Tesis Auditoria de Mercados

TABLA DE CONTENIDO
1
INTRODUCCIN
A continuacin se encuentran los ejercicios propuestos por el Profesor Gustavo

Riveros Polania para el programa de Auditoria de Mercadeo los cuales combinan
diferentes casos donde se evidencia como empresas reales aplicaron
estrategias para el xito en sus compaas y una aplicacin empresarial actual
que nos permite contextualizar y dar un soporte slido como punto de partida en
nuestra carrera como mercadologos. La elaboracin de estos trabajos implico el
conocimiento y anlisis de muchas reas de la compaa, logrando implementar
mejoras en esta para su ptimo funcionamiento, muchas de estas estrategias y
nuevos conocimientos fueron adquiridos con una valiosa literatura la cual
destacamos la Mente del Estratega, La Estrategia del Ocano Azul y Decisiones
Inteligentes.
2
1. ABSTRACT
El concepto mercadologa encierra argumentos comprendidos dentro de otras

ciencias como la psicologa, la sociologa, la antropologa permitiendo afirmar que
es una la mercadologa es todo una ciencia, y que adems es un tcnica que
necesita de la habilidad estratega para su efectivo desarrollo. El eje principal de
esta rea ser siempre el consumidor; por lo tanto el deber principal de nuestra
labor ser identificar constantemente las necesidades de todos ellos y la creacin
de las estrategias que satisfagan todas sus expectativas traducidas, estas ardua
tarea es aun mas complicada en esta poca en donde los pensamientos y hbitos
de las personas son mucho ms racionales, cambiantes y complejos,
demandando as una alta versatilidad y eficiencia al momento de responder a
ellas, en un mercado fuertemente competitivo y dinmico.
En la mayora de los casos se entiende a la auditora como una forma de
descubrir errores o fallas, sino que deber ser un examen crtico que tiende a
evaluar la eficiencia de una parte o el todo de una organizacin. El concepto de
auditora, que tuviera su inicio en aspectos contables, se ha ampliado a conceptos
administrativos, informticos y de mercadeo llegando hasta el consumidor final, el
rea asegura la asignacin de soluciones a los diferentes escenarios y las
oportunidades de mejora que agreguen valor de forma contina a nuestro
producto final, esta labor requiere ser ejercida por profesionales con capacidad de
juicio, para evaluar los procedimientos que se siguen y ofrecer las mejores
recomendaciones. Las organizaciones deben estar orientadas hacia un
direccionamiento estratgico que permita a todas las reas de la compaa
trabajar por un objetivo especfico: el consumidor, la idea es generar valor en cada
una de las procesos indicados en la CADENA DE VALOR; la LOGISTICA como
actor principal de la optimizacin de procesos, esta parte se encarga de preveer
gastos innecesarios de tiempo y dinero que puedan afectar al producto y por tanto
al cliente. El inicio de la logstica es el proveedor y finaliza en el consumidor final,
Cada parte del proceso deber basar sus actividades teniendo en cuenta el
concepto de MARKETING RELACIONAL, que es bsicamente compartir
informacin, procesos, conocimiento, estrategias, recursos, tecnologa, perdidas,
ganancias, etc. con los diferentes actores del mercado, permitiendo resaltar la
importancia de funciones en el proceso Logstico. Cada proceso requiere de un
anlisis preciso de los factores y variables que estn afectando a la organizacin
para ello se pueden utilizar diferentes herramientas las planteadas por Kenichi
Ohmae autor del libro la Mente del Estratega, quien nos presenta herramientas de
exploracin para identificar los problemas que no permiten que la organizacin
3
crezca y obtenga mayor rentabilidad, estas se podrn aplicar en cualquier
organizacin
1.1. ABSTRACT
The concept involves arguments mercadologa included within other sciences such
as psychology, sociology, anthropology allowing the claim to be a mercadologa is
all a science, and also is a technical skill needed for effective development
strategist.The main focus of this area will always be the consumer and therefore
the primary duty of our work will constantly identify the needs of all of them and
creating strategies that meet all your expectations translated, this arduous task is
even more complicated in this time where thoughts and habits of the people are
much more rational, changing and complex, demanding and high versatility and
efficiency when responding to them in a highly competitive and dynamic market.
In most cases refers to the audit as a way to discover errors or failures, but should
be a critical examination tends to evaluate the efficiency of part or all of an
organization. The concept of audit, which had its inception in accounting, has been
extended to administrative concepts, computer and consumer marketing reaching
the final, the area ensures the allocation of solutions to different scenarios and
improvement opportunities that add valuecontinues to shape our final product, this
work needs to be exercised by professional judgment, to evaluate the procedures
followed and provide the best recommendations. Organizations must be oriented
towards a strategic direction that enables all areas of the company to work for a
specific purpose: the consumer, the idea is to create value in each of the
processes indicated in the value chain logistics as a major playeroptimization
process, this part is responsible for providing unnecessary expenditure of time and
money that may affect both the product and customer. The onset of logistics is the
supplier and the consumer ends at the end, every part of the process should base
their activities taking into account the concept of relationship marketing, which is
basically sharing information, processes, knowledge, strategies, resources,
technology, losses,profits, and so on. with different market players, highlights the
importance of functions in the logistics process. Each process requires a precise
analysis of the factors and variables that are affecting the organization for that you
can use different tools Kenichi Ohmae raised by the author of the mind of the
strategist, who presents screening tools to identify problems that allow the
organization to grow and get higher returns, these can be applied in any
organization.
4
2. DEFINICIN DE AUDITORIA DE MERCADEO
La auditoria de mercadeo opino que es ms que una revisin o evaluacin, es

todo un proceso sistemtico y organizado de saber escuchar a cada uno de las
partes de la compaa, partiendo desde el proveedor hasta el consumidor final, la
auditoria de mercadeo permite identificar alternativas de soluciones a las
diferentes problemticas que se estn presentando tanto al interior como al
exterior de la compaa, de igual forma permite hallar oportunidades de mejora
que agreguen valor a cada parte del proceso, tambin es importante prevalecer
que para el exitoso anlisis de la auditoria de mercadeo cada organizacin debe
estar dispuesta a contribuir tanto en el suministro de informacin como en los
procesos de mejora.
El desarrollo de una auditora de mercadeo necesita una fijacin de objetivos, de

las estrategias y de los procedimientos que buscan cumplir las metas propuestas,
indicando los responsables a cargo de cada actividad, despus de haber
identificado las fortalezas y debilidades de cada rea.
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3. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Agrofilter Ltda. es experto en filtracin, repuestos y lubricantes, comercializadores

y adems fabricantes de toda clase de filtros de marcas nacionales e importadas y
especialistas en mantenimiento de maquinaria pesada. La certificacin ICONTEC
ISO 9001 garantiza, a todos los clientes del campo y la ciudad, un gran servicio,
excelentes productos y los mejores precios. Agrofilter Ltda. existe desde 1977 y
desde entonces trabaja por una Colombia que proporcione a la humanidad su
inmenso potencial agroindustrial.
La sede principal est ubicada en Bogot la Calle 11 No. 23-26 en el Barrio el

Ricaurte en la zona norte estamos ubicados en la calle 131 No. 24-65
Alrededor del pas hay 5 sucursales en: Barranquilla, Cali, Duitama, Medelln Y
Villavicencio
MISIN.
Comercializar productos y prestar servicio de mantenimiento preventivo y

correctivo para la industria automotriz con la mejor tecnologa, infraestructura y
equipo humano capacitado y comprometido.
VISIN.
Ser una empresa LIDER en cuanto a la comercializacin de productos y

prestacin de servicios de mantenimiento preventivo y correctivo en la industria
automotriz, en un plazo no mayor a 10 aos, suministrando productos y servicios
de excelente calidad acordes con la tecnologa del momento.
6
4. MEZCLA DE PRODUCTOS
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5. CADENA DE VALOR PICKN PAY
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6. ANALISI DE LA CADENA DE VALOR Pickn Pay
7. LOGISTICA DE ENTRADA VS. INFRAESTRUCTURA
Polticas de Responsabilidad Social Empresarial
Precios bajos
programas de autoayuda.
8. LOGISTICA DE ENTRADA VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
Sistema de informacin.
9. LOG. DE ENTRADA VS. APROVISIONAMIENTO
Marcas propias. - marcas de la casa
variedad de productos
surtifruver
10. PRODUCCION O TRANSFORMACIN VS. GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
Bsqueda de desfavorecidos en Sudfrica para capacitarlos como
gerentes.
Programa Vuselela
Asistencia a cursos acreditados por universidades.
11. LOG. SALIDA VS. INFRAESTRUCTURA
Tiendas de descuento.
Hipermercados familiares.
Hipermercados regionales.
Tiendas elegantes.
12. LOG. SALIDA VS. GESTION DE RECURSOS HUMANO
gerentes.
Programa Vuselela.
13. LOG.SALIDA VS DESARROLLO TECNOLOGICO
Sistemas de informacin que facilita el procesamiento de los pedidos.
14. MARKETING Y VENTAS VS. INFRAESTRUCCTURA
Tiendas de descuento.
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Hipermercados familiares.
Hipermercados regionales.
Tiendas elegantes.
Transacciones con tarjetas debito y credito.
Luchas contra carteles y monopolios en nombre del consumidor
(Incrementa el valor para el consumidor).
Meta de ahorrarle al consumidor tiempo, dinero y simplificar la vida.
Gerente no esta exento de surtir estanteras de la tienda.
Para llegar a Gerente se inicia desde la parte operativa.
Mejora de suguridad.
15. MARKETING Y VENTAS VS. GESTION DE RECURSOS HUMANOS
gerentes.
Programa Vuselela.
Retroalimentacin por medio de viajes de los ejecutivos a los mejores
minoristas en busca de mejoras.
Enfoque en variedad de segmentos.
16. MARKETING Y VENTAS VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
Sistemas de informacin
Retroalimentacin por medido de viajes de los ejecutivos a los
mejores minoristas en busca de mejoras.
Innovacin por parte de los gerentes de producto.
17. MARKETING Y VENTAS VS. APROVISIONAMIENTO
Marcas propias. .
18. SERVICIO CLIENTE VS. INFRAESTRUCTURA
Principios operativos (filosofas c/les- relaciones humanas).
Transacciones con tarjeta debito y crdito.
Enfoque hacia el valor para el consumidor y responsabilidad social.
11
Meta de ahorrarle al consumidor tiempo, dinero y simplificar la vida.
Salchichoneria, cajas paales bebe carritos de compra para
discapacitados, servicio funerario, programas de autoayuda, de
alimentacin y educativos y ecolgicos , campaas de obtencin de
fondos, folletos educativos.
Para llegar a Gerente se inicia desde la parte operativa.
Mejora de seguridad.
19. SERVICIO CLIENTE VS. GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Mtodo nico de dirigir a los empleados.
gerentes.
Programa Vuselela.
El gerente no esta exento de surtir estanteras en las tiendas.
20. SERVICIO CLIENTE VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
Transacciones con tarjetas debito y crdito.
Retroalimentacin por medido de viajes de los ejecutivos a los
mejores minoristas en busca de mejoras.
Innovacin por parte de los gerentes de producto.
21. SERVICIO CLIENTE VS. APROVISIONAMIENTO
Marcas propias.
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22.
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24.
25.
26.
27.
28.
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29.
30.
31.
14
32.
33. CADENA DE VALOR Pickn Pay OPTIMIZADA
34. LOGISTICA DE ENTRADA VS. DESARROLLO TECNOLOGICO

Sistema de informacin.
35. Por qu? Porque facilita la comunicacin entre los
proveedores y la compaa para el manejo optimo de las materias
primas. Los sistemas de informacin permiten conocer de forma
oportuna cuantos productos hay de cierta referencia, (control de
inventarios) conocer si se realizo el pedido a tiempo y cuantas
unidades estn por llegar entre otros.
36. Cmo? Desarrollando estrategias que optimicen la relacin de
comunicacin entre proveedor y compaa
37.
38.LOG. DE ENTRADA VS. APROVISIONAMIENTO
Marcas propias.
39. Por qu? Porque es necesario que el producto este siempre
a disposicin del cliente, y en el almacn tenga una presencia
adecuada (Numero de productos), en optimas condiciones .
40. Cmo? Manteniendo un stock de mercanca adecuado,
(Numero de productos, exhibicin, optimas condiciones)
41.
Sistema de informacin
43. Cmo? Desarrollando estrategias que optimicen la
relacin de comunicacin entre proveedor y compaa
44.
15
45. PRODUCCION O TRANSFORMACIN VS. GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
gerentes.
46. Por qu? En toda compaa es de vital importancia que los
empleados actualicen sus conocimientos y conozcan la cultura
empresarial de la compaa, de esta manera se lograran resultados
ptimos, y la empresa podr recibir certificaciones y
reconocimientos
47. Cmo? Desarrollando programas de capacitacin y
permitiendo que los empleados asistan a charlas, conferencias y
programas externos con el fin de que se capaciten en el rea de
logstica.
48.
49. LOG. SALIDA VS. GESTION DE RECURSOS HUMANO
gerentes.
reconocimientos
logstica.
52.
53. MARKETING Y VENTAS VS. INFRAESTRUCCTURA
54. Por qu? Renovar permite optimizar las tareas que
interfieren en este proceso.
55. Como? Adecuando las instalaciones de tal manera que
permita hacer mas eficiente cada proceso
16
56.
57.
58. MARKETING Y VENTAS VS. GESTION DE RECURSOS HUMANOS
gerentes.
reconocimientos.
logstica.
61.
62. Por que? Es importante para la organizacin que sus

colaboradores en el area de marketing y ventas tengan presentes en
sus proyectos un mayor enfoque en buscar nuevos segmentos que le
permitan lograr mayor participacin en el mercado.
63. Como? Desarrollando investigaciones de mercados que

brinden informacin necesaria para elaborar nuevos programas de
mercadeo para nuevos segmentos del mercado.
64.

