspeccin TUBO DE proceso de
ESCAPE evaluacin
Figura 2.4. Visin desde un nivel medio.
Pregunte a uno de los mecnicos con ms experiencia acerca de los

procesos, y le har una lista compuesta por bloques de trabajo todava
ms reducidos, tal como se ilustra en la Figura 2.5 es lo que llamamos
microprocesos.

MACROPROCESO
b
DE REPARACIN
MOTOR,
TUBO DE
ESCAPE
(SUB O MICROPROCESOS)
Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de

cambio de puesta a sustitucin de revisin del
punto correas motor
Figura 2.5. Visin desde el nivel micro.
MICROPROCESO
Un proceso ms definido compuesto de una serie de pasos y
actividades detallados. Podra ser llevado a cabo por una sola persona.
En otras palabras, hay macro (grandes) procesos que se pueden des-

componer en ms y ms microprocesos ms pequeos segn se vayan
necesitando distintos niveles de especializacin. De este modo un pro-
ceso se define por la persona que se ocupa de que se lleve a cabo la
persona que crea el output. Desde el momento que un grupo o un
individuo son los responsables del proceso desde su inicio hasta el
fin se puede considerar como un proceso propiamente sea cual sea su
magnitud.
Una diferencia importante porque...

Cuando los ejecutivos se embarcan en la mejora de procesos, no es
de sorprender que tiendan a identificar procesos grandes, multifun-
cionales, para su posterior examen; as es como ellos ven las cosas. Si

no cuentan con un compromiso para redisear la totalidad de la

empresa, puede que encuentren los resultados de estos esfuerzos desa-
lentadores debido a la magnitud y complejidad de la tarea. Una alter-
nativa consiste en empezar por los procesos ms pequeos, por los
microprocesos que, cuando se consiguen mejorar uno a uno (por el
nivel de personas que mejor conocen los detalles), proporcionan unas
mejoras significativas multifuncionales a nivel macro, global. El perci-
bir la diferencia entre los micro y los macroprocesos le permitir des-
componer las ideas generales o globales de mejora en partes ms
pequeas, ms manejables.
Como podr imaginar, todas las organizaciones se componen de
cientos incluso de miles de procesos entrelazados. Y ah est el poder
de la mejora de procesos. En la medida en que cada empleado tenga la
de-
legacin de autoridad para mejorar sus procesos, poco a poco, se podr
mejorar la globalidad de la empresa.
EL PROCESO DEL CLIENTE
Algunas veces resulta til realizar el diagrama de un proceso desde

el punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista del
empleado. Un ejemplo: el equipo de un gran hospital seleccion el
proceso de admisiones para mejorarlo. En lugar de hacer un diagra-
ma de las tareas desempeadas por el personal del hospital para admi-
tir un paciente, hicieron el diagrama de las rutas, tareas, firmas y otros
requerimientos exigidos al paciente. El equipo qued horrorizado al
ver que cada paciente tena que dar ms de 40 pasos y andar ms de
media milla para ser admitido en el hospital!
INVENTAR PROCESOS NUEVOS
Finalmente, muchas veces nos preguntan si la metodologa segui-

da para diagramar se puede utilizar para planificar y crear procesos
nuevos. Absolutamente. Todo vale y contribuye al esfuerzo de planifi-
cacin.

EN RESUMEN
Los procesos de trabajo convierten los inputs en outputs. Aaden

valor a los inputs.
Algunos outputs se entregan a los clientes externos, otros a los
clientes internos. Muchos de los procesos que producen outputs
para los clientes internos son los mismos, en todas las organiza-
ciones.
Los procesos extensos, multifuncionales en los que participa
mucha gente se pueden llamar macroprocesos. Los ejecutivos y
altos directivos tienden a considerar y elegir macroprocesos para
mejorarlos.
Los procesos menores, locales, se pueden llamar microprocesos.
Los empleados tienden a considerar el trabajo que realizan como
microprocesos.
Toda organizacin tiene cientos incluso miles de procesos de
trabajo.
Una manera de abordar los grandes macro procesos es descom-
ponindolos en los microprocesos que los componen y mejorar
estos microprocesos, uno por uno.
A continuacin, siga estos pasos para

seleccionar y/o evaluar el proceso sobre el
que va a trabajar.

1 Utilizando la Matriz de Seleccin de
Procesos (Figura 2.6) siguiente, introduzca los objetivos empre-
sariales ms importantes de su empresa o departamento (segn
se trate) en la parte inferior izquierda de la matriz. General-
mente, los objetivos empresariales se refieren al incremento de
la satisfaccin del cliente, al aumento de la cuota de mercado,
a un objetivo financiero, y quizs a la satisfaccin del empleado.
Otros objetivos pueden incluir seguridad, prestigio, crecimien-
to y otros.
2 En una pizarra con hojas de papel flip chart, prepare una lista
de los procesos de los que usted es responsable. Una vez haya
finalizado, asegrese de que cada uno de ellos encaja con la
definicin de un proceso. Ajuste, revise, y renombre cada idea
hasta que consiga tener entre 4 y 10 procesos.

3 Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz.

4 Punte cada proceso en relacin a cada objetivo empresarial
asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un gran
impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy
poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas,
horizontalmente. Sume cada columna.
5 Dos o tres de los procesos destacarn por ser los que ms impac-
to tienen en la empresa. Utilizando cualquiera de las tcnicas de
consenso, seleccione uno de los procesos para hacer su diagra-
ma. Como gua para ayudarle a hacer esta seleccin final, con-
sidere la siguiente lista de criterios.
CONSENSO
Acuerdo, armona, compromiso. Una decisin de grupo que todos los
miembros acuerdan respaldar, a pesar de que pueda no reflejar
totalmente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando
se han escuchado y examinado detallada y abiertamente distintos
puntos de vista.

Procesos
Principales
objetivos
de la empresa
Seleccin de un proceso
a. b. c. d. e. f. g. h.
1.
2.
3.
4.

5.
Suma
33
Figura 2.6. Matriz de seleccin de procesos.

CRITERIOS PARA JUZGAR O EVALUAR SU SELECCIN
Una vez haya reducido sus procesos a unos pocos, aqu tiene una
pequea lista de criterios para la seleccin de un proceso que muy pro-
bablemente le llevar a conseguir unos resultados muy favorables. Si
tiene que contestar no a dos o ms criterios, debera considerar la
seleccin de otro proceso mediante el cual pudiera conseguir una pun-
tuacin mejor.
s no El proceso encaja con la definicin de proceso; tiene un

h h output, un cliente, un inicio y un final.
s no El proceso es lo suficientemente reducido/simple en cuan-

h h to a su magnitud como para resultar adecuado como pri-
mer proyecto. Por ejemplo, si usted elige el hambre en el
mundo como primer proyecto, es muy posible que se desanime y
abandone sus esfuerzos. El proceso satisfaccin del cliente es del
mismo tipo que el de hambre en el mundo porque afecta a cada uno
de los departamentos, a cada una de las oficinas, y a todos y cada uno
de los departamentos de la organizacin. Sera ms adecuado elegir
resolucin de las quejas de los clientes, medida de la satisfaccin del
cliente, o formar al empleado en cuanto a satisfaccin al cliente.
s no El proceso tiene un impacto sobre los clientes externos.

h h Pregntense, si se eliminaran estos procesos, tendra al-
gn efecto sobre los clientes de la organizacin? Las mejo-
ras de procesos que optimizan su lugar de trabajo deberan tener una
prioridad inferior despus de haberse ocupado de los clientes inter-
nos y externos.
s no Los directivos y ejecutivos estarn lo suficientemente inte-

re-
h h sados en los resultados de su trabajo como para poder con-
tar con su apoyo. Generalmente, la direccin se preocupa

ms por los presupuestos, la seguridad y la satisfaccin de los clientes.

A muy pocos les quitan el sueo cuestiones como las largas colas en la
cafetera o la claridad de las fotografas en los informes.
s no El proceso es algo que el grupo conoce bien y que est

auto-
h h rizado a cambiar. Si se encuentran hablando de lo que
otras
personas deberan hacer (...si por lo menos hubieran
cambiado esto o aquello...), se est metiendo en los procesos de los
dems. Usted no puede mejorar los procesos de los dems por ellos.
Le dirn con cierta razn que se meta en sus asuntos! Aun en el caso
que pueda aportar mejoras considerables, favorables, tendr proble-
mas en el momento de implementarlas.


Captulo 3
Definicin del proceso
El prximo punto de su agenda consiste en la definicin de su pro-

ceso. En general, esto significa comprender en qu parte del contexto
ms amplio de su organizacin/divisin encaja su proceso. Especfica-
mente, significa dar nombre a su cliente y al output de su proceso dos
conceptos con los que usted ya est familiarizado.
Adems, aprender algunos trminos y definiciones nuevas que le
ayudarn a descubrir importantes vnculos entre su grupo de trabajo y
otras personas y procesos dentro de su organizacin: responsables de
los procesos, participantes en los procesos, grupos de inters en los
procesos y lmites de los mismos.
1 Complete los cuestionarios de las

pginas siguientes. Utilice las defini-
ciones incluidas en ellos como gua
para dar con sus respuestas. Para juz-
gar cada una de sus conclusiones,

hgase la siguiente pregunta, Nuestra
respuesta, est conforme con la definicin de la misma?
2 Puede trabajar sobre los elementos en cualquier orden. Noso-
tros le sugerimos que lo haga en el orden presentado, pero no
tema cambiar algo si as lo desea.
3 Trabaje sobre cada elemento hasta que el grupo consiga llegar
a un consenso o acuerdo.
4 No quiera tomar decisiones demasiado apresuradas. Parte del
valor de este punto reside en la discusin que puede generar

permitiendo una comprensin ms profunda del impacto que

su proceso tiene en el resto de la organizacion.
5 Tome notas de su trabajo; pngalas en algn lugar visible.
DEFINICIN DEL OUTPUT DEL PROCESO
OUTPUT
Los outputs se deben expresar en formato de nombre/verbo por

ejemplo, mquinas revisadas, pedidos registrados, informes pre-
sentados. Se pueden aadir otras descripciones que aclaren y limiten
un poco ms, como por ejemplo presentacin del informe de previ-
siones trimestral. La razn de expresar el output en un formato de
nombre/verbo es que de este modo le obliga a considerar tanto lo que
se produce como la accin realizada.
Nombre ..............................................................................................
Verbo ..................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DEL CLIENTE (S) A LOS QUE VA

DIRIGIDO SU OUTPUT
CLIENTE
Si es posible prepare una lista con los nombres de cada uno de ellos.
En algunos casos, resulta muy til identificar la cadena de clientes que
reciben su output.

Definicin del proceso 39
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
PREPARE UNA LISTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE SUS

CLIENTES CON RESPECTO A SU OUTPUT
REQUERIMIENTO (S)
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN EL

PROCESO
PARTICIPANTES EN EL PROCESO

La lista de participantes en el proceso se puede hacer por nombres

o por tipo de trabajo, teniendo en cuenta que todos los empleados con
ese determinado tipo de trabajo son los que llevan a cabo el proceso.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
DEFINA AL PROPIETARIO DEL PROCESO
PROPIETARIO DEL PROCESO
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................

Definicin del proceso 41
...........................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DE OTRAS PERSONAS

INTERESADAS
OTRAS PERSONAS INTERESADAS

Stakeholders
Stakeholders
Elabore una lista de los bien por nombres, bien por

funciones, o bien por ambos.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
ACUERDE LOS LMITES O MRGENES DEL PROCESO
LMITES DEL PROCESO
Tenga en cuenta que ms adelante puede cambiar los lmites del

proceso, basndose en su diagrama de flujo de trabajo.

Primer paso (una accin)
ltimo paso (una accin)
INPUTS Y SUS PROVEEDORES
INPUT
PROVEEDOR
Ms adelante har una lista de los proveedores y de sus inputs, pero

stas son las definiciones.


Captulo 4
de un proceso
primario
El proceso primario o principal es la columna vertebral de la tota-

lidad de su proceso de trabajo. Est compuesto por los pasos o activi-
dades necesarias que se deben suceder para producir su output. A par-
tir de estas actividades, empezar a disear un diagrama de flujo de su
proceso principal.
PROCESO PRIMARIO
Los pasos o actividades bsicas que van a producir el output los
imprescindibles, sin lo superfluo. Todo el mundo realiza estas
actividades sin discusin.
PASOS, ACTIVIDADES
Cada paso, tarea o actividad dentro de un diagrama de flujo se des-

cribe dentro de un rectngulo. La Figura 4.1 ilustra tres pasos del pro-
ceso de limpiar despus de cenar.
Barrer el suelo Sacar la basura

Lavar los platos
Figura 4.1. Varios pasos despus de cenar.

A continuacin, tal como se ilustra en la Figura 4.2., los rectngulos

de las actividades se colocan por orden en funcin de la secuencia con
la que ocurren.
Primero................ Lavar los platos
Despus .............. Barrer el suelo
Por ltimo ............ Sacar la basura
Figura 4.2. Pasos por orden.
Las flechas que muestran la direccin (orden) de las tareas estn

hechas a lpiz, con puntos para representar unas lneas temporales, no
demasiado marcadas. Puede que queramos cambiar las cosas de sitio
y borrar algo antes de terminar. Si las lneas se hacen con tinta resul-
tan menos flexibles.
Los inputs, ilustrados en la Figura 4.3, se representan como parale-
logramos relacionados con el paso en el que se utilizan. Asimismo, el
output tambin aparecer representado por un paralelogramo.
INPUTS
Agua caliente
PROCESO
Jabn
Estropajo Lavar los platos
Escoba Barrer el suelo
Bolsa/cubo Sacar la basura OUTPUT
Cocina limpia
Figura 4.3. Inputs y outputs.

