Monografia Eduardo Batista PDF

ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO
PAULO
PECE PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA DA

ESCOLA POLITCNICA
Eduardo Batista Silva
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO SOB A TICA DA EMPRESA
INCORPORADORA
Monografia apresentada Escola

Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno da
certificao em MBA TGP
Tecnologia e Gesto na Produo
de Edifcios.
So Paulo
Novembro de 2003
ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO
PAULO
PECE - PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA DA

ESCOLA POLITCNICA
Eduardo Batista Silva
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO SOB A TICA DA EMPRESA
INCORPORADORA
Monografia apresentada Escola

Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno da
certificao em MBA TGP
Tecnologia e Gesto na Produo
de Edifcios.
Orientador: Prof. Dr. Francisco Ferreira Cardoso
So Paulo
Novembro de 2003
FICHA CATALOGRFICA
Silva, Eduardo Batista

Planejamento e controle da produo sob a tica da empresa
incorporadora. So Paulo, 2003.
161 p.
Monografia apresentada Escola Politcnica da Universidade

de So Paulo para obteno da certificao em MBA TGP
Tecnologia e Gesto na Produo de Edifcios.
1
Chegar ao fim um privilgio para
quem tem coragem de comear e
persistncia para no desistir
O Autor.
AGRADECIMENTOS
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS OU SIGLAS
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
1. INTRODUO.....................................................................................01
1.1 Justificativa..........................................................................................01
1.2 Objetivo...............................................................................................07
1.3 Metodologia.........................................................................................08
1.4 Estrutura do Trabalho..........................................................................10
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DE
EMPREENDIMENTOS
2.1 Teoria Clssica da administrao: elementos da administrao........12
2.2 Funo Produo................................................................................14
2.3 Produo na Organizao Modelo de Transformao.....................16
2.3.1 Produo tratada como um processo de transformao.................16
2.3.2 Produo tratada como um processo de transformao que envolve
fluxos.........................................................................................................20
2.3.3 Produo tratada como o preenchimento das necessidades do
consumidor................................................................................................21
2.3.4 Integrao dos trs conceitos de produo Modelo TFV
(transformao, fluxo e valor)....................................................................22
2.3.5 Agentes envolvidos no processo de produo de obras..................24
2.4 Responsabilidade da Administrao da Produo..............................26
2.5 Papel Estratgico e Objetivos da Produo........................................28
2.6 Conceitos de Planejamento e Controle...............................................30
2.6.1 Diferenas entre Planejamento e Controle.......................................33
2.7 Processos e Etapas do Planejamento.................................................34
2.8 Planejamento e Controle da Execuo de Obras Confiadas a
Terceiros, Tcnicas e Ferramentas...........................................................47
2.8.1 Processos Iniciais e Preparatrios para Contratao da Empresa
Construtora ...............................................................................................49
2.8.1.1 Definio do Escopo......................................................................49
2.8.1.2 Estimativa do Prazo.......................................................................50
2.8.1.3 Estimativa dos Custos...................................................................52
2.8.1.4 Riscos............................................................................................59
2.8.1.5 Contratao da construtora...........................................................62
2.8.2 Processos Posteriores a Contratao da Empresa Construtora......67
2.8.2.1 Organizao..................................................................................67
2.8.2.2 Comunicao.................................................................................69
2.8.2.3 Programao Fsica......................................................................71

2.8.2.4 Oramentao...............................................................................81
2.8.2.5 Qualidade......................................................................................85
2.9 Questionrio apresentado s empresas estudo de caso....................87
3. ESTUDO DE CASO
3.1 Metodologia da pesquisa.....................................................................91
3.2 Estudo de Caso...................................................................................98
3.2.1. Preparo para realizao de visitas e escolha das empresas..........98
3.2.2. Resultado das entrevistas e dados coletados...............................100
4. CONCLUSES...................................................................................140
4.1 Consideraes finais.........................................................................148
ANEXOS.................................................................................................152
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................160
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1.1 - Causas possveis de falhas em empreendimentos - Fonte:
Black (1996) apud MARQUES (2000) ...................................................07
Figura 2.3.1.1 Qualquer produo envolve os processos input
transformao output - SLACK et al. (1997) ......................................17
Figura 2.3.1.2 A produo vista como uma seqncia de atividades de
converso KOSKELA (1992) apud SILVA (2000) - ...............................19
Figura 2.3.2 A produo segundo um processo de fluxo (KOSKELA,
1992 apud SILVA, 2000) .......................................................................20
Figura 2.3.3 Princpios relativos ao conceito de agregar valor a produo
KOSKELA (2000) - ...................................................................................22
Figura 2.5.1 - Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de
desempenho Fonte: SLACK et al. (1997) - ...........................................29
Figura 2.6 - O planejamento ao longo do empreendimento Fonte:
PMBOK GUIDE (2000) - ...........................................................................33
Figura 2.7.1 - Processos de planejamento Fonte: PMBOK (2000) - .....36
Figura 2.7.2 - Modelo de estrutura analtica de um empreendimento
Fonte: PLONSK (1996) apud MARQUES (2000) - ...................................41
Figura 2.7.3 - Exemplo simplificado de grfico de barras, pelo autor.......43
Figura 2.7.4 - Exemplo simplificado de rede de precedncia, pelo autor..43
Figura 2.8.1.3 Esquema grfico para acompanhamento do processo de
estimativa de custos e desempenho da obra, pelo autor .........................59

Figura 2.8.2.3.2 - Ciclo de controle ou de realimentao. NOCRA (2000)
apud FERREIRA (2001) ...........................................................................76
Figura 2.8.2.4.1: Fluxograma do processo de oramentao convencional
versus operacional, CABRAL (1988) apud FERREIRA (2001) ..............83
Figura 2.8.2.4.2. Comportamento do oramento de custo da obra diante
do planejamento e controle, THOMPSON (1981) apud FERREIRA
(2001)........................................................................................................84
Figura 3.2.1. Esquema de realizao do estudo de caso, pelo autor.......99

LISTA DE TABELAS
Tabela 2.3.4 Integrao TFV na produo KOSKELA (2000).............24
Tabela 2.8.1.3 Sugesto de tabela para acompanhamento do processo
de estimativa de custos, pelo autor ..........................................................58
Tabela 2.8.2.3.1: Necessidades, Problemas enfrentados, Falhas e
Benefcios na aplicao do Planejamento Operacional na Construo
Civil, FERREIRA (2001) ...........................................................................75

LISTA DE ABREVIATURAS OU SIGLAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
CPM (Critical Path Method) Tcnica ou mtodo do caminho crtico
EAP Estrutura Analtica de Partio do Projeto
ED Eficincia de Desempenho do Planejamento em porcentagem
MRP I (Materials Requirement Planning) Planejamento dos Requisitos
de Materiais
MRP II (Manufacturing Resource Planning) Planejamento dos Recursos
de Manufatura
MS-PROJECT Software de Planejamento e Projetos da Microsoft
PDCA Ciclo que mostra a seqncia a seguir em qualquer processo
industrial (plan, do, check e action)
PERT (Program Evaluation and Review Technique) Tcnicas de
avaliao e reviso de programas
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge
WBS - work break-down structure

RESUMO
No atual cenrio do mercado imobilirio, onde os ganhos decorrentes da
atividade imobiliria e gesto financeira no so mais sozinhos os mais
importantes, aliados ao amadurecimento do mercado consumidor,
principalmente no que tange a qualidade e prazo de entrega, verificamos
a necessidade de uma maior atuao das empresas incorporadoras nas
atividades de planejamento e controle de seus empreendimentos.
Neste sentido, e associado ao fato da empresa incorporadora necessitar
de outras organizaes para produzir suas obras, desenvolvemos este
trabalho com o objetivo de estudarmos as tcnicas e ferramentas
disponveis e aplicveis especificamente ao processo de planejamento e
controle de execuo de obras confiadas a terceiros.
As diretrizes apontadas baseiam-se numa reviso bibliogrfica sobre o
tema, nas experincias de outros setores empresariais e nos estudos de
casos realizados em algumas empresas incorporadoras. Identificou-se
que nestas empresas vm sendo aplicadas algumas aes no sentido de
melhorar a eficincia de seus processos de planejamento e controle de
obras. Entretanto, devido falta de entendimento por parte das empresas
incorporadoras de sua funo produo constatamos que estas carecem

ainda de uma coordenao sistmica, de forma a vir potencializar no
futuro uma vantagem competitiva.
ABSTRACT
1
1. INTRODUO
1.1 Justificativa
Nesta poca, diante de um cenrio macroeconmico instvel, muitos
investidores tm buscado e buscaro, como alternativa de investimento, o
mercado imobilirio, o qual considerado por muitos um investimento
slido e de baixo risco.
Muitos destes investidores e incorporadores, algumas vezes, acabam por
ter dificuldades na realizao desses empreendimentos. Estas
dificuldades vo desde a no obteno do lucro ou rentabilidade esperada
no negcio, at a falta de concluso destes empreendimentos. Em muitos
casos essas empresas e investidores acabam por comprometer, de forma
irreversvel, seu patrimnio e de seus scios, causando-lhes alm do
transtorno econmico-financeiro, empresarial e pessoal, prejuzos
sociedade como um todo e ao setor, principalmente quando no se
consegue entregar os imveis prometidos no prazo contratado ou eles
so entregues sem a qualidade esperada pelo consumidor final,
adquirente do imvel.
Estas dificuldades podem ocorrer por diversos motivos, tais como:

2
falhas na gerncia de integrao de empreendimento;
falhas na gerncia do escopo do empreendimento;
falhas no gerenciamento do tempo de durao do empreendimento;
falhas na gerncia do custo do empreendimento;
falhas na gerncia da qualidade do empreendimento;
falhas na gerncia dos recursos humanos envolvidos no
empreendimento;
falhas na gerncia de comunicaes do empreendimento;
falhas na gerncia dos riscos do empreendimento;
falhas na gerncia das aquisies do empreendimento.
As causas relacionadas aos problemas supra citados so vrias, e
envolvem diversas funes e setores da empresa responsvel pelo
empreendimento. Este trabalho abordar aquelas relacionadas com a
funo produo, e em particular pelas dificuldades relacionadas com
atividade de natureza de planejamento e controle que so conduzidas
pela funo produo.
SLACK et al. (1997) definem a funo produo como a reunio de
recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer
organizao possui uma funo produo porque produz algum tipo de
bem e/ou servio...

3
Considerando que grande nmero de empresas responsveis pelos
empreendimentos atuam no mercado imobilirio enquanto incorporadoras,
e face aos inmeros problemas possivelmente decorrentes de falhas no
planejamento e controle da produo dos mesmos, foi decidido estudar
neste trabalho esse tipo de empreendedores da iniciativa privada. No
entanto, os conceitos, tcnicas e ferramentas podem ser tambm
utilizados por empreendedores pblicos.
A incorporadora, ao confiar a elaborao do projeto a empresas
especializadas de arquitetura e engenharia, e a execuo da obra a uma
empresa construtora, aliado ao fato do incorporador muitas vezes no ter
como origem a construo civil, tendo portanto, baixo conhecimento sobre
o setor, passa a despreocupar-se com a produo que confiou a
terceiros.
Analisando a definio de SLACK et al. (1997) vimos que essencialmente
a empresa incorporadora quem produz o empreendimento, mesmo
embora ela confie a elaborao de projetos e a execuo das obras a
outras organizaes. Portanto, sua funo produo deve se ocupar da
gesto ou administrao da produo, quando interage com outras
funes da empresa, tais como desenvolvimento de produtos, finanas,
marketing / vendas, contrataes, etc.

4
Podemos entender tambm que para produzir corretamente um
empreendimento, uma incorporadora deve gerenciar as atividades
envolvidas na produo, ou seja, organizar, estruturar, prover recursos e
dirigir de modo a satisfazer as demandas dos consumidores, utilizando
tambm para isto tcnicas e ferramentas para planejamento e controle.
So diversas as naturezas das atividades de planejamento e controle da
produo de empreendimentos, relacionadas aos diferentes processos
desenvolvidos pela incorporadora, assim identificada:
planejamento e controle do conjunto de empreendimentos, ou seja, da
capacidade agregada da produo da incorporadora para atender a
todos os seus empreendimentos em andamento;
planejamento e controle global de cada empreendimento;
planejamento e controle de projetos, incluindo a concepo completa
da soluo, desde os estudos de viabilidade e elaborao de
programas de necessidades;
planejamento e controle da execuo de obras confiada a terceiros;
planejamento e controle do recebimento de obras;
planejamento e controle da comercializao das unidades;
planejamento e controle das atividades de assistncia tcnica;

5
planejamento e controle da cadeia de fornecedores, sobretudo de
projeto e execuo;
planejamento e controle da qualidade do empreendimento;
planejamento e controle da medida de satisfao dos clientes.
Conforme pesquisa realizada nos Estados Unidos foi montado um grfico
de causa-efeito com as possveis causas identificadas para falhas em
empreendimentos, conforme mostra a figura 1.1.1.
Figura 1.1.1 - Causas possveis de falhas em empreendimentos - Fonte: Black

(1996) apud MARQUES (2000)
6
Segundo esta mesma pesquisa, o planejamento considerado o
processo chave para uma melhor gesto dos empreendimentos.
Um outro objeto de destaque a importncia dada participao do
proprietrio no gerenciamento de seus empreendimentos. CLELAND
(1994) enfatiza esta importncia quando diz que o gerenciamento bem
sucedido de um empreendimento depende do comprometimento do
proprietrio no uso da teoria e prtica para desenhar e operar sistemas
que permitem gerenciar o empreendimento de maneira pr-ativa.
Esta afirmativa vem ratificar a importncia da participao da empresa
incorporadora no planejamento e controle da produo devido ao fato do
incorporador figurar como proprietrio do empreendimento.
OLIVEIRA (1999) afirma que o propsito do planejamento pode ser
definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes
administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar
implicaes futuras de decises presentes, em funo dos objetivos
empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro de modo mais
rpido, coerente, eficiente a eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se
afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a
incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar

7
o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios
estabelecidos para a empresa.
LIMA JUNIOR (1999) relata que empresas com sistemas de planejamento
e controle da produo ativos, de largo espectro e confiveis, se permitem
tomar decises mais arrojadas, no conceito de aceitar menores margens
de resultado em benefcio de ganhos de escala na produo.
Finalmente, segundo NBR 5670 (1977), o empreendimento de engenharia
ou de construo civil o conjunto de obras, instalaes e operaes com
a finalidade de produzir bens, de proporcionar meios e/ou facilidades ao
desenvolvimento e ao bem estar social.
Portanto, planejaremos e controlaremos a produo do empreendimento,
tratado como um conjunto de obras, consolidando-os como fator
determinante no sucesso do incorporador.
1.2 Objetivo
Dentro deste contexto, priorizando o uso do conhecimento adquirido no
curso MBA Tecnologia e Gesto na Produo de Edifcios e em virtude
das limitaes de tempo, o foco da pesquisa limita este trabalho a discutir

8
especificamente a importncia do planejamento e controle da produo
somente no processo de Planejamento e Controle da Execuo de Obras
Confiada a Terceiros. Este processo foi escolhido por demandar o maior
montante de recursos financeiros, recursos humanos e principalmente por
ser estrategicamente um dos mais importantes, pois cuida diretamente da
produo dos bens ofertados pela empresa incorporadora.
Este processo ser identificado visando uma integrao funcional e
operacional dentro da empresa incorporadora e entre os agentes externos
envolvidos no processo de produo (construtores, arquitetos, projetistas,
fornecedores, investidores e outros).
1.3 Metodologia
A metodologia da pesquisa constou de trs etapas principais:
levantamento e reviso bibliogrfica; pesquisa de campo; identificao
das aes para elaborao de um modelo de gesto e controle da
produo para empresas incorporadoras, cobrindo o processo
anteriormente definido, execuo de obras confiadas a terceiros.
A primeira etapa constitui-se em uma pesquisa e uma reviso
bibliogrfica, fornecendo elementos que serviro como base conceitual e

9
instrumental para as etapas seguintes. Os temas abordados nesta
pesquisa foram: gesto / administrao da produo, planejamento,
planejamento e controle da produo, incorporao imobiliria. Essa
pesquisa bibliogrfica cobriu livros, teses, dissertaes, sites e artigos de
revistas do segmento. O objetivo foi conseguir respaldo intelectual que
abordassem o tema de forma clara e conclusiva.
A segunda etapa constitui-se de uma pesquisa de campo dentro de
empresas que tm como atividade a incorporao de edifcios.
As empresas selecionadas tm perfis semelhantes, com uma postura
inovadora e pr-ativa frente nova realidade do mercado cada vez mais
exigente, proporcionando uma viso realista das prticas existentes no
setor.
A coleta de dados se deu atravs de entrevistas, questionrios semi-
abertos (Anexo 1), observaes diretas feitas nas empresas e anlise de
documentos.
AVENIR (1989) apud ZEGARRA (2000) afirma que o estudo de caso um
mtodo de pesquisa no campo das cincias sociais que pode ter como
objetivo: descobrir novos problemas; sugerir hipteses de soluo;
entender um fenmeno ou verificar hipteses previamente estabelecidas.