17
68.
Marcas propias.
70.
(Numero de productos, exhibicin, ptimas condiciones)
73.
74. Por qu? Es importante contar con productos de acuerdo a
las necesidades de cada segmento del mercado para poder tener una
mejor participacin llegando a nuevos clientes.
75. Cmo? Desarrollando planes de mercadeo orientados para
cada tipo de segmento con productos especficos y eligiendo los
medios de comunicacin mas acertados para llegar a ellos.
76.
77. SERVICIO CLIENTE VS. INFRAESTRUCTURA
78. Por qu? Mediante diferentes programas la compaa debe
ser participe de la integracin de los empleados con la empresa y su
entorno, logrando un clima organizacional adecuado
79. Cmo? Crear programas de integracin entre los empleados
y agentes externos como proveedores.
80.
81.
82. Por qu? Renovar permite optimizar las tareas que
interfieren en este proceso.
18
83. Como? Adecuando las instalaciones de tal manera que
permita hacer mas eficiente cada proceso
84.
85. SERVICIO CLIENTE VS. GESTION DE RECURSOS HUMANOS
86.
89.
90.
Mtodo nico de dirigir a los empleados.
93.
94.
gerentes.
ptimos, y la empresa podr recibir certificaciones y reconocimientos
logstica.
97.
98. SERVICIO CLIENTE VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
19
101.
102. SERVICIO CLIENTE VS. APROVISIONAMIENTO
Marcas propias.
(Numero de productos, exhibicin, optimas condiciones)
105.
106. CADENA DE VALOR EMPRESA
107.
108. INTRODUCCION Pieles y Viras el Pony
109.
110. La industria del calzado, es el conjunto de actividades de diseo,
fabricacin, distribucin, comercializacin, y venta de todo tipo de calzado.
111.
112. La industria puede agruparse por segmentos de productos tales
como calzado para hombre, zapatos para nios, zapatos para dama, botas,
zapatillas para deportes, calzados especiales u ortopdicos y botas
especiales para deportes como (patinaje, equitacin), sandalias.
113.
114. Hay empresas que se especializan solo en fabricar sino en el
suministro de insumos como PIELES Y VIRAS EL PONY que gracias al
20
empuje y el deseo de hacer la cosas bien, han logrado estar presente en el
negocio del calzado por ms de 29 aos; ofreciendo con su experiencia y
responsabilidad un excelente servicio para sus clientes con productos de
alta calidad, lo que los convierte en la empresa pionera y nmero uno en
este mercado en Colombia.
115.
116. Su misin establece ofrecer siempre la ms alta calidad y precisin
en nuestros productos, con diseos que estn siempre a la vanguardia de
la moda
117.
118. Por su parte la Visin PIELES Y VIRAS EL PONY esta en la
capacidad de atender el mercado nacional e internacional; gracias a la
fabricacin de productos elaborados con materias primas seleccionadas de
excelente calidad y del apoyo tecnolgico de maquinaria especializada,
personal altamente calificado y amplias instalaciones ubicadas en la mejor
zona industrial de Bogot, Colombia.
119.
120. Durante todos estos aos han estado en continuo crecimiento en pro
de lograr la excelencia y la calidad y el servicio lo que nos ha convertido en
los lideres en el mercado de viras a nivel nacional
121. Dedicndose a la investigacin y a la creacin de productos de
excelente calidad que estn acorde con las necesidades del cliente
contribuyendo con el crecimiento del sector de calzado.
122.
123. Se caracterizan tambin por el cumplimiento y responsabilidad en
fechas de entrega, tanto para los clientes nacionales como a nivel de
exportacin.
124.
125. Para lograr productos de alta calidad y que estn a la vanguardia de
la moda cuentan con maquinaria especializada y materia prima importada
italiana, garantizando as acabados perfectos y de alto grado de precisin.
21
126.
127. La excelencia de sus productos es respaldada por personal
altamente calificado, con vocacin de servicio y con la capacidad de
afrontar todos los cambios que el mercado nos exige.
128.
129. Igualmente el equipo humano que conforma el departamento de
atencin al cliente y asesores comerciales se encuentran ubicados en las
principales ciudades del pas, reciben permanente capacitacin para brindar
al cliente la asesora necesaria poniendo a su disposicin nuevas
tendencias que ofrece el mercado.
130.
131.
132.
22
133.
23
134.
24
135.
136.
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151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
25
158. ANALISI DE LA CADENA DE VALOR
159. LOGISTICA DE ENTRADA VS. APROVISIONAMIENTO
Desarrollo de nuevos productos para la industria del calzado
160. LOG. DE ENTRADA VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
Sistemas de informacin (bases de datos, historial de clientes,
proveedores, empleados y control de inventarios)
Programas contables
Participacin en ferias comerciales a nivel nacional e internacional
161. . LOG. DE ENTRADA VS. GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Capacitaciones realizadas por los proveedores (Asistencia de
personal del departamento de compras)
Participacin en procesos de certificacin (departamento de
mercadeo, proveedor)
162. LOG. DE ENTRADA VS. INFRAESTRUCTURA
Minimizar procesos de produccin
Entregas rpidas y oportunas
Presin a proveedores (desarrollo de nuevos productos por
exigencias del mercado)
Campaas de sensibilidad ambiental (clientes empleados y
proveedores)
163. PRODUCCION Y TRANSFORMACION VS.DESARROLLO
TECNOLOGICO
Comercializacin de maquinaria de alta Tecnologa
Desarrollo de nuevas lneas de produccin
Automatizacin de procesos de produccin
164. PRODUCCION Y TRANSFORMACION VS GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
Capacitacin rea comercial
Retroalimentacin y generacin de estrategias (Visitas a
distribuidores y fabricantes nacionales)
Capacitacin rea de produccin (nuevas tecnologas e Innovacin)
26
165. LOGISTICA DE SALIDA VS. INFRAESTRUCTURA
166. LOGISTICA DE SALIDA VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
Programas contables
167. .LOGISTICA DE SALIDA VS. GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Retroalimentacin y generacin de estrategias (Visitas a
distribuidores y fabricantes nacionales).
168. . LOGISTICA DE SALIDA VS. INFRAESTRUCTURA
Estrategias promocionales para los distribuidores (reduccin de
inventarios)
Estrategias de precios para distribuidores y fabricantes
Enfoque a variedad de segmentos
Exclusividad de productos (para algunos fabricantes)
Campaas de sensibilidad Ambiental (clientes, empleados y
proveedores).
169. .MARKETING Y VENTAS VS. APROVISIONAMIENTO
170. .MARKETING Y VENTAS VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
171. Sistemas de informacin (bases de datos, historial de clientes,
Programas contables
172. . MARKETING Y VENTAS VS. GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
27
173. .MARKETING Y VENTAS VS. INFRAESTRUCTURA
inventarios)
proveedores).
174. SERVICIO AL CLIENTE VS. APROVISIONAMIENTO
175. SERVICIO AL CLIENTE VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
Programas contables
176. SERVICIO AL CLIENTE VS. GESTION DE RECURSOS HUMANOS
177. SERVICIO AL CLIENTE VS. INFRAESTRUCTURA
inventarios)
28
proveedores).
178.
179.
180.
181.
182.
183.
184.
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187.
188.
189.
29
190.
191.
30
192.
193.
194.
195.
196.
31
197. CADENA DE VALOR OPTIMIZADA
198. LOGISTICA DE ENTRADA VS. APROVISIONAMIENTO

Desarrollo de nuevos productos para la industria calzado
199.
200. Por qu? Se mantienen relaciones comerciales con todas las
industrias del sector con el fin de tener contacto y hacer presencia en
la mayora de establecimientos comerciales pertenecientes a la
industria del cuero
201. Cmo? Desarrollar productos no solo para la industria
de calzado sino de cuero en general, como bolsos, billeteras,
guantes, correas y chaquetas as poder innovar en el mercado
manteniendo la imagen de la marca.
202.
203. LOG. DE ENTRADA VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
204.
205. Por qu? Podramos detectar necesidades y aumentar el
grado de satisfaccin, incrementando su fidelidad a la empresa y la
rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa
206. Cmo? Implementar estrategia de la organizacin en la cual
centra sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes, mediante el
anlisis de las informaciones extradas por los clientes desde los
diferentes canales o medios de comunicacin, para esto es necesario
CRM.
207.
208. LOG. DE ENTRADA VS. INFRAESTRUCTURA
Campaas de sensibilidad ambiental (clientes empleados y
proveedores)
209.
32
210. Por qu? Es necesario concientizar al cliente interno de
manera tal que se vea reflejado en la reduccin de costos.
211. Cmo? Implementar plan de reciclaje donde cada rea
se concientice de la importancia que tiene reciclar utilizar el papel por
ambos lados, colocar canecas distintivas para separar la basura, no
dejar los equipos prendidos cuando no se estn necesitando, no
dejar los cargadores conectados cuando no es necesario y as mismo
reducir costos en los recibos de servicios.
212.
Desarrollo de nuevos productos para la industria de calzado
214.
industria del cuero
216. Cmo? Desarrollar productos no solo para la industria de
calzado sino de cuero en general, como bolsos, billeteras, guantes,
correas y chaquetas as poder innovar en el mercado manteniendo la
imagen de la marca.
217.
218. LOGISTICA DE SALIDA VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
219.
220. Por qu? Podramos detectar necesidades, aumentando su
grado de satisfaccin, incrementando su fidelidad a la empresa
incrementando la rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa
33
CRM.
222.
inventarios)
224.
225. Por qu? El cliente evala cada una de las opciones, el
proporcionar una variedad de promociones brinda al cliente la
opcin de elegir de acuerdo a sus necesidades y deseos
226. Cmo? : Promocin de ventas e Incentivos de corto
plazo para alentar las compras o ventas de un producto.
227.
proveedores)
228.
231.
233.
34
industria del cuero
imagen de la marca.
236.
238.
CRM.
241.
242. MARKETING Y VENTAS VS. INFRAESTRUCTURA
inventarios)
243.
245. Cmo? : Promocin de ventas e Incentivos de corto
plazo para alentar las compras o ventas de un producto.
246.
35
proveedores)
247.
dejar los equipos prendidos cuando no se estn necesitando, no dejar
los cargadores conectados cuando no es necesario y as mismo
250.
251. SERVICIO AL CLIENTE VS. APROVISIONAMIENTO
252.
industria del cuero
imagen de la marca.
255.
256. SERVICIO AL CLIENTE VS. DESARROLLO TECNOLOGICO
257.
36
259.
CRM.
261.
262. SERVICIO AL CLIENTE VS. INFRAESTRUCTURA
inventarios)
263.
265. Cmo? : Promocin de ventas Incentivos de corto plazo
para alentar las compras o ventas de un producto.
266.
proveedores)
267.
270.
271.
272.
37
273.
274.
275.
276.
277.
278. 6. DIAGRAMAS ESTRATEGICOS
279.
280. INTRODUCCION
281.
282. Este taller esta orientado al anlisis del desarrollo del punto de
partida que se encuentra en la primera parte del arte del pensamiento
estratgico, del libro la mente del estratega, del autor Kenichi Ohmae, el
cual nos sirve de gua para la delimitacin de un problema y la formulacin
de estrategias para la solucin del mismo, aplicado en este caso a la
empresa Pieles y Viras el Pony
283.
284. Este primer capitulo nos ayuda a comprender las etapas del
pensamiento estratgico a partir de un fenmeno mediante el cual debemos
realizar una serie de pasos los cuales ayudan a identificar, determinar el
enfoque, formular y validar hiptesis, al surgimiento y concrecin de una
conclusin para llegar finalmente al plan de accin e implementarlo.
285.
286.
287.
288.
289.
290.
291.
292.
293.
294.
38
295.
296.
297.
298.
39
1. Diagrama del problema
2. 4. 6. 8.
FENOMENOS CONCRETOS 5. AGRUPACION 7. ABSTRACCION 9. DETERMINACION
DEL ENFOQUE
10. *Los pedidos llegan en 14. 18. 20.
cualquier momento del da al punto de 15. 21.
venta. 16. PROBLEMAS DE 19. Desorden en la 22. *Se debe desarrollar un
11. *La mercanca llega bajo un APROVISIONAMIENTO recepcin de pedidos? plan de reorganizacin.
costo especifico al cual se le debe aplicar 17.
un % de descuento para saber el costo real. 23. .
12. *Se debe destinar mucho
tiempo en el registro de los insumos.
13. * *La persona encargada de la
recepcin de pedidos debe acordar un
tiempo y coordinar con la persona
encargada del software de facturacin para
el ingreso del inventario.
24. 25. 30. 32.

26.
34. *En finales de mes por la gran 27. 31. Se debe aumentar el 33. *Contratacin de personal
afluencia de pedidos no se permite que se 28. PROBLEMAS DE personal encargado de para mejorar los procesos
realice de forma eficiente la descarga de 29. FACTURACIN facturacin? de facturacin, descarga
inventarios. de inventarios y servicio al
35. *Retrasos en la facturacin de cliente.
productos a los clientes.
36. *La cancelacin por cambios
de producto no se maneja de forma
efectiva.
40. . 43. 48. 50.

41. *Los empleados de produccin 44. 49. Los empleados del 51. *Plan orientado al cliente
no estn de acuerdo en ser llamados a 45. PROBLEMAS DE rea de produccin no tienen que busca que estos conozcan la
cumplir con otros horarios de trabajo 46. PERSONAL fidelizacion con la empresa capacitacin de cada uno de los
(reemplazos, vacaciones, etc.). 47. diferente a los del rea empleados de la empresa.
42. administrativa?
40
52. *Algunos de los productos son 57. 65.*Tenemos 68.*Contemplar la
vistos como costosos y esto se ve reflejado 58.
en una baja rotacin. costos ms altos posibilidad de
53. *La competencia copia las 59. en comparacin comprarle a otros
estrategias de comunicacin que se 60.
a la distribuidores con
implementan. 61.
54. *No se ha gestionado una 62. competencia? el fin de mejorar la
comunicacin efectiva entre la comunidad rentabilidad y
informando las diferentes actividades que 63. REA DE
66.*Falta ofrecer precios
implementa. MERCADEO Y
55. *La competencia tiene precios 64. VENTAS. organizacin en bajos al pblico.
ms bajos porque sus productos no son las funciones
legales.
56.
delegadas? 69.*Contemplar la
posibilidad de
67. contratar un
Investigador de
mercados con
amplia experiencia
70.*coordinar las
funciones del
personal de cada
rea de trabajo.
71.
72.
73.
41
74.Diagrama soluciones ACCIONES POR
75. Plan 1.
76.
77. Evaluar el plan de costos en base a la
Contemplar la Existe la Podemos
78. Si
mejor propuesta para mejorar la
posibilidad
79. de posibilidad comparar las
comprarle rentabilidad y llegar al mercado con
80. a de estudiar opciones de
otros 81. otros Si precio que nos un mejor precio.
Elaborar una nueva poltica de
82. precios que sea competitiva.
distribuidores distribuidore ofrecen otros
83.
con el fin de s? distribuidores?
84. Bajarle el precio a los productos
mejorar la No
85. para que queden iguales o
rentabilidad
86. y inferiores a los de la
ofrecer 87.
competencia.
precios 88.
bajos
Podramos Disear estrategias de
89.
al pblico.
90. continuar con comunicacin que concienticen
91. los Si al consumidor sobre la
92. proveedores importancia de realizar la
93. No Establecer
compra promociones
de productos por lneas
legales.
actuales?
94. de productos que sean atractivas
95. para el consumidor.
ACCIONES POR
96. Plan 1.
97. No Bajar el porcentaje de
98. rentabilidad para que el precio
Contemplar la Negociar Podramos Elaborar estrategia de comunicacin
99. Si sea ms competitivo.
posibilidad ofrecer otra para dar a conocer el producto
100.de con otros
comprarle alternativa de Evaluar el proceso de distribucin y
101.a distribuidores
otros 102. productos Si productos Si establecer nuevos canales.
103. sustitutos en el
distribuidores sustitutos que Campaa de merchadansig para que
104. mercado para
con el fin de sean de un los clientes conozcan los productos.
105. no perder
mejorar la menor precio No
participacin. Desarrollar un nuevo plan de
rentabilidad y de los marketing para los productos
ofrecer productos que 42
precios bajos encuentra en
al pblico. el mercado.
106.
107.
108.
109.
110. Podramos
Disear estrategias que permitan
111. continuar con Si
crear ventajas ventajas
112. los productos
competitivas para los productos en
113. que ya se
114. el mercado.
ACCIONES POR
No encuentran en
115. No Innovar en el uso de nuevos
el mercado.
116. Plan 2. materiales
117. Contratar y dar a conocer el
Contemplar118.
la No Evaluar la creacinde
de mercados
nuevas
Los clientes se veran nuevo investigador
119. Si
posibilidad de
Si favorecidos con esta decisin? enlneas
todasdelas
productos.
reas de la
120.
contratar un
121. empresa.
investigador Elaborar un plan de mercadeo con
122.de
mercados 123.
con N la orientacin del investigador de
amplia experiencia
124. . o Dar a conocer a los clientes que la
125. empresa cuenta con personal
Dar mayor capacitacin y
126. profesional de alta experiencia para
127. credibilidad al personal Si
genera confianza en sus
128. productos.
Generar valor agregado al cliente
129. mejorando sus procesos de manera
130.
131.
132. Contratar personal profesional Si Realizar recorte de personal y
133. N
con experiencia en esta rea contratar gente especializada.
134. o N
135. es costoso? Contratar personal profesional con
o poca experiencia para minimizar
136.
137. Plan 2. costos.
ACCIONES POR
43
138.
139.
140.la
Contemplar El rea de Mercadeo requiere el Elegir un investigador de mercados
141. Si
posibilidad de Si apoyo de una persona que cuente en donde su perfil cumpla con las
142.
contratar143.
un con un mejor conocimiento? necesidades de la empresa.
investigador
144. de N Establecer cronogramas de
mercados 145.
con o trabajo para el equipo de
amplia 146. mercadeo y comercial en
147..
experiencia
148. N
149. o Reconsiderar las habilidades en
Los actuales empleados Si
150. torno a las capacidades de los
151. cumplen a cabalidad con sus
empleados y redisear el plan
152. funciones?
N Contratar nueva fuerza de
153. o
154. trabajo.
155. Seria muy
156. costoso
157. contratar
158. Plan 3 una persona
159.
que ACCIONES POR
160.
desarrollo el
161.
manual de Todo el Si Se podra responsabilizar a una
162.
Coordinar las funciones? personal
Si persona especifica cuando se
funciones del estara presente un suceso o
163. Si
personal de informada
cada rea de
164. acerca de
trabajo. cules son
165. Las funciones de los cargos
las N
seria equivocas realizndose la
funciones o
misma funcin en diferentes
delegadas 44
cargos.
Las acciones
Se pueden correctivas
tomar medidaspodran
N
Si ser injustas de
correctivas o inadecuadas.
acuerdo al error o
o personal involucrado
166.
167.
168. No se
169. sabra quien
es el
N
170. responsable
o
171.
y de que es
responsable
172. ?
173.
Coordinar las El cliente
174.
funciones del percibira el
personal de cambio al
175.
cada rea de ver una
trabajo.176.
organizacin
ACCIONES POR
estructurada
177. Plan 3
178. ?
179. El proceso Si Crear programa de fidelizacion
de compra con los clientes.
180.
ser ms
181. fcil y N
o Elaborar un programa de servicio
Si agradable.
182. Si al cliente
183.
Se cliente
EL
Si Evaluar nuevas proyecciones de
184. incrementar
comprara en
acuerdo a la demanda.
la
an las
competencia
ventas
al encontrar 45
un mejor
servicio. Si
N
o
185.
N
o Revisar los objetivos y metas
186.
Capacitar el rea de servicio al

