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de
Setbal, 2014
Dedicatria
Aos meus familiares e amigos.
i
Agradecimentos
Em primeiro lugar, agradeo a Deus todo-poderoso por me ter dado foras, coragem,
capacidade e sabedoria para chegar at ao fim deste trabalho.
Em quarto lugar, agradeo a minha famlia (a minha me, irmos e sobrinhos), por me
terem compreendido e apoiado nos momentos em que tive que estar distante e ausente
deles por motivos escolares.
ii
ndice
Introduo ..................................................................................................................................... 1
Captulo 1 Reviso da Literatura ................................................................................................ 3
1.1 A Gesto de Recursos Humanos .......................................................................................... 3
1.2 A Importncia da Gesto de Recursos humanos .................................................................. 4
1.3 Breve Evoluo das Prticas de Gesto de Recursos Humanos ........................................... 6
1.4 As Praticas de Gesto de Recursos Humanos ...................................................................... 7
1.4.1 Recrutamento e Seleco................................................................................................... 7
1.4.1.1 Tipos de Recrutamento ................................................................................................... 9
1.4.1.2 Fontes de Recrutamento ........................................................................................... 13
1.4.2 A Seleco ........................................................................................................................ 16
1.4.2.1 Mtodos de Seleco ..................................................................................................... 16
1.4.3 O Processo de Recrutamento e Seleco .......................................................................... 19
1.5 Acolhimento e integrao ................................................................................................... 21
1.6 Avaliao do desempenho .................................................................................................. 25
1.7 Sistema de recompensa ....................................................................................................... 29
1.8 Formao profissional ........................................................................................................ 33
1.9 Separao ........................................................................................................................... 35
Captulo 2 Metodologia............................................................................................................ 37
2.1 - Objectivos do estudo ........................................................................................................... 37
2.2 - Opo Metodolgica ........................................................................................................... 38
2.3 Dimenso da Anlise.......................................................................................................... 40
2.4 Tratamento dos Dados ........................................................................................................ 41
Captulo 3 Anlise do Caso ...................................................................................................... 42
3.1 - Caracterizao do Sector Petrolfero Angolano .................................................................. 42
3.1.1 - Criao, Papel e Atributos do Ministrio dos Petrleos .................................................. 44
3.1.2 - Influncia e Impacto do Petrleo na Economia de Angola .............................................. 45
3.2 Caracterizao da Empresa SONANGOL ......................................................................... 46
3.2.1 Misso, Objectivos, Viso e Valor ................................................................................... 48
3.2.2 Produtos e Mercados ....................................................................................................... 49
3.2.3 Actividades ...................................................................................................................... 50
3.2.4 Estrutura Organizacional ................................................................................................. 53
iii
3.2.5 Estrutura de Recursos Humanos ..................................................................................... 54
3.3 Prticas de Gesto de Recursos Humanos .......................................................................... 54
3.3.1 - Recrutamento e Seleco ................................................................................................. 55
3.3.2 Acolhimento e Integrao ............................................................................................... 56
3.3.3 Formao Profissional ..................................................................................................... 57
3.3.4 Avaliao de Desempenho .............................................................................................. 59
3.3.5 Remuneraes e Incentivos ............................................................................................. 59
Concluses .................................................................................................................................. 61
Referncias Bibliogrficas .......................................................................................................... 64
Apndices .................................................................................................................................... 67
Apndice 1 - Guio de entrevista ................................................................................................ 68
Apndice 2 Entrevista na empresa SONANGOL .................................................................... 70
Anexos......................................................................................................................................... 76
Anexo 1 Organograma da SONANGOL.................................................................................. 77
iv
ndice de Tabelas
ndice de Figuras
Figura 1 O Processo de Recrutamento e Seleco ................................................................... 20
v
Lista de Siglas e Abreviaturas
RH Recursos Humanos
vi
Resumo
O presente trabalho teve como objectivo geral estudar as prticas de gesto de recursos
humanos numa empresa ligada ao sector petrolfero angolano. O objectivo foi atingido
recorrendo a metodologia de estudo de caso em apenas uma empresa, recorrendo-se a
um conjunto de tcnicas de recolha de informao tais como: a entrevista a responsvel
dos recursos humanos e pela anlise documental.
Os resultados obtidos indicam que o sector de actividade tem cumprido com o que foi
estipulado pelo ministrio dos petrleos e tem implementado as prticas de gesto de
recursos humanos contribuindo assim para o crescimento do sector de actividade.
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Introduo
Nos ltimos anos, a gesto de recursos humanos tem vindo a adquirir, cada vez mais,
importncia para as empresas, na medida em que a GRH podem ajudar ou contribuir
para melhorar o desempenho da organizao, melhorar a capacidade para atrair e manter
pessoas com as competncias (tcnicas e comportamentais), que se adeqem aos
objectivos da organizao, atravs da implementao dos processos de recrutamento e
seleco mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de
desenvolvimento de competncias aliciantes; estimular comportamentos alinhados com
os objectivos estratgicos de longo prazo da organizao, atravs do desenvolvimento
de competncias e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma
perspectiva de evoluo profissional futura e adoptar sistemas de remunerao
associados ao desenvolvimento de competncias individuais, ao desempenho das
equipas e da organizao como um todo.
1
O trabalho encontra-se estruturado em trs captulos. O primeiro captulo apresenta uma
breve reviso da literatura acerca dos diferentes conceitos de gesto de recursos
humanos, a sua importncia, apresenta-se tambm uma breve evoluo das prticas de
gesto de recursos humanos e como so implementadas essas prticas. No segundo
captulo apresenta-se a metodologia aplicada no trabalho, os objectivos do estudo, a
opo metodolgica, a dimenso da anlise, as fontes e as tcnicas de recolha da
informao e o tratamento dos dados obtidos. No terceiro e ltimo captulo fez-se uma
breve caracterizao do sector petrolfero angolano assim como o impacto que o mesmo
tem na economia do pas, fez-se tambm a caracterizao da empresa e como a mesma
implementa as prticas de gesto de recursos humanos. Finalmente apresentam-se as
principais concluses deste estudo.
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Captulo 1 Reviso da Literatura
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Segundo Des Horts (1987, cit. in Fonseca 2004), os recursos humanos so entendidos
como recursos estratgicos e a prpria funo conquista o estatuto de grande funo
estratgica. Para Caetano (1999, cit. in Fonseca 2004), dada a importncia que assume,
a designao de gesto de recursos humanos substituda pela expresso gesto
estratgica de recursos humanos, distinguindo-se esta da primeira porque ntegra as
polticas de gesto de recursos humanos da organizao com a estratgia corporativa, as
filosofias de emprego, os valores nucleares da empresa, as competncias
organizacionais e os processos de negcio que acrescentam valor organizao.
Em suma, estas definies apontam para a importncia do factor humano como factor
estratgico das organizaes e para a GRH como factor essencial para atingir o sucesso
das mesmas.
Para Sousa et al. (2006), gerir pessoas deve ser mais do que controlar e seguir
procedimentos e rotinas, implica o envolvimento de todos os membros da organizao,
uma aposta na aprendizagem organizacional, em mecanismo de motivao e um
investimento na criatividade e inovao, como factores de diferenciao.
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A gesto de recursos humanos assume uma maior importncia no desenvolvimento de
uma cultura organizacional direccionada para a inovao e aprendizagem continua, e
desempenha um papel fundamental ao nvel das mudanas que ocorrem a nvel interno e
externo da organizao e que provocam alteraes nas estruturas organizacionais, nas
relaes de poder e nas prticas de organizao do trabalho.
Porem, a gesto de recursos humanos tem vindo a percorrer um caminho nem sempre
fcil dentro das organizaes e, embora algumas organizaes invistam actualmente
nesta rea, ainda existem muitas empresas que se encontram numa fase de evoluo
muito limitada, ao nvel da gesto de recursos humanos.
5
adequao s necessidades da empresa; as condies organizacionais, que podem
reestruturar-se para eliminar nveis gerenciais, levar o poder decisrio para mais perto
da linha de produo ou do cliente e cortar custos, aumentando a produtividade do
trabalho. Essas decises tm de vir acompanhadas dos apropriados planos de carreira,
formao no trabalho e actividades de orientao para que sejam bem-sucedidas.
A gesto de recursos humanos segundo Sousa et al. (2006), tem vindo a evoluir, no s
na forma de designao mas tambm ao nvel da importncia e interveno na gesto
das empresas. A gesto de recursos humanos conheceu uma evoluo muito
6
significativa ao longo do seculo XX, mais precisamente a partir da dcada de 80. a
partir desta altura que surge a designao gesto de recursos humanos em detrimento da
noo de gesto de pessoal, assumindo um papel mais estratgico na organizao e
distanciando-se de um caracter mais administrativo e operativo.
