013 Habito6Curso PDF

Hbito 6: Sinergizar
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Curso 7
Certificacin Insignia
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

FranklinCovey. All rights reserved.
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ndice
Bienvenida............................................................................................................. 5
- Introduccin
- Competencias y temario
- Antecedentes
Tema 1. Hbito de la Cooperacin Creativa................................................... 7
- Introduccin
- Competencias y contenido
- 1. Presentacin del hbito
- 2. Principio del Hbito y Ver-Hacer-Lograr
- Conclusin
Tema 2. Valore y celebre las diferencias.......................................................... 11
- Introduccin
- 1. Caso de estudio Wooltru
- 2. Mauricio
- 3. Paradigmas y prcticas de la sinergia
- 4. Reporte XQ
- 5. Ejercicio Valore y celebre las diferencias
- 6. Anlisis de la tabla Qu es Sinergizar
- Conclusin
Tema 3. Practique la Cooperacin Creativa.......................................22
- Introduccin
- 1. Revisin del Proceso de 3 pasos
- 2. Caso de estudio IDEO
- 3. Paso 1: Verifique la disposicin
- 4. Reflexin: Bloqueos a la sinergia
- 5. Paso 2: Refleje los puntos de vista
- 6. Presentacin del Bastn de Quien Habla y sus guas de uso
- 7. Ejercicio Humildad y Reverencia hacia los dems
- 8. Paso 3: Cree nuevas ideas. Cmo reconocer las 3ras Alternativas

2
- 9. Reporte XQ
- 10. Ejercicio Escenarios de la Sinergia
- Conclusin
Tema 4. Ensee para aprender.................................................... 34
- Introduccin
- 1. Repaso del hbito
- 2. El Contrato de los 7H
- Conclusin
Cierre...................................................................................................................39
- Conclusin del curso

Arial Bold 16
(n

3
Bienvenida
Introduccin
Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la

diversidad. La sntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y
superiores a las ideas individuales.
Las formas ms altas de la sinergia se centran en los cuatro dones singulares

humanos, en el motivo ganar/ganar, y en las aptitudes para la comunicacin
emptica en los desafos ms crueles que afrontamos en la vida. El resultado
es casi milagroso. Creamos nuevas alternativas, algo que no estaba antes
all.
La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Es la esencia de la

paternidad transformadora. Cataliza, unifica y libera las ms grandes
energas del interior de la persona. Todos los hbitos que hemos examinado
nos preparan para crear el milagro de la sinergia.
Stephen R. Covey
Usted se encuentra en este lugar en su Certificacin de los 7 Hbitos:

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Competencias y temario
Las competencias que adquirir en este curso son:
Crear un entorno de resolucin de problemas innovador a travs de la

valoracin de las distintas perspectivas.
Valorar y aprovechar las diferencias entre los miembros de su equipo
de trabajo.
Practicar de forma habitual la cooperacin creativa.
Temario
Tema 1. Hbito de la Cooperacin Creativa

Tema 2. Valore y celebre las diferencias
Tema 3. Practique la Cooperacin Creativa
Tema 4. Ensee para aprender
Mapa conceptual

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Antecedentes
Despus de trabajar por cerca de 2 meses en la implementacin de los 5 primeros Hbitos

en su organizacin, Enrique haba logrado que su equipo de gerentes empezara a
comunicarse mejor.
Sus reuniones funcionaban de una manera ms ptima, ahora que exista una preparacin
por parte de todos. Se enfocaban en el resultado y realmente escuchaban los diferentes
planteamientos; las presentaciones eran enfocadas en los intereses de los dems.
Inclusive la actitud de Alberto haba mejorado a un grado tal que con frecuencia se le vea
durante el almuerzo junto con Enrique, riendo y con un semblante ms relajado y cordial.
Los asuntos personales entre Alberto y Enrique ahora se arreglaban de manera directa
entre ellos.
Sin embargo, Enrique no deseaba tener reuniones ms efectivas ni mejor comunicacin o

entusiasmo necesitaba lograr grandes y exigentes resultados econmicos. Todava
giraba alrededor de su cabeza la idea de tener un plan de trabajo que unificara la visin
hacia la meta crucialmente importante de la empresa, generando acciones que en su
conjunto ejecutaran da a da la estrategia.
Enrique observaba con preocupacin que todava las reas de manufactura e ingeniera
estaban en constante tensin, aunque sin agresin. La meta de manufactura era lograr la
produccin de acuerdo al plan, sin pausas. La meta de ingeniera era optimizar el uso de
herramientas y para esto necesitaba detener por horas algunas de ellas para realizar
pruebas e implementaciones.
Esto mismo suceda con Recursos Humanos que buscaba el mejoramiento del personal
de produccin a travs de entrenamientos constantes, que reducan la capacidad de
produccin de manufactura.
Cada uno haca lo mejor posible por pensar ganar-ganar, sin embargo, con la presin del
momento todo mundo elega lograr sus propias metas y de su equipo sin importar cmo
los dems lograban las suyas.
Cmo detonar esa mezcla de talentos para producir los resultados que no haban podido
lograr por aos?

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Tema 1. Hbito de la Cooperacin Creativa
Introduccin
El hbito 6 lo preparar para encontrar, de

forma ms rpida, soluciones innovadoras a
los retos que enfrentamos, apalancando las
ideas y perspectivas de todos los
involucrados, en base a los paradigmas, el
principio, las conductas y el reconocer
resultados obtenidos de estos elementos.
Competencias y Contenido
Competencias
Entender el concepto de Sinergia especialmente en el trabajo en equipo.
Entender claramente la conexin entre los hbitos anteriores y Sinergizar.
Contenido
1. Presentacin del Hbito

2. Principio del Hbito y Ver-Hacer-Lograr
1. Presentacin del Hbito
El enemigo de lo mejor es lo bueno

Voltaire
Qu quiso decir Voltaire con esta frase?
Muchas veces, en situaciones difciles, transigimos y nos conformamos con lo bueno para
evitar conflictos o para ganar tiempo. Al hacer esto desaprovechamos la oportunidad de
acceder a soluciones mucho mejores que slo lo bueno.
En este sentido Sinergia es: la forma en la que llegamos a las mejores y ms

innovadoras soluciones.

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El hbito 6 es el hbito de la cooperacin creativa, ya que la sinergia es el fruto de una
victoria privada slida, acompaada por un marco de pensamiento ganar/ganar y de
la habilidad de buscar primero entender y luego hacernos entender.
Los 7 Hbitos en Accin
La msica es un ejemplo maravilloso de sinergia, porque los ritmos, las melodas y la

armona, combinan para crear algo con energa. Cada instrumento tiene su propio sonido
hermoso, nuevos tonos que literalmente no existan antes, nuevas texturas, riqueza,
profundidad musical. Esto es sinergia.
La sinergia est en todas partes, en la naturaleza, a todo nuestro alrededor. Pueden verla
en la manera en que los rboles entretejen sus races, lo cual les permite ser ms fuertes
y resistir las grandes fuerzas de la naturaleza. Por esto se dice que sinergia significa que
el todo es mayor que la suma de sus partes.
Otra forma de ver la sinergia en trminos de nmeros. Sinergia sera como 1 + 1 = 3 o