cliente y comercial para brindar un
N
mejor servicio.
o
Evaluar constantemente las

funciones del departamento
comercial.
46
187. Diagrama estratgico.
188.
189. Disear estrategias de comunicacin 191. Actualizar los datos de todos los
que concienticen al consumidor sobre la
clientes en el momento de realizar la
importancia de realizar la compra de
productos legales. compra para enviarles a sus correos
190.
electrnicos y a la casa publicidad acerca
de la compra de productos legales.
193. Establecer en nuestra pagina web
informacin acerca de la compra de
productos legales y videos en donde se
representen situaciones reales de sus
beneficios.
195. A travs de los canales de
distribucin difundir el mensaje con la
exhibicin en sus puntos de venta de
pendones, volantes y cartillas que sern
entregados a los clientes que adquieran
los productos. En estas se reasaltaran los
beneficios que pueden tener si compran
productos legales.
47
196. Crear nuevas estrategias 198. Disear ofertas en donde puedan dos
promocionales.
o ms productos al mismo tiempo con un
197. Establecer promociones por lneas
precio especial.
de productos que sean atractivas para el
199. Lanzar al mercado productos
consumidor
innovadores
201. Elaborar un plan de envo de
muestras que sern entregadas por los
representantes de ventas sin valor
comercial en donde el producto en s ser
el principal incentivo, para lograr que el
cliente pruebe el producto, lo conozca y
se motive a adquirirlo.
203. Trabajar de la mano con
distribuidores para incentivar a los clientes
a la compra de productos de manera
agradable con bonos, viajes a eventos
empresariales, ferias en otras ciudades o
pases y sorteos en donde la inversin
del cliente es minima.
204. Elaborar una nueva poltica de precios 206. Racionalizar las operaciones de e
que sea competitiva.
introducir innovaciones de costos desde la
205. etapa de produccin hasta la distribucin
48
para poder bajar costos y ofrecer un mejor
precio.
208. Fijacin de precios en base a su
valor, esta estrategia basa su precio en la
percepcin que los clientes tienen sobre el
producto y no en el costo del mismo. Por lo
cual implica que la empresa no puede
disear un producto y un programa de
marketing y luego establecer el precio,
sino que el precio se considere junto con
las otras variables de la mezcla de
marketing antes de establecer el programa
de marketing.
210. Fijacin de precios de lneas de
productos fijando los incrementos entre
modelo y modelo, basndose en la
diferencia entre el costo de cada uno y las
evaluaciones que hacen los clientes de
diferentes caractersticas y los precios de
los competidores.
211. Dar mayor capacitacin y 212. Realizar una actividad cada 3 meses
credibilidad al personal existente de integracin que les permita bajar los
49
niveles de estrs.
214. Contratar personal especializado
para realizar capacitaciones en donde el
personal de toda la empresa participe
junto con el gerente en diferentes
actividades y logren una mejor
integracin.
216. Desarrollar un programa de
incentivos por cada rea, con bonos , das
compensatorios, y subsidios escolares
217. Reconsiderar las habilidades en 218.
219. Vinculacin de personal al rea de
base a las capacidades de los empleados y
produccin para que no trabajen horas
redisear el plan de trabajo. extras y dentro del tiempo laboral normal
pueda entregar la produccin.
220.
222. Realizar un proceso de contratacin
adecuado, exhaustivo y profundo.
224. De acuerdo a las habilidades y
perfiles de cada uno de los empleados por
cada rea estructurar sus funciones de
manera que estas siempre conlleven a un
buen trabajo en equipo para as lograr los
objetivos trazados por la organizacin.
50
225. Evaluar el proceso de distribucin y 226. Evaluar el nmero de distribuidores
establecer nuevos canales.
que tenemos y hacer una proyeccin para
determinar cuantos canales nuevos
establecer por cada lnea de producto.
228. Buscar nuevos distribuidores
fijndonos no solo en los que se
encuentran en nuestra industria es decir
evaluar lo que no son exclusivamente
especializados en la comercializacin de
esos productos. Mirar en otras industrias
que tal vez les puede interesar esa
distribucin.
230. Implementar un programa que
permita a los clientes a travs de nuestra
pagina we consultar nuestros productos,
solicitar cotizaciones y realizar sus
compras y transacciones. De esta manera
podramos contar con otro medio de
distribucin de productos ms practica y
econmica para la empresa y para el
cliente.
51
231.
52
232.
233. 7. CASO FORD: EQUIPO TAURUS
234.
235. INTRODUCCIN
236.
237. Basndonos en el caso FORD-TAUROS desarrollaremos las
caractersticas que presentaba la compaa Ford, los procesos y desarrollos
que present el equipo Ford Taurus en la evolucin que tubo desde sus
inicios para transformar la estructura vertical que presentaba la compaa
desde su figura interna hasta su imagen frente a los mercados.
238.
239. La Ford presentaba una estructura que se reflejaba ante sus
competidores como una compaa con grandes crisis internos y externos lo
cual la llevara a la quiebra, de no ser por los cambios de polticas
administrativas las cuales transformaron todos los procesos por medio de
las estrategias de calidad y transformacin del ambiente laboral, el cual
permiti la innovacin en sus diseos al involucrar la experiencia y los
conocimientos de sus empleados, hasta formar un solo grupo de trabajo
fortaleciendo su estructura interna que como resultado fortaleci la
compaa frente a su mercado objetivo
240.
241. PROBLEMAS ENCONTRADOS EN TODAS LAS AREAS DE
LA COMPAA FORD (FORMACION DEL EQUIPO TAURUS)
a) REA FINANCIERA
1980: Aumento en dgitos dobles en las tasas de inters.
Hacia finales de los 70 Polling Gerente Financiero realiza el
cerramiento de dos plantas de ensamble y Reduccin del nmero de
empleados
No se permita utilizar tiempo de los empleados en reuniones. Son
costos y hay que controlarlos.
Venta necesaria del auto Escort y Lyrix.
Falta de asignacin del presupuesto para darle mantenimiento al
equipo y mejorar la calidad de los autos.
Baja participacin en el mercado
Mercado de los automviles se mova alrededor de los autos
compactos.
242.
53
b) REA DE RECURSOS HUMANOS
243.
No existe una cultura organizacional
Los obreros son considerados costos variables.
Ligados a la tradicin los puestos de mayor jerarqua eran ocupado
por un descendiente del fundador Henry Ford.
El trabajador es una herramienta de trabajo con fines especficos.
No haba auditoria.
No exista la optimizacin en labor del empleado
Inexistencia de trabajo en equipo
Reduccin de personal
Truncamiento de la jornada laboral
244.
c) REA DE PRODUCCION/ FABRICACION
245.
Maquinaria en mal estado
Fabricacin limitada por el proveedor
Poca asignacin de presupuesto para esta rea.
Individualidad entre departamentos de fabricacin y diseo
Falta de optimizacin de procesos
Inspecciones de calidad
Los productos de la Ford tardaban de 5 a 6 aos para su desarrollo
Proceso secuencial de operaciones, no hay correlacin entre las
etapas de fabricacin.
Sistema de produccin en serie con cuotas de produccin.
246.
d) REA ADMINISTRATIVA- MERCADEO
247.
Prototipos de Ford similares o iguales a los modelos de GM de los
aos 80.
Preferencia de autos de importacin por su calidad.
Falta de diferenciacin de los modelos respecto a los de GM.
Desconocimiento de las tendencias en el mercado de automviles.
Decisiones tomadas en base a polticas autocrticas.
Debido a la centralizacin de poder en la compaa.
Cambios en los gustos del consumidor(autos pequeos y eficientes
en el consumo de combustibles)
Cada fase de del desarrollo del producto desde la investigacin al
diseo, rediseo del producto, fabricacin, ensamble, ventas, entrega
54
al distribuidor y a las unidades de servicio estaba gobernada por un
departamento individual de funcin.
Desconocimiento las preferencias del cliente.
Inadecuado manejo de la Ford para sus proveedores, poca y tarda
comunicacin.
Los presupuestos para publicidad eran excesivos.
La Ford no se preocupaba por hacer estudios de mercadeo.
248. SITUACIONES ATIPICAS DIFERENTES A LAS ANTERIORES

249. a) ENTORNO EXTERNO
Exigiendo mejoras en el trato humano, remuneracin y participacin.

Incrementos en aranceles para.
Proteccionismo de la industria Nacional.
Restricciones gubernamentales en USA contra vehculos que ataque
el medio ambiente y la salud de la poblacin.
La crisis del petrleo a mediados de los aos 70
Promulgacin de la ley de polticas y conservacin de la energa en
Aumento en la produccin y comercializacin de automviles
eficientes en el consumo de gasolina.
Escasez de la gasolina en 1.979.
250. b) COMPETENCIA
Chrysler redujo sus ventas a 49% a finales de la dcada de los 70s y

principios de los 80s, la GM redujo sus ventas a 32% mientras se
presento un incremento en las ventas de automviles japoneses por
las caractersticas de estar bien construidos, ser autos compactos y
eficientes.
La GM tena una estructura descentralizada con procesos
independientes lo que creaba una ventaja competitiva ante la Ford.
Los japoneses fabricaban sus automviles en tan solo 43 meses.
La competencia incursiono en la venta de vehculos con traccin
delantera mucho antes de que la Ford lo hiciera, generando perdidas
en sus utilidades.
Ford era el principal fabricante estadounidense de automviles en
mercados extranjeros con nfasis en Europa.
251. MISION Y PRINCIPIOS DE LA COMPAA
55
252. a) MISION: La Ford Company es lder mundial en la fabricacin
de automviles y de productos y servicios relacionados con los
mismos, as como industrias mas recientes como la aeroespacial, la
de comunicaciones y la de servicios financieros. Nuestra misin
consiste en mejorar constantemente nuestros productos y servicios
con objeto de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo cual
nos permitir prosperar como negocio y generar utilidades
razonables para nuestros accionistas, los dueos de nuestro negocio.
253.
254. b) GUIA DE PRINCIPIOS
255. Lo primero es la calidad. Para lograr la satisfaccin de

los clientes, la calidad de nuestros productos y servicios deber ser
nuestra prioridad numero uno.
256. Los clientes son el centro de todo lo que hacemos.
Nuestro trabajo debe hacerse pensando en nuestros clientes,
brindndoles mejores productos y servicios que nuestros
competidores.
257. El mejoramiento constante es esencial para nuestro
xito. Debemos pugnar por la excelencia en todo lo que hacemos:
en nuestros productos, en su seguridad y valor, y en nuestros
servicios, nuestras relaciones pblicas, nuestra competitividad y
nuestra rentabilidad
258. La participacin de los empleados es nuestra forma de
vida. Somos un equipo. Debemos tratarnos con confianza y
respeto.
259. Los distribuidores y los proveedores son nuestros socios.
La compaa debe sostener relaciones de mutuo beneficio con los
distribuidores, proveedores y dems asociados de negocios.
260. Jams se debe comprometer la integridad. La conducta
de nuestra compaa a nivel mundial debe seguir un patrn
socialmente responsable y que merezca respeto por su
integridad y su contribucin positiva a la sociedad. Nuestras
puertas estn abiertas a hombres y mujeres por igual, sin
discriminacin alguna y sin ocuparse del origen tnico o las
creencias personales.
261.
262. ESTRATEGIAS ACTUALES
263. a) REA FINANCIERA
56
Financiacin de un proyecto de 3000.25 millones de dlares para el
diseo de un nuevo automvil.
Otorgamiento a Livonia el contrato para la fabricacin del proyecto
Taurus, pues los costos se reducan en un 25%, reduciendo los
requisitos de inversin a 1.000 millones de dlares.
Petersen atribua el 85% de las utilidades a una administracin ms
inteligente y solo el 15% a nuevas tecnologas.
La Ford gasto en total 100 millones de dlares en su propaganda
relativa a la produccin del Taurus sable y para el da en que iniciaron
sus ventas la Ford contaba con ms de 20.000 solicitudes de compra.
De acuerdo con un analista la Ford obtuvo entre 1.200 y 1.500
millones de dlares ms con el Taurus sable que con los autos de
tamao mediano a los que remplazara.
El desarrollo del automvil inclua beneficios como ahorros calculados
entre 250 y 400 millones de dlares en el desarrollo del automvil.
Las utilidades que el programa Taurus sable logro a pesar de todos
los inconvenientes, fijaron nuevos mrgenes que el resto de la
industria nacional.
264. b) REA DE RECURSOS HUMANOS
Ingreso de personal especializado (Lew Veraldi) quien luego de hacer

parte del proyecto fiesta en Europa, entro a la divisin de desarrollo
avanzado de vehculos en donde paso del diseo en el papel a la
creacin en tres dimensiones de automviles.
los representantes de todas las unidades de planeacin, diseo,
ingeniera, fabricacin, ventas, etc. Trabajaran juntos en equipo y
serian los responsables del desarrollo del nuevo vehculo.
Fue trado personal de Europa con el fin de capturar parte de la
sensacin de lujo y estilo de los automviles europeos.
El equipo Taurus presentaba un organigrama en forma de dos
grandes anillos circulares, el anillo interior contena al grupo de
administradores del programa del auto. El anillo externo estaba
consolidado por el rea de servicios, compras, jurdico, ventas y
mercadotecnia, revisin de la administracin, apoyo de la OAN e
ingeniera de componentes.
Se coloco a todos los miembros del equipo en una posicin en la cual
les fuera posible medirse a si mismos. Por lo tanto una
57
autoevaluacin era mucho ms rigurosa y mejorara siempre la
calidad del producto.
A los empleados se les daba la oportunidad de llegar a tener la misma
ascendencia en el proyecto que cualquiera de los diseadores
pudiera llegar a tener.
Auditoria en todas las reas de trabajo.
Los empleados contratados por honorarios y por horas extra
trabajaron juntos para planear la operacin de la maquinaria, de las
estaciones de trabajo, del equipo y diseo de trabajo, seleccin de
personal, capacitacin, etc.
265.
266. c) REA DE PRODUCCION/ FABRICACION
se crearon metas especificas como :

