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Gerencia Financiera
TEMA 1:
LA FUNCIN FINANCIERA
En este tema presentamos los principales conceptos relacionados a la

funcin financiera. Luego de una presentacin de la historia de la funcin
financiera se presentan los conceptos bsicos que todo Gerente
Financiero debe tener en cuenta para llevar a cabo su trabajo y lograr sus
objetivos.
1.1 Origen y evolucin de las finanzas
Cameralismo
1.2 Las principales corrientes de
pensamiento en las finanzas Doctrina
fisiocrtica
1.3 Importancia de las finanzas Finanzas

Inversin
Financiamiento
1.4 Conceptos financieros bsicos Capital
Estados financieros
Costos
La funcin 1.5 Qu es la gestin financiera? Utilidad
financiera
Previsin
1.6 Etapas de la gestin financiera Planeamiento
Organizacin
Integracin
1.7 Decisiones de la gestin financiera
Direccin
Control
1.8 Funciones del encargado Planeamiento financiero
de las finanzas Obtencin de fondos
Asignacin de fondos
1.9 La estrategia financiera
Control de recursos
1.10 Objetivos de la funcin financiera
1.11 Ubicacin de la funcin financiera
Pontificia Universidad Catlica del Per 9

Rosa Gabilondo Garca del Barco
1.1 Origen y evolucin de las finanzas
El trmino finanzas lo reservamos para las grandes operaciones de la bolsa o las

operaciones de los bancos, y, sin embargo, las finanzas estn hoy en da tan
ligadas a la vida cotidiana de las personas que todos deberamos estar ms
familiarizados con el trmino finanzas y lo que significa para nuestras familias,
nuestros pequeos negocios y para nosotros mismos.
Son finanzas...
Cuando colocamos los ahorros en el banco que pague la tasa de inters ms

alta.
El comprar dlares, pues la moneda est en constante devaluacin.
El elegir entre pagar en efectivo o utilizar la tarjeta de crdito.
El elegir el nmero de cuotas para el pago de un prstamo bancario.
Aprovechar el crdito que nos ofrece un proveedor o comprarle al contado a
cambio de un descuento.
Pero cmo empez todo esto.
Algunas de las manifestaciones ms antiguas de las finanzas, se encuentran en las

deudas con intereses introducidas muy probablemente por los comerciantes
fenicios en tierras mediterrneas hacia el siglo VIII A.C. junto con sus innovaciones
ms conocidas como la escritura alfabtica. Pero este concepto no fue adoptado
por Grecia o Italia, sino hasta su adopcin por occidente.
Los intereses son considerados como el cargo formal de una tasa fija de retorno
sobre una suma principal especfica (valor de bienes dados en adelanto o dinero
prestado). Los antiguos documentos sealan que, para el prestamista, ms
importante que demandar un inters era exigir la garanta de activos movibles o
derechos de propiedad en caso de falla en la devolucin.
Hacia el siglo V A.C., se encuentra ya un amplio reconocimiento del cargo de

intereses. Las inscripciones atenienses y las canciones de Aristfanes hacen
referencia al inters (tokos), pero al parecer, es a partir de las guerras persas que la
economa de Grecia realmente se monetiza y se establece la economa del crdito,
dos mil aos antes de la invencin del sistema monetario clsico.
El trmino usura se aplicaba ms bien a deudas con cargo de inters que no tenan
fines comerciales, es decir, por prstamos que no provean a su deudor de un
activo productivo que le permitiera repagar el prstamo. Siendo parte de una
actividad econmica de suma-cero, tal inters resultaba parsito. Mucha de la
terminologa financiera tiene origen fenicio.
Humphreys (1978: 151) observa que el daneion del nautikon se asemeja a la

institucin conocida por los italianos como el commenda, una combinacin de
prstamo y sociedad, en la cual el socio prestamista contribuye con la parte ms
10 Escuela de Posgrado
Gerencia Financiera
grande del capital y/o toma una proporcin ms grande del riesgo, a cambio de los
servicios del otro. Este tipo de sociedad era conocido ciertamente en Babilonia y,
muy probablemente, en Fenicia (su existencia en Palestina en la poca de Cristo es
documentada por la parbola de los talentos).
Ya en el siglo XVIII, el crecimiento comercial se bas en el importante aumento de

la moneda y los medios de pago en general, as como en la mayor velocidad de la
circulacin monetaria, debido al cada vez ms frecuente recurso al crdito,
favorecido a su vez por unas instituciones financieras en rpida evolucin (hay
historiadores que califican el proceso de revolucin financiera). 1
La evolucin de las prcticas bancarias y la creciente utilizacin del crdito

agilizaron la disponibilidad de capitales para las operaciones comerciales. Por
ejemplo, se generaliz el uso del cheque (orden escrita dada a un banquero para
realizar pagos y transferencias) y se dio el triunfo de la letra de cambio, documento
por el que un deudor -normalmente, el comprador de una mercanca- reconoca su
deuda con un acreedor -el vendedor de dicha mercanca-, comprometindose a
hacerla efectiva en un momento posterior a la operacin, naturalmente- y lugar
determinados. El xito de la letra de cambio como medio de pago e instrumento de
crdito en una pieza, se debi a su capacidad de negociacin, practicada desde el
siglo XVI en Italia, y legalmente reconocida en los pases ms importantes a lo largo
de la segunda mitad del XVII y primer tercio del XVIII. La letra poda endosarse
(transferirse a un nuevo acreedor, estampndose en ella el compromiso firmado del
primer acreedor a saldarla en caso de impago del deudor original) y descontarse
(hacerla efectiva en un banco antes del plazo consignado, recibindose por ella una
cantidad ligeramente inferior a la estipulada).
En cuanto a las instituciones financieras, la gran innovacin estuvo representada

por los bancos pblicos. Ya en el siglo XVII se haba extendido el modelo norte-
italiano de banco municipal por Amsterdam (1609), Hamburgo (1619), Rotterdam
(1635) y Estocolmo (1656). Su aparicin supuso un golpe casi mortal para las
tradicionales ferias de clearing en las que banqueros de diversos y distantes
lugares liquidaban sus cuentas -normalmente, en el mismo lugar y a continuacin
de las ferias comerciales-, ya que cumplan sus mismas funciones, pero de forma
continua. El Banco de msterdam por referirnos al ms importante- centraliz el
cambio de moneda, emitiendo la suya propia; aceptaba depsitos y realizaba
transferencias, siendo sta, en la prctica, su mayor utilidad, ya que al poseer el
monopolio de los pagos de letras superiores a 600 florines, todos los mercaderes se
obligaban a tener cuenta abierta en l. Desde 1682 admiti depsitos de metales
preciosos, emitiendo a cambio certificados o recibos negociables (billetes, de
hecho). Pero, como los dems bancos municipales, no era banco de prstamo ni de
descuento ni pudo, hasta 1781, emitir certificados de depsito por valor superior al
del metal precioso depositado.
Las limitaciones de los bancos municipales fueron superadas por los nuevos
bancos nacionales, concebidos en el marco estatal y como pieza clave de una
ambiciosa poltica de control de la moneda, el crdito y las finanzas pblicas. El
modelo fue el Banco de Inglaterra, fundado en 1694, como una sociedad annima
que suscribi un emprstito a largo plazo del Estado garantizado por el Parlamento,
1
Resumen del texto Moneda, crdito y finanzas. Junta de Castilla y Len
www.artehistoria.jcyl.es/historia/contextos/2037.htm. ltima visita: 23 de setiembre de 2013

a la que se permiti emitir billetes en cantidad idntica a la del emprstito suscrito.

