Direccin de Postgrado

Maestra en Desarrollo Organizacional

Impacto de la Gestin de Talento Humano en el

funcionamiento de la Coordinacin de Enfermera en IPS,
Clnica Santa Paula

Ensayo presentado por:

Nellybel PADILLA

Profesor:

Francisco COHELO

Caracas, Julio 2015.

 ndice

Pgina
Introduccin 1
1. Descripcin de la Organizacin
1.1. Estructura Formal 2
Estructura Organizativa Gerencia General
Estructura Organizativa de la Gerencia de Instituciones Prestadoras de Salud
Estructura Organizativa de la Coordinacin de Enfermera Clnica
Estructura Organizativa de Imgenes
Estructura Organizativa Emergencia
Estructura Organizativa Trabajo de parto y recuperacin
Estructura Organizativa Hospitalizacin
Estructura Organizativa Unidad de Cuidados Intensivos
Estructura Organizativa Neonatal
Estructura Organizativa Consulta Externa
1.2.Funcionamiento de la Organizacin 5
Empresa

Resea Histrica
Misin
Visin
Valores
1. Identificacin del Caso
2.1. Descripcin de la Estructura 9
2.2. Exposicin de Caso de Estudio 10
2. Anlisis del Caso
3.1 Teora 11
3.2 Observaciones 13
3. Conclusiones
4.1. Observaciones 17
4.2. Recomendaciones 19
Referencias Bibliogrficas 22

Introduccin

La sociedad moderna est obligada a competir dentro de un

mercado cuya dinmica est pautada fundamentalmente por el
desarrollo vertiginoso de la ciencia y la tcnica. Da a da, las
organizaciones se enfrentan a un entorno cada vez ms complejo, ya
que la globalizacin y el desarrollo de una economa basada en el
conocimiento, obliga a transformar los paradigmas a travs de los
cuales se relacionan con su entorno.
 En la actualidad los altos niveles de competitividad exigen
nuevas formas de compromiso, de tomar decisiones y dirigir, de
pensar y sentir, as como de gestionar las relaciones humanas en las
organizaciones de una forma ms efectiva. Las unidades de recursos
humanos han experimentado grandes cambios, pasando de un
enfoque netamente operativo a uno cada vez ms estratgico.
El aspecto conductual en el mbito organizacional, cada vez
cobran mayor importancia y estn encaminados a hacer ms
eficientes los sistemas y procesos de gestin, ya que tienen el reto de
gestionar su talento de manera profesional y lidiar con el obstculo de
que muchos de sus directivos o gerentes se educaron para gestionar
empresas en un entorno estable que ya no existe, o ni siquiera fueron
formados para oficiar con el talento humano, siendo esta forma la
manera de impulsar el rendimiento y desarrollo de la organizacin.
Basado en lo anterior, expuesto el objeto de anlisis del
presente estudio, centra su atencin en atender la contingencia que
presenta el rea involucrada, tratando de prevenir consecuencias
irreparables de manera de generar las condiciones de cambio que
exigen los tiempos de la posmodernidad, manejndolo
adecuadamente con enormes posibilidades de xito, siempre y
cuando se trate de un programa serio, genuino, ajeno a todo tipo de
simulaciones y dobles discursos; es decir, debe ser una organizacin
inteligente y humana.

1.1. Estructura Formal

Organizacin Sanitas Venezuela

Gerencia General
Gerencia de Instituciones Prestadoras de Salud (IPS)

Coordinacin de Enfermera Clnica

3
4
1.2. Funcionamiento de la Organizacin

Empresa

Sanitas Venezuela, Empresa de Medicina Prepagada.

Resea Histrica

En 1954 es fundada Sanitas en la ciudad de Madrid, Espaa; como un grupo

de asistencia sanitaria y de bienestar, gracias al apoyo y seguro mdico. Est
compuesta por 4 diferentes unidades de negocio que ofrecen servicios y
productos de salud en diferentes etapas de la vida y en diversos mbitos.