10
Os estudos de casos realizados neste trabalho, tiveram carter
exploratrio; a idia principal nesta etapa foi de compreender as
estratgias de planejamento e controle da produo adotada pelas
empresas, assim como entender as aes que ocorrem dentro da
empresa incorporadora e sua relao entre todos agentes envolvidos no
planejamento e controle da execuo de obras confiadas a terceiros, em
empreendimentos imobilirios.
A terceira etapa consiste no entendimento do fluxo de aes e tomada de
decises dentro da empresa incorporadora no processo de planejamento
e controle em estudo. Aps, feita a anlise dos dados coletados,
identificando-se as principais virtudes e seus potenciais problemas. E,
finalmente, sugerimos aes para maximizar a eficincia desses
processos nas empresas incorporadoras.
1.4 Estrutura do Trabalho
O trabalho est estruturado em quatro captulos, mais um anexo e as
referncias bibliogrficas.
No primeiro captulo so apresentados s justificativas para a escolha do
tema da pesquisa, sua delimitao, e os objetivos que se pretende
alcanar com o trabalho.

11
O segundo captulo discute a importncia do planejamento e controle da
produo na estratgia da empresa, inserindo os principais conceitos
relacionados ao tema; d especial ateno ao processo planejamento e
controle da execuo de obras confiada a terceiros. Levanta, ainda, a
sua importncia na empresa incorporadora e prope um questionrio para
as empresas que serviro de estudo de caso. Esse captulo serve
fundamentalmente como embasamento conceitual para o
desenvolvimento das aes de planejamento e controle da produo
propostos no quarto captulo.
No terceiro captulo, empresas estudadas so brevemente descritas e
apresentam-se os dados nelas coletados, analisando-os e ressaltando as
principais aes no ambiente operacional para planejamento e controle da
produo.
Por ltimo, no quarto captulo, apresentamos as principais concluses do
trabalho, propondo aes no ambiente operacional para melhoria do
planejamento e controle da produo das empresas incorporadoras.

12
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DE
EMPREENDIMENTOS
O propsito neste captulo revisar a literatura sobre planejamento e
controle da produo, destacando seus principais conceitos,
relacionando-os com a execuo de empreendimentos imobilirios,
procurando identificar pontos em comum quanto a:
Teoria Clssica da administrao;
Funo Produo;
Produo na organizao (modelo de transformao);
Responsabilidade da administrao da produo;
Papel estratgico e objetivo da produo;
Conceitos de planejamento e controle;
Processos de planejamento;
Tambm, prope e revisa tcnicas e ferramentas para planejamento e
controle da execuo e qualidade de obras confiadas a terceiros. Por
ltimo apresenta o questionrio elaborado para as entrevistas dos
estudos de caso.
13
2.1 Teoria Clssica da administrao: elementos da administrao
Henri Fayol (1841-1925), doutrinador e autor pioneiro de livros sobre
administrao de empresas, estabeleceu ao longo de sua carreira, entre
outros conceitos, o que chamou de elementos da administrao, que
foram definidos da seguinte forma:
1. Previso: significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepar-lo; ,
desde logo, agir;
2. Organizao: dotar uma empresa de tudo que til a seu
funcionamento: matrias-primas, utenslios, capital e pessoal;
3. Comando: constitudo o corpo social, ou seja, equipe de trabalho apta
para executar todas as operaes que a empresa comporta, preciso
faz-lo funcionar: eis a misso do comando;
4. Coordenao: estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma
empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso;
5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre de acordo com o
programa adotado, as ordens dadas e os princpios admitidos.
At hoje tais conceitos encontram-se vlidos, embora tenham sofrido
melhorias e tenham sido complementados por outros, das escolas de
administrao que se seguiram ao longo desse sculo.

14
Neste trabalho, trataremos apenas das atividades gerenciais dos
elementos previso, ou seja planejamento, e controle do processo de
execuo de obras confiadas terceiros. Estas atividades estaro sendo
tratadas nos nveis hierquicos da incorporadora compreendidos entre os
scios diretores da empresa e seus coordenadores de obras.
Prosseguimos tratando da funo produo, que abordar sua relevncia
dentro da empresa incorporadora.
2.2 Funo Produo
O reconhecimento da importncia da produo dentro da empresa, pode
mudar toda filosofia de gesto de uma empresa incorporadora. Segundo
SLACK et al. (1997), a funo produo central para a organizao
porque ela quem produz bens e servios demandados por seus
consumidores, e portanto, podemos dizer que a razo de sua
existncia.
A funo produo dentro da empresa incorporadora trata de analisar
junto ao mercado consumidor de imveis as necessidades por ele
demandado, buscando-se a partir da, oportunidades de negcios viveis
do ponto de vista empresarial. Depois de conseguido isto, ela ir
organizar, planejar e coordenar a execuo dos bens ofertados,

15
promovendo e dirigindo todas as etapas de seu processo produtivo,
desde sua concepo, execuo de projetos, execuo de obras, entrega
do produto ao consumidor e assistncia tcnica do empreendimento. A
incorporadora normalmente confia a terceiros grande parte dessas
etapas, em especial a da execuo de obras, que estudamos nesse
trabalho.
SLACK et al. (1997), tambm cita outros trs papis importantes para a
funo produo:
como apoio para a estratgia empresarial, desenvolvendo objetivos e
polticas apropriadas aos recursos que administra;
como implementadora da estratgia empresarial, fazendo com que a
estratgia acontea, transformando decises estratgicas em
realidade operacional;
como impulsionadora da estratgia empresarial, fornecendo meios
para vantagem competitiva.
No contexto das empresas incorporadoras, podemos traduzir estes papis
importantes em:
16
como apoio para estratgia empresarial, na medida em que criam
condies para um melhor desempenho dos recursos envolvidos no
curso da produo dos empreendimentos, fazendo com que eles fluam
de forma transparente e objetiva, vista de todos agentes envolvidos;
como implementadora da estratgia empresarial, quando se obtm
sucesso na realizao dos custos e prazos propostos na viabilidade do
empreendimento;
como impulsionadora da estratgia empresarial, quando consegue
oferecer aos seus consumidores uma qualidade superior e/ou preos
inferiores aos praticados no mercado, sem comprometer seu resultado
e rentabilidade almejada.
2.3 Produo na Organizao Modelo de Transformao
A anlise histrica da evoluo dos conceitos de produo, divide em trs
maiores vises a respeito do tema:
2.3.1 Produo tratada como um processo de transformao
Quando analisamos a produo de um bem, verificamos a existncia de
um processo de transformao. Segundo SLACK et al. (1997) a produo

17
envolve um conjunto de recursos de inputs usado para transformar algo
ou para ser transformado em outputs de bens e servios.
Figura 2.3.1.1 Qualquer produo envolve os processos input transformao

output - SLACK et al. (1997)
Neste conceito, o gerenciamento da produo busca decompor o produto
final (output) em insumos, recursos e atividades elementares, objetivando-
se conseguir o menor custo possvel para cada um deles.
Nesta tica, e tendo como output o empreendimento pronto, temos entre
outros como inputs no processo de execuo de obras de um
empreendimento:
18
estudos preliminares e anteprojetos;
projetos legais;
projeto do produto e do processo (ou para a produo);
memoriais descritivos e especificaes;
normas e regulamentaes;
recursos financeiros;
recursos materiais;
recursos humanos;
recursos em instalaes e equipamentos;
cronograma de atividades;
estimativa de custos e oramento.
No contexto da construo civil, KOSKELA (1992) apud SILVA (2000),
afirma que tradicionalmente a produo vista como uma seqncia de
atividades de converso. Neste modelo, as empresas que o adotam,
tentam melhorar seu desempenho atravs da melhoria de cada
subprocesso (atividades de converso).

19
Figura 2.3.1.2 A produo vista como uma sequncia de atividades de converso

KOSKELA (1992) apud SILVA (2000)
Porm, segundo SILVA (2000), este modelo possui duas falhas principais:
1. ele desconsidera a existncia de fluxos fsicos entre as atividades de
cada subprocesso, ou seja, a existncia de atividades que no
agregam valor por si mesmas, tais como: espera, armazenagem,
movimentao e inspeo.
2. a melhoria em cada subprocesso no leva em conta os impactos que
ele vai causar nos demais subprocessos. Portanto, ele carece de uma
viso sistmica, integradora, que objetive reduzir o custo total do
produto final e gerar valor para o cliente final.

20
2.3.2 Produo tratada como um processo de transformao que
envolve fluxos
KOSKELA (1992) apud SILVA (2000) reconceitua a produo, definindo-a
como um fluxo de material ou informao a partir da matria-prima at o
produto final. Nesse fluxo, o material processado (convertido),
inspecionado, est em movimento ou espera. Tais atividades so
inerentes e diferentes. O processamento representa o aspecto de
converso da produo; a inspeo, movimentao e espera representam
o aspecto de fluxo da produo.
Figura 2.3.2 A produo segundo um processo de fluxo (KOSKELA, 1992 apud

SILVA, 2000) fred. Pg. 33.
Tendo como base o modelo proposto por KOSKELA (1992) apud SILVA
(2000), cabe a empresa incorporadora, conseguir entre outros:
enxergar sua produo de forma sistmica;

21
dividir sua produo em subprocessos gerenciveis;
definir a estratgia de produo;
planejar o prazo timo de execuo de cada subprocesso;
criar mecanismos objetivos de checagem ao longo do ciclo de
produo;
ter critrios previamente estabelecidos para aceitao do produto
durante a produo e no final de seu ciclo.
Cabe tambm mencionarmos que, aproveitando o raciocnio de
KOSKELA (1992) apud SILVA (2000), a empresa incorporadora pode
implementar a melhoria do processo construtivo de empreendimentos
com a aplicao do conceito do lean production, produo enxuta, na
construo civil chamada de lean construction, construo enxuta, que
busca melhorar a eficincia de cada subprocesso construtivo, como por
exemplo: momento de sua execuo, aspectos logsticos, aspectos de
qualidade, segurana, etc.
2.3.3 - Produo tratada como o preenchimento das necessidades do
consumidor
KOSKELA (2000) explica que o gerenciamento da produo tambm
deve estar focado em buscar solues de projeto de forma a traduzir as
necessidades do consumidor.
22
Sob a tica da empresa incorporadora, se faz ento necessria busca
do conhecimento junto ao seu mercado consumidor, das necessidades e
do que ele entende que agrega valor ao produto final, em nosso caso, a
obra.
Figura 2.3.3 Princpios relativos ao conceito de agregar valor a produo

KOSKELA (2000)
2.3.4. Integrao do trs conceitos de produo Modelo TFV
(transformao, fluxo e valor)
KOSKELA (2000) explica que os trs conceitos citados acima no so
alternativos, no competem entre si, e, sim, so complementares, onde
cada um foca determinado aspecto da produo.

23
Neste modelo entendemos que a produo deve ser projetada, planejada
e controlada aplicando-se os trs conceitos citados anteriormente,
conforme mostra tabela abaixo.
Viso da Viso do valor da

Viso do fluxo
transformao produo
Como um processo
Como um fluxo de
onde o valor para o
Como a transformao materiais, composto
Conceituao da consumidor criado
de "inputs" em de transformao,
produo com base no
"outputs" inspeo, transporte e
atendimento de suas
espera
necessidades
Eliminao de perda
Eliminao das de valores (valor
Principais Realizar a produo
atividades que no alcanado em relao
princpios de forma eficiente
agregam valor ao melhor valor
possvel)
Mtodo de pesquisa
Fluxo contnuo, de mercado, onde se
Mtodos e
mtodo de puxar a busca o conhecimento
prticas WBS, MRP, EAP
produo, melhoria da qualidade sob o
(exemplos)
contnua ponto de vista do
consumidor
Preocupar-se em
Preocupar-se em
encontrar as
Contribuio Preocupar-se com o minimizar as
necessidades do
prtica que precisa ser feito atividades
consumidor da melhor
desnecessrias
maneira possvel
Sugesto desse
Gerenciamento de
trabalho de nome Gerenciamento de Gerenciamento de
valores para o
para aplicao atividades ou tarefas fluxos
consumidor
destes conceitos
24
Tabela 2.3.4 Integrao TFV na produo KOSKELA (2000)
2.3.5 Agentes envolvidos no processo de produo de obras
Tendo em vista que alguns inputs, necessrios para o processo de
transformao que ocorre na execuo de obras, esto sob a
responsabilidade de outras organizaes, cabe empresa incorporadora
ter capacidade de planejar, gerir e controlar todas as atividades a elas
delegadas. O primeiro passo para isso, e para o alcance dos objetivos
especficos principais do empreendimento, quanto qualidade, custo e
prazo de execuo entre outros, a definio das obrigaes e
responsabilidades dos agentes envolvidos.
OSSOLA; TREVES (1996) apud MELHADO (2001) citam algumas das
obrigaes dos agentes principais do empreendimento, que tm influncia
direta no processo de execuo da obra:
Empreendedor ou Incorporador: capacidade de expressar
claramente e completamente os objetivos a serem atingidos;
capacidade de identificar restries; capacidade de formular diretrizes
e parmetros de controle;
25
Projetista: capacidade de traduzir os objetivos e restries em
alternativas de solues funcionais e tecnolgicas com desempenho
equivalente; capacidade de selecionar a alternativa que demanda o
mnimo de recursos; capacidade de traduzir as opes de projeto em
nveis de desempenho esperados para produto final;
Construtor: capacidade de construir o produto sem afetar o nvel de
qualidade projetado.
Notadamente, fica faltando dentro das obrigaes atribudas ao agente
Empreendedor ou Incorporador a capacidade de planejar. Podemos
tambm elencar outros agentes muito importantes no processo de
execuo de obras:
Agente Financeiro: capacidade de promover financiamentos
produo que viabilizem economicamente empreendimentos
imobilirios;
Agentes pblicos: capacidade de regulamentar, criando
procedimentos condizentes com a realidade do setor; capacidade de
operacionalizao de suas obrigaes fiscalizatrias de forma
eficiente.
26
2.4 Responsabilidade da Administrao da Produo
Um elemento essencial que a empresa incorporadora deve considerar
para bem gerir a execuo de suas obras confiadas a terceiros a
definio exata da sua responsabilidade dentro da empresa,
desenvolvendo atividades que se aplicam administrao em geral e da
produo em especfico. SLACK et al.(1997) citam algumas atividades
que julgam de classes gerais, ou seja, se aplicam a todos os tipos de
produo:
entender os objetivos estratgicos da produo;
desenvolver uma estratgia de produo para organizao;
desenhar produtos, servios e processos de produo;
planejar e controlar a produo;
melhorar o desempenho da produo.
Ao adequarmos estas idias para o universo das empresas
incorporadoras, e no que se refere especificamente s aes afeitas ao
processo execuo de obras por terceiros, podemos dizer:
A empresa incorporadora entende os objetivos estratgicos da
produo quando consegue trat-la como pea fundamental para o
atendimento de objetivos estratgicos de longo prazo, que pode ser

27
por exemplo o reconhecimento por parte do mercado de sua
qualidade, flexibilidade e confiabilidade em seus prazos de entrega;
A empresa incorporadora desenvolve uma estratgia para produo
quando consegue interagir no dia a dia com a execuo de seus
empreendimentos, dentro de diretrizes e princpios gerais que atingem
seus objetivos competitivos de longo prazo, conduzindo s
necessidades de seus consumidores;
A empresa incorporadora tem capacidade de desenhar produtos,
servios e processo de produo quando consegue
concomitantemente desenvolver e propor aos agentes envolvidos,
pacotes de servios de fcil gerenciamento, criando parmetros para o
acompanhamento de todas atividades produtivas envolvidas na
execuo da obra.
A empresa incorporadora planeja e controla a execuo da obra
quando consegue criar ferramentas eficientes e capaz mobilizar
todos agentes nela envolvidos (essencialmente projetistas e
construtor), tirando deles seu melhor desempenho e
conseqentemente, atinge os seus objetivos previstos; mais, quando
consegue fazer com que a empresa que contrata para a execuo de

28
sua obra consiga esses mesmos objetivos de seus fornecedores,
como sub-empreiteiros, por exemplo;
A empresa incorporadora melhora o desempenho de sua produo
quando consegue surpreender seus consumidores, superando suas
expectativas quanto qualidade dos produtos ofertados.
2.5 Papel Estratgico e Objetivos da Produo
SLACK et al. (1997) definem estratgia da produo como padro global
de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da
produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de
negcios da organizao.
A definio de SLACK et al. (1997) mostra que a empresa incorporadora
deve ter bem definidos quais sero seus planos e polticas a serem
seguidos. Outro fator importante a elaborao de objetivos de
desempenho. Nesse sentido, SLACK et al. (1997) enfatizam trs aspectos
importantes, e os ilustram atravs da Figura 2.4.1:
as necessidades especficas dos grupos consumidores da empresa;
as atividades dos concorrentes da empresa;
o estgio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto.

