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Fernando Jorge da Cunha Fernandes
Concepo de um Modelo de Avaliao de Desempenho em Contexto

Organizacional: O Caso da Sol do Ave
Universidade Fernando Pessoa
Faculdade de Cincias Humanas e Sociais
Psicologia do Trabalho e das Organizaes
Porto 2010

Universidade Fernando Pessoa
Faculdade de Cincias Humanas e Sociais
Psicologia do Trabalho e das Organizaes
Porto 2010

_____________________________________________
Fernando Fernandes
Dissertao apresentada Universidade Fernando

Pessoa, como parte dos requisitos para obteno do
grau de Mestre em Psicologia do Trabalho e das
Organizaes, sob a Orientao da Professora Doutora
Carla Barros.
Resumo
Este trabalho de investigao apresenta um estudo de caso, realizado no mbito

da concepo de um Modelo de Avaliao de Desempenho para o Departamento de
Educao e Formao do Sol do Ave, em Guimares para as funes de Coordenadora e
Colaboradora do departamento. De forma a tornar possvel esse objectivo, o presente
estudo procurou ancorar-se nos pressupostos tericos que sustentam um projecto desta
natureza.
Abordando a emergncia da Avaliao de Desempenho no contexto
organizacional, procurou-se determinar os contributos que os sistemas de gesto de
pessoas podero beneficiar, estabelecendo igualmente uma conceptualizao terica
desta problemtica.
Sendo o estudo desenrolado em contexto real de trabalho, procurou-se
determinar quais os eixos centrais da concepo de um Modelo de Avaliao de
Desempenho, delimitando a importncia da anlise do trabalho, a importncia da anlise
e descrio de funes, bem como, o processo de definio de competncias. Nesse
sentido, a preocupao pela anlise das especificidades em situao de trabalho
organizacional torna-se uma constante, justificando assim, ao longo da investigao
uma abordagem metodolgica de natureza qualitativa.
Os resultados obtidos, permitem-nos reforar esta abordagem, atravs da
Concepo do Descritivo e Anlise de Funes, do Descritivo de Competncias de
Funes, dos Instrumentos de Avaliao, bem como de um regulamento do Modelo de
Gesto de Desempenho da Sol do Ave.
Em face dos resultados obtidos, deseja-se que resultados obtidos na investigao
se tornem relevantes para a prossecuo dos objectivos estratgicos e organizacionais da
Sol do Ave em termos da poltica de gesto dos seus recursos humanos.
Abstract
This study presents a case study, aiming the design of a Work Performance
Evaluation Model for the Sol do Aves Education and Training Department, located in
Guimares, for the departments Collaborator and the Coordinator. In order to achieve
this goal, the study sought for the theoretical principles that support a project of this
nature.
Through an approach of the Work Performance Evaluation emergency on the
organizational context, searching for the contributions for Human Resources
Management was done, in order to establishing a theoretical conceptualization within
this question.
Being the study developed in a real work context, the search of the central axis
that stands for a Work Performance Evaluation Model, delimiting the question of the
work importance, the importance of the function description and also the importance of
skills definition process. In this way, the specifications analyses concerning in the
organizational situation, justifies, through this investigation a qualitative
methodological approach.
The achieved results enable us to reinforce this approach, through the Functions
Analysis design, the Functions Competencies Description, the Evaluation Instruments,
and the Work Performance Evaluation Management Model Regulation.
According to the achieved results, its hoped that the contributions of this
research may become useful for the quest of the Sol do Aves strategic objectives and
organizational.
Dedicatria
Aos meus pais e irm,

Isabel,
memria da Ana.
O homem, o nico dos recursos que o homem
tem disposio, pode crescer e desenvolver-se
Peter Drucker
Agradecimentos
Aos meus pais, pelo amor incondicional.
Isabel, por partilhar o sentido da vida.
Aos meus professores e colegas de uma poca.
Professora Doutora Carla Barros, pelo estmulo e confiana

depositada no meu trabalho.
A todas as Colaboradoras e Coordenadora do Departamento de

Educao e Formao da Sol do Ave, pela participao e
disponibilidade demonstrada.
Dra. Sofia Ferreira e Dra. Marta Coutada, pela possibilidade de

poder desenvolver o estudo na Sol do Ave.
a todos, muito obrigado!

ndice
Introduo ........................................................................................................................... 1
1. A emergncia da Avaliao de Desempenho no contexto organizacional ..................... 3
1.1 Abordagem histrica ................................................................................................ 3
1.2 Contributos da avaliao de desempenho para os sistemas de Gesto de Recursos
Humanos ....................................................................................................................... 4
1.3 Avaliao de Desempenho Conceptualizao terica .......................................... 6
2. Eixos centrais da concepo de modelo de AD .............................................................. 9
2.1 A importncia da anlise do trabalho ...................................................................... 9
2.2 A importncia da descrio e anlise de funes ................................................... 12
2.2.1 Mtodos de anlise de funes ..................................................................... 14
2.3 O processo de Definio de Competncias ........................................................... 18
2.3.1 Competncias - Conceptualizao terica .................................................... 19
2.3.4 Modelo de Competncias Componentes ................................................... 26
3. Estudo emprico em contexto organizacional: Concepo de um Modelo de Avaliao
de Desempenho em Contexto Organizacional: O Caso da Sol do Ave ........................ 31
3.1 Questes prvias da investigao-aco (contextualizao terica-prtica) .......... 31
3.1.1 Planeamento Estratgico ............................................................................... 34
3.1.2 Aco/ Implementao do Plano ..................................................................35
3.1.3. Observao, avaliao e auto-avaliao ...................................................... 36
3.1.4 Reflexo Critica e auto-crtica sobre os resultados....................................... 38
3.2 Objectivos Gerais e Especficos ............................................................................. 38
3.3 Caracterizao da empresa...................................................................................... 39
3.3.1 Caracterizao dos recursos humanos .......................................................... 41
3.3.2 Principais prticas de Gesto de Recursos Humanos ................................... 46
3.4 Metodologia ............................................................................................................ 47
3.4.1 Amostra......................................................................................................... 47
3.4.2 Instrumentos ................................................................................................. 47
3.4.3 Procedimentos............................................................................................... 52
4. Apresentao dos resultados .............................................................................. 57
4.1 Questionrio de Anlise de Funes de Tarefas .............................................. 57
4.2 Descritivo de Competncias de Funes ......................................................... 71
4.3 Instrumentos de avaliao ................................................................................ 80
4.4 Regulamento de Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da
Sol do Ave Departamento de Educao e Formao .......................................... 81
4.5 Sntese dos resultados ...................................................................................... 81
Concluso ......................................................................................................................... 83
Bibliografia ........................................................................................................................ 85
Anexos ............................................................................................................................... 87
ndice de Quadros
Quadro 1 - Categorias de Competncias (Boyatzis, 1982) ............................................. 21

Quadro 2 - Classificao de Competncias (Woodruff, 1991) ........................................ 22
Quadro 3 - Competncias (Teece & Colaboradores, 1991) ............................................. 23
Quadro 4 - Cinco Dimenses de Competncias Trembley e Sire (1999) ........................ 23
Quadro 5 - Perspectivas e Caracterizao das Competncias (Ceitil, 2008) ................... 24
Quadro 6 - Competncias Organizacionais (Green, 1999) .............................................. 27
Quadro 7 - Competncias Individuais (Green, 1999) ...................................................... 27
Quadro 8 - Tipologias de Competncias (Le Boterf, 1999) ............................................. 28
Quadro 9- Cinco Componentes da Competncia (Ceitil, 2006) ...................................... 29
Quadro 10 - Caracterizao dos recursos humanos da Sol do Ave.................................. 41
Quadro 11 - Distribuio do nmero de anos de antiguidade dos colaboradores ............ 41
Quadro 12 - Nvel de qualificao dos recursos humanos da Sol do Ave ....................... 42
Quadro 13 - Nmero de colaboradores por funo do Departamento de
Educao/Formao da Sol do Ave ................................................................................... 47
Quadro 14 - Estrutura do Regulamento de Funcionamento do Modelo de Gesto de
Desempenho da Sol do Ave - Departamento de Educao e Formao ........................... 50
ndice de Figuras
Figura 1 - Factores de especificao na anlise de funes (Oliveira, 2009)................... 14

Figura 2 - Questes a colocar no processo de anlise e descrio de funes (Oliveira,
2009) .................................................................................................................................. 15
Figura 3 - Modelo Iceberg (Spencer & Spencer, 1993) ................................................... 20
Figura 4 - Modelo Cclico de Investigao-aco (Zubert-Skerritt, 1996) ...................... 33
Figura 5 - Organigrama da Sol do Ave ............................................................................ 43
Figura 6 - Questionrio de Anlise de Funes para a funo de Colaboradora do
Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave ....................................................58
Figura 7 - Questionrio de Anlise de Funes para a funo de Coordenadora do
Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave ....................................................63
Figura 8 - Descritivo de Competncias de Funo de Colaboradora do Departamento de
Educao e Formao da Sol do Ave ................................................................................ 72
Figura 9 - Descritivo de Competncias de Funo de Coordenadora do Departamento
de Educao e Formao da Sol do Ave ........................................................................... 76
Anexos
Anexo 1 - Instrumento de Anlise para Estudo de Caso - IAEC
Anexo 2 - Plano de Actividades para a criao de um Modelo de Gesto de

Desempenho da Sol do Ave Departamento de Educao e Formao (Projecto-piloto)
Anexo 3 - Questionrio de Anlise de Funes de Tarefas - Colaboradora
Anexo 4 - Questionrio de Anlise de Funes de Tarefas - Coordenadora
Anexo 5 - Descritivo de Competncias da Funo de Colaboradora
Anexo 6 - Descritivo de Competncias da Funo de Coordenadora
Anexo 7 - Instrumentos de Avaliao
Anexo 8 - Regulamento de Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da

Sol do Ave Departamento de Educao e Formao (Projecto-piloto)
Anexo 9 Validao das Competncias da Funo de Colaboradora e da Funo de

Coordenadora
Concepo de um Modelo de Avaliao de Desempenho em Contexto Organizacional: O Caso da Sol do Ave
Introduo
Vivendo uma poca em que a incerteza econmica das organizaes cada vez
mais evidente e global, a viabilidade futura das instituies passar indubitavelmente
pela criao de solues estratgicas sustentveis.
No actual paradigma da Gesto dos Recursos Humanos ou a da Gesto de
Pessoas, como usualmente designamos hoje, os colaboradores das organizaes so
considerados os principais factores competitivos das empresas, em detrimento dos
recursos financeiros e tecnolgicos. Neste contexto, a gesto de desempenho (ou
avaliao de desempenho) surge como elemento chave na relao das pessoas com o
seu trabalho, colocando os sistemas de avaliao de desempenho num lugar central no
conjunto das ferramentas da gesto de recursos humanos (Camara, & Colaboradores,
2001).
Sendo o enfoque no papel dos colaboradores e, o seu desempenho crucial, a
necessidade que as prprias empresas possuem em implementar um modelo de
avaliao adequado sua natureza organizacional, reveste-se de uma importncia
igualmente crtica. A concepo de um modelo de avaliao de desempenho, capaz de
eficazmente evidenciar os requisitos para o desempenho de uma determinada funo,
que conduza os colaboradores a uma completa identificao ao nvel do reconhecimento
das exigncias que lhes so solicitadas no seu dia-a-dia laboral, pois, uma etapa
fundamental para o desenho de um modelo de avaliao vlido.
Ao longo deste trabalho procurou-se dar resposta a essa necessidade, na medida
em que apresenta como objectivo a concepo de um modelo de Avaliao de
Desempenho para uma organizao, a Sol do Ave - Associao para o Desenvolvimento
Integrado do Vale do Ave sediada em Guimares, concretamente para um dos seus
departamentos, o Departamento de Educao e Formao.
A justificao deste tema prende-se com um conjunto de motivos: (1) desde logo
a cidade de Guimares ser a zona residencial do autor, por consequncia, a oportunidade
em estabelecer contactos prximos junto as empresas locais de forma a desenvolver
trabalhos neste domnio de investigao; (2) o interesse do autor pela rea da Gesto do
Desempenho e o desejo de aplicar, em contexto empresarial, os conhecimentos
acadmicos adquiridos ao longo do percurso acadmico; (3) o interesse e a
disponibilidade demonstrada pela Sol Do Ave para a realizao desta investigao, para
um dos seus departamentos, em formato exploratrio, de forma a analisar os resultados
1
obtidos tendo em vista um possvel alargamento a mdio prazo aos restantes

departamentos.
O presente documento resulta das actividades de investigao e de interveno,
realizadas ao longo de mais de sete meses, onde foi possvel desenvolver um projecto-
piloto de gesto de desempenho para os colaboradores e coordenadores de um
departamento em particular, na organizao Sol do Ave Associao para o
Desenvolvimento Integrado do Vale do Ave, o Departamento de Educao e Formao,
atribuindo total enfoque ao desenvolvimento de todas as fases necessrias para o
estabelecimento de um processo desta natureza.
Numa primeira fase, de componente eminentemente terica, o presente trabalho
evidencia a emergncia da Avaliao de Desempenho no contexto organizacional e o
seu contributo para os sistemas de Gesto de Recursos Humanos, bem como o
estabelecimento do respectivo quadro terico. Posteriormente so destacados os eixos
considerados centrais para a concepo de um modelo de Avaliao de Desempenho.
Numa segunda fase, de cariz emprico, abordada a investigao realizada bem
como os resultados e contributos para o conhecimento cientfico neste domnio.
Durante esta investigao so destacadas as principais actividades realizadas,
imprescindveis para o estabelecimento de qualquer processo, ou modelo de avaliao
de desempenho, desde a utilizao de um instrumento especfico para a caracterizao
da instituio, passando pela criao de instrumentos de avaliao, at ao momento de
concepo de modelo de avaliao de desempenho.
Com o trabalho realizado pretendeu-se contribuir de forma sistemtica, para a
construo de um modelo de avaliao de desempenho adequado, valorizando desta
forma as actividades exercidas no Sol do Ave, em especial, no Departamento de
Educao e Formao.
2
1. A emergncia da Avaliao de Desempenho no contexto organizacional
1.1 Abordagem histrica
A Avaliao de Desempenho e os sistemas de Gesto de Desempenho em geral,

so hoje encarados por todos os elementos pertencentes s diversas organizaes,
exercendo as mais diversas funes, como um instrumento de apreciao do trabalho
relativamente recente. De facto, historicamente, o reconhecimento da Avaliao de
Desempenho, como um mecanismo formal, peridico de reconhecimento do trabalho
concebido pelos colaboradores de uma organizao remonta ao eclodir da Revoluo
Industrial, nos princpios no sculo XIX (Caetano, 1996).
sabido que desde sempre o homem fez auto-avaliao e hetero-avaliao a
nvel profissional: para tal bastou que houvesse o primeiro patro e o primeiro
empregado. (Rocha, 2007, p.11). Sendo um processo nem sempre estabelecido
formalmente, a Avaliao de Desempenho de uma pessoa ocorre, de facto,
inevitavelmente, a partir do momento em que uma pessoa empregue outra.
As primeiras referncias a um processo de Avaliao de Desempenho remontam
ao ano 221-265 DC, na Dinastia Wei com a constituio da figura do julgador imperial
(Barros, 2008). Posteriormente, j no sculo IV, Santo Incio de Loyola com a
formalizao de um sistema combinado de relatrios e notas de actividades do
desempenho dos Jesutas. Mais recentemente, em 1880, o Exercito Americano
desenvolveu um modelo prprio para os seus recursos humanos (Chiavenato, 1995).
Com o advento do perodo industrial, as unidades fabris constituram um forte
plo de atraco empregador, onde conflua um grande nmero de mo-de-obra de
reduzidas qualificaes. Surge ento perodo Taylorista, personificada na obra
Organizao Cientifica do Trabalho, que preconizava a diviso das tarefas pelos
trabalhadores, de acordo com o seu perfil de conhecimentos fsicos e intelectuais de
forma a ocupar o lugar adequada, sendo a avaliao do pessoal orientada por este
prisma (Chiavenato, 2002).
Aps a Segunda Guerra Mundial, os sistemas de Avaliao de Desempenho
() formais, sistemticos, escritos e com periocidade tiveram o seu desenvolvimento
efectivo (Rocha, 2007, p.12) nas estruturas organizacionais. Para esse
desenvolvimento, a obra de Peter Drucker, The Practice of Management (Drucker,
1954), contribuiu decisivamente, atravs do conceito da Gesto por Objectivos, e com
3
() o estudo da Avaliao de Desempenho a ocupar um lugar central na investigao

em Psicologia industrial/organizacional (Caetano, 2008).
Apesar de no ser um sistema isento de crticas, no essencial, esta abordagem,
representa () ainda hoje o pilar em que a generalidade das Empresas assenta o seu
sistema de Avaliao de Desempenho (Camara, 2001, p.340), na medida em que
apresenta como princpios basilares, a noo de que as organizaes estabelecem
objectivos permanentes (relacionados com o domnio da funo, materializados na
competncia tcnica e nas dimenses comportamentais), decorrentes da sua Misso e do
seu plano estratgico e objectivos de curto prazo (associados a factores de sucesso,
atravs dos objectivos anuais) (Camara, 2001).
Actualmente, a Avaliao de Desempenho, enquanto rea cientfica, centrando-
se na componente humana, contribui significativamente para o desenvolvimento das
diversas componentes dos sistemas de Gesto dos Recursos Humanos. Directamente
atravs do () processo de controlo de desempenho () indirectamente atravs das
suas relaes com a seleco, formao, desenvolvimento profissional, promoo e
remunerao dos colaboradores da organizao (Caetano, 2008, p.1).
Perante o quadro actual de dificuldades econmicas, de crise globalizada e
globalizante, a Avaliao de Desempenho continua a ter um lugar de destaque, ao nvel
da investigao no domnio dos sistemas de gesto das organizaes, tendo em vista
dotar as organizaes de sistemas de avaliao que permitam melhorar a gesto dos seus
recursos humanos e contribuindo para adaptao a estes novos tempos.
1.2 Contributos da Avaliao de Desempenho para os sistemas de Gesto de

Recursos Humanos
Tornou-se comum pensar, que nos dias que correm, conceber, implementar e
desenvolver um sistema de avaliao e gesto de desempenho dos colaboradores algo
elementar para a gesto das organizaes. Desde o aparecimento dos Sistemas de
Gesto Participativa por Objectivos (Drucker, 1961) do princpio da dcada de 50, at
aos actuais modelos de avaliao de desempenho, o desenvolvimento e a pesquisa em
novas metodologias nesta rea da Gesto dos Recursos Humanos tem sido uma
constante.
4
Hoje, mais do que nunca, existe uma clara noo de que o desempenho das
organizaes depende da contribuio das pessoas que as constituem, da forma como se
organizam e do prprio investimento que levado a cabo tendo em vista o seu
desenvolvimento (Sousa, & Colaboradores, 2006). Esta contribuio traduz-se em
claras vantagens competitivas e sustentveis para as organizaes. Tendo em vista esse
objectivo, segundo Barney (1991), as empresas devero seguir quatro critrios:
i. Fazer com que os seus recursos forneam valor positivo para a

organizao;
ii. Tornar os seus recursos nicos diferentes das outras organizaes
concorrentes;
iii. Procurar a diferenciao dos recursos;
iv. Ter presente a ideia que os seus recursos humanos no podem ser
facilmente substitudos por outro tipo de recurso relativamente s
organizaes concorrentes (Citado por Casco, 2005).
Este contexto representa uma exigncia clara respeitante transformao dos

recursos humanos em fonte de vantagem competitiva. Segundo Pina e Cunha (1999),
essa transformao assenta em dois factores crticos: nos prprios recursos humanos e
nas prticas de gesto de recursos humanos. Quanto ao primeiro aspecto, os recursos
humanos representam as competncias e o potencial de desenvolvimento dos
colaboradores de determinada organizao. No entanto, para que as competncias se
tornem em vantagens competitivas, necessrio que as empresas desenvolvam um
conjunto de prticas de gesto de recursos humanos, com o objectivo de optimizar a
operacionalizao dessas competncias, onde se incluem os processos de recrutamento e
seleco, a avaliao de competncias, os programas de desenvolvimento profissional
contnuo, a orientao da carreira dos colaboradores e a gesto de desempenho (Casco,
2006).
Tendo adquirido a Gesto dos Recursos Humanos nos ltimos anos uma posio
destacada ao nvel da sua funo executiva no interior das organizaes, ao gestor de
recursos humanos compete mais do que nunca desenhar e gerir a estrutura dos
processos crticos que, na gesto das pessoas, conduza produo de elevado valor
acrescentado (Ceitil, 2008, p.59). Este conjunto de percepes, em que as pessoas
possuem um papel central, revela o carcter estratgico que os sistemas e modelos de
5
avaliao de desempenho representam actualmente para as organizaes e,

consequentemente, na sua tomada de decises.
comum verificar que o desenvolvimento dos modelos de Avaliao de
Desempenho nas organizaes se encontra cada vez mais associado s restantes reas de
actuao da Gesto de Recursos Humanos. Esta situao ocorre na medida em que a sua
estrutura de relaes com as restantes prticas de Gesto de Recursos Humanos
intensa conferindo-lhes, na maior parte das vezes, suporte e sentido (Sousa &
Colaboradores, 2006).
reas como o Recrutamento e Seleco, os Sistemas de Recompensas, o
Desenvolvimento de Carreiras ou ainda a Gesto de Competncias encontram-se cada
vez mais relacionadas com o desenvolvimento e concepo de modelos de Avaliao de
Desempenho. Validao ou melhoria de mtodos de seleco, gesto de recompensas de
acordo com as performances dos seus colaboradores, identificao do potencial dos
candidatos tendo em vista a construo de planos de carreira e de sucesses, diagnstico
das necessidades de formao para uma melhoria do desempenho do colaborador,
adequao ou melhoria de documentao interna da empresa (regulamento, estatutos,
etc.), representam contributos objectivos dos modelos de Avaliao de Desempenho
para as organizaes.
1.3 Avaliao de Desempenho conceptualizao terica
O trabalho ser cada vez mais a extenso e o prolongamento das competncias

que cada um conseguir mobilizar e deixar, finalmente, de ser uma realidade externa
pessoa, apropriada de modo mais ou menos objectivo, atravs de descritivos de funes
e de esquemas de carreiras definidos por critrios consuetudinrios, e passar a ser uma
realidade ligada e dependente da relao de inter-pessoalidade que cada pessoa tiver
com o espao profissional onde intervm (Ceitil, 2008, p.19).
Neste contexto, a gesto de desempenho (ou avaliao de desempenho)
apresenta-se como elemento chave na relao das pessoas com o seu trabalho. Nesse
sentido, torna-se importante, desde logo, centrar a ateno no conceito da avaliao de
desempenho. Segundo Caetano (1996), a avaliao de desempenho um processo de
comunicao e negociao realizado no contexto da actividade scio-organizativa de
actores interdependentes, no qual a validao social dos julgamentos emerge como
6
factor determinante da sua eficcia. Para Chiavenato (1999), a avaliao de desempenho

um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de
uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao.
Segundo Casco (2005), um sistema de avaliao de desempenho envolve um
conjunto de processos entre a organizao, os gestores e os seus subordinados, sendo
que os seus objectivos passam pelo planeamento (onde devem ser definidas as
responsabilidades e expectativas, bem como pelo estabelecimento dos objectivos para
um determinado perodo), pelo acompanhamento do subordinado (fornecendo feedback,
apoio e, desta forma, reforar o seu desenvolvimento durante esse perodo) e, como
ultimo objectivo, avaliar formalmente o desempenho no final do perodo estabelecido.
Casco (2005), refere ainda, que avaliao de desempenho poder ainda fornecer
informao a outras reas de desenvolvimento, nomeadamente dos sistemas de
compensao - atravs da remunerao com base no desempenho - formao e
desenvolvimento - determinando nveis de proficincia e permitindo a melhoria das
competncias - e ao planeamento de carreira, em que se efectua um plano com reas
futuras de trabalho e se identificam candidatos com potencialidades para as integrarem.
Para Caetano (2008), os principais objectivos formais dos sistemas de avaliao
de desempenho constituem-se no alinhamento das actividades dos colaboradores com os
objectivos estratgicos da organizao, na melhoria do desempenho, da produtividade e
da motivao, no aumento da sustentabilidade da organizao, e no fornecimento de
feedback e aconselhamento aos colaboradores sobre desempenho e carreira. Por outro
lado, o autor considera ainda outros objectivos formais dos sistemas de avaliao de
desempenho, como o de servir para constituio de uma base para decidir sobre
incentivos e recompensas, assim como para a decidir sobre progresses, promoes,
demisses e rescises e ainda o de permitir identificar necessidades de formao.
A gesto de desempenho representa pois, um instrumento de desenvolvimento
de estratgia da organizao, fornecendo elementos essenciais para melhorar a definio
das funes, reajustar os seus regulamentos, ajustar a formao s necessidades dos
colaboradores, abrir oportunidades de carreira de acordo com as potencialidades
demonstradas por cada um e valorizar as contribuies individuais para a equipa que
compem os seus departamentos.
Esta multiplicidade de expectativas torna a avaliao de desempenho numa das
reas mais complexas da gesto de pessoas, no permitindo a identificao de um
7
mecanismo nico que se possa aplicar, a priori, em todos os contextos organizacionais