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descreve as competncias necessrias para desempenhar as actividades e fornece a
importncia relativa dos componentes da funo.
Sousa et al. (2006) refere que o recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizao. Atravs do processo de recrutamento, a
organizao informa o mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego
para determinadas funes.
Para que se inicie o processo de recrutamento, Sousa et al. (2006), necessrio que a
organizao se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para
desempenhar funes especficas, determinando, a partida, qual o perfil de
competncias que interessa recrutar, tendo em conta os seus objectivos estratgicos e
operacionais.
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1.4.1.1 Tipos de Recrutamento
9
Este meio de recrutamento exige uma intensa e continua coordenao e integrao da
unidade de recursos humanos com as outras unidades da organizao, especialmente
com as operaes.
Segundo Miller (1984, cit in Caetano et al. 2000), quando a organizao no dispe
internamente dos recursos necessrios e se v obrigada a procurar no exterior os
candidatos adequados, so as empresas de recrutamento e de executive search que
surgem como os meios mais comuns de atrair e contratar as pessoas.
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Para Cunha et al. (2010) quando os nveis de emprego so elevados e a quantidade de
candidatos externo pequena, a empresa pode ver-se obrigada a recrutar internamente.
Esta poltica pode ajudar a organizao a reter os seus profissionais mais qualificados,
pois a concesso de oportunidades de promoo pode contribuir para cativa-los,
impedindo a sua sada para organizaes que lhes endeream propostas atractivas.
De acordo com o cargo, Vils (2006), afirma que tem que se tomar a deciso de oferecer
ou no a oportunidade a um membro interno a organizao por meio do recrutamento
interno ou a um profissional de fora da organizao por meio do recrutamento externo.
O recrutamento interno, que no necessariamente envolve uma promoo, um
processo relativamente mais rpido. Porm, tanto uma quanto outra opo tem
vantagens e desvantagens, conforme os quadros a seguir.
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Relativamente s vantagens do recrutamento interno podemos concluir que mais
rpido uma vez que no ser necessrio fazer o acolhimento e a integrao, mais
econmico em termos monetrios e aproveita-se o investimento da empresa em
formao, uma vez que o mesmo trabalhador j teve formao por parte da empresa, os
trabalhadores sentem-se mais motivados para aperfeioar as suas capacidades e as suas
competncias. Por outro lado encontram-se as desvantagens deste tipo de recrutamento,
os trabalhadores que no foram escolhidos para o cargo podem sentir-se desmotivados e
frustrados por no conseguirem o desenvolvimento da carreira e por achar que tinha
melhor capacidade para ocupar o cargo, uma vez que o trabalhador foi promovido no
poder voltar a exercer o cargo anterior, tem que se investir nas competncias do novo
trabalhador para no existir uma descapitalizao dos recursos humanos.
Vantagens Desvantagens
Entrada de sangue novo (novas formas de Mais demorado e com custos mais elevados
pensar e encarar os problemas) e novas do que o recrutamento interno.
experiencias para a empresa. Comporta maiores riscos devido ao
Renova e enriquece as pessoas da desconhecimento dos candidatos.
organizao. factor de desmotivao quando monopoliza
Aproveita investimentos feitos, em formao, todas as vagas existentes porque frustra as
por outras empresas ou pelos prprios perspectivas de carreira dos trabalhadores da
candidatos. empresa.
Maior visibilidade da empresa no mercado de Pode afectar a poltica salarial da empresa.
trabalho. Pode trazer maiores riscos de
Identificao de candidatos que permitem a incompatibilidade cultural entre o candidato e a
constituio ou enriquecimento de uma base de empresa.
candidaturas til para futuras oportunidades.
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encarar os problemas, aproveita-se os investimentos feitos em formao por outras
empresas ou pelos prprios candidatos, existe a identificao de candidatos que
permitem a constituio ou enriquecimento de uma base de candidaturas til para
futuras oportunidades. Quanto s desvantagens deste tipo de recrutamento, mais
demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno, comporta maiores
riscos uma vez que a organizao no conhece os candidatos para alm do que esta no
curriculum e no que foi dito nas entrevistas, desmotivador e frustrante para os
trabalhadores existentes na organizao quando so ocupadas todas as vagas existentes
e pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a
empresa.
O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo
obriga frequentemente a medidas consonantes;
O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem conduzir
a processos potencialmente mais onerosos;
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No que se refere ao recrutamento interno, Sousa et al. (2006) cita trs fontes de
recrutamento, nomeadamente: a) a transferncia: uma fonte que privilegia a
mobilidade horizontal e faculta a oportunidade de, dentro da organizao, os
trabalhadores poderem encontrar novos desafios; b) a reconverso: promove a aquisio
de novas competncias por parte dos trabalhadores, permite a ocupao de novos
lugares na organizao e muitas vezes permiti a extino de funes obsoletas sem
recurso ao despedimento e por ltimo c) a promoo: nesta fonte d-se primazia
ocupao de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno
organizao premiando-lhe o desempenho, esta fonte de recrutamento e seleco esta
intimamente relacionada com as prticas avaliao de desempenho e
desenvolvimento de carreiras.
Como fontes de recrutamento externo Sousa, et al. (2006), citam as seguintes fontes:
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d) Head-hunting: esta forma de recrutamento , muitas vezes, contratada a
empresas especializadas, mas pode, ser levada a cabo pela organizao
contratante. Para funes-chave das organizaes comum a identificao do
melhor candidato potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificao desta
pessoa e a mobilizao de recursos para a sua contratao.
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Esta fonte esta crescentemente implantada e a ter grande aceitao e utilizao,
no s pela grande cobertura.
Podemos concluir que tanto no recrutamento interno como para o recrutamento externo
existem inmeras e variadas fontes de recrutamento, com essas opes quando haver
uma determinada vaga, a organizao pode utilizar adequadamente a fonte que vai
atender aos requisitos preestabelecidos pela mesma.
1.4.2 A Seleco
A seleco de recursos humanos pode ser definida segundo Chiavenato (1986), como a
escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter
ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal.
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Os mtodos devero ser ajustados funo para a qual se esta a seleccionar. Com a
certeza porm, de que h uns mais adequados que os outros para obter evidncias de
determinados critrios.
Relativamente aos requisitos da qualidade dos mtodos de seleco Sousa et al. (2006)
apontam as seguintes:
Devem ser confiveis/ objectivos. Por exemplo, os mtodos devem ser aplicados de
igual forma, independentemente dos candidatos;
Sousa et al. (2006) apresentam aqui alguns dos mtodos mais frequentes, sabendo que
um processo de seleco pode combinar vrios destes mtodos.
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temperamento (traos inatos). Os testes de personalidades podem ser genricos
ou especficos. Os primeiros revelam traos gerais de personalidade e uma
sntese global, enquanto os segundos pesquisam determinados traos ou aspectos
da personalidade, como sejam o equilbrio emocional, frustraes, interesses,
motivao, etc.
d) Testes de aptido: para funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir
da aptido fsica para o desempenho da funo.
e) Testes de competncias especficas (lnguas, tcnicos, etc.): so testes
estruturados em torno de competncias exigidas para o desempenho da funo e
que as organizaes consideram necessrias testar.
f) Testes de simulao: as tcnicas de simulao so, essencialmente, tcnicas de
dinmica de grupo. Nos testes de simulao so construdos ou adaptados
exerccios de simulao de acordo com as situaes criticas, exigncias e
competncias associadas funo. Os exerccios baseiam-se em problemas reais
de desempenho e visam proporcionar a expresso de comportamentos pertinente
para a funo.
g) A entrevista: talvez o mtodo mais frequentemente utilizado para a maior parte
das funes. Este mtodo permite: avaliar algumas competncias
(nomeadamente as comportamentais); testar o esquema de raciocnio que os
candidatos empregam na resoluo de problemas; fazer alguns esclarecimentos
acerca do curriculum; iniciar algum ajustamento de expectativas, como
avaliao das posies do candidato face a questes crticas do negcio e da
funo; informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspectivas de
carreira e as possibilidades de desenvolvimento; preservar a imagem
organizacional da empresa.
h) Assessment Centres (centros de avaliao): o termo assessment centre no se
refere a um sitio fsico, mas descreve uma metodologia. Assessment centre
consiste num mtodo que permite estimar o nvel de adaptao a uma
determinada funo, atravs de um conjunto de exerccios, testes e entrevistas.