267. *Obtener un desempeo como mejor en su clase.
268. *Obtener el 100% de las partes en el primer prototipo para
poder probar los diseos as como los proveedores.
269. *Mejorar los tiempos clave de decisin para el desarrollo.
270. *Reducir la complejidad del producto.
271. *Eliminar los cambios que se pueden evitar.
272. *Controlar las modificaciones cuando el programa este
avanzado.
273. *Crear una atmosfera de una pequea unidad de negocio que
posea identidad y compromiso.
274.
Se realizo una lista de deseos con base a los aportes del personal
interno y externo de la compaa para realizar las mejoras del
producto.
A principios de los 80 se invirtieron cerca de 3.000.000 millones de
dlares para remodelar las plantas de motores, transmisores,
estampado y armados.
Implementaron mejores caractersticas automotrices en cuanto a

diseo e ingeniera para incorporarlas al posible diseo del Taurus.
Se opto por seleccionar un solo proveedor con el fin de evitar
confusiones y dificultar la resolucin del problema.
Se emplearon tablas para sealar los eventos clave para cada funcin
de lnea con los meses en la parte superior y las funciones a los
lados.
58
Se designo un integrante de cada una de las organizaciones para que
firmara todo el programa como representante.
El involucrar a todos los grupos en el proceso de fabricacin del
producto, hizo disminuir los costos debido a que estos posean una
perspectiva general de lo que se estaba realizando y ayudo a evitar
que evadieran responsabilidades, pues todas las reas eran
responsables del producto.
Expertos en ergonoma disearon todas las estaciones de trabajo y
las funciones del mismo.
Al construir el Taurus sable, la Ford realiz la mayor aplicacin en su
historia del armado automatizado y por mdulos.
La Ford tuvo que recoger del mercado los autos nuevos tan solo una
semana despus de sacarlos al mercado debido a problemas en los
interruptores de ignicin, vidrios defectuosos, olor a huevo podrido en
el catalizador y zumbidos en el motor
275.
276. d) REA ADMINISTRATIVA- MERCADEO
Nueva estrategia en el desarrollo de nuevos e innovadores productos

que atrajeran un nuevo mercado y atacaran directamente a la
competencia de GM (mercado intermedio)
1980: Introduccin de los primeros autos de traccin delantera
(recuperacin de una parte del mercado)
En el ao de 1.979 se comenz a consolidar el proyecto Taurus, como

una estrategia enfocada a incrementar los volmenes de ventas,
contrarrestar la competencia, reposicionar su concepto de calidad y
penetrar nuevos mercados.
En 1980 la alta administracin creo un equipo administrativo
denominado Taurus, para el concepto de diseo y desarrollo
concurrente de los autos dejando atrs el modelo secuencial.
El equipo de la Ford realizo grandes estudios de mercadeo con el fin
de descubrir las preferencias de los clientes y romper con la tradicin
de brindar un producto especficamente Ford.
A los compradores y usuarios se les consideraba parte de las ltimas
etapas de diseo e introduccin del producto.
59
La Ford adopto la prctica de realizar concursos internos y externos
para la adjudicacin de la fabricacin de nuevos productos
importantes.
La administracin implanto una estrategia de equipo para el consenso
de fuentes en las que los departamentos de ingeniera de productos,
fabricacin y compras deban estar todos de acuerdo en la seleccin
de los proveedores.
277. SOLUCIONES
278. a) REA FINANCIERA
financiar un proyecto de 3000.25 millones de dlares para el diseo

de un nuevo automvil.
Administracin ms inteligente e inversin en nuevas tecnologas.
Inversin en estudios de mercado y de consumidor.
Inversin en publicidad para reposicionamiento de marca y su imagen
de calidad.
Reduccin de costos de produccin.
279. b) REA DE RECURSOS HUMANOS
Contratacin de personal especializado nacional o extranjero con

amplia experiencia en el desarrollo avanzado de vehculos.
Formacin de grupos de trabajo con representantes de todas las
reas los cuales estarn encargados de llevar las tareas asignadas
con responsabilidad, eficiencia y eficacia.
Incentivar al personal de trabajo con oportunidades de ascenso.
280. c) REA DE PRODUCCION/ FABRICACION
Cumplir con cada uno de las metas propuestas por el equipo Taurus,
con el fin de desarrollar productos con calidad superior.
Mejorar los tiempos de desarrollo del producto.
Ahorrar materiales en la fabricacin de un producto.
Realizar auditorias en la planta con el fin de optimizar la produccin y
llegar a alcanzar el concepto de calidad.
Implementacin de mejores caractersticas automotrices en cuanto a
diseo e ingeniera.
Seleccionar un solo proveedor con el fin de evitar confusiones y
dificultar la resolucin del problema.
60
desarrollar tablas para sealar eventos claves en el proceso de
produccin.
281.
282. d) REA ADMINISTRATIVA- MERCADEO
Innovar en el desarrollo de nuevos productos para penetrar nuevos

mercados.
Contrarrestar la competencia, reposicionar la marca.
Crear soluciones enfocadas a incrementar los volmenes de ventas,
Realizar grandes estudios de mercadeo con el fin de descubrir las
preferencias de los clientes y romper con la tradicin de brindar un
producto especficamente Ford.
283. SOLUCION A LAS PREGUNTAS
1. Cules fueron los elementos o condiciones clave que hicieron

exitoso el proceso del equipo Taurus de la Ford?
2. Qu problemas espera que encuentre la Ford al emplear el proceso
de diseo simultneo? Cules pueden ser sus principales
implicaciones estratgicas? Cmo se podra mejorar el proceso?
3. Cules son las explicaciones potenciales y las implicaciones de las
variaciones en los procesos competitivos de diseo en los ejemplos 5
a 7?
4. Qu es lo que debe hacer la Ford en el futuro?
284. Respuestas:
1. R/= Los elementos claves fueron:

Actividades de Benchmarking para observar como actuaba la
competencia e implementar procesos de mejora.
Estrategias de mercadeo para conocer los gustos de los
consumidores.
Auditoria a nivel interno y externo para la creacin del concepto del
nuevo automvil.
Creacin del organigrama del equipo de trabajo de Taurus donde se
interrelacionan todas las reas de la compaa con el grupo de
desarrollo de productos de los automviles.
Creacin de las metas especificas del programa.
61
Motivacin al personal de trabajo y la responsabilidad que cada
miembro del equipo asumi para el desarrollo del producto.
285. En general la Ford Company, se dio cuenta de la necesidad de

replantear el concepto de calidad perdida con sus anteriores
automviles y una competencia cada vez ms agresiva para innovar
en nuevos mercados.
2. R/= Al emplear el diseo simultaneo es imposible detener la