(Caetano, 2008).
Neste sentido, para que a avaliao de desempenho seja passvel de ser utilizada
com um verdadeiro instrumento de gesto de desempenho, necessrio que na sua
concepo se observem as seguintes premissas:
i. Para qu avaliar?
ii. O que avaliar?
iii. Como avaliar?
iv. Quem avalia?
v. Quando avaliar?
A implementao de qualquer sistema de avaliao de desempenho passa,

indubitavelmente, pela definio clara das competncias exigidas para o desempenho de
determinada funo, o que implicar o desenvolvimento de um processo de
identificao de todo o conjunto de actividades e tarefas levadas a cabo pelos
colaboradores de determinada organizao. Para Casco (2005), este um processo
crtico na implementao de um modelo ou sistema de avaliao de desempenho, na
medida em que permite estabelecer uma linguagem comum nas prticas das pessoas,
fazendo a sua integrao, liga as prticas s estratgias dos negcios, promove a auto-
gesto nas prticas dirias, facilitando a mudana de papel na gesto de recursos
humanos. Promove ainda a flexibilidade no trabalho, aumenta a velocidades de adopo
de novos valores e tecnologias e a promoo da rotao de prticas pessoais.
Este processo permite organizao efectuar a gesto das competncias atravs
da identificao das competncias consideradas crticas para o desenvolvimento futuro
da instituio, ao nvel das suas polticas, estratgicas e instrumentos de gesto de
recursos humanos (Ceitil, 2006).
Tendo por base este conjunto de referncias, centrando especial ateno
questo da descrio e anlise de funes, e definio de competncias desenvolveu-se
a presente investigao com o objectivo de determinar as condies essenciais para a
concepo de um Modelo de Gesto de Desempenho em contexto real de trabalho.
8
2. Eixos centrais da concepo de modelo de Avaliao de Desempenho
2.1 A importncia da anlise do trabalho
O interesse e as preocupaes pela anlise do trabalho constituram, desde

sempre, uma das mais importantes metodologias para a maioria das linhas de
investigao na Psicologia do Trabalho sobre a situao de trabalho.
Dos estudos das condies do trabalho, s preocupaes com a sade no
trabalho, da investigao sobre motivaes no trabalho, temtica da liderana nas
organizaes, a anlise do trabalho considerada como um processo indispensvel para
o desenvolvimento do conhecimento nas diversas disciplinas.
Sendo o trabalho, por norma, uma actividade humana, ao longo da histria tem
sido encarado de diferentes formas de acordo com o lugar, e com o passar dos tempos.
No entanto a partir do sculo XX que aceite globalmente, a noo de que
normal, justo, dignificante e encarado como uma necessidade exercer uma actividade de
trabalho (Freire, 1993). Assim, segundo Ceitil (2008), o trabalho caracterizava-se por
ser uma realidade objectiva, claramente definida, estabelecida em esquemas rgidos e
predeterminados, em que o individuo se reduzia ao papel de adicionar a sua energia
fsica, em completa adaptao aos esquemas definidos. Esta natureza Taylorista da
unidade de trabalho, em que o paradigma reinante era o da adaptao do homem
mquina, contrasta com a realidade actual do trabalho. A anlise do trabalho era
definida () em termos de elementos funcionais e com base nos instrumentos de
descrio, anlise e qualificao de funes, tpicos dos modelos Taylorista (Casco,
2005, p.36).
Presentemente, o trabalho, encarado como uma () entidade completamente
fluida, dominada no por esquemas operacionais predefinidos mas pelas snteses
cognitivas que casa pessoa realiza no seu exerccio, moldando o trabalho em funo da
sua inteligncia, das suas motivaes e das competncias que conseguir, e que quiser,
mobilizar para a sua realizao (Ceitil, 2008, p.19).
Na concepo de um Modelo de Avaliao de Desempenho, o processo de
anlise do trabalho representa uma importncia crtica, constituindo uma primeira fase
de um processo de Avaliao de Desempenho (Lvy-Leboyer, 1990). Com efeito, este
procedimento, permite atribuir concepo do Modelo de Avaliao de Desempenho de
uma organizao um carcter decisivo na adequabilidade e, na sua consequente
9
exequibilidade, na medida que a anlise do trabalho permite conhecer o trabalho real. A

este propsito, torna-se incontornvel a referncia aos contributos de Ombredane e
Favarge (1955) neste domnio. Segundo o autor, referindo-se ao mtodo psicotcnico,
quando tenta isolar os elementos da sua estrutura de conjunto para explicitar o
comportamento do trabalhador em situao, no permite dar conta do comportamento
real e no pode mais do que fazer nascer o verbalismo (Barros, 2003).
Sendo o terreno o nico local onde verdadeiramente possvel conhecer o
trabalho, a anlise do trabalho um mtodo que permite antever com preciso os
aspectos do trabalho (comportamento ou desempenho) que so essenciais boa
realizao da tarefa ou ao cumprimento da funo, a fim de deduzir as caractersticas
individuais requeridas (Noulin, 1992). A anlise do trabalho, deve igualmente ()
permitir descrever as relaes que eventualmente existam entre os diferentes aspectos
do trabalho, entre as diferentes caractersticas exigidas entre estes dois sistemas (Lvy-
Leboyer, 1990, p.21).
Segundo Lacomblez (1997), o conhecimento real do trabalho permite contactar
com as caractersticas concretas do dia-a-dia na relao do colaborador com a sua
situao de trabalho. Com a diferenciao da anlise da tarefa (trabalho prescrito) da
anlise da actividade (trabalho real), a anlise do trabalho () possibilita uma melhor
compreenso do ser humano no trabalho: as suas condutas, os seus modos operatrios,
as suas posturas mas tambm os seus raciocnios, as suas maneiras de pensar, as
explicaes que encontra, os afectos, o prazer, o desprazer que sente no trabalho,
afastando qualquer pretenso de considerar o trabalho como mera aplicao do
conhecimentos e capacidades (Barros, 2003, p.85).
A anlise do trabalho, de acordo com Cherrington (1995), traduz-se na anlise
das actividades desempenhadas por um colaborador, dos equipamentos e ferramentas
utilizados e ainda as condies de trabalho em que o desempenho da actividade se
processa, centrando tambm as suas atenes nos conhecimentos, nas capacidades e nas
caractersticas individuais requeridas na realizao das actividades.
Lvy-Leboyer (1990) refere ainda, que a anlise de trabalho poder centrar-se no
trabalho, atribuindo enfoque s tarefas a serem executadas pelo trabalhador ou centrar-
se no prprio trabalhador, obtendo-se uma viso alargada do comportamento, da anlise
das condutas de operao para alm da descrio das actividades que o trabalhador
desenvolve.
10
Outros autores, como Clot (1999), afirmam que a anlise do trabalho tem como
objectivo tornar o trabalho um objecto do pensamento, considerando como um mtodo
centrado numa perspectiva reflexiva, isto , prope-se uma actividade de reflexo sobre
a actividade habitual de trabalho. Para o autor, esta metodologia visa sempre, de
qualquer modo, compreender para transformar (Clot, 1999, p.2). Esta abordagem do
autor, encontra eco nas actuais preocupaes das organizaes na gesto dos seus
recursos humanos, face aos novos contextos organizacionais que invocam o
estabelecimento de uma nova forma de relacionamento entre as pessoas e as empresas,
suportada na participao, envolvimento e comprometimento (Ceitil, 2006). McClelland
(1973), com a sua abordagem da anlise de trabalho centrada no estudo das
competncias, contribui para uma certa ruptura com as perspectivas tradicionais da
anlise do trabalho.
Afastando-se metodologicamente da abordagem Taylorista, que preconizava, tal
como j referido anteriormente, uma definio de trabalho numa lgica de elementos
funcionais sustentados em instrumentos de descrio, anlise e qualificao de funes,
o autor apresenta uma viso acerca da anlise do trabalho orientada por competncias,
representadas atravs de caractersticas e comportamentos das pessoas que fazem bem
o trabalho, devido sobretudo necessidade em gerir a incerteza e a imprevisibilidade
dos contextos profissionais (Casco, 2005, p.36).
As perspectivas metodolgicas de McClelland (1973), representaram um grande
contributo para a moderna Gesto de Recursos Humanos, assentes em gesto de
competncias, na medida em que, ao colocar as competncias dos colaboradores numa
organizao, enquanto variveis susceptveis de melhor predizerem a realizao no
trabalho (Casco, 2005, p.36), orientam os objectivos da organizao centrados nos
resultados e na valorizao das competncias cognitivas e emocionais, na intuio e na
criatividade e no entusiasmo que cada colaborador deposite nas suas responsabilidades
profissionais (Ceitil, 2008).
Se tomarmo-nos em considerao o contexto em que as empresas actualmente
coabitam, num ambiente dinmico, em constante mudana ao nvel dos mercados, da
tecnologia e das normas sociais, em que as componentes de carcter eminentemente
humano, pautaro ainda mais as relacionais profissionais (Ceitil, 2008), a anlise do
trabalho reforar ainda mais a sua importncia e o seu papel central na definio das
funes assentes em competncias.
11
2.2 A importncia da descrio e anlise de funes
Com o propsito de tornar um Modelo de Avaliao de Desempenho objectivo,

na sua concepo dever ser empreendida um processo de descritivo relativamente s
funes a considerar. De acordo com Lvy-Leboyer, (1990), este procedimento dever
basear-se numa descrio pormenorizada das exigncias e objectivos de uma funo. A
anlise de funes pode ser definida em termos gerais, como o estudo e anlise
sistemtica das tarefas, que constituem um posto de trabalho (Cowling, 1990).
A anlise e descrio de funes, consiste num processo de recolha, anlise e
sistematizao de informao acerca de uma funo, com o objectivo de identificar as
tarefas ou atribuies, bem como as competncias necessrias para o seu desempenho
(Sousa & Colaboradores, 2006, p.30).
O processo da descrio de funes, representa um sumrio de tarefas,
objectivos e responsabilidades de uma determinada funo, podendo tambm englobar,
de acordo com o grau de relevncia para o desempenho da funo, outras informaes,
de elevada importncia a considerar, como por exemplo, as condies de trabalho e a
relao com as outras funes.
Para os mesmos autores a anlise e descrio de funes permite:
i. Fornecer informao til para o recrutamento;

ii. Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaborao de testes de
seleco;
iii. Fornecer informao aos programas de formao;
iv. Fornecer informao para a qualificao de funes, onde se determina a
posio relativa de cada funo;
v. Orientar a chefia na relao com os colaboradores e servir-lhes de guia;
vi. Fornecer dados Higiene e Segurana no Trabalho;
vii. Geral informao fundamental para a avaliao de desempenho.
A anlise e descrio de funes permite, tal como a sua designao indica,

descrever as principais actividades, o qu, para qu, como e quando o trabalho
realizado. Estes procedimentos permitiro descrever as competncias necessrias para
desempenhar as actividades. A anlise de funes, ao nvel da misso e suas
12
responsabilidades, permitir fazer corresponder a cada tarefa, as aces ou

comportamentos, essenciais para o sucesso (Ceitil, 2006, p.184).
Por outro lado, a anlise e descrio de funes contribui decisivamente para
outras prticas de Gesto de Recursos Humanos. Ao Recrutamento e Seleco, atravs
do fornecimento de informao acerca da natureza da funo permitindo orientar as
actividades nesta rea. Na Formao, permite fornecer informao sobre as tarefas a
desempenhar e as competncias requeridas na orientao do desenvolvimento dos
programas de formao. Contribui igualmente para a concepo de modelos e sistemas
de Avaliao de Desempenho, na medida em que a anlise e descrio de funes
constitui um requisito imprescindvel para esta rea, permitindo aceder ao contedo das
funes, em contexto de trabalho real, a realizar pelo avaliado.
De forma a possibilitar o preenchimento dos pressupostos do processo de anlise
de descrio de funes, torna-se imprescindvel aceder ao contexto real de trabalho e
conhecer as condies em que executada a actividade laboral. Incidindo o seu estudo
no comportamento real do colaborador em situao de desempenho de actividade, a
metodologia da anlise de funes permite o estudo e a determinao de requisitos
qualificativos, as actividades envolvidas e as condies exigidas para o desempenho
adequado de uma funo. Estes aspectos, de caractersticas extrnsecas, denominam-se
por factores de especificao e constituem pontos de referncia no estudo de funes
(Gmez Mejia, 1998).
Segundo Oliveira (2009), a anlise de funes uma metodologia que visa a
definio do perfil funcional, o que significa detalhar o que a funo exige do
colaborador que a preenche em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para
que possa desempenh-la adequadamente. Este conjunto de requisitos representa os
factores de especificao para uma determinada funo.
Na figura 1 encontram-se descritos, esquematicamente, os factores de
especificao anlise de funes.
13
Figura 1 - Factores de especificao na anlise de funes (Oliveira, 2009)
2.2.1 Mtodos de anlise de funes
De acordo com o referido no ponto anterior, o correcto desenvolvimento do

processo de anlise e descrio de funes, implica obter respostas para a um conjunto
de questes. Assim, a questo o que faz, designa e explicita a tarefa, enquanto que a
questo como faz, representa as operaes necessrias realizao da tarefa,
identificando os mtodos de trabalho, normas a considerar, instrumentos, materiais e
mquinas, bem como a tomada de decises. Com a questo para que faz, pretende-se
estabelecer uma descrio dos objectivos e determinar quais as finalidades da tarefa. Na
figura 2 encontram-se descritas as questes a colocar para aceder ao contedo da
funo.
14
Figura 2 - Questes a colocar no processo de anlise e descrio de funes (Oliveira, 2009)
Com o objectivo de obter respostas para estas questes, diferentes mtodos so

propostos, sendo a sua aplicao susceptvel de ser seguida de acordo com o contexto e
a funo a ser analisada.
Segundo Sousa & Colaboradores (2006), possvel seleccionar-se um dos
seguintes mtodos:
i. Observao directa
ii. Entrevista funcional
iii. Questionrio
iv. Dirios
v. Mtodo misto
O mtodo da Observao Directa verifica-se quando se considera que as aces

a serem analisadas podem ser melhor compreendidas no ambiente onde por norma
ocorrem. Este mtodo caracteriza-se pela fonte directa dos dados ser o prprio ambiente
natural, e a pessoa que realiza o processo ser considerado como o prprio instrumento,
15
na medida em que esta observa o colaborador no prprio local de trabalho, atravs do

registo de notas sobre o que esta a ocorrer.
Relativamente aos cuidados a ter, o tcnico no dever interferir no objecto
observado, devendo registar tudo aquilo que se refira funo observada, esforando-se
por distinguir os comportamentos particulares dos colaboradores. Dever ainda ser
tomada em considerao uma amostra adequada que lhe permita generalizar os
resultados.
A observao directa, um mtodo que apresenta como vantagem a prpria
observao visual do colaborador, bem como o facto de no requerer a paragem do
colaborador. No entanto, independentemente da natureza dos trabalhos revela-se de
difcil utilizao em situaes cujas tarefas no sejam observveis, para alm de ser um
mtodo bastante dispendioso, quer em tempo quer em recursos humanos.
Relativamente utilizao da entrevista, enquanto mtodo de anlise de funes,
caracteriza-se por ser uma abordagem flexvel e produtiva. Com este mtodo torna-se
possvel recolher dados atravs do questionamento do colaborador acerca da funo que
desempenha. O aspecto mais vantajoso da entrevista funcional, prende-se com a
possibilidade de ser seguido em bastantes situaes de trabalho, o que poder resultar,
por um lado, numa maior qualidade e por outro, numa grande fiabilidade da informao
obtida j que permite ao entrevistador esclarecer dvidas que surjam.
Apesar destas caractersticas, o mtodo da entrevista funcional comporta
algumas desvantagens, para alm do seu custo e da possibilidade de existncia de
dificuldades na distino dos factos e das opinies. Desta forma, torna-se importante
atribuir relevncia aos factores contextuais durante a realizao da entrevista,
nomeadamente, o local, a durao, a entidade que efectua a entrevista bem como a
imagem que o colaborador entrevistado possui da entrevista. Por outro lado,
igualmente importante estar atento aos factores relacionados com o entrevistado, como
so os factores culturais, (a linguagem do entrevistado bem como a compreenso de
determinadas questes), os aspectos conjunturais, onde se incluem todas questes
pertinentes do tema face ao entrevistado, e os factores mnemnicos que se encontram
relacionados com a capacidade que o entrevistado possui em recordar e em reconstituir
determinado nmero de informaes relacionados com o tema.
importante ter em considerao os prprios factores associados ao
entrevistador, como a competncia tcnica do entrevistador, os quadros de referncia e
as prprias caractersticas fsicas.
16
Neste mtodo, fulcral o conhecimento das tcnicas de entrevista por parte do

entrevistador, especialmente na questo da formulao da questo inicial. Nesse sentido,
segundo Sousa et alii, (2006) o entrevistador dever esclarecer de forma clara o
objectivo da entrevista, encorajar o colaborador a falar, auxiliando-o no pensamento e
falando de acordo com a sequncia lgica das suas tarefas e responsabilidades. Dever
ainda colocar ao colaborador uma questo de cada vez, formulando questes abertas e
assegurando-se que o colaborador fornea informao especfica e completa. Por outro
lado, dever conduzir a entrevista utilizando uma linguagem simples, controlando o
tempo e o assunto da entrevista, procurando ser tolerante para com o colaborador. Deve
procurar ainda procurar relacionar a actual funo com outras funes existentes na
unidade fabril. Antes de dar por terminada a entrevista, dever resumir a informao
recolhida, encerrando-a de forma apropriada e pronta (Citado por Singer, 1990, p.35).
A utilizao do Questionrio, enquanto mtodo de anlise de funes,
considerado como um dos mtodos a seguir em situaes em que exista um nmero de
colaboradores a desempenhar a mesma funo, na medida em que dever ser preenchido
pelos colaboradores e chefia directa. A utilizao do questionrio permite um baixo
custo de utilizao e rapidez na recolha dos dados e, ao mesmo tempo, obter uma viso
alargada do contedo da funo (Sousa, 2006).
O questionrio exige um rigoroso planeamento com intuito de estabelecer os
objectivos, planear os recursos disponveis, e definir a populao.
A correcta preparao do instrumento de recolha de dados contribui para a
qualidade da informao recolhida, atravs da concepo de questes compreensveis,
sem carcter tendencioso e que no despoletem reaces defensivas.
Quanto ao Dirio, como mtodo de anlise de funes, solicitado ao
colaborador que efectue o registo peridico de informao sobre a funo que
desempenha. O responsvel pelo processo de anlise de funes dever fornecer ao
colaborador um conjunto de itens que devero ser preenchidos, onde se solicita ao
colaborador que analise o trabalho desenvolvido e efectue o registo das tarefas
realizadas e o tempo que lhes atribuiu. A utilizao do dirio permite um retrato mais
fiel da natureza do trabalho, em virtude de poder ser realizado por um longo perodo de
tempo, podendo a informao recolhida ser utilizada como referncia para uma possvel
conduo de entrevistas. Ao mesmo tempo, diminui o tempo de recolha de informao
por parte do responsvel.
17
Podero ainda existir situaes de trabalho alvo de anlise, em que poder ser
adequada a utilizao de mais do que um mtodo na abordagem da anlise do trabalho.
A deciso em seguir-se uma combinao de mtodos de anlise de funes
permite, em determinadas situaes, reduzir as desvantagens potenciando as virtudes de
cada um dos mtodos utilizados.
Apesar de o conjunto de mtodos descritos ao longo do presente ponto pelos
autores poder suscitar uma aplicabilidade de natureza algo prescritiva, nossa opinio,
que a prossecuo de um processo de recolha de informao, decorrente de uma anlise
de funes em situao de trabalho real, reveste-se de uma integrao do conjunto de
mtodos numa abordagem de natureza qualitativa. Para esta posio, em muito
contribui, a percepo da importncia do contexto de trabalho, e o diverso conjunto de
especificidades que caracteriza a situao laboral, que impossibilita desde logo, a
utilizao apenas de uma metodologia quantitativa.
2.3 O processo de Definio de Competncias e o contexto de trabalho
Conhecer as competncias centrais da empresa e definir quais as linhas

orientadoras para o futuro, fazem hoje parte de uma reflexo estratgica que pode
acrescentar valor aos activos intelectuais internos e, consequentemente ao
posicionamento interno da empresa (Ceitil, 2006, p.184).
Verificamos nos ltimos anos, um aumento verdadeiramente exponencial de um
conjunto de dinmicas de diversa ordem, mudanas tecnolgicas, politicas, econmicas,
sociais e culturais, escala mundial com impacto directo nas organizaes. Estes
desafios levam a que surja a necessidade de identificar, procurar e desenvolver as
competncias que devem orientar as organizaes, expressas nas suas prticas
organizacionais, de forma a encarar de forma sustentada e competitiva os desafios que
as empresas enfrentam.
neste contexto que emerge um novo paradigma na Gesto de Recursos
Humanos, atravs dos Modelos de Gesto por Competncias. Esta constatao
representa uma aplicao de metodologias objectivas e estruturadas para as
organizaes, sustentadas em perfis de competncias e que se reflectem nas diversas
prticas da Gesto de Recursos Humanos: no Recrutamento e Seleco, na construo
18
do Mapa de Pessoal, na Gesto da Formao, na Gesto de Carreiras e na Avaliao de

Desempenho e nos Prmios de Desempenho.
Perante esta contextualizao organizacional de caractersticas globais, as
empresas procuram estabelecer uma nova relao entre as pessoas, em que a
participao, o envolvimento e o comprometimento constituem os pilares desta dialtica
(Ceitil, 2006). Com o objectivo de determinar o que contempla um Modelo de
Competncias, tendo em vista a concepo de um Modelo de Avaliao de
Desempenho, torna-se pertinente aceder ao conjunto das diversas abordagens tericas
que suportam a identificao e concepo dos perfis de competncias, consideradas
criticas para o contexto organizacional.
2.3.1 Competncias - Conceptualizao terica
O conceito de competncias, em contexto organizacional, teve na sua origem, as

contribuies de Mischel (1968) & McClelland (1973), que atravs dos resultados dos
resultados obtidos nos seus estudos com testes de personalidade com o desempenho no
trabalho, revelando um valor questionvel, deram inicio ao desenvolvimento de
abordagens de anlise do trabalho baseadas em competncias, sob a forma de
caractersticas e comportamentos que os colaboradores encaram o trabalho (Casco, F.
2005).
Conceptualmente, o conceito de competncias sofreu um grande
desenvolvimento sobretudo a partir da dcada de 80 e, () nos ltimos anos, tem-se
assumido como uma forma de repensar as interaces entre, de um lado, as pessoas e
seus saberes e capacidades e, de outro, as organizaes com os seus desenvolvimentos
no campo dos processos de trabalho e dos processos relacionais (relaes com clientes,
fornecedores e os prprios colaboradores) (Sousa, & Colaboradores, 2006, p.140).
Apesar de a temtica do conceito de competncias j ter sido estudado por
diversos autores, tem-se verificado uma inexistncia de um consenso generalizado.
Este facto deve-se sobretudo natureza complexa da questo e ao conjunto
diversificado de perspectivas que a caracterizam. Desde logo, a abordagem
funcionalista, que define o conceito de competncias atravs da relao entre as tarefas
e actividades, em que a competncia surge como () a combinao de atributos
19
subjacentes a um desempenho bem sucedido na resoluo de problemas (Casco, 2005,

p.37).
Na abordagem construtivista, o conceito de competncia surge da anlise das
disfunes organizacionais, indiciando ao sujeito um processo permanente de
construo de competncias (Casco, 2005, p.37). Esta definio centra-se nas aces
da pessoa com a sua funo com o objectivo de disponibilizar caractersticas individuais
para a concepo de desempenhos.
Os principais autores da corrente comportamental (McClelland, 1973, 1976;
Boyatzis, 1982; Spencer e Spencer, 1993), definem competncia como () uma
caracterstica subjacente de um individuo que tem uma relao causal com critrios de
eficcia e/ou realizao superior num trabalho ou situao (Casco, 2005, p.37).
Os autores apresentam um modelo, em forma de iceberg, para explicarem os
diferentes nveis de competncias, de acordo com a figura 3.
Figura 3 - Modelo Iceberg (Spencer & Spencer, 1993)
O Modelo de Competncias Iceberg (Spencer e Spencer, 1993), preconiza a

existncia de duas dimenses nas competncias sob a forma da analogia de um iceberg
() a dimenso performance ou comportamento manifesto, que corresponde parte
20
visvel do iceberg e a dimenso caractersticas das pessoas, que corresponde parte

escondida do mesmo (Ceitil, 2006, p.93).
A dimenso acima da superfcie, visvel, correspondem caractersticas como os
conhecimentos aplicados, e a percia demonstrada atravs dos conhecimentos tcnicos,
enquanto que na dimenso submersa, correspondem outras caractersticas como os
traos pessoais, o auto-conceito, as atitudes, os valores, a satisfao e a motivao
(Ceitil, 2006).
Segundo Boyatzis (1982), a competncia pode ser definida como () uma
caracterstica subjacente de um indivduo, e que tem uma relao de causa e efeito com
o desempenho mdio ou superior de funo, podendo ser percepcionada como ()
uma caracterstica intrnseca de uma pessoa que resulta em efectiva ou superior
performance na realizao de uma actividade (Boyatzis, 1982, citado por Ceitil, 2006,
p.96).
O autor estabelece uma distino entre competncias crticas (identificadas nas
caractersticas associadas aos desempenhos superiores e competncias bsicas,
relacionadas com os desempenhos mdios. Para Boyatzis (1982), as competncias
podem ser divididas em 5 categorias. O quadro 1 apresenta as categorias de
competncias segundo o autor.
Quadro 1 - Categorias de Competncias (Boyatzis, 1982)

Categoria Descrio
Motivao Necessidade subjacente que conduz, dirige e
selecciona o comportamento do individuo;
Traos de carcter Forma de comportar ou responder;
Conceito que tem de si prprio Atitudes e valores. Ideia do que fazem ou gostariam
de fazer;
Conhecimentos Noes, procedimentos tcnicos e experincias

pessoais;
Competncias comportamentais e Podem ser mais visveis (escuta activa e

cognitivas relacionamentos interpessoais) ou menos visveis
(raciocnio dedutivo ou indutivo).
21
Contudo, estas abordagens de Boyatzis (1982), sobre a definio de

competncias contrastam com o desenvolvimento das perspectivas posteriores (e
anteriores como a abordagem comportamental), sobretudo, com a noo de competncia
e a sua relao com o contexto de trabalho, apresentados pelos autores e modelos mais
recentes.
Woodruff (1991), aperfeioa o conceito de competncia propondo a seguinte
classificao de acordo com o quadro 2.
Quadro 2 - Classificao de Competncias (Woodruff, 1991)
Conhecimentos e habilidades que um colaborador

Essenciais (Hard Competencies) necessita com o objectivo de ser eficaz no seu trabalho,
podendo ser adquiridas, atravs do conhecimento pessoal;
Abordam outro tipo de competncias pessoais que

habilitam o indivduo para o desempenho de
Diferenciais (Soft Competencies)
determinadas funes.
Para Gilbert e Parlier (1992), competncias representam () um conjunto de

conhecimentos, capacidades de aco e comportamentos, estruturados em funo de um
objectivo numa determinada situao (Sousa & Colaboradores, 2006, p.142).
O autor refere ainda que as competncias so heursticas, medida em que
remetem adaptao e pesquisa de solues, estratgicas, para a combinao de acordo
com a finalidade, e inventivas quando ocorrem novas combinaes (Ceitil, 2006).
Teece, Pisano e Shuen (1997), distinguem as competncias de acordo com o
Quadro 3.
22
Quadro 3 - Competncias (Teece & Colaboradores, 1991)
Recursos Activos especficos da organizao difceis de imitar;
Recursos individuais e colectivos que possibilitam a

Competncias organizacionais realizao as rotinas e os processos organizacionais;
Capacidade da organizao de integrar, construir e

Capacidades dinmicas reconfigurar as suas competncias para fazer face s
mudanas.
Whiddett & Hollyforde (1999), tendo por base os postulados da teoria

comportamental, desenvolve a sua perspectiva, considerando a competncia mais do
que a presena de caractersticas ou traos nos indivduos mas a sua manifestao
evidente, enquanto comportamentos ou aces passveis de serem medidos e
observveis.
Tendo como referencia McClelland (1973) e os seus contributos atravs dos seus
estudos, Trembley e Sire (1999), reagrupam as competncias em cinco dimenses,
evidenciando tipos de competncias que denotam particularidades susceptveis de
fornecer indicaes acerca do desempenho das pessoas, como apresentado no Quadro
4.
Quadro 4 - Cinco Dimenses de Competncias Trembley e Sire (1999)

Dimenso Caracterizao
Conhecimentos detidos pelo individuo e que so pertinentes

Conhecimentos
a um domnio especifico (Sousa, & Colaboradores, 2006);
Habilidades que correspondem demonstrao real das

Habilidades competncias detidas (Sousa, & Colaboradores, 2006);
Conceitos que uma pessoa tem sobre si mesma e que se

reflectem nas atitudes, valores, emoes, aces e reaes
Atitudes
perante uma situao (Sousa, & Colaboradores, 2006);
23
Referem-se aos traos de personalidade que levam um

indivduo a comportar-se de determinada maneira numa
Traos de Personalidade
situao especfica (Sousa, & Colaboradores, 2006);
Comportamentos dirigidos a um alvo e que mobiliza as

Comportamentos foras interiores que geram as aces as reaces (Sousa, &
Colaboradores, 2006).
Segundo Ceitil (2008), conceptualmente podem identificar-se quatro principais

perspectivas sobre as competncias:
1. As competncias como atribuies;

2. As competncias como qualificaes;
3. As competncias como traos ou caractersticas pessoais;
4. As competncias como comportamentos ou aces.
Enquanto nas perspectivas 1 e 2, as competncias so tidas como elementos

extra-pessoais e definidas como atributos, na perspectiva 3 so encaradas como
caractersticas inter-pessoais e definidas como capacidades. Na perspectiva 4 as
competncias so percepcionadas como fenmenos inter-pessoais sendo definidas como
resultados de desempenho ou modalidades de aco (Ceitil, 2008). O Quadro 5
apresenta sumariamente as diferentes perspectivas sobre as competncias e respectivas
tendncias de desenvolvimento.
Quadro 5 - Perspectivas e Caracterizao das Competncias (Ceitil, 2008)

Perspectivas Caracterizao
Considera as competncias como prerrogativas que

determinadas pessoas podem (ou devem) usar, que esto
associadas ao exerccio de determinados cargos, funes ou
Atribuies
responsabilidades;
Elemento externo pessoa, reduzido a um determinado papel
organizacional ou social dessa pessoa quer estejam presentes
24
ou no no seu desempenho;
Conjunto de saberes ou de domnios de execuo tcnica

passveis de serem adquiridos pelo individuo pela via formal
de ensino ou atravs da formao profissional;
Qualificaes, fruto de formaes, so sinnimas de qualidade
Qualificaes no desempenho do indivduo;
Valoriza o princpio das competncias como entidades ou
atributos extra-pessoais, quer sejam evidenciadas ou no pelos
indivduos;
Elevada performance representa competncias de desempenho

diferenciadoras;
Caracterstica intrnseca de uma pessoa que resulta em
efectiva ou superior performance na realizao de uma
Traos ou Caractersticas actividade Boyatzis, 1982, p.21);
Pessoais Caracterstica intrnseca de um individuo que apresenta uma
relao de casualidade com critrios de referncia de efectiva e
superior performance, numa dada situao ou actividade
(Spencer & Spencer, 1993);
Competncias passveis de observveis atravs de indicadores

Comportamentos ou Aces comportamentais.
A evoluo e desenvolvimento que as diferentes abordagens tericas nos tm

demonstrado, permitem-nos reflectir nas diversas sensibilidades denotadas pelos
autores.
Na impossibilidade de advogar qual das perspectivas a mais correcta, as
caractersticas diferenciadoras das abordagens acerca das competncias apresentadas,
remetem-nos para uma postura de redobrada ateno quanto perspectiva adequada na
concepo de um modelo de avaliao de desempenho, baseado em modelos de
competncias. Desta forma, em contextos de interveno, torna-se possvel prever
possveis confuses conceptuais geradoras de incongruncias tcnicas (Ceitil, 2008).
25
Perante a apresentao das diversas definies de competncias propostos pelos

diversos autores, bem como a explicitao dos respectivos modelos tericos, apraz-nos
considerar que, de acordo com os modelos mais actuais, as competncias de trabalho
manifestam-se em contexto real de trabalho. Neste aspecto, h a salientar o modelo
proposto por Ceitil (2008), que com a sua proposta de definio de competncias acaba
por ir de encontro posio por ns assumida. Esta perspectiva, possibilitar a
identificao das componentes que constituiro a base de sustentao para a concepo
de um Modelo de Avaliao de Desempenho suportado em competncias de trabalho.
2.3.4 Modelo de Competncias Componentes
O Modelo de Competncias um conjunto de competncias e comportamentos

conexos que se ligam directamente misso, viso e vectores estratgicos da
organizao, s tarefas a realizar paras as alcanar e aos nveis de competncias a atingir
para cada comportamento. Um Modelo de Competncias sem ligao estratgia da
organizao, no tem qualquer utilidade (Oliveira, 2009). Neste sentido, torna-se
pertinente determinar que competncias, que compem o perfil de exigncias, se
encontram envolvidas num Modelo de Competncias e quais as componentes de
comportamentos que se encontram associados competncia.
Segundo Camara & Colaboradores (2001), as competncias podem ser divididas
em genricas e especficas. As competncias genricas, caracterizam-se por serem
comum e todas as funes da organizao e a sua formulao decorre do
estabelecimento da Misso e da estratgia global de uma empresa. As competncias
especficas, caracterizam-se por serem indispensveis ao correcto funcionamento de
uma dada funo.
As competncias organizacionais, de acordo com Sousa & Colaboradores
(2006), desenvolvem-se de acordo com a cultura organizacional, o seu sistema de
valores, da juno de saberes individuais e colectivos, dos mecanismos de gesto e
desenvolvimento de pessoas, das tecnologias existentes e do seu patrimnio material e
financeiro. Estes conjuntos de caractersticas reflectem-se na misso, na viso da
empresa e nos rituais de trabalho partilhados das pessoas que fazem parte de uma
organizao.
26
Segundo Green (1999), as competncias organizacionais podem ser designadas

da seguinte forma, de acordo com o Quadro 6.
Quadro 6 - Competncias Organizacionais (Green, 1999)
nicas, distintivas de uma organizao, capazes de

