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Hbito 5: Buscar Primero Entender, luego Ser Entendido

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Curso 6

Certificacin Insignia

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013


FranklinCovey. All rights reserved.
1
ndice

Bienvenida......................................................................................................................................... 4

Introduccin
Competencias y temario
Antecedentes

Tema 1. El Hbito de la Comprensin Mutua....................... 6

Introduccin
Competencias y temario
1. Presentacin del Hbito
2. Demostracin del hbito de Buscar Primero Entender luego Ser Entendido
3. Principio del Hbito
4. Ver-Hacer-Lograr
Conclusin

Tema 2. Diagnostique antes de prescribir....................................................................................... 15

Introduccin
Competencias y temario
1. Diagnostique antes de prescribir
2. Respuestas autobiogrficas
3. Ejemplo de Respuestas autobiogrficas
Conclusin

Tema 3. Escuche con empata .............................................................................. 18

Introduccin
Competencias y temario
1. Escuche con Empata
2. Escuchecon un corazn virtuoso
3. Observe las seales
4. Los elementos de escuchar con empata
5. Prctica de escuchar con empata
Conclusin

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Tema 4. Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona...................... 30

Introduccin
Competencias y temario
1. Busque ser entendido
Conclusin

Tema 5. Ensee para aprender................................................................................................ 33

Introduccin
Competencias y temario
1. Repaso del hbito
2. El Contrato de los 7H
Conclusin

Cierre............................................................................................................................................... 37

Conclusin del curso


16
(n

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Bienvenida
Introduccin
Bienvenido al curso Hbito 5: Buscar Primero Entender, luego Ser Entendido!

Buscar comprender primero y despus ser comprendido es la esencia del respeto a los
dems. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos ms intensos
de todos los seres humanos. Este hbito es la clave de las relaciones humanas efectivas y
posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar, crear alternativas para sinergizar y de esta manera
fortalecer la colaboracin efectiva y duradera.

Usted se encuentra en este lugar en su Certificacin de los 7 Hbitos:

Competencias y temario
Competencias

Reconocer en las relaciones clave los argumentos y emociones poniendo en prctica un


dilogo emptico.
Aplicar un diagnstico antes de prescribir.
Demostrar la habilidad de escuchar sin juzgar, ni aconsejar, a travs de parafrasear lo que
la otra persona dice y siente.
Buscar ser entendidos desde la perspectiva de la otra persona.
Reafirmar y organizar los conceptos del hbito.

Temario

1. El Hbito de la Comprensin Mutua


2. Diagnostique antes de prescribir
3. Escuche con empata
4. Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona

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5. Ensee para aprender

Mapa Conceptual

Antecedentes

Enrique Martnez cre con la ayuda del Formato T una base para considerar las necesidades de
Alberto, uno de los lderes que manifestaba crtica, desacuerdo y malestar en las juntas
gerenciales, y en particular dirigidas al mismo Enrique.

Descubri simplemente de reflexionar e indagar sobre los antecedentes de Alberto, su


trayectoria y contribucin desde hace 12 aos, que Alberto se haba desarrollado en la empresa
desde becario hasta convertirse en gerente de operaciones.

De acuerdo a las minutas previas a la contratacin de Enrique, Alberto haba sido uno de los
candidatos al puesto de Gerencia de Planta, pero fue descartado por no contar con suficiente
experiencia en reas administrativas y por no contar con un sustituto inmediato para su rea.

Con esta informacin, tena ya Enrique una base para conversar con Alberto y lograr la
colaboracin entusiasta entre ambos para lograr las metas cruciales de la empresa. Este era
el fin en mente de Enrique en cuanto a la relacin con Alberto. Pero cmo hacer sentir a
Alberto esta intencin? cmo plantearle un plan de trabajo sin escuchar primero a
Alberto?

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Tema 1. El Hbito de la Comprensin Mutua
Introduccin
Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero

Nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda
y realmente el problema?

Si tuviera que resumir en una sola frase el principio ms importante que he aprendido en el campo
de las relaciones interpersonales, dira lo siguiente: procure primero comprender, y despus
ser comprendido. Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva.

Stephen R. Covey, Los 7 Hbitos de la gente altamente efectiva

Competencia y contenido
Competencia

Al trmino de este tema el participante podr:

Reconocer en las relaciones clave los argumentos y emociones poniendo en prctica un


dilogo emptico.

Contenido

1. Presentacin del Hbito

2. Demostracin del Hbito

3. Principio del Hbito

4. Ver-Hacer-Lograr

1. Presentacin del Hbito

El Hbito 5 es el hbito de la comprensin mutua. Para muchas personas, puede ser el hbito
ms difcil de lograr.

Por qu?

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Porque nuestra tendencia es suponer que entendemos a las otras personas. En realidad, no es
as. Todos vemos al mundo de modo muy distinto.

2. Demostracin del hbito Buscar Primero Entender luego Ser


Entendido
Todos interpretamos las cosas de manera tan distinta, incluso cuando se trata de los
significados de las palabras ms comunes. Esto ejemplifica la importancia de buscar la
comprensin real y que nunca debemos suponer que entendemos los puntos de vista, las
mentes y el corazn de las otras personas.

3. Principio del Hbito


En el Hbito 4, analizamos la actitud que se requiere para la Victoria Pblica. El Hbito 5 se
refiere a la destreza que se requiere para lograr la Victoria Pblica. Este hbito consta de dos
partes: Buscar primero entender luego ser entendido. Dedicaremos la mayor parte de nuestro
tiempo en la primera mitad: Buscar Entender, dado que es all donde generalmente se necesita
ms ayuda, y realmente no podemos pretender que nos entiendan hasta que veamos las cosas
desde la perspectiva de la otra persona.

Los 7 Hbitos en Accin

Lo invitamos a conocer cmo la puesta en prctica de los Hbitos 5 y 6: Buscar entender, proceso
de sinergia ayud a Kaiser-Permanente a sinergizar con los clientes para crear una experiencia
de atencin mdica superior.

En la dcada de 1990, Kaiser-Permanente, la compaa de seguros mdicos ms importante de


Estados Unidos, procur trascender algunos de los problemas que rodean al sector de atencin
mdica. Descubrieron que la empata y la sinergia con los pacientes y el personal daban lugar
a verdaderos logros.

Kaiser-Permanente (KP) es la organizacin de atencin mdica ms importante de Estados


Unidos, con 30 hospitales y 11.000 mdicos, y atiende a ms de 8 millones de pacientes por ao.
Es la nica entre las empresas de este tipo a la que los pacientes le dan un porcentaje del 92 % de
aprobacin.

Qu ha llevado a un crecimiento y niveles de satisfaccin sin igual para KP? Un esfuerzo


decidido para escuchar con atencin a todas las partes interesadas, como pacientes y

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mdicos, y sinergizar con ellos para hacer las cosas mejor que cualquier proveedora de atencin
mdica.

En primer lugar, crearon un proyecto de escuchar con empata. Psiclogos cognitivos de la firma
de diseo IDEO ayudaron al personal de Kaiser a aprender cmo escuchar con atencin las
inquietudes de pacientes y empleados. El equipo de Kaiser realmente se puso en el lugar de
pacientes y mdicos, ponindose literalmente en el lugar de estos participantes. Aprendieron
mucho. Descubrieron que los pacientes se sentan irritados por los largos tiempos de espera, las
salas de espera incmodas, y el tener que esperar semidesnudos en los consultorios por media
hora antes de que los viera un mdico.

