Motivacin

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Dimensiones de la Inteligencia
Emocional de Daniel Goleman (1995).

Autoconocimiento y Autocontrol

Automotivacin

Empata

Habilidades Sociales
Negocio Vs Ocio
MOTIVACIN

NEGOCIO OCIO
Proceso de Socializacin Propsitos individuales.

Anclajes del rol estatus. Auto-reconocimiento.

Satisfaccin de
Auto- Realizacin.
necesidades bsicas.

Renunciar a los objetivos particulares para conseguir los objetivos del grupo
en el entorno cultural. El Lder satisface NECESIDADES no DESEOS.
La Ventana de Johari

Joseph Luft y Harry

YO CONOZCO YO DESCONOZCO
Ingham

LOS DEMS
CONOCEN
Yo abierto Yo ciego

LOS DEMS NO
CONOCEN
Yo oculto Yo desconocido
TEORAS DE LA MOTIVACIN

UNIDAD I
1. Escala jerrquica de las
Necesidades de Maslow (1954).

3.- A pesar de las crticas recibidas, representa

una explicacin para muchos tipos de
comportamientos.

2.- Comprender las necesidades que son

importantes para los individuos o para los grupos
ayuda a saber qu ofrecer y cmo ofrecerlo.

1.- Teora de la motivacin con base en el

concepto de jerarqua de necesidades que
influyen en el comportamiento humano.
1. Escala jerrquica de las
Necesidades de Maslow (1954).

El hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida.

A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras mas

elevadas ocupan el predominio de su comportamiento.

Apoyada en el dato de que toda motivacin es de origen interno y no se

puede imponer.
1. Escala jerrquica de las
Necesidades de Maslow (1954).

PROPUESTAS BSICAS DE MASLOW

1. Las necesidades del hombre estn jerarquizadas segn su importancia. El

nivel ms bajo est formado por las fisiolgicas y el ms alto por las de
autorrealizacin.

2. La capacidad de deseo del hombre no conoce fin. Lograda una necesidad deja
de motivar con la fuerza con lo que haca y el individuo avanza hacia otro nivel
superior.

3. El paso a un nivel superior de necesidad no es irreversible.

4. Las necesidades se solapan y muestran un carcter de interdependencias.

1. Escala jerrquica de las
Necesidades de Maslow (1954).
J
E
R
A
R
Q
U

A
S
2. Teora de la Equidad de John
Stacey Adams (1963).
Incorpora la influencia y la comparacin
de las situaciones de otras personas en la
formacin de una visin comparada .

Llevndonos a una conciencia de la

equidad.

Lo que comnmente se manifiesta como

una sensacin de lo que es justo.
2. Teora de la Equidad de John
Stacey Adams (1963).

Tendencia a
Comparacin con
comparar el aporte
Que la recompensa otras personas de la
y resultados
sea equitativa. misma organizacin
(esfuerzo y
o no.
recompensa).

Situacin equitativa NO EXISTE TENSIN.

Excesivamente recompensado Trabajar con

intensidad.

Desigualdad TENSIN.
3. Teora de la Expectacin de Vroom y
Porter-Lawler (1964/1968).
La motivacin es el resultado de multiplicar 3 FACTORES:

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar una determinada
meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas
puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada
individuo.

Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el

esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Las expectativas
dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma.

Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una
vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa.
3. Teora de la Expectacin de Vroom y
Porter-Lawler (1964/1968).

Expectativas
(asuncin implcita)
INTENCIN META
Valencias

Existe un gran esfuerzo de motivacin cuando un

empleado descubre una relacin entre esfuerzo,
rendimiento y recompensas.
4. Teora X e Y de Mc Gregor
(1966).
Trabajadores contentos con tener un trabajo -cualquiera- y
unos ingresos regulares

La Teora X considera que:

Las personas rechazan el trabajo de una forma instintiva y evitan

trabajar siempre que pueden.

Para que las personas realicen su trabajo, es necesario controlarlas

permanentemente y recurrir a las amenazas.

