608-S17

JULIO 13, 2006

FRANK S. LEONARD

Paul Chesler, Director de Aseguramiento de

Calidad
Paul Chesler se diriga a su oficina silbando una meloda, sintindose an un tanto extrao, ya que
tena slo 4 semanas de haber sido contratado como director de aseguramiento de calidad. Toda la
semana haba estado fuera de la planta en un interesante seminario titulado "Calidad en el Nuevo
Milenio", dirigido a directores de calidad de plantas de manufactura e impartido por el departamento
de entrenamiento corporativo. Ahora se senta listo para abordar los problemas de calidad en esta
planta de productos industriales integrada por 1,200 empleados.

Chesler se asom a la oficina de su subordinado inmediato Mark Hamler, gerente de control de

calidad, y le pregunt la forma en que acontecieron las cosas durante la semana pasada. Hamler
mostrando una apagada sonrisa dijo "ah, bien", lo que desconcert a Chesler. l no conoca muy bien
a Hamler y no estaba seguro si deba indagar ms ante esta respuesta. Chesler an tena dudas de
cmo empezar a construir una relacin laboral con su subordinado, ya que Hamler no haba sido
considerado para el puesto de Chesler. La evaluacin de Hamler haba sido "esplendido
conocimiento tcnico; falta de habilidades gerenciales. Chesler se anim a ser un poco ms insistente
y le pregunt qu haba pasado, Hamler respondi: "Bueno, slo se trata de otro tpico caos de
calidad. La semana pasada tuvimos un pequeo problema con la lnea de Greasex (un solvente
desengrasante especial que se envasa en aerosol para el sector de alta tecnologa). Se encontr la
presin un poco alta en algunas latas en el segundo turno, pero un supervisor las descarg para que
pudieran embarcarse. Cumplimos a tiempo con nuestro programa de entregas! Ya que Chesler
todava no estaba muy familiarizado con la planta y sus productos, le pidi a Hamler que fuera ms
explcito; Hamler continu:

Hemos tenido algunos problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas latas se
presurizaron por encima del lmite AQL (en una escala de libras por pulgada cuadrada). La
capacidad de produccin est todava al 50% de la esperada, unas 14 cajas por turno. A la
mitad de la jornada laboral, Jing Zhao, inspectora de la lnea de produccin, tom las latas y
marc las cajas con la palabra "retener" y continu con sus labores. Al terminar el turno,
regres para contabilizar las latas defectuosas, pero Wayne Simmons, supervisor de lnea, se
encontraba junto a una pila de productos, terminando de sellar una caja de productos Greasex
defectuosos; las etiquetas de "retener" haban sido retiradas. Le dijo a Jing que escuch acerca
del problema de la presin alta de parte de otro inspector durante el descanso, que regres y
que retir las etiquetas, de manera individual volte las latas y las descarg, y las volvi a
meter en las cajas. Le dijo a Jing que el departamento de planeacin de produccin estaba
presionando mucho y que no poda asumir la demora de enviarlos nuevamente al rea de
reproceso, pero que ira directamente con el operador para verificar que el equipo funcionara

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC nmero 608-S17 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-607-002. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for use only in Freddy Barreto's GOPS - AREQUIPA XXI - III course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from October 2016 to April 2017.
 608-S17 Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad

correctamente la prxima vez. Jing no lo anot en el registro pero vino a verme hace como tres
das y me cont. La verdad esto suele pasar de vez en cuando, le dije que se asegurara de
revisarlo con mantenimiento para verificar que la mquina de llenado fuera ajustada. Luego
me encontr a Wayne en el pasillo y le dije que la prxima vez deba enviar el producto a
reproceso.

Chesler estaba un tanto asombrado ante esto y no contest nada; no saba qu tan problemtico
poda ser esto. Cuando lleg a su oficina pens de nuevo en lo que Morganthal, director general, le
dijo cuando lo contrat, que haba "falta de responsabilidad de calidad" en la planta y le que
"tratara de hacer algo al respecto". Morganthal haba enfatizado: "tenemos que mejorar nuestra
calidad; estoy seguro que nos est costando mucho dinero, aunque no puedo comprobarlo. Paul,
tienes todo mi apoyo; encrgate de los problemas de calidad. Este crculo vicioso en calidad-
productividad-entrega debe terminar!

Haca una semana que el incidente haba ocurrido; el producto seguramente ya estara en
manos del consumidor y todos se haban olvidado (o queran olvidarse) del tema. Pareca haber
problemas de mayor importancia para Chesler en ese momento, pero este asunto no le permita
mantenerse en calma. Pensaba que el departamento de calidad estaba siendo tomado en broma y
senta el hecho como una afrenta personal por parte de produccin. No quera iniciar una guerra,
pero qu poda hacer? Estaba tan contrariado que decidi cancelar sus citas y pasar la maana
hablando con algunos empleados. Despus de larga maana de sutiles prcticas, recab la
siguiente informacin:

1. De parte del personal. El operador del equipo de llenado haba sido transferido hace slo
dos semanas del rea de embarque. No haba recibido un entrenamiento formal para este
puesto; sin embargo, Wayne le enseaba sobre la marcha el manejo del equipo. Cuando Jing se
percat de la presin alta en las latas, el operador no estaba por ningn lado, por lo que supo
del material rechazado por parte de Wayne despus de que el turno haba terminado.