En 1998, Sanitas Venezuela, abri sus puertas introduciendo en nuestro pas

un nuevo concepto de Medicina prepagada, bajo la concepcin de Asistencia
Mdica Integral, ofreciendo servicios de salud, para la familia enmarcando los
parmetros de servicio y calidad de la Organizacin Sanitas Internacional
(OSI). 5
Durante sus 30 aos de experiencia y presencia en otros pases como
Colombia, Per, Espaa y Venezuela, ha sido una empresa pionera y lder en
el campo del bienestar y la salud, motivado a que todos los das se busca la
forma de satisfacer las necesidades de los usuarios, superar sus expectativas y
brindarles algo ms de lo que estn esperando. Actualmente Sanitas
Venezuela cuenta con ms de 200 instituciones adscritas, 2.500 mdicos y ms
de 95.000 usuarios en 13 ciudades, ofreciendo servicios de salud de excelente
calidad.

Misin

Es una empresa del sector Salud que vela por el cuidado de sus usuarios,
ofrecindoles contratos de salud con cobertura integral para la poblacin
Venezolana, que garanticen una alta calidad cientfica de nuestros prestadores
de salud; estando comprometidos con el desarrollo de nuestros colaboradores
y con el entorno social, gubernamental y ambiental; nos apasionamos por los
buenos resultados y por la competitividad del grupo.

Visin

Ser la Empresa lder en cobertura de servicios integrales de salud en

Venezuela, con una excelente reputacin por la calidad cientfica y servicios de
sus prestadores de salud y responsabilidad social.

Filosofa

La salud es el bien ms preciado que posee el ser humano y nosotros

trabajamos, de la manera ms responsable y eficiente, para preservarla.
Quienes forman parte de Sanitas Venezuela, estan verdaderamente
comprometidos con este pensamiento.

La amabilidad, la exactitud, la oportunidad y la agilidad que los usuarios reciben

de nosotros, es el reflejo de como se realizan los procesos en nuestra
compaa. En Sanitas Venezuela, velamos porque nuestras labores se realicen
con eficacia, trabajando en equipo, orientados siempre hacia una cultura de
servicio.

6
Valores

Justicia

Sinnimo de equilibrio en el buen obrar, para que todas las personas puedan
recibir lo que les corresponde sin discriminaciones de acuerdo con sus
derechos y deberes. Se entiende tambin como Equidad, la accin de convertir
las desigualdades en diferencias: "Las desigualdades sociales y econmicas
deben ordenarse de tal modo que sea razonable que generen ventajas para
todos".

Respeto

Representado en el acatamiento y reconocimiento que se tiene por los

derechos de los dems y en el cumplimiento de los propios deberes, con miras
a un armnico convivir.

Solidaridad

Sentido colectivo de colaboracin y apoyo sin diferenciacin alguna (asumir al

otro como ser humano), teniendo en cuenta el valor de cada una de las
personas y de sus actos. Es la capacidad de dar a los dems lo mejor de
nosotros, con plena generosidad.

Responsabilidad

Es actuar con diligencia y prudencia, tomando las previsiones necesarias para

garantizar el xito y minimizar las posibilidades de fracaso.

Integridad

Porque somos congruentes, transparentes y confiables.

Sentido comn

Capacidad de razonamiento que permite definir conductas claras y de

complejidad acorde a las circunstancias. Es la aplicacin pragmtica de los
conocimientos y principios.

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Profesionalismo

Porque trabajamos con excelencia en todo lo que hacemos

Sensibilidad Humana

Porque nuestras acciones contribuyen con el bienestar de las personas

Ir ms all

Porque nos rige un espritu incesante de mejora continua.

La cultura organizacional que caracteriza a Sanitas, es reflejo de un

sentimiento compartido que se lleva en el corazn. A pesar de ser una empresa
joven en el mercado venezolano, su expansin ha sido significativa, su cultura
respalda el logro de la visin, como producto del engranaje de valores
personales y organizacionales como el respeto, unin, responsabilidad
compartida, compromiso y reconocimiento de la perseverancia.