Las personas prefieren ser dirigidas, tienen un deseo de seguridad

y no estn dispuestas a asumir ninguna responsabilidad.
 4. Teora X e Y de Mc Gregor
(1966).

Esto corresponde a un estilo de mando centrado en premios y

castigos.

El manager es responsable de la organizacin de los elementos

productivos de la empresa: dinero, material, equipos, gente.

Esta responsabilidad se concreta con respecto a las personas en un

proceso directo de dirigir sus esfuerzos, de motivarlos, de motivar sus
acciones, de modificar su comportamiento para adaptarlo a las
necesidades de la organizacin.

Las personas, sin la intervencin del manager, seran pasivas, incluso

resistentes, a las necesidades de la organizacin.
 4. Teora X e Y de Mc Gregor
(1966).
La Teora Y considera que:

Esforzarse en el trabajo es natural. Las personas no consideran

desagradable su trabajo y quieren que sea una fuente de
satisfaccin.

Una persona puede dirigir sus propios esfuerzos para conseguir lo

que persigue.

Las personas, cuando se dan las condiciones adecuadas, no slo

aceptan, sino que buscan responsabilidad.

La mayor parte de las personas tienen la capacidad de ejercer su

imaginacin, creatividad e ingenuidad.

En condiciones normales, las personas estn infrautilizadas.

 4. Teora X e Y de Mc Gregor
(1966).
Esto sugiere un estilo de mando que reconoce:

El manager es responsable de organizar los elementos productivos de

la empresa: dinero, material, equipos y personas.

Las personas no son por naturaleza resistentes a los cambios de la

organizacin. Toman esta postura como resultado de su experiencia.

La capacidad para aceptar responsabilidad, estar motivado y la

habilidad para dirigirse hacia el logro de los objetivos de la
organizacin, est presente en todas las personas.

La principal tarea del manager es establecer las condiciones por las

cuales las personas pueden lograr sus objetivos dirigiendo sus
esfuerzos hacia los objetivos corporativos.
 5. Teora de los Dos Factores de
Hertzberg (1967).
La mayor parte de los esfuerzos que causan o
Factores
Higinicos contribuyen a la desmotivacin pertenecen al entorno
en el que trabajamos.
Normas
La mayor parte de los factores de insatisfaccin se
Supervisin
Jefe encuentran en las polticas de la empresa.
Condiciones Necesitan sanearse regularmente (=higinicos).
Salario
Si se eliminase un factor de insatisfaccin en un
Relaciones
Seguridad empleado, slo producira efectos a corto plazo. Deben
ser resueltos y limpiados constantemente.
 5. Teora de los Dos Factores de
Hertzberg (1967).
Se centran en el trabajo y en su potencial para alcanzar los
objetivos personales:
Factores
- El propio trabajo.
Satisfaccin - El reconocimiento.
- Las oportunidades para progresar.
Realizacin - La responsabilidad.
Reconocimiento - El xito.
Actividades - Las posibilidades de crecimiento personal.
Responsabilidad
Avance El desarrollo positivo de estos factores tiene un efecto ms
Crecimiento duradero que los cambios que se producen en los factores de
insatisfaccin.
5. Teora de los Dos Factores de
Hertzberg (1967).

Factores Higinicos Factores motivadores

Tareas estimulantes: Posibilidad de

Factores econmicos: Sueldos, salarios,
manifestar la propia personalidad y de
prestaciones.
desarrollarse plenamente.

Condiciones fsicas del trabajo: Sentimiento de autorrealizacin: Certeza

Iluminacin y temperatura adecuadas, de contribuir en la realizacin de algo de
entorno fsico seguro. valor.

Seguridad: Privilegios de antigedad,

Reconocimiento de una labor bien
procedimientos sobre quejas, reglas de
hecha: La confirmacin de que se ha
trabajo justas, polticas y procedimientos
realizado un trabajo importante.
de la organizacin.
5. Teora de los Dos Factores de
Hertzberg (1967).
Factores Higinicos Factores motivadores

Factores Sociales: Oportunidades para Logro o cumplimiento: La oportunidad

relacionarse con los de ms compaeros.
Status: Ttulos de los puestos, oficinas
propias, privilegios.
Control tcnico.
de realizar cosas interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro de
nuevas tareas y labores que amplen el
puesto y brinden un mayor control del
mismo.