Diagrama de un proceso primario 45
Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas

por dos o ms personas, generando un proceso paralelo, tal como se
ilustra en la Figura 4.4.
PROCESO PARALELO
Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) que tiene lugar
simultneamente (al mismo tiempo) que el proceso primario. Puede
formar o no formar parte del proceso principal.
Ambas personas
Recogen la mesa
Persona 1 Guarda en la Persona 2

Recoge los platos
nevera las sobras
Lava los platos Barre el suelo
Saca la basura
Secan los platos
Figura 4.4. Un proceso paralelo.
CICLO DE TIEMPO
La cantidad total de tiempo requerido para completar el proceso, desde
el principio hasta el fin; una medida de productividad.
Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo de tiem-

po. Pero normalmente suelen requerir ms recursos ya sea humanos

o de maquinaria. En el ejemplo previo, una mquina lavaplatos

automtica podra reemplazar a una persona pero las tareas deberan
ser reorganizadas puesto que la mquina lavaplatos automtica no
puede ni recoger la mesa ni recoger los platos.
Utilizaremos papeles rectangulares de 3x5 para representar
los rectngulos de tareas. La ventaja de utilizar estos papeles de notas
(o fichas) es que se pueden despegar y cambiar de sitio con facilidad,
se pueden reordenar, eliminar, volver a escribir, o introducir sin nece-
sidad de volver a hacer todo el diagrama de flujo.
Una vez ms, advierta que seguimos utilizando lneas de puntos para
conectar los rectngulos. El dibujo de las lneas definitivas es uno de los
ltimos pasos a la hora de realizar un diagrama, por eso en este libro,
utilizaremos lneas de puntos para mostrar unas lneas provisionales,
hechas a lpiz, fciles de borrar. Ms tarde, unas lneas ms marcadas re-
presentarn las lneas definitivas hechas con tinta.
EN RESUMEN
Un proceso est compuesto por pasos, tareas, o actividades (tr-

minos intercambiables).
Cada paso se representa mediante un rectngulo.
Los inputs (y sus proveedores) se representan mediante parale-
logramos.
El proceso primario est compuesto por aquellos pasos por los
que todo el mundo siempre pasa.
Un proceso paralelo est compuesto por una serie de pasos lle-
vados a cabo por alguien o algo simultneamente al proceso pri-
mario.
Las lneas y flechas muestran la direccin o secuencia del proceso.
Ahora, antes de que empiece a disear su propio diagrama, exami-

ne los siguientes diagramas, parcialmente completados, de tres proce-
sos comunes:
Poner la mesa.
Poner gasolina en el coche.
Prepararse para ir a trabajar.

Ver estos procesos en varias etapas a lo largo del resto de este libro.
Hemos utilizado estos tres ejemplos bsicamente porque todo el
mundo est familiarizado con ellos. Concentre su atencin en el pro-
ceso de pensamiento que ide el diagrama, no al contenido del
mismo. Las respuestas (ver la parte final del captulo 4) a las pregun-
tas proporcionan informacin adicional que no encontrar en ningu-
na otra parte del texto. Por lo tanto, le aconsejamos que no se salte
estos ejercicios.

PONER LA MESA (PROCESO

PRIMARIO)
Examine la Figura 4.5 y responda a las

siguientes cuestiones.
Antecedentes: Este grupo de trabajo hizo una lista de todas las

cosas que hacan a la hora de poner la mesa. Un miembro insisti en
que empezara desarrollando un tema o esquema de color. Otros
miembros pensaron que era una tontera, pero basta con que alguien
dice que hace algo para que ese algo sea tenido en cuenta.
Para cada una de las tareas los miembros del grupo preguntaron,
cuntos de nosotros siempre hacemos esto cuando ponemos la
mesa? Si todo el mundo levantaba la mano, la respuesta se pona en
un montn. Si una sola persona deca no, yo no siempre hago eso
entonces se pona en un montn distinto.
1. Qu tareas son las que siempre hace todo el mundo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Cules son los lmites del proceso, son los mismos que los des-
critos?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Cules de las tareas de la columna de la derecha hubiera vota-

do colocar dentro del proceso primario?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

4. Hay algunas de las tareas que usted no desempea? Cules

son?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Qu es un salvamanteles?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

Proceso primario Otras tareas
50
(Debe suceder) (suceden algunas veces)
Son tareas que algunas personas
desempean algunas veces. Estn
agrupadas por categoras ms generales
para utilizarlas en un paso posterior.
Contar el nmero Inicio del proceso o
de lugares lmite superior
Desarrollar un tema
o colorido
(Estos pasos son los

mnimos necesarios
para poner la mesa) Elegir reposaplatos
Poner un forro
de mesa
Elegir el mantel
Poner un plato
en cada lugar
Poner el vaso de vino

delante del cuchillo

Poner plato de ensalada
en cada lugar
Poner un vaso en
cada lugar
Poner una taza, un platito

Mejora continua de Procesos
en cada lugar Poner tenedores de

ensalada en cada lugar
Poner cubiertos
en cada lugar
Poner salvamanteles
Poner tarjetas con los

nombres de los comensales Decidir qu fuentes
se van a utilizar
Poner sal, pimienta
Poner una servilleta

en cada lugar
Diagrama de un proceso primario
Encender unas velas

Poner algn arreglo
decorativo en el centro
de la mesa
Poner las velas en unos

candelabros
OUTPUT
Atencin: Todava no estamos

seguros del ltimo paso (fin del
proceso o margen inferior). MESA PUESTA
Podemos decidirlo ms tarde.
51
Figura 4.5. Poner la mesa, proceso primario.

PONER GASOLINA EN EL COCHE

(PROCESO PRIMARIO)
Este proceso tiene otro aspecto. Hay

muchas ms tareas en la trayectoria princi-
pal y menos tareas que ocurren algunas
veces.
1. Dnde fijaron los miembros del grupo el inicio y el fin de este

proceso?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Qu otros lmites diferentes pueden haber utilizado (otras tare-

as que tienen lugar antes o despus de las seleccionadas)?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Est de acuerdo con la secuencia de tareas? Si no lo est, cmo

la cambiara?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. La parte del diagrama que empieza por la tarea quitar el tapn

de la gasolina es realmente un proceso paralelo, de acuerdo
con la definicin? Por qu si o por qu no?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

........................................................................................................
5. Hay alguna de las tareas incluidas dentro de la trayectoria prin-
cipal que usted nunca o muy raramente lleva a cabo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6. Por qu no podemos simplemente desechar todas estas otras

tareas y dar el diagrama por finalizado?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

Proceso primario
54
(tiene que ocurrir)
Conducir hasta un surtidor

que est libre

Apagar el motor
Proceso primario: en (suceden algunas veces)
una estacin de
servicio que no sea del
tipo auto servicio,
estas tareas las lleva a Bajar del coche
Decidir el tipo de gasolina cabo el empleado de la
que se va a poner gasolinera. En una
estacin de servicio
tipo auto servicio, hay
que llevar a cabo un
flujo de procesos
primarios. Es usted
Entregar la tarjeta de crdito
Decidir la cantidad quien debe hacerlo.
que se va a poner

Pagar por adelantado
en efectivo
Quitar el tapn
de la gasolina
Poner aceite
Tomar la manguera Revisar el nivel

de aceite
Seleccionar la opcin
Limpiar el parabrisas
Insertar la manguera Revisar los neumticos

en el depsito
Hinchar los neumticos
Llenar el depsito
Firmar el recibo de la
Volver a colgar la manguera
tarjeta de crdito
en el surtidor
Poner el tapn
de la gasolina
OUTPUT
COCHE LISTO
Pagar al empleado Segn el output

o de que se trate
variarn las

tareas opcionales
que se incluirn.
DEPSITO LLENO
55
Figura 4.6. Poner gasolina en el coche, proceso primario.

PREPARARSE O ARREGLARSE PARA

IR A TRABAJAR (PROCESO
PRIMARIO)
1. Si alguien slo desempeara las tareas de la trayectoria primaria,

podra presentarse en su lugar de trabajo sin hacer el ridculo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Por qu no se incluyen las tareas Ducha/bao y seleccionar la

ropa en la trayectoria primaria?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Rodee con un crculo las tareas de la derecha que usted siempre

realiza sin falta.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Ponga una X en aquellas tareas que nunca o muy pocas veces

lleva a cabo.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

5. Aada a la lista las tareas que usted cree que se han omitido u
olvidado.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6. Por qu se han agrupado las otras tareas de este modo?

........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

58
(tiene que ocurrir) (ocurren algunas veces)
Despertarse Volverse a dormir
Apagar el despertador
Levantarse Hacer ejercicios

Hacer bicicleta fija
Correr
Ir al bao Preparar el desayuno
Limpiar la cocina

Leer el peridico
Tomarse el desayuno
Lavarse los dientes

Lavarse/secarse el pelo
Ducha/bao
Lavarse la cara
Afeitarse
Maquillarse
Peinarse
Hacer la cama
Elegir la ropa
Vestirse Coger el abrigo/-

bolso/cartera/billetero
Cerrar la puerta
OUTPUT

Salir de casa EMPLEADO
PREPARADO
59
Figura 4.7. Arreglarse para ir a trabajar, proceso primario.

1. o tormenta de ideas. En
un flip chart, anote una lista de tare-
as o actividades cosas que usted hace.
En esta fase, no se preocupe por el
orden, nivel de detalle, o la precisin.

Recuerde que un brainstorming no implica realizar ningn
tipo de juicio o evaluacin. Sin embargo, debe tener presente
que est haciendo una lista de las cosas tal como son ahora y
no de como deberan ser. No se olvide de incluir los lmites
creados en la seccin anterior.
Para ganar tiempo, reparta papelitos de notas post-it de 3x5
y un bolgrafo a dos o tres personas. A medida que se realizan
las anotaciones en flip chart, escriba cada tarea o actividad en
un papel de notas post-it individual.
Puesto que est anotando lo que la gente hace, cada tarea
debera incluir un verbo (del tipo pagar, seleccionar,
lavar) y su objeto correspondiente (empleado, surtidor libre,
etctera). As pues, algunas de notas de tareas ms tpicas
podran tener un aspecto parecido al de la Figura 4.8.
Seleccionar un
Leer el peridico
surtidor libre
Pagar al empleado
Leer el peridico
de la gasolinera
Abrir el tapn
Leer el peridico
de la gasolina
Limpiar
Leer elelperidico
parabrisas
Figura 4.8. Terminologa recomendada para nombrar los pasos.
La mayora de los grupos elaborarn una lista de 30 a 60 acti-

vidades o tareas en 10 o 20 minutos. A medida que va traba-
jando, podr ir aadiendo (y eliminando) tareas as que no se
preocupe por no acordarse de todo.
2. Necesitar una superficie grande y plana sobre la

cual disponer todas las notas. Una mesa grande servir. Todos
los participantes deberan colocarse de tal modo que pudieran

leer y moverse entorno a las notas. Realice las siguientes clasi-

ficaciones en el orden sugerido.
Elimine todas aquellas tareas que tengan algo que ver con
inspeccin, revisin, rehacer, o arreglar. Si la tarea
representa una inspeccin que realmente tiene lugar, pn-
gala aparte. Si representa algo que debera hacer, pero que
no hace, descrtela (la podr volver a incluir cuando se
ocupe de las actividades de mejora).
Elimine todas aquellas tareas que puedan pertenecer a otro
proceso, administrativo/de gestin, como presentar justifi-
cantes de viajes, asistir a reuniones, o preparar previsio-
nes. La mayora de las actividades mensuales, anuales o
definidas para un perodo de tiempo determinado forman
parte de otro proceso genrico. Observe la lista de procesos
de gestin del captulo 2. Si no puede decidir/aceptar si la
actividad pertenece al proceso, djela. Si forma parte de otro
proceso, tendr problemas cuando ms tarde la tenga que
hacer encajar dentro de un diagrama de flujo, y entonces la
podr descartar.
Examine cada una de las tareas restantes y sitelas en uno de
los dos grupos/categoras siguientes:
1. Aquellas tareas que siempre tienen que llevarse a cabo

obligatoriamente, para producir su output (sin esta acti-
vidad no puede haber output).
2. Aquellas tareas que se desarrollan algunas veces, segn
cual sea la situacin o segn las preferencias personales
de cada uno (pueden aadir valor al output, pero no son
absolutamente esenciales para su creacin).
La decisin del equipo debe ser unnime a la hora de introdu-

cir una tarea en la categora del tiene que ocurrir. El grupo o
categora del tiene que ocurrir representa su proceso prima-
rio. Si se le ocurren otras tareas que se deberan incluir en algu-
no de los grupos, escriba papeles de notas nuevos.
Elimine o descarte cualquier duplicidad de tareas.

Edite o vuelva a escribir papeles de notas hasta llegar a con-

seguir consistencia en la redaccin de los mismos, ya sea

aadiendo o eliminando palabras aclaratorias (adjetivos,
verbos).
Por ltimo, si distintas personas, departamentos, o funciones
desempean algunas de las tareas, marque los papeles de
notas con un punto de un determinado color, para que de
este modo pueda identificar al individuo, departamento, o
funcin del que procede.
Omita este paso si no procede.
3 Los diagramas de
flujo pueden ser verticales u horizontales. Realice su eleccin
basndose en el tamao y en la naturaleza de la pared o de la mesa
de la que dispone. Tambin podra utilizar un suelo enmoquetado
si tiene menos de 40 aos, lleva tejanos, y no tiene problemas de
rodillas.
Enganche cada una de las hojas del flip chart en blanco una
tras otra bien vertical u horizontalmente tal como se ilustra en
1 3
2 4
Figura 4.9. Formato vertical.
las Figuras 4.9 y 4.10.

Est preparado para empezar a menos que tenga un proceso que
involucre a varias personas o departamentos. Los macroprocesos tien-
den a pasar de una persona, departamento, o funcin a otra y volver.
Los microprocesos tienden a permanecer en un lugar y a ser completa-
dos por una sola persona o grupo.
Si ha seleccionado un proceso macro, circulante, utilice el formato

1 2 3 4 5
Figura 4.10. Formato horizontal.
de bloques modificado.
FORMATO DE BLOQUES MODIFICADO
Las tareas de los dems Sus pasos,

Sus pasos, tareas
tareas
1 4
1 3
2
3 5
6 2
Las tareas de los dems
Bloque vertical Bloque horizontal
Figura 4.11. Ejemplo de formato de bloques modificado.
Divida cada hoja en dos columnas, ligeramente desiguales la ms

ancha para sus procesos primarios, la otra para todo el resto de per-
sonas, funciones o divisiones, tal como se ilustra en la Figura 4.11.
FORMATO DE DIAGRAMA DE BLOQUES
Para representar un macroproceso compuesto por varios procesos

concurrentes o paralelos, necesitar parejas de hojas de flip chart,
dispuestas una al lado de la otra, con una columna ms ancha para su
proceso y una columna ms estrecha para cada una de las otras funcio-
nes/personas tal como se ilustra en la Figura 4.12.