Actu tambin como banco de depsito, transferencia y descuento y fue el ms
serio banco emisor de billetes (en rgimen de monopolio desde 1742). La prctica
prudente de la sobre emisin asegur una circulacin monetaria superior a la
moneda efectiva existente, lo que tuvo un indudable efecto dinamizador sobre la
economa. Tratando de imitar al de Inglaterra se crearon el Banco Real de Escocia
(1727), el Banco de Copenhague (1736), el de Prusia (1765), los de Mosc y San
Petersburgo (1769) o el de San Carlos en Espaa (1782). Avalados por grandes
depsitos en metlico, cumplieron, en general, un positivo papel como sostn de las
economas nacionales, aunque, en algunos casos (Rusia o Espaa, por ejemplo), la
excesiva sobre emisin monetaria llev a la depreciacin de sus billetes, a la
inflacin y hasta a la quiebra de las entidades.
Solo en Inglaterra se articul una red bancaria eficiente y tupida, con centro en el
Banco de Inglaterra, e integrada por los bancos privados londinenses (unos 70 a
finales de siglo, muchos de ellos con corresponsales en toda Europa), que solan
tener abierta cuenta corriente en aqul, reforzando su posicin de banco central, y -
gran peculiaridad inglesa- los bancos provinciales (Country Banks). Estos ltimos,
aunque de pequeo tamao, contribuyeron decisivamente, por sus relaciones con
los establecimientos londinenses, de los que a veces actuaron como sucursales, a
extender y profundizar -a nacionalizar- los circuitos financieros, participando
adems en la formacin de ciertas firmas industriales. La posterior evolucin de
algunos de ellos (Lloyds Bank, de Birmingham, o Barclays Bank, por ejemplo) les
llevara a desempear un brillante papel en la historia de la banca.
Paralelamente, se daba el incremento de los gastos estatales acompaada del

aumento de la presin fiscal y, como es conocido, en ms de una ocasin
provocara gravsimos problemas en diversos Estados: baste recordar, a ttulo de
ejemplo, que estuvo entre las causas de la sublevacin de las trece colonias
americanas y de la convocatoria de los Estados Generales en Francia en 1789. Es
as que la mayor parte de los pases tuvo que recurrir a los prstamos a corto o
medio plazo de la banca internacional para -como era lo habitual- poder seguir
gastando por encima de sus ingresos. Ginebra, Francfort, Gnova y Amsterdam se
configuraron como las plazas dominantes de las altas finanzas en el ltimo cuarto
del siglo.
Los capitales privados, ms abundantes que en el pasado -aunque todava en

poder de crculos restringidos-, buscaron nuevas formas de inversin. La tierra
continu siendo la inversin preferida y su precio ascendente reflejaba dicho
aprecio. Pero cada vez ms intensamente se tendi a comprar ttulos de renta o
acciones (y, sobre todo, obligaciones) de las grandes compaas comerciales o
bien participaciones en algunas de las mltiples sociedades y compaas creadas
en los pases ms desarrollados progresivamente a lo largo del siglo y cuyos ttulos
eran negociables.
Las Bolsas cobraron as mayor importancia. A las ya existentes, entre las que
destacaba la de msterdam, se sumaron las de Hamburgo (1720), Pars (con sede
fija desde 1724) y Viena (1771). Sin embargo, solo alcanz proyeccin mundial, en
competencia con msterdam, el Stock Exchange de Londres, organizado en 1711 y
operando en local independiente desde 1773, donde se cotizaban menos valores,
pero ms variados que en la plaza holandesa. La especulacin burstil, con sus
propias tcnicas, cobr carta de naturaleza en el mundo de los negocios. E hizo su
Gerencia Financiera
aparicin un nuevo tipo de crisis, totalmente desvinculadas de la accin climtica,

cuyas repercusiones econmicas podan llegar a ser graves por proyectarse, desde
el mbito de la especulacin financiera, donde se originaban, sobre el comercio y
las actividades industriales. La primera de ellas, siguiendo a G. Parker, fue la
denominada crisis de las Burbujas -Bubbles, en ingls- de 1720.
Las crisis financieras, no obstante, tuvieron todava repercusiones limitadas y no

desplazaron en importancia a la crisis de subsistencia tradicional. Pero su misma
aparicin era un sntoma evidente de que el capitalismo financiero en desarrollo
apuntaba a la transformacin del mundo econmico europeo.
1.2 Las principales corrientes de pensamiento en las finanzas 2
La historia de la ciencia de las finanzas, como disciplina moderna, puede comenzar

por el cameralismo. La significacin de esta corriente de pensamiento con
respecto a las finanzas pblicas se halla en el hecho que ella examina los
problemas que ataen a la economa y a las finanzas desde el ngulo del Estado
como sujeto de las actividades corrientes, siendo precursores de la doctrina
financiera del autor alemn Wagner, entre otros, y tambin de las actuales doctrinas
de poltica econmica y planificacin. La ciencia cameralista es la primera expresin
de la ciencia de las finanzas pblicas.
Desde el punto de vista de las finanzas pblicas, la doctrina fisiocrtica nos

ofrece las siguientes contribuciones:
1. La eliminacin de las funciones estatales y la eliminacin de las trabas a las

actividades individuales por la adopcin del lema: "laissez faire-laissez
passer".
2. La doctrina segn la cual el impuesto debe aplicarse sobre la renta de la
tierra, o sea, sobre el incremento neto de riqueza.
3. La teora de la amortizacin o capitalizacin del impuesto territorial, que
reduce el valor de la tierra gravada y que permite al comprador de un terreno
pagar un precio, descontando la parte del mismo que ha de producir la
porcin de la renta destinada al impuesto.
4. El descrdito de los impuestos indirectos a los consumos y la opcin por la
imposicin directa.
5. La teora segn la cual los gastos pblicos deben limitarse en su magnitud al
producto del impuesto, lmite establecido por el "orden natural".
El pensamiento de Adam Smith en materia financiera consiste en dos temas: el

papel del Estado y los principios de la imposicin. Con respecto al papel del Estado,
ste no debe intervenir ni interferir en la economa.
2
Resumen de: Evolucin del pensamiento financiero. Monografas .com. ltima visita: 23 de
setiembre de 2013
www.monografias.com/trabajos29/pensamiento-financiero/pensamiento-financiero.shtml#enfoque

En lo que respecta a la imposicin, Smith parte de la premisa, a la cual se refiere el

primer libro de su obra, que los ingresos individuales se derivan de tres fuentes
diferentes: rentas, beneficios y salarios. Por tanto, los impuestos deben finalmente
ser pagados de una u otra de esas fuentes o de las tres indiferentemente, (crtica a
la doctrina fisiocrtica del impuesto nico a la tierra)..
El principio de igualdad equivale al que se conocer como principio de la capacidad

contributiva, por la cual los sbditos de cada Estado deben contribuir al sustento del
gobierno en proporcin con sus capacidades, esto es, en proporcin con la renta
que ellos gozan bajo la proteccin del Estado.
Se le atribuye a Smith tambin el haber anticipado la doctrina de la no imponibilidad

del ahorro.
Keynes construye una nueva teora econmica sosteniendo, a diferencia de la

economa clsica, la posibilidad de un equilibrio con desempleo.
Su doctrina le atribuye al Estado el papel de reactivante de la economa mediante

las inversiones que suplen la insuficiencia de la inversin privada. Esto echa luz
sobre el gasto y los recursos del Estado.
Con el propsito de esclarecer este nuevo enfoque de las finanzas pblicas,

observamos, por ejemplo, que las obras pblicas estaban ya consideradas como
una tarea del Estado desde Smith, pero no como un instrumento de reactivacin
econmica, sino como creacin de un capital propio del Estado, a los efectos de la
produccin de sus servicios.
Abba Lerner, en su teora como extrema derivacin del pensamiento Keynesiano,

propone la ms revolucionaria teora de las finanzas pblicas. Niega este autor que
el sistema tributario de un pas tenga como objeto la cobertura de los gastos y le
asigna un papel de instrumento para absorber poder adquisitivo del sector privado
para impedir o combatir la inflacin.
Esta concepcin reduce el papel de las finanzas pblicas a un mero instrumento de

poltica econmica y, en particular, de poltica de estabilizacin, dejando fuera del
campo de estudio toda la problemtica de las finanzas pblicas, de la ptima
asignacin de los recursos entre el sector privado y el sector pblico de la
economa y, en cierto modo, tambin la redistribucin de ingresos.
David Ricardo aborda el tema de finanzas pblicas y hace un aporte fundamental a

esta ciencia al hacer la comparacin entre un impuesto extraordinario y un
emprstito como instrumentos para financiar un gasto extraordinario. Afirma que en
ambos casos los recursos reales que el Estado retira de la economa son bienes
presentes y no riqueza futura. Adems, es igual el desembolso de los
contribuyentes de un impuesto extraordinario de un milln de pesos o el pago a
perpetuidad de un impuesto anual de cincuenta mil pesos (siendo la tasa de inters
del 5%) para cubrir el servicio de una deuda de un milln de pesos contrada por el
Estado en lugar del impuesto extraordinario.
La doctrina de Ricardo en esta materia marca el comienzo de una larga disputa