Um assessment centre sempre especfico, construdo para uma determinada
funo, os candidatos participam em exerccios prticos pertinentes para a
previso do seu comportamento na funo. Os assessment centres combinam
varias tcnicas e implicam a colaborao de mais de um avaliador. Estes
avaliadores retiram notas, a partir de critrios predeterminados, e quando o
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procedimento termina, partilham as suas observaes e chegam a uma
concluso.
Para Qureshi (1995, cit in Caetano et al. 2000) os processos de recrutamento e seleco
ocupam uma posio fundamental nas polticas de gesto de recursos humanos, uma vez
que podem permitir s organizaes afectarem os recursos humanos necessrios
manuteno do seu nvel de competitividade, atravs da aquisio das competncias
necessria.
Por ultimo, algumas empresas exigem a realizao de exames mdicos para detectar
problemas psicofisiolgicos que podem colidir com o cargo a ocupar.
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Figura 1 O Processo de Recrutamento e Seleco
Divulgao
Problemas psicofisiolgicos
Realizao de Exames Mdicos
(se requeridos)
Rejeio Admisso
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1.5 Acolhimento e integrao
Para Sousa et al. (2006), acolher um novo elemento , acima de tudo, fornecer-lhe as
melhores condies de integrao para que, o mais rapidamente possvel, se sinta
membro da organizao. Embora uma boa integrao possa, de facto, criar as primeiras
bases para motivar e reter as pessoas.
Para Sousa et al. (2006), existem trs formas para reduzir o insucesso no acolhimento
tais como: 1- clarificar perante todos o papel do novo trabalhador; 2- realizar uma
reunio (informal) de equipa; 3- apresentar o antecessor (caso permanea na
organizao).
A integrao do trabalhador implica segundo Sousa et al. (2006), que ele transporta
consigo competncias tcnicas e aptides profissionais, mas tambm valores,
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expectativas e motivaes que se geram com base nas interaces que ocorrem durante
o processo de recrutamento e seleco e por via das informaes obtidas sobre a
organizao por outros meios. Por outro lado podemos encontrar uma organizao com
uma determinada cultura, que engloba crenas, rotinas e padres de interaco entre as
pessoas. O ajustamento que ocorre entre estas duas partes (organizao e novo
trabalhador), e entre as espectativas das partes e o real, designa-se contrato psicolgico
(Rousseau, 1995, cit in Sousa et al. 2006). Este tem uma componente formal e uma
fortssima componente informal.
Entende-se, segundo Sousa et al. (2006), por manual de acolhimento o instrumento que
ajuda o novo trabalhador a conhecer a empresa e todas as especificidades. Este manual
pode conter as seguintes informaes: introduo, que engloba uma mensagem de boas
vindas; um breve historial da empresa; a orgnica, finalidade e objectivos das diferentes
reas funcionais da empresa; formalidades burocrticas relacionadas com a admisso
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dos trabalhadores e com a vida subsequente dos mesmos na empresa (por exemplo,
formulrios a preencher, documentos a apresentar, exames mdicos, etc.); relaes
individuais e colectivas de trabalho, nomeadamente ao nvel dos direitos, deveres e
garantias, envolvendo questes como a durao do trabalho, as faltas e as ferias, etc.;
princpios e directrizes do sistema de remuneraes, revises e actualizaes, subsdios
e regalias sociais e outros benefcios tais como seguros, prmios, abonos, assistncia
mdica, planos de reforma ou penses, etc.; poltica de formao e de valorizao
profissional e de carreira, salientando-se hipteses evolutivas, esquemas e critrios de
avaliao de desempenho.
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Para algumas empresas, torna-se mais importante que seja dada mais relevncia
formao a nvel tcnico, caso em que esta a componente nuclear da actividade da
empresa. Para outras, essencial conhecer o mercado para onde actua: o negcio em si,
a concorrncia e os fornecedores e clientes.
Segundo Sousa et al. (2006), nas organizaes, tal como na sociedade em geral, os
comportamentos e atitudes so validos pelos outros indivduos e os desvios aos padres
de interaco so sancionados negativamente. Estes pressupostos esto na base dos
constrangimentos sentidos pelos novos trabalhadores e so criados por via de
interaces anteriores, e recorrentemente validadas pelas novas interaces entre os
elementos do grupo.
A avaliao do novo trabalhador segundo Sousa et al. (2006), construda com base nos
objectivos e no perfil da funo que o mesmo desempenha. Esta avaliao tem como
principal objectivo acompanhar a evoluo do novo trabalhador na empresa e
importante para ajudar a fazer reajustamentos e determinar se possvel e desejvel a
continuao na empresa, quer por parte do trabalhador quer por parte da empresa.
Atravs da avaliao possvel aferir conhecimentos profissionais previstos no perfil e
se as principais caractersticas pessoais se adaptam cultura da empresa. Permite ainda
analisar o desempenho profissional atravs de uma auto-avaliao e uma avaliao por
parte da chefia.
Segundo Sousa et al. (2006), existem alguns instrumentos que podem ser utilizados para
proceder avaliao dos novos trabalhadores tais como: a ficha de acompanhamento e
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avaliao: este um instrumento de acompanhamento da evoluo do novo trabalhador.
Para alm de ajudar a clarificar os pontos fortes e fracos, na perspectiva de ambas as
partes, ajuda tambm a clarificar a deciso relativamente continuao do trabalhador
na organizao; entrevista a meio do perodo experimental: um instrumento que ajuda
a fazer um balano a meio do perodo de avaliao. Esta entrevista pode ser usada para
esclarecer dvidas e para aconselhamento sobre procedimentos a adoptar ou corrigir;
entrevista no final do perodo experimental: nesta entrevista ser transmitida a avaliao
final e a deciso em relao contratao do trabalhador.
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se comummente a ideia de que as organizaes devem desenvolver um sistema de
avaliao de desempenho adequado s suas caractersticas, uma vez que este
susceptvel de influenciar o desempenho total da empresa.
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especialistas de staff da rea de recursos humanos, encarregados directa ou
indirectamente da avaliao do desempenho, e, se possvel, algum executivo da rea de
organizao e mtodos que muito se beneficiar com as informaes tratadas na
comisso.
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ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao;
e 3- fornecer oportunidades de crescimento e condies de efectiva participao a todos
os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objectivos organizacionais
e, de outro, os objectivos individuais.
1 Benefcio para o chefe: o chefe tem condies para: melhor avaliar o desempenho e
o comportamento dos trabalhadores, tendo por base variveis e factores de avaliao e,
principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a
subjectividade; propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de
comportamento de seus trabalhadores; e comunicar-se com seus trabalhadores, no
sentido de faz-los compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um
sistema objectivo e como est desenvolvendo seu desempenho, atravs desse sistema.
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desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe; fica sabendo as
providncias que o chefe esta tomando quanto melhoria de seu desempenho
(programas de treinamento, estgios etc.) e as que ele prprio, (o trabalhador) dever
tomar por conta prpria (autocorreco, maior capricho, mais ateno no trabalho,
cursos por conta prpria etc.); e tem condies para fazer auto avaliao e auto critica
para o seu auto desenvolvimento e auto controle.
Para Sousa et al. (2006), um sistema de recompensa poder ter vrios objectivos tais
como:
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Contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As recompensas podem
ser utilizadas para valorizar o tipo de competncias a que a empresa d mais
importncia, fortalecendo a cultura organizacional existente. Por exemplo, as
recompensas de uma determinada empresa podem valorizar a inovao e a criatividade,
apostando indiscutivelmente na criao de uma cultura de inovao. Por outro lado, se
existe uma maior propenso para valorizar a antiguidade e a experiencia, em princpio a
empresa procura valorizar princpios mais tradicionais, relacionados com valores como
a organizao e a segurana.
Existem vrios tipos de sistema de recompensas que segundo Sousa et al. (2006),
baseiam-se em diversos factores tais como:
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objectivo analisar o contedo das funes e agrupa-las no mesmo nvel de
responsabilidade.
d) Desempenho: o sistema de recompensas desenhado com base no desempenho
assume-se como uma combinao de nvel de responsabilidade com o nvel de
desempenho que o trabalhador tem. Assim, considerando dois trabalhadores com
o mesmo nvel de responsabilidade, o que ter maior retribuio ser aquele que
apresentar maior desempenho.
e) Potencial: um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos
trabalhadores demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e profissional
dos mesmos, considerando como critrio base a capacidade que o trabalhador
tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma satisfatria, funes de nvel de
responsabilidade superior ao actual. Porem, recompensar-se antecipadamente as
competncias de uma funo com maiores nveis de responsabilidade pode
provocar conflitos e problemas de iniquidade salarial. Esta uma deciso muito
difcil que a empresa deve tomar de acordo com as suas opes estratgicas.
f) Resultados individuais/ colectivos: o sistema de recompensas engloba os
resultados obtidos de forma varivel ao nvel individual ou colectivo. Pode, por
exemplo, recorrer-se implementao de um BSC (Balanced Scorecard),
avaliando objectivos associados aos resultados financeiros, clientes, processo e
recursos humanos.
g) Mercado: os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas
alinhado com o que praticado por outras empresas que operam no mesmo
mercado. Estes tm em conta as directrizes e benefcios praticados por outras
empresas, os cargos de referncia (que so os cargos escolhidos para representar
o mercado de trabalho) e a estrutura de salrios da empresa.