CONSEJO
El dinero como objetivo o como confirmacin del xito tambin puede
contribuir de forma notable a incrementar la motivacin de sus
trabajadores para ofrecer un mayor rendimiento.
6. La motivacin de Logro de
Mc Clelland (1989).
Existiendo 3 tipos de mviles como
base de la conducta de la gente:
POR QU HACEMOS LO QUE
HACEMOS?
McClelland ha demostrado
cientficamente en sus
investigaciones :el hombre se
mueve fundamentalmente bajo
el impulso de tres tendencias:
AFILIACIN, PODER y
LOGRO.
6. La motivacin de Logro de
Mc Clelland (1989).

MOTIVACIN DE LOGRO
Impulso por sobresalir, alcanzar
resultados y luchar por tener
Logro (xito)
xito.

Deseo de establecer relaciones

Afiliacin (sociabilidad) sociales amistosas y estrechas.

Necesidad de hacer que los

Poder (control) dems se comporten segn mi
criterio.
6. La motivacin de Logro de
Mc Clelland (1989).

Resultados de los estudios de David McClelland

AFILIACIN

Deseo de gozar de la aceptacin y aprecio de la gente.

Luchan por conquistar la amistad de los dems.
Prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia.
Buscan relaciones que incluyan un alto grado de comprensin y
confianza mutuas.
Personas para las que mantener buenas relaciones es ms
importante que la toma de decisiones.
Se interesan por personas clidas, amistosas...
6. La motivacin de Logro de
Mc Clelland (1989).
PODER

Es el deseo de ejercer influencia y de controlar a la gente.

Luchan por influir en otros.
Prefieren ser puestos en situaciones competitivas y
orientadas al estatus, tendiendo a preocuparse ms por
conseguir influencia sobre los otros y prestigio, que por dar
un rendimiento adecuado.
Necesidad imprescindible para dirigir, pero ha de
combinarse con otros valores, con el fin de crear un clima
positivo en la Empresa.
En su justa medida, no hace a uno autocrtico o autoritario.
Un buen directivo ha de comprender su necesidad de poder
y disfrutar emplendolo de manera creativa y satisfactoria.
6. La motivacin de Logro de
Mc Clelland (1989).
LOGRO

Deseo de hacer mejor las cosas.

Prefieren situaciones en las que los resultados dependan de sus propias
actitudes, habilidades y decisiones: Responsabilidad.
Les gusta recibir una retroalimentacin inmediata y concreta sobre
cmo estn haciendo las cosas: Feedback.
No son jugadores, les disgusta obtener xito por mera casualidad. No
estn tan interesados por el reconocimiento pblico como por el xito
en s mismo.
Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad
del xito o fracaso, en vez de dejar el resultado a la suerte o a las acciones
de otros.
Tienden a fijarse objetivos y a correr riesgos moderados (ni demasiado
fciles ni demasiado difciles), evitando las tareas de carcter rutinario.
Tienden a sobreestimar sus probabilidades de xito frente a situaciones
nuevas sobre las que carecen de experiencia.
6. La motivacin de Logro de
Mc Clelland (1989).
LOGRO

Son personas que, trabajando en grupo, prefieren

compaeros expertos y competentes.
Son poco influenciables, en lo que a su nivel de ejecucin
se refiere, por las recompensas econmicas.
Su sentido de la responsabilidad personal impedir que
delegue autoridad, a menos que tenga valores que le
permitan considerar el desarrollo de una organizacin y
de su personal como una meta legtima.
Estn orientados hacia la tarea, pero la clase de clima que
crean en una organizacin ser ms sano, si su fuerte
necesidad de logro est equilibrada por necesidades
moderadas de poder y afiliacin.
6. La motivacin de Logro de
Mc Clelland (1989).
MOTIVACIONES EN EL ENTORNO PROFESIONAL

ORIENTACIN
Combinarlas con
otros valores
Positiva Negativa

LOGRO Competitividad Ambicin

(xito) Resultados Ser un trepa
AFILIACIN Equipo Amiguismo
(sociabilidad) Confianza Hacer pasillo
PODER Eficiencia Coercin
(control) Coordinacin Despotismo
7. Stephan C. Lundid, Harry Paul y John
Christensen. Claves de la Motivacin.