Competncias Nucleares
permitir o desenvolvimento de uma organizao;
Com o objectivo de criar um sentido de comunidade,

inerente a uma partilha de crenas e da cultura, bem como
Valores e Prioridades
normas de comportamento.
Para Green (1999), as competncias individuais surgem como uma combinao

de saberes construdos pelo indivduo a partir da sua prpria histria de vida, sua
formao inicial e contnua, durante a experincia ao longo da vida (Sousa, 2006,
p.143).
Para o autor, as competncias individuais podem ser desenvolvidas em trs tipos
de capacidades, conforme o Quadro 7.
Quadro 7 - Competncias Individuais (Green, 1999)
Capacidade de optimizar os recursos, obter resultados,

Capacidade de Aco
assegurar a qualidade e a segurana;
Capacidade de analisar, resolver problemas e de inovar;

Capacidade de Reflexo
Capacidade de comunicar, negociar, trabalhar em equipa,

Capacidade de Relacionar-se
entre outros.
Le Boterf (1999), estabelece uma tipologia de competncias distinguindo tipos

de conhecimentos e capacidades de competncias. No Quadro 1, possvel verificar as
caractersticas
27
Quadro 8 - Tipologias de Competncias (Le Boterf, 1999)
Integram os conceitos, os conhecimentos disciplinares,

Conhecimentos Tericos organizacionais, racionais, tcnicos sobre o contexto,
processos, mtodos e procedimentos;
Capacidade de executar, de realizar operaes, utilizar

mtodos e procedimentos;
Saber-fazer Carcter operacional, de aplicao prtica ou de
operacionalizao dos conhecimentos tericos;
Atitudes e qualidades pessoais e disposio de agir e

interagir com os outros;
Saber-fazer sociais e relacionais
Capacidade de cooperar com os outros;
Operaes intelectuais, simples (enumerar, comparar,

definir, descrever) ou complexas (generalizao indutiva,
construtiva, raciocnio analgico e abstracto);
Capacidades Cognitivas Capacidades de combinao de saberes heterogneos, de
coordenao de aces tendo em vista encontrar solues
e resolver problemas.
Segundo Ceitil (2006), existem cinco componentes que compem a componente,

que possibilita ao detentor de uma funo exercer actividade, descritas no Quadro 9.
28
Quadro 9 - Cinco Componentes da Competncia (Ceitil, 2006)
Conhecimentos que possibilitam ao titular da funo realizar os

Saber
comportamentos inerentes s competncias;
Habilidades e destrezas que permitem pessoa administrar os seus

conhecimentos na resoluo de problemas que ocorrem no contexto
Saber-fazer
laboral;
Relacionam-se com os interesses e atitudes do detentor da funo;

Saber-estar
Relacionam-se com os aspectos motivadores

Querer-fazer
Disponibilidade de aceder a todos os meios e recursos necessrios ao

Poder-fazer
desempenho dos comportamentos associados s competncias.
Segundo Ceitil (2006), a cada comportamento encontra-se associado a uma

determinada competncia, determinada pela aco das cinco componentes referidas.
De acordo com o autor, o contexto de trabalho responsvel pela definio das
competncias, constituindo-se, desta forma, uma unio integradora de todos os seus
componentes no desempenho de uma determinada funo (Ceitil, 2006).
Partilhando da opinio do autor, e tendo como referncia a sua abordagem sobre
a importncia do contexto de trabalho para a definio das componentes das
competncias, concluda a exposio terica que suporta a presente investigao.
Tendo como objectivo do estudo, conceber um Modelo de Avaliao de
Desempenho em contexto organizacional, a finalizao desta etapa de cariz terica,
permitiu-nos aferir da importncia da anlise do trabalho em contexto real e das suas
principais componentes a objectivar: da anlise do trabalho, descrio de funes e a
sua anlise e a explicitao dos diversos mtodos de anlise ao processo de definio de
competncias. Tornou-se evidente, de forma clara, que para consubstanciar os
pressupostos tericos apresentados em elementos objectivos que permitem suportar a
concepo de um Modelo de Avaliao de Desempenho, a participao dos
29
colaboradores que compem a estrutura organizacional alvo de um processo desta

natureza, , de facto, um requisito essencial.
Comportando toda a situao de trabalho, caractersticas e especificidades
prprias de cada funo, o envolvimento dos profissionais, desde o primeiro momento
em que se inicia a anlise da sua actividade at determinao das competncias
implcitas no desempenho da sua funo, permitir conceber um mecanismo de
avaliao de desempenho adequado sua realidade laboral. Desta forma, no capitulo
seguinte, procurar-se- concretizar o conjunto de questes chave abordadas ao longo
dos captulos, atravs da concepo um Modelo de Avaliao de Desempenho em
contexto real de trabalho numa estrutura organizacional.
30
3. Estudo emprico em contexto organizacional: Concepo de um Modelo de

Avaliao de Desempenho em Contexto Organizacional: O Caso da Sol do Ave
3.1 Questes prvias de investigao aco contextualizao terica prtica
Com a concepo do quadro terico da Avaliao de Desempenho nos pontos

iniciais do presente trabalho, torna-se pertinente delimitar um conjunto de questes
prvias de investigao-aco, que permitam nortear o desenvolvimento do trabalho
emprico. Estas questes prvias passam pelo estabelecimento e respectivo planeamento
de etapas, de actividades, de instrumentos e de procedimentos em contexto real de
trabalho, no caso na instituio Sol do Ave.
Sendo o actual estudo desenvolvido assente em abordagens qualitativas,
importante referir um conjunto de orientaes tericas na metodologia de investigao-
aco.
Tendo em conta uma maior dedicao dos estudos cientficos aos grupos e
sociedade, torna-se necessrio uma maior adequao dos mtodos investigao que
() reivindicam o reconhecimento de uma actividade profissional cientifica e voltam-
se para a academia em busca de apoio, procurando enquadramentos conceptuais e
metodologias mais ajustadas aos novos campos profissionais (Guerra, 2002, p.51).
Para a mesma autora () as metodologias de investigao-aco apresentam
como elemento fulcral da estratgia do conhecimento, a relao entre o cientista e o seu
objecto de estudo (..) tendo em vista a mudana de uma situao dada para outra
colectivamente desejada (Guerra, 2002, p.43).
Perspectivando um projecto de Investigao Aco, alguns aspectos devero
ser tidos em conta, nomeadamente o do conhecimento para a aco, ou seja o que
conduz o investigador aco, resultante da problemtica.
Dessa forma, para Friedberg (1994), a teoria da aco () nasceu das
necessidades de contingncia dos processos de interveno sociolgica, sendo o produto
de um confronto contnuo entre os dados do terreno e os problemas que se colocam
() (Citado por Guerra, 2006).
portanto, fundamental, que se compreenda a aco postulada em trs grandes
domnios: (1) o raciocnio, (2) as tcnicas de investigao e, por ltimo, (3) utilizao
dos resultados para a aco. (Guerra, 2006, p.39)
31
Encontrando-se a problemtica da presente investigao representada na

concepo de um Modelo de Avaliao do Desempenho, o modelo proposto por
Friedberg permite estabelecer uma relao entre o conhecimento das necessidades para
uma posterior aco.
Conjuntamente com os interesses do investigador, tambm a empresa
demonstrou interesse na criao deste modelo, dada a inexistncia de prticas no
domnio dos sistemas e modelos de Avaliao de Desempenho. Para melhor conhecer a
organizao e os seus colaboradores, considerou-se a anlise qualitativa como
perspectiva orientadora, no sentido de aceder s opinies, aos conhecimentos e s
experincias dos colaboradores e da coordenadora, contribuindo, desta forma, para o
processo de concepo do Modelo de Avaliao de Desempenho.
Tendo por base os pontos referidos anteriormente, saliente-se ainda, a ()
compreenso do sujeito como um actor capaz de racionalidade e de escolha. (Guerra,
2006), particularmente na sua relao com os colaboradores, com o intuito de tentar
registar as suas posies perante a problemtica.
Como refere Guerra (2006), A racionalidade dos actores sempre limitada,
quer pelo conhecimento que tm dos contornos da situao, quer pela indeterminao
que vem do desconhecimento dos impactes da sua aco () (Guerra, 2006, p. 39).
O entendimento das relaes sociais como relaes de poder constitui o segundo
ponto na aco, que para a mesma autora, justifica-se por ser () necessrio analisar
as interaces sociais enquanto mediatizadas por relaes de poder() (Guerra, 2006,
p.39).
Guerra (2006), postula ainda que, Este entendimento das relaes sociais
permite incluir a anlise dos conflitos e evita a armadilha de uma viso demasiado
consensual das estruturas da aco colectiva (Guerra, 2006, p. 40). Da a importncia
de, no levantamento da problemtica desta investigao, envolver colaboradores do
departamento de Educao e Formao da Sol do Ave, assim como a coordenadora do
mesmo, a quem esto subordinados os colaboradores.
O ltimo tpico, referente aco, segundo Guerra (2006), diz respeito
importncia de olhar as dinmicas sociais como interdependentes, em que umas
dependem das outras, no obstante de poderem no ser coincidentes. E reala: A
descontinuidade dos nveis de anlise advm no apenas dos efeitos de agregao que
potencialmente opem as racionalidades da aco individual aos efeitos colectivos da
aco, mas tambm das desigualdades do poder (Guerra, 2006, p. 41).
32
Esta ltima afirmao elucida o investigador de possveis cuidados a ter na

investigao, assim como da anlise que faz, isto porque, verificando-se a existncia de
uma hierarquia de poder, alguns dos colaboradores podero manifestar uma opinio
desfavorvel implementao do Modelo de Avaliao de Desempenho, podem no
estar conscientes da importncia do seu papel na investigao. No entanto, devido
lgica de hierarquia de poder, podero concordar e acabar por se envolver na
investigao, por se encontrarem subordinados a uma coordenao, que considera a
construo de um Modelo de Avaliao de elevada importncia para o desenvolvimento
do departamento e para o crescimento da empresa.
Segundo Zubert-Skerritt (1996), a investigao-aco uma estratgia de
investigao, que no deve ser confundida com qualquer mtodo ou tcnica de recolha
ou anlise de dados, na medida em que no apresenta como objectivo quantificar. O
autor descreve-nos a investigao-aco obedecendo um processo cclico que envolve
quatro passos, de acordo com a figura 4.
Planeamento estratgico
Aco/Implementao do
Plano
Observao, avaliao e
auto-avaliao
Reflexo Critica e auto-

crtica sobre os resultados.
Figura 4 - Modelo Cclico de Investigao-aco (Zubert-Skerritt, 1996)
De acordo com o autor, devem ser tidas em conta as tomadas de deciso, no

sentido de preparar um prximo ciclo de investigao-aco, ou seja, fazer uma reviso
33
do plano, seguido de aco, observao e reflexo fazendo ajustes aos pontos menos
fortes da investigao, de forma a promover melhores resultados na aco.
A escolha deste mtodo parte tambm das suas especificidades, nomeadamente
() da produo de conhecimentos sobre a realidade, a inovao no sentido da
singularidade de cada caso, a produo de mudanas sociais e, ainda, a formao de
competncias dos intervenientes (Guerra, 2006, p.52).
3.1.1 Planeamento Estratgico
Para Barbier (1991), a investigao aco permite identificar trs finalidades e

funes fundamentais para a investigao, (1) finalidade e funo de investigao, (2)
finalidade e funo da aco, (3) finalidade e funo de formao.
Neste primeiro momento de planeamento, aplica-se apenas a primeira
funo/finalidade, ou seja, onde se elaboram alguns estudos de investigao sobre uma
determinada realidade, para uma posterior elaborao da aco.
Estando a problemtica do presente estudo centrada na concepo de um Modelo
de Avaliao de Desempenho, adequado realidade organizacional da Sol do Ave, e de
acordo com o modelo proposto, esta fase dever ser considerada como um ponto de
partida para o inicio da construo de qualquer modelo de gesto de desempenho numa
organizao, no sentido de tentar compreender a melhor estratgia a aplicar, tendo em
conta a poltica e a organizao da empresa.
Nesse sentido constituda uma reunio inicial, com o intuito de definir o
mbito e finalidade da interveno a seguir para a criao do Modelo de Avaliao,
seguida da administrao de um Instrumento de Anlise para o Estudo de Caso (Barros,
2003). atravs deste instrumento que se pretende obter elementos caracterizadores da
empresa Sol do Ave, de forma a estabelecer contacto com a realidade da organizao.
Procura-se identificar a empresa, a anlise histrica e a sua estrutura, determinam-se as
suas relaes econmico-financeiras, os investimentos realizados e a posio no
mercado.
igualmente caracterizada a gesto de recursos humanos, nomeadamente a
evoluo da mo-de-obra, as principais evolues e tendncias e a formao. Outras
informaes sero igualmente alvo de recolha, nomeadamente a actividade da empresa e
as prticas de segurana higiene e sade.
34
Nesta 1 fase de trabalho, e antes de avanar para a etapa seguinte, procede-se a

uma anlise detalhada de todas a relaes de hierarquia existentes na Sol do Ave atravs
da consulta do regulamento de funcionamento e do organigrama da instituio.
Depois de estabelecido o contacto e feito o levantamento dos indicadores
necessrios para a aco, parte-se para a implementao do Plano de Aco para a
criao de um Modelo de Avaliao de Desempenho.
3.1.2 Aco/ Implementao do Plano
Nesta fase, h j uma maior actividade do investigador, nunca descurando do

planeamento feito no ponto anterior.
Segundo Guerra, (2006) () preciso interrogarmo-nos sobre o conhecimento
pelo conhecimento () o conhecimento um acto pblico, uma aco colectiva
(Guerra, 2002, p.45-6). J em 1986, Atlan debruou os seus estudos sobre esta
investigao referindo que () cincia que compete colocar questes e politica
() que compete fornecer respostas. E acrescenta que No a partir da cincia que
se pode reformar uma ideia de homem e de sociedade, mas ser sem duvida a partir de
uma ideia de homem e de sociedade que se pode utilizar a cincia ao seu servio.
(Atlan, 1986, citado em Guerra, 2006, p.48).
Remetendo para o modelo de finalidades e funes de Barbier (1991), este

considerado o momento para a aco, que para Tremblay (1987), pressupe a
explicao do real, tendo em conta a Instituio Globalizante, a Vulnerabilidade das
Hipteses e o Rigor na Relao entre as Variveis, que constituir a modelizao do
sistema para a prtica (Guerra, 2006, p.69 adaptado de Goyette e outros, 1987, p.37).
A planificao desta investigao consiste, essencialmente, na descrio e
anlise de funes para os cargos de coordenador e colaborador, assim como o
estabelecimento do descritivo de competncias para os mesmos cargos.
Nesta etapa, solicitado aos coordenadores e colaboradores do departamento de
Educao e Formao, enquanto parte integrante do processo de concepo do modelo
de avaliao de desempenho, o preenchimento individual de um questionrio de Anlise
Funcional de Tarefas estudo dos contedos e procedimentos subjacentes realizao
das funes (ver anexo 3 e 4) visando a recolha de dados e contedos destas funes.
35
Desta forma, torna-se possvel aceder de forma clara, ao conjunto das actividades
exercidas.
determinado um prazo para o preenchimento do questionrio, estabelecido
pelo coordenador e colaborador em conjunto, de forma a obter um registo do maior
nmero de tarefas e respectiva descrio possvel. O questionrio possui uma verso
electrnica para preenchimento e enviada para o endereo electrnico criado para o
efeito estando identificadas as habilitaes literrias e a funo desempenhada pelo
colaborador ou pelo coordenador.
Depois de preenchidos os questionrios, estes so devolvidos, para que possa ser
feita uma anlise, assim como a determinao das competncias implcitas.
3.1.3. Observao, avaliao e auto-avaliao
a partir dos indicadores recolhidos no ponto anterior que o investigador vai

assumir um papel de observador e avaliador, tanto para as informaes recolhidas, como
para o seu papel enquanto investigador.
Guerra (2006), considera que () a investigao aco uma metodologia
ambiciosa que pretende conter todos os ingredientes da investigao e, mais ainda, os
ingredientes da aco. O conhecimento produzido em confronto directo com o real
() e o saber social produzido colectivamente pelos actores sociais (Guerra, 2006,
p.75).
Aps a recolha de informao relativa s tarefas que fazem parte da funo de
colaborador e coordenador do Departamento de Educao e Formao, resultantes do
preenchimento do questionrio bem como da anlise do regulamento interno,
processada a sua validao. Desta forma, tornar-se possvel identificar o conjunto de
competncias essenciais para o exerccio dessas tarefas. A partir daqui possvel criar
uma grelha de descrio da funo de coordenador e colaborador procurando aferir os
requisitos/exigncias destas funes. Estes requisitos possibilitaro a caracterizao e a
descrio das diferentes competncias necessrias nesta actividade, atendendo s
especificidades do contexto. Aps a identificao das competncias essenciais ser
elaborado um descritivo de competncias para cada uma das funes, de coordenador e
de colaborador (ver anexo 5 e anexo 6).
36
Tendo em conta as competncias descritas e as tarefas identificadas elaborada

a matriz de competncias, na qual se definem quais as competncias implcitas na
realizao de cada tarefa, ou seja, quais so os requisitos exigidos para o desempenho da
funo. Esta matriz constituir a base de construo do instrumento de Avaliao de
Desempenho.
Atravs o processo de Descrio e Anlise de Funes (DAF), encontram-se
reunidas as condies para a concepo de instrumentos de avaliao de desempenho
adequados sobre a forma de questionrios. Assim, tendo por base as informaes
recolhidas com o questionrio Anlise Funcional de Tarefas nesta fase, sero
concebidos, os questionrios de auto-avaliao de desempenho dos coordenadores e
colaborador do Departamento e Educao e Formao. Sero ainda criados os
questionrio de avaliao pelos superiores directos e os questionrios de avaliao pelos
pares. Estes instrumentos devero ser elaborados de forma especfica para o
departamento.
No que respeita a auto-avaliao, o investigador dever tomar conscincia da sua
importncia no desenvolver das aces, do como conseguiu chegar s informaes
necessrias, das limitaes que sentiu e tambm das potencialidades das informaes a
que chegou
Para Guerra (2006), o papel do investigador na investigao-aco
extremamente activo e interactivo, ou seja, () interroga-se continuamente sobre se,
para pensar o mundo, tem que se afastar dele ou mergulhar nele (Guerra, 2006, p.75).
Esta ltima observao da autora, leva-nos a considerar o papel do Psiclogo do
Trabalho e das Organizaes, enquanto mediador entre a organizao e os seus
colaboradores, atentando sempre a este jogo ora de aproximao, ora de afastamento.
A construo de um Modelo de Avaliao de Desempenho, no Departamento de
Educao e Formao da Sol do Ave, permitiu consciencializar os colaboradores e a
prpria coordenadora das suas funes no contexto de trabalho, demonstrando assim, a
importncia em aceder ao conjunto de especificidades da situao de trabalho em
contexto real, aspecto crucial e revelador da especificidade da construo de um modelo
desta natureza.
37
3.1.4 Reflexo Critica e auto-crtica sobre os resultados
Para Foster- Fishman (2001), () a investigao colaborativa deve promover

as capacidades dos diversos participantes, providenciando formao em reas temticas
relacionadas, desenvolvendo partilha e disseminao do conhecimento, recrutando
novos membros com competncias necessrias ao processo de investigao (Foster-
Fishman & Colaboradores (2001), citado por Ornelas (2008).
H uma preocupao com a forma como se colabora, para melhor gerir e dessa
forma reduzir os custos inerentes participao. Funciona tambm como um
impulsionador no levantamento de necessidades e sintomas de insatisfao, nos
diferentes membros da organizao, assim como avaliar de que forma os planos de
investigao e objectivos ainda esto adaptados quela poca e quela estrutura
organizacional.
Sendo um projecto-piloto, permite que seja feita uma avaliao e um reajuste no
sentido de melhor actuar de e para a empresa. Por isso mesmo, dever ser um projecto
que envolva mais departamentos inerentes mesma at porque a inter e a
multidisciplinaridade compem o mote de um qualquer projecto de investigao-aco.
Desde a informao/interaco mais formal, mais informal, existe informao
recolhida que pode ser crucial para a avaliao e evoluo do projecto. Para Edgar
Morin (s/d), fora de secundarizar o essencial em relao ao urgente, acabamos por
esquecer a urgncia do essencial (Citado por Guerra, 2006, p.51).
Neste caso concreto, tendo em conta as limitaes espao-tempo da
investigao, apenas foi delimitado como objecto de estudo um departamento, no qual
foi aplicada a metodologia qualitativa, o desenvolvimento de uma reflexo crtica sobre
as actividades desenvolvidas, poder permitir uma melhor abordagem para aces
futuras, no domnio da concepo do Modelo de Avaliao de Desempenho da Sol do
Ave integrando os restantes departamentos.
3.2 Objectivos gerais e especficos
Este estudo de investigao tem como objectivo geral a concepo de um

modelo de Avaliao de Desempenho (A.D.) para a Sol do Ave - Associao para o
38
Desenvolvimento Integrado do Vale do Ave sediada em Guimares, especificamente

para um dos seus departamentos, o Departamento de Educao e Formao. Neste
sentido, propuseram-se como objectivos especficos:
i. Analisar a estrutura organizacional da Sol do Ave de forma a estabelecer

contacto com a realidade da organizao e com as prticas seguidas ao
nvel de Gesto de Recursos Humanos.
ii. Elaborar um Plano de Actividades para a criao de um Modelo de
Gesto de Desempenho da Sol do Ave Departamento de Educao e
Formao - Projecto-piloto;
iii. Definio da Misso da Sol do Ave;
iv. Concepo e administrao do Questionrio de Anlise de Funes de
Tarefas;
v. Concepo do Descritivo de Competncias de Funes;
vi. Concepo dos Instrumentos de Avaliao e do Regulamento de
Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da Sol do Ave
Departamento de Educao e Formao.
3.3 Caracterizao da empresa
A Sol do Ave - Associao para o Desenvolvimento Integrado do Vale do Ave,

, de acordo com o seu estatuto jurdico, uma Associao de Direito Privado Sem Fins
Lucrativos, regendo-se pelo Cdigo Civil, pelos seus Estatutos, pelo regulamento Geral
Interno e pelas deliberaes da sua Direco e da Assembleia-geral de acordo com os
Estatutos.
A sua gnese resultado das concluses do I Plano Estratgico do Vale do Ave,
da responsabilidade da Associao de Municpios do Vale do Ave (AMAVE),
apresentado em 1992, numa poca em que o Vale do Ave apresentava carncias ao nvel
da existncia de Entidades que interviessem nas diferentes dinmicas do
desenvolvimento, com particular nfase, nas suas componentes imateriais. Desde essa
data, a Sol do Ave tem promovido actividades necessrias ao Desenvolvimento
Integrado do Vale do Ave, atravs de elaborao de estudos, realizao de campanhas,
seminrios, conferncias e colquios, realizao e promoo de formao profissional,
39
implementao de programas e projectos de mbito econmico, social e cultural,

implementao de Equipamentos Sociais e Servios, promoo de melhoria das
condies de habitao, cooperao inter-regional e internacional, promoo da
Igualdade de Oportunidades entre Homens e Mulheres.
A Sol do Ave iniciou a sua actividade na rea da formao profissional tendo,
logo no segundo ano de actividade, diversificado a sua rea de actuao com um
conjunto de projectos ligados valorizao dos recursos locais, com a criao da rede
de clubes de emprego para o Vale do Ave, o desenvolvimento de projectos na rea da
cooperao transnacional. Ao longo dos anos, foi consolidando as suas reas de
actuao, sendo de particular relevo a rea da formao profissional para grupos
desfavorecidos, o desenvolvimento de projectos de desenvolvimento rural, tendo
iniciado tambm a sua interveno na rea do desenvolvimento social. Nos ltimos anos
a Sol do Ave tem desenvolvido e consolidado a sua actividade de prestao de servios
na rea da formao profissional e de gesto de projectos.
Para a prossecuo destes objectivos, presentemente, a Sol do Ave tem em curso
as seguintes actividades e projectos:
Na rea da Educao/Formao:
i. Cursos de Formao de Adultos
ii. Cursos de Formao de Jovens
iii. Centro de Novas Oportunidades (C.N.O.)
Na rea do Desenvolvimento Social:

i. Projecto Despertar
ii. Contratos locais de desenvolvimento social
iii. Projecto In Ruas
Na rea da dinamizao econmica das Zonas Rurais:

i. Gesto do Eixo III do PRODER
40
3.3.1 Caracterizao dos recursos humanos
Relativamente aos seus recursos humanos, a Sol do Ave nos seus quadros de
pessoal apresenta 34 colaboradores em regime interno no sindicalizados, sendo 30 do
sexo feminino e 4 do sexo masculino. Em regime externo, como trabalhadores
independentes, encontram-se 15 colaboradores. Quanto idade, no Quadro 10
apresenta-se a distribuio por grupos etrios dos colaboradores da instituio
apresentam a seguinte distribuio (por grupos etrios):
Quadro 10 Caracterizao dos recursos humanos da Sol do Ave

Grupo etrio Nmero de colaboradores
41-59 6
19-30 17
31-40 25
51-65 1
O quadro 11 apresenta a distribuio em nmero de anos de antiguidade dos 34

colaboradores da organizao.
Quadro 11 Distribuio do nmero de anos de antiguidade dos colaboradores

Idade (em anos) Nmero
15 1
14 3
11 1
9 3
8 1
7 5
6 2
5 1
3 2
2 1
<1 2
41
O nvel de qualificao dos recursos humanos caracteriza-se em superior, tcnica

e especializada, sendo que a escolaridade dos colaboradores internos da Sol do Ave
encontra-se distribuda no quadro 12.
Quadro 12 Nvel de qualificao dos recursos humanos da Sol do Ave

Nvel de qualificao Nmero
Licenciada em Relaes Internacionais/Ps 1
Graduao em Administrao Pblica
Licenciada em Relaes Internacionais 1
9 Ano de escolaridade 2
12 Ano de escolaridade 1
Licenciada em Gesto de Empresas 1
12 Ano/ Secretariado 1
12 Ano/ Contabilidade 1
Licenciada / Sociologia/ Ps graduada em 1
Desenvolvimento Regional
Engenheira Agrnoma/ Mestre Citrinos 1
Licenciada Economia 1
Licenciada Estudos Europeus 1
Licenciada Sociologia 1
4 Ano de Escolaridade 1
Licenciado Cincias da Educao 2
Licenciado Sociologia das Organizaes 1
Licenciado em Educao Social 2
Licenciado em Educador de Infncia 1
Licenciado em Psicologia 4
Licenciado em Servio Social 1
12 Ano - Animador Scio Cultural 1
Tcnico Informtico; licenciado 1
Tcnico Informtico; 12ano 1
No que concerne sua estrutura orgnica, a Sol do Ave apresenta o seguinte

organigrama:
42
Assembleia Geral
Direco Conselho Fiscal
Administradora
Figura 5 - Organigrama da Sol do Ave
De acordo com o organigrama da instituio, encontram-se distribudas pelos

diversos departamentos, as seguintes funes:
Secretaria:
a) Telefonista/Recepcionista;
b) Administrativa;
c) Coordenadora.
43
Departamento Financeiro:
a) Direco Financeira;
b) Administrativa;
c) Tcnica Administrativa /Contabilidade;
d) Tcnica Administrativo/Servio de Pessoal.
Desenvolvimento Rural:
a) Coordenadora do Departamento LEADER.
b) Tcnica LEADER.
Formao e Educao:
a) Coordenador Departamento Formao; Tcnica;
b) Tcnica;
c) Coordenadora Pedaggica;
d) Tcnica.
Limpeza:
a) Servio de Limpezas.
Departamento Social:
a) Coordenao;
b) Tcnico de Emprego;
c) Educador Social;
d) Educador de Infncia;
e) Psicloga;
f) Educadora Social.
Desenvolvimento Social:
a) Coordenao;
b) Economista;
c) Tcnica de Emprego;
d) Psicloga;
e) Educloga;
f) Tcnico Servio Social;
44
g) Animador Socio-Cultural;
h) Tcnico Informtica.
Quanto ao Departamento de Eduo e Formao, (departamento sobre o qual

incide a presente investigao) composto por 4 colaboradores 3 a exercerem funes
de colaboradora e 1 a exercer funes de coordenadora. Os funcionrios deste
departamento desenvolvem actividades em 3 principais projectos educacionais e
formativos: nos Cursos de Formao de Adultos, nos Cursos de Formao de Jovens
bem como no Centro Novas Oportunidades. No domnio de responsabilidades do
Departamento de Eduo e Formao, encontra-se toda a organizao e a gesto dos
seguintes cursos que decorreram ao longo do ano lectivo:
Formao de adultos:
Electromecnica de Equipamentos Industriais B3
Operador de sistemas Ambientais B3
Tcnicos de Anlises Laboratoriais Secundrio
Tcnicos de Controlo de Qualidade Alimentar Secundrio
Tcnicos de Aco Educativa Secundrio
Educao e Formao de Jovens:

Electricidade - Nvel II Tipo2
Cuidados e Esttica do Cabelo -Nvel II Tipo2
Prticas Tcnicas Comerciais - Nvel II Tipo2
Instalao e Operao de Sistemas Informticos - Nvel II Tipo 2
Servio de Bar - Nvel II Tipo2
Electricidade de Instalaes - Nvel I Tipo3
Cuidados e Esttica do Cabelo - Nvel II Tipo3
Quanto ao Centro de Novas Oportunidades, na Sol do Ave esto definidos para

efeitos de atribuio de certificao escolar de nvel bsico e secundrio e para o
processo de Reconhecimento Validao e Certificao de Competncias profissional
(RVCC) na rea dos Servios de Apoio a Crianas e Jovens, os seguintes referenciais:
45
Nvel Bsico (B1, B2 e B3):

Tecnologias de Informao e Comunicao
Matemtica para a Vida
Cidadania e Empregabilidade
Linguagem e Comunicao
Nvel Secundrio:
Sociedade, Tecnologia e Cincia
Cultura, Lngua e Comunicao
Cidadania e Profissionalidade
3.3.2 Principais prticas de Gesto de Recursos Humanos
Relativamente sua politica de Gesto de Recursos Humanos (GRH), na Sol

do Ave verifica-se uma inexistncia de princpios gerais aplicados no sistema de
remunerao, bem como a inexistncia de processos de avaliao de desempenho. No
entanto, verifica-se uma aplicao de princpios gerais no que concerne mobilidade
interna, estando estes relacionados com o nmero de projectos criados e desenvolvidos
pelos seus colaboradores e respectivos resultados. De salientar que esta linha
orientadora de principio, justificou a ltima actualizao de vencimentos do quadro de
colaboradores da Sol do Ave.
Quanto organizao/diviso das tarefas, na Sol do Ave seguido o princpio
da polivalncia. Os procedimentos de recrutamento, seleco e gesto de carreiras, so
efectuados e validados por 2 coordenadores.
No que respeita poltica de formao, salienta-se o facto de no passado terem
existido programas de aco de formao interna, sendo que actualmente os programas
de formao so desenvolvidos externamente, por outras entidades e a sua frequncia
facultativa e sem implicaes na qualificao, na carreira e no salrio dos participantes.
46
3.4 Metodologia
3.4.1 Amostra
A amostra constituda pelos colaboradores do Departamento de Educao e Formao,

composto por 4 pessoas, do sexo feminino, sendo que 3 desempenham a funo de
colaboradora e 1 desempenha a funo de coordenadora do departamento.
Quadro 13 Nmero de colaboradores por funo do Departamento de Educao/Formao

da Sol do Ave
Funo Nmero de colaboradores
Coordenadora 1
Colaboradora 2
3.4.2 Instrumentos
Durante a realizao do estudo de investigao foram utilizados um conjunto de

instrumentos, a maior parte dos quais concebidos para o tema em anlise. Assim, foram
utilizados os seguintes instrumentos:
a) Instrumento de Anlise para Estudo de Caso - IAEC (Barros, 2002) (ver anexo
1);
b) Plano de Actividades para a criao do Modelo de Gesto de Desempenho da
Sol do Ave - Departamento de Educao e Formao (ver anexo 2);
c) Questionrio de Anlise Funcional de Tarefas Colaboradora e Coordenadora
(ver anexo 3 e 4 respectivamente);
d) Descritivo de Competncias de Funes de Coordenadora e Colaboradora (ver
anexo 5 e 6 respectivamente);
e) Instrumentos de Avaliao (ver anexo 7);
f) Regulamento de Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da Sol
do Ave Departamento de Educao e Formao (ver anexo 8).
47
a) Instrumento de Anlise para Estudo de Caso - IAEC (Barros, 2002)
O Instrumento de Anlise para Estudo de Caso - IAEC (Barros, 2002) (ver

anexo 1), constitudo por um conjunto de questes que permitem estabelecer a
caracterizao da estrutura organizacional da Sol do Ave, como a identificao da
empresa, a anlise histrica, a estrutura da empresa e a gesto dos seus recursos
humanos.
b) Plano de Actividades para a criao do Modelo de Gesto de Desempenho

da Sol do Ave - Departamento de Educao e Formao (Projecto-piloto)
O Plano de Actividades para a criao do Modelo de Gesto de Desempenho da

Sol do Ave - Departamento de Educao e Formao (Projecto-piloto) (ver anexo 2)
tem como objectivo, apresentar um plano de actividades para a criao de um projecto-
piloto de gesto de desempenho para os colaboradores e coordenadores do
Departamento de Educao e Formao. Nesse sentido, a proposta aborda todas as fases
a desenvolver, imprescindveis para o estabelecimento de qualquer processo, ou modelo
de avaliao de desempenho, desde a utilizao de um instrumento especfico para a
caracterizao da instituio, passando pela criao de instrumentos de avaliao, at ao
momento de concepo de modelo de avaliao de desempenho.
c) Questionrio de Anlise Funcional de Tarefas Colaboradora e

Coordenadora (QAFT)
Relativamente ao Questionrio de Anlise Funcional de Tarefas Colaboradora

e Coordenadora (QAFT), o instrumento, pensado e concebido para a realizao desta
investigao, contem um texto introdutrio com a explicitao do propsito do
questionrio, bem como um conjunto de instrues e informaes para o seu
preenchimento. Seguidamente, fornecido um exemplo de preenchimento do
48
questionrio, para uma funo - a de telefonista. O questionrio constitudo por duas

partes, a primeira composta por duas questes relativas funo desempenhada no
departamento:
1. Definio sucinta da Funo

2. Enumerao das Tarefas
A segunda parte constituda pelas seguintes questes relativas a cada uma das
tarefas que enumeradas na primeira parte:
O que faz? (descreva detalhadamente os procedimentos associados a esta

tarefa)
Para qu? (indique a finalidade ou objectivo da tarefa)
Como faz? (mencione os mtodos e/ou equipamentos utilizados)
Quando faz? (refira a percentagem mdia de tempo ocupada por dia/semana
na realizao desta tarefa)
Observaes:
1. Que outras pessoas desempenham tambm esta tarefa?
2. Qual o volume dirio da tarefa?
3. Outras.
d) Descritivo de Competncias de Funes para colaboradora e

coordenadora do Departamento de Educao da Sol do Ave
O Descritivo de Competncias de Funes para colaboradora e coordenadora do

Departamento de Educao da Sol do Ave (ver anexo 5 e anexo 6 respectivamente),
um documento composto pelas competncias exigidas para o desempenho destas
funes, 7 para a funo de colaborador e 11 para a funo de coordenador, a respectiva
descrio e itens identificadores para avaliao para cada uma das competncias
enumeradas
49
e) Instrumentos de avaliao
Os instrumentos de avaliao so constitudos pelos questionrios de auto-

avaliao de desempenho dos coordenadores e do colaborador do Departamento e
Educao e Formao, os questionrios de avaliao pelos superiores directos e os
questionrios de avaliao pelos pares (ver anexo 7). Cada documento composto por
um cabealho para preenchimento da identificao do avaliador, do avaliado e a data de
preenchimento, seguindo-se o texto de contextualizao acerca da solicitao.
Posteriormente, pedido o preenchimento considerando o seu desempenho, por
favor, responda a todos os itens, numa escala graduada de No Se Aplica a Muito
Bom.
f) Regulamento de Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da

Sol do Ave Departamento de Educao e Formao
O Regulamento de Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da Sol

do Ave - Departamento de Educao e Formao, delimita um conjunto de questes de
natureza normativa. O quadro 15 apresenta as partes e respectivos artigos que compem
a estrutura do documento.
Quadro 14 Estrutura do Regulamento de Funcionamento do Modelo de Gesto de

Desempenho da Sol do Ave - Departamento de Educao e Formao
Parte Nmero Artigo - Nmero
I - Objecto e mbito de Aplicao 1 - Objecto e mbito de aplicao
II Componentes 2 - Tipos de componentes
3 - Competncias comportamentais
50
4 - Competncias especficas
III Sistema de Classificao 5 - Escala de avaliao
6 - Sistema de classificao
IV Intervenientes 7 - Intervenientes na avaliao
8 - Avaliadores
9 - Comisso de coordenao da avaliao
V Operacionalizao 10 - Periocidade
11 - Confidencialidade
12 - Fases do processo
13 - Auto-avaliao
14 - Avaliao pelos superiores directos
15 - Avaliao pelos colaboradores
16 - Recolha de Dados
17 - Harmonizao das Avaliaes
18 - Entrevista de Gesto de Desempenho
19 - Divulgao dos resultados
20 - Recurso
51
3.4.3 Procedimentos
a) Reunio Inicial
Atravs de uma reunio com a responsvel da Sol do Ave pelo projecto, iniciou-
se todo um conjunto de procedimentos que conduziram criao do Modelo de
Avaliao de Desempenho na Sol do Ave. Esta ocasio foi aproveitada para estabelecer
objectivos de carcter inicial e o respectivo planeamento, servindo ainda para a
responsvel da instituio expressar quais as expectativas e motivaes relativamente a
um projecto desta natureza. Nesse sentido, ficou delimitado o objecto da interveno da
criao do Modelo de Avaliao de Desempenho ao Departamento de Educao e
Formao. O momento foi igualmente aproveitado para a disponibilizao dos
documentos internos da instituio. Foram igualmente enquadrados os passos seguintes,
nomeadamente com a administrao da Instrumento de Anlise para Estudo de Caso
(IAEC) (Barros, 2002).
b) Administrao do Instrumento de Anlise para Estudo de Caso (IAEC)

(Barros, 2002)
A segunda actividade passou pela utilizao do Instrumento de Anlise para

Estudo de Caso IAEC (Barros, 2002), (ver anexo 1), de forma a obter elementos
caracterizadores da Sol do Ave, e assim estabelecer contacto com a realidade da
organizao. A sua administrao procedeu-se atravs da consulta e anlise detalhada
dos documentos internos existentes, nomeadamente o Regulamento de Funcionamento e
dos Estatutos da Sol da Ave e do respectivo organigrama, permitindo aceder de forma
detalhada a todas a relaes de hierarquia existentes na instituio. Posteriormente,
estabeleceu-se uma reunio com a responsvel da instituio, com a durao de 40
minutos, com o intuito de validar o questionrio e os dados recolhidos e para obter toda
a restante informao no disponvel na documentao consultada.
52
c) Elaborao do Plano de Actividades para a criao de um Modelo de

Gesto de Desempenho da Sol do Ave Departamento de Educao e Formao
(Projecto-piloto)
Com a concluso da administrao do Instrumento de Anlise para Estudo de

Caso (IAEC), (Barros, 2002) que permitiu aceder a um vasto conjunto de informaes
relacionada com a Instituio, deu-se inicio terceira actividade - a elaborao de um
Plano de Actividades para a criao de um Modelo de Gesto de Desempenho da Sol do
Ave Departamento de Educao e Formao - Projecto-piloto (ver anexo 2).
Ao longo desta actividade, procurou-se que fossem contemplados todos os
elementos essenciais, possveis de equacionar at data, para a construo do modelo
de gesto de desempenho. Com este documento, procurou-se igualmente, por um lado,
sensibilizar os responsveis pela instituio para a importncia da utilizao, enquanto
ferramenta ao servio da Gesto dos Recursos Humanos, da gesto de desempenho. Por
outro lado, apresentar os procedimentos a levar a cabo de forma a responder s questes
chave presentes na concepo de qualquer modelo de avaliao de desempenho:
Para qu avaliar? (Decorrente dos objectivos estratgicos da Sol do Ave)

O que avaliar? (Implica um conhecimento do trabalho real, elaborao da
Descrio e Anlise de Funes - DAF)
Como avaliar? (Associado criao de um instrumento resultante da
descrio de competncias)
Quem avalia? (A ser equacionado numa perspectiva de avaliao global -
360)
Quando avaliar? (A decidir em conjunto com a direco)
Neste sentido, os procedimentos propostos no plano de actividades passaram

pela administrao de um Questionrio de Anlise Funcional de Tarefas (QAFT), (ver
anexo 3) com a correspondente anlise que permitiu estabelecer o descritivo de
competncias (ver anexo 5 e anexo 6) para as funes de coordenadora e colaboradora
do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave. Posteriormente
desenvolveram-se os questionrios de avaliao a integrar num futuro processo de
avaliao bem como o respectivo Regulamento de Funcionamento.
53
d) Reunio com a direco
Aps a disponibilizao do documento (QAFT), foi agendada uma reunio, com

a presena da Administradora e da responsvel pelo Departamento de Educao e
Formao, tendo-se decidido pela prossecuo das actividades constantes no
documento. A reunio teve a durao de 40 minutos, e foi igualmente aproveitada por
todos os intervenientes para expor opinies e trocar impresses sobre o processo de
construo do Modelo de Avaliao de Desempenho.
e) Concepo e administrao do Questionrio de Anlise de Funes de

Tarefas
No seguimento da proposta apresentada - Plano de Actividades para a criao de

um Modelo de Gesto de Desempenho da Sol do Ave Departamento de Educao e
Formao (Projecto-piloto) (ver anexo 2) e aps o devido consentimento da Direco
da Sol do Ave, procedeu-se fase seguinte, com a administrao do Questionrio de
Anlise Funcional de Tarefas QAFT (ver anexo 3 e anexo 4).
f) Reunio com as colaboradoras e com a coordenadora
Nesta fase, foram agendadas reunies individuais com cada colaboradora e

coordenadora do departamento de Educao e Formao, com a durao aproximada de
15 minutos, em que lhes era solicitado, enquanto parte integrante do processo de
concepo do modelo de avaliao de desempenho, o preenchimento individual de um
questionrio de Anlise Funcional de Tarefas estudo dos contedos e procedimentos
subjacentes realizao das funes visando a recolha de dados e contedos destas
funes. Alm da apresentao do questionrio, foi tambm comunicado o prazo de
entrega (cerca de 2 semanas). Terminado esse perodo os questionrios foram
devolvidos devidamente preenchidos.
54
g) Concepo do Descritivo de Competncias de Funes (DCF)
Aps a recolha dos questionrios preenchidos, procedeu-se sua anlise tendo

por objectivo estabelecer, com base no conjunto de tarefas que os colaboradores e
coordenadores do departamento referiram executar, o conjunto de requisitos, ou de
competncias, exigidos para o desempenho das duas funes. A realizao desta anlise,
permitiu completar o quadro de tarefas e actividades realizadas com os respectivos
requisitos implcitos na sua execuo.
h) Restituio e validao dos questionrios DCF
Esta informao foi posteriormente restituda aos colaboradores e coordenadora do

departamento, para que efectuassem a sua prpria anlise permitindo-lhes, desta forma,
uma participao crtica e individual, enquanto elementos centrais num processo desta
natureza.
i) Sesso para apresentao e validao do Descritivo de Competncias de

Funes (QCF) para a funo de colaboradora e de coordenadora do
Departamento de Educao e Formao
Esta sesso de validao do Descritivo de Competncias de Funes (QCF) para

a funo de colaboradora do Departamento de Educao e Formao constitudo por
um conjunto de tpicos ou de questes orientadoras junto das colaboradoras do
Departamento, com o objectivo de validar o respectivo QCF. Foram determinadas as
seguintes questes a ter em conta na discusso:
a) A opinio das colaboradoras e da coordenadora sobre o QCF;

b) A opinio das colaboradoras e da coordenadora relativamente
fidelidade e veracidade:
a. das competncias referidas;
55
b. da descrio das competncias;

c. dos itens de avaliao das competncias.
c) A opinio das colaboradoras e da coordenadora acerca da sua
participao no processo de desenvolvimento do modelo de avaliao de
desempenho.
Este procedimento realizou-se uma primeira sesso com as colaboradoras, com a

durao aproximada de 30 minutos, e posteriormente com a coordenadora, com a
durao aproximada de 25 minutos, tendo permitido aos elementos do Departamento a
oportunidade de expressarem a sua opinio sobre a informao presente no Descritivo
de Competncias de Funes (ver anexo 5 e 6), previamente devolvido.
Em ambas as ocasies foi demonstrado de forma inequvoca total concordncia
com as informaes descritas no documento tendo, por conseguinte, validado o
documento (ver anexo 9). Foi ainda possvel solicitar s colaboradoras e coordenadora
comentrios e opinies associadas ao processo da criao do projecto-piloto,
aproveitando a ocasio para contextualizar todo o conjunto de actividades realizadas at
ao momento.
j) Concepo dos Instrumentos de Avaliao e do Regulamento de

Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da Sol do Ave
Departamento de Educao e Formao (Projecto-piloto)
Com a concluso da actividade da Concepo do Descritivo de Competncias de

Funes, encontravam-se reunidas as condies para a concepo de instrumentos de
avaliao de desempenho adequados sobre a forma de questionrios. Assim, tendo por
base as informaes recolhidas com o Questionrio Anlise Funcional de Tarefas, nesta
fase, concebidos, os questionrios de auto-avaliao de desempenho dos coordenadores
e colaborador do Departamento e Educao e Formao. Foram ainda criados os
pares. Estes instrumentos foram elaborados de forma especfica para o departamento.
Nesta fase de actividades foi ainda concebido um regulamento do Modelo de
56
(Projecto-piloto). Este documento, ainda que de carcter inicial e, naturalmente

susceptvel a futuras alteraes, teve como objectivo estabelecer um conjunto de normas
iniciais para o funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da Sol do Ave
Departamento de Educao e Formao (Projecto-piloto).
4. Apresentao dos resultados
Os resultados obtidos na concepo do Modelo de Avaliao de Desempenho

para o Departmento de Educao e Formao, a seguir apresentados, encontram-se
organizados de acordo com as actividades desenvolvidas, previamente planeadas, e
representam o resultado da sua execuao, a saber (i) Questionrio de Anlise de
Funes de Tarefas; (ii) Descritivo de Competncias de Funes; (iii) Instrumentos de
Avaliao; (iv) Regulamento de Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho
da Sol do Ave Departamento de Educao e Formao.
4.1 Questionrio de Anlise de Funes de Tarefas
Foi solicitado aos coordenadores e colaboradores do departamento de Educao

e Formao, enquanto parte integrante do processo de concepo do modelo de
avaliao de desempenho, o preenchimento individual de um questionrio de Anlise
das funes visando a recolha de dados e contedos destas funes. Na figura 6
encontra-se apresentado Questionrio de Anlise de Funes para a funo de
Colaboradora, enquanto que na figura 7, encontra-se apresentado o Questionrio de
Anlise de Funes para a funo de Coordenadora.
57
N Tarefa O que faz? Para qu? Como faz? Quando faz? Competncia
1. Concepo de 1. Anlise de referenciais. 1. Para vermos quais os percursos 1.1 Consulta do Catlogo Nacional de Qualificaes atravs Capacidade de anlise e
candidaturas. formativos disponveis para cada da Internet. interpretao;
tipologia (modalidade/currculo). Utilizao adequada de
ferramentas informticas;
2. Anlise da legislao e 2. Para vermos as linhas de 2.1 Consulta de legislao e outra informao na Internet. Capacidade de anlise e
regulamentos especficos financiamento disponveis bem como interpretao; Interpretao e
dos programas as linhas orientadoras dos Integrao de linguagem
financiadores. programas. jurdica
3. Elaborao da 3. Para apresentao Direco. 3.1 Elaborao de um documento com os diversos cursos 2 Vezes por
ano. Capacidade de organizao;
proposta de interveno. propostos.
4. Elaborao da 4. Para submeter a financiamento. 4.1 Calendarizao;

candidatura. 4.2 Oramentao;
4.3 Desenho curricular;
4.4 Contactos;
4.5 Constituio de parcerias; Capacidade de organizao;
4.6 Registo de informao no SIGO (Sistema de Informao e
Gesto da Oferta Educativa e Formativa);
4.7 Registo de informao no SIIFSE (Sistema Integrado de
Informao do fundo Social Europeu).
2. Planeamento 1. Recalendarizao. 1. Para organizar temporalmente 1.1 Elaborao do mapa com as datas de inicio e de fim
da interveno as aces formativas. (documento em Excel). Capacidade de organizao;
formativa. Utilizao adequada de
2 Vezes por ano
2. Reoramentao. 2. Para afectar temporalmente de 2.1 Documento em Excel. Capacidade de organizao;

forma correcta os recursos Utilizao adequada de
existentes. ferramentas informticas;
Figura 6 - Questionrio de Anlise de Funes para a funo de Colaboradora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave
58
3. Apresentao de 3. Para afectar os recursos humanos 3.1 Documento em Word.

proposta de constituio a cada aco.
da Equipa Pedaggica.
Capacidade de organizao;
Utilizao adequada de
3. Organizao 1. Divulgao das aces. 1. Para dar a conhecer a oferta 1.1 Pgina na Internet
da interveno formativa. 1.2 Material informativo,
formativa. 1.3 Comunicado aos rgos de comunicao social; Capacidade de comunicao;
1.4 Contactos institucionais.
2. Seleco dos 2. Para a constituio dos grupos 2.1 Recepo das fichas de inscrio,
formandos. de formao. 2.2 Verificao de pr requisitos;
Capacidade de preparao
2.3 Testes
e conduo de entrevista de
2.4 Entrevista de seleco,
avaliao/seleco;
2.5 Anlise dos testes 1. Sempre que Capacidade de anlise e
2.6 Anlise de entrevistas inicia um interpretao;
2.7 Realizao de grelhas projecto Capacidade de comunicao;
2.8 Definio dos grupos. formativo.
3. Seleco dos 3. Para a constituio final das 3.1 Anlise de CVs, Restantes: Capacidade de organizao;
formadores. Equipas Pedaggicas. 3.2 Anlise de pr requisitos, Efectuada 1 vez Capacidade de preparao
3.3 Apresentao da proposta. por curso. e conduo de entrevista de
avaliao/seleco;
4. Elaborao dos 4. Para a distribuio temporal dos 4.1 Contacto com formadores,
horrios. mdulos. 4.2 Verificao de disponibilidade, Capacidade de organizao;
4.3 Elaborao do horrio (documento em Excel). Capacidade de comunicao;
5. Distribuio das salas. 5. Para uma melhor adequao das 5.1 Verificao da disponibilidade de salas,
instalaes ao tipo de formao 5.2 Atribuio de uma sala para cada curso. Capacidade de organizao;
realizada.
Figura 6 - Questionrio de Anlise de Funes para a funo de Colaboradora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave (continuao)
59
6. Preparao dos 6. Para adequar os instrumentos 6.1 Anlise das orientaes tcnicas das entidades
instrumentos pedaggicos. pedaggicos s especificidades de reguladoras,
cada tipologia de interveno, 6.2 Construo dos instrumentos pedaggicos. Capacidade de organizao;
para a uniformizao dos
procedimentos tcnico-pedaggicos.
7. Preparao das 7. Para transmitir s equipas 7.1 Reunio pedaggica preparatria Relacionamento interpessoal;
Equipas pedaggicas. orientaes gerais sobre o 7.2 Distribuio e apresentao do Dossier do Formador. Capacidade de organizao;
funcionamento da formao. Capacidade de comunicao;
8. Procedimentos 8. Para o cumprimento de 8.1 Registo de informao no SIGO e no SIIFSE.

administrativos junto da obrigaes administrativo
DREN (Direco Regional burocrticas. Capacidade de organizao;
de Educao do Norte) / Utilizao adequada de
IEFP (Instituto do Emprego ferramentas informticas;
e Formao Profissional).
4. Acompanhame 1. Recepo aos 1. Para a transmisso de 1.1 Distribuio do horrio; 1. Sempre que
nto da formandos. orientaes gerais sobre o 1.2 Fornecimento do documento informativo sobre subsdios e inicia um curso.
interveno funcionamento do curso. formas de os obter; Capacidade de organizao;
formativa. 1.3 Orientaes pedaggicas; Capacidade de comunicao;
1.4 Distribuio do material pedaggico;
1.5 Verificao da entrega da documentao obrigatria.
2. Celebrao de 2. Para dar cumprimento 2.1 Em documento do Word, em formato adequado ao tipo 2. Sempre que
contratos com formandos legislao em vigor. de curso. inicia um curso. Capacidade de organizao;
e formadores.
3. Organizao do 3. Para o arquivo da documentao 3.1 Concepo de dossiers de acordo com as orientaes 3. Sempre que
Dossier Tcnico obrigatria relativa ao curso. legais. inicia um curso. Capacidade de organizao;
Pedaggico.
4. Processamento a 4. Para a atribuio dos subsdios e 4.1 Levantamento e anlise das folhas de sumrio / 4. Uma vez por
formandos e formadores. bolsa aos formandos e de presenas ms.
honorrios aos formadores, manter 4.2 Contabilizao e classificao das faltas dos formandos, Capacidade de organizao;
actualizado o registo de execuo 4.3 Verificao do cumprimento do cronograma,
fsica dos projectos. 4.4 Verificao do correcto preenchimento da folha de
60
sumrio / presenas,
4.5 Insero de dados nos sistemas informticos especficos,
4.6 Entrega e recolha de recibos de formandos e formadores,
4.7 Anlise do volume de formao executado e a executar.
5. Gesto do horrio. 5. Para garantir o correcto 5.1 Controlo do horrio (gesto de troca de horrios de 5. Diariamente.
cumprimento do plano curricular. formadores). Capacidade de organizao;
6. Acompanhamento a 6. Para garantir o bom 6.1 Visitas dirias s salas de formao, 6. Diariamente.
formandos. funcionamento dos grupos. 6.2 Auscultao dos formandos
6.3 Mediao e gesto de conflitos
6.4 Apoio administrativo aos formandos:
Relacionamento interpessoal;
6.4.1Declaraes,
Capacidade de comunicao;
6.4.2 Horrios
6.4.3 Contacto com entidades responsveis pelo
encaminhamento,
6.5 Contacto com os encarregados de educao;
6.6 Orientao pedaggica dos formandos.
7. Acompanhamento a 7. Para garantir o bom 7.1 Visitas s salas, 7. Diariamente.

