Control de Calidad Total PDF

Control
de calidad
total
Control
de calidad
total
Claves, metodologas
y administracin para el xito
Sarv Singh Soin
Traduccin:
Guadalupe Meza Staines

Traductora Tcnica
McGRAW-HILL
MXICO BUENOS AIRES CAR AC AS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK
PAN AM SAN JUAN SANT AF DE BOGOT SANTI AGO SO PAULO
AUCKLAND HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI PARS SAN FRANCISCO SINGAPUR
ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO
Gerente de producto: Jorge Alberto Ruiz Gonzlez
Supervisor editorial: Eduardo Mendoza Tello
Supervisor de produccin: Margarito Flores Rosas
Supervisor de diseo de portadas: Dolores Parrales
SOIN
CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Claves, metodologas y administracin para el xito
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio,

sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1997, respecto a la primera edicin en espaol por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Una Divisin de The McGraw-Hill Companies, Inc., U.S.A.
Cedro No. 512, Col. Atlampa,
C.R 06450, Mxico, D.R
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN 970-10-1343-3
Traducido de la primera edicin en ingls de

TOTAL QUALITY CONTROL ESSENTIALS, KEY ELEMENTS, METHODOLOGIES,
AND MANAGING FOR SUCCESS
Copyright MCMXCII, by McGRAW-HILL, INC, U.S.A.
ISBN 0-07-059548-8
1234567890 I.P.-97 9086543217
Impreso en Mxico Printed in Mxico
Esta obra se termin de

imprimir en Junio de 1997 en
Impresora Publi-Mex, S.A. de C.V.
Calz. San Lorenzo 279-32
Delegacin Iztapalapa
C.P. 09850 Mxico, D.F.
Se tiraron 4,000 ejemplares

Contenido
Captulo 1. La revolucin de la calidad 1
Perspectiva general. El gnesis del control de calidad total 1

Beneficios de la calidad 2
El estudio PIMS 3
Datos del Premio Deming 4
Datos especficos de una compaa 5
Beneficios de un esfuerzo de TQC 5
Objetivo de un esfuerzo de control de calidad total 6
Definicin de calidad 6
Necesidad de un sistema 8
Elementos clave del TQC 8
Preguntas y respuestas sobre la revolucin de la calidad 9
Resumen: la revolucin de la calidad 10
Referencias 11
Captulo 2. La obsesin por el cliente 13

Perspectiva general 13
La obsesin por el cliente mediante un enfoque sistemtico 15
Sistema de administracin de quejas del cliente y de retroalimentacin 15
La necesidad de un sistema para manejar las quejas del cliente 17
Sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin 18
Promocin y facilitacin del sistema 22
Tendencias en un sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin 24
Resumen: sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin 27
Encuestas de satisfaccin del cliente 27
Cmo hacer una encuesta de la satisfaccin del cliente 28
Establecimiento de prioridades para problemas y comentarios
del cliente 29
Modelo de la satisfaccin del cliente 30
V
vi Contenido
Otros tipos de datos de la satisfaccin del cliente 30

Cmo asegurar el seguimiento de las encuestas de la satisfaccin
del cliente 33
Procesos de comparacin competitivos 33
Propsito de los procesos de comparacin (benchmarking) 33
Qu se puede someter a un proceso de comparacin? 34
El proceso de comparacin 34
Recoleccin de la opinin y las necesidades del cliente 38
Por qu los productos tienen xito en el mercado? 38
Despliegue de la funcin de la calidad 41
Cmo satisfacer y exceder las necesidades de los clientes 42
Calidad atractiva en los productos 42
Calidad atractiva en los servicios 43
Preguntas y respuestas sobre la obsesin por el cliente 44
Resumen: creacin de una organizacin obsesionada por el cliente 45
Referencias 46
Captulo 3. El proceso de planeacin 47
Aspectos esenciales de un proceso de planeacin 48
Plan de largo alcance 49
Plan anual 51
Proceso de planeacin Hoshin 52
Plan de administracin diaria, o de aspectos fundamentales
del negocio 52
Cmo iniciar el plan 54
Revisiones del plan Hoshin 54
Plan Hoshin: cmo asegurar el xito 54
Relacin entre el plan Hoshin y el plan de Administracin diaria 54
La MBO, o la planeacin Hoshin? 55
Formatos y pautas 56
Plan Hoshin anual 56
Objetivos del director ejecutivo 62
Despliegue y cascada de objetivos 66
Plan para la puesta en prctica 70
Plan de administracin diaria, o de aspectos fundamentales
del negocio 72
Lmites del control 76
Establecimiento de objetivos numricos 77
Revisiones del plan Hoshin y de la administracin diaria, o de
los aspectos fundamentales del negocio 78
Planeacin: cmo armarlo todo 83
Calendario de planeacin 83
Planeacin para proyectos especiales o de investigacin y
desarrollo 83
Planeacin y presupuesto 85
Preguntas y respuestas sobre la planeacin Hoshin y la Administracin
diaria, o Aspectos fundamentales del negocio 85
Resumen: el proceso de planeacin 88
Referencias 89
Contenido vii
Captulo 4. El ciclo de mejoramiento 91

Seleccin de los aspectos que se deben mejorar 92
Costo de la mala calidad 93
El ciclo PHVA 94
El ciclo Shewhart y Deming 95
El ciclo PHVA 95
El ciclo VA-PHVA 95
La historia del QC 95
El ciclo PHVA modificado y mejorado 96
Relacin entre mejoramiento y control 96
Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA 97
Ciclo detallado PHVA 98
Etapa de Planear 98
Etapa de Hacer 105
Etapa de Verificar 106
Etapa de Actuar 107
Siete instrumentos del control de calidad y otras metodologas 109
Educacin de los empleados 110
El origen de los errores y defectos 112
Errores humanos 112
En dnde puede utilizar usted el ciclo PHVA? 112
Ejemplo en formato PHVA 114
Estndares 116
Beneficios de los estndares 116
Puntos importantes para la creacin de estndares 118
Prevencin de recurrencias 118
Jerarqua de la resolucin de problemas 120
Preguntas y respuestas sobre el ciclo de mejoramiento 121
Resumen: el ciclo de mejoramiento 122
Referencias 123
Captulo 5. Administracin diaria del proceso 125

Administracin diaria del proceso 126
El concepto del proceso 126
Los requerimientos para la administracin diaria del proceso 127
Requisitos previos para una buena administracin del proceso 129
Identificacin de los procesos clave que se van a administrar 130
Procesos de comparacin competitivos (benchmarking) 131
Proceso de desarrollo del producto 131
Introduccin al DFC 134
Revisin de los aspectos bsicos del DFC por medio del
ejemplo del lpiz 138
Desarrollo de la opinin del cliente para el DFC 145
Recomendaciones para incrementar el xito del DFC en
su compaa 147
Resumen del DFC 152
Estndares de diseo 152
Diseo y medicin trmicos 153
viii Contenido
Reduccin de la capacidad normal de los componentes 153

Estndares elctricos y mecnicos especficos 154
Control de proveedores 155
Anlisis de modo y efecto de faltas 155
Anlisis del proceso de desarrollo del nuevo producto por medio
de un postmrtem del proyecto y de una matriz de tipo T 158
El postmrtem del proyecto 159
La matriz tipo T 166
Resumen del postmrtem del proyecto y de la matriz tipo T 175
Sistema de aseguramiento de la calidad 176
Ciclo de mejoramiento del aseguramiento de la calidad 178
Diagrama y sistema de puntos de verificacin de la calidad 178
El proceso de venta 182
El embudo de las ventas 185
La situacin de ventas 185
Identificacin de medidas apropiadas del desempeo 188
Postmrtem de ventas ganadas o perdidas 188
Resumen del proceso de venta 194
Administracin de otros procesos 195
Reduccin del tiempo de diseo o del tiempo para llevar el
producto al mercado 197
Preguntas y respuestas sobre la administracin diaria del proceso 198
Resumen: administracin diaria del proceso 199
Referencias 200
Captulo 6. Participacin de los empleados 201

Actividad del crculo o equipo de calidad 202
Administracin de la actividad del crculo o equipo de calidad 202
Un corolario importante sobre los crculos y equipos de calidad 205
Programas de sugerencias de los empleados 205
Pautas para un programa de sugerencias de los empleados 208
Promocin y medicin de la actividad 213
Educacin en las metodologas de la calidad 215
Publicidad, promocin y reconocimiento 217
Algunas preguntas y respuestas sobre la participacin de los empleados 217
Resumen: participacin de los empleados 222
Captulo 7. Cmo empezar y una administracin progresiva 223

Perspectiva general: por qu iniciar un esfuerzo de TQC? 223
El comit directivo de calidad 224
Establecimiento de una visin y una meta de la calidad 225
Establecimiento de una funcin central del TQC 226
Fases de un esfuerzo de TQC 227
Fase de introduccin 227
Fase de aceleracin 227
Fase de velocidad de crucero 228
Segunda fase de aceleracin 229
Segunda fase de velocidad de crucero 229
Contenido ix
El TQC y la administracin del tiempo 229

Las actividades bsicas de un gerente 229
Ajuste de los elementos del TQC en el modelo de Itoh 232
Algunas preguntas y respuestas sobre cmo empezar
y algunas preguntas generales sobre el TQC 233
Resumen: cmo empezar y la administracin progresiva 235
Captulo 8. Cmo hacer auditoras o revisiones del TQC 237

Criterios del Premio Oeming y del Premio Malcolm Baldrige 238
Criterios del Premio Deming 238
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige 240
Comparacin entre el Premio Deming y el Premio Malcolm
Baldrige 241
Un procedimiento de revisin del TQC 242
El proceso de revisin del TQC 242
Una agenda para la revisin 243
Lista de verificacin detallada para la revisin 246
Sistema de calificacin 246
Lista de verificacin de la revisin 248
El equipo de revisin 262
Preparacin y divulgacin de recomendaciones para la revisin
del TQC 264
Problemas comunes que se descubren durante el proceso de
revisin y algunas pautas para la revisin 264
Auditoras presidenciales, o revisiones ejecutivas 269
Agenda de revisin para la auditora presidencial 270
Divulgar las recomendaciones despus de una auditora
presidencial o de una revisin ejecutiva 273
Resumen: cmo hacer revisiones del TQC 273
Captulo 9. Algunos pensamientos sobre la esencia del TQC 275
La calidad es lo primero 275

Mejoramiento continuo 275
Calidad atractiva 276
Metodologas y tcnicas de apoyo 276
Los clientes son lo primero 276
La importancia de la forma o el proceso 277
Equilibrio entre estndares y creatividad 277
La organizacin que aprende y crece 277
TQC: la organizacin y las personas funcionan con una eficiencia
mxima 278
TQC, creatividad y xito 279
Conclusin 279
x Contenido
Apndice 1. Proyecto de mejoramiento para reducir

el nmero de clientes insatisfechos utilizando el
ciclo de PHVA 281
Apndice 2. Los siete instrumentos o herramientas

para el control de calidad y los siete nuevos
instrumentos o herramientas 291
Bibliografa 299
ndice 301
Prlogo
Hoy da, a la mitad de la recesin ms prolongada y ms profunda de las cuatro

ltimas dcadas en Estados Unidos, tal vez es ms obvio que nunca que un nego-
cio, si quiere sobrevivir o prosperar, simplemente debe adoptar la filosofa y la
metodologa del control de calidad total (TQC).
Pero incluso aquellos que reconocen la necesidad, se esfuerzan por compren-
der y poner en prctica los cambios requeridos en la conducta personal y en la
cultura de la compaa. Esta condicin existe debido a que, a pesar del hecho de
que se han escrito incontables libros y artculos sobre el tema, existen muy pocas
guas realmente prcticas. Este libro representa una de esas guas y ser un ins-
trumento inapreciable para aquellos dedicados a la transformacin o el cambio
de posicin requeridos.
Este es el segundo libro de Soin. El primero, Total Quality Control at Hewlett-
PackardThe Asan Experience, se public en 1986 y se distribuy ampliamen-
te dentro de toda esa compaa. El libro facilit la transferencia de las metodologas
que adoptaron y utilizaron por primera vez con tanto xito las operaciones asi-
ticas de Hewlett-Packard, al resto de la compaa (Yokogawa Hewlett-Packard,
la subsidiaria de la compaa en Japn, gan el Premio Deming en el ao de
1982).
Este libro es una extensin de esa obra. En l, Soin detalla el sistema adminis-
trativo utilizado por Hewlett-Packard para medir y acelerar su progreso hacia una
puesta en prctica real y continua del TQC. Los primeros captulos proporcionan
detalles para cada uno de los cinco elementos bsicos del TQC que constituyen
el sistema completo.
El octavo captulo proporciona una descripcin de una metodologa de revi-
sin o auditora. Conocida con el nombre de "Revisin del TQC" dentro de
Hewlett-Packard y utilizada por primera vez en 1988, la metodologa es decisiva
para el programa actual de la compaa. Las revisiones han servido para demos-
trar la pertinencia y la importancia del TQC para la gerencia general, en una
forma muy prctica. El mtodo de revisin ha hecho mucho ms para acelerar el
xi
xii Prlogo
progreso de la compaa hacia el TQC, que cualquier otro enfoque adoptado

durante la ltima dcada.
Este libro es una extraordinaria combinacin de teora y ejemplos prcticos.
Proporciona una traduccin de la filosofa a la aplicacin real, que es muy com-
pleta y al mismo tiempo fcil de entender. Es una adicin inapreciable a la litera-
tura existente sobre el control de calidad total.
Craig Walter
Director Corporativo de Calidad

Hewlett-Packard
18 de enero de 1992
Prefacio
Durante los ltimos aos ha habido una oleada de libros sobre la calidad, las
nuevas metodologas de la calidad y los nuevos acrnimos, tales como TQC,
TQM, QFD, que no tiene lmite. Esta tempestad de ideas y mtodos es indicio de
un creciente inters en la calidad. Esto se debe en parte a la onda japonesa de
productos y servicios de elevada calidad, que son atractivos, satisfactorios y al
alcance de todos. A decir verdad, el xito de los japoneses en los mercados mun-
diales se puede encontrar "en los anaqueles y en las salas de exhibicin en todo el
mundo: productos de buena calidad que las personas quieren adquirir y en tal
variedad que es posible satisfacer el capricho de cualquier consumidor", segn
afirma Akio Morita, de Sony. Muchas de las ideas que dan por resultado produc-
tos satisfactorios y de buena calidad se toman en, o son parte de, lo que ahora se
conoce como control de calidad total (TQC).
Aun cuando el TQC puede ser menos importante para una compaa joven y
activa que apenas inicia sus operaciones y que depende de un slo producto o
tecnologa innovadores, es vital para una compaa o una organizacin ms gran-
des, que necesitan enfocar mejor sus esfuerzos e incrementar su efectividad y su
eficiencia.
ste es un libro que ayudar al lector a poner en prctica los aspectos esencia-
les del control de calidad total en su organizacin. Ayudar a una organizacin de
diseo, manufactura, ventas o servicio a iniciar un esfuerzo de TQC. Si usted ya
ha iniciado un esfuerzo de TQC, le proporcionar tcnicas que lo ayudarn a ir
ms all de lo que ya ha establecido. Adems, le ofrecemos un procedimiento de
revisin o auditora que le permitir diagnosticar su esfuerzo actual y mejorarlo.
Este libro tambin presentar o expondr en una forma modificada las inicia-
tivas de calidad actuales y nuevas y las organizar en un sistema de TQC, un
sistema que funcionar bajo la gua de la gerencia y asegurar la generacin
continua de productos y servicios de la mejor calidad. Un sistema completo de
TQC es importante, porque las nuevas iniciativas de calidad no se deben intro-
ducir a la ligera; de lo contrario, se correr el peligro de una confusin o una
xiii
xiv Prefacio
sobrecarga Algo que es de igual importancia, un buen sistema proporcionar

unos cimientos slidos para los retos competitivos y turbulentos de fines de los
noventas.
Cmo utilizar este libro

El Captulo 1 empieza con una introduccin a la calidad y enumera los elementos
del TQC. Los captulos 2 a 6 proporcionan detalles sobre cada uno de estos ele-
mentos. El Captulo 7 ofrece consejos sobre la forma de iniciar un esfuerzo de
TQC, mientras que el Captulo 8 proporciona un mtodo comprobado y efectivo
de auditar o revisar un esfuerzo de TQC El Captulo 9 aborda la esencia del TQC
y los principios que le sirven de gua.
Todos los captulos, con excepcin del Captulo 5, son adecuados para traba-
jadores bien informados, profesionales, gerentes y directores ejecutivos involu-
crados en diseo y manufactura, mercadotecnia y ventas, servicio, operaciones
multinacionales, gerencia, gobierno o cualquier otro tipo de organizacin. El
Captulo 5 es muy especfico; proporciona informacin sobre la identificacin y
la administracin de los procesos clave en una compaa de diseo, manufactura
y ventas. Si usted trabaja en un ambiente diferente, necesitar aplicar los concep-
tos que se exponen en el Captulo 5 para administrar los procesos clave en su
ambiente. El Captulo 8 proporciona un mtodo para auditar o revisar un esfuerzo
de TQC. Este captulo se utilizar extensamente para llevar a cabo revisiones
formales e informales del TQC. Un gerente de calidad experimentado debe guiar
el esfuerzo en esta rea. Al decir experimentado nos referimos a alguien que
tenga muchos aos de trabajar como gerente de calidad, al frente de los esfuerzos
de calidad en otras compaas, con un control de calidad estadstico (porque
muchos conceptos del TQC se originan a partir de all) y en un ambiente interna-
cional. A largo plazo, recomendamos que los directores ejecutivos o los presi-
dentes de las compaas dirijan las revisiones, especficamente las revisiones
ejecutivas o las auditoras presidenciales que se exponen en el Captulo 8.
La estructura general del libro se puede y se debe utilizar para la formulacin
de un programa de educacin sobre el control de calidad total. Aqu hay material
suficiente para el principiante, el profesional, el consultor, todos los gerentes y el
director ejecutivo. Este material se deber complementar con los siete instru-
mentos o herramientas del control de calidad y los siete nuevos instrumentos del
control de calidad y, en el caso de un ambiente de diseo y manufactura, con
otros instrumentos estadsticos.
Un ltimo punto. El propsito de este libro no es proporcionarle a usted una
solucin rpida con el fin de ayudarlo a ganar un premio de calidad. Ms bien, es
asegurarse de que realice un esfuerzo de calidad slido y de un elevado nivel de
eficiencia, lo que dar por resultado un creciente xito del negocio y un nivel ms
elevado de satisfaccin del cliente. Una vez que lo haya logrado, ser fcil ganar
un premio de calidad como el Malcolm Baldrige o el Deming. Adelante.
Sarv Singh Soin

Agradecimientos
Estoy en deuda con numerosas personas que han contribuido a mi esfuerzo para
escribir este libro, o que me han guiado en l. Les quiero expresar mi agradeci-
miento a Katsu Yoshimoto por sus contribuciones a lo largo de los aos, a Tan
Bian Ee y Paul Ow por su autorizacin para utilizar el material de Hewlett-Packard;
les quiero dar las gracias en especial a Khushroo Shaikh y Mike Ward por la
edicin. A Craig Walter por su aliento, a Neoh Kah Thong por su inapreciable
colaboracin, a Walt Sousa por su continua inspiracin, al doctor Noriaki Kano
por sus valiosos puntos de vista y su autorizacin para utilizar parte de ese mate-
rial y a Mona por su infinita paciencia y su aliento.
Control
de calidad
total
Captulo
1
La revolucin de la calidad
La calidad y la uniformidad apropiadas son los

cimientos del comercio, la prosperidad y la paz.
W. EDWARDDEMING
Perspectiva general. El gnesis del control de

calidad total
Calidad! En estos tiempos, la palabra calidad est en labios de todos, porque
puede significar la diferencia entre el xito y el fracaso en un mundo muy com-
petitivo y tumultuoso. Hoy da, calidad significa algo ms que confiabilidad del
producto; hoy da significa un esfuerzo para lograr un Control de Calidad Total
(o TQC), un esfuerzo en el cual participan todos los miembros y todas las fun-
ciones en una organizacin.
El trmino de TQC se origin en Estados Unidos, pero el concepto actual del
TQC se desarroll en Japn. Despus de la Segunda Guerra Mundial, los geren-
tes japoneses comprendieron que tenan que exportar sus productos o perecer. Y
los exportaron, pero la calidad de esos productos era mala. Dos norteamerica-
nos, Edward Deming y Joseph Juran, famosos peritos en estadsticas y expertos
en la calidad, dedicaron varios aos a reeducar a los japoneses en el mejora-
miento de la calidad. La calidad de los productos japoneses mejor; despus, los
japoneses siguieron desarrollando el concepto actual del TQC, que va ms all
de las ideas de estos grandes maestros, para adoptar la calidad en todas las com-
paas japonesas, en los ramos de manufactura, administracin, mercadotecnia,
ventas, apoyo posterior a la venta, planeacin de negocios y servicios.
La introduccin del prestigioso Premio Deming en Japn en el ao de 1951,
que se conceda a las compaas japonesas que mostraban un elevado nivel de
compromiso con la calidad, ayud a motivar a muchas compaas japonesas
de manufactura y servicios. Desde entonces, muchos otros pases han introdu-
cido premios de calidad similares, con el propsito de fomentar la conciencia de
la calidad y del mejoramiento en sus industrias.
1
2 Captulo uno
La intensa competencia dentro y fuera de Japn ha permitido que mejoren

muchas compaas en todo el mundo. Hoy da, Japn es famoso por su capaci-
dad de manufactura y por su calidad. El dejar de aprender de las compaas
japonesas y de otras compaas de xito, reducir grandemente la capacidad
competitiva de cualquier compaa.
Vamos a iniciar nuestro estudio con un breve repaso de los beneficios de la
calidad.
Beneficios de la calidad
Cules son los beneficios del TQC? Muchas personas hablarn con entusiasmo
de los beneficios de la calidad. Pero cul es el valor de un elevado nivel de
calidad para las empresas de negocios? Veamos un modelo genrico del TQC y
despus repasaremos algunos datos de la industria.
El TQC que se pone en prctica en la forma apropiada se enfocar en el
mejoramiento de productos, servicios y procesos; cuando mejoren, causarn un
impacto en la productividad, la satisfaccin del cliente y las utilidades. Ese im-
pacto se ver tanto interna como externamente, como se ilustra en la figura 1.1 y
en lo siguiente:
Internamente. Cuando mejora la calidad, logramos una mayor productivi-

dad, lo que nos permite bajar los precios (en cuyo caso estamos compitiendo
con el precio), se incrementa la participacin de mercado y obtenemos mayo-
res utilidades. En forma alternativa, el costo ms bajo proporciona un incre-
mento directo en las utilidades.
Externamente. Un nivel ms elevado de calidad nos permite aumentar la
satisfaccin del cliente, incrementar la lealtad del cliente y lograr ms com-
La revolucin de la calidad 3
pras repetidas. Esto da por resultado una creciente participacin de mercado

y mayores utilidades. En forma alternativa, podramos competir sobre la base
del valor, cobrando un precio relativamente alto por nuestra mejor calidad.
Muchas compaas lo hacen, por ejemplo Sony en Japn, Boeing Aircraft en
Estados Unidos y Mercedes Benz en Alemania. Una vez ms, el resultado es
que se obtienen mayores utilidades, aun cuando la participacin de mercado
puede permanecer constante.
El estudio PIMS
Veamos algunos datos sobre el impacto de la calidad. La figura 1.2 muestra el

estudio del Impacto de las Utilidades sobre la Estrategia de Mercadotecnia (PIMS)
(Profit Impact on Marketing Strategy) realizado por Buzzel y Gale.1 Estos datos
del Strategic Planning Institute (Instituto de Planeacin Estratgica) muestran la
relacin entre la participacin de mercado, la calidad relativa y la utilidad sobre
la inversin (USI). Puede ver que una participacin de mercado alta da una ma-
yor USI; lo que usted esperaba. Sin embargo, un aumento en la calidad relativa
tambin nos da una ms alta USI. La mejor situacin es cuando existen tanto la
participacin de mercado elevada como una alta calidad, lo que da por resultado
una USI ms elevada. Este estudio apoya nuestro modelo genrico.
4 Captulo uno
Datos del Premio Deming

Veamos otro estudio. Antes mencionamos el Premio Deming en Japn. En
la figura 1.32 se muestra una comparacin de las utilidades generadas en las
compaas manufactureras ganadoras del Premio Deming y las que no lo
han recibido. Muestra las utilidades operacionales de las compaas que han
ganado el Premio Deming contra todas las dems compaas de manufactura
en Japn. Los datos son acumulativos, a medida que son ms las compaas que
se unen a la lista del Premio Deming, los datos se suman. Usted puede ver la
figura; las compaas ganadoras del Premio Deming se estn desempeando
mejor.
Parece que la brecha de las utilidades entre los dos sectores se est haciendo
ms angosta. En parte, esto se debe a que muchas compaas ganadoras
del Premio Deming les imponen estrictos estndares de calidad a sus proveedo-
res, que tal vez no han ganado el premio. Adems, la reciente competencia
global a la que se enfrentan las compaas que no han ganado el Premio
Deming las est obligando a mejorar la calidad. Por ltimo, est el impacto
de las experiencias y el aprendizaje compartidos entre las compaas japo-
nesas.
Datos especficos de una compaa La revolucin de la calidad 5
Veamos ahora la bsqueda de la calidad en una compaa. En el ao de 1982,

Yokogawa Hewlett-Packard (YHP), la subsidiaria japonesa de Hewlett-Packard
Company, gan el codiciado Premio Deming. John Young, el director ejecutivo
de Hewlett-Packard, cita los siguientes logros de YHP durante un periodo de 5
aos (segn se reportaron en Journal for Business Strategy y en las presentacio-
nes de Hewlett-Packard Company): "ste es un excelente ejemplo de la forma
en la cual un enfoque estratgico en la calidad total puede acrecentar al mximo
los logros de los objetivos clave de una compaa, utilidades y crecimiento".
Estos mejoramientos se muestran en la figura 1.4.
Beneficios de un esfuerzo de TQC
Para ahora, los datos deberan ser convincentes. La pregunta que tal vez usted se
hace es, cmo puedo lograr que esto d resultado para mi compaa? se es el
propsito de este texto y hablaremos del tema en todos sus detalles, pero primero
vamos a enumerar algunos de los beneficios de un buen esfuerzo de TQC:
Una moral ms alta de los empleados

Procesos ms eficientes
Mayor productividad
Menos disputas, lo que da por resultado ms tiempo para innovaciones y crea-
tividad
Una calidad mejorada de los productos y servicios
6 Captulo uno
Una mayor participacin de mercado

Costos ms bajos
Una mayor satisfaccin del cliente
Utilidades ms elevadas
Teniendo en cuenta algunos de los datos que acabamos de repasar, la calidad

debe ser una parte integral de la estrategia de negocios de una compaa. sta es
la clave para la supervivencia y el crecimiento en los finales de los noventa, no
hay otra alternativa.
Objetivo de un esfuerzo de control de calidad total

Hay muchas definiciones del TQC, pero slo hay una que incluye el objetivo del
TQC:
Un esfuerzo de mejoramiento continuo de la calidad de todos los procesos,

productos y servicios, mediante una participacin universal, que da por resul-
tado una satisfaccin y una lealtad crecientes del cliente y resultados de nego-
cios mejorados.
En nuestro contexto, el TQC va ms all de la calidad tradicional del producto y

tambin incluye eficiencia, productividad, satisfaccin del cliente y una buena
administracin de las reas clave, como planeacin y recursos humanos.
Definicin de calidad
En este punto, sera apropiado repasar algunas definiciones de la calidad:
Una definicin que alcanz una gran popularidad en los ochenta fue la de Phil
Crosby: "ajustarse a las especificaciones". La dificultad con esta definicin
es que las especificaciones tal vez no son lo que el cliente quiere, o lo que est
dispuesto a aceptar.
Una definicin mucho mejor es la que ha propuesto Joseph Juran durante
muchos aos: "adecuado para su uso". El cliente es quien debe definir lo que
es adecuado.
Noriaki Kano y otros han propuesto un modelo bidimensional de la calidad. 3
Vase la exposicin en el cuadro de la pgina 7. Sugiere que la calidad tiene
dos dimensiones que son la "calidad obligada", o un conjunto de caractersti-
cas esperadas, tales como confiabilidad y la "calidad atractiva", o lo inespera-
do, que va ms all de las necesidades del cliente; stas son caractersticas
extra que al cliente le gustara tener, pero que no ha deseado porque todava
no ha pensado en ellas.
Para ahora, podemos idear una definicin sencilla, pero amplia, de la calidad,
como "Productos y servicios que satisfacen las expectativas del cliente o las
exceden".
Las dos dimensiones de la calidad
Noriaki Kano y otros3 han propuesto el concepto de dos dimensiones de la calidad: "calidad
obligada" y "calidad atractiva". Vase la figura 1.5.
"Calidad obligada" es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente espera. Si el
cliente no lo obtiene, se sentir en extremo insatisfecho. Algunos ejemplos de esto son un
producto confiable, seguro y fcil de usar. ste es el estndar mnimo aceptable, muy seme-
jante al concepto de Joseph Juran de "adecuado para su uso".
"Calidad atractiva" es el aspecto de un producto o un servicio que va ms all de las
necesidades actuales. Si una caracterstica especial est disponible, el cliente se sentir
fascinado y excitado, pero si esa caracterstica no est disponible, el cliente no hace ningn
comentario. Un ejemplo de esto podra ser, en un automvil, una ventanilla corrediza en el
techo para dejar pasar el sol, un sistema de frenos antilock, o una bolsa de aire de seguridad.
Con el tiempo, esa "calidad atractiva" se convierte en una "calidad obligada". Un ejemplo
es la bolsa de aire de seguridad, que rpidamente se est convirtiendo en un aspecto de
"calidad obligada". Otros artculos que antes eran de "calidad atractiva" son el control
remoto y la multiprogramacin. En la actualidad son caractersticas estndar en la mayora
de las grabadoras de video a color (videocaseteras). De manera que la alta calidad es una
bsqueda interminable.
Un producto o un servicio bien diseados deben poseer ambas dimensiones de calidad, ya que eso
puede influir grandemente en la decisin de comprar del cliente.
8 Captulo uno
Necesidad de un sistema
Recientemente ha habido una andanada de nuevas iniciativas y metodologas
concernientes a la calidad. Su introduccin, sin un sistema bsico de TQC, dara
por resultado un beneficio algo menos que ptimo. Incluso sin las nuevas inicia-
tivas, todos los esfuerzos progresivos acerca de la calidad, calidad del producto,
mejoramientos, procesos, moral de los empleados, problemas y necesidades del
cliente, planeacin y un sinnmero de otros aspectos, deben funcionar como la
maquinaria de un reloj. Esto es todava ms decisivo en los tiempos turbulentos
actuales y en un ambiente altamente competitivo. Las pequeas compaas que
inician sus operaciones con productos nicos o innovadores no necesitan un
sistema, pero las grandes organizaciones s lo necesitan. La alternativa es inefi-
ciencia, complacencia y una disminucin del desempeo, slo hay que ver la
desaparicin actual de muchas empresas y el increble desperdicio en muchas
grandes corporaciones.
En las pginas siguientes explicaremos en todos sus detalles lo que es un buen
sistema de TQC y cmo administrarlo. Pero antes vamos a determinar los ele-
mentos del TQC.
Elementos clave del TQC
Hay muchas formas de cortar el pastel del TQC. Veamos las recomendaciones
de algunos expertos. A. V. Feigenbaum, en su libro Total Quality Control4 im-
preso por primera vez en 1951, sugiere un sistema que administra lo siguiente:
1. Control de calidad del producto.

2. Control del material que se recibe.
3. Control del proceso de manufactura.
4. Costos de la calidad.
Este enfoque especfico tiende a limitar el TQC al taller y a los especialistas

capacitados, sin embargo es una forma excelente de asegurar la calidad del pro-
ducto.
El doctor Ishikawa, el padre del TQC japons, en una ocasin enumer los
siguientes aspectos bsicos del TQC:5
1. El siguiente proceso es su cliente.

2. Empleo de hechos y estadsticas.
3. El ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (PHVA).
4. Todos participan.
5. Compromiso de la gerencia.
El doctor Ishikawa contina describiendo el TQC como la "revolucin del pen-

samiento en la administracin".6 Otros expertos describen el TQC como admi-
nistracin cientfica, o administracin por hechos.
Necesitamos un enfoque que sea sencillo y que sin embargo haga hincapi en
los aspectos antes mencionados. Adems, nos debemos asegurar de tener un
producto de calidad, el producto apropiado, un producto competitivo y una orga-
nizacin poderosa. He aqu nuestro enfoque para separar los varios elementos
del TQC:
1. Obsesin por el cliente. Esto incluye todas las actividades requeridas para
mantener a sus clientes felices, satisfechos y, siempre que sea posible, fasci-
nados.
2. El proceso de planeacin. sta es la mejor forma de demostrar y poner en
prctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el
mejoramiento de la calidad y la planeacin para el futuro. ste es segura-
mente uno de los ms importantes procesos en cualquier organizacin.
3. El ciclo de mejoramiento. Esto es con el propsito de asegurar un mtodo
riguroso, efectivo y sistemtico de mejorar los procesos o reducir los proble-
mas. Propondremos el empleo del ciclo de mejoramiento de PHVA.
4. Administracin diaria del proceso. Esto asegurar una buena administra-
cin cotidiana de sus procesos clave, lo que dar por resultado procesos efi-
cientes y predecibles. El resultado final ser un costo ms bajo y una organi-
zacin administrada en forma ms eficiente.
5. Participacin de los empleados. Es necesario educar a todos los empleados
en las tcnicas de la calidad, asegurando un alto grado de participacin. Ade-
ms, la gerencia debe dirigir a todos y a la organizacin hacia una meta co-
mn.
La separacin entre los elementos no es clara, ni puede serlo, pero es sufi-

ciente para nuestro anlisis. En particular, el proceso de planeacin, el ciclo de
mejoramiento y la administracin cotidiana del proceso estn estrechamente
vinculados, mientras que todos los dems aspectos se superpondrn. En el resto
de este texto, analizaremos estos cinco elementos e iremos un poco ms all de
ellos.
Preguntas y respuestas sobre la revolucin de la calidad

Pl. Puedo entender la idea de iniciar o incrementar el esfuerzo de calidad
total en una compaa o una organizacin que estn teniendo un mal desempe-
o, pero por qu una compaa exitosa o que est obteniendo utilidades debe
iniciar un esfuerzo de TQC?
Rl. Debe hacerlo, para evitar la complacencia y para incrementar la compe-
titividad. La compaa que tiene xito el da de hoy, puede tener un mal desem-
peo el da de maana. Abundan los ejemplos, as que permtame mencionar
unos cuantos:
Veamos el caso de IBM, que tuvo un gran xito en los setenta y los ochenta.
En 1991, IBM tuvo su primera prdida anual, de 2.8 miles de millones de dla-
res. John Akers, director ejecutivo de IBM, reconoce que IBM perdi el contacto
con sus clientes.
10 Captulo uno
O veamos el ejemplo de Xerox, una compaa innovadora que ha tenido

mucho xito. Xerox desarroll productos de fotocopiadoras y tena una conside-
rable participacin de mercado en las mquinas grandes. Pero se volvi compla-
ciente y permiti que los giles competidores japoneses ingresaran al descuidado
negocio de las mquinas fotocopiadoras pequeas. En las ltimas dcadas, estos
competidores japoneses han representado una amenaza para Xerox.
La industria automotriz es otro ejemplo. Los fabricantes de automviles nor-
teamericanos tuvieron un gran xito, pero podemos ver lo que les est sucedien-
do hoy da.
P2. En dnde empezaron a fallar algunas de ellas?
R2. Cules son los objetivos a largo plazo de una corporacin? Usted dir:
obtener utilidades, incrementar la participacin de mercado, etctera. Un objeti-
vo, que yo creo que es importante, es sobrevivir y seguir siendo viable a largo
plazo. Tal vez esto no est escrito, pero sin embargo est all.
Pero cuntas corporaciones de xito planean a largo plazo? Los fabricantes
japoneses planearon ingresar a los mercados norteamericano y europeo en los
cincuenta y los sesenta. A medida que aumentaba su participacin de mercado,
cul fue la respuesta? Especficamente, qu hizo General Motors (GM)? In-
cluso cuando la participacin de mercado de GM empez a disminuir, en espe-
cial en los ochenta, despilfarr sus oportunidades. Era rica en efectivo e invirti
90 000 millones de dlares en adquisiciones e inversiones dudosas, en vez de
incrementar su competitividad. Saba usted que GM trata de vender en Japn
automviles con la conduccin a la izquierda, cuando la norma es la conduccin
a la derecha? Y despus se queja de las barreras del mercado cuando las ventas
son miserables. En dnde estaba la visin de GM? En dnde estaba su com-
prensin de las necesidades del cliente, o de la competencia? Cul era su plan
para responder a la interminable prdida de su participacin de mercado? GM
actu como una compaa rica y complaciente. Pero incluso las compaas japo-
nesas exitosas no son inmunes. Honda, fabricante automotriz que ha tenido un
gran xito en Estados Unidos, se desempea mal en el mercado japons. Es
evidente que necesitar responder, o perder ese mercado. El TQC puede ayudar
a las compaas exitosas a seguir teniendo xito.
P3. Cmo puede ayudar el TQC a las compaas exitosas?
R3. La metodologa del TQC ayudar a una compaa a comprender mejor a
sus competidores y a acercarse ms al cliente. Tambin ayuda a una compaa
a planear mejor, tanto a corto como a largo plazo. Asegura un enfoque en las
prioridades. Lo que es ms importante, las revisiones del TQC, que analizare-
mos con ms detalle, ayudarn a proporcionar un diagnstico regular de una
compaa y a poner de relieve sus puntos fuertes y dbiles y proporcionar reco-
mendaciones para un mejoramiento.
Resumen: la revolucin de la calidad

Hemos analizado los beneficios de un esfuerzo de TQC. Una breve lista de los
beneficios incluye los siguientes:
Una moral ms alta de los empleados
Procesos ms eficientes
Mayor productividad
Menos disputas, lo que da por resultado ms tiempo para la innovacin y la
creatividad
Una calidad mejorada de productos y servicios
Una creciente participacin de mercado
Costos ms bajos
Una creciente satisfaccin del cliente
Mayores utilidades
Definimos la calidad como "Productos y servicios que satisfacen o exceden las

expectativas del cliente". Despus desarrollamos un modelo de TQC que consta
de los cinco elementos siguientes:
1. Obsesin por el cliente.