- Reflexin de los autores.

- Elige tu actitud.

- Juega en el trabajo.

- Alegra el da a los dems.

- Estar presente.

- Ejercicio prctico.
- Reflexin de los Autores.

FISH
LA EFICACIA DE UN
EQUIPO RADICA EN SU
CAPACIDAD DE
MOTIVACIN

Claves para crear un ambiente de

Cmo al cambiar la ACTITUD trabajo ms favorable,
uno puede disfrutar del cambiando la ACTITUD e
trabajo y de la vida cotidiana. IMPLICACIN de la gente.
- Elige tu actitud (Disfruta del trabajo)

Cuando elegimos amar el trabajo que desempeamos,

todos los das podemos alcanzar el mximo de felicidad,
sentido y satisfaccin.
Es por esta razn por la que debemos de descubrir la fuente
profunda de energa, creatividad y pasin que existe dentro de
cada uno de nosotros cuando aprendemos a amar lo que
hacemos, incluso si en ese momento no estamos haciendo
exactamente lo que nos gustara hacer.

- Prepararse para ir al trabajo.

75 % del tiempo - Dirigirse al trabajo.
- Trabajar.
Actividades relacionadas - Pensar en el trabajo.
con el trabajo - Relajarse despus del trabajo.
- Elige tu actitud (Disfruta del trabajo)
ACTITUDES NEGATIVAS EN EL
TRABAJO

- Estar quemado.
- Pasar de todo.
- Trabajar a un ritmo lento.
- Criticar el trabajo de los dems.
- No colaborar con otros.
- Traslados (cambio de ciudad, entorno, cultura...).
- Sueldo bajo, pero seguro.
Por un problema de ACTITUD - Muchos aos en el mismo puesto (aburridos).
ante el trabajo - Trabajo montono y rutinario.
- Estilo de mando impositivo.

Razones
Intentar entender el tipo
de trabajo y a la gente.
- Elige tu actitud (Disfruta del trabajo)
O disfruto del
tiempo que dedico
al trabajo?

Trabajo para
satisfacer otras Trabajo dentro de un
necesidades? ambiente distendido y
motivado.

Adopto una actitud

pasiva y pesimista, me
acomodo y me quemo.

- Familia, hipoteca...
- Falta de tiempo.
Busco un puesto de trabajo Obstculos
perfecto para el futuro. - Vocacin, capacidades,
habilidades...
- Competencia, etc.
- Elige tu actitud (Disfruta del trabajo)

Aunque no puedas escoger el trabajo,

siempre puedes elegir cmo lo hars

Cuando elegimos DISFRUTAR del trabajo con ENTUSIASMO, podemos conseguir

mayor productividad, creatividad y eficacia.

- Ir de mal humor al
trabajo.
T DECIDES!
- Qu clase de da quieres
tener.
- La actitud!
- Elige tu actitud (Disfruta del trabajo)
No escojas trabajar dentro de
una crcel. Rompe tus muros.
Confa en ti mismo!

La vida es demasiado corta

Cualquier trabajo puede ser para desaprovechar el
aburrido dependiendo de las tiempo.
circunstancias.

Ya que hay que trabajar, es

mejor pasarlo bien. Cambia
por ti mismo! Corre el riesgo! Es mejor tomar una decisin
equivocada que no tomar
ninguna.

Di las cosas que

piensas AUTOCONFIANZA
 - Elige tu actitud (Disfruta del trabajo)
El encanto de las cosas simples

La mayora de nosotros nos sentimos incmodos en el

papel de protagonistas y, con cada eleccin que
hacemos, lo somos.

