1.

Estructura organizativa

2. Departamentalizacin

3. Organizacin segn autoridad

4. Organizacin informal

Segn la forma como muestran la estructura son:

Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores,
expertos y personal del estado mayor.
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes.
Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.

Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya
que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin
jerrquica descendente.
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad
del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de
izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan
en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas

Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los

nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los
nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea
horizontal, muestra la autoridad de esta ltima.
Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante
crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de
organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar
la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales.

Estructura organizativa
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones
de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr
el objetivo deseado.Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender
que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y
responder a la planeacin), adems "Debe reflejar la situacin de la organizacin por
ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es
complejo y dinmico, etc."En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la
empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular
por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las
anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un "modelo" es la
representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. "En el sentido mas general
se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos,
ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad
prctica"; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro
clases tipos fundamentales;

Departamentalizacin
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn
Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un rea bien
delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene
autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un
departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el
departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de investigacin de
mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en
otras, especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones
jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un
departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de
subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas
si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y
personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teora)
en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los
patrones bsicos usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la
siguiente monografa, se estudiar la naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir
de la lgica y de la prctica, y sus mritos relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de
departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las
situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes
crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de
clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en
unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es
lo que Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalizacin". En este propsito, los
 autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser
especializadas y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas
que necesitan coordinacin.
Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo
la direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en
las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora,
los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso
de producto cliente, los cuales se detallarn seguidamente.
Departamentalizacin por Funcin: Fue promovida por los autores clsicos,
haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor
contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las
unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la
naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de
las organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La
produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o
ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como
ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de
servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus
actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden dividir ms segn
sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir
en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de
mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars
(1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la
especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo
y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de
algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden
desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas
del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la
sub-optimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos
departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre
los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo,
Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo de
departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos globales de la compaa,
especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave,
reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo
est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente. No
obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: La departamentalizacin
funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las
funciones principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica
la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La siguiente
figura, ilustra una organizacin comn con una departamentalizacin funcional:

Departamentalizacin Funcional
 Departamentalizacin por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan
esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas
las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran
generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la
departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto
en particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a
cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para
entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades
funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan
demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial,
es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y
Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita
la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones,
habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad
de productos y servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la
responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de
capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere
ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el
mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de
control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con una
departamentalizacin por producto:

Departamentalizacin por Producto

Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es especialmente atractiva
para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o
geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en
finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas
comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en
diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas
en cadena y refineras de petrleo.
Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para
proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades
de este tipo de departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus ventajas,
las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la
buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales
puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la
coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones
ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los
empleados ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de
departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de
 gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado,
autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales
limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas
con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los
servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal
o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta
direccin. Para representar una organizacin con una departamentalizacin territorial o
geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:

Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica

Departamentalizacin Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se
agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para l son
administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin
de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por
producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios
de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto,
que harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la
departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad
del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las
cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de
estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los
ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn
clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes
 tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso
en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos.
Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que
atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales,
personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones,
resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990
p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las
siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor, les da a los
consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere
destrezas en el rea de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay
dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados
sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los
departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena
capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de
clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de
departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas
antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del
consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente
definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para
finalizar, en la siguiente figura, se representa una organizacin con una
departamentalizacin por cliente:

Departamentalizacin por Clientes:

Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las
empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en
el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas
de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un
departamento para realizar una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la
naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la
departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y
conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro
equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.
 Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica,
usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin
embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la
coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta
direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa
grficamente de la siguiente forma:

Departamentalizacin por Proceso o Equipo

Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos
por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una
doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de
mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la
especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de
gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro
de la organizacin.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz.
Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de
departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al
gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las
metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y
aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente
funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben
comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son
comunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados
finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la
responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores
detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe
posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones
humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente figura:
 Departamentalizacin Matricial
Otros Tipos de Departamentalizacin:
Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son
posibles. La departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el
ingrediente ms importante para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin
para la competencia de ajedrez en una comunidad local podra ser un ejemplo.
La departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente
distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades se pueden agrupar de
acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de departamentalizacin
por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del da se pueden
departamentalizar de acuerdo al turno.
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no
slo para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y
las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos
de departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en
todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de
departamentalizacin que son posibles en una organizacin de ventas:

Combinacin de Departamentalizacin posibles para Una Organizacin de Ventas

 Combinacin de Departamentalizacin posibles para una Organizacin de Ventas
A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si
misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo
tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una
consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los
diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver
con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener.
Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones
de la departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con
las actividades de toda empresa y permite la coordinacin por una persona de cada una
de las funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas, por lo que el gerente general se
puede concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y servicio con las
reas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de stas.
An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin pueden no estar en un
primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa y su
contabilizacin deben coincidir con la administracin general de la empresa en su
conjunto, como una funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la
empresa en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que
incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los
departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua
administrativa. Es en la departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos
encuentran ms difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional
puede resultar en una agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio o por
clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento
de produccin puede tener una clasificacin por producto, y el departamento de finanzas
puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las bases para la
departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la
ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de
departamentalizacin dentro de un rea funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista,
distribuidora de droguera ha agrupado las actividades de compras y ventas relacionadas
con bebidas gaseosas en un departamento de produccin, ha reunido en el mismo nivel
todas las otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prcticas se pueden
justificar sobre bases lgicas debido a que el objetivo de la departamentalizacin no es
formar una estructura rgida, equilibrada en gminis de niveles y caracterizada por bases
consistentes e idnticas. El propsito es juntar las actividades de tal manera que
contribuyan mejor a la obtencin del objetivo de la empresa.
En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores
resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los
gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan:
Los trabajos a realizar y la forma como deberan hacerse, los empleados afectados y
su personalidad, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros
factores ambientales internos y externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los
diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces
de disear la estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.

Organizacin segn autoridad

Implica una divisin del trabajo segn los diferentes niveles de autoridad y
responsabilidad que existen en el seno de la empresa.
CLASES:
Lineal o jerrquica.
En lnea y staff.
En comits.
Matricial.

Organizacin informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen
entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para
el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal

Autor:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos89/clases-organigramas/clases-