Si elige el formato diagrama de bloques, ganar el premio a la can-

tidad de papel usado, sin mucho esfuerzo.
4 Cuente el nmero total de papeles

de notas de tareas relativas a su proceso primario. Divdalo por
Usted (a) (b) (c) (d)
Su
proceso
Otras personas,
funciones,
departamentos.
Figura 4.12. Ejemplo de formato de diagrama de bloques.
dos. El nmero resultante corresponde a la cantidad de hojas de

flip chart que necesitar. Casi ningn grupo piensa que vaya a
necesitar toda esa cantidad de papel. Pero lo necesitar.
Coloque bien las hojas de papel en su lugar, de acuerdo con el
plan que haya escogido.
Si est trabajando en una sala que tiene una gran pizarra, com-
pruebe primero si los papeles de notas post-it se pueden
pegar en la pizarra (normalmente no se pegan). Para compen-
sarlo podra pegar cada papelito de notas con cinta adhesiva.
Recuerde tambin que las pizarras no se pueden enrollar y tras-
ladar de un lugar a otro con facilidad.
5 Colocar el primer paso

del proceso (lmite superior) en la parte superior de la primera

pgina. Coloque el ltimo paso en la parte inferior de la ltima
Lmite paso
Figura 4.13. Forma del lmite.
pgina. Los lmites se suelen representar en forma de valos.

Puede utilizar otro color o dibujar un valo con un rotulador
para mostrar los lmites o mrgenes inferior y superior, tal
como se ilustra en la Figura 4.13.
Coloque el resto de los pasos por orden. No ponga ms de dos
o tres notas en una misma columna, en ninguna pgina. Ms
adelante insertar muchas otras cosas. Todava no dibuje
ningna lnea o flecha. Guarde las notas algunas veces ocu-
rre.
6 Considere cada paso de su proceso pri-

mario; es necesario para producir el output? Si no lo es, cm-
bielo de sitio y pselo al grupo de algunas veces ocurre.
Se ha olvidado de algn paso importante? Adalo.
Lo que ha hecho, se parece a los ejemplos dados en las pgi-
nas anteriores? Si no es as, averige por qu y realice los ajus-
tes necesarios.
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS
Poner la mesa (pgina 48)

1.
2. diagrama,
3.

4.
5.
Poner gasolina en su coche (pgina 52)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (pgina 56)

1.

2.
3.
4.
5.
6.


Captulo 5
de rutas o
trayectorias alternativas
Para que su diagrama sea verdaderamente til, tiene que describir

y permitir la flexibilidad. No todos los vendedores venden exacta-
mente del mismo modo. Los directivos gestionan de forma diferente
no necesariamente mejor o peor, pero diferente. Un diagrama de
flujo rgido que ilustre una nica trayectoria lineal ser descartado por
aquellos que no se comprometen a cambiar sus hbitos que funcionan
bien nicamente por una cuestin de acatamiento.
El objetivo de este captulo consiste en representar trayectorias
alternativas, en funcin de las circunstancias o de las preferencias per-
sonales. Recuerde que est representando esquemticamente su pro-
ceso tal como es, no como debera ser.
El smbolo que utilizaremos para representar una decisin que nos
conduzca hacia una trayectoria alternativa ser el diamante o rombo,
representado por un papel post-it cuadrado girado 45 grados tal
como se ilustra en la Figura 5.1.
45 grados
Figura 5.1. Diamante de decisin con una pregunta.

Diagrama de rutas o trayectorias alternativas 69
TRAYECTORIA O RUTA ALTERNATIVA

Una trayectoria o ruta a travs de un diagrama de flujo compuesta por
una o ms tareas opcionales y distinta a la trayectoria primaria
obligatoria. Va precedida de un diamante de decisin.
DIAMANTE DE DECISIN
Una figura con forma de diamante que plantea una pregunta y seala
bien una trayectoria alternativa o bien un punto de inspeccin.
Un diamante de decisin siempre plantea una pregunta sin excep-

cin y requiere una respuesta. En casi todos los casos, la pregunta pla-
tear alternativas del tipo si/no, tal como se ilustra en la Figura 5.2.
La Figura 5.2. ilustra dos trayectorias alternativas, segn sea la res-
puesta a la pregunta Tengo que ir a recoger a mi hijo a su clase de
gimnasia?
Recoger
a su hijo de s
su clase de
gimnasia
no
Ir a casa Ir al gimnasio
Figura 5.2. Respuestas, trayectorias alternativas.
Cada una de las tareas ocurren algunas veces requieren su propio

diamante de decisin. Cuando va a la estacin de servicio, slo algu-
nas veces Baja del coche. Por qu? Cul es la decisin o circuns-
tancia que le hace bajar del coche? Convierta su respuesta en pregun-
ta e introdzcala en un diamante de decisin. La Figura 5.3 ilustra un
proceso de pensamiento compuesto por tres pasos para la creacin y

Despertarse
algunas veces ocurre
Es un da no Volverse a dormir
laborable
Levantarse
Figuna 5.4. Posiciones s/no invertidas.
calificacin de un paso ocurre algunas veces con su diamante de

decisin.
La Figura 5.4 es un ejemplo de Prepararse para ir a trabajar en
que la tarea sucede algunas veces es Volverse a dormir.
Mantenga la trayectoria principal en sentido vertical, con ramifica-
ciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Si est desarrollando
una orientacin horizontal, mantenga la trayectoria principal desa-
rrollndose de izquierda a derecha con ramificaciones adicionales
extendindose hacia arriba y hacia abajo. Las trayectorias s y no
pueden invertirse (no corresponder a la trayectoria principal, s al
margen de la trayectoria). Depende de cmo formule su pregunta. Si
vuelve a formular la pregunta (Es fiesta o fin de semana?) podr
invertir las direcciones de las trayectorias del s/no.
UN DIAMANTE, VARIAS TRAYECTORIAS
Los diamantes de decisin pueden dar lugar a ms de dos trayecto-

rias. La Figura 5.5 representa que se puede elegir una de las tres opcio-
nes siguientes, segn la actividad que tenga su hijo despus de la escue-
la.

Qu
actividad
tiene hoy su hijo
despus de la
escuela?
Fiesta en una casa Entreno de
de amigos gimnasia
Ninguna
Llevarle a casa
Llevarle a casa Llevarle al gimnasio
de los amigos
Figura 5.5. Trayectorias de respuesta mltiples.
VARIOS DIAMANTES
Algunas veces hay que tomar dos (o ms) decisiones antes de tomar
una trayectoria alternativa. En la Figura 5.6, la tarea sucede algunas ve-
ces es desayunar tomada del ejemplo prepararse para ir a trabajar.
Se deben cumplir las tres condiciones (deseo, disponibilidad de ali-
mentos y tiempo suficiente) antes de alcanzar el paso o tarea alterna-
tiva. Una respuesta tipo no a cualquiera de las preguntas elimina la
tarea y le lleva de nuevo a la secuencia primaria. De cualquier modo,
tericamente, puede dibujar cualquier nmero de diamantes que le
lleven hasta una tarea al margen de la trayectoria primaria.
algunas veces ocurre
Tienes
Quieres s Hay algo s s
tiempo
desayunar? en la Desayunar
para comer
nevera?
algo?
no no no
Vestirse
Figura 5.6. Varias decisiones.

Tengo Quiero
hambre? es distinto de
comer?
Dispongo Tengo
de 20 tiempo para
y es mejor que
minutos para
comer?
comer?
Figura 5.7. Objetiva versus subjetiva.
ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD
Finalmente, estas preguntas de decisin merecen una especial aten-

cin a la hora de ser formuladas. Cuanto ms especficas y objetivas
(cuantificables) sean, mejor. La idea es que todo el mundo las pueda
interpretar de la misma forma. Por ejemplo, la Figura 5.7 ilustra dife-
rentes maneras de formular las decisiones sobre si desayunar o no.
Te has
baado en Necesitas
Del mismo las ltimas es mejor que
un bao?
modo 15 horas?
Figura 5.8. Objetiva versus basada en una opinin.
Quieres
tomar un
bao?
Figura 5.9. Decisin basada en el deseo.

La gente responder mejor a la primera pregunta de cada par de

preguntas. En ambos ejemplos, la segunda est abierta a una mayor
interpretacin.
En la Figura 5.8, Necesitas un bao? permite que la gente tenga
una mayor libertad en su aplicacin. Te has baado en las ltimas 15
horas? implica un cierto estndar. Si la gente utiliza su propio crite-
rio o acta de acuerdo con sus deseos subjetivos, podra reemplazar
cualquiera de los dos por la Figura 5.9.
A medida que vaya realizando el diagrama de su propio proceso,
descubrir que normalmente la gente no sabe por qu toma una deci-
sin u otra. Por lo tanto, muchas de las decisiones de la primera ver-
sin tal como es en la actualidad de su diagrama pueden ser bastan-
te subjetivas. Parte de las posteriores actividades de mejora tal como
debera ser incluirn la conversin de algunas de ellas hacia una
condicin ms objetiva, cuantificable.

EN RESUMEN
Los diamantes de decisin deben plante-

ar una pregunta sin excepcin.
La respuesta a una pregunta de decisin
puede ser doble, triple o plantear ms
alternativas. Cada respuesta da lugar a
una trayectoria alternativa.
Para introducir una trayectoria alternativa pueden ser necesarias
dos o ms decisiones.
Es posible responder a las preguntas de decisin basndose en
opiniones subjetivas o en criterios objetivos, cuantificables. En
general, lo objetivo es mejor que lo subjetivo, teniendo en cuen-
ta que, en estos momentos, est haciendo una relacin de las
cosas tal como son ahora.
Mantenga las tareas y ramificaciones adicionales (alternativas) al
margen de la trayectoria principal; divida la trayectoria principal
en trayectorias iguales, paralelas.
Intente realizar el diagrama de flujo lo ms flexible que le sea
posible. Esta actividad es esencial para llegar a un consenso. Ms
tarde tendr que decidir qu trayectorias son las mejores.
Las pginas siguientes muestran trayectorias alternativas que repre-

sentan a los tres procesos de ejemplo. Responda a las preguntas, des-
pus vaya al final de este captulo para comprobar las respuestas.
PONER LA MESA (TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)
1. Cuntas situaciones diferentes (tipos de cenas) tiene en cuenta

este diagrama? Enumrelas.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

2. Cuntas (nmero) tareas adicionales tiene que desempear si

pone la mesa para una cena formal?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. De acuerdo con el diagrama, bajo qu circunstancias el uso de

individuales o reposaplatos es opcional, requerido o cundo no
se utilizan nunca?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Tericamente, cuntos vasos o copas podra poner en cada ser-

vicio?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Entre qu dos pasos, la ramificacin ocasin especial se vuel-

ve a unir a la trayectoria principal?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6. Si encender las velas no forma parte del proceso de poner la
mesa, a qu proceso pertenece?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
7. Qu ocurri con los salvamanteles?

........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

76
(debe ocurrir) (a veces ocurren)
Contar el nmero de
comensales o servicios
Desarrollar el tema Qu tipo
de Poner un forro de mesa
o esquema de color
cena?
Es una Elegir, poner

ocasin s el mantel
especial?
informal
no
Poner Elegir, poner los Poner adorno

reposaplatos? s reposaplatos en el centro
de la mesa?

no
no
Preparar el adorno para
el centro de la mesa
Poner un plato
en cada lugar
Encender velas
Poner una servilleta descartado, no forma parte
en cada lugar del proceso de poner la
mesa.
no
Cena formal?
Poner cubiertos
en cada lugar
Poner un plato de ensalada

s
en cada lugar
Necesita
Elegir la vajilla
platos de s
ensalada? Poner cubiertos de ensalada
en cada lugar
Elegir fuentes
no de plata
s
Agua, Poner un vaso
cerveza, Hacer, colocar las tarjetas
en cada lugar
Diagrama de rutas o trayectorias alternativas
te con con los nombres

hielo
Qu
Poner una copa de Otras
bebidas Vino vino en cada lugar bebidas?
va a servir? Poner velas
Te, Poner una taza

caf en cada lugar no

ninguna Advierta las diferencias en las tareas
y su secuencia entre el primer
esquema de proceso primario (p. 50)
MESA
y esta versin que representa un
PUESTA
pensamiento ms depurado.
Figura 5.10. Poner la mesa, trayectorias alternativas.

77

(TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)
1. Los lmites o mrgenes del proceso han cambiado porque el

grupo piensa que estos son mejores. En qu cree que se basaron,
(comparado con el proceso primario de la pgina 54)?
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Comparado con el proceso primario de la pgina 54, qu otros

cambios importantes se han producido en el proceso primario?
Por qu supone que se han producido estos cambios?
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Si servirse su propia gasolina fuese contra alguna ley de la locali-

dad, podran los habitantes de esa localidad seguir utilizando el
mismo diagrama de flujo o habra que modificarlo en algn senti-
do?
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Cuntos pasos elimina (con respecto a s mismo) si acude a una

estacin de servicio que ofrece un servicio completo? Le supone
algn ahorro de tiempo?
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Cul es el objeto del diamante de decisin, Estoy dentro del

coche?

........................................................................................................
........................................................................................................
6. Para qu son los crculos pequeos?
........................................................................................................
........................................................................................................
7. Se le ocurre alguna manera ms especfica, objetiva, de formu-

lar la pregunta de decisin Necesita aceite?, sera necesario
cambiar las direcciones del s y no de su pregunta revisada?
........................................................................................................
........................................................................................................