Compartir las reas comunes de la organizacin, es ver rostros sonrientes de

personalidades gregarias, es entender que a pesar de los niveles jerrquicos,
trabajamos en equipo por la preservacin de un bien comn, como una familia
porque nos sentimos en la libertad de hacer lo que profesionalmente nos
agrada, lo cual se traduce en felicidad, comunicamos conocimientos, cada da
crecemos como personas y profesionales al desempear una gestin integral
en pro de la mejora continua.

Sanitas Venezuela, cuenta con una poltica implementada gracias a la

experiencia exitosa de nuestro actual Gerente General, Massimo Pachn.
Dentro de su comprometida agenda, se toma unos minutos para compartir su
ancdota, alegndo que el xito de la organizacin y la estabilidad del personal
que la integra, se debe a la constancia y disciplina como factores claves para
plasmar sueos en realidades, a travs del desarrollo de planes de carrera
profesionales y corporativos. Concede una entrevista para compartir su
experiencia, la cual inici hace 19 aos en Colsanitas, Colombia; sucursal
dnde el mismo desempeaba un cargo asistencial operativo, el cual
aprovech

8
al mximo para conocer la lnea del negocio y entender la importancia del valor
agregado de cada uno de sus miembros y el impacto en la cadena de valor
organizacional.

Motivado a lo anteriormente descrito, se afianza de esta manera la

identificacin, estabilidad y compromiso de la gran mayora del talento humano,
aunado a una serie de actividades que contribuyan al equilibrio mental,
emocional y fsico de sus empleados. Por ello, la formacin y estabilidad de los
grupos primarios se da en funcin de la integralidad de los talentos en el mbito
Administrativo, ya que gracias a esta poltica, Sanitas no solo desarrolla
profesionales sino que los identifica con la visin organizacional, les brinda
formacin, crecimiento y profesionalismo durante la consecucin de su vida
corporativa, permitiendo esto que no haya distincin de jerarqua, edad o
preferencia ya que todos nos integramos como una familia.

2 Identificacin del caso

2.1. Descripcin de la Estructura

El desarrollo de la presente investigacin, tiene lugar en la Coordinacin de

Enfermera Clnica, de la sede Santa Paula, lugar donde operan las
Instituciones Prestadoras de Salud (IPS). En el mes de Junio del ao 2014,
Clnica Sanitas Santa Paula, abre sus puertas a los usuarios del servicios,
motivado a la demanda avasallante que los beneficios de salud brindados
presentaba. Cabe acotar que a pesar de la modernidad e innovacin de sus
instalaciones y equipos, inician sus actividades con las plantillas de personal
hospitalario incompletas y medianamente especializadas, lo cual despliega una
problemtica que compromete el servicio y hoy es un caso de estudio a ser
analizado.

Tiempo atrs y por experiencia previa de los profesionales, durante la discusin

del Plan de accin para la apertura del centro de salud, se involucra a los
especialistas en Talento Humano, por ser los responsables de la provisin del
personal idneo. Para ese entonces los profesionales de la salud apoyaron al
personal de Talento humano con el levantamiento de la informacin clara y
precisa correspondiente a cada perfil requerido por las IPS.

9
Las definiciones de estos cargos fueron claras y precisas, tal como lo expresan
Taylor y Fayol en sus proposiciones tcnicas sobre las reas y sus
capacidades, determinando cuales son las competencias requeridas por el
rea hospitalaria independientemente de la estructura jerrquica.

En el caso de enfermera, son profesionales integrales pero a su vez

especializados en diversas disciplinas de salud, considerado como aspecto
relevante de las competencias tcnicas; mientas que la sensibilidad humana y
la vocacin y calidad del servicio deba enaltecer las competencias
actitudinales y de negocio, siendo ese tacto humano la condicin elemental con
la que se debe contar al entrar en contacto con usuarios indispuestos de salud.