29
Figura 2.5.1 - Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de desempenho
Fonte: SLACK et al. (1997)
No contexto da empresa incorporadora verificamos:
a necessidade do conhecimento das necessidades de seu
consumidor, quanto por exemplo s especificaes de materiais,
acabamentos, uso e manuteno do imvel;

30
a necessidade tambm de estar alerta quanto s mudanas de
comportamento dos concorrentes, no que tange a inovaes
tecnolgicas, processos construtivos, tendncias de projeto,
problemas patolgicos entre outros;
a importncia de estar atualizada frente ao mercado quanto
tecnologia empregada em seus empreendimentos, estando atualizada
quanto ao estado da arte das tcnicas construtivas adotadas,
devendo sempre estar preocupada quanto s expectativas e novos
hbitos dos consumidores, diminuindo-se assim problemas de
comercializao e ps-ocupao, mas ponderando e calculando os
riscos de todas inovaes tecnolgicas aplicadas.
Sobretudo os dois ltimos desses aspectos tm influncia na etapa
especfica de execuo da obra, e devem servir de critrio para a seleo
da empresa por ela responsvel.
2.6 Conceitos de Planejamento e Controle
SLACK et al. (1997) definem que planejamento e controle da produo
como sendo a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos
recursos de produo, assegurando assim, a execuo do que foi
previsto. O mesmo autor tambm define planejamento como atividade que

31
garante que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e
servios como devido. Isto requer que os recursos estejam disponveis:
na quantidade adequada;
no momento adequado;
no nvel de qualidade adequado.
Planejamento, no sentido mais amplo, conceituado por ACKOFF (1981)
apud MARQUES (2000), como um processo de avaliao e tomada de
decises inter-relacionadas antes que haja alguma ao, em uma
situao na qual se acredite que ao menos que alguma coisa seja feita,
um estado desejado no futuro provavelmente no ocorrer; e se a ao
adequada for tomada, a probabilidade de um resultado favorvel pode ser
aumentada.
Segundo CLELAND (1994), planejamento uma viso do futuro e o
estabelecimento de aes para atingir este estado futuro. Envolve uma
interao entre considerar alternativas no futuro e estruturar aes no
presente para atingir o futuro desejado.
LAUFER (1992) conceitua planejamento como um conjunto de
componentes, sendo: processos de tomada de deciso; processos de
integrao; processos de hierarquizao; processos de coleta de dados,

32
anlise e desenvolvimento de alternativas; desenvolvimento de
procedimentos; apresentaes em forma de planos; e implementao.
No contexto dos empreendimentos, segundo CLELAND (1994), o
planejamento o processo de tornar explcito os objetivos, metas e
estratgias necessrias para conduzir o empreendimento com sucesso
dentro do seu ciclo de vida, at que o produto ou servios entregue ocupe
o seu lugar na execuo das estratgias do proprietrio do
empreendimento.
KERZNER (1998) apud MARQUES (2000) define planejamento de um
empreendimento como a determinao do que precisa ser feito, por quem
e quando.
O planejamento um processo contnuo e no linear que ocorre ao longo
do ciclo de vida dos empreendimentos (KERZNER, 1998; LAUFER, 1992;
PMBOK GUIDE, 2000), conforme ilustra a Figura 2.6:

33
Figura 2.6 - O planejamento ao longo do empreendimento Fonte: PMBOK GUIDE

(2000)
2.6.1 Diferenas entre Planejamento e Controle
Segundo SLACK et al. (1997), um plano a formalizao do que se
pretende que acontea em determinado momento no futuro. Um plano
no garante que um evento v realmente acontecer. uma declarao de
inteno de que acontea. Os planos so baseados em expectativas,
contudo, expectativas so apenas esperanas relativas ao futuro.
Quando operaes tentam implementar planos, as coisas nem sempre
acontecem como esperado. H muitas variveis e qualquer uma delas
pode contribuir para que um plano se torne no executvel.
Controle o processo de lidar com essas variveis. Pode significar que os
planos precisem ser redesenhados em curto prazo. Tambm pode

34
significar que ser preciso fazer uma interveno na operao para traz-
la de volta aos trilhos. O controle faz os ajustes que permitem que a
operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as
suposies feitas pelo plano no se confirmem.
LIMA JUNIOR (1993) denomina que o sistema de planejamento a unio
de dois sistemas: programao e controle. Salienta que atualmente o
sistema de planejamento no uma tarefa messinica de predizer o
futuro, mas sim a coleta de informao para deciso, induzindo a matriz
do sistema de controle.
2.7 Processos e Etapas do Planejamento
O primeiro passo para o desenvolvimento de um empreendimento
imobilirio o conhecimento por parte da empresa incorporadora das
etapas e processos envolvidos em seu planejamento.
LIMA JUNIOR (1993) entende como processo de planejamento, a
sistemtica pela qual formulamos o conjunto de informaes e anlises,
suficientes para que as decises sobre o curso de uma determinada ao
possam ser tomadas com maior qualidade. O referencial de qualidade
dominante, mas no universal, ser o da busca do melhor desempenho.

35
CLELAND (1994) divide o planejamento de empreendimentos em vinte e
um processos:
estabelecer a justificativa estratgica do projeto na organizao;
desenvolver os objetivos tcnicos do projeto;
desenvolver a estrutura analtica do empreendimento;
identificar e fazer provises sobre os pacotes de servios;
identificar os pacotes de servios a serem subcontratados;
desenvolver a programao mestra e dos pacotes de servios;
desenvolver a rede de precedncias;
identificar questes estratgicas que provavelmente acontecero;
estimar os custos do projeto;
fazer anlise de riscos;
desenvolver os oramentos de fontes e usos;
garantir a interface com os sistemas de controladoria da organizao;
escolher a estrutura organizacional;
fornecer o sistema de informaes;
avaliar a cultura organizacional;
desenvolver conceitos de controle, processos e tcnicas;
desenvolver a equipe do projeto;
integrar as ltimas filosofias, conceitos e tcnicas em gerenciamento
de projetos;
36
dimensionar as polticas administrativas, procedimentos e
metodologias;
planejar as auditorias do projeto;
identificar os interessados no projeto e planejar como gerenci-los.
O PMBOK GUIDE (2000) divide o planejamento de um empreendimento
como um conjunto de dezenove processos, classificados como processo
base e facilitadores, conforme ilustra a figura 2.7.1:
Figura 2.7.1 - Processos de planejamento Fonte: PMBOK (2000)

37
Percebemos, ento, que o planejamento no um processo linear e sim
um processo de com mltiplos nveis e etapas, caracterizadas por
interrupes programadas e no programadas. Portanto cabe empresa
incorporadora utilizar todos os processos de planejamento cabveis dentro
de cada etapa do empreendimento.
Abaixo, abordaremos as etapas do planejamento de empreendimentos.
De acordo com a Norma NBR 12722 (1992), a execuo do
empreendimento feita em vrias etapas, a saber:
fase de estudos preliminares (ou de planejamento);
de projetos;
de construo;
e de recebimento da edificao.
Cabe ressaltar que, segundo a mesma norma, na fase de planejamento,
devem constar, entre outros itens, a previso oramentria do
empreendimento e a programao das suas diversas fases atravs de
cronogramas.
Outro autor, MELHADO (1998), divide o planejamento do
empreendimento imobilirio em quatro etapas:

38
montagem, onde so realizados os estudos preliminares e o programa
do empreendimento;
desenvolvimento do projeto e escolha das empresas construtoras;
organizao e execuo dos servios, onde se destacam as fases de
preparao da execuo de obras e gesto da sua execuo (tcnica,
administrativa e financeira);
e por fim, entrega da obra e gesto do empreendimento (uso,
operao e manuteno).
Percebemos nesta diviso que, desde o incio, ou melhor, principalmente
no incio da primeira etapa, h necessidade de conhecimento tcnico por
parte da empresa incorporadora, quanto aos possveis processos de
produo envolvidos na construo do empreendimento em estudo. Vale
ressaltar que nessa etapa geralmente tomada a primeira grande
deciso, a compra do terreno.
Aprofundando a anlise da importncia desta fase, podemos afirmar que
o domnio das tcnicas e das ferramentas de planejamento e controle da
produo aliado ao conhecimento em engenharia, pode significar uma
vantagem competitiva importante em relao a outras empresas. Torna-se

39
visvel esta vantagem quando por exemplo a empresa consegue propor
ou interferir no cronograma de gastos do empreendimento, agindo na
mudana dos desembolsos financeiros, oriundos do custo de obras, que
por sua vez tm origem na tcnica construtiva adotada para estudo da
viabilidade econmica / financeira, tornando assim o empreendimento
mais lucrativo e/ou mais rentvel.
Na tica de LAUFER (1992) apud MARQUES (2000) o planejamento do
empreendimento de construo dividido nas seguintes etapas:
planejamento pr-incio;
planejamento conceitual;
planejamento pr-execuo;
planejamento detalhado da construo.
Nessa diviso, na viso do incorporador, o conhecimento da funo
produo torna-se fundamental e decisiva nas trs primeiras etapas. O
planejamento detalhado da construo, quarta etapa, normalmente
delegado empresa construtora contratada, cabendo empresa
incorporadora apenas controlar essa etapa de acordo com os parmetros
estabelecidos no planejamento pr-execuo.

40
Outro autor, CLELAND (1994), estabelece como primeira etapa do
planejamento de um empreendimento a montagem da justificativa do
empreendimento, denominada no PMBOK GUIDE (2000) de
planejamento do escopo do empreendimento. Nessa etapa so
desenvolvidos seus objetivos, descritos em nvel macro, o produto final e
os sub-produtos a serem entregues em cada fase do empreendimento,
alm do posicionamento do empreendimento na estratgia da
organizao
O PMBOK GUIDE (2000) coloca em uma segunda etapa os processos de
definio do escopo e das atividades do empreendimento, cujo contedo
o mesmo da etapa de montagem da estrutura analtica do
empreendimento, que vem a ser o desenvolvimento de uma estrutura
hierarquizada que organiza, define e mostra graficamente o produto a ser
entregue pelo empreendimento, e o trabalho que deve ser feito para
entregar este produto.
Tanto CLELAND (1994), quanto o PMBOK GUIDE (2000), consideram a
estrutura analtica como a base do desenvolvimento do planejamento do
empreendimento. Geralmente a estrutura analtica apresentada na
forma grfica, conforme ilustra a Figura 2.7.2.

41
Figura 2.7.2 - Modelo de estrutura analtica de um empreendimento Fonte:

PLONSK (1996) apud MARQUES (2000)
A partir da identificao dos pacotes de trabalho, segundo CLELAND
(1994), feita a definio dos que sero contratados e os que sero
realizados internamente, devendo ser feitos os preparativos para as
eventuais contrataes.
No PMBOK GUIDE (2000) essa etapa est contida nos processos de
planejamento de aquisies. Nela, so montadas as declaraes de
trabalho onde descrito o trabalho a ser executado em cada pacote de
servio identificado na estrutura analtica do empreendimento.
O PMBOK GUIDE (2000) restringe a montagem dessas declaraes de
trabalho aos pacotes de servio que sero contratados externamente
organizao proprietria do empreendimento.

42
No contexto das incorporadoras, esta declarao de trabalho tem
basicamente os mesmos elementos do memorial descritivo e do caderno
de especificaes que definem a edificao a ser construda e que
juntamente com os elementos grficos (desenhos e plantas) constitui o
projeto da edificao. Estes elementos so fornecidos s empresas
construtoras que iro participar do processo de concorrncia ou
contratao da execuo de obras do empreendimento.
At este ponto, os modelos de CLELAND (1994) e do PMBOK GUIDE
(2000) tratam a questo do o que fazer, ou o escopo do
empreendimento. As prximas etapas comeam a tratar o quando fazer.
Para resolver esta questo, teremos que desenvolver a programao
mestra das atividades assim como definir os pacotes de servios.
O PMBOK GUIDE (2000) considera os processos de desenvolvimento de
estimativas de prazo das atividades, sequenciao e desenvolvimento da
programao as estimativas de recursos fsicos a serem utilizados nos
pacotes de servios definidos pela estrutura analtica. As tcnicas usuais
nesta etapa de programao so as redes de precedncia e os grficos
de barras.
43
Figura 2.7.3 Exemplo simplificado de grfico de barras, pelo autor
A rede de precedncia, segundo o PMBOK (2000), uma representao
esquemtica das atividades do empreendimento e suas inter-relaes,
conforme ilustra a Figura 2.7.4.
Figura 2.7.4 - Exemplo simplificado de rede de precedncia, pelo autor
Segundo o PMBOK GUIDE (2000), o PERT (Program Evaluation and
Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) so tcnicas de
anlise matemticas que desenvolvem redes atravs de uma abordagem
probabilsticas e determinsticas, relacionando a durao de tempo de
cada atividade do empreendimento.

44
Utilizando para programao do empreendimento a rede de precedncia
podemos simular variaes nas duraes dos pacotes de servio
determinados na estrutura analtica e verificar qual ser o impacto no
prazo final do empreendimento como um todo, devido sua coneco
atravs da rede.
Na prtica, a utilizao do grfico de barras torna-se mais simples e de
fcil visualizao por tratar apenas do alocamento de atividades ao longo
do tempo; por outro lado no preciso quanto rede de precedncia,
principalmente quando da necessidade de simulaes e alteraes de
cronogramas.
A prxima etapa trata do processo de estimativa de custo e
Oramentao do empreendimento. Neste mesmo ponto CLELAND
(1994) apud MARQUES (2000) tambm destaca a importncia de uma
anlise de risco do empreendimento em relao aos parmetros de prazo,
custo e atendimento s especificaes. O PMBOK GUIDE (2000) destaca
as tcnicas mais comuns de estimativa de custo:
estimativa por uso de analogias com experincias similares;
estimativa por modelos parametrizados.

45
KERZNER (1998) apud MARQUES (2000) destaca os tipos de modelos
de estimativa de custo como:
anlise de regresso matemtica;
curvas de aprendizado;
modelos baseados em caractersticas fsicas do empreendimento.
Assim, segundo o mesmo autor, as estimativas de custo so divididas
conforme o grau de certeza e ordens de grandeza, estimativas
aproximadas e estimativas definitivas. Continua ainda o autor dizendo que
as estimativas por ordem de grandeza pressupem uma ordem de
grandeza de preciso de +/- 35%, as estimativas aproximadas +/- 15% e
as estimativas definitivas +/- 5%.
Observando esses dados apresentados por KERZNER (1998) apud
MARQUES (2000), verificamos a importncia do incorporador ter um
processo de estimativa de custo e oramentao da produo bem
estruturado e definido quanto origem dos dados, e critrios usados na
formao do custo do empreendimento. Talvez, a forma mais simples, por
exemplo, seria defini-los a partir da curva ABC de custos da obra.

46
Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a oramentao tem como resultado
final o oramento distribudo na escala de tempo. Portanto a programao
das atividades do empreendimento precedente para este processo.
O prximo passo, e fundamental, o estudo do risco. O PMBOK GUIDE
(2000) coloca como parte do planejamento a identificao, quantificao e
desenvolvimento de respostas ao risco. KERZNER (1998) apud
MARQUES (2000) refora a necessidade de gerenciar riscos nos
empreendimentos de durao acima de um ano.
No contexto das empresas incorporadoras h necessidade do estudo dos
riscos principalmente quanto a:
aumento do custo da obra devido a fatores internos e externos;
atrasos de cronograma;
problemas de qualidade.
A anlise dos riscos auxilia tambm na criao e parametrizao de
limites de tolerncia a serem utilizados anteriormente s aes de
interveno e durante o controle da produo do empreendimento.
A prxima etapa no modelo de CLELAND (1994) a escolha da estrutura
organizacional segundo a qual o empreendimento funcionar. Para esse

47
mesmo autor, essa estrutura servir para organizar a equipe que
trabalhar no empreendimento, com definies de autoridade e
responsabilidade de todos agentes envolvidos.
Numa prxima etapa do planejamento, CLELAND (1994) refere-se
proviso de um sistema de informaes, que permite monitorar, avaliar e
controlar o uso dos recursos no empreendimento. Neste momento se
define a forma, formato e contedo das trocas de informaes
necessrias ao bom andamento do empreendimento.
Por ltimo trataremos da qualidade. O PMBOK GUIDE (2000) faz
referncia ao planejamento da qualidade do empreendimento, que
envolve a identificao dos padres de qualidade relevantes ao
empreendimento e sua definio quanto a atender esse padro. Segundo
o PMBOK GUIDE (2000) os resultados obtidos com esse processo so:
plano da qualidade;
definies operacionais;
pontos de checagem.
2.8 Planejamento e Controle da Execuo de Obras Confiadas a
Terceiros, Tcnicas e Ferramentas

48
Dentro do objetivo proposto pelo trabalho, planejamento e controle da
execuo de obras confiada a terceiros, apresentaremos os seguintes
processos de planejamento e controle:
da definio do escopo;
da estimativa de prazo
da estimativa de custos;
dos riscos;
da contratao da empresa construtora;
da organizao
da comunicao;
da qualidade;
Para um entendimento melhor, dividiremos esses processos em duas
fases, a saber:
antes da contratao da empresa construtora, onde se daro os
processos iniciais e preparatrios para contratao, criando diretrizes
bsicas para execuo empreendimento. Esta etapa conter: definio
do escopo, estimativa de prazo, estimativa de custo, avaliao do risco
e contratao da construtora.
49
Aps a contratao da construtora, onde estudaremos as ferramentas
de planejamento e controle da produo, aplicada a programao das
atividades de execuo, oramentao, organizao, comunicao e
qualidade.
2.8.1 Processos Inicias e Preparatrios para Contratao da Empresa
Construtora
2.8.1.1 Definio do Escopo
Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a gerncia do escopo do projeto inclui
processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho
necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de
forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental compreende,
definir e controlar o que est ou no includo no projeto.
Para definio do escopo do empreendimento, alm da descrio do
produto, estabelecimento das restries e premissas, fica evidenciada a
importncia da montagem da estrutura analtica do empreendimento na
fase de obras. A estrutura analtica pode ser considerada a espinha dorsal
para o desenvolvimento do planejamento do controle da produo, pois
todos os outros processos do planejamento so afetados por ela. Esta