2. El proceso de planeacin.
3. El ciclo de mejoramiento.
4. Administracin diaria del proceso.
5. Participacin de los empleados.
En el resto de este texto, adoptaremos un enfoque al TQC que abarca estos cinco
elementos; tambin iremos ms all de estos elementos y analizaremos cmo se
debe administrar y medir un esfuerzo exitoso de TQC.
Por ltimo, tomando en cuenta algunos de los datos que repasamos anterior-
mente, el control de calidad total debe ser una parte integral de la estrategia de
negocios de una compaa. sta es la clave para la supervivencia y el crecimien-
to en los finales de los noventa, no hay otra alternativa.
Referencias
1. Buzzel, Robert D. y Bradley Gale. The PIMS Principies: Linking Strategy to Performance.
Nueva York: The Free Press, 1987. En este libro, Buzzel y Gale proporcionan algunos datos
muy convincentes que relacionan la calidad con las utilidades. Esa relacin se resume en nues-
tra figura 1.2. Para desarrollar esta relacin, utilizaron una base de datos de alrededor de 200
unidades estratgicas de negocios (SBU) (Strategic Business Units) de una base de datos total
de alrededor de 3000 SBU. El eje de la calidad relativa percibida en la figura 1.2 se determin
haciendo que grupos de gerentes identificaran los atributos del producto, con excepcin del
precio, que afectaban las decisiones de compra de los clientes. Basndose en esos atributos, se
formul una calificacin de la calidad.
2. Kano, Noriaki. Trenas of Financial Performance Measures of the Companies Who Won the
Deming Prize. Tokio: JUSE, 1987. Estos datos se tomaron de un artculo publicado por JUSE
en Japn, 1987. Katsu Yoshimoto, de Yokogawa Hewlett-Packard Company, tradujo del japo-
ns el artculo. La base de datos incluye 9 compaas ganadoras del Premio Deming en los
sesenta, 8 adicionales en los setenta y 17 adicionales en los ochenta. Las industrias de donde
provienen estas compaas incluyen: qumica, mecnica, electrnica, automotriz y de la cons-
truccin.
12 Captulo uno
3. Kano, Noriaki y otros, "Attractive Q vs Must Be Q", Hinshitsu (Calidad), tomo 14, nmero 2,
1984, pp. 39-48.
4. Feigenbaum, A. V. Total Quality Control. Singapur: McGraw-Hill, 1986.
5. Tomado de las notas personales del autor, recopiladas durante un seminario de OATS, presidi-
do por Kaoru Ishikawa, en Kuala Lumpur en el ao de 1987.
6. Ishikawa, Kaoru. What lsTotal Quality Control? Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1985.
Captulo
2
La obsesin por el cliente
La satisfaccin de los clientes es la nica

razn por la cual estamos en el negocio.
JOHN YOUNG, DIRECTOR EJECUTIVO
HEWLETT-PACKARD COMPAN Y
El cliente es rey.
ANNIMO, ESTADOS UNIDOS
El honorable cliente es Dios.

ANNIMO. JAPN
Perspectiva general
En la mayora de las compaas y de las culturas, se considera que el cliente es
muy importante. Pero qu tan lejos ira cualquier persona para ayudar al clien-
te? Lea el siguiente artculo periodstico:*
Japn tambin nos ha derrotado en el departamento de servicio
Mi esposo y yo compramos un recuerdo la ltima vez que estuvimos en Tokio, un
reproductor para discos compactos Sony. La transaccin se llev siete minutos en
los Grandes Almacenes Odakyu, incluyendo el tiempo que nos llev encontrar el
departamento apropiado y la espera mientras el vendedor llenaba una segunda nota
de cargo despus de escribir mal el nombre de mi esposo en la primera.
Mis suegros, que eran nuestros anfitriones en la ciudad de Sagamihara, en las
afueras de Tokio, estaban ansiosos por ver la compra de su hijo, de manera que a la
maana siguiente abri la caja para que la vieran. Pero cuando trat de demostrarles
el tocadiscos, no funcion. Nos asomamos al interior. No tena nada adentro! Mi
esposo emple el tiempo hasta la hora de abrir de Odakyu, a las 10 de la maana
* Por Hilary Hinds Kitasei. Compendiado con autorizacin del Wall Street Journal, 30 de julio de
1985.
13
14 Captulo dos
para aprovechar la oportunidad, muy rara en ese pas y practicar una actitud indigna-
da. Pero cuando faltaba un minuto para las 10, se le adelant alguien que llamaba de
la tienda.
Mi suegra contest la llamada y tuvo que apartar el auricular de su oreja al escu-
char la andanada de calificativos honorficos en japons. El vicepresidente de Odakyu
iba en camino con un nuevo tocadiscos.
Cincuenta minutos despus, un taxi se detuvo frente a la casa y vimos bajar al
vicepresidente y a un empleado, que iba cargado de paquetes y llevaba en la mano
una tablilla con sujetapapeles. En el vestbulo de la entrada, los dos hombres hicie-
ron una profunda reverencia. El ms joven segua inclinando la cabeza mientras lea
de un diario el progreso de sus esfuerzos para rectificar su error, empezando a las
4.32 p.m. del da anterior, cuando el vendedor puso sobre aviso a los guardias de
seguridad de la tienda para que detuvieran a mi esposo en la puerta. Al ver que eso
no haba dado resultado, el vendedor recurri a su supervisor, quien a su vez recurri
a su supervisor, hasta llegar al vicepresidente, quien puso en movimiento a un equi-
po SWAT para que trabajara con la nica pista que tenan, un nombre y un nmero
de tarjeta de American Express. Al recordar que el cliente le haba preguntado acerca
del funcionamiento del tocadiscos en Estados Unidos, el empleado llam por
telfono a 32 hoteles en Tokio y sus alrededores, para preguntar si tenan registrado
a un seor Kitasei. Cuando no logr nada, el vicepresidente de Odakyu le orden a
un miembro del personal que se quedara hasta las 9.00 p.m. para llamar a la oficina
matriz de American Express en Nueva York. American Express le proporcion nues-
tro nmero de telfono en Nueva York. Eran ms de las 11 cuando al fin logr comu-
nicarse con mis padres, que se haban quedado en nuestro apartamento. Mi madre le
proporcion el nmero de telfono de mis suegros. El empleado apart la vista de la
tablilla y nos entreg, adems del nuevo tocadiscos con un valor de 280 dlares, un
juego de toallas, una caja de pasteles y un disco de Chopin. Tres minutos despus de
su llegada, los dos hombres exhaustos se dirigieron al taxi que los esperaba. De
pronto, el vicepresidente regres corriendo. Se haba olvidado de disculparse por-
que mi esposo haba tenido que esperar mientras el empleado llenaba de nuevo la
nota, pero esperaba que comprendiera que era el primer da de trabajo del joven.
Una historia increble, pero cierta. Por supuesto, eso es lo que quiere cualquier
cliente, productos y servicios excelentes, que lo traten bien y seguirle compran-
do a una compaa obsesionada por sus clientes. Sin embargo, son muy pocos
los gerentes, las compaas o las organizaciones que muestran este tipo de obse-
sin por el cliente.
En el ambiente actual, a medida que aumenta la competencia y que los artcu-
los ms sofisticados se convierten en mercancas, el factor principal que los dis-
tingue llega a ser la calidad, la calidad del producto o del servicio. En la mayora
de los casos, esto significa que el producto debe ser de alta calidad y que se debe
proporcionar con un servicio excelente y si el cliente no obtiene esto, entonces
usted perder ese cliente. En las tiendas pequeas, administradas por pap y
mam o por la familia, todava es posible encontrar un servicio excelente. Mu-
chas pequeas organizaciones o compaas jvenes son giles, se ponen en
movimiento rpidamente y le proporcionan al cliente lo que quiere, un nuevo
producto, un nuevo servicio, o ambos. Pero qu pueden hacer las grandes orga-
nizaciones para evitar la burocracia, la complacencia y las actitudes impersona-
les, que a la larga las hacen perder el contacto con el cliente?
Le ofreceremos algunas metodologas que lo ayudarn a asegurar un podero-
so enfoque al cliente, y de preferencia una obsesin por el cliente. Todo eso,
La obsesin por el cliente 15
junto con una fuerza operativa bien educada y capacitada, lo ayudar a acercar-
se ms a sus clientes, a escuchar sus voces, y a satisfacer sus necesidades.
La obsesin por el cliente mediante un enfoque sistemtico

Cualquier organizacin que piensa seriamente en la calidad y en los clientes
debe adoptar un enfoque sistemtico, con el fin de asegurar una fuerza laboral
obsesionada por el cliente. Una fuerza laboral educada es un buen comienzo,
pero tambin debe contar con los instrumentos apropiados. A continuacin
proporcionamos una breve lista de varios instrumentos o actividades que fo-
mentarn la obsesin por el cliente. Hemos dividido nuestra lista en actividades
reactivas y proactivas.
Actividades reactivas
1. Un sistema para manejar y resolver las quejas de los clientes.

2. Encuestas de la satisfaccin del cliente y seguimiento con una accin correc-
tiva.
3. Recopilacin de datos de las fallas del producto y el servicio, anlisis y se-
guimiento con una accin correctiva.
Actividades proactivas
1. Procesos de comparacin competitivos {benchmarking); aprender de las com-

paas de "clase mundial" la forma de competir mejor.
2. Recopilar la opinin del cliente o sus necesidades de nuevos productos y
servicios por medio de un proceso sistemtico.
3. Grupos de enfoque: celebrar juntas con los clientes para obtener y compren
der sus puntos de vista y sus necesidades. Esta es una subserie para recopilar
la opinin del cliente.
El enfoque reactivo es necesario para comprender y resolver los retos y los pro-
blemas que surgen de los productos y servicios actuales. El enfoque proactivo es
esencial para ayudar a influir y a crear nuevos productos y servicios.
Analizaremos dos aspectos de cada categora: un sistema de manejo de que-
jas del cliente, encuestas a los clientes, procesos de comparacin competitivos y
recopilacin de la opinin del cliente. Concluiremos con un anlisis sobre la
forma de satisfacer y exceder las expectativas del cliente.
Sistema de administracin de quejas del cliente y

de retroalimentacin
Uno de los indicios ms poderosos de una relacin mala o decadente es la ausencia
de quejas del cliente. Nadie se siente nunca tan satisfecho, en especial durante un
periodo prolongado. O bien el cliente no es franco, o nadie se ha puesto en contacto
con l. Theodore Levitt.
16 Captulo dos
Alguna vez ha extraviado su equipaje en un avin? O ha tenido problemas con

su computadora personal o su software? O ha recibido un servicio terrible en su
banco? Se quej y cmo atendieron su queja? Su queja se manej en una
forma rpida y efectiva? Por ejemplo, si extravi su equipaje y la accin correc-
tiva que emprendi la aerolnea fue descuidada y lenta, con muy poca simpata
de parte del personal de la aerolnea, es probable que usted jams volver a volar
en esa aerolnea.
En el medio comn en Estados Unidos, la tendencia parece ser la siguiente:
las utilidades disminuyen, se reducen los costos y se despide al personal, lo que
da por resultado un deterioro en el servicio y que los clientes se vayan a otra
parte, a una compaa que comprenda que el servicio y la satisfaccin del cliente
son esenciales para el xito. Este patrn es muy visible en la industria de las
aerolneas, la banca y los sectores de menudeo, pero tambin es comn en todos
los dems sectores.
Cuando un cliente est disgustado, usted puede recibir una queja, junto con
una demanda exigiendo una compensacin. En otras ocasiones, los clientes le
pueden proporcionar una retroalimentacin, porque genuinamente desean que
usted mejore su producto o su servicio. La queja de cada cliente se debe tratar
como una piedra preciosa sin pulir: una gema que es necesario capturar, exami-
nar y pulir. Su compaa o su organizacin se enriquecer ms y ser ms sabia
a medida que recopile y pula cada una de esas piedras preciosas de perspicacia y
sabidura.
Es en extremo importante contar con un sistema que capture esas piedras
preciosas de sabidura y las pula. Si usted no lo hace, es posible que el cliente
descontento o que se siente engaado no regrese jams. Considere la siguiente
informacin divulgada por la United States Office of Consumer Affairs, el 31 de
marzo de 1986:
El elevado costo de perder un cliente
En el negocio promedio, por cada cliente que se molesta en presentar una queja,
hay otros 26 que guardan silencio.
El cliente "engaado" promedio lo comentar con 8 a 16 personas (ms del 10
por ciento lo comentan con ms de 20 personas).
El 91 por ciento de clientes descontentos jams le volvern a comprar a usted
productos o servicios.
Si usted hace un esfuerzo para remediar las quejas de los clientes, de 82 a 95 por
ciento seguirn siendo sus clientes.
El costo de atraer a un cliente nuevo es 5 veces mayor que el costo de conservar
a un antiguo cliente.
La estadstica ms sorprendente es que el 91 por ciento de los clientes descon-

tentos jams le volvern a comprar a usted bienes o servicios. El cuadro adjunto
contiene un interesante memorndum de Kent Stockwell, de Hewlett-Packard
Company, titulado "Un cliente perdido es un cliente perdido", que respalda esta
estadstica.* Observe que los clientes tienen una memoria muy amplia, recuer-
dan lo bueno y lo malo que usted hace durante largo tiempo.
La necesidad de un sistema para manejar las

quejas del cliente
Todas las compaas u organizaciones reciben constantemente quejas de sus clien-

tes. La diferencia entre cada organizacin es la frecuencia y la intensidad de las
quejas. Algunas organizaciones ignoran las quejas, mientras que otras, que cuen-
tan con una fuerza operativa bien informada y educada, buscan que todas las que-
jas se atiendan. Pero esto solo es insuficiente. La mejor organizacin debe llevar
un registro de esas quejas, la frecuencia, la intensidad, la ubicacin, etctera.
Para rastrear el equipaje extraviado, una aerolnea necesitara saber en dnde,
cundo y con qu frecuencia se extrava el equipaje y si eso est sucediendo en
un aeropuerto o en todos. Slo con esos datos podr alejarse de la posicin de
resolver el problema del equipaje extraviado sobre una base ad hoc para reparar
o corregir todo el sistema, con el fin de eliminar ese problema.
Por consiguiente, es vital que sus empleados lleven un registro de la mayora
de las quejas si no es que de todas. Esto debe ir seguido de la resolucin de las
quejas y la eliminacin de la causa de dichas quejas.
Un cliente perdido es un cliente perdido
Llam por telfono a un cliente de calculadoras HP en Los ngeles, para hacerle algunas
preguntas de nuestra encuesta, como seguimiento de nuestra reciente encuesta de satisfaccin
del cliente. Esta persona es un ingeniero civil muy ocupado, que est al frente de su propia
compaa de consultora. Cada vez que llamaba, me pedan que volviera a llamar a una hora
especfica. La tercera vez que llam, indiqu que esperara y al fin me comunicaron.
Despus de hacer las preguntas durante 10 minutos, le hice la pregunta final. "Hay algo
que quisiera decir acerca de los productos de las calculadoras HP y del servicio?" El cliente
respondi, "No, sus calculadoras son excelentes, pero sus computadoras tienen un problema".
Sigui hablando durante otros 10 minutos (a pesar de ser una persona tan ocupada) acerca
de sus experiencias negativas con una computadora de escritorio HP que haba comprado
haca 12 aos. Se haban demorado mucho en entregarle la computadora, sin darle ninguna
explicacin. Y no logr obtener la ayuda de la oficina de ventas en lo concerniente a algunos
cables que faltaban y a ciertas preguntas que tena acerca de los manuales y del sistema. Al fin
llam a la fbrica en Loveland, en donde obtuvo ayuda y lo enteraron de que poda hacer
arreglos para unas clases de capacitacin a travs de la oficina de ventas.
Hoy da, 12 aos despus, todava recuerda la historia con todos sus detalles; lo que es ms
importante, este usuario de computadoras tcnicas tiene un equipo ABC, no HP. Debido a
algunos problemas menores con el producto y a algunos problemas importantes con el servi-
cio, este antiguo cliente de HP no ha recurrido a HP para que solucione sus necesidades de
computadoras tcnicas durante ms de 12 aos.
* Impreso con autorizacin de Kent Stockwell, Gerente de Calidad, Hewlett-Packard. Nota: se ha

cambiado el nombre de la compaa competidora.
18 Captulo dos
Sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin
La figura 2.1 muestra un diagrama de flujo de un sistema de quejas del cliente y

de retroalimentacin. El diagrama de flujo es sencillo y se explica por s solo. Los
puntos clave son los siguientes:
Se recopilan las quejas de todas las fuentes. Las quejas por carta, por tel-
fono, durante las juntas y los comentarios verbales se recopilan en forma
rutinaria.
Recopilacin de datos mediante una forma de quejas del cliente y de
retroalimenacin. La recopilacin y la transmisin de datos en la entidad
local se hace mediante una forma de quejas del cliente y retroalimentacin
(QCyR) (vase la figura 2.2). Esta misma forma se le puede enviar al coordi-
nador central, quien utilizar una peticin formal para una peticin de accin
correctiva (PAC) (vase la figura 2.3). Ms adelante trataremos ms este tema.
Resolucin rpida. La queja se resuelve con la mayor rapidez posible y
alguien se pone en contacto con el cliente y se lo informa.
Todos los clientes obtienen una respuesta. Puede ser una nota de agradeci-
miento o una solucin para una queja.
Los problemas se resuelven localmente. En el caso de un problema genera-
do localmente (es decir, generado en la ubicacin que recibi la queja), el
problema se resuelve localmente.
La organizacin resuelve los problemas. En el caso de un problema que
est fuera del control de la entidad local (es decir, que se ha generado en
cualquiera otra parte en la compaa), la informacin se enva a un coordina-
dor o un analista central. Este coordinador har un anlisis adicional del pro-
blema y propondr una solucin para el encargado del proceso en la organi-
zacin.
Resolucin de problemas sistemticos. Sobre una base regular, los datos se
analizan y los problemas sistemticos se identifican, se resuelven y se elimi-
nan. El no hacerlo puede tener un impacto en las compras futuras de los clien-
tes actuales y potenciales. Eso puede dar por resultado negocios perdidos y
una reduccin en la participacin del mercado. Una vez ms, aqu usted pue-
de utilizar la forma PAC.
Identificar y supervisar las medidas del desempeo. Revisar con regulari-
dad las medidas del desempeo tales como el nmero de quejas cada mes, el
tiempo que se lleve la resolucin de las quejas, los diagramas de quejas de
Pareto, etctera. Si se lleva un registro apropiado de todos estos aspectos y se
establecen objetivos apropiados, eso ayudar a proporcionar un control apro-
piado del sistema y ofrecer un indicio de su salud. Los objetivos se deben
establecer slo despus de que hay disponibles datos suficientes sobre la con-
dicin actual. Por ejemplo, si se requiere un promedio de 20 das para resol-
ver las quejas, se puede establecer un objetivo de 10 das y ese objetivo se
puede reducir gradualmente a lo largo de los meses y los aos. Otro ejemplo
de un objetivo apropiado sera la eliminacin de la reduccin gradual de cier-
tas categoras en el diagrama de quejas de Pareto. Ms adelante en esta sec-

cin, analizaremos este punto con ms detalle.
Registro de datos de las quejas del cliente. Los datos del cliente se pueden
registrar en un papel, en una forma como la de quejas del cliente y retroalimen-
tacin, o bien se pueden alimentar a una forma en la computadora. No ser fcil
registrar el problema en una hoja de papel o en la base de datos de una computa-
dora. Un representante o un gerente de ventas muy ocupados tal vez slo podrn
transmitir por telfono la queja del cliente. Un empleado de mostrador muy ocu-
pado tal vez puede resolver el problema de inmediato, pero quiz slo dispone
20 Captulo dos
Figura 2.2 Forma tpica para registrar las quejas de los clientes.
de tiempo para escribir unas cuantas palabras. Otros empleados muy analticos
tal vez insistirn en escribir una detallada historia de lo que sucedi.
Por consiguiente, se necesita un sistema flexible, uno que proporcione formas
fciles de recopilar la informacin. Por ejemplo, los datos se pueden recibir por
telfono en un buzn de voz central; se pueden enviar directamente a un especia-
lista en quejas, a travs de un sistema de correo electrnico; o se pueden anotar en

la forma que se muestra en la figura 2.2. A medida que el sistema madura y
adquiere credibilidad, el registro de datos ser ms fcil, pero los empleados
siempre apreciarn la posibilidad de tener varias opciones.
Recopilacin de datos a travs del telfono en un buzn de voz. Si usted

decide experimentar con un buzn de voz por telfono, les puede proporcionar
una tarjeta de recordatorio a todos sus empleados. Esta tarjetita se puede utilizar
durante las discusiones con los clientes y para transmitir el problema por telfo-
no al buzn de voz de quejas del cliente. En la tabla 2.1 se proporciona un ejem-
plo de una tarjeta de recordatorio.
Peticiones de accin correctiva (PAC). Un problema se puede resolver local-

mente, dependiendo de la situacin o del tipo de queja. Pero cuando se est
resolviendo un problema de clase o a nivel de toda la compaa, se le enviar a
un coordinador central para un anlisis adicional. En esos casos, ser necesario
asegurarse de que el problema se resuelva y se elimine en toda la organizacin.
Si este proceso se lleva a cabo en la forma apropiada, el problema jams deber
volver a ocurrir en la organizacin. Una forma de proponer una solucin para
toda la compaa es enviarle el problema, por medio de una forma PAC, al res-
ponsable del proceso o del problema. Esto, igual que la forma de QCyR, se
puede transmitir en forma electrnica. Pero inicialmente, usted debe intentarlo
con un sistema manual.
En la figura 2.3 se muestra un ejemplo hipottico de una forma PAC. Una vez
que se ha llenado esta forma, se le enviar al responsable del proceso dentro de
la organizacin. Este ejemplo se basa en un problema real que tuvo un fabricante
automotriz. Por desgracia, a ese fabricante le llev cerca de 4 aos corregir el
problema. se es aproximadamente el ciclo de vida del producto en el caso de
algunos automviles y posiblemente ms que el tiempo promedio de desarrollo
Tabla 2.1 Tarjeta de recordatorio para el sistema de quejas del cliente

y de retroalimentacin
Tarjeta de recordatorio para el correo de voz
Nmero de telfono del buzn de voz: XXX-YYYY
Favor de tener disponible la siguiente informacin: Su nombre,

departamento y nmero de telfono Nombre del cliente, ttulo,
direccin y nmero de telfono Palabras reales del cliente al
describir el problema Qu es lo que quiere el cliente Cualquier
informacin adicional acerca del problema
Nmero de modelo/producto, nmero de serie, nmero de orden de venta o servicio afectado
Accin ya emprendida
Ayuda especfica que se necesita, de quin, cundo o cmo
Cualesquiera otros comentarios
22 Captulo dos
Figura 2.3 Forma ya terminada de una peticin de accin correctiva.
de un nuevo automvil en Toyota Motor Company. Obviamente, el fabricante

que citamos no tena un buen sistema para manejar las quejas del cliente.
Promocin y facilitacin del sistema
Actividad de promocin. Un sistema de quejas del cliente y de retroalimenta-

cin requerir un cuidado y una promocin constantes, en especial durante los
primeros aos despus de su establecimiento. He aqu una lista de los mtodos

para explicar el sistema y sus beneficios:
Promocin durante la capacitacin de los nuevos empleados. Por lo co-
mn, los nuevos empleados son ms receptivos a un sistema de este tipo. Se
debe solicitar su participacin.
Promocin durante las juntas departamentales mensuales. Es necesario ha-
cerlo sobre una base muy regular y reducirla, pero no eliminarla, a medida
que se acepta el sistema. Durante esas sesiones, aliente a los participantes,
estudie los problemas y narre historias de xito de quejas de los clientes que
se han resuelto.
Alentar a los gerentes para que utilicen el sistema. Los gerentes deben uti-
lizar el sistema y convertirse en modelos de sus empleados. Su papel es deci-
sivo, ya que pueden ayudar a vencer la resistencia al cambio. Por ejemplo, el
gerente general de un hotel puede hablar con los huspedes del hotel y com-
prender sus quejas o sus felicitaciones; o el gerente general de una corpora-
cin grande puede llamar a varios clientes y averiguar cmo se est desempe-
ando el nuevo sistema en la ubicacin del cliente. Los datos obtenidos se
pueden alimentar al sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin.
Facilitacin del proceso. Los gerentes de calidad deben ayudar a administrar
todo el proceso. Las actividades especficas para los gerentes de calidad y su
personal incluyen las siguientes:
Promover el empleo del sistema. Esto se analiz anteriormente.
A nivel de la organizacin. El presidente o director de calidad de la organi-
zacin puede supervisar todo el sistema y tambin proporcionar un coordina-
dor central (vase el diagrama de flujo en la figura 2.1).
En cada entidad dentro de la organizacin. El gerente de calidad de la enti-
dad puede administrar el sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin
y ayudar a resolver los problemas y aspectos generados localmente (vase la
figura 2.1). Las actividades requeridas incluyen:
Registrar todas las quejas y supervisar su condicin progresiva.
Analizar la causa de la queja: por qu ocurri y cmo evitar su recurrencia
en el futuro.
Asegurar el envo apropiado de las quejas del cliente al responsable del
proceso o del problema.
Solicitar un seguimiento si un empleado, un gerente o una entidad son
negligentes.
Agradecer el recibo de la queja y especificarle la accin correctiva em-
prendida al individuo que la report.
Hacer una lista de todas las quejas y acciones correctivas emprendidas,
como parte de un reporte de calidad mensual. Documentar el diagrama de
quejas de Pareto.
24 Captulo dos
Revisar las quejas, en especial las quejas pendientes, durante la junta regu
lar del comit directivo de TQC. Referirse al diagrama de flujo y al anlisis
proporcionado en el sistema de aseguramiento de la calidad en el captulo
5, "Administracin diaria del proceso".
Enviar la queja a la gerencia snior si la accin correctiva o el progreso se
consideran inaceptables. Recomendar una accin apropiada.
Cuando sea necesario, asegurarse de que se informe a los clientes acerca
del progreso de su queja.
Extensin del sistema a los clientes. El sistema de quejas del cliente y de

retroalimentacin se puede extender hasta los clientes externos, pero slo des-
pus de que est funcionando bien dentro de la compaa.
Los clientes pueden llamar a un nmero telefnico de urgencia. Ese nmero
no debe ser el de un buzn telefnico con voz grabada, sino uno atendido por un
ser humano. El departamento de calidad puede controlar este servicio. Inicial-
mente, el servicio se les puede proporcionar a los clientes preferidos; ms ade-
lante, se les podr proporcionar a todos los clientes.
Los beneficios de extender el sistema hasta los clientes incluyen los siguientes:
Servir como una red de seguridad para atrapar las quejas de los clientes que
el sistema normal maneja en forma deficiente.
Convencer a los clientes de que usted tiene inters en ellos.
Le proporcionar a usted una ventaja competitiva.
Incluso la mejor compaa se beneficiar si lo hace; y sabemos de varias com-

paas que lo han hecho con mucho xito. Por ejemplo, en Estados Unidos,
Marriot Corporation y American Express han instalado lneas telefnicas de
urgencia para recibir las quejas de los clientes. En Gran Bretaa, British Airways
ha instalado casetas de video en el Aeropuerto Heathrow de Londres para reci-
bir las quejas de los clientes, una forma muy innovadora de recopilar los co-
mentarios "urgentes" de los clientes, inmediatamente despus del viaje. Y sin
embargo, hasta donde sabemos, nadie ha imitado a British Airways.
Cuando el sistema se extiende a los clientes, se debe alentar a los empleados
para que se esfuercen al mximo en ayudar a los clientes. Una forma de hacerlo
es delegar en los empleados la autoridad en lo que concierne a tomar decisiones
que cuestan, por ejemplo, de 10 a 100 dlares, o permitir el reemplazo de pro-
ductos en el caso de los clientes descontentos. El impacto de una decisin as
puede ser de lo ms excitante para los clientes y los empleados. El resultado
puede ser un salto cuantitativo en la satisfaccin del cliente. Le sugerimos que
lo intente, una vez que el sistema de quejas del cliente y su manejo estn
funcionando bien.
Tendencias en un sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin

Las quejas ocurren siempre? La respuesta es S. Los seres humanos no somos
perfectos, nuestros conocimiento son incompletos. Por consiguiente, habr erro-
Qu puede esperar usted si inicia un sistema de quejas?

Las varias categoras de quejas que usted puede esperar en una organizacin de diseo, manu-
factura y ventas, se analizan en la siguiente seccin. Aqu proporcionamos una lista al azar de
quejas de las industrias automotriz, de computadoras y de instrumentos. Varan desde conside-
radas hasta divertidas. Todas representan problemas que requieren una solucin; y todas se
han resuelto.
Su ndice de fallas es de 150 partes por un milln (o sea el 0.015 por ciento. Necesita
mejorarlo! (Comentario: imagnese la respuesta si el ndice de fallas fuera tan alto como en
la queja siguiente. Esto es un buen ejemplo de un cliente y un proveedor que trabajan para
lograr cero defectos).
Alrededor del 15 por ciento de sus productos son defectuosos cuando los recibimos!
Sus partes y su servicio son muy costosos y el servicio es lento! Por consiguiente, recurro
a otra empresa en busca de apoyo.
Usted me vendi un automvil con los limpiaparabrisas instalados en forma incorrecta y el
distribuidor dice que es un defecto de fabricacin. Pues bien, siempre que llueve, no puedo
ver con claridad. (Comentario: este tema se analiz en otra parte, en la seccin sobre peti-
ciones de una accin correctiva).
El instrumento lleg con el tubo de vidrio roto. Esto ya ha sucedido antes. Favor de reem-
plazarlo o repararlo.
Por qu se molestan en enviar una nueva encuesta? Jams hicieron nada para ayudarme
desde la ltima encuesta! (Comentario: garrapateado en la parte de atrs de una forma de
encuesta devuelta en blanco).
Ustedes prometieron una fecha de entrega de xxx. Ahora dicen que no pueden cumplirla.
Quiero que sepan que si no lo hacen, jams les volver a comprar nada!
La factura es ilegible! No les pagar nada hasta que no me enven una factura bien hecha.
Utilizar las seales direccionales de mi automvil es como tratar de romper una pata de
pollo!
Les devuelvo su producto! (Comentario: garrapateado en la parte de atrs de una forma de
encuesta devuelta en blanco).
Ustedes me enviaron un producto y yo jams les hice ningn pedido. No pienso abrir la
caja!
res y habr quejas. Pero debemos manejar las quejas haciendo lo siguiente: do-
cumentar, resolver, controlar, reducir al mnimo la recurrencia y reducir la inten-
sidad de las quejas. Esto dar por resultado un cambio en las tendencias de las
quejas.
Tendencias de las quejas en una compaa de diseo, manufactura y ventas.
Consideremos una compaa de diseo, manufactura y ventas, grande o pequea.
Cuando empieza a registrar las quejas, encontrar que la mayora de los problemas
se relacionan con el rea de la relacin entre la compaa y el cliente. Estos as-
pectos de las relaciones son aquellos que involucran a los empleados y al cliente:
aspectos tales como problemas administrativos, empleados descorteses o descui-
dados, problemas de apariencia (productos sucios o daados), un psimo servicio
despus de la venta y problemas de entrega A medida que se eliminan esos
26 Captulo dos
aspectos de la relacin, los aspectos del producto (o del servicio) se convierten en

algo de importancia primordial. Adems, pueden aparecer nuevas categoras de
quejas a medida que cambian las estrategias de negocios de la compaa.
Veamos la figura 2.4. Se ha elaborado basndose en los datos recopilados
despus de establecer un sistema de quejas del cliente y retroalimentacin en
una operacin de una importante compaa multinacional de manufactura y ven-
tas en un pas.
En las etapas iniciales, abundaban los problemas en el rea de relaciones,
como entrega del producto (entrega demorada, artculos daados, etctera) y los
problemas de apoyo del producto (apoyo despus de la venta, calidad de las
reparaciones, costos, etctera). Pero a medida que incrementaba la conciencia
de estos problemas, se eliminaron gradualmente las causas. Con el tiempo, el
problema primordial del cliente se convirti en uno de diseo del producto.
Como se muestra en la figura 2.4, despus de varios aos, aument el porcen-
taje de aspectos del diseo del producto. Por lo comn, el nmero de problemas
de diseo del producto tambin aumentar. Esto no se debe a que haya ms
problemas con el diseo, sino a que la compaa ahora es ms sofisticada, el
anlisis apropiado, la capacitacin y los nuevos mtodos han eliminado los pro-
blemas de la relacin, al mismo tiempo que permiten la deteccin y la compren-
sin de los problemas de diseo del producto a los que se enfrenta el cliente.
Ahora la compaa se puede enfocar en reducir los problemas de diseo por
medio de varios instrumentos que se analizan en el captulo 5, en "Administra-
cin diaria del proceso".
En la figura 2.4, el segundo aspecto registrado varios aos despus result ser
el de los problemas causados por los representantes y distribuidores de la com-
paa, quienes venden los productos de esta compaa. Esta categora no exista
antes, debido a la naturaleza del negocio y a la estrategia del producto.
Tendencias de las quejas en la industria de servicio. La misma situacin ocu-

rrira en una organizacin de servicio, como una aerolnea o un banco. Por ejem-
plo, en una aerolnea, abundarn las quejas iniciales acerca de los aspectos de la
Figura 2.4 Diagramas de Pareto de las tendencias en el sistema de quejas del cliente y retroalimen-
tacin, en una compaa de diseo, manufactura y ventas.
relacin. Por experiencia propia, sabemos que estos problemas de la relacin

incluyen cortesa al hablar por telfono, servicio en el mostrador, manejo del
equipaje y control de pasajeros en los vuelos de mucho movimiento. Ms ade-
lante, a medida que se resuelven estos problemas (y as ocurre en una aerolnea
bien administrada y madura), aumentarn las quejas acerca del diseo y la sofis-
ticacin de los servicios, como calidad y variedad de las comidas, decoracin
interior, diseo de los asientos y manejo especial del equipaje en primera clase y
clase de negocios.
Resumen: sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin
Se cometern errores; por consiguiente, todas las compaas u organizaciones

recibirn quejas de los clientes. Estos problemas se deben supervisar, controlar
y eliminar, con la ayuda de un sistema formal de quejas del cliente y de retroali-
mentacin. La eliminacin o reduccin de muchas categoras de quejas puede
ocurrir si se eliminan las causas sistemticas.
A medida que se eliminan las causas de las quejas, cambiar la tendencia de
las quejas. Las que se refieren al diseo de productos y servicios se volvern
evidentes y aumentarn, en especial en una compaa de diseo y manufactura.
Encuestas de satisfaccin del cliente

El hecho de hablar con los clientes contrarresta el hbito ms autodestructivo de las
grandes corporaciones, el de hablar consigo mismas.John Brooks, Telephone
The First 100 Years.
Hay varias clases de encuestas de la satisfaccin del cliente. Aqu slo mencio-
naremos algunas:
Encuesta posterior a la compra. Esta encuesta se lleva a cabo despus de

que el cliente ha comprado un producto. Se puede hacer por medio de una
tarjeta de respuesta que acompaa al producto y que el cliente llena y despus
se la devuelve al fabricante o al distribuidor del producto. Esto puede propor-
cionar una abundancia de informacin acerca del producto, su calidad, su uso
fcil, la calidad del manual o instructivo del producto, la facilidad de hacer
negocios con la compaa, etctera.
Encuesta posterior a la instalacin. Esta encuesta se hace despus de que
un producto se ha entregado e instalado en el domicilio del cliente. Se puede
hacer por correo o de preferencia, por telfono. Esto es en el caso de un
producto sofisticado que requiere que el fabricante o el distribuidor lo insta-
len. Algunos aspectos que se pueden verificar en la encuesta son compromi-
sos de entrega, cortesa del personal, rapidez de la instalacin y calidad de la
solucin.
Encuesta de la satisfaccin del cliente. Esta encuesta mide el nivel de satis-
faccin del cliente con los productos y servicios de una compaa. Hay nume-
rosas compaas especializadas en hacer encuestas como terceras partes. Por
ejemplo, en Estados Unidos, Datapro hace encuestas de la satisfaccin del
28 Captulo dos
cliente para compaas de computadoras y John D. Powers hace lo mismo

para la industria automotriz. Adems de estas encuestas por terceros, que son
muy tiles en el anlisis competitivo, usted requiere una encuesta que mida la
satisfaccin del cliente con su compaa. Muchas grandes corporaciones, como
Hewlett-Packard, Florida Power & Light y Xerox, realizan esas encuestas en
Estados Unidos. Hablaremos brevemente de este tipo de encuesta.
Cmo hacer una encuesta de la satisfaccin del cliente
Una encuesta as debe medir la satisfaccin del cliente con los varios atributos
de sus productos y servicios. Por ejemplo, si su organizacin es de diseo, ma-
nufactura y ventas, usted medira la satisfaccin en reas tales como:
Programas de mercadotecnia
Interaccin de la fuerza de ventas con los clientes
Servicios administrativos (crdito, facturacin, etctera)
Entrega e instalacin del producto
Educacin y capacitacin sobre el producto
Documentacin e informacin sobre el producto
Servicio y apoyo posteriores a la venta
Calidad del producto
Efectividad y valor de la solucin proporcionada
Costo total de la propiedad (desde la compra hasta su utilizacin)
Facilidad de hacer negocios con la compaa
Cada uno de los atributos se desglosa en un grupo de preguntas. Por ejemplo, las
interacciones de la fuerza de ventas con los clientes incluiran las siguientes:
Disponibilidad de los representantes de ventas

Conocimiento tcnico del representante de ventas
Comprensin de las necesidades reales del cliente
Habilidades de consultora del representante de ventas
Prediccin de las necesidades futuras del cliente
Todas las preguntas se pueden medir en una escala de 1 a 5 o de 1 a 10. La

uniformidad de la medicin es importante para permitir que se observen las ten-
dencias a lo largo de los aos. Adems de medir la satisfaccin, cada pregunta o
grupo de preguntas se debe medir segn su importancia.
Se debe alentar a los clientes que responden a la encuesta para que proporcio-
nen comentarios sobre cada aspecto, as como comentarios al azar. Recomenda-
mos hacer una encuesta al azar de una muestra representativa de clientes selec-
tos. Pero para esta muestra, usted debe tratar de acercarse a un 100 por ciento de
respuesta. Si el ndice de respuesta es bajo, es necesario investigar a quienes no
respondieron.
Establecimiento de prioridades para problemas y

comentarios del cliente
Los problemas a los que se enfrentan los clientes, y que se deben resolver, se
pueden clasificar en varias formas:
Por orden de calificacin de la encuesta. Usted resolver los aspectos con

la calificacin ms baja, es decir, con el nivel ms bajo de satisfaccin.
Seleccionndolos de un diagrama de dispersin. Usted puede elaborar un
diagrama de dispersin que muestre tanto la calificacin como la importancia
de cada atributo. Esto se puede hacer si tambin mide cada pregunta o atributo
(grupo de preguntas) segn su importancia para el cliente. Por consiguiente, el
cliente le puede asignar a usted una calificacin baja en la satisfaccin con
los servicios administrativos, pero quiz tambin los calificar en un nivel
bajo de importancia. Su diagrama de dispersin tal vez se ver como el que
se muestra en la figura 2.5. En beneficio de la claridad, slo mostramos tres
atributos.
Veamos el diagrama de dispersin: tanto los servicios administrativos como
la entrega tienen una calificacin baja en satisfaccin. Pero la entrega tiene
un nivel de importancia ms elevado. Si los recursos fueran limitados, usted
slo trabajara en el aspecto de la entrega. Si los recursos fueran abundantes,
lo hara en ambos. Al mismo tiempo, la calidad del producto, aun cuando es
importante, est proporcionando un nivel elevado de satisfaccin, de manera
que no es necesario desviar recursos adicionales a este atributo. Pero se debe
Figura 2.5 Diagrama de dispersin de la satisfaccin del cliente versus la importancia.