80
Entrar en la estacin
de servicio Bajar del coche
Qu
Esperar mtodo de tarjeta de
efectivo pago? crdito
Hay
algn
surtidor Abrir el tapn
libre? no de la gasolina
Dar la tarjeta
de crdito
Levantar la manguera e
s insertarla en el depsito
Pagar en efectivo Firmar el recibo

Dirigirse hacia
el surtidor libre Poner gasolina
Coger el recibo

Apagar el motor Volver a colgar la man-
guera en el surtidor
Decidir el tipo de gasolina

que va a poner Volver a poner el
tapn de la gasolina
Est
no
dentro del Entrar en
coche? el coche
Decidir la cantidad de Comprobar el
gasolina que va a poner nivel de aceite
s
Es
auto- s Necesita
s Poner aceite
servicio? aceite?
Encender
el motor
no
no
Decirle al empleado
lo que desea
Est
Limpiar el cristal
sucio el cristal
del s del parabrisas
parabrisas
Salir de la esta-
cin de servicio
no
COCHE
SERVIDO

(continuacin siguiente columna)
Figura 5.11. Poner gasolina en el coche, trayectorias alternativas.

81
PREPARARSE PARA IR A TRABAJAR

(TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)
1. Qu nueva tarea(s) se han aadido (comparado con el proceso

primario de la pgina 58-59)?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Qu dos condiciones se deben dar para que haga ejercicio por

la maana?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Cuntas alternativas para hacer ejercicio tiene?Podra tener

ms?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. De acuerdo con el , se puede duchar y lavar la cara al

mismo tiempo, o tiene que optar entre ducharse y lavarse la cara?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Cules son las normas que rigen para el afeitado de los hom-
bres? Si afeitarse fuera totalmente opcional, cmo reformulara
la pregunta del diamante de decisin? Hay algn tipo de norma
que rija para el maquillaje de las mujeres?
........................................................................................................
........................................................................................................

........................................................................................................
6. Cmo es posible responder s a Ropa seleccionada? (Bajo
qu circunstancias).
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
7. Suponga que tiene una chica de servicio o un ayuda de cmara (o

una pareja muy amable). Qu tareas podra encomendarle para
crear un proceso paralelo que le permitiera ganar tiempo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

84
Despertarse
Ponerse el chandal o
Es da de Volverse ropa de deporte
no
trabajo? a dormir
s Correr Bicicleta esttica

Qu
ejercicio?
Levantarse
tabla de ejercicio
Ir al cuarto de bao Hacer ejercicio

(25 min.)
Quiere Tiene Baarse/lavarse

hacer s tiempo? s el pelo
ejercicio? (25 min.)
no

Tiene tiem-
s s Preparar el desayuno
po para comer?
(25 min.)
Comer Leer el diario

no no
Limpiar la cocina
Cepillarse los dientes
Peinarse
Baado
en las ltimas 15 no Ducha/bao
horas?
Ha elegido no Elegir la ropa que se
s
la ropa que se va va a poner
a poner?
Lavarse la cara
s
Vestirse
Tiene el pelo Secarse el pelo
s
mojado?
Preparar todo lo
no que necesita
hombre Gnero? mujer

Salir de casa
Lleva Se
s no
barba? maquilla?
s s
no Es el ltimo Cerrar la puerta
en salir?
Afeitarse Maquillarse

no
EMPLEADO
PREPARADO
Figura 5.12. Prepararse para ir a trabajar, trayectorias alternativas.

85
1. Asegrese de que todo el mundo ha

tenido tiempo de leer y entender el
captulo anterior. Discuta las pregun-
tas planteadas por cualquier miembro
del equipo.

2. Coja todo el montn de notas que contengan tareas clasificadas

como opcionales o que slo se hacen algunas veces.
3. Seleccione una tarea del montn y asciela a un post-it cua-

drado en blanco para crear un diamante de decisin.
4. Decida en qu lugar, dentro del proceso primario, debe colocar

el par (el diamante y su tarea asociada).
5. Prepare la pregunta (con cuidado) que va a escribir en el dia-

mante de decisin. Cuando est satisfecho con su redaccin,
ponga el diamante y su tarea asociada dentro de la trayectoria
principal en la secuencia que se haya acordado.
6. Dibuje las lneas de respuesta (s/no u otras) a lpiz sin apretar

mucho, en las direcciones adecuadas. Ir cambiando las cosas
de sitio, para ir aadiendo otras. Si utiliza bolgrafos, tendr
que cambiar las hojas de flip chart.
Repita los pasos 3 al 6 para cada una de las tareas que resten en
el montn. Aada cualquier otra tarea opcional o trayectoria
alternativa a medida que se le vayan ocurriendo. Es una tarea
muy laboriosa, pero vale la pena, lo prometemos.


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Poner gasolina en el coche (pgina 78)

1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.
Prepararse para ir a trabajar (pgina 82)

1.
2.
3. diagrama
diagrama.
4.
5.
6.
7.


Captulo 6
Representacin en
el diagrama de los puntos
de inspeccin
Los puntos de inspeccin sirven para descubrir errores antes de que

estos puedan llegar a afectar al cliente. Un paso ms avanzado, en
cuanto a perfeccionamiento se refiere, intenta prevenir o evitar los
errores. Sin embargo, como parte del
de la situacin tal como es tendr que comprender cmo ocu-
rren los errores en su proceso. La Figura 6.1 ilustra errores detectados
por los clientes una vez entregado el producto o servicio, una situacin
que resulta muy cara.
Tengo dos cuchillos y
ningn tenedor!
Eh!, dnde est
No hay mi camarero?
servilletas?
(output entregado)
MESA PUESTA
Se quejan Resolver los

los clientes? s
problemas
Figura 6.1. Deteccin de un error despus de la entrega.

Representacin en el diagrama de los puntos de inspeccin 91
PUNTO DE INSPECCION
Una decisin superado/no superado, basada en unas normas objetivas,
para comprobar un output en proceso. Se representa mediante un
diamante de decisin del que salen dos o ms trayectorias. Puede
llevar hasta un circuito (paso) de volver a repetir algn paso del trabajo
o bien de volver a hacer todo el trabajo.
Un punto de inspeccin es un tipo de diamante de decisin espe-

cial que generalmente conduce a una respuesta tipo superado/no
superado. El trabajo que no supera la inspeccin hace que tenga que
invertirse la direccin del proceso. El flujo progresa de arriba abajo,
pero un fracaso o no superado obliga a dar marcha atrs en la direc-
cin del proceso y a incorporar una tarea de volver a hacer el traba-
jo tal como se ilustra en la Figura 6.2.
Revisar si
falta algo
Aadir lo que
Est todo? no falte
MESA PUESTA
Figura 6.2. Fin del proceso de deteccin de errores (antes de la entrega).
El bucle rehacer algn paso de la Figura 6.2. se puede realizar

varias veces hasta que la mesa haya superado la inspeccin. La
buena noticia es que a travs de la inspeccin se pueden detectar los
errores antes que lo hagan los clientes. La mala noticia es que los
bucles de repeticin alargan el ciclo de tiempo y, por lo tanto, el coste
del proceso.

Cuando el error es bastante grave, no basta con repetir parte del

trabajo; hay que desechar el output y empezar de nuevo, tal como se
ilustra en la Figura 6.3.
Peinarse
Ha elegi- no elegir la ropa

do la ropa
que se va a
poner?
Vestirse
PUNTO DE Tiene buen

aspecto? no
INSPECCIN
Figura 6.3. Bucle de repeticin de todo el proceso.
BUCLE DE REHACER EL TRABAJO

El resultado de un punto de inspeccin negativo. Un bucle de volver a
hacer el trabajo aade pasos al proceso y generalmente conduce de
nuevo hasta el diamante de inspeccin.
BUCLE DE REPETICIN DE TODO EL PROCESO

Otro resultado de un punto de inspeccin negativo, un bucle de
repeticin de todo el proceso conduce hasta uno de los primeros pasos
del proceso. Hay que repetir todos los pasos. Asociado con
desperdicios.

Los bucles de repeticin de todo el proceso plantean el mismo dile-

ma buenas/malas noticias que los de rehacer de parte del trabajo es
mejor descubrirlos antes de que lo haga el cliente, pero encarecen y
alargan el ciclo.
Los puntos de inspeccin pueden estar formalizados con inspec-
tores y listas de comprobacin, o pueden ser ms bien de tipo fortuito
o casual en los que alguien advierte algn tipo de problema y lo pone
de manifiesto. Ambos tipos se pueden representar del mismo modo.
ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD
Si estamos inspeccionando productos en un proceso de fabricacin,

est claro que un punto de inspeccin que diga Tiene buen aspec-
to? dar lugar a unos resultados poco sistemticos o poco slidos. Al
dar las dimensiones exactas estar dejando claro lo que quiere decir
por buen aspecto (ver Figura 6.4). Todo el mundo interpretar las
cuestiones de inspeccin especficas del mismo modo.
Medias
Tiene comprendidas no
buen entre 0.05 y superado
aspecto? 0.075 mm?
s s
superado superado
Figura 6.4. Criterios de inspeccin subjetivos versus criterios

de inspeccin objetivos.
Cuando trabajamos con procesos que producen productos menos

tangibles, sentimos la tentacin de aceptar este tipo de estndares sub-
jetivos, generales del tipo tiene buen aspecto?
Suponga, como en la Figura 6.5, que utilizamos un vago criterio
tipo tiene buen aspecto? para decidir si tenemos que volver a arre-
glarnos desde el principio o simplemente rehacer algn paso.
Pregunte a todos los miembros del grupo cmo deciden si tienen
buen aspecto y sin duda obtendr docenas de ideas diferentes o peor
an ninguna idea (simplemente lo s, eso es todo).

Vestirse
Tiene
PUNTO DE buen no
INSPECCIN aspecto?
Limpia. Eso es todo lo que significa
Lleva un traje No ensear nada que

fantstico no se deba ensear
Quiere decir que Para m no

va mal peinada significa nada
Figura 6.5. Interpretacin de criterios subjetivos.
A estas alturas en la elaboracin de su diagrama, est en disposicin

de decidir aceptar un punto de inspeccin subjetivo si est convencido
de que representa la situacin tal como es. Marque la ficha o la no-
ta de inspeccin con una gran estrella o lnea roja. Esto significa vuel-
ve hasta aqu y soluciona este punto. Para las instrucciones relativas a
cmo solucionarlo, lea el captulo Desarrollo y aplicacin de normas
de la pgina 116.
Si no, dedique un tiempo a intentar descubrir el criterio o norma
objetivos (mensurable, observable)

EN RESUMEN
Los puntos de inspeccin ponen de
manifiesto errores y defectos de mane-
ra formal o informal.
Los puntos de decisin de inspeccin
plantean una pregunta del tipo supera-
do/no superado. Un fracaso invierte el
flujo (retroceso hasta el principio del
proceso).
El bucle de cambio de direccin da lugar bien a un paso de reha-
cer parte del trabajo o bien a un bucle de volver a hacer todo el
trabajo desde el principio.
Los bucles de rehacer de algn paso requieren de algn o algu-
nos pasos adicionales y se reincorporan al proceso primario por
encima del diamante/paso de inspeccin.
Los bucles de volver a hacer todo el trabajo (desechar) conducen
hasta uno de los primeros pasos del proceso primario que se vol-
ver a repetir.
Los puntos de inspeccin representan normas o estndares. Por
lo tanto, deberan ser especficos, objetivos y cuantificables. Si no
lo fuesen se tratara de un rea a mejorar.
PONER LA MESA (PUNTOS DE INSPECCIN)
Los miembros del equipo que va a poner la mesa empezaron pre-

guntndose, cules son los errores ms comunes en el proceso de
poner la mesa? Elaboraron una lista resumida que comprenda los
siguientes: 1) Demasiados servicios o servicios insuficientes, 2) Dema-
siado formal o demasiado informal, y 3) Servicio (s) incompleto (s).
1. El primer error, Demasiados/insuficientes servicios, ocurre al

principio del proceso entre Contar el nmero de lugares y
Poner un plato en cada lugar. Por qu el equipo decidi cam-
biar la frase utilizada para definir el lmite o margen superior
Contar el nmero de lugares por Contar el nmero de comen-
sales? Qu diferencia hay entre ambas frases?
........................................................................................................

........................................................................................................
........................................................................................................
2. El primer punto de inspeccin (diamante negro) indica que, una

vez colocados los platos, se cuentan. Si el nmero de platos no
coincide con el nmero de comensales, hay que poner o quitar
platos. Se le ocurre alguna otra manera ms eficiente de ins-
peccionar (o evitar) este error?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. La inspeccin realizada en el punto 1, ocurre en el 100 por cien

de las veces, o aleatoriamente?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Para el error nmero 2 no se represent ningn punto de ins-
peccin. Por qu?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Si usted fuera responsable de La inspeccin de la mesa para

comprobar que todo estaba completo (punto 3), cmo lo hara
(lo hace)? Qu esquema mental seguira?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

98
Contar el nmero
de comensales
Otras tareas (ocurren

algunas veces)
Contar el nmero
de lugares Qu
tipo de Poner forro de mesa
cena? formal
s Elegir, poner
Es una ocasin s un mantel
especial? informal
POSIBLE ERROR:
no 1. Demasiados/
insuficientes servicios Elegir, poner
POSIBLE ERROR:
reposaplatos 2. Demasiado formal/
informal
Poner
reposaplatos?

no
Poner un plato
en cada lugar
Agua,
El nmero cerveza,
de platos coincide te Poner un vaso
no Poner, quitar platos
con el nmero de con hielo en cada lugar
comensales?
Qu
bebidas
s se van a
servir?
Poner una servilleta
POSIBLE ERROR:
en cada lugar
3. Servicio(s) incompleto(s)
ninguna
Poner cubiertos
en cada lugar
Estn
Necesita completos
Poner un plato de no Aadir lo que falte
platos de s todos los
ensalada? ensalada en cada lugar
servicios?
Representacin en el diagrama de los puntos de inspeccin
Poner cubiertos de
ensalada en cada lugar
no s

MESA
PUESTA
Figura 6.6. Poner la mesa, puntos de inspeccin.