posiblemente 10 o 100 o 1000. Es decir, cuando liberan la energa creativa, se es el tipo
de resultados que podran desarrollar.
Veamos a continuacin algunos testimonios:
- Sinergia, oye, mi tema favorito.
- Cuando pienso en sinergia, pienso en personas con trajes italianos muy costosos
sentados alrededor de una mesa diciendo, ya saben... Esta compaa y esta
compaa juntas hacemos una gran sinergia. Y luego cuando se fusionan mi fondo
de retiro se va para abajo.
- Llevarse bien con otros, trabajar bien con otros.
- Una combinacin de energas, energas que se juntan y crean algo ms grande de

lo que creara cada una por separado. Sinergia es cooperacin creativa. Aunque a
veces es difcil llevarla a cabo, pues a menudo me gusta hacer las cosas por ganar
pero se puede llegar a arreglos tambin.
Por eso recuerdo, seguir con empata al escuchar para lograr ser entendido, es
decir, seguir con el hbito 5, y con seguir con un motivo, como menciona el hbito
4, para lograr el beneficio mutuo y valorar las diferencias, pues todos estos
elementos en conjunto hacen que la sinergia emerja, y cuando hay alguna
problemtica se puede crear una solucin que es mejor que la que alguien ha
propuesto por s solo.
- Cuando dos realidades se unen, su visin puede, ya saben... puede alterarse.

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- sa es la respuesta a cualquier situacin, es tener ideas desde una variedad de
perspectivas, discutirlas y llegar a una solucin.
- Si no tienes sinergia creo que vas a tener un lugar de trabajo muy estancado. Va a
ser siempre lo mismo. No vas a crecer, no vas a mejorar.
La naturaleza de la competencia se ha vuelto de clase mundial. Se ha convertido en una

globalizacin de mercados y tecnologa hasta el punto en que si no tienen cooperacin, si
no tienen sinergia, podran literalmente convertirse en historia en el mercado. Si la tienen,
estarn en la cumbre, estarn a la vanguardia, tendrn sin duda la fuerza ms grande de
todas.
Observemos ejemplos en el Internet: wikipedia, es un portal de informacin gratuito que

concentra informaciones equivalentes a una biblioteca mundial, en muchos idiomas,
creada a travs de las responsables y nutridas por las aportaciones de conocimiento e
investigaciones de individuos particulares.
Por lo general en deportes se llama qumica y los grandes equipos deportivos tienen el
tipo de sinergia o qumica que puede ser derrotar a otros equipos que tienen grandes
cantidades de seguidores, que tienen ms talento, pero no tienen sinergia.
- Sinergia podra ser una concesin.
- Hay algunas cosas que puedes arreglar y algunas cosas que no.
- Sinergia es lo mismo que llegar a un arreglo?
Un arreglo entre partes no es sinergia. Llegar a un compromiso es 1 + 1 = 1 1/2. Tiene alta

reputacin llegar a un compromiso negociado; la gente cree que es algo grande conseguir
un arreglo, pero no lo es. No es sinrgico y por lo general llega porque no hay suficiente
confianza para producir sinergia.
Dice Stephen R. Covey: ...los tres obstculos ms importantes de la sinergia son,

primero, el carcter, que la gente no tiene fuerza de carcter en su interior, la integridad, la
disposicin de ser abiertos y vulnerables.
El segundo obstculo es la falta de habilidades, como el no saber escuchar. Pocas

personas estn entrenadas sobre cmo escuchar, pues no saben escuchar dentro de otro
marco de referencia que no sea el suyo, y pretenden escuchar, pero en realidad estn
preparando su respuesta.
El tercer obstculo son los sistemas ganar-perder que estn profundamente arraigados,
como un sistema de compensaciones dentro de una organizacin que recompensa a las
personas cuando compiten entre s. Y descubrirn que a pesar de la retrica de ganar-

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ganar y la sinergia y dems, si tienen un sistema ganar-perder atropellarn la retrica
cada da de la semana.
Sinergia es ir por la Tercera Alternativa, lo cual bsicamente significa que la primera

alternativa sera dar mi opinin. La segunda alternativa es dar tu opinin. La Tercera
Alternativa es crear una opinin a la que llegamos juntos.
Es una forma ms alta, una forma mejor. Es una especie de dinamismo creativo como los
tomos que se unen, que crea este surgimiento de energa creativa, estos nuevos
pensamientos que ni siquiera se haban contemplado antes. Y por eso es tan
emocionante. Si lo tienen en un equipo, saben que tienen algo que estn creando que es
mucho muy superior a lo que cada uno supona, es verdaderamente 1 + 1 = 25.
Alguna vez se preguntaron por qu los gansos vuelan con una formacin en V as? Es
porque la parvada entera puede volar 71 por ciento ms lejos que cada ave sola. Porque
cuando un ganso mueve las alas crea una corriente de aire para el ganso que le sigue
atrs. Eso se llama sinergia.
2. Principio del Hbito y Ver-Hacer-Lograr
Antes de conocer cul es el principio del hbito 6, definamos ms a detalle:
Qu es Sinergia?
Significa crear algo que nunca antes haba sido creado y crear algo que nunca antes
haba sido creado. Surge de la voluntad de dos o ms personas de buscar una alternativa
que sea mejor que la que cualquiera de ellas podra haber propuesto de forma individual.
El Principio de este hbito es: El todo es mayor que la suma de sus partes.
Las conductas del paradigma (VER) son:
No Efectivo: O es tu manera, o la ma, o uno de nosotros transige. Las personas

con este paradigma piensan en perder/ganar o ganar/perder, o se dan por vencidas
rpidamente y buscan transigir.
Efectivo: Juntos podemos crear una mejor manera, una manera ms elevada. Si
tenemos este paradigma, valoramos las diferencias de los dems y estamos
abiertos a nuevas posibilidades al buscar resultados.

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Las Conductas (Hacer) de este hbito son:
Valore y celebre las diferencias.

Practique la cooperacin creativa.
Usted lograr entre otras cosas, Resultado

(Lograr):
Innovacin e invencin.
Nuevas y mejores soluciones.
Relaciones transformadas.
Apreciar diversas perspectivas.
Conclusin
Cuntas veces los equipos de trabajo y sus lderes pierden la oportunidad de crear
soluciones excepcionales al conformarse con lo bueno o transigir para ser ms eficientes
pero con resultados lejos de la excelencia?
Este hbito requiere la disposicin a explorar las infinitas posibilidades de la cooperacin

creativa y de buscar juntos una manera ms elevada de hacer las cosas.
Tema 2. Valore y celebra las diferencias
Introduccin
Valorar las diferencias entre las personas es fundamental para alcanzar la sinergia.
El reto es ir ms all de diferencias de opinin, cultura, experiencia, etc. y

aprovechar la riqueza de la diversidad para avanzar.
Competencias y contenido
Competencias
Reconocer, a travs de un caso real, la prctica del respeto y valoracin de

diferencias como base indispensable de la Sinergia.