30 Captulo dos
mantener la calidad actual. Aqu es donde la administracin diaria del proce-

so se vuelve importante. En el captulo 5 trataremos ms sobre este tema.
Seleccionndolos de un diagrama de Pareto. Se puede preparar un diagra-
ma de Pareto de comentarios del cliente. Muchos de esos comentarios reque-
rirn un contacto posterior con el cliente. Pero los numerosos comentarios de
los clientes se pueden convertir en datos cuantitativos. Cmo lo hara usted?
Le recomendamos que emplee el mtodo de KJ. Si no est familiarizado con
KJ, refirase a la seccin "Los siete nuevos instrumentos para el control de
calidad", en el apndice 2. Esta metodologa le permitir agrupar los datos
verbales con afinidad. Por ejemplo, es posible agrupar las quejas acerca de la
entrega y la instalacin, o acerca de los representantes y distribuidores in-
competentes. Los grupos resultantes se pueden mostrar en un diagrama de
Pareto. Esto le proporcionar otra lista de prioridades.
Modelo de la satisfaccin del cliente
La encuesta que mencionamos antes se puede utilizar para la preparacin de un

modelo de satisfaccin del cliente para cada producto. La figura 2.6 muestra
un modelo que menciona varios elementos de la satisfaccin del cliente con un
producto sofisticado, como una impresora, una computadora, una locomotora de
ferrocarril o un avin. Observe que los elementos van ms all de la confiabilidad
tradicional de un producto. En vez de ello, medimos el espectro total de los
atributos o elementos, como los que se muestran en la tabla 2.2. Cada elemento
se puede segmentar en subelementos, con objetivos apropiados. En la tabla se
proporcionan ejemplos de confiabilidad, facilidad de uso y disponibilidad y en-
trega del producto. Tambin se mencionan otros elementos, sin una elaboracin.
Estos datos se debern recopilar de varias fuentes.
Es posible establecer objetivos para los varios elementos o las medidas de
desempeo, despus de un anlisis apropiado de los datos. De esta manera, esos
objetivos se convierten en aspectos fundamentales del negocio, o aspectos de
administracin diaria de los productos. Se deben revisar y lograr con regulari-
dad. Refirase al captulo 3, "El proceso de planeacin", para una exposicin de
Administracin diaria o Aspectos fundamentales del negocio.
Quin es el responsable y el encargado de administrar el modelo de la satis-
faccin del cliente? Lo hace toda la compaa, pero el departamento de calidad
de la compaa puede facilitar esta actividad y asegurarse de que se establezcan
objetivos, se midan los resultados y se emprenda una accin correctiva. Este
modelo de la satisfaccin del cliente, si se administra bien, se puede convertir en
un poderoso instrumento para cotejar, medir y lograr la satisfaccin del cliente
en cualquier entidad que disea, fabrica y vende productos.
Otros tipos de datos de la satisfaccin del cliente

Nos gustara mencionar otra clase de datos de la satisfaccin del cliente. sta es
una lista que llevan sus clientes. Por ejemplo, muchas compaas conservan una
tarjeta regular de calificaciones del desempeo de cada proveedor. Tal vez usted
desear pedirles a sus clientes principales que le digan lo que piensan de usted.
Figura 2.6 Modelo de la satisfaccin del cliente.
Si no tienen esos datos, en la prxima visita que le haga a una cuenta importante,
debe sugerir que la recopilen. Puesto que sta sera una evaluacin a grandes
rasgos del desempeo de usted, podra iniciar el anlisis solicitando informacin
en las siguientes reas de sus productos y servicios:
Tecnologa
Confiabilidad y calidad
32 Captulo dos
Tabla 2.2 Medidas de desempeo de la satisfaccin del cliente
Efectividad y valor del producto o servicio

Costo de la propiedad (desde la compra hasta su uso)
Facilidad de hacer negocios y actitud comprensiva
Entrega
sta es una lista abreviada y modificada de la que mostramos en la figura 2.6.
Por lo comn, esta clase de informacin se puede calificar en una escala de 0 a 5
puntos y mostrarse en una grfica de radar, similar a la que analizaremos en el
captulo 8, "Cmo hacer auditoras o revisiones del TQC". En la grfica tambin

se pueden hacer comparaciones con los competidores.
Cmo asegurar el seguimiento de las encuestas

de la satisfaccin del cliente
La parte ms decisiva de una encuesta de la satisfaccin del cliente es empren-

der una accin correctiva despus de que se han recopilado y analizado los da-
tos. En el apndice 1 documentamos un ejemplo de una accin correctiva em-
prendida despus de hacer una encuesta de la satisfaccin del cliente.
El seguimiento es responsabilidad de la gerencia. Xerox Company, en Esta-
dos Unidos, ha tenido una gerencia extremadamante obsesionada por el cliente,
que hace un seguimiento diligente de la satisfaccin del cliente. Vinculan parte
de la remuneracin de la gerencia con la satisfaccin del cliente, medida por
medio de una encuesta. Muchos gerentes estn en desacuerdo con el mtodo de
Xerox, ciertamente nosotros pensamos lo mismo. La mejor forma es planearlo
todo, estableciendo las expectativas correctas. Hablaremos de este tema en el
siguiente captulo, "El proceso de planeacin". Sin embargo, Xerox ha tenido
xito en incrementar la satisfaccin del cliente. Recientemente gan el codiciado
Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos. Tambin est incrementando en
forma gradual su participacin de mercado, despus de que haba disminuido
durante aos.
Procesos de comparacin competitivos

Los procesos de comparacin competitivos han existido durante miles de aos.
En una poca ms reciente, Robert C. Camp populariz el concepto en su libro
Competitive Benchmarking.2 El proceso de comparacin competitivo es una de
las estrategias que emplea Xerox Company para volverse ms competitiva, al
requerir procesos de "clase mundial" en sus operaciones. El libro de Robert
Camp es un resultado de este esfuerzo.
El proceso de comparacin competitivo es muy importante, ya que nos per-
mite medir nuestros productos, servicios y procesos, comparndolos con los de
las compaas ms fuertes, de preferencia de clase mundial, o que tienen una
ventaja competitiva. Esta metodologa nos obliga a adoptar una perspectiva ex-
terna que puede catalizar el cambio interno en nuestra compaa u organizacin
y que nos ayuda a ser ms eficientes y competitivos.
Propsito de los procesos de comparacin

(benchmarking)
Antes de continuar, queremos hacer hincapi en que el propsito del proceso de

comparacin competitivo no es el espionaje industrial, ni hacer cualquier cosa
que no sea tica. En vez de ello, el propsito es estudiar los procesos que em-
plean otras compaas importantes y utilizar ese aprendizaje para mejorar
nuestros procesos. Esto nos proporcionar una ventaja competitiva durante un
periodo breve, hasta que otra compaa encuentre una forma mejor o un nuevo
proceso de comparacin, porque el proceso de mejoramiento es continuo. Al
34 Captulo dos
mismo tiempo, podemos esperar que otros competidores y compaas importan-

tes emulen a las mejores compaas.
Qu se puede someter a un proceso de

comparacin?
Es posible someter casi todo a un proceso de comparacin, tanto productos como

servicios. Proporcionaremos algunos ejemplos de ambos. A continuacin ofre-
cemos una lista parcial para un ambiente de diseo y manufactura, pero el mis-
mo concepto se puede aplicar a la industria de servicio, como se muestra en
nuestros ejemplos.
Metodologas de manufactura
Control y administracin de inventarios
Servicios de almacenamiento y entrega (ms adelante hablaremos ms de
este tema)
Tecnologas de produccin
Tcnicas de automatizacin
Desempeo del producto (ms adelante trataremos ms este tema)
Sistemas de calidad
Proceso de desarrollo del producto
Comprensin y recopilacin de las necesidades del cliente
Instrumentos y tecnologas de diseo
Proceso de diseo rpido e introduccin al mercado
Tcnicas de mercadotecnia
El proceso de comparacin
A continuacin ofrecemos un proceso de comparacin sugerido. Es bastante

genrico y se aplica a los procesos de comparacin o desempeo del producto.
Despus explicaremos en detalle algunos de los pasos, utilizando un ejemplo de
un producto y un proceso.
1. Identificar el aspecto (producto o proceso) que se va a someter a un proceso

comparativo y formar un equipo con un lder.
2. Identificar a las compaas importantes o con una ventaja competitiva que
tienen un producto o un proceso similares.
3. Preparar la estrategia de recopilacin de datos.
Abordar a una compaa de clase mundial o con una ventaja compe-
titiva
Obtener un producto competitivo

Obtener datos comparativos de nuestro propio producto o proceso
4. Recopilar y analizar los datos despus de una visita a la compaa que tiene
una ventaja competitiva o de examinar un producto competitivo.
5. Determinar las brechas en el desempeo entre el aspecto que se someti al
proceso comparativo y nuestro producto o proceso.
6. Analizar y determinar los objetivos del desempeo que se van a lograr con
el equipo. Preparar una lista de recomendaciones y obtener la aprobacin
de la gerencia para ponerlas en prctica.
7. Preparar un plan para poner en prctica las recomendaciones.
8. Poner en prctica el plan de mejoramiento.
9. Vigilar el progreso y asegurarse de una puesta en prctica exitosa.
10. Revisar y recalibrar el aspecto que se someti al proceso de comparacin.
La mayora de los pasos son bastante directos, pero vamos a revisar algunos de
ellos.
Veamos el paso 3. Debemos buscar compaas de clase mundial o que tienen
una ventaja competitiva. Este paso es muy importante, porque el proceso de
clase mundial que estamos tratando de emular tal vez no es de un competidor. Si
estamos en la industria de computadoras, el mejor proceso de compra o de distri-
bucin tal vez se encuentra en el sector de supermercados. En el caso de un
producto de computadoras, la tecnologa del mejor fabricante se puede encon-
trar en otra industria, como la de cmaras. Por consiguiente, es importante que
busquemos la mejor prctica externa general y no slo una dentro de nuestra
industria o de la competencia.
Despus, veamos el paso 4, recopilar y analizar los datos. Los datos reales
que se requieren en este paso pueden variar; dependern del tipo de producto o
servicio que se va a analizar. Es necesario que el equipo de revisin se rena
para estudiar estos requerimientos en todos sus detalles, antes de decidir sobre
este paso. Si estuvisemos analizando un producto elctrico o electrnico, he
aqu lo que buscaramos:
1. Informacin sobre la entrega y el costo
Disponibilidad del producto
Precio del producto
Costos de mantenimiento despus de la venta
2. Amigabilidad con el usuario
Simplicidad y utilidad de los manuales
Calidad del empaque del producto
Facilidad de uso del producto
36 Captulo dos
3. Revisin del desempeo

Rapidez de la operacin
Serie de caractersticas
4. Revisin del diseo

Nuevos conceptos e ideas
Nueva tecnologa
Estilo del producto
5. Revisin de los mtodos de fabricacin

Diseo para la fabricacin (facilidad de ensamble)
Costos de materiales y fabricacin
Tecnologa del proceso
6. Pruebas ambientales
Radiacin e interferencia generadas
Atributos amistosos con el ambiente, como empacado, ruido generado y
costos de energa
7. Pruebas de resistencia
Caractersticas elctricas
Vulnerabilidad a golpes y vibraciones
Vulnerabilidad a la temperatura y la humedad
Si estuvisemos sometiendo un proceso al proceso de comparacin, haramos

arreglos para visitar una compaa u organizacin amistosas, que tengan un pro-
ceso de clase mundial. En el caso de un proceso de distribucin, he aqu lo que
buscaramos:
1. Productos distribuidos
Mercados y clientes a los que se les presta servicio
Tipos de productos
Volmenes de productos
Precio de embarque
2. Instalaciones de almacenes
Ubicaciones; locales y remotas
Tamao
Aspectos de seguridad
Mtodos de automatizacin
Sistemas de informacin por computadora
3. Embarques
Mtodos de empacado
Mtodos de embarque
Costos del embarque
Tiempos de trnsito de los embarques
4. Procesamiento del pedido
Mtodos para que los clientes hagan el pedido
Facilidad para que los clientes hagan el pedido
Costos del procesamiento del pedido
5. Empleo de terceras partes o de distribuidores independientes
Distribuidor que se emplea
Servicios proporcionados
Costos y ahorros en los cuales se incurre
6. Eficiencia y calidad de los servicios
Costos de la operacin: salarios y gastos indirectos
Peso, volumen y dlares empacados por empleado
Nmero de inventario por ao
Calidad de los embarques: daos, demoras, fallas en cumplir con los com-
promisos, etctera
Habilidad de coordinar varios pedidos en un solo envo
Tiempo de respuesta del proveedor: tiempo promedio que se lleva el en-
vo, despus de recibir el pedido
Velocidad del surtido de los pedidos: tiempo promedio que lleva embarcar
los artculos, despus de que se recibe un pedido
Tiempo total del proceso: tiempo total que se lleva despus de que un
cliente hace el pedido hasta la entrega en el domicilio del cliente
Quejas del cliente e informacin de retroalimentacin
Rotacin de empleados
Capacitacin y educacin proporcionadas
Utilidades sobre los activos
38 Captulo dos
Una vez que se ha recopilado esta informacin, se pueden comprender mejor

las brechas en el desempeo del aspecto que se someti al proceso de compara-
cin. El mejoramiento resultante puede dar por resultado un producto ms com-
petitivo o un proceso de clase mundial en nuestra compaa. El resultado final
puede ser una mayor productividad, gastos ms bajos, clientes ms satisfechos y
un incremento en las utilidades.
Recoleccin de la opinin y las necesidades del cliente

Antes de disear y fabricar productos, es importante recolectar la opinin y las
necesidades del cliente. Esta informacin nos puede ayudar a proporcionarles a
nuestros clientes el producto adecuado. Y sin embargo, numerosos fabricantes
disean y manufacturan productos que jams salen al mercado o que no se ven-
den, lo que da por resultado proyectos cancelados, recursos desperdiciados, cos-
tos ms elevados y, a menudo, una moral baja.
Por qu los productos tienen xito en el mercado?
Por qu algunos productos, que se esperaba que tuvieran un xito impresionan-

te, fracasan en el mercado? Y sin embargo otros productos, que se elaboraron
por capricho de un director ejecutivo, triunfan ms all de todas las expectativas,
dos ejemplos que me vienen a la mente son la HP 35 de Hewlett-Packard, la
primera calculadora electrnica cientfica y el Walkman de Sony, el primer
tocacintas estereofnico personal.
La diferencia se debe a la aceptacin del cliente. Pero cmo podemos lograr
la aceptacin del cliente? Los altos ejecutivos de Hewlett-Packard y Sony esta-
ban dispuestos a apostar, basndose en una corazonada, que lo que proponan
tendra un xito impresionante y tuvieron razn. Por desgracia, este proceso no
se repite fcilmente y necesitamos utilizar un proceso ms sistemtico, que re-
duzca al mnimo las probabilidades de un fracaso. Hay alguna forma mejor?
Proyecto del estudio Sappho. Se llev a cabo un estudio llamado Sappho5

(Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic Origins) [Predictor de
la Actividad Cientfica basado en Patrones de Origen Heurstico], con el prop-
sito de comprender las innovaciones industriales de xito. El estudio fue publi-
cado por la Universidad de Sussex en el ao de 1972. El ttulo del reporte era
"xito y fracaso en la innovacin industrial".
El reporte describe los factores clave para el xito cuando se disean nuevos
productos y nuevos procesos (en la industria qumica y en otras similares). Los
factores, en orden descendente segn su importancia estadstica, son:
1. Se ha visto que los innovadores de xito han tenido una mejor comprensin
de las necesidades del usuario.
2. Los innovadores de xito le prestan mucha ms atencin a la mercadotecnia.
3. Los innovadores de xito desempean su trabajo de desarrollo en una forma
ms eficiente que quienes fracasan, pero no necesariamente con mayor ra-
pidez.
Otros pensamientos sobre los procesos de

comparacin competitivos
El anlisis del proceso de comparacin competitivo, en el mejor de los casos, lo ayuda a usted
a ser igual al competidor o al lder de la industria ms poderosos. Pero no lo ayudar a saltar
por encima de un competidor, ni a predecir lo que le deparar el futuro.
Acaso la industria automotriz norteamericana pudo predecir el xito de la industria auto-
motriz japonesa en Estados Unidos? Y pudo predecir que los fabricantes japoneses progresa-
ran hasta ingresar al mercado de automviles de lujo, gracias al Lexus de Toyota y al Infiniti
de Nissan? Probablemente no, en ambos casos.
Un artculo recin publicado en la revista The Economista habla de la necesidad de ir ms
all de los procesos de comparacin competitivos. El artculo cita al seor Pankaj Ghemawat,
profesor adjunto en la Harvard Business School, quien afirma que la mayora de las compa-
as slo hacen procesos de comparacin del precio y del desempeo de su producto con el de
un competidor, o con toda la industria. Esta metodologa no lograr detectar a los rivales
potenciales.
Una opcin es adoptar el enfoque de NEC. Cuando hace planes para el futuro, NEC (tal
como se cita en Harvard Business Review*), se concentra en perfeccionar sus "competencias
clave", sus habilidades y tecnologas clave. Cuando haca planes para el futuro, NEC juzg
que sus negocios de comunicaciones, computadoras y componentes se traslaparan cada vez
ms. Predijo que el xito en esos negocios requerira crecientes habilidades en una competencia
especfica clave, la manufactura de semiconductores. Hizo una considerable inversin en esa
tecnologa, de hecho, la divisin de semiconductores de NEC gan recientemente el codiciado
Premio Deming en Japn, establecindose como una proveedora de alta calidad, orientada al
cliente. Esta estrategia la ha colocado en una posicin dominante en el ramo de computadoras
y telecomunicaciones.
El artculo contina ofreciendo otra opcin, al citar el ejemplo de Chaparral Steel, empresa
norteamericana fabricante de acero, que obtiene grandes utilidades. Esta compaa no pierde
tiempo tratando de mejorar sus productos existentes. En vez de ello, visita a sus competidores
y a los departamentos de investigacin de las universidades, con el propsito de detectar las
tendencias, lo que le permite predecir el siguiente producto de xito.
Por ltimo, el artculo llega a una conclusin interesante. El siguiente rival o el ltimo
adelanto importante en las impresoras lser tal vez no provendrn de Hewlett-Packard o de
Apple, las principales proveedoras de impresoras lser. Podran surgir de Cannon, que fabrica
el 80 por ciento de los motores de todas las impresoras lser.
4. Los innovadores de xito utilizan en una forma ms efectiva la tecnologa y

el consejo cientfico externos, aun cuando desempean internamente una
mayor parte del trabajo. Tienen mejores contactos con la comunidad cientfi-
ca, no en general, sino en el rea especfica que les interesa.
5. Los individuos responsables en los intentos exitosos por lo comn tienen ms
antigedad y mayor autoridad que sus compaeros que fracasan.
Por desgracia, las naciones occidentales industrializadas, como Estados Uni-

dos o Gran Bretaa, no han utilizado bien esta investigacin vital para incremen-
tar la proporcin de xito de los nuevos productos o servicios. Adems, la inves-
tigacin misma sigue siendo un secreto muy bien guardado. Pero podemos ver
con claridad que el ingrediente ms vital es la comprensin de las necesidades
40 Captulo dos
del usuario. Veamos otro estudio que ahonda en la razn por la cual fracasan los
productos.
Por qu fracasan los productos en el mercado? Un estudio realizado en

Hewlett-Packard encontr muchas razones por las cuales fracasan los productos
despus de lanzarlos al mercado. Entre ellas estaban las siguientes, citadas por
John Doyle, vicepresidente ejecutivo: 6
1. Falta de respaldo del proyecto por parte de la alta gerencia.

2. La mejor trampa para ratones que nadie quera.
3. El "producto yo tambin", que tropieza con un muro de ladrillo compe-
titivo.
4. El perro tcnico, un producto tan complicado en el aspecto tcnico, que na-
die lo comprendi.
5. La presin del precio, el mercado quera un Chevrolet, pero nosotros le pro
porcionamos un Cadillac.
Estos datos no estn calificados. No sabemos quines son los principales cola-
boradores, pero los artculos 2,4 y 5 se relacionan con las necesidades y percep-
ciones del cliente.
Por qu los productos llegaron a su fin durante la etapa del diseo? Con
mucha frecuencia, las introducciones de productos se cancelan debido a que la
expectativa es que los clientes no los comprarn. Adems, las compaas tienen
sus propias razones para cancelar los productos durante la etapa del diseo. El
resultado es un esfuerzo desperdiciado en el desarrollo del producto. Se han
realizado algunos estudios en esta rea. Vamos a estudiar uno de ellos.
Union Carbide Industrial Gases Divisin (UCIG) (Divisin de Gases Industria-
les de Union Carbide) hizo un anlisis del desperdicio en el desarrollo de produc-
tos. 7 Calcularon que el 12 por ciento del esfuerzo de desarrollo anual de UCIG
se desperdiciaba en proyectos cancelados. Haba tres razones principales para la
cancelacin:
1. Razones de cliente/mercado. El proyecto no satisfaca las necesidades del

cliente, los clientes potenciales eran muy pocos, o haba productos alternati-
vos que hacan lo mismo y eran ms econmicos.
2. Razones de negocios. El proyecto estaba fuera del dominio de UCIG. Es
decir, el proyecto no estaba respaldado por la alta gerencia.
3. Razones tcnicas. El proyecto no cumpla con el objetivo tcnico.
El estudio tiene ciertas similitudes con el de Hewlett-Packard. Segn UCIG, el

primer aspecto antes mencionado, razones de cliente/mercado, contribua a la
mayor parte, el 86 por ciento, del esfuerzo de desarrollo desperdiciado. De
hecho, su anlisis define la causa de los problemas de cliente/mercado como
sigue:7
Muchos proyectos se seleccionan y siguen adelante sin que la gerencia ni quienes

los han desarrollado tengan un conocimiento suficiente del mercado y/o una com-
prensin de las necesidades del cliente y los beneficios para l. Esto da por resultado
un gasto innecesario de esfuerzo en proyectos cuya cancelacin es inevitable.
El desperdicio en el desarrollo del producto y las fallas del producto siempre

ocurrirn, porque es necesario correr riesgos, pero esos riesgos se deben reducir
al mnimo. Esto es posible si se comprenden las razones; los datos proporciona-
dos por UCIG nos dan algunas de las razones y de las posibles soluciones. La
solucin propuesta por UCIG incluye lo siguiente:
Un plan por escrito de recopilacin de informacin

Convenir en las responsabilidades y en la decisin de deshacerse de algo por
trueque
Acontecimientos importantes y momentos de decisin
Retroalimentacin del cliente para verificaciones y revisiones peridicas.
Resumen: por qu los productos tienen xito en el mercado. Una tendencia

comn sigue los pasos de los tres estudios que acabamos de citar: Para tener un
producto de xito, debemos comprender las necesidades del usuario. Siempre
habr un lugar para el brillante director ejecutivo o el diseador que suean con
un producto que tendr un xito devastador. Pero en el caso de la mayora de los
diseos de productos, necesitamos confiar en una forma mejor, utilizando un
proceso que trate de capturar las necesidades del usuario. A continuacin habla-
remos ms de este tema.
Despliegue de la funcin de la calidad
Un buen proceso de definicin del producto es definitivo para asegurarse de que

un producto o un servicio lograrn satisfacer las expectativas y necesidades del
usuario. El proceso de definicin del producto es parte del proceso de desarrollo
del producto, que se inicia con las necesidades del cliente y termina con la entrega
al cliente. El mismo concepto se aplica a un servicio, en donde necesitaremos un
buen proceso de definicin del servicio.
La metodologa del Despliegue de la Funcin de la Calidad (DFC) es un pro-
ceso que ayuda a proporcionar una mejor definicin del producto y un mejor
desarrollo del producto. El DFC es un proceso sistemtico que ayuda a un equi-
po de diseo a definir, disear, manufacturar y entregar un producto o servicio
que satisface o excede las necesidades del cliente. Las caractersticas clave del
DFC son:
Recolecta o captura la opinin del cliente. La opinin del cliente se captura

con el propsito de definir las especificaciones del producto o del servicio.
Asegura un poderoso equipo de trabajo interfuncional. Se asegura el trabajo
de equipo entre las varias funciones involucradas en el diseo, tales como
mercadotecnia, investigacin y desarrollo y manufactura. Numerosos estu-
42 Captulo dos
dios han demostrado que un equipo de trabajo as es esencial para el xito de

una compaa.
Vincula las fases principales del desarrollo del producto. Un empleo ms
concienzudo del DFC asegura la generacin de cuatro matrices que vinculan
las cuatro fases principales del desarrollo del producto, especficamente:
Planeacin del producto, despus de comprender las necesidades del cliente

Despliegue parcial
Proceso de planeacin
Proceso de produccin
La metodologa del DFC ha existido desde hace varios aos. Segn parece,
Bridgestone Tire Company la utiliz por primera vez. Toyota Motor Company la
ha empleado con xito en el desarrollo del producto y ha ayudado a reducir los
costos del producto, la nueva elaboracin de un producto defectuoso y los cam-
bios en el diseo despus de lanzar el producto al mercado. 8 Toyota fabrica
automviles que satisfacen mejor las necesidades del cliente. Tambin ha redu-
cido el tiempo total que se llevan el diseo y la manufactura de sus automviles.
En la actualidad, Toyota tiene el ciclo de tiempo ms breve para el desarrollo del
producto en la industria automotriz; es de alrededor de 3 aos.
Recomendamos el empleo de la metodologa del DFC; en el captulo 5, "Ad-
ministracin diaria del proceso", se proporcionan los detalles.
Cmo satisfacer y exceder las necesidades de

los clientes
Las varias metodologas que hemos analizado hasta ahora lo ayudarn a asegu-
rarse de que usted tiene una organizacin ms sensible al cliente. Por supuesto,
hay otro ingrediente muy necesario, la creatividad. Creemos que las actividades
orientadas al cliente que hemos recomendado, servirn como una base slida
que proporcionar un buen sistema bsico y que permitir que la creatividad se
canalice hacia las reas apropiadas.
Una de esas reas es proporcionar una calidad "atractiva", o caractersticas
excitantes en sus productos y servicios. Eso es lo que quieren los clientes: produc-
tos y servicios excitantes. Este concepto de calidad atractiva se puede integrar en
la matriz del DFC, una vez que se han evaluado las necesidades del cliente y las
ofertas competitivas. Consulte el anlisis del captulo 1 sobre las definiciones de
la calidad, especficamente calidad obligada y calidad atractiva.
Calidad atractiva en los productos
En el caso de los productos, es fcil ver la calidad. Por ejemplo, en los auto-
mviles, incluye caractersticas tales como frenos antilock, ventanillas corre-
dizas en el techo para permitir el paso de la luz del sol y la luna, asientos
electrnicamente ajustables, funcionamiento silencioso e interiores lujosos. Y lo
que es ms importante, se espera que todo esto tenga un precio razonable. El

Lexus de Toyota es un ejemplo sorprendente. Sus caractersticas de calidad atrac-
tiva estn amenazando a los lderes de automviles de lujo, como Mercedes
Benz y BMW. El mismo concepto se puede aplicar a todos los productos y ser-
vicios.
Calidad atractiva en los servicios
Cmo podemos aplicar este concepto a los servicios? Piense en su restaurante o

aerolnea favoritos, piense en sus servicios excelentes y especiales. Hoy da,
mientras escribimos este libro, Singapore Airlines est planeando una "oficina
en el cielo" para todos sus aviones Boeing 747. Ser un servicio que es el prime-
ro en su tipo e incluir instalaciones de video para conferencias, modelos de
computadoras para escritorio, equipo de fotocopiado y facilidad de pago. sta es
una calidad atractiva para el ejecutivo laborioso.
He aqu una forma nica de ver la calidad atractiva en los productos y servi-
cios, con un ejemplo de la forma en la cual unos grandes almacenes proporcio-
nan una calidad atractiva en su servicio:*
Ted Levitt, profesor de mercadotecnia en la Harvard Business School, nos propor-
ciona una idea prctica, que l llama "concepto del producto total". Imagnese cua-
tro crculos concntricos: el crculo interior es el "producto genrico", despus viene
el "producto esperado" y enseguida el "producto aumentado". El ltimo, que no
tiene lmites, es el "producto potencial" (vase la figura 2.7).
Veamos el ejemplo de Nordstrom, cuyos artculos de venta al menudeo de espe-
cialidad, a un precio elevado, incluyen claramente la caracterstica genrica de la
empresa. La caracterstica esperada incluye tiendas que permanecen abiertas duran-
te los horarios normales y ofrecen estilos que son contemporneos. Nordstrom hace
una considerable inversin en su servicio excelente, su atributo aumentado, como
alta disponibilidad de tallas y colores fuera de lo comn y un precio elevado, para
los estndares de la industria, y un nmero excepcionalmente grande de vendedores
en el piso.
La caracterstica de potencial ilimitado es un gran nmero de detalles, desde
notas personales que los vendedores les envan con regularidad a los clientes, hasta
los probadores especialmente limpios y coloridos y la poltica de devoluciones de
"no hacer preguntas", todo lo cual ayuda a Nordstrom a estar a la altura de su lema
de "en Nordstrom usted no tendr problemas".
Por su original nfasis en los crculos exteriores, el aumentado y el potencial,
Nordstrom ha redefinido virtualmente el concepto de menudeo. Citando a un amigo
que trabaja en una compaa de computadoras, no es una tienda de menudeo de
especialidades, sino "una experiencia total, amistosa con el usuario y amena", que
tiene algo qu ver con la compra de prendas de vestir.
En conclusin, el hecho de proporcionar caractersticas de calidad atractivas nos

permitir satisfacer y exceder las necesidades del cliente, y cuando diseemos
* Compendiado de la columna periodstica semanal de la agencia de material de Thomas Peters.