formadores. funcionamento dos grupos. 7.2 Contactos pessoais dirios Relacionamento interpessoal;
7.2 Reunies. Capacidade de comunicao;
8. Organizao da 8. Para garantir o cumprimento da 8.1 Contacto com entidades enquadradoras, 8. No final do
Formao em Contexto componente de formao em 8.2 Encaminhamento de formandos, curso.
Real de Trabalho. contexto real de trabalho. 8.3 Preparao de documentao de apoio,
8.4 Celebrao de contratos com entidades,
8.5 Celebrao de contratos com formandos
8.6 Celebrao de contratos com formadores, Capacidade de comunicao;
8.7 Acompanhamento realizao da componente. Capacidade de organizao;
61
5. Balano final 1. Encerramento dos 1. Para finalizarmos a interveno 1.1 Verificao do Dossier Tcnico Pedaggico, 1. No final do
da interveno Projectos. formativa. 1.2 Completar o dossier Tcnico Pedaggico, curso.
formativa. 1.3 Proceder certificao dos formandos nos sistemas
informticos especficos,
1.4 Efectuar o registo da execuo final nos sistemas
1.5 Preparao de declaraes comprovativas da
experincia formativa
1.6 Preparao de declaraes para a contagem de tempo
de servio dos formadores.
62
1. Planeamento das 1. Elaborao do Plano de 1. Para definio da estratgia de desenvolvimento, 1.1 Reunio com a Administrao para 1. 1 vez por ano, Capacidade de
actividades do Actividades anual do objectivos e actividades anuais do Departamento, definio de estratgia; ocupando cerca comunicao;
Departamento e Departamento, incluindo a incluindo CNO. 1.2 Reunio com equipa para definio de de 14-21 horas. Capacidade de
do Centro Novas Formao e o CNO (Centro de actividades e objectivos; organizao;
Oportunidades. Novas Oportunidades): 1.3 Anlise de documentos escritos; Planeamento;
- Anlise das candidaturas 1.4 Redaco de documento final. Relacionamento
disponveis interpessoal.
- Anlise da realidade social de Capacidade de
trabalho local anlise e
interpretao
2. Operacionalizao da 2. Para definio, juntamente com a Administradora e 2. Reunio com a Administradora e a 2. Sempre que Capacidade de
actividade formativa Directora Financeira, dos recursos humanos e fsicos a Directora Financeira, tendo em esto cursos para comunicao;
afectar, para aferir da necessidade de adquirir novos considerao os recursos existentes iniciar, uma mdia Planeamento;
recursos, para programao fsica das aces (datas de (ocupados e livres), as actividades em curso de 2 vezes por Capacidade de
incio, divulgao, seleco de formandos e formadores). e as necessidades da associao. ano. organizao;
Capacidade de
anlise e
interpretao.
2. Monitorizao 1. Organizao de reunies de 1. Para planeamento em equipa das actividades a 1.1 Pr-organizao dos assuntos a tratar; 1. 2 vezes por Capacidade de
das actividades coordenao semanais: uma com desenvolver semanalmente, para distribuio de tarefas, 1.2 Transmisso dos mesmos s equipas; semana (1 p/ organizao;
do Departamento a equipa da formao e outra para monitorizao das actividades em curso e 1.3 Reunio com as equipas adoptando um equipa de Planeamento;
e do Centro com a do CNO. introduo de correces, assim como para discusso e mtodo participativo, ou seja, incentivando formao + 1 Capacidade de
Novas resoluo conjunta e atempada de a que todos transmitam as suas ideias, para equipa do comunicao;
Oportunidades dificuldades/problemas. propostas, preocupaes, resultando em CNO), ocupando Relacionamento
decises, sempre que possvel, conjuntas. uma mdia interpessoal;
2h/reunio. Capacidade de
liderana.
2. Monitorizao dos dados de 2. Para verificao das taxas de execuo. 2. Consulta, atravs da internet, o SIIFSE e o 2. 1 vez
execuo fsica no SIIFSE (Sistema SIGO. p/semana. Capacidade de
Integrado de Informao do anlise e
fundo Social Europeu) e SIGO interpretao;
(Sistema de Informao e Gesto Utilizao
da Oferta Educativa e adequada de
Formativa). ferramentas
informticas;
Figura 7 - Questionrio de Anlise de Funes para a funo de Coordenadora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave
63
3. Proposta e 1. Pesquisa de novas 1. Para conseguir novas actividades para a associao, 1.1 Consulta de vrias pginas de internet: 1. Diariamente
Concepo de oportunidades de candidaturas. assim como para dar continuidade s j existentes e/ou QREN (Quadro de Referncia Estratgico Capacidade de
Candidaturas. como forma de complementar as mesmas. Nacional), POPH (Programa Operacional anlise e
do potencial Humano), ANQ (Agncia interpretao;
Nacional para a Qualificao), UE (Unio Utilizao
Europeia), Segurana Social, MTSS adequada de
(Ministrio do Trabalho e da Segurana ferramentas
Social), ME (Ministrio da Economia), etc. informticas;
2. Anlise das condies das 2. Para aferir do interesse efectivo das mesmas para a 2.1 Anlise da respectiva regulamentao. 2. Sempre que se Capacidade de
candidaturas abertas. associao, se se enquadram nos objectivos e misso da encontram abertas anlise e
mesma, assim como para verificar as suas condies candidaturas, interpretao;
financeiras. aproximadamente Interpretao e
, 6 vezes por ano. integrao de
linguagem
jurdica.
3. Proposta de novas 3. Para anlise e deciso sobre as propostas efectuadas. 3.1 Elaborao de uma 3. Sempre que
candidaturas Direco Informao/proposta, com as condies de surjam convites
Iniciativa;
candidatura, proposta de projecto e apresentao de
Planeamento;
potenciais benefcios do mesmo para a novas
Capacidade de
associao. candidaturas de
organizao;
interesse para a
Capacidade de
associao, numa
Comunicao;
mdia de 4 vezes
por ano.
Figura 7 - Questionrio de Anlise de Funes para a funo de Coordenadora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave (continuao)
64
4. Concepo das candidaturas, 4. Para que com base naqueles documentos, as tcnicas 4.1 Elaborao de textos; 4. Mdia de 2 a
especificamente, no que toca do departamento possam dar continuidade 4.2 Preenchimento de formulrios. 3 vezes por ano.
fundamentao da mesma, candidatura no que respeita s suas partes mais
caracterizao da associao, especficas (oramentos, planos curriculares, mtodos de
definio dos objectivos gerais e avaliao, etc.). No caso do CNO, para submisso ao
especficos e definio geral programa financiador.
das aces. No que respeita ao Planeamento;
CNO, efectuo toda a candidatura Capacidade de
com a excepo do oramento. organizao;
Capacidade de
Comunicao;
4. Organizao da 1. Divulgao das aces. 1. Para dar a conhecer a oferta formativa ao exterior. 1.1 Aprovao e assinatura dos
actividade comunicados imprensa elaborados pelas
formativa tcnicas do departamento,
1.2 Entrevistas s rdios e jornais locais; Iniciativa;
1.3 Contactos com diversas entidades Capacidade de
parceiras e/ou potenciais parceiras. Comunicao;
CNO:
1.4 Elaborao de comunicados imprensa. Sempre que inicia
1.5 Contactos institucionais. um projecto
formativo.
2. Seleco dos formandos. 2. Para a constituio dos grupos de formao. 2.1 Participao na aplicao de testes Planeamento;
2.2 Elaborao de entrevista de seleco, Capacidade de
2.3 Anlise dos testes Comunicao;
2.4 Anlise de entrevistas Capacidade de
2.5 Decidir junto com a equipa os preparao e
formandos a seleccionar. Actualmente, este conduo de
processo de seleco passa muito pelo entrevista de
CNO, sendo a Tcnica de Diagnstico avaliao/selec
envolvida no mesmo. o.
65
3. Seleco dos formadores. 3. Para a constituio final das Equipas Pedaggicas. 3.1 Anlise das propostas efectuadas pelas Capacidade de
tcnicas; anlise e
3.2 Discusso e deciso das mesmas com a interpretao;
Administradora. Capacidade de
Comunicao;
Capacidade de
deciso.
5. Representao 1. Representao da Sol do Ave 1. Para discusso de assuntos relacionados com projectos 1.1 Participao activa na reunio, 1. Numa mdia
externa da em reunies com outras entidades, e/ou parcerias assumidas ou a assumir pela associao. defendendo a posio da Sol do Ave. de uma/duas
associao designadamente: AMAVE vezes por semana. Capacidade de
(Associao de Municpios do Comunicao;
Vale do Ave), Cmaras, Rede Relacionamento
Social, DREN, IEFP, Segurana interpessoal;
Social, Centro de Emprego,
CNOs, Empresas, entre outras.
2. Representao da Sol do Ave 2. Para dar a conhecer projectos e boas prticas da 2.1 Participao como oradora. 2. Numa mdia
em Seminrios e em Workshops. associao. de duas vezes por
ano. Capacidade de
Comunicao;
Relacionamento
interpessoal.
6. Estabelecimento 1. Estabelecimento de contactos 1. Para esclarecimento de dvidas relativas aos projectos 1.1 Contacto telefnico 1. Sempre que
de contactos institucionais com o POPH, IEFP, em curso, para concertao de novos projectos, assim 1.2 Escrito (Ofcio/Fax) surjam novas
institucionais e DREN, Cmaras, Centros de como para estabelecimento de parcerias (no mbito da dvidas
estabelecimento Emprego, Outras entidades formao e do CNO). relacionadas com
Capacidade de
de parcerias pblicas e privadas. projectos em
Comunicao;
curso;
Iniciativa;
Sempre que
surjam novas
actividades/proje
ctos.
2. Estabelecimento de parcerias 2. Para esclarecimento de dvidas relativas aos projectos 2.1 Contacto telefnico; 2. Sempre que
66
com outras entidades. em curso, para concertao de novos projectos, assim 2.2 Envio de proposta escrita de parceria; surjam novas Capacidade de
como para estabelecimento de parcerias (no mbito da 2.3 Reunio para acertar a efectivao da actividades/proje Comunicao;
formao e do CNO). parceria. ctos.
7. Ligao do 1. Elaborao de 1. Dar conhecimento do desenvolvimento de projectos em 1.1 Redaco de propostas e/ou 1. No que toca ao
Departamento Informaes/relatrios curso, ou propor novos projectos. informaes escritas. CNO
Capacidade de
Direco Direco. mensalmente, no
Comunicao;
que respeita
Capacidade de
formao sempre
organizao;
que se fazem
candidaturas
2. Reunies com a 2. Para acompanhamento das actividades em curso, 2.1 Preparao prvia dos assuntos a 2. Trs/quatro Capacidade de
Administradora. planeamento de novas e resoluo de problemas. discutir; vezes por semana. liderana;
2.2 Apresentao dos assuntos a discutir. Capacidade de
Comunicao;
Capacidade de
organizao;
Planeamento;
3. Participao em reunies da 3. Dar conhecimento do desenvolvimento de projectos em 3.1 Preparao prvia dos assuntos a 3. Sempre que
Direco curso, ou propor novos projectos. discutir; solicitado (3 a 4
3.2 Apresentao dos assuntos a discutir. vezes ao ano).
Capacidade de
liderana;
Capacidade de
Comunicao;
Capacidade de
organizao;
Planeamento;
Relacionamento
interpessoal;
67
8. Elaborao e 1. Redaco de Relatrios de 1. Para anlise e aprovao da Direco e posterior 1.1 Recolha da informao necessria; 1. Uma vez por
Anlise de Actividades anuais do aprovao pela Assembleia Geral. 1.2 Anlise da informao recolhida; ano.
Relatrios Departamento e do CNO 1.3 Tratamento da informao recolhida;
1.3 Redaco do relatrio do Capacidade de
departamento. anlise e
1.4 Envio do relatrio do departamento interpretao;
Administradora para anlise e sua incluso Capacidade de
no Relatrio de Actividades da Associao. organizao;
1.5 Redaco do relatrio do CNO; Capacidade de
1.6 Envio do relatrio do CNO comunicao;
Administradora e ao Presidente da Sol do
Ave para aprovao e posterior submisso
Agncia Nacional para a Qualificao.
2. Anlise de relatrios finais da 2. Para posterior envio aos programas financiadores. 2.1 Leitura dos relatrios efectuados pelas 2. Uma vez por
actividade formativa da tcnicas responsveis; ano.
associao 2.2 Rectificaes aos relatrios se
Capacidade de
necessrio;
anlise e de
2.3 Assinatura dos relatrios
interpretao.
2.4 Envio dos relatrios aos programas
financiadores.
68
9. Anlise e 1. Analiso e decido sobre os 1. Para analisar os motivos destes pedidos e aferir da 1.1 Pedido de parecer tcnica de 1. Pelo menos uma
Deciso dos pedidos de transferncia do CNO sua conformidade com as condies em vigor para Diagnstico vez por semana,
Pedidos de da Sol do Ave para outros CNO autorizao dos mesmos e posterior deciso. 1.2 Analise dos motivos alegados; em mdia.
Transferncia do 1.3 Estabelecimento de contacto telefnico
CNO ou pessoal com o requerente para
esclarecimento de dvidas
1.4 Estabelecimento de contacto telefnico
com o coordenador do CNO de destino Relacionamento
para esclarecimento de dvidas; interpessoal;
1.5 Deciso sobre o pedido de Capacidade de
transferncia; anlise e
1.6 Encaminhamento da deciso para a interpretao;
Administrativa do CNO para preparao Capacidade de
dos ofcios ao requerente e ao CNO de comunicao;
destino a dar conhecimento da deciso. Capacidade de
deciso.
10. Tarefas 1. Organizao de Dossiers. 1. Para arquivo/organizao dos assuntos, a saber: 1.1 Requisio de Dossiers Secretaria 1. 1h/semana
Administrativo- dossiers de candidaturas, de projectos sob minha 1.2 Organizao de Dossiers com lombada Capacidade de
burocrticas responsabilidade, de legislao, de orientaes tcnicas, identificativa e ndice organizativo; organizao.
etc. 1.3 Arquivo dos documentos respectivos.
2. Elaborao de faxs e ofcios. 2. Para esclarecimento de dvidas, para prestar/solicitar 2.1 Solicitao de referncias de ofcio/fax 2. 1h/semana
Capacidade de
informaes, para estabelecimento de parcerias, etc, de secretaria
organizao;
assuntos do CNO e de assuntos transversais do 2.2 Redaco de ofcios;
Capacidade de
Departamento 2.3 Entregue de ofcios na Secretaria para
comunicao.
envio.
3. Requisies de material. 3. Para seu posterior envio Secretaria e aquisio de 3.1 Preenchimento de requisies de 3. 3h/ms Capacidade de
material. material. organizao.
69
4. Autorizao de frias. 4. Para planeamento de frias dos RH do Departamento. 4.1 Compilao os pedidos de frias dos 4. 1 vez por ano Planeamento;
RH do Departamento; Capacidade de
4.2 Elaborao do mapa de frias. organizao;
Capacidade de
deciso.
5. Justificao de faltas. 5. Para validao das justificaes apresentadas e 5.1 Verificao das justificaes 5. 2/3 vezes por Capacidade de
deciso sobre o seu tratamento, para posterior deciso apresentadas ms organizao;
da administrao. 5.2 Registo do despacho no formulrio de Capacidade de
pedido de justificao. deciso.
6. Validao de Boletins de 6. Para seu posterior tratamento por parte dos servios 6.1 Assinatura dos Boletins de Itinerrio. 6. 1 vez por ms Capacidade de
Itinerrio. de contabilidade. organizao;
11. Atendimento 1. Atendimento pessoal ou 1. Para prestar informaes mais especficas sobre 1.1 Atendimento pessoal; 1. Atendimento
telefnico de projectos formativos e/ou CNO, para encaminhamento 1.2 Atendimento telefnico; telefnico: 3 a 4
pessoas/organizaes. para outras respostas da Sol do Ave, para posterior 1.3 Prestao dos esclarecimentos vezes ao dia
informao da Administrao. necessrios; (poder ocupar Relacionamento
1.4 Encaminhamento para outras tcnicas, uma mdia global interpessoal;
sempre que necessrio. de 30m a 1h); Capacidade de
atendimento comunicao;
pessoal 3 a 4
vezes por semana
(poder ocupar
at 3h/semana.
70
Com este procedimento, foi possvel aceder de forma clara, ao conjunto das
tarefas exercidas e s respectivas competncias implcitas para a sua execuo.
4.2 Descritivo de Competncias de Funes
Aps a recolha dos questionrios preenchidos, procedeu-se sua anlise tendo

por objectivo estabelecer, com base no conjunto de tarefas que os colaboradores e
coordenadores do departamento referiram executar, o conjunto de requisitos, ou de
competncias, exigidos para o desempenho das duas funes. A realizao desta anlise,
permitiu completar o quadro de tarefas e actividades realizadas com os respectivos
requisitos implcitos na sua execuo. Na figura 8, encontra-se apresentado o Descritivo
de Competncias de Funo de Colaboradora do Departamento de Educao e
Formao da Sol do Ave, estando as competncias divididas em duas componentes, as
de carcter especfico com a respectiva concretizao da matriz de competncias, e as
de carcter comportamental, decorrentes da formulao da Misso da Sol Ave e da
cultura de valores que se encontra definida pela organizao: Compromisso;
Relacionamento; Inovao.
71
1. Componente: Competncias Especificas
Descritivo de competncias da funo de Colaborador do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave
Competncias Descritivo Itens de Avaliao

Expresso oral;
Emitir, receber e trocar informaes com os outros indivduos ou grupos, verbalmente ou por
Expresso escrita;
CE1 Capacidade de comunicao. escrito, nos diversos suportes (papel ou digital), de forma clara, objectiva, construtiva e eficaz,
Interpretao das informaes escritas;
adaptando a mensagem ao receptor e ao contexto.
Interpretao das informaes orais.
Elabora e apresenta os diversos documentos de
Ser capaz de definir ou actuar perante metodologias de trabalho, reconhecendo os melhores forma cuidada;
mtodos de trabalho associados exigncia das suas funes. Assegurar procedimentos e Escolha e utilizao adequada de mtodos de
CE2 Capacidade de organizao.
informao estruturados, decompondo as actividades, tarefas e/ou unidades de trabalho se trabalho;
necessrio, de forma sequencial e lgica, para atingir os objectivos propostos. Garante a correcta prossecuo dos processos de
trabalho.
Capacidade de troca de informaes e de capacidade de comunicao, aceitando a Interaco de forma correcta e adequada;
CE3 Relacionamento interpessoal. diversidade de opinies no sentido construtivo, contribuindo activamente para fomentar a Tratamento atencioso e diligente no discriminatrio;
manuteno de relacionamentos interpessoais agradveis. Promove um relacionamento construtivo.
Recolhe e analisa informao relevante nas reunies
Interpretar, descodificar, contextualizar e delimitar os dados da informao. Abordar os
com as diversas entidades envolvidas;
Capacidade de anlise e problemas nas suas diferentes componentes, identificando os aspectos crticos e retirando as
CE4 Recolhe e analisa informao relevante atravs das
interpretao. concluses relevantes. Analisar e interpretar um conjunto de dados ou situaes, no sentido de
diversas ferramentas de Tecnologia de Informao e
se poder concluir com clareza e preciso e decidir sobre os mesmos
do Conhecimento.
Utilizao adequada de Utilizao no dia-a-dia de trabalho das ferramentas informticas associados exigncia das Utilizao adequada das diversas ferramentas de
CE5
ferramentas informticas. suas funes. comunicao e informao.
Utiliza de forma adequada as informaes jurdicas

Interpretao e integrao de
CE6 Interpretao e integrao de linguagem jurdica relevantes para efeitos de concepo de
linguagem jurdica.
candidaturas.
Capacidade de preparao e Conduz a entrevista de forma orientada para a

CE7 conduo de entrevista de Utilizao da tcnica de entrevista de avaliao/seleco recolha de informao relevante para o processo de
avaliao/seleco. seleco de formandos e formadores.
Figura 8 - Descritivo de Competncias de Funo de Colaboradora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave
72
Matriz de Competncias
CE1 CE2 CE3 CE4 CE5 CE6 CE7

T1 x x x x
T2 x x
T3 x x x x x x
T4 x x x
T5 x x
Legenda:
T1 - Concepo de candidaturas.
T2 - Planeamento da interveno formativa.
T3 - Organizao da interveno formativa.
T4 - Acompanhamento da interveno formativa.
T5 - Balano final da interveno formativa.
CE1 - Capacidade de comunicao.
CE2 - Capacidade de organizao.
CE3 - Relacionamento interpessoal.
CE4 - Capacidade de anlise e interpretao.
CE5 - Utilizao adequada de ferramentas informticas.
CE6 - Interpretao e integrao de linguagem jurdica.
CE7 - Capacidade de preparao e conduo de entrevista de avaliao/seleco.
Figura 8 - Descritivo de Competncias de Funo de Colaboradora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave (continuao)
73
2. Componente: Competncias Comportamentais
Reflectem todo um conjunto de caractersticas pessoais que diferenciam os nveis de desempenho de uma funo, estando associadas aos valores de base
promovidos na instituio, em resultado do estabelecimento da Misso da Sol do Ave: Compromisso; Relacionamento; Inovao. Estas competncias so transversais a toda
a instituio.
Misso da Sol do Ave:
Contribuir para a promoo do Desenvolvimento Integrado do Vale do Ave, adoptando prticas de trabalho em rede e de relacionamentos de proximidade,
promovendo iniciativas mais inovadoras, inclusivas e de reforo da coeso territorial, materializando uma postura de responsabilidade social.

Promove a instituio Sol do Ave;
Actua de modo integro, tico, fivel, tanto no desenvolvimento do seu trabalho
CC1 Compromisso Contribuir para a promoo da instituio. individual como no das equipas s quais pertence;
Disponibiliza-se para dar resposta a solicitaes;
Zelo pelas instalaes, equipamentos e materiais.
Interaco de forma correcta e adequada;
Adopo de prticas de trabalho em rede e de relacionamento de Capacidade para lidar com diferentes atitudes e comportamentos;
CC2 Relacionamento Promove um clima amigvel e de cooperao;
proximidade.
Adapta-se a situaes distintas e variadas e a pessoas e grupos diversos.
Identifica as necessidades organizacionais no contexto actual;
CC3 Inovao Promoo de iniciativas mais inovadoras no exerccio da funo. Prope ou promove projectos para solucionar as necessidades sentidas;
Concretiza os projectos que promove
Figura 8 - Descritivo de Competncias de Funo de Colaboradora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave (continuao)
74
Na figura 9, encontra-se apresentado o Descritivo de Competncias de Funo

de Coordenadora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave, estando as
competncias igualmente divididas em duas componentes, as de carcter especfico com
a respectiva concretizao da matriz de competncias, e as de carcter comportamental,
decorrentes da formulao da Misso da Sol Ave e da cultura de valores que se encontra
definida pela organizao: Compromisso; Relacionamento; Inovao.
75
Descritivo de competncias da funo de Coordenador do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave

Expresso oral.
Emitir, receber e trocar informaes com os outros indivduos ou grupos, verbalmente ou por escrito,
Capacidade de Expresso escrita.
CE1 nos diversos suportes (papel ou digital), de forma clara, objectiva, construtiva e eficaz, adaptando a
comunicao. Interpretao das informaes escritas.
mensagem ao receptor e ao contexto.
Elabora e apresenta os diversos documentos de forma
Ser capaz de definir ou actuar perante metodologias de trabalho, reconhecendo os melhores mtodos
cuidada;
Capacidade de de trabalho associados exigncia das suas funes. Assegurar procedimentos e informao
CE2 Escolha e utilizao adequada de mtodos de trabalho;
organizao. estruturados, decompondo as actividades, tarefas e/ou unidades de trabalho se necessrio, de forma
Garante a correcta prossecuo dos processos de
sequencial e lgica, para atingir os objectivos propostos.
trabalho.
Explicao clara, junto dos colaboradores, das actividades
Determinar objectivos, programar/implementar aces para si prprio ou para os outros e os meios e tarefas a realizar e dos resultados desejveis a obter.
CE3 Planeamento. para os atingir, prevendo de forma correcta necessidades futuras. Capacidade de organizar Explicao clara, junto dos superiores directos, das
detalhadamente todas as etapas de trabalho no espao e no tempo. actividades e tarefas a realizar e dos resultados
desejveis a obter.
Capacidade de troca de informaes e de capacidade de comunicao, aceitando a diversidade de Interaco de forma correcta e adequada.
Relacionamento
CE4 opinies no sentido construtivo, contribuindo activamente para fomentar a manuteno de Tratamento atencioso e diligente no discriminatrio
interpessoal.
relacionamentos interpessoais agradveis. Promove um relacionamento construtivo.
Promove o envolvimento activo dos colaboradores nas
Capacidade de
CE5 Promove o trabalho de equipa, dinmica de grupo, motivao. reunies conjuntas;
liderana.
Promoo da participao e deciso conjunta (reunies).
Recolhe e analisa informao relevante nas reunies com
Interpretar, descodificar, contextualizar e delimitar os dados da informao de forma adequada.
Capacidade de as diversas entidades envolvidas;
Abordar os problemas nas suas diferentes componentes, identificando os aspectos crticos e retirando
CE6 anlise e Recolhe e analisa informao relevante atravs das
as concluses relevantes. Analisar e interpretar um conjunto de dados ou situaes, no sentido de se
interpretao. diversas ferramentas de Tecnologia de Informao e do
poder concluir com clareza e preciso e decidir sobre os mesmos
Conhecimento.
Utilizao
adequada de Utilizao no dia-a-dia de trabalho das ferramentas informticas associados exigncia das suas Utilizao adequada das diversas ferramentas
CE7
ferramentas funes. informticas.
informticas.
Figura 9 - Descritivo de Competncias de Funo de Coordenadora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave
76
Interpretao e
CE8 integrao de Interpretao e integrao de linguagem jurdica associados exigncia das suas funes.
relevantes para efeitos de concepo de candidaturas.
linguagem jurdica.
Identificar as oportunidades de melhoria, antecipando o aparecimento de problemas ou solicitaes, Divulga e promove os diferentes projectos.
Iniciativa.
CE9 sem necessidade de orientao/presso externa. Procurar informaes em profundidade e ir alm do Estabelece parcerias de trabalho com instituies pblicas
requerido. e privadas.
Capacidade de
preparao e
Conduz a entrevista de seleco/avaliao de forma
conduo de
CE10 Utilizao da tcnica de entrevista de avaliao/seleco. orientada para a recolha de informao relevante para o
entrevista de
processo de seleco de formandos e formadores.
avaliao/selec
o.
Toma decises relativamente aos processos da formao.
Capacidade de Toma decises relativamente gesto dos recursos
CE11 Dar respostas com carcter de deciso.
deciso. humanos do departamento.
CE1 CE2 CE3 CE4 CE5 CE6 CE7 CE8 CE9 CE10 CE11
T1 x x x x x
T2 x x x x x x x
T3 x x x x x x x
T4 x x x x x
T5 x x
T6 x x
T7 x x x x x
T8 x x x
T9 x x x x
T10 x x x x
T11 x x
Figura 9 - Descritivo de Competncias de Funo de Coordenadora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave (continuao)
77
Legenda:
T1 - Planeamento das actividades do Departamento e do Centro Novas Oportunidades. CE1 Capacidade de comunicao.
T2 - Monitorizao das actividades do Departamento e do Centro Novas Oportunidades. CE2 - Capacidade de organizao.
T3 - Proposta e Concepo de Candidaturas. CE3 - Planeamento.
T4 - Organizao da actividade formativa. CE4 - Relacionamento interpessoal.
T5 - Representao externa da associao. CE5 - Capacidade de liderana.
T6 - Estabelecimento de contactos institucionais e estabelecimento de parcerias. CE6 - Capacidade de anlise e interpretao.
T7 - Ligao do Departamento Direco. CE7 - Utilizao adequada de ferramentas informticas.
T8 - Elaborao e Anlise de Relatrios CE8 - Interpretao e integrao de linguagem jurdica.
T9 - Anlise e Deciso dos Pedidos de Transferncia do CNO. CE9 - Iniciativa.
T10 - Tarefas Administrativo-burocrticas. CE10 - Capacidade de preparao e conduo de entrevista de

avaliao/seleco.
T11 - Atendimento.
CE11 - Capacidade de deciso.
78
a instituio.

proximidade.
Concretiza os projectos que promove.
79
4.3 Instrumentos de avaliao
Os resultados obtidos, atravs da Concepo do Descritivo de
Competncias de Funes, permitiram a concepo de instrumentos de avaliao de
desempenho adequados sobre a forma de questionrios. Assim, tendo por base as
informaes recolhidas com o Questionrio Anlise Funcional de Tarefas, foram
concebidos, os questionrios de auto-avaliao de desempenho dos Coordenadores e
Colaborador do Departamento e Educao e Formao, bem como os questionrios de
avaliao pelos superiores directos e os questionrios de avaliao pelos pares (ver
anexo 7).
Estes instrumentos, concebidos de forma especfica para o departamento, so
constitudos por duas partes, uma primeira parte, composta pelas Competncias
Comportamentais (Compromisso, Relacionamento e Inovao), representativas dos
valores defendidos pela Sol do Ave, e uma segunda parte, composta pelas
Competncias Especificas para as funes de Colaboradora e de Coordenadora do
Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave, identificadas e validadas nas
fases anteriores (atravs do Questionrio de Anlise de Funes de Tarefa da funo de
Colaboradora e Coordenadora do Departamento e do Descritivo de Competncias da
funo de Colaboradora e Coordenadora do Departamento).
As competncias referidas so apresentadas, correspondendo atravs de itens de
caracterizao de desempenho passveis de serem avaliados. A avaliao do
desempenho do avaliado em causa, processa-se atravs da solicitao de preenchimento
aos envolvidos no processo de avaliao (superiores directos, pares, colaboradores e na
auto-avaliao) do questionrio, referindo a sua opinio numa escala gradativa de No
se aplica a Muito Bom em cada um dos itens de avaliao.
80
4.4 Regulamento de Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da Sol

do Ave Departamento de Educao e Formao
Com a concepo dos instrumentos em estudo para as funes de para as

funes de Colaboradora e Coordenadora do Departamento de Educao e Formao da
Sol do Ave, nomeadamente, do Descritivo de Competncias de Funes, do
Questionrio Anlise Funcional de Tarefas, e do conjunto dos instrumentos de
avaliao, foi considerado ainda a elaborao de uma proposta de Regulamento de
Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da Sol do Ave Departamento
de Educao e Formao (ver anexo 8).
Este documento, de carcter inicial e, naturalmente susceptvel a futuras
alteraes, teve como objectivo estabelecer um conjunto de normas iniciais para o
funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da Sol do Ave Departamento de
Educao e Formao (Projecto-piloto).
4.5 Sntese dos resultados
Aps ter sido desenvolvido o conjunto de procedimentos metodolgicos, com o

objectivo de alcanar os objectivos propostos na investigao, no que concerne aos
resultados obtidos possvel estabelecer um conjunto de consideraes.
Sendo a presente investigao orientada por uma metodologia qualitativa, os
resultados obtidos caracterizam-se por serem igualmente de natureza qualitativa. Deste
modo, e tendo em considerao os objectivos gerais e especficos propostos, o grande
contributo da investigao traduziu-se na concepo do conjunto dos diversos
documentos, como o Descritivo e Anlise de Funes do Colaborador e do
Coordenador, o Descritivo de Competncias para as funes de Colaborador e
Coordenador, os instrumentos de avaliao dos Colaboradores e Coordenador do
Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave (auto-avaliao, avaliao pelos
pares, avaliao pelos superiores e avaliao pelos subordinados), assim como o
regulamento de Funcionamento do prprio Modelo de Avaliao. Para estes resultados,
contriburam decisivamente, o conjunto de fundamentos metodolgicos de natureza
qualitativa, desenvolvidos ao longo de um conjunto de etapas. Neste aspecto, h a
81
destacar particularmente a fase de concepo do Descritivo de Competncias de Funo,

para as funes em causa.
Paralelamente, ressalva-se o papel dos diversos colaboradores e coordenador ao
com a sua colaborao e ao longo das diversas fases em que se viram envolvidos, que
permitiu reforar carcter qualitativo dos resultados obtidos e participao nas sesses
de validao.
82
Concluso
Com o culminar da presente investigao na instituio Sol do Ave, foi possvel

sentir de perto as razes da necessidade demonstrada pela direco da Sol do Ave em
desenvolver um projecto-piloto na rea da avaliao do desempenho para um dos seus
departamentos. Hoje, mais do que nunca, a gesto do desempenho encarada com uma
ferramenta estratgica na gesto de pessoas e recursos com um impacto significativo
sobre a produtividade do trabalho, no desenvolvimento das pessoas e no cumprimento
do plano estratgico de uma organizao ou instituio, incluindo as instituies de
direito privado sem fins lucrativos, em que a Sol do Ave claro exemplo.
Ao longo da realizao das diversas actividades (e nas diferentes fases do
processo) durante o perodo em que decorreu o estgio, foi possvel lidar de perto com
uma realidade em transformao (com a instituio a ser alvo de programas de apoio
institucionais tendo em vista a melhoria dos seus servios), e com todas as dificuldades
que esto sempre associadas a mudanas organizacionais. A implementao de um
modelo de gesto de desempenho no foge regra, por ventura, incorpora em si mesmo
um conjunto de dificuldades ainda mais relevantes. A este nvel de mudana
organizacional, os aspectos psicolgicos ganham uma importncia superlativa sendo,
conseguinte, o papel do psiclogo organizacional fundamental nesta mudana, em
especial ao nvel das competncias de relacionamento interpessoal para alm,
naturalmente, da procura pelo rigor tcnico-cientfico.
Tendo bem presente a importncia destas questes, foi possvel envolver os
colaboradores e coordenadores envolvidos, enquanto parte integrante do processo,
tornando possvel a correcta prossecuo das etapas propostas, sem deixar de referir a
importncia do papel inestimvel das chefias (administradora da Sol do Ave e
coordenadora do departamento) em envolver as colaboradoras no processo.
Aps a realizao do conjunto de actividades preconizadas inicialmente,
facilmente verificamos o seu grau de implementao: a administrao do Instrumento
de Anlise para Estudo de Caso (IAEC) (Barros, 2002) permitiu caracterizar de uma
forma real e global a instituio; a concepo do Plano de Actividades para a criao de
um Modelo de Gesto de Desempenho da Sol do Ave Departamento de Educao e
Formao (Projecto-piloto), (ver anexo 2) cumpriu o objectivo de se tornar um
documento de referncia para os responsveis da Sol da Ave, enfatizando o papel dos
83
colaboradores enquanto parte integrante do processo; a concepo e administrao do