50
estrutura ir funcionar como orientao para as demais atividades a
serem executadas, ou seja, as estimativas, o oramento e a programao
das obras, portanto a correta montagem da estrutura analtica da obra o
primeiro passo no desenvolvimento do planejamento.
Para o desenvolvimento de uma estrutura analtica eficiente, uma
condio se faz necessria, o projeto da edificao detalhado. Mas, esta
condio, sozinha, no suficiente, pois embora s vezes, tendo o
projeto detalhado em mos, o incorporador no capaz de visualiz-lo,
ou melhor descreve-lo em forma de pacotes de servios durante a fase de
obras, assim no dividindo o trabalho em componentes gerenciveis.
Portanto necessrio o entendimento por parte da empresa
incorporadora de todo o processo construtivo, de forma sistemtica, para
ento haver a sua diviso em atividades, e posteriormente a criao de
sistemas de controle.
A ferramenta mais usual para controle do escopo segundo o PMBOK
GUIDE (2000) a inspeo, a qual inclui atividades tais como medio,
exames e testes incumbidos de determinar se os resultados esto de
acordo com as exigncias previamente estabelecidas.
2.8.1.2 Estimativa do Prazo

51
A empresa incorporadora, ao realizar o estudo de viabilidade econmica /
financeira do empreendimento, tem que ter em mos ou adotar como
premissa o tempo de durao da obra.
O PMBOK GUIDE (2000) descreve que, a gerncia do tempo, inclui os
processos necessrios para assegurar que o empreendimento ser
implementado no prazo previsto.
Para tanto, torna-se evidente, a necessidade do incorporador ter em mos
detalhamento das atividades envolvidas no empreendimento, ou seja, a
sua estrutura analtica.
Por vez, se faz necessrio, tambm, a determinao da rede de
precedncia das atividades contidas na estrutura analtica.
As estimativas de prazos devem ser feitas por engenheiros ou atravs de
experincias em outros empreendimentos similares.
Segundo o PMBOK GUIDE (2000), as ferramentas e tcnicas mais usuais
para a estimativa da durao das atividades so:
por avaliaes especializadas, que fundamentalmente baseada
em informaes histricas, e devem ser usadas sempre que

52
possvel. Caso no haja disponibilidade de tal conhecimento, as
estimativas tornam-se inerentemente incertas e arriscadas.
Por analogia, onde se usam valores reais de duraes de projetos
anteriores ou similares para estimar a durao de uma atividade
futura. Este tipo de estimativa tornar-se mais confivel quando as
atividades anteriores so semelhantes de fato e no apenas na
aparncia.
Por simulaes, onde so calculadas mltiplas duraes de
atividades considerando-se diferentes conjuntos de premissas.
2.8.1.3 Estimativas dos Custos
Concomitantemente com a estimativa de prazo, faz-se, no estudo da
viabilidade econmica financeira do empreendimento, a estimativa do seu
custo.
Muitas vezes, essa estimativa de custo elaborada de forma
urgentssima, visando a tomada de deciso para execuo do
empreendimento. Diante desta situao, a pessoa responsvel pelo

53
oramento, geralmente um oramentista, enfrenta, entre outros, dois
problemas:
projetos incompletos para anlise de custos, acarretando uma srie de
incertezas e chutes nas estimativas de quantidades de servios;
falta de uma planilha oramentria adequada para obra em estudo,
causando assim incompatibilidades, incertezas e incompreenses
quanto ao mtodo e sistema adotado como premissa para execuo
da obra.
Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a estimativa dos custos envolve
desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios a
implementaes das atividades do projeto.
O processo de estimativa inclui identificar vrias alternativas de custo.
Para tanto, mais uma vez se torna imprescindvel a utilizao da estrutura
analtica de atividades.
Na prtica, o PMBOK GUIDE (2000) cita quatro ferramentas e tcnicas
para estimativa de custos:

54
Estimativa por analogia, onde se usam custos reais de
empreendimentos similares como base para estimativa do custo do
projeto em anlise. mais usada quando no h disponibilidade de
informaes detalhadas sobre o projeto. Tem a caracterstica de ser
menos dispendiosa que outras tcnicas, porm, frequentemente
menos precisas. aconselhvel que seja feita por pessoas que
possuem experincia ou percia necessria.
Modelo paramtrico, onde se utilizam caractersticas do projeto
(parmetros) em modelos matemticos para prever os custos do
empreendimento. Ser mais preciso quando as informaes histricas
utilizadas no desenvolvimento forem precisas, quando os parmetros
utilizados no modelo forem prontamente quantificveis, e quando o
modelo for escalonvel, ou seja, quando funcionar tanto para grandes
projetos quanto para menores.
Estimativas de baixo para cima (Bottom-up), onde se estima o
custo individual dos itens de trabalho, que so depois sumarizados ou
agregados para obter a estimativa total do empreendimento. Sua
preciso depende do tamanho dos itens individuais de trabalho;
quanto mais itens levantados, maior a preciso.

55
Ferramentas computadorizadas, so softwares especficos,
utilizados como apoio a estimativas dos custos, simplificando o uso
das ferramentas citadas acima, e portando agilizando as
consideraes de muitas alternativas de custo.
No contexto das empresas incorporadoras, cabe ainda nesse processo
uma ateno especial devido a algumas particularidades relativas
execuo de obras:
verificao e estudo da eliminao das reas em projeto que agregam
custo mas no agregam valor ao empreendimento;
verificao do ndice de utilizao, ou seja razo entre rea til e rea
total de construo, rea util / rea total, deve variar entre (0,70 a
0,90);
verificao quanto as reas de circulao, que no devem ultrapassar
de 20% da rea total;
verificao da geometria do projeto, onde quanto maior a rea mais
econmica a obra;
verificao do permetro, onde quanto mais quadrado o projeto mais
econmica a obra;
verificao do p-direito, onde deve-se buscar compatibilidade de sua
altura em relao a modulao da vedao pretendida;

56
verificao do ganho devido a repetio como por exemplo em
edifcios multipavimentos, onde observamos que, ao aumentarmos o
nmero de pavimentos sem alterar a forma estrutural, o custo diminui.
Mas devemos ficar atentos tambm que, apartir de um certo
nmeros de pavimentos, temos o aumento de custo de elevadores,
caixilhos, instalaes, etc.
Para ser eficiente o uso da estimativa de custos por analogia, a
incorporadora precisar ter em seu portiflio empreendimentos similares
executados ou em execuo, com seus custos devidamente apurados.
Tratando-se da estimativa de custos por modelo paramtrico, a
empresas que optarem por sistemas construtivos padronizados, que se
adequam independentemente ao tamanho da obra, tero um acerto
maior em sua anlise prvia de custos.
J para as estimativas de baixo para cima (Bottom-up), a mais precisa
para empreendimentos, se faz necessrio o levantamento quantitativo do
maior nmero de itens possvel, alm de uma srie de definies prvias
e um tempo razovel para compilao dos dados.
De acordo com a necessidade e/ou urgncia da estimativa de custo, o
incorporador poder tambm utilizar simultaneamente todas as

57
ferramentas de estimativas de custo mencionadas acima, potencializando
seu acerto, tomando alguns cuidados a saber:
1. Definir a estrutura analtica de atividades;
2. Fazer uma estimativa prvia dos custos de cada atividade;
3. Verificar quais atividades tm uma representatividade maior no custo
do empreendimento;
4. Utilizar a ferramenta estimativa de baixo para cima (Bottom-up), nas
atividades quantificveis e com grande representatividade na
estimativa prvia dos custos, e verificar qual seu novo custo
estimado;
5. Utilizar a ferramenta modelo paramtrico nas atividades que tm
uma representao importante na estimativa prvia ou nas que ainda
no possuam projetos especficos, mas so prontamente
quantificveis de forma genrica, como por exemplo, estrutura em
concreto armado. Neste caso prudente a consulta a especialistas
para utilizao de parmetros ou ndices apropriados e coerentes com
o empreendimento em estudo;
58
6. Por ltimo, nas atividades de baixa representao no custo do
empreendimento e difcil quantificao, podero, na falta de tempo
hbil, ser estimadas por analogia.
No mbito do controle, cabem para retroalimentao do processo de
estimativa de custo, a coleta e anlise de alguns dados, conforme
exemplificamos na tabela abaixo:
Q.Est. P.U.Est. P.T.Est. Q.N. P.U.Est. P.T.N Q.Real P.U.Real P.T.Real
Servio A
Servio B
Servio C
Servio D
Tabela 2.8.1.3, Sugesto de tabela para acompanhamento do processo de

estimativa de custos, pelo autor
Onde:
Q.Est = Quantidade estimada;
P.U.Est = Preo unitrio estimado;
P.T.Est. = Preo total estimado;
Q.N. = Quantidades nominais, levantadas aps se ter os projetos
executivos em mos;
P.T.N. = Preo total nominal dos servios, obtido atravs do produto
Q.N. x P.U.est.;
Q.Real = Quantidade de servio executado e medido;

59
P.U.Real = Preo unitrio contratado no servio;
P.T.Real = Preo total realizado no servio.
Q.Real. = Desvio Global, retro-alimentar o processo de o estudo dos
riscos;
Ao relacionarmos estas informaes poderemos melhorar o processo de
estimativa de custos como por exemplo:
Q.Real. = Desvio no processo produtivo relativo a quantidade de servios;

Q.N.
Q.N. = Desvio no processo de estimativa relativo a quantidade de servios;

Q.Est.
Figura 2.8.1.3 Esquema grfico para acompanhanento do processo de estimativa

de custos e desempenho da obra, pelo autor
60
2.8.1.4 Riscos
Conforme dito, necessrio o estudo dos riscos. Nele, segundo
CLELAND (1994), coloca-se a probabilidade de que os parmetros
adotados de programao, custo e desempenho tcnico apresentem
algum problema.
Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a quantificao dos riscos envolve a
avaliao dos riscos e suas interaes para previso do espectro de
provveis resultados do empreendimento. Seu principal foco na
determinao dos eventos de risco que justificam uma resposta. Ela
complicada por uma srie de fatores incluindo, porm no se limitando,
aos seguintes:
as oportunidades e ameaas podem interagir de formas no previstas
(atrasos de cronogramas podem forar a considerao de uma nova
estratgia que reduza a durao global do projeto);
um evento de risco nico pode causar mltiplos efeitos, como quando
a entrega tardia de uma componente chave produz um estouro no
custo, atrasos de cronograma, pagamentos de penalidades, e um
produto sem qualidade;

61
as tcnicas matemticas utilizadas podem criar a falsa impresso de
preciso e confiabilidade.
Continua o PMBOK GUIDE (2000), sugerindo como ferramenta para
quantificao dos riscos:
1. Valor monetrio esperado, como ferramenta para a quantificao
dos riscos, o produto de dois nmeros;
probabilidade do evento de risco, como uma estimativa da
probabilidade de ocorrncia de um dado evento de risco;
valor do evento de risco, como uma estimativa de ganho ou
perda no caso ocorrncia do evento de risco;
2. Somas estatsticas, que sero usadas para calcular uma faixa dos
custos totais do empreendimento a partir dos custos estimados de
itens individuais de trabalho;
3. Simulao, onde se usa o prprio cronograma do
empreendimento, feito por exemplo pelo mtodo CPM, e assim

62
simulam-se situaes possveis e verifica-se o impacto quanto ao
prazo final do empreendimento;
4. rvores de deciso, que um diagrama que descreve as
interaes chaves entre as decises e os eventos probabilsticos
associados, de acordo com o entendimento de quem toma as
decises;
5. Avaliao especializada, que pode ser aplicado junto ou
separadamente s tcnicas mencionadas acima, onde buscar-se-,
externamente organizao, o parecer quanto probabilidade de
ocorrncia de diversos fatores de risco, classificando-os como de
alto, mdio ou baixo impacto sobre o empreendimento.
No contexto das empresas incorporadoras, o estudo do risco se faz
extremamente necessrio, pois alm do envolvimento de um montante de
recursos financeiros bastante significativo, tambm h a expectativa de
uso e ocupao por parte dos consumidores finais do empreendimento,
que contam com a ocupao do imvel na data estipulada em seus
contratos de compra e venda.
H tambm um outro aspecto significativo que o Incorporador, ao verificar
a potencialidade determinados fatores de risco antecipadamente, pode vir

63
a decidir contratar seguros especializados para minimizar os impactos no
caso de sua no concretizao.
2.8.1.5 Contratao da construtora
Anteriormente cabem algumas informaes relativas ao processo de
contratao de construtoras, que serviro de premissas bsicas nesta
etapa.
Segundo CARASSUS (1987) apud MELHADO (2001), so atribuies das
empresas construtoras:
desenvolver os projetos para a produo relativos sua interveno,
garantindo a preparao e a organizao do canteiro de obras,
procedendo aos pedidos de materiais e a instalao provisria do
canteiro de obras, como a montagem de grua, instalao da central de
concreto, etc.;
garantir o fornecimento dos materiais e equipamentos de construo;
gerenciar os trabalhos da equipe diretamente ligada ao canteiro de
obras, que inclui o mestre-de-obras, os encarregados, operrios
qualificados ou no qualificados e o tecnlogo, normalmente
responsvel por vrios canteiros de obras.

64
Melhado (2001) cita que o papel das empresas construtoras depende
essencialmente do modo pelo qual foi feita a sua contratao pelo
empreendedor.
O mesmo autor descreve que a contratao das empresas construtoras
pode ser feita com base em trs alternativas:
desde a origem do empreendimento, no caso em que as empresas
construtoras intervm tambm em toda a fase de projeto;
durante a fase de detalhamento do projeto (j legalmente aprovado),
caso em que as empresas intervm para fornecer informaes
tcnicas, baseadas no desempenho, conforto e durabilidade;
um a dois meses antes do inicio dos servios nos canteiros de obras, a
forma clssica.
No modelo do PMBOK GUIDE (2000), esta etapa composta pelo
processo de planejamento das aquisies. A gerncia de aquisies,
inclui obteno de bens e servios externos organizao executora do
empreendimento. Seus processos principais so:

65
planejamento das aquisies, que determina o que contratar e
quando;
preparao das aquisies, documenta os requerimentos do produto e
identifica os fornecedores potenciais;
obteno de propostas, obtm propostas de fornecimento conforme
apropriado a cada caso (cotaes, cartas-convite, licitao);
seleo de fornecedores, escolha entre os possveis fornecedores;
administrao dos contratos, gerencia o relacionamento com os
fornecedores;
encerramento do contrato, quando completa e liquida o contrato,
incluindo-se a resoluo de qualquer item pendente.
Continua o PMBOK GUIDE (2000), citando que o planejamento das
aquisies o processo de identificar que necessidades do
empreendimento podem ser melhor atendidas atravs da contratao de
produtos e servios fora da organizao.
No contexto das empresas incorporadoras, cabe neste processo sua
maior e mais importante ateno, visto que elas estaro confiando sua
produo, ou conforme dito, sua razo de existir, a terceiros.

66
Cabe tambm, nesse momento, descrever as ferramentas e tcnicas de
contratao, que no contexto das empresas incorporadoras, segundo
KERZNER (1998) apud MARQUES (2000), so:
preo fixo (empreitada global), onde a construtora estabelece um
preo global para obra e seu pagamento se d atravs da concluso
de etapas pr-estabelecidas;
preo de custo mais taxa fixa, onde a construtora repassa os custos
para incorporador e recebe como remunerao uma taxa percentual a
ttulo de administrao;
preo mximo garantido com diviso do custo economizado, onde
a construtora tambm repassa o custo da construo para o
incorporador, mas garante o seu custo mximo, sob pena de ter que
custear diferenas a maior, e reciprocamente caso o custo seja inferior
ao estabelecido recebe uma bonificao;
preo fixo mais taxa de incentivo, onde o construtor recebe uma
bonificao quando, por exemplo, termina a obra em prazo inferior ao
cronograma contratado;
67
preo de custo mais taxa de incentivo, quando o construtor recebe
uma bonificao quando o custo global da obra fica inferior a valor
pr-estabelecido.
Outra modalidade de contratao bastante utilizada o turn-key ou
chave na mo e se trata tambm de uma contratao tipo preo fixo.
Por tanto, de acordo com as caractersticas de cada empreendimento,
cabe um tipo de contrao, cada qual com suas premissas e restries.
Vale tambm ressaltar entre outros pontos que:
as empresas participantes da concorrncia tenham o mesmo perfil,
porte, capacidade tcnica e certificaes;
a grande utilidade da criao uma planilha de oramentao,
estruturada de forma condizente aos pacotes de servios propostos na
estrutura analtica, e de preenchimento obrigatrio pela empresas
concorrentes.
Adotando essas medidas podero ser comparados gato com gato,
evitando-se desclassificaes injustas ou errneas.
2.8.2 Processos Posteriores a Contratao da Empresa Construtora

68
2.8.2.1 Organizao
Nessa etapa sero definidos as pessoas, equipes de trabalho e o modelo
organizacional do empreendimento. Ela se caracteriza pela formalizao
do elo de responsabilidades entre cada agente envolvido no
empreendimento. O PMBOK GUIDE (2000) aborda essa questo como o
planejamento organizacional, onde define como atividade dessa etapa a
identificao, documentao, atribuio de funes e relacionamentos
dentro do empreendimento.
Como ferramenta para atribuio de responsabilidades entre diversas
pessoas e agentes, CLELAND (1994) sugere a montagem da matriz de
responsabilidades.
Ainda no contexto da organizao do empreendimento, se faz tambm
necessrio a avaliao da cultura da organizao para se determinar a
necessidade de treinamento da equipe em relao ao gerenciamento do
empreendimento ou algum tipo de ajuste fino.
No contexto das empresas incorporadoras, em muitos casos, no existe
departamento tcnico, portanto h necessidade da contratao de um
consultor ou profissional ou empresa, para assumir o papel de fiscalizador
ou coordenador da obra, representante do incorporador. Como exemplo,