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trabalhadores, proporcionando-lhes, como contrapartida, um nvel de recompensas
superior. Tambm o reconhecimento, componente fortemente motivador ao nvel
individual, e a realizao profissional so factores de motivao importantes, uma vez
que, aps cada etapa ultrapassada, intensifica-se a vontade de conquistar novos e
superiores nveis de realizao pessoal.
Devanna et al. (1984, cit. in Caetano et al. 2000) referem no seu estudo, ter verificado
um conjunto de recompensas que, para alm do salario, so valorizadas pelos
indivduos. Como: o recurso a bnus, stock-options, benefcios e extras, promoo,
mobilidade tanto vertical como transferncias laterais para posies desejadas
(mobilidade horizontal), oportunidades de carreira, hipteses a longo prazo de
crescimento e desenvolvimento, feedback positivo de fornecedores e clientes,
oportunidade de aprender e de desenvolver novas competncias, segurana no trabalho,
responsabilidade, e respeito por parte dos colegas.
A gesto dos sistemas de remunerao tem em conta quer as recompensas atribudas aos
trabalhadores pela prestao de determinado servio, quer a forma como essas
remuneraes so geridas/administradas. Podem ser considerados dois tipos de
remunerao: econmica, no que se refere compensao salarial ou atribuio de
bnus ou benefcios; ou no econmica, corporizada pela delegao de poderes e
autonomia, ou reconhecimento.
32
Lawler (1990, cit.in Caetano et al. 2000) acredita que os sistemas remuneratrios so
susceptveis de contribuir significativamente para a eficcia organizacional, atravs da
influncia que podem ter no comportamento dos trabalhadores. Ao motivar os
trabalhadores a ter um desempenho mais eficaz, estes sistemas so capazes de fornecer
aos trabalhadores outros benefcios por eles desejados, tendo a capacidade de atrair e
reter o tipo de competncias de que a organizao necessita para ser eficaz e,
paralelamente, contribuir para encorajar as pessoas a desenvolverem as suas
capacidades e habilidades nas reas mais benficas para a organizao. Por fim, o
sistema de recompensas pode ser um factor importante na criao de uma estrutura de
custos realista, consoante o tipo de ambiente que a organizao enfrenta.
Gerhart e Milkovich (1990, cit. in Caetano et al. 2000) consideram que a remunerao
constitui a melhor forma de ligao entre os recursos humanos e o desempenho
organizacional apesar de, analisando separadamente o salario basa e o salario
contingencial dos gestores de nveis mais elevados, conclurem que o primeiro por si
no se relaciona com o desempenho organizacional. No entanto, quanto mais elevado
for o salario contingencial (ex.: bnus), maior ser o nvel de desempenho
organizacional.
Actualmente, as organizaes gastam bilhes de euros por ano na formao dos seus
trabalhadores, esperando alguma contrapartida. Muitas das vezes nos perguntamos
porque que as organizaes promovem a formao dos seus trabalhadores? Fuller e
Farrington (2001) fornecem as seguintes explicaes, promove-se a formao das
pessoas porque se pretende que estas tenham um melhor desempenho. Precisa-se que
aumentem a sua capacidade de trabalho. uma despesa muito elevada que as empresas
no gostariam de ter, se soubessem que poderiam sair bem sem ela.
Para Sousa et al. (2006), a formao fornece informao sobre as tarefas a desempenhar
e as competncias requeridas para orientar o desenvolvimento dos programas de
formao.
33
seus objectivos: satisfao profissional e performance econmica. neste sentido que
deveramos sempre considerar a formao como um investimento e no como uma
despesa pois que ela condiciona, de um modo idntico aos equipamentos e materiais, os
desempenhos da empresa.
A formao evoluiu como resposta a complexidade, cada vez maior, das organizaes e
as exigncias de novas competncias. A par da formao que cada trabalhador deve ter
sobre a sua rea funcional, necessrio que possua um conhecimento global da
organizao e que tenha competncias interpessoais. Em organizaes baseadas no
conhecimento, o comportamento do prprio trabalhador um factor competitivo.
Uma outra perspectiva apresentada por Sparrow e Hiltrop (1994, cit. in Caetano et al.
2000), ao salientarem que a razo principal pela qual as organizaes formam os seus
trabalhadores prende-se com uma tentativa de eliminar, ou tentar antecipar, deficincias
no desempenho organizacional. As mudanas tecnolgicas associadas a mudana dos
produtos e dos processos de trabalho, as mudanas organizacionais, as exigncias ao
nvel de gesto do tempo e do auto desenvolvimento para melhorar o desempenho, so
alguns dos factores que levam as organizaes a recorrer a formao profissional.
Verificam-se ainda outros factores, tais como, o esforo por atingir os objectivos do
negcio e a valorizao do conhecimento e competncias dos trabalhadores, e da sua
capacidade de aprendizagem.
34
A formao tem como objectivo aumentar as competncias e conhecimentos das
pessoas. Se for bem planeada, pode atingir este objectivo com grande sucesso. O
problema surge quando se espera que com ela se atinjam outros fins.
1.9 Separao
Mobley (1982, cit in Rocha 1997), faz uma reviso da literatura sobre as variveis que
que afectam negativa ou positivamente o movimento para fora da empresa. Em geral,
estas variveis podem ser externas organizao, tendo caracter econmico, podem
relacionar-se com a organizao ou simplesmente terem a ver com o individuo.
35
No que se refere reforma, Rocha (1997) afirma que constitui uma forma de separao
de recursos humanos, existe um sistema geral de reforma e uma idade de reforma
prevista legalmente. H programas ou incentivos reforma antecipada que, segundo os
responsveis polticos, seria uma forma de modernizar a administrao pblica,
permitindo-se o acesso a quadros mais jovens, mais motivados para as mudanas e mais
comprometidos com a modernizao.
Segundo Rocha (1997), exceptua-se a este princpio geral: os contractos a prazo, cujo
contrato cessa no fim do perodo de tempo para que foram contratados; os contractos na
base de confiana poltica, cujo contrato termina logo que muda o responsvel poltico,
ou cessa a mesma confiana politica.
36
Captulo 2 Metodologia
Foi escolhido para o estudo de caso a empresa SONANGOL. Esta foi estudada por ser a
nica empresa nacional que faz a explorao do petrleo e gs natural em Angola e por
ser uma empresa que se encontra no nico sector dinmico da economia e tem um
impacto enorme e significativo no crescimento e desenvolvimento econmico do pas.
A empresa tem uma grande dimenso no s no nmero de trabalhadores como tambm
no nmero de estruturas, produtos e mercados. A empresa possui um conjunto de
artefactos disponveis on line tais como: revistas, relatrio nico de contas e outras
informaes relevantes para termos um melhor conhecimento da empresa.
37
caracterizao da empresa e (c) a caracterizao das prticas de gesto de recursos
humanos na empresa.
A opo pelo estudo de caso no presente trabalho prende-se com as seguintes razes. A
primeira o facto de este sector em Angola estar pouco estudado, desconhecendo-se
estudos das prticas de GRH nas empresas deste sector. A segunda tentar compreender
que tipo de prticas so utilizadas neste contexto. Esta a metodologia apontada por
Keating e Silva, (1999; Wright e Gardner, 2000; Guest, 1987, 2001 cit in Veloso, 2007)
como a mais eficiente e necessria, considerando o estado de desenvolvimento
conceptual desta rea de conhecimento. Recorreu-se metodologia qualitativa de estudo
de caso, sendo que a tcnica de recolha de dados no terreno foi atravs de entrevista,
que, posteriormente foi transcrito de forma integral, fez-se tambm a consulta de
documentos oficiais e no site da Internet da organizao para alm de outros
documentos internos gesto de recursos humanos.
Segundo Yin (1989, p.23), "o estudo de caso uma inquirio emprica que investiga
um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira
entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de
evidncia so utilizadas". Esta definio, segundo o autor, nos ajuda a compreender e
distinguir o mtodo do estudo de caso de outras estratgias de pesquisa como o mtodo
histrico e a entrevista em profundidade, o mtodo experimental e o survey.