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Identificar las implicaciones de valorar y de no valorar las diferencias en una
organizacin.
Distinguir lo que es Sinergia y lo que no y los diferentes tipos de interaccin grupal.
Contenido
1. Caso de estudio Wooltru

2. Mauricio
3. Paradigmas y prcticas de la sinergia
4. Reporte XQ
5. Ejercicio Valore y celebre las diferencias
6. Anlisis de la tabla Qu es Sinergizar
1. Caso de estudio Wooltru
A continuacin se presenta un caso real en donde se pone en prctica el respeto y la

valoracin de diferencias como base indispensable de la Sinergia.
El gigante sudafricano del sector minorista Wooltru produjo una tercera alternativa
genuina: una manera innovadora de hacer negocios en una cultura de vendedores
ambulantes.
Escuche y lea la siguiente historia y preprese a responder la siguiente pregunta, (para

escuchar la historia es necesario acceder al curso):
Cules hbitos aplicaron los ejecutivos de Wooltru y de qu manera lo hicieron?
Cuando Colin Hall se convirti en el Presidente de Wooltru Limited, una cadena gigante de
tiendas minoristas del Sur de frica, resolvi ser un lder de una clase diferente.
Quera... descubrir y aprovechar el carcter nico, la energa y el genio de nuestro

pueblo....de manera que comenc organizando sesiones con nuestra gente para hablar
sobre abundancia, ganar-ganar, interdependencia, sinergia, comunidad, es decir, los
principios inherentes a los 7 Hbitos de las Personas Altamente Efectivas.
Estas lecciones valieron la pena cuando la apertura de una nueva tienda Wooltru
Number 1 provoc una crisis. En este vecindario urbano, los comerciantes independientes
locales, llamados vendedores callejeros, haban vendido su fruta, vegetales y pescado
en la calle por dcadas. Cuando abri la nueva tienda, los vendedores callejeros vieron
una oportunidad e inmediatamente montaron sus puestos de venta frente a la tienda
recin abierta para aprovechar la clientela que sta atraa.

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Sus puestos eran desaliados, y con frecuencia dejaban restos de alimentos en las aceras
al final del da. Esto creaba un verdadero desorden delante de la tienda, y el gerente de la
misma dijo que haba que hacer algo para mantener la tienda presentable para los
clientes.
Lo primero que pens el gerente de la tienda fue en iniciar acciones legales

contra los vendedores callejeros. Saba que una empresa poderosa como Wooltru podra
hacer que los echaran a la fuerza. Pero basndose en la cultura de los 7 Hbitos en
Wooltru, decidi buscar una manera ms productiva de manejar la situacin, una Tercera
Alternativa.
Fue a hablar con los vendedores callejeros y les pregunt cmo podran desarrollar una
solucin que fuera mutuamente beneficiosa. Despus de muchas charlas con ellos, el
gerente de la tienda decidi hacer que formaran parte del equipo de Number 1. En lugar
de echarlos del frente de la tienda, les dio el espacio ventajoso que queran. A cambio de
esto, los vendedores callejeros aceptaron recomendar a sus propios clientes que
compraran en la tienda y acordaron en mantener las orillas y las aceras libres de
desperdicios.
Este enfoque tuvo resultados sobresalientes. Los vendedores callejeros pasaron a ser una
parte importante del equipo de Number 1: recomendaban a sus clientes de la calle que
visitaran la tienda, y ellos aprovechaban a la clientela de Number 1. El resultado final fue
no un aumento de ventas para Number 1 y los vendedores callejeros y un vecindario ms
limpio y seguro, con sentimientos ms fraternales entre todos.
Actividad
Despus de conocer el caso sobre una cooperacin creativa entre los vendedores
ambulantes y la tienda Wooltru Limited, lea con atencin las siguientes preguntas y
seleccione las respuestas que considere correctas.
Cules hbitos cree usted se ven reflejados en estas acciones?
1. Quera... descubrir y aprovechar el carcter nico, la energa y el genio de nuestro

pueblo
a) Hbito 4
b) Hbito 5
c) Hbito 6
2. Comenc organizando sesiones para conversar con nuestra gente sobre

abundancia, ganar-ganar, interdependencia, sinergia, comunidad.

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a) Hbito 4
b) Hbito 5
c) Hbito 6
3. Buscar una manera ms productiva de manejar la situacin con los vendedores

callejeros.
a) Hbito 4
b) Hbito 5
c) Hbito 6
4. Hablar con los vendedores callejeros y preguntarles cmo podran desarrollar una
salida que beneficiara a todos.
a) Hbito 4
b) Hbito 5
c) Hbito 6
Retroalimentacin.
1. Hbito 4: Pensar ganar/ganar. Actitud de incorporar e involucrar a todos en la

solucin.
2. Hbito 5: Buscar primero entender y luego ser entendido. Diagnosticar las

necesidades de la otra parte y exponer las propias.
3. Hbito 6: Sinergizar. No conformarse ni transigir. Ms bien explorar nuevas

alternativas.
4. Hbito 4, 5 y 6. Bsqueda del beneficio mutuo, comunicacin emptica y bsqueda

de la tercera alternativa.
2. Mauricio
En este documental veremos la vida cotidiana de los habitantes de una pequea isla en el
Ocano Indico y observaremos como manejan sus vastas diferencias religiosas, tnicas y
culturales.
He aqu algo de informacin previa sobre esta pequea isla.
Diversos grupos tnicos que mantienen diferentes prcticas religiosas y tradiciones

culturales nicas.
Nacin del tercer mundo con una poblacin en rpido crecimiento.

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Geogrficamente aislada y casi sin recursos naturales.
Ya que hemos establecido que la Sinergia es el fruto de una Victoria Privada slida y de
los Hbitos 4 y 5, preprese para identificar, en relacin a cada hbito, los paradigmas y
las prcticas evidentes en la vida de los Mauricianos que contribuyen al resultado
sinrgico de su pas. (Para ver el video es necesario acceder al curso).
3. Paradigmas y prcticas de la sinergia
Cules hbitos se relacionan con los siguientes paradigmas y conductas?
Declaracin Hbitos
Somos los constructores de nuestro propio destino. Hbito 1. Ser proactivo.
Respuestas centradas en valores tal como el respeto y la
tolerancia.
Nuestro objetivo comn como Mauricianos es sobrevivir y Hbito 2. Comenzar con el
salir adelante todos juntos. Por sobre todas las cosas, todos
Fin en Mente.
somos Mauricianos y compartimos el mismo destino.
Trabajo cooperativo, esfuerzo compartido, contribucin de
cada sector de la sociedad para salir adelante.
Nos centramos en los elementos de importancia vital para Hbito 3. Poner Primero lo
los Mauricianos. Enfoque en los temas cruciales para el
Primero.
desarrollo del pas y para la convivencia.
Me importa tu bienestar tanto como el mo. Participacin Hbito 4. Pensar

equitativa de todos los sectores del pas en gobierno,
Ganar/Ganar.
administracin y sociedad.
Escuchamos a nuestro oponente, nos acercamos a l para Hbito 5 Buscar primero

entender mejor su perspectiva. Bsqueda de entendimiento.
entender.
Empata. Ponerse en los zapatos del otro.
Valoramos las diferentes perspectivas culturales, religiosas Hbito 6. Sinergizar.

y tnicas que componen nuestra sociedad. Respetar y
aprovechar costumbres distintas a las propias. Interesarse,
conocer y compartir la cultura y forma de vida de otros
grupos tnicos.