No podan soportar el tener pocas posibilidades de elegir al mdico que queran. Los empleados
estaban en oficinas demasiado alejadas entre s. Los mdicos y sus asistentes a menudo no
podan encontrarse los unos a los otros durante el da. Los mdicos se sentan profundamente
frustrados por las complicaciones, clsicas de los proveedores de servicios mdicos, para realizar
procedimientos, esperar informacin y el papeleo.

El escuchar fue seguido por la sinergia. En California, los pacientes de KP presentan un 30 por
ciento menos de muertes por enfermedades cardiacas que otros californianos, especialmente
porque KP ha escuchado cuidadosamente a los mdicos y se ha dado cuenta de sus inquietudes.
El pensamiento sinrgico ha producido ideas innovadoras, como una red central de
computadoras de $3 mil millones, que permite el acceso instantneo a toda la informacin sobre
un paciente.

Este acceso permite que los mdicos supervisen el historial de un paciente, medicaciones y
niveles de riesgo de forma proactiva, de manera que se puedan evitar los problemas. Otra prctica
exclusiva de KP es pagar a los mdicos bonificaciones por mantener a los pacientes sanos, en
lugar de solicitar procedimientos que elevan los costos de la atencin mdica. Como resultado, KP
atrajo a los mejores mdicos, con un promedio de siete solicitantes por empleo.

KP demuestra cmo la institucionalizacin de los Hbitos 5 y 6 puede llevar a una tremenda


ventaja competitiva.

Fuentes:
The power of design. BusinessWeek Online, 17 de mayo de 2004.
http://www.businessweek.com/magazine/content/04_20/b3883001_mz001.htm
Collen, M.F. A vision of health care and informatics in 2008. Journal of the American Medical
Informatics Association. EneroFebrero de 1999.
http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=61340

Imagine que se encuentra en la siguiente situacin:

Usted ha sido contratado como Director General de uno de los hospitales ms grandes e
importantes de su ciudad. Est contento con su nuevo puesto, ya que fue un proceso de seleccin
muy largo y complicado, sin embargo, no sabe mucho de las condiciones en que se encuentra la
administracin y procesos del hospital. Sabe que la situacin es crtica y que por eso mismo lo han
contratado, para que enfrente este reto y no solo solucione los problemas cotidianos del hospital,

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sino tambin para que mejore todos los estndares de calidad y atencin que coloquen al hospital
en los mejores lugares a nivel nacional en cuanto al servicio que prestan.

Los primeros das en su nuevo empleo, consume su tiempo en reuniones de todo tipo, con el
Consejo, los mdicos, personal administrativo y dems empleados. Tiene tantas actividades que
no sabe por dnde comenzar, incluso ha sacrificado tiempo familiar para tratar de entender los
procesos del hospital y atendiendo los problemas que se presentan da a da en una institucin tan
grande y compleja.

Empieza otro da de trabajo y llega antes de su hora de entrada para revisar su agenda y adelantar
lo ms que sea posible, se encuentra encerrado en la tranquilidad de su oficina cuando alguien
toca a su puerta. Se trata de una enfermera que le pide un momento para hablar de un tema que
la tiene preocupada.

En ese momento debe decidir qu hacer:

I. Otro asunto ms que resolver! piensa. Sin embargo ha llegado temprano y bien puede
darse el tiempo para escucharla.
II. No puedo con tantas cosas a la vez, es demasiado! De ninguna manera me va a alcanzar
el tiempo para escuchar los problemas de una enfermera. Le doy slo 5 minutos.

Si usted elige I: Si usted elige II:

Le dice a la enfermera que s puede atenderla. A regaadientes acepta escuchar a la


Que por favor pase y tome asiento. Ella enfermera, le dice que tiene poco tiempo, que
empieza a hablar sobre su situacin laboral, lo se d prisa. No la invita a pasar y se quedan
frustrada que se siente y todas las conversando en el marco de la puerta de la
problemticas que se le presentan. Pasan los oficina. La enfermera comienza a hablar y
minutos y la enfermera sigue hablando y no se usted:
le ven intenciones de parar, usted:

i. Se concentra y la escucha con i. Finge que la escucha, en espera de que


atencin. se vaya pronto de su oficina.
ii. Escucha solo ciertas partes de la ii. Ignora por completo la pltica,
conversacin, en momentos sigue centrando su atencin en el celular que
pensando en sus pendientes. tiene en la mano.

Si usted elige i: Si usted elige ii: Si usted elige i: Si usted elige ii:

La enfermera le Trata de escuchar a la La enfermera habla y En este momento est


cuenta que recibe enfermera, pero usted simula que le esperando una
muchas quejas de algunos detalles est prestando llamada telefnica
pacientes y doctores, simplemente no los atencin, asintiendo muy importante, por lo
que todas las capta enteramente, ya de vez en cuando. que mientras la
enfermeras estn que tiene otras cosas Mientras tanto repasa enfermera habla,
cansadas de estar en en que pensar. Sin mentalmente su usted revisa su
medio, que no saben embargo logra agenda del da y todos celular, de hecho,
qu hacer. En ese escuchar algo sobre los pendientes que decide enviar un

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momento usted los pacientes tiene. Cuando la mensaje de texto para
decide: incomodos con sus enfermera termina de estar seguro que la
batas de espera, as hablar y pide su llamada entrar. La
es que cuando la opinin, usted: enfermera nota que
enfermera le pregunta usted no la est
que debe hacer, escuchando y en ese
usted: momento comienza a
expresarle su enojo,
parece muy ofendida.
Usted:

1. Escucharla 1. Sondea un 1. Evala la 1. Decide


con empata. poco ms la situacin, escucharla y
Se pone en su situacin, diciendo que trata de
lugar para haciendo est de calmarla.
tratar de preguntas que acuerdo con
comprenderla. usted todo lo que le
considera acaba de decir.
importantes.

2. Le da como 2. Le da una 2. Trata de 2. No presta


consejo que solucin interpretar la atencin a las
no se tome rpida, es decir conducta de la palabras de
nada personal, Prescribe enfermera. enojo, aun
que vuelva a antes de cuando est
su trabajo y no diagnosticar. elevando la
haga caso de voz.
las quejas. No
pasa nada.

Si usted elige 1: Si usted elige 1: Si usted elige 1: Si usted elige 1:

La enfermera se siente Partiendo de su propio Como no ha Al escuchar tan


en confianza y le marco de referencia escuchado con exaltada a la
enumera las hace las preguntas atencin lo que la enfermera decide
problemticas a las que considera enfermera ha querido prestarle atencin y
que se enfrenta: los necesarias para decirle, piensa que lo primeramente trata de
pacientes se quejan solucionar el asunto mejor es pretender calmarla. Ella sigue
de que no pueden de las batas de los que tiene que evaluar molesta, por lo que
elegir a su doctor, que pacientes, sin darse la situacin, es decir, usted tiene que pedirle
las salas de espera no cuenta que este no es asentir o disentir de una disculpa y le dice
son las adecuadas y el problema principal todo lo que ha que le har una cita
que les incomoda que la enfermera vino expuesto la para escuchar todo lo
esperar semidesnudos a contarle. Ella se va enfermera. Cree que tiene que contarle.
en los consultorios de su oficina conveniente decir que Ella asiente y regresa
mientras los atienden. pensando que ha sido tiene razn en todo, a su lugar de trabajo.