O mtodo, muitas vezes, colocado como sendo mais adequado para pesquisas
exploratrias e particularmente til para a gerao de hipteses Tull (1976, cit. in
38
Bressan 2000) e isto Yin (1989), pode ter contribudo para dificultar o entendimento do
que o mtodo de estudo de casos, como ele desenhado e conduzido.
De acordo com Yin (1989), a preferncia pelo uso do estudo de caso deve ser dada
quando do estudo de eventos contemporneos, em situaes onde os comportamentos
relevantes no podem ser manipulados, mas onde possvel fazer observaes directas
e entrevistas sistemticas. Apesar de ter pontos em comum com o mtodo histrico, o
estudo de caso caracteriza-se pela "... capacidade de lidar com uma completa variedade
de evidncias documentos, artefactos, entrevistas e observaes." Yin (1989,p.19).
O mtodo de estudo de caso, de acordo com Tull e Hawkins (1976, p. 324, cit. in
Bressan 2000), no deve ser usado com outros objectivos alm do objectivo de gerao
de ideias para testes posteriores pois factores como o "...pequeno tamanho da amostra, a
seleco no randmica, a falta de similaridade em alguns aspectos da situao
problema, e a natureza subjectiva do processo de medida combinam-se para limitar a
acura cidade de um poucos casos".
Um outro aspecto levantado por Goode e Hatt (1967, p. 426, cit. in Bressan 2000), que
o "...perigo bsico no seu uso a resposta do pesquisador... que chega a ter a sensao
de certeza sobre as suas prprias concluses". Ele passa a sentir-se seguro de poder
responder muito maior nmero de questes do que poderia fazer somente com os dados
registrados". Isto significa que o sentimento de certeza do pesquisador grande e
maior do que nos outros mtodos de pesquisa e isto pode levar o pesquisador a ignorar
os princpios bsicos do plano da pesquisa e, segundo Goode e Hatt (1967, p. 427, cit. in
Bressan 2000), o "resultado, naturalmente, uma grande tentao de extrapolar, sem
garantia".
39
Com relao a estas consideraes, concordamos com Yin (1989), quando afirma que
bons estudos de caso so difceis de serem realizados e que um dos principais
problemas a isto relacionado refere-se dificuldade de se definir ou testar as habilidades
de um investigador para a realizao de um bom estudo de caso.
Para concretizar o estudo foi realizado uma entrevista a responsvel dos recursos
humanos da empresa SONANGOL porque era a interlocutora privilegiada para
conceder informaes sobre as prticas de gesto de recursos humanos. A entrevista foi
feita com base num guio semiestruturado que, segundo Boni e Quaresma (2005),
combinam perguntas abertas e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de
discorrer sobre o tema proposto. Os dados do guio foram uniformizados para poder
facilitar posteriormente a anlise da informao obtida e foi efectuada a anlise
documental, nomeadamente: o manual de acolhimento, o manual de avaliao de
desempenho e o balano social. De acordo com Afonso (2005:97), a realizao de
entrevistas constitui uma das tcnicas de recolha de dados mais frequentes na
investigao naturalista, e consiste numa interaco verbal entre o entrevistador e o
respondente, em situao de face a face ou por intermdio de telefone.
40
equipas e atribuies de tarefas e por fim a tendncia de evoluo do trabalho. Na
terceira questo colocaram-se perguntas sobre as prticas de GRH que vo desde o
recrutamento e seleco at a contratao do novo trabalhador. Na quarta questo as
perguntas foram sobre a formao profissional, seus objectivos e contedos. Na quinta
questo colocaram-se perguntas sobre a avaliao do desempenho, para saber que
instrumentos utiliza, com que periodicidade e quais os objectivos desta mesma
avaliao. Na sexta questo as perguntas foram sobre as remuneraes, para saber quais
so as polticas de diferenciao salarial usadas pela empresa e os critrios para essa
diferenciao e quais os efeitos que a formao tem sobre a remunerao dos
trabalhadores. Na stima e ltima questo colocaram-se perguntas para sabermos sobre
o mecanismo de participao dos trabalhadores.
Para o tratamento dos dados obtidos, recorreu-se anlise qualitativa para analisar o
contedo do inqurito por questionrio e a anlise dos documentos da empresa.
41
Captulo 3 Anlise do Caso
a partir de 1952, que a indstria ir dar sinal de maior desenvolvimento, pois nesse
perodo que a primeira descoberta comercial ser concretizada. Assim, o incio da
produo comercial acontece em 1955, aps 45 anos do incio da actividade de pesquisa
pertencente misso de pesquisa de petrleo, a Petrofina, responsvel por descobrir em
1955 um pequeno jazigo a que deu o nome de Benfica.
42
Em 1961 foi criada a Companhia de Petrleo de Angola, COPA, que 3 anos mais tarde
ir associar-se , Sincalir Consolidated Oil Corporation, que assumiu a direco dos
trabalhos de perfurao de diversos poos. No entanto, a ascenso de Angola ao lugar
de relevo que hoje ocupa como produtor, no s a nvel do continente africano mas
tambm a nvel mundial, comeou mais precisamente em 1966, quando aps vrios
anos de insucesso no onshore de Cabinda a Cabinda Gulf Oil Company, efectuou nos
finais de 1966 a descoberta dos importantes jazigos de Limba e Malongo no offshore da
mesma rea. Entre 1966 e 1975 houve uma reviso da poltica para a pesquisa de
petrleo e deciso para uma maior participao da parte portuguesa na actividade de
pesquisa, a par da atribuio de novas concesses onshore e offshore e formao de
joint-ventures com a Total e a Texaco como operadoras. Situao que ir manter-se at
independncia.
Em 1976 o governo angolano decidiu imprimir uma nova dinmica no sector, criando a
SONANGOL E.P., publicando uma legislao mais adequada ao exerccio da actividade
de petrleo no pas. Mais tarde, a 26 de Agosto de 1978, publicado o Decreto 13/78,
que cria o Ministrio dos Petrleos e vem assegurar, dirigir e controlar a reestruturao
da indstria petrolfera com a Lei das actividades petrolferas. Foi o momento que
marcou o incio da reactivao da actividade de explorao em Angola ps-
independncia.
43
Com a independncia, a indstria petrolfera angolana ganha nova dinmica em todas as
suas formas, e como resultado um grande nmero de empresas estrangeiras
manifestaram interesse em desenvolver a sua actividade em Angola. A indstria
petrolfera angolana evolui ento com determinao e segurana, fazendo com que
Angola ocupe hoje um lugar de destaque como produtor a nvel regional e mundial.
O Ministrio dos Petrleos foi criado em 1978 com a Lei das actividades petrolferas,
ou seja, a Lei n. 15/78, de 26 de Agosto, do Conselho da Revoluo, promulgada em 1
de Novembro do mesmo ano, publicada no D.R. n 259 I Srie. O Ministrio dos
Petrleos de Angola, tambm designado abreviadamente MINPET, o rgo da
Administrao Central do Estado que tutela o sector petrolfero, sendo assim, o
responsvel da poltica nacional inerente actividade do sector dos petrleos. O
Ministrio dos Petrleos constitui o rgo responsvel pela directiva da actividade
petrolfera em Angola. O MINPET internamente tem como parceiros directos no sector
petrolfero a SONANGOL e as demais companhias petrolferas estrangeiras do sector
que operaram em Angola.
O bom cumprimento das polticas, tendo em conta o objecto social e os objectivos para
a qual o Ministrio foi criado passa necessariamente pela existncia de um rgo
controlador dinmico e tecnicamente constitudo, para que desse modo os instrumentos
reguladores das polticas possam ser cumpridos pelos rgos tutelados pelo Ministrio
dos Petrleos.
O papel importante e crescente que a indstria petrolfera angolana vem assumindo nos
ltimos tempos na economia do pas, segundo o site do MINPET, tem constitudo desta
forma o motor e factor primordial de promoo do crescimento e desenvolvimento
econmico, facto que levou o Governo a atribuir e a dotar o rgo de tutela de uma
estrutura slida, dinmica e eficiente, capaz de corresponder s exigncias tcnicas
sempre crescentes da actividade petrolfera nos domnios de concepo, orientao e de
controlo.