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Es importante identificar un fin comn en mente, una misin o un objetivo cohesionador
antes de buscar distintos puntos de vista. Sin un fin comn en mente, las diferencias se
convierten en una fuente de debilidad y no de fortaleza. Al haber el punto comn de
enfoque, las diferencias llevan a soluciones ms slidas y viables.
4. Reporte XQ
Cuando en la encuesta del Cociente de Ejecucin

xQ se pregunta si los miembros de su equipo de
trabajo buscan activamente distintos puntos de
vista, slo un 32% de los encuestados responde
positivamente.
Nuestras organizaciones estn llenas de gente diferente. Las personas que trabajan en el
sector financiero, por ejemplo, tienen conjuntos de habilidades diferentes a los de las
personas que trabajan en el sector de ventas. Por otro lado, los administradores de un
hospital tienen aptitudes distintas de las de los mdicos o enfermeras.
Pero, en lugar de valorar y buscar estas perspectivas ricas y variadas, a menudo

tendemos a encerrarnos en nuestros propios y pequeos mundos con personas que
piensan de forma similar.
Actividad
1. Cul es el impacto de esa cifra en la productividad?
Retroalimentacin:
De cada 10 equipos en la organizacin, 7 estn dejando de encontrar soluciones,
alternativas, escenarios y perspectivas distintas de accin.
2. Cul es el costo emocional y psicolgico de esa cifra?

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Retroalimentacin:
Bajo compromiso, poco involucramiento. Frustracin, sentimiento de no ser tomados en
cuenta o valorados en sus opiniones y aportes.
Las personas a menudo se sienten amenazadas por las diferencias de opiniones,

perspectivas o trasfondos. Ha estado usted en esa situacin? La puede haber
propiciado con otras personas?
5. Ejercicio: Valore y celebre las diferencias
En su Diario de los Hbitos tmese tiempo para responder las siguientes preguntas, que
posteriormente compartir con su compaero de aprendizaje: duracin 15 minutos.
Piense en una situacin de su trabajo o de su vida personal en la cual valorar las

diferencias produjo mayores resultados de los que hubiera producido de otra manera.
Describa la situacin
1. Cules diferencias fueron valoradas?
2. Qu dijo o hizo usted que demostr que usted valor esas diferencias?
3. Qu aprendi de la experiencia?
6. Anlisis Tabla Qu es Sinergizar
Si dos personas tienen la misma opinin, una es innecesaria. Stephen Covey.
Qu es Sinergizar?

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Sinergizar es un proceso; Sinergia es el resultado. No siempre es posible lograr un
resultado Sinrgico, pero las personas altamente efectivas siempre tratan de poner en
prctica el proceso.
Los diferentes tipos de interaccin pueden traducirse a una expresin matemtica que
tiene un resultado definido. Vayamos desde los peores resultados hasta los mejores.
Estar a la defensiva o mostrar hostilidad en realidad puede dar como resultado una
sinergia negativa. Todos pierden. El resultado es el conflicto y la confrontacin.
Transigir es cuando ambas partes dejan a un lado algo que es importante para ellas,
estando lejos de lo ideal porque no se ha logrado algo nuevo. Es una forma inferior de
ganar-ganar.
El mejor resultado del proceso de Sinergizar es una solucin indita y que es mejor que
cualquier solucin a la que se podra haber llegado de forma individual. Sabemos que
hemos alcanzado esa tercera alternativa cuando sentimos una transformacin en
nosotros y en los dems como resultado de este proceso.
Entonces, qu es y qu no es Sinergizar?
Despus de leer el significado de Sinergizar, conteste a continuacin una tabla con las
diferencias entre lo que s es y no es Sinergizar, al finalizar de clic en Retroalimentacin
para que compare sus respuestas.

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Actividad
El invernadero
Stephen R. Covey comparte el siguiente ejemplo de cambio sinrgico en la actitud, para
que practique el hbito de Sinergizar. Escuche y lea con atencin el siguiente caso. (Para
escucharlo es necesario acceder al curso). Al finalizar se le pedir que prediga la solucin
sinrgica de la historia real.
Finalmente se le presentar el final de la historia y tendr oportunidad de sealar los

aprendizajes claves.
A veces la naturaleza de una Tercera Alternativa se parece a transigir, es decir, una de las
personas o ambas ceden un poco. Esto no es necesariamente as. Puede ser que la
cuestin clave no haya sido el tema de la discusin: lo que pas a ser lo ms importante
fue la calidad de la relacin, la profundidad del entendimiento, o la alteracin de la
motivacin.
Recuerdo que un colega una vez me cont una historia sobre sus padres, que sirve para
ilustrar muy bien este punto: Mi padre haba sido un excelente dentista por treinta aos,
cuando le diagnosticaron amiloidosis, una enfermedad rara parecida al cncer. El mdico
dijo que tena seis meses de vida. Debido a los efectos de la enfermedad, tuvo que
abandonar su trabajo.

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De manera que aqu tenemos a este hombre, que siempre haba sido muy activo, sin nada
que hacer en todo el da, salvo pensar en su enfermedad fatal. Decidi que quera sacarse
el problema de la mente colocando un invernadero en el patio, donde podra cultivar sus
plantas favoritas. No sera el tipo de elegante invernadero de cristal que se ve en las
mansiones victorianas. Sera uno de esos invernaderos que se compran hechos, con
techo de plstico corrugado y paredes negras de plstico.
Mi madre no quera esa monstruosidad en su patio. Dijo que morira si sus vecinos lo
vieran. Este tema lleg a ser sumamente delicado, hasta el punto en que no eran capaces
de hablarse con cortesa cuando se referan a ello. Creo que la cuestin concentr la ira
que sentan por lo de la enfermedad.
Qu soluciones sinrgicas sugiere?
1. Escriba al menos 3 respuestas. Piense en opciones que se puedan generar con la

informacin disponible y con la fuerza del pensar Ganar-Ganar de alguna de las
partes.
Retroalimentacin:
Algunas soluciones sinrgicas pueden ser:
1. Plantar arbustos alrededor del invernadero para que tuviera una vista ms aceptable.
2. Cultivar plantas que no requieren invernadero.
3. Solicitar la cooperacin de familiares para construir un invernadero a gusto de ambos.
2. Mencione al menos 3 soluciones NO sinrgicas. Piense en opciones que se puedan

generar con la informacin disponible y con el obstculo de pensar Ganar-Perder de
alguna de las partes.
Retroalimentacin:
Algunas soluciones NO sinrgicas pueden ser:
1. Convencer al pap de que se ocupe de otro tipo de hobby.

2. Acomodar al pap en una casa de descanso o con otros familiares.

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3. Adaptar en la casa un consultorio dental donde el padre pudiera seguir trabajando.
Solucin de la historia real
Un da mi madre me dijo que estaba pensando en intentar entender realmente el punto de

vista de mi padre. Quera resolver esta situacin de una manera que ambos estuvieran
contentos. Ella saba que no quera un invernadero en su jardn. Prefera tener
campanillas en todos sus canteros de flores perennes, antes que un invernadero.
Al mismo tiempo, saba que quera que mi padre estuviera feliz y se sintiera til. Decidi
dejar que lo hiciera. Decidi que la felicidad de mi padre era ms importante para ella que
el patio o sus vecinos.
1. Qu hbitos puso en prctica la esposa para tomar esta decisin?

Justifique brevemente su respuesta.
Retroalimentacin.
H1: decide de acuerdo a su conviccin, no de acuerdo a sus impulsos.