En virtud a lo anteriormente expuesto la estructura del rea, cuenta con un

nivel tctico / operativo integrado por especializaciones como Imgenes,
Emergencia, Trabajo de Parto y Recuperacin (TPR), Hospitalizacin,
Cuidados Intensivos (UCI), Neonatal y Consulta Externa. Estas divisiones son
dirigidas por una Coordinacin de Enfermera, quien a su vez reporta a un
Subgerente y el Director Mdico de IPS. El director de rea, a su vez forma
parte del Comit Gerencial, posicin estratgica que le permite brindar y
compartir informacin y status de gestin en relacin a la operatividad y
funcionamiento de la Clnica, conjuntamente con el Gerente General.

Acordada la informacin, se concluye que IPS debe contar con una plantilla de
personal de 235 personas aproximadamente, distribuidas en niveles
estratgicos, tcticos y operativos

2.2. Identificacin del Problema

Es de saberse que en los tiempos actuales el pas enfrenta una situacin

econmica poco apremiante, que en este caso impacta uno de los rubros ms
importantes como lo es el sector salud, no solo es la escases de insumos
mdicos, sino la carencia de profesionales con mano de obra calificada, como
consecuencia de la fuga de talentos que diariamente migran al exterior. A pesar
de esta realidad, la Organizacin Sanitas Venezuela en lnea general, invierte
su mayor esfuerzo en brindar estabilidad, profesionalismo y solidez a su capital

10
humano, a fin de mantener a su personal identificado, comprometido y a gusto
de pertenecer a una cultura laboral tan amena que respalda esa visin
organizacional.

El departamento de Gestin de Talento Humano, cuenta con un porcentaje de

participacin significativo en este punto, ya que aunado a lo anteriormente
expuesto se debe tener en cuenta durante los procesos de seleccin de
personal, la vulnerabilidad y competitividad del mercado laboral y los tiempos
de respuestas a las exigencias del entorno, para poder emerger ante este tipo
de situaciones. Es decir, aunque la seleccin debe hacerse con calidad,
generalmente no resulta tan positivo estructurar de manera exhaustiva los
procesos de ingreso a la organizacin, los cuales ponen en desventaja a la
misma por sus lapsos tan prolongados de respuesta al oferente, ocasionando
que se pierda el personal calificado tras la presentacin de ofertas laborales
con mayor celeridad.

En cierto modo esta responsabilidad que reposa sobre la Gestin de Talento

Humano es en gran parte lo que motiva a estudiar este sistema acotado que
emerge de la problemtica suscitada en la Coordinacin de Enfermera de IPS,
situacin tan crtica como lo es la carencia de personal calificado, que est
generando una reaccin en cadena que no solo empaa la imagen
organizacional, sino el servicio al usuario; pero ms all de la situacin actual,
sta rea cuenta con un clima laboral enrarecido del cual afloran otras
consecuencias, siendo este hecho significativo y objeto de estudio por la
realidad medible y claramente definida.

3 Anlisis del caso

3.1. Teora

Para profundizar en el anlisis del caso en estudio, inicialmente se resume de

manera detallada y de acuerdo a la plantilla requerida cuantas posiciones
activas y vacantes se tienen por unidad.

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 Requerida Activas Vacantes
s
Gerencia de IPS 1 1 0

Direccin Mdica 1 1 0

Jefatura de Honorarios Profesionales 1 1 0

Subgerencia de Enfermera 1 0 1

Coordinacin de Enfermera 1 1 0

Unidad de Imgenes 8 6 2

Unidad de Emergencia 37 26 11

TPR 49 30 19

Hospitalizacin 65 36 29

UCI 14 14 0

Neonatal 14 13 1

Consulta Externa 26 9 17

Camilleros 14 11 3

TOTAL 232 149 83

Tras esta informacin se logra evidenciar que la Coordinacin de Enfermera de

la Clnica, carece de un 35,77% de personal para operar ptimamente,
representado por las posiciones vacantes en su plantilla laboral. Sin embargo
se cuenta con un 64,22% de la poblacin, referido al recurso humano activo,
que a pesar de todo mantiene el funcionamiento de la misma. La interrogante
surge cuando se busca entender que sucede con el personal activo que
impacta el servicio, no evoluciona por falta de experiencia y aprendizaje
comprometiendo la calidad de sus procesos.