44
desenvolvimento petrolfero de acordo com o Plano Nacional e assegurar o controlo e
fiscalizao da sua execuo; promover a realizao de estudos de inventariao das
potencialidades petrolferas do Pas; estudar e propor legislao reguladora das
actividades do Sector dos Petrleos; propor e velar pela execuo das aces que se
enquadram na poltica do Governo relativamente s indstrias respectivas, orientando a
estratgia e a actividade do Sector e estimulando as iniciativas empresariais; estudar e
propor medidas necessrias realizao dos objectivos nacionais relacionados com o
conhecimento, valorizao, utilizao racional e renovao das reservas petrolferas do
Pas; promover a estruturao do Sector dos Petrleos; coordenar, supervisionar,
fiscalizar e controlar as actividades no sector dos petrleos; propor e promover as bases
de cooperao com outros pases e organizaes estrangeiras ou internacionais de
interesse para o Sector dos Petrleos, assegurando o cumprimento das obrigaes
resultantes dos acordos firmados; orientar a poltica de gesto e a formao de quadros a
todos os nveis, para o eficiente funcionamento do sector, controlando o seu
comportamento e resultados.
45
da economia. Os outros sectores quase que no de fazem sentir. Pelo que se defende
uma maior interveno do Estado consubstanciando-se na atribuio de mais verbas
provenientes do sector petrolfero, a serem canalizadas em outros sectores da economia.
46
proclamao da independncia. Posteriormente, o grupo de trabalho deu lugar
Comisso Nacional de Reestruturao da Indstria Petrolfera.
47
3.2.1 Misso, Objectivos, Viso e Valor
Segundo o site da empresa ela apresenta cinco objectivos social que so: 1- a
SONANGOL, tem por objecto principal a prospeco, pesquisa, desenvolvimento,
produo, transporte, comercializao, refinao e transformao de hidrocarbonetos
lquidos e gasosos e seus derivados, incluindo actividades de petroqumica; 2- a
SONANGOL, pode, ainda, dedicar-se directa ou indirectamente a actividades
complementares ou acessrias ao seu objecto social ou quaisquer outras actividades
industriais ou comerciais, por deciso do seu Conselho de Administrao, sem prejuzo
do que estiver especialmente previsto na lei; 3- a SONANGOL, pode, na prossecuo
do seu objecto social, constituir novas empresas e adquirir a totalidade ou parte do
capital de empresas constitudas ou a constituir e sempre que detenha a totalidade ou a
maioria do capital votante de tais empresas, estabelecer a coordenao, direco
econmica, financeira e o desenvolvimento empresarial; 4- a SONANGOL, pode, nos
termos da legislao aplicvel, estabelecer com entidades nacionais e/ou estrangeiras, as
formas de associao e cooperao que mais convenham realizao do seu objecto
social e por ultimo, 5- na constituio de empresas e associaes, a SONANGOL,
observar os princpios da especialidade e da integrao vertical, devendo as empresas
assim constitudas manter a sua personalidade jurdica.
A cada ano que passa a empresa tem renovado a sua viso e segundo o site a viso da
empresa para 2015 ser uma empresa de hidrocarbonetos integrada, competitiva e de
projeco internacional, com alto nvel de desempenho na base das melhores prticas de
Governao das Sociedades e estar sempre altura dos seus compromissos com o
Estado, Sociedade, Parceiros e os seus empregados, assegurando a criao de valor para
os accionistas.
48
Os valores da empresa esto voltados segundo o site, na orientao para o cliente; o
desempenho; no trabalho em equipa; na qualidade, sade, segurana e ambiente; na
conduta tica e na comunicao efectiva. Quanto a filosofia corporativa, apesar de ser
uma empresa estatal, a SONANGOL baseia a gesto financeira e administrativa das
suas empresas sob padres de gesto de empresas privadas. Segundo o discurso da
empresa, para alcanar os nveis de eficincia e produtividade estabelecidos, a empresa
enfatiza a aplicao de modernos mtodos de gesto que tornem o grupo mais
transparente e eficiente ao mundo exterior. Entre eles destacam-se: a apresentao de
relatrios de contas, de todas empresas do grupo, que estejam de acordo com os padres
internacionais de rigor financeiro; que os objectivos de cada empresa sejam alcanados
com transparncia e responsabilidade; a valorizao do capital humano e a criao de
um ambiente profissional favorvel a Auto motivao das pessoas e a responsabilidade
face ao meio-ambiente e a preservao do mesmo. Com a possvel entrada de empresas
privadas nacionais no sector petrolfero, a SONANGOL tem ampliado as suas reas de
negcio e o seu nvel de percia para se preparar para a livre competio.
De acordo com o que dito pela empresa no (site), Angola um dos maiores produtores
de petrleo em frica e exporta volumes significativos para pases da Europa, Amrica
e sia. Com caractersticas de uma companhia de economia mista, a SONANGOL
expandiu as suas reas de actividade e actualmente uma empresa multinacional por
mrito prprio. Com sede na cidade de Luanda, a SONANGOL orgulha-se de ser a
nica companhia que actua em todo o territrio nacional na explorao de
hidrocarbonetos lquidos e gasosos no subsolo e na plataforma continental de Angola e
responsvel pela explorao, produo, fabricao, transporte e comercializao de
hidrocarbonetos em Angola.
49
Na esfera internacional, a SONANGOL tem actuao como operadora petrolfera no
Gabo. Uma parceria de 10%, no Bloco Kiarsseny Marin, com a companhia irlandesa
Tullow Oil e com a Addax Petroleum, empresa sediada em Genebra, Sua. Em 2005 a
distribuidora inicializa a sua expanso internacional, com a abertura de trinta (30)
postos de abastecimento em Portugal. No continente Africano, a SONANGOL tem
mantido relaes de cooperao com os pases produtores de petrleo no Golfo da
Guin - Gabo, Guin Equatorial, Nigria e So Tom. Estas parcerias tm como intuito
promover o desenvolvimento da explorao de hidrocarbonetos em frica.
3.2.3 Actividades
O Grupo SONANGOL tem no exerccio das suas operaes organizado segundo a
integrao das actividades de concessionria, explorao e produo e de refino,
comercializao e transporte. As principais actividades segundo o site da empresa
abrangem a prospeco, pesquisa, desenvolvimento, comercializao, produo,
transporte e refinao dos hidrocarbonetos e dos seus derivados e podem ser
desempenhadas de forma autnoma ou em associao com outras empresas nacionais
ou estrangeiras.
Apesar de ser um pas produtor de petrleo, Angola tem somente uma pequena refinaria
em Luanda que oferece produtos refinados variados que renem plasticidade e
qualidade para uso domiciliar, automvel, areo e industrial, mas no oferece
capacidades para satisfazer a demanda do rpido crescimento econmico nacional. Por
este motivo, segundo o site da empresa Angola importa anualmente 250 milhes de
dlares de produtos derivados. Para cobrir esta lacuna a SONANGOL empreendeu o
projecto de construo de uma nova e moderna refinaria de alta converso, a Sonaref,
com o objectivo de fazer a integrao completa das actividades de produo e refino de
crude.
50
Faz parte do quotidiano da empresa procurar, explorar, produzir, comercializar e
distribuir petrleo e seus derivados. Das suas plataformas extraem o crude das
profundezas do oceano, o sector de logstica assegura o transporte e aprovisionamento
do petrleo. Mas, segundo o site da empresa para alm da actuao na indstria
petrolfera, o Grupo SONANGOL presta tambm servios nas indstrias de: a)
telecomunicaes: servios desenvolvidos pela MSTelcom que explora trs tipos de
sistemas de comunicaes (radiocomunicaes, micro-ondas e transmisses via satlite
- VSAT) para ligaes nacionais e internacionais; b) transporte areo comercial: sector
explorado pela SonAir, com servios em aparelhos de asa fixa e rotativa; c) prestao de
servios de sade: foi estabelecida a Clnica Girassol para suprir carncias no
atendimento hospitalar para os colaboradores do Grupo SONANGOL e seus parceiros;
por ltimo, d) o sector imobilirio: atravs da Cooperativa Cajueiro e da Sonip, o Grupo
SONANGOL tem participao activa no processo de construo de moradias com vista
a contribuir para a resoluo da escassez no sector da habitao.
Para suprir esta lacuna a empresa criou em 1992 a subsidiria Pesquisa & Produo
(P&P), cujo objecto social a pesquisa e a explorao de hidrocarbonetos. Com o
crescimento e ganho de experincia sobre a indstria petrolfera pela Pesquisa &
Produo, o grupo SONANGOL criou duas novas empresas. A subsidiria
SONANGOL SGPS, que tem como misso somente a perfurao de poos e a empresa
participada Sonasing que tem como estatuto social a prospeco e explorao de
hidrocarbonetos e de gs natural.