H2: revisa sus prioridades en su misin y reafirma que su esposo es ms importante.
H3: ejerce su prioridad con integridad, en lugar de dejarse influenciar por un capricho.
H4: encuentra ganancias en su decisin porque disfrutar de los ltimos aos de vida de
su esposo .
H5: busc entender la necesidad y deseo de su esposo.
H6: encuentra una alternativa superior para los siguientes aos de vida con su esposo.
Conclusin de la historia
Segn resultaron las cosas, el invernadero mantuvo a mi padre vivo por mucho tiempo
ms que el que le haban dado los mdicos. Vivi otros dos aos y medio. De noche,
cuando no poda dormir por los efectos de la quimioterapia, iba al invernadero a ver como
estaban sus plantas.
Por las maanas, regar las plantas le daba un motivo para levantarse de la cama. Su
invernadero le dio trabajo para hacer, algo en qu concentrarse mientras su cuerpo dejaba
de funcionar. Recuerdo que mi madre dijo que aceptar que mi padre construyera su
invernadero haba sido una de las cosas ms sabias que hizo en su vida.

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Conclusin
Las personas altamente efectivas no transigen muy a menudo. Se dan cuenta de que con
un poco ms de esfuerzo y apertura, todos pueden disfrutar de los beneficios mutuos de
las Terceras Alternativas.
Tema 3. Practique la cooperacin creativa
Introduccin
Sinergizar es un proceso creativo que explora nuevas posibilidades para beneficiar a

todas las partes involucradas. Por eso se dice que la sinergia funciona mejor cuando en
lugar de que triunfe un contendiente contra otro, ambos cooperan para llegar a la Tercera
Alternativa que funciona mucho mejor para ambos.
Competencias y contenido
Competencias
Entender el proceso de 3 pasos para lograr la sinergia como un mtodo aplicable y

continuo en la bsqueda de mejores soluciones.
Reconocer los resultados sinrgicos cuando aparecen.
Contenido
1. Revisin del Proceso de 3 pasos

2. Caso de estudio IDEO
3. Paso 1: Verifique la disposicin
4. Reflexin: Bloqueos a la sinergia
5. Paso 2: Refleje los puntos de vista
6. Presentacin del Bastn de Quien Habla y sus guas de uso
7. Ejercicio Humildad y Reverencia hacia los dems
8. Paso 3: Cree nuevas ideas. Cmo reconocer las 3ras Alternativas
9. Reporte XQ
10. Ejercicio Escenarios de la Sinergia
1. Revisin del Proceso de 3 pasos
Tradicionalmente, al enfrentar una situacin que requiere la toma de decisiones o la

bsqueda de soluciones creativas, nos manejamos entre tu manera o la ma.

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Cuando nuestra visin es dicotmica y slo vemos un extremo o el otro, nos inhabilitamos
para explorar una solucin que nunca habamos considerado antes. El proceso de 3
pasos para lograr Sinergia es un mapa de camino que nos invita a aventurarnos en la
bsqueda de soluciones superiores y a no conformarnos solo con lo bueno.
El 1er paso, Verifique la disposicin, le reta a constatar si su actitud es autnticamente

ganar-ganar, llevndole a reflexionar si estara usted dispuesto a buscar una solucin
mejor que la que ambos tienen en mente.
El 2do paso, Refleje los puntos de vista, le invita a poner en prctica las habilidades de
la Escucha Emptica volviendo a plantear el punto de vista de la otra persona hasta que l
o ella estn satisfechos antes de plantear el suyo.
El 3er paso, Cree Nuevas ideas, es la bsqueda activa y metdica de ideas frescas e
innovadoras que nos ayuda a refinar las ideas hasta llegar a la Tercera Alternativa.
Hay que tener siempre en cuenta que el proceso de lograr la sinergia es cclico. Uno no
atraviesa el proceso slo una vez. Es posible que tenga que hacer varios intentos antes de
alcanzar una Tercera Alternativa. Tambin puede comenzar el proceso en cualquiera de
los tres pasos, los cuales se pueden comparar con la glorieta de un camino. Es posible
que tenga que dar vueltas y vueltas antes de salir o encontrar una nueva solucin que sea
mejor que cualquier otra solucin con la que haya empezado.
Veamos ahora una aplicacin real de este proceso.
2. Caso de estudio IDEO
IDEO es una de las empresas de diseo ms importantes del

mundo, un excelente ejemplo de la importancia prctica de
valorizar las diferencias y sinergizar para obtener los mejores
resultados.
IDEO que es la firma de diseo de productos ms grande y

quizs ms innovadora del mundo, depende de la diversidad y
sinergia para crear productos innovadores.
historiadores.
La empresa disea y redisea productos que van desde cepillos de dientes a

monitores de computadora... y lo hacen bien. Logran el xito aplicando conceptos como
El ensayo y error inteligente es superior a la planificacin de un genio solitario, y si se
fracasa con frecuencia, se tiene xito ms rpido. IDEO realmente da valor a las
diferencias.

23
El equipo de IDEO se compone de personas con antecedentes realmente diversificados,
como ingeniera, lingstica, psicologa, mercadeo y biologa. Hay poetas y filsofos, al
igual que cientficos e historiadores.
La variedad tnica y de gnero es esencial para el equipo. La empresa considera a la

diversidad como una ventaja: el punto de vista de cada persona es respetado no porque
se alinea con el del jefe, sino porque es nico y diferente.
As ha desarrollado nuevos y asombrosos productos premiados, que cumplen con

necesidades reales, como:
Steelcase Leap, un nuevo concepto de silla de oficina que calma el dolor de espalda
al imitar los movimientos de la espalda del usuario.
El primer ratn de computadora comercialmente viable, desarrollado para Lisa, la

computadora de Apple en 1980.
El aplicador de insulina Humalog, que reemplaza las dolorosas inyecciones diarias

para diabticos.
David Kelly, presidente de IDEO, insiste en que todos los miembros del equipo colaboren
con ideas locas y excntricas que contradigan las suyas. Se encuentra convencido de que
algo mucho mejor surge de esas ideas que lo que se podra lograr con un enfoque
empresarial estndar y convencional. El caos enfocado de los equipos diversificados
tiene como resultado productos excepcionales y una empresa muy exitosa.
IDEO hizo de la prctica de la sinergia una ciencia. Empiezan por tratar de

entender. Invierten mucho en observar a los clientes, verlos trabajar, identificar sus
necesidades e involucrarse realmente en sus experiencias.
Entonces pasan por un proceso de tormentas de ideas y creacin de prototipos,

potenciando lacreacin de prototipos, potenciando las ideas nicas de cualquier fuente. En
este momento, no slo se alienta, sino que se considera crucial valorizar los diferentes
puntos de vista. El producto final a menudo es una verdadera Tercera Alternativa: una
solucin nueva para el mundo que refleje lo mejor del pensamiento diversificado.
IDEO ayuda a las empresas a innovar.
Fuentes:
http://www.ideo.com/The Power of Design. BusinessWeek Online. 17 de mayo de
2004.
http://www.businessweek.com/magazine/content/04_20/b3883001_mz001.htm199
9 GoldWinner:Oral-B Cross-ActionToothbrush.Medical Design ExcellenceAwards.

