A LIDERANA COMO ALIADA DA GESTO PARTICIPATIVA

HELOSA VICCARI JUGEICK BELINE 1

RESUMO
O presente artigo, desenvolvido a partir de uma pesquisa bibliogrfica, tem como objetivo
apresentar a importncia da liderana para a plena realizao da gesto participativa, a
qual voltada s pessoas e participao dos liderados no processo decisrio: as
diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder, com
espao para o dilogo e tomada de decises de acordo com o bem comum do coletivo.
Deve-se entender a liderana como a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de
forma tica e positiva, a fim de que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para
alcanarem os objetivos da equipe e da instituio escolar, exigindo pacincia, disciplina,
humildade, respeito e compromisso, pois a instituio escolar dotada de colaboradores
dos mais diferentes tipos.Cabe ao lder, portanto, demonstrar confiana, interagir, motivar,
mobilizar interesses, esforos e habilidades com o intuito de promover o sucesso da
instituio.

PALAVRAS-CHAVE: Gesto Participativa; Liderana;Participao.

ABSTRACT
This article, developed from a literature review, aims to present the importance of
leadership for the full realization of participatory management, which is geared to people
and led to the involvement of the decision-making process: the guidelines are debated and
decided by the group, encouraged and assisted by the leader, with space for dialogue and
decision-making according to the common good of the collective. It should be understood
leadership as the ability to motivate and influence led, ethical and positive manner in order
to contribute voluntarily and enthusiastically to achieve the goals of the team and the
school, requiring patience, discipline, humility, respect and commitment, because the
school body is endowed with employees of many different types. It is up to the leader,
therefore, show confidence, interact, motivate, mobilize interests, efforts and skills in order
to promote the success of the institution

KEYWORDS :Participatory Management ; Leadership; Participation.

1 Bolsista CAPES. Mestranda em Literatura pela Universidade Estadual Paulista, Campus de Assis.
Especialista em Gramtica e Produo de Texto pela Faculdade So Lus, Campus de Jaboticabal.
Especialista em Gesto Educacional pelo Instituto Educacional de Assis IEDA, Grupo Educacional
UNIESP. Graduada em Letras pela Universidade Estadual Paulista, Campus de Assis.
INTRODUO

O tema Gesto Participativa, introduzido pelos novos princpios presentes na

Lei de Diretrizes e Base, vem sendo amplamente discutido, visto que um meio eficaz de
garantir o sucesso de uma instituio escolar a partir do trabalho associado de pessoas
que analisam situaes, propem solues e aes em conjunto, pautadas na
reciprocidade e desejo coletivo, partilhando conquistas e obrigaes, inseridas num
ambiente democrtico, com distribuio de poder, responsabilidades e benefcios de
forma igualitria.
Como difcil imaginar o sucesso de uma instituio sem o comprometimento e
a participao de toda a equipe escolar, o tema faz-se relevante, j que no se pode
pensar em qualidade na educao sem se pensar num trabalho voltado coeso de uma
equipe voltada aos mesmos interesses, e, acima de tudo, preocupada com o processo
ensino-aprendizagem, o qual proporcionar ao ambiente escolar o sucesso no s desta
equipe como tambm, e, sobretudo, dos educandos.
A fim de que se possa compreender a importncia da realizao da gesto
participativa em qualquer tipo de instituio, o presente trabalho tem como
objetivoabordar como a presena do lder relevante para a prtica efetiva da gesto
participativa. Para o desenvolvimento do presente trabalho, realizou-se uma pesquisa de
reviso bibliogrfica, com leituras, apontamentos e anlises das obras terico-crticas
referentes ao conceito da gesto participativa e de liderana para que se pudesse
compreender como tais conceitos esto interligados e como so fundamentais no
cotidiano do gestor escolar.

LIDERANA

Embora o conceito de liderana seja bastante diversificado, a reviso da

literatura possibilita identificar elementos bsicos e comuns s prticas de liderana
efetiva e que compem seu significado:

Influncia sobre pessoas, a partir de sua motivao para uma atividade.