99

(PUNTOS DE INSPECCIN)
1. Qu dos errores se detectaron en la eleccin de los puntos de

inspeccin?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Si se detiene ante un surtidor y comprueba que no le llega la

manguera, qu pasos debe seguir para corregir la situacin, de
acuerdo con el diagrama?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Dejando el diamante de inspeccin donde est, se le ocurre

alguna otra accin (aparte de la de seleccionar otro surtidor)
que pudiera acortar el bucle de volver a repetir la accin?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Qu grado de efectividad cree que tendr el punto de inspec-

cin Est puesto el tapn de la gasolina para detectar el error
de irse de la estacin de servicio sin haberlo puesto de nuevo en
su lugar? por qu?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

5. Es muy difcil evitar pensar en el modo de mejorar un proceso

cuando se observan puntos de inspeccin como los dos que se
han visto en este ejemplo. Por qu tiene que representar la situa-
cin Tal como es en lugar de Cmo debera ser?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

Apagar el motor
Est puesto
el tapn de la no
gasolina?
POSIBLE ERROR:
Decidir el tipo de
gasolina que va a poner 1. La manguera no llega
s
Decidir la cantidad de Comprobar el

gasolina que va a poner nivel de aceite POSIBLE ERROR:
2. Olvidarse de poner el tapn

de la gasolina.
Servicio
no
completo?
s
Necesita Poner aceite
aceite?
s
no
Decir lo que desea
al empleado

Figura 6.7. Poner gasolina en el coche, puntos de inspeccin.
103
PREPARARSE PARA IR A
TRABAJAR (PUNTOS DE
INSPECCIN)

1. Suponga que ha decidido que no tiene
buen aspecto porque ha respondido
no a la pregunta voy bien peinada?
Cules son los pasos que el diagrama le
indica que debe seguir?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Qu pasos debe seguir, segn el diagrama si respondi no a la

pregunta Ropa limpia?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. El punto de inspeccin Lo tiene todo? es una suma de cun-

tos diamantes de inspeccin distintos, independientes?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Son algunos de los puntos de la lista Tiene buen aspecto?

demasiado vagos como para poderlos aplicar por igual por todo
el mundo? Cules?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

........................................................................................................
5. Qu importancia tendra que todo el mundo estuviera de acuer-
do con la lista de puntos a comprobar para responder a la pre-
gunta Tiene buen aspecto? Cmo lo decide?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

106
Despertarse
Lavarse la cara
Abrocharse la cremallera,
los botones
Peinarse
Peinarse
Ha elegido no
lo que se va Elegir la ropa Desvestirse
a poner?

LISTA DE COSAS A REVISAR
Vestirse
No
Cara limpia?
Bien peinada?
POSIBLE ERROR:
Ropa limpia?
1. Tener un aspecto Ropa bien planchada?

terrible Tiene
no Pegan los colores?
buen aspecto?
Cremallera, botones
abrochados?
) ni cc eps ni ed s ot nup s ol ri t epe R(
s No tiene nada roto, ningn
agujero?
Preparar todo lo
que necesita Zapatos limpios?
Pegan los calcetines?
Buscar
todo lo que Joyas o accesorios adecuados?
necesita
Lo tiene
no
todo? LISTA DE COSAS A REVISAR
No
Abrigo
s Comida?
Billetero?
Salir de casa
Reloj de pulsera?
POSIBLE ERROR: Medicinas?
Llaves?
2. Olvidarse algo
Bolso?
Cartera?
ltimo s
en salir? Recibo de la tintorera?
no

EMPLEADO
PREPARADO
107
Figura 6.8. Prepararse para ir a trabajar, puntos de inspeccin.

1 Asegrese de que todo el mundo ha

tenido tiempo de leer y comprender
el captulo anterior. Discuta las cues-
tiones planteadas por cualquier
miembro del equipo.

2 Haga una lista de los errores ms probables. Empiece por todos

aquellos papelitos de notas descartadas que representen Revi-
sar, Aprobar o Inspeccionar para descubrir errores.
Reduzca la lista a aquellos que est inspeccionando en la actua-
lidad. Guarde la lista para utilizarla ms adelante cuando trate
de mejorar las actividades (el Debera ser).
3 Localice el primer punto de inspeccin en el diagrama de flujo.

Identifique a la persona que realiza la inspeccin el partici-
pante en el proceso, el director, o una de las restantes funcio-
nes/columnas del diagrama de bloques.
4 Elabore (o busque) el papel de notas que describe la tarea de

inspeccin (como revisar el borrador, inspeccionar ensamblaje,
o revisar el plan de ventas).
5 Elabore un diamante de decisin que represente la decisin

superado/no superado. Coloque cada pareja de papeles de
notas en el orden adecuado del proceso.
6 Represente en el diagrama los bucles resultantes de la revisin,

aadiendo los pasos necesarios para rehacer alguna parte del
trabajo. O represente los bucles que representen los pasos nece-
sarios para repetir todo el trabajo.
Repita los pasos 3 al 6 para los restantes puntos de inspeccin.

Si revisa el producto final antes de que este sea entregado al
cliente, indquelo al final del proceso. Esto le puede servir para
cambiar los lmites de su proceso.
Finalice el diagrama de flujo.
7 Revise todas las trayectorias, comprobando que todos los ele-

mentos estn en el lugar y orden que les corresponde. Realice

todos los cambios que sean necesarios.
Deje espacio entre las distintas filas mucho ms del que se
muestra en los ejemplos.
8 Por ltimo, dibuje las lneas de conexin con un bolgrafo.

Segn lo presentable que le haya quedado tendr que cambiar
las hojas de flip chart y repetirlo todo de nuevo en limpio.
9 Haga una copia de su diagrama. Utilice una mquina de foto-

grafiar para hacer una copia de forma rpida y fcil. O, dgale
a alguien que copie el diagrama en un trozo de papel o en un
programa de grficos del ordenador. A medida que empiece a
hacer cambios y a mejorar el proceso tendr que saber por
dnde empez.


1.
2.
3.
4.
5.
Poner gasolina en el coche (pgina 100)

1.
2.

3.
4.
5.
Prepararse para ir a trabajar (pgina 104)

1.
2.
3.
4.
5.


Captulo 7
Utilizacin del diagrama

para la mejora de procesos
Ahora ya tiene una idea bastante aproximada de cmo hace su tra-

bajo. Pero no sera mejor si pudiera ofrecer a sus clientes un tipo de
output que nunca tuviera ningn defecto o error? No sera fantstico
que pudieran tener dicho output sin tener que esperar? No sera per-
fecto si en este preciso instante les pudiera ofrecer un producto o ser-
vicio perfectos a un coste inferior? De este modo tendra un cliente
mucho ms satisfecho y un producto o servicio de calidad. Se trata de
un objetivo que se puede llegar a conseguir, aunque no ahora mismo.
Hablando en general, las 13 tcnicas de mejora que se desarrollan
en este captulo y el siguiente afectan tanto a los errores como al ciclo
de tiempo; algunas de ellas afectan a ambas, simultneamente. Mejo-
rar los porcentajes de error y los ciclos de tiempo, directa o indirecta-
mente afectarn tanto al coste como a la satisfaccin del cliente.
Lea y analice detenidamente todas estas tcnicas antes de iniciar su
trabajo de mejora. Las cinco tcnicas desarrolladas en este captulo
siempre se tienen que aplicar a un proceso. Las ocho restantes son
optativas pero es aconsejable aplicarlas. Y recuerde que la mejora de
los procesos es una actividad contnua. No puede pretender hacerlo
todo a la vez. Es mejor trabajar a un ritmo razonable a lo largo de un
perodo de tiempo ms extenso que intentar mejorarlo todo de golpe.
Las buenas mejoras requieren tiempo para que las ideas puedan desa-
rrollarse. No se apresure ni fije plazos que no pueda cumplir.

TCNICAS DESARROLLADAS EN ESTE CAPTULO
1. Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor aadi-

do.
2. Desarrollar y aplicar normas.
3. Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante o hacia
el principio del diagrama.
4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin.
5. Representar grficamente y evaluar los inputs y los proveedores.
1. Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor

aadido
Una tarea que incorpora valor aadido al proceso es aquel que con-
tribuye (cuantificablemente) a la satisfaccin de su cliente, el usuario
del producto o servicio. Por lo tanto, uno de los pasos ms importan-
tes en la mejora del proceso es la eliminacin del trabajo que no incor-
pora valor aadido.
TAREA CON VALOR AADIDO

Una tarea que contribuye a la satisfaccin del cliente. Un cliente se
dara cuenta si se eliminase.
Es bastante comn que en los procesos se introduzcan tareas y pro-

cedimientos que slo sirvan para satisfacer los intereses de otro miem-
bro de la organizacin. Estos son los pasos que si le preguntan por qu
los incluye, usted responde, no lo s siempre lo hemos hecho as. O
La poltica y el manual de procedimientos dice que tenemos que
hacerlo. Para identificar estas tareas que no incorporan valor aadi-
do, concntrese en la bsqueda de tareas de aprobacin y para su
informacin en particular.
Hace unos aos, la direccin tena que controlar para asegurarse
de que todo el mundo trabajaba de acuerdo con el procedimiento y
para eliminar la toma de decisiones de forma independiente. A pesar
de que el intento fue razonable, el efecto fue que haba que desarro-
llar mucho trabajo que no tena nada que ver con el cliente. Bajo estas
condiciones florece el trabajo burocrtico. Ahora es el momento de
preguntarse las verdaderas razones de la existencia de estos pasos. Un

Utilizacin del diagrama para la mejora del proceso 115
ejemplo: los empleados deben rellenar un formulario y obtener la

aprobacin de tres niveles de la empresa para justificar una llamada
internacional de 2 $.
El secreto para la utilizacin de est tcnica est en tener clara-
mente definidas y redactadas con sus propias palabras las necesida-
des, deseos y expectativas de sus clientes. De no ser as, se encontrarn
discutiendo sobre opiniones en lugar de sobre hechos. En la Figura
7.1, ilustramos una tarea del proceso de Poner la mesa, en el que se
ha considerado la eliminacin del paso desarrollo del tema o esque-
ma de color por no incorporar valor aadido.
REQUERIMIENTOS
CLIENTE A CLIENTE B
Quiero una velada

Quiero una comida
agradable con una
rpida, sana que no d
buena conversacin,
mucho trabajo en la
buena comida, y un
cocina
ambiente agradable
ETAPA OBJETO DE
CONSIDERACIN
Desarrollo del tema o Probablemente la etapa no incorpora
esquema de color ningn valor al Cliente A. Si se
eliminase no tendra ningn efecto/o
apenas ninguno (eliminarlo).
La etapa incorpora valor al Cliente B.

Su grado de satisfaccin se vera
afectado si se eliminase el paso
(mantenerlo).
Figura 7.1. Evaluacin del valor aadido.
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

Las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, con sus
propias palabras.

Si no quisiera eliminar totalmente la etapa para el Cliente A, podra

minimizar o hacer las etapas menos elaboradas.
1 Pregunte al usuario (s) de su producto o servicio sus clientes

sobre sus requerimientos. Qu necesitan, desean y esperan?
Qu es lo ms importante para ellos? Qu es lo menos impor-
tante? Anote todos sus requerimientos en una hoja de papel
(con sus propias palabras) en una hoja de flip-chart para que
siempre estn a la vista de todo el mundo.
2 Tomando cada una de las etapas de una en una pregunte,

creen nuestros clientes que esta etapa incorpora valor aadi-
do? Qu le ocurrira al cliente si la etapa fuera eliminada?
Cuando no pueda justificar la etapa, mrquelo. Pregunte a otros
miembros de la organizacin que se ven afectados por su proceso
si su proceso (el de ellos) (y sus clientes) se veran afectados si se
eliminase la etapa. Si le responden que no, elimine la etapa.
3 Un enfoque ms agresivo, creativo, consiste en identificar un paso

en particular que consuma una gran cantidad de tiempo y que
todos coincidan en que es fundamental. Realice una tormenta de
ideas de alternativas posibles para eliminarlo o acotarlo cuando
ms descabelladas sean las ideas, mejor. A partir de este tipo de
discusiones pueden brotar ideas autnticamente revolucionarias.
2. Desarrollar y aplicar normas

Del mismo modo que desarroll preguntas objetivas para que los
diamantes de decisin le condujeran a trayectorias alternativas, cada
punto de inspeccin debe especificar claramente las condiciones que
se deben Superar (aprobar). Estos criterios de inspeccin cuantifica-
bles y objetivos se denominan normas.

VOLVER A REPETIR TODO EL TRABAJO

Peinarse
REHACER PARTE DEL TRABAJO O

Ha legido no Elegir la ropa
la ropa?
Vestirse
PUNTO DE Tiene
buen no
INSPECCIN
aspecto?
Figura 7.2. Aadiendo puntos de inspeccin.
Normas de inspeccin
(apariencia)
PUNTO DE
Cremallera, botones INSPECCIN
abrochados?
Pegan los calcetines?
Manchas? Tiene
buen no
Zapatos limpios? aspecto?
Ropa planchada?
Pelo limpio, bien
peinado? s
Pegan los colores?
(continua)
Figura 7.3. Desarrollo de normas.

NORMA
Precisa, medible exposicin de un nivel o cantidad aceptable de una
determinada caracterstica.
En la Figura 7.2., hemos puesto un punto de inspeccin en el pro-

ceso de Prepararse para ir a trabajar. Nos miramos al espejo y emi-
timos un juicio de superado/no superado. Si no superamos el test del
espejo, debemos retroceder y corregir rehacer o repetir parte del
proceso hasta que lo superemos.
Sin embargo, qu es el test del espejo? es el test del espejo el
mismo para todo el mundo? Aplicamos todos las mismas normas cuan-
do nos preguntamos tengo buen aspecto? Debemos definir opera-
tivamente lo que queremos decir por tengo buen aspecto? Nuestros
estndares o normas pueden ser parecidos a los de la Figura 7.3.
La lista de criterios o normas mensurables no tienen por qu cons-
tar en el diagrama de flujo, pero deben constar como documento acla-
ratorio fundamental para varios puntos de inspeccin (ver tcnica 3
para la siguiente accin en esta secuencia).
1. Seleccionar un punto de inspeccin para el que empezar a

desarrollar criterios o normas mensurables.
2. Utilizando el flip chart, elabore una lista de las posibles nor-

mas, mediante una tormenta de ideas.
3. Reduzca la lista utilizando los criterios de criticalidad, objetivi-

dad, mensurabilidad, y practicabilidad.
4. Acuerde las normas para cada punto de inspeccin del proce-

so.
3. Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante

Un principio de calidad fundamental es prevenir los errores y evi-
tar los bucles de repeticin y reelaboracin del trabajo. Una forma de
conseguir este objetivo es colocar los pasos de inspeccin (deteccin de
errores) lo ms cerca posible del lugar donde se comete el error.