entre numerosos autores para determinar las ventajas o desventajas relativas de la
eleccin entre la financiacin de gastos extraordinarios por endeudamiento o por
Gerencia Financiera
imposicin, la incidencia de la deuda sobre la generacin presente o las

generaciones futuras y la carga de la deuda pblica.
Francisco Ferrara plantea dos concepciones para el impuesto:
La concepcin filosfica: el impuesto (contribucin) es la contraprestacin

de los servicios que el Estado presta a los ciudadanos.
La concepcin Histrica: el impuesto implica una destruccin de riquezas
por voluntad de los gobernantes sin compensacin para los gobernados.
El impuesto en s, no es ni un bien ni un mal; consiste en la sustraccin de un valor

y en la produccin de otro, o, en definitiva, en un consumo impedido y otro que lo
sustituye. El mrito o el demrito del impuesto surge siempre de la circunstancia
que el consumo reemplazante sea ms o menos til que el consumo impedido.
La teora de Adolfo Wagner no sigue la lnea de la doctrina econmica clsica ni la

tendencia de la escuela marginalista, sino que se vincula directamente con la
doctrina cameralista, aunque remozndola y enriquecindola con nuevos aportes,
muchos de ellos fruto de la reaccin contra las doctrinas econmicas.
El aspecto propiamente financiero no consiste en la forma de la produccin ni en los

gastos en que incurre el Estado para llevar a cabo la produccin de "servicios
administrativos", sino en el reparto de la carga presupuestaria entre los
contribuyentes. Este reparto, de acuerdo con un principio de poltica social, debe
tender a redistribuir el ingreso, mediante el impuesto progresivo. Wagner puede
considerarse como el primer exponente de la moderna doctrina que admite al lado
del fin del impuesto de cubrir el gasto, el propsito poltico-social de la redistribucin
del ingreso.
Como ya lo plante Wagner, Benvenuto Griziotti define el fenmeno financiero

como la actividad del Estado tendiente a repartir la carga presupuestaria entre
categoras, clases y generaciones de contribuyentes. Para este autor, la decisin
del Estado que determina sus gastos es previa a la eleccin de los recursos e
independiente de stos. Adems, los fines del Estado son limitados, lo que limita
tambin el monto total de los gastos pblicos frente a una abundancia relativa de
recursos a los que puede acudir el Estado; y el poder que aquel puede ejercer
sobre los individuos, excluye la negociacin que caracteriza a la economa de
mercado (por ello, las finanzas pblicas constituyen un fenmeno esencialmente
poltico y no econmico.)
De lo antes dicho, las finanzas se componen de elementos polticos, econmicos,

jurdicos y tcnicos, a los que agrega en los ltimos escritos el elemento tico.
1.3 Importancia de las finanzas
Una definicin corta de las finanzas est asociada a la Administracin Financiera,

puesto que se considera a las Finanzas como una disciplina encargada del manejo
de los recursos de la organizacin, y de modo particular de los recursos financieros,

y por lo tanto lo que interesa es que en el uso de recursos se logre maximizar los
resultados obtenidos.
Para recordar
Las finanzas busca el mejor curso de accin para el uso de

recursos teniendo en cuenta el costo de oportunidad de los
mismos, es decir, el costo de no aplicarlos a un uso distinto al
elegido por nosotros. Para lograr lo anterior hay que evaluar todos
los efectos monetarios de una decisin, por ejemplo cuando se
quiere efectuar un cambio tecnolgico, se evalan los costos de la
decisin con relacin a sus beneficios, as como tambin los costos
de seguir operando con la misma tecnologa sin cambio.
Se reconoce el impacto que tienen las finanzas en todos los aspectos de la

organizacin y ms all de sus fronteras. As, al interior, involucra los resultados
previstos en los campos de la liquidez, la tesorera y el endeudamiento, en tanto
que en el exterior, su rea de influencia se ampla al considerar el impacto de las
finanzas sobre el objetivo inherente a la imagen que debe solidificar la entidad ante
los agentes involucrados o grupo de inters (stakeholders) que alimentan o impiden
su crecimiento.
Todo esto influye en la valoracin de la entidad. En el campo privado esta

valoracin es el reflejo monetario de su posicionamiento en el mercado, de su
potencial de expansin, del comportamiento actual y futuro de sus utilidades (o de
los beneficios que genera) y de su poltica de dividendos. En el mbito social, este
valor viene dado por dos elementos: la capacidad de generar impactos sociales
positivos y la imagen institucional que posea. Es decir la valoracin estar definida
por la valoracin de sus servicios.
Toda organizacin debe generar algn tipo de beneficio, la diferencia est en el

enfoque que se d a la gestin de las organizaciones y no en los instrumentos
utilizados para que dicha gestin sea eficiente.
As, las instituciones sin fines de lucro, de acuerdo a su actividad, pueden y, en

algunos casos, deben generar excedentes, como una contribucin a la sociedad y a
la generacin de un nivel de bienestar ms elevado. En el caso de entidades
privadas, despus de reinvertir un porcentaje de las utilidades generadas, el resto
ingresa al erario nacional a travs de los impuestos, y en teora se utiliza para
financiar los gastos de sectores como Educacin, Salud, Seguridad, Justicia,
Trabajo y otros.
La importancia de las finanzas radica esencialmente en la relevancia que tienen las

decisiones financieras en las organizaciones. Estas decisiones estn vinculadas a
las necesidades de contar con activos reales (posesiones y derechos tangibles e
intangibles) que deben adquirirse y pagarse, para lo cual la institucin entrega
representaciones de estos activos recibidos (acciones, ttulos u obligaciones).
Gerencia Financiera
1.4 Conceptos financieros bsicos
Finanzas
Las finanzas buscan el mejor curso de accin para el uso de recursos teniendo en
cuenta el costo de oportunidad de los mismos, es decir, el costo de no aplicarlos a
un uso distinto al elegido por nosotros. Para lograr lo anterior hay que evaluar todos
los efectos monetarios de una decisin, por ejemplo cuando se quiere efectuar un
cambio tecnolgico, se evalan los costos de la decisin con relacin a sus
beneficios, as como tambin los costos de seguir operando con la misma
tecnologa sin cambio.
Inversin
Para Van Horne, as como para otros autores, la decisin de inversin es la ms

importante de las decisiones, con relacin a la generacin de valor. Aqu se va a
decidir, cunto y en qu se va a invertir. Esta es la decisin que involucra mayores
riesgos y para la cual es necesario elaborar pronsticos que reduzcan los niveles
de riesgo propios de la incertidumbre. Esta decisin va a comprometer por lo
general las decisiones de financiamiento y la estructura de los activos (en qu se
invirti) y pasivos de la organizacin (cmo se financi).
Financiamiento
La decisin de financiamiento, considerada en la jerarqua de las decisiones

financieras como la segunda en importancia, est asociada a cmo se estructuran
los pasivos (obligaciones) de la organizacin para que sta mantenga un adecuado
balance, vale decir que no ponga en riesgo la solvencia de la misma. Siempre se
debe buscar un adecuado equilibrio entre los plazos de las obligaciones y el ritmo
de generacin de ingresos de la organizacin, as como un equilibrio entre sus
pasivos y su patrimonio.
Capital
Es la denominacin especfica que recibe una de las fuentes de financiamiento: el
aporte propio, sea del o los propietarios, sea del promotor o entidad patrocinadora.
Este monto es eventualmente incrementado cuando se capitalizan los dividendos
o utilidades generadas por la misma operacin de la entidad. Las decisiones en
este aspecto tienen que ver con:
Mantener una poltica constante de dividendos (para aquellas que cotizan en

la Bolsa o mercado burstil es muy importante)
Mantener una poltica constante de capitalizacin de dividendos.
Mantener polticas balanceadas entre el pago de dividendos y de
capitalizacin de los mismos.

El capital de trabajo
Con este trmino nos referimos al capital requerido para cubrir las necesidades de
la organizacin y/o empresa durante su ciclo de operaciones, es decir, por el tiempo
que transcurre desde que se realizan los primeros desembolsos para iniciar la
produccin, hasta que se cobran las cuentas pendientes producto de las ventas
realizadas. Un manejo eficiente del capital de trabajo tiene que ver con:
Mantener el nivel mnimo necesario de saldos de mercadera en almacenes.

