S e ha escrito mucho sobre lde- que implica un modelo futuro, no slo res y liderazgo. En aos recien- un hecho actual. Las compaas con tes, Norm Smallwood y yo apor- grandes lderes se marchitan cuando tamos cuatro ideas a ese campo: esos lderes se van; las compaas con un gran liderazgo siguen prosperan-
1. El liderazgo no se vincula so-
lamente con capacidades indi- viduales y psicolgicas, sino con re- do ms all de los lderes. Los lderes que construyen liderazgo se rodean de personas ms brillantes, talentosas y sultados. Cuando le preguntamos a capaces que ellos. Poseen la confianza la gente qu hace que un lder sea efi- en s mismos necesaria para permitir caz, casi siempre nos encontramos que otros tengan xito. Desarrollar li- con una maravillosa lista de atri- derazgo y otras capacidades garantiza butos. Nuestra perspectiva simple y que los lderes se perfeccionen. Como obvia es que los atributos constituyen la paternidad, el liderazgo tiene que slo la mitad de los requisitos. La fr- ver con la prxima generacin. mula del liderazgo eficaz es lideraz- go = atributos + resultados. Sin resul- tados, los atributos son algo retrico e intrascendente. 4. La marca del liderazgo aparece cuando el foco se ha puesto en el liderazgo y no en los lderes, y cuan- do las definiciones arrancan de las ex-
2. Los lderes deben poner el foco
dentro y fuera de la firma (en inversores y clientes), porque los pectativas del cliente. Las marcas en- tregan valor, tanto a los clientes que pagan un precio premium como a las resultados afectan a mltiples inte- organizaciones que trabajan con em- resados, internos y externos. Cuan- peo para desarrollar una marca sos- do esto se hace bien, se produce un tenible. La marca del liderazgo tiene mayor valor de mercado. Los lde- dos partes: hacer bien lo bsico y di- res agregan valor a los empleados, ferenciarse de los dems. Para lo pri- y ayudan a ganar confianza a los mero, identificamos un cdigo del li- clientes e inversores. Las definicio- derazgo, cinco aptitudes bsicas que nes efectivas de liderazgo empiezan todo lder debe exhibir: ser estrate- desde afuera hacia adentro, convir- ga para establecer un rumbo, ejecu- tiendo las expectativas de los clien- tor para lograr que las cosas salgan, tes y los intangibles de los inversores gerente de talentos para incluir a los Dave Ulrich es profesor en la Escuela en conductas de liderazgo. otros, desarrollador de capital huma- de Negocios Ross de la Universidad de no para invertir en el futuro, y com- Michigan y socio de la consultora RBL. Algunas de las ideas expuestas en este artculo ya fueron reflejadas en los li- 3. Los lderes individuales tienen importancia, pero el lideraz- go es ms importante an. Nos gusta petente para tener credibilidad. Los lderes que poseen estas aptitudes, pueden llegar a dominar los diferen- bros de Ulrich y Norm Smallwood: Why poner el foco en los lderes que son ce- ciadores que traducen las expectati- the Bottom Line Isnt (Wiley, 2003), How lebridades, escribir sobre ellos y emu- vas del cliente en conductas de lide- Leaders Build Value (Wiley, 2003), Lea- larlos. Sin embargo, es ms crucial razgo. Cuando esto sucede, la marca dership Brand (Harvard Business School prestar atencin al liderazgo como ca- del liderazgo crea valor dentro y fuera Press, 2007) y Leadership Code (Harvard pacidad de la organizacin, y no slo de la organizacin. < Business School Press, 2008), este lti- de los individuos. El liderazgo tiene mo en coautora con Kate Sweetman. ms importancia que los lderes por- Gestion