Ante esta situacin la problemtica se masifica, teniendo como caso de

estudios: La carencia de personal hospitalario IPS por los tiempos tan
prolongados en los procesos de Talento Humano, inadecuadas prcticas y

12
manejo del personal activo.

3.2 Observaciones

Por la situacin tan crtica que presenta el rea, se dificult la posibilidad de

efectuar un focus group, sin embargo la informacin recopilada se obtuvo
mediante entrevistas de salidas e interacciones informales del rea hacia el
personal involucrado. A continuacin se detalla:

Diario de campo (personal activo)

Viernes 17 de Abril de 2015: Se apersona a las oficinas de Talento Humano, el

Transportador (camillero) de turno pm Pedro Armas de 32 aos de edad,
exponiendo su deseo de poner fin a la relacin laboral que mantena con la
organizacin desde Abril 2013. Tras el inters de conocer la situacin que
aquejaba al rea, me responsabilizo del proceso y obtengo observaciones del
recurso, mediante el formato Entrevista de Salida lo cual me permiti conocer
el agrado y estabilidad que senta este camillero por la organizacin, pero que
ya no poda convivir con las malas prcticas impuestas por la coordinacin ni
las decisiones de agenda oculta que desestabilizan el servicio. Enfatiza en que
le gustara permanecer o reingresar en la organizacin si cambiaran la
coordinacin.

Martes 28 de Abril de 2015: como parte del personal de Talento Humano soy
invitada para prestar apoyo en la logstica de la charla el Servicio es el Norte
siendo una actividad impartida a grupos variados con profesionales de todos
los niveles de la organizacin, donde se afianza la importancia del servicio. El
Gerente General, en el primer bloque de la actividad le concede al personal la
oportunidad a los trabajadores, de exponer incidencias en las reas de trabajo,
en esta oportunidad Eglimar Velandia, enfermera de 28 aos de edad, adscrita
a TPR, manifiesta la exigencia por parte de la coordinacin a cumplir con
guardias en otras reas, cuyos horarios exceden de la jornada laboral
estipulada en contratos y conocimiento tcnico requerido, motivado a la
ausencia de personal en cada turno de la mayora de las especializaciones. Al
negarse a esta imposicin son amenazadas de despido por las supervisoras al
no acatar rdenes.

13
Lunes 11 de mayo de 2015: La Coordinadora de Enfermera Clnica, aborda a
la Coordinadora de Talento Humano; con el fin de conocer la posibilidad de
elaborar Documentos de contratos integrales para el personal de enfermera,
ya que por la carencia de personal, el activo se niega a cumplir funciones
designadas a pesar de la formacin integral y el nfasis de trabajar en equipo
con otras reas, es decir a prestar apoyo por el recargo de actividades
asignadas a una sola persona, peticin que a la fecha Talento Humano no ha
dado respuesta considerando que se les ha hecho cuesta arriba la provisin de
personal tanto integral como especializado.

Jueves 14 de mayo de 2015: Durante la hora de Almuerzo; Maigualida Prieto,

Supervisora de Hospitalizacin del turno diurno, coincide con mi persona en la
cola del cafetn para comprar un jugo, iniciamos una conversacin tranquila y
cordial, en la que disimuladamente la interrogo sobre el cmo estaban las
cosas en su rea y cmo vea a su personal, su respuesta fue: El exceso de
trabajo en labores diarias nos tiene tanto a mi cmo a mi personal insatisfechos
a pesar de que somos bien remunerados hay mucha tensin en el ambiente, no
se trabaja con colaboracin ni en equipo lo cual ha creando discordia entre
compaeros y reas es lamentable que el ambiente grato por el que tanto
hemos trabajado por mantener se pierda.