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Por otro lado, los en vano la pltica, pero en realidad no Ahora tendr que
doctores se sienten porque tal vez luego sabe de qu estaba dedicarle un tiempo
alejados de los se discuta el asunto hablando, por lo que la especfico en su
directivos y otros de las batas, pero eso enfermera se va de la agenda, cuando pudo
mdicos, adems ni siquiera era el oficina igual que como escucharla hoy y de
tienen problemas con verdadero problema. lleg: sin una aparente una vez solucionar el
los proveedores de solucin y usted se problema.
medicinas y queda con la duda si
suministros. lo que dijo la
enfermera, tal vez era
Ahora usted importante!
comprende su
situacin tan
complicada al estar en
medio de estas
problemticas y
adems esta
informacin le
permitir tomar las
medidas necesarias
para mejorar la
atencin y calidad que
le han requerido en el
hospital.
Si usted elige 2: Si usted elige 2: Si usted elige 2: Si usted elige 2:

La enfermera Piensa que el Como no ha Como se da cuenta


agradece su tiempo problema de las batas escuchado nada de lo que la enfermera est
pero se va con la idea no es mayor, le dice a que ha dicho la muy enojada,
de que no ha resuelto la enfermera que enfermera, trata mejor considera que no es
nada ya que usted la tomar cartas en el de descifrar su buen momento para
escuch con atencin, asunto y supervisar conducta, explicar los escucharla, mejor
pero al final de que se manden pedir motivos que la esperar a que se le
cuentas le dio un mayor cantidad de hicieron venir con pase, le pide que se
consejo con base en batas, en diferentes usted, todo de retire y sigue con su
su experiencia previa y medidas y con acuerdo a motivos y planeacin del da
no pudo realmente modelos menos conductas personales, laboral. Sin embargo
ponerse en su lugar y sobrios. Siente que ha no los de ella. Se se queda con un mal
comprender la solucionado un pierde en sus sabor de boca, desde
gravedad de la problema, pero en pensamientos y duda tan temprano, hoy que
situacin en la que se realidad no ha captado en lo que tiene que tiene tantas cosas que
encuentra. la queja principal: la contestarle, as es que hacer. Por otro lado, la
incomodidad que interpreta la peticin enfermera se va
representa para los de la enfermera enfurecida y decide
pacientes esperar (cualquiera que haya enviar un correo
semidesnudos por sido) como conflictiva electrnico al Consejo
largo tiempo a que los y fuera de lugar, por lo del hospital,
doctores los atiendan. que le pide se retire de quejndose de la
La enfermera regresa su oficina. La incapacidad de

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a trabajar an ms enfermera se va escucha e
frustrada. desconcertada y impulsividad del nuevo
tambin un poco Director General,
molesta. adems le cuenta lo
sucedido a sus
compaeras
enfermeras y a todo el
mdico con quien
tiene contacto durante
el da. Ahora es
probable que reciba
una llamada de
atencin del Consejo y
tambin se gan la
antipata de sus
compaeros de
trabajo.

Cierre

En el crculo de prioridades de las personas altamente efectivas, lo ms importante son las


relaciones humanas. Quien coloca las relaciones humanas en menor prioridad est destinado a
lidiar con conflictos, falta de colaboracin, desconfianza y bajos resultados.

En cambio, quien sabe que la clave de los grandes resultados personales y profesionales radica
en la salud de las relaciones humanas, siempre buscar hacer aportaciones positivas, depsitos
en la Cuenta Bancaria Emocional de las personas, especialmente de las ms vinculadas a l
mismo.

En la historia anterior, el Director debe partir de una eleccin clave: cul es el grado de importancia
que le doy a mi personal en general. Esta eleccin le har decidir mejor en un momento dado el
tiempo adecuado, la hora adecuada, la manera adecuada para realizar conversaciones como la
que se plantea aqu.

Probablemente el tema que trae la enfermera no sea relevante o complicado para el Director, pero
el sentirse escuchada para la enfermera es importante. La actitud bsica del Director en todo caso
ser buscar primero entender, despus decidir qu hacer o qu decir, de acuerdo a su Fin en
Mente, es decir, a su idea de contribucin superior a la organizacin y a su vida.

Esto significa incluso que si la enfermera trae una intencin egosta, el Director primeramente
escucha, entiende y responde acorde a las evidencias e informacin con que cuenta. De manera
respetuosa pero firme, podra entonces cambiar el tema de la conversacin hacia clarificar
intenciones de la persona.

Tambin significa que si el momento del Director no es el adecuado, ofrecer a la enfermera


respetuosamente un mejor horario para conversar.

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Cuando se escucha a las personas, cuando se les trata con respeto, cuando se tiene y se
transmite la intencin de entender al otro, se fundamenta el suelo para construir buena
comunicacin, buen trabajo colaborativo y resultados sinrgicos.

4. Ver-Hacer-Lograr
El Principio de este importante hbito es el siguiente:

Para comunicarte efectivamente conmigo, primero me tienes que entender.

Este principio significa en otras palabras que si usted quiere interactuar efectivamente conmigo,
influir en m supongamos que, soy su cnyuge, su hijo o su hija, su vecino, su jefe, su
colaborador, su amigo lo primero que necesita es comprenderme.

Y para hacerlo no basta la tcnica. Si yo siento que usted est empleando alguna tcnica, percibo
duplicidad, manipulacin. Me pregunto por qu lo hace, cules son sus motivos. Y no me siento lo
bastante seguro como para abrirme.

La comunicacin efectiva se lleva a cabo slo en un entorno de confianza. Cuanto ms se


entiendan las personas entre s, ms confianza se tendrn.

Ver

El Paradigma de este hbito es:

No efectivo: Escucho con la intencin de responder.


Efectivo: Escucho con la intencin de entender.

Hacer
Los Comportamientos
Diagnostique antes de prescribir.
Escuche con empata.
Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona.

Lograr

Los Resultados
Mayor influencia con los dems
Soluciones de problemas complejos
Claridad en temas relevantes
Solucin ms rpida de problemas

La realidad indica que ni siquiera la mitad de las personas consideran que escuchan a los dems
para entender. Nuestra encuesta xQ dice lo siguiente:

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El cuarenta y ocho por ciento de las personas estn de acuerdo con esta afirmacin: Realmente
escuchamos a la otra persona, de manera honesta, intentando entender sus puntos de
vista.

Conclusin
Qu sucede cuando comprendemos el principio de este hbito?

Cuando comprendemos el principio de este hbito, somos capaces de cuestionar nuestra


manera de abordar prcticamente toda conversacin, todo comunicado que sale de nosotros.
Piense en el impacto que tiene este hbito en las comunicaciones a travs de redes sociales:
Qu potencial de entendimiento profundamente humano existe cuando se tienen un nmero
limitado de caracteres, de palabras, de letras para expresar los sutiles matices que envuelven la
emocionalidad o cuando se manejan simultneamente varias conversaciones?

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Tema 2. Diagnostique antes de prescribir
Introduccin
Qu implica el principio de entender primero para luego ser comprendido?