NORMAS Peinarse
Brillante?
Correctamente Est bien
marcado? no
el pelo?
Enredado?
(camino anterior)
Elegir la ropa
No hay manchas,
Est bien no
Ropa bien la ropa?
planchada?
Pegan los
colores? s
Vestirse Desvestirse
Tiene
buen
aspecto?
Figura 7.4. Inspeccin despus de la fuente de error.
Observe las normas de inspeccin descritas previamente. Se aplican

cerca del fin del proceso despus de afeitarse, peinarse, elegir la ropa
y etctera. Si no superamos el test del espejo para Pelo limpio, bien
peinado? puede que tengamos que desvestirnos y retroceder hasta el
paso Lavar el pelo. Si descubrimos una mancha en el cuello de nues-
tra camisa, tendremos que desvestirnos y volver hasta el paso Elegir
la ropa, buscar una camisa limpia y volvernos a vestir.
Una mejor manera de hacerlo es aplicar la norma (inspeccionar) en
el momento en que es ms probable que se cometa el error, en Elegir
la ropa (ver Figura 7.4).

Si descubrimos que la camisa est sucia, la cambiaremos inmediata-

mente en lugar de ponrnosla para despus buscar ms manchas. El
mismo procedimiento vale para el caso de nuestro pelo. Nos asegura-
remos que supera la revisin antes de pasar a vestirnos.
Lamentablemente, seguimos confiando en la inspeccin. Pero por
lo menos sabemos dnde se cometen los errores un prerequisito
importante para eliminar los errores y tener que repetir todo el traba-
jo completamente.
1. Utilizando las listas de normas observables que elabor en el

captulo anterior, decida en qu momento del proceso es ms
probable que se cometa el error.
2. Cree un punto de inspeccin lo ms cerca posible del paso en
el que se comete el error. Empareje cada norma con su punto
de inspeccin correspondiente.
3. Elabore un mtodo prctico para detectar errores en las pri-

meras etapas del proceso aunque para ello tenga que aadir
un paso al proceso. Asegrese de que su plan podr (y ser) lle-
vado a cabo por los participantes en el proceso (que no quede
todo en mera teora).
4. Repita estos pasos para cada una de las normas que elabore.
5. Vuelva a dibujar y organizar las secciones del diagrama que se

vean afectadas por los cambios.
4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin

Ahora que ya sabe donde se suelen cometer los errores en el proce-
so, piense en posibles maneras de eliminar la posibilidad de que los
errores se cometan. La prevencin de errores requiere que exista una
forma de pensar realmente creativa. Puede que sus primeras ideas no
sean especficamente prcticas o efectivas. Pero no las abandone. Esta
tcnica proporciona unos resultados realmente favorables.
Un ejemplo: Cmo podramos eliminar el tener que comprobar si
nuestra ropa tiene alguna mancha antes de vestirnos cada maana?
(Ver el ejemplo anterior). Estas son algunas de las ideas entresacadas
de una sesin de tormenta de ideas :

Comprarse ropa nueva cada da (se supone que el

debe ser escandaloso!)
Comprarse ropa de forma y color tal que no deje ver las man-
chas.
Cubrir toda la ropa con un spray de silicona para que las man-
chas no se queden pegadas.
Ponerse ropa de trabajo (o delantal) encima de la ropa para pro-
tegerse de las manchas.
Comprar ropa barata, desechable. Tirarla una vez se haya utiliza-
do.
PROCESO DE PROCESO DE
PREPARARSE PARA IR CAMBIARSE
A TRABAJAR DE ROPA
(inicio de la jornada laboral) (fin de la jornada laboral)
Elegir la ropa Desvestirse
Est bien Ponerla en un cesto

Sustituye Manchada? s o canasta
la ropa?
s no
Vestirse Colgar la ropa
Figura 7.5. Estrategia para la prevencin de errores.
Ir analizando las manchas para averiguar por qu se mancha la

ropa. Elimine la causa (tinta: cambie su til de escritura; comi-
da: utilice servilleta o aprenda a comer de una forma ms limpia;
cuello de la camisa: lvase el cuello ms a menudo; y as sucesi-
vamente).
Revise toda su ropa cuando se la quite (desplazando el punto de
inspeccin a otro proceso). La ropa manchada pasa al montn de
ropa para lavar y no para colgar (eliminada del proceso de pre-

pararse para ir a trabajar).

Nunca se ponga una pieza de ropa que no haya sido lavada o lim-
piada. Solucin: cuando se quite la ropa, pngala en un cesto o
canasta para lavarla o llevarla a la tintorera (ver Figura 7.5).
Muchas de estas opciones parecen bastante tontas, pero algunas de

ellas pueden resultar realmente prcticas si se realiza cierto esfuerzo
creativo.
1. Identificar el punto de inspeccin a eliminar.

2. Realizar una tormenta de ideas (sin juzgar) de una serie de
ideas para ver cules se pueden eliminar.
3. Evale los puntos fuertes y dbiles de cada idea.
4. Desarrolle una solucin y planifique su implementacin.
5. Compruebe como funciona la solucin. Siga controlando los
errores (comprobando) para ver si la solucin ha funcionado.
6. Reorganice y vuelva a dibujar las partes del diagrama que se
han visto afectadas. Si es preciso realice un segmento de dia-
grama de un proceso nuevo.
5. Represente grficamente y evale inputs y proveedores

El principio entra basura, sale basura es el ncleo de esta impor-
tante tcnica de mejora. La calidad de los inputs en su proceso tiene un
impacto fundamental en la calidad de los productos finales obtenidos.
INPUT
financieros o condiciones medio ambientales necesarias para que el
proceso se lleve a cabo.
Tanto si sus proveedores son internos como si son externos a la

organizacin, usted es su cliente y espera que le suministren inputs de
calidad de igual modo que sus clientes esperan que usted les ofrezca
outputs de calidad. Para ser un buen cliente de sus proveedores, debe
comunicarles o informarles de lo que desea, necesita y espera (sus
requerimientos) de ellos.

PROVEEDOR
Los recursos humanos (funciones u organizaciones) que abastecen al
proceso de los inputs que necesita.
La Figura 7.6 ilustra un paso del proceso lavar platos con sus
inputs correspondientes. En la figura se muestra que necesita jabn,
una esponja y agua caliente. Otros inputs pueden ser guantes, reci-
piente para lavar los platos, escurreplatos, y etctera.
INPUTS
Jabn para lavar

platos
(Supermercado
o colmado) PASO DEL
PROCESO
Agua Esponja
Lavar los
(Ca. de agua) (Supermercado platos
o colmado)
Electricidad Calentador de Agua caliente

agua
(Ca. de (Tienda de elec-
electricidad) trodomsticos)
Figura 7.6. Proveedores y sus inputs.
Los inputs se incluyen dentro de un paralelogramo separado, escri-

biendo el input en la parte superior y el proveedor en la inferior. Si
utiliza papelitos de notas, utilice un color diferente para representar el
paralelogramo.
Como probablemente en estos momentos su diagrama ocupa el
espacio suficiente como para llenar un campo de baloncesto pequeo,
puede crear un documento separado como el que se describe en la
figura 7.7, compuesto por sus proveedores, inputs, y por sus corres-
pondientes requerimientos.
Probablemente no har una lista de todos sus requerimientos de
golpe. A medida que vayan surgiendo los problemas (como por ejem-
plo no tener bastante agua caliente para lavar todos los platos), consi-
derar los inputs, desarrollar sus requerimientos, y los discutir con

sus proveedores. Pero, a largo plazo, el prestar atencin a todos sus

inputs puede incrementar considerablemente tanto la eficiencia como
la efectividad de sus procesos de trabajo.
1 Seleccione los pasos del proceso para los cuales se requieren

varios inputs.
2 Encabece cada una de las hojas de flip chart con el nombre de
una de las actividades. Divida la pgina en dos columnas vertica-
les. En una se incluirn los inputs y en la otra los proveedo-
res.
3 Realice una tormenta de ideas de los inputs. Por el momento
deje en blanco la columna correspondiente a los proveedores.
4 Verifique que lo que incluya en la lista se diga con las palabras
adecuadas, precisas y apropiadas.
Agua
(Ca de agua)
Agua caliente
Electricidad Calentador de
agua
(Ca. de (Electrodo-
electricidad) mstico)
Requerimientos
Requerimientos (calentador de agua)
(servicio de la compaa
elctrica) Elctrico, 240 voltios
Capacidad de 70 galones
Corriente de 240 voltios
Rpida renovacin (relleno)
100 amperios
Consumo reducido de
Cortacircuitos automtico energa
4 enchufes Fiable/que ofrezca
garanta
Instalacin debe cumplir la
normativa correspondiente Altura de 5 pies,
profundidad 3.5 pies
Para el Jueves
Precio inferior a 500$
Figura 7.7. Requerimientos (normas) que deben cumplir los inputs.

5 Incluya el nombre del proveedor de cada uno de los inputs.
6 Clasifique cada uno de los inputs segn el siguiente criterio 1)
necesita atencin ahora; 2) se puede posponer y atender ms
adelante; 3) en este momento no precisa atencin.
7 Para aquellos inputs que haya clasificado con un 1), elabore una
lista de sus requerimientos.
8 Evale y califique sus inputs en relacin a sus requerimientos;
comparta sus conclusiones con sus proveedores. Negocie inputs
mejorados.


Captulo 8
Otros mtodos para mejorar

los procesos
Las tcnicas descritas en este captulo se pueden considerar optativas.

Recomendamos que considere todas y cada una de ellas. Si decidiera que
alguna de ellas es adecuada para su(s) proceso(s), puede que necesite una
serie de instrucciones ms detalladas de las que nosotros podemos ofre-
cerle en este libro. Hay muy buenos libros que tratan sobre muchas de
ellas.
TCNICAS DESCRITAS EN ESTE CAPTULO:
6. Realizar el estudio de un ciclo de tiempo.

7. Desplazar algunos pasos a otro proceso.
8. Disear un proceso paralelo.
9. Automatizar o mecanizar los pasos (o paso) del proceso.
10. Realizar un diagrama de los subprocesos.
11. Utilizar un diagrama para formar o reciclar a los participantes
en el proceso.
12. Tenga en cuenta la opinin de los dems a la hora de realizar
el diagrama; pedir la opinin de los clientes, proveedores,
directivos, y otros participantes en el proceso.
13. Utilizar el diagrama como instrumento de
(tomar como punto de referencia las mejores prcticas y tcni-

Otros mtodos para mejorar el proceso 127
cas entre aquellas organizaciones conocidas como las mejores).
6. REALIZAR EL ESTUDIO DE UN CICLO DE TIEMPO

Un ciclo de tiempo es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta
el final del proceso. La Figura 8.1 ilustra uno de varios viajes a la esta-
cin de servicio para poner gasolina. Hemos incluido los pasos ms
importantes del proceso en la parte izquierda del cuadro (resumidos
para este ejemplo) y calculado el tiempo empleado en la ejecucin de
cada uno de ellos desde el inicio hasta el fin. El ciclo total de tiempo
es de 19 minutos desde las 9:32 hasta las 9:51 desde el principio
hasta
el fin.
ESTUDIO DEL CICLO DE TIEMPO 1 2

ESTACIN Avenida Total
HORA Y DA Sbado 12/2 Sbado
Inicio Fin Inicio
Entrada en la estacin
de servicio 9:32 9:02
Dirigirse hacia un surtidor
PASOS DEL PROCESO
libre 9:34 9:34 9:05

Apagar el motor 9:34 9:34 9:05
Poner gasolina 9:36 9:39 9:08
Comprobar el nivel de
aceite 9:40 9:43 9:12
Pagar: efectivo
Pagar: tarjeta de crdito 9:47 9:50 9:20
Abandonar la estacin
de servicio 9:51
CICLO DE TIEMPO Total 19 21
Terico 11 12
Diferencia 8 9
Figura 8.1. Hoja de datos para el estudio del ciclo de tiempo.