24
http://www.devicelink.com/expo/awards02/homemedical.html
Actividad
Ya que hemos revisado el caso real de la empresa IDEO, contemplado cmo es que la
sinergia es parte fundamental en el xito y en la calidad de sus productos, conteste esta
actividad que le ayudar a reforzar los conceptos importantes del Hbito 6: Sinergizar.
Relacione los siguientes puntos del caso presentado con el Proceso de 3 Pasos
(responde 1, 2 o 3 segn sea el caso).
1. El ensayo y error inteligente es superior a la planificacin de un genio solitario.
a) Paso 1. Verifique la disposicin

b) Paso 2. Reflejar los puntos de vista
c) Paso 3. Crear nuevas ideas
2. IDEO considera a la diversidad como una ventaja: el punto de vista de cada

persona es respetado no porque se alinea con el del jefe, sino porque es nico y
diferente.

3. David Kelly, presidente de IDEO, insiste en que todos los miembros del equipo
colaboren con ideas locas y excntricas que contradigan las suyas.

4. Empiezan por tratar de entender. Invierten mucho en observar a los clientes,

verlos trabajar, identificar sus necesidades e involucrarse realmente en sus
experiencias.

25
Retroalimentacin.
1. c) Cree nuevas ideas. Ensayo y error es posible al proponer nuevas ideas,

probarlas y refinarlas como un proceso que puede repetirse varias veces.
2. a) Verifique la Disposicin. Apertura hacia ideas nuevas y distintas a la suya.
3. b) Reflejar los puntos de vista. Se aseguran de entender a cabalidad la visin de

sus clientes y sus necesidades en relacin al producto antes de proponer un
rediseo.
3. Paso 1. Verifique la Disposicin
Comience todo preguntando a las otras personas Estaran dispuestos a buscar una
solucin mejor que la que traen en mente?
Sin embargo...A veces la gente no est dispuesta a buscar una Tercera Alternativa debido
a la falta de confianza. Puede usted pensar en algunos otros bloqueos que ocurren en su
organizacin?
Cules de estos bloqueos son el resultado de no vivir los 7 Hbitos?

Baja confianza, estar a la defensiva, culpar, politiqueras, rivalidad, falta de objetivos,
sarcasmo, prejuicios, pesimismo, sistemas ganar-perder, egos, presupuesto limitado, mala
aptitud para escuchar, limitaciones de tiempo, pensamiento de grupo, inmadurez,
distracciones, intereses personales, baja moral, reactividad, pensamiento ganar-perder,
baja consideracin.
5. Paso 2. Refleje los puntos de vista
Estaras de acuerdo con una simple regla bsica? No puedo dar mi opinin mientras no
replantee la tuya de manera satisfactoria para ti. T no puedes dar tu opinin mientras no
replantees la ma de manera satisfactoria para m.
Esta regla es el precio que hay que pagar, por muy difcil que nos parezca.
Pero hay una pequea herramienta de ayuda
6. Presentacin del Bastn de Quien habla y sus guas de uso
Durante siglos, el Bastn de Quien Habla fue muy importante para el gobierno de los
nativos norteamericanos. El Bastn de Quien Habla es una herramienta de comunicacin
poderosa que ayuda a que quienes tienen diferencias logren un entendimiento a travs del
respeto mutuo, lo que a su vez les permite resolver sus diferencias sinrgicamente.

26
He aqu las reglas del Bastn de Quien Habla: Slo la persona que tiene el
Bastn de Quien Habla puede hablar. Los dems no pueden expresar sus
propios puntos de vista, discutir, estar de acuerdo o en desacuerdo. Todo lo
que pueden hacer es tratar de entender y luego reflejar dicha comprensin.
En cuanto la persona siente que la entienden, le pasa el Bastn de Quien

Habla a la siguiente persona y luego intenta que la persona se sienta
entendida.
Guas para el uso del Bastn de Quien Habla:
1. Se permitir hablar slo a la persona que tenga el bastn.
2. Una vez que la persona se sienta entendida, pasa el bastn a la

siguiente persona.
El Bastn es un smbolo poderoso de la Comunicacin Empticapuede utilizar cualquier

objeto que tenga disponible y que sea prctico de usar
Actividad
La regla del Bastn de Quien Habla requiere humildad y reverencia hacia los dems.
Est usted de acuerdo con esta afirmacin? Por qu?
Retroalimentacin:
La humildad para entender que nuestra visin no es la nica posibilidad y reverencia hacia
la visin de otros y la posibilidad cierta de que complete o mejore la nuestra.
Y usted?, marque en la lnea continua dnde piensa que se encuentra.

27
7. Ejercicio Humildad y Reverencia hacia los Dems
Retroalimentacin.
Pregunta 1: Cuando usted cree que tiene razn, est usted dispuesto a dejar de lado
sus puntos de vista y sus sentimientos para escuchar realmente a la otra persona?
Respuestas:
a) Respuesta 1 (sector extremo izquierdo): completamente dispuesto: esta actitud

crea confianza y la apertura del otro hacia usted y sus ideas, asegurando la
posibilidad de sinergizar.
b) Respuesta 2 (sector izquierdo medio): muy dispuesto: las personas saben que con
frecuencia usted los escuchar genuinamente y eso facilitar la aparicin de la
sinergia.
c) Respuesta 3 (sector derecho medio): poco dispuesto: su apertura a escuchar puede

estar condicionada a las circunstancias o a quien es la otra persona. Esto causa
que la sinergia no sea frecuente.
d) Respuesta 4 (sector extremo derecho): no dispuesto: esta actitud crea

desconfianza y bloquea la apertura del otro hacia usted y sus ideas, eliminando la
posibilidad de sinergizar.

28
Pregunta 2: Cuando usted siente que sus ideas estn bajo ataque, est usted dispuesto
a mantenerse dispuesto a escuchar las ideas y los sentimientos de los dems que puedan
ser incmodos para usted?
Respuestas:
a) Respuesta 1 (sector extremo izquierdo): completamente dispuesto: usted

demuestra solidez de carcter, su sentido de seguridad no est atado a tener la
razn.
b) Respuesta 2 (sector izquierdo medio): muy dispuesto: las personas saben que
usted considerar seriamente ideas y sentimientos de otros aunque contradigan las
suyas.
c) Respuesta 3 (sector derecho medio): poco dispuesto: las personas se cuidarn de

emitir opiniones contrarias a las suyas. Nunca sabrn que esperar de usted.
d) Respuesta 4 (sector extremo derecho): no dispuesto: Usted siempre tendr una

actitud defensiva que bloquear totalmente el intercambio de ideas y opiniones.
Pregunta 3: Cree usted que la humildad y la vulnerabilidad son realmente fortalezas y no

debilidades?
a) Respuesta 1 (sector extremo izquierdo): fortalezas: No teme reconocer ideas

mejores ni se siente amenazado por las propuestas de otros.
b) Respuesta 2 (sector extremo derecho): debilidades: piensa que el mostrarse

vulnerable y humilde lo hacen dbil, le quita fuerza a sus argumentos y le hace
perder la razn.
8. Paso 3: Cree nuevas ideas. Cmo reconocer las 3ras Alternativas
Una vez que ha demostrado disposicin sincera y ha dedicado tiempo a entender

verdaderamente a la otra parte, es hora de proponer una nueva idea. Puede no ser la idea
correcta, pero es un comienzo. Luego la otra parte desarrolla esa idea.
Si es necesario, uno vuelve atrs para obtener mayor comprensin. Una idea genera otra
idea y luego otra. Se genera impulso. Sbitamente, uno comienza a ver nuevas opciones y
alternativas que nunca antes haban aparecido. Se sigue proponiendo y refinando,
proponiendo y refinando, hasta que verdaderamente se encuentra una Tercera Alternativa.