A Pesquisa &Produo de momento produz cerca de 93,000 barris petrleo bruto, num
Bloco sito em guas pouco profundas o Bloco 03. Esta produo representa cerca de 5%
do petrleo explorado em Angola. De parcerias nos blocos 2/85 e 2/05 a Pesquisa &
51
Produo tem uma produo de 10,000 barris petrleo bruto. A SONANGOL Pesquisa
& Produo tem ainda uma parceria em guas profundas (no Bloco 34) da qual espera
vir a produzir 200,000 barris petrleo bruto num prazo de quatro (4) anos e outra no
Bloco 4/05. Nestas reas os trabalhos encontram-se em fase de pesquisa.
52
instituio que presta servios de sade e a Academia Sonangol, vocacionada para a
educao e formao de quadros.
De realar que, no topo de todo este modelo empresarial do grupo SONANGOL, est o
segmento corporativo e financeiro, que tem como principal activo, a Sonangol Finance.
A SONANGOL tambm uma importante patrocinadora das artes, exportes e servios
humanitrios em Angola e em frica.
A estrutura da empresa, segundo o seu site, sofreu variadas mutaes at ao seu desenho
actual e, hoje em dia, possui uma estrutura slida que consubstancia um verdadeiro
grupo empresarial. A SONANGOL E.P. e suas empresas subsidirias funcionam como
um grupo integrado, que tem centrado as suas principais actividades em todas as etapas
da cadeia de valor do petrleo. As empresas do grupo SONANGOL so empresas
independentes com administraes prprias, interligadas sede. Estas empresas tm as
suas comisses executivas a responderem ao concelho de administrao e as restantes
reas aos respectivos administradores e directores. Logo a empresa tem, segundo a
tipologia de Mintzberg (1995) uma estrutura organizacional divisionalizada, esta forma
de estrutura conduz naturalmente a uma descentralizao importante, a sede delega a
cada diviso os poderes necessrios para a tomada das decises que dizem respeito s
suas prprias operaes.
53
3.2.5 Estrutura de Recursos Humanos
No foi possvel obter mais dados sobre o numero exacto de como esta distribuda a
faixa etria dos trabalhadores mas obteve-se informao de que os trabalhadores so
maioritariamente do sexo masculino uma vez que a empresa para alem de ter
trabalhadores em terra, tambm tem no mar, neste sistema de trabalho so vinte e oito
dias no mar e vinte e oito dias em terra (estes vinte e oito dias em terra so de folga),
esse um dos motivos dos homens estarem em grande maioria. Actualmente a empresa
possui uma fora de trabalho maioritariamente jovem, uma vez que nos ltimos anos no
recrutamento e seleco tem tido como requisito candidatos entre a faixa etria dos 18
at aos 35 anos.
54
3.3.1 - Recrutamento e Seleco
De acordo com a entrevista com a responsvel dos recursos humanos, no que se refere
ao processo de recrutamento e seleco, a empresa utiliza os dois tipos de recrutamento
dependendo da necessidade do preenchimento da vaga, mas recorre por norma ao
recrutamento externo, utilizando como fonte de recrutamento as empresas
especializadas. Tambm recorre s universidades privadas em que leccionam o curso de
engenharia de petrleo, quando tem necessidade de um nmero significativo de
trabalhadores, recorre ao anncio no Jornal de Angola e no seu site.
55
competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos. Em suma o que a empresa
quer mesmo escolher o homem certo para o cargo certo.
Segundo Lamy (2010, cit in Neves 2012), o acolhimento o processo atravs do qual os
novos funcionrio so recebidos e integrados na organizao, com o objectivo de se
tornarem produtivos no menor espao de tempo possvel. Para o autor este processo
procura enviar mensagens claras e proporcionar informao a respeito da organizao,
do cargo a ser ocupado e das expectativas em relao ao trabalho e tem como
objectivos:
Reduzir a ansiedade das pessoas, esta geralmente provocada pelo receio de falhar no
trabalho. Trata-se de um sentimento comum resultante da incerteza sobre a capacidade
de realizar o novo trabalho. Quando os novos funcionrios recebem ajuda de
funcionrios experientes atravs de orientao e apoio, reduz-se a ansiedade; reduzir a
rotatividade, a rotatividade mais elevada durante o perodo inicial do trabalho, pelo
facto de os novos funcionrios se sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessrios.
Uma orientao segura e eficaz reduz esses sentimentos; Economizar tempo, quando os
novos funcionrios no recebem orientao adequada, estes, por sua vez despendem
mais tempo para conhecer a organizao, o seu trabalho e os colegas, todavia, quando
os colegas e supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, eles integram-se
melhor e mais rapidamente; desenvolver expectativas realsticas, atravs do programa
de orientao os novos funcionrios ficam sabendo o que deles se espera.
56
economato; a disponibilizao de contactos indispensveis para a resoluo de
problemas informticos, de logstica, entre outros.
Para Lamy (2010, cit in Neves 2012), o processo de integrao visa acolher o novo
trabalhador, de modo a que este assimile os valores ticos, profissionais e a misso da
organizao de forma simples e sem grandes dificuldades. Este processo mais longo
que o do acolhimento e serve para que o novo trabalhador adquira conhecimento sobre a
funo, tcnicas envolvidas e sobre as pessoas com quem se vai relacionar na
organizao. A integrao corresponde a um acompanhamento personalizado durante
um longo perodo de tempo, este perodo de tempo pode variar entre 3 a 12 meses. No
entanto independentemente da durao o importante que a organizao prepare o novo
funcionrio para as dificuldades que ter que enfrentar.
57
para o pessoal tcnico. Na empresa a formao profissional tem como objectivos
melhorar a performance, a prestao de servio e o perfil dos trabalhadores.
O curso teve a durao de 10 dias teis, tendo este segundo grupo feito a sua formao
durante a primeira quinzena do ms de Outubro. Entre os sete participantes esteve
Antnio Mahinga, chefe do Departamento de Administrao de Recursos Humanos da
empresa, que referiu tratar-se de uma oportunidade importante para rever as prticas e
introduzir solues novas que proporcionem maior retorno do investimento realizado
nos recursos humanos.
58
3.3.4 Avaliao de Desempenho
59
A remunerao base oferecida pela empresa foi reforado na entrevista, elevado em
relao as empresas do mesmo sector de actividade e as outras empresas possuem uma
poltica de incentivos e de reviso salarial menos aliciante, sendo esse um dos principais
motivos que leva a que muitos candidatos se inscrevem quando h um anncio de
recrutamento e seleco e querem permanecer na empresa quando so admitidos.
Anualmente h um aumento percentual sobre o salrio base de cada um dos
trabalhadores e a concesso de bnus e premio de produtividade para alguns dos
trabalhadores.
60
Concluses
Para fazer a seleco do pessoal num pas como o nosso em que marcado por altas
taxas de desemprego vimos que a oferta pura e simples de uma oportunidade de trabalho
j por si s um atractivo, porem o que interessa para as empresas e para os
empresrios a qualidade e no a quantidade de pessoas interessadas no que tm a
oferecer, para isso temos que saber que as prticas de gesto de recursos humanos
envolvem: o recrutamento e seleco, o acolhimento, a integrao, a formao
profissional, a avaliao do desempenho, as remuneraes e os incentivos.
Este trabalho teve como objectivo geral estudar as prticas de gesto de recursos
humanos numa empresa ligada ao sector petrolfero angolano por ter sido aquela que
proporcionou o acesso s fontes necessrias para garantir a concretizao do trabalho de
campo. O estudo pertinente por trs razes, a primeira a caracterizao do sector
petrolfero, a segunda razo a caracterizao da empresa e a terceira e ultima a
caracterizao das prticas de gesto de recursos humanos.
A metodologia pela qual se optou foi a metodologia de estudo de caso. Foram tidas
como dimenses da anlise as seguintes: uma entrevista a responsvel dos recursos
humanos na sede da empresa em Angola. O guio da entrevista encontra-se estruturado
em sete grandes questes abertas, na primeira questo fez-se a caracterizao da
empresa; na segunda questo colocaram-se perguntas sobre a organizao do trabalho;
na terceira questo colocaram-se perguntas sobre as prticas de GRH que vo desde o
recrutamento e seleco at a contratao do novo trabalhador; na quarta questo as
perguntas foram sobre a formao profissional, seus objectivos e contedos; na quinta
questo colocaram-se perguntas sobre a avaliao do desempenho; na sexta questo as
perguntas foram sobre as remuneraes; na stima e ltima questo colocaram-se
perguntas para sabermos sobre o mecanismo de participao dos trabalhadores. Foi
efectuada a anlise documental, nomeadamente: o manual de acolhimento, o manual de
avaliao de desempenho e o balano social.