Mircoles 20 de mayo de 2015: cerca de la finalizacin de la jornada laboral, se

acerca al escritorio de la Analista Integral de Nmina a entregar unas facturas
de guardera Oswaldo Villalba, circulante de Anestesia y recuperacin del
horario nocturno, discretamente extend mi permanencia en las oficinas porque
este recurso expona lo siguiente: Hay muchas incidencias en el rea, sobre
todo con el manejo de los equipos, la falta de capacitacin y entrenamiento de
algunos operarios para manejar equipos mdicos de alta tecnologa, est
causando daos en piezas o configuraciones que representan un alto costo
para el msculo econmico de la organizacin. El recurso considerando la
confianza que tiene con la Analista y entre risas finaliza su desahogo alegando
eso es culpa de talento humano que no hace bien su trabajo

14
Jueves 4 de junio de 2015: recibo por valija una postulacin al cargo de
Analista de Presupuesto, del Enfermero Daro Zavala; revisando la
documentacin consignada observo que el recurso haba cursado estudios en
el rea contable reuniendo la formacin tcnica requerida para ocupar una
posicin de Impuestos, sin embargo la misma no procede al no estar firmada
por el supervisor del rea. Establezco contacto va telefnica para hacerle la
observacin de que para proceder con la misma e iniciar el proceso deba venir
firmada por su superior, me indica que la envi sin firmar porque el supervisor
no la autoriz, al considerar el hecho como una burla sabiendo la contigencia
de que presentan por la carencia de personal, y que cmo l en conocimiento
de eso pensaba irse a otra rea, Daro me indic que si el rea no le daba la
oportunidad Analista de Presupuesto se retirara al sentir truncada la posibilidad
de poner en prcticas sus conocimientos y experimentar la estructura
administrativa de la organizacin.

Diario de Campo (Personal Oferente)

Martes 19 de mayo de 2015: frente a la contingencia de personal en la

Coordinacin de enfermera, decido unirme por voluntad propia a la jornada de
seleccin masiva a efectuarse el sbado 23 en horas de la maana. Las
instalaciones pautadas para tal actividad eran propiamente la clnica. Para
tener mayor precisin del proceso que se estara efectuando, decid solicitar
informacin a las Analistas de Captacin, responsables de captar el personal a
evaluar. Inicialmente indago sobre los medios de publicacin empleados, me
hablan de publicaciones en prensa, anuncios en Bumeran.com y sntesis
curriculares remitidas por el personal interno. A la convocatoria respondieron
119 profesionales del rea, asistieron 77 personas, atendidas por
profesionales de Talento Humano; por un momento me detengo a observar con
mucha discrecin, la conduccin de las entrevistas de cada uno de los
profesionales del rea con los oferentes, siendo las mismas muy breves y con
falta de indagacin de informacin relacionada al posicionamiento del perfil con
el cargo. De las 77 personas evaluadas, solo 52 resultan elegibles ms que
por competencias, por disponibilidad de horarios y disposicin para laborar en
la Zona de Santa Paula, El Cafetal.

15
Las dos primeras semanas del mes de junio del ao en curso, me tomo el
atrevimiento de contactar va telefnica a tres oferentes que no asistieron al
proceso y tres que ya haban empezado a correr en los filtros de seleccin, los
comentarios obtenidos fueron los siguientes:

Viviana Rocha, 32 aos, Licenciada en Enfermera: efectivamente, fui

contactada va telefnica dos das antes de la jornada, durante esa llamada me
solicitaron conocer mi disponibilidad para laborar, les indique que estaba
disponible e interesada, en ese instante me informaron sobre el da, fecha y
hora; ms no de que empresa me llamaban y a qu cargo estaba optando, al
preguntar sobre esto la persona de contacto fue muy dura con el trato, razn
por la cual me desmotiv a asistir a la entrevista.