Copyright 1987, TPG Communications. Todos los derechos reservados. (Nota: nosotros proporcio-
namos la ilustracin.)
44 Captulo dos
Figura 2.7 Concepto del producto total.
productos y servicios, nos debemos esforzar conscientemente en proporcionar

esas caractersticas; de hecho, es necesario un proceso de verificacin que se
asegure de que lo estamos haciendo. Eso proporcionar la clave para ofrecer
productos y servicios de xito.
Preguntas y respuestas sobre la obsesin por

el cliente
Vamos a repasar algunas preguntas sobre la obsesin por el cliente.
Pl. El sistema de quejas del cliente y de administracin que usted propone es

muy complejo. Mis empleados estn bien capacitados y son muy conscientes en
lo que concierne al cliente, por qu debo iniciar un sistema formal y contratar
ms recursos?
Rl. Un sistema informal tiene algunos puntos dbiles. Usted no puede estar
seguro de que se atienden todas las quejas, debido a que en ocasiones un em-
pleado est ocupado o presionado por otras prioridades. A menudo, quien re-
cibe la queja debe ir a otra parte en busca de ayuda y ese proceso no siempre
da resultado. Adems, si usted tiene una organizacin grande, el mismo proble-
ma puede estar ocurriendo en otras partes de su organizacin, en este caso,
usted tiene un problema de clase, o en toda la compaa, que es necesario llevar
a un nivel superior y abordarlo, de manera que el problema no se repita en toda
la organizacin. Todas estas razones son vlidas para invertir en un sistema
formal.
P2. Recientemente hicimos una encuesta de la satisfaccin del cliente y ob-

tuvimos una calificacin muy alta, pero a pesar de eso, nuestra participacin de
mercado es baja. Qu est sucediendo?
R2. Las razones pueden ser complejas. Tal vez usted est haciendo las pre-
guntas errneas, es decir, lo que usted pregunta quiz no es importante para los
clientes; es posible que sus competidores estn proporcionando algunas necesi-
dades adicionales.
Al medir la satisfaccin, usted tal vez est hablando con un auditorio cautivo.
Es decir, clientes que poseen sus productos, que tal vez obtienen la mayor
satisfacin de su producto y de la serie determinada de caractersticas que pro-
porciona su producto; sin embargo, otros productos competitivos pueden tener
mejores caractersticas y un valor ms elevado. Usted debe medir todo el espec-
tro de las caractersticas y actividades que puede desear un cliente. Considere la
posibilidad de capturar y cotejar los datos en un modelo de satisfaccin del cliente
similar al que se muestra en la figura 2.6. Esto requerir la recopilacin de datos
de varias fuentes.
Si usted compite a un nivel de precios ms elevado, o si sus esfuerzos de
mercadotecnia son deficientes, su participacin de mercado tambin ser baja.
Para comprender la causa de una participacin de mercado baja, necesita hacer
un anlisis detallado.
Resumen: creacin de una organizacin

obsesionada por el cliente
Hemos hablado de la importancia de la obsesin por el cliente. No bastar con
tener empleados bien capacitados y con buenas intenciones para tener esta obse-
sin. Hemos propuesto varias metodologas: reactivas y proactivas. Incluyen las
siguientes:
Un sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin

Encuestas de satisfaccin del cliente y un modelo de satisfaccin del
cliente
Procesos de comparacin competitivos
Recoleccin de la opinin y las necesidades del cliente
Algunos mtodos harn que usted sea ms sensible al cliente, especficamente,

las encuestas del cliente y el sistema de quejas del cliente y de retroalimenta-
cin. Los procesos de comparacin competitivos lo ayudarn a asegurarse de
que su compaa por lo menos es igual a las "mejores del mundo". El empleo
de la metodologa del despliegue de la funcin de calidad (DFC), lo ayudar a
asegurarse de que disee los productos apropiados y reduzca la frecuencia de
productos que fracasan y de recursos desperdiciados.
El DFC se puede integrar con el concepto del diseo de una calidad atractiva.
Esto lo impulsar hacia adelante, al proporcionar productos y servicios excitantes
y adems le proporcionar una ventaja competitiva.
Todas las actividades que hemos mencionado lo ayudarn a crear una organi-
zacin exitosa y obsesionada por el cliente. Usted necesita planear estas activi-
dades y se es nuestro siguiente tema.
46 Captulo dos
Referencias
1. Juran, Joseph M., Frank M. Gyrna y R. S. Bingham. Quality Control Handbook. Nueva York:
McGraw-Hill, 1951.
2. Camp, Robert C. Benchmarking: The Search for Best Practices that Lead to Superior
Performance. Milwaukee: Quality Press, 1989.
3. "Competing with Tomorrow", The Economist Magazine, 12 de mayo de 1990.
4. Prahalad, C. K. y Gary Hamel. "Core Competencies", Harvard Business Review, mayo/junio de
1990, pp. 79-91.
5. The Science Policy Research Unit, Universidad de Sussex. Success and Failures in Industrial
Innovation. Edinburgo: Bishop and Sons, 1972.
6. Doyle, John. Citado de un discurso dirigido a los Gerentes de Calidad de Hewlett-Packard.
Santa Clara, California, mayo de 1990.
7. Timmins, E. Scott y Jack Solomon. "Quality in R&D: How to Involve the Customer and Like
It". 1900 ASQC Quality Congress-San Francisco.
8. Sullivan, L. P. "Quality Function Deployment". Quality Progress, junio de 1986.
Captulo
3
El proceso de planeacin
Porque me asom al futuro, hasta donde poda

ver el ojo humano, vi la visin del mundo y
todas las maravillas que ocurrirn.
Locksley Hall
ALFRED, LORDTENNYSON
Perspectiva general
La preparacin para el futuro es decisiva. En el mercado actual, altamente com-
petitivo y cambiante, el margen de errores est disminuyendo; de all que la
planeacin para el futuro sea necesaria para la supervivencia y el xito. La pla-
neacin y la ejecucin del plan son actividades clave en una compaa y los
gerentes se encargan de llevarlas a cabo. Si se hace bien, este proceso producir
los resultados deseados.
La planeacin formal proporciona muchos beneficios, incluyendo pensamiento
sistemtico, mejor coordinaccin, objetivos definidos con mayor precisin, es-
tndares de desempeo mejorados y participacin de la gerencia. Todo esto da
por resultado un enfoque planeado para enfrentarse al mercado, lo que puede
acabar en ventas y utilidades ms elevadas.
El siguiente incidente indica lo que puede suceder cuando la planeacin no es
formal en una compaa.
Visit una operacin de ventas grande para hacer una revisin de la calidad. El
segundo da me reun con un gerente de ventas de distrito y su personal. El gerente
era en extremo inteligente, joven y entusiasta. Durante el ao fiscal en curso haba
perdido su cuenta principal; otra compaa haba adquirido su empresa y las com-
pras que le hacan a su compaa estaban disminuyendo rpidamente. Qu deba
hacer? Decidi preparar un plan y compr un ejemplar de un libro titulado One
Page Management. Lo ley y empez a capacitar a su personal. Adems, inici un
proceso para administrar su embudo de ventas; las medidas de desempeo y las
metas para administrar ese embudo se incluyeron en su plan de administracin de
una sola pgina.
47
48 Captulo tres
Haba estado experimentando con ese plan desde haca varios meses y todava
estaba perfeccionando las medidas de desempeo. Le pregunt por qu lo ha-
ca. Replic que haba sabido que estaba en problemas cuando perdi su cuenta
principal y que ese ao no cumplira su cuota; pero haba decidido que tena que
planear, hacer algo diferente, con el propsito de incrementar sus ventas y motivar a
su equipo. El libro lo haba ayudado a organizarse y ahora pensaba que estaba en
camino de cumplir su cuota.
Le coment que en la compaa haba un proceso de planeacin mejor del que l
tena; adems, aad que yo personalmente haba escrito un libro que abordaba la
forma en la cual se administraba el embudo de ventas en las operaciones de su
compaa en un pas. Con gran sorpresa de mi parte, respondi que l nunca haba
visto ni odo hablar de eso y que esa era la razn por la cual se haba visto obligado
a desarrollar su propio proceso de planeacin.
La moraleja es muy sencilla: l administraba por experiencia; la cuenta prin-

cipal, que dejaba muy buenas utilidades, lo haba vuelto complaciente. Con la
prdida de esa cuenta, haba tenido que cambiar su forma de actuar; le entr
pnico y despus desarroll un plan. Haba perdido varios meses de un tiempo
valioso e irreemplazable. La mayor parte de eso se habra podido evitar si la
compaa hubiera estandarizado el proceso de planeacin, capacitndolo a l y
ensendole la forma de administrar su embudo de ventas. Si usted no tiene un
buen proceso de planeacin, sus empleados disearn uno propio, y tal vez no
ser el mejor.
Aspectos esenciales de un proceso

de planeacin
Es necesario que exista un buen proceso de planeacin en toda la organizacin.
Debe ser un proceso estndar y se debe capacitar a todos en ese proceso. Una
vez establecido, proporciona un lenguaje de planeacin comn, con formatos
comunes. Cuando transfieren o cambian a los gerentes dentro de la compaa,
slo necesitarn preocuparse por el contenido de la planeacin, ya que el proce-
so se ha estandarizado.
Un buen proceso de planeacin constar de un plan de largo alcance y de un
plan anual. El plan de largo alcance incluye un anlisis de la situacin actual
(revisiones de puntos fuertes y dbiles, competidores, clientes, oportunidades) y
despus define los objetivos y estrategias ms amplios a los que se debe aspirar.
Estos objetivos, que se basan en hechos y datos, son ambiciosos y decisivos para
el xito y son factibles si se cuenta con los recursos apropiados.
El plan anual es una versin detallada del primer ao del plan de largo alcan-
ce. Es una exposicin de un propsito. Incluye objetivos de adelantos importan-
tes y planes de puesta en prctica para lograr esos objetivos. De una manera ms
especfica, incluye las exposiciones de cmo, quin y cundo de cada objetivo.
Para esta parte, recomendamos el empleo de la Administracin de polticas, ms
conocida como "Hoshin Kanri".1
La combinacin de los planes de largo alcance y a corto plazo constituye un
enfoque poderoso y planeado para tener xito en el mercado. Nuestra exposi-
cin se enfocar con ms detalles en el plan anual, pero aqu es apropiada una
breve exposicin del plan de largo alcance.
El proceso de planeacin 49
Plan de largo alcance

Una organizacin debe comprender el propsito de su existencia, el mercado y a
la competencia y despus debe determinar su direccin a largo plazo. Se ha
reportado que una compaa en particular, Matsushita de Japn (propietaria de
las marcas Panasonic, Technics y National), tiene un plan de 250 aos. Este plan
se elabor en 1932 y en todos aspectos, la compaa est progresando conforme
a lo planeado; se dice que el plan incluye crecimiento de la compaa, produc-
tos, mercados y pases cubiertos. En nuestro contexto, estamos proponiendo un
plan de 3 a 5 aos. El plan de largo alcance debe cubrir los siguientes pasos y
reas:
1. Propsito y visin de la compaa o de la organizacin. Antes de iniciar

cualquier planeacin, es necesario preparar y comprender con claridad el prop-
sito y la visin de la organizacin. El propsito y la visin describirn el conjun-
to fundamental de razones de la existencia de la organizacin; deben ser
inspiradores, ofrecer un sentido claro de la direccin y proporcionar una base
para la toma de decisiones. Tambin deben indicar en dnde estar usted en el
futuro y cmo espera proporcionar una ventaja competitiva. Y deben ser senci-
llos. Veamos algunos ejemplos. He aqu una parte de la visin de Honda Motor
Company: "... proporcionar productos de la mejor calidad y sin embargo a un
precio razonable para el servicio al cliente en todo el mundo". Y la siguiente es
parte de la visin de Toyota Motor Company: "Ser la nmero uno en lo que
concierne a la calidad y ofrecer buenos productos, con el fin de responder a las
peticiones de la sociedad y a la confianza de los clientes."
Las dos visiones son sencillas e incluyen una exposicin de calidad o de satis-
faccin del cliente. Recomendamos agregar metas especficas de la visin y el
propsito. Digamos que estas metas pueden ser vlidas durante 5 aos. Despus
de que se logran, se pueden reajustar con nuevas metas. De manera que, por
ejemplo, tanto el propsito como la visin puedan tener una meta de calidad que
declare "encontrarse entre los tres primeros lugares en lo que concierne a la
satisfaccin del cliente". En el captulo 7 hablaremos ms de este tema.
2. Necesidades y problemas del cliente y canales de distribucin. En este
punto debemos hacer un anlisis riguroso, basado en datos, de las necesidades y
tendencias de los clientes. Por ejemplo qu problemas estn tratando de re-
solver los clientes? Eso nos permite descubrir nuevos segmentos del mercado y
crear un modelo del mercado basado en datos. Nuestro enfoque ser dentro de
nuestro propsito y nuestra visin, a menudo, cambiar a medida que ingre-
samos a nuevos mercados. Cuando se comprenden las necesidades del mer-
cado, es posible agruparlas por segmentos del mercado y reas de oportuni-
dades. Adems, debemos delinear los segmentos del mercado conforme a los
canales de distribucin actuales y futuros. Para reiterar, debemos comprender
lo siguiente:
Necesidades del cliente

Segmentos del mercado
Canales de distribucin
50 Captulo tres
3. Situacin competitiva. Aqu, el enfoque es en un anlisis competitivo.

Necesitamos comprender a la competencia, sus estrategias, la forma en la cual
diferencian sus productos y servicios y sus puntos fuertes financieros. Adems
necesitamos conocer sus puntos fuertes tal como los perciben sus clientes, cmo
se han desarrollado sus estrategias a travs de los aos, as como sus estrategias
actuales.
4. Productos y servicios. Basndonos en las necesidades del cliente y en
los segmentos del mercado que son nuestro objetivo, determinamos nuestros
productos y servicios propuestos. Esto incluye continuar con las ofertas actuales
y planear nuevas ofertas. Tambin es necesario identificar y planear las tecnolo-
gas clave, o las competencias fundamentales.
5. Desarrollo de un plan de sociedades y adquisiciones. Definimos un plan
para el desarrollo de productos y servicios que necesitamos comprarles a terce-
ras partes y socios. Adems de los productos, esto puede incluir servicios, tales
como apoyo posterior a la venta y distribucin del producto.
6. Anlisis financiero. Aqu, hacemos un anlisis de ingresos, costo de los
bienes, gastos, inversiones (incluyendo investigacin y desarrollo, costos gene-
rales y utilidades). Tambin debemos determinar la utilidad sobre la inversin en
los productos y servicios propuestos. Es necesario tener disponibles proyeccio-
nes de cinco aos para estos aspectos.
7. Anlisis de problemas potenciales. Es importante hacer un anlisis de
riesgos y proponer planes de contingencia apropiados. Se deben revisar las reas
de riesgo y de una posible respuesta competitiva.
8. Plan de cinco aos. Ahora estamos preparados para hacer un plan de 5
aos conforme a las funciones principales en la organizacin. En el caso de una
compaa de manufactura, esto incluira planes para el producto y objetivos de
mercadotecnia, diseo y manufactura. Tambin se incluiran planes para el desa-
rrollo de la calidad y de los recursos humanos. Este paso debe incluir la intro-
duccin de nuevos productos estratgicos y el desarrollo de competencias fun-
damentales.
He aqu un ejemplo de objetivos avanzados a largo plazo, de Northern
Telecom.2 Al enfrentarse a una creciente competencia, la compaa descubri
que los clientes queran productos de mejor calidad y ms perfeccionados, a un
costo bajo. En 1985, defini tres objetivos para los 5 aos siguientes. Esos obje-
tivos eran:
Una creciente satisfaccin del cliente, por lo menos de un 20 por ciento,

medida en la encuesta anual
Reducir a la mitad los gastos generales de manufactura, como un porcenta-
je de las ventas
Reducir en un 50 por ciento los das de inventario
Su impulso fundamental fue duplicar la velocidad del rendimiento sin au-

mentar los niveles de gastos o de inventario, al mismo tiempo que se incremen-
taba considerablemente la satisfaccin del cliente. Los datos muestran que
Northern Telecom est progresando bien, conforme al plan.2
9. Planes anuales. Por ltimo, preparamos el plan anual. Se recomienda el

formato de planeacin Hoshin. El plan Hoshin incluir aspectos del plan de 5
aos, as como otros aspectos, que expondremos en la siguiente seccin.
El resultado de este proceso de planeacin de nueve pasos es un plan de largo
alcance (de 3 a 5 aos) y el plan anual Hoshin. Todo este proceso se debe repetir
cada ao, debido a que los mercados y los competidores cambian, o a que el
ambiente econmico puede variar. Por lo comn, habr un refinamiento de los
planes a todo lo largo del ao, con una revisin importante cada ao. En algunos
aos, si slo hay cambios mnimos en el mercado o en la competencia, el plan
slo requerir ajustes mnimos. Sin embargo, el plan anual Hoshin se debe hacer
cada ao.
Plan anual
Toda organizacin debe tener un plan anual. Un buen plan lograr que la orga-
nizacin avance cada ao a una posicin mejor en el mercado. Sin embargo,
hemos encontrado que la literatura sobre un proceso detallado de planeacin
anual, con detalles como flujos del proceso, formatos, pautas para la planea-
cin y material de capacitacin es muy escasa. Incluso las escuelas de negocios
no le conceden mucha importancia a un proceso de planeacin anual. Por consi-
guiente, hablaremos de este tema con ms detalle.
Recomendamos el empleo de la metodologa Hoshin Kanri y Nichijo Kanri.
Es un proceso de planeacin muy exitoso que utilizan casi todas las compaas
japonesas que han ganado el Premio Deming. Se origin en los sesenta en
Bridgestone Tire Company en Japn. En esa poca, los puntos dbiles en su
proceso de planeacin empezaban a ser evidentes.
La filosofa Hoshin Kanri se origina con las antiguas tradiciones y la eficien-
cia militares. Muchas grandes compaas japonesas y varias compaas norte-
americanas que adoptaron la. administracin por objetivos (MBO) [Management
By Objectives], han renunciado a ese proceso y han cambiado al tipo de planea-
cin Hoshin Kanri. En las siguientes exposiciones se proporcionarn los detalles
de Hoshin Kanri y de las comparaciones con la MBO.
Los trminos Hoshin Kanri y Nichijo Kanri se traducen libremente del japo-
ns como sigue:
Hoshin Kanri. Hoshin significa objetivos o direcciones, mientras que Kanri

significa control o administracin. De manera que, en esencia, Hoshin Kanri
significa administracin de polticas o administracin de objetivos (podemos
comparar esto con la administracin por objetivos en el ambiente corporativo
occidental). De manera que slo lo llamaremos plan Hoshin.
Nichijo Kanri. Nichijo significa diario. De all que Nichijo Kanri significa
administracin diaria. En el ambiente corporativo occidental, una definicin
ms clara sera aspectos fundamentales del negocio. Emplearemos los trmi-
nos en forma intercambiable, pero preferimos el de Administracin diaria; la
razn ser evidente ms adelante.
A continuacin proporcionamos una breve descripcin del proceso de pla-

neacin Hoshin. En las pginas siguientes, se describen los varios formatos que
52 Captulo tres
se van a utilizar y se ofrecen sugerencias para el desarrollo de un buen plan,

incluyendo algunos ejemplos.
Proceso de planeacin Hoshin
El proceso se inicia con una revisin de los siguientes aspectos (refirase al flujo
de planeacin en la figura 3.1):
Propsito y visin de la compaa. Se revisan el propsito y la visin de la

compaa y los objetivos a largo plazo, que se actualizan con regularidad.
Contribuciones especficas del cliente. Se revisan las contribuciones, los
problemas y las necesidades del cliente que se han recopilado durante el ao.
Las contribuciones del cliente son importantes; pueden provenir de encuestas
de clientes regulares, juntas, visitas, cartas y datos del cliente, recopilados
durante la preparacin del plan a lago plazo. Nunca se insistir demasiado en
la necesidad de estar cerca de los clientes.
Situacin econmica actual. Se revisan la situacin econmica actual y su
impacto.
Revisin del plan del ao anterior. Se revisan los xitos y los fracasos en el
plan del ao anterior, en todos los niveles de la organizacin. Las lecciones
aprendidas influirn en el plan del siguiente ao. Este paso es muy importante
y se analizar en la seccin titulada "Planes de revisin del plan Hoshin, o de
los aspectos fundamentales del negocio".
Todos los aspectos anteriores constituyen una lista de aspectos clave y el plan
Hoshin se preparar basndose en ellos. Por lo comn, el gerente general de la
entidad (que puede ser el director ejecutivo/presidente o un gerente de divisin
de un producto o de un servicio) prepararn el plan Hoshin anual. Este plan
proporcionar objetivos, estrategias y medidas de desempeo amplios. El siguiente
nivel de gerentes, de mercadotecnia, finanzas, investigacin y desarrollo, ope-
raciones o manufactura y calidad, preparar entonces un plan ms especfico,
despus de varios anlisis con los gerentes de sus departamentos. Refirase
de nuevo al diagrama de flujo de la planeacin Hoshin en la figura 3.1. Los
gerentes de departamento entonces prepararn ms planes detallados y especfi-
cos. Adems, los gerentes de departamento prepararn un plan para la puesta en
prctica.
Plan de administracin diaria, o de aspectos

fundamentales del negocio
Hasta ahora, el plan Hoshin cubre los objetivos que fluyen hacia abajo desde el
nivel de la alta gerencia. Estos indican lo que la entidad debe lograr en el ao.
Pero qu hay de los detalles cotidianos, que es necesario mantener y supervi-
sar? Incluyen controles de costos, moral de los empleados, venta o manufactura
de un producto, mantener o mejorar ligeramente un producto o un proceso, o
alguna otra tarea repetitiva anual.
Figura 3.1 Diagrama de flujo de la planeacin Hoshin.

54 Captulo tres
El plan de Administracin diaria, o Aspectos fundamentales del negocio, aborda

este problema y se enfoca en "mantener la casa en orden". Hay muy poca parti-
cipacin de la alta gerencia en la preparacin de este plan, pero todos los niveles
de la gerencia deben tener uno. El plan final debe incluir tanto el plan Hoshin
como el de Administracin diaria.
Cmo iniciar el plan
Despus, se pone en prctica el plan. Refirase a la figura 3.1. A menudo se

celebra una junta a nivel de toda la instalacin, con el fin de presentar los planes,
pero slo un mnimo de esos planes se deben presentar a todo el personal de la
gerencia y a los supervisores.
Revisiones del plan Hoshin
Las revisiones del plan Hoshin se llevan a cabo con regularidad, de preferencia
cada trimestre. Si todo sigue el curso apropiado, eso significa que el negocio est
funcionando como de costumbre. De no ser as, tal vez ser necesario cambiar
los planes o adquirir ms recursos. Por ltimo, los resultados y las experiencias
del ao en curso se resumen en una revisin Hoshin anual. La revisin anual se
lleva a cabo durante el ltimo trimestre del ao de la planeacin; esto determina
el escenario para iniciar el ciclo de planeacin del siguiente ao.
Plan Hoshin: cmo asegurar el xito
El poder del proceso de planeacin Hoshin y de Administracin diaria radica en

que es un proceso sistemtico y estrechamente relacionado. Este proceso asegu-
ra tres cosas: en primer lugar, que es posible lograr el plan, debido a que el
siguiente nivel se ha comprometido con l. En segundo, que hay una jerarqua de
objetivos y estrategias. En tercero, y lo que es ms importante, el plan se revisa
con regularidad y se hacen correcciones para lograr que la entidad, o el barco,
vuelvan a su curso.
Relacin entre el plan Hoshin y el plan

de Administracin diaria
En este punto ser til analizar la diferencia y la relacin entre la planeacin

Hoshin y la planeacin de Administracin diaria.
Imagnese una nave espacial que transporta a los pasajeros en un viaje de la
Tierra a la Luna. Su plan Hoshin aborda el aspecto de cmo llegar de la Tierra a
la Luna, planeando y controlando el viaje a travs del espacio y observando los
meteoros y todos los objetos extraos. Al mismo tiempo, su plan de Administra-
cin diaria aborda la tarea cotidiana de alimentar a los pasajeros y hacer que el
viaje les resulte ameno y de darle un buen mantenimiento a la nave espacial,
para que funcione bien. Obviamente, usted necesitar ambos tipos de planes y la
separacin entre el plan Hoshin y el de Administracin diaria es muy til para
dirigir el enfoque de la gerencia, asignar los recursos apropiados y establecer las
prioridades.
Ilustracin de la diferencia entre la MBO (Management By Objectives)

[Administracin por objetivos] y la planeacin Hoshin.
Hemos hablado de la diferencia entre la planeacin MBO y la planeacin Hoshin Kanri. En la

figura 3.2 ilustramos la diferencia entre la alineacin de los objetivos de la planeacin MBO y
la planeacin Hoshin. Como muestra la figura, el empleo de la planeacin Hoshin Kanri ase-
gura una mejor unin y alineacin de los objetivos en los varios niveles de la gerencia en la
compaa. Esto se debe a la metodologa de la planeacin Hoshin, que asegura una cascada
muy rigurosa de objetivos de un nivel de la gerencia al siguiente. De hecho, los caracteres
originales Kanji (japoneses) de Hoshin Kanri significan "aguja o comps reluciente". Hoy da,
sabemos de varios gerentes que se refieren a la planeacin Hoshin Kanri como administracin
de comps; es decir, todos administran y se mueven en la misma direccin.
Figura 3.2 Ilustracin de la diferencia entre la MBO (Management By Objectives) [Administra-

cin por objetivos] y la planeacin Hoshin.
La MBO, o la planeacin Hoshin?
Usted tal vez se har la pregunta, "Por qu adoptar la planeacin Hoshin? Des-
pus de todo, es muy similar a la MBO y hemos tenido xito con la MBO". Aun
cuando la MBO tiene sus puntos fuertes, tambin tiene muchos puntos dbiles.
Por ejemplo, hay vnculos muy dbiles entre estrategia y puesta en prctica; no
56 Captulo tres
hay un proceso detallado de planeacin; hay un enfoque con un consenso insufi-

ciente; tal vez en realidad no existe una jerarqua de objetivos, aun cuando en
teora es aparente; por ltimo y lo que es ms importante, no hay un marco de
referencia para un proceso de revisin formalizado para vigilar y supervisar el
xito.
Por otra parte, la planeacin Hoshin tiene todos los puntos fuertes de la MBO
y muchos ms, pero ninguno de sus puntos dbiles. El poder de la planeacin
Hoshin radica en que es un proceso sistemtico y rgidamente vinculado. Sin
embargo, s requiere mucho ms esfuerzo y consenso que la MBO; pero ayuda a
proporcionar un enfoque, un planeamiento con un solo propsito de parte de
todo el equipo administrativo. Todo el proceso est diseado para asegurar el
xito. En ltima instancia, la planeacin Hoshin se puede considerar como un
proceso ms maduro que la MBO.
Formatos y pautas
Enseguida, vamos a revisar algunos formatos y pautas que recomendamos para
el proceso de planeacin Hoshin y de Administracin diaria.
Plan Hoshin anual
El plan Hoshin anual resume los objetivos que son adelantos importantes para la
entidad o la organizacin. Podran ser objetivos que le permitirn a usted saltar por
encima de la competencia. El logro de estos objetivos por lo comn requiere algo
ms que el esfuerzo de apoyo cotidiano y es probable que implique la colabora-
cin de mltiples departamentos. Por lo general, el plan incluye cuatro elementos:
1. Objetivo
2. Blanco o meta
3. Estrategia
4. Medida del desempeo
En la figura 3.3 se muestra un formato que se recomienda para capturar estos

elementos. La siguiente es una explicacin de cada elemento. En las figuras 3.4
y 3.5 se muestran ejemplos completos, con comentarios.
Figura 3.3 Plan Hoshin anual.

Objetivo. Es el propsito que se va a lograr. Por lo comn es un informe

ambicioso o que significa un adelanto importante.
Blanco/meta. Es un indicador amplio que mide el logro de un objetivo. Se
debe establecer para cada objetivo y debe ser cuantificable.
Estrategia. Describe el procedimiento y el mtodo mediante los cuales se
va a lograr la meta que se ha establecido.
Medida del desempeo. Se utiliza para determinar el progreso o la termina-
cin de una estrategia. Consta de un informe y un nmero; el nmero indica la
meta que se va a alcanzar.
Ahora vamos a examinar con ms detalle algunos de estos elementos, a saber:

objetivo, estrategia, y medida del desempeo. Empezaremos con el ms impor-
tante: el objetivo.
Objetivos. Antes de preparar los objetivos, usted debe desarrollar una lista de
aspectos. Refirase al diagrama de flujo de la planeacin Hoshin en la figura 3.1.
Esta lista empieza con una revisin de lo siguiente:
Visin de la compaa y objetivos a largo plazo, por ejemplo, 5 aos. Se de

ben actualizar con regularidad.
Contribuciones y problemas especficos del cliente, recopilados durante el
ao.
La situacin econmica actual.
xitos y fracasos en el plan del ao anterior, en todos los niveles de la organi-
zacin.
El ltimo punto mencionado es en extremo importante, los xitos y fracasos del

ao anterior se revisan y se analizan antes de preparar un nuevo plan. En el
ejemplo del cuadro que sigue mostramos una lista de problemas generada a par-
tir del ao anterior.
Los siguientes objetivos determinarn la direccin hacia dnde se dirige su
negocio. Como una gua, los objetivos deben cubrir cuatro categoras importan-
tes, abreviadas como CCEE:
Calidad (C). Incluye aspectos de la satisfaccin del cliente y de la calidad

del producto/proceso.
Costo (C). Incluye todos los costos, como gastos administrativos, costos de
manufactura y aspectos de productividad. El corolario de esto son las utilida-
des que, por supuesto, son de una importancia primordial.
Entrega (E). Incluye las introducciones del nuevo diseo del producto, com-
promisos de los departamentos de investigacin y desarrollo y de manufactura
con el producto y la entrega de los productos al cliente.
Educacin (E). Capacitacin y educacin de los recursos humanos y aspec-
tos organizacionales.
60 Captulo tres
Un ejemplo de una lista de problemas del ao anterior
Al preparar un plan Hoshin, usted necesita revisar el desempeo del ao anterior al final de
ese ao. Qu puede esperar de una revisin de fin de ao? Seria una lista de problemas o
de lecciones aprendidas de un trabajo bien hecho. La lista de problemas puede influir en el
plan Hoshin del siguiente ao. He aqu algunos ejemplos:
Para una operacin de ventas y mercadotecnia
Se perdi un 35 por ciento de negocios importantes al competir por la venta del producto
A1234. Es necesario comprender qu fue lo que sucedi, se trata de un problema del
producto, o de mercadotecnia?
Se gan un 95 por ciento de negocios importantes cuando se compiti por la venta del
producto B224. Qu fue lo que hicimos bien? Podemos transferir las lecciones aprendi
das a otros productos nuevos y a una nueva mercadotecnia?
Hay un nivel elevado de inventario de unidades de demostracin, que ahora son obsoletas.
Qu fue lo que sucedi?
Los representantes de ventas son inexpertos, debido a la extensiva contratacin durante el
nivel elevado de crecimiento. El prximo ao ser necesario proporcionar una capacitacin.
Se ignoraron los proyectos de mejoramiento del equipo de control de calidad. Qu fue lo
que sucedi?
Hay un nivel elevado de inventario de 2125 productos. Segn parece, la causa pueden ser
los pronsticos del mercado; es necesario investigar.
Para un ambiente de diseo y manufactura

El rendimiento del proceso del producto C234 disminuy debido a la compra de se
miconductores de calidad inferior. Eso ha creado problemas con los clientes. Qu fue lo
que sucedi?
Los equipos de control de calidad tuvieron mucho xito. Es necesario ampliar el concepto
hacia otras reas, incluyendo ventas.
El producto B224 tuvo mucho xito, mientras que no sucedi lo mismo con el producto
A1234. Es necesario comprender los factores del xito y del fracaso.
El concepto de CCEE tiene el propsito de asegurarse que no se pase por alto

nada importante. No sugerimos que usted debe tener cuatro objetivos; slo le
sugerimos que revise estas cuatro categoras. De hecho, recomendamos que los
gerentes snior no tengan ms de dos objetivos, con varias estrategias que
los respalden. En la prctica, algunos de los objetivos pueden tener estrategias
que abordan ms de una de estas categoras. Por ejemplo, un objetivo para incre-
mentar las utilidades puede abordar los aspectos de costos, entrega y calidad.
Refirase al ejemplo en la figura 3.5. Algunas compaas que emplean la planea-
cin Hoshin, de hecho hacen apuntes en sus formas de planeacin, con el fin de
asegurarse de que los gerentes consideren estas cuatro categoras.
Antes de continuar, hay varios puntos que debemos aclarar sobre el concepto
de CCEE.
1. En la filosofa del TQC, se considera que hay cuatro categoras que son esen-
ciales para el xito del negocio; el progreso en cada categora ayudar a lo-
grar que una compaa se conserve vigorosa, saludable y competitiva. La

complacencia en cualquier categora puede causar problemas. Despus de la
generacin de los aspectos clave, que se analiz anteriormente, los aspectos
se pueden clasificar conforme a las categoras de CCEE.
2. Desde un punto de vista ideal, el nmero de objetivos se debe limitar a no
ms de dos o tres. Esto puede resultar difcil al principio, pero se puede lo
grar si un gerente slo se enfoca en los objetivos que son un "adelanto impor-
tante"; es decir, objetivos que son esenciales para el xito. La experiencia ha
demostrado que un gerente individual slo se puede enfocar en dos o tres
objetivos importantes en una organizacin grande. Si trata de hacer ms, eso
le puede causar una tensin excesiva o una prdida del enfoque.
3. En cualquier ao determinado, no es necesario abordar todas las categoras
de CCEE. Por ejemplo, si el ao anterior usted estableci un programa muy
completo de educacin y capacitacin en la calidad, no necesita preocuparse
por ello en el ao en curso, porque ahora es un aspecto de la Administracin
diaria. El departamento de personal o de recursos humanos lo administra
sobre una base cotidiana.
4. A menudo, las categoras de CCEE se combinan. Por ejemplo, un objetivo de
utilidades podra incluir estrategias para la calidad, los costos y la entrega,
como se muestra en la figura 3.5.
5. Al establecer los objetivos, es importante que haya una jerarqua. De manera
que, en el caso de la categora de Calidad, el gerente general de la organi-
zacin podra establecer un objetivo de un nivel elevado de satisfaccin
del cliente, con una meta amplia de satisfaccin general del cliente; por ejem-
plo, el resultado de una encuesta a nivel de toda la industria. Pero en el nivel
ms bajo, un gerente de producto o de servicio tendr un objetivo especfico
que respalde el objetivo y la meta del nivel superior; por ejemplo, un objetivo
de mejorar un producto o un servicio con los cuales estn descontentos
los clientes. Una analoga similar se aplica en el caso de las dems categoras
de CCEE.
6. La categora de Costo a menudo se pasa por alto en muchas organizaciones.
Eso a menudo slo se convierte en una preocupacin justo antes o despus
de la adquisicin de una compaa por otra, de un cambio administrativo o de
una repentina disminucin en las utilidades. Cuando mencionamos los cos-
tos, no nos referimos slo a los costos especficos de un producto o un servi-
cio. Nos referimos a todos los costos. Y esto incluye gastos generales y otros
costos que tienden a aumentar en forma desmesurada, en especial durante los
buenos tiempos. El hecho de ignorar los costos, es decir, de no administrarlos
sobre una base anual y diaria, puede dar por resultado el ciclo de auto-
alimentacin de la decadencia competitiva.3 Una de las formas de reducir
los costos es mejorar la calidad; ms adelante abordaremos este tema en una
forma ms especfica. Pero otras reas de igual importancia son los costos
administrativos y generales, que se deben administrar sobre una base rutina
ria, ao tras ao. Vase el cuadro a continuacin para una exposicin detalla
da de los costos administrativos.
62 Captulo tres
Costos administrativos
Un artculo reciente, publicado en Harvard Business Review, "Verdades vitales acerca de ad-
ministrar sus costos", de Charles Ames y James Hlavecek,3 ofrece una exposicin interesante
sobre los costos de la administracin. Los autores declaran que hay varios axiomas que se
aplican universalmente en el mundo de los negocios. Dos de ellos son:
1. A largo plazo, es absolutamente esencial ser un proveedor con costos bajos.
2. Para seguir siendo competitivo, los costos de producir y proporcionar cualquier producto,
ajustados a la inflacin, deben seguir constantemente una tendencia descendente.
En particular, los costos del producto incluyen gastos generales, u otros costos como diseo,
venta, entrega y servicio y es necesario administrarlos bien. Algo especialmente peligroso es
el hecho de que tienden a acumularse en exceso en los buenos tiempos, cuando no hay una
presin para un desempeo rgido y para usar el sentido comn. En particular, hacen hincapi
en que la mayora de los costos se pueden controlar, mientras que unos pocos son realmente
fijos. Ames y Hlavecek continan discutiendo el ciclo de autoalimentacin de la decadencia
competitiva y en la figura 3.6 les mostramos una copia de su diagrama. Este ciclo vicioso de
deterioro puede resultar cuando empeoran las condiciones y es necesario evitar eso.
Objetivos del director ejecutivo
Hemos proporcionado algunas pautas para seleccionar y agrupar los objetivos,

utilizando bsicamente el concepto de CCEE. Si usted est administrando una
organizacin compleja, digamos, con varias divisiones y en varios pases, enton-
ces puede resultar ms difcil encontrar un denominador comn. Adems, usted
debe ser estratgico y no debe tener demasiados objetivos.
Qu son demasiados? Por lo comn, si el director ejecutivo tiene ms de dos
objetivos, son demasiados. La experiencia ha demostrado que uno o dos objeti-
vos que signifiquen un adelanto importante son lo mximo que puede controlar
una organizacin.
Otra buena razn por la cual el director ejecutivo debe tener pocos objetivos,
es que eso permitir que los gerentes a un nivel inferior aadan objetivos que son
especficos para su situacin. De lo contrario, usted se encontrara con una situa-
cin en la cual el director ejecutivo tiene cuatro objetivos y el gerente general
aade algunos ms. Muy pronto, la operacin estar inundada de planes y obje-
tivos, lo que dar por resultado una prdida del enfoque.
Nuestra recomendacin para el director ejecutivo es que siga estos pasos an-
tes de definir sus objetivos:
1. Buscar aspectos o problemas comunes. Por ejemplo, en el rea de la cali-

dad o la satisfaccin del cliente, o de las utilidades.
2. Revisar las necesidades especficas de un rea dbil en la organizacin. Por
ejemplo, una lnea de productos, una divisin o un pas dbiles.
3. Revisar las necesidades futuras en su organizacin. Por ejemplo, los co-
mienzos en un pas nuevo, el ingreso a nuevos mercados, la introduccin de
nuevos productos o la adquisicin de nuevas teoras.
El ciclo de autoalimentacin de la decadencia competitiva
Figura 3.6 El ciclo de autoalimentacin de la decadencia competitiva. Copyright 1990 por The
President and Fellows of Harvard College; reservados todos los derechos.
Con estas pautas, el director ejecutivo podr tener uno o dos objetivos espec-
ficos, que signifiquen un adelanto importante y que estn bien enfocados, para la
organizacin.
Estrategias y medidas del desempeo. Hemos hablado de los objetivos; ahora

vamos a estudiar las estrategias y las medidas del desempeo.
Estrategia. Una estrategia describe el procedimiento y el mtodo con el que

se va a lograr la meta. Se recomienda un promedio de tres a cinco estrategias
para cada objetivo. Sin embargo, el nmero real puede variar, dependiendo de
la complejidad del objetivo. Demasiadas estrategias podran dar por resultado la
prdida del enfoque y, por consiguiente, la prdida del control.
Hay una tcnica para generar las estrategias? S. Recomendamos dos mto-
dos que muchos gerentes han utilizado con xito:
64 Captulo tres
Generacin de estrategias: mtodo 1