produccin para hacer correcciones en un determinado proceso, se
dificulta realizar controles de calidad pues el proceso simultaneo
exige una continuidad.
286. El proceso se mejora al sincronizar la produccin de forma que
cada rea realice en el momento en que se requiera la pieza que se
necesita en el siguiente modulo.
287.
3. R/=
En la tabla 5 se puede ver que el pas lder en proyectos es
Japn llevando una diferencia de casi el doble en comparacin
a Estados Unidos y es el pas que menos tiempo emplea en la
ingeniera y fabricacin de productos y lder en precio.
288. Estados Unidos es el segundo en precio bajo pero es uno
de los que tarda mas tiempo en producir nuevos modelos, por el
contrario Europa, produce autos casi en el mismo tiempo que
los desarrolla Japn, pero su precio de venta es mas elevado.
En la tabla 6 podemos observar el nmero promedio de
ingenieros en los pases de Japn, Estados Unidos y Europa,
en donde se ve reflejado que Japn requiere de menor
personal especializado para la realizacin de sus proyectos de
fabricacin, mientras que Estados Unidos y Europa requiere
casi del doble del personal de trabajo especializado de Japn.
En la tabla 7 podemos ver que Japn es el pas que menos
tiempo promedio invierte por proyecto y duracin de las etapas
para la fabricacin de sus productos.
289.
4. R/= La Ford Company debe tener en cuenta a futuro los aportes de
sus empleados o funcionarios por mas simples que estos sean, pues
se debe crear un vinculo de solidaridad y confianza en todas las reas
62
para as tener sentido de pertenencia y sacar la empresa adelante, lo
ideal es utilizar la premisa todos ganamos.
290.
291. SOLUCIONES DE GRUPO Y COMENTARIOS
292. El caso Ford nos permiti conocer como una compaa tan
grande y reconocida en la actualidad, atraves una fuerte crisis
debido al manejo que se le venia dando, pues no contaban con una
auditoria, por tanto las ideas y aportes de sus empleados que podan
servir para un mejor desempeo de la empresa no eran tenidos en
cuenta, su estructura rgida y en forma vertical no permita una
interaccin entre todas las reas de la planta de produccin.
293. Las decisiones eran tomadas exclusivamente por los altos
ejecutivos de la compaa quienes siempre tenan vnculos de
consanguinidad con el fundador.
294. Se puede observar a lo largo de la lectura las diferentes
estrategias implementadas por la reestructuracin de la parte
administrativa y directiva de la empresa la cual deja de ser manejada
por familiares para ser delegada a profesionales especializados.
295.
296. ANALISIS ESTADISTICO
297. DATOS DEL SEGMENTO DE LA FORD MOTOR COMPANY
1985 -1987
298. ANALISIS INGRESOS DE VENTAS POR AREA
GEOGRAFICA
299. Las principales reas geogrficas donde Ford Company realiza
sus ventas a clientes no afiliados entre los aos 1985 1987 es
E.E..U.U. presentando cifras de venta en el ao 1985 $ 36,779 ao
1986 $ 42,790 y en el ao 1987 de $ 47.668 seguido de Europa en
donde ha tenido un notorio crecimiento por presentar ventas en el
ao 1985 por $8,745 y llegar al ao 1987 con ventas por 15,731.
Luego se encuentra Canad y Amrica Latina donde registran el
menor ingreso de ventas.
300. Las principales reas geogrficas donde la Ford Company
realiza su ventas entre compaas de diferentes reas geogrficas es
nuevamente E.E.U.U. presentando cifras de ventas en el ao 1985
por $ 6,747- 1986 $7,244 y el ao 1987 7,614 seguido se encuentra
Canad presentando cifra de ventas por $6,172 en el ao 1985 luego
tuvo un crecimiento significativo en el ao 1986 por registrar ventas
63
por $ 6,624 para luego bajar su crecimiento con ventas en el ao
1987 por $ 6,057. Luego se encuentra Europa y Amrica Latina
presentando los menores ingresos de ventas.
301. La FORD COMPANY registra el total de ingresos por ventas
principalmente en E.E.UU. en donde realiza sus mayores ventas con
un ingreso en el ao 1987 por $ 55.302 , luego sigue Europa dentro
sus principales mercados registrando ventas en el ao 1987 por $
17.202, finalmente los sigue en ventas Canad y Amrica Latina.
302. Se observa que entre 1985 y 1987 las 3 principales rea
geogrficas en donde se encuentra su mercado es primero E.E.UU.
seguido de EUROPA y Canad. En general tambin se observa que
el ingreso por ventas en general fue incrementando en cada ao, a
acepcin de las ventas registradas por Canad en el ao 1987
presentado decrecimiento.
303. Nota: Cifras en millones
304. Las ventas entre compaas en distintas reas geogrficas
consisten en vehculos, refacciones y componentes fabricados por
compaas afiliadas y vendidos a otras compaas afiliadas.
305.
306.
307.
308. El tiempo promedio empleado por proyecto y duracin de la
etapa de los fabricantes de automviles lo lidera Japn,
especialmente en el proceso de estudio de concepto, planeacin de la
produccin y prueba piloto.
309.
310.
64
311.
312.
313. En los tiempos de produccin totales podemos observar que
Estados Unidos es el pas que mas tarda en el tiempo empleado de
fabricacin de automviles con 122.6, Europa con 100.3 y Japn
con 82.2.
314.
315.
316.
317.
318.
319. La grafica anterior describe el numero promedio de ingenieros
requeridos por proyecto, nuevamente Japn es diferencial al
contar con 485 ingenieros doblando en numero Europa y Estados
Unidos con 904 y 903 ingenieros respectivamente. Esto interfiere
en los costos indirectos de fabricacin del producto.
320.
321. 8. RESUMEN LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
322.
323. INTRODUCCION
324.
325. Este libro debera ser tomado en cuenta para que los alumnos,
profesionales y empresas lo tomen como un desafo dndole una amplia
65
visin a sus estrategias y de esta manera abandonar los sangrientos
ocanos rojos.
326.
327. En si mayora vamos a ver como los autores se valen de un smil
para diferenciar las dos situaciones competitivas ms habituales en
cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los
ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad,
mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy
desconocidas.
328.
329. En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente
definidos y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego
competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan
de superar a los rivales quitando poco a poco cuota de mercado. Conforme
aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento
disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se
torna inmanejable.
330.
331. Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin
de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que
generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales,
aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de
los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen
los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del
juego estn esperando a ser fijadas.
332.
333. CAPITULO 4. ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO
EN LAS CIFRAS
334.
335. El proceso de planeacin estratgica de la mayora de las compaas
tiende a empujarlas a competir dentro del espacio existente del mercado.
336.
337. Un plan estratgico tpico comienza con una descripcin de la
industria y la situacin de la competencia, despus viene un anlisis de
66
cmo aumentar la participacin en el mercado, capturar segmentos nuevos
o reducir costos y culmina con la elaboracin de un documento a partir de
una serie de datos entre los cuales no hay comunicacin.
338.
339. En este proceso los gerentes pasan su tiempo llenando casillas y
haciendo clculos en lugar de pensar en ideas novedosas y desarrollar un
esquema claro para escapar de la competencia. Son pocos los planes
estratgicos que se traducen en accin.
340.
341. Esto conlleva al segundo principio de la estrategia del ocano azul,
enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras.
342.
343. Aqu se desarrolla un enfoque diferente como alternativa al proceso
existente de planeacin estratgica, el objeto final de este enfoque no es
elaborar un documento si no dibujar un cuadro estratgico, con el cual sea
posible generar unas estrategias fciles de comprender, comunicar y
ejecutar con el propsito de desatar la creatividad de una amplia gama de
personas dentro de la organizacin y abrir los ojos de la compaa a los
ocanos azules.
344.
a. El ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL
345.
346. Al construir el proceso de planeacin estratgica alrededor de un
cuadro estratgico, la compaa y sus gerentes pueden centrar su atencin
en la perspectiva global en lugar de distraerse con las cifras y los detalles
operativos.
347.
348. El cuadro estratgico cumple tres propsitos:
349.
350. - Muestra el perfil estratgico de una industria
351. - Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y
posibles
352. - Muestra el perfil estratgico de la compaa o su curva de
valor
353.
354.
67
355. El perfil estratgico con potencial de ocanos azules tiene tres
cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje contundente.
356. Si el perfil estratgico de una compaa no revela esas cualidades,
es probable que su estrategia sea confusa, difcil de comunicar y carente de
diferenciacin.
357.
b. ELABORACION DEL CUADRO ESTRATEGICO
358.
359. Dibujar un cuadro estratgico no es fcil, la misma dificultar ofrece la
labor de evaluar en que medida la compaa y sus competidores ofrecen
las diversas variables competitivas.
360.
361. La mayora de los gerentes tiene una nocin bastante solida de su
desempeo y del de sus competidores, pero muy pocos ven la totalidad de
la dinmica de su industria.
362.
363. Algunos gerentes definen las variables competitivas de acuerdo con
los beneficios internos.
364.
365. Durante los ltimos diez aos se ha desarrollado un proceso
estructurado para dibujar y analizar un cuadro estratgico capaz de empujar
la estrategia de la compaa hacia un ocano azul.
366.
367. Un grupo financiero de 150 aos EFS es una de las compaas que
adopto este proceso para desarrollar una estrategia encaminada a llevarla
lejos de la competencia.
368.
369. El proceso consta de 4 pasos y se basa en las seis vas para crear
ocanos azules y en un alto grado estimulo visual cuyo objeto es
desencadenar la creatividad de las personas.
370.
371. PRIMER PASO : DESPERTAR VISUAL
372.
373. Los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de
cambiar puesto que tienen creados ciertos principios o creen que el tiempo
les dar la razn con respecto a sus dediciones anteriores.
374.
68
375. Cuando los ejecutivos dibujan la curva de valor de la estrategia de su
compaa reconocen la necesidad de cambiar cuestionando sus estrategias
existentes.
376.
377. EFS venia experimentando dificultades desde tiempo atrs con una
estrategia mal definida y mal comunicada, tambin sufra de divisiones
profundas.
378.
379. EFS inicio el proceso con la reunin de ms de veinte ejecutivos a
quienes dividi en dos grupos: uno de ellos deba producir una curva de
valor que reflejara el perfil estratgico existente de EFS con su negocio
tradicional de operaciones cambiarias corporativas en comparacin con sus
competidores y el segundo deba gestionar lo mismo pero enfocado en la
Internet.
380.
381. Despus de darles 90 minutos la experiencia no fue la mejor, los dos
grupos se enfrentaron en un debate acerca de cuales eran o no las
variables competitivas hasta el punto de cuestionar que era realmente una
variable competitiva. La importancia de las distintas variables dependa de
las regiones y de los distintos segmentos de clientes, muchos ejecutivos
tenan sus ideas predilectas que solo ellos defendan.
382.
383. Los cuadros expuestos por los grupos revelaron los defectos de la
estrategia de la compaa. Las dos curvas tanto la del negocio tanto la del
negocio tradicional como la del negocio en lnea revelaron una ausencia de
foco, adems que eran semejantes a la de sus competidores.
384.
385. Ninguno de los dos grupos logr presentar un mensaje contundente
que reflejara su respectiva curva de valor.
386.
387. Ante la evidencia de las deficiencias de la compaa los ejecutivos no
pudieron defender unas estrategias dbiles, mal comunicadas y que nada
tenan de originales. Esto despert en la alta gerencia un deseo fuerte de
reconsiderar seriamente la estrategia existente de la compaa
388.
389. SEGUNDO PASO: EXPLORACION VISUAL
69
390.
391. El segundo paso consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo
a fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la marca
como la gente utiliza o no sus productos o servicios, los gerentes suelen
delegar esta responsabilidad o basarse en los informes elaborados por
otros.
392.
393. Una compaa no debe entregar jams sus ojos a un tercero, no hay
nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo.
394.
395. Bloomberg antes de convertirse en alcalde de nueva Cork tena fama
de visionario por que se dio cuenta de que los proveedores de informacin
financiera tambin deban ofrecer datos analticos en tiempo real a fin de
ayudar a los usuarios a comprender la informacin.
396.
397. La idea surgi de prestar atencin a los usuarios, los operadores y
los analistas en lugar de los compradores de informtica, como era
costumbre en la industria, fue la manera como pudo ver aquello que era
invisible para otros.
398.
399. Primero hay que fijar la atencin en los clientes, pero tambin hay
que ir tras los no clientes y cuando el cliente no es el mismo usuario es
preciso incluir a los usuarios en la observacin y no es solo hablar con las
personas si no observarlas en accin.
400.
401. Al identificar la gama de otros productos y servicios complementarios
que las personas utilizan al tiempo con el producto de la compaa, es
posible ver las oportunidades para combinar ofertas.
402.
403. Es necesario estudiar la manera como los clientes podran encontrar
alternativas para satisfacer la necesidad que la compaa satisface con su
producto o servicio.
404.
405. EFS envi a sus gerentes al campo de operaciones durante cuatro
semanas para explorar las seis vas hacia la creacin de los ocano azules.
Cada uno deba entrevistar y observar a diez personas relacionadas con
70
operaciones cambiarias, entre ellas los clientes perdidos, los clientes
nuevos y los clientes de los competidores, los gerentes tambin exploraron
las compaas externas a las fronteras tradicionales de la Industria que
todava no utilizaban los servicios cambiarios pero que podran hacerlo en
el futuro. Entrevistaron a los usuarios finales de los servicios cambiarios,
por ultimo estudiaron los productos y servicios complementarios que sus
clientes utilizaban, en particular el manejo de tesorera y las simulaciones
de precios.
406.
407. La investigacin de campo cambio muchas de las conclusiones a las
cuales haban llegado los gerentes en el primer paso de la creacin de la
estrategia.
408.
409. Por consiguiente los grupos de EFS tuvieron que regresar a la mesa
de trabajo para proponer una estrategia nueva, cada uno de los grupos
deba trazar seis curvas de valor nuevas. A travs de cada una de esas
curvas de valor beban proyectar una estrategia encaminada a lograr que la
compaa se destacara en su mercado, lo que se buscaba era animar a los
gerentes a generar propuestas innovadoras y romper las fronteras de su
mentalidad convencional.
410.
411. Para cada una de las estrategias visuales, los equipos debieron
formular un mensaje contundente que reflejara la esencia de la estrategia y
les llegara directamente a los compradores.
412.
413. TERCER PASO: FERIA VISUAL DE LA ESTRATEGIA
414.
415. Despus de dos semana los grupos presentaron sus cuadros
estratgicos en la denominada feria visual de la estrategia, en dos horas los
grupos presentaron las doce curvas, seis del grupo del negocio en lnea y
seis del grupo tradicional. Tuvieron solo 10 minutos para presentar cada
una de las curvas por que la teora dice que cuando se necesita mas de 10
minutos para comunicar una idea es porque quizs es demasiado
complicada para ser buena.
416.
71
417. Una vez presentadas las doce estrategias cada uno de los jueces
elegidos deba pegar una de cinco notas adhesivas al lado de las
estrategias de su preferencia.
418.
419. Cuando los equipos sintetizaron las preferencias de los jueces se
dieron cuenta de que una tercera parte de las variables competitivas tenan
un inters marginal por los clientes. Otra tercera parte de ellas no estaba
bien expresada.
420.
421. Era clara la necesidad de separar los dos negocios de EFS el
tradicional y el virtual.
422.
423. Tambin aprendieron que los compradores de todos los mercados
tenan un conjunto de necesidades bsicas y esperaban servicios
semejantes. De poder satisfacer esas necesidades comunes, los clientes
estaban dispuestos a renunciar a todo lo dems.
424.
425. Despus de la feria de estrategias los equipos dibujaron una curva
de valor ms parecida al perfil estratgico que requera la compaa,
adems los gerentes estuvieron en condiciones de trazar una estrategia
futura distintiva y que respondiera al mismo tiempo a una necesidad del
mercado.
426.
427. En la estrategia futura de EFS se elimino a la gerencia de relaciones
con los clientes y se redujeron las inversiones en ejecutivos de cuentas
quienes quedaron asignados exclusivamente a las cuentas AAA ,
reduciendo as los costos.
428.
429. En su estrategia futura, EFS destaco la facilidad de uso, la seguridad,
la exactitud y la velocidad, lo cual se ofrecera mediante la sistematizacin
permitiendo a los clientes ingresar directamente la informacin en lugar de
tener que enviar un fax.
430.
431. Esta medida tambin liberara el tiempo de los agentes corporativos.
Por medio de Internet se podra enviar confirmaciones automticas a todos
sus clientes y ofrecera un sistema de rastreo de pagos.
72
432. La nueva curva de valor contena los criterios para una estrategia
exitosa, se revelaba un mayor foco y un compromiso mucho mayor, tambin
se destacaba entre los dems curvas imitativas de la Industria y se
prestaba a un mensaje contundente.
433.
434. Al comprimir su negocio tradicional y su negocio virtual en una sola
oferta EFS redujo la complejidad operativa de su modelo de negocios y
facilito enormemente una ejecucin sistemtica.
435.
436. CUARTO PASO: COMUNICACIN VISUAL
437.
438. Una vez establecida la estrategia futura el ultimo paso es
comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla
fcilmente.
439.
440. Los altos ejecutivos que participaron en el desarrollo de la estrategia
se reunieron con el personal a su cargo `para explicarles el cuadro y
sealar aquellas cosas que deban eliminarse, reducirse, incrementarse y
crearse con el propsito de abrir un ocano azul, esas persona
transmitieron el mensaje al personal a su cargo.
441.
442. El nuevo cuadro se convirti en parte de referencia para todas la
desiciones de inversin, Solo eran aprobadas las ideas que ayudaran a
EFS a pasar de su vieja curva de valor a la nueva.
443.
444. Por ejemplo cuando el departamento de informtica solicito a la alta
gerencia un sistema multimillonario para su trabajo contable, el parmetro
se evalu la solicitud fue que el sistema cumpliera con las necesidades
estratgicas de la nueva curva de valor.
445.
c. VISUALIZACION DE LA ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO
446.
447. El ejercicio de visualizar la estrategia tambin puede aportar al
dialogo entre las unidades de negocios y el centro corporativo. Cuando las
variables de negocios se comunican sus cuadros estratgicos entre si, se
profundiza el conocimiento de los dems negocios del portafolio
73
corporativo, adems el proceso tambin fomenta la transferencia de las
mejores practicas estratgicas entre las unidades.
448.
449. UTILIZACION DEL CUADRO ESTRATEGICO
450.
451. Con la creacin del centro del programa de innovacin en Valor VIP
en 1998 Samsung Electronics institucionalizo la utilizacin del cuadro
estratgico para sus desiciones sobre creacin de negocios.
452.
453. Gracias al conocimiento que ha desarrollado con respecto a la
innovacin en valor, el centro equipado con 20 salas de proyecto, ayuda a
las unidades a tomar sus decisiones sobre los productos y servicios que
piensan ofrecer.
454.
455. Desde entonces Samsung viene realizando una conferencia
corporativa anual sobre innovacin de valor durante la cual se comparten
los proyectos ms exitosos a travs de presentaciones y se premian los
mejores casos. De esta manera establece un lenguaje comn instalando
una cultura corporativa y unas normas estratgicas para sacar su portafolio
de negocios.
456.
457. Las unidades de negocios de las compaas deben elaborar sus
cuadros estratgicos y darlos a conocer a toda la organizacin para la
creacin de valor.
458.
459. UTILIZACION DEL MAPA DE PIONEROS
460.
461. La visualizacin de la estrategia tambin puede ayudar a los
gerentes encargados de la estrategia corporativa a precedir y planear el
crecimiento y las utilidades futuras de la compaa.
462.
463. Los pioneros de una compaa son los negocios que ofrecen valor
sin precedentes. Son los estrategas de los ocanos azules y son las
fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. Adems arrastran a una
gran masa de clientes.
464.
74
465. En el otro extremo estn los colonos aquellos negocios cuya curva
de valor se adaptan a la forma bsica de la Industria en general. Negocios
imitativos por lo cual no permiten el crecimiento de una compaa.
466.
467. Tambin se encuentran los emigrantes los cuales ofrecen un mejor
valor, pero no son innovadores y su estrategia se ubica en el margen entre
los ocanos rojos y los ocanos azules.
468.
469. Un ejercicio til para el equipo de gerencia de una corporacin cuyo
objetivo es lograr un crecimiento rentable consisten en elaborar un cuadro
de pioneros, emigrantes y colonos ( PEC) que permita la evaluacin de la
compaa para la generacin de estrategias.
470.
471. Mientras mas colonos hay en una Industria mayor es la oportunidad
de innovar en valor y crear espacios nuevos de ocanos azules en el
mercado.
472.
473. Este ejercicio encierra un valor especial para los gerentes que
desean ver mas all del desempeo presente puesto que deben optar por
centrar su atencin el valor y la innovacin como parmetros importantes
para manejar su portafolio de negocios y as superar a la competencia.
Deben utilizar el valor por que las ideas innovadoras son rentables en la
medida en que tengan relacin con aquello por lo cual los compradores
estn dispuestos a pagar.
474.
475. Los altos ejecutivos deben tratar de inclinar la balanza de su
portafolio futuro hacia los negocios. Su objetivo debe ser el de manejar
sabiamente su portafolio de negocios a fin de lograr un buen equilibrio entre
el crecimiento rentable y el flujo de caja en un determinado momento.
476.
d. COMO VENCER LAS LIMITACIONES DE LA PLANEACION
ESTRETEGICA
477.
478. La planeacin estratgica para los gerentes debe ser mas una
cuestin de construir la sabidura colectiva que de hacerse una planeacin
75
de abajo hacia arriba. Debe un proceso de dialogo y no nicamente de
documentos y construir una perspectiva global mas que un ejercicio
numrico.
479.
480. Debe tener un componente creativo en lugar de ser estrictamente
analtico y producir un mayor grado de motivacin para lograr un
compromiso natural en lugar de un compromiso negociado.
481.
482. Al construir el proceso alrededor de un cuadro se solucionan muchas
de las quejas de los gerentes con respecto a la planeacin estratgica
existente y se obtienen mejores resultados.
483.
484.
485. CAPITULO 5: IR MAS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE
486.
487. Ir mas all de la demanda existente es un componente clave para
lograr la innovacin en valor, este enfoque atena el riesgo asociado con la
creacin de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por
un nuevo producto o servicio.
488.
489. Para lograr este objetivo las compaas deben cuestionar dos
practicas estratgicas: fijarse en los clientes existentes y la de buscar una
segmentacin para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores.
490.
491. Para aumentar la participacin en el mercado las compaas tratan
de conservar a sus clientes existentes e incrementar su volumen de
negocios con ellos. Mientras mas intensa es la competencia, mayor es el
grado promedio de adaptacin de los productos ofrecidos y en su afn por
adaptarse a las preferencias de los clientes mediante una segmentacin
cada vez mas fina corren el riesgo de crear mercados excesivamente
reducidos.
492.
493. Las compaas en lugar de centrar toda su atencin en sus clientes
deben volver sus ojos hacia los no clientes y en lugar de concentrarse entre
las diferencias entre los clientes deben aprovechar las cosas que valoran
76
todos los compradores en comn. De esa manera pueden ir mas all de la
demanda existente a fin de poder tener un gran numero de nuevos clientes.
494.
495. Para ir ms all de la demanda hay que pensar primero en los no
clientes que en los clientes, en los elementos comunes antes que en las
diferencias y en consolidar los segmentos en lugar de hacer una
segmentacin ms fina.
496.
a. LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES
497.
498. Son 3 los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en
clientes. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de
su mercado. Los no clientes del primer nivel son los ms cercanos a su
mercado y son compradores que compran lo que una industria ofrece en
cantidades mnimas y por necesidad pero en su mente se consideran
clientes de la industria.
499.
500. El segundo nivel corresponde a las personas que se niegan a utilizar
lo que su industria ofrece y el tercer nivel es el ms alejado de su mercado,
son los no clientes que jams han contemplado como alternativa lo que su
mercado ofrece.
501.
502. PRIMER NIVEL DE NO CLIENTES
503.
504. Son aquellas personas que utilizan mnimamente lo que el mercado
les ofrece mientras encuentran algo mejor y tan pronto identifican cualquier
alternativa mejor abandonan el barco. Un mercado se estanca y desarrolla
un problema de crecimiento a medida que aumenta el numero de estas
personas que estn prximas a convertirse en no clientes.
505.
506. Hay que fijar la atencin en los no clientes y no en las diferencias que
los separan y se podr comprender como consolidar a los compradores a
abrir las compuertas de un ocano de demanda potencial sin aprovechar.
507.
508. NO CLIENTES DE SEGUNDO NIVEL
509.
77
510. En este nivel estn los no clientes que rehsan formar parte del
mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de
utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles fuera de su
alcance y satisfacen sus necesidades por otros medios. Estos clientes
tambin se renen en una demanda sin aprovechar.
511.
512. NO CLIENTES DE TERCER NIVEL
513.
514. Este nivel es el mas alejado de los clientes existentes de una
industria, por lo general ninguna de la empresas de la industria ha
considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o
como clientes objetivo lo cual se debe a que existe el supuesto de que las
necesidades de esos no clientes y las oportunidades de negocios
asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.
515.
b. APUNTARLE A LA MAYOR CAPTACION POSIBLE
516.
517. Considerando que la dimensin de las oportunidades de ocanos
azules que cada nivel especifico de no clientes puede desatar varia de una
industria a otra por lo cual debe fijar su atencin en el nivel que le
represente la mayor captacin en el momento.
518.
519. Muchas compaas tienden por naturaleza a retener los clientes
existentes y ha buscar la mayores oportunidades de segmentacin como
estrategia. El punto no es afirmar que esto sea aun error sino que es
preciso cuestionar esas tendencias estratgicas que se dan por sentadas.
Hay que mirar mas all de la demanda existente para identificar a los no
clientes y las oportunidades de consolidacin como parte de la formulacin
de sus estrategias futuras.
520.
521. Se debe tener en cuenta que cuando los competidores logren atraer
el grueso de los no clientes mediante una innovacin en valor, muchos de
sus clientes existentes se Irn por buscaran beneficiarse de una propuesta
de valor.
522.
78
523.
524. CAPITULO 6: APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA
CORRECTA
525.
526. Despus de haber realizado todo lo anterior en la empresa es
necesario que esta se solidifique mediante un modelo de negocio fuerte
para garantizar que la ya planteada idea de ocano azul se vea reflejada en
unas solidas utilidades. Es desde este punto que podemos empezar a
plantear la cuarta estrategia del ocano azul: aplicar la secuencia
estratgica correcta; cosiste en extractar y validar las ideas para ocanos
azules a fin de garantizar su viabilidad comercial.
527.
a. LA SECUENCIA ESTRATEGICA CORRECTA
528.
529. Esta estrategia se debe construir en un orden secuencial que inicia
con la utilidad para el comprador, precio, costo y termina con la adopcin.
530.
531. Partiendo desde la utilidad para el comprador es necesario
plantearse las siguientes preguntas hay una razn verdaderamente
atrayente para que el grueso del mercado desee comprar? y si no existe un
potencial visible en el ocano azul se debe deshacer o replantear esta
misma.
532.
533. Ahora pasamos al punto del precio luego de dejar el primero
superado y bien concreto, aqu la pregunta a plantear es el grueso del
mercado es por quien esta fijado este precio y ellos estn dispuesto a
pagarlo? Sino es asi es claro que el producto no ser comprado.
534.
535. El costo. Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y
obtener de todas
536. maneras un margen de utilidades sano? Podr obtener utilidades al
precio estratgico, es decir, el precio fcilmente accesible al grueso de los
compradores objetivo? Usted no debe permitir que los costos determinen el
precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados
que le impidan obtener utilidades al nivel estratgico de precio.
79
537.
538. Enfrentar los obstculos para la adopcin. Cules son los
obstculos que se atraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido
desde un principio?
539.
b. PRUEBA DE LA UTILIDAD EXCEPCIONAL
540.
541. Podra pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su
producto o servicio para el comprador se cae de su peso. Sin embargo,
son muchas las compaas que no ofrecen valor excepcional porque estn
obsesionadas con la novedad de su producto o servicio, especialmente si
una nueva tecnologa forma parte del mismo.
542.
543. A menos que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los
compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad, diversin y
actualidad, y adems represente un menos riesgo, no atraer al grueso de
los compradores, por muchos premios que consiga. Esa manera diferente
de ver las cosas es importante porque significa que el desarrollo de un
producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de sus posibilidades
tcnicas sino que debe concebirse en funcin de su utilidad para los
compradores.
544.
545. LAS SEIS PALANCAS DE LA UTILIDAD
546.
547. La mayora de las palancas son obvias. La simplicidad, la diversin e
imagen, y la
548. amabilidad con el medio no necesitan mayor explicacin.
549.
550. Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las compaas deben
verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstculos en todo
el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes.
551.
552. PRIMER PASO: IDENTIFICAR LA BANDA DE PRECIOS DEL
GRUESO DEL MERCADO
553.
554. Al fijar sus precios, todas las compaas miran primero los productos
y servicios que ms se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma.
80
Por lo general miran otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si
bien ese ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos.
555.
556. Distinta forma, misma funcin. Muchas compaas creadoras de
ocanos azules atraen a clientes de otras industrias que utilizan un
producto o servicio que cumple la misma funcin o tiene la misma utilidad
medular que el nuevo, pero cuya forma fsica es muy diferente. Distinta
forma y funcin, mismo objetivo. Algunas compaas atraen clientes desde
espacios todava ms distantes.
557.
558. SEGUNDO PASO: ESPECIFICAR UN NIVEL DENTRO DE LA
BANDA DE PRECIOS
559.
560. La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a
determinar cul puede ser dentro de la banda el nivel ms alto de precio
que no favorezca la imitacin. Esa evaluacin depende de dos factores
principales. El primero es el grado de proteccin legal del cual goce el
producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor. El segundo
es la medida en que la compaas es propietaria de un activo exclusivo o
una capacidad medular capaz de bloquear la imitacin, como sera el caso
de una costosa planta de produccin.
561.
c. DE LA POLTICA ESTRATEGIA DE FIJACIN DE PRECIOS A LA
FIJACIN DE COSTOS MNIMOS
562.
563. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano
azul, la compaa debe comenzar por el precio para luego deducir el
margen de utilidad esperado y llegar a as a la fijacin de costos mnimos.
En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no
sumrselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez
rentable y difcil de igualar.
564.
565. Si las compaas se dejan arrastrar por la tentacin de elevar el
precio o reducir la utilidad del producto, en lugar de hacer esfuerzos por
ahondar en la manera de cumplir con la fijacin de costos mnimos de una
81
manera imaginativa, no avanzarn por el camino de los ocanos azules
lucrativos. Son tres las palancas principales que las compaas pueden
mover a fin de cumplir su meta de costos.
566.
567. La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir
innovaciones de costos desde la etapa de produccin hasta la distribucin.
568.
569. Una segunda palanca de la cual pueden valerse las compaas para
cumplir con sus metas de costos es la de alianzas. Las alianzas son un
medio para asegurar rpida y eficazmente las capacidades necesarias y
reducir al mismo tiempo la estructura de costos.
570.
571. La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compaas para
conseguir el margen de rentabilidad que desean sin arriesgar su poltica
estratgica de precios: cambiar el modelo de precios de la industria. El
problema se puede superar muchas veces cambiando el modelo de precios
utilizado en lugar del nivel estratgico del precio.
572.
573.
d. DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIN
574.
575. Los empleados
576.
577. No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca
del impacto que una
578. idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso. Antes
de hacer pblica una idea, las compaas deben hacer un esfuerzo
concertado por comunicar a sus empleados que son conscientes de las
amenazas implcitas en la ejecucin de la idea. Las compaas deben
trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de
contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a
pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y
remuneracin.
579.
580. Los aliados comerciales
581.
82
582. Quiz ms nociva que el resentimiento de los empleados sea la
resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea
ponga en peligro sus utilidades o su posicin en el mercado.
583.
584. El pblico en general
585.
586. La oposicin a la nueva idea tambin puede difundirse entre el
pblico en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y
amenaza las normas sociales o polticas establecidas. Los efectos pueden
ser devastadores.
587.
588. El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas
interesadas los empleados, los aliados y el pblico en general-- consiste
en plantear el dilogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea.
Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no
habr sorpresas.
589.
590.
e. NDICE DE IDEAS DE OCANO AZUL
591.
592. Utilidad: Hay una utilidad excepcional? Hay razones contundentes
para comprar el producto o servicio ofrecido?
593. Precio: Est el precio fcilmente al alcance del grueso de los
compradores?
594.
595. Costo: Cumple la estructura de costos con la meta de costos?
596.
597. Adopcin: Se han resuelto desde el principio los obstculos para la
adopcin?
598.
599.
600.
601.
602.
603.
604.
83
605.
606.
607.
608. 9. RESUMEN LIBRO DECISIONES INTELIGENTES