Mantener un nivel no riesgoso de crdito a clientes.
No concentrar los crditos en pocos clientes o en pocos sectores.
No ampliar los plazos de crditos ya definidos.
Conseguir el financiamiento de proveedores en condiciones favorables.
Estados financieros
Balance General: el Balance General nos muestra la situacin financiera de

la empresa en un momento dado. Podemos decir que es una foto de la
empresa.
Ganancias y Prdidas: el Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de
Resultados muestra los ingresos y gastos en los que ha incurrido la
organizacin y/o empresa y, como resultado de ello, estructura patrimonial se
ha visto modificada.
Flujo de Caja: el flujo de efectivo o flujo de caja viene a ser un estimado de los
ingresos y egresos de una organizacin y/o empresa en un periodo
determinado.
Costos
Para recordar
Un costo es el valor monetario de los recursos consumidos para

producir un bien o servicio, con o sin desembolso, es decir, con
pago o sin l.
Existen varias clasificaciones de los costos, siendo las ms conocidas las

siguientes:
1. Costos fijos y variables.

2. Costos directos e indirectos.
Gerencia Financiera
1. Costos fijos y variables
a. Costos fijos. Son aquellos que no varan con el nivel de actividad de la

organizacin, sea en trminos de produccin o de ventas. Estos costos
pueden variar en el tiempo, pero ello no ser debido a variacin en el
nivel de actividad. Por ejemplo, el pago por el alquiler de oficina tiene
que ser pagado independientemente de si se brindan ms o menos
cursos de capacitacin. Este monto puede ser ajustado por contrato,
pero este cambio no se debe a las variaciones en el volumen de
actividades.
b. Costos variables. Son aquellos estrictamente ligados al nivel de

actividad de la entidad. Por ejemplo, el costo total de las vacunas en
una campaa de salud preventiva, variar en funcin del nmero de
personas atendidas.
En un hotel un costo variable ser el desayuno servido al husped, en

tanto que un costo fijo ser el sueldo del personal que atiende en el
mostrador.
Sobre la base de los conceptos anteriores, las organizaciones debern

optimizar sus costos procurando que la mayor parte de ellos sean de
naturaleza variable, de tal manera que estn ligados al nivel de
actividad. As, si la actividad baja y los ingresos se reducen, no tendrn
que enfrentar costos fijos altos. Por ejemplo, mantener una planta
reducida de profesionales que puedan desarrollar mltiples funciones y
contratar, segn la demanda de los proyectos o clientes, a los
profesionales que se requiera complementariamente.
2. Costos directos e indirectos
Objeto de costos es algo para lo que se quiere calcular el costo de manera

separada. Pueden ser objetos de costos un producto (una docena de
calzado), un servicio (un curso de capacitacin sobre marketing), un proyecto
(mejoramiento de la ruta de acceso al distrito de Mollepata), un cliente, un
consumidor, una categora de marca, una actividad, un departamento, un
programa. La clasificacin de costos como directos o indirectos depende del
objeto de costos.
a. Costo directo es aqul que se puede identificar plenamente y de

manera prctica y econmica dentro del objeto de costos. Por ejemplo,
para el objeto de costos curso de capacitacin, el costo de los
honorarios del facilitador es un costo directo, pues se puede identificar
de forma directa qu costo por honorarios del facilitador tiene
determinado curso.
b. Costo indirecto es aqul que no se puede identificar de manera

prctica y fehaciente dentro del objeto de costos. Por ejemplo, para el
objeto de costos curso de capacitacin, dentro de una entidad que tiene
varias lneas de servicios, el costo de la remuneracin de la secretaria
no es tan fcil de determinar, ya que su trabajo apoya a todas las lneas
de servicio y, adems, en diferente medida.

Con base en los conceptos de costos anteriores, podemos reconocer que, en

los proyectos, los costos directos son los vinculados a las actividades que van
a contribuir con la obtencin de los resultados. Por ejemplo, los honorarios del
capacitador para la actividad de capacitacin a los empresarios. Por otro lado,
los costos indirectos son los que se derivan de las actividades de apoyo. Por
ejemplo, el sueldo del personal contable. La proporcin de costos indirectos
que contiene el presupuesto total de proyecto se denomina overhead y es
aceptable si se ubica en el rango de entre 10% y 20% del total de costos
directos.
Costos de oportunidad
Es el costo de no haber utilizado el dinero en una inversin u oportunidad distinta a

la que se ha elegido. Es decir, que la alternativa elegida, debe ofrecer un
rendimiento superior al costo de oportunidad para ser viable y rentable. En el tema
de evaluacin de proyectos, se observar que la tasa de inters adopta ms bien el
nombre de tasa de costo de oportunidad.
Utilidad
Este concepto expresa la creacin de valor de corto plazo en las organizaciones.

Este resultado es aguardado generalmente con gran expectativa por los accionistas
y promotores, al finalizar el ejercicio. Sin embargo, no hay que perder de vista que
el verdadero valor, se encuentra ms all de las utilidades y es el concepto que se
debe enfatizar: el valor de la organizacin en el mercado y frente a los grupos de
inters.
Proporciones
Las proporciones son comparaciones entre dos cantidades para saber cuntas
veces una est contenida en la otra, qu parte significa una de otra o cunto ms
grande o cunto ms pequea es una con respecto a la otra (variaciones).
Inters
El inters es un concepto muy ligado al de costo de oportunidad visto
anteriormente. Se puede decir que el inters es la compensacin por el sacrificio
de postergar el consumo de hoy por un consumo futuro.
1.5 Qu es la gestin financiera?
Cada vez con mayor relevancia la Gestin Financiera ha ido tomando un lugar
preponderante en la gestin de las empresas en el aseguramiento de la generacin
de valor para las organizaciones. Toda entidad pblica y privada, con o sin fines de
Gerencia Financiera
lucro utiliza recursos humanos, organizacionales, materiales y financieros para

poder poner en marcha estrategias que se desprenden de la misin hacia sus
planes y que deben conducirla al logro de una visin, a travs de un proceso
continuo en el que se hayan establecido metas e indicadores.
En todo este proceso es crucial la gestin (manejo o administracin) de los flujos

monetarios (o flujos de caja): cunto dinero conseguir, en qu momento hay que
conseguirlo, cmo conseguirlo, dnde conseguirlo, bajo qu condiciones puede
conseguirse y de modo especial en qu forma va a asignarse.
Todo ello busca asegurar la posibilidad de recuperar los recursos empleados en el

menor tiempo posible o dentro del ciclo natural del negocio, de modo que la
generacin de fondos se realice antes de que se agoten los recursos disponibles y
no se haya podido generar excedentes de acuerdo a lo previsto.
De lo anterior se desprende que si se busca garantizar un valor creciente en las

organizaciones, o consolidar su participacin en los mercados donde interviene, o
incrementar su productividad o su eficiencia; todo esto solo se consigue si se han
desarrollado organizaciones preparadas para llevar a cabo procesos de toma de
decisiones, que tengan en cuenta principios y metodologas ya ampliamente
estudiados en las ciencias administrativas o de la gestin.
1.6 Etapas de la gestin financiera
En su quehacer diario, el encargado de las finanzas de una organizacin atraviesa

por todas las fases definidas por Koontz y ODonnel para la administracin: prev,
planea, organiza, dirige y controla las operaciones del rea financiera, siempre
teniendo en cuenta el tamao de la empresa y la etapa de desarrollo en la que se
encuentra la organizacin.
En la etapa de previsin, el encargado de las finanzas debe adelantarse a los

requerimientos de la organizacin ante futuras contingencias, las cuales variarn si
es una empresa pequea o una gran organizacin, si se encuentra en sus primeros
meses de funcionamiento o ya tiene una posicin ganada en el mercado.
En la etapa de planeamiento, teniendo en cuenta los objetivos establecidos para

la empresa, debe apoyar con un correcto manejo financiero el logro de los mismos.
Su funcin consiste en convertir la misin, objetivos, estrategias, metas e
indicadores que se encuentren definidos, en planes de corto, mediano y largo plazo,
de modo que se pueda lograr alcanzar la visin de la organizacin.
Durante la etapa de organizacin, el encargado de la gestin financiera deber