1. Enumerar cada uno de los objetivos, con sus metas.
2. Generar una lista de estrategias (por medio de sesiones de lluvia de ideas u
otros medios) con las cuales se pueden lograr los objetivos. Muchas de ellas
pueden ser evidentes, pero tal vez usted necesitar otras.
3. Evaluar las elecciones, clasificando cada una de ellas conforme a su contri-
bucin hacia el cumplimiento del objetivo, su costo, su viabilidad y otros
factores restrictivos importantes. Si es necesario, usted puede sopesar cada
estrategia como sigue: contribucin X costos X viabilidad; pero esto muy
rara vez es necesario.
4. Establecer un orden de clasificacin de las elecciones.
5. Seleccionar las elecciones basndose en la clasificacin.
6. Analizar las elecciones seleccionadas con los gerentes, con el fin de obtener
su apoyo. Los puntos de anlisis que se muestran en la figura 3.1 son para
este propsito y esto es de una importancia decisiva.
Generacin de estrategias: mtodo 2. Un segundo mtodo para determinar
las estrategias apropiadas es ms cientfico y ms orientado a los datos. Como
hemos mencionado anteriormente, el proceso de planeacin Hoshin es un largo
ciclo de PHVA, y la preparacin de un plan Hoshin es la etapa de Planear (P) de
este ciclo. Bsicamente, lo que usted hace es lo siguiente:
1. Una vez que se ha determinado el objetivo del plan Hoshin, prepare un dia-
grama de causa y efecto, en el cual el efecto es el objetivo seleccionado.
Despus, muchas de las causas se pueden estudiar en sesiones de lluvia de
ideas.
2. Determine las causas ms probables que afectan al objetivo y verificarlas con
datos.
3. Convierta las causas verificadas en estrategias para el objetivo seleccionado.
4. Asegrese de que las estrategias, una vez que se han puesto en prctica, den
por resultado el logro del objetivo y de la meta.
Vamos a revisar un ejemplo de la forma en la cual se hace esto. Supongamos
que uno de los objetivos seleccionados es "incrementar las utilidades". Entonces
se puede elaborar un diagrama de "por qu son bajas las utilidades?" En la
figura 3.7 se muestra un ejemplo. Despus, se seleccionan las causas ms proba-
bles, se analizan y se verifican con datos. Estas causas se han sealado con una
marca en el diagrama de causa y efecto. Las tres causas ms probables, ya veri-
ficadas, podran ser:
Falta de nuevos productos
La proporcin de fallas del producto no es ptima
Costos elevados de manufactura y administracin
Figura 3.7 Diagrama de causa y efecto de las utilidades bajas.
Ahora es posible preparar las estrategias apropiadas para reducir o eliminar

estas causas. De hecho, fue lo que hicimos en el ejemplo del plan Hoshin que se
muestra en la figura 3.5. En el ejemplo, las estrategias dan por resultado la
meta. Esto no es obvio de inmediato; pero la exposicin de la situacin en
la parte superior del plan hace referencia a un anlisis financiero separado. En
el anlisis, se seleccionaron medidas de desempeo especficas, con el propsito
de asegurarse de que la meta se cumplir si se satisfacen las medidas del
desempeo.
Este segundo mtodo es muy til en la formulacin de estrategias slidas y
efectivas. Ciertamente, en estos tiempos es mejor que la estrategia usual para
mejorar las utilidades: la reduccin del personal. Esto slo proporciona resulta-
dos a corto plazo y, lo que es peor, tal vez no llegue a la raz del problema.
Para ms detalles sobre los diagramas de causa y efecto, refirase a la expo-
sicin en el apndice 2 sobre los siete instrumentos. Para ms detalles sobre el
ciclo de PHVA y la verificacin de las causas, refirase a la etapa P de la expo-
sicin detallada sobre el ciclo de PHVA en el captulo 4, "El ciclo de mejora-
miento".
Medidas del desempeo y tipos de medidas del desempeo. Se utiliza una medida
del desempeo para determinar el progreso o la terminacin de una estrategia.
Consta de una exposicin y un nmero; el nmero indica el objetivo que se va a
lograr. Hay dos tipos de medidas del desempeo, que se enumeran a continua-
cin:
Medida del desempeo orientada al resultado, o del final del proceso. Es
una forma de medir el resultado deseado de la estrategia; por ejemplo, un
plan de accin, un incremento en las ventas, o un mayor rendimiento de la
lnea de productos.
66 Captulo tres
Medida del desempeo orientada al proceso, o durante el proceso. Es una

forma de medir el progreso de esa estrategia; por ejemplo, los resultados de
cada fase, los pasos intermedios para la accin, o los objetivos en varios pasos
del proceso.
Siempre que sea posible, trate de tener una de cada una, pero esto no siempre es
posible. En ese caso, haga lo siguiente: a nivel de la gerencia snior, una medida
orientada al resultado ser suficiente; en niveles ms bajos, una medida orientada
al resultado se complementar con un plan de puesta en prctica, que propor-
cionar los detalles sobre las varias fases de la estrategia.
Anlisis de la situacin. Cuando se preparan los objetivos y las estrategias, es

importante hacer una revisin detallada de la situacin actual. En el diagrama de
flujo Hoshin, en la figura 3.1, mostramos los varios aspectos a los que se hace
referencia antes de la preparacin del plan. En la seccin "El proceso de pla-
neacin Hoshin", hemos proporcionado ms detalles. Un anlisis detallado es
decisivo para la seleccin de los pocos objetivos que significarn un adelanto
importante que usted desea seleccionar. En el anlisis, tambin debe ser capaz
de determinar las metas y las medidas del desempeo apropiadas que va a selec-
cionar. Un anlisis as se debe resumir y documentar. En la figura 3.5, mostra-
mos una forma del plan Hoshin un poco diferente (de la que mostramos en la
figura 3.4). Aqu, hemos incluido una breve exposicin del anlisis de la situa-
cin. Un buen anlisis debe mostrar:
Por qu se seleccion el objetivo.

Por qu se seleccionaron las estrategias que lo acompaan.
Cmo se determinaron las metas y las medidas del desempeo.
Y de ser necesario, debe referir al lector a un anlisis financiero separado, o a un

anlisis de la causa.
Despliegue y cascada de objetivos
A medida que el plan Hoshin desciende como una cascada en una organiza-
cin, suceder lo siguiente: el plan del gerente snior se desplegar hacia sus
gerentes. Estos gerentes del siguiente nivel seleccionarn las estrategias que son
apropiadas para ellos, que se convertirn en sus objetivos y las medidas de de-
sempeo se convertirn en sus metas; cada uno de estos objetivos generar cier-
to nmero de nuevas estrategias. El concepto se ilustra en la figura 3.8. A
confinacin y en las figuras 3.4 y 3.5, se ofrecen exposiciones adicionales.
Despliegue de objetivos en una organizacin grande. El despliegue de obje-

tivos en una organizacin grande es muy sencillo y efectivo con el proceso de
planeacin Hoshin. Ciertamente, es mucho ms fcil que con cualquier otro
proceso de planeacin que conocemos. En la figura 3.9 ilustramos los concep-
tos de despliegue y de cascada. En la misma figura, mostramos la forma en la
cual cada estrategia se convierte en el objetivo para el siguiente nivel inferior.
Figura 3.8 Despliegue de objetivos.
El proceso de cascada sigue descendiendo hasta llegar a la ltima serie de estra-

tegias, que terminan con los planes para la puesta en prctica.
Pero no todas las estrategias descienden en cascada a travs de todos los nive-
les de la organizacin. Tal vez algunas estrategias no se despliegan y en vez de
ello se adoptan en un nivel ms alto, como se muestra en la figura 3.12, en donde
el gerente de calidad pone en prctica su propia estrategia. Otras estrategias
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS EN UNA ORGANIZACIN GRANDE

(Con ejemplos de un equipo interfuncional y una estrategia no desplegada)
Figura 3.9 Despliegue de objetivos en una organizacin grande.

68 Captulo tres
involucrarn a muchos departamentos y se asignan a un equipo interfuncio-

nal. Se necesitarn equipos interfuncionales en el caso de las estrategias que
requieren la participacin de muchas funciones. Por ejemplo, una estrategia para
introducir un nuevo producto requerir la participacin de los departamentos de
investigacin y desarrollo, mercadotecnia, manufactura, calidad y de otras fun-
ciones. En la figura 3.9 se ilustra todo esto. Ms adelante en esta seccin, habla-
remos ms de los equipos interfuncionales.
Para que este proceso sea efectivo, el plan del director ejecutivo debe incluir
slo uno o dos objetivos que signifiquen un adelanto importante, porque los ob-
jetivos se multiplicarn en cada nivel. Si se hace bien, el resultado ser un plan
muy coherente a nivel de toda la compaa, con el cual todos avanzarn en la
misma direccin.
El impacto de la cascada y cmo impedir que los objetivos se repitan. A

medida que los planes Hoshin desciendan como una cascada a travs de todos
los niveles de la organizacin, sucedern varias cosas; buenas y malas. El nme-
ro de objetivos se multiplicar rpidamente, pero si estn bien preparados, habr
un poderoso vnculo y una sinergia fantstica, lo que dar por resultado una
organizacin muy enfocada. Eso proporciona un poderoso argumento para em-
pezar con menos objetivos en el nivel superior. Por desgracia, si los objetivos del
nivel superior son demasiado tcticos, se empezarn a repetir. O bien, pueden
surgir otros problemas. He aqu algunas pautas para evitar la repeticin de los
objetivos.
1. Problema. Los objetivos se repiten debido a que son demasiado tcticos.

Por ejemplo, si tenemos un general de cinco estrellas o un director ejecutivo
que empiezan con un plan muy tctico, como "Apodrense de la colina", o
"Contraten a cinco ejecutivos de ventas o a diez operadores de produccin",
el proceso en cascada no funcionar; el resultado ser que los objetivos se
repetirn en muchos niveles.
Solucin. Debido a la naturaleza del proceso en cascada, el objetivo del
nivel superior (y las estrategias que lo respaldan) deben ser amplios y del ni-
vel ms elevado que sea posible. Si se hace esto, los objetivos del nivel in-
ferior (y las estrategias que los respaldan) pueden ser ms especficos. Por
ejemplo:
En el nivel ms alto, usted podra tener "Ganar la guerra", "Incrementar la
satisfaccin del cliente", "Incrementar la participacin de mercado", o "In-
crementar las utilidades".
En el siguiente nivel, podra tener "Destruir Xanadu", "Mejorar la calidad
del producto", "Aadir una nueva fuerza de ventas", o "Disminuir los cos-
tos".
2. Problema. Los objetivos (y las estrategias que los respaldan) se repiten en
diferentes niveles si hay demasiados estratos administraivos en una organiza-
cin.
Solucin. Esto es ms difcil de resolver, pero sin embargo es necesario
hacerlo, mediante una reduccin de los estratos administrativos.
3. El mtodo mejor. La forma mejor de obtener una buena cascada de planes,

que sean compactos y concisos, es estipular slo unos pocos estratos de pla-
nes Hoshin en una organizacin, por ejemplo, dos o tres. Despus, esto se
respalda por medio de planes para su puesta en prctica.
Empleo de una matriz de despliegue del plan Hoshin y de equipos interfuncio-
nales. Vase de nuevo la figura 3.5. Hemos mostrado el plan Hoshin anual de
un gerente general (de una divisin o de una planta). Su objetivo es incrementar
las utilidades y se han enumerado tres estrategias especficas: introducir nuevos
productos, disminuir la proporcin de fallas del producto y reducir los costos. La
pregunta que nos viene a la mente es: Hacia quin se van a desplegar estas
estrategias? Un mtodo es que el gerente general anote el nombre del propieta-
rio a un lado de cada estrategia, se conviene en quines sern los propietarios
durante los puntos de discusin que se muestran en la figura 3.1.
Una alternativa elegante es utilizar una matriz de despliegue del plan Hoshin.
Esta matriz puede ser un instrumento muy til para asegurar un despliegue efec-
tivo de objetivos de un nivel ms elevado. En la figura 3.10 se proporcionan un
ejemplo y una exposicin de una matriz as. En la matriz se incluye una lista de
los equipos interfuncionales necesarios para el xito de estrategias especficas.
Tambin se mencionan los equipos de calidad que administrarn esas estrategias
especficas. Estos equipos pueden presentar sus progresos durante las revisiones
trimestrales del plan Hoshin.
Figura 3.10 Una matriz de despliegue de Hoshin. Esta matriz se puede utilizar para desplegar el
objetivo y las estrategias de un gerente general de la divisin de productos. La matriz tambin se
puede utilizar para determinar quin (funcin o departamento) se hace cargo de las varias estrate-
gias que se muestran en la figura 3.5. De esta manera, habr muy poca confusin; y se podran
formular mejor las estrategias y las medidas del desempeo. Ms adelante, en el captulo 4, mostra-
remos el despliegue de las estrategias 2.2 y 2.3 para el departamento de operaciones/manufactura.
Observe que la matriz tambin indica cules estrategias requieren equipos interfuncionales, as
como cules estrategias estarn administradas por equipos de calidad a nivel del departamento.
70 Captulo tres
Es decisivo que el equipo administrativo determine cules estrategias requie-

ren equipos interfuncionales, que se componen de representantes de diferentes
funciones, como investigacin y desarrollo, mercadotecnia, manufactura, etctera.
Las estrategias que requieren una participacin multifuncional por lo comn
requieren un equipo as. En el ejemplo de la figura 3.10, la estrategia de introdu-
cir nuevos productos requiere un esfuerzo de equipo a nivel de toda la entidad.
Las caractersticas de un equipo interfuncional incluyen las siguientes:
Est guiado por un gerente snior y tendr representantes de todas las funcio-
nes que pueden afectar la estrategia.
Conviene en la asignacin de responsabilidades, tcticas y metas especficas
a los individuos y los departamentos.
Se rene con regularidad para medir el progreso, volver a establecer las prio-
ridades y solicitar ms recursos cuando es necesario.
Le reportar sus progresos al equipo de la gerencia snior. Esto se debe hacer
mensualmente, debido a la importancia de las estrategias interfuncionales.
Los equipos tambin deben presentar sus progresos durante las revisiones
regulares del plan Hoshin, que por lo comn se llevan a cabo cada 3 meses.
Plan para la puesta en prctica
Los planes Hoshin pueden descender en cascada a travs de varios estratos de la

gerencia. Sin embargo, es necesario que en el ltimo estrato haya un plan para su
puesta en prctica. El plan para la puesta en prctica menciona los pasos o tcti-
cas detallados que son necesarios para el logro de las estrategias. Por consi-
guiente, los planes para la puesta en prctica por lo comn se preparan en los
niveles ms bajos de la gerencia, o bien los profesionales se encargan de hacer-
lo. A menudo, un gerente snior puede tener un plan para la puesta en prctica, si
tiene la propiedad de una estrategia. Este es el caso en nuestro ejemplo en la
figura 3.12.
En la figura 3.11 se muestra el formato del plan para la puesta en prctica; la
siguiente es una exposicin de cada elemento. En la figura 3.12 se proporciona
un ejemplo ya terminado.
Estrategia con la medida del desempeo. Aqu se menciona cada estrategia
del plan Hoshin, con la correspondiente medida del desempeo.
Figura 3.11
72 Captulo tres
Detalles y marco de tiempo para la puesta en prctica. Cada estrategia se

debe planear en todos sus detalles. He aqu dos elecciones:
Formato del diagrama de Gant. Menciona todos los pasos que es necesa-
rio seguir para la estrategia, e indica las fechas en el marco de tiempo.
Formato de PHVA. Menciona todos los pasos del ciclo de PHVA (vase
el captulo 4, "El ciclo de mejoramiento")- Adems, indica las fechas en el
marco de tiempo. Este es el formato recomendado.
Hacemos hincapi en la necesidad de un plan detallado para la puesta en

prctica; los beneficios incluyen:
Cada estrategia Hoshin en la organizacin a la larga da por resultado un

plan detallado para la puesta en prctica, con un propietario y un marco de
tiempo.
El progreso se puede medir con regularidad, comparndolo con los marcos
de tiempo planeados y es fcil detectar las desviaciones.
Esto proporciona un formato excelente para revisar los planes de un em-
pleado y el progreso de dichos planes.
Quin. La propiedad de la responsabilidad se debe definir con toda clari-

dad, con el fin de evitar las confusiones.
Plan de administracin diaria, o de aspectos

fundamentales del negocio
Como antes mencionamos, la Administracin diaria se enfoca en mantener

la casa en orden; es decir, en mantener el desempeo de los procesos cotidia-
nos, rutinarios o repetitivos. No se requiere ningn esfuerzo especial, como no
sea establecer metas, lmites de control y un sistema de supervisin. El requisito
previo es que estos procesos se comprendan bien, debido a que hay una abun-
dancia de experiencias y conocimientos que se deben documentar. La Admi-
nistracin diaria requiere un control efectivo de los procesos rutinarios, el
descubrimiento de anormalidades o desviaciones y la prevencin de su recu-
rrencia.
Cules son los procesos que requieren una administracin rutinaria? Los
expondremos ms adelante, pero primero vamos a revisar el formato de planea-
cin recomendado, que se muestra en la figura 3.13; luego sigue una explicacin
de cada elemento. En la figura 3.14 se proporciona un ejemplo completo.
Aspecto. Enumere los aspectos que se van a administrar. El plan de Admi-

nistracin diaria tiene aspectos que se comprenden bien y que estn docu-
mentados. Se requiere un mejoramiento mnimo para estos aspectos y la ex-
pectativa es que todos los clientes (internos y externos) se sientan felices con
el desempeo de estos aspectos. En estas actividades hay muy poca participa-
cin de la alta gerencia.
Figura 3.13
Figura 3.14 Un plan de Administracin diaria, o Aspectos fundamentales del negocio. Aqu se
muestra una pgina del plan de Administracin diaria/Aspectos fundamentales del negocio, del
gerente de calidad. Observe que se enumeran detalles rutinarios que se hacen sobre una base coti-
diana. Son aspectos para los cuales hay una abundancia de experiencias y conocimientos. Por con-
siguiente, las metas y los lmites se basan en la experiencia y no se requiere ningn plan para su
puesta en prctica, debido a que hay procedimientos establecidos. Nota: este departamento de cali-
dad facilita el modelo de satisfacin del cliente de la entidad. Esto se indica en la pgina 2 de plan
de Administracin diaria. En la tabla 2.2 se proporcionan ms detalles. De hecho, toda la tabla 2.2
debe aparecer en la pgina 2 de este plan.
74 Captulo tres
Metas y lmite del control. Cada aspecto tendr una meta y todas las metas
tienen un lmite de control. Cuando un proceso se desva fuera de sus lmites
de control, la desviacin se debe analizar y comprender y se debe impedir su
recurrencia. Ms adelante hablaremos ms de este tema.
Cundo se revisa. Aqu mencionamos el aspecto que se va a revisar o a ve-
rificar.
Sistema de supervisin o fuente de datos. Esto enumera en dnde se obtiene
la informacin sobre el desempeo, para cada aspecto.
Propietario. Se debe definir con toda claridad la propiedad de la responsa-
bilidad, con el fin de evitar confusiones.
Pautas para los planes de administracin diaria. Cuntos aspectos debe in-
cluir un plan de Administracin diaria? Recomendamos un promedio de 10 as-
pectos para cada departamento o gerente. Esto slo es una pauta; lo que nos
preocupa es que ser difcil supervisar demasiadas actividades. Por consiguien-
te, es necesario establecer prioridades. A continuacin se mencionan algunos
ejemplos de los aspectos que son adecuados para diseo, manufactura, ventas y
servicio.
Aspectos en una entidad de ventas y servicio
El proceso de ventas. Las ventas planeadas para cada mes estarn respalda
das por el proceso de ventas, que se puede supervisar y administrar. Esto
requiere la supervisin de lo siguiente, acerca de lo cual se proporcionan los
detalles en el captulo 5, "Administracin diaria del proceso".
Embudo de ventas para medir el mejoramiento de los pedidos actuales y
futuros.
Otros procesos clave en ventas y mercadotecnia, tales como "postmrtems"
de ventas ganadas/perdidas y promociones de mercadotecnia.
Recolectar la opinin y las necesidades del cliente durante las visitas rutina-
rias de ventas.
Administracin de los contratos de servicio (visitas planeadas, visitas de man-
tenimiento preventivo, desviacin de los planes, etctera).
Administracin de cuentas (administracin de las cuentas importantes).
Satisfaccin del cliente (por medio de encuestas, sistemas de quejas del clien-
te y retroalimentacin, etctera).
Gastos.
Moral de los empleados.
Capacitacin y educacin.
Administracin y localizacin de la actividad del crculo de calidad.
Aspectos en una entidad de diseo y manufactura. En el captulo 5 se proporcio-

nan ms detalles sobre los cinco primeros aspectos.
El plan de produccin de cada mes estar respaldado por el proceso de manu

factura. Esto requiere un ensamble del proceso y un diagrama de puntos de
referencia de la calidad.
Cmo administrar el modelo de la satisfaccin del cliente (vanse la figura
3.14 y la tabla 2.2).
Captura de la opinin del cliente por medio de varias metodologas (DFC)
[Despliegue de la Funcin de Calidad], visitas rutinarias, etctera.
"Postmrtems" de los proyectos (de productos recientemente lanzados al
mercado).
Diseo de productos para su confiabilidad (nuevos productos).
Gastos.
Moral de los empleados.
Capacitacin y educacin.
Administracin y localizacin de la actividad del crculo de calidad.
Cada uno de estos aspectos, con sus metas y lmites, aparecer en el plan de
Administracin diaria.
Documentacin de los procesos. La administracin diaria es la administra-

cin de los procesos rutinarios que se han comprendido bien y que estn bien
documentados. Qu es una buena documentacin? En el caso de un sistema de
quejas del cliente, es el tipo de documentacin que mostramos en el captulo 2.
Las encuestas de satisfaccin del cliente requieren una forma de encuestas y un
diagrama de flujo de las actividades.
En el captulo 5 se proporcionan otros ejemplos de una documentacin apro-
piada; en ese captulo hablaremos de cmo se deben administrar muchos de los
procesos clave en una compaa de diseo, manufactura y ventas. Estos proce-
sos clave tendrn medidas de desempeo que se capturan y se supervisan en el
plan de Administracin diaria.
Cmo controlar las anormalidades y desviaciones. La administracin diaria

tambin requiere descubrir las anormalidades o desviaciones e impedir su recu-
rrencia. Esto es importante y es necesario contar con un sistema que permita
hacerlo. Adems, todas las desviaciones se deben analizar y se debe impedir su
recurrencia. Hay dos mtodos para hacerlo:
Utilizar una tabla de revisin Hoshin. Esto se ilustra y se analiza en la sec-

cin titulada "Revisin del plan Hoshin y de la Administracin diaria, o de
Aspectos fundamentales del negocio". Una tabla de revisin es til si las des-
viaciones se revisan cada mes o a intervalos ms largos. Los aspectos que
requieren este mtodo incluyen gastos, cuotas de ventas y satisfaccin del
cliente.
Empleo de un reporte fuera de control. Esto se ilustra y se analiza en el
captulo 5, en la seccin sobre el sistema de seguridad de la calidad. Es til
76 Captulo tres
para los aspectos que requieren revisiones frecuentes, por ejemplo, un proce-
so de manufactura.
Lmites del control
Cada meta en el plan debe tener lmites de control que definan los linderos supe-
rior e inferior, por ejemplo, +10 y -10 por ciento. La figura 3.15 ilustra este
concepto. Mientras los valores de la medida flucten dentro de los lmites, no es
necesaria una investigacin. Si se exceden los lmites, como en los puntos A y B,
se deben averiguar las causas de las fallas y se debe emprender una accin co-
rrectiva para que la, medida vuelva a estar bajo control en los periodos subsi-
guientes. Recuerde que los lmites del control son necesarios para las metas en
los planes anuales Hoshin y de Administracin diaria.
Desde un punto de vista ideal, los lmites del control se deben derivar de los
datos que se utilizan para elaborar un diagrama de control. En ese caso, tendra-
mos datos estadsticamente computados sobre los lmites superior e inferior del
control. Sin embargo, en una situacin real, esto puede ser difcil y los lmites se
pueden determinar en forma arbitraria. En este caso, tendramos lmites que ha
establecido la gerencia, basndose en la experiencia o en las necesidades del
negocio.
Los lmites para los planes de Administracin diaria se pueden predecir, debi-
do a que son actividades rutinarias o repetitivas. En el caso de los planes Hoshin
anuales, debido a la naturaleza de adelanto importante del objetivo, es ms dif-
cil establecer los lmites, pero la gerencia debe convenir en una expectativa m-
nima. Por ejemplo, si usted desea tener una meta de ventas mnimas de 1000
millones de dlares, podra tener un objetivo "deseable" de 1100 millones y un
objetivo mnimo aceptable "obligado" de 1000 millones. El establecimiento de
lmites tiene dos propsitos:
1. Es un reconocimiento de que es difcil cumplir con las metas con absoluta

exactitud, debido a que habr fluctuaciones en la vida real. Por ejemplo, puede
usted satisfacer el 100 por ciento de sus gastos cada mes? Probablemente no.
Figura 3.15 El concepto de los lmites.

2. Ahora la gerencia cuenta con pautas que muestran cundo se debe intervenir
en una situacin: mientras los aspectos de la Administracin diaria funcionen
dentro de los lmites, la gerencia no tiene por qu preocuparse. Este concepto
es similar a los lmites del control en la teora del control del proceso estads-
tico. En los diagramas sobre el control en el apndice 3, hablaremos ms de
este tema.
Establecimiento de objetivos numricos
La clave es slo objetivos que signifiquen un adelanto importante. Para que

una organizacin tenga xito y contine avanzando, es imperativo que el nme-
ro de objetivos sea limitado, de lo contrario habr una dilucin del esfuerzo y
una falta de control. El concepto Hoshin requiere que nicamente se seleccionen
objetivos que signifiquen un adelanto importante. La gerencia se debe resistir a
la inclusin de numerosos objetivos, a menudo estereotipados, que son "virtudes
perpetuas", "la maternidad y el pastel de manzana", o bien "objetivos de cien
aos", es decir, objetivos que se pueden utilizar ao tras ao, con muy poco
impacto para la organizacin. El razonamiento es que los objetivos que son un
adelanto importante harn que la organizacin avance hasta la posicin correcta
en el mercado, mientras que el plan de Administracin diaria asegura que la casa
se mantenga en orden.
El juego de los nmeros. Es necesario establecer objetivos numricos, tanto
para los objetivos como para las medidas del desempeo. Cuando se hace esto,
los objetivos se deben derivar cientficamente de los hechos y los datos. Cuando
se establecen objetivos para cualquier aspecto, usted debe buscar la siguiente
informacin:
Cul fue el logro a lo largo de los ltimos aos en este aspecto y qu xitos y
dificultades hemos experimentado? Cul ha sido el promedio y cul ha sido
la escala observada (lmites superiores e inferiores del control)?
Qu estn logrando otros departamentos y entidades en este aspecto?
Qu han logrado nuestros principales competidores en este aspecto?
Cules son las necesidades y requerimientos de los clientes en lo que con
cierne a est aspecto?
Cules son las principales tendencias de este aspecto en la industria y en el
pas?
Queremos exceder nuestro desempeo pasado, o el de la competencia, en
este aspecto y contamos con los recursos y la tecnologa necesarios para el
logro del nuevo objetivo?
Qu es lo que esperan los clientes de nosotros?
Qu es lo que constituye un adelanto importante? Sera un 10 por ciento
de cambio? Usted necesita revisar los datos para responder a estas pre-
guntas.
78 Captulo tres
Para las pautas sobre el establecimiento de objetivos para el mejoramiento,

refirase a la exposicin en el captulo 4, en un cuadro titulado "Proporcin
del mejoramiento y establecimiento de objetivos".
Con la informacin anterior, usted puede establecer objetivos numricos am-

biciosos, pero realistas. Esto lo aleja del juego de los nmeros, en donde los
objetivos numricos se establecen en forma arbitraria con tableros de dardos o
con otros medios igualmente ingeniosos.
Revisiones del plan Hoshin y de la administracin

diaria, o de los aspectos fundamentales del
negocio
Mtodos de anlisis bsicos. El proceso de planeacin anual no est comple-

to sin una comparacin de los resultados reales del plan Hoshin con los objeti-
vos. Se debe analizar cualquier desviacin entre los resultados reales y los pre-
tendidos, con el fin de determinar la razn de la desviacin. El anlisis se debe
hacer utilizando el anlisis estadstico de los datos.
Incluso si los datos son satisfactorios, es decir, si el desempeo es mucho
mejor que el plan, se debe verificar el proceso. Esto significa determinar lo apro-
piado de las estrategias y de las medidas del desempeo que se establecieron al
principio del ao fiscal. Es importante comprender las razones del xito y del
fracaso; slo entonces podemos aprender a desempearnos mejor.
Esta revisin es en extremo importante, por dos razones. En primer lugar, es
importante comprender por qu usted ha alcanzado los objetivos, los ha excedi-
do o ha fallado y entonces es necesario emprender una accin correctiva. En
segundo, usted debe utilizar esta informacin, las lecciones aprendidas, para
influir en los planes futuros y modelarlos.
En la figura 3.16 se muestra un formato de la revisin; luego sigue una expli-
cacin de cada elemento. En la figura 3.17 se muestra un ejemplo completo.
Observe que la figura 3.16 est segmentada en cuatro elementos, que represen-
tan el ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
Objetivos y estrategias. Aqu se enumera y se resume cada objetivo del plan

Hoshin y sus estrategias.
Reales. Se enumeran los resultados reales para su comparacin con las me-
tas (en el caso de los objetivos) y con las medidas del desempeo (en el caso
de las estrategias).
Sealamiento de la posicin. Esto no es algo que utilicen comnmente las
compaas que adoptan la planeacin Hoshin. Recomendamos el empleo de
un sealamiento de la posicin, un smbolo similar a las luces del trfico. Se
muestran en la figura 3.17, y a continuacin ofrecemos una explicacin de los
smbolos:
Crculo en blanco (o en curso). Se debe utilizar cuando se ha cumplido
con una meta o con una medida del desempeo; si se plane que la meta o
la medida del desempeo se cumplieran en una fecha posterior, este sm-
Figura 3.16 Tabla de revisin del plan Hoshin.
bolo indica que estamos procediendo conforme al plan para la puesta en

prctica.
Crculo con lneas entrecruzadas (o advertencia). Se debe utilizar si hay
una gran probabilidad de que tal vez no se lograrn un objetivo o una me-
dida del desempeo, o si el plan para la puesta en prctica no se est lle-
vando a cabo como se plane. Tal vez se requerir la intervencin de la
gerencia.
Crculo negro (o fuera de curso). Se debe utilizar para indicar una falla
en el cumplimiento de la meta o de la medida del desempeo. Se requiere
la intervencin de la gerencia.
Una P dentro de un crculo (o estrategia o medida del desempeo inapropia-
das). Se debe utilizar cuando descubrimos que nuestra estrategia o nues-
tra medida del desempeo son inapropiadas. Esto a menudo requiere un
cambio a la mitad del curso durante el ao de planeacin.
Anlisis. Se estudian las causas de la diferencia observada entre las fases
de Planear y Hacer. Cuando hay una desviacin, es importante comprender
la causa; preguntar cinco veces por qu. Recuerde que debe analizar tanto
los xitos como los fracasos.
Implicaciones. El resultado de esta fase influir en el plan Hoshin para el
siguiente periodo de planeacin, que podra ser el siguiente trimestre (si las
revisiones se hacen cada tres meses), o el siguiente ao (si se trata de la ltima
revisin del ao de la planeacin).
Mtodos de anlisis adicionales. En ocasiones, tal vez usted desear propor-

cionar un anlisis ms detallado del que se proporciona en este formato. Esta
necesidad puede surgir en el caso de problemas tcnicos, como los rendimien-
tos de la produccin. En esos casos, le sugerimos que utilice el reporte de Fuera
de Control que mostramos en el captulo 5.
Pautas para hacer las revisiones. He aqu algunas sugerencias para hacer una
revisin efectiva:
Frecuencia. Para una funcin o una entidad, sugerimos revisiones trimestra-

les del plan Hoshin. Para el plan de la puesta en prctica, se recomienda una
revisin mensual.
Formato. Estamos proponiendo un formato estndar. Ese mismo formato es-

tndar se utiliza para las revisiones trimestrales y anuales del plan Hoshin y
tambin para las revisiones de los planes de Administracin diaria, o Aspectos
fundamentales del negocio. En las figuras 3.16 y 3.17 se muestra el formato.
Observe el empleo de los sealamientos de la posicin, para indicar si las metas
y las medidas del desempeo estn en curso, fuera de curso, etctera.
Los smbolos son muy tiles para proporcionar una retroalimentacin visual
rpida de la posicin de los planes. Por ejemplo, si hay un crculo negro para
mostrar que no se est cumpliendo con el objetivo y algunas de las medidas del
desempeo tienen crculos blancos, es obvio que los objetivos y las metas no
estn igualados.
Procedimiento de revisin
Analizar los objetivos y las estrategias.
Revisar las metas y las medidas del desempeo, es decir, comparar el desem-
peo real con el objetivo.
Si hay una desviacin, manifestar la razn de esa desviacin en la columna
del anlisis y mencionar las medidas preventivas en la columna de implica-
ciones.
Si se est progresando hacia el objetivo, o si se ha cumplido, anotar los co-
mentarios y proporcionar puntos de aprendizaje en la columna de implicacio-
nes. Recuerde, la tabla de revisin sigue el formato de PHVA y el ciclo se
debe completar y documentar.
Revisiones del cuarto trimestre y anuales

Utilice el mismo procedimiento y cree aspectos que afecten los planes del
siguiente ao.
Por lo comn, la revisin del cuarto trimestre se convierte en la revisin anual.
Para esto, le sugerimos que haga lo siguiente: revise el desempeo real hasta
el tercer trimestre y proporcione una prediccin para el cuarto trimestre. La
prediccin se debe basar en los datos y las tendencias. Esta revisin le propor-
cionar informacin para el plan del siguiente ao.
Duracin de la revisin. Cada gerente le debe dedicar 60 minutos como mxi-

mo a su presentacin. Por consiguiente, los gerentes generales y su personal
necesitarn alrededor de un da para una revisin del Hoshin.
Algunos indicadores adicionales para la revisin; qu es lo que se debe buscar