69
na Frana, segundo MELHADO (2001), o coordenador, chamado de
matre doeuvre, tem a misso de coordenar toda a equipe de projetistas
e consultores envolvidos nas diversas etapas do projeto, assistncia s
principais decises relativas ao empreendimento (assessoria ao
empreendedor), do controle de custos do projeto e da gesto da interface
com a execuo, envolvendo inclusive o relacionamento com as
construtoras e com a coordenao de execuo de obras.
Portanto, caso a empresa incorporadora no possua tcnico habilitado
para essa funo de coordenador, fica imprescindvel a contratao de
um profissional externo organizao.
2.8.2.2 Comunicao
Essa etapa, chamada no PMBOK GUIDE (2000) de planejamento das
comunicaes, trata dos processos requeridos para garantir a gerao
apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o armazenamento e o
controle bsico das informaes do empreendimentos. O PMBOK GUIDE
(2000) atribui como resultado do processo de comunicao o seguinte:
determinao das informaes e comunicaes necessrias para os
interessados: quem necessita de qual informao, quando necessitam
dela e como isso ser fornecido;

70
disponibilizao das informaes necessrias para os interessados do
empreendimento de maneira conveniente;
coleta e disseminao das informaes de desempenho, incluindo-se
relatrios de situao, medio de progresso e previses;
gerao, agrupamento e disseminao de informaes para formalizar
a concluso de uma fase ou do empreendimento todo.
Os requisitos para a definio da comunicao so, segundo o PMBOK
GUIDE (2000):
determinao da estrutura organizacional do empreendimento e das
relaes de responsabilidades dos interessados;
determinao das reas e especialidades envolvidas;
determinao das Informaes logsticas sobre quantos indivduos
estaro envolvidos no empreendimento e sua localizao;
determinao das necessidades externas ao empreendimento.
Completam dizendo SOUZA; MELHADO (1997) apud FERREIRA (2001),
que na prtica, muitas vezes, a falta de planejamento nesse processo
resulta em informaes insuficientes e inconsistentes para completar o
objetivo do projeto.
71
A manipulao do fluxo de informaes parece ser a chave para organizar
o projeto multidisciplinar de qualquer empreendimento de sucesso.
Portanto, cabe empresa incorporadora, proprietria do empreendimento,
decidir quanto tecnologia a ser empregada no gerenciamento das
informaes.
Essa deciso se dar de acordo com a necessidade, ou melhor,
velocidade pretendida das informaes oriundas do empreendimento.
Atualmente, a utilizao de softwares desenvolvidos especificamente para
gesto de obras e empreendimentos e conectados on line, tornou-se a
ferramenta mais eficiente no processo de comunicao.
2.8.2.3 Programao Fsica
Segundo a NBR 5670 (1977), temos que:
cronograma: a representao grfica da programao, parcial ou
total, de um servio ou obra na qual se indicam suas diversas fases e
respectivos prazos, aliados ou no aos custos ou preos;
cronograma atualizado: resulta da reviso de cronograma anterior,
feita de comum acordo pelas partes contratantes, sempre que ocorram
circunstncias que a determinam;

72
cronograma fsico: representao grfica da programao da
execuo e do desenvolvimento, parcial ou total, de um servio ou
obra.
Dentro do contexto do planejamento e controle da execuo do
empreendimento cabem como premissas as consideraes de
ASSUMPO (1996). Segundo ele, os sistemas de planejamento operam
com a manipulao de dados para gerao de informaes, como: a
necessidade de recursos financeiros, rentabilidade, prazos de execuo,
necessidades de insumos da produo e outras, que devero atender s
condies de resultado do empreendimento.
Ainda segundo o mesmo autor, uma estratgia de produo, alm de ser
coerente sob o ponto de vista da produo (aproveitamento de recursos,
organizao do canteiro, etc.), tambm deve estar voltada para a
viabilidade do empreendimento e para os resultados da empresa.
Dentro deste referencial, o autor complementa propondo a execuo do
planejamento operacional, que na sua hierarquia superior discute
estratgias e metas da produo e, na inferior, responsvel pelo
planejamento das operaes ou ordens de produo.

73
luz do autor acima citado, FERREIRA (2001) apresenta na Tabela
2.8.2.3.1 as necessidades, os problemas enfrentados, as falhas e os
benefcios na aplicao do planejamento operacional na construo civil.
- informao completa sobre o projeto;

N
- oramento executivo ou operacional detalhado;
E
- conhecer os critrios de aplicao de cada tcnica construtiva;
C
- conhecer o uso conjugado das tcnicas construtivas;
E
- estabelecer a filosofia do gerenciamento;
S
- haver integrao e manter a comunicao de toda equipe;
S
- saber como e Quando aplicar as tcnicas de planejamento;
I
- distinguir entre o que pode e o que no pode ser realizado;
D
- saber como montar e usar um plano para gerenciar um
A
empreendimento;
D
- responsvel pela obra deve comear a trabalhar a partir do
E
momento da concepo do projeto, elaborao do oramento e na
S
programao da obra.
74
R - requer anlise sistemtica;

O
- exige previso;
B
- entendimento das atividades e de seus inter-relacionamentos;
L
- uso de tcnicas modernas (computadorizadas);
E
- imaginao e criatividade.
M
- ausncia de planos formais;
- abandono prematuro do estudo previamente elaborado;

F
- falta de confiana nesse trabalho;
A
- plano elaborado s para atender o cliente;
L
- viso de curto prazo do gerente, viso limitada do cliente e modismo;
H
- desconhecimento das tcnicas de planejamento e/ou mau uso
A
dessas tcnicas
S
- elaborar um planejamento desprovido da funo de controle e
acompanhamento.
B - definir a organizao para executar a obra;
E - tomar decises e alocar recursos;
N - integrar e coordenar esforos de todos os envolvidos;

75
E - auxiliar na eliminao de problemas relacionados incidncia de
F perdas e baixa produtividade;
I - assegurar boa comunicao entre os participantes da obra,
C aumentando a transparncia dos processos;
I - suscitar a conscientizao dos envolvidos para prazos, qualidades e
O custos;
S - caracterizar a autoridade do gerente;
- estabelecer um referencial para controle;
- definir uma diretriz para o empreendimento.
Tabela 2.8.2.3.1: Necessidades, Problemas enfrentados, Falhas e Benefcios na

aplicao do Planejamento Operacional na Construo Civil, FERREIRA (2001).
Podemos ento, a partir do planejamento operacional da produo, ter:
controle fsico de materiais;
controle da mo-de-obra direta;
controle da mo-de-obra empreitada;
controle das ferramentas e equipamentos;
controle das despesas operacionais e outros insumos.

76
A partir destes controles, teremos ento: o insumo certo, na quantidade
certa e no momento adequado, contribuindo para o melhoramento da
prpria organizao do canteiro de obras do empreendimento.
Na opinio de NOCRA (2000) apud FERREIRA (2001), o controle visa
levantar e mensurar os desvios apresentados na execuo com relao
ao planejado e, principalmente, indicar a forma de correo, seja da
execuo ou do planejamento.
Ele conclui que o controle deve iniciar-se simultaneamente execuo
devendo ser preventivo e no corretivo. Assim, quando detectada uma
tendncia ocorrncia de desvios na execuo, esta deve ser analisada
prontamente e, se possvel, serem tomadas as medidas necessrias para
a correo. Por outro lado, os desvios devidos aos fatos no previstos no
planejamento, e que no so possveis de correo, devero alimentar o
replanejamento.
O mesmo autor apresenta o ciclo ou de realimentao, conforme Figura:

77
Figura 2.8.2.3.2 - Ciclo de controle ou de realimentao. NOCRA (2000) apud

FERREIRA (2001)
No contexto das empresas incorporadoras, cabe a elas transmitir,
coordenar, ou at mesmo impor junto s empresas construtoras
contratadas, que esse tipo de raciocnio ou conduta se far presente em
seus empreendimentos, pois o benefcio do exerccio destas prticas ser
comum a todos.
Conforme dito, o PMBOK GUIDE (2000) considera como ferramentas
mais usuais para a programao fsica, a rede de precedncia e os
grficos de barras.
Com base no texto de SLACK et al. (1997), ainda poderemos perceber se
as variaes de prazo esto dentro de uma faixa permitida de varincia,
ou se a tendncia fugir dos limites tolerados, indicando que existe
necessidade de interveno no empreendimento.

78
Na opinio de HIRSCHFELD (1987) apud FERREIRA (2001), por meios
de certos resultados podemos analisar determinados estados que nos
apresentam apreciaes da rede de planejamento, sob alguns aspectos;
um deles a eficincia no desempenho do planejamento, que trata de um
nmero em porcentagem, e que fornece o grau de exatido do
cumprimento do prazo final planejado.
ED=100 Atraso mximo das ltimas atividades executadas x 100
Durao total planejada
Assim, segundo o mesmo autor, se em uma rede de planejamento, a ED
for 90% significa que o prazo final planejado ser cumprido com uma
exatido de 90%, isso , com um atraso de 10%.
Para programao e acompanhamento fsico da produo do
empreendimento, adotaremos como ferramenta a utilizao do mtodo
CPM (mtodo do caminho crtico).
Para DISMORE (1992) apud FERREIRA (2001), CPM adota o mesmo
procedimento do grfico PERT, que consiste em uma rede com setas
(atividades) e ns (eventos), sendo usado, porm, em projetos com baixo

79
grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de
performance, que permitem uma previso de prazos e custos de
execuo bem apurada.
Nesse trabalho, adotaremos como parmetros para programao das
atividades: o prazo, o custo e a qualidade do empreendimento, para
montagem da programao com a tcnica CPM.
Segundo FERREIRA (2001), a obra pode ser expressa, graficamente,
atravs de smbolos, e portanto as redes de planejamento CPM so
representaes grficas de um programa que visa alcanar determinado
objetivo.
Continua o mesmo autor dizendo que sempre precisamos de um projeto
detalhado (o mais detalhado possvel). O projeto bem feito aquele que
viabiliza o planejamento prvio da execuo do mesmo, e diante de seu
estudo e anlise, possvel ter o domnio sobre trs fatores:
relao das atividades ou tarefas;
ordem de relacionamento entre as mesmas;
durao das atividades ou tarefas.
Estas condies podem ser expressas da seguinte maneira:

80
possibilidade de identificar no projeto atividades elementares (lista ou
relao de tarefas), como por exemplo a EXECUO DA
FUNDAO;
existncia de uma organizao lgica entre as atividades (ordem de
relacionamento entre as mesmas) como, por exemplo, analisar a
execuo e perceber que a EXECUO DA FUNDAO, por
exemplo, depende da concluso da PREPARAO DE VALAS PARA
FUNDAO;
conhecimento das duraes das atividades, como clculo da durao
da EXECUO DA FUNDAO, aps prvio conhecimento do
dimensionamento de sua equipe de trabalho.
Sempre possvel, desde que bem estruturados, calcular as duraes de
execuo de servios, tirando-se disto o dimensionamento das equipes
de trabalho.
Baseado em HIRSCHFELD (1987) apud FERREIRA (2001), podemos
admitir que a durao do programa ser igual soma dos tempos das
atividades, os quais sero considerados no caminho mais desfavorvel.
Este caminho chamado caminho crtico.

81
No contexto das empresas incorporadoras, podemos dizer que o
incorporador, ao dominar a tcnica CPM para programao das atividades
fsicas da obra, incluindo-se seu cruzamento com o oramento da obra,
poder em muito melhorar o resultado do empreendimento, visto que,
alm de otimizar sua produo, estar evitando o estoque de servios
ou seja, aplicao de recursos em servios que no sejam necessrios
num dado momento.
Conclumos informando que hoje existem softwares disponveis no
mercado, que apresentam de forma satisfatria o mtodo CPM. No final
do trabalho, apresentaremos um exemplo de apresentao da
programao das atividades atravs deste mtodo.
2.8.2.4 Oramentao
O oramento na prtica, o documento mais importante envolvido no
processo decisrio. S aps bem delineado, que, geralmente,
pensamos na elaborao do planejamento e do controle de obras.
Conforme VARALLA (1999) apud FERREIRA (2001), o oramento uma
ferramenta imprescindvel para o gerenciamento geral da empresa e, em

82
particular, para cada uma de suas obras. o elemento de referncia para
o planejamento e para o controle do desenvolvimento da produo.
Na opinio de LIMMER (1997) apud FERREIRA (2001), podem ser
estabelecidos dois mtodos de oramentao: o de correlao e o de
quantificao. Este ainda abrange dois processos: o da quantificao dos
insumos e o da composio de custo unitrio.
Por ser prtico e de boa preciso, este trabalho seguir o mtodo de
quantificao de composio de custo unitrio.
A composio do custo unitria baseada na decomposio do produto
(o empreendimento a ser executado) em conjuntos ou em partes, de
acordo com centros de apropriao (ou de custos) estabelecidos em
funo da estrutura analtica do empreendimento, detalhada no nvel de
pacotes de servios a serem executados por operrios especializados,
com os materiais adequados e usando equipamentos apropriados.
Com os projetos executivos, projetos de produo e estrutura analtica em
mos, feito o levantamento quantitativo dos servios a serem
executados.
83
Atravs das composies unitrias dos servios, teremos a quantidades
necessrias de materiais, mo-de-obra, equipamentos, servios, etc. Esta
quantificao, aliada s atividades no cronograma de execuo, permite a
contratao de mo-de-obra e suprimentos de materiais, alm de outras
espcies de insumos, no exato momento da necessidade.
Em seu trabalho de dissertao, CABRAL (1998) apud FERREIRA (2001)
procurou desenvolver uma sistemtica oramentria que racionalizasse a
programao e controle da obra. Para ele, o chamado oramento
operacional, ao considerar o momento da execuo e os custos
absorvidos durante a construo, racionaliza o gerenciamento da obra
atravs da programao e do controle.
O oramento operacional aproxima-se da idia de um oramento como
premissa para o planejamento e controle da obra.
Segundo CABRAL (1988) apud FERREIRA (2001), um fluxograma pode
resumir as diferenas entre o oramento convencional e o oramento
operacional. Na Figura 2.7.2.4.1, temos a primeira parte do fluxograma,
apresentando a situao convencional; na segunda, a situao levando-
se em conta o operacional, onde percebemos, entre o projeto e o
oramento, o estudo da programao da obra.

84
Figura 2.8.2.4.1: Fluxograma do processo de oramentao convencional versus

operacional, CABRAL (1988) apud FERREIRA (2001).
A Figura 2.8.2.4.2, apresenta o comportamento do oramento de custo,
diante das funes administrativas de planejamento e controle, no sistema
de produo do empreendimento.
85
Figura 2.8.2.4.2: comportamento do oramento de custo da obra diante do

planejamento e controle, THOMPSON (1981) apud FERREIRA (2001).
Percebemos, ento, a importncia do planejamento e controle, na
apurao das estimativas de custos, e vice-versa, no sentido de que as
previses iniciais abrem acesso s decises operacionais. O controle
adequado do que realmente acontece na obra permite a reprogramao e
correo das estimativas inicias.

86
No contexto das empresas incorporadoras que contratam outras
empresas para execuo de seus empreendimentos, o domnio da
programao da obra pode vir a ser o pulo do gato para otimizar o custo
de obras, assim como servir como argumento de questionamento s
empresas construtoras participantes de suas concorrncias.
2.8.2.5 Qualidade
CLELAND (1994) no se refere especificamente ao planejamento da
qualidade, mas apresenta como uma das etapas do planejamento de um
empreendimento o projeto das polticas, procedimentos e metodologias
administrativas do empreendimento. Essas atribuies ou tarefas fazem
parte da descrio do plano da qualidade proposto pelo PMBOK GUIDE
(2000), onde descrito o sistema da qualidade do empreendimento com
estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e
recursos necessrios para implementar o gerenciamento da qualidade.
Alm da descrio do sistema da qualidade, o plano da qualidade
tambm contm as definies operacionais sobre como medir a qualidade
de determinado sub-produto ou atividade do empreendimento e tambm
um conjunto de listas de checagem que so usadas para verificar se um
determinado conjunto de exigncias foi atendido para uma atividade ou
pacote de servio.
87
H um aspecto importante de ser levado em conta que a cultura da
qualidade dentro da empresa, que pode ser influenciada positivamente
pelo hbito da prtica do planejamento e controle do empreendimento; a
recproca tambm verdadeira.
A qualidade da obra como um todo resultante do planejamento e
gerenciamento, da organizao do canteiro de obras, das condies de
higiene e segurana do trabalho, da correta operacionalizao dos
processos administrativos em seu interior, do controle de recebimento e
armazenamento de materiais e equipamentos e da qualidade na
execuo de cada servio especifico do processo de produo. SOUZA
(1996) apud FERREIRA (2001).
O PMBOK GUIDE (2000), prope como ferramentas e tcnicas para o
controle da qualidade:
1. inspeo, incluindo-se atividades como medir, examinar e testar,
para determinar se os resultados esto de acordo com os
requerimentos.
2. Grficos de controle, que apresentam os resultados de um
processo atravs do tempo. Servem para verificar se o processo
est sob controle.