Questionrio de Anlise de Funes de Tarefas (ver anexo 3 e anexo 4), cumpriram o
seu objectivo, tornando possvel, com participao activa e de grande disponibilidade de
todos os colaboradores envolvidos, a concepo do Descritivo de Competncias de
Funes; desta forma foi possvel conceber, de uma forma clara e objectiva os
Instrumentos de Avaliao, bem como o Regulamento de Funcionamento do Modelo de
(Projecto-piloto). Perante estes resultados, possvel afirmar com toda a segurana, que
os objectivos a que nos propusemos no inicio do estudo foram atingidos.
Por ltimo, importa referir, que apesar de ter sido realizado um trabalho pioneiro
na instituio e adstrito a um departamento, os resultados aqui obtidos se tornem
relevantes para a prossecuo dos objectivos estratgicos e organizacionais da Sol do
Ave em termos da poltica de gesto dos seus recursos humanos.
84
Bibliografia
Barros, C. e Colaboradores (2002). Instrumento de Anlise para Estudo de Caso
IAEC.
Barros, C. (2003). Entre o Local e o Global: Processos de Regulao para a
preservao da Sade no Trabalho. Porto: Faculdade de Psicologia e Cincias da
Educao da Universidade do Porto.
Caetano, A. (1997). Avaliao do desempenho: Metforas, conceitos e prticas.
Lisboa: Editora RH.
Caetano, A (2008). Avaliao de Desempenho. O essencial que os avaliadores e
os avaliados precisam de saber. Lisboa: Livros Horizonte.
Camara, P.B.; Guerra, P.B., & Rodrigues, J.V. (2001). Humanator: Recursos
Humanos & Sucesso Empresarial. Lisboa: Dom Quixote.
Casco, F. (2005). Gesto por Competncias. Porto: Edies IPAM.
Ceitil, M. (2006). Gesto e Desenvolvimento de Competncias. Lisboa: Edies
Slabo.
Ceitil, M. (2008). Gesto de Recursos Humanos para o Sculo XXI. Lisboa:
Edies Slabo.
85
Chiavenato, I. (2002). Desempenho Humano nas Empresas. S. Paulo: Editora
Atlas.
Cowling, A. & Mailer C.(2003).Gerir os Recursos Humanos. Porto: Publicaes
Dom Quixote.
Gmez Mejia, L.M (1998). Gestin de Recursos Humanos. Madrid: Precite
Hall.
Guerra, I. (2006).Fundamentos e Processos de uma Sociologia de Aco.
Lisboa: Edies Principia.
Oliveira, M. (2009). O Recrutamento e a Seleco de Pessoal. Porto: Faculdade
de Psicologia e Cincias da Educao da Universidade do Porto.
Rocha, J. A. & Dantas, J. C. (2007). Avaliao de Desempenho e Gesto de
Objectivos. Lisboa: Rei dos Livros.
86
Anexos
Anexo 1
INSTRUMENTO DE ANLISE PARA ESTUDOS DE CASO - SOL DO AVE
1. Identificao da Empresa
1.1 Nome
Sol do Ave Associao para o Desenvolvimento Integrado do Vale do Ave
1.2 Localizao
Sede: Rua do Pombal, 386, Azurm - 4800 - 023 GUIMARES
1.3 Cdigo da actividade econmica
94995 Outras actividades associativas no especificadas;
85591 Formao profissional.
1.4 Ramo de actividade
Outras actividades associativas no especificadas;
Formao profissional;
A Sol do Ave, uma Iniciativa Local de Emprego (ILE).
1.5 Actividade principal
Mover as actividades necessrias ao desenvolvimento integrado do Vale do Ave,
atravs de: elaborao de estudos, realizao de campanhas, seminrios, conferncias e
colquios, realizao e promoo de formao profissional, implementao de
programas e projectos de mbito econmico, social e cultural, implementao de
equipamentos sociais e servios, promoo da melhoria das condies de habitao,
cooperao inter-regional, promoo da igualdade entre mulheres e homens.
1
1.6 Estatuto jurdico
Associao de Direito Privado Sem Fins Lucrativos, regendo-se pelo Cdigo
Civil, pelos seus Estatutos, pelo regulamento Geral Interno e pelas deliberaes da sua
Direco e da Assembleia-geral de acordo com os Estatutos.
1.7 Data de fundao
6 de Julho de 1993
1.8 Nmero de trabalhadores (actual e no incio do ano)
Actualmente: 34
Inicio da actividade: 5
1.9 Logtipo
2
2. ANLISE HISTRICA
2.1 Fases da evoluo/datas mais importante
No ano da sua fundao, a Sol do Ave, procedeu apresentao, junto da
Comisso Europeia, de uma candidatura ao Programa I.L.E. (Iniciativa Local de
Emprego) Mulheres, tendo sido, nesse mbito, atribudo Sol do Ave o Prmio
Criao de Emprego. A Comisso Europeia atribuiu o referido prmio por ter
considerado a Sol do Ave como um projecto inovador, detentor de significativa
importncia para o desenvolvimento da regio e, principalmente, por ter permitido a
criao de novos postos de trabalho, destinados a mulheres, na altura desempregadas e
em situao de primeiro emprego, bem como, por ser gerida por uma mulher.
Desde essa data, a Sol do Ave tem promovido actividades necessrias ao
Desenvolvimento Integrado do Vale do Ave, atravs de elaborao de estudos,
realizao de campanhas, seminrios, conferncias e colquios, realizao e promoo
de formao profissional, implementao de programas e projectos de mbito
econmico, social e cultural, implementao de Equipamentos Sociais e Servios,
promoo de melhoria das condies de habitao, cooperao inter-regional e
internacional, promoo da Igualdade de Oportunidades entre Homens e Mulheres.
2.2 Principais projectos a mdio/longo prazo
Departamento de Desenvolvimento Rural:
Apresentao das candidaturas para a gesto do Eixo III do PRODER;
Definio da Estratgia Local de Desenvolvimento articulada entre o Eixo III do
PRODER com outros programas integrados no QREN, pelo que ser um
3
objectivo primordial definir um conjunto de linhas de interveno
complementares bem como as respectivas fontes de financiamento, de forma a
implementar uma estratgia integrada de desenvolvimento rural fundamental
para dar continuidade ao trabalho que tem vindo a ser desenvolvido com a
implementao do programa LEADER II.
Departamento de Educao e Formao:
Reforar a interveno no domnio do QREN 2007-2013, do Programa
Operacional do Potencial Humano.
Promoo de Cursos Educao e Formao de Adultos (EFA) nos diferentes
concelhos do Vale do Ave e nas mais diversas reas profissionais, dirigidos a
pblicos desempregados e empregados;
Entrada em funcionamento do Centro de Novas Oportunidades que para alm de
atribuir certificao escolar de nvel bsico e secundrio, ir tambm efectuar o
processo de Reconhecimento Validao e Certificao de Competncias
profissional (RVCC) na rea dos Servios de Apoio a Crianas e Jovens;
Desenvolvimento de formaes modulares;
Dar continuidade dinamizao de oficinas de formao de curta durao nas
reas da informtica, matemtica e portugus, no financiadas e em colaborao
com os Centros de Novas Oportunidades (CNO) de Guimares;
Promoo de cursos CEF de Tipo 2 e 3;
Reforo da componente de prestao de servios como Entidade Formadora de
diversas instituies de carcter local e/ou regional:
Investimento em novos e inovadores suportes pedaggicos (manuais, kits de
formao, etc.), dinamizao de comunidades de partilha entre formadores e
4
tcnicos de formao, formao contnua de actualizao de conhecimentos
para tcnicos e formadores fomentando uma maior ligao da formao ao
mercado de trabalho.
Departamento de Desenvolvimento Social
Criao e desenvolvimento do projecto Territrios IN - Incluir e Incentivar, no
mbito do Programa Contractos locais de Desenvolvimento Social, actuando em
4 municpios do Vale do Ave Fafe, Pvoa do Lanhoso, Santo Tirso e Trofa,
nas reas do Emprego, Formao e Qualificao, Interveno Familiar e
Parental, Capacidade da Comunidade e Instituies e Informao e
Acessibilidades.
Continuar a desenvolver o projecto Despertar, implementado no mbito do
Programa Progride em curso no concelho de Guimares, nas reas do emprego
(apoio colocao no mercado de trabalho atravs da Unidade Mvel de Apoio
ao Emprego e apoio criao do prprio emprego), no apoio Infncia (apoio
scio-educativo a crianas desfavorecidas e desenvolvimento de um projecto de
educao parental), no apoio Juventude (Consulta Jovem, orientao
vocacional e apoio ao associativismo), na rede de Voluntariado (promoo do
encontro entre a oferta e procura de voluntariado e dinamizao de projectos de
voluntariado empresarial) e na rea do acompanhamento social populao.
Candidatura ao Programa Operacional Potencial Humano/Eixo Cidadania,
Incluso e Desenvolvimento Social, com o projecto Formar para Desenvolver e
5
Inserir, tendo como objectivo a criao de nove cursos de formao destinado a
pblicos de perfil desfavorecido.
3. Estrutura da empresa
3.1 Organigrama
Assembleia Geral
Direco Conselho Fiscal
Administradora
6
3.2 Espaciograma - disposio dos equipamentos (lay-out) e postos de trabalho de
um departamento.
3.3 Fluxograma identificao do circuito produtivo e das vrias fases do processo
Legenda:
Secretria de Colaborador de Departamento;
Secretria de Coordenador de Departamento;
Mesa de apoio para outras actividades (ex. reunies);
Mesa de apoio;
Digitalizador de utilizao comum ao departamento;
Impressora de utilizao comum ao departamento;
Telefone;
Cadeira de secretria;
Armrio Arquivador
Iluminao - Projector de parede
Estantes de parede arquivadoras
Porta de entrada
7
As variaes de disposio dos equipamentos para outros departamentos
centram-se no nmero de secretrias e na supresso da mesa de apoio para outras
actividades.
3.3 Fluxograma identificao do circuito produtivo e das vrias fases do processo
Cada um dos departamentos comea por submeter as candidaturas de aces aos
respectivos programas de apoio pblicos. Aps aprovao so executadas pela Sol do
Ave para o pblico-alvo determinado nas condies aprovadas.
4. Relaes Econmico-Financeiras e Outras Redes Investimento e Posio
Principais projectos de investimento planeados pela empresa:
No contexto do arranque do Quadro de Referncia Estratgica Nacional 2007-
2013, a Sol do Ave pretende desenvolver intervenes no mbito do Plano de Aco da
AMAVE (Associao do s Municpios do Vale do Ave) 2007 2013 e do Plano de
Aco Intermunicipal de Servios Colectivos Territoriais de Proximidade do Ave. Neste
sentido, a Sol do Ave procurar reforar o trabalho de parceria dinamizado com outras
Entidades com responsabilidades no Territrio, principalmente com a Associao de
Municpios do Vale do Ave (AMAVE). Assim, prev-se o reforo da interveno no
domnio do desenvolvimento social, participando activamente nos trabalhos promovidos
pela Rede Social de Guimares e junto das restantes Redes Sociais existentes no
Territrio, nomeadamente nos municpios abrangidos pelo Contrato Local de
Desenvolvimento Social.
8
Ao nvel dos recursos humanos, a Sol do Ave pretende dar continuidade a uma
poltica de actualidade e melhoria do nvel de conhecimentos e competncias dos
funcionrios da Instituio. A cooperao transnacional ser uma rea de interveno
que se procurar reforar ao nvel da participao na ACTE (Associao das
Colectividades Txteis da Europa) bem como na concretizao de projectos de parceria
transnacional a executar com outras Entidades, que incidiro nas reas de actuao em
que incide a actuao do Sol do Ave, enquanto agente activo da promoo do
desenvolvimento do Ave. Procurar consolidar a sua actuao ao nvel da prestao de
servios, numa perspectiva de contribuir para a sua sustentabilidade e autonomia
financeira.
Existncia de algum tipo de subsdios e respectivos fins:
Inexistente
Estrutura da empresa
Associao de Direito Privado Sem Fins Lucrativos.
5. Gesto dos Recursos Humanos
5.1 Caracterizao e Evoluo:
Nmero de trabalhadores e nmero de sindicalizados
34 Trabalhadores em regime interno no sindicalizados e 15 Trabalhadores

independentes em regime externo.
Sexo
4 Masculino; 30 Feminino.
9
Idade (por grupos etrios):
41-50: 6
19-30: 17
31-40: 25
51-65: 1
Antiguidade
15 Anos (1);
14 Anos (3);
11 Anos (1);
9 Anos (3);
8 Anos (1);
7 Anos (5)
6 Anos (2);
5 Anos (1);
3 Anos (2);
2 Anos (2);
Menos de 1 ano (13).
Nvel de escolaridade
1 - Licenciada em Relaes Internacionais/Ps Graduao em Administrao

Pblica;
1 - Licenciada em Relaes Internacionais;
10
2 - 9 Ano de escolaridade;
1 - 12 Ano de escolaridade;
1 - Licenciada em Gesto de Empresas;
1 - 12 Ano/ Secretariado;
1 - 12 Ano/ Contabilidade;
1 - Licenciada / Sociologia/ Ps graduada em Desenvolvimento Regional;
1 - Engenheira Agrnoma/ Mestre Citrinos;
1 - Licenciada Economia;
1 - Licenciada Estudos Europeus;
1 -Licenciada Sociologia;
1 - 4 Ano de Escolaridade;
2 - Licenciado Cincias da Educao;
1 - Licenciado Sociologia das Organizaes;
2 - Licenciado em Educao Social;
1 - Licenciado em Educador de Infncia;
4 - Licenciado em Psicologia;
1 - Licenciado em Servio Social;
1 12 Ano - Animador Scio Cultural;
2 - Tcnico Informtico; licenciada; 12ano.
Nvel de qualificao
Superior, tcnica e especializada.
Remuneraes
Funcionria de limpeza: salrio mnimo
Restantes funcionrios: de acordo com a legislao em vigor.
11
Horrios de trabalho
Coordenadores de Departamento; Iseno de horrio
Colaboradores de Departamento 9.00 12.30, 14.00 17.30
Empregada de limpeza - varivel
Tipo de contrato:
Colaboradores Internos: 31 efectivos, 3 contratados (termo certo)
Taxa de absentismo: motivo das ausncias: doena
Suspenso: maternidade/paternidade.
5.2. Principais Evolues e Tendncias:
Princpios gerais aplicados no sistema de remunerao:
No se verifica.
Princpios gerais aplicados na mobilidade interna:
Verificam-se nos seguintes aspectos:
- Relacionada com o n de projectos criados e desenvolvidos e os seus
resultados.
- Tabelas da funo pblica e administrao local.
12
Nmero, caracterizao e motivos das sadas de pessoal:
Iniciativa do trabalhador, no renovao e caducidade do contrato a termo.
Princpios gerais aplicados na organizao/diviso das tarefas:
Polivalncia.
Existncia (actual e passada) ou previso de falta de mo-de-obra (qual o
tipo):
No disponvel.
Negociao colectiva:
No se verifica.
Existncia de estruturas sociais de apoio:
Medicina do trabalho e bar.
Caracterizao dos procedimentos de recrutamento e seleco e avaliao
de desempenho e gesto de carreiras:
Recrutamento e seleco efectuado e validado por 2 coordenadores.
13
5.3. Caracterizao da Formao:
No passado existiu formao interna. Actualmente a formao que existe
externa e a sua frequncia facultativa e sem implicaes na qualificao, na carreira e
no salrio dos participantes.
6. Actividade da Empresa e Organizao da Produo
Prestao de Servios.
6.1 Servios
Formao a formandos internos e externos;
Elaborao de candidaturas;
Assessoria tcnica financeira.
6.2. Clientes:
Centros Sociais
IPSS
Cmaras
Cooperativas
Economia Social
14
Caracterizao e evoluo do tipo de clientes assim como dos seus pedidos
De acordo com as necessidades das pessoas/organizaes que contactam a Sol

do Ave
Como feita a gesto dos pedidos e prioridades:
Solicitao e execuo.
6.3 Concorrentes
Outras associaes de desenvolvimento regional, ADRAVE e ADCL
Posio da empresa face concorrncia:
Regional
Diferenciao da empresa face concorrncia:
Poucas diferenas
6.4. Organizao da produo
No existe produo
6.5. Tempo de Trabalho
35h para todos os funcionrios, excepto os coordenadores de departamento
15
6.6 Categorias de funes:
Secretaria:
Telefonista/Recepcionista;
Administrativa
Coordenadora
Departamento Financeiro:
Direco Financeira;
Administrativa;
Tcnica Administrativa /Contabilidade;
Tcnica Administrativo/Servio de Pessoal.
Desenvolvimento Rural:
Coordenadora do Departamento LEADER.
Tcnica LEADER.
Formao e Educao:
Coordenador Departamento Formao; Tcnica;
Tcnica;
Coordenadora Pedaggica;
Tcnica;
16
Limpeza:
Servio de Limpezas;
Departamento Social:
Coordenao;
Tcnico de Emprego;
Educador Social;
Educador de Infncia;
Psicloga;
Educadora Social;
Desenvolvimento Social:
Coordenao;
Economista;
Tcnica de Emprego;
Psicloga;
Educloga;
Tcnico Servio Social;
Animador Socio-Cultural;
Tcnico Informtica.
17
Como se efectua o controlo de horrios:
Registo de Presenas, em regime de auto-registo, entregue no final do ms nos
servios do departamento financeiro.
Trabalho por turnos:
Verifica-se nos prestadores de servios (formadores e tcnicos da equipa de
Novas Oportunidades).
Existncia de eventuais alteraes na gesto do tempo de trabalho:
Horas Suplementares para os colaboradores.
- Ocasies em que se verificam alteraes:
Particularmente no Departamento De Desenvolvimento Social relacionado com
as actividades em curso.
- Razes para a sua existncia:
Necessidade de deslocao ao local onde so desenvolvidas as actividades.
- Modo como gerido/negociado:
No existe registo.
7. Segurana, Higiene e Sade
Acompanhamento externo efectuado pelo SMAS (Servios Municipalizados de gua e
Saneamento de Guimares), de acordo com o exigido por lei medicina de trabalho
18
Anexo 2
Sol do Ave
Associao para o Desenvolvimento Integrado do Vale do Ave
Plano de actividades para a criao de um Modelo de Gesto

de Desempenho da Sol do Ave Departamento de Educao e
Formao - Projecto-Piloto
Fernando Fernandes
Guimares, Fevereiro de 2009

Plano de actividades para a criao de um Modelo de Gesto de Desempenho da Sol do Ave Departamento de Educao e Formao -Projecto-Piloto
ndice
Introduo ........................................................................................................................... 3
1. Gesto de desempenho ................................................................................................... 4
2. Caracterizao da instituio e anlise organizacional................................................... 6
2.1 Administrao do Instrumento de Anlise para Estudo de Caso (IAEC)..................... 6
3. Para qu avaliar - definio da Misso e estabelecimento de objectivos ....................... 7
4. O que avaliar - descrio e anlise da funo de coordenadora e de colaboradora do
departamento de Educao e Formao (DAF) .................................................................. 7
4.1 Identificao e caracterizao das tarefas constituintes das funes de coordenadora
e de colaboradora do departamento de Educao e Formao ........................................... 8
4.1.1 Contribuio dos colaboradores preenchimento de um questionrio sobre a
anlise funcional das tarefas ............................................................................................... 9
4.1.2 Anlise do regulamento interno da instituio ......................................................... 10
4.2 Identificao e caracterizao das competncias para o exerccio das tarefas do
departamento de Educao e Formao e dos requisitos e competncias necessrios ..... 11
5. Como avaliar - construo de um instrumento de avaliao de desempenho .............. 12
6. Quem avalia uma abordagem global ......................................................................... 12
7. Quando avaliar............................................................................................................... 13
8. Quadro sntese das actividades a desenvolver ............................................................... 14
Concluso .......................................................................................................................... 15
Anexos ............................................................................................................................... 17
Anexo 1 ............................................................................................................................. 18
2
Introduo
O presente documento tem como objectivo, apresentar um plano de actividades
para a criao de um projecto-piloto de gesto de desempenho para os colaboradores e
coordenadores do Departamento de Educao e Formao. Nesse sentido, a proposta
abordar todas as fases a desenvolver, imprescindveis para o estabelecimento de
qualquer processo, ou modelo de avaliao de desempenho, desde a utilizao de um
instrumento especfico para a caracterizao da instituio, passando pela criao de
instrumentos de avaliao, at ao momento de concepo de modelo de avaliao de
desempenho.
Pretende-se, desta forma, contribuir de forma sistemtica, para a construo de
um modelo de avaliao de desempenho adequado, contribuindo para a valorizao das
actividades exercidas no Sol do Ave, em especial, no Departamento de Educao
Formao.
Palavras-chave
Pessoas; Estratgia; Gesto de desempenho; Objectivos; Avaliao Global - 360;
Descrio e Anlise de Funes; Tarefas; Actividades; Competncias.
3
1. Gesto de desempenho
Vivendo uma poca em que a incerteza econmica das organizaes dos mais
variados sectores cada vez mais evidente e global, a viabilidade futura das instituies
passar indubitavelmente pela criao de solues estratgicas sustentveis.
No actual paradigma da gesto os recursos humanos ou as pessoas, como
usualmente designamos hoje os colaboradores das organizaes, so considerados os
principais factores competitivos das empresas, em detrimento dos recursos financeiros e
tecnolgicos.
A gesto de desempenho representa um instrumento de desenvolvimento de
estratgia da organizao, fornecendo elementos essenciais para melhorar a definio
Neste sentido, para que a avaliao de desempenho seja passvel de ser utilizada
com um verdadeiro instrumento de gesto de desempenho, necessrio que na sua
concepo se observem as seguintes premissas:
Para qu avaliar? (Decorrente dos objectivos estratgicos da Sol do Ave)
O que avaliar? (Implica um conhecimento do trabalho real, elaborao da
Descrio e Anlise de Funes - DAF)
Como avaliar? (Associado criao de um instrumento resultante da
descrio de competncias)
4
Quem avalia? (A ser equacionado numa perspectiva de avaliao global -
360)
Quando avaliar? (A decidir em conjunto com a direco)
Na seguinte figura encontram-se descritas o fluxo das premissas acima referidas:
Figura 1. Fluxo dos conceitos base na avaliao de desempenho
Nas pginas seguintes sero desenvolvidas, de forma aprofundada, as questes
apresentadas.
5
2. Caracterizao da instituio e anlise organizacional
2.1 Administrao do Instrumento de Anlise para Estudo de Caso
(IAEC)
Esta fase dever ser considerada como um ponto de partida para o inicio da
construo de qualquer modelo de gesto de desempenho numa organizao. Atravs da
utilizao do Instrumento de Anlise para Estudo de Caso (IAEC), pretende-se obter
elementos caracterizadores da Sol do Ave, de forma a estabelecer contacto com a
realidade da organizao. Desta forma realizada a identificao da empresa, a anlise
histrica e a sua estrutura, determinam-se as suas relaes econmico-financeiras, os
investimentos realizados e a posio no mercado.
igualmente caracterizada a gesto de recursos humanos, nomeadamente a
evoluo da mo-de-obra, as principais evolues e tendncias e a formao. Outras
informaes sero igualmente alvo de recolha, nomeadamente a actividade da empresa e
as prticas de segurana higiene e sade.
Nesta 1 fase de trabalho, e antes de avanar para a etapa seguinte, procede-se a
uma anlise detalhada de todas a relaes de hierarquia existentes na Sol do Ave atravs
da consulta do regulamento de funcionamento e do organigrama da instituio.
6
3. Para qu avaliar - definio da Misso da Sol do Ave e
estabelecimento de objectivos
A avaliao de desempenho um instrumento de desenvolvimento da estratgia
da organizao. A definio da Misso essencial para o estabelecimento de objectivos
na criao de um modelo de avaliao de desempenho, e encontra-se associada cultura
organizacional, e nos valores subjacentes, traduzidos nas competncias
comportamentais transversais a todos os colaboradores da instituio pretendida pela
direco. Por conseguinte, para alm dos objectivos gerais associados a um processo de
avaliao de desempenho, como a promoo de uma cultura de mrito, o
desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores e na melhoria da qualidade
dos servios prestados comunidade, importa igualmente definir quais os objectivos
especficos do processo de avaliao de desempenho.
Esta clarificao permitir aos responsveis da Sol do Ave, obter o melhor
aproveitamento das potencialidades desta ferramenta de gesto de pessoas e
competncias, permitindo aos colaboradores atingirem nveis de desempenho mais
elevados.
4. O que avaliar - descrio e anlise da funo de coordenadora e de
colaboradora do departamento de Educao e Formao (DAF)
Com o intuito de construir um instrumento adequado, importa desde logo referir
que a Avaliao do Desempenho deve, necessariamente, ser fundada na anlise do