Implica no solo hacer que entre informacin a nuestra conciencia. Para que entre informacin debe
haber espacio, es decir, debemos poner en pausa nuestros pensamientos y juicios, para
permitir que cualquier informacin proveniente de la otra persona pueda encontrar comprensin y
entendimiento, an y cuando no estemos de acuerdo con esa postura.

En este tema veremos primeramente la manera comn, poco efectiva de escuchar.

Competencia y contenido
Competencia

Al trmino de este tema el participante podr:

Evaluar los argumentos y considerar las emociones del otro en el dilogo antes de exponer
los propios.

Contenido

1. Diagnostique antes de prescribir


2. Respuestas autobiogrficas
3. Ejemplo de Respuestas autobiogrficas

1. Diagnostique antes de prescribir


Tendemos a pensar que nuestros paradigmas son correctos y universales, de modo que siempre
estamos listos para arreglar los paradigmas de los dems. En otras palabras, prescribimos lo
que las personas deben hacer sin entender cules son sus problemas. En el siguiente video,
Stephen definir lo que es la efectividad.

Mientras mira el video, piense en algn momento en el que no lo escuchaban: tal vez cuando
alguien le impuso una solucin antes de entender realmente cul era su problema o preocupacin.
Tambin, tenga en cuenta lo distinto pero tpico que Stephen hace para bloquear la comprensin.

La mayor parte de las personas no toman el tiempo ni hacen el esfuerzo que se necesita para
diagnosticar debidamente los sntomas antes de prescribir soluciones. Ellas inmediatamente
presumen que entienden la condicin de la otra persona y rpidamente ofrecen su propio consejo

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1. Describa una ocasin en la que alguien no le escuch antes de prescribir una respuesta.

2. Cmo se sinti?
3. En qu situaciones tiende usted a no escuchar a otros?
4. Qu le impide escuchar efectivamente?

Un amigo, una persona que es verdaderamente comprensiva, que se toma la molestia de


escucharnos mientras hablamos de nuestro problema, puede cambiar toda nuestra visin del
mundo.
Dr. Elton Mayo

2. Respuestas autobiogrficas

Qu es lo que le impide escuchar efectivamente?

Falta de tiempo, nuestra propia agenda, distracciones, la sensacin de que nosotros tenemos
razn y que los dems estn equivocados.

Uno de los mayores obstculos para la comunicacin real es nuestra tendencia a usar nuestras
propias experiencias y opiniones como modelo para los dems. Esto se denomina responder
desde nuestra propia autobiografa.

Aconsejamos, sondeamos, interpretamos y evaluamos los mensajes de los dems con base
en nuestra propia experiencia y nuestros motivos.

Supongamos que un amigo dice: Me acaban de despedir del trabajo.


Respondemos autobiogrficamente (desde nuestro propio marco de referencia) cuando:

Aconsejamos: Bueno, es mejor que actualices tu currculum.


Sondeamos: Cundo? Quin te despidi? Por qu?
Interpretamos: De cualquier manera, en realidad no te gustaba ese trabajo.
Evaluamos: Eso es terrible. No deberan haber hecho eso.

3. Ejemplo de Respuestas autobiogrficas

Aunque una autobiografa es til y apropiada en muchas situaciones, escuchar con empata a
menudo es necesario para alcanzar una comprensin real.

Utilice su msculo proactivo para suspender sus respuestas automticas cuando la otra persona
habla:

su espritu crtico que le mueve a opinar, juzgar, sealar culpas.


su deseo de corregir un malentendido que lo lleva a sugerir palabras correctas o
justificaciones no solicitadas.

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su necesidad de usar correctamente el lenguaje que lo lleva a corregir cmo se dice a la
persona que habla, etc.

Aprenda a escuchar cerrando dos bocas: la primera es la boca con la que hablamos, la
segunda es la boca con la que pensamos y que an en silencio exterior sigue en su interior
hablando, hablando, hablando, bla bla bla

Pablo Luengas
Consultor de FranklinCovey

Una de las claves para escuchar con empata es darle a la otra persona aire (o espacio)
psicolgico para que puedan explorar su punto de vista y sus sentimientos.

Cmo es su escucha cuando est ms ocupado aguantando la respiracin o aguardando el


momento de decir lo que tiene que decir?

Seale que aun si el dilogo de 30 segundos hubiera sido la cosa ms inteligente que hemos
dicho hasta el momento, usted probablemente no podr repetirlo.

En lo nico que poda pensar era Cundo va a callarse? Es difcil pensar en lo que se dice
cuando no se tiene suficiente aire.

Cuando no escuchamos a alguien que desesperadamente necesita que lo entiendan, no le damos


suficiente aire psicolgico. Aunque lo que estemos diciendo puede ser exactamente lo que
necesita saber y escuchar, es posible que no pueda escuchar nada porque necesita liberar sus
sentimientos.

La forma de escuchar que vamos a aprender en este hbito es el tipo que hace que las personas
puedan tener el aire que necesitan para explorar su punto de vista y sus sentimientos.

Stephen R. Covey dice que escuchar bien es el equivalente psicolgico de darle aire a alguien
que tiene falta de oxgeno. Satisface una necesidad humana profunda.

Conclusin
La necesidad ms profunda del corazn humano es ser comprendido.

De modo que, cuando nos tomamos el tiempo para diagnosticar y entender a las otras personas,
les suministramos oxgeno, o aire psicolgico. Responder con respuestas autobiogrficas no
suministra oxgeno. Es prescribir antes de diagnosticar. Cuando las personas sienten que el
diagnstico no es correcto, probablemente no tomen la medicacin prescrita. De modo que,
aprendamos a escuchar cuando lo que se requiere es verdadera comprensin.

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Tema 3. Escuche con empata
Introduccin
Recuerda el Hbito 4?

Pensar Ganar-Ganar. Recuerde que la actitud bsica propuesta por ese hbito es adoptar una
mentalidad de abundancia. Cuando en la conversacin perdemos esa mentalidad, nos volvemos
impacientes e impositivos con los dems, especialmente cuando hablan sobre asuntos que
confrontan nuestras percepciones. Para escuchar con empata utilizamos la actitud generosa de
otorgar a nuestra contraparte el legtimo derecho de externar una opinin e inclusive el legtimo
derecho de tener, quiz, ms razn que nosotros.

Esto se logra escuchando con la mente y con el corazn.

Competencia y contenido
Competencia

Al trmino de este tema el participante podr:

Demostrar la habilidad de escuchar sin juzgar, ni aconsejar, a travs de parafrasear lo que


la otra persona dice y siente.

Contenido
1. Escuchar con Empata
2. Escuchar con un corazn virtuoso
3. Observe las seales
4. Los elementos de escuchar con empata
5. Prctica de escuchar con empata

1. Escuche con Empata


La escucha emptica requiere:

Realmente entender
Suspender sus prejuicios
Descubrir el problema de fondo

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Nuestra tendencia es apresurarnos a brindar respuestas y soluciones. A veces esto es
adecuado. Sin embargo, si usamos la autobiografa cuando es necesaria la empata, hacemos
un retiro emocional e interrumpimos el flujo de comunicacin efectiva. Como resultado, podemos
no enterarnos del problema real. Revisemos la definicin de escuchar con empata que Stephen
comparti con nosotros.