609.
610.
611. INTRODUCION
612.
613. La toma de decisiones se efecta a diario tanto en la vida personal
como en la laboral. En muchas de las decisiones complejas hay conflicto
entre el anlisis lgico de la situacin y el proceso intiutivo, a la vez que hay
una falta de informacin perfecta y a tiempo.
614.
615. Los autores presentan en esta obra un marco de desarrollo sencillo,
claro y prctico acompaado de un proceso para tomar decisiones. Aunque
muchos de los conceptos no son nuevos, el xito de la obra radica en las
herramientas y tcnicas que el libro presenta en pasos discretos para la
toma de decisiones. Se presentan ocho claves para tomar una decisin
eficaz, las primeras cinco bajo la sigla PROACT, que reflejan Problema,
Objetivos, Alternativas, Consecuencias y Transacciones, y las ltimas tres
analizan estas decisiones en el ambiente con incertidumbre, el manejo y la
tolerancia al riesgo, y las decisiones vinculadas
616.
617. En trminos generales, excelente obra que le permite al lector

enfocar su esfuerzo en pasos que le garantizarn que no se arrepentir de
las decisiones tomadas.
618.
619. Capitulo 3
620. OBJETVOS
621.
84
622. No hay que apresurarse a tomar decisiones, conteste los
interrogantes adecuados de manera franca, clara y completa, para una
decisin afortunada.
623. Los objetivos son de suma importancia, son determinantes criterio de

decisin y base de las alternativas. Siendo un conjunto de ellos una ayuda
para pensar en nuevas y mejores alternativas dejando de lado lo evidente.
624. Es de vital importancia entender que los objetivos se pueden

establecer de acuerdo hacia donde se quieran reflejar es decir segn
nuestro criterio de decisin.
625.
626. DEJARSE GUIAR POR LOS OBJETIVOS
627. Para esto un buen mtodo es pensar y dejar por escrito sus objetivos
para tener una gua sin tener que estancarse en un anlisis adicional.
628. Determine los pro y los contra de las decisiones, aun cuando el caso
no sea tan obvio los objetivos son una gua para todo el proceso de
decisin, es decir, desde la definicin hasta la justificacin de la misma.
629. Aclarando de manera mas especifica:
Los objetivos me ayudan a determinar la informacin a buscar
Son de ayuda para explicar a otros nuestra eleccin
Son base de la importancia de una decisin ayudndonos a determinar el

tiempo y esfuerzo necesario.
630. Para mantenerse orientado, es decir alejado del estancamiento o la

desviacin, es necesario volver a ver los objetivos.
631. CUIDADO CON LAS TRAMPAS
632. No tomarse el tiempo necesario para esta actividad de manera

completa y clara puede hacer que nos desviemos de camino aun cuando
seamos buenos tomadores de decisiones.
633. Todo tomador de decisiones no debe trabajar con focos limitados,

cortos o superficiales ya que se puede omitir observaciones importantes
que solo se ven reflejados luego de la toma de decisin.
85
634. Lo anterior son tropiezos muy comunes por dos razones principales,
la primera, el poco tiempo y esfuerzo concedido a la especificacin de
objetivos, solo toman en cuenta las alternativas que parecen dar solucin al
planteamiento y a darse cuenta del error suele ser demasiado tarde; la
segunda razn, acertar no es fcil, a veces la determinacin de alternativas
se ven afectadas por el entorno, como lo social, y creemos que es lo mas
acertado, es necesario un anlisis a fondeo de conciencia para determinar
esta idea.
635.
636. DOMINAR EL ARTE DE IDENTIFICAR OBJETIVOS
637. Todo arte se puede realizar de maneta sistemtica en este caso es a

travs de cinco pasos para identificar objetivos.
1. Anotar todo lo que piensa solucionar con su decisin
638. Deje volar su creatividad, no se preocupe por del desorden, bote

ideas al azar, no importa que las repita o no estn en orden; un exceso de
orden inhibir la creatividad. Ponga practica todas las acciones para incitar
la mente a pensar claramente en objetivos.
639. Tcnicas:
Lista de deseos Qu lo deja completamente satisfecho?
Como se afecta la decisin de los dems Qu desea para ellos?
Preguntar que se tuvo en cuenta en situaciones similares.
Pensar como explicar su punto Cmo lo justificara?
640. Lo ideal es acumular informacin escrita que le ayude con la

descripcin de lo que mas interesa frente a la decisin.
2. Convertir sus inquietudes en objetivos sucintos
641. Trata de definir con claridad los objetivos una oracin contenida por
verbo y complemento. Es lo que se trata de explicar a continuacin:
Lo primero es identificar las alternativas a travs de una lista considerando

lo importante del objetivo
Combinar ideas para hacer la lista mas breve
86
Luego se repiten los dos pasos anteriores pero esta vez considerando lo
que se espera del objetivo
Al finalizar concertar las listas tomando los elementos esenciales de cada

uno.
642. Teniendo como conclusin una lista de requisitos que le ayudan en el

planteamiento claro del objetivo.
3. Separar los medios de los finales al formular sus objetivos fundamentales.
643. Este punto se trata de organizar el listado anterior, el objetivo es

diferenciar los q son medios para llegar al fin y los q son sin en s. Separar
los medios de los fines.
644. Esto se logra con una adecuada formulacin de porqus, desglosar

al mximo la repuesta de cada porque hasta que ya no existan mas
posibles respuestas. Relazar esta tarea ayudad q determinar lo realmente
interesa, los objetivos medios son estaciones intermedias en el camino
hacia los objetivos fundamentales, que es el porque me interesa esta
decisin, son aquellos que afectan directamente mi decisin y adems
depende del problema decisorio, un objetivo que es un medio de accin en
determinado problema, el cual puede ser fundamental para otro.
645. Estos objetivos desempean una funcin importante pero distinta en

el proceso de decisin:
Un objetivo-sirve para el estimulo para generar alternativas y profundiza su

comprensin de su problema.
nicamente objetivos fundamentales se debe usar al evaluar y comparar

alternativas.
4. Aclarar que significa cada objetivo
646. Aqu se debe partir de tener una lista clara y profunda de los
objetivos fundamentales. La aclaracin a realizar me ayudara a
comprenderlo mejor y a expresar el objetivo a travs de una pregunta Qu
significa realmente esto para usted? Llegando a identificar si el
cumplimiento del objetivo es optimo al momento de elegir.
5. Poner a prueba los objetivos para ver si captan sus intereses.
87
647. Ponga a prueba el listado evaluando algunas posibilidades y revise si
queda satisfecho con las elecciones resultantes, de lo contrario se debe
entender que algo se paso por alto o no fue bien expresado dicho objetivo.
648. Por otra parte tambin podra analizar si estos objetivos le ayudan a
que otras personas a entender la decisin que se propone.
649.
650. CONSEJOS PRACTICOS PARA PUNTIALIZAR SUS OBJETIVOS
Los objetivos son personales: Cada uno frente a su situacin tienes

diferentes objetivos.
Diferentes objetivos convienen a diferentes problemas de decisin: es mas

fcil reciclar objetivos que formularlos de nuevo para cada decisin.
Los objetivos no deben limitarse por la disponibilidad de la informacin: no

se debe tomar como base las cosas inmediatas, es posible que estas no
reflejen la esencia del problema.
A menos que las circunstancias cambien mucho, objetivos fundamentales

bien pensados para problemas similares deben permanecer relativamente
estables: si no son deducidos adecuadamente desde el principio los
objetivos cambian al reflexionar sobre ellos.
Si una decisin que proyecta le parece muy buena, es posible que haya
pasado por alto un objetivo importante.
651.
652. Para decisiones conjuntas, hacer primero que cada individuo haga su
lista y luego combinarlas.
653. Capitulo 4
654. ALTERNATIVAS
655.
656. Siendo la materia prima de la toma de decisiones, son la
representacin de las elecciones potenciales para buscar objetivos, son dos
puntos los claves para tener en cuenta en este proceso: no se puede elegir
88
una alternativa que no se haya tenido en cuenta desde el principio y la que
se elija entre sus mltiples alternativas nos siempre es la mas adecuada.
657.
658. NO ATARSE LAS MANOS CON ALTERNATIVAS LIMITADAS
659. En general nunca se hace una reflexin frente a las alternativas, se

da por sentado que se conocen todas las opciones disponibles. Siendo el
comn denominador la falta de reflexin le problema puede tomar muchas
formas.
660. Seguir la costumbre es el principal problema por el parecido entra las

decisiones una forma fcil y rpida de elegir alternativas. Con un poco de
esfuerzo podemos llegar encontrar alternativas mas atractivas. Las
iniciativas nuevas pueden estar enviciadas por otras es decir que al final no
son mas que una pequea modificacin de una ya existente o en otros
casos tambin algo facilista se toma como solucin la alternativa de reserva
asentando que no hay mas alternativas, hablamos de escoger la primera
solucin posible.
661. Hablando del proceso de toma de decisin es muy eficiente esta

alternativa pero al no ser pensada los resultados pueden ser
contraproducentes ya q lo mas fcil no es lo mas acertado. Lo mejor es al
encontrar una solucin fcil, es darse a la tarea de investigar, y generar
alternativas para una solucin mejor.
662. Es importante tener en cuenta que las decisiones importantes hay

que tomarlas pronto, es necesario dominar la situacin.
663.
664. CLAVES PARA GENERAR MEJORES ALTERNATIVAS
665. Para generar buenas alternativas es de vital importancia exigirse

tiempo y reflexin.
Usar sus objetivos. Preguntarse Cmo?
666. Los objetivos impulsan las decisiones, para la bsqueda de buenas

alternativas. La tarea debe ser cuidadosa separando los objetivos medio de
los fundamentales, llevndonos del preguntarnos porque y preguntarnos
como.
Desafiar las limitaciones
89
667. Los problemas de decisin pueden tener limitantes, que en algunos
casos pueden ser reales y en otros supuestos.
668. Las limitaciones supuestas son barreras que no ponemos

mentalmente, es aqu cuando debemos hacer caso omiso a ella y mirar las
alternativas, es necesario liberarse de la tradicin y el hbito para que todo
fluya mejor. Una accin interesante es suponer que esa limitacin no existe
creando alternativas basado en esto.
Fijarse altas aspiraciones
669. Lo principal es fijarse metas que puedan ser inalcanzables,

aumentando la probabilidad de encontrar mejores alternativas, esto nos
ayuda a pensar de manera innovadora dejando de lado los cambios
insignificantes o que ya existen. Un conocimiento o mentalidad amplia se da
cuando de fijas metas altas.
Primero pensarlo uno mismo
670. No se debe iniciar por preguntarle a otros sino iniciar por uno mismo,
dando rienda suelta a nuestra imaginacin. Sus ideas se pueden ver
frustradas al ser influenciadas por otros, sin darle tiempo ni siquiera a surgir.
No se debe tener miedo a equivocarse o decir cosas absurdas la
creatividad es libre y soadora. Si nos dejamos guiar por los pensamientos
de otros y mas cuando son especializados nuestras ideas son truncadas.
Aprender de la experiencia
671. Aunque no es bueno dejar que nuestras ideas sean truncadas por
otras sin dejarlas fluir si es bueno aprehender de los errores o aciertos de la
historia. Es bueno revisar circunstancias similares de otros y de usted
mismo para ver cuales fueron los pasos a seguir para el problema de
decisin.
Solicitar sugerencias de otros
672. Ya cuando su idea este bien construida y tengo una base solida
ahora si es el momento de preguntar a terceros para tener perspectivas
adicionales si llegar a cambiar si esencia. Personas ajenas al problema de
decisin nos pueden dar su punto de vista ya que no estn contaminados
con las circunstancias del mismo, dando una opinin de mayor claridad. No
sea obvio al pedir consejos deje de lado la ayuda de expertos, hable con
90
personas que sepan del tema pero que tenga una claridad sobre el llegue
con la mente abierta a escuchar y deje de lado los prejuicios.
Dar tiempo al subconsciente para que opere
673. Las ideas a veces llegan en momentos inesperados, ya que el

subconsciente necesita de tiempo y estimulo para operar bien. No deje de
lado los detalles, antelos de inmediato para que no se le olviden.
Primero crear alternativas, evaluar despus.
674. Una mente libre ya abierta a las ideas es mas susceptible para la
creacin de mejores ideas, estas se conducen de una a otra y entre mas
sean es mayor la probabilidad de acertar. Juntas pueden aparecer buenas y
malas ideas pero este no es el momento del proceso para entrar a evaluar
ese aspecto, ya que nos demora el proceso y amortigua la creatividad.
Anote todas las alternativas sin importar lo malas o inadecuadas que le
parezcan.
No dejar nunca de buscar alternativas
675. El proceso va tomando forma y va llegando al momento de