7
trabalho real, uma vez que s desta forma possvel aceder s suas especificidades.
Assim, ao longo desta etapa sero abordados os passos necessrios para a
recolha da informao, imprescindveis para a criao de um ou vrios instrumentos.
Salienta-se, que a participao e o envolvimento dos colaboradores e coordenadores da
Sol da Ave, enquanto parte integrante do processo de concepo do modelo de
avaliao de desempenho, so fundamentais na qualidade da informao recolhida e na
boa prossecuo do processo, tornando-se crucial, nesta fase, o papel das chefias
directas juntos dos colaboradores em apelar sua participao, enfatizando a
importncia da colaborao e do carcter obrigatrio do processo.
4.1 Identificao e caracterizao das tarefas constituintes das funes
de coordenadora e de colaboradora do departamento de Educao e
Formao
A descrio e anlise de funes (DAF) uma das fases crticas de um processo
de desenvolvimento e concepo de um modelo de gesto da avaliao. Tem por
objectivo estabelecer, com a maior proximidade da actividade profissional, o conjunto
de tarefas que os colaboradores e coordenadores do departamento executam de forma a
determinar o conjunto de requisitos, ou de competncias, exigidos para o desempenho
das duas funes. Este processo poder ser bastante til na definio de critrios de
desempenho, de objectivos a estabelecer e resultados a atingir. A informao resultante
deste processo poder ser utilizada, para diversos fins na Sol do Ave, nomeadamente,
no recrutamento e seleco, na formao do pessoal, na elaborao de planos de
8
carreiras, na definio de regras de remunerao, na prpria organizao da empresa, na
melhoria das condies de trabalho, na formao profissional, na qualificao de
funes, na gesto das remuneraes e incentivos, na planificao da organizao, ao
nvel da reestruturao de funes (ao revelar mtodos de execuo ineficientes e
tarefas insuficientes) e na anlise de outras funes (possibilita a definio de novas
funes no contexto organizacional, especificando tarefas, exigncias,
responsabilidades, caractersticas e competncias dos trabalhadores responsveis pela
mesma). Assim, nesta fase, para alm da consulta do prprio regulamento de
funcionamento, dever ser privilegiada a contribuio dos prprios colaboradores e
coordenadores do departamento, atravs do preenchimento de um questionrio sobre a
anlise funcional das tarefas que executam.
4.1.1 Contribuio dos colaboradores e coordenadores
preenchimento de um questionrio sobre a anlise funcional das
tarefas
Nesta etapa, solicitado aos coordenadores e colaboradores do departamento de
Educao e Formao, enquanto parte integrante do processo de concepo do modelo
de avaliao de desempenho, o preenchimento individual de um questionrio de Anlise
das funes (ver exemplo em anexo) visando a recolha de dados e contedos destas
funes. Desta forma, poder ser possvel aceder de forma clara, ao conjunto das
actividades exercidas.
9
O prazo para o preenchimento do questionrio poder ser estabelecido pelo
coordenador e colaborador em conjunto, de forma a obter um registo do maior nmero
de tarefas e respectiva descrio possvel. O questionrio poder ter uma verso
electrnica para preenchimento e enviada para o endereo electrnico
desempenho.soldoave@gmail.com e devero estar identificadas as habilitaes
literrias e a funo desempenhada pelo colaborador ou pelo coordenador.
4.1.2 Anlise do Regulamento de Funcionamento da Sol do Ave
Durante o processo de concepo e desenvolvimento de um Modelo de
Avaliao de Desempenho, ser tido em considerao toda a informao respeitante s
competncias e atribuies dos colaboradores e coordenadores, na medida em que o
regulamento interno, para alm de determinar competncias e atribuies dos
colaboradores e coordenadores, um documento que define um conjunto de tarefas a
realizar. A anlise a este regulamento complementar por um lado, a informao
recolhida com o questionrio de Anlise Funcional de Tarefas, e, por outro lado,
validar ou no o conjunto de tarefas nele prescritas.
10
4.2 Identificao e caracterizao das competncias para o exerccio
das tarefas
Aps a recolha de informao relativa s tarefas que fazem parte da funo de
colaborador e coordenador do Departamento de Educao e Formao, resultantes do
preenchimento do questionrio bem como da anlise do regulamento interno, processar-
se- sua validao. Desta forma, tornar-se- possvel identificar o conjunto de
competncias essenciais para o exerccio dessas tarefas. A partir daqui possvel criar
uma grelha de descrio da funo de coordenador e colaborador procurando aferir os
requisitos/exigncias destas funes. Estes requisitos possibilitaro a caracterizao e a
descrio das diferentes competncias necessrias nesta actividade, atendendo s
especificidades do contexto. Aps a identificao das competncias essenciais ser
elaborado um descritivo de competncias para cada uma das funes (de coordenador e
de colaborador).
Tendo em conta as competncias descritas e as tarefas identificadas elaborada
a matriz de competncias, na qual se definem quais as competncias implcitas na
realizao de cada tarefa, ou seja, quais so os requisitos exigidos para o desempenho da
funo. Esta matriz constituir a base de construo do instrumento de Avaliao de
Desempenho.
11
5. Como avaliar - construo de instrumentos de avaliao de
desempenho
Com a concluso do processo de Descrio e Anlise de Funes (DAF),
encontrar-se-o reunidas as condies para a concepo de instrumentos de avaliao de
desempenho adequados sobre a forma de questionrios. Assim, tendo por base as
informaes recolhidas com o questionrio Anlise Funcional de Tarefas, nesta fase,
sero concebidos, os questionrios de auto-avaliao de desempenho dos coordenadores
e colaborador do Departamento e Educao e Formao. Sero ainda criados os
pares. Estes instrumentos devero ser elaborados de forma especfica para o
departamento.
6. Quem avalia uma abordagem global
Nesta fase dever ser privilegiado, para determinar as fontes de avaliao, uma
abordagem global, orientada para uma abordagem de 360.
Dessa forma, considera-se que a avaliao do avaliado dever ser realizada por
todos aqueles que directa ou indirectamente so afectados pelo seu desempenho:
superiores hierrquicos, colegas, subordinados, clientes internos e externos,
fornecedores e o prprio avaliado.
12
No entanto, apesar das vantagens que podemos antecipar utilizao desta
metodologia nem sempre a sua operacionalizao exequvel atendendo aos meios e
recursos que exige e/ou factores crticos como a cultura organizacional.
No caso do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave, esta
abordagem ser necessariamente adaptada. Nesse sentido, para alm dos superiores
hierrquicos e dos colegas, ser ainda possvel contemplar outras fontes de avaliao
cuja identificao resultar da informao recolhida no processo de descrio e anlise
de funes (DAF).
7. Quando avaliar
Em virtude de na presente data no ser possvel estabelecer o nmero total de
fontes de avaliao e os respectivos momentos, no ser possvel estabelecer o perodo
adequado para se desenrolar a avaliao. No entanto, o agendamento dos momentos de
avaliao bem como as fases do processo de avaliao de desempenho devero ser
apresentados pelo responsvel do processo direco da Sol do Ave,
13
8. Sntese das actividades a desenvolver
Na seguinte figura encontram-se descritas, forma sucinta, o fluxo de actividades
a desenvolver para a concretizao do projecto-piloto:
Figura 2. Fluxo das principais actividades a desenvolver
14
Concluso
A avaliao do desempenho representa, cada vez mais, um mecanismo
fundamental na gesto de pessoas e recursos com um impacto significativo sobre a
produtividade do trabalho, no desenvolvimento das pessoas e no cumprimento do plano
estratgico de uma organizao ou instituio. Numa poca, caracterizada por um
agudizar permanente de dificuldades econmicas e financeiras, o conceito de avaliao
de desempenho ganha maior importncia bem como a vontade em fomentar a sua
aplicabilidade, por parte das organizaes. Desta forma, no de admirar que esta
tendncia de gesto dos recursos humanos e fsicos, se coloque ao dispor das
instituies pblicas e governamentais ou, como no caso da Sol do Ave, de instituies
de direito privado sem fins lucrativos.
Ao longo desta proposta de actividades, procurou-se que fossem contemplados
todos os elementos essenciais, possveis de equacionar at data, para a construo do
modelo de gesto de desempenho.
Assim, tendo a direco da Sol do Ave demonstrado interesse em desenvolver
um projecto-piloto na rea da avaliao do desempenho para um dos seus
departamentos, e aps uma anlise cuidada aos documentos internos fornecidos no que
concerne s prticas de gesto de recursos humanos desenvolvidas na instituio, mais
do que conceber um modelo, esta proposta enfatiza os procedimentos iniciais
imprescindveis para a criao de um modelo de gesto de desempenho. Desta forma,
importa destacar a importncia do papel da direco da Sol do Ave em estabelecer os
objectivos pretendidos para a implementao no futuro de sistema de gesto de pessoas
e de competncia, para a boa prossecuo das etapas seguintes. Por outro lado no
15
demais salientar a importncia de um empenho autntico dos colaboradores e
coordenadores do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave. Dessa forma,
espera-se que com a informao que resultar da aplicao das actividades apresentadas
neste documento se constitua num elemento relevante para a prossecuo dos objectivos
estratgicos e organizacionais da Sol do Ave em termos da poltica de gesto dos seus
recursos humanos.
16
Anexos
17
Anexo 1
Questionrio de Anlise
Funcional de Tarefas
18
Anexo 3
Funo: Colaboradora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave.
Descrio: Concepo, planeamento e organizao de projectos formativos e outras actividades do Departamento de Formao.
1. Concepo de 1. Anlise de referenciais. 1. Para vermos quais os percursos 1.1 Consulta do Catlogo Nacional de Qualificaes atravs Capacidade de anlise e
candidaturas. formativos disponveis para cada da Internet. interpretao;
tipologia (modalidade/currculo). Utilizao adequada de
2. Anlise da legislao e 2. Para vermos as linhas de 2.1 Consulta de legislao e outra informao na Internet. Capacidade de anlise e
regulamentos especficos financiamento disponveis bem como interpretao; Interpretao e
dos programas as linhas orientadoras dos Integrao de linguagem
financiadores. programas. jurdica
3. Elaborao da 3. Para apresentao Direco. 3.1 Elaborao de um documento com os diversos cursos 2 Vezes por
ano. Capacidade de organizao;
proposta de interveno. propostos.
4. Elaborao da 4. Para submeter a financiamento. 4.1 Calendarizao;

candidatura. 4.2 Oramentao;
4.3 Desenho curricular;
4.4 Contactos;
4.5 Constituio de parcerias; Capacidade de organizao;
4.6 Registo de informao no SIGO (Sistema de Informao e
Gesto da Oferta Educativa e Formativa);
4.7 Registo de informao no SIIFSE (Sistema Integrado de
Informao do fundo Social Europeu).
2. Planeamento 1. Recalendarizao. 1. Para organizar temporalmente 1.1 Elaborao do mapa com as datas de inicio e de fim
da interveno as aces formativas. (documento em Excel). Capacidade de organizao;
formativa. Utilizao adequada de
2. Reoramentao. 2. Para afectar temporalmente de 2.1 Documento em Excel. Capacidade de organizao;

forma correcta os recursos Utilizao adequada de
existentes. ferramentas informticas;
2 Vezes por ano
3. Apresentao de 3. Para afectar os recursos humanos 3.1 Documento em Word.
proposta de constituio a cada aco.
da Equipa Pedaggica.
1
3. Organizao 1. Divulgao das aces. 1. Para dar a conhecer a oferta 1.1 Pgina na Internet
da interveno formativa. 1.2 Material informativo,
formativa. 1.3 Comunicado aos rgos de comunicao social; Capacidade de comunicao;
2. Seleco dos 2. Para a constituio dos grupos 2.1 Recepo das fichas de inscrio,
formandos. de formao. 2.2 Verificao de pr requisitos;
Capacidade de preparao
2.3 Testes
e conduo de entrevista de
2.4 Entrevista de seleco,
avaliao/seleco;
2.5 Anlise dos testes
Capacidade de anlise e
2.6 Anlise de entrevistas
interpretao;
2.7 Realizao de grelhas
2.8 Definio dos grupos.
3. Seleco dos 3. Para a constituio final das 3.1 Anlise de CVs, Capacidade de organizao;
formadores. Equipas Pedaggicas. 3.2 Anlise de pr requisitos, Capacidade de preparao
3.3 Apresentao da proposta. e conduo de entrevista de
avaliao/seleco;
1. Sempre que
4. Elaborao dos 4. Para a distribuio temporal dos 4.1 Contacto com formadores, inicia um
horrios. mdulos. 4.2 Verificao de disponibilidade, projecto Capacidade de organizao;
4.3 Elaborao do horrio (documento em Excel). formativo. Capacidade de comunicao;
Restantes:
5. Distribuio das salas. 5. Para uma melhor adequao das 5.1 Verificao da disponibilidade de salas, Efectuada 1 vez
instalaes ao tipo de formao 5.2 Atribuio de uma sala para cada curso. por curso. Capacidade de organizao;
realizada.
6. Preparao dos 6. Para adequar os instrumentos 6.1 Anlise das orientaes tcnicas das entidades
instrumentos pedaggicos. pedaggicos s especificidades de reguladoras,
cada tipologia de interveno, 6.2 Construo dos instrumentos pedaggicos. Capacidade de organizao;
para a uniformizao dos
procedimentos tcnico-pedaggicos.
7. Preparao das 7. Para transmitir s equipas 7.1 Reunio pedaggica preparatria Relacionamento interpessoal;
Equipas pedaggicas. orientaes gerais sobre o 7.2 Distribuio e apresentao do Dossier do Formador. Capacidade de organizao;
funcionamento da formao. Capacidade de comunicao;
8. Procedimentos 8. Para o cumprimento de 8.1 Registo de informao no SIGO e no SIIFSE.

administrativos junto da obrigaes administrativo
DREN (Direco Regional burocrticas. Capacidade de organizao;
de Educao do Norte) / Utilizao adequada de
IEFP (Instituto do Emprego ferramentas informticas;
e Formao Profissional).
2
4. Acompanhame 1. Recepo aos 1. Para a transmisso de 1.1 Distribuio do horrio; 1. Sempre que
nto da formandos. orientaes gerais sobre o 1.2 Fornecimento do documento informativo sobre subsdios e inicia um curso.
interveno funcionamento do curso. formas de os obter; Capacidade de organizao;
formativa. 1.3 Orientaes pedaggicas; Capacidade de comunicao;
1.4 Distribuio do material pedaggico;
1.5 Verificao da entrega da documentao obrigatria.
2. Celebrao de 2. Para dar cumprimento 2.1 Em documento do Word, em formato adequado ao tipo 2. Sempre que
contratos com formandos legislao em vigor. de curso. inicia um curso. Capacidade de organizao;
e formadores.
3. Organizao do 3. Para o arquivo da documentao 3.1 Concepo de dossiers de acordo com as orientaes 3. Sempre que
Dossier Tcnico obrigatria relativa ao curso. legais. inicia um curso. Capacidade de organizao;
Pedaggico.
4. Processamento a 4. Para a atribuio dos subsdios e 4.1 Levantamento e anlise das folhas de sumrio / 4. Uma vez por
formandos e formadores. bolsa aos formandos e de presenas ms.
honorrios aos formadores, manter 4.2 Contabilizao e classificao das faltas dos formandos,
actualizado o registo de execuo 4.3 Verificao do cumprimento do cronograma,
fsica dos projectos. 4.4 Verificao do correcto preenchimento da folha de Capacidade de organizao;
sumrio / presenas,
4.5 Insero de dados nos sistemas informticos especficos,
4.6 Entrega e recolha de recibos de formandos e formadores,
4.7 Anlise do volume de formao executado e a executar.
5. Gesto do horrio. 5. Para garantir o correcto 5.1 Controlo do horrio (gesto de troca de horrios de 5. Diariamente.
cumprimento do plano curricular. formadores). Capacidade de organizao;
6. Acompanhamento a 6. Para garantir o bom 6.1 Visitas dirias s salas de formao, 6. Diariamente.
formandos. funcionamento dos grupos. 6.2 Auscultao dos formandos
6.3 Mediao e gesto de conflitos
6.4 Apoio administrativo aos formandos:
Relacionamento interpessoal;
6.4.1Declaraes,
6.4.2 Horrios
6.4.3 Contacto com entidades responsveis pelo
encaminhamento,
6.5 Contacto com os encarregados de educao;
6.6 Orientao pedaggica dos formandos.
7. Acompanhamento a 7. Para garantir o bom 7.1 Visitas s salas, 7. Diariamente.

formadores. funcionamento dos grupos. 7.2 Contactos pessoais dirios Relacionamento interpessoal;
7.2 Reunies. Capacidade de comunicao;
3
8. Organizao da 8. Para garantir o cumprimento da 8.1 Contacto com entidades enquadradoras, 8. No final do
Formao em Contexto componente de formao em 8.2 Encaminhamento de formandos, curso.
Real de Trabalho. contexto real de trabalho. 8.3 Preparao de documentao de apoio,
8.4 Celebrao de contratos com entidades,
8.5 Celebrao de contratos com formandos
8.6 Celebrao de contratos com formadores,
8.7 Acompanhamento realizao da componente.
5. Balano final 1. Encerramento dos 1. Para finalizarmos a interveno 1.1 Verificao do Dossier Tcnico Pedaggico, 1. No final do
da interveno Projectos. formativa. 1.2 Completar o dossier Tcnico Pedaggico, curso.
formativa. 1.3 Proceder certificao dos formandos nos sistemas
1.4 Efectuar o registo da execuo final nos sistemas
1.5 Preparao de declaraes comprovativas da
experincia formativa
1.6 Preparao de declaraes para a contagem de tempo
de servio dos formadores.
4
Anexo 4
Funo: Directora do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave (inclui a coordenao do CNO).
Descrio: Dirigir o Departamento de Educao/Formao, garantindo a execuo das actividades e cumprimento dos objectivos definidos para o
mesmo no Plano de actividades anual da associao.
1. Planeamento das 1. Elaborao do Plano de 1. Para definio da estratgia de desenvolvimento, 1.1 Reunio com a Administrao para 1. 1 vez por ano, Capacidade de
actividades do Actividades anual do objectivos e actividades anuais do Departamento, definio de estratgia; ocupando cerca comunicao;
Departamento e Departamento, incluindo a incluindo CNO. 1.2 Reunio com equipa para definio de de 14-21 horas. Capacidade de
do Centro Novas Formao e o CNO (Centro de actividades e objectivos; organizao;
Oportunidades. Novas Oportunidades): 1.3 Anlise de documentos escritos; Planeamento;
- Anlise das candidaturas 1.4 Redaco de documento final. Relacionamento
disponveis interpessoal.
- Anlise da realidade social de Capacidade de
trabalho local anlise e
interpretao
2. Operacionalizao da 2. Para definio, juntamente com a Administradora e 2. Reunio com a Administradora e a 2. Sempre que Capacidade de
actividade formativa Directora Financeira, dos recursos humanos e fsicos a Directora Financeira, tendo em esto cursos para comunicao;
afectar, para aferir da necessidade de adquirir novos considerao os recursos existentes iniciar, uma mdia Planeamento;
recursos, para programao fsica das aces (datas de (ocupados e livres), as actividades em curso de 2 vezes por Capacidade de
incio, divulgao, seleco de formandos e formadores). e as necessidades da associao. ano. organizao;
Capacidade de
anlise e
interpretao.
2. Monitorizao 1. Organizao de reunies de 1. Para planeamento em equipa das actividades a 1.1 Pr-organizao dos assuntos a tratar; 1. 2 vezes por Capacidade de
das actividades coordenao semanais: uma com desenvolver semanalmente, para distribuio de tarefas, 1.2 Transmisso dos mesmos s equipas; semana (1 p/ organizao;
do Departamento a equipa da formao e outra para monitorizao das actividades em curso e 1.3 Reunio com as equipas adoptando um equipa de Planeamento;
e do Centro com a do CNO. introduo de correces, assim como para discusso e mtodo participativo, ou seja, incentivando formao + 1 Capacidade de
Novas resoluo conjunta e atempada de a que todos transmitam as suas ideias, para equipa do comunicao;
Oportunidades dificuldades/problemas. propostas, preocupaes, resultando em CNO), ocupando Relacionamento
decises, sempre que possvel, conjuntas. uma mdia interpessoal;
2h/reunio. Capacidade de
liderana.
2. Monitorizao dos dados de 2. Para verificao das taxas de execuo. 2. Consulta, atravs da internet, o SIIFSE e o 2. 1 vez
execuo fsica no SIIFSE (Sistema SIGO. p/semana.
Capacidade de
Integrado de Informao do
anlise e
fundo Social Europeu) e SIGO
interpretao;
(Sistema de Informao e Gesto
Utilizao
da Oferta Educativa e
adequada de
Formativa).
ferramentas
informticas;
1
3. Proposta e 1. Pesquisa de novas 1. Para conseguir novas actividades para a associao, 1.1 Consulta de vrias pginas de internet: 1. Diariamente
Concepo de oportunidades de candidaturas. assim como para dar continuidade s j existentes e/ou QREN (Quadro de Referncia Estratgico Capacidade de
Candidaturas. como forma de complementar as mesmas. Nacional), POPH (Programa Operacional anlise e
do potencial Humano), ANQ (Agncia interpretao;
Nacional para a Qualificao), UE (Unio Utilizao
Europeia), Segurana Social, MTSS adequada de
(Ministrio do Trabalho e da Segurana ferramentas
Social), ME (Ministrio da Economia), etc. informticas;
2. Anlise das condies das 2. Para aferir do interesse efectivo das mesmas para a 2.1 Anlise da respectiva regulamentao. 2. Sempre que se Capacidade de
candidaturas abertas. associao, se se enquadram nos objectivos e misso da encontram abertas anlise e
mesma, assim como para verificar as suas condies candidaturas, interpretao;
financeiras. aproximadamente Interpretao e
, 6 vezes por ano. integrao de
linguagem
jurdica.
3. Proposta de novas 3. Para anlise e deciso sobre as propostas efectuadas. 3.1 Elaborao de uma 3. Sempre que
candidaturas Direco Informao/proposta, com as condies de surjam convites
Iniciativa;
candidatura, proposta de projecto e apresentao de
Planeamento;
potenciais benefcios do mesmo para a novas
Capacidade de
associao. candidaturas de
organizao;
interesse para a
Capacidade de
associao, numa
Comunicao;
mdia de 4 vezes
por ano.
4. Concepo das candidaturas, 4. Para que com base naqueles documentos, as tcnicas 4.1 Elaborao de textos; 4. Mdia de 2 a
especificamente, no que toca do departamento possam dar continuidade 4.2 Preenchimento de formulrios. 3 vezes por ano.
fundamentao da mesma, candidatura no que respeita s suas partes mais
caracterizao da associao, especficas (oramentos, planos curriculares, mtodos de
definio dos objectivos gerais e avaliao, etc.). No caso do CNO, para submisso ao
especficos e definio geral programa financiador.
das aces. No que respeita ao Planeamento;
CNO, efectuo toda a candidatura Capacidade de
com a excepo do oramento. organizao;
Capacidade de
Comunicao;
2
4. Organizao da 1. Divulgao das aces. 1. Para dar a conhecer a oferta formativa ao exterior. 1.1 Aprovao e assinatura dos
actividade comunicados imprensa elaborados pelas
formativa tcnicas do departamento,
1.2 Entrevistas s rdios e jornais locais; Iniciativa;
1.3 Contactos com diversas entidades Capacidade de
parceiras e/ou potenciais parceiras. Comunicao;
CNO:
1.4 Elaborao de comunicados imprensa.
2. Seleco dos formandos. 2. Para a constituio dos grupos de formao. 2.1 Participao na aplicao de testes Planeamento;
2.2 Elaborao de entrevista de seleco, Sempre que inicia Capacidade de
2.3 Anlise dos testes um projecto Comunicao;
2.4 Anlise de entrevistas formativo. Capacidade de
2.5 Decidir junto com a equipa os preparao e
formandos a seleccionar. Actualmente, este conduo de
processo de seleco passa muito pelo entrevista de
CNO, sendo a Tcnica de Diagnstico avaliao/selec
envolvida no mesmo. o.
3. Seleco dos formadores. 3. Para a constituio final das Equipas Pedaggicas. 3.1 Anlise das propostas efectuadas pelas Capacidade de
tcnicas; anlise e
3.2 Discusso e deciso das mesmas com a interpretao;
Administradora. Capacidade de
Comunicao;
Capacidade de
deciso.
5. Representao 1. Representao da Sol do Ave 1. Para discusso de assuntos relacionados com projectos 1.1 Participao activa na reunio, 1. Numa mdia
externa da em reunies com outras entidades, e/ou parcerias assumidas ou a assumir pela associao. defendendo a posio da Sol do Ave. de uma/duas
associao designadamente: AMAVE vezes por semana. Capacidade de
(Associao de Municpios do Comunicao;
Vale do Ave), Cmaras, Rede Relacionamento
Social, DREN, IEFP, Segurana interpessoal;
Social, Centro de Emprego,
CNOs, Empresas, entre outras.
2. Representao da Sol do Ave 2. Para dar a conhecer projectos e boas prticas da 2.1 Participao como oradora. 2. Numa mdia
em Seminrios e em Workshops. associao. de duas vezes por
ano. Capacidade de
Comunicao;
Relacionamento
interpessoal.
3
6. Estabelecimento 1. Estabelecimento de contactos 1. Para esclarecimento de dvidas relativas aos projectos 1.1 Contacto telefnico 1. Sempre que
de contactos institucionais com o POPH, IEFP, em curso, para concertao de novos projectos, assim 1.2 Escrito (Ofcio/Fax) surjam novas
institucionais e DREN, Cmaras, Centros de como para estabelecimento de parcerias (no mbito da dvidas
estabelecimento Emprego, Outras entidades formao e do CNO). relacionadas com
Capacidade de
de parcerias pblicas e privadas. projectos em
Comunicao;
curso;
Iniciativa;
Sempre que
surjam novas
actividades/proje
ctos.
2. Estabelecimento de parcerias 2. Para esclarecimento de dvidas relativas aos projectos 2.1 Contacto telefnico; 2. Sempre que
com outras entidades. em curso, para concertao de novos projectos, assim 2.2 Envio de proposta escrita de parceria; surjam novas
Capacidade de
como para estabelecimento de parcerias (no mbito da 2.3 Reunio para acertar a efectivao da actividades/proje
Comunicao;
formao e do CNO). parceria. ctos.
7. Ligao do 1. Elaborao de 1. Dar conhecimento do desenvolvimento de projectos em 1.1 Redaco de propostas e/ou 1. No que toca ao
Departamento Informaes/relatrios curso, ou propor novos projectos. informaes escritas. CNO
Capacidade de
Direco Direco. mensalmente, no
Comunicao;
que respeita
Capacidade de
formao sempre
organizao;
que se fazem
candidaturas
2. Reunies com a 2. Para acompanhamento das actividades em curso, 2.1 Preparao prvia dos assuntos a 2. Trs/quatro Capacidade de
Administradora. planeamento de novas e resoluo de problemas. discutir; vezes por semana. liderana;
2.2 Apresentao dos assuntos a discutir. Capacidade de
Comunicao;
Capacidade de
organizao;
Planeamento;
3. Participao em reunies da 3. Dar conhecimento do desenvolvimento de projectos em 3.1 Preparao prvia dos assuntos a 3. Sempre que
Direco curso, ou propor novos projectos. discutir; solicitado (3 a 4
3.2 Apresentao dos assuntos a discutir. vezes ao ano). Capacidade de
liderana;
Capacidade de
Comunicao;
Capacidade de
organizao;
Planeamento;
Relacionamento
interpessoal;
4
8. Elaborao e 1. Redaco de Relatrios de 1. Para anlise e aprovao da Direco e posterior 1.1 Recolha da informao necessria; 1. Uma vez por
Anlise de Actividades anuais do aprovao pela Assembleia Geral. 1.2 Anlise da informao recolhida; ano.
Relatrios Departamento e do CNO 1.3 Tratamento da informao recolhida;
1.3 Redaco do relatrio do Capacidade de
departamento. anlise e
1.4 Envio do relatrio do departamento interpretao;
Administradora para anlise e sua incluso Capacidade de
no Relatrio de Actividades da Associao. organizao;
1.5 Redaco do relatrio do CNO; Capacidade de
1.6 Envio do relatrio do CNO comunicao;
Administradora e ao Presidente da Sol do
Ave para aprovao e posterior submisso
Agncia Nacional para a Qualificao.
2. Anlise de relatrios finais da 2. Para posterior envio aos programas financiadores. 2.1 Leitura dos relatrios efectuados pelas 2. Uma vez por
actividade formativa da tcnicas responsveis; ano.
associao 2.2 Rectificaes aos relatrios se
Capacidade de
necessrio;
anlise e de
2.3 Assinatura dos relatrios
interpretao.
2.4 Envio dos relatrios aos programas
financiadores.
9. Anlise e 1. Analiso e decido sobre os 1. Para analisar os motivos destes pedidos e aferir da 1.1 Pedido de parecer tcnica de 1. Pelo menos uma
Deciso dos pedidos de transferncia do CNO sua conformidade com as condies em vigor para Diagnstico vez por semana,
Pedidos de da Sol do Ave para outros CNO autorizao dos mesmos e posterior deciso. 1.2 Analise dos motivos alegados; em mdia.
Transferncia do 1.3 Estabelecimento de contacto telefnico
CNO ou pessoal com o requerente para
esclarecimento de dvidas
1.4 Estabelecimento de contacto telefnico
com o coordenador do CNO de destino Relacionamento
para esclarecimento de dvidas; interpessoal;
1.5 Deciso sobre o pedido de Capacidade de
transferncia; anlise e
1.6 Encaminhamento da deciso para a interpretao;
Administrativa do CNO para preparao Capacidade de
dos ofcios ao requerente e ao CNO de comunicao;
destino a dar conhecimento da deciso. Capacidade de
deciso.
5
10. Tarefas 1. Organizao de Dossiers. 1. Para arquivo/organizao dos assuntos, a saber: 1.1 Requisio de Dossiers Secretaria 1. 1h/semana
Administrativo- dossiers de candidaturas, de projectos sob minha 1.2 Organizao de Dossiers com lombada Capacidade de
burocrticas responsabilidade, de legislao, de orientaes tcnicas, identificativa e ndice organizativo; organizao.
etc. 1.3 Arquivo dos documentos respectivos.
2. Elaborao de faxs e ofcios. 2. Para esclarecimento de dvidas, para prestar/solicitar 2.1 Solicitao de referncias de ofcio/fax 2. 1h/semana
Capacidade de
informaes, para estabelecimento de parcerias, etc, de secretaria
organizao;
assuntos do CNO e de assuntos transversais do 2.2 Redaco de ofcios;
Capacidade de
Departamento 2.3 Entregue de ofcios na Secretaria para
comunicao.
envio.
3. Requisies de material. 3. Para seu posterior envio Secretaria e aquisio de 3.1 Preenchimento de requisies de 3. 3h/ms Capacidade de
material. material. organizao.
4. Autorizao de frias. 4. Para planeamento de frias dos RH do Departamento. 4.1 Compilao os pedidos de frias dos 4. 1 vez por ano Planeamento;
RH do Departamento; Capacidade de
4.2 Elaborao do mapa de frias. organizao;
Capacidade de
deciso.
5. Justificao de faltas. 5. Para validao das justificaes apresentadas e 5.1 Verificao das justificaes 5. 2/3 vezes por Capacidade de
deciso sobre o seu tratamento, para posterior deciso apresentadas ms organizao;
da administrao. 5.2 Registo do despacho no formulrio de Capacidade de
pedido de justificao. deciso.
6. Validao de Boletins de 6. Para seu posterior tratamento por parte dos servios 6.1 Assinatura dos Boletins de Itinerrio. 6. 1 vez por ms Capacidade de
Itinerrio. de contabilidade. organizao;
11. Atendimento 1. Atendimento pessoal ou 1. Para prestar informaes mais especficas sobre 1.1 Atendimento pessoal; 1. Atendimento
telefnico de projectos formativos e/ou CNO, para encaminhamento 1.2 Atendimento telefnico; telefnico: 3 a 4
pessoas/organizaes. para outras respostas da Sol do Ave, para posterior 1.3 Prestao dos esclarecimentos vezes ao dia
informao da Administrao. necessrios; (poder ocupar Relacionamento
1.4 Encaminhamento para outras tcnicas, uma mdia global interpessoal;
sempre que necessrio. de 30m a 1h); Capacidade de
atendimento comunicao;
pessoal 3 a 4
vezes por semana
(poder ocupar
at 3h/semana.
6
Anexo 5
Descritivo de competncias da funo de Colaborador do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave

Expresso oral;
Emitir, receber e trocar informaes com os outros indivduos ou grupos, verbalmente ou por
Expresso escrita;
CE1 Capacidade de comunicao. escrito, nos diversos suportes (papel ou digital), de forma clara, objectiva, construtiva e eficaz,
Interpretao das informaes escritas;
adaptando a mensagem ao receptor e ao contexto.
Elabora e apresenta os diversos documentos de
Ser capaz de definir ou actuar perante metodologias de trabalho, reconhecendo os melhores forma cuidada;
mtodos de trabalho associados exigncia das suas funes. Assegurar procedimentos e Escolha e utilizao adequada de mtodos de
CE2 Capacidade de organizao.
informao estruturados, decompondo as actividades, tarefas e/ou unidades de trabalho se trabalho;
necessrio, de forma sequencial e lgica, para atingir os objectivos propostos. Garante a correcta prossecuo dos processos de
trabalho.
Capacidade de troca de informaes e de capacidade de comunicao, aceitando a Interaco de forma correcta e adequada;
CE3 Relacionamento interpessoal. diversidade de opinies no sentido construtivo, contribuindo activamente para fomentar a Tratamento atencioso e diligente no discriminatrio;
manuteno de relacionamentos interpessoais agradveis. Promove um relacionamento construtivo.
Recolhe e analisa informao relevante nas reunies
Interpretar, descodificar, contextualizar e delimitar os dados da informao. Abordar os
com as diversas entidades envolvidas;
Capacidade de anlise e problemas nas suas diferentes componentes, identificando os aspectos crticos e retirando as
CE4 Recolhe e analisa informao relevante atravs das
interpretao. concluses relevantes. Analisar e interpretar um conjunto de dados ou situaes, no sentido de
diversas ferramentas de Tecnologia de Informao e
se poder concluir com clareza e preciso e decidir sobre os mesmos
do Conhecimento.
Utilizao adequada de Utilizao no dia-a-dia de trabalho das ferramentas informticas associados exigncia das Utilizao adequada das diversas ferramentas de
CE5
ferramentas informticas. suas funes. comunicao e informao.