CICLO DE TIEMPO TOTAL

El tiempo necesario para completar un proceso, desde el principio hasta
el fin del mismo. Algunas veces se denomina ciclo de tiempo real.
Sin embargo, si sumamos los tiempos de cada uno de los pasos

(tard 3 minutos en poner gasolina, 3 minutos en pagar, y as sucesi-
vamente) tendremos una medida del ciclo de tiempo terico la canti-
dad de tiempo que realmente dedica a poner gasolina (slo el traba-
jo), menos el tiempo de espera entre los distintos pasos y otros cuellos
de botella o retenciones durante el proceso. El ciclo de tiempo terico
suma nicamente 11 minutos. La diferencia entre el ciclo de tiempo
total y el terico es de 8 minutos 8 minutos (42 por cien) de tiempo
sin valor aadido para poner gasolina en el coche.
Tuvimos que esperar 2 minutos para que quedara libre un surtidor
y 4 minutos (desde las 9:43 hasta las 9:47) para que el empleado de la
gasolinera procesase nuestra tarjeta de crdito. En las organizaciones
que procesan papel, la diferencia entre el ciclo de tiempo total y el te-
rico puede llegar a ser de semanas mientras que un papel est encima
de la mesa de alguien esperando una firma que tarde 10 segundos. O
un producto semi terminado espera que llegue un input.
CICLO DE TIEMPO TERICO

La suma de los tiempos requeridos para completar cada uno de los
pasos del proceso. No tiene en cuenta el tiempo muerto o tiempos de
espera. Tericamente, el mnimo tiempo posible para completar el
proceso. La diferencia entre el ciclo de tiempo total y el terico
representa la oportunidad para mejorar.
No slo es importante minimizar el tiempo que no incorpora valor

aadido, si observamos detenidamente, podemos ver que el paso de
pago, bajo las condiciones adecuadas, se puede realizar en un minuto
o menos, pero normalmente lleva el doble de tiempo. Cmo pode-
mos conseguir que el paso de pagar sea ms eficiente?
Para mejorar el ciclo de tiempo de este simple ejemplo, podramos
decidir hacer lo siguiente 1)poner gasolina en un momento del da
que haya menos gente y 2)pagar en efectivo. Estos dos cambios
podran reducir el ciclo de tiempo de 19 a 14 minutos considerable-
mente ms cerca del ciclo terico. Tambin es posible realizar otros

cambios.
En general, el estudio del ciclo de tiempo le proporciona la infor-
macin necesaria para identificar ineficiencias y conseguir que el ciclo
de tiempo total est ms prximo al terico.
(Nota: Escalonar el trabajo casi siempre contribuye a favorecer el
ciclo de tiempo. Un ejemplo: sus facturas mensuales llegan de forma
aleatoria; usted las guarda en un cajn y a primeros de mes prepara
todos los cheques para pagarlas. Algunas de las facturas permanecern
en el cajn durante cuatro semanas, esperando ser pagadas. Si usted
paga sus facturas semanalmente, recortar el ciclo de tiempo a 6 das,
como mximo. Si hace los cheques cada da reducir el ciclo de tiem-
po a menos de 24 horas):
1 Elabore una hoja de control parecida a la de la Figura 8.1. Deci-

da cmo cuantificar (tiempo) los pasos de su proceso.
2 Realice las mediciones del proceso por lo menos seis veces,

manteniendo las otras variables constantes (misma estacin de
servicio, mismo da de la semana, mismo conductor) para redu-
cir el nmero de posibles causas de variacin en tiempo.
3 Calcule los ciclos de tiempo total y terico para cada observa-

cin (serie de mediciones). Calcule la diferencia.
4 Averige dnde estn los cuellos de botella y otras ineficiencias

que pudieran estar contribuyendo a incrementar el ciclo de
tiempo total. Desarrolle soluciones y compruebe si funcionan,
realizando mediciones del ciclo de tiempo del proceso cambia-
do. Realice los ajustes y cambios que sean necesarios hasta que
consiga reducir el ciclo de tiempo total de forma fiable.
7. DESPLAZAR ALGUNOS PASOS A OTRO PROCESO

Para conseguir una buena ordenacin del proceso y minimizar el
ciclo de tiempo, es posible desplazar uno o varios pasos hacia delante
en cuanto a tiempo se refiere, haciendo que pasen a formar parte de
un proceso diferente, menos sensible al tiempo. Un ejemplo: las com-
paas areas solan hacer que todos los pasajeros recogieran una tar-
jeta de embarque en el aeropuerto antes de embarcar, lo que causaba

largas colas y molestaba a los pasajeros. Desplazando el paso Emisin

de tarjetas de embarque al proceso de la agencia de viajes Vender
billetes se consigue reducir el tiempo de espera del pasajero y mejo-
rar la satisfaccin del cliente.
Otro ejemplo: Imagine que quisieramos reducir nuestro ciclo de
tiempo de prepararnos para ir a trabajar por las maanas. Podramos
seleccionar varios pasos del proceso de la maana y desplazarlas a la
noche anterior (ver Figura 8.2).
(minutos) (minutos)
PROCESO DE
Ejercicio (25) Preparar la cafetera (5)
PREPARACIN
(noche anterior)
Bao/ducha (15) Elegir la ropa (10)
(15) Preparar las cosas

Lavar/secar el pelo (5)
necesarias
Figura 8.2. Un nuevo proceso de preparacin.
Ahora, habr conseguido reducir el ciclo de tiempo del proceso de

la maana desde 5 minutos hasta 75 minutos segn el caso.
Cualquier tipo de preparacin sirve para acortar el proceso princi-
pal; este es el principio que se esconde tras la rentable industria de la
comida precocinada congelada. Los procesos de preparacin de comi-
da se pueden acortar porque la comida se prepara y cocina previamen-
te, y slo es preciso calentarla en el proceso de preparacin de la comi-
da.
En su propio proceso, mire si hay algo que pueda hacer con ante-
lacin (sin tener que sacrificar otras caractersticas que son importan-
tes para sus clientes).
8. DISEAR UN PROCESO PARALELO

Un proceso paralelo es aquel que sucede simultneamente al pro-
ceso primario o principal y que normalmente reduce el ciclo de tiem-

po. En la caja del supermercado, por ejemplo, el cajero introduce el

precio de cada artculo; posteriormente va poniendo los artculos en
bolsas (ver Figura 8.3).
USTED
CAJERO
Vaciar el carro de
la compra
Introduce los precios
(esperar)
Mete en bolsas
Pagar
Figura 8.3. Proceso no paralelo, el cliente debe esperar mucho rato.
Pero (para usted) resulta mucho ms rpido si hay otra persona que
se ocupa de introducir los artculos en bolsas trabajando as en parale-
lo con el cajero (ver Figura 8.4).
De igual modo, si disfruta del lujo de tener una chica de servicio,
un mayordomo o un cnyugue complaciente, podr reducir su proce-
USTED Encargado de
CAJERO introducir los
Vaciar el carro de artculos en
la compra Proceso paralelo bolsas
Introduce los
(esperar) Introduce los precios
artculos en bolsas
Pagar
Figura 8.4. Proceso paralelo, el cliente debe esperar poco rato.

so de preparacin para ir a trabajar prescindiendo de ciertas tareas

que se podran hacer en paralelo (ver Figura 8.5).
USTED OTRO
(Inicio)
Levantarse Preparar el desayuno
Ducha/bao
Fin
Inicio
Desayunar Elegir la ropa
Lavarse los dientes
Fin
Vestirse Recogerlo todo
Figura 8.5. Proceso paralelo, llevado a cabo por una persona.
Mientras usted se ducha, la chica/mayordomo le prepara el desayu-

no. Cuando se sienta a desayunar, ella o l empiezan a preparar su
ropa; mientras se empieza a vestir, l o ella vuelve a la cocina para
recogerlo todo.
Tal como demuestra el ejemplo de la chica/mayordomo, los proce-
sos paralelos suponen un ahorro de tiempo, pero generalmente
requieren de algn recurso adicional una persona o una mquina.
Considere que es una mquina la que se hace cargo de un proceso
paralelo (ver Figura 8.6).
Utilizando una mquina que se haga cargo de parte del proceso,
usted se ahorra 25 minutos en cuanto a tiempo de preparacin. Sin
embargo, tenga cuidado con los cambios. A costa de ahorrarse 25
minutos, puede que la comida no sea tan buena.
1 Identifique pasos que podran ser asumidos por otra persona (o

cosa), en paralelo.
2 Realice un diagrama del proceso paralelo de forma que todos

ANTES DESPUS
USTED USTED
(minutos) (minutos)
Hacer la compra (20) Hacer la compra (20)

MICROONDAS
Preparar la comida (30) Poner la mesa (5) Hacer la comida (5)
Poner la mesa (5) Comer (25)
Comer (25) Lavar los platos (20)
70 min.
Lavar los platos (20)
100 min.
Figura 8.6. Proceso paralelo, llevado a cabo por una mquina.
puedan ver exactamente lo que va a ocurrir.
3 Evale la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de

una reorganizacin de este tipo. Algunos criterios que debe
considerar:
Efecto sobre la calidad del output (satisfaccin del cliente).
Coste.
Viabilidad (incluyendo reacciones de la organizacin).
Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros pro-
cesos).
9. AUTOMATIZAR O MECANIZAR PASOS

Al igual que el proceso paralelo, la automatizacin es un mtodo
muy comn que es utilizado para reducir el ciclo de tiempo, reducir
errores, o ambos. Los ordenadores, las cintas transportadoras, las foto-

USTED
(minutos)
Hacer la compra (20)

MICROONDAS (minutos)
Poner la mesa (5) Hacer la comida (5)
Comer (25)
LAVAPLATOS
Meter los platos
(5) Lavar los platos (25)
en el lavaplatos
vaciar el lavaplatos 5
Figura 8.7. Proceso parcialmente automatizado.
copiadoras, las mquinas franqueadoras y los lectores de cdigos de

barras son simplemente algunas de las mquinas que han pasado a
hacerse cargo de muchos de los pasos de los procesos que solan
corresponder a las personas.
El microondas reduce el ciclo de tiempo en 20 minutos o ms. A
pesar de que la mquina de lavar platos automtica en realidad pro-
longa el ciclo de tiempo, libera a la persona para que esta pueda
desemplear otro tipo de tareas, ms tiles (o simplemente reduce el
trabajo que conlleva el proceso de comer o cenar).
Es fcil llegar a una solucin que incluya la automatizacin y que
padezca de provocar consecuencias, no intencionadas. Por lo tanto, es
muy importante analizar el efecto tanto a largo como a corto plazo
que tendr esta solucin. Considere la solucin detenidamente.
1 Identifique los pasos que podran ser asumidos por otra perso-
na (o cosa).
2 Elabore el diagrama del nuevo proceso para que todos puedan

ver exactamente qu es lo que va a ocurrir particularmente lo
que la persona va a hacer una vez eliminada la tarea que antes

haca manualmente.
3 Evale la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de

esta nueva reorganizacin. Algunos criterios que debe conside-
rar:
Efecto sobre la calidad del output (satisfaccin del cliente).
Coste (tanto a largo como a corto plazo).
Viabilidad (incluidas las reacciones de la organizacin).
Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros procesos).
10. ELABORE UN DIAGRAMA DE LOS SUBPROCESOS

El proceso primario con sus puntos de decisin, rutas alternativas,
y bucles es ms bien de tipo general. Muestra los pasos ms impor-
tantes, los pasos crticos a un nivel global, macro. La mayora, si no
todos, los pasos del proceso primario se pueden descomponer en
varios pasos en subprocesos.
En la Figura 8.8, podemos ver el paso Lavar los platos compues-
to por una serie de subpasos o subtareas lavar los platos se compone
de limpiar los restos que quedan en el plato, apilarlos, lavarlos, acla-
rarlos, etctera.
Cada uno de los pasos del subproceso se puede a su vez descom-
poner en sus elementos y representarlos como sub-subprocesos. Inclu-
so sera posible tomar un subproceso y descomponerlo en sus sub-sub-
subprocesos.
SUBPROCESO
Los pasos ms detallados de los que se compone un paso de un
proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas caractersticas
que el proceso primario, como los diamantes de decisin, procesos
paralelos y puntos de inspeccin.
Por qu alguien tendra que llegar hasta tanto nivel de detalle? es

preciso llegar a este nivel de detalle? La respuesta es no en principio.
Pero a medida que van pasando los meses y los aos en sus conti-
nuos esfuerzos de mejora de la calidad, puede que decida que alguno
de los pasos de su proceso primario podra beneficiarse de algn tipo
de mejora. O bien usted ha decidido que est rompiendo demasiados

platos (reducir errores) o bien que tarda ms de lo que quisiera (redu-

cir el ciclo de tiempo).
Proceso despus
de trabajar
Preparar la cena Subproceso (detalles Sub-subprocesos

de lavar los platos) (detalles de
lavar los platos)
Poner la mesa Limpiar los platos Llenar el fregadero

de restos
Poner jabn
Apilar los platos
(Subproceso Cenar
en la p. 76-77)
Lavar los vasos
Lavar los platos
Lavar los platos Lavar los cubiertos
Aclarar los platos

Lavar los platos
Ver la televisin
Secar los platos Rascar las
cacerolas
Guardarlos en su
Prepararse para Vaciar el fregadero
lugar
ir a dormir
Figura 8.8. Proceso, subprocesos, sub-subprocesos.
La nica manera de abordar este objetivo de mejora es analizando

detalladamente el paso Lavar los platos descomponindolo en sus
subprocesos y quizs incluso en sus sub-subprocesos.
Realice un diagrama de flujo de los subprocesos y sub-subprocesos
cuando:
Haya identificado un paso primario como fuente de un proble-

ma potencial.
No pueda encontrar ninguna oportunidad para seguir mejoran-
do en el nivel primario.
Se d cuenta de que nadie entiende como se lleva a cabo un paso
en particular quiere entender sus procesos todava mejor.

A pesar de que no lo ilustramos en la Figura 8.8, los subprocesos

tambien pueden tener rutas alternativas, bucles de revisin, y bucles
de volver a hacer todo el trabajo, tal como ocurre en el caso del pro-
ceso primario.
Lo que nos conduce hasta el ltimo punto relativo a los procesos
primarios, subprocesos, sub-subprocesos y sub-sub-subprocesos. El
proceso primario es cualquiera que usted elija que va a ser. En otras
palabras, un da el proceso primario podra ser Limpiar la cocina.
Otro da, podra identificar el proceso primario como Limpiar la
casa por lo que Limpiar la cocina pasara a ser un subproceso. Otro
da, el proceso primario podra ser Mantenimiento de la casa por lo
que Limpiar la casa pasara a ser un subproceso y Limpiar la coci-
na un sub-subproceso, y Lavar los platos un sub-sub-subproceso y
as sucesivamente.
1 Como grupo, decida si quiere/necesita realizar el diagrama de

algn subproceso, basndose en las explicaciones anteriores.
Si es as,
2 Vuelva al captulo 4, pgina 60. Empezando por o

en Tormenta de ideas, repita todas las actividades para el paso
identificado.
11. UTILICE UN DIAGRAMA PARA FORMAR O RECICLAR

A LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO
Un diagrama de proceso puede ser de gran ayuda en el trabajo.
Para formar a empleados nuevos o bien para reciclar a los que ya tie-
nen cierta experiencia hay que ser capaz de describir, paso por paso,
lo que hay que hacer y el nivel de precisin requerido para hacerlo.
Puede ensear a la gente a interpretar un diagrama de proceso en
unos 15 minutos (es ms largo aprender a crear uno). Enseles los
smbolos y convenciones y, si es posible, hgales hacer prcticas, utili-
zando el diagrama de proceso como gua.
Est preparado para que le hagan un montn de preguntas sobre
cmo tomar las decisiones planteadas en los diamantes de decisin.