Propsitos claros de orientao, assumidos por essas pessoas.
Processos sociais dinmicos, interativos e participativos.
Modelagem de valores educacionais elevados.
Orientao para o desenvolviment o e aprendizagem contnuos.
 Podemos, pois, a partir desses componentes, conceituar liderana como sendo o
processo de influncia, realizado no mbito da gesto de pessoas e de processos
sociais, no sentido de mobilizao de seu talento e esforos, orientado por uma
viso clara e abrangente da organizao em que se situa e de objetivos que deva
realizar, com a perspectiva da melhoria contnua da prpria organizao, de seus
processos e das pessoas envolvidas. (LCK, 2010, p. 35)

Nas estruturas tradicionais hierarquizadas, a liderana seria explicitada no cargo

e na autoridade correspondente. Nesse sentido, a ocupao do cargo que determina a
liderana e no a competncia necessria para ocup-lo. No entanto, o lder aquele que
deve ser seguido, ainda que no possua autoridade, pois aceito e respeitado, visto que
une e representa o grupo para realizar anseios comuns. Se uma pessoa exerce influncia
pelo cargo em que ocupa, no deveria ser considerado liderana, visto que tal
desempenho est mais ligado manipulao do que motivao e conscientizao, alm
de que cerceia a criatividade e a expresso diferentes talentos atravs da liderana
natural.
Por outro lado, nas estruturas democrticas, as decises so tomadas com a
participao de todos aqueles que fazem parte da organizao, de maneira
compartilhada, o que pressupe o compartilhamento da liderana. Trata-se, nesse
caso, de uma liderana distribuda, embora sendo orientada e balizada pelo responsvel
pela organizao (LCK, 2010, p. 41).
Conforme Lacombe (2005, p. 202-203),

A verso tradicional de liderana superestima a importncia da contribuio do

lder. Essa verso supe que a liderana originria das qualidades pessoais do
lder. H vrias interpretaes do que liderana, mas cada uma continuando
como uma explicao incompleta e inadequada e a maioria discordando entre si.
So mais de 130 definies de liderana e mais de 5 mil estudos sobre suas
caractersticas, o que torna praticamente impossvel escolher apenas uma como
sendo a mais correta. O que no se pode descartar a influncia das
circunstncias e dos prprios liderados.

Dentre os desafios apresentados na gesto, a liderana um tema relevante

para o gestor devido ao papel fundamental que o lder representa na eficcia do grupo e
da organizao. O lder responsvel pelo sucesso e fracasso da organizao. Liderana
exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a instituio escolar
dotada de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar, pode ser entendido como a
gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe para que se atinjam os objetivos
propostos pela instituio escolar.
Segundo afirma Libneo (1996, p. 200), Uma gesto participativa tambm
uma gesto da participao. Quem ocupa cargos de liderana precisa despir-se do
posicionamento autocrtico para possibilitar o desenvolvimento de um clima em que todos
contribuam com ideias, crticas e encaminhamentos. primordial, portanto, colocar-se
nas dimenses do ouvir, sugestionar em benefcio do coletivo, revistar posicionamento e
primar pela anlise e desdobramento do que imprescindvel para o processo ensino-
aprendizagem discente, da formao continuada do professor e das metas que a escola
se prope.
Portanto, as principais caractersticas de um lder so: ser uma pessoa
empreendedora, que se empenha em manter o entusiasmo da equipe e tem autocontrole
e determinao, sem deixar de ser flexvel. Considera importante, tambm, que o lder
conhea o fundamento da Educao e seus processos pois do conhecimento que vir
sua autoridade -, que compreenda ainda o comportamento humano e seja ciente das
motivaes, dos interesses e das competncias do grupo ao qual pertence, aceitando os
novos desafios com disponibilidade e influenciando positivamente a equipe.