consideracin y transaccin que es donde se evala el mismo, en este
camino lo vera mas claro y definido, pero a su vez se pueden ver reflejadas
dificultades o mejoras de las mismas. Las alternativas revisadas pueden
reducir riesgos esencialmente sin ninguna desventaja
676.
677. ADAPTAR LAS ALTERNATIVAS AL PROBLEMA
678. Las alternativas relacionadas en nuestro proceso pueden tener unas

mayor poder de adaptacin que otras. Son cuatro las categoras de
alternativas que se adaptan a tipos especficos de problemas:
Alternativas de proceso
679. Es mejor la alternativa de un proceso que una eleccin, la decisin

de la moneda es equitativa pero el riesgo de elegir el lado es de usted, por
que decimos que es ms fcil elegir el proceso.
680. En este tipo de alternativas se ve reflejada la equidad en la toma de

decisiones cuando de por medio existen intereses encontrados ayudando a
fomentar grupos de trabajos duraderos. Al crear alternativas de proceso se
puede empezar por tener el listado bsico de todas ellas y luego escoger el
91
mecanismos para determinar las mejores. El proceso mismo crea las
alternativas bsicas y escoge una.
Alternativas de reunin de informacin
681. Tener informacin me ayudad a remover las incertidumbres. Cuando

la incertidumbre existe y afecta la toma de decisin es importante reunir la
informacin necesaria que nos ayude a disipar la misma. Se inicia con la
anotacin de las incertidumbre, tener un listado claro de las mismas, luego
se realiza un listado de informacin necesaria para disipar cada una de
ellas, siento cada una alternativas para lograr lo anterior.
Alternativas de ganar tiempo
682. No dejes para maana lo que puedas hacer hoy, pero esto tambin
tiene su excepcin como lo decamos el subconsciente necesita tiempo
para dar soluciones asi mismo si usted se da un tiempo prudente para
tomar su decisin puede tener mas tiempo para entender el problema,
reunir informacin importante y llevar a cabo un anlisis complejo llegando
a disipar incertidumbres y reducir riesgos.
683. Este intervalo de tiempo se puede ver reflejado en costos, ya que si

no es un tiempo prudente algunas alternativas pueden desaparecer y otras
pueden deteriorarse. Para solucionar este problema es bueno la generacin
de alternativas intermedias salvando desventajas de la demora de la toma
de decisin.
684.
685. SABER CUANDO DEJAR DE BUSCA
686. Obsesionarse con la solucin perfecta no es lo adecuado ya que ella

ni siquiera puede llegar a existir, llegando a crear situaciones de afanes o
inutilidad. Lo ideal es encontrar un punto medio entre planteamiento de
alternativas y la obsesin ya que se puede llagar a un gasto innecesario de
tiempo y energa mental y emocional que no tenga justificacin alguna.
687. Para esto es bueno plantearse preguntas como:
Aplico bien sus alternativas, con los mtodos adecuados?
Su decisin final es satisfactoria con la eleccin de alguna de sus

alternativas?
92
Es mas productivo dedicar este tiempo a otras decisiones?
688. La respuesta afirmativa a estas preguntas es el momento para seguir

con el siguiente paso.
689.
690. Capitulo 5
691. CONSECUENCIAS
692. Se debe comparar las ventajas y desventajas de cada alternativa
evaluando hasta que punto cada una de ellas satisface sus objetivos
fundamentales, es decir es necesario exponer las consecuencias que
tendra cada una para sus objetivos.
693. DESCRIBIR LAS CONSECUENCIAS CON EXACTITUD, EN

FORMA COMPLETA Y CON PRECISION
694. Describir las consecuencias no es tan fcil como podra parecer. Si

su descripcin es inexacta, incompleta o imprecisa se arriesga a tomar una
mala eleccin.
695. Si uno no define bien las consecuencias puede llegar rpidamente a

una decisin poco acertada.
696. CONSTRUIR UN CUADRO DE CONSECUENCIAS
697. PASO 1. SITUARSE MENTALMENTE EN EL FUTURO
698. Como las consecuencias de sus decisiones ocurrirn en el futuro, es

preciso desplazarse mentalmente a un tiempo por venir a fin de descubrir el
verdadero significado de una decisin.
699. Cuando piense en una alternativa, en lugar de imaginar que la podra

elegir, imagnese que ya la eligi.
700. Colocarse en el futuro le ayudar a concentrarse en las

consecuencias a largo plazo ms que en las inmediatas y le ayudara a
verlas en su ambiente real.
701. PASO 2: HACER EN FORMA LIBRE UNA DESCRIPCION DE LAS

CONSECUENCIAS DE CADA ALTERNATIVA.
93
702. Escribir todas las consecuencias usando las palabras y nmeros que
mejor capten sus caractersticas. Se debe:
- Recoger informacin solida
- Usar nmeros cuando sean pertinentes
- Ampliar su descripcin con sus lista de objetivos
703. La posibilidad de dar con un objetivo que no se haba reconocido

hace que sea preferible una descripcin de las consecuencias en forma
libre, en vez de describirlas usando sus objetivos como lista de
comprobacin.
704. PASO 3: ELIMINAR ALTERNATIVAS CLARAMENTE INFERIORES
705. Este paso permite descartar alternativas rpidamente y puede

conducir a la resolucin del problema.
- Se toman dos alternativas, una de las cuales se escoge como reina.
- Se usan las descripciones para identificar las ventajas y desventajas de la

Reina en relacin con la segunda alternativa asegurndose de cubrir todos
los objetivos. Si una de las dos alternativas se destaca como superior, se
elimina la otra y la sobreviviente queda como reina para la comparacin
siguiente.
706. PASO 4: ORGANIZAR EN UN CUADRO DE CONSECUENCIAS

LAS DESCRIPCIONES DE LAS ALTERNATIVAS QUE QUEDAN
707. S e debe elaborar una lista de objetivos para la primera columna del
cuadro. Las alternativas son los encabezamientos de las columnas, esto
origina una matriz vaca, en cada casilla de la matriz se escribe una
descripcin concisa de la consecuencia que tendr la consecuencia que
tendr la alternativa dada sobre el respectivo objetivo. Este cuadro de
consecuencias que se ha preparado ser una herramienta esencial para
evaluar alternativas contradictorias.
708. COMPARAR ALTERNATIVAS USANDO UN CUADRO DE

CONSECUENCIAS
709. Un cuadro de consecuencias presenta muchsima informacin en

forma concisa y ordenada que permite comparar fcilmente las alternativas
objetivo por objetivo. Ofrece un claro marco de referencia para hacer las
94
comparaciones y transacciones si es necesario. Adems impone disciplina
obligndonos a reunir y concretar sus ideas.
710. Sin un cuadro de consecuencias es fcil omitir informacin vital y

hacer comparaciones al azar que llevan a decisiones equivocadas.
711. DOMINAR EL ARTE DE DESCRIBIR CONSECUENCIAS
712. Hay que experimentar las consecuencias de una alternativa antes de

adoptarla siempre que esto sea posible. Adems es posible que identifique
consecuencias que ni siquiera haba pensado.
713. USAR ESCALAS COMUNES PARA DESCRIBIR LAS

CONSECUENCIAS
714. Una escala permite describir las consecuencias con mayor claridad y
hacer ms fciles las decisiones que son difciles.
715. Para que sean tiles las escalas tienen que representar categoras
significativas que capten la esencia del objetivo. Existen dos posibilidades
de medir estas cualidades intangibles.
716. Elegir una escala significativa que capte lo esencial del

correspondiente objetivo
717. Construir una escala subjetiva que mida directamente el objetivo,

para construir su propia escala usted necesita definir concretamente tantos
niveles se necesitan para distinguir diferencias significativas en las
consecuencias.
718. A pesar del esfuerzo que requieren, estas luchas con objetivos dfilas
de medir traen un beneficio significativo: determinar cmo medir un objetivo
nos obliga a aclarar que significa este realmente.
719. NO VALERSE UNICAMENTE DE DATOS EXACTOS
720. Se deben usar datos precisos siempre que sean confiables, pero no
hay que limitarse a ellos solamente por que parecen objetivos.
721. Reconocer debidamente objetivos que no se pueden medir por datos

exactos.
722. Elegir escalas que sean pertinentes, sin tener en cuenta la

disponibilidad de datos exactos.los peros de todo es elaborar una escala
inapropiada.
95
723. APROVECHAR AL MAXIMO LA INFORMACION DISPONIBLE
724. A veces hay datos exactos fciles de obtener, otras veces no hay
datos disponibles por lo cual uno tiene que confiar en su propio criterio y en
otros casos en que se dispone de unos pocos datos pero es necesario
complementarlos con el juicio propio.
725. SERVIRSE DE LOS EXPERTOS CON PRUDENCIA
726. Con frecuencia otras personas expertas saben ms que uno sobre
las posibles consecuencias. Cuando solicite el parecer de otras personas
asegrese de que entiende no solo las consecuencias que ellas prevean si
no tambin como se derivan.
727. Es bueno que le aclaren una explicacin completa de los hechos,

juicios y lgica que le sirvieron de base.
728. ELEGIR ESCALAS QUE REFLEJEN UN NIVEL APROPIADO DE

PRECISION
729. Con mucha frecuencia se emplean para describir las consecuencias

trminos que implican un nivel de precisin ms alto o ms bajo de lo que
es razonable o til.
730. En otros casos muchos cometen el error contrario o sea usar escalas
que subestiman la exactitud de la medida, esto lo hacen para simplificar
pero lo malo est en que con ello ocultan diferencias significativas.
731. AFRONTAR DIRECTAMENTE LA INCERTIDUMBRE
732. Con respecto a algunas consecuencias, uno no puede estar seguro

estar seguro de que va ha suceder. Cuando la incertidumbre es moderada
las consecuencias por lo general se pueden definir valindose de un
clculo. Hay casos en el que el bajo nivel de incertidumbre no influye en la
decisin y en otras decisiones la incertidumbre puede ser bastante grande
para complicar su capacidad de describir adecuadamente las
consecuencias.
733. APLICACIN RENOVAR O MUDARSE
734. Los Mather han avanzado hacia la seleccin de una casa. Gracias a
los esfuerzos de Darlene, pueden comparar fcilmente las casas en cuanto
se refiere a las consecuencias para sus objetivos. El cuadro de
consecuencias les permite eliminar una alternativa por ser claramente
96
inferior por lo menos a una de las otras y por tanto sera una mala eleccin.
Las siguientes sugerencias podran ser tiles para los Mather.
735. Identificar escalas para algunos objetivos, las escalas aclararan el

significado de alguno de estos y al mismo tiempo facilitara las
comparaciones entre las alternativas restantes.
736. Verificar la exactitud y estabilidad de las consecuencias
737. Verificar que las consecuencias sean completas
738. Rectificar la precisin de las consecuencias
739. Comprar las alternativas de dos en dos, hacer las lista de las
ventajas y desventajas de cada una en relacin con las dems. Mas fcil
que comparar cuatro alternativas a la vez, la comparacin por parejas
identifica a menudo alternativas que se pueden eliminar de una vez y a
veces saca a la luz nueva informacin que seala una sola alternativa como
la mejor de todas.
740. CAPITULO 6
741. TRANSACCIONES
742.
743. Hasta este punto ya habiendo comparado las consecuencias de sus

alternativas, probablemente y aha eliminado ya varias de las menos
atractivas.las que quedan parece que se contrapesan unas con otras. La
decisiones importantes por lo general persiguen objetivos contradictorios ,
no se puede obtener todo lo que uno quiere y por eso es preciso hacer
transacciones, sacrificar un poco de un objetivo a cambio de obtener un
poco mas de otro.
744. Las decisiones con mltiples objetivos no se pueden resolver

atendiendo a uno solo de ellos. Si uno tiene un solo objetivo la decisin es
sencilla lo comn es tener varios simultneamente.
745. Hacer transacciones acertadas es uno de los retos ms importantes

en la toma de decisiones, cuantas ms alternativas considere y ms
objetivos persigan mas transacciones tendr que realizar. Solo nmero de
estas no es lo que hace difcil la toma de decisin, sino el hecho de que
cada objetivo tiene su propia base de comparacin.
97
746. Para un determinado objetivo se pueden comparar alternativas
usando nmeros precisos o porcentajes y para algunos se podrn usar
trminos descriptivos.
747. ENCONTRAR Y ELIMINAR ALTERNATIVAS DOMINADAS
748. El primer paso es ver si se pueden descartar algunas de las

alternativas restantes antes de tener que hacer transacciones difciles.
Cuantas menos alternativas queden menos transacciones habr que hacer
y ms fcil ser tomar la decisin.
749. Para identificar la que se pueden eliminar hay que tener en cuenta la
siguiente regla si la alternativa A es mejor que la B en algunos objetivos y
no peor que B en todos los dems B se puede eliminar, en este caso
decimos que B es dominada por A tiene desventajas y ninguna ventaja.
750. Si hay muchas alternativas y objetivos puede haber tanta informacin

en el cuadro de consecuencias antes elaborado que se vuelve difcil hallar
la dominacin.
751. Para descubrir con mayor facilidad las relaciones de dominacin se

debe hacer otro cuadro en el cual las descripciones de consecuencias se
reemplazan con simples nmeros de orden o calificacin.
752. Trabajando fila por fila es decir objetivo por objetivo se termina la
consecuencia que mejor llena ese objetivo y se reemplaza con el numero 1
en seguido se determina la mejor consecuencia mejor despus de la
primera y se reemplaza con el numero 2.y se continua el proceso hasta que
se hayan calificado las consecuencias de todas la alternativas.
753. Usar un cuadro de calificaciones para eliminar alternativas

dominadas ahorra muchsimo trabajo. A veces hasta puede llevar
directamente a la decisin final, pues si todas las alternativas menos una
son dominadas, la que queda es la mejor eleccin. El proceso de
determinar la dominacin tambin nos protege del error de elegir
alternativas inferiores, porque estas son retiradas de la competencia.
754. HACER TRANSACCIONES CON PERMUTAS IGUALES
755. Si todava le queda ms de una alternativa tendr que hacer

transacciones. Evaluaremos lo que deca el sabio norteamericano Benjamin
Frasnklin, un amigo suyo Priestley tena que tomar una decidi muy difcil y
le escribi para consultar cual deba elegir entre dos alternativas, l le
respondi que su eleccin dependa de sus objetivos y de la evaluacin de
98
las dos alternativas frente a ellos, as que en vez de aconsejarle una
eleccin especifica prefiri aconsejarle un proceso razonable.
756. Franklin propona a su amigo una manera simple de simplificar un

problema, cada vez que se elimina un rengln de su lista de razones en pro
o en contra, reemplazaba su problema original con uno equivalente pero
ms sencillo. Finalmente refinando su lista revelaba una clara eleccin.
757. LA ESENCIA DEL METODO DE PERMUTA COMPENSATORIA
758. Primero hay que postular, si todas la alternativas se califican como

iguales para un determinado objetivo, por ejemplo igual costo en todos los
casos, ese objetivo se puede omitir al elegir entre las diversas alternativas.
759. Este mtodo ofrece una manera de ajustar las consecuencias de

diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en funcin de un
objetivo.asi ese objetivo se vuelve inoperante. Es decir la permuta
compensatoria aumenta el valor de una alternativa en funcin de un
objetivo al mismo tiempo que disminuye su valor en una cantidad
equivalente en funcin de otro objetivo. En el fondo el mtodo es una forma
de trueque que no obliga a pensar en el valor de un objetivo en funcin de
otro.
760. Mientras que la evaluacin de dominacin permite eliminar

alternativas, el mtodo de permutas compensatorias permite eliminar
objetivos. A medida que se eliminan mas objetivos, se pueden eliminar
alternativas adicionales debido a la dominacin.
761. APLICACIN DEL METODO
762. Para la aplicacin del mtodo de permuta compensatoria hay que

tener en cuenta los siguientes pasos que lo llevaran a tomar la mejor
decisin.
763. Primero determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo
764. Segundo ver si un cambio en otro objetivo podra compensar el

cambio necesario
765. Tercero, hacer la permuta compensatoria
766. Cuarto, cancelar el objetivo que ya no tiene vigencia
767. Finalmente eliminar la alternativa dominada
99
768. La gran ventaja de este mtodo es que, aunque haya que evaluar
muchas alternativas y objetivos, se puede reducir metdicamente el nmero
de objetivos que hay que considerar hasta que surja una eleccin clara. En
otras palabras el mtodo es de repeticin. Uno sigue alterando entre hacer
compensaciones para eliminar objetivos e identificar dominacin para
eliminar alternativas hasta quedarse con una sola.
769.
770. SIMPLIFICAR UNA DECISION COMPLEJA CON PERMUTAS