88
3. Diagrama de Pareto, que um histograma ordenado pela
freqncia de ocorrncia, que mostra quantos resultados foram
gerados, por tipo ou categoria de causa identificada.
4. Amostragens estatsticas, que envolve escolher parte de uma
populao de interesse para inspeo;
5. Flowcharting, que usado no controle da qualidade para auxiliar a
anlise de como os problemas ocorrem.
No enfoque da empresa incorporadora, ficam, alm das tcnicas e
ferramentas propostas acima, o aprofundamento no estudo das
tolerncias e critrios adotados nas empresas construtoras quanto
qualidade, agentes de seus empreendimentos, a serem contratadas ou j
contratadas.
2.9 Questionrio apresentado s empresas estudo de caso
Tendo em vista os pontos acima apresentados, foi elaborado um
questionrio aberto que visa direcionar as entrevistas feitas s empresas
incorporadoras objeto do estudo de caso.

89
1. Existe na empresa setor de engenharia apto a planejar e controlar a
produo de seus empreendimentos?
2. Como se d a diviso de etapas no planejamento de seus
empreendimentos?
3. Como se define o escopo do empreendimento, e quem participam
dessa definio?
4. feita a diviso do empreendimento em uma estrutura analtica?
Quem a faz? Quais os critrios utilizados?
5. Como feita a estimativa de prazos e por quem?
6. Como feita a estimativa de custos e por quem?
7. Como se d a anlise dos riscos do empreendimento, e como eles so
tratados?
8. Quais os principais critrios para escolha da empresas construtoras
que participaro da concorrncia?

90
9. Quais os principais critrios envolvidos na contratao da empresa
construtora?
10. Qual o modelo de contratao mais utilizado e por qu?
11. Como se d a organizao dos agentes envolvidos no
empreendimento? Existe algum tipo de formalizao?
12. Como feita a comunicao entre os agentes do empreendimento?
13. Quais informaes so vistas como as mais importantes para a sua
empresa?
14. Como planejada e controlada a produo de seus empreendimentos,
especificamente na fase de execuo da obra? Quais ferramentas so
utilizadas?
15. Como sua empresa intervem na produo em obra, ou seja, organiza,
impe premissas, restries, etc?
16. Como so feitos o planejamento e controle de custos do
empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta
utilizada?
91
17. Como so feitos o planejamento e controle dos prazos do
utilizada?
18. Como se d o controle da qualidade e como so determinados os
critrios para tanto?
19. Qual a periodicidade em que so feitas vistorias na obra e por quem
so feitas? Existe algum tipo de coordenador por parte de sua
empresa?
20. De que forma se intervm quando detectado algum problema na
execuo do empreendimento?
92
3. ESTUDO DE CASO
3.1. Metodologia da pesquisa
A pesquisa de campo foi baseada na metodologia conhecida como estudo
de caso. A seguir so apresentadas algumas definies, que
fundamentam a escolha do mtodo.
Segundo BONOMA apud LAZZARINI (1995), pode-se dizer que o mtodo
de estudo de caso, para fins de pesquisa, apropriado para situaes em
que o fenmeno abrangente e complexo; o corpo terico insuficiente
para estabelecer questes causais, e o fenmeno no pode ser estudado
fora de seu contexto, sem perda de utilidade da pesquisa.
Portanto, buscamos a insero do estudo apresentado neste trabalho no
contexto de cada empresa, procurando validar a teoria existente, trazendo
contribuies e tentando diminuir as distncias entre a teoria e prtica.
Segundo YIN apud LAZZARINI (1995), questes do tipo como e por
qu, apresentam natureza mais explanatria, lidando com relaes que
se configuram no tempo e no contexto em estudo e no podem ser

93
simplesmente tratadas por dados quantitativos. O estudo de caso
focado fundamentalmente nestas duas questes.
Segundo FERREIRA (2001), a anlise de estudo de caso ideal neste
tipo de pesquisa, devido ao carter subjetivo das medidas tomadas dentro
de uma empresa, como em relao melhoria da qualidade de seus
produtos, ou quais ferramentas escolher para essa busca. Enfim, tudo
depende da cultura interna praticada na empresa.
Entre inmeros estudiosos e profissionais da rea de planejamento e
controle de obras, poderamos citar referncias, embasando teoricamente
a escolha do mtodo de pesquisa. Vejamos alguns comentrios:
conceito de planejamento e controle varia no mercado de empresa
para empresa (VASCONCELOS apud FERREIRA ,2001);
as dificuldades que Universidades e Centros de Pesquisa tiveram e
ainda tm de desenvolver processos e sistemas de planejamento que
efetivamente venham ao encontro das necessidades das empresas,
pelo distanciamento natural da realidade do canteiro (ASSUMPO,
1999);
94
o planejamento da obra parte de um processo, que tem interfaces
com outros processos e sistemas internos da empresa, tais como: o
empreendimento, projetos, suprimento e produo (ASSUMPO,
1999);
o setor est criando cultura sobre o assunto (planejamento da
produo) e isso leva algum tempo para acontecer (ASSUMPO,
1999);
entre uma srie infindvel de aes consideradas urgentes e
fundamentais para a sobrevivncia da empresa de construo civil,
uma pode ser destacada como a de desenvolver e otimizar a relao
dos processos da empresa com o meio ambiente (MATTEI apud
FERREIRA, 2001).
Aps estas definies selecionadas e face aos objetivos apresentados,
podemos concluir:
buscaremos a insero do estudo no contexto de cada empresa;
buscaremos o conhecimento total e detalhado o fenmeno ou
processo analisado;
95
as anlises devem contribuir no referencial terico j existente;
buscaremos explicar, tornando fcil e claro, o objeto da pesquisa, no
tempo e no contexto de cada empresa, com o maior detalhamento das
relaes entre os envolvidos bem como o intercmbio ao ambiente
aonde esto inseridas.
A escolha das empresas levou em conta os objetivos a serem alcanados,
e, por isso, a pesquisa foi de mltiplos casos, ou sejam trs empresas.
As limitaes da pesquisa desenvolvida por estudo de caso, so as
seguintes:
a ausncia de procedimentos rigorosos para a coleta e a interpretao
de dados (LAZZARINI, 1995);
estreita base amostral, que pode ser crtica quando pesquisador se
prope a fazer generalizao estatstica (LAZZARINI,1995);
poucos modos de visualizar e testar a habilidade de um investigador
em elaborar bons estudos de caso (YIN apud LAZZARINI, 1995);

96
pesquisador chega a ter uma falsa sensao de certeza sobre suas
prprias concluses (GOODE; HATT apud LAZZARINI, 1995);
dificuldade de generalizaes dos resultados obtidos (GIL, 1991);
pode ocorrer que a unidade escolhida para investigao seja bastante
anormal em relao s muitas de sua espcie (GIL, 1991).
Segundo FERREIRA (2001), essas limitaes podem ser minimizadas,
atravs das seguintes providncias:
rigor na coleta de dados atravs de preparao anterior, baseada em
pesquisa documental, seleo de casos com entrevistas iniciais,
roteiro de visita com questionrio sistemtico e material fotogrfico,
procurando seguir uma linha de pensamento e confirmao de idias;
evitar levar os dados para generalizao que somente dados
quantitativos poderiam chegar; dever haver rigor nas generalizaes
apresentadas;
procurar aumentar as habilidades, como: capacidade de observao
(entendimento do fenmeno), capacidade de controlar o vis,
capacidade de modelagem a partir de informaes pouco

97
estruturadas, criatividade, honestidade, comunicao e intuio para
entender as histrias mais interessantes para o relato.
Entre as vantangens, pela escolha dessa metodologia, temos:
a possibilidade de se utilizam vrias fontes de evidncias, como por
exemplo, entrevistas, arquivos, documentos, observaes, etc. (YIN
apud LAZZARINI,1995);
uso simultneo de dados quantitativos ou qualitativos, gerando um
efeito sinrgico, aliando o rigor das evidncias quantitativas com o
maior nvel de detalhe das evidncias qualitativas (EISENHARDT apud
LAZZARINI, 1995);
estimulo a novas descobertas; em virtude da flexibilidade do
planejamento do estudo de caso, o pesquisador, ao longo de seu
processo, mantm-se atento a novas descobertas, sendo frequentes
as vezes que, dispondo de um plano inicial, ao longo da pesquisa, ter
o seu interesse despertado por outros aspectos que no havia previsto
(GIL, 1991);
a nfase na totalidade; o pesquisador volta-se para a multiplicidade de
dimenses de um problema, focalizando-o como um todo (GIL, 1991);

98
a simplicidade dos procedimentos; os procedimentos de coleta e
anlise de dados adotados no estudo de caso, quando comparados
com os exigidos por outros tipos de delineamento de pesquisa, so
bastante simples (GIL, 1991).
A pesquisa de estudo de caso realizada pode ser classificada com sendo
uma pesquisa exploratria.
Segundo GIL (1991), a maior utilidade do estudo de caso verificada nas
pesquisas exploratrias. Por sua flexibilidade, recomendvel nas fases
iniciais de uma investigao sobre temas complexos, para a construo
de hipteses ou reformulao do problema.
Por fim, apresentamos algumas das intenes dessa pesquisa, com base
em ECO (1977) apud FERREIRA (2001), a saber:
produzir um trabalho que, teoricamente, os outros estudiosos do ramo
no deveriam ignorar, porquanto diz algo de novo sobre o assunto;
buscar a base para uma pesquisa mais ampla;

99
abordar um s tema, sem perder de vista o panorama geral do assunto
tratado;
estudar sobre um objeto reconhecvel e definido de tal maneira que o
seja igualmente pelo outros;
fornecer elementos para a verificao e contestao das hipteses
apresentadas e, portanto, para uma continuidade pblica;
fornecer prova, contar como o pesquisador procedeu para achar os
dados, informar como se deve fazer para encontrar outros elementos e
que tipo de dados poderiam contestar sua hiptese; at mesmo
trabalhar na esteira de uma hiptese cientfica para depois descobrir
que ela deve ser refutada, o que significa ter feito algo positivo sob o
impulso de uma proposta anterior.
3.2 Estudo de Caso
3.2.1. Preparo para realizao de visitas e escolha das empresas
O preparo para realizao das visitas seguiu o esquema abaixo;

100
Figura 3.2.1: Esquema de realizao do estudo de caso, pelo autor.
O critrio de seleo das empresas foi de atuarem apenas como
incorporadoras e por tanto necessitarem contratar suas obras com
empresas construtoras. Foram escolhidas trs empresas, as quais so
apresentadas de forma aleatria, e distinguidas atravs de letras
maisculas (A, B, C).
Buscou-se o apronfundamento dentro do enfoque da pesquisa,
planejamento e controle da produo de obras confiadas a terceiros,
verificando-se como essas empresas tratam seus processos de
planejamento e controle quanto a:
Definio do Escopo;
101
Estimativa do prazo;
Estimativas dos custos;
Riscos;
Contratao da construtora;
Processos posteriores contratao da empresa construtora;
Organizao;
Comunicao;
Programao Fsica;
Oramentao;
Qualidade.
3.2.2 Resultado das entrevistas e dados coletados
Foram realizadas visitas s empresas, e as entrevistas foram dirigidas
atravs de um roteiro.
Para caracterizao da empresa, indicao do momento onde feita a
contratao da empresa construtora, conhecimento das ferramentas
utilizadas pelas empresas para planejamento e controle de suas obras
confiadas a terceiros e levantamento das aes promovidas para melhoria
de sua competitividade, foi utilizado um questionrio do tipo check list
(ANEXO 1) e, aps o seu preenchimento, a entrevista se deu atravs de
respostas ao questinrio proposto no captulo anterior.

102
Apesar disto, o roteiro bsico nem sempre foi seguido, mas com o objetivo
de se deixar o entrevistado vontade isto foi relevado e buscou-se
explorar suas idias, experincias e sugestes que serviram para
enriquecer o trabalho.
A seguir, relatamos as entrevistas realizadas nas empresas selecionadas.
EMPRESA A
Empresa sediada em So Paulo Capital, atuante nos mercados
residencial e comercial, compreendidos nas reas metropolitana e grande
So Paulo. Tem atualmente como principal desafio, o desenvolvimento de
produtos diferenciados para clientes que no necessitem de
financiamento bancrio, para aquisio de seus imveis. Entrevista
realizada com o scio-diretor da empresa.
1. Tempo de fundao da empresa
X 0 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 20 anos
103
Mais de 20 anos
2. Nmero de empreendimentos entregues
X 0 a 5 empreendimentos
6 a 20 empreendimentos
Mais de 50 empreendimentos
3. Nmero de empreendimentos em andamento
4. Nmeros de empregados diretos e indiretos
Total de empregados no escritrio
X 1 a 5 funcionrios
104
6 a 10 funcionrios
11 a 20 funcionrios
21 a 50 funcionrios
Mais de 50 funcionrios
Total de empregados em obras incluindo os vinculados s empresas
construtoras
1 a 50 funcionrios
X 51 a 100 funcionrios
101 a 500 funcionrios
5. Quais ferramentas das abaixo relacionadas so utilizadas por sua empresa para
o planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros?

105
Estrutura EAP ou WBS
Relatrio de acompanhamento entre orado e realizado X
Rede de programao PERT-CPM
Cronograma PERT-COM
Clculo e utilizao do caminho crtico
Cronograma financeiro da obra X
Histograma de recursos
Nivelamento de recusos
ndice de eficincia e desempenho X
Utiliza o PERT-CPM para simular recuperaes do prazo da obra
Utiliza o PERT-CPM com linha base - cronograma de acompanhamento
Memorial descritivo completo e detalhado X
Inspeo peridica para manuteno do escopo da obra X

106
6. Numere em ordem crescente qual tipo de contrato mais utilizado por sua
empresa na contratao de empresas construtoras
2 Preo fixo (empreitada Global);
1 Preo de custo mais taxa fixa;
Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;
Preo fixo mais taxa de incentivo;
Preo de custo mais taxa de incentivo;
Turn-key (chave na mo)
7. Em que fase do empreendimento normalmente feita a contratao da
empresa construtora?
X Desde a origem do empreendimento;
Durante a fase de detalhamento do projeto;
Um a dois meses antes do incio dos servios

107
8. Indique com qual intensidade sua empresa tem conduzido as aes abaixo, visando
melhorar sua competitividade
No adota Moderada Intensa
Contratao de consultores X
Contratao de novos profissionais X
Estabelecimento de parcerias com fornecedores X
Estabelecimento de parcerias com projetistas X
Estabelecimento de parcerias com construtoras X
Investimento em informtica X
Investimento em planejamento da produo X
Investimento em controle da produo X
Investimento em projeto X
Investimento em RH X
Mudanas organizacionais e gerenciais X

108
Padronizao dos procedimentos administrativos X
Participao em seminrios X
Participao em entidades de classe do setor imobilirio X
9. Existe na empresa setor de engenharia apto a planejar e controlar
a produo de seus empreendimentos? Atualmente no existe um
setor especfico que poderamos chamar de departamento tcnico
devido ao porte da empresa. Temos o diretor tcnico que visita as
obras regularmente, acompanhando e fiscalizando os cronogramas
previamente apresentados pela empresa construtora.
empreendimentos? Estudos preliminares, projetos, fase de obras e
entrega da construo.
11. Como definido o escopo do empreendimento, e quem participa
dessa definio? O escopo definido atravs da experincia dos
diretores empresa, consultores e pessoas ligadas ao mercado
imobilirio.
109
Quem a faz? Com que critrios? Atualmente nos empreendimentos
da empresa, no se d a prtica de sua diviso da obra em uma
estrutura analtica, embora o faamos informalmente e quando
necessrio ao longo da execuo das obras.
13. Como feita a estimativa de prazos e por quem? Atravs da
experincia do diretor tcnico em conjunto com a empresa construtora
parceira no empreendimento.
14. Como feita a estimativa de custos e por quem? feita atravs de
um oramento prvio apresentado pela empresa construtora parceira
do empreendimento e aps checado com fontes ligadas empresa.
15. Como se d anlise dos riscos do empreendimento, e como eles
so tratados? So levantadas as possibilidades de risco empresa,
assim como suas provveis conseqncias. Ento so tomadas
medidas preventivas, e seu acompanhamento se d mensalmente.
16. Quais os principais critrios para escolha da empresas
construtoras que participaro da concorrncia? Capacidade
tcnica (curriculum, certificaes), capacidade financeira, credibilidade
e idoneidade perante o mercado.

110
17. Quais os principais critrios envolvidos na contratao da
empresa construtora? Preo e flexibilidade de negociao comercial.
18. Qual o modelo de contratao mais utilizado e por que?
Atualmente, preo de custo mais taxa fixa, mas estudamos para obras
futuras o modelo preo mximo garantido com diviso do custo
economizado.
empreendimento? Existe algum tipo de formalizao? A
organizao dos agentes no mbito operacional se d informalmente.
A nica formalizao adotada, onde so definidas as obrigaes, se
do atravs dos contratos com os agentes.
20. Como feita a comunicao entre os agentes do
empreendimento? Na maioria das vezes atravs de correio eletrnico
e quando necessrio pessoalmente.
21. Quais informaes so vistas como as mais importantes para a
sua empresa? As relativas ao prazo, qualidade e custo.