estructurar su rea de manera tal que refuerce los objetivos y estrategias de la
organizacin. Deber velar por que los recursos materiales y humanos requeridos
se encuentren acordes al tamao de la empresa.
En la etapa de la integracin deber coordinar las actividades del rea

financiera con el resto de la organizacin. No olvidar que ningn rea es
independiente y puede funcionar por s misma. El rea financiera refleja y est
reflejada en todas las reas de la organizacin. La integracin de personal es

importante en la generacin de valor para las organizaciones; es considerada una

funcin estratgica puesto que el recurso humano es el verdadero motor de las
organizaciones.
La etapa de direccin, tan importante como planear, organizar e integrar, es

saber impartir las rdenes, normas y procedimientos necesarios para el logro de los
objetivos planteados. En esta etapa, el funcionario de finanzas debe mostrar su
liderazgo, saber manejar los sistemas de comunicacin, tanto formales como
informales, as como saber llevar a su personal al logro de las metas trazadas.
La etapa de control es un proceso permanente, para lo cual el encargado de las

finanzas debe establecer un sistema de control de sus proyectos acorde con la
realidad de la organizacin. Lo que se busca con el control es -mediante la
evaluacin permanente- corregir desviaciones en relacin con resultados
esperados.
1.7 Decisiones de la gestin financiera
Las decisiones del responsable de la Gestin Financiera de una organizacin se

mueven en tres grandes reas:
Las decisiones de inversin, dnde invertir los fondos y en qu proporcin. El

responsable de las finanzas debe decidir cunto invertir en activos fijos (terrenos,
maquinarias, equipos, entre otros) y cunto invertir en activos corrientes (cunto
mantener en la caja y/o bancos, cunto en inventarios, en cuentas por cobrar o en
inversiones de corto plazo).
Las decisiones de financiamiento, de dnde obtener los fondos y en qu

condiciones. El responsable financiero debe decidir si le conviene ms pedir dinero
al banco o emitir bonos y ofrecerlos a inversores interesados, o emitir acciones y
aumentar su capital accionario. Cada una de estas decisiones tiene un costo
diferente, el cual debe evaluar con cuidado. En el caso de las ONG, tiene que
decidir cul es la mejor fuente cooperante y que se amolde mejor al tipo de
proyecto que se desea desarrollar. En el caso de los organismos y/o empresas del
sector pblico, estas decisiones dependern de las normas establecidas por el
Estado a travs del Ministerio de Economa y Finanzas y FONAFE.
Las decisiones de polticas de dividendos, es decir, cmo remunerar a los

accionistas o socios de la empresa, definir qu porcentaje de las utilidades se
repartir como dividendos. En el caso de las empresas pblicas bajo el mbito de
FONAFE, el 100% de las utilidades deben revertir al Estado.
Como se observa, el punto de encuentro entre las Ciencias de la Gestin y las

Finanzas es la Administracin Financiera. La Administracin Financiera, como
afirma Van Horne 3, involucra la solucin de estas tres grandes decisiones que, vista
en conjunto, determina el valor de la organizacin: las decisiones de inversin,
decisiones de financiamiento y decisiones sobre las utilidades y dividendos.
3
VAN HORNE James, Administracin Financiera, Prentice Hall Dcima Edicin, pgina 6
Gerencia Financiera
1.8 Funciones del encargado de las finanzas
El encargado de las finanzas, para tomar este tipo de decisiones, debe determinar
las necesidades de recursos financieros requeridas por la organizacin y/o
empresa, obtener los recursos financieros de la forma ms beneficiosa y aplicar
estos recursos financieros en forma juiciosa y llevar el control de los mismos.
El encargado de la gestin financiera debe realizar un anlisis y planeacin previa

de las actividades financieras, esto implica revisar los datos financieros de la
empresa, vigilando la posicin financiera de la misma y determinar el financiamiento
adicional que se pueda requerir. De ser necesario deber evaluar, junto con el rea
de produccin y marketing, la necesidad de incrementar la capacidad productiva de
la empresa.
Debe determinar cules son los activos que requiere la empresa, activos lquidos
(caja, bancos) o activos fijos (terrenos, maquinarias). Es decir, debe definir en qu
se debe invertir el dinero obtenido por endeudamiento con terceros y con los
accionistas.
Por ltimo, debe decidir en qu proporcin debe endeudarse la empresa a corto y

largo plazo y buscar las mejores fuentes de financiamiento: bancos, proveedores,
inversores, accionistas.
Un administrador financiero, aparte de las dificultades propias que tiene que

enfrentar dada la realidad de la organizacin, tiene dos grandes retos: satisfacer en
alguna medida a todos los stakeholders y depender de intermediarios para el
proceso de obtencin de los recursos financieros.
A. El planeamiento financiero
Es importante tener presente que todo planeamiento financiero debe tener un

fin o propsito, nuestra apuesta es por la generacin de valor como fin o
propsito de la organizacin, sin embargo dependiendo del tipo de
organizacin, del programa o intervencin, el beneficio o utilidad pueden ser
tambin el fin o propsito de la organizacin. Lo importante en cualquier caso
es que el fin o propsito definido sea el soporte para el plan estratgico.
El planeamiento financiero es un proceso continuo, que tiene puntos o

momentos de atencin, de mayor o menor relevancia, teniendo al tiempo
como una de las variables a considerar. Es as que se tienen planes
estratgicos, planes programticos y planes operativos o planes anuales, que
pueden a su vez tener programas menores.
Este proceso debe procurar encaminar las decisiones a la generacin de

valor, a la reduccin de riesgos en la medida que se cuenta con mejor
informacin y se puede proyectar las consecuencias de los cursos de accin
tomados. Cuando sea posible se debe buscar minimizar los costos o en todo
caso se debe trabajar para elevar los ratios de beneficio/costo o costo-
efectividad, de modo que siempre se alcance una mayor eficiencia en el uso
de los recursos.

En una organizacin se tiene por lo general objetivos de desarrollo, objetivos

sociales (que incluyen los objetivos de recursos humanos), objetivos tcnicos,
objetivos de mercadeo y produccin, objetivos econmicos y objetivos
financieros. El planeamiento financiero si bien est relacionado con todos o
dicho de otra forma todos tienen una trascendencia financiera, se concentra
en los dos ltimos objetivos: econmicos y financieros. Los econmicos
orientados a la generacin de valor y los financieros orientados al manejo de
recursos.
Si entendemos que el planeamiento estratgico es una bsqueda de posibles

cursos de accin para alcanzar la visin de la organizacin en el largo plazo,
sobre la base de un continuo replanteo de planes y programas que se apoyan
en los conocimientos, capacidades y experiencia de la empresa; entonces se
justifica la necesidad de contar con un modelo econmico-financiero dinmico
que incorpore supuestos, proyecciones y pronsticos y permita evaluar cada
uno de los posibles cursos de accin con criterios de racionalidad, para poder
optar por el ms conveniente.
Ello llevar a escoger estrategias que pueden estar relacionadas a los

precios, los productos, los mercados, los costos, u otros. Uno de los
principales problemas en las organizaciones es que el trabajo de planeacin
se restringe al curso de accin que decidi el lder, promotor, director o
dueo, perdindose en esta simplificacin el aporte de otras opciones que por
lo general contribuyen a crear cursos de accin y estrategias mixtas. A
menores cursos de accin analizados mayores riesgos.
Una planeacin profesional requiere indefectiblemente contar con informacin

pertinente y relevante que permita plantear alternativas razonables y disear
escenarios de ocurrencia probable, donde la proyeccin de flujos de caja y
estados financieros en general tenga un sentido prctico y no se convierta en
un ejercicio acadmico. Estas proyecciones se deben realizar sobre cada uno
de los cursos de accin considerados como posibles para poder evaluar
desde el punto de vista econmico y financiero, sus consecuencias en
trminos de rentabilidad, liquidez y solvencia, de modo que se pueda
garantizar la generacin de valor y la manutencin de un equilibrio operativo y
financiero.
El planeamiento financiero permite proyectar la capacidad financiera de la

organizacin, la misma que viene dada o determinada por tres aspectos
claves en la gestin financiera:
El potencial para generar valor y en consecuencia utilidades o