Pero en algn punto del camino, dejamos de aprender y

de crecer.
Toma la iniciativa!
Cambia tu actitud!
Razones

- Problemas demasiado complicados de

resolver.
- Problema de autoconfianza o autoestima. Tienes ms que dar de lo que
- Demasiado tiempo luchando que nunca has dado.
olvidamos por qu lo hacemos (Forrest Tendrs que arriesgarte a la
Gump).
posibilidad de fracasar.
Si tu reloj se ha parado,
puedes volver a darle
cuerda.
Solucionar el
problema
- Elige tu actitud (Disfruta del trabajo)
TU RESPONSABILIDAD COMO
JEFE

Fomenta el TRABAJO EN
EQUIPO. Implica a la gente
en el proyecto de la
-Practica la ESCUCHA ACTIVA. empresa.
- Muestra una ACTITUD CERCANA, de
CONFIANZA con el resto del equipo:
empatiza con tus colaboradores.
- Acta de forma PROACTIVA, no
reactiva. No sigas la corriente, TOMA
LA INICIATIVA!
- Elige tu actitud (Disfruta del trabajo)

Crear el men del da: La eleccin es tuya

Men triste: enfadado, desinteresado, amargado, etc.
Men sonriente: energtico, carioso, vital, auxiliador, creativo, etc.

Ventajas de escoger tu actitud:

Al elegir tu actitud demuestras un nivel de responsabilidad e iniciativa
que por s solos pueden llenar los departamentos de energa.
Escoger tu actitud y actuar como vctima es absolutamente
incompatible.
Podemos sacar nuestras mejores cualidades en el trabajo, si elegimos
hacerlo. Si lo logramos, nuestra rea de trabajo se convertir en un
oasis de energa, flexibilidad y creatividad en una industria dura.
 - Juega en el trabajo (Crear un buen
clima laboral)
Debemos de aprender a jugar en el trabajo, pero no de un modo literal, sino
intentando hacer las cosas de una forma divertida.

Motiva a la gente!
Implcala en el proyecto
de la empresa!

Actitud positiva
NORMAS BSICAS DE ACTUACIN
- Tratar bien a los dems. No pagar nuestras frustraciones con los
dems. No culpabilizar a nadie para justificar nuestros errores.
Estilo de trabajo PARTICIPATIVO.
Mayor CREATIVIDAD, mejora de la CALIDAD DE SERVICIO,
mejores RESULTADOS.
Mayor PRODUCTIVIDAD en el mismo tiempo de trabajo.
- Juega en el trabajo (Crear un buen
clima laboral)
EXPERIENCIAS
PRCTICAS
- Juega en el trabajo (Crear un buen
clima laboral)

Ventajas de jugar:
La gente contenta trata bien a las dems personas.
Pasarlo bien y divertirse da pie a la creatividad.
Cuando lo pasamos bien el tiempo pasa ms rpido.
Pasarlo bien es sano.
El trabajo se convierte en una recompensa en s mismo y no
en un camino a las recompensas.
- Alegra el da a los dems
(Orientacin hacia el cliente)
Debemos de intentar alegrar el da a la gente que nos rodea a la hora de
desempear nuestro trabajo: compaeros, clientes, proveedores, jefes, etc. para
ello lo primero que debemos de hacer es buscar todas las formas posibles que
tendramos de alegrar el da a la gente.
Se trata de motivar a la gente para que tambin quieran pasarlo bien y se
sientan involucrados, en definitiva alegrarles el da.

- Fomentar el TRABAJO EN EQUIPO: ms ideas y estrategias que

poner en marcha.
- Trato ms cercano y personal: EMPATA, COLABORACIN.
- Implicarse activamente en la resolucin de problemas y
reclamaciones: ATENCIN AL CLIENTE, PROFESIONALIDAD.

Formas creativas de entrar en contacto con clientes.

No eches balones fuera.
Coge el toro por los cuernos.
Concntrate en tus clientes.
- Alegra el da a los dems
(Orientacin hacia el cliente)
IDEAS PRCTICAS
Escalonar el horario para dar mayor servicio a nuestros
clientes.
Invitar a los clientes ms importantes a sesiones
colectivas dentro de la empresa, hacindoles partcipes
de las estrategias y tcnicas de venta: mayor
acercamiento a sus necesidades y gustos.