2. Escuchar con un corazn virtuoso

Escuchar con Empata es reflejar en las palabras de usted lo que la persona dice y piensa. No es
escuchar para aconsejar, responder, refutar, resolver, arreglar, cambiar, juzgar, acordar, no
acordar, cuestionar, analizar o llegar a una conclusin.

Escuchar con empata es tanto una actitud como una destreza. Si somos realmente buenos con
esta destreza pero no deseamos entender sinceramente, entonces la destreza se convierte en
manipuladora. Resultar lo contrario. El carcter chino tradicional que aparece en esta pgina
ilustra la actitud que debemos mantener cuando escuchamos con empata.
Cuando escuchamos con empata, lo hacemos con nuestro corazn, ojos y odos.

Escuchamos para entender, preocuparnos acerca de lo que la otra persona dice y siente.
Escuchar con empata es escuchar con el corazn. Cuando escuchamos con el corazn, vamos
ms all de lo que dicen las palabras que omos. Con el tiempo, esta actitud, esta destreza, se
convierte en un arte.

Cuando te pido que escuches y comienzas a dar consejos no haces lo que te he pedido. Cuando
te pido que me escuches y comienzas a decirme por qu no debiera sentirme como me siento,
ests pisoteando mis sentimientos. Cuando te pido que escuches y sientes que tienes que hacer
algo para resolver mi problema, me has fallado, por extrao que parezca. Escucha! Todo lo que
pido es que escuches; no hables ni hagas nadasolamente escchame.

Ralph Roughton, M.D.

3. Observe las seales


Lea las seales

Para poner en prctica el Hbito 5, deberamos saber cundo es necesario escuchar con empata.

Cules son las seales que nos indican que es hora de escuchar con empata?

Mehrabian dice: Tengan en cuenta que esta ecuacin con respecto a la importancia relativa de los
mensajes verbales y no verbales deriva de experimentos que se refieren a la comunicacin de

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sentimientos y actitudes (por ej., gusto-disgusto). A menos que el comunicador est hablando
acerca de sus sentimientos o actitudes, estas ecuaciones no se pueden aplicar.

Como se ve en este grfico, las seales no verbales como, por ejemplo, el lenguaje corporal o el
tono de voz pueden comunicar ms de lo que pueden las palabras.

Un simple cambio en el tono de voz puede cambiar todo el significado de un mensaje.

Fuente:
Mehrabian, A. (1981). Silent Messages. Implicit communication of emotions and attitudes. Belmont,
CA:Wadsworth (actualmente distribuido por Albert Mehrabian, am@kaaj.com).

Qu seales, adems de las palabras, emplean las personas para comunicar lo que
quieren decir?

Brazos cruzados

Elevar la voz

Silencio

Pausas

Qu sentimientos podran comunicar estas seales?

Brazos cruzados = estar a la defensiva

Elevar la voz = ira

Silencio = resentimiento

Pausas = alta confianza/falta de confianza

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Hasta qu punto permiten los mensajes de correo electrnico que exprese bien sus
sentimientos?

Alguna vez ha malinterpretado el significado de un mensaje de correo electrnico porque


no poda ver o escuchar a la persona que enviaba el mensaje?

Imagine que Usted es Enrique Martnez y recibe un mail de Alberto, que copia a todos sus
compaeros del grupo gerencia y lo dirige a usted:

Hago un llamado a la tolerancia a la gente q no somos de tu equipo pero q hacemos la misma


labor en esta empresa!!

Ojal que los que entiendan se pongan el saco y se comporten como los lderes que se supone
deben ser.

Atentamente,
Alberto S.

Qu infiere usted de este mail?

Alberto est nuevamente dispersando malas actitudes


Alberto est declarndole la guerra abiertamente
Alberto quiere ponerlo ante los colegas como un incompetente
Alberto est molesto con usted por algo que usted desconoce

Ninguna de las anteriores!

Cmo es esto posible?

Cuando Enrique habla con Alberto, se aclara un gran malentendido de parte de Enrique, es decir
de usted.

Aunque en correos, chats y redes sociales el uso de emoticons ayuda a transmitir el tono con el
que se expresa una frase, no sustituye la verdadera entonacin de la persona que habla.

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Por otro lado, no todas las personas los utilizan y slo se utilizan muy pocos, por lo que aunque la
idea es buena, dista mucho de ser una alternativa universal para mejorar la comunicacin de
emociones en textos.

Observe las seales que la gente expresa como si fueran las luces de un semforo:

Rojo

Calle, escuche y observe con empata cuando:

Hay emociones fuertes


Necesita ir al fondo del asunto
Siente que no entiende
La otra persona no se siente entendida.

Amarillo

Vaya despacio. Observe y est listo(a) para escuchar con empata.

Verde

Siga adelante y busque ser entendido cuando:

El asunto est claro y entendido mutuamente.


La conversacin es casual y no emocional.
Se le pide que aconseje u opine.

Los 7 Hbitos en Accin

Lo invitamos a conocer cmo en Copa Airlines utilizaron el escuchar emptico para lograr
resultados lderes del sector.

Copa Airlines

Carlos Alvarado, Director de Servicios de Aeropuertos, tena conocimiento de que los vuelos de
Copa no partan a tiempo, pero el personal de tierra y el personal de vuelo se echaban la culpa
unos a otros. A continuacin, Carlos cuenta cmo utilizaron el escuchar emptico para lograr
resultados lderes del sector.

Copa Airlines se eleva desde el peor al mejor desempeo en puntualidad gracias a su


pensamiento de los 7 hbitos

Copa Airlines pas de tener uno de los peores historiales de partidas puntuales a ser una de las
aerolneas ms puntuales del mundo, ganando el premio de Mejor Aerolnea de Skytrax para
2004.

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Carlos Alvarado, Director de Servicios de Aeropuerto, saba que los vuelos de Copa no salan a
tiempo, pero las tripulaciones en tierra y de a bordo se echaban mutuamente la culpa por el
problema. Carlos cuenta cmo resolvieron el conflicto y lograron excelentes resultados.

Tenamos un serio problema de puntualidad en las partidas. Para una aerolnea, la puntualidad
es el factor ms importante cuando los clientes eligen con quin quieren volar, de manera que esto
afectaba obviamente nuestro resultado.

Y no estbamos mejorando. Hacamos de todo, pero nada funcionaba. Haba acusaciones


mutuas, falta de responsabilidad, y una cultura y entorno punitivos. Todos intentaban defender
algo, de manera que cada vez que se traa a colacin el tema de la puntualidad, todos tenan
largas listas de excusas. Las discusiones se ocupaban de los sntomas, en lugar de las
causas.

Por ejemplo, las tripulaciones en tierra y de a bordo se acusaban mutuamente por las
partidas demoradas. El tiempo de salida se registra cuando se sueltan los frenos de un avin,
pero esto no se puede hacer mientras las puertas de los pasajeros estn abiertas.

Los asistentes de a bordo deben hacer la seal a la tripulacin de tierra cuando todos los
pasajeros estn en sus lugares. De vez en cuando, con la prisa, los miembros de la tripulacin de
tierra cerraban las puertas antes de recibir la seal.