Csar Tinoco, 28 aos Tcnico Superior Universitario en Enfermera

Hospitalaria: No asist a la jornada convocada, porque al momento que me
contactaron va telefnica estaba en la calle sin tener dnde tomar nota, solicite
la posibilidad de que me llamaran ms tarde o enviar los datos de la entrevista
a travs de un mensaje de texto o correo, posibilidad que la persona que me
contactaba me neg, le solicit un nmero telefnico para devolver la llamada,
ya que me encuentro desempleado y necesitaba el trabajo, a lo cual tambin se
negaron con la excusa de que son nmeros de centrales telefnicas

Eliana Pez, 25 aos, estudiante de sexto semestre de Licenciatura en

Enfermera: Cuando recib la llamada, la persona me habl tan rpido que no
entend nada, al no tener la informacin exacta no poda asistir a la entrevista

Pablo Fuentes, 38 aos, Licenciado en Enfermera: Actualmente me

desempeo como paramdico domiciliario a destajo, asist al proceso porque
necesito laborar en el rea hospitalaria cubriendo otro turno, me agrad la
propuesta presentada por la institucin, sin embargo no niego mi participacin
en otros procesos de entrevistas, porque han pasado casi dos semanas y
Sanitas no me ha llamado, asumo que no quede seleccionado Siendo el
candidato elegible para la posicin.

Vernica Jaramillo, 27 aos, Enfermera asistencial Especializada en cuidados

intensivos: unos das despus de la entrevista en la jornada de la clnica, me

16
mandaron a hacer exmenes pre empleos, sin embargo no me han vuelto a
llamar no se que ha sucedi y no s si pueda esperar, ya que necesito trabajar
para generar ingresos que me permitan cubrir mis gastos bsicos

Yamileth Barrada, 27 aos, Enfermera integral: desist del proceso porque han
pasado, aproximadamente 3 semanas y aun no tengo fecha de ingreso,
simultneamente otra institucin de salud me entrevist, me presento la oferta
y acepte

4 Conclusiones

4.1. Interpretaciones

Es evidente que el rea escogida como objeto de estudio, cuenta con una
situacin poco apremiante, siendo el Servicio el aspecto menos favorecido en
la cadena de valor de la institucin, por consiguiente este efecto domin afecta
de manera inmediata al usuario que est cancelando la contraprestacin de un
servicio prestado en condiciones poco favorables, sustentado por inadecuada
atencin o carencia de insumos e incluso del personal especializado.

Algunos profesionales responsables de la captacin y seleccin del personal,

ponen en evidencia una gestin empobrecida, carente de firmeza en los
criterios de evaluacin con la poblacin oferente, enalteciendo en gran medida
la cobertura de vacantes con cantidad y no por calidad. El rea sigue
manifestando deficiencias en la captacin por ende las personas no ingresan o
reprueban el perodo de evaluacin inicial, sin comprender aun la inversin de
recursos econmicos y tiempo en una curva de aprendizaje no perdurable ni a
mediano plazo.

La situacin demuestra la indiferencia en lneas generales asumidas ante esta

contingencia por parte de los lderes de reas involucradas, demostrando que
hay una aparente omisin de las consecuencias que esta situacin est
desencadenando, vindose no slo el servicio opacado sino la marca
corporativa que diferencia la institucin de salud.

Ante la ausencia de un estratega en la posicin de Subgerente de Enfermera,

el personal demuestra no tener metas claramente definidas, motivacin ni el

17
apoyo de un liderazgo participativo, que de acuerdo a lo establecido por
lagerencia moderna, pueda gracias a su pericia tcnica y humana, tomar
decisiones acertadas y respetar los procesos y polticas internas, con el
propsito de que el personal haga un plan de carrera en la organizacin.

En este orden de ideas, se infiere que internamente la Coordinacin de

Enfermera cuenta con ciertos intereses de agenda oculta, erradicando esta
premisa el mantenimiento del trabajado en equipo y la cooperacin para el
logro de los objetivos departamentales y organizaciones.

Las malas prcticas en materia asistencial de salud, ponen en riesgo

diariamente la vida de las personas que asisten al servicio, al contar con un
head count de recursos con conocimientos bsicos hospitalarios, ms no
especializados.