Interpretao e integrao de
CE6 Interpretao e integrao de linguagem jurdica relevantes para efeitos de concepo de
linguagem jurdica.
candidaturas.
Capacidade de preparao e Conduz a entrevista de forma orientada para a

CE7 conduo de entrevista de Utilizao da tcnica de entrevista de avaliao/seleco recolha de informao relevante para o processo de
avaliao/seleco. seleco de formandos e formadores.
1
CE1 CE2 CE3 CE4 CE5 CE6 CE7

T1 x x x x
T2 x x
T3 x x x x x x
T4 x x x
T5 x x
Legenda:
T1 - Concepo de candidaturas.
T2 - Planeamento da interveno formativa.
T3 - Organizao da interveno formativa.
T4 - Acompanhamento da interveno formativa.
T5 - Balano final da interveno formativa.
CE1 - Capacidade de comunicao.
CE2 - Capacidade de organizao.
CE3 - Relacionamento interpessoal.
CE4 - Capacidade de anlise e interpretao.
CE5 - Utilizao adequada de ferramentas informticas.
CE6 - Interpretao e integrao de linguagem jurdica.
CE7 - Capacidade de preparao e conduo de entrevista de avaliao/seleco.
2
a instituio.

proximidade.
3
Anexo 6
Descritivo de competncias da funo de Coordenador do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave

Expresso oral.
Emitir, receber e trocar informaes com os outros indivduos ou grupos, verbalmente ou por escrito,
Capacidade de Expresso escrita.
CE1 nos diversos suportes (papel ou digital), de forma clara, objectiva, construtiva e eficaz, adaptando a
comunicao. Interpretao das informaes escritas.
mensagem ao receptor e ao contexto.
Elabora e apresenta os diversos documentos de forma
Ser capaz de definir ou actuar perante metodologias de trabalho, reconhecendo os melhores mtodos
cuidada;
Capacidade de de trabalho associados exigncia das suas funes. Assegurar procedimentos e informao
CE2 Escolha e utilizao adequada de mtodos de trabalho;
organizao. estruturados, decompondo as actividades, tarefas e/ou unidades de trabalho se necessrio, de forma
Garante a correcta prossecuo dos processos de
sequencial e lgica, para atingir os objectivos propostos.
trabalho.
Explicao clara, junto dos colaboradores, das actividades
Determinar objectivos, programar/implementar aces para si prprio ou para os outros e os meios e tarefas a realizar e dos resultados desejveis a obter.
CE3 Planeamento. para os atingir, prevendo de forma correcta necessidades futuras. Capacidade de organizar Explicao clara, junto dos superiores directos, das
detalhadamente todas as etapas de trabalho no espao e no tempo. actividades e tarefas a realizar e dos resultados
desejveis a obter.
Capacidade de troca de informaes e de capacidade de comunicao, aceitando a diversidade de Interaco de forma correcta e adequada.
Relacionamento
CE4 opinies no sentido construtivo, contribuindo activamente para fomentar a manuteno de Tratamento atencioso e diligente no discriminatrio
interpessoal.
relacionamentos interpessoais agradveis. Promove um relacionamento construtivo.
Promove o envolvimento activo dos colaboradores nas
Capacidade de
CE5 Promove o trabalho de equipa, dinmica de grupo, motivao. reunies conjuntas;
liderana.
Promoo da participao e deciso conjunta (reunies).
Recolhe e analisa informao relevante nas reunies com
Interpretar, descodificar, contextualizar e delimitar os dados da informao de forma adequada.
Capacidade de as diversas entidades envolvidas;
Abordar os problemas nas suas diferentes componentes, identificando os aspectos crticos e retirando
CE6 anlise e Recolhe e analisa informao relevante atravs das
as concluses relevantes. Analisar e interpretar um conjunto de dados ou situaes, no sentido de se
interpretao. diversas ferramentas de Tecnologia de Informao e do
poder concluir com clareza e preciso e decidir sobre os mesmos
Conhecimento.
Utilizao
adequada de Utilizao no dia-a-dia de trabalho das ferramentas informticas associados exigncia das suas Utilizao adequada das diversas ferramentas
CE7
ferramentas funes. informticas.
informticas.
Interpretao e
CE8 integrao de Interpretao e integrao de linguagem jurdica associados exigncia das suas funes.
relevantes para efeitos de concepo de candidaturas.
linguagem jurdica.
Identificar as oportunidades de melhoria, antecipando o aparecimento de problemas ou solicitaes, Divulga e promove os diferentes projectos.
Iniciativa.
CE9 sem necessidade de orientao/presso externa. Procurar informaes em profundidade e ir alm do Estabelece parcerias de trabalho com instituies pblicas
requerido. e privadas.
1
Capacidade de
preparao e
Conduz a entrevista de seleco/avaliao de forma
conduo de
CE10 Utilizao da tcnica de entrevista de avaliao/seleco. orientada para a recolha de informao relevante para o
entrevista de
processo de seleco de formandos e formadores.
avaliao/selec
o.
Toma decises relativamente aos processos da formao.
Capacidade de Toma decises relativamente gesto dos recursos
CE11 Dar respostas com carcter de deciso.
deciso. humanos do departamento.
2
CE1 CE2 CE3 CE4 CE5 CE6 CE7 CE8 CE9 CE10 CE11
T1 x x x x x
T2 x x x x x x x
T3 x x x x x x x
T4 x x x x x
T5 x x
T6 x x
T7 x x x x x
T8 x x x
T9 x x x x
T10 x x x x
T11 x x
Legenda:
T1 - Planeamento das actividades do Departamento e do Centro Novas Oportunidades. CE1 Capacidade de comunicao.
T2 - Monitorizao das actividades do Departamento e do Centro Novas Oportunidades. CE2 - Capacidade de organizao.
T3 - Proposta e Concepo de Candidaturas. CE3 - Planeamento.
T4 - Organizao da actividade formativa. CE4 - Relacionamento interpessoal.
T5 - Representao externa da associao. CE5 - Capacidade de liderana.
T6 - Estabelecimento de contactos institucionais e estabelecimento de parcerias. CE6 - Capacidade de anlise e interpretao.
T7 - Ligao do Departamento Direco. CE7 - Utilizao adequada de ferramentas informticas.
T8 - Elaborao e Anlise de Relatrios CE8 - Interpretao e integrao de linguagem jurdica.
T9 - Anlise e Deciso dos Pedidos de Transferncia do CNO. CE9 - Iniciativa.
T10 - Tarefas Administrativo-burocrticas. CE10 - Capacidade de preparao e conduo de entrevista de

avaliao/seleco.
T11 - Atendimento.
CE11 - Capacidade de deciso.
3
a instituio.

proximidade.
Concretiza os projectos que promove.
4
Anexo 7
INSTRUMENTO: AUTO-AVALIAO
Avaliador: Colaborador do Departamento de Educao e Formao
Avaliado: Colaborador do Departamento de Educao e Formao
Nome completo:
Data de Preenchimento:
Este questionrio insere-se num projecto estratgico que visa a avaliao da qualidade
organizacional da nossa instituio. Desta forma, pretende-se conhecer a sua opinio sobre
aspectos relacionados com o seu desempenho com o objectivo de promover a melhoria contnua.
Pede-se a sua colaborao consciente e responsvel, valorizando os aspectos positivos e

identificando os que podem ser melhorados.
COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS
Considerando o seu desempenho, por favor, responda a todos os itens, assinalando apenas a
opo de resposta em cada um deles:
No
No se Muito Muito
Compromisso aplica
Sabe/No
Fraco
Fraco Suficiente Bom
Bom
Responde
Promove a instituio Sol do Ave
Actua de modo integro, tico, fivel,

tanto no desenvolvimento do seu
trabalho individual como no das
equipas s quais pertence
Disponibiliza-se para dar resposta a

solicitaes;
Zelo pelas instalaes, equipamentos

e materiais.
No
No se Muito Muito
Relacionamento aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Interaco de forma correcta e
adequada
Capacidade para lidar com

diferentes atitudes e comportamentos
Promove um clima amigvel e de

cooperao
Adapta-se a situaes distintas e

variadas e a pessoas e grupos
diversos.
1
No
No se Muito Muito
Inovao aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Identifica as necessidades
organizacionais no contexto actual;
Prope ou promove projectos para
solucionar as necessidades sentidas;

COMPETNCIAS ESPECIFICAS
No
No se Muito Muito
Capacidade de Comunicao aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Expresso oral
Expresso escrita
Interpretao das informaes

escritas
Interpretao das informaes orais
No
No se Muito Muito
Capacidade de organizao aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Elabora e apresenta os diversos

documentos de forma cuidada
Escolha e utilizao adequada de

mtodos de trabalho
Garante a correcta prossecuo dos

processos de trabalho
No
No se Muito Muito
Relacionamento interpessoal aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

adequada
Tratamento atencioso e diligente no

discriminatrio
Promove um relacionamento
construtivo
2
Capacidade de anlise e No
No se Muito Muito
Sabe/No Fraco Suficiente Bom
interpretao aplica Fraco Bom
Responde
Recolhe e analisa informao

relevante nas reunies com as
diversas entidades envolvidas

relevante atravs das diversas
ferramentas de Tecnologia de
Informao e do Conhecimento
Utilizao adequada de No
No se Muito Muito
ferramentas informticas aplica Fraco Bom
Responde
Utilizao adequada das diversas

ferramentas de comunicao e
informao
Interpretao e integrao de No
No se Muito Muito
linguagem jurdica aplica Fraco Bom
Responde
Utiliza de forma adequada as
informaes jurdicas relevantes para
efeitos de concepo de
candidaturas
Capacidade de preparao e No
No se Muito Muito
conduo de entrevista de aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
avaliao/seleco.
Conduz a entrevista de forma
orientada para a recolha de
informao relevante para o
processo de seleco de formandos e
formadores
Muito obrigado pela sua colaborao!
3
INSTRUMENTO: AUTO AVALIAO
Avaliador: Coordenador do Departamento de Educao e Formao
Avaliado: Coordenador do Departamento de Educao e Formao
Nome completo:

No
No se Muito Muito
Compromisso aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


solicitaes;

e materiais.
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
adequada


cooperao

diversos.
1
No
No se Muito Muito
Inovao aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Expresso oral
Expresso escrita

escritas
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


mtodos de trabalho

No
No se Muito Muito
Planeamento aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Explicao clara, junto dos

colaboradores, das actividades e
tarefas a realizar e dos resultados
desejveis a obter.
Explicao clara, junto dos superiores

directos, das actividades e tarefas a
realizar e dos resultados desejveis a
obter.
2
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

adequada

discriminatrio
construtivo
No
No se Muito Muito
Capacidade de liderana aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Promove o envolvimento activo dos

colaboradores nas reunies conjuntas;
Promoo da participao e deciso

conjunta (reunies).
No se Muito Muito
Responde


No se Muito Muito
Responde

informao
No se Muito Muito
Responde
candidaturas
No
No se Muito Muito
Iniciativa aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Divulga e promove os diferentes

projectos.
Estabelece parcerias de trabalho com

instituies pblicas e privadas.
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
avaliao/seleco.
3
formadores
No
No se Muito Muito
Capacidade de deciso aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Toma decises relativamente aos

processos da formao.
Toma decises relativamente

gesto dos recursos humanos do
departamento.
4
INSTRUMENTO: AVALIAO PELOS PARES
Avaliador: Colaborador do Departamento de Educao e Formao
Nome completo do avaliador:
Nome completo do avaliado:

No
No se Muito Muito
Compromisso aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


solicitaes;

e materiais.
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
adequada


cooperao
1
diversos.
No
No se Muito Muito
Inovao aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Expresso oral
Expresso escrita

escritas
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


mtodos de trabalho

No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

adequada

discriminatrio
2
construtivo
No se Muito Muito
Responde


No se Muito Muito
Responde

informao
No se Muito Muito
Responde
candidaturas
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
avaliao/seleco.
formadores
3
INSTRUMENTO: AVALIAO PELOS SUPERIORES
Avaliador: Coordenador do Departamento de Educao e Formao

No
No se Muito Muito
Compromisso aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


solicitaes;

e materiais.
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
adequada
cooperao
diversos.
1
No
No se Muito Muito
Inovao aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Expresso oral
Expresso escrita

escritas
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


mtodos de trabalho

No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

adequada

discriminatrio
construtivo
2
No se Muito Muito
Responde


No se Muito Muito
Responde

informao
No se Muito Muito
Responde
candidaturas
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
avaliao/seleco.
formadores
3
INSTRUMENTO: AVALIAO PELOS SUPERIORES
Avaliador: Superior Directo

No
No se Muito Muito
Compromisso aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


solicitaes;

e materiais.
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
adequada
cooperao

diversos.
1
No
No se Muito Muito
Inovao aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Expresso oral
Expresso escrita

escritas
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


mtodos de trabalho

No
No se Muito Muito
Planeamento aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

desejveis a obter.

obter.
2
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

adequada

discriminatrio
construtivo
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


conjunta (reunies).
No se Muito Muito
Responde


No se Muito Muito
Responde

informao
No se Muito Muito
Responde

candidaturas
No
No se Muito Muito
Iniciativa aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

projectos.

No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
avaliao/seleco.
3
formadores
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


departamento.
4
INSTRUMENTO: AVALIAO PELOS COLABORADORES
Avaliador: Colaboradores do Departamento de Educao e Formao

No
No se Muito Muito
Compromisso aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


solicitaes;

e materiais.
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
adequada


cooperao
1
diversos.
No
No se Muito Muito
Inovao aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
Expresso oral
Expresso escrita

escritas
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


mtodos de trabalho

No
No se Muito Muito
Planeamento aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

desejveis a obter.
2
obter.
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

adequada

discriminatrio
construtivo
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


conjunta (reunies).
No se Muito Muito
Responde


No se Muito Muito
Responde

informao
No se Muito Muito
Responde
candidaturas
No
No se Muito Muito
Iniciativa aplica
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde

projectos.

3
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde
avaliao/seleco.
formadores
No
No se Muito Muito
Sabe/No
Fraco
Bom
Responde


departamento.
4
Anexo 8
Sol do Ave
Associao para o Desenvolvimento Integrado do Vale do Ave
Modelo de Gesto de Desempenho para o Departamento de Educao e

Formao da Sol do Ave (Projecto-Piloto): Proposta de Regulamento
Projecto-Piloto
Setembro de 2009
Documento resultante do estgio realizado na Sol do Ave decorrente do

Mestrado em Psicologia do Trabalho e da Organizaes

1
Enquadramento Geral do Sistema de Gesto de Desempenho para o
Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave
O Modelo de Gesto de Desempenho da Sol do Ave Departamento de
Educao e Formao - Projecto-Piloto enquadra-se no processo de gesto de pessoas
que se fundamenta nos valores de base promovidos na instituio, em resultado do
estabelecimento da Misso da Sol do Ave: Compromisso; Relacionamento; Inovao.
A gesto de desempenho representa um instrumento de desenvolvimento de
estratgia da organizao, fornecendo elementos essenciais para melhorar a definio
A presente proposta de regulamento apresenta como propsito, criar condies
para a busca da melhoria dos resultados, ajudando os colaboradores a atingir nveis de
desempenho mais elevados.
Devido ao carcter inicial, este documento encontra-se naturalmente aberto a
futuras alteraes tendo em vista a sua melhoria.
2
I
Objecto e mbito de Aplicao
Artigo 1
(Objecto e mbito de aplicao)
1 - O presente documento regulamenta o Modelo de Gesto de Desempenho para o

Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave.
2 - A aplicao do presente regulamento abrange todos os colaboradores e

coordenadores do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave.
3 A aplicao do presente regulamento ao Departamento de Educao e Formao

da Sol do Ave realiza-se sem prejuzo das adaptaes necessrias.
II
Componentes
Artigo 2
(Tipos de componentes)
1 O Modelo de Gesto de Desempenho para o Departamento de Educao e

Formao da Sol do Ave constitudo pelas seguintes componentes: Competncias
Comportamentais; e Competncias Especificas.
Artigo 3
(Competncias Comportamentais)
1 Competncias Comportamentais: reflectem todo um conjunto de caractersticas

pessoais que diferenciam os nveis de desempenho de uma funo, estando associadas
aos valores de base promovidos na instituio, em resultado do estabelecimento da
Misso da Sol do Ave: Compromisso; Relacionamento; Inovao.
3
2 Todos os colaboradores e coordenadores do Departamento de Educao e
Formao da Sol do Ave so avaliados nas Competncias Comportamentais, tratando-
se de competncias transversais a todo a instituio.
Artigo 4
(Competncias Especificas)
1- Competncias Especificas: reflectem todo um conjunto de caractersticas pessoais que

diferenciam os nveis de desempenho de uma funo, constituindo-se em requisitos
necessrios para o desempenho de uma funo.
2 Os coordenadores do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave so

avaliados nas seguintes competncias especficas: Capacidade de comunicao;
Capacidade de organizao; Planeamento; Relacionamento interpessoal; Capacidade
de liderana; Capacidade de anlise e interpretao; Utilizao adequada de
ferramentas informticas; Interpretao e integrao de linguagem jurdica; Iniciativa;
Capacidade de preparao e conduo de entrevista de avaliao/seleco; e
Capacidade de deciso.
3 Os colaboradores do Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave so

avaliados nas seguintes competncias especficas: Capacidade de comunicao;
Capacidade de organizao; Relacionamento interpessoal; Capacidade de anlise e
interpretao; Utilizao adequada de ferramentas informticas; Interpretao e
integrao de linguagem jurdica; e Capacidade de preparao e conduo de
entrevista de avaliao/seleco.
III
Sistema de Classificao
Artigo 5
(Escala de Avaliao)
1 A avaliao de cada uma das componentes do Modelo de Gesto de Desempenho

para o Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave efectua-se numa escala
4
de 1 (um) a 5 (cinco) de vendo a classificao ser atribuda pelo avaliador em nmeros
inteiros, segundo a seguinte escala:
a) 5 Muito Bom: Excede claramente o modelo de aces definido para a componente

a avaliar, destacando-se no conjunto de colaboradores da mesma categoria por uma
capacidade excelente de desempenho, contribuindo significativamente para a melhoria
do servio.
b) 4 Bom: Supera o modelo de aces definido para a componente a avaliar,

revelando grande capacidade de desempenho e uma actuao pr-activa, contribuindo
para a qualidade do servio.
c) 3 Suficiente: Enquadra-se no modelo de aces definido para a componente a

avaliar, revelando capacidade de desempenho e actuando de forma positiva,
contribuindo assim para a qualidade do servio.
d) 2 Fraco: No atinge o modelo de aces definido para a componente a avaliar,

actuando de modo irregular e varivel, revelando algumas dificuldades de
desempenho.
e) 1 Muito Fraco: Est claramente abaixo do modelo de aces definido para a

componente a avaliar, evidenciando deficincias graves de desempenho e revelando
comportamentos desadequados funo.
2- O resultado global da avaliao e de cada uma das componentes do Modelo de

Gesto de Desempenho para o Departamento de Educao e Formao da Sol do Ave,
expresso na escala de 1 a 5 correspondente s seguintes classificaes qualitativas:
Muito Bom de 4,5 a 5 valores
Bom de 4 a 4,4 valores
Suficiente de 3 a 3,9 valores
Fraco de 2 a 2,9 valores
Muito Fraco de 1 a 1,9 valores
Artigo 6
(Sistema de Classificao)
1 A classificao final determinada pela mdia ponderada da avaliao de cada

uma das componentes.
5
IV
Intervenientes
Artigo 7
(Intervenientes na Avaliao)
1 Intervm na avaliao de desempenho:
a) Os avaliadores
b) Comisso de Coordenao da Avaliao
Artigo 8
(Avaliadores)
1 A avaliao das componentes do Modelo de Gesto de Desempenho Departamento

de Educao e Formao da competncia de diferentes avaliadores:
(a) Auto-avaliao, (b) Superiores Directos e (c) Colaboradores:

Colaboradores do Dep. Educao e Formao Coordenadores do Dep. Educao e Formao
Tipos de Componentes
Competncias Especificas
Competncias Comportamentais
Artigo 9
(Comisso de Coordenao da Avaliao)
1 Junto da Direco da Sol do Ave funciona uma Comisso de Coordenao da

Avaliao, qual compete:
a) Proceder harmonizao das avaliaes;
b) Remeter, para homologao, os resultados da avaliao;
c) Emitir parecer sobre os recursos dos avaliados.
6
V
Operacionalizao
Artigo 10
(Periodicidade)
1 O estabelecimento da periodicidade da avaliao de desempenho decorrer da

definio do Plano Estratgico da Sol do Ave.
Artigo 11
(Confidencialidade)
1 O processo de avaliao de desempenho tem carcter confidencial.
2 Todos os intervenientes no processo, excepto o avaliado, ficam obrigados ao dever

de sigilo sobre a matria.
3 Sem prejuzo do disposto nos nmeros anteriores divulgado, por via electrnica, o
resultado global da avaliao.
Artigo 12
(Fases do Processo)
1 O processo de avaliao contempla, sequencialmente, as seguintes fases:
a) Avaliao - Auto-avaliao, Superiores Directos e Colaboradores;
b) Recolha de dados atravs de um sistema a definir (preferencialmente

electrnico);
c) Harmonizao das avaliaes;
d) Entrevista de Gesto de Desempenho;
e) Homologao;
f) Divulgao dos resultados;
g) Recurso.
7
Artigo 13
(Auto-avaliao)
1 A auto-avaliao tem como objectivo envolver o avaliado no processo de

avaliao, no tendo carcter vinculativo na avaliao de desempenho.
2 A auto-avaliao concretiza-se atravs do preenchimento de instrumento prprio.
3 As componentes da auto-avaliao esto definidas no n1 do artigo 8.
4 O estabelecimento do perodo em que decorrer esta fase est dependente da

Artigo 14
(Avaliao pelos Superiores Directos)
1 A avaliao pelo superior directo concretiza-se atravs do preenchimento de

instrumento prprio.

Artigo 15
(Avaliao pelos Colaboradores)
1 A avaliao pelos colaboradores concretiza-se atravs do preenchimento de

instrumento prprio.
3 O estabelecimento do perodo em que decorrer esta fase est dependente est

dependente da definio do Plano Estratgico da Sol do Ave.
Artigo 16
(Recolha de Dados)
1 Os dados relativos avaliao das componentes a avaliar sero recolhidos num

sistema a criar (preferencialmente electrnico).
8
Artigo 17
(Harmonizao das Avaliaes)
1 A harmonizao tem com objectivo fundamental assegurar a equidade interna das

diferentes avaliaes.
2 Compete Comisso de Coordenao da Avaliao proceder harmonizao das

avaliaes.

definio do Plano Estratgico da Sol do Ave
Artigo 18
(Entrevista de Gesto de Desempenho)
1 A entrevista de gesto de desempenho tem como objectivo analisar a auto-

avaliao do avaliado, dar conhecimento da avaliao feita pelo avaliador ou
avaliadores e diagnosticar eventuais necessidades de formao.
2 A entrevista dirige-se, primordialmente, aos colaboradores cuja avaliao global

seja Muito Bom ou Muito Fraco, de acordo com a escala definida.
Artigo 19
(Divulgao dos Resultados)
1 Os resultados da avaliao de desempenho devero ser divulgados, por via a

definir, (preferencialmente electrnica).

Artigo 20
(Recurso)
1 Aps a divulgao dos resultados da avaliao, os avaliados podem recorrer por

escrito, num prazo a definir, para o rgo mximo da instituio.
9
2 A deciso sobre o recurso ser, por via a definir (preferencialmente electrnica)
bem como o prazo mximo
3 A comisso de Coordenao da Avaliao pode solicitar, por escrito, a avaliadores

e avaliados, os elementos que julgar convenientes.
10
Anexo 9

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Fernando Jorge da Cunha Fernandes

Concepo de um Modelo de Avaliao de Desempenho em Contexto

Universidade Fernando Pessoa

Faculdade de Cincias Humanas e Sociais

Psicologia do Trabalho e das Organizaes

Concepo de um Modelo de Avaliao de Desempenho em Contexto

Universidade Fernando Pessoa

Faculdade de Cincias Humanas e Sociais

Psicologia do Trabalho e das Organizaes

Concepo de um Modelo de Avaliao de Desempenho em Contexto

Dissertao apresentada Universidade Fernando

Este trabalho de investigao apresenta um estudo de caso, realizado no mbito

Aos meus pais e irm,

O homem, o nico dos recursos que o homem

tem disposio, pode crescer e desenvolver-se

Aos meus pais, pelo amor incondicional.

Isabel, por partilhar o sentido da vida.

Aos meus professores e colegas de uma poca.

Professora Doutora Carla Barros, pelo estmulo e confiana

A todas as Colaboradoras e Coordenadora do Departamento de

Dra. Sofia Ferreira e Dra. Marta Coutada, pela possibilidade de

a todos, muito obrigado!

Quadro 1 - Categorias de Competncias (Boyatzis, 1982) ............................................. 21

Figura 1 - Factores de especificao na anlise de funes (Oliveira, 2009)................... 14

Anexo 1 - Instrumento de Anlise para Estudo de Caso - IAEC

Anexo 2 - Plano de Actividades para a criao de um Modelo de Gesto de

Anexo 3 - Questionrio de Anlise de Funes de Tarefas - Colaboradora

Anexo 4 - Questionrio de Anlise de Funes de Tarefas - Coordenadora

Anexo 5 - Descritivo de Competncias da Funo de Colaboradora

Anexo 6 - Descritivo de Competncias da Funo de Coordenadora

Anexo 7 - Instrumentos de Avaliao

Anexo 8 - Regulamento de Funcionamento do Modelo de Gesto de Desempenho da

Anexo 9 Validao das Competncias da Funo de Colaboradora e da Funo de

obtidos tendo em vista um possvel alargamento a mdio prazo aos restantes

1. A emergncia da Avaliao de Desempenho no contexto organizacional

1.1 Abordagem histrica

A Avaliao de Desempenho e os sistemas de Gesto de Desempenho em geral,

() o estudo da Avaliao de Desempenho a ocupar um lugar central na investigao

1.2 Contributos da Avaliao de Desempenho para os sistemas de Gesto de

i. Fazer com que os seus recursos forneam valor positivo para a

Este contexto representa uma exigncia clara respeitante transformao dos

avaliao de desempenho representam actualmente para as organizaes e,

1.3 Avaliao de Desempenho conceptualizao terica

O trabalho ser cada vez mais a extenso e o prolongamento das competncias

factor determinante da sua eficcia. Para Chiavenato (1999), a avaliao de desempenho

mecanismo nico que se possa aplicar, a priori, em todos os contextos organizacionais

A implementao de qualquer sistema de avaliao de desempenho passa,

2. Eixos centrais da concepo de modelo de Avaliao de Desempenho

2.1 A importncia da anlise do trabalho

O interesse e as preocupaes pela anlise do trabalho constituram, desde

exequibilidade, na medida que a anlise do trabalho permite conhecer o trabalho real. A

2.2 A importncia da descrio e anlise de funes

Com o propsito de tornar um Modelo de Avaliao de Desempenho objectivo,

i. Fornecer informao til para o recrutamento;

A anlise e descrio de funes permite, tal como a sua designao indica,

responsabilidades, permitir fazer corresponder a cada tarefa, as aces ou

Figura 1 - Factores de especificao na anlise de funes (Oliveira, 2009)

2.2.1 Mtodos de anlise de funes

De acordo com o referido no ponto anterior, o correcto desenvolvimento do

Figura 2 - Questes a colocar no processo de anlise e descrio de funes (Oliveira, 2009)

Com o objectivo de obter respostas para estas questes, diferentes mtodos so

O mtodo da Observao Directa verifica-se quando se considera que as aces