111
22. Como planejada e controlada a produo de seus
empreendimentos, especificamente na fase de execuo da obra?
Quais ferramentas so utilizadas? Tanto o planejamento fsico
quanto o financeiro se do atravs da utilizao dos mesmos modelos
de cronogramas utilizados pelo agente financeiro. O controle dos
prazos feito atravs de relatrio enviado pelo agente financeiro
mensalmente. A qualidade apurada visualmente em visitas
peridicas obra.
23. Como sua empresa intervm na produo em obra, ou seja,
organiza, impe premissas, restries, etc? Deixamos a cargo da
capacidade tcnica da construtora, embora participemos e discutamos
as solues adotadas.
utilizada? O planejamento financeiro se d atravs de previso de
gastos fornecidos pela empresa construtora anteriormente ao incio da
obra. Seu controle dirio, pois aprovamos todas as requisies de
compras e contrataes feitas pela obra. E, ao final de cada ms

112
feito um relatrio de acerto de contas, onde so apurados eventuais
desvios.
25. Como so feitos o planejamento e controle de prazos do
utilizada? Para o planejamento utilizado o cronograma fsico do
agente financeiro, que se trata de uma planilha eletrnica, onde so
estimados os percentuais de servios a serem executados ao longo da
obra. Ao final de cada perodo de apurao, geralmente mensal,
feita a medio dos servios executados e assim feita verificao
da eficincia da obra quanto ao prazo.
26. Como se d controle da qualidade, como so determinados os
critrios ? O controle da qualidade se d forma visual, em visitas
realizada a obra. Os critrios so os mesmos contidos nos
procedimentos de execuo servios da empresa construtora
contratada, que normalmente possui Certificao ISO 9000.
27. Qual a periodicidade em que so feitas vistorias na obra e por
quem so feitas? Existe algum tipo de coordenador por parte
de sua empresa? Atualmente so feitas quinzenalmente pelo diretor
tcnico.
113
execuo do empreendimento? Buscamos a soluo
imediatamente, identificamos os responsveis e tomamos as devidas
providncias.
29. A Empresa j ganhou algum prmio e possui algum tipo de
certificao ? No at o momento.
30. Quais os principais desafios da empresa? Buscar nichos de
mercado, onde se consiga atravs de produtos diferenciados
conseguir viabilizar negcios com pequeno aporte de recursos.
EMPRESA B
residencial, comercial e hoteleiro, compreendidos na regio metropolitana.
Tem atualmente como principal desafio, desenvolver produtos
diferenciados a custos competitivos. Entrevista realizada com o diretor
tcnico da empresa, juntamente com o gerente de marketing.
0 a 5 anos
114
X 6 a 10 anos
11 a 20 anos
Mais de 20 anos

115
1 a 5 funcionrios
6 a 10 funcionrios
11 a 20 funcionrios
construtoras
1 a 50 funcionrios
X Mais de 1000 funcionrios
5. Quais ferramentas das abaixo relacionadas so utilizadas por sua empresa
para o planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros?

116
Cronograma PERT-CPM
Nivelamento de recursos
ndice de eficincia e desempenho
Memorial descritivo completo e detalhado X

117
1 Preo fixo (empreitada Global);
Preo de custo mais taxa fixa;
2 Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;
Desde a origem do empreendimento;

118
X Um a dois meses antes do incio dos servios
119
a produo de seus empreendimentos? Existe uma diretoria
tcnica, que auxiliada por assistentes e tambm contratamos
gerenciadores de obras quando necessrio.
empreendimentos? Fase de viabilidade e estudos preliminares,
projetos, obras e recebimento de obras.
dessa definio? O escopo definido por nossa empresa com auxlio

120
de arquitetos, decoradores, paisagistas e consultores de vendas.
Estes profissionais so escolhidos atravs da compatibilidade de seu
perfil de trabalho com a proposta do empreendimento enquanto
produto.
Quem a faz? Com que critrios? Atualmente no utilizamos esta
tcnica.
13. Como feita a estimativa de prazos e por quem? feita pela
diretoria tcnica e vice-presidncia, e utilizamos nossa experincia
profissional para esta estimativa. Tambm e consultada uma empresa
construtora geralmente parceira no negcio.
14. Como feita a estimativa de custos e por quem? feita pela
tambm pela diretoria tcnica e vice-presidncia, e utilizamos para isto
nossos ndices histricos de custo por metro quadrado.
so tratados? A empresa tem um perfil conservador quanto a
contrataes, onde s contratamos empresas com certificao ISO
9000, capacidade tcnica e financeira comprovadas. Por tanto
visamos minimizar os riscos tomando cuidado nas contrataes.

121
construtoras que participaro da concorrncia? Possurem
Certificao ISO 9000 e terem em seu portflio, obras executadas
com o mesmo perfil do empreendimento em questo.
empresa construtora? Sade financeira, histrico de obras
executadas compatvel com o empreendimento e, em alguns casos
estudamos o quanto seu nome agrega valor ao produto.
Atualmente preo fechado, pois alguns de nossos parceiros de
negcios so construtores e incorporadores simultaneamente.
Estudamos em medio prazo a utilizao do modelo preo mximo
garantido.
empreendimento? Existe algum tipo de formalizao? A
organizao feita informalmente, ou seja no existe nenhum tipo
matriz de responsabilidades ou algo parecido. A formalizao das
obrigaes se d atravs de contratos padronizados e especficos a

122
cada agente, e estes contratos sofreram revises ao longo tempo e
hoje os consideramos funcionalmente consagrados.
empreendimento? normalmente feita atravs de troca de e-mails
e visita a obras. Quando a obra possui gerenciador, fazemos reunies
semanais e, mensalmente recebemos relatrios de acompanhamento
de obras.
sua empresa? As relativas a acidentes, desvios nos controles
tecnolgicos e grandes erros como por exemplo concretar um bloco
com locao errada.
Quais ferramentas so utilizadas? Para o planejamento fsico
utilizado o mesmo cronograma proposto na concorrncia para
contratao da empresa construtora, geralmente feito atravs do
software Ms Project e, o controle feito atravs de medies
mensais. O cronograma financeiro feito atualmente atravs de
planilha eletrnica, que mensalmente alimentado atravs apurao
das medies e gastos efetivos da obra. Informamos que estamos em

123
fase final de implantao de um novo sistema, onde se busca verificar
o desempenho econmico / financeiro da obra em execuo em
relao ao estudo de viabilidade.
organiza, impe premissas, restries, etc? A nica premissa
nossa o cumprimento do memorial descritivo da obra. Deixamos a
cargo da construtora contratada a tarefa de nos apresentar a
estratgia da obra quanto organizao, tcnicas construtivas e
solues em geral. Aps esta apresentao, feita uma anlise critica
onde so discutidas e aprovadas as solues que sero adotadas.
utilizada? Atravs do cronograma financeiro contratado junto
empresa construtora tanto nas obras por preo fixo quanto nas obras
por preo de custo. O controle se d atravs de medies mensais nas
obras a preo fixo e atravs da imposio de autorizao da nossa
empresa para compras / contrataes superiores a dez mil Reais nas
obras a preo de custo.
utilizada? utilizado o mesmo cronograma fsico contratado junto

124
empresa construtora e o controle se d tambm atravs das medies
mensais.
critrios ? Devido nossa empresa s trabalhar com empresas que
possuem certificao ISO 9000, buscamos conhecer alguns de seus
procedimentos assim como seus critrios de aceitao de servios. O
controle feito atravs de visitas obra.
de sua empresa? So feitas quinzenalmente atravs do diretor
tcnico nas obras de menor porte. Nas de maior porte, ou obras por
preo de custo contratada uma empresa gerenciadora que aloca um
engenheiro obra, representando a incorporadora.
execuo do empreendimento? Devido a nossa fiscalizao
peridica temos conseguido resolver os problemas na origem, e, at
hoje no ocorreram problemas que justificassem uma interveno.
Caso venham a acontecer, nosso procedimento seria de chamarmos
os representantes legais das empresas envolvidas no problema, e
junto com nossa diretoria e todos scios do empreendimento,

125
buscaramos soluo conjunta com a devida apurao das
responsabilidades.
certificao ? A empresa vencedora de trs prmios Master
Imobilirio e um Prmio Folha de Qualidade Imobiliria. No possui
certificaes.
30. Quais os principais desafios da empresa? Buscar em mdio prazo
desenvolver empreendimentos que tenham maior valor agregado a um
menor custo.
EMPRESA C
residencial e comercial, compreendidos na rea metropolitana. Tem
atualmente como principal desafio, estreitar o relacionamento entre
empresa e cliente. A entrevista foi realizada com o diretor comercial da
empresa, visto que a mesma no possui diretor tcnico.

126
X 0 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 20 anos
Mais de 20 anos
127
1 a 5 funcionrios
11 a 20 funcionrios
21 a 50 funcionrios
construtoras
1 a 50 funcionrios

128
Rede de programao PERT-COM
Cronograma PERT-COM

129
Memorial descritivo completo e detalhado
Preo fixo (empreitada Global);
1 Preo de custo mais taxa fixa;
2 Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;
130
X Desde a origem do empreendimento;

131
a produo de seus empreendimentos? No existe. Esta atividade
prestada a ns por empresa terceirizada, e tambm no possumos
engenheiros em nossa empresa.
empreendimentos? Estudo de viabilidade, projetos, construo e

132
entrega de obras, e seus processos so tratados informalmente pela
empresa.
dessa definio? definido por nossa empresa em conjunto com
arquiteto e a empresa construtora que participar do empreendimento.
Quem a faz? Com que critrios? Esta tcnica no utilizada
atualmente.
13. Como feita a estimativa de prazos e por quem? estimada
atravs da experincia da empresa construtora parceria do
empreendimento, a partir disto, simulamos varias possibilidades de
cronogramas (que podem variar devido velocidade de vendas).
14. Como feita a estimativa de custos e por quem? feita por nossa
empresa atravs de ndices histricos, e comparados com os custos
estimados pela empresa construtora parceira do negcio, e nossa rede
de relacionamentos.
133
so tratados? Devido a nossa estratgia de fidelizao de parcerias
com a empresa construtora, deixamos a seu encargo o levantamento
de possibilidades de risco relativo obra. Cabendo a ns apenas o
estudo dos potenciais riscos financeiros.
construtoras que participaro da concorrncia? Referncias no
mercado, porte e perfil empresarial semelhante ao nosso e
principalmente, relacionamento pessoal com seus scios.
empresa construtora? Confiana, relacionamento, perfil empresarial
e flexibilidade comercial.
Atualmente preo de custo mais taxa fixa. Mas com objetivo de
minimizarmos o risco de eventuais de custos extras e, ao mesmo
tempo, recompensarmos empresa construtora, parceira no negcio,
pelo seu desempenho, pretendemos no futuro trabalhar com o modelo
preo mximo garantido com diviso do custo economizado.

134
empreendimento? Existe algum tipo de formalizao? definida
informalmente e o contrato assinado entre as partes serve para definir
as obrigaes de cada agente participante.
empreendimento? Atualmente, feita atravs de correio eletrnico e,
ao final de cada ms, nos enviado um relatrio, onde so descritas a
principais ocorrncias e situao geral da obra quanto a cronogramas
fsicos e situao financeira.
sua empresa? As informaes de grande representatividade relativas
ao empreendimento, ou seja, grandes contrataes ou aquisies,
necessidade de alterao de escopo, etc. os problemas corriqueiros
de obra deixamos apenas para a empresa construtora resolver.
Quais ferramentas so utilizadas? Deixamos estas atividades a
cargo da empresa terceirizada utilizar suas prprias ferramentas de
planejamento e controle que geralmente so cronogramas fsicos e
relatrios financeiros, onde se compara o previsto e o realizado.

135
organiza, impe premissas, restries, etc.? A princpio no
interferimos. Deixamos a construtora livre para nos fazer propostas e
aps isto, discutimos eventuais restries, propomos alteraes ou
sugerimos algo que entendemos como melhor.
utilizada? O planejamento e feito atravs do lanamento do custo da
obra ao longo do tempo, onde usamos uma planilha eletrnica. O
controle se d atravs da verificao e relatrio de custos.
utilizada? Tambm utilizada uma planilha eletrnica para o
planejamento. O controle e a responsabilidade de acompanhamento
da evoluo da obra fica a cargo da empresa terceirizada que nos
envia periodicamente relatrio sobre o andamento das obras.
critrios ? Os critrios para o controle da qualidade so determinados
e aferidos pela empresa terceirizada, e caso haja necessidade de

136
serem tomadas providncias junto empresa construtora somos
avisados antecipadamente.
de sua empresa? A empresa terceirizada atua como coordenador.
Sua visita s obras acontece ao menos uma vez por semana. E,
mensalmente nos reunimos com a empresa construtora, onde so
discutidos os fatos ocorridos ao longo do perodo. Cabe salientar que
o diretor comercial tambm visita as obras regularmente.
execuo do empreendimento? Buscamos resolve-lo atravs de
reunio com o diretor tcnico da empresa construtora onde depois de
levantadas as possveis causas, discutimos e aprovamos as solues.
certificao ? No possumos certificaes, mas um de nossos
empreendimentos venceu o Prmio Master Imobilirio.
30. Quais os principais desafios da empresa? Estruturar a empresa de
forma a nos especializarmos em todas atividades inerentes
incorporao, focando principalmente no atendimento personalizado e
eficiente ao cliente.
137
3.2.3 Resultados
Os resultados obtidos na empresa A contriburam na confirmao de
nosso estudo, quanto importncia da participao direta do scio-diretor
da empresa nas operaes relativas execuo de suas obras.
Entretanto, segundo seu prprio relato, devido ao pequeno porte de sua
empresa, suas operaes no contemplam todas as tcnicas e
ferramentas que abrangem este trabalho.
Os resultados obtidos na empresa B, colaboraram na confirmao de
nosso estudo acerca dos critrios envolvidos para escolha das empresas
construtoras que participaro da concorrncia de suas obras; onde, de
acordo com a caracterstica de cada empreendimento buscam-se as que
tenham em seu histrico ou no acervo tcnico de seus principais
representantes, obras similares executadas, assim como o mesmo grau
de certificaes.
Por fim, os resultados obtidos na empresa C, confirmam nosso trabalho
no que tange ao reconhecimento de sua parte da necessidade de
contratao de empresa terceirizada para fiscalizao de suas obras
confiadas a terceiros, devido mesma no possuir engenheiros civis ou
tcnicos habilitados a desempenhar esta funo.

138
Com relao aos dados gerais das empresas, verificamos que so
incorporadoras jovens (todas com menos de 10 anos de fundao) e
que se enquadram no perfil descrito na justificativa do trabalho, no que se
refere busca no mercado imobilirio, de um investimento com retorno
seguro.
Com relao ao planejamento e controle de suas obras confiadas a
terceiros, obtivemos os seguintes resultados para o conjunto das
empresas estrudadas:
Conforme espervamos, nem todas as ferramentas de planejamento e
controle de obras propostas so utilizadas nas empresas;
Duas delas utilizam com maior frequncia a tcnica de contratao
preo de custo mais taxa fixa, enquanto a outra pratica usualmente
preo fixo (empreitada global). Vale ressaltar que duas delas buscam
em mdio prazo utilizar preferencialmente em suas contrataes a
tcnica denominada neste trabalho preo mximo garantido com
diviso do custo economizado;
Quanto ao momento da contratao da empresa construtora,
verificamos que duas delas preferem tratar as construtoras como

139
parceiras, contratando-as desde a origem do empreendimento,
enquanto a outra usualmente as contratam meses antes do incio dos
trabalhos no canteiro de obras;
Nenhuma delas divide os trabalhos a serem realizados em suas obras
utilizando-se as tcnicas EAP (estrutura analtica de projeto) ou WBS
(work break-down structure);
Todas as empresas executam operaes administrativas que resultam
em relatrios de acompanhamento de custos que comparam os
valores orados e realizados;
Nenhuma das empresas utiliza a ferramenta PERT-CPM para
planejamento e controle de suas obras, embora comentem que
gostariam que as empresas construtoras por elas contratadas a
utilizassem;
Apenas uma das empresas possui uma metodologia para aferio do
desempenho da construtora ao longo da execuo da obra;
Duas das empresas detalham o memorial descritivo a ser utilizado na
obra, enquanto a outra prefere deix-lo a cargo da empresa
construtora e do arquiteto;
140
Todas empresas promovem visitas s obras periodicamente.
Com relao s aes para melhoria de sua competitividade, obtemos os
seguintes resultados:
Todas as empresas tm investido moderadamente na contratao de
consultores;
Duas das empresas estudam a possibilidade de contratao de novos
profissionais;
Duas das empresas estudam de forma moderada a criao de
parcerias com fornecedores e projetistas, enquanto a outra prefere no
ter nenhum tipo de comprometimento, pois considera que estes
diferem na sua especialidade no que tange ao escopo do
empreendimento;
Uma das empresas tem agido intensamente na busca de parceria com
empresas construtoras, enquanto as outras relatam que esto
satisfeitas com as empresas que atualmente executam suas obras;

141
Nenhuma das empresas est investindo atualmente em planejamento
e controle da produo de suas obras;
Duas das empresas tm investido moderadamente no
desenvolvimento de novos conceitos de projetos;
Uma da empresas no investe atualmente em recursos humanos
(treinamento, cursos, atualizaes, etc.), enquanto as outras o fazem
moderadamente;
Duas das empresas tm se preocupado moderadamente em
mudanas organizacionais e gerenciais, enquanto a outra se preocupa
de forma intensiva;
Uma das empresas no tem investido na padronizao de seus
procedimentos, enquanto as outras, atualmente, investem de forma
intensiva;
Duas das empresas dizem participar na medida do possvel de
seminrios relacionados ao setor, enquanto a outra no o tem feito;
Todas as empresas so filiadas a entidades de classe do setor
imobilirio e suas participaes na entidade so feitas de forma
moderada.
142
4. CONCLUSES
As principais concluses so determinadas com base no objetivo
inicialmente apresentado, que foi discutir, sob a tica da empresa
incorporadora, a importncia do processo de planejamento e controle da
execuo de obras confiadas a terceiros, visando uma integrao
funcional e operacional dentro da empresa e sua inter-relao com os
agentes externos envolvidos (construtores, arquitetos, projetistas,
fornecedores, investidores e outros).
Quanto aos processos de planejamento e controle conclumos que,
considerando o que se refere ao processo de definio do escopo do
empreendimento, todas as empresas entrevistadas preocupam-se
somente com a obra enquanto produto, deixando a cargo das empresas
construtoras e projetistas, o planejamento quanto produo. Outro fato
extremamente relevante a no utilizao de estruturas analticas EAP
ou WBS para planejamento de suas obras. Com isto, o gerenciamento e
controle de suas obras tendem a ficar difceis e subjetivos.
No processo relativo a estimativas de prazos, encontramos uma maior
participao da empresa incorporadora no processo, mas tambm devido
falta de partio do planejamento de suas obras em uma estrutura