Crear grupos de trabajo por tipos de clientes

especficos.

Control y seguimiento del grado de satisfaccin de los

clientes. Premiar las felicitaciones por parte de los
clientes: el mejor servicio del mes.

Elegir un equipo especial cuya misin sea sorprender y

deleitar a los clientes.
- Alegra el da a los dems
(Orientacin hacia el cliente)
GESTIN DE LA CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE
- Mejorar la prestacin del servicio.
Comprender y satisfacer las necesidades de
los clientes. - Mejorar la satisfaccin del cliente.
- Mejorar la productividad y reducir los
costes.
- Ganar cuota de mercado.

- Formacin para desarrollar competencias, aptitudes y

actitudes del personal.
- Motivar al personal para mejorar la calidad y alcanzar las
expectativas del cliente.
- Relaciones interpersonales, como elemento esencial de la
calidad del servicio.
- Percepcin del cliente, de la imagen, cultura y servicio de
calidad.
- Alegra el da a los dems
(Orientacin hacia el cliente)

Ventajas de alegrar el da a los compaeros:

Es bueno para el negocio.
Atender bien a los clientes proporciona la satisfaccin que se
siente cuando atiendes a otra persona har que la atencin se
centre en la manera de servir eficazmente a los dems, en vez de
quedarnos solo con nuestros problemas. Es saludable, nos
sentimos bien y descender ms energa.
- Estar presente (Implicarse en el
trabajo)
Debemos de estar presentes en el trabajo, prestando total atencin a lo
que estamos haciendo e implicndonos en ello sin distraernos de nuestras
funciones, en el caso de que adems en nuestro trabajo tratemos con
clientes, debemos de concentrarnos en ellos y prestarles la mxima
atencin, hacindoles sentir importantes.

Vive el presente! Disfruta el momento!

El pasado es historia. Estoy ocupado. No
es un buen
El futuro es un misterio. momento.

Hoy es un regalo, por eso se le llama PRESENTE.

Muestra consideracin hacia la otra persona. Practica la escucha
activa.
La gente llama la atencin para que les hagamos caso: EMPATIZA
CON ELLOS.
8. Daniel H. Pink.

La sorprendente verdad
Libro sobre lo que nos motiva

Autonoma, propsito y 3 Pilares de

madurez. la
Motivacin

Qu La libertad de decidir nuestros

ansiamos objetivos, aprender de forma
como continua y ser capaces de lograr
individuos?
metas que pasen a la posteridad.
8. Daniel H. Pink.
"Tu trabajo es fijar la vela a la pared, de
manera que la cera no gotee sobre la mesa".
Qu haras?

La clave es superar lo que se llama "fijacin funcional". Las personas

miran la caja y slo ven un recipiente para las tachuelas. Pero tambin
puede cumplir otras funciones, como ser la plataforma para la vela.
"Les voy a tomar el tiempo. Para ver cmo de rpido pueden resolver
el problema".

Se present el mismo problema con un leve cambio:

Fijar la vela a la pared de manera que la cera no gotee sobre la mesa.
Misma forma. Esta vez, el grupo con incentivos le gan por lejos al
otro equipo, ya que cuando las tachuelas estn fuera de la caja, es
ms sencillo.
8. Daniel H. Pink.
Reciben un incentivo diseado para agudizar el pensamiento y acelerar
la creatividad y hace justo lo contrario, entorpece el pensamiento y
bloquea la creatividad.

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para este tipo

de tareas, donde hay un conjunto simple de reglas y un destino
claro al cual llegar.

Una vez que la tarea requera incluso una mnima destreza mental,
la recompensa ms alta llevaba al peor desempeo.

En ocho de las nueve tareas de los tres experimentos, los incentivos ms

altos llevaron al peor desempeo.
8. Daniel H. Pink.

Es un enfoque construido sobre los deseos de hacer cosas porque

realmente importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque
son parte de algo importante.