La revisin del gerente debe ser concisa. Anotar los hechos y las causas en la
columna del anlisis. Y en la columna de implicaciones, indicar la accin
correctiva que se planea.
82 Captulo tres
La revisin del gerente debe tener datos de respaldo, en especial debido a que
el formato de la revisin requiere un resumen de los datos.
Enfocarse en la falla en el cumplimiento del plan, ms que en el xito. Pero si
hay buenas razones para el xito, se deben poner de relieve, comprender y
difundir.
Si est programado un objetivo, por ejemplo, para el cuarto trimestre del ao
de planeacin, ser insuficiente decir que se sigui el curso durante la pri-
mera parte del ao. Las seales de peligro que pueden aparecer son las si-
guientes:
Comentario durante el primer trimestre: bien, en curso.
Comentario durante el segundo trimestre: bien, en curso.
Comentario durante el tercer trimestre: bien, se espera cumplir con la
meta
Comentario durante el cuarto trimestre: Cuidado! hay un problema. No hay
recursos. No se ha cumplido con la meta.
Por consiguiente, usted debe verificar el progreso, revisando los aconteci-

mientos importantes, el plan de la puesta en prctica, el diagrama de Gant, etc-
tera. Verifique todos estos aspectos; si no estn disponibles, entonces puede ha-
ber un problema. Tenga un cuidado especial con los comentarios tales como no
hay ningn problema, o estamos en curso. Verifique siempre los hechos, los
datos o los acontecimientos importantes.
Cambio de objetivos o de estrategias durante el ao. A menudo, una entidad

puede descubir que un objetivo o una estrategia son errneos o inapropiados.
Otras veces, es posible que haya ciertos factores externos que requieren cambios
en un objetivo o en las estrategias. Por consiguiente, es apropiado hacer cam-
bios en el plan, e incluso se recomienda hacerlo.
Revisiones de los planes para la puesta en prctica. En el caso del plan para
la puesta en prctica, recomendamos una revisin mensual. No se recomienda
ningn formato especial. La revisin se puede hacer entre el propietario del plan
para la puesta en prctica y el supervisor inmediato. En este punto, se verifica el
progreso para planear. Cualquier desviacin o falla se deben analizar y corregir.
Las anotaciones o los comentarios tambin se pueden escribir directamente en
este plan. Estos planes tambin se pueden presentar durante una revisin Hoshin
trimestral, para respaldar cualesquiera declaraciones o comentarios. Por ejem-
plo, si usted est en curso en su plan, respalde la declaracin de su progreso con
el plan para la puesta en prctica.
Las revisiones del plan Hoshin se hacen de abajo hacia arriba. Un ltimo
comentario acerca de las revisiones del Hoshin. Se deben hacer de abajo
hacia arriba. Es decir, primero se revisan los planes para la puesta en prctica
en el nivel inferior, seguidas de las revisiones de los planes en los niveles supe-
riores.
Revisiones de los planes para la puesta en prctica. Los planes para la puesta
en prctica se revisan y despus se revisa el plan Hoshin que impuls los planes
de la puesta en prctica; enseguida, se revisan los planes Hoshin para el personal
del gerente general; despus de eso, el director ejecutivo puede revisar los pla-
nes Hoshin para varias divisiones de productos o de ventas, o los planes para los
gerentes generales. Este proceso es necesario, se debe llevar menos de 4 sema-
nas, con el fin de asegurar una revisin a fondo, con las correcciones necesarias
y de lograr que el barco siga avanzando en la direccin correcta.
Planeacin: cmo armarlo todo

Vamos a ordenar nuestros pensamientos y las ideas que hemos analizado sobre
el proceso de planeacin. Empieza con la visin de la compaa o de la organi-
zacin y contina con el plan a largo plazo, el plan Hoshin anual, el plan de
Administracin diaria y el plan de la puesta en prctica y termina con las revisio-
nes regulares del progreso. Luego se inicia de nuevo todo el ciclo. En la figura
3.18 se ofrece un ejemplo.
La figura 3.18 resume todas las actividades requeridas para un departamento
o una unidad especficos. Tambin se proporciona un marco de tiempo sugerido.
La parte ms decisiva y ms difcil ser el plan para la puesta en prctica. Este es
el punto en el cual se deben poner en prctica todos los planes mejor formula-
dos, que deben culminar en resultados. Le recomendamos que le conceda una
atencin especial a esta rea.
Adems, recuerde que los varios planes o proyectos tcticos se deben asignar
a gerentes, profesionales, equipos interfuncionales o equipos de calidad espec-
ficos. Siempre que sea posible, debe ser lo nico en lo que trabajen, adems de
sus asignaciones rutinarias o cotidianas (actividad de la Administracin diaria).
Esto asegurar un estrecho vnculo desde los planes del nivel superior hasta cada
persona individual en la organizacin y dar por resultado un enfoque con un
solo propsito de parte de todo el equipo, con el fin de lograr los objetivos.
Calendario de planeacin
En la figura 3.18, proporcionamos un marco de tiempo sugerido para todas las

actividades. Es importante que usted prepare un calendario de planeacin de su
entidad, para todas las diversas actividades. Este calendario debe indicar la acti-
vidad versus la persona o el departamento responsables. Tambin establece ex-
pectativas para el proceso de planeacin de cada ao.
Planeacin para proyectos especiales

o de investigacin y desarrollo
Tal vez usted se pregunta en dnde tienen cabida los proyectos especiales, ad
hoc, o de investigacin y desarrollo, en esta metodologa de planeacin. Puesto
que creemos que toda la actividad se debe planear, documentar y revisar, sugeri-
mos lo siguiente: en el caso de proyectos decisivos y de importantes adelantos
tecnolgicos, el proyecto obviamente tiene cabida en el plan Hoshin; de lo con-
trario, los proyectos se pueden incluir en el plan de Administracin diaria, o de
Aspectos fundamentales del negocio del departamento apropiado, o en una lista

separada de proyectos.
Planeacin y presupuesto
El presupuesto anual y los objetivos de ventas deben estar estrechamente vincu-

lados con el proceso de planeacin. Una vez que se han terminado los planes a
largo plazo y anuales, se debe finalizar el presupuesto anual, aun cuando su
preparacin puede empezar durante la etapa de planeacin. Es importante que el
presupuesto anual no sea slo un pellizco o simplemente un incremento del pre-
supuesto del ao anterior. En vez de ello, debe respaldar los planes del ao prxi-
mo. Por consiguiente, es decisivo preparar el presupuesto final despus de que
se han elaborado los planes; de lo contrario, tal vez no habr una igualdad entre
los planes y los recursos (personas y dlares).
Nota: Creemos que el proceso de planeacin que recomendamos se debe ha-
cer en su totalidad; de lo contrario, es mejor no hacerlo.
Preguntas y respuestas sobre la planeacin Hoshin y la

Administracin diaria, o Aspectos fundamentales del
negocio
Muchas organizaciones que empiezan a utilizar la planeacin Hoshin no cose-
chan de inmediato los beneficios. Hay varias razones para eso y las cubriremos
en una sesin de preguntas y respuestas:
Pl. Cules son uno o dos de los problemas ms comunes que se ven cuando
una organizacin empieza a utilizar la planeacin Hoshin?
Rl. Uno de los problemas ms comunes es el de las listas de demasiados
objetivos en los niveles ms altos de la gerencia. Esto causar un despliegue o
cascada excesivos hacia los niveles inferiores. El resultado es un plan muy vasto
e incontrolable y la prdida del enfoque para la organizacin. La clave radica en
tener pocos objetivos que signifiquen un adelanto importante a nivel de la divi-
sin de productos o del gerente de la entidad. A nivel del director ejecutivo o del
gerente snior, probablemente lo ms que se puede controlar bien son uno o dos
objetivos que signifiquen un adelanto importante. Adems, el gerente snior debe
evitar el establecimiento de objetivos de cien aos.
P2. Objetivos de cien aos, cules son?
R2. Son los objetivos que se pueden utilizar cada ao durante los prximos
100 aos. Es lo que muchos norteamericanos llaman la maternidad y el pastel de
manzana. Algunos ejemplos son los objetivos como "comprender mejor a nues-
tros clientes", "lograr el xito en el mercado", o "trabajar en una forma ms
inteligente y ms ardua". Estas exposiciones significan muy poco. Lo que usted
debe tener son objetivos especficos, con metas mensurables.
P3. En ocasiones hay muy poca eleccin, excepto tener demasiados objeti-
vos. Por ejemplo, en una organizacin del tipo de matriz, un gerente en un nivel
elevado puede tener varios jefes. O simplemente cualquier gerente puede recibir
varias peticiones de sus superiores, a travs de su plan Hoshin o de otras infor-
86 Captulo tres
maciones. Cmo se puede resolver este problema, sin generar cinco, seis o
incluso diez objetivos?
R3. S, esta situacin puede ocurrir. Usted tiene dos elecciones que lo ayuda-
rn a reducir al mnimo este problema. Una de ellas es agrupar varias peticiones
en uno o ms objetivos "sper". Por ejemplo, puede recibir peticiones para redu-
cir los costos, incrementar la productividad y reducir la proporcin de fallas.
Estos tres aspectos se podran convertir en tres estategias de un objetivo: incre-
mentar las utilidades (vase el ejemplo en la figura 3.5). De esta manera, usted
evitar tener tres objetivos separados ms quiz 15 estrategias en su nivel. El
truco radica en ser tan estratgico como sea posible.
La otra eleccin es delegar algunos aspectos o peticiones que aparecen en el
nivel de usted, en especial si son demasiado tcticos. O puede intentar ambas
elecciones. Lo que significa esto es que no todos los aspectos o peticiones (de un
nivel ms elevado) necesitan convertirse en un objetivo en el nivel de usted. De
esta manera, podr controlar el nmero de objetivos en su nivel.
P4. Qu consejo puede ofrecer sobre el empleo de un plan de Administra-
cin diaria, o de Aspectos fundamentales del negocio?
R4. Los siguientes son cuatro errores comunes que usted debe evitar:
La lista debe ser breve. La gerencia snior debe tener una lista breve, tal
vez de 10 aspectos. Una lista ms larga de varias pginas puede dar por
resultado una prdida del enfoque y una generacin innecesaria de pape-
leo. En manufactura o ventas, en los niveles inferiores, uno de los aspectos
podra ser una lista para administrar el proceso de manufactura o de ven-
tas.
Mantenga separados los planes Hoshin y de Administracin diaria. Un pro-
blema comn es tener ambos tipos de planes en un plan Hoshin. Este error
genera demasiados objetivos, que causan una gran confusin y que pueden
dar por resultado objetivos y metas inadecuados; especficamente, una fal-
ta de aspectos que signifiquen un adelanto importante.
Un tercer error es la dificultad de establecer metas para los planes de
Administacin diaria. Le recomendamos que establezca estas metas ba-
sndose en la experiencia. Cuando usted no tiene experiencia en un aspec-
to particular, tal vez lo ms prudente ser convertirlo en una estrategia del
plan Hoshin para el primer ao. Por ejemplo, "establecer y medir un proce-
so", puede ser la estrategia del primer ao. En el segundo ao, este proceso
puede aparecer en el plan de Administracin diaria, con una meta basada
en datos.
Un cuarto error es la falta de lmites para todas las metas (refirase a la
seccin anterior, "Lmites del control", en este captulo).
P5. He ledo que Tom Peters, consultor administrativo, no cree en la planea-

cin.4 De hecho, sugiere que los planes y las metas no son necesarios. Podra
usted hacer algn comentario?
R5. Sentimos un gran respeto por Tom Peters. Por lo comn, ofrece nuevos
puntos de vista acerca de los mtodos y el pensamiento administrativos. Cree-
mos que estaba en contra de la toma de decisiones lenta, que a menudo adopta el
disfraz de la planeacin. Si un gerente tiene algunos datos y contina demoran-
do la toma de decisiones, convenimos con Tom Peters en que es un pecado im-
perdonable.
Por otra parte, en contraste con sus numerosos estudios que muestran que la
planeacin no es til, podemos citar otros estudios que muestran que la planea-
cin es muy til. Las compaas japonesas de xito son excelentes en la pla-
neacin; slo necesitamos ver los ejemplos de Matsushita, Toyota y NEC. No
obstante, debe haber un equilibrio. Demasiada planeacin es mala y hemos re-
comendado planes cortos con unos cuantos objetivos. Adems, cuando sea ne-
cesario, las decisiones rpidas son imperativas. Muchos productos de xito han
sido el resultado de una decisin rpida de la gerencia, en ausencia de datos
suficientes.
P6. Cmo se puede convencer a un gerente escptico para que adopte la
metodologa de la planeacin Hoshin?
R6. Hay dos respuestas a esta pregunta. En primer lugar, esperamos que su
compaa la adopte como un estndar para reemplazar un proceso de planeacin
ms dbil. En ese caso, la pregunta que le hacemos a usted es, por qu el geren-
te no ha adoptado el estndar de la compaa? En segundo, la otra eleccin de
usted es analizar el proceso de planeacin actual. Por ejemplo:
Cul es el proceso actual?

Cmo se despliegan los objetivos actuales hacia los niveles inferiores en la
organizacin y estn vinculados con los objetivos del gerente general?
Cmo se revisan los objetivos actuales del plan?
Cules fueron los planes del ao pasado; qu se logr; qu no se logr?
Surgieron algunos problemas?
Si usted descubre puntos dbiles suficientes, ser ms fcil transmitir los be-
neficios de la metodologa de planeacin Hoshin.
P7. Debemos tener un plan a largo plazo, adems del plan Hoshin anual?
R7. No siempre. La mayora de los departamentos y operaciones no necesi-
tarn un plan as. Pero cada organizacin, por ejemplo, una divisin de produc-
tos, una divisin de ventas o una oficina matriz, deben tener un plan a largo
plazo que aborde los aspectos y las estrategias durante un marco de tiempo de 3
a 5 aos.
P8. Qu hay de los planes para la puesta en prctica?
R8. Recuerde que debe contar con planes para la puesta en prctica. En cierto
nivel en la organizacin, especficamente a nivel profesional (ingenieros, con-
tadores, supervisores, representantes de ventas, etctera), usted slo debe tener
planes para la puesta en prctica.
P9. He odo decir que una de las mejores formas de que un gerente snior se
involucre en el TQC es por medio de la planeacin Hoshin. Podra hacer algn
comentario?
R9. S, es una declaracin vlida. Si estudia la figura 3.18, puede ver que el
plan Hoshin requiere abordar el propsito y la visin de la entidad, las necesi-
88 Captulo tres
dades y los problemas del cliente, la calidad, los costos, la administracin del
proceso, la participacin de los empleados, etctera. Todos stos son elementos
del TQC y la planeacin Hoshin se asegura de que usted los aborde, si sigue el
proceso en la forma correcta.
PO. Se puede hacer que el mismo aspecto aparezca en el plan Hoshin y en
el plan de Administracin diaria?
RIO. No. Usted debe mantener (o mejorar ligeramente) un aspecto en el
plan de Administracin diaria, o bien puede tener un mejoramiento que signifi-
que un adelanto importante en el plan Hoshin. Pero sobre una base de ao tras
ao, un aspecto puede cambiar de un plan al otro. Por ejemplo, la confiabilidad
del producto podra aparecer un ao en el plan de Administracin diaria, pero
debido a una catstrofe, la confiabilidad se podra convertir en un problema.
Entonces, el siguiente ao, el gerente de operaciones podra incluir en el plan
Hoshin el objetivo de mejorar la confiabilidad del producto.
Pl 1. Podra proporcionar algn otro consejo?
Rl 1. S. No se entusiasme demasiado con el proceso Hoshin. Haga que sus
planes sean breves y concisos. Los gerentes snior deben tratar de tener slo dos
objetivos que signifiquen un adelanto importante y una lista breve, de una pgi-
na, de Aspectos fundamentales del negocio o de aspectos de la Administracin
diaria. Eso equivale a tres o cuatro pginas, utilizando el formato que hemos
proporcionado. Si los planes de usted son ms largos, tal vez son apropiados,
pero le sugerimos que estudie de nuevo sus prioridades.
Resumen: el proceso de planeacin

La planeacin es uno de los aspectos ms importantes en una organizacin; al-
gunos incluso diran que es el ms importante. Es lo que impulsa las dems
actividades.
Hemos propuesto el empleo de metodologas de planeacin tanto a largo
plazo como anuales. En el caso del proceso de planeacin anual, hemos reco-
mendado el empleo de los planes Hoshin y de Administracin diaria, o de As-
pectos fundamentales del negocio. El plan Hoshin se enfoca en los objetivos de
la organizacin que significan un adelanto importante, mientras que el plan
de Administracin diaria se utiliza para controlar las actividades cotidianas de
la organizacin; en el captulo 5 proporcionamos ms informacin sobre la Ad-
ministracin diaria.
La planeacin Hoshin y de la Administracin diaria son procesos sistemti-
cos y estrechamente unidos. Requiere esfuerzo y consenso y a cambio de eso
proporciona un enfoque de un solo propsito para todo el equipo administrativo.
El proceso est diseado para incrementar las probabilidades de xito.
Durante la planeacin, le recomendamos que revise cuatro reas decisivas:
calidad, costos, entrega y educacin. Esto es con el propsito de asegurarse de
que no haya ningn descuido en estos importantes factores genricos para el
xito.
A lo largo del proceso de planeacin, usted descubrir muchos aspectos que
es necesario mejorar. En el captulo siguiente analizaremos la forma de adminis-
trar el ciclo de mejoramiento.
Por ltimo, recuerde que la planeacin formal proporciona incontables be-

neficios, incluyendo pensamiento sistemtico, mejor coordinacin, objetivos me-
jor definidos, estndares de desempeo mejorados y participacin de la gerencia.
Todo esto da por resultado un enfoque planeado para abordar el mercado, que a
la larga puede ser conducente a un nivel ms elevado de ventas y utilidades.
Referencias
1. Soin, Sarv. Singh. Gran parte de la metodologa de planeacin Hoshin que se menciona aqu se
ha tomado del libro del autor, TQC at Hewlett-Packard-The Asan Experence, segunda edicin,
una publicacin internacional. Se han hecho adiciones y cambios basados en la experiencia
personal del autor. Las categoras que mostramos (objetivos, estrategias y desempeo) son
similares a las de las compaas que emplean la metodologa del plan Hoshin en Estados Uni
dos y Japn. Sin embargo, sus formas pueden ser diferentes.
2. Merrills, Roy. "How Northern Telecom Competes on Time". Harvard Business Review, julio/
agosto de 1990, pp. 108-114.
3. Ames, B. Charles y James D. Hlavecek. "Vital Truths about Managing Your Costs". Harvard
Business Review, enero/febrero de 1990, pp. 140-147.
4. Peters, Thomas J. "Want to Get Ahead? Then Don't Plan, Do It." San Jos Mercury News, 3 de
diciembre de 1990.
Captulo
4
El ciclo de mejoramiento
Necesitamos un mejoramiento que nunca

termine... con el fin de establecer una
economa mejor.
W. EDWARD DEMINO
Perspectiva general
Uno de los dogmas bsicos del TQC es el mejoramiento continuo. El viejo ada-
gio de "no lo arregles si no est roto", ya no da resultado. En el ambiente actual,
si usted no lo arregla, su competidor lo har y adems le quitar su participacin
de mercado. Slo vea los negocios que las compaas de correo expreso le han
quitado a la oficina postal de Estados Unidos, o vea lo que la industria electrni-
ca japonesa les ha hecho a sus competidores europeos y norteamericanos.
Tambin necesitamos mejorar las cosas en una forma sistemtica. Hay dispo-
nibles numerosos instrumentos que ayudarn, como el ciclo de mejoramiento de
PHVA, al que le dedicaremos mucho tiempo, el diseo de experimentos y los
mtodos Taguchi. Pero antes de continuar, he aqu un incidente interesante:
Recientemente visit un laboratorio de investigacin y desarrollo y me mostraron
los varios productos de circuitos integrados que disean. Haba un interesante mon-
taje de conductor que le suministraban a un fabricante de exhibidores. Me comenta-
ron que ese modelo actual era la tercera versin del montaje. Qu haba de diferente
entre esta versin y la primera? La primera versin tena algunas fallas, de manera
que decidieron mejorarla. La segunda versin "mejorada" fue de corta vida, debido
a que no resolva las fallas de la primera versin en la forma adecuada, as que
dedicaron varios meses ms a desarrollar la tercera versin.
Pero esperen un momento, por qu la segunda versin no resolvi el problema?
Pues bien, reconoci el gerente de investigacin y desarrollo, pensaron que tenan la
solucin en la segunda versin, pero estaban equivocados. Pensaron!, as es, pensa-
ron, se basaron en una corazonada y en la experiencia para llegar a la solucin, pero
el anlisis que hicieron fue mnimo.
91
92 Captulo cuatro
Por desgracia, es una historia muy comn, que he escuchado en numerosas

ocasiones; recurrir a la experiencia y al genio para resolver los problemas. Esto
no es muy diferente de la ruleta rusa, excepto que el cliente de su compaa es
quien recibe el balazo.
Seleccin de los aspectos que se deben mejorar

Cmo seleccionamos los aspectos que vamos a mejorar? Cada organizacin
tendr un "iceberg" de mala calidad de problemas visibles y ocultos. Necesita-
mos saber cules son esos problemas. La figura 4.1 muestra un iceberg de mala
calidad, una contribucin de Mike Ward, de Hewlett-Packard. En ella se men-
cionan algunos de los problemas obvios y ocultos que podran ocurrir en una
compaa grande.
Es en extremo peligroso ignorar u ocultar estos problemas. Considere la si-
guiente declaracin;
Estoy harto y cansado de visitar plantas y slo escuchar los comentarios ms gran-
diosos acerca de la calidad y el ciclo de tiempo, y despus visitar a los clientes que
Figura 4.1 El iceberg de la mala calidad. Esta figura muestra el iceberg de problemas que pueden
existir en una organizacin. Por lo comn, podemos estar atacando los problemas que existen, sin
percatarnos de los numerosos problemas ocultos, ni de las oportunidades para un mejoramiento.
Estas oportunidades, si se dejan sin resolver, pueden conducir a un desperdicio, a costos ms eleva-
dos y a la insatisfaccin del cliente, lo que da por resultado negocios perdidos. Una organizacin
bien administrada debe tener un iceberg pequeo.
El ciclo de mejoramiento 93
me hablan de sus problemas. John Akers, Presidente del Consejo, IBM Company,
Newsweek: 10 de junio de 1991.
Este comentario le suena familiar? La solucin es tener un sistema establecido,

que capture y resuelva estos problemas. A todo lo largo de este texto, proporcio-
namos metodologas para la identificacin de problemas. Brevemente, incluyen:
Captulo 2, "La obsesin por el cliente". Las varias encuestas de satisfac-

cin del cliente que se llevan a cabo, anlisis competitivo y procesos de com-
paracin, sistemas de quejas del cliente y de retroalimentacin, modelo de
satisfaccin del producto y por supuesto, sistemas de informacin sobre las
fallas del producto y el servicio.
Captulo 3, "El proceso de planeacin". Todos los aspectos que surgen du-
rante la preparacin de los planes Hoshin a largo plazo y anual y los detalles
descubiertos durante las revisiones del plan Hoshin y del plan de Administra-
cin diaria.
Captulo 5, "Administracin diaria del proceso". Todos los procesos que
es necesario administrar y en los cuales basarse para los mejoramientos.
Captulo 6, "Participacin de los empleados". Todos los aspectos planea-
dos por los empleados y que surgen durante la preparacin de la direccin de
calidad de la entidad.
Las metodologas anteriores proporcionarn un terreno frtil para identificar los

aspectos que se van a mejorar. Antes de empezar a mejorar, es necesario estable-
cer las prioridades; de lo contrario, tal vez tendremos demasiadas cosas qu
hacer. Esto se hace en forma rutinaria durante la planeacin Hoshin, que anali-
zamos en el captulo 3 y por medio del sistema de aseguramiento de la calidad,
que analizamos en el captulo 5.
Costo de la mala calidad

Los varios aspectos que se muestran en el iceberg de la mala calidad se pueden
pormenorizar, agrupar y convertir en dinero desperdiciado. Muchos consultores
en Amrica y Europa emplean este mtodo. Fue popularizado por A. V.
Feigenbaum 1 y Joseph Juran2 y se conoce como costos de la calidad. Otros lo
llaman costo de la calidad, lo que no es apropiado; una descripcin mejor es
costo de la mala calidad.
Juran habla de tres tipos de costos: costos de las fallas internas, costos de las
fallas externas y costos de prevencin. Manifiesta que se puede lograr que estos
costos disminuyan sobre una base continua. Ciertamente, es una forma de atraer
la atencin de la gerencia para que inicie un programa de mejoramiento de la
calidad; es decir, para que se enfoque en el dinero desperdiciado. En muchas
compaas, sta es la nica forma de atraer la atencin de la gerencia. Es algo
muy diferente del enfoque adoptado por Japn y los pases recin industrializa-
dos. Aqu, la calidad mejora porque hay un poderoso impulso hacia la perfec-
cin y la satisfaccin del cliente, lo que da por resultado una creciente partici-
pacin de mercado y mayores utilidades.
94 Captulo cuatro
Hitoshi Kume3 se opone a la nocin de costos de la calidad. Argumenta que

las compaas occidentales "estn tan preocupadas por identificar los costos de
la calidad, que parece que se tiene la impresin de que las actividades de control
de calidad no pueden existir sin un sistema formal de costos de la calidad".
Contina diciendo que ha tratado de introducir este concepto en Japn y ha fra-
casado; en parte debido a que es imposible incluir toda la informacin de la
calidad de una compaa en los costos de la calidad. Proporciona varios ejem-
plos que respaldan su argumento. Por ejemplo, un producto maduro (como un
aparato de televisin) tendr costos bajos de calidad y utilidades bajas, debido al
exceso de competencia. Mientras que un producto nuevo e innovador podra
tener costos de calidad elevados y sin embargo tener utilidades elevadas, debido
a que no hay competencia y a que el precio de menudeo es elevado. Contina
diciendo: "La meta de la administracin de negocios es incrementar las utilida-
des, no reducir los costos". Por consiguiente, los incrementos en los costos son
aceptables, siempre y cuando una compaa pueda obtener ms utilidades para
compensar este costo adicional.
Lo ms importante que necesita hacer la gerencia es asegurarse de que el
diseo, la produccin, la mercadotecnia y el producto satisfagan las necesidades
del cliente. Por tanto, aun cuando el costo se podra reducir sobre una base con-
tinua, los costos de calidad bajos no son necesariamente un indicio de una admi-
nistracin exitosa. Si todos los costos son iguales a los de otras empresas, el
xito slo puede provenir del desarrollo continuo y la introduccin de nuevos
productos que satisfacen las necesidades del cliente, porque la prdida ms grande
probablemente es la prdida de la participacin de mercado y los costos de la
calidad no miden este aspecto. De hecho, hablando del mismo tema, Edward
Deming ha comentado: "Los costos ms importantes se desconocen y es imposi-
ble conocerlos".
En resumen, no recomendamos la laboriosa recopilacin de datos sobre el
costo de la mala calidad. Sin embargo, podra ser til en un departamento espe-
cfico cuyos costos de la mala calidad son muy elevados. En vez de ello, sugeri-
mos el empleo de las pautas que proporcionamos en la seccin titulada "Selec-
cin de los aspectos que se deben mejorar". Un buen sistema administrativo se
enfocar automtica y continuamente en los mejoramientos. En forma concu-
rrente, el enfoque debe ser en el desarrollo de productos y servicios que satisfa-
gan y excedan las necesidades del cliente.
El ciclo PHVA (PDCA en ingls)

En un seminario al que asist en una ocasin, un participante le pregunt al le-
gendario Kaoru Ishikawa, "Cul es el dogma ms importante del TQC?" El
replic sin el menor titubeo, "el ciclo de PHVA".
El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) fue desarrollado original-
mente por Walter Shewhart, el iniciador del Control de Calidad Estadstico, fue
popularizado por Edward Deming4 y a menudo se le llama ciclo Deming. Ad-
quiri una inmensa popularidad en Japn, mediante los esfuerzos de Deming.
Desde entonces, han surgido numerosas versiones, llamadas historia del TQC,
historia del QC, VA-PHVA, ad infinitum. En una forma muy breve, he aqu una
explicacin de algunas de las versiones.
El ciclo Shewhart y Deming
Es un ciclo diseado para ayudar a mejorar un proceso. Tambin est diseado

para utilizarse como un procedimiento para averiguar la causa mediante un an-
lisis estadstico. Se divide en cuatro pasos, como sigue:
1. Qu es lo que se va a lograr? Qu datos hay disponibles? Son necesarias
nuevas observaciones? De ser as, planear y decidir la forma de obtener ms
datos.
2. Llevar a cabo el cambio que se va a lograr, de preferencia en pequea escala.
3. Observar los efectos del cambio.
4. Estudiar los resultados; qu podemos aprender o predecir?
El ciclo PHVA
El ciclo PHVA es muy similar al ciclo Deming. Las cuatro palabras, Planear,
Hacer, Verificar, Actuar, describen muy bien las etapas y se exponen de una
manera ms explcita como sigue:
1. Planear. Determinar las metas y los mtodos para alcanzar esas metas.
2. Hacer. Educar a los empleados y poner en prctica el cambio.
3. Verificar. Verificar los efectos del cambio. Se han alcanzado las metas?
De no ser as, volver a la etapa de Planear.
4. Actuar. Emprender la accin apropiada para institucionalizar el cambio.
El ciclo VA-PHVA
El pensamiento que sustenta el ciclo VA-PHVA es que usted necesita verificar o

analizar la situacin actual antes de empezar a Planear, Hacer, Verificar y Ac-
tuar. La lgica es correcta, pero por qu no aadir simplemente un paso en el
plan que requiere un anlisis? Ese fue el propsito original de Shewhart. Si se
hace as, esto permitir conservar el ciclo original PHVA.
La historia del QC
Este concepto trata de abrirse paso entre la confusin de los varios ciclos de
mejoramiento y proporciona una secuencia de actividades similar a la del ciclo
VA-PHVA, sin emplear las palabras Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Una ad-
vertencia sobre la historia del QC: muchas personas tienen la impresin de que
la historia del QC es el nico medio de documentar un proyecto una vez que est
terminado. Esto es errneo. Su propsito es utilizarlo como una gua paso a paso
para resolver un problema y como un procedimiento para documentar un pro-
yecto terminado. El mismo concepto se aplica al ciclo PHVA, que ahora expon-
dremos con ms detalles.
96 Captulo cuatro
El ciclo PHVA
Figura 4.2
El ciclo PHVA modificado y mejorado
La figura 4.2 muestra un ciclo PHVA modificado, que conserva el propsito

original del ciclo, pero incluye los varios mejoramientos de las otras versiones.
Este es el ciclo que le recomendamos a usted.
El ciclo PHVA a menudo se representa como una rueda, como se muestra en
el centro de la figura 4.2. Este concepto es muy importante, porque un giro de la
rueda representa un ciclo de mejoramiento, que nos lleva al principio del si-
guiente ciclo. Cuando se termina un ciclo, hay dos posibilidades que se pueden
seguir: controlar el proceso mejorado, o continuar con otro ciclo de mejora-
miento.
Relacin entre mejoramiento y control

Vamos a estudiar la relacin entre mejorar y controlar algo. Como antes mencio-
namos, al final de un ciclo de mejoramiento tenemos dos elecciones: poner bajo
control el proceso mejorado, o iniciar otro ciclo de mejoramiento. En la figura
4.3 ilustramos este concepto. La naturaleza del proyecto actual y otras priorida-
des influyen en la eleccin. El propsito de ponerlo bajo control es conservar los
mejoramientos que se han hecho, porque es muy fcil volver a caer en los anti-
guos hbitos y perder todo lo ganado. Por consiguiente, la capacitacin y la
documentacin apropiadas son esenciales para ayudar a conservar los logros.
Figura 4.3 La relacin entre control y mejoramiento.
En el captulo siguiente hablaremos del control de proceso y de la administra-

cin de los procesos.
La alternativa es continuar con otro ciclo de mejoramiento, despus de dejar
el proceso bajo control, si no ahora, ms adelante. En este punto es muy impor-
tante una buena documentacin del proyecto actual, el anlisis, la validacin, las
elecciones que se hicieron, los logros y lo que falta por mejorar. Si se cuenta con
esa informacin, eso har que el siguiente ciclo de mejoramiento sea ms fcil y
ms rpido.
Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA

Los siguientes son los beneficios principales del ciclo de mejoramiento PHVA:
Es un proceso sistemtico para la resolucin de problemas, que proporciona

la ruta ms rpida para llegar a una solucin efectiva.
Asegura un programa en el cual se ha convenido, para la terminacin del
proyecto.
Asegura una meta o un objetivo en los cuales se ha convenido, por lo comn
establecidos con datos.
Asegura un anlisis detallado de los modos de falla.
Asegura la verificacin y la eliminacin de los modos de falla ms probables.
Requiere la puesta en prctica de controles para supervisar y administrar el
nuevo proceso mejorado.
Requiere una capacitacin en el nuevo proceso y su documentacin.
Requiere la documentacin de los datos de las fallas, antes y despus. Eso
ser til para el siguiente ciclo de mejoramiento.
98 Captulo cuatro
Asegurar que no haya una recurrencia del problema, asegurando as un me-

joramiento continuo. Esto se logra mediante la estandarizacin de los nuevos
procesos mejorados.
Los gerentes y supervisores pueden ir y venir, pero si el ciclo de PHVA se ha
institucionalizado y es obligatorio, los empleados siempre sern sistemticos
y analticos cuando traten de eliminar las causas de las reas problema.
Este ltimo punto es muy importante. Parafraseamos como sigue: las personas
pueden ir y venir, pero los procesos se quedan. El ciclo PHVA es parte de un
proceso, el proceso de mejoramiento. A lo largo de los aos, hemos visto nume-
rosos procesos de mejoramiento, cada uno ajustado para satisfacer las necesida-
des de un individuo o la teora favorita. Esto causa una excesiva cantidad de
reaprendizaje y de ineficiencia.
Le sugerimos que reduzca al mnimo el empleo de otros procesos de mejora-
miento. En vez de ello, estandarice el empleo del proceso PHVA que le mos-
tramos aqu. Esto dar por resultado un lenguaje comn y adems facilitar
la comunicacin de los mejoramientos en una organizacin. La mayora de las
compaas lo han adoptado como un estndar, incluyendo la mayora de las com-
paas japonesas y, en Estados Unidos, Florida Power & Light y Hewlett-Packard.
Ciclo detallado PHVA

A continuacin mostramos un ciclo detallado PHVA. Lo encontrar til como
una referencia y como un instrumento de capacitacin. Cada uno de los siete
pasos en la figura 4.2 se explica con ms detalle. Adems, hemos enumerado
algunos instrumentos de control de calidad (QC) que se podran utilizar en cada
uno de los pasos. Para ilustrar los pasos en el ciclo PHVA, ofrecemos un ejemplo
real, tomado de Hewlett-Packard Malasia.
Etapa de Planear
Paso 1. Seleccionar el tema o proyecto

Objetivo de este paso. Definir con claridad el problema que se va a resolver.
Anlisis. Aqu definimos el proyecto, comprendemos sus antecedentes, es-
tablecemos un objetivo y preparamos un programa de actividades. Los si-
guientes son los pasos secundarios del paso 1.
Paso 1a: antecedentes del proyecto y razones de su seleccin. El proyecto se pue-

de seleccionar de los objetivos del departamento y de las quejas del cliente, o
bien puede ser una continuacin de un proyecto previo. Y por supuesto, debe
estar dentro del control del equipo de mejoramiento.
Paso 1b: establecer un objetivo. Esto debe incluir una exposicin del aspecto,
una cifra numrica que se va a lograr y un marco de tiempo para la terminacin
del proyecto, por ejemplo, mejorar 85 por ciento el rendimiento del producto
para el mes de mayo de 1991. Establecer objetivos razonables y realistas; de lo
contrario, ser difcil lograrlos. El objetivo tambin se puede establecer despus
del paso 3, cuando hay disponibles ms datos. La situacin variar con cada
proyecto, pero aqu se puede establecer en forma apropiada un objetivo inicial.
El objetivo se puede establecer utilizando las siguientes pautas: datos sobre el
uso actual para establecer una meta que signifique un adelanto importante, em-
pleo de datos competitivos para igualar o mejorar a la competencia, o utilizar la
regla emprica de reducir los defectos en 50 por ciento cada 12 meses. Refirase
a la regla emprica que proporcionamos ms adelante en este captulo, en el
cuadro titulado "Proporcin de mejoramiento y establecimiento de objetivos".
Paso 1c: preparar un programa de actividades. Aqu se enumeran los siete pasos
en el ciclo PHVA y el marco de tiempo esperado para cada paso. Para nuestro
primer proyecto podemos hacer un clculo y con la experiencia, esto ser ms
fcil. Le recomendamos el formato para la puesta en prctica del plan, que se
muestra en el captulo 3, "El Proceso de planeacin", para llevar un registro del
programa. Esto es muy importante, debido a que establece los lmites externos
del proyecto.
Instrumentos de QC que pueden ser tiles. Diagrama de Pareto, diagramas

de tendencias.
Paso 2. Comprender la posicin actual

Objetivo de este paso. Comprender el rea problema y poner de relieve los
problemas especficos.
Anlisis. Aqu estudiamos los efectos del problema, al revisar los datos
disponibles. Nuestro estudio se debe abordar desde varias facetas, como tiem
po, ubicacin y tipo. Por ejemplo, si queremos reducir el porcentaje de fallas
en una mquina de facsmiles, en el aspecto de tiempo podemos estudiar
las fallas entre los turnos diurno y nocturno. En cuanto a la ubicacin, pode-
Ejemplo del paso 1, Proyecto o tema
Paso 1a: antecedentes del proyecto y razones de su seleccin

Mejorar el rendimiento de la primera tentativa de la prueba final del producto QDSP-6666.
Este producto es un pequeo exhibidor que se utiliza en automviles y computadoras.
1. Rendimiento bajo en la primera tentativa de la prueba final (86.2 por ciento)
2. Demasiada reelaboracin en la prueba final
3. La oportunidad del envo resulta afectada en forma adversa
Paso 1b: establecer un objetivo

Lograr un rendimiento del 96 por ciento en la primera tentativa de la prueba final para el mes
de julio de 1988. Esto equivale a reducir las fallas de un 13.8 a un 4 por ciento y est en
conformidad con la meta del departamento.
Paso 1c: preparar un programa de actividades. Esto no se muestra aqu.