Entonces, se peleaban sobre quin era el responsable por los errores y las demoras.
Estaba claro que las tripulaciones de a bordo y de tierra no se consideraban como socios con el
mismo objetivo. Estos grupos tenan objetivos diferentes, lo que era un problema en todo el
sistema. En lugar de trabajar juntos, lo que hacan era descargar responsabilidades los unos a los
otros.

Finalmente, nos dimos cuenta de que no bamos a ninguna parte con nuestros esfuerzos por
mejorar el tiempo de partida. De manera que dijimos, busquemos un nuevo enfoque, una nueva
actitud. Vamos a pensar ganar-ganar, y escuchmonos los unos a los otros, para darnos
cuenta de que tenemos el mismo fin en mente (Hbitos 4, 5 y 2).

Empezamos a reorganizar nuestras reuniones slo para escucharnos los unos a los otros.
ste fue el primer paso, y despus de esto, hubo ms pasos.

Reconocimos que todos queramos ganar.

Con el tiempo, concentrndonos en el problema, definiendo nuestro objetivo mutuo claramente y


escuchndonos con atencin los unos a los otros, pudimos elevarnos de uno de los ltimos
lugares a uno de los primeros en materia de puntualidad de todas las aerolneas. Casi el 91 por
ciento de nuestros vuelos salen a tiempo!

En una era de mayor seguridad y mayores inquietudes en cuanto a los vuelos, con excelentes
aerolneas que se enfrentan con la bancarrota, hemos podido mejorar el desempeo en las
cosas que ms importan a los clientes, y al mismo tiempo, hemos aumentado significativamente
nuestro volumen y rentabilidad.

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Fuentes:
Copa Airlines reports 90.3% on-time performance record. 21 de octubre de 2002. Hispanic PR
Wire. http://www.hispanicprwire.com/release_Copa_ENG.htm
Copa Airlines corporate. http://www.copaair.com/corporate/CorpDefault.aspx
Entrevista con Carlos Alvarado, 10 de noviembre de 2004, Salt Lake City, por Adam Merrill.

Lo invitamos a conocer cmo en Hewlett-Packard utilizaron el escuchar emptico para lograr un


contrato multimillonario para la empresa.

Hewlett-Packard

Brian, gerente de servicio de HP, al enfrentarse con un cliente molesto, estuvo tentado a dejarlo ir.
Pero intent escuchar con empata y descubri el problema real del cliente, consiguiendo de este
modo un contrato multimillonario para la empresa.

Hewlett-Packard cierra un negocio como resultado de escuchar con empata

Brian, un gerente de servicio de Hewlett-Packard en Loveland, Colorado, estuvo durante el da en


un Taller de los 7 Hbitos. Como tarea para el hogar, el facilitador asign a los participantes la
prctica de Escuchar con Empata con otra persona.

Brian sali del taller y volvi a su oficina para contestar su correo de voz y su correo electrnico.
Todo era rutinario, salvo un mensaje de parte de un cliente furioso. El cliente gritaba sobre cmo
el equipo HP que haba comprado no funcionaba correctamente y deca que quera devolver el
producto y que le devolvieran su dinero.

Lo primero que Brian pens fue: Excelente. Le devolvemos su dinero y no tendr que tratar con l
nuevamente. Pero entonces record la tarea asignada y decidi llamar por telfono al cliente para
intentar escucharlo con empata. Le pareci que no tena nada que perder.

Aydeme a entender qu est sucediendo, Brian le dijo al cliente por telfono. Luego se limit a
escuchar. Rpidamente se dio cuenta de que el problema no era con el hardware de HP sino con
el software del cliente. La conversacin dur entre 15 20 minutos y el problema se resolvi.

Al da siguiente Brian recibi un curioso mensaje de correo electrnico de la persona de ventas de


HP que haba estado tratando con ese cliente. Result que el cliente haba estado probando
diferentes clases de equipos como preparacin para una compra importante.

El cliente llam por telfono al vendedor esa maana para decirle que, gracias a que Brian estuvo
dispuesto a escucharlo y a entenderlo, estaba listo para otorgarle el contrato de $7 millones a
HP. El vendedor le dijo, Brian, eres el viento que mueve mis alas.

Fuente:
Entrevista con un gerente de servicio annimo de HP realizada en 2004 por Don Tanner, consultor
de FranklinCovey

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4. Los elementos de escuchar con empata
Ahora que sabemos cundo usar el escuchar emptico hablemos acerca de cmo hacerlo.

Escuchar con empata parte de una base de escucha de dos elementos: lo que se dice y lo que
se siente.

Cuando reflejamos a la otra persona lo que dice le estamos diciendo me interesas, cuando
reflejamos lo que la persona siente le estamos diciendo es vlido sentirse as.

Una buena escucha emptica requiere, como ya mencionamos, los ojos, los odos, el corazn y,
desde luego, tiempo.

De qu se trata todo esto?

No se trata de repetir una frmula de escucha, o decir a la persona simplemente me interesas. Se


trata de hacerla sentir de esa manera a travs de nuestra actitud, nuestras expresiones
faciales, nuestra actitud corporal, nuestras breves respuestas verbales.

De manera muy simple se trata de:

Reflejar lo que siente la persona que habla.


Reflejar lo que dice la persona que habla.

Cuando decimos reflejar, nos referimos a repetir en nuestras propias palabras lo que nuestro
interlocutor expresa.

Los dos pasos pueden parecer extraos al principio: quizs, incluso demasiado simplificados. Pero
aprender a escuchar de esta forma es como aprender a tocar el piano. Uno no comienza a dar
conciertos inmediatamente. Primero se aprenden las escalas y luego se practican una y otra vez.

Recuerde repetir afirmaciones y no preguntas. Haga consciente la inflexin de su voz.

Por ejemplo, empleada a jefe:

Empleada:
Oiga, fjese lo que me pas. Me da muchsima pena!
Jefe:
Te ves preocupada. Qu pas?
Empleada:
Lo que pasa es que me prestaron un dinero y no me alcanza para pagarles.
Jefe:
Te sientes presionada porque debes dinero y no tienes con qu pagar.
Empleada:
S, fjese. No s si usted me pueda ayudar con un prstamo.

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En el ejemplo anterior observe cmo el jefe trata de indagar con una actitud de reconocimiento o
validacin de los sentimientos de la empleada. En este caso, el asunto de la empleada sali
de inmediato, sin embargo en conversaciones cotidianas encontrar usted numerosos casos en
donde es necesario preguntar varias veces antes de clarificar el asunto medular.

Sin embargo, esta bsqueda vale mucho la pena para poder ofrecer una respuesta adecuada,
para hacer sentir a la persona ms relajada para expresarse y animada para decir lo que le
cuesta trabajo.

Las siguientes pueden ser frases de apoyo para empezar la conversacin:

Como yo lo entiendo, t sientes...


Entonces, como t lo ves...
Pareces...Debes haber (te) sentido...
Suena como...Lo que oigo es...No estoy seguro que te sigo, pero
Tu sentimiento ahora es...

No deje de escuchar cuando le invade la emocin. Recuerde el Hbito 1: haga una pausa y piense
antes de contestar.

Nuestra tendencia es decir demasiado cuando le contestamos a las otras personas. Intente usar
frases de una o dos palabras cuando refleje un sentimiento. A veces es suficiente simplemente
con asentir con la cabeza.

Recuerde que debe darle aire psicolgico a la otra persona: darle tiempo para liberar la presin
interior y hacerle sentir que es saludable.