29
Y cmo sabr usted que ha llegado a la Tercera Alternativa?....
Tendrn un cambio de corazn.

Sienten nueva energa y emocin.
Ven las cosas de una nueva manera.
Sienten que la relacin se ha transformado.
Terminan con una idea mejor de lo que esperaban.
9. Reporte XQ
Cuando se les pregunta a los encuestados si el

tipo de comunicacin que experimentan sus
equipos de trabajo se refleja en esta afirmacin,
36% de los encuestados respondi
afirmativamente.
Actividad.
Conteste la siguiente pregunta de acuerdo al reporte XQ.
1. Qu tipo de oportunidades pierden los equipos cuando slo 3 de cada 10

personas sienten que alcanzan la Sinergia regularmente?
Retroalimentacin.
No se aprovecha la creatividad de las personas en su totalidad. Menor habilidad de
innovar y desarrollar nuevos productos, ideas, soluciones. Estancamiento de los equipos.
10. Ejercicio: Escenarios de la Sinergia
A continuacin practique su habilidad de ver una situacin bajo diferentes perspectivas y

construir la Tercera Alternativa.

30
Escenario 1: El centro de llamadas.
A un Centro de Llamadas (Call Center) se le ha comisionado para que aumente la

satisfaccin del cliente de 70 por ciento a 90 por ciento. El Centro es manejado por dos
lderes de equipo.
Usted, el Lder del Equipo 1, piensa que la mejor manera de incrementar la satisfaccin
del cliente es por medio de un tiempo rpido de respuesta a las llamadas de manera que
los clientes nunca sean transferidos al correo de voz. Su colega, el Lder del Equipo 2,
piensa que la mejor manera es tomar todo el tiempo que sea necesario para resolver los
asuntos del cliente en la primera llamada.
Es necesario hacer una mejora de inmediato, o El Centro de Llamadas se ver en la

necesidad de hacer una subcontratacin.
Busque la tercera alternativa.
a) Punto de Vista del Lder del Equipo 1
b) Punto de Vista del Lder del Equipo 2
c) Tercera Alternativa
Retroalimentacin.
a) La mejor manera de mejorar la satisfaccin del cliente es aumentando la velocidad

de respuesta.
b) La mejor manera de mejorar la satisfaccin del cliente es tomar todo el tiempo

necesario para resolver los problemas en la primera llamada.
c) Establecer un sistema de clasificacin de llamadas de acuerdo al requerimiento del

cliente que las redireccione a diferentes operadores segn la necesidad.

31
Escenario 2: El perro que Ladra.
A las 7:00 a.m. de un sbado lo despierta el timbre del telfono. Es su vecino quien, de
manera grosera, le dice que su perro Cocker Spaniel le tuvo despierto por varias horas
durante la noche con sus ladridos. l sugiere que sacrifique al animal. Usted se siente
agredido por el comentario y se pone a la defensiva. Pero entonces le viene a la mente
ganar-ganar. Con racionalidad, usted le sugiere a su vecino que probablemente haya
alguna alternativa que podra satisfacerles a ambos, y le pide sugerencias.
Busque la tercera alternativa
a) Punto de Vista del Lder del Equipo 1.
b) Punto de Vista del Lder del Equipo 2.
c) Tercera Alternativa.
Retroalimentacin.
a) Investigar si el animal est enfermo o le ladra a otros animales. Moverlo a otro

extremo de la propiedad. Ponerle un bozal.
b) Matar al animal. No hay otra solucin.
c) No hay necesidad de sacrificar al animal. Se pueden explorar otras alternativas que

no sean tan extremas.
Escenario 3: Proyecto internacional.
T y otros 3 entrenadores estn a punto de llevar a cabo una serie de sesiones de

capacitacin tcnica en Malasia. Usted se entera hoy que se acerca su primer proyecto
internacional. Su facilitador le da un caso y le pide repasar en 7 minutos el anlisis del
contenido.
El caso se trata de Jimena, una entrenadora tcnica enviado para ayudar a sus
homlogos en una empresa de ingeniera de software en el sur de la India. Jimena

32
convence a los instructores locales de reemplazar las tradicionales clases magistrales con
presentaciones interactivas. Los entrenadores locales aceptan la idea y crean esquemas
para conferencias interactivas.
Entonces un da, el Sr. Kumar, el abuelo del fundador de la corporacin, visita el grupo de
entrenamiento. Durante un discurso incoherente, dice que los entrenadores siempre
deben ser respetados y obedecidos como gurs.
Para la consternacin de Jimena, la mayora de los entrenadores locales estn de acuerdo

con el viejo Kumar. Para evitar daos mayores, interrumpe Jimena al Sr. Kumar y explica
que los recientes descubrimientos en las ciencias cognitivas han demostrado los
beneficios de alentar a los estudiantes a cuestionar las declaraciones de los formadores.
El Sr. Kumar hace caso omiso de Jimena y vuelve a elogiar la humildad como el requisito
ms importante para un aprendizaje eficaz. A pesar de las protestas de Jimena, varios
participantes se apresuran a aprobar la filosofa del Sr. Kumar. Despus que el Sr. Kumar
deja el lugar, Jimena confronta al equipo por su falta de voluntad para desafiar los
paradigmas incorrectos y pasados de moda. Los participantes estn de acuerdo en que
las opiniones de Jimena son precisas y tiles. Sin embargo, poco despus de este
incidente, Ricardo, el jefe de Jimena, le pide a Jimena que regrese a su sede de Mxico
para ser reemplazada por otro entrenador.
Busque la tercera alternativa
a) Punto de Vista del Lder del Equipo 1.
b) Punto de Vista del Lder del Equipo 2.
c) Tercera Alternativa.
Retroalimentacin.
a) Una solucin puede ser dar tiempo para que Jimena entienda las necesidades y
costumbres locales, se adapte y genere confianza.

33
b) Como Jimena confront al abuelo del director de la firma, generando quejas,
prefiere cambiar a Jimena, regresndola a su pas.
c) Los nuevos mtodos de aprendizaje, que incorporan activamente a los

participantes, han resultado ms efectivos.
Sin embargo, lo importante en estos 3 ejercicios es por ahora, cmo se siente usted
adoptando una postura con la que ms se identifica?. Observe que adoptar
momentneamente la postura del otro, es realmente Buscar Primero Entender y le permite
generar soluciones que consideren tanto su propio objetivo como el objetivo de la otra
persona.
Conclusin
Consideremos que para lograr terceras alternativas debemos evitar aferrarnos a nuestras
posturas y ms bien acercarnos a explorar las posturas de otros. Es la nica manera de
ampliar nuestra perspectiva. Si nuestra seguridad proviene de tener la razn, nunca
estaremos dispuestos a alcanzar la Tercera Alternativa.
Tema 4. Ensee para aprender
Para cerrar este hbito procederemos a revisar los aprendizajes, para posteriormente ser
capaces de ensearlos al compaero de aprendizaje. Si usted ha seguido esta prctica
estar viviendo un aprendizaje profundo y de mayor nivel. Le invitamos a que contine
hacindolo y haga tambin un hbito la prctica de la enseanza a un tercero.
Competencia y contenido
Competencia
Reafirmar y organizar los conceptos del hbito.
Contenido
1. Repaso del hbito