Para Pink, este nuevo sistema operativo para las empresas gira alrededor de
tres elementos:

1. Autonoma, el impulso de guiar nuestras propias vidas.

2. Madurez, el deseo de ser mejores y mejores en algo que importa.
3. Propsito, la intencin de hacer lo que hacemos al servicio de algo ms
grande que nosotros.
8. Daniel H. Pink.
Existe una discordancia entre lo
que la ciencia dice y lo que las
empresas hacen. Y esto es lo que la
ciencia sabe.
CONCLUSIONES
Los incentivos del siglo XXI, los
motivadores que pensamos como
parte natural de las empresas,
funcionan, pero slo en muy pocas
y especficas circunstancias.
Las recompensas condicionales
a menudo destruyen la creatividad.
El secreto del alto desempeo no
est en las recompensas y los
castigos, sino en la fuerza
intrnseca invisible. La
motivacin de hacer las cosas
porque se quiere. La motivacin
de hacer las cosas porque
importan.
FORMAS DE MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

PARTE III
Introduccin.

Cumplimiento
Trabajan con de sus
Trabajadores motivacin objetivos
individuales

El responsable/jefe debe
buscar la estrategia de
equilibrar las
necesidades colectivas
con las individuales.
10 Formas prcticas de motivar.
Rosana Pereira Dvila (Dir. Tess-on. Psicologa y Formacin) en Business
Microsoft.com:

Sea agradecido.
Agradezca con frecuencia y de forma sincera.

Dedique tiempo a sus trabajadores.

Las personas necesitan ser escuchadas.
Encontrar tiempo para reunirse con sus empleados.

Proporcione feed-back
Informar a los empleados sobre su desempeo y rendimiento.
Dejar claros los objetivos a conseguir.
10 Formas prcticas de motivar.
Cuide el ambiente de trabajo.
Sea amable con todo el mundo. Si ha de recriminar a un empleado
hgalo en privado, si ha de reconocer su labor hgalo en pblico.
Las normas de cortesa que sigue su empresa con los clientes externos
deben hacerse extensivas tambin a sus clientes internos, es decir, a
sus empleados.

Proporcione informacin sobre la empresa.

Aportar informacin de productos/servicios y de la organizacin.
Cuanto ms conozcan la empresa ms vinculados se sentirn a ella.
Sentimiento de pertenencia a un grupo.
Empleados orgullosos de pertenecer a una empresa.

Involucre a los empleados.

Que participen en la toma de decisiones de la empres, de esta forma
adquieren e interiorizan mejor los cambios y/o novedades.
Contar con sus aportaciones e ideas.
10 Formas prcticas de motivar.
Fomentar la autonoma.
Hay que tratar de que los empleados se conviertan en colaboradores y
para ello hay que darles libertad para tomar algunas decisiones.
Permita que cada empleado exprese su propia forma de ser, la
confianza en sus empleados es la base de su productividad.

Establecer alianzas con cada trabajador.

Prepare con cada uno una estrategia de desarrollo personal y de
adquisicin de nuevas habilidades dentro de la empresa.
Sintonice las metas personales con las metas de la empresa, de manera
que la consecucin de logros de la empresa suponga una mejora en el
desarrollo del empleado, y viceversa.

Celebre los xitos.

Lo importante es que la informacin est al alcance de todos.
Toda empresa tiene (o debera tener) unos objetivos que alcanzar.
Cada vez que se alcanza una meta hay que celebrarlo, darle valor.
10 Formas prcticas de motivar.

Utilice el desempeo para discriminar la tarea

realizada.
Cuando deba evaluar a sus empleados hgalo centrndose en el
desempeo. Asegrese de que todos saben cules son los
criterios que se van a seguir al evaluarles.
Si ha cumplido las expectativas: recompense el trabajo realizado
y fije nuevas metas realistas con l.

Estos son algunos mtodos prcticos y sencillos para

aumentar la motivacin de la plantilla. De nosotros
depende llevarlos a la prctica y mejorar tanto el ambiente
de trabajo como el rendimiento de los empleados.
10 Formas prcticas de motivar.
Qu debemos tener en cuenta?