organigramas.shtml#ixzz4Wz4w9262

Organigramas Son sistemas de organizacin que se representa en forma

intuitiva y con objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de
organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe
se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en
ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los cuadros
mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.. Los organigramas
sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de
las lneas de autoridad principales. Para qu sirve un organigrama? Los
organigramas revelan: La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de
comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de
cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre
los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Cabe
mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores,
distintos gruesos de lnea de comunicacin, pero la ms usual es marcando la
autoridad lineal con lnea llena, y la staff con lnea punteada. Requisitos de un
organigrama Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se
recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya
que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede
producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados
entre s por espacios separados. Los organigramas no deben comprender
ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos
arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o
supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de
funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren,
conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del
puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los
organigramas pueden presentar un nmero muy grande de elementos de
organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho
Ventajas de un organigrama Las relaciones subordinado-superior no existen
debido a que se elabore el diagrama, sino ms bien, a las relaciones de
dependencia eseciales. En cuanto a que el organigrama crea una sensacin de
demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de quienes han
llegado, estos son asuntos de la alta direccin: reorganizar en el momento en
que el ambiente de la empresa lo demande, desarrollar una tradicin de
cambio y hacer que los gerentes subordinados continen cumpliendo con
estndares de desempeo adecuados y bien comprendidos. Los gerentes que
piensan que se puede lograr un espritu de equipo sin exponer con claridad las
relaciones, se estn engaando a s mismos y preparando el camino para
polticas, intrigas, frustracin, evasin de responsabilidades, falta de
coordinacin, duplicacin de esfuerzos, polticas indefinidas, toma de
decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia organizacional.
Puesto que el organigrama muestra lneas de autoridad para tomar decisiones,
el simple hecho de presentar en organigrama una organizacin puede mostrar,
en ocasiones inconsistencias y complejidades y llevar a su correccin. El
organigrama tambin le muestra a los gerentes y al personal nuevo cmo
encajan dentro de toda la estructura Limitaciones Los organigramas estn
sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un organigrama slo
muestra las relaciones formales de autoridad y omite las mltiples relaciones
importantes informales que se encuentran en una empresa tpicamente
organizada, pero no todas. Muestra tambin las relaciones importantes de lnea
o formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la
estructura. Otra dificultad con los organigramas es que quiz las personas
confundan las relaciones de autoridad con la posicin en la empresa. El
funcionario staff que depende del presidente de la organizacin puede
mostrarse en la parte superior del organigrama, mientras que un funcionario
de lnea regional quiz aparezca uno o dos niveles por debajo. Aunque una
buena elaboracin del organigrama intenta hacer que los niveles en la grfica
estn de acuerdo con los niveles de importancia en la empresa, no siempre
puede hacerse as. Este problema se puede manejar exponiendo con claridad
las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de la posicin los
niveles de sueldos y de bonos-. Por ejemplo, es poco probable que alguien
escuche decir que el gerente general de Chevrolet en General Motors se sienta
inferior, porque su puesto en el organigrama est por debajo del secretario de
General Motors. Clases de organigramas Los organigramas pueden ser:
Verticales, Horizontales, Circulares, Escalares Organigrama vertical En los
organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la
comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo
nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y
responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la
clase de nivel administrativo: alta administracin, administracin intermedia,
administracin inferior. A veces separan estos niveles jerrquicos con lneas
punteadas. Ventajas: 1. Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente
comprendidas. 2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas: Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus
de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se
requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse: a.
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff
de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o
seccin, una carta suplementaria. b. Colocando a los subordinados de un jefe,
cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y
responsabilidad que corre a unos de los lados. Organigrama horizontal
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma
forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y
hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Ventajas: 1.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 2. Disminuyen en forma
muy considerable el efecto de triangulacin. 3. Indican mejor la longitud de los
niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en
prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la
organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo
tanto, poco claros. Organigramas circulares Formados por un cuadro central,
que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se
trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y
se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y
responsabilidad. Ventajas: 1. Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia
de los niveles jerrquicos. 2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del
status ms alto o ms bajo. 3. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el
mismo nivel. Desventajas: Resultan confusos y difciles de leer; que no
permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que
fuerzan demasiado los niveles. Organigramas escalares Seala con distintas
sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose
de lneas que sealan dichos mrgenes. Ventajas: Pueden usarse, para mayor
claridad, distintos tipos de letras. Desventajas: Estos organigramas son poco
usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva
de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo
adecuadamente. Organigrama Mixto En este tipo de organigramas usted puede
mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular)
en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas
debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su
administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se
encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con
los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible
el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos
que utiliza la organizacin. Ejemplo DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Actividades que pueden realizarse dentro de este departamento: Dirigir a los
departamentos de la empresa. Organizar a dichos departamentos. Autorizar
gastos. Proteger bienes y valores. Promover eficiencia del personal.
Prevenir fraudes. Detectar desperdicios innecesarios, tanto de materia,
tiempo, costo, etc. Actualiza la tecnologa. Maneja presupuestos.
Planeacin estratgica. Maneja recursos financieros y econmicos. Organiza
y recluta al personal. Mide riesgo. Limita a la autoridad. Representa
intereses de los diversos grupos de una institucin. Coordina mejor planes y
polticas. Transmite informacin. Consolida la autoridad. Motiva a los
funcionarios inferiores a la mayor participacin de las tareas administrativas.
Cuida que no se omita ninguna labor, por insignificante que sea esta. Etc. En
caso de no ver los anteriores grficos, le pido de favor haga un click en
cualquiera de las siguiente ligas para poder verlos en una ventana nueva.
Disculpe las molestias que esto le ocasiona. Nota importante: Se recomienda la
siguiente bibliografa en caso de que usted desee conocer ms en relacin a
este tema. Elementos de Administracin, Jos Antonio Fernndez Arena,
editorial Diana, Mxico. ( Los grficos contenidos en sta pgina fueron
obtenidos de este libro en su primera edicin, mayo de 1986, pag. 86-89.)