Recuerde que es mucho mejor plantear preguntas objetivas que subje-

tivas, tal como se ilustra en la Figura 8.9.
Tiene 20 Tiene
Es mejor que tiempo para
minutos?
comer?
De igual Se ha
modo baado en Necesita
las ltimas Es mejor que
un bao?
15 horas?
Figura 8.9. Objetividad versus subjetividad.
Si sus diamantes contienen ambigedades, la gente se lo dir rpi-

da y estrepitosamente! Utilice sus comentarios para mejorar todava
ms el diagrama y el proceso al que representa.
Cuando tenga que explicar a los participantes en el proceso los
cambios y mejoras que usted ha realizado y quiere que ellos las reali-
cen, el diagrama es un instrumento muy til para estructurar la pro-
posicin. Volviendo al trabajo, puede convertir el diagrama en una
que permita ayudar a los participantes a recordar las com-
plejas secuencias y decisiones, de igual modo que los pilotos utilizan
una de prevuelo para comprobar que no olvidan ningn
paso importante, usted puede utilizar su diagrama del mismo modo.
Un punto todava ms importante: No cree una burocracia rgida,
inflexible entorno a su proceso. Sin duda, habr pensado y analizado
su proceso mucho ms que cualquier otro. Le ha costado sudor y lgri-
mas el mejorarlo, poco a poco. Pero si lo esculpe en una piedra de
mrmol, slo le pertenecer a usted. Su objetivo es conseguir que el
proceso pertenezca a todos aquellos que han trabajado en l y motivar
a todo el mundo para que lo mejoren continuamente.

12. TENGA EN CUENTA LA OPININ DE LOS DEMS

( ) A LA HORA DE ELABORAR SU
DIAGRAMA: ESCUCHE LO QUE TIENEN QUE
DECIRLE SUS CLIENTES, PROVEEDORES,
Y OTROS PARTICIPANTES EN EL
PROCESO
Si tira una pelota contra una pared, rebotar y volver a usted de
un modo diferente cada vez porque las variables son prcticamente
infinitas. Su proceso se puede considerar desde un nmero similar de
puntos de vista. Si usted explica su diagrama a docenas de personas,
tendrn diferentes respuestas y preguntas cada vez debido a la varie-
dad de puntos de vista.
Los diagramas son una manera diferente de considerar y hablar de
las secuencias del trabajo. Las personas que tengan alguna vinculacin
con su proceso vern cosas desde sus diferentes puntos de vista cosas
que quizs usted no haya considerado.
El objetivo es llegar a conseguir mediante la colaboracin de todos
una mejor comprensin del funcionamiento del proceso de trabajo
para conseguir nuevas ideas y para comprender cmo su proceso toca
y afecta otros procesos, tanto dentro como fuera de la organizacin.
Un diagrama es una herramienta de trabajo para que la organizacin
la use. Docenas de diagramas forman un sistema detallado. Esto es
cierto si se piensa en forma de sistemas.
Explique su diagrama a todos los que quieran escucharle. Pdales su
opinin e invteles a hacer los comentarios y preguntas que deseen.
Concntrese en por qu hacen determinados comentarios o preguntas
en particular.
13. UTILICE EL DIAGRAMA COMO UN INSTRUMENTO

DE
Junto con la tcnica de descrita anteriormente, el
es la comparacin de las mejores prcticas y tcnicas entre
aquellas organizaciones conocidas como las mejores.
Para evitar hacer del un simple ejercicio en el turismo
organizativo, utilice el diagrama de proceso como gua en las discusio-
nes con la organizacin que est tomando como punto de referencia.

Como preparacin tiene que:
1 Marcar los puntos de decisin ms importantes y las rutas alter-
nativas sobre los que quiere centrar su discusin.
2 Pregunte a la persona que representa a la organizacin que est

tomando como punto de referencia si tiene experiencia en lec-
tura e interpretacin de diagramas. Si no la tiene, prepare una
breve descripcin de cmo leer e interpretar el diagrama.
3 Si su diagrama es particularmente largo y detallado, prepare

una versin menos detallada, en la que ilustre nicamente los
pasos del proceso primario y los puntos de decisin y las rutas
alternativas que indic en el paso 1.
En la reunin con el responsable de la organizacin que est toman-

do como punto de referencia:
1 Considere la globalidad del diagrama como una introduccin,

sin tener en cuenta los detalles.
2 Compare los pasos que incorporan valor aadido del proceso
primario. En la organizacin de la otra persona se siguen los
mismos pasos en sus procesos? Hay algn otro paso en la orga-
nizacin de la otra persona que su organizacin no tenga?
3 Uno por uno, introduzca los puntos de decisin ms importan-
tes y sus rutas alternativas. Est bien atento para que pueda
descubrir algunas diferencias o buenas ideas que pueda utilizar
para cambiar y mejorar su propio proceso.
UNA LTIMA PALABRA
Tome buena nota de las tcnicas que prueba y d sus resultados.

Nunca deje de preguntarse, Me pregunto por qu...?
Siga aprendiendo. Propngase aprender (ms) sobre estadstica.
Este rea de estudio le permitir dar un gran paso adelante en sus
esfuerzos de mejora de su proceso. La estadstica se refiere bsica-
mente a la lgica y a la comprobacin de pruebas. No necesita ser
licenciado en matemticas para comprender los principios.

Glosario de trminos
Bucle de repeticin de parte del trabajo

El resultado negativo de un punto de inspeccin. Un bucle de repe-
ticin aade pasos al proceso y generalmente hace retroceder el pro-
ceso hasta el punto de inspeccin (ver bucle de volver a hacer todo el
trabajo).
Bucle de volver a hacer todo el trabajo

El resultado de un punto de inspeccin negativo, un bucle de vol-
ver a hacer todo el trabajo conduce hasta uno de los primeros pasos
del proceso. Hay que repetir los pasos. Se asocia con desperdicios (ver
bucle de repeticin del trabajo).
Calidad
Cumplimiento de las necesidades, deseos y expectativas del cliente
tanto si se haban expresado como si no. Idoneidad para su uso.
Caractersticas
Atributos nicos de un producto o servicio en particular. Los seres
humanos tienen las siguientes caractersticas: altura, peso, cintura,
nmero de dientes, nmero de apndices, color de pelo y de ojos,
nmero de pie, sexo, afiliacin poltica, edad, etctera. En general, nos
fijamos en las caractersticas de los productos y servicios que podemos
medir o cuantificar.

Glosario de trminos 143
Ciclo de tiempo total

La cantidad total de tiempo requerida para completar el proceso,
desde el inicio hasta el fin. Es una medida de productividad. La dife-
rencia entre ciclo de tiempo total y terico representa la oportunidad
para mejorar (ver ciclo de tiempo terico).
Ciclo de tiempo terico

La suma de los tiempos requeridos para ejecutar cada uno de los
pasos del proceso. No tiene en cuenta los tiempos de espera ni el tiem-
po perdido o muerto. Tericamente es el tiempo ms corto posible
para completar el proceso. La diferencia entre los ciclos de tiempo total
y terico representa la oportunidad de mejora (ver ciclo de tiempo
total).
Cliente
La persona o personas que utilizan su output el siguiente de la lnea
que lo recibe. Tanto si sus clientes son internos como externos a su organi-
zacin, utilizan su output como un input para su (s) proceso(s) de trabajo.
Consenso
Acuerdo, armona, compromiso. Una decisin de grupo al que todos
los miembros acuerdan respaldar, aunque es posible que no refleje total-
mente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando se han
odo distintos puntos de vista y se han examinado abierta y detalladamen-
t e .
Diagrama de bloques
Un formato alternativo a un diagrama de flujo lineal. Tiene varias
columnas que representan las tareas de diversas personas o departa-
mentos. Una vez completado, representa como el output va pasando
por las distintas funciones.
Diagrama de proceso
Representacin grfica de un proceso, que muestra la secuencia de

tareas; utiliza una versin modificada de los smbolos empleados por

los diagramas de flujo estndar.
Diagramar ( )
La actividad de crear un diagrama de flujo de un proceso de traba-
jo en el que se muestren sus inputs, tareas y actividades, por orden.
Diamante de decisin
Una figura con forma de diamante en un diagrama de flujo que
plantea una pregunta y que indica una ruta alternativa o bien un
punto de inspeccin.
Input
recursos financieros o condiciones medio ambientales necesarias para
llevar a cabo el proceso.
Lmite
Ver lmites de un proceso.
Lmites de un proceso
El primer y ltimo paso de un proceso. Pregntese, qu es lo pri-
mero que hago/hacemos para iniciar este proceso? Cul es el lti-
mo paso? El ltimo paso puede ser la entrega del output al cliente.
Norma
Precisa y medible declaracin de un nivel o cantidad aceptable o
otra caracterstica.
Output
El producto tangible o el servicio intangible creado por el proceso;

y que es entregado al cliente.
Participantes en el proceso
Las personas que efectivamente ejecutan los pasos del proceso a
diferencia de la persona responsable del proceso, como el responsable
o director de proceso. Por ejemplo, si utiliza personal subcontratado
para producir el producto, y no realiza el trabajo usted mismo, el
empleado subcontratado es el participante en el proceso.
Proceso
Una secuencia de pasos, tareas o actividades que convierte los
inputs de los proveedores en output. Un proceso de trabajo aade
valor a los inputs cambindolos o bien utilizndolos para producir
algo nuevo.
Proceso macro
Proceso global, extenso que generalmente suele cruzar fronteras
funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones o el proceso
de contabilidad). Para llevar a cabo el proceso es preciso que interven-
gan varios miembros de la organizacin.
Proceso micro
Un proceso ms reducido compuesto por una serie de pasos y ac-
tividades ms detallados. Puede ser llevado a cabo por una sola per-
sona.
Proceso paralelo
Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) y que ocurre
simultneamente (al mismo tiempo) al proceso primario. Puede for-
mar o no parte del proceso primario.
Proceso primario

Los pasos o actividades bsicos que producirn el output los esen-

ciales, sin los de Quedan bien. Todo el mundo tiene que cumplir
esos pasos sin discusin.
Proveedor
Las personas (funciones u organizacin) que proporcionan los
inputs que necesita el proceso.
Punto de inspeccin
Una decisin del tipo superado/no superado, basada en normas
objetivas, para comprobar un output producido en el proceso. Se
representa mediante un diamante de decisin con dos o ms rutas
saliendo del mismo. Puede llevar a un bucle de repeticin de parte del
trabajo (paso) o a un bucle de volver a hacer todo el trabajo.
Responsable del proceso

La persona responsable del proceso y de su output. El responsable
del proceso es la figura clave en la toma de decisiones y puede asignar
a los participantes en el proceso recursos de la organizacin. l o ella
responde del proceso ante la organizacin. Es decir, si alguien pre-
gunta, Por qu los vendedores no estn vendiendo suficiente equi-
pamiento? el responsable del proceso probablemente un Jefe de
ventas de distrito de la zona tendr que dar la cara y responder.
Requerimientos
Lo que su cliente quiere, desea y espera de su output. General-
mente los clientes expresan sus requerimientos entorno a las carac-
tersticas relativas al tiempo, cantidad, idoneidad para el uso, facilidad
de uso y percepciones de valor.
Ruta alternativa
Una ruta a lo largo de un diagrama de flujo, comprendida por una
o ms tareas opcionales, distinta a la ruta principal; va precedida de
un diamante de decisin.

(otras personas interesadas)

Un es aquella persona o grupo de personas que no es
ni proveedor, ni cliente, ni responsable del proceso, pero que tiene
algn inters en el proceso y que puede perder o ganar en funcin de
los resultados del mismo. La mayora de los procesos tienen varios
como por ejemplo los directores de otros departamentos e
incluso entidades gubernamentales.
Subproceso
Los pasos ms detallados de los que se compone cada uno de los
pasos de un proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas
caractersticas que un proceso primario, como los diamantes de deci-
sin, procesos paralelos o los puntos de inspeccin.
Tarea que incorpora valor aadido

Una tarea que contribuye a la satisfaccin del cliente. Un cliente se
dara cuenta si la tarea fuese eliminada.


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Mejora continua

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1994 por Dianne Galloway

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1. INTRODUCCIN A LA ELABORACIN DE DIAGRAMAS

2. SELECCIN DE UN PROCESO . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 23

3. DEFINICIN DEL PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

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4. DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO . . . . . . . . . . . 43

5. DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS

6. REPRESENTACIN EN EL DIAGRAMA DE LOS PUNTOS

7. UTILIZACIN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA DE

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Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor

8. OTROS MTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS . . 125

GLOSARIO DE TRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

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Hace ms de una dcada cuando mi librera sobre temas de cali-

Diagramacin o representacin en forma de diagramas

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el conocimiento, creatividad, y energa que radica en el interior de

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te de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo cmo

Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningn estudio

Lamentablemente, incluso los ejemplos empresariales ms genera-

Audiencia objetivo, usuarios

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te) probaron nuevos materiales, desafiaron la taxonoma y los ejem-

"Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco,

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El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen que

Figura 1.1. Rutas alternativas.

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Los conductores planearn los itinerarios que van a seguir a travs

ORGANIZACIN DEL LIBRO

1. Las definiciones clave o ms importantes aparecen en un recuadro tramado.

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Los cinco captulos siguientes pretenden decirle cmo elaborar un

Un breve segmento informativo acerca del tema, trminos nue-

Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabula-

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DIAGRAMACIN O REPRESENTACIN DE PROCESOS MEDIANTE

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Si es la primera vez que va a hacer un diagrama, tardar por lo me-

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hablando de mejora continua).

El diagrama que realice representar el proceso tal como es en la

NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES

Las reuniones efectivas, eficientes, son aquellas en las que partici-

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El moderador lleva la reunin. l o ella se ocupa de que las discu-

Responsable de tomar notas (secretario)

Responsable de controlar el tiempo

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determinar un nuevo plazo. El que controla el tiempo debe anotar el

PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA

Cuntas personas deben componer el equipo?

Quin debe estar en el equipo?

Qu ocurre cuando hay mucha gente que desempea el mismo

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todo aquello que quieren hacer.