Escuchar con empata tambin es efectivo cuando se expresan emociones positivas, no slo
emociones negativas.

Reflejar los sentimientos es tan importante, por no decir ms importante, que repetir las palabras.
Cuando estamos altamente en efervescencia, es difcil pensar lgicamente. Si alguien nos
escucha con empata, nos sentimos comprendidos. Ahora pasemos a reflejar lo que dice la
persona que habla.

Refleje las palabras

Algunos consejos importantes:

1. Enfquese en quien habla, no en la respuesta correcta que usted podra darle.


2. Si no sabe qu decir, simplemente repita lo que la persona ha dicho. Si usted est
verdaderamente tratando de entender, no se le percibir como que est tratando de
manipular.
3. No le tema al silencio. A veces, solamente escuchar y no decir nada es la mejor manera de
llegar al fondo del asunto.

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No subestime el profundo impacto que el escuchar con empata puede tener en usted y en
las otras personas. Es la nica y ms importante destreza de comunicacin que puede aprender.
Al principio, escuchar con empata puede parecer raro y contraintuitivo porque estamos
condicionados de tal modo que primero queremos ser entendidos. Pero tenga paciencia y muy
pronto se habituar. Recuerde, todos nosotros hemos sido capacitados con respecto a la forma
de hablar, leer y pensar. Pero muy pocos de nosotros hemos sido capacitados con respecto a la
forma de escuchar.

5. Prctica de escuchar con empata


Para m la empata es en s misma un agente de sanacin... porque libera, confirma, y hace que la
persona ms asustada forme parte de la raza humana. Si una persona se siente entendida, l o
ella estarn bien

Carl Rogers

La empata no lleva mucho tiempo.

Cmo podemos aplicar la escucha emptica en una reunin?

Imaginen una reunin que dure una hora. Esta recta simboliza la duracin de la reunin.

La mayora de las reuniones sern informales, llenas de conversacin y de respuestas


autobiogrficas.

Sin embargo, alguien puede darle una seal de alerta de que se necesita empata.

Haga un alto y escuche con empata.

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Su respuesta emptica puede tomar slo unos segundos o minutos.

Cuando sientan que la persona se siente comprendida, pueden volver al curso normal de la
reunin.

Si sienten que hay otra seal de alerta, o de advertencia, se debe volver a la empata.

Si recurren a la autobiografa o pasan por alto los sentimientos que quien habla intenta transmitir,
toda la reunin puede ser en vano.

Por qu?

Si usted tiene una actitud de empata, puede cometer errores y, a pesar de ello, salir adelante. De
Porque quien habla se sentir rechazado, probablemente tendr una actitud ms defensiva o
frustrada, o puede aislarse completamente. Entonces habr que emplear tiempo adicional para
reconstruir el saldo de la Cuenta de Banco Emocional.

Lleva mucho ms tiempo recuperarse de una respuesta autobiogrfica inadecuada que


usar la empata en primer lugar.

Las respuestas empticas pueden ser necesarias por unos pocos minutos durante toda
una reunin, pero valen la pena.

modo que no se sienta frustrado si recin est aprendiendo esta destreza. Por otra parte, si tiene
la destreza pero no la actitud, parecer que no es sincero. Si puede desarrollar la actitud y la
destreza, se convertir en un comunicador poderoso.

Conclusin
Qu se requiere para escuchar con empata?

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Escuchar con empata requiere de un deseo honesto de entender al otro y de validar sus
emociones. Es la manifestacin ms concreta del Pensar Ganar Ganar, ya que legitima al otro
como individuo que es, independientemente de que tenga argumentos o percepciones diferentes
a las propias.

Cuando hemos validado sus emociones y demostrado atencin y comprensin de su punto de


vista, la persona se mostrar ms abierta a escuchar el nuestro y nosotros mismos
modificaremos nuestras palabras y nfasis para responder a las inquietudes que plante la
contraparte.

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Tema 4. Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra
persona
Introduccin
La clave para ser entendido es entender primero las necesidades, las preocupaciones y las
prioridades de la otra persona.

Esto puede sonar paradjico, pero si usted incorpora las prioridades de su oyente a sus propios
mensajes, encontrar que tiene mayor probabilidad de lograr los resultados que usted quiere.

Competencia y contenido

Competencia

Al trmino de este tema el participante podr:

Buscar ser entendido desde la perspectiva de la otra persona.

Contenido

1. Busque ser entendido

1. Busque ser entendido


Tomarse tiempo para entender que alguien afecta su propio mensaje:
Puede cambiar su mensaje original porque tiene una nueva comprensin acerca de la otra
persona.
Puede reflejar su perspectiva dentro de la propia.
Si lo hace, dicha persona se sentir ms abierta a entenderlo a usted porque usted le ha
escuchado y sus ideas son ms relevantes para esa persona.

En una ocasin inici un Taller de Administracin de Proyectos a un grupo de reporteros de


una gran cadena de televisin. Me haba llamado la atencin de que todos los participantes se
haban reunido justo antes del taller a puerta cerrada en otro saln y que llegaron en grupo justo
antes de iniciar.

A los pocos minutos de iniciado mi taller, que he impartido con xito durante aos, era evidente
que el grupo que tena frente a m tena una actitud no cooperativa para aprender. Pese a que
les indicaba anotar en su gua del participante, casi ninguno lo haca. Cuando preguntaba alguna

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opinin como por qu sera importante aprender esto?, respondan muy pocos con respuestas
muy breves. El grupo se senta tenso y con poca motivacin para aprender.

Hice un alto y reflej sus sentimientos y lo que yo vea en sus comportamientos:

- Quisiera abrir un espacio para que me expresen con franqueza cmo se estn sintiendo. Cuando
yo les pregunto una opinin muy pocos se expresan, se muestran poco comunicativos y algunos
estn distrados hablando con sus compaeros en voz baja. Me pueden decir a qu se debe ese
comportamiento?

La manera en que pregunt fue cordial y sin un tono de reproche. Cambi mi postura,
sentndome y guard un largo silencio y esper a que alguien se expresara. Me dije a m mismo:
no voy a decir nada aunque pasen 5 minutos de silencio. Aproximadamente a los 40 segundos de
silencio alguien habl. A l le sigui otro, y otro y otro, hasta que al final se turnaban para hablar
levantando la mano.

Expresaron su insatisfaccin por la programacin de este taller en un momento muy


inoportuno, sin informacin previa por parte del coordinador sobre los contenidos. Se les haba
amenazado con participar en el taller o se tomaran medidas disciplinarias. Esta era la tercera
vez que suceda en 2 meses y su propio jefe fomentaba este tipo de situaciones.

Una vez que ellos sacaron todos esos sentimientos y encontraron en m alguien que realmente
los escuchaba y reconoca en sus sentimientos, el grupo se mostr ms relajado y finalmente
me permitieron terminar el taller hasta el final.

Durante todo el taller pude apoyarme en la situacin que me compartieron y del tipo de trabajo que
ellos desempeaban para ensearles cmo la Administracin de Proyectos busca precisamente
fomentar la comunicacin y el acuerdo con cada persona clave, cmo vender los proyectos
hacia arriba y hacia abajo, y cmo mejorar las habilidades de comunicacin.