beneficios.
La capacidad de endeudamiento o de recepcin de recursos lquidos
(donaciones, transferencias, campaas, etc.
Las polticas de capitalizacin de utilidades o uso de excedentes (que
se derivan del primer aspecto y contribuyen a incrementar el segundo).
Gerencia Financiera
B. La obtencin de fondos
Esta fase o funcin es aquella que una vez definida las necesidades de
recursos, se encarga de efectuar las labores de bsqueda y negociacin de
lneas de crdito y otros fondos lquidos para que todas las necesidades de
aprovisionamiento estn cubiertas.
1 Fuentes: en general toda organizacin tiene la posibilidad de emplear

dos tipos de fuentes de las cuales obtener fondos: internas y externas.
Las fuentes internas de una organizacin se refieren a su capacidad

para generar recursos. La primera fuente es el capital social de la
organizacin y la segunda son las utilidades que se retienen y se
reinvierten, pero tambin hay otras fuentes, tales como:
Ingresos por venta de bienes o servicios
Servicios de consultoras
Reduccin de las cobranzas morosas
Estudios, libros y publicaciones
Intereses
Venta de activos
La emisin de acciones
Las fuentes externas se refieren a todas aquellas personas naturales o

jurdicas que proveen de efectivo (u otros activos) para cubrir las
necesidades de una organizacin. Entre ellas podemos mencionar:
Cuotas de miembros
Aporte de voluntarios
Donaciones pblicas o privadas
Eventos o colectas
Prstamos o donaciones de fuentes multilaterales, bilaterales, u
ONG
Fondos contravalor
Prstamos de la Banca Pblica o Privada
Emisiones de bonos
La determinacin de las necesidades de fondos realizada en la etapa de
planeacin obliga a que se acte con racionalidad, dirigiendo los
esfuerzos al autofinanciamiento a travs de actividades propias o a
travs del apalancamiento con recursos externos, ello debe ir
acompaado de estrategias de reduccin de costos y de incremento en
la productividad de los recursos.

Lo crucial es tener en cuenta que si no se cuida el manejo financiero en

una organizacin, se puede llegar a situaciones de insolvencia, es decir
de incapacidad de atender las obligaciones con vencimientos a corto
plazo, lo que impedira la operacin normal de la entidad, con un costo
extremadamente alto.
2 Aspectos fundamentales: visto de este modo, la obtencin de Fondos

est asociada a dos aspectos fundamentales:
A la administracin del capital de trabajo
El punto de partida de una buena administracin del capital de

trabajo es la de encontrar un adecuado balance de los fondos
lquidos o convertibles que maneja la organizacin con las
obligaciones a vencimientos menores de un ao. Debe siempre
evitar tanto la saturacin como la insuficiencia de los fondos en
Caja Bancos, Inventarios o Cuentas por Cobrar y Pagar a Corto
Plazo. Es decir, mantener un equilibrio entre los fondos que se
tiene y las cuentas por pagar y deudas de corto plazo.
Una correcta administracin del capital de trabajo permite no solo

cumplir con las obligaciones y garantizar la normal operacin de la
empresa, permite tambin generar una buena imagen y
determinar cundo ser necesario recurrir al sistema financiero,
de modo que se pueda buscar la mejor alternativa de
financiamiento en los trminos ms favorables para la
organizacin. En el caso de generarse excedentes permitir saber
hasta cundo los excedentes generados no sern necesarios de
modo que se pueda obtener una ganancia en la colocacin de
estos excedentes en el plazo en el cual no sern requeridos por la
organizacin.
A las polticas de financiamiento a largo plazo
Estas polticas estn asociadas a la estructura de capital actual y

proyectada de la empresa. En este sentido es de vital importancia
determinar el grado de apalancamiento financiero de la empresa,
ya sea que este apalancamiento se pueda obtener mediante la
obtencin de financiamiento externo que viene por lo general del
sistema financiero, mediante crditos directos para capital de
trabajo, operaciones de importacin, cartas fianzas, descuentos
de letras, por operaciones de leasing o por la emisin de bonos,
certificados o acciones. El nivel ptimo de este apalancamiento se
tratar ms adelante, lo importante es que el rendimiento de la
organizacin o su ratio de generacin de utilidades sea mayor que
el costo del apalancamiento.
Las polticas de financiamiento debern evaluarse principalmente

desde tres perspectivas: la de su potencial de crecimiento (tanto
del sector como de la participacin de la organizacin en dicho
sector), la de la estabilidad y los riesgos (de los productos y
Gerencia Financiera
servicios que brinda, de la autonoma financiera y de la

generacin de utilidades), y la del tipo de activos y el periodo de
recuperacin de la inversin para que haya un balance entre el
financiamiento obtenido para cualquier inversin (de corto y largo
plazo, como pueden ser los inventarios y la compra de
maquinaria, respectivamente) y el horizonte temporal de su
amortizacin hasta su cancelacin.
3 Fases: al igual que la gestin financiera en su conjunto, se puede

afirmar que la obtencin de fondos a su vez requiere de al menos tres
fases:
El planeamiento de los fondos, que ya se ha tratado en las

pginas anteriores, debe tener presente que resulta imprescindible
establecer metas de obtencin de fondos tanto para los planes
operativos como para los estratgicos. Es aqu donde se puede
evaluar la capacidad de negociacin de un administrador
financiero, tanto en la cantidad e intensidad, como en las
condiciones del financiamiento conseguido en las diversas
fuentes.
En la obtencin de fondos propiamente dicha est toda la labor

de gimnasia financiera, mediante propuestas, visitas, contactos,
negociacin y firma de convenios y contratos. En este punto el
administrador financiero ser el custodio de la documentacin y el
que manejar las garantas entregadas, preocupndose por la
verificacin en la recepcin de fondos y de la devolucin de los
mimos para liberar las garantas.
La etapa de control se caracterizar por efectuar el seguimiento

de las fuentes contactadas y revisar permanentemente el
cumplimiento de lo planificado en los flujos de caja proyectados,
as como el cumplimiento de las condiciones negociadas con cada
fuente.
C. La asignacin de fondos
Esta funcin o fase est asociada a la distribucin de los recursos y la

determinacin de la responsabilidad del uso de los mismos. Estos recursos
pueden ser como ya se ha dicho monetarios, fsicos, humanos o tecnolgicos.
Esta dotacin de recursos debe responder a una priorizacin de su uso, de

modo que se puedan realizar las operaciones previstas en los planes dentro
de los plazos y condiciones establecidos. Esta fase de ejecucin de fondos se
refiere tambin a la ejecucin de los ingresos proyectados, es decir se
monitorea que los ingresos proyectados por venta de bienes o servicios, por
donaciones, por transferencias del Gobierno Central o por otro concepto se
vayan realizando de acuerdo a lo previsto.
En esta etapa se registran los ingresos y egresos, tanto en el sistema

presupuestal como en el contable, de modo tal que puedan tener un reflejo
cierto en los Estados Financieros y en los indicadores de gestin previamente

establecidos. En esta etapa se hace uso con intensidad de los flujos de caja
proyectados y ejecutados.
D. El control de los recursos
El control debe ser visto como un sistema, el mismo que se plantea y define
en la etapa de planeamiento. La caracterstica principal del control moderno
es que debe hacerse de modo permanente en funcin del objeto del control.
El control puede ser previo (antes de la ejecucin), puede ser concurrente

(durante la ejecucin) o posterior (cuando ya se ejecut). Para el
administrador financiero, la evaluacin se da en primer lugar y en el da a da
sobre los flujos de caja, y posteriormente sobre los reportes funcionales y los
Balances y Estados de Ganancias y Prdidas.
Para poder realizar el control es necesario que se establezcan indicadores de

medicin y se establezcan tambin los momentos y el alcance del control, los
procedimientos y los estndares que se han utilizado para la elaboracin de
las actividades de control, as como los medios de verificacin de la
informacin.
Los indicadores deben tener mediciones mensurables, verificables y su

obtencin no debe ser onerosa. El control financiero concentra sus esfuerzos
en el rigor de los pronsticos y en el seguimiento y evaluacin de estos
pronsticos versus el ejecutado real.
El control financiero usa extensivamente algunas herramientas bsicas como

son los presupuestos, el anlisis de ratios, el detalle de los saldos las cuentas
del Balance y el anlisis de tendencias de las principales variables que afectan
a la organizacin.
1.9 La estrategia financiera
La formulacin de la estrategia tiene un papel crucial en el proceso de planificacin.