En lneas generales, las reas externas que observan y siguen de cerca la

situacin, manifiestan cierta desilusin de ver como una de las gerencias front
ms importante, se desvanece en medio de problemticas internas manejables
y no resueltas.

Quizs el no evaluar en procesos iniciales de entrevistas, los valores

personales de cada recurso, permite ignorar si el personal seleccionado cuenta
con hbitos inadecuados, trayendo esta situacin como consecuencia el robo y
extravo de instrumentos quirrgicos e insumos mdicos.

Talento humano cuenta con procesos de seleccin engorrosos y extensos, lo

cual en ciertas ocasiones ponen en desventaja la organizacin.

No es sano tener en la organizacin un personal txico y conflictivo, sabiendo

que Sanitas Venezuela invierte su mayor esfuerzo el bienestar profesional y
laboral de sus empleados.

19
 3.2. Recomendaciones

Estando las organizaciones constantemente expuestas a escenarios de

cambios que provocan resistencia de las personas y los grupos, la disminucin
de dichas resistencias puede ser conseguida a travs de planes de abordaje
mediante la adecuada gestin de Talento Humano que genera inters y en los
que se contemple el uso de tcnicas o estrategias idneas para alcanzar la
comunicacin persuasiva, la participacin activa, la formacin y el ajuste de los
posibles cambios a las necesidades concretas de las personas y sus
conductas.
Talento Humano en este caso de estudio debe tener claridad en el manejo de
los componentes de las ciencias de la conducta, siendo el mismo primordial, ya
que para el cambio planificado esperado se requiere la intervencin en el
comportamiento del individuo, este comportamiento es intangible y el
responsable debe tener la pericia suficiente para el diagnstico adecuado y as
ofrecer las mejores soluciones a sus reverses. Al lograr el resultado en esta
dimensin individual, se puede alcanzar la meta en la dimensin y grupal, y de
esta manera la organizacional.
Ante el diagnstico presentado tras esta investigacin, las recomendaciones
recaen en gran medida sobre los responsables de la Gestin Humana, para
ello se considera idneo:
Simplificar el proceso de ingreso, sin descuidar las fases protocolares
que debe seguir el mismo.
Brindar un Feed Back a los oferentes en procesos, de manera de estar
informado sobre los avances del mismo y en qu fase estn, de esta
forma se enlaza el candidato al brindarle seguridad y confianza en el
proceso.
Los responsables de la seleccin de este personal hospitalario deben
aplicar filtros ms exhaustivos y tener claridad en el personal a
seleccionar.
Cubrir la posicin de Subgerente, ya que esa brecha en la estructura
organizativa genera ciertas irregularidades en la gestin y as se evita
que la Coordinacin y supervisin tomen decisiones inadecuadas.
20

El rea de Talento Humano debera tener ms participacin e influencia

en cuanto al manejo del personal activo adscrito al rea, teniendo de
 esta manera un mejor acceso al manejo de informacin y veracidad de
los hechos que suscitan en la misma.
Hacer cumplir las polticas y procedimientos establecidos en la
organizacin, es decir, si existe un desarrollo de plan de carrera
profesional, no se le puede quitar la oportunidad al cliente interno.
Crear conciencia y sentido de pertenencia en la asignacin de equipos y
herramientas de trabajo, de manera de evitar robos, extravos o
prdidas.
Manejar los procesos de seleccin de una manera ms estructurada,
individual y formal, permitiendo esto que el candidato cree o individuo se
sienta importante y considerado.
Crea conciencia de la importancia del servicio en una organizacin
prestadora de salud.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
 Alles Marthes (2008) Comportamiento Organizacional. Buenos Aires.
Ediciones Granica S.A.

Chiavenato, Idalberto (1995). Introduccin a la teora general de la

administracin. 4ta. Edicin. Colombia: McGraw-Hill.

Chiavenato, Idalberto. (2001). Administracin. Proceso Administrativo.

3ra. Edicin. Colombia: McGraw-Hill.

https://www.youtube.com/watch?v=KLFMM_QEPnk

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