143
analtica, o que impossibilita a utilizao de redes de precedncias, as
empresas podem vir a ter problemas futuros quanto ao no cumprimento
dos prazos de obra por parte da empresa construtora contratada, e
consequentemente sero comprometidos no empreendimento, sua
rentabilidade e entrega ao consumidor final nos prazos contratados.
Quanto ao processo de estimativa de custos do empreendimento,
verificamos em todas as empresas estudadas, a adoo do critrio custo
por metro quadrado (constante nos histricos de suas obras concludas) e
posterior comparao ou consulta com empresas construtoras para
verificao. Vale ressaltar, nesse caso, que utilizando esta forma de
estimativa e verificao, as empresas esto sujeitas a grandes desvios,
pois no h como garantir que os critrios utilizados para composio do
custo por metro quadrado entre as diferentes obras e empresas, so os
mesmos. Por exemplo, uma empresa pode quantificar a metragem de sua
obra atravs de alguma relao de rea equivalente de construo,
enquanto outra, atravs da rea total de construo verificada em projeto.
Portanto, mais uma vez a diviso da obra em uma estrutura analtica
recomendada, pois para que os histricos relativos aos custos de suas
obras sejam confiveis, necessrio que sua aferio ocorra ao longo da
execuo do conjunto de servios que a compem. Somente a partir da
poder ser admitido o uso de ndices relativos entre as obras e entre
empresas diferentes. Caso isso no acontea, a empresa corre o risco de

144
erroneamente inviabilizar bons negcios na fase de estudos preliminares
ou ter surpresas quanto ao custo final de suas obras.
Quanto ao processo de anlise dos riscos, verificamos que, embora haja
preocupao por parte das empresas entrevistadas quanto
possibilidade de eventuais ocorrncias que desviem ou atrapalhem o
andamento de suas obras, foi constatado que apenas uma delas tem
adotado como medida preventiva aes que visam minimizar possveis
atrasos decorrentes de problemas ocorridos na fase de construo, e
ainda assim observando somente os riscos envolvidos quanto ao prazo
de entrega de suas obras ao consumidor.
Neste caso, cabe mencionar que na execuo de uma obra existem
diversos fatores de risco, como por exemplo: problemas relativos
variao significativa de custos devido a problemas conjunturais da
economia como um todo; problemas quanto entrega de componentes
importantes ao andamento das obras devido a fatores sazonais;
problemas de qualidade incluindo-se os relativos aos materiais aplicados;
problemas relativos a acidentes de trabalho; problemas com a vizinhana,
etc. Portanto, em sua anlise de risco, alm de serem contemplados
todos seus potenciais fatores, devero tambm ser fornecidos elementos
que facilitem o controle e fiscalizao onde eles se mostrarem
eminentemente importantes, tornando sua atuao mais efetiva.

145
No processo de contratao da empresa construtora, verificamos que
todas as empresas levam em conta sua experincia em obras similares,
certificaes, capacidade tcnica e financeira. Entretanto, cada vez mais
verificamos que esta escolha acontece por fatores que no so os
anteriormente citados, como relacionamento pessoal, ou devido
participao da construtora tambm na incorporao no que se refere ao
aporte de recursos para participao nos resultados. Nem sempre a
empresa incorporadora consegue em suas contrataes encontrar ou
mesmo selecionar empresas construtoras que incorporem todos os
fatores acima descritos. Caso haja necessidade de escolha, dever ser
dada prioridade s empresas de comprovada experincia em obras
similares, com as melhores certificaes e tambm com a maior
capacidade tcnica e financeira.
Quanto forma de contratao, verificamos que as empresas
entrevistadas pretendem em mdio prazo contratar suas obras atravs da
tcnica de contratao denominada neste trabalho preo mximo
garantido com diviso do custo economizado. Isto provavelmente se deve
ao fato de que, devido ao planejamento inadequado ou incompleto de
empreendimentos passados, contratados atravs de outras tcnicas de
contratos, como por exemplo preo de custo mais taxa fixa, os custos
aferidos ao final dos empreendimentos vm sendo superiores ao previstos

146
na estimativa de custos e oramentao. Portanto, fica evidente a
necessidade de serem melhorados os processos de planejamento e
controle de suas obras confiadas a terceiros, independentemente do
modelo de contratao adotado.
Quanto ao processo de organizao, as empresas entrevistadas relatam
que o fazem informalmente. Complementam que, atravs dos contratos
assinados entre a incorporadora e cada um dos agentes, garantem o
cumprimento das obrigaes inerentes a cada empresa participante na
execuo da obra. O fato que, cada vez mais, verificamos a importncia
da coordenao entre os agentes envolvidos, ou seja, necessrio que
sejam definidas as equipes de trabalhos, onde atravs de um
organograma estruturado e do compartilhamento de responsabilidades
sejam definidos os graus de hierarquia entre os agentes envolvidos na
execuo da obra. Desta forma, e ao comando da empresa
incorporadora, sero minimizados os impasses tcnicos e tecnolgicos
comuns etapa de execuo de obras.
No processo de comunicao, verificamos que todas as empresas
entrevistadas atualmente o fazem atravs de troca de documentos via
correio eletrnico, e periodicamente atravs de relatrios de
acompanhamento. Uma das empresas mostrou-se interessada em
integrar seu sistema de dados aos da construtora, pois, segundo seu

147
relato, seriam minimizadas digitaes e no haveria tanto retrabalho
quando houvesse divergncia entre os resultados apresentados entre as
empresas. Conforme descrito neste trabalho, o processo de comunicao
deve ser tratado de forma mais ampla, onde, com a ajuda do processo de
organizao, so definidas quais informaes so importantes para cada
agente envolvido, e quando e de que forma estas devem ser
compartilhadas e arquivadas. Isto importante para a criao de um
histrico de dados confiveis relativos obra, que posteriormente poder
ser utilizado para anlise de desempenho, servindo tambm como modelo
paramtrico para estimativa de custos, prazos e melhores prticas que
podero ser utilizadas em obras futuras.
No que se refere ao processo de programao e controle fsico da obra,
verificamos nas empresas estudadas, a preocupao quanto ao
cumprimento por parte da empresa construtora do mesmo cronograma de
obras, previstos no processo de estimativa de prazos. Para o controle,
todas as empresas relataram que mensalmente so feitas medies de
servios nas obras, onde se apuram eventuais atrasos ou adiantamentos
nos servios previstos para o perodo. Neste processo, cabe
recomendarmos s empresas incorporadoras o uso da tcnica CPM
(mtodo do caminho crtico), pois atualmente so encontrados no
mercado softwares que dela se utilizam. Com isso seriam minimizados os
riscos de atrasos de obras, pois, utilizando-se esta tcnica com auxilio de

148
softwares especficos, podero ser apurados os impactos no futuro devido
a eventuais atrasos ou adiantamentos no presente.
No processo de oramentao, verificamos atravs das entrevistas que
todas as empresas contratam as empresas construtoras anteriormente ao
trmino dos projetos executivos. Aps o trmino dos projetos executivos,
a construtora contratada transforma a estimativa de custos em
oramento para execuo da obra e o apresenta incorporadora. Feito
isso, e tendo em mos o cronograma fsico, retificado o oramento
constante no contrato entre as partes e ratifica-se o cronograma de
desembolso. Esta prtica pode ser melhorada, quanto sua preciso,
quando a incorporadora, ao comandar e coordenar todos os processos
envolvidos nos processo de planejamento e controle de suas obras, vier a
cumprir todos os passos que discutimos neste trabalho, ou seja,
definindo-se previamente um escopo compatvel com seus objetivos
empresariais, montando uma estrutura analtica, utilizando o mtodo do
caminho crtico e rede de precedncias para estimativa de prazos. A partir
da, podero ser analisados seus fluxos fsicos, histogramas e
nivelamento de recursos, e junto com todos outros processos seguintes
citados anteriormente, podero com a empresa construtura contratada
chegar ao custo timo para execuo de suas obras. O mesmo se aplica
no mbito do controle, onde sua importncia se faz relevante tanto para o

149
acompanhamento do desempenho de obra, quanto para retroalimentao
dos processos de oramentao e estimativa de custos.
Por ltimo, no processo de planejamento e controle da qualidade, as
empresas entrevistadas relatam que sempre buscam contratar empresas
que possuem as certificaes da srie ISO 9000. Com isto e atravs de
vistorias peridicas em seus canteiros, executadas por representantes da
prpria incorporadora ou por empresas terceirizadas por elas contratadas,
acreditam garantir a qualidade de suas obras. Entretanto, tratamos o
planejamento e controle da qualidade de obras de forma mais ampla,
onde o incorporador, atravs de pesquisa junto ao seu potencial mercado
consumidor, busca o entendimento da qualidade sob o ponto de vista
deste. Ento, seriam criados seus prprios padres de qualidade, ou seja,
aqueles que agregam valor ao empreendimento. E ao longo da execuo
de suas obras, o controle garantiria a manuteno dessa qualidade.
com esta postura que os incorporadores deveriam entender a questo da
qualidade das suas obras.
4.1 Consideraes finais
Depois de apresentadas as principais concluses deste trabalho,
podemos verificar que a possvel razo das divergncias apontadas entre
o proposto na teoria e o apresentado nos estudos de caso se refere ao

150
no entendimento das incorporadoras do papel de sua funo produo.
Fato este comprovado em diversos momentos, os quais podemos
mencionar:
Dentro dos conceitos estudados inerentes aos elementos da
administrao, no atendem completamente os que se referem
previso e controle de suas operaes de produo;
Nos conceitos relativos a funo produo, do prioridade e investem
seu maior esforo nas atividades imobilirias e gesto financeira,
deixando de lado as atividades produtivas ou de transformao;
Todavia, recomendamos as empresas incorporadoras o investimento no
planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros, pois a partir
do advento do Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8078/90), a
responsabilidade do incorporador, principalmente quanto qualidade,
prazo de entrega e assistncia tcnica da obra, objetiva. Isto significa
que ao incorporador no permitida a alegao de que eventuais falhas
ou danos decorrem da prestao de servios de terceiros por ele
contratados. Perante o consumidor o incorporador responsvel total por
qualquer vcio ou defeito apresentado na obra. Na ocorrncia de eventual
reclamao ou ao judicial, o incorporador obrigatoriamente dever

151
reparar integralmente o defeito, dano ou vcio, e s posteriormente buscar
o seu ressarcimento com o verdadeiro causador.
Desta forma concluiu BRITO (2002), quanto responsabilidade do
incorporador perante o consumidor de seu produto: o incorporador tem a
obrigao de colocar o imvel no mercado de consumo em perfeitas
condies de uso e fruio, na forma prometida e de conformidade com o
projeto, o qual deve estar registrado desde o incio dos trabalhos. Caso
seja detectado qualquer vcio, oculto ou aparente, ou problema na solidez
e segurana do imvel, o incorporador ser obrigado a repar-lo, de
maneira a deixar o imvel da forma prometida ao adquirente.
Por fim, apresentamos como fundamental, o conhecimento por parte da
empresa incorporadora de todos os conceitos relativos administrao de
empresas, administrao da produo e gerncia de projetos. A estes
conceitos, destaque deve ser dado (gerncia de projetos) que vem se
consolidando mundialmente como o modelo de sistema gerencial mais
eficiente para o planejamento e controle de empreendimentos.

152
153
ANEXOS
QUESTIONRIO CHECK-LIST PARA CARACTERIZAO DAS
EMPRESAS INCORPORADORAS
0 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 20 anos
Mais de 20 anos

154
1 a 5 funcionrios
6 a 10 funcionrios
11 a 20 funcionrios
21 a 50 funcionrios
construtoras
1 a 50 funcionrios
155
Relatrio de acompanhamento entre orado e realizado
Cronograma PERT-CPM
Cronograma financeiro da obra
156
Memorial descritivo completo e detalhado
Inspeo peridica para manuteno do escopo da obra
Preo fixo (empreitada Global);
Preo de custo mais taxa fixa;
Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;

157
Desde a origem do empreendimento;
Contratao de consultores
Contratao de novos profissionais
Estabelecimento de parcerias com fornecedores
Estabelecimento de parcerias com projetistas
Estabelecimento de parcerias com construtoras

158
Investimento em informtica
Investimento em planejamento da produo
Investimento em controle da produo
Investimento em projeto
Investimento em RH
Mudanas organizacionais e gerenciais
Padronizao dos procedimentos administrativos
Participao em seminrios
Participao em entidades de classe do setor imobilirio
BIBLIOGRAFIA
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engenharia e arquitetura de natureza privada. Rio de Janeiro, 1977, 19 p.
ABNT NBR 12722. Discriminao de servios para construo de
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LAUFER, Alexander. A micro view of the project planning process. Journal
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VIVANCOS, Adriano Gameiro. Estruturas organizacionais de construtoras
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ZEGARRA, Sofa Lilianne Villagarcia. Diretrizes para elaborao de um
modelo de gesto dos fluxos de informaes como suporte logstica em
empresas construtoras de edifcios. So Paulo, 2000, 213 p. Tese
(Mestrado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo.

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ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO

PECE PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA DA

Eduardo Batista Silva

Monografia apresentada Escola

PECE - PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA DA

Eduardo Batista Silva

Monografia apresentada Escola

Orientador: Prof. Dr. Francisco Ferreira Cardoso

Silva, Eduardo Batista

Monografia apresentada Escola Politcnica da Universidade

quem tem coragem de comear e

persistncia para no desistir

LISTA DE ABREVIATURAS OU SIGLAS

1.4 Estrutura do Trabalho..........................................................................10

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DE

2.1 Teoria Clssica da administrao: elementos da administrao........12

2.2 Funo Produo................................................................................14

2.3 Produo na Organizao Modelo de Transformao.....................16

2.3.1 Produo tratada como um processo de transformao.................16

2.3.2 Produo tratada como um processo de transformao que envolve

2.3.4 Integrao dos trs conceitos de produo Modelo TFV

(transformao, fluxo e valor)....................................................................22

2.3.5 Agentes envolvidos no processo de produo de obras..................24

2.4 Responsabilidade da Administrao da Produo..............................26

2.5 Papel Estratgico e Objetivos da Produo........................................28

2.6 Conceitos de Planejamento e Controle...............................................30

2.6.1 Diferenas entre Planejamento e Controle.......................................33

2.7 Processos e Etapas do Planejamento.................................................34

2.8 Planejamento e Controle da Execuo de Obras Confiadas a

Terceiros, Tcnicas e Ferramentas...........................................................47

2.8.1 Processos Iniciais e Preparatrios para Contratao da Empresa

2.8.1.1 Definio do Escopo......................................................................49

2.8.1.2 Estimativa do Prazo.......................................................................50

2.8.1.3 Estimativa dos Custos...................................................................52

2.8.1.5 Contratao da construtora...........................................................62

2.8.2 Processos Posteriores a Contratao da Empresa Construtora......67

2.8.2.3 Programao Fsica......................................................................71

2.9 Questionrio apresentado s empresas estudo de caso....................87

3.1 Metodologia da pesquisa.....................................................................91

3.2 Estudo de Caso...................................................................................98

3.2.1. Preparo para realizao de visitas e escolha das empresas..........98

3.2.2. Resultado das entrevistas e dados coletados...............................100

4.1 Consideraes finais.........................................................................148

Figura 1.1.1 - Causas possveis de falhas em empreendimentos - Fonte:

Black (1996) apud MARQUES (2000) ...................................................07

Figura 2.3.1.1 Qualquer produo envolve os processos input

transformao output - SLACK et al. (1997) ......................................17

Figura 2.3.1.2 A produo vista como uma seqncia de atividades de

converso KOSKELA (1992) apud SILVA (2000) - ...............................19

Figura 2.3.2 A produo segundo um processo de fluxo (KOSKELA,

1992 apud SILVA, 2000) .......................................................................20

Figura 2.3.3 Princpios relativos ao conceito de agregar valor a produo

KOSKELA (2000) - ...................................................................................22

Figura 2.5.1 - Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de

desempenho Fonte: SLACK et al. (1997) - ...........................................29

Figura 2.6 - O planejamento ao longo do empreendimento Fonte:

PMBOK GUIDE (2000) - ...........................................................................33

Figura 2.7.1 - Processos de planejamento Fonte: PMBOK (2000) - .....36

Figura 2.7.2 - Modelo de estrutura analtica de um empreendimento

Fonte: PLONSK (1996) apud MARQUES (2000) - ...................................41

Figura 2.7.3 - Exemplo simplificado de grfico de barras, pelo autor.......43

Figura 2.7.4 - Exemplo simplificado de rede de precedncia, pelo autor..43

Figura 2.8.1.3 Esquema grfico para acompanhamento do processo de