Sin embargo, toda estrategia para poder ser definida tiene que considerar mltiples
alternativas que se dirijan hacia el logro de las metas previstas en los objetivos y
por consiguiente debe establecer cmo medir el avance de estas posibles
alternativas.
Ello lleva necesariamente a un proceso de cuantificacin para poder evaluar y

seleccionar entre las distintas alternativas, as como a tener una base de evaluacin
coherente con los objetivos de la organizacin. Esta evaluacin debe dimensionar
los efectos econmicos y financieros en el corto y el largo plazo de una posible
decisin.
Al decidir por una estrategia se debe reducir la incertidumbre y los conflictos, y se

debe haber podido dimensionar la complejidad. Las estrategias pueden ser
corporativas, donde se considera a la organizacin con relacin a su entorno; de
negocio, cuando se refiere a una unidad de negocio; o funcionales, cuando se
Gerencia Financiera
refiere a cmo usar los recursos en un rea funcional (comercial, financiera, de

produccin, de personal).
Entre las estrategias funcionales, se ubica la estrategia financiera que se dirige al

logro de objetivos financieros que apoyen los objetivos centrales de la organizacin
y est en coordinacin con las otras estrategias funcionales.
La estrategia financiera pone de relieve los aspectos financieros del resto de

decisiones empresariales y estn principalmente relacionadas a los intereses de
quienes han dado los recursos para financiar las inversiones y operaciones de la
organizacin. Como se ha mencionado el rea financiera debe preocuparse por
garantizar la generacin de valor, por lo que cuando se disea la estrategia
financiera se debe definir en cunto contribuye en la cadena de valor (dado que es
una labor de apoyo en el concepto de cadena de valor desarrollado por Michael
Porter).
En las organizaciones de tipo productivo (generacin de productos y servicios para

el mercado), la orientacin es la maximizacin de utilidades, en tanto que en
algunos proyectos sociales viene dada por lo general en la bsqueda de una mejor
relacin costo-impacto.
En relacin con el manejo financiero, los objetivos financieros se concentran en los

aspectos de rentabilidad y liquidez, en las empresas productivas y efectividad en el
uso de recursos en las entidades sin fines de lucro.
Desde un punto de vista racional econmicamente hablando, el valor de una

organizacin aumentar en la medida en que la relacin rentabilidad/riesgo de sus
proyectos en marcha sea la mayor posible.
El administrador financiero debe preocuparse de que los planes sean totalmente

operacionalizables, es decir, que los objetivos puedan fcilmente ser reflejados en
indicadores que respeten estndares acordes a las capacidades y expectativas de
la organizacin.
Descendiendo a un nivel ms operativo, la Gestin Financiera consiste en la

bsqueda permanente de los equilibrios de liquidez y endeudamiento.
Una verdadera gestin financiera participa en la estructuracin de los planes

estratgicos y tcticos puesto que es la que debe conseguir las fuentes de fondos
que respaldarn la operacin cotidiana de la entidad y si fuera el caso los planes de
crecimiento.
La Gestin Financiera cumple un rol protagnico en la seleccin de alternativas de

inversin, ante la existencia de mltiples oportunidades de inversin que no pueden
aprovecharse por la escasez de capitales o por las limitaciones de endeudamiento
o de capacidad de operacin. En estos casos usando los flujos de fondos como
herramienta de evaluacin de proyectos, se debe jerarquizar y maximizar las
relaciones costo beneficio o costo efectividad.

1.10 Objetivos de la funcin financiera
Entre los principales objetivos de la funcin financiera se encuentra:

Maximizar el valor actual de la organizacin y/o empresa.
Independientemente del giro del negocio o si es pblica o privada, el
encargado de las finanzas debe buscar incrementar su valor haciendo un uso
adecuado de sus recursos.
Lograr un equilibrio entre rentabilidad y riesgo, no olvidar que a mayor riesgo
se debe exigir una mayor rentabilidad de las inversiones. A mayor nivel de
endeudamiento las empresas incrementan su riesgo financiero.
Financiar los gastos de operacin y las inversiones al menor costo disponible
en el mercado y en la mayor proporcin de apalancamiento posible.
Optimizar el uso de recursos disponibles, orientando racionalmente la
asignacin de fondos.
Recuperar en el menor tiempo posible los fondos invertidos.
Definir las polticas y procedimientos necesarios para la toma de decisiones y
para el posterior control de las mismas.
Contribuir al desarrollo del medio ambiente y de la comunidad.
1.11 Ubicacin de la funcin financiera
En la mayora de las organizaciones y/o empresas, estas se estructuran en tres

grandes reas: una responsable de la produccin u operacin, otra del marketing o
venta de los productos y servicios producidos, y la tercera responsable del manejo
financiero-contable. No se puede decir que una sea ms importante que la otra,
pues todas estn ntimamente relacionadas. Puede ser, dependiendo de la
situacin de la economa, que una lidere el accionar de la organizacin, es decir, en
pocas de crecimiento y auge es posible que el rea de marketing presione para
que la empresa capte mayores mercados y pueda crecer. En cambio, en pocas de
recesin, toma la batuta el rea financiera, buscando las fuentes de financiamiento
ms baratas para lograr satisfacer las necesidades de financiamiento de la
empresa, y en ltimo caso frenando el crecimiento para evitar caer en crisis de
liquidez.
En resumen, las principales tareas que se realizan en la funcin financiera son las
de Tesorera y Contabilidad, las cuales deberan ser desarrolladas por dos
personas por motivos de control, pero eso depender del tamao de la organizacin
y/o empresa.
Por lo general, en empresas pequeas y de corte familiar, esta funcin es

desempeada por el dueo de la misma, pero a medida que va creciendo la
organizacin se van desglosando las tareas, en dos o ms personas, las que
informan al responsable de las finanzas (ejecutivo, gerente o director financiero) de
las operaciones realizadas.
Gerencia Financiera
Funciones del tesorero

Custodia de los fondos: llevar un registro y control de todos los fondos con los
que cuenta la organizacin y/o empresa.
Relaciones y operaciones con las instituciones financieras: es importante
establecer las mejores relaciones con las instituciones de crdito con las que
se trabaja, lo que facilitar la obtencin de capital por medio de convenios
financieros ventajosos.
Relaciones con los stakeholders: a travs de la informacin financiera debe
tratar de mantener actualizados a los banqueros, inversionistas analistas y
accionistas, de manera que se encuentren al tanto de la situacin de la
organizacin y/o empresa.
Crdito y cobranzas: manejar con criterio econmico la poltica de
otorgamiento de crdito y cobranza de cuentas, para evitar caer en problemas
de liquidez.
Inversiones: definir la necesidad de invertir los fondos en fideicomisos u otros
activos como compra bonos y acciones a corto plazo con el fin de buscar una
mayor rentabilidad.
Seguros: es funcin del tesorero mantener una cobertura adecuada de los
activos de la organizacin y/o empresa ante cualquier tipo de siniestro,
mediante plizas de seguros adecuadas.
Funciones del contralor

Anlisis econmico y financiero: deber apreciar, interpretar e informar a
su superior sobre el efecto de las influencias econmicas externas a la
empresa.
Planeacin y presupuesto: deber proyectar los presupuestos necesarios
para la operacin, as como establecer, coordinar y ejecutar un plan de
control de las operaciones de la empresa.
Contabilidad: llevar el registro de las operaciones financieras y econmicas
de la organizacin, la supervisin y evaluacin de la situacin financiera, as
como informar e interpretar los resultados de las operaciones, a travs de los
estados financieros.
Impuestos: estar pendientes de las obligaciones fiscales de las empresas,
realizando los clculos segn lo establecido en las normas tributarias.
Auditora interna: deber realizar peridicamente un examen de los libros de
contabilidad, registros, documentacin y comprobar la exactitud de los
mismos.
La toma de decisiones se debe realizar sobre la base de informacin confiable y

estandarizada que surja de sistemas de informacin desarrollados teniendo en
cuenta las necesidades propias de la organizacin. Estos sistemas deben estar
preparados para medir a travs de indicadores o estndares, las consecuencias de
las decisiones. Los indicadores deben ser incorporados a los sistemas o redes de
control de la organizacin y deben considerar adicionalmente formas de medir la
calidad de los planes y de sus resultados logrados gracias a estos planes, siendo