TIPOS DE LIDERANAS

Lck (2010, p. 44) apresenta diferentes enfoques para a liderana e destaca que
todos os aspectos e dimenses de uma realidade no tm existncia e subsistncia
prpria e que se sobrepem em sua expresso. A autora prope um estudo separado
dos elementos para uma melhor compreenso.
Segundo a autora, a liderana transformacional consiste:

Na liderana orientada fortemente por valores, integridade, confiana e um sentido

de verdade, comungado por todos em uma organizao, que oferecem uma viso
transformadora de processos sociais e da organizao como um todo. A
transformao, diferentemente da inovao, constitui a mudana do modo de ser e
de fazer das organizaes, incluindo nela prticas, processos, organizao do
trabalho, interaes de pessoas, seu papel, etc. Ela se realiza pela criao de um
novo e mais abrangente estgio de conscincia dos envolvidos, baseada nas
foras internas da organizao. (LCK, 2010, p. 45)

Apesar de carismtica, a liderana transformacional no se sustenta. Isso

ocorre porque muitas escolas realizam transformaes radicais em suas prticas, com um
estgio novo de conscincia pelo fato das escolas terem que dar conta sozinhas de seus
desafios sem o apoio dos sistemas de ensino. Entretanto, tais transformaes no se
mantm, havendo um retrocesso a estgios anteriores de resposta aos obstculos, o que
ocorre, principalmente, devido prtica de liderana carismtica que, mesmo que seja
bastante mobilizadora, deixa de ser transformadora (LCK, 2010).
 J a liderana transacional procura influenciar no conjunto das relaes entre
todas as pessoas participantes da comunidade escolar, mobilizando-as para trocar
experincias e ideias, aprender em conjunto e a se articularem na proposio e realizao
de linhas comuns de ao. O seu sucesso avaliado, restritivamente, pelo nmero de
pessoas mobilizadas, assim como as interaes que realizaram na dinamizao dos
processos sociais. Mais amplamente, ele observado pela qualidade das interaes em
relao aos objetivos e filosofia educacional (LCK, 2010).
A liderana compartilhada, na viso da autora, parece oferecer muitos aspectos
positivos, pois se situa no contexto das organizaes de gesto democrtica, em que a
tomada de deciso disseminada e compartilhada pelos participantes da comunidade
escolar, e em que as pessoas tm liberdade e sentem-se vontade para agir
criativamente, para que promovam a realizao dos objetivos da organizao (LCK,
2010).

Na escola, onde a gesto democrtica no apenas uma necessidade, dada a

complexidade dos objetivos educacionais, mas tambm um mandato
constitucional, o desenvolvimento da liderana compartilhada torna-se
imprescindvel. Considerando que a educao tem por objetivo promover o
desenvolvimento de capacidades para o exerccio de cidadania e que este
exerccio intimamente dependente da capacidade de assumir liderana diante
das problemticas sociais, envolver os alunos no exerccio da liderana
compartilhada deve ser um cuidado importante no trabalho de gesto escolar.
(LCK, 2010, 48)

Lck (2010) afirma que embora a liderana compartilhada e a coliderana sejam

sinnimas para muitos autores, esta ltima apresenta algumas especificidades.
exercida entre os profissionais da equipe de gesto escolar, como, por exemplo, vice-
diretores ou diretores auxiliares, coordenadores pedaggicos ou outros (LCK, 2010, p.
49). Os gestores educacionais exercem, necessariamente, a responsabilidade formal pela
liderana geral da escola para que esta atinja seus objetivos.
A coliderana realiza-se a partir do princpio de que como as responsabilidades
e funes dos diferentes cargos de gesto escolar se sobrepem, ocorrendo o mesmo em
relao liderana, o que demanda uma articulao especial desses profissionais e o
desenvolvimento de habilidades especiais. Destaca-se que a coliderana, para ser
efetiva, necessita ser exercida a partir do entendimento e orientao baseada na misso e
viso da escola, nos seus objetivos formadores e valores orientadores de ao (LCK,
2010).
A liderana educativa centrada na formao de organizaes de
aprendizagem e entendida como fundamental na orientao de organizaes no sentido
de seu estabelecimento como organizaes que aprendem. Essa tem sido uma demanda
para todas as organizaes na sociedade atual, marcada pelo conhecimento e pela
tecnologia da informao. Como transformar organizaes implementadoras de aes em
organizaes que aprendem, enquanto promovem os resultados pretendidos, constitui-se,
portanto, em um novo desafio para as organizaes e uma nova orientao para os seus
dirigentes. Desenvolver essa capacidade de orientar a aprendizagem no trabalho ,
assim, a expresso da liderana educativa. Tal liderana se manifesta em trs expresses
importantes na determinao de seus efeitos: a modelagem (exemplo), o monitoramento
(observao e feedback) e o dilogo (construo conjunta de significados) (LCK, 2010).
A liderana integradora ou holstica trata do esforo de liderar pessoas, levando
em considerao no apenas este ou aquele aspecto da realidade, mas o conjunto de
todos eles, de forma interativa, de modo a se ter um desenvolvimento ao mesmo tempo
global e equilibrado, levando em considerao, por exemplo, as condies ambientais e
contextuais, os fatores individuais, os objetivos organizacionais, sua viso, misso e
valores, os desafios apresentados na realizao do trabalho educacional (LCK, 2010).