Ser Descriptivo

Ser Positivo

Ser Especfico

Proporcionar informacin simultneamente.

til

Pedir opinin

Distintos procedimiento en relacin al

rendimiento
LAS 6 ETAPAS DE LA DESMOTIVACIN

UNIDAD III
INTRODUCCIN

La inmensa mayora de las personas se incorpora a sus puestos

de trabajo motivadas, pero, generalmente, por descuido o
negligencia, se las coloca en el camino de la desmotivacin.

El grado de motivacin est ms directamente

influenciado por la persona para la que se trabaja,
especialmente por el supervisor inmediato. El proceso de
desmotivacin puede dispararse por una serie de causas

Devale al ser humano y le desmotivar y le dejar sin

iniciativa individual por lo que respecta a la organizacin.
1. Confusin.

Productividad El empleado
Inicio de
disminuye permanece
desmotivacin.
ligeramente. cooperativo.

qu pasa? soy
yo, mi jefe, mis
compaeros o el
trabajo? Quin provoca esa confusin?
- Canal formal.
- Canal informal.
2. Indignacin.

Mandatos Crece
Aumenta el
equvocos y productividad
estrs.
misma situacin. reconocimiento.

estoy dolido y no
estoy dispuesto a
aceptar esta Si algo no se entiende por qu no
situacin se pregunta?
- Problema de comunicacin.
- Importancia del feed-back.
3. Esperanza Subconsciente.

Disminuye el
No confusin Inconsistencias
Supervisor no Productividad nivel
se sabe quin es en niveles de
toma medidas. Normalizada. observable
el culpable. comunicacin.
estrs.

puedo tener
xito a pesar
tuyo
Por qu puede ms tu propsito
personal que el del grupo?
4. Desilusin.

Productividad Disminuye Esta fase exige

Duracin de la
desciende hasta Disminuye nivel orgullo y una
fase en funcin
el mnimo de energa. satisfaccin confrontacin
de:
aceptable. laboral directa

Si no has entendido
esperar y ver cmo realizar la
tarea, por qu no lo
quizs si no
preguntas?
trabajo tanto, el Autoconfianza.
jefe se fijar en m
Energa.
Valores individuales.
5. Falta de cooperacin.

Logra
Conducta satisfaccin
Fija fronteras fatalista y creando Supervivencia
funcionales. riesgos descontento del YO.
negativos. dentro del
grupo.

eso no es trabajo
mo
por qu
molestarse
6. Final.

Renunciar al
Programa de
empleo o
motivacin de
aceptarlo con
empleados.
limitaciones.

as que ests tratando

de motivarme? Creer
que la empresa tiene
inters por m slo CUIDADO con esta ACTITUD
cuando lo vea de verdad
IMPLICACIN
CONCLUSIONES
Estoy realmente interesado en llegar ms lejos y cambiar la situacin
actual?

Lo que est claro es que las cosas no mejorarn mientras nosotros no nos
decidamos a mejorarlas, y sera interesante que las cosas mejoren.

ESCOGE TU ACTITUD

Demuestra un nivel de responsabilidad e iniciativa

respecto a tus actos y decisiones.

Desarrolla tus mejores cualidades y capacidades. Si no crees

que tienes oportunidades, no las tendrs.
CONCLUSIONES
Para poder cambiar de actitud es importante que cada
uno de nosotros tengamos experiencias de aprendizaje
propias y tiempo para interiorizarlas.

La vida es el camino que recorremos hasta llegar a

nuestros objetivos o metas, si solo pensamos en la meta,
no estamos disfrutando del camino (la vida).

Aqu tienes todos los ingredientes necesarios para

estar motivado, ahora t tienes que ser capaz de juntarlos
y hacer que tu vida tenga un significado diferente para ti,
rodeado de felicidad y energa.
CONCLUSIONES
No puedes
controlar cmo
conducen los
dems...

Recuerda la
importancia
que tiene el
feed-back.
Tu ACTITUD tiene que ver con la
manera en que te tratan.