100 Captulo cuatro
mos ver qu parte de la mquina tiene ms fallas, por ejemplo, la parte supe-
rior, inferior, lateral, del centro, etctera. En lo que concierne al tipo, pode-
mos determinar cul aspecto de la mquina es el que est causando las fallas,
por ejemplo, el tablero de circuito impreso, el suministro de fuerza, o la cu-
bierta de plstico. Los datos disponibles se pueden presentar en grficas y en
diagramas de Pareto. Debemos obtener un diagrama de flujo del proceso del
producto o del proceso que se est estudiando. Si no existe, entonces debe-
mos preparar un diagrama.
Instrumentos del QC que pueden ser tiles. Diagramas de flujo del proceso,
diagramas de Pareto, diagramas de tendencias, diagramas de control, histo-
gramas, ndices de capacidad del proceso.
Paso 3. Analizar la causa y determinar la accin correctiva

Objetivos de este paso. Averiguar las causas del problema y planear una
accin correctiva.
Anlisis. En este paso examinamos las causas del problema, las aislamos y
determinamos la accin correctiva. Los pasos secundarios detallados (3a, 3b
y 3c) son como sigue:
Paso 3a: preparar un diagrama de causa y efecto. Se selecciona el aspecto que se

va a examinar. Puede ser la primera o la segunda barra en un diagrama de defec-
tos de Pareto, o bien pueden ser las dos o tres primeras barras. Otras veces pode-
mos seleccionar un aspecto especfico que queremos mejorar. Despus se prepara
un diagrama de causa y efecto. Todas las causas en el diagrama de causa y
efecto se pueden obtener mediante una sesin de lluvia de ideas. Se deben listar
las causas posibles e imposibles. Luego se utilizan los datos que se obtuvieron
en el paso 2 para eliminar las causas improbables. El diagrama de causa y efecto
se puede simplificar y volver a trazar.
Instrumentos del QC que pueden ser tiles. Diagrama de Pareto, diagrama

de causa y efecto.
Paso 3b: preparar una hiptesis y verificar la causa ms probable

Anlisis. Preparamos una hiptesis seleccionando las causas ms proba
bles, basndonos en el diagrama de causa y efecto; esto se puede hacer recu-
Ejemplo del paso 2, Posicin actual
En la figura 4.4 mostramos una grfica y un diagrama de Pareto. La grfica proporciona los
datos de rendimiento de la prueba final para el montaje del exhibidor y el diagrama de Pareto
proporciona un desglose de las causas de las fallas. Hay disponible un diagrama de flujo del
proceso, pero no se muestra aqu. Observe lo siguiente en el caso de las categoras del diagra-
ma de Pareto: Dgitos abiertos significa cualquier dgito que no se enciende. Secuencia err-
nea significa que el exhibidor falla en exhibir la secuencia correcta, conforme a las especifica-
ciones del producto.
La lnea en esta grfica muestra que la prueba final mensual de la

primera tentativa flucta entre el 78.4% y el 89%, con un prome-
dio del 86.2%.
Figura 4.4 La posicin actual del despligue de fallas del montaje.

102 Captulo cuatro
Ejemplo del paso 3, Analizar la causa y determinar la accin correctiva

Paso 3a: preparar el diagrama de causa y efecto
Se seleccionaron las dos categoras con el ndice de falla ms elevado en el diagrama de
Pareto, Dgitos abiertos y Secuencia errnea, y se prepar un diagrama de causa y efecto para
cada aspecto. Despus, los miembros del grupo participaron en una sesin de lluvia de ideas
para analizar todas las causas posibles de cada aspecto, utilizando las cuatro tcnicas de inte-
rrogatorio (qu, dnde, cundo y por qu) y la 1C (cmo). Los diagramas de causa y efecto se
muestran en la figura 4.5.
Figura 4.5 Diagramas de causa y efecto para los Dgitos abiertos y la Secuencia errnea.
Ejemplo del paso 3b, Preparar una hiptesis y verificar la causa

ms probable
Los miembros deliberaron sobre las causas posibles y despus votaron por las ms probables.
La base para la seleccin fue la experiencia en el trabajo y los conocimientos de los operado-
res. Son las siguientes:
1. Dgitos abiertos
a) Orientacin errnea de los cables insertados en el conector
b) Ajuste inadecuado de los cables en el conector
c) Cables rotos
d) Conductores sin soldar
e) Unidades defectuosas
2. Secuencia errnea
a) Orientacin errnea de los cables insertados en el conector
b) Orientacin errnea de los cables en la soldadura
c) Enganche inadecuado de los conectores
Verificacin
Se recopilaron datos adicionales de las fallas con el fin de verificar cules de las causas
posibles eran las ms probables. Despus se resumieron los descubrimientos del anlisis,
como se muestra en la figura 4.6. Los miembros tambin observaron que la mayora de las
causas estaban relacionadas con la mano de obra. Se verific que las causas ms probables
eran:
1. Orientacin errnea de los cables insertados en el conector
2. Orientacin errnea de los cables en la soldadura
3. Ajuste inadecuado de los cables en el conector
4. Conductores sin soldar
rriendo a la experiencia del grupo o a una votacin. Despus se debe verifi-

car la lista de las causas ms probables, utilizando los datos. Pero debemos
utilizar datos nuevos para determinar si hay una relacin entre las causas
seleccionadas y el efecto; esto puede requerir que hagamos algunos experi-
mentos. Ahora tenemos una breve lista de causas verificadas, las causas que
son la raz del problema que queremos reducir o eliminar.
Instrumentos del QC que pueden ser tiles. Hoja de verificacin, estratifi-
cacin, diseo estadstico de experimentos.
Paso 3c: determinar la accin correctiva
Anlisis. Decidimos cul ser la accin correctiva. En ocasiones, la accin
correctiva es obvia. De no ser as, debemos decidir cul ser la accin. Se deben
generar alternativas creativas, utilizando sesiones de lluvia de ideas o diagra-
mas de causa y efecto. Por lo comn, habr dos tipos de accin correctiva:
104 Captulo cuatro
Figura 4.6 Verificacin de las causas ms probables.
Una solucin rpida o accin remediadora. Esto podra incluir la inspec-

cin del defecto o la reparacin del defecto.
Una solucin a largo plazo o accin preventiva. Esto podra incluir la eli-
minacin de la causa, previniendo as la recurrencia del problema. Esto es
ms importante, pero debido a las restricciones, la solucin rpida se pue-
de poner en prctica primero.
Tal vez ser necesario hacer una prueba de la accin propuesta, con el fin de
determinar si da resultado. Slo entonces se debe proponer.
Instrumentos del QC que pueden ser tiles. Hoja de verificacin, lista de
verificacin.
Ejemplo del paso 3c, Determinar la accin correctiva

Debido a que las cuatro causas principales estaban relacionadas con la mano de obra, los
miembros trataron de enumerar los obstculos y las dificultades en los procesos que estn
relacionados con cada una de las causas. Despus, los miembros sugirieron y analizaron cu-
les podran ser las buenas soluciones y/o acciones preventivas para cada una de ellas. Este
anlisis se resume en la figura 4.7. Enseguida, los miembros discutieron los requerimientos
para cada una de las boquillas de trabajo y para los bloques de soldadura y le pidieron a un
voluntario que trazara los dibujos preliminares. Se celebr una junta final con el vendedor,
despus de lo cual el vendedor present los dibujos finales, seleccion el material y fabric los
accesorios respectivos.
Figura 4.7 Determinar la accin correctiva.
Etapa de Hacer
Paso 4. Poner en prctica la accin correctiva

Objetivo de este paso. Poner en prctica el plan y eliminar las causas del
problema.
Anlisis. Los empleados que ejecutan la correccin deben comprender la
accin correctiva. Sern necesarias una buena capacitacin y comunicacin.
Los siguientes son los pasos secundarios que recomendamos.
Paso 4a: preparar instruciones y diagramas de flujo para los procedimientos compli-
cados
Paso 4b: se debe proporcionar una capacitacin adecuada
Paso 4c: seguir exactamente el plan

Paso 4d: registrar cualesquiera desviaciones del plan y recopilar los datos sobre los
resultados
Ejemplo del paso 4, Puesta en prctica de la accin correctiva

Se celebr una sesin de capacitacin para todos los miembros del personal de produccin, con
el fin de educarlos sobre cmo utilizar la boquilla de trabajo y el bloque de soldadura. Despus
se puso en prctica la accin recomendada en la semana de trabajo 22 y se hizo un seguimiento
diario de los resultados. Estos se registraron en la grfica que se muestra en la figura 4.8.
106 Captulo cuatro
Figura 4.8 Rendimiento de la lnea de produccin para el despliegue de ensambles.
Instrumentos del QC que pueden ser tiles. Lista de verificacin, hoja de

verificacin, diagramas de tendencias.
Etapa de Verificar
Paso 5. Verificar el efecto de la accin correctiva

Objetivo de este paso. Verificar la efectividad de la accin correctiva.
Anlisis. Ahora verificamos el efecto de la accin correctiva. Hay varios
pasos secundarios que es necesario seguir:
Paso 5a: comparar el resultado total. Aqu revisamos los resultados totales. Tam-
bin debemos revisar los mejoramientos en un par de diagramas de Pareto, con
el fin de comparar el desempeo antes y despus. Los resultados de antes y
despus se deben comparar con todos los dems aspectos seleccionados para su
estudio en el paso 2; utilice los mismos instrumentos para hacer la comparacin,
por ejemplo grficas de barras, par de diagramas de Pareto, diagramas de las
tendencias, diagramas de control, histogramas e ndices de la capacidad del pro-
ceso.
Paso 5b: falla en cumplir con los resultados. Si la falla se debe a una puesta en
prctica inadecuada, debemos regresar al paso 4, puesta en prctica. De lo con-
trario, volvemos al paso 3, anlisis. Si fallamos en cumplir con nuestras metas,
es muy probable que hayamos pasado por alto las causas y se requerir un an-
lisis adicional.
Paso 5c: se han logrado los resultados; se ha cumplido con la meta. Si los resulta-
dos totales son iguales o mejores que el objetivo que se estableci en el paso 1,
revisamos los datos de antes y despus, en especial los diagramas de Pareto, y
Ejemplo del paso 5, Verificar los efectos de la accin correctiva

Se hizo un anlisis detallado. Despus, los datos se trazaron en un par de diagramas de Pareto.
Los resultados muestran un mejoramiento muy marcado en los dgitos abiertos. Se hizo una
verificacin de los efectos secundarios indeseados. No haba ninguno, de hecho, algunas de
las otras barras de Pareto tambin disminuyeron (vase la figura 4.9).
Figura 4.9 Par de diagramas de Pareto de antes y despus de la accin correctiva.
verificamos que no haya efectos secundarios, es decir, que no haya un incremento en

las otras categoras de fallas.
Instrumentos del QC que pueden ser tiles. Diagramas pares de Pareto, dia-
gramas de tendencias, diagramas de control, histogramas e ndices de la ca-
pacidad del proceso.
Etapa de Actuar
Paso 6. Emprender una accin apropiada

Objetivo de este paso. Asegurarse de que se mantenga el nivel apropiado de
desempeo.
Anlisis. La accin correctiva que ha tenido xito para mejorar el desempe-
o se debe documentar en los procedimientos de operacin actuales. Hay
varios pasos secundarios que es necesario seguir.
108 Captulo cuatro
Ejemplo del paso 6, Emprender una accin apropiada

Despus, el equipo le recomend al ingeniero del proceso que el empleo de los accesorios
respectivos y de los otros pasos de accin correctiva se incorporaran en la especificacin del
proceso. Los resultados se comunicaron a todos los empleados y se puso de relieve la impor-
tancia de los nuevos procedimientos.
Paso 6a: documentar, estandarizar y controlar. La accin correctiva (que se puso

en prctica en el paso 4) que ha tenido xito para mejorar el nivel de desempeo
se debe documentar en los procedimientos o estndares de operacin actuales.
Una documentacin deficiente puede dar por resultado la recurrencia de proble-
mas en el futuro. Es muy importante transmitir esta informacin a otras partes de
la organizacin que puedan haber generado la causa de este problema. Refirase
a la seccin "Formato de solicitud de actualizacin de los estndares", ms ade-
lante en este captulo.
Tambin es importante identificar los parmetros decisivos del proceso, para
su control. La idea es supervisar el parmetro apropiado y detectar cualquier
desviacin de los nuevos estndares. Las desviaciones se deben analizar y elimi-
nar con prontitud.
Paso 6b: capacitacin. Asegurar la capacitacin apropiada en los nuevos m-

todos o estndares. Los empleados deben comprender plenamente los cambios
que han tenido lugar y los nuevos procedimientos.
Instrumentos del TQC que pueden ser tiles. Diagrama de tendencias, dia-
grama de control, hoja de verificacin.
Paso 7. Decidir los planes futuros

Objetivo de este paso. Utilizar la experiencia adquirida para los proyectos
futuros.
Anlisis. La mejor rea para buscar un proyecto nuevo es en los resultados
del paso 5. Si nuestros nuevos diagramas de tendencias o de Pareto tienen
picos agudos, los debemos eliminar. Si las barras en nuestro nuevo diagrama
de Pareto tienen incluso puntos altos, debemos cambiar nuestra base de
estratificacin y despus decidir qu es lo que debemos eliminar. Si hemos
creado efectos secundarios, debemos trabajar para eliminarlos.
Tambin debemos empezar desde el principio con una nueva actividad que
signifique un adelanto importante. Pero en primer lugar, debemos asegurarnos
de que todo el proceso que hemos seguido est documentado conforme a los
siete pasos que mencionamos aqu. Hacemos esta recomendacin debido a
que el proyecto documentado ser un buen instrumento de aprendizaje para
los nuevos empleados y proporcionar un registro histrico de los mejora-
mientos. La decisin de seguir adelante con el proyecto actual o de seleccio-
nar uno nuevo, se debe basar en las prioridades y los recursos.
Ejemplo del paso 7, Planes futuros

Los planes futuros del equipo son los siguientes:
1. Seguir supervisando el rendimiento de la primera tentativa de QDSP-6666
2. Avanzar a nuestro tercer proyecto
3. Lograr un 100 por ciento de participacin laboral directa en las actividades de QCC para
nuestra lnea (la posicin actual es una participacin del 90 por ciento)
4. Ampliar la accin correctiva de este proceso a todo tipo de dispositivos de ensamble de
cables en la lnea de produccin
Siete instrumentos del control de calidad y otras metodologas

Los siete instrumentos del control de calidad se conocen relativamente bien. Son
los siguientes:
Recopilacin de datos, hojas de verificacin y listas de verificacin
Diagramas de Pareto
Diagramas de causa y efecto
Estratificacin
Grficas e histogramas
Diagramas de dispersin
Diagramas de control
En el apndice 2 se proporcionan ms detalles de cada uno de estos instrumen-
tos. En Japn se les concede una gran importancia a la educacin y al empleo de
los siete instrumentos. A menudo se hace una analoga entre estos siete instru-
mentos de control de calidad y los siete instrumentos utilizados por los guerreros
Samurai del antiguo Japn.
El guerrero Samurai tena siete instrumentos, como espada, casco, arco y
flechas, etctera; jams se aventuraba a ir a ninguna parte sin esos instrumentos,
que necesitaba para su proteccin y su xito. De una manera similar, los siete
instrumentos del control de calidad son esenciales para los trabajadores, inge-
nieros, profesionales y gerentes actuales. Son necesarios para extraer informa-
cin de los datos, para hacer un anlisis apropiado y para tomar decisiones co-
rrectas.
Segn Kaoru Ishikawa, alrededor del 95 por ciento de los problemas en el
trabajo se pueden resolver utilizando estos instrumentos. Hicimos un anlisis en
una compaa ganadora del premio Deming, Yokogawa Hewlett-Packard, y pu-
dimos comprobar la declaracin de Ishikawa. En el caso de los problemas
restantes, ms difciles, usted debe utilizar los siete nuevos instrumentos de la
administracin, diseo de experimentos, mtodos Taguchi, etctera. Pero los de-
ber utilizar dentro del contexto del ciclo de PHVA. En el apndice 2 se propor-
110 Captulo cuatro
Proporcin del mejoramiento y establecimiento de objetivos

Qu es una buena proporcin de mejoramiento? Qu tan agresivos deben ser los objetivos
para el mejoramiento? Durante ms de 10 aos, nos hemos encontrado con varios crculos
de calidad que utilizan una regla emprica de un 50 por ciento de reduccin en los defectos de
cada proyecto, pero jams hemos podido localizar el origen de esta regla.
Un artculo reciente de Schneiderman: "Establecimiento de metas de calidad", publicado
en Quality Progress, abril de 1988, proyecta una nueva luz sobre este aspecto. La evidencia
emprica sugiere que la mayora de los mejoramientos (de una manera ms especfica, la
reduccin en los niveles de defectos), se puede lograr en una proporcin de un 50 por ciento
en un marco de tiempo muy limitado, de 6 a 9 meses. La reduccin de defectos en un ambiente
autnomo, como manufactura o administracin, se lleva un poco menos. La reduccin de
defectos en un ambiente complejo, como entre una fbrica y un proveedor, puede requerir ms
tiempo. Los datos muestran que la proporcin del mejoramiento es independiente del volumen
acumulativo, la curva del aprendizaje, y slo depende del tiempo. La razn de este fenmeno
es muy sencilla. Por lo comn slo unas cuantas causas, los primeros aspectos en el diagrama
de defectos de Pareto, son las responsables de la mayora de los defectos. Por consiguiente, la
eliminacin de los primeros problemas reducir rpidamente los defectos en un 50 por ciento
o ms. Este ciclo se puede repetir varias veces.
Como una regla emprica inicial, le recomendamos que planee establecer un objetivo del
50 por ciento de reduccin en los defectos, cada 6 a 9 meses. Por defectos nos referimos a
desperdicios, desechos, niveles de inventario, tiempo para hacer algo y la mayora de otros
aspectos indeseables. Una vez que usted establezca un objetivo basndose en esta sencilla
regla, debe hacer planes para desviarse de l slo si los datos sugieren que debe hacer algo
diferente.
donan algunos detalles de los siete instrumentos del control de calidad y de los
siete nuevos instrumentos del control de calidad. En el caso de los dems, las
lecturas recomendadas en la bibliografa proporcionan una gua.
Educacin de los empleados

Uno de los pasos importantes en el ciclo PHVA es el de la educacin de los
empleados en el nuevo proceso mejorado. Esto es decisivo; de lo contrario, no
ser posible mantener el mejoramiento, ni controlar el proceso. Se debe hacer en
una forma rpida y eficiente cada vez.
Lemos un comentario sorprendente del presidente de Boeing Aircraft:5
Despus de un infortunado accidente areo, la falla se atribuy a los errores cometi-
dos por un trabajador despus de una reparacin. Cuando le preguntaron al presi-
dente de la planta de Boeing de Seattle, "cunto tiempo se llevar, despus de
haber iniciado la reeducacin, antes de que la fuerza tecnolgica [de su compaa]
empiece a dar frutos?" Su respuesta fue que se necesitaran siete aos. Siete aos!
Cmo podemos seguir viajando en jumbo jets durante siete aos, sin saber qu
tipos de defectos pueden tener?
Esperamos que esto sea un error. Los comentarios que hemos ofrecido aqu
parecen reflejar las diferentes actitudes que tienen los gerentes norteamericanos
y japoneses hacia la resolucin de problemas. En un caso, parece posible un
ritmo ms relajado; en el otro, la regla parece ser una atencin inmediata y nin-
guna recurrencia.
A medida que logramos un mejoramiento continuo, el proceso cambia y se
redocumenta y es necesario reeducar a la fuerza trabajadora. Debido al creci-
miento o al desgaste, la fuerza trabajadora necesita una capacitacin continua,
de lo contrario pueden aumentar los defectos. Vase el siguiente cuadro para
una exposicin de una educacin del trabajador y unos estndares de trabajo
inadecuados.
Educacin inadecuada del trabajador y estndares de trabajo

Qu sucede cuando los trabajadores han recibido una educacin o una capacitacin deficien-
tes, o cuando los procedimientos son inadecuados? La figura 4.10 ilustra un caso real de lo
que sucedi cuando la produccin aument y fue necesario contratar a nuevos trabajadores.
Esos nuevos trabajadores tenan una capacitacin insuficiente o no estaban enterados de los
procedimientos de ensamble formales. El efecto, en este caso, fue que se destruyeron todos
los resultados del mejoramiento continuo de la calidad, debido a unos estndares de trabajo y
una capacitacin inadecuados. Por consiguiente, lo que se requiere es una documentacin
"viviente", una documentacin que cambie a medida que cambian el proceso y la capacitacin
continua de los trabajadores actuales y de los nuevos trabajadores. La misma situacin ocurri-
r en un ambiente de servicio: la capacitacin inadecuada causar problemas cuando aumente
el volumen de transacciones de los clientes o cuando ocurra una rotacin de empleados.
Figura 4.10 El efecto de la capacitacin deficiente y la documentacin sobre los niveles de defec-
tos cuando aumenta la produccin.
112 Captulo cuatro
El origen de los errores y defectos

Cul es la causa de los errores y de los defectos? "La causa es un conocimiento
incompleto o un trabajo imperfecto", manifiesta Hitoshi Kume. Esto causa pro-
blemas en todas partes, en todas las compaas y en todos los pases. Los errores
y los defectos siempre ocurrirn. La labor de usted es reducir al mnimo que
ocurran. La introduccin de estndares lo ayudar a reducir los errores. ste es
el enfoque de la exposicin en este captulo y el siguiente, "Administracin dia-
ria del proceso".
Errores humanos
A medida que usted contina mejorando un proceso, cada mejoramiento sucesi-

vo se vuelve ms difcil. Una de las reas ms fructferas en donde puede traba-
jar es en la reduccin de los errores humanos. Una tcnica efectiva para reducir
los errores humanos es la que se conoce como prueba de impericia, que asegura
que se empleen mquinas inteligentes que rechacen el mal uso que hacen de
ellas los seres humanos. Pero usted no siempre puede recurrir a las pruebas
de impericia. Necesita verificar las causas de los errores humanos y determinar
la causa: falta de capacitacin, una capacitacin deficiente, tedio, etctera. Una
buena forma de proceder es utilizar el rbol de deteccin de errores humanos,
con el fin de determinar la fuente del error. La figura 4.11, que prepar Katsu
Yoshimoto, de Yokogawa Hewlett-Packard,6 proporciona alguna ayuda. Usted la
encontrar en extremo til cuando trate de obtener el mejoramiento mximo de
un proceso.
Una de las claves es establecer un proceso de pruebas de impericia. Muchos
japoneses tienen la impresin de que el trmino de prueba de impericia podra
ser ofensivo para algunas personas; debido a eso, Shigeo Shingo, de Toyota
Company, ide el trmino de pokayoke, que significa a prueba de errores o au-
toproteccin.1 La puesta en prctica de la pokayoke es una forma efectiva de
reducir los errores humanos y de avanzar hacia la meta de cero defectos.
En dnde puede utilizar usted el ciclo PHVA?

Puede utilizar el ciclo PHVA en todos los proyectos de resolucin de problemas
y de mejoramiento. Por ejemplo, lo puede emplear para mejorar su propio traba-
jo, mejorar la calidad del producto, mejorar el servicio, mejorar la mercadotec-
nia y la actividad de ventas y para reducir los costos. La lista es interminable. El
profesor Iizuka, de la Universidad de Tokio,8 ha sugerido cuatro tipos para la
clasificacin de problemas:
1. Reduccin de los defectos existentes.

2. Mejoramiento de un sistema, como el sistema de aseguramiento de la cali-
dad, o el proceso de manufactura.
3. Adquisicin de nuevos conocimientos, como condiciones ptimas en la in-
vestigacin y el desarrollo, o mejoramiento del diseo.
114 Captulo cuatro
4. Introduccin o elaboracin de un nuevo sistema, o un mejoramiento drstico

de un sistema existente.
A lo cual nosotros aadimos un quinto aspecto:
5. Administrar un sistema progresivo, como el ciclo de planeacin Hoshin. En
el ciclo de planeacin Hoshin necesitamos planear, poner en prctica estra-
tegias y tcticas, verificar el progreso y emprender una accin correctiva
cuando ocurren problemas. stos son los pasos del ciclo PHVA. Vase la
figura 3.1; tiene el formato de PHVA.
Cuando usted elabora un nuevo sistema (el aspecto 4 anterior), no es necesario

contar con un anlisis demasiado preciso. Puesto que, segn Yoshinori Iizuka, la
meta es tener un nuevo sistema, o mejorar en forma drstica un sistema actual,
usted debe reconocer las deficiencias existentes y convenir en qu es lo que
desea lograr.
Vamos a elaborar un poco ms sobre el ciclo PHVA para administrar un siste-
ma progresivo (el aspecto 5 anterior). En la figura 3.3 mostramos el objetivo
Hoshin de incrementar las utilidades. Ese objetivo se despleg (en parte) hacia
el gerente de operaciones (o de manufactura). A su vez, se despleg hacia el
personal del gerente de operaciones, con el objetivo de reducir los costos y la
proporcin de fallas. Toda esa actividad constituye un vasto ciclo PHVA, que
necesita una buena administracin, lo que ilustramos en la figura 4.12.
A la izquierda de la figura se mencionan los pasos de ciclo PHVA segn se
aplican al objetivo, que era incrementar las utilidades. El gerente de operaciones
adopt dos estrategias para lograrlo: disminuir las fallas y reducir los costos. La
figura 4.12 muestra la forma en la cual se desplegaron estas estrategias en la
operacin de manufactura y la forma en la cual se supervisaron los resultados.
Los objetivos y la posicin actual de cada departamento se mostraron en diagra-
mas de barras y el progreso se midi con regularidad.
sta es una modificacin del sistema de sealamientos de Komatsu,9 que se
utiliza para administrar sus programas de reduccin de costos. Es el plan detalla-
do de la puesta en prctica de una estrategia del plan Hoshin y es un instrumento
muy poderoso, que produce resultados impresionantes. Komatsu ha empleado
esta metodologa, incluyendo los diagramas, como un instrumento administrati-
vo efectivo. El trmino de sistema de sealamientos o de banderas proviene del
objetivo hacia el cual se despliegan las barras en un diagrama o bandera grandes.
Estos sealamientos y sus planes correspondientes se exhiben y se revisan con
regularidad. Esto ayuda a crear la conciencia y el compromiso de lograr el obje-
tivo del programa de reduccin de costos de Komatsu.
Ejemplo en formato PHVA
Durante nuestras exposiciones del ciclo detallado de PHVA, mostramos un ejem-

plo del ambiente de manufactura. En el apndice 1, proporcionamos un ejemplo
de un ambiente de ventas, el seguimiento de una encuesta de satisfaccin del
cliente. Ambos ejemplos siguen los pasos del ciclo PHVA, que antes menciona-
mos. Si usted los estudia, observar lo sistemtico que es el proceso, la forma en
la cual se analiza la situacin actual y se generan las hiptesis y despus se
116 Captulo cuatro
validan esas hiptesis. La solucin se prepara slo despus de hacer un estudio.

No se trata de apagar un fuego, ni de saltar a conclusiones, tampoco es un enfo-
que intuitivo o de genio.
En la figura 4.13 mostramos los resultados de un importante proyecto de me-
joramiento. Es un resumen del proyecto de ondas de soldadura de Yokogawa
Hewlett-Packard (YHP).10 Este proyecto se convirti en una leyenda en la co-
munidad de la calidad y se ha mostrado incontables veces dentro y fuera de
Hewlett-Packard Company. En este proyecto hay dos puntos interesantes cita-
dos por Kenzo Sasaoka, presidente de Yokogawa Hewlett-Packard:
Debido a su xito, "el proceso de soldadura se convirti en el catalizador del

movimiento de TQC"10 en YHP.
La mquina soldadora que se empleaba no era moderna, sino ms bien una
"mquina destartalada" que se transfiri de otra planta hace ms de una dca-
da, "que nunca deja de sorprender a todos" los visitantes. 10
Observe que YHP atraves por tres ciclos de mejoramiento importantes y que no
estuvo satisfecha hasta que lleg a una proporcin de fallas de 4 partes por cada
milln. Esto equivale a encontrar a 4000 personas especficas en China, cuya
poblacin es de 1000 millones. Piense en eso. Lo que es ms importante, usted
se habra sentido satisfecho? Despus del primero o el segundo ciclo, habra
seguido adelante, como lo hizo YHP?
Estndares
Antes mencionamos la necesidad de tener una metodologa de mejoramiento
estndar, el ciclo PHVA. Todos en la organizacin deben utilizar la misma meto-
dologa de mejoramiento. Este concepto es similar al de tener estndares en
todas las reas de la industria y el comercio: enchufes elctricos estndar, mate-
rial estndar para la construccin de viviendas, etctera. Esto hace que las com-
pras, la planeacin y el trabajo sean ms fciles. De una manera similar, necesi-
tamos estndares en el ambiente de TQC.
Los estndares representan las mejores prcticas comprobadas que se han
institucionalizado en una organizacin. Es necesario capacitar a todos los em-
pleados para que comprendan los estndares y utilicen los que son pertinentes
para ellos. Los buenos estndares ahorrarn tiempo, puesto que los empleados
no necesitarn reinventar la rueda en otras partes de la organizacin. En vez de
ello, podrn utilizar sus habilidades creativas para inventar cosas en otras reas
nuevas e inexploradas. Esto dar por resultado un empleo ptimo del recurso
ms valioso de usted: todos sus empleados.
Beneficios de los estndares
Vamos a exponer de nuevo los beneficios de los estndares, o de las mejores

prcticas comprobadas:
118 Captulo cuatro
Los estndares reducen al mnimo la necesidad de nuevos recursos e ideas;

simplemente utilice una forma estndar o un procedimiento estndar en toda
la organizacin.
Los estndares reducen al mnimo los errores humanos y otros tipos de de-
fectos y por consiguiente ahorran tiempo y reducen la repeticin de un tra-
bajo.
Los estndares facilitan la comunicacin de ideas y de informacin.
Los estndares, cuando se establecen, dejan tiempo para la creatividad en
otras reas; de lo contrario, se pierde tiempo en:
La resolucin lenta de los problemas, si no se utiliza el ciclo de mejora-
miento PHVA estandarizado.
El rediseo, cuando no hay estndares de diseo, por ejemplo, estndares
del componente o de confiabilidad.
Una nueva capacitacin, cuando la capacitacin es deficiente y no est
documentada, por ejemplo, la capacitacin de operadores o diseadores.
Un tiempo ms largo para aprender cuando cambian a los gerentes o a los
empleados a diferentes ubicaciones en una organizacin, en donde se utili-
zan diferentes estndares para planeacin, resolucin de problemas, dise-
o, etctera.
Puntos importantes para la creacin de estndares
Los siguientes puntos sern tiles cuando se crean y se mantienen estndares:
Crear estndares que se puedan seguir.