recomendable que se establezcan tanto indicadores de proceso como indicadores

de resultado.
Vista as la gestin financiera no se limita como tradicionalmente se crea a la

colocacin de excedentes cuando se tiene un supervit de caja, o a la cobertura de
un dficit de caja; ms bien se tiene en consideracin a la gestin financiera como
un engranaje que afecta y es afectado por el conjunto de decisiones que se toman
en todas las reas de la organizacin, pues toda decisin tiene un efecto monetario,
directo o indirecto.
Sin excepcin, cualquier decisin tiene que ser evaluada con un trasfondo
financiero que incorpore variables de un entorno cambiante y complejo y, por lo
tanto, con elementos de riesgo que se deben estar vinculados a aspectos
estratgicos como el valor de la organizacin, la expansin de la misma, la
supervivencia, la adopcin de alianzas, las compras y fusiones, la autonoma y los
sistemas y redes de control.
Para recordar
El manejo de las finanzas debe estar orientado a cumplir con los

objetivos de 4:
1. Maximizar el valor de la empresa en el largo plazo
2. Financiar los gastos de operacin y las inversiones al menor
costo disponible en el mercado y en la mayor proporcin de
apalancamiento posible
3. Optimizar el uso de recursos disponibles, orientando
racionalmente la asignacin de fondos
4. Recuperar en el menor tiempo posible los fondos invertidos
Para considerar
Con el siguiente ejercicio el alumno podr entender el comportamiento de los
costos fijos y variables.
En el siguiente cuadro se ilustra la importancia de tomar en cuenta los costos de

manera diferenciada, entre fijos y variables.
La entidad A y la entidad B tienen un mismo costo total y un mismo costo unitario

cuando ambas atienden a 100 usuarios. Pero, esta igualdad no se mantiene si vara
la cantidad de usuarios. Por ejemplo para 150 usuarios, la entidad A arroja un costo
unitario de 117, en tanto que la B alcanza un costo de 123. Lo mismo sucede
cuando disminuye el nmero de usuarios atendidos, observndose que aumenta
menos el costo en la empresa con menor costo fijo.
4
Tomado de ORTIZ Alberto, Gerencia Financiera. Colombia 1994, pgina 11
Gerencia Financiera
Cuadro 1.1
Costo Costo Costo Costo
N de Costo
variable variable Costo fijo fijo unitario
usuarios total
unitario total unitario total
1 2 3 4 5 6 7
Dato dato 3=1x2 dato 5 = 4/1 6=3+4 7=6/1
Unidad (S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.)
Entidad A
100.00 50.00 5,000.00 10,000.00 100.00 15,000.00 150.00
150.00 50.00 7,500.00 10,000.00 66.67 17,500.00 116.67
80.00 50.00 4,000.00 10,000.00 125.00 14,000.00 175.00
Entidad B
100.00 70.00 7,000.00 8,000.00 80.00 15,000.00 150.00
150.00 70.00 10,500.00 8,000.00 53.33 18,500.00 123.33
80.00 70.00 5,600.00 8,000.00 100.00 13,600.00 170.00
Tambin se observa que el costo fijo, no lo es a nivel unitario, pues se entiende que
disminuye mientras haya mayor nmero de unidades entre los que repartir dicho
costo fijo. Por el contrario, el costo variable es fijo a nivel unitario.
Tarea sugerida N 1
Le proponemos que complete el siguiente cuadro, marcando en cada caso, si se

trata de un costo fijo o un costo variable. Debe, adems, explicar la razn de su
eleccin.
Puede consultar con su profesor si tuviera alguna duda.

Cuadro 1.2
Ejemplos comparativos de costos fijos (CF) y variables (CV)
Costos CF CV Explicacin
1. Sueldo del trabajador de la seccin
acabados en una empresa de
calzado.
2. Movilidad para efectuar la cobranza
de facturas.
3. Harina para elaboracin de panes
en una panificadora.
4. Combustible para el vehculo de
reparto de mercadera.
5. Sueldo del contador.
6. Honorario por hora del consultor
para el curso de capacitacin que
ofrece un instituto a empresarios.
7. Pago a encuestador por cada
encuesta aplicada a usuarios sobre
nivel de satisfaccin de los servicios
recibidos.
8. Honorarios mensuales del estudio
de asesora legal externa.
9. Aranceles pagados por insumos
importados para el producto A.
10. Pago de lnea dedicada Internet en
una empresa de alquiler de cabinas.
11. Sueldo de los promotores del
PRONAA.
Tarea sugerida N 2
Le proponemos que complete el siguiente cuadro, marcando en cada caso, si se

trata de un costo directo o un costo indirecto. Debe, adems, explicar la razn de su
eleccin.
Puede consultar con su profesor si tuviera alguna duda.
Gerencia Financiera
Cuadro 1.3
Ejemplos comparativos de costos directos e indirectos con relacin al objeto
de costos sealado en cada caso.
Objeto de
Costos CD CI Explicacin
costos
1. Jornal del trabajador de la seccin Seccin
acabados en una empresa de acabados
calzado.
2. Jornal del trabajador de la seccin Par de zapatos
acabados en una empresa de modelo Capri
calzado.
3. Mecanografiado de las separatas de Curso
un curso para usuarios.
4. Sueldo del gerente de operaciones Turista
en una agencia de turismo.
5. Movilidad para efectuar la cobranza Cliente
de facturas.
6. Material de oficina consumido en el Proyecto
rea contable en una ONG5.
7. Honorario por hora del consultor para Curso
el curso de capacitacin que ofrece
un instituto tcnico a empresarios.
8. Pago a encuestador por cada ficha Encuestado
de encuesta aplicada a usuarios
sobre su opinin sobre los servicios
recibidos.
9. Plumones para pizarra empleados en Curso
un curso de gestin en una entidad
educativa.
10. Impresin de volantes para Participante de
promocin y convocatoria a cursos los cursos
que brinda una institucin educativa.
11. Pago de lnea dedicada Internet en Hora de cabina
una empresa de alquiler de cabinas.
12. Subsidio pagado a asesores por Empresario
cada servicio de asistencia tcnica
brindado a empresarios de pequeas
empresas.
5
ONG u ONGD organizacin u organismo no gubernamental de desarrollo

Para recordar
Se puede decir que el xito de un gerente financiero est

asociado al valor (o al incremento de valor) que sus decisiones
generan en la empresa. El problema est en cmo asegurar la
generacin de valor a travs de estas decisiones.
No existe una receta al respecto, sin embargo, hay algunos
elementos que pueden ser tiles, tales como:
Tener siempre presente la capacidad de financiamiento

para adquirir activos reales.
Conocer el tiempo y velocidad en la generacin de

ingresos para hacer frente a los compromisos (pagars,
letras, bonos, etc.) emitidos por la empresa para obtener
los activos reales.
Manejar la incertidumbre (relacin riesgo-rentabilidad) y

desarrollar una elevada capacidad para tomar decisiones
acertadas.
Conjugar los intereses de muchos grupos de inters

(stakeholders). Dado que la torta se reparte entre muchos,
el gerente o administrador financiero debe contribuir a
hacer crecer el tamao de la misma, de modo que la
porcin de cada interesado crezca tambin.
Resumen
La funcin financiera cumple un rol estratgico en la organizacin tanto en la

toma de decisiones, en el planeamiento, la ejecucin de los planes y su
control.
La administracin es un proceso que involucra recursos, actividades,
sistemas y resultados, con un objetivo: la generacin de valor.
Las fases de este proceso de administracin aplicado a las finanzas son:
planeamiento, obtencin de fondos, asignacin y control.
La gestin financiera, desde el punto de vista metodolgico, no es diferente
en una entidad lucrativa respecto a otra sin fines de lucro, lo que cambia es
el enfoque. En las entidades lucrativas se tiende a maximizar sus utilidades,
mientras que en la entidad no lucrativa tiene como fin lograr impacto social.
Las entidades no lucrativas tambin necesitan planificar su sostenibilidad
Gerencia Financiera
financiera para reducir su dependencia o vulnerabilidad financiera.

Las principales polticas del rea financiera, estn referidas a las inversiones,
el financiamiento y la asignacin de recursos.
Resumiendo el actuar de un Administrador financiero, se podra decir que se
encarga de analizar, pronosticar y planificar las finanzas de la organizacin,
evaluando las alternativas de accin y sus riesgos asociados

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Gerencia Financiera

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