O poder da liderana implica uma relao de influncia sobre pessoas,

organizaes, seus processos sociais e os resultados de sua atuao. Por
consequncia, implica uma relao de poder. Porm, no se deve confundir
liderana com poder, pois este pode ser exercido mediante manipulao, coero
e medo e no mediante exerccio de liderana, que pressupe uma influncia
orientadora, estimuladora, motivadora, inspiradora e conscientizadora. (LCK,
2010, p.55)

Dessa forma, o princpio norteador da liderana holstica o de que o trabalho

educacional, assim como todo o processo sociocultural, realiza-se numa teia dinmica
de eventos interrelacionados, cuja consistncia influencia o funcionamento do todo. No
so as pessoas, as aes e os elementos isolados que fazem a diferena, mas o conjunto
deles todos, em processos interatuantes que determinam o curso das realizaes, dos
eventos e seus resultados. Os gestores que agem conforme tal liderana so capazes de
ver o conjunto, situando os indivduos, os casos especficos, as situaes aparentemente
isoladas, nesse conjunto, de modo a garantir a maior efetividade do conjunto (LCK,
2010).

A LIDERANA PARTICIPATIVA
 A liderana participativa aprimora a qualidade da educao, j que se baseia no
bom senso, na delegao de autoridade queles que esto envolvidos no trabalho
educacional e edificada a partir de modelos de liderana compartilhada. Entretanto, para
que haja tal mudana, o lder deve criar o ambiente que manifeste o desejo da
participao de todos, de forma a estimular e entusiasmar o trabalho de toda a equipe
escolar, pautando-se na percia, na persuaso, razo e reconhecimento do trabalho,
associando a produo com a preocupao com as pessoas. Os lderes, portanto, devem
ser confiveis, previsveis e justos.
Segundo Lck (2002, p.39), um dos estudos clssicos realizados sobre
liderana participativa foi realizado por Rensis Likert, do centro de Pesquisa da
Universidade de Michigan, e chegou-se concluso de que os gestores mais eficientes
so aqueles que se preocupam essencialmente com os funcionrios, no com as tarefas
e ainda identificou quatro aspectos da liderana participativa: o Apoio (valorizar o
subordinado), nfase no objetivo (entusiasmar para realizar o trabalho), a Facilitao do
Trabalho (superar obstculos) e a Facilitao da interao (viabilizar a comunicao).
Atravs de entrevistas com professores, Lck (2002) constatou que lderes
excepcionais so aqueles que ressaltam que possvel alcanar o sonho impossvel,
construindo uma viso orientadora de suas aes a partir do contato com toda a equipe
escolar para se compreender suas preocupaes e transformar tal viso em realidade. O
primeiro passo, consoante a Associao de Educao Nacional de Domnio no
Aprendizado de Projetos, verificar a atual situao da escola em todos os aspectos:
plano de desenvolvimento, projeto pedaggico, linhas pedaggicas para a aprendizagem
e as condies que interferem no processo de ensino-aprendizagem. Pede-se, na
sequncia, para que a equipe de planejamento da escola descreva como esta seria dali a
5 anos e, a partir das informaes captadas forma-se uma base para a sua nova viso da
instituio e da mobilizao para a realizao de tal desejo.
A confiana, criada a partir da interao, elemento primordial para manter uma
equipe coesa, visto que facilita a comunicao, a correo de situaes indesejadas,
permitindo alcanar objetivos e promovendo as condies para o xito da organizao.
Considera-se, segundo pesquisas, que a relao entre lderes e liderados de natureza
recproca, sem exerccios de autoridade, mas com envolvimento na realizao de objetivo
organizacionais a partir da motivao com o intuito de fortalecer a escola, sempre
funcionando como uma equipe, que tem apoio e encorajada continuamente.