Pablo Luengas
Consultor de Franklin Covey

Generalmente, compartimos nuestro propio mensaje teniendo en mente nuestro propio marco de
referencia.

Tratar de entender nos ayuda a preparar nuestro mensaje teniendo en mente la perspectiva de la
otra persona.

Lea con atencin los siguientes escenarios:

Escenario # 1

Me emociona entrar al mercado latinoamericano. Honestamente no creo que pueda encontrar un


proveedor mejor que Indiva. Nuestros estndares de calidad en manufactura son prcticamente
perfectos, con slo un 0.2 por ciento de defectos. La considerable inversin que hemos hecho en
el servicio a los clientes significa que somos los lderes en satisfaccin por productos.

Por favor avseme de su decisin. Estoy ansioso por tener noticias suyas el 10 de junio.

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Escenario # 2

Se beneficiar de la alta calidad de los productos de Indiva. Sus clientes experimentarn una
calidad casi perfecta, con slo 0.2 por ciento de defectos; adems somos el lder en satisfaccin
del cliente y servicio de la industria.

Por favor pngase en contacto con nosotros respecto a cualquier pregunta que pudiera tener.

Nos comunicaremos con usted el 10 de junio.

En su opinin, cul versin es ms efectiva?

Por qu?

La versin del escenario # 1 no es la ms efectiva, ya que se centra en lo que nosotros somos y


hacemos

La versin del escenario # 2 es ms efectiva pues se centra en la perspectiva y necesidad del


cliente, es decir, la perspectiva de ustedes.

Cuando no est logrando los resultados deseados en una conversacin, trate de escuchar con
empata.

Luego estructure su mensaje en torno a lo que es importante para los dems.

Conclusin

Escuchar con empata significa no solamente ponerse en los zapatos de la otra persona, es
realmente hacerle sentir que sus ideas son valiosas y sus sentimientos son muy humanos.
Cuando uno hace esto, se materializa el Pensar Ganar-Ganar (Hbito 4) y se hace un enorme
depsito en las Cuentas Bancarias Emocionales de ambos involucrados.

Observe que para ser efectivos en la escucha, es necesario mantener la actitud objetivo de
escuchar para aprender, lo cual requiere ser proactivos (Hbito 1) para no engancharse
emocionalmente. La claridad en el objetivo de la conversacin, su intencin y buenos resultados
son el Fin en la Mente (Hbito 2). Es necesario ser completamente congruente con lo que uno
quiere lograr, en todo momento de la conversacin sin escaparse a otros temas ms urgentes, lo
que pone a esta conversacin en el Cuadrante 2, segn lo aprendido en el Hbito 3.

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Tema 5. Ensee para aprender
Introduccin

En este hbito aprendimos a escuchar para entender y luego ser entendido. La primera parte
del hbito es el fundamento tambin de la segunda. Cules fueron los puntos claves?

Competencias y contenido

Competencia

Al trmino de este tema el participante podr:

Reafirmar y organizar los conceptos del hbito.

Contenido

1. Repaso del hbito


2. El Contrato de los 7H

1. Repaso del hbito


Este es el principio del Hbito 5, Buscar Primero Entender y luego Ser Entendido.

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Paradigma:

Inefectivo: Yo escucho con la intencin de responder


Efectivo: Yo escucho con la intencin de entender

Resultado

Mayor influencia con los dems.


Soluciones de problemas complejos.
Claridad en temas relevantes.
Solucin ms rpida de problemas.

Conducta:
Diagnostique antes de prescribir.
Escuche con empata
Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona.

Respuestas autobiogrficas

1. Aconsejar
2. Sondear
3. Interpreter
4. Juzgar

Busque primero entender

Escuchar con empata es reflejar en mis propias palabras lo que una persona siente y dice.

Observe las seales

Rojo

Calle, escuche y observe con empata cuando:

Hay emociones fuertes


Necesita ir al fondo del asunto
Siente que no entiende
La otra persona no se siente entendida.

Amarillo

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Verde

Siga adelante y busque ser entendido cuando:

El asunto est claro y entendido mutuamente.


La conversacin es casual y no emocional.
Se le pide que aconseje u opine.

Luego ser entendido

Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona.

2. El Contrato de los 7H
La Certificacin Insignia de los 7 Hbitos en la que usted participa, est complementando su
capacidad de produccin.

El Contrato de los 7 Hbitos seguir desarrollando su CP para que pueda obtener los
resultados deseados y tambin un buen rendimiento sobre la inversin de tiempo en esta
certificacin.

Una vez que ha concluido satisfactoriamente este mdulo ingrese a la pgina del contrato de 7H
y actualice la informacin.

No olvide hacer las 3 acciones claves de la semana:

1. Planifique la semana.
2. Viva el hbito.
3. Ensee para aprender

Puede acceder al Contrato de los 7 Hbitos a travs del siguiente portal de Internet.
www.the7habits.com/econtract

Cdigo de acceso: 7X4953

Planifique la semana

Tmese 20 a 30 minutos para planificar su semana utilizando su sistema de planeacin personal:

1. Revise su misin y roles


2. Elija las piedras grandes
3. Organice su semana

Recuerde:

Una de las piedras grandes de esta semana es organizar las actividades que siguen.

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Si tiene los resultados del Benchmark, considere mejorar en sus reas dbiles de este hbito
implementando un plan de accin para esta semana.

Viva el hbito

La asignacin de esta semana es tener una conversacin emptica con una persona importante
para usted quien necesita ser comprendida.

Tome suficiente tiempo para verdaderamente entender a esa persona. Recuerde, escuchar con
empata es reflejar en sus propias palabras lo que la otra persona dice y siente. No exprese
acuerdo ni desacuerdo, solamente escuche.

Otra tarea importante para esta semana es escuchar el audio del Hbito 5.

Ensee para aprender

Muestre a su compaero de aprendizaje el video Escucha Emptica.

Ensele a su compaero cmo escuchar con empata y practiquen la habilidad entre ustedes.
Refirase al documento de apoyo de este hbito.

Mantenga una conversacin honesta y relajada con su compaero e involcrelo pidindole


opiniones o ejemplos segn se preste la situacin.

Conclusin
Usted ha finalizado uno de los hbitos ms importantes en las relaciones humanas. El hbito de
la escucha emptica que lo lleva al entendimiento profundo y a realizar un depsito fuerte en la
Cuenta Bancaria Emocional de las personas.

Observe y aplique: a su alrededor, inclusive en pelculas, aparecen innumerables dilogos que son
empticos y otros que no lo son. Observe conversaciones de personas a su alrededor y saque
sus conclusiones sobre las mejores maneras de hacer sentir escuchado a la otra persona.

Cierre
Conclusin del curso
Felicidades! Has finalizado el curso Hbito 5: Buscar Primero Entender luego Ser
Entendido

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Procurar primero comprender. Antes que los problemas surjan, antes de pretender evaluar y
prescribir, antes de tratar de exponer las propias ideas, procure comprender. ste es un hbito
poderoso de interdependencia efectiva.

Cuando real y profundamente nos comprendemos unos a otros, abrimos las puertas a
soluciones creativas y terceras alternativas. Nuestras diferencias ya no constituyen obstculos
para la comunicacin y el progreso. En lugar de ello, se convierten en las piedras firmes de un
terreno embarrado, que nos conducen a la sinergia.

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