COMPENSATORIAS
771. Para evaluarlo se toma el ejemplo de Alan Miller el cual tiene sus
oficinas el edificio Pierpoint con un contrato de arrendamiento dos aos, el
cual va a vencer y el tiene que tomar la decisin de renovarlo o pasarse a
otro edifico.
772. Empieza por definir 5 objetivos pensando en su negocio, cort tiempo

de movilizacin, buen acceso a los clientes, buen servicio de oficina,
espacio suficiente y bajo costo. Luego establece 5 alternativas de edificios
para organizar su cuadro usando una medida distinta para cada objetivo
exponiendo una consecuencia para cada uno.
773. Luego a fin de simplificar su decisin Alan trata de eliminar algunas

alternativas valindose de dominacin para lo cual usa las descripciones de
las consecuencias para producir un cuadro de calificaciones el cual luego
de evaluar las consecuencias hace eleccin a 3 alternativas de edificios
descartando en la que se encontraba actualmente en donde ninguna
domina a otra.
774. Debido a que no hay dominacin reforma su cuadro para aclarar su

eleccin, necesitando hacer una serie de permutas compensatorias. porque
cada vez que hace una permuta cambia la manera como se equilibran las
alternativas. Este caso eliminando ya el objetivo servicios de oficina
encuentra ahora que la alternativa Barano est dominada por la de
Lombardy puede ser eliminada.
775. Al hacer permutas compensatorias hay que tratar siempre de crear

dominacin donde no la haba antes, para poder as eliminar una
alternativa. en el proceso de decisin hay que estar alterando
continuamente entre examinar las columnas alternativas y las filas objetivos
, entre evaluar dominacin y hacer permutas compensatorias.
100
776. Al final del proceso Alan toma en arriendo el espacio en Montana
sabiendo que ha estudiado cuidadosamente su decisin, considerando
todas las alternativas y objetivos.
777. CONSEJOS PRACTICOS PARA HACER PERMUTAS
778. Para asegurarse de que las transacciones sean las ms acertadas

hay que tener en cuenta las siguientes sugerencias:
779. Hacer primero las permutas fciles, determinar el valor de unas

permutas ser ms difcil que determinar el de otras. A menudo es posible
llegar a una decisin o por lo menos eliminar varias alternativas con solo
hacer las permutas fciles, ahorrndose el trabajo de luchar contra las
difciles
780. Concentrarse en la cantidad del canje no en la importancia que se le

d al objetivo. No tiene sentido decir que un objetivo es ms importante que
otro sin atender al grado de variacin entre las consecuencias para la
alternativa que se est considerando.
781. Cuando se hagan permutas compensatorias concentrarse no en la

importancia de los objetivos si no en las cantidades de que se est
hablando.
782. Valorar un cambio a base de aquello con que se empez.
783. Hacer permutas consecuentes aun cuando el valor de lo que se

permuta es relativo, la permuta en si tiene que ser consecuente y lgica. Si
est dispuesto a canjear A por B y B por C tambin tiene que estar
dispuesto a cambiar A por C.
784. Buscar informacin para hacer permutas con conocimiento de causa

Las permutas entre consecuencias requieren buen juicio, pero los juicios
deben estar respaldados con hechos y anlisis. Para algunas decisiones
nosotros somos la fuente de la mayor parte de la informacin. Por mas
subjetiva que sea una transaccin nunca se debe guiar por un capricho
piense cuidadosamente en el valor de cada consecuencia para usted.
785. La prctica hace al maestro las primeras veces que ensaye el

mtodo tendr que luchar contra el proceso en general, pero el proceso en
si es relativamente sencillo y siempre funciona en la misma forma. Una vez
que se aprende se vuelve automtico Decir sobre permutas adecuadas en
cambio no es fcil cada una requiere una reflexin cuidados pero a medida
que se adquiere experiencia se comprende mejor.
101
786. APLICACIN
787. Los Mather organizaron bien su informacin para poder evaluar las
alternativas que tenia.la calificacin de los principales objetivos les mostro
que la casa de Eaton era dominada y que las de West y su casa actual eran
dominadas.la decisin quedo entre Am herst y wade para lo cual se le
aconsejo evaluar mejor teniendo en cuanta las siguientes
recomendaciones:
788. Al especificar su objetivos preguntarse el por que
789. Haber implementado el mtodo de permutas compensatorias para

comparar las relativas ventajas y desventajas de las dos ltimas casas.
790.
791.
792.
793.
794.
795.
796.
797.
798.
799. 10. CONCLUSIONES
800.
801. La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
integra las actividades de su cadena de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus competidores.
802.
803. Las actividades primarias de la cadena de valor estn apoyadas o
auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias, teniendo
en cuenta que para cada actividad de valor aadido han de ser identificados
los generadores de costos y valor.
804.
805. La cadena de valor es una herramienta principal para identificar
fuentes de generacin de valor para el cliente. Cada empresa realiza una
serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar
102
a su producto o servicio, la cadena de valor identifica actividades
estratgicas que permiten mejorar los procesos de la organizacin.
806.
807. La empresa debe desarrollar una actividad mejor que la de los
competidores, logrando alcanzar una ventaja competitiva. Por lo cual debe
ser muy persistente en que la cadena de valor realmente se genere en toda
la organizacin y que sus actividades se cumplan para as seguir
generando un mejor servicio al cliente.
808. Al plantear un problema se debe hacer con la finalidad de la

obtencin de una posible solucin.
809.
810. Hacer las preguntas adecuadas que se formulen orientadas hacia
una solucin, para luego realizar un anlisis riguroso y adecuado.
811.
812. Tener claridad y identificar correctamente el punto critico nos ayudara
a plantear un veredicto bien definido.
813. Aprender a analizar y definir claramente los problemas

que se presentan en cada una de las reas que conforman la
compaa nos ayuda a evaluar realmente como se encuentra la
empresa y si las actividades que se estn realizando en cada una de
ellas nos estn llevando a cumplir los objetivos planteados por la
organizacin.
814. La elaboracin es esta estrategia competitiva tena como

propsito definir qu acciones se deban tener en cuenta para
obtener mejores resultados en cada uno de las diferentes reas que
intervienen la empresa. La estrategia buscaba generar valor y
explotar las ventajas, en base a los puntos dbiles.
815.
816. La formulacin de una estrategia de
ocano azul es ms compleja de lo que puede parecer, y es una tarea que
no debe realizar una sola persona, ni siquiera siendo nico dueo o
presidente de una empresa.
817.
103
818. La sostenibilidad de una estrategia
de ocano azul se asegura desde el principio de ella misma, as que de la
creacin de unas buenas bases depende que sea exitosa, pienso que las
empresas que han fracasado al implementar esta estrategia lo han hecho
porque o bien han imitado otras estrategias de ocano azul, o porque no
tenan estas bases bien definidas.
819.
820.
821.
822. 11. RECOMENDACIONES
823.
824. Los proveedores son de gran importancia en nuestra cadena de valor
por tal motivo es importante la relacin que se tenga con ellos, se debe
establecer niveles de confianza que permita desarrollar estrategias
comerciales que beneficien a las dos partes.
825.
826. Es importante ante todo problema saber interpretar la informacin
que tenemos y realizar un buen planteamiento de este.
827.
828. Se debe pensar en satisfacer al cliente y as mismo en mejorar la
rentabilidad de la compaa.
829.
830. No podemos esperar a tomar una decisin hasta que nos veamos
forzados o esperar hasta que alguien la tome por nosotros.
831.
832. Es importante echarle un vistazo detallado a la organizacin en su
interior, para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratgico de la
compaa con el mercado, pues a veces, vemos grandes oportunidades,
pero no podemos aprovecharlas porque internamente no estamos
preparados, o al contrario, podemos ver grandes amenazas, y no podemos
hacer nada porque no tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la
organizacin.
833.
834. - Tener en cuenta en las estrategias los sistemas de distribucin ya

que se pueden aprovechar para superar las expectativas de los clientes,
104
adems que se pueden convertir en una barrea de entrada de nuevos
competidores.
835. - Hay que trabajar mas activamente en la construccin de unas

buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se
tenga de los clientes, plantear una relacin basada en satisfacer sus
necesidades y expectativas.
836. La planificacin estratgica es una excelente herramienta y debera

utilizarse de manera corriente, pero la aplicacin de la misma no asegura
que el logro el objetivo o el xito deseado, pero cumple con la premisa
fundamental para la consecucin del xito, que es la bsqueda constante a
travs del proceso de la PLANIFICACIN ESTRATGICA.
837.
838. 12. APORTES
839.
840. Como profesionales debemos desarrollar y construir relaciones al
interior de la empresa, adems no debemos presentar resistencia a hacer
cambios dentro de los mtodos de trabajo o la utilizacin de tecnologa que
facilite las actividades, tambin, debemos tener siempre presenta una
buena comunicacin, la cual es un vehculo de xito en los procesos que
realizamos en nuestro trabajo, esta nos permite tener una buena
capacitacin, conocimiento de las actividades, funciones y procesos dentro
de la empresa para ser as participes en la construccin de la cadena de
valor.
841.
842. En nuestra actividad profesional como estrategas es importante
siempre tomar la iniciativa en la toma de decisiones, empendonos en
tomar buenas decisiones y principalmente desarrollar buenos hbitos al
respecto, lo cual nos dar resultados satisfactorios.
843.
844. Consideramos que en la actualidad las empresas dedican un gran
esfuerzo al desarrollo de la planificacin estratgica y ejecucin de planes
estratgicos. Pero es habitual que se pregunten si los beneficios que
105
derivan de la elaboracin formal de estrategias justifican el esfuerzo que
estas exigen.
845.
846. En la prctica es comn que el nfasis en los planes estratgicos se
aplique en tratar de predecir el futuro, cuando el objetivo principal de una
estrategia es conseguir, mediante acciones decididas, alterar dicho futuro
para que la empresa pueda alcanzar y sostener en el tiempo una ventaja
competitiva.
847.
848. Si deseamos establecer estrategias de ocena azul en nuestras
empresas es importante establecer la aplicacin de los principios
establecidos por el autor. Una vez aplicados, nuestra estrategia est lista
para ser implantada.
849. Los ocanos azules no son estticos ni duraran para siempre por
esto cuando nuestra empresa se embarca en este tipo de estrategias,
tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte, por
tanto, tenemos que aprender a no regocijarse en los xitos actuales. Para
subsistir con xito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse
en alerta permanente
850.
851. Esta evaluacin realizada de manera especfica basada en las
inconsistencias o problemas encontrados en cada una de las
diferentes rea nos permite generar estrategias especificas y claras
para contrarrestar las dificultades, apoyadas en la definicin de
planes de acciones o tcticas que permitan su solucin y as poder
alcanzar los logros previstos por la compaa.
852.
853. EL desarrollo del trabajo en equipo del caso FORD nos

permiti disear un plan estratgico en el cual durante su desarrollo
se tuvo en cuenta los conocimientos y aportes de cada uno de los
integrantes, de igual forma se puso en discusin las diferentes
propuestas planteadas por cada uno para definir los problemas y
106
evaluar las posibles estrategias y tcticas que nos ayudaran a la
creacin del plan para la solucin del caso .
854. El diseo de la estrategia competitiva se analizo en tres partes
claves que nos mostraba el caso , que son la industria, el mercado y
el perfil del producto, lo cual nos permiti definir con qu capacidad
competitiva se encontraba, cules son las necesidades del mercado y
qu caractersticas reuna el producto.
855.
856. La estrategia del ocano azul es un libro que le ayuda
ordenadamente a orientarse asa que la competencia se vuelva algo sin
importancia. Puede examinar una amplia escala de movimientos
estratgicos de un gran nmero de industrias y se destacan los seis
principios que toda compaa que puede aplicar para formular y ejecutar
con xito estrategias de ocano azul.
857.
858. Los principios en los que se basa este libor nos muestra cmo
reconstruir los lmites del mercado, centrarse en el cuadro completo,
explorar por fuera de los confines de la demanda existente, aplicar la
secuencia estratgica correcta, vencer las barreras de la organizacin, e
incorporar la ejecucin dentro de la estrategia.
859.
860.
861. 12. BIBLIOGRAFA
862.
http://www.viraselpony.com/calidad.asp
863.
Ohmae Kenechi, La Mente del Estratega, Mc. Graw Hill, 2007,
Pag. 81 119
Caso: FORD: El equipo Tauros, Brian Q. James, Pag 536-
563. 1998
W. Chan Kim Mauborgue Renee, La estrategia del Oceano
Azul, Norma, Pag. 92 162
107

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TABLA DE CONTENIDO

A continuacin se encuentran los ejercicios propuestos por el Profesor Gustavo

El concepto mercadologa encierra argumentos comprendidos dentro de otras

La auditoria de mercadeo opino que es ms que una revisin o evaluacin, es

El desarrollo de una auditora de mercadeo necesita una fijacin de objetivos, de

Agrofilter Ltda. es experto en filtracin, repuestos y lubricantes, comercializadores

La sede principal est ubicada en Bogot la Calle 11 No. 23-26 en el Barrio el

Comercializar productos y prestar servicio de mantenimiento preventivo y

Ser una empresa LIDER en cuanto a la comercializacin de productos y

33. CADENA DE VALOR Pickn Pay OPTIMIZADA

34. LOGISTICA DE ENTRADA VS. DESARROLLO TECNOLOGICO

Enfoque en variedad de segmentos.

62. Por que? Es importante para la organizacin que sus

63. Como? Desarrollando investigaciones de mercados que

65. MARKETING Y VENTAS VS. DESARROLLO TECNOLOGICO

198. LOGISTICA DE ENTRADA VS. APROVISIONAMIENTO

24. 25. 30. 32.

40. . 43. 48. 50.

Capacitar el rea de servicio al

Evaluar constantemente las

248. SITUACIONES ATIPICAS DIFERENTES A LAS ANTERIORES

Exigiendo mejoras en el trato humano, remuneracin y participacin.

Chrysler redujo sus ventas a 49% a finales de la dcada de los 70s y

251. MISION Y PRINCIPIOS DE LA COMPAA

255. Lo primero es la calidad. Para lograr la satisfaccin de

264. b) REA DE RECURSOS HUMANOS

Ingreso de personal especializado (Lew Veraldi) quien luego de hacer

se crearon metas especificas como :

Implementaron mejores caractersticas automotrices en cuanto a

276. d) REA ADMINISTRATIVA- MERCADEO

Nueva estrategia en el desarrollo de nuevos e innovadores productos

En el ao de 1.979 se comenz a consolidar el proyecto Taurus, como

financiar un proyecto de 3000.25 millones de dlares para el diseo

279. b) REA DE RECURSOS HUMANOS

Contratacin de personal especializado nacional o extranjero con

280. c) REA DE PRODUCCION/ FABRICACION

282. d) REA ADMINISTRATIVA- MERCADEO

Innovar en el desarrollo de nuevos productos para penetrar nuevos

283. SOLUCION A LAS PREGUNTAS

1. Cules fueron los elementos o condiciones clave que hicieron

1. R/= Los elementos claves fueron:

285. En general la Ford Company, se dio cuenta de la necesidad de

2. R/= Al emplear el diseo simultaneo es imposible detener la

321. 8. RESUMEN LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

608. 9. RESUMEN LIBRO DECISIONES INTELIGENTES

617. En trminos generales, excelente obra que le permite al lector

623. Los objetivos son de suma importancia, son determinantes criterio de

624. Es de vital importancia entender que los objetivos se pueden

626. DEJARSE GUIAR POR LOS OBJETIVOS

629. Aclarando de manera mas especifica:

Los objetivos me ayudan a determinar la informacin a buscar

Son de ayuda para explicar a otros nuestra eleccin

Son base de la importancia de una decisin ayudndonos a determinar el

630. Para mantenerse orientado, es decir alejado del estancamiento o la

631. CUIDADO CON LAS TRAMPAS

632. No tomarse el tiempo necesario para esta actividad de manera

633. Todo tomador de decisiones no debe trabajar con focos limitados,

636. DOMINAR EL ARTE DE IDENTIFICAR OBJETIVOS

637. Todo arte se puede realizar de maneta sistemtica en este caso es a

1. Anotar todo lo que piensa solucionar con su decisin

638. Deje volar su creatividad, no se preocupe por del desorden, bote

Lista de deseos Qu lo deja completamente satisfecho?

Como se afecta la decisin de los dems Qu desea para ellos?

Preguntar que se tuvo en cuenta en situaciones similares.