O lder deve construir com sua equipe a viso de futuro da escola e definir
equipes de lideranas que atuem em reas especficas, sem perder de vista os propsitos
gerais da escola e articular essas diferentes equipes, atravs da interao, para uma
viso do conjunto, mobilizando interesses, esforos e habilidades necessrias com o
intuito de promover o sucesso da instituio.
Conforme Lck (2002) apresenta, h trs elementos fundamentais para a
existncia de uma equipe de liderana: ter responsabilidade compartilhada, desenvolver
habilidades individuais e pessoais continuamente e construir uma viso de conjunto do
trabalho na escola, pois s dessa forma as tarefas so realizadas com xito, conforme
exemplificado pelas escolas de Hawthorne e Escritor Jlio Atlas, cujos lderes motivaram
suas equipes, partiram para a ao, enfrentaram e superaram de tais problemas.
Nesse sentido, entende-se que a motivao a pea central que o lder deve
usar para a qualidade do desempenho de cada membro da equipe, pois incentiva cada
integrante da equipe a dar o melhor de si. Ela funciona no indivduo, no grupo e na
organizao e sua ausncia desencoraja o comprometimento dos professores e, por
conseguinte, do grupo, cujos professores permitem-se planejar, discutir e trabalhar em
situaes que envolvam seus interesses profissionais comuns, o que fortalece no s o
comprometimento profissional e da organizao como tambm da identidade profissional,
j que promove a visibilidade desse professor. Assim, para motivar o professor
necessrio aceitar suas sugestes, ao mesmo tempo em que ele tambm se adequa aos
objetivos da instituio, numa construo recproca.
Entretanto, a liderana participativa no adequada para todos os tipos de
escolas ou situaes, j que a qualidade de cada professor pode ser varivel, sendo uns
mais capacitados e outros nem tanto, revelando, assim, que nem todas as situaes de
gesto so iguais. Teorias administrativas identificam quatro estilos de comportamento
de lderes, que variam de acordo com as necessidades individuais ou grupais de
direcionamento e apoio (LCK, 2002, p. 50): diretivo, de instruo, auxiliador e
delegador, dependendo do nvel de participao com que o lder os promove.
No estilo diretivo, o lder toma decises sozinho, portanto sem participao da
equipe, e estabelece como o professor deve executar as tarefas. Deve ser aplicado em
pessoas pouco capacitadas para alcanar um padro e obter resultado imediato. Ocorre
quando o gestor tem mais conhecimento que o professor e quando ocorrem situaes
inesperadas. Pode ocasionar o excesso de trabalho e estresse do gestor e isenta a
atuao dos colaboradores, o que impede o funcionrio de revelar todo o seu talento. Tal
estilo gera um relacionamento de adversrios, pois ope diretor e professores (LCK,
2002).
 Ao utilizar o estilo de instruo, o gestor une direcionamento a elogios e ao
encorajamento para motivar, no sentido de orientar e desenvolver, sempre decidindo aps
considerar os desejos da equipe, cujos integrantes precisam ser mais experientes,
confiantes e maduros, no entanto possuem participao limitada (LCK, 2002).
J no estilo auxiliador, o lder prope desafios para motivar os subordinados,
exigindo a participao ativa dos integrantes, que devem sugerir alternativas, portanto,
com alguma participao. Deve ser aplicado quando o lder confia em seus integrantes e
precisa resolver problemas complexos (LCK, 2002).
No estilo delegador, h envolvimento de total da equipe escolar nas tomadas de
deciso, visto que o lder concede e compartilha responsabilidades, desenvolvendo o
comprometimento de todos. Para tanto, a equipe deve ser altamente capacitada,
confivel, no sofrer presses e estar apta para o trabalho em conjunto, sem lder no
controle (LCK, 2002).