2. Del personal de mantenimiento de la planta. El equipo especial de llenado automtico se

haba comprado hace dos aos para usarse en otro producto. Hace seis meses la haban
transferido a la lnea de Greasex y el departamento de mantenimiento haba recibido 12
solicitudes durante el ltimo mes para hacerle reparaciones o ajustes. El equipo haba sido
adaptado por el personal de mantenimiento de la planta para manejar la baja viscosidad del
Greasex, para lo cual no haba sido diseado. Esto haba implicado disear un cabeza especial
de llenado. No haba un mantenimiento preventivo programado para este equipo y las
refacciones de la frgil cabeza de llenado, las cuales se haban cambiado tres veces en los
ltimos seis meses, se tenan que hacer en un taller cercano. El periodo de inactividad no
provista ocupaba el 15% del tiempo de ejecucin real.

3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas de plstico, que un proveedor
haba diseado precipitadamente para el Greasex, tenan a menudo rebabas en el borde
interior que dificultaba ajustar el tapn en la lata. Mantenimiento haba resuelto el problema
aumentando la presin al aplicar la boquilla, o por lo menos metan a la fuerza las cabezas
de las boquillas a pesar de las rebabas. Compras dijo que hablaran de este asunto con el
vendedor de la empresa proveedora de boquillas la siguiente vez que lo vieran.

4. Del personal de diseo y empacado del producto. La forma de la lata, diseada especialmente
para el Greasex, haba sido modificada para lograr un mejor manejo por parte del usuario. Este
cambio, promovido por la gente de investigacin de mercado, logr que Greasex se
diferenciara de forma importante de sus competidores segn los de diseadores. Sin embargo,
no se realizaron pruebas sobre los efectos de la lata modificada con la velocidad de llenado o

This document is authorized for use only in Freddy Barreto's GOPS - AREQUIPA XXI - III course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from October 2016 to April 2017.
 Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad 608-S17

con la hidrodinmica de llenado de alta presin. Chesler tena el presentimiento de que el

nuevo diseo estaba creando un efecto Venturi1 en el llenado, pero el diseador del empaque
consideraba esto como algo poco probable.

5. Del gerente de manufactura. El gerente haba escuchado el problema; de hecho, Simmons

haba alardeado la forma en que les haban ganado a los otros encargados y a sus supervisores
en cuotas de produccin. El gerente de manufactura consideraba a Simmons como uno de los
mejores superintendentes; siempre cumple con su produccin. De hecho los documentos para
su ascenso estaban en el escritorio del gerente cuando Chesler entr a su oficina. La promocin
de Simmons estaba siendo considerada para elevarlo de puesto como supervisor. El gerente de
manufactura, presionado por Morganthal para bajar costos y tiempos de entrega, estaba de
acuerdo con Chesler pero deca que el rea de reproceso habra librado, con sus manmetros
de presin, lo que Wayne haba realizado manualmente. "Pero, an as hablar con Wayne
sobre el incidente", le dijo.

6. Del rea de comercializacin. Se haba acelerado la introduccin de Greasex a fin de

ganarles a los competidores en tener el producto a la venta y ahora estaba en marcha una
campaa promocional y de publicidad para aumentar el inters de los clientes. Una avalancha
de pedidos ejerca una enorme presin en el departamento de toma de rdenes y colocaba a
Greasex en los primeros lugares de la lista de pedidos pendientes. Produccin tena que
acelerar las entregas, aunque existieran detalles fuera de las especificaciones porque "era
preferible estar en los anaqueles de las tiendas que no estar". A quin le importa si la etiqueta
est un poco torcida o si la sustancia sale con presin un poco elevada? Necesitamos
participacin de mercado ahora en el segmento de alta tecnologa".

Lo que ms le molestaba a Chesler era el aspecto de la seguridad debido a la alta presin en

las latas. No tena manera de saber qu tanto riesgo implicaba la alta presin o si Simmons las
haba descargado lo suficiente para reducir el riesgo de manera efectiva. Los datos del
fabricante de las latas que Hamler le haba mostrado indicaban que la alta presin que haba
encontrado el inspector no se encontraba dentro del rea de peligro; aunque el inspector slo
haba muestreado las cajas. Aunque moralmente poda aceptar que no haba un riesgo de
seguridad en el producto, Podra Chesler asegurarse de que esto no volvera a pasar?

Saltndose el almuerzo, Chesler se sent en su oficina y pens en los eventos de la maana.

El seminario de la semana anterior haba tratado sobre el rol de la calidad, la productividad,
sobre crear una nueva actitud y sobre el reto de la calidad; pero no le dijeron qu hacer cuando
algo como esto suceda. Haba dejado un muy buen empleo para incorporarse en esta
compaa porque estaba seguro que aqu le daban una gran importancia al tema de calidad y
quera tomar el reto. Chesler haba exigido un sueldo igual al de los directores de manufactura,
comercializacin e investigacin y desarrollo, y era uno de los que le reportaban directamente
al director general. Pero todava no saba exactamente qu deba o no deba hacer o lo que
poda o no poda hacer.

1 Cuando el aire o un fluido fluye a travs de un tubo con una opresin en l, el fluido debe acelerarse en la opresin lo que
reduce su presin y crea un efecto de aspiracin parcial. Este efecto se conoce como el efecto Venturi, por el nombre del fsico
italiano Giovanni Battista Venturi

This document is authorized for use only in Freddy Barreto's GOPS - AREQUIPA XXI - III course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from October 2016 to April 2017.