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descentralizao importante, a sede delega a cada diviso os poderes necessrios para a
tomada das decises que dizem respeito s suas prprias operaes. As principais
actividades segundo o site da empresa abrangem a prospeco, pesquisa,
desenvolvimento, comercializao, produo, transporte e refinao dos
hidrocarbonetos e dos seus derivados e podem ser desempenhadas de forma autnoma
ou em associao com outras empresas nacionais ou estrangeiras. A empresa tem uma
fora de trabalho de aproximadamente 10.000 trabalhadores e conta com a fora das
suas empresas subsidirias e de parcerias nacionais e internacionais. A empresa tem
tambm escritrios internacionais em: Brazzaville (Congo), Hong Kong (China),
Houston (E.U.A.), Londres (Inglaterra), Singapura (Singapura), Rio de Janeiro (Brasil),
Lisboa (Portugal), Havana (Cuba) e Pequim (China) e no continente Africano, a
SONANGOL tem mantido relaes de cooperao com os pases produtores de petrleo
no Golfo da Guin - Gabo, Guin Equatorial, Nigria e So Tom. Estas parcerias tm
como intuito promover o desenvolvimento da explorao de hidrocarbonetos em frica.
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dispe de um sistema formalizado de avaliao que constitudo de um formulrio de
questes que analisado pelo supervisor ou pelo chefe de equipa e pelo trabalhador.
Esta avaliao tem como objectivos definir pontos da situao, determinar necessidades
de formao, definir os objectivos a atingir, dar feedback e motivar os trabalhadores.
Finalmente quanto as remuneraes e aos incentivos existe uma poltica de
diferenciao salarial, sendo as remuneraes definidas por funo, nvel de
escolaridade e pelo nvel na escala da funo. No que respeita poltica de incentivos, o
discurso muito atractivo uma vez que a empresa concede aos trabalhadores bolsas de
estudo para o exterior do pas, na clinica que a empresa possui no s os trabalhadores
tm direito a consultas grtis como tambm os filhos e a esposa do mesmo, a empresa
possui um programa de crdito a habitao que abrangente a todos os trabalhadores.
Os resultados obtidos indicam que o sector de actividade tem cumprido com o que foi
estipulado pelo ministrio dos petrleos e tem implementado as prticas de gesto de
recursos humanos contribuindo assim para o crescimento do sector de actividade. A
empresa tem utilizado a tecnologia de ponta para fazer face as exigncias do mercado e
de seus clientes. Constatou-se tambm que a empresa tem apostado muito na formao
dos seus trabalhadores.
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Referncias Bibliogrficas
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Recursos Humanos e o Desempenho Organizacional. In Caetano, A., Passos, A., Cal,
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Jorge F. S. (2010). Manual de Gesto de Pessoas e do Capital Humano. 2 Edio.
Lisboa: Edies Silabo, LDA.
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Editora.
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Peretti, Jean Marie, (2001). Recursos Humanos. 3 Edio. Lisboa: Edies Slabo,
Lda.
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Recursos Humanos. Mtodos e Prticas. 10 Edio. Lisboa: LIDEL Edies
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Petrleos de Angola no Desenvolvimento Socioeconmico do Pas. Desafios e
Expectativas 1975 a 2005; Dissertao submetida como requisito parcial para obteno
do grau de mestre em estudos africanos desenvolvimento social e econmico em
frica: anlise e gesto: Universidade Lusfona.
www.angonoticias.com - Retirado a 22 10 2014.
YIN, Robert K. (1989). Case Study Research. Design and Methods. USA: Sage
Publications Inc.
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Apndices
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Apndice 1 - Guio de entrevista
1. - Caracterizao da empresa
1.1 - Breve histria
1.2 - Misso, objectivos e valores
1.3 - Produtos e mercados
1.4 - Tecnologias
1.5 - Estrutura organizacional
1.6 - Estruturas de recursos humanos
2. Organizao do trabalho
2.1 Tipo de produo (grandes series, pequenas series, unidade, prottipo, por
encomenda, etc.)
2.2 Modelos de produo adoptados (trabalho em equipa/ outro)
2.3 Processo de constituio das equipas de trabalho
2.4 Processo de atribuio de tarefas ou estabelecimento de objectivos (pelos
membros da equipa/pela hierarquia)
2.5 Contedo do trabalho (rotao, alargamento e enriquecimento de tarefas)
2.6 H definio formal das caractersticas do posto de trabalho, dos procedimentos
ou modos operatrios e normas de comportamento das pessoas?
2.7 Como feito o controlo e/ou coordenao do trabalho (superviso directa,
relaes informais entre trabalhadores, pela prpria equipa)
2.8 Tendncias de evoluo da organizao do trabalho
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4. Formao profissional
4.1 A empresa dispe de um programa anual de formao profissional
4.2 A formao realizada interna ou externamente
4.3 Os formadores so internos ou externos? No caso de serem internos quem so?
4.4 Quem so os destinatrios dessa formao?
4.5 Objectivos e contedos da formao
5. Avaliao de desempenho
5.1 A empresa dispe de um sistema formalizado de avaliao de desempenho?
5.2 Que tipo de instrumento utiliza?
5.3 Quem procede a avaliao de desempenho
5.4 Com que periodicidade realizada
5.5 Como dado feedback aos avaliados
5.6 Quais os objectivos da avaliao do desempenho (determinar necessidades de
formao, promover os melhores, proceder a diferenciao salarial, etc.)
6. Remunerao
6.1 Existe uma poltica de diferenciao salarial?
6.2 Quais os critrios para essa diferenciao salarial? (produtividade; assiduidade;
avaliao de desempenho, etc.)
6.3 Tipo de benefcios atribudos?
6.4 Existem incentivos colectivos? Se sim, quais e em que circunstancias so
atribudas?
6.5 Comparativamente com as empresas concorrentes, como classifica a poltica
salarial?
6.6 A frequncia de aces de formao tem efeito sobre as remuneraes dos
trabalhadores?
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Apndice 2 Entrevista na empresa SONANGOL
A Entrevistador
AB Entrevistado
AB: Para alm de gerar emprego e tecnologia, a Sonangol tem, como misso, o
desenvolvimento sustentado, expresso no apoio a projectos sociais, ambientais,
culturais, cientficos e desportivos.
Estarmos sempre altura dos nossos compromissos com o estado, sociedade, parceiros
e os nossos empregados, assegurando a criao de valor para os accionistas.
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A Quais so as tecnologias utilizadas?
AB: A tecnologia usada pela empresa tem sido a tecnologia de ponta, por ser aquela que
engloba toda a tecnologia que tenha sido desenvolvida recentemente e que seja
avanada.
A Qual o tipo de produo (grandes series, pequenas series, unidade, prottipo, por
encomenda, etc.)?
AB: O processo de constituio das equipas de trabalho comea no director geral ate
aos operadores.
AB: feito pela equipa tcnica, em que trabalham 28 dias e folgam outros 28, os
directores so isentos desta rotao e o resto do pessoal trabalha 8 horas por dia de
segunda a sexta-feira.
AB: Sim, existe uma pr-definio formal das caractersticas do posto de trabalho, dos
procedimentos ou modos operatrios e normas de comportamento das pessoas.
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A - Como feito o controlo e/ou coordenao do trabalho (superviso directa, relaes
informais entre trabalhadores, pela prpria equipa)?
A - Modo de definio do perfil dos candidatos (quem define e como define; que
instrumentos de suporte so utilizados)?
AB: Quem define o perfil do candidato a rea que precisa de preencher a vaga e o
departamento dos recursos humanos trata da parte tcnica.
AB: Dependendo do que a empresa precisa ela pode usar qualquer uma destas fontes de
recrutamento.
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AB: quem o realiza so os tcnicos de recursos humanos e o responsvel do
departamento.
AB: Dar as boas vindas, fazer uma introduo de como funciona a empresa, o
departamento de recursos humanos informa os objectivos e ofertas da empresa, levar o
novo colaborador a conhecer a empresa e o que ela oferece.
AB: Sim.
AB: Sim.
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A - Quais os objectivos da avaliao do desempenho (determinar necessidades de
formao, promover os melhores, proceder a diferenciao salarial, etc.)?
Parte 6 - Remunerao
AB: Sim.
AB: Os critrios utilizados para a diferenciao salarial so: a funo que desempenha,
e o nvel de escolaridade.
AB: A empresa concede aos trabalhadores bolsas de estudo para o exterior do pas, na
clinica que a empresa possui no s os trabalhadores tm direito a consultas grtis como
tambm os filhos e a esposa do mesmo, a empresa possui um programa de crdito a
habitao que abrangente a todos os trabalhadores.
AB: No
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os recursos humanos, essas queixas podem ser grupais ou individuais. Sobre matrias
gerais, salario, sade e outros.
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Anexos
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Anexo 1 Organograma da SONANGOL
Fonte: www.sonangol.co.ao
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