2. El Contrato de los 7H
1. Repaso del hbito
Actividad
1. Rellene los espacios.

34
Retroalimentacin.
todo
partes
manera
manera
es un compromiso
manera mejor
manera ms elevada

35
Retroalimentacin.
Diferencias
3, 10, 1000
1

-1, -10, -1000
Retroalimentacin.
Refleje
Verifique
Cree

36
Retroalimentacin.
Actitud
energa
nueva
transformado
idea
2. El contrato de los 7H
Una vez que ha concluido satisfactoriamente este mdulo ingrese a la pgina del Contrato
de los 7H y actualice la informacin.
No olvide hacer las 3 acciones claves de la semana:
1. Planifique su semana.
2. Viva el hbito.
3. Ensear para aprender.
Puede acceder al Contrato de los 7 Hbitos a travs del siguiente portal de Internet.
www.the7habits.com/econtract cdigo de acceso: 7X4953A.

37
1. Planifique su semana
Tmese 20 a 30 minutos para planificar su semana utilizando su sistema de planeacin

personal:
a) Revise su misin y roles.

b) Elija las piedras grandes.
c) Organice su semana.
Una de las piedras grandes de esta semana es organizar las actividades que siguen. Si
tiene los resultados del Benchmark, considere mejorar en sus reas dbiles de este hbito
implementando un plan de accin para esta semana.
2. Viva el Hbito
Est listo para nuevas y mejores soluciones? De ser as, usted se divertir con las
actividades de esta semana. Su asignacin es la de escoger un asunto y utilizar el
Proceso de Lograr la Sinergia para crear una nueva y mejor solucin-una Tercera
Alternativa. Comience
Escoja un asunto en su trabajo o en su hogar uno pequeo al cual se pueda

efectivamente dirigir en una reunin. Por ejemplo, en su trabajo, podra trabajar con otras
personas para acelerar un proceso, reducir costos de una actividad o resolver un asunto
de recursos. En su hogar, usted podra trabajar con los miembros de la familia para
completar un proyecto en el hogar o encontrar formas para ahorrar dinero.
Cuando haya escogido su asunto, renase con las personas apropiadas (su equipo de
trabajo, los miembros de su familia) y utilice el proceso de Lograr Sinergia que sigue
para arribar a una solucin mejor que la inicialmente presentada.
a) Revise la disposicin.
b) Refleje los puntos de vista.
c) Cree ideas.
3. Ensear para aprender
Escoja a una persona a quien ensearle.

Mustrele el segmento de cortometraje sobre Mauricio.
Ensele a esa persona el concepto de valorar las diferencias del segmento en el
cortometraje.
Refirase al documento de apoyo de este hbito.
Cree ideas

38
La Certificacin Insignia de los 7 Hbitos en la que usted participa est complementando
su capacidad de produccin. El Contrato de los 7 Hbitos seguir desarrollando su CP
para que pueda obtener los resultados deseados y tambin un buen rendimiento sobre la
inversin de tiempo en esta certificacin.
Conclusin
Como lo planteamos al inicio de este hbito, su habilidad para obtener resultados

sinrgicos ser el fruto directo de la solidez de su Victoria Privada, la bsqueda de
beneficios mutuos en cada interaccin, las habilidades de la Escucha Emptica y su
tolerancia y respeto hacia las diferentes perspectivas que todos los seres humanos
podemos traer ante los retos que enfrentamos.
Cierre
Conclusin
Ha completado el trnsito desde la Dependencia hacia la Interdependencia. La Sinergia

es la evidencia de este nivel de madurez. Veamos ahora como dar soporte a la Victoria
Privada y Pblica a travs de la renovacin personal en todas las dimensiones.

39

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Hbito 6: Sinergizar

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Tema 1. Hbito de la Cooperacin Creativa................................................... 7

Tema 2. Valore y celebre las diferencias.......................................................... 11

Tema 3. Practique la Cooperacin Creativa.......................................22

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Tema 4. Ensee para aprender.................................................... 34

- Conclusin del curso

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la

Las formas ms altas de la sinergia se centran en los cuatro dones singulares

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Es la esencia de la

Usted se encuentra en este lugar en su Certificacin de los 7 Hbitos:

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Las competencias que adquirir en este curso son:

Crear un entorno de resolucin de problemas innovador a travs de la

Tema 1. Hbito de la Cooperacin Creativa

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Despus de trabajar por cerca de 2 meses en la implementacin de los 5 primeros Hbitos

Sin embargo, Enrique no deseaba tener reuniones ms efectivas ni mejor comunicacin o

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

El hbito 6 lo preparar para encontrar, de

Entender el concepto de Sinergia especialmente en el trabajo en equipo.

Entender claramente la conexin entre los hbitos anteriores y Sinergizar.

1. Presentacin del Hbito

1. Presentacin del Hbito

El enemigo de lo mejor es lo bueno

Qu quiso decir Voltaire con esta frase?

En este sentido Sinergia es: la forma en la que llegamos a las mejores y ms

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Los 7 Hbitos en Accin

La msica es un ejemplo maravilloso de sinergia, porque los ritmos, las melodas y la

Otra forma de ver la sinergia en trminos de nmeros. Sinergia sera como 1 + 1 = 3 o

Veamos a continuacin algunos testimonios:

- Sinergia, oye, mi tema favorito.

- Llevarse bien con otros, trabajar bien con otros.

- Una combinacin de energas, energas que se juntan y crean algo ms grande de

- Cuando dos realidades se unen, su visin puede, ya saben... puede alterarse.

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

La naturaleza de la competencia se ha vuelto de clase mundial. Se ha convertido en una

Observemos ejemplos en el Internet: wikipedia, es un portal de informacin gratuito que

- Sinergia podra ser una concesin.

- Sinergia es lo mismo que llegar a un arreglo?

Un arreglo entre partes no es sinergia. Llegar a un compromiso es 1 + 1 = 1 1/2. Tiene alta

Dice Stephen R. Covey: ...los tres obstculos ms importantes de la sinergia son,

El segundo obstculo es la falta de habilidades, como el no saber escuchar. Pocas

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Sinergia es ir por la Tercera Alternativa, lo cual bsicamente significa que la primera

2. Principio del Hbito y Ver-Hacer-Lograr

Antes de conocer cul es el principio del hbito 6, definamos ms a detalle:

Las conductas del paradigma (VER) son:

No Efectivo: O es tu manera, o la ma, o uno de nosotros transige. Las personas

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Valore y celebre las diferencias.

Usted lograr entre otras cosas, Resultado

Este hbito requiere la disposicin a explorar las infinitas posibilidades de la cooperacin

Tema 2. Valore y celebra las diferencias

El reto es ir ms all de diferencias de opinin, cultura, experiencia, etc. y

Reconocer, a travs de un caso real, la prctica del respeto y valoracin de

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Distinguir lo que es Sinergia y lo que no y los diferentes tipos de interaccin grupal.

1. Caso de estudio Wooltru

1. Caso de estudio Wooltru