A existncia humana, porque humana, no pode ser muda, silenciosa,

nem tampouco pode nutrir-se de falsas palavras, mas de palavras verdadeiras,
com que os homens transformam o mundo. Existir humanamente transformam o
mundo. Existir humanamente pronunciar o mundo, modific-lo. O mundo
pronunciado, por sua vez, se volta problematizado ao sujeitos pronunciantes, a
exigir deles novo pronunciar. (FREIRE, 1975, p.93).

Cabe a todo bom lder utilizar-se de vrias habilidades, como: definir objetivos
claros, ser confivel e receptivo, ser tolerante, desafiar processos instaurados para que
toda a comunidade escolar sinta-se tambm confiante e possa compartilhar informaes e
ouvir os demais, caractersticas estas que se fazem presentes no estilo de gesto
participativa. Desse modo, o estilo de liderana eficaz escolhido de acordo com a
situao vivenciada pela instituio, sem perder de vista a utilizao de uma viso positiva
para, inclusive, a expanso da liderana na equipe, na sala de aula, sempre com o
objetivo de motivar a todos para que alcancem o seu melhor (LCK, 2002).

CONSIDERAES FINAIS

Assim como os alunos precisam de estmulo, toda a equipe necessita ter

visibilidade, ser valorizada, reconhecida profissionalmente pelos demais, como
recompensa de um trabalho bem realizado. A motivao, nesse sentido, a parte central
de um ambiente de trabalho com qualidade, sem a qual nem o professor, nem os alunos
podem realizar suas funes de forma eficaz.
 Outra questo de igual importncia diz respeito ao momento em que se deve
adotar a liderana participativa e os estilos de comportamento lder, ressaltando que todos
tm sua eficcia de acordo com a circunstncia em que utilizado, o que estabelece um
certo limite entre o fazer do gestor e dos demais integrantes da equipe escolar,
evidenciando, assim, como relevante o papel no gestor lder bem preparado para o xito
de uma instituio.
No entanto, precisamos investigar quais so os entraves que impedem e/ou
atravancam a realizao de tal forma de gesto. Consoante apresentado, a gesto
participativa seria realmente o que se considera ideal tanto para os professores, como
para os alunos quanto para seus gestores, todavia no podemos ignorar por que essa
prtica no vista costumeiramente, mas como exceo. Ser que a culpa se encontra
na formao docente, na falta de formao em servio, o comodismo, as polticas
educacionais, nossa cultura que pouco valoriza a escola ou um pouco de cada?
O papel do gestor de extrema importncia para o atual contexto escolar, j que
cabe a ele ser um dos agentes transformadores a partir do direcionamento de aes que
possibilitem um processo de mudana com a colaborao de todo o coletivo escolar;
atravs da articulao desses diferentes atores que se pode construir um projeto poltico-
pedaggico transformador, cujo compromisso com a formao de um homem tambm
transformador.
Se o gestor preocupa-se com a realizao de um trabalho em conjunto com
todos aqueles que fazem parte do contexto escolar e liderar sua equipe formando agentes
que tambm tero como princpio a liderana, teremos efetivamente uma escola
transformadora e libertadora, pronta para protagonizar a construo de uma sociedade
que tenha como princpios a justia, a democracia e o respeito.
Diante do exposto, fica evidente que no h uma escola de qualidade, nas
atuais circunstncias, se na mesma no houver dedicao, colaborao e envolvimento
de toda a equipe. Para tanto, a figura de um gestor que lidere de forma que conduza a
esses objetivos de extrema importncia, j que ele orientar, de forma consciente,
imbudo do ideal da coletividade, os trabalhos da instituio para que todos estejam
empenhados e motivados para tal intento, contribuindo para a busca da educao cidad
em nosso pas.
REFERNCIAS

FREIRE, Paulo. Pedagogia do oprimido. 2.ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra. 1975.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e benefcios. So
Paulo: Saraiva, 2005.
LIBNEO, Jos Carlos. Organizao e gesto da escola: Teoria e Prtica. Gois;
Alternativa, 1996.
LCK, Helosa et al. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 6 ed. Rio de
Janeiro: DP&A, 2002.
_____. A explicitao do significado de liderana. In: LCK, Helosa. Liderana em gesto
escolar. Petrpolis: Vozes, 2010. Srie: Cadernos de Gesto.