Revisar los estndares que son difciles de seguir.
Cuando los trabajadores capacitados siguen los estndares o los procedimien-
tos, considere su receptividad y su capacidad para seguirlos.
Observe si se estn siguiendo los estndares y, de no ser as, trate de compren
der por qu los trabajadores no los siguen.
Los diseadores, ingenieros, encargados de compras y otros empleados de la
compaa deben tener un acceso fcil a los estndares. Hablaremos ms de
este tema cuando analicemos las solicitudes de actualizacin de estndares,
ms adelante en esta seccin.
Prevencin de recurrencias
Uno de los pasos en el ciclo PHVA es estandarizar, controlar y documentar el

nuevo proceso mejorado. Qu tan importante es este aspecto? Es de suma im-
portancia. Vamos a ilustrar su importancia con una historia real:
Recientemente, estaba estudiando una operacin de manufactura, por medio de una
revisin dei TQC. Uno de los proyectos de mejoramiento que me mostraron se titu-
laba "Reduccin de raspaduras en los mdulos de exhibicin". La compaa manu-

facturaba y venda mdulos de exhibicin para los instrumentos y los datos que se
exhiben en la cabina del piloto en los aviones. Sufran raspaduras durante el empa-
cado, cuando se insertaban en los contenedores de embarque. Como resultado del
mejoramiento, lograron reducir el problema de las raspaduras a cero. Esto es muy
impresionante.
Pero esperen un momento. Yo tengo muy buena memoria y observ que haca
muchos aos, tal vez 6, haba revisado un proyecto similar para un producto diferen-
te. Entonces, como ahora, haba un proyecto para reducir las raspaduras en los
exhibidores, causadas por los contenedores de embarque. Por qu no haban apren-
dido de sus errores? Por qu no les haban transmitido las lecciones aprendidas a
los diseadores de los contenedores para el embarque? Les indiqu: "Si no aprenden
de sus errores, si no convierten las lecciones aprendidas en nuevos estndares, esta-
rn eternamente condenados a tener proyectos para la reduccin de raspaduras en
los mdulos de los exhibidores".
Esto le suena familiar? Todas las compaas tienen una situacin similar. El
resultado es que los problemas siguen recurriendo en toda la compaa y que los
proyectos de mejoramiento se repiten, lo que a su vez da por resultado una dis-
minucin de la productividad y la insatisfacin del cliente.
La solucin radica en convertir las lecciones aprendidas en estndares, o en
mejorar los estndares existentes. Cmo se pueden mejorar los estndares exis-
tentes? Le proponemos el empleo de una peticin de actualizacin de los estn-
dares.
Formato de la solicitud de actualizacin de los estndares. A menudo, ser

necesario actualizar los estndares, en especial los estndares de diseo. Esto se
debe hacer por medio de un proceso formal, en vez de una solicitud o una queja
verbales. En el caso del sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin, le
sugerimos el empleo de una Peticin de Accin Correctiva (PAC), con el fin de
impulsar formalmente el cambio en la organizacin. Aqu proponemos el em-
pleo de un formato de solicitud de actualizacin de estndares (SAE), que se
puede utilizar para impulsar el cambio. El formato empleado puede ser en papel
(al principio) o en un medio de transmisin electrnica. En la figura 4.14 mos-
tramos un formato recomendado, que ya se ha llenado.
En la figura, la propuesta de actualizar el estndar se transmite al responsable
de los estndares en la compaa. Podra ser un gerente de estndares de investi-
gacin y desarrollo, un gerente de control de especificaciones en el departamento
de compras o de materiales, etctera. El gerente se debe asegurar de que se
actualice el estndar, modificando el diseo del software o cambiando los dibu-
jos y las especificaciones. En todos los casos, el nuevo estndar se debe docu-
mentar y archivar, de preferencia en un archivo de computadora. El empleo de
una palabra clave, como se recomienda en el formato SAE, les facilitar a los di-
seadores, compradores y otros empleados de la compaa, la revisin de los
estndares del diseo.
Las fuentes para las actualizaciones de estndares son las siguientes:
El ciclo de mejoramiento. Cuando se termina un proyecto de mejoramiento

y si se propone un mejoramiento en el diseo.
120 Captulo cuatro
Quejas del cliente y retroalimentacin. Cuando se reciben quejas del clien-

te, se analizan los problemas y se hace un mejoramiento en el diseo. En la
figura 4.14 mostramos un ejemplo, en la forma ya completada del formato
SAE.
Administracin diaria del proceso. A medida que se administran los proce-
sos, es posible que se descubran problemas y errores. Por ejemplo, durante el
"postmrtem" de un proyecto, se pueden analizar los puntos dbiles en el di-
seo original y generar una SAE.
Este concepto de los estndares se estudiar ms a fondo en el siguiente cap-

tulo, "Administracin diaria del proceso". All nos enfocaremos en los procesos
estndar: procesos que se comprenden bien y que estn bien documentados, pro-
cesos que continan aun cuando los gerentes y los empleados pueden ir y venir.
Jerarqua de la resolucin de problemas

Como antes mencionamos, los problemas y los errores siempre ocurrirn. De
manera que nuestra meta es reducir al mnimo la ocurrencia de problemas y
errores. A medida que disminuyamos nuestros errores y eliminemos los proble-
mas, atravesaremos por las siguientes fases, o jerarquas:
1. Un modo de combatir el fuego. Aqu los problemas ocurren sin orden ni

concierto en toda la organizacin y los solucionamos sobre una base ad hoc y
no sistemtica. Todo est desorganizado. A menudo, se castiga al portador de
las malas noticias. El individuo que soluciona el problema y apaga el fuego
recibe una recompensa y todos lo consideran como un hroe; pero no se hace
ningn intento para comprender por qu ocurri el fuego o por qu hay tan
tos fuegos.
2. Modo de resolucin sistemtica de los problemas. Aqu tenemos el control,
solucionando los problemas en forma sistemtica, eliminando las causas y
operando en un ambiente de mejoramiento continuo. El ciclo PHVA se utili-
za en forma constante y uniforme: se han establecido sistemas para detectar
los problemas y para resolverlos con la mayor rapidez posible.
3. Prevencin de problemas mediante el modo de prediccin. Aqu vamos ms
all de la solucin sistemtica de los problemas; en vez de ello, predecimos y
prevenimos la ocurrencia de problemas potenciales. Podemos comprender
las necesidades del cliente antes de disear un producto o un servicio; esto
evitar un nivel bajo de aceptacin del cliente y los cambios posteriores en el
diseo. Adems, antes de lanzar al mercado un producto o un servicio, pode-
mos predecir los problemas potenciales y eliminarlos. Algunos instrumentos
que nos permitirn lograrlo son el despliegue de la funcin de calidad (DFC)
y el anlisis del modo de falla y sus efectos (AMEF). En el captulo 5 se
estudian estos instrumentos y otros.
Es obvio que en esta ltima fase es la fase en la que todos deseamos encontrar-
nos, siempre.
Figura 4.14 Un formato estndar de peticin de actualizacin.
Preguntas y respuestas sobre el ciclo de

mejoramiento
Vamos a repasar algunas de las preguntas que se hacen con mayor frecuencia
sobre el ciclo de mejoramiento.
Pl. Por qu nos debemos limitar a una sola metodologa de mejoramiento
especfica (es decir, PHVA)? Esto restringir nuestra creatividad.
122 Captulo cuatro
Rl. Si existe una metodologa de mejoramiento rigurosa, comprobada y exi-

tosa, usted debe adoptarla, en vez de inventar una propia. Hay dos ventajas al
hacerlo. Si en su compaa hay una metodologa estndar y si todos estn capa-
citados para utilizarla, usted tiene en su compaa un lenguaje comn para la
resolucin de problemas. No es necesario volver a capacitar a los empleados
cuando los cambian a otras reas dentro de la compaa. La creatividad es muy
importante. Pero se debe emplear en nuevas reas inexploradas, o en proporcio-
nar soluciones creativas que les fascinen a sus clientes. Por consiguiente, usted
no sofocar la creatividad; por el contrario, la estar apuntando hacia la direc-
cin correcta.
P2. Cmo nos, aseguramos de que vamos a mejorar los aspectos apropia-
dos?
R2. Es necesario establecer prioridades. Al principio de este captulo, habla-
mos de la forma en la cual usted puede seleccionar los aspectos que va a mejorar.
Esto constituir su lista inicial. A partir de ella, puede desarrollar prioridades, en
las cuales influir lo siguiente:
El vnculo con el plan Hoshin anual. Es decir, se trata de un aspecto que
aparece en una estrategia del plan Hoshin, o que la respalda?
Quejas del cliente. Es necesario concederles a las quejas del cliente una
mxima prioridad.
P3. Debemos documentar cada proyecto terminado en un formato PHVA?
R3. No. El punto importante es que se siga el marco de referencia de PHVA
para cada proyecto. Los proyectos terminados se deben archivar y clasificar
segn las categoras de PHVA. Es decir, usted puede tener acceso a los objetivos,
el programa, el anlisis, el plan para la puesta en prctica y los datos de verifi-
cacin del proyecto, etctera. Sin embargo, uno o dos proyectos se deben do-
cumentar en el formato PHVA, del cual se muestran algunos ejemplos en el
apndice 1. Estos proyectos documentados se pueden utilizar para capacitacio-
nes, promociones, publicidad y presentaciones.
P4. Usted cit el comentario de Kaoru Ishikawa de que lo ms importante en
el TQC es el ciclo PHVA. Quiere decir eso que los mejoramientos son la parte
ms importante del TQC? De ser as, qu hay del diseo de nuevos productos y
de la planeacin para el futuro; acaso no son importantes?
R4. Son muy importantes. El mejoramiento continuo es un dogma bsico
del TQC; y el ciclo PHVA desempea una parte importante. Pero el ciclo PHVA
tambin se puede utilizar para administrar otras actividades; el plan a largo
plazo, el plan Hoshin anual, los proyectos en investigacin y desarrollo y los
programas de educacin. Por ejemplo, en el caso de una compaa de diseo y
manufactura, P es la etapa de diseo, H es la etapa de manufactura, V es la etapa
de venta y de lograr la aceptacin del cliente y A es la etapa de retroalimenta-
cin del cliente. Esto nos lleva de nuevo a P, o al siguiente diseo.
Resumen: el ciclo de mejoramiento

Hemos analizado y subrayado la importancia de un ciclo o proceso de mejora-
miento sistemtico. Recomendamos el empleo del ciclo PHVA para todos los
proyectos de mejoramiento. Este ciclo es especialmente til, debido a que se

puede utilizar para administrar cada ciclo de mejoramiento como un proyecto
con programas y objetivos. Adems, ayuda a identificar las causas de los proble-
mas y a eliminarlas. Dentro de este ciclo, usted puede utilizar los numerosos
instrumentos estadsticos, como los siete instrumentos, los siete nuevos instru-
mentos, el diseo de experimentos y los mtodos Taguchi.
Es importante adoptar el ciclo PHVA como un proceso estndar para todos
los proyectos de mejoramiento. De lo contrario, usted obtendr resultados algo
menos que ptimos, lo que dar por resultado un constante esfuerzo para apagar
fuegos. De hecho, se debe desalentar el empleo de otros marcos de referencia
o modelos de mejoramiento. No es necesario ser creativos en el diseo de un
marco de referencia para el mejoramiento. La creatividad se puede y se debe
fomentar en otras reas desconocidas, en donde no hay experiencia ni conoci-
mientos; por ejemplo, para proporcionar soluciones creativas a sus problemas, o
alternativas para sus clientes.
Hemos hablado de la importancia de los estndares. Adems de adoptar el
ciclo PHVA como un estndar, es necesario establecer estndares para todas las
actividades repetitivas. Hemos sugerido un procedimiento formal para actuali-
zar los estndares en toda la organizacin; propusimos el empleo de la solicitud
de actualizacin de estndares. Los estndares son muy importantes y en el ca-
ptulo siguiente hablaremos de ellos con mayores detalles.
Por ltimo, mencionamos una jerarqua de resolucin de problemas, que
progresa del modelo de combatir el fuego, a la resolucin sistemtica de los
problemas con el ciclo PHVA, hasta la prevencin de problemas por medio de la
prediccin. Nuestra meta mxima es predecir y prevenir la ocurrencia de proble-
mas. Esta es la fase en la cual deseamos encontrarnos, siempre.
Referencias
1. Juran, Joseph, Frank M. Gyrna y R. S. Bingam. Quality Control Handbook. Nueva York: McGraw-
Hill, 1951.
2. Feigenbaum, A. V. Total Quality Control. Singapur: McGraw-Hill, 1986.
3. Kume, Hitoshi. "Business Management and Quality Cost, The Japanese View". Quality Progress,
abril de 1985.
4. Deming, W. Edward. Out ofthe Crisis. Cambridge, MA: MIT Press, 1982.
5. Comentarios tomados de "The Japan That Can Say No", de Akio Morita y Shintaro Ishihara.
Traduccin annima al ingls.
6. Preparado por Katsu Yoshimoto, de Yokogawa Hewlett-Packard. Adaptado de "Principies of
New Product Development", de Iizuka, Yoshinori. ICQC, Tokio, 1987.
7. Nikkan Kogyo Shimbun Ltd. (editores). Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing
Defects. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988.
8. Iizuka, Yoshinori. "Key Points for Success in Problem Solving". 7990 ASQC Quality Congress
Transaction, San Francisco.
9. Kuroa, Kozo. "Survey and Research in Japan Concerning Policy Management". 1990 ASQC
Quality Congress, San Francisco.
10. Compendiado de un artculo de Kenzo, Sasaoka, Yokogawa Hewlett-Packard. "A Challenge to
Revitalize Management". Texto mensual de calidad nmero 155, publicado por JUSE en japo-
ns.
Captulo
5
Administracin diaria del proceso
Las personas van y vienen, pero los

procesos se quedan.
ANNIMO
Perspectiva general
En el captulo 3 hablamos de los planes de Administracin diaria o Aspectos
fundamentales del negocio. El plan de Administracin diaria enumera los aspec-
tos o los procesos clave que se administran sobre una base cotidiana. El progreso
se mide seleccionando medidas de desempeo apropiadas, estableciendo metas
y revisndolas con regularidad, a menudo todos los das. En este captulo revisa-
remos en todos sus detalles la forma en la cual se pueden administrar o controlar
los procesos clave en los ambientes de diseo, manufactura y ventas.
En el captulo 4 analizamos la relacin entre mejoramiento y control. Todos
los procesos clave en una organizacin se deben controlar. El siguiente incidente
ilustra este punto.
Noriaki Kano, mi amigo y mentor, miembro del comit del premio Deming en Ja-
pn, en una ocasin estaba revisando una operacin de manufactura. Se haba senti-
do muy impresionado por todo lo que le haban mostrado los gerentes. Cuando pasa-
ban frente a una operadora de produccin que trabajaba en una mquina empacadora,
se detuvo a charlar con ella.
Le pregunt si saba cul era la proporcin de rechazos de su mquina empacadora.
"Oh, s", replic ella, "es del 0.15 por ciento". Qu haca si por alguna razn los
rechazos excedan esa cifra? Ella respondi que le haban indicado que deba llamar
al supervisor siempre que los rechazos excedieran del 0.20 por ciento. Kano decidi
verificar los registros para comprobar su declaracin. Hoje los registros de la joven
y encontr un da en que el porcentaje del lote rechazado haba sido del 0.24 por
ciento, de manera que le pregunt, "Qu hizo usted?" Ella replic que el 0.24 esta-
ba tan cerca del 0.20 por ciento que no haba hecho nada. "Me parece bien", declar
l y sigui leyendo los registros, hasta que encontr otro lote fechado ms o menos
una semana antes, con una proporcin de rechazo del 0.30 por ciento. "Qu hizo
125
126 Captulo cinco
entonces?" le pregunt de nuevo. Ella respondi que por supuesto se lo haba infor-
mado a su supervisor.
Por casualidad, el supervisor se encontraba cerca y nos inform que ella se lo
haba comentado al ingeniero. Kano observ, "Ha pasado una semana, qu ha he-
cho el ingeniero?" El ingeniero no estaba a la vista. El supervisor sugiri que busca-
ran al ingeniero y envi a alguien a hacerlo. Mientras tanto, el gerente de produccin
se empezaba a poner un poco nervioso y sugiri que siguiramos adelante. Kano se
mantuvo firme y pidi hablar con el ingeniero. Al fin lo encontraron. Le haban
informado cul era el problema, pero qu haba hecho l? No haba hecho nada; no
haba disponible ninguna documentacin, ni un anlisis; simplemente nunca logra-
ba hacer nada, pero planeaba hacer algo, cuando tuviera tiempo.
Los puntos de aprendizaje de este episodio son los siguientes:
1. Se haba hecho un buen trabajo de caracterizar el proceso, conforme a los

libros de texto.
2. Cuando el proceso qued fuera de control, la compaa nunca tuvo la disci-
plina para analizarlo y emprender una accin correctiva.
3. A la larga, el proceso de la mquina empacadora habra podido producir ms
rechazos, o quedar fuera de control, pero nadie se habra percatado, hasta
que fuera demasiado tarde.
Despus de esta experiencia, Kano coment: "Los trabajadores estn despiertos,

los ingenieros apenas estn despertando, pero la gerencia est dormida". Lo que
quiso dar a entender fue que los trabajadores se estaban desempeando en la
mejor forma posible y enterando a la gerencia acerca de los problemas potencia-
les, que los ingenieros estaban muy ocupados y presionados y que la gerencia
ignoraba los problemas reales. En nuestro ejemplo, haba la posibilidad de que si
continuaba la negligencia actual, los problemas se multiplicaran y el proceso
quedara fuera de control. El resultado podra ser problemas con el producto y la
insatisfaccin del cliente. Aqu es donde podemos aplicar el concepto de la ad-
ministracin diaria del proceso.
Administracin diaria del proceso

La administracin diaria del proceso significa identificar y supervisar un proce-
so, asegurarse de que cumpla con el objetivo (dentro de ciertos lmites), descu-
brir las anormalidades e impedir su recurrencia.
El concepto del proceso
Antes de seguir hablando del proceso de administracin diaria, vamos a analizar

el concepto de proceso. Toda actividad es parte de un proceso. Esto se aplica a
los sectores de manufactura y de servicio, de hecho, a cualquier actividad en el
trabajo o en el hogar. La figura 5.1 muestra un flujo de proceso muy sencillo.
Para mejorar la calidad de un producto o de un servicio, se debe mejorar el
proceso, cambindolo o modificndolo. En el captulo anterior hablamos de los
mejoramientos y mostramos la forma en la cual estn vinculados los mejora-
Figura 5.1 Un flujo del proceso muy sencillo.
mientos y el control. Mencionamos que cada proceso se debe controlar o admi-

nistrar. En parte, administramos un proceso con el fin de conservar los logros
despus del mejoramiento; pero tambin administramos un proceso con el fin de
controlar mejor su produccin o sus resultados.
Por qu administrar los procesos? El logro de buenos resultados es de una

importancia primordial en cualquier compaa, debido a que indican un desem-
peo meritorio, algo por lo que siempre lucha la gerencia. Sin embargo, los
buenos resultados son un indicador demorado del desempeo; slo cuando se
logran los resultados sabemos que nos hemos desempeado bien. Pero debemos
ser capaces de predecir los resultados, y para eso necesitamos un indicador que
sirva de gua. Un proceso bien administrado, supervisado con medidas de de-
sempeo seleccionadas en la forma apropiada, puede ser un indicador que sirve
de gua y proporcionar resultados predecibles. Por ejemplo, si se sigue con
diligencia una receta ganadora de un premio, se obtendr un platillo sobresalien-
te. De una manera similar, los buenos procesos de diseo, manufactura y ventas,
proporcionarn resultados sobresalientes en cualquier compaa.
Para reiterar, un proceso bien administrado puede ser un indicador que sirve
de gua acerca de los buenos resultados en cualquier compaa. En este captulo
analizaremos la forma en la cual se controla o se administra un proceso. Debido
a que toda actividad es un proceso, identificaremos los procesos clave o impor-
tantes que se deben administrar en el ambiente de diseo, manufactura y venta.
Tambin analizaremos la forma en la cual administramos los procesos sobre una
base cotidiana, de all nuestro empleo del trmino de administracin diaria del
proceso.
Los requerimientos para la administracin diaria del proceso
Cules son los requerimientos de un buen proceso? Para empezar, el proceso se

debe documentar, todos deben recibir una capacitacin y deben comprender bien
las medidas de desempeo para supervisar el desempeo del proceso. Si el pro-
ceso queda fuera de control, se debe emprender una accin correctiva, con el fin
de que vuelva a quedar bajo control.
Administracin diaria del proceso en una fbrica. Veamos un ejemplo en una

fbrica de mquinas de facsmiles. En ella podra haber una lnea de ensam-
ble de tableros de circuito impreso y al final de la lnea una estacin de prueba.
Una de las medidas de desempeo del proceso podra ser la proporcin de fallas
en la estacin de prueba. La figura 5.2 muestra lo que se debe esperar con un
proceso no administrado, con un proceso bien administrado y con un proceso
128 Captulo cinco
LNEA DE PRODUCCIN DE MQUINAS DE FAX

Porcentaje de fallas en la estacin de prueba de circuitos impresos
Figura 5.2 Medicin y administracin de la proporcin de fallas.
mejorado y bien administrado. Mientras ms baja sea la proporcin de fa-

llas, mejor ser la calidad de los tableros de circuito impreso que salen de la
lnea de ensamble. El resultado es menos trabajo, mayor productividad y una
produccin predecible de la lnea de produccin.
La administracin diaria del proceso en una operacin de mercadotecnia y

ventas. El mismo concepto se aplica al proceso de ventas en una operacin de
mercadotecnia y ventas, como se muestra en la figura 5.3. Supongamos que una
de las medidas del desempeo en la operacin es la proporcin de xitos, que se
define como:
nmero de prospectos calificados que compran
Proporcin de xito
nmero de prospectos calificados
Aqu, un buen desempeo significa que el personal de mercadotecnia y ventas
ha hecho un buen trabajo de seleccin, investigacin y calificacin de los pros-
pectos durante la etapa de prevena o de mercadotecnia. El resultado es que las
probabilidades de vender ahora son mayores y ms predecibles. Se gasta menos
energa y la productividad es mayor.
Nuestro propsito es aspirar a un proceso bien administrado y predecible, do-
cumentando, supervisando y controlando el proceso. Cuando cualquier proceso
clave se estabiliza y est bien administrado, se convierte en parte del plan de Ad-
ministracin diaria, o Aspectos fundamentales del negocio, como una entidad. Los
gerentes pueden emplear su energa creativa para otros procesos que son un pro-
blema, o en nuevas reas inexploradas. Vanse los comentarios que ofrecemos en
el captulo 4, "El ciclo de mejoramiento", acerca de la estandarizacin.
PROPORCIN DE XITOS
Porcentaje de prospectos calificados convertidos en pedidos
Figura 5.3 Medicin y administracin de la proporcin de xitos.
Requisitos previos para una buena administracin del proceso
Cmo se asegura usted de que un proceso est bien administrado? Cules son
algunos de los requisitos previos necesarios? He aqu una breve lista que es una
buena gua:
1. El proceso se debe documentar y debe incluir un diagrama de flujo del

proceso. La documentacin incluye los pasos clave, con las medidas de de-
sempeo para cada paso.
2. Es necesario tener medidas de desempeo del proceso, con objetivos. Re-
firase a la figura 5.1. Cada uno de los pasos (1, 2 y 3) puede tener un objetivo,
al que se debe llegar de una manera uniforme. Por ejemplo, en el caso de la
fbrica de mquinas de facsmiles que antes mencionamos, el paso 4 podra ser
la estacin de prueba. La medida del desempeo podra ser la proporcin de
fallas de los tableros, con un objetivo especfico, por ejemplo, del 2 por ciento. Si
los dems pasos estn bien definidos y se comprenden y se administran bien,
como el paso 4, tenemos un proceso bien administrado y predecible en la fbrica.
3. Es necesario que haya un mtodo para administrar las condiciones que
estn juera de control. Cuando se administra un proceso, se debe comprender
y aplicar el concepto del control estadstico de la calidad. En el captulo 3, "El
proceso de planeacin", analizamos el concepto de los lmites. Si usted todava
no est familiarizado con este concepto, consulte al apndice 2 y la bibliografa.
Volvamos a las figuras 5.2 y 5.3. A la izquierda de ambas tenemos un proceso
muy impredecible, que oscila en forma desatinada, o mal administrado. Si utili-
zamos el concepto del control estadstico de la calidad para eliminar las causas
130 Captulo cinco
asignables (como una capacitacin deficiente, o mquinas de calidad inferior),

eso dar por resultado un proceso bien administrado. En los diagramas podemos
ver que el proceso est fluctuando entre dos lmites estadsticamente definidos:
los lmites de control superior e inferior. Cuando el proceso est contenido den-
tro de estos lmites, tenemos un proceso administrado. Podemos mejorar todava
ms el proceso si comprendemos la razn de la falla, por ejemplo, la necesidad
de mejor materia prima para los tableros de circuito impreso, o la necesidad de
una forma mejor de calificar a los prospectos, tal vez comprendiendo mejor sus
necesidades. Si somos capaces de hacerlo, tendremos un proceso mejorado y
bien administrado, como se muestra a la derecha de las figuras 5.2 y 5.3.
Encontraremos que el proceso se desviar ocasionalmente y cruzar los lmi-
tes de control. Cuando esto ocurre, es importante analizar la razn de la desvia-
cin y emprender una accin correctiva, con el fin de prevenir una recurrencia.
De lo contrario, podra ser el inicio de un ciclo de deterioro. La falla en com-
prender y corregir una desviacin tambin les puede enviar una seal errnea a
los empleados, es decir, si hay una desviacin, podemos ignorarla. Ms adelante
en este captulo hablaremos ms sobre el anlisis de la desviacin, cuando ana-
licemos los reportes fuera de control.
4. Es necesario que haya un plan de capacitacin. Se debe capacitar a
todos los empleados en los pasos apropiados del proceso que se aplican a ellos.
Y si el proceso se cambia o se mejora, los cambios se deben documentar y se
debe capacitar a los empleados en el proceso mejorado. ste es uno de los pasos
en el ciclo PHVA.
5. El proceso se debe mejorar continuamente. Una gerencia emprendedo-
ra establecer continuamente objetivos nuevos y ms difciles para cada medi-
da de desempeo importante en el proceso. Por consiguiente, el proceso no slo
se debe administrar, sino que se debe mejorar en forma continua. se es el secre-
to del xito para cualquier compaa.
Identificacin de los procesos clave que se van a administrar
En cualquier compaa hay ciertos procesos clave que se inician con las necesida-
des del cliente y que terminan cuando se satisfacen esas necesidades. Por ejemplo,
en investigacin y desarrollo, el producto se disea basndose en las necesidades
iniciales del cliente: despus se manufactura y por ltimo se le entrega al cliente.
Vamos a ilustrar y explorar ms a fondo este concepto. En la figura 5.4 mostra-
mos los procesos clave en un ambiente de diseo, manufactura y ventas. Hay
otros que no hemos incluido, pero queremos enfocarnos en los pocos que son
vitales, los pocos que tienen un mayor impacto. Si convenimos en que estos
procesos son importantes y necesarios, necesitamos comprender los procesos o
las fases, desde la concepcin del producto hasta su entrega. Estos procesos se
deben documentar, administrar bien con medidas del desempeo y se deben
mejorar. Los mejoramientos progresivos proporcionarn un rendimiento ms
rpido, lo que dar por resultado un tiempo ms breve para llevar productos al
mercado.
sta es la forma de tener una organizacin ms activa, que dependa menos
del cambio organizacional o de las personas y de la rotacin a nivel de la geren-
cia. Con esto nos referimos a uno de los mayores problemas del cambio organi-
Figura 5.4 Fases clave en un ambiente de diseo, manufactura y ventas.
zacional y de la rotacin del personal: un gerente o un empleado nuevos traern

consigo su proceso o idea "favoritos" y cambiarn el proceso bsico que existe.
Esta constante confusin ciertamente es muy destructiva y adems es conducente
a una organizacin administrada en una forma algo menos que ptima. Las
figuras 5.5a y 5.5b muestran los aspectos especficos de los conceptos que se
explican en la figura 5.4. Se muestran algunos de los procesos clave en el am-
biente de manufactura y ventas. En las cinco secciones siguientes, analizaremos
la mayora de ellos y en el caso de varios hablaremos con ms detalles y le
sugeriremos la forma en la cual usted los debe administrar.
Procesos de comparacin competitivos (benchmarking)

En el captulo 2, "La obsesin por el cliente", hablamos de los procesos de com-
paracin competitivos o benchmarking. ste es un proceso importante, porque
debemos estar conscientes de lo que estn haciendo las compaas de clase mun-
dial y los competidores, de las ideas, los procesos de material y las tcnicas de
manufactura nuevos que se estn desarrollando. Algunos de los datos obtenidos
se anotarn en grficas, para su comparacin durante el proceso de definicin
del producto, en el caso de un producto o un servicio nuevos.
Proceso de desarrollo del producto

El proceso de definicin del producto (que es el inicio del proceso de desarrollo
del producto), si se hace bien, asegurar que se manufacturen los productos
apropiados. El proceso siguiente (diseo), se asegurar de que los produc-
tos estn diseados en la forma correcta, con las caractersticas apropiadas y un
elevado nivel de confiabilidad.
Una de las mejores formas de asegurar un buen proceso de definicin del
producto es utilizando la metodologa del Despliegue de la Funcin de la Cali-
dad (DFC). El DFC es un instrumento que ayuda a vincular estrechamente todo
el proceso de desarrollo del producto. Mejora el proceso de definicin del pro-
ducto y tambin asegura que los procesos siguientes, como diseo y manufactu-
ra, estn vinculados con la definicin del producto. Analizaremos el DFC en el
134 Captulo cinco
contexto de un buen proceso de desarrollo del producto. El estudio sobre el DFC

es por cortesa de Khushroo Banu Shaihk, de Hewlett-Packard.
Introduccin al DFC
Por qu el DFC? La falta de un proceso bien definido para el desarrollo del

producto en investigacin y desarrollo, puede ser la causa de la ruina de una
compaa. El DFC ofrece muchas caractersticas que son tiles para definir este
proceso, algo que por muchas razones a menudo es muy difcil.
A pesar de que muchas compaas no tienen un proceso bien definido para el
desarrollo de un proceso nuevo, logran lanzar al mercado productos o servicios
que tienen un xito magnfico y que satisfacen las necesidades de los clientes o
usuarios. Otras veces, sus nuevos productos o servicios pueden fallar debido a
que los clientes no los compran. En otras palabras, el xito llega cuando se com-
prenden bien las necesidades del cliente y los productos y servicios pueden sa-
tisfacerlas. sta es otra caracterstica poderosa del DFC y por consiguiente, vale
la pena aprender algo ms sobre el despliegue de la funcin de la calidad. Antes,
en el captulo 2, mencionamos las razones por las cuales los productos o los
servicios triunfan o fracasan en el mercado. Hay una tendencia comn en todos
los estudios que hemos citado: para tener un producto de xito, debemos com-
prender las necesidades del usuario. El DFC proporciona un proceso formal
para comprender las necesidades del usuario e incluir esas necesidades a todo lo
largo del ciclo de desarrollo del producto, incluyendo la manufactura.
Definicin del DFC. El DFC es un enfoque muy sistemtico y organizado para

tomar en consideracin las necesidades y las exigencias del cliente cuando se
disean nuevos productos y servicios, o cuando se mejoran los productos y ser-
vicios existentes. Otro nombre para este enfoque es ingeniera impulsada por el
cliente, debido a que la opinin del cliente se difunde a todo lo largo del ciclo de
vida del desarrollo del producto (o del servicio).
El DFC es un instrumento de planeacin que define un proceso para el desa-
rrollo de productos o servicios. La aptitud para planear es rara en la raza huma-
na. Se evala a los gerentes segn los resultados a corto plazo, lo que inhibe
todava ms esta aptitud. Es difcil utilizar el ciclo Deming de PHVA para mejo-
rar el proceso de desarrollo del producto si la fase de P del ciclo es dbil. El DFC
est aplicando la filosofa del TQC al desarrollo del producto al enfocarse en la
fase P. El empleo del DFC contrarresta un punto dbil inherente arraigado en
la naturaleza humana: evitar la planeacin.
De dnde proviene el DFC? Yoji Akao, de la Universidad Tamagawa, es el

contribuyente clave para el desarrollo del DFC en Japn. En su enfoque hay 30
matrices. El equipo de DFC puede seleccionar y elegir la matriz que ser ms
til para una fase particular del desarrollo del producto. Hay muchos otros ex-
pertos; para mayor informacin sobre la historia del DFC, le aconsejamos leer
un captulo escrito por Akao.1
Otro experto en el rea del DFC es Fukahara. Est asociado con la Asociacin
Central de Control de Calidad de Japn. Se enfoca principalmente en la casa de
la calidad, es decir, en el aspecto de la definicin del producto. Tambin hay un
enfoque de cuatro fases (o cuatro matrices), promovido por el American Supplier

Institute (ASI). Ms adelante expondremos los enfoques de la casa de la calidad
y de las cuatro fases. Por supuesto, hay muchos otros enfoques al DFC.
Cada enfoque tiene sus pros y sus contras. Cul es el mejor enfoque? Cada
compaa tiene un conjunto nico de empleados, productos, clientes, sistemas,
etctera, lo que da origen a circunstancias y culturas nicas. La mejor solucin
es desarrollar un modelo de DFC adaptado al cliente, con el fin de satisfacer las
necesidades particulares de su compaa. Si usted adopta un enfoque de libro de
cocina para aplicar un instrumento como el DFC, su compaa no obtendr los
beneficios mximos del DFC y en vez de ello se hundir.
La capacidad intelectual colectiva de los empleados es el recurso ms valioso
de cualquier compaa. Una de las principales metas cuando se emplea la filoso-
fa del TQC es permitir que los empleados hagan contribuciones significativas
como resultado de utilizar su capacidad intelectual colectiva. El DFC permite
esta libertad.
El DFC en Estados Unidos. A. V. Feigenbaum sugiri los principios y las

ideas que se utilizan en el DFC, cuando hizo una exposicin de los sistemas de
calidad total y de una manera de pensar de una administracin interfuncional.
Joseph Juran describe los sistemas de aseguramiento de la calidad en su libro
Quality Handbook, y alude a las primeras etapas de un sistema de DFC. Naddler,
decano de sistemas en la University of Southern California, ensea el tema de
"La planeacin y el enfoque del diseo", con ideas que habran podido culmi-
nar en un DFC, tal como es hoy da.
La primera introduccin formal del DFC como un sistema completo lleg a
Estados Unidos en el ao de 1983, a travs de la Cambridge Corporation en
Chicago. El siguiente ao Don Clausing, del MIT, introdujo el DFC en Ford
Motor Company. Don Clausing y John Hauser escribieron un artculo sobre el
DFC en Harvard Business Review, en el mes de mayo de 1988. Ese mismo ao,
Ford les sugiri a sus vendedores que, si queran seguir apareciendo en la lista de
vendedores preferidos de Ford, sera aconsejable que utilizaran el DFC. En la
actualidad se celebran con regularidad conferencias sobre el DFC. El DFC se
est difundiendo como reguero de plvora en Estados Unidos.
Cules son los beneficios de emplear el DFC? El beneficio mximo del DFC
para cualquier compaa es su contribucin para satisfacer y exceder las nece-
sidades del cliente, logrando as una mayor participacin de mercado y ms
utilidades. Sin embargo, hay muchos otros beneficios tangibles que pueden ex-
perimentar los participantes. Algunos de ellos se mencionan a continuacin:
1. La definicin del producto es ms firme y tiene lugar antes en el ciclo de
vida del desarrollo del nuevo producto. Esto reduce al mnimo los cambios
de ingeniera y da por resultado una mejor calidad.
2. El DFC aborda los principales problemas y las quejas expresadas por los
clientes durante las primeras etapas de la definicin del producto. Por con
siguiente, el nmero de quejas y el nivel de insatisfaccin acerca de los
nuevos productos disminuyen con el tiempo. Este beneficio se ve despus
de varios ciclos del producto.
136 Captulo cinco
3. Los muros interfuncionales se derrumban con el DFC, puesto que el equipo

debe abordar aspectos que afectan a todos los departamentos. Aumenta el
aprovechamiento mximo de los recursos en una compaa y mejora la co-
municacin entre los departamentos.
4. Los miembros del equipo desarrollan una comprensin ms profunda de las
necesidades del cliente y tienen la opinin del cliente como una base para
hacer trueques, lo que da por resultado decisiones mejores para la organiza-
cin.
5. La fuerza analtica del DFC ocasiona la modernizacin o la eliminacin de
muchos procesos internos que no le aaden valor al proceso de desarrollo
del nuevo producto.
6. Las necesidades del cliente se evalan en lo que respecta a los productos y
servicios competitivos. Esto permite la identificacin de los procesos inter-
nos que necesitan mejoramientos para seguir siendo competitivos.
7. La documentacin es un ingrediente esencial del DFC. Por consiguiente,
uno de sus mayores beneficios es que creamos una comprensin del pro-
ducto. Esta documentacin proporciona las siguientes ventajas:
Ayuda a los nuevos ingenieros a adaptarse con mayor rapidez.
La documentacin fcilmente accesible reduce las probabilidades de re-
petir los errores pasados.
La acumulacin de conocimientos disminuye la necesidad de que alguien
con antigedad gue el proyecto. Un lder snior contribuye en forma
significativa al xito del proyecto, como hemos aprendido del estudio del
proyecto Sappho en el captulo 2. Un proceso bien establecido de DFC
proporcionar este beneficio decisivo, incluso si proviene de una persona
ms joven que posee cualidades de liderazgo. Adems, en un ambiente
de TQC, el equipo tendr la impresin de que han delegado en l la auto-
ridad que por lo general se asocia con el hecho de tener un lder snior.
8. El DFC ayuda en la comprensin y la identificacin de un nicho en el mer-
cado en el cual no se estn satisfaciendo las necesidades del cliente.
9. El DFC proporciona un excelente marco de referencia para el despliegue
interfuncional de la calidad, el costo y la entrega. La importancia de este
aspecto se mencion en el captulo 3.
10. El DFC permite cambios rpidos, lo que es muy importante para el proceso de
desarrollo del nuevo producto. Es posible revisar las decisiones previas cuan-
do la nueva informacin est disponible durante el desarrollo del producto,
por ejemplo, si la competencia introduce un producto nuevo o si est disponi-
ble una tecnologa moderna. La documentacin detallada hace que toda la
informacin sea visible en cualquier momento para el equipo de DFC.
Todos los beneficios anteriores dan por resultado un vigoroso ciclo de desa-
rrollo del nuevo producto y reducen al mnimo las dificultades y los problemas.
El DFC es una de las mejores formas de introducir el TQC en ambientes de
mercadotecnia, diseo y manufactura.
La puesta en prctica del DFC es una estrategia muy poderosa para propagar
el TQC en una compaa. El DFC proporciona la trama horizontal tan necesaria
a nivel de toda la compaa. Por lo comn, esta trama horizontal no existe en la
jerarqua administrativa tradicional, debido a que las organizaciones estn admi-
nistradas verticalmente. Los beneficios del DFC incluirn un ciclo de desarrollo
ms breve del producto o del servicio y una mayor productividad.
Los pequeos detalles: cmo empezar. En Estados Unidos, ASI, el Kaizen

Institute y Greater Opportunity Alliance of Lawrence (GOAL), ensean los de-
talles del DFC. Si usted asiste a sus clases, podr aprender todos los pequeos
detalles de cmo poner en prctica el DFC. Tambin se han publicado algunos
libros sobre el tema,2 pero le recomendamos que asista a una clase de DFC, con
el fin de adquirir un conocimiento prctico de este tema. Compartiremos una
breve perspectiva general del proceso, utilizando el ejemplo del lpiz. Tambin
compartiremos algunos puntos de vista desarrollados despus de trabajar con el
DFC y en algunos casos abordaremos ms a fondo un tema particular. Esto in-
crementar sus probabilidades de desarrollar un producto o un servicio que ten-
gan un xito resonante.
A continuacin se enumeran las cuatro fases del ciclo de desarrollo del pro-
ducto y se muestran en la figura 5.6:
I. Planeacin del producto
II. Despliegue de las partes
III. Planeacin del proceso
IV. Planeacin de la produccin
La figura 5.6 ilustra las fases estrechamente vinculadas del DFC a medida que se
desarrolla el producto. Las caractersticas estrechamente vinculadas de las fases
Figura 5.6 Fases del desarrollo del producto impulsado por el cliente.
138 Captulo cinco
logran la entrega del producto tal como lo desea el cliente. Los requerimientos
de diseo de la primera matriz se alimentan a la segunda, de manera que los
requerimientos de las partes se hagan en la forma correcta. Despus, los reque-
rimientos de las partes impulsan los requerimientos del proceso de la tercera
matriz. Los requerimientos del proceso para la fabricacin determinarn el en-
samble del proceso y los puntos de verificacin del diagrama de la calidad. Los
detalles de los puntos de verificacin de la calidad se proporcionan ms adelante
en este captulo y asegurarn un producto de una calidad uniforme.
La planeacin decisiva para el producto tiene lugar en la primera fase. Esta
fase tambin se conoce como la casa de la matriz de la calidad y matriz de
matrices. Los componentes de esta matriz son los siguientes:
1. Opinin del cliente
2. Calificacin de la importancia
3. Caractersticas del producto o requerimientos del diseo
4. Matriz de la relacin
5. Planeacin de la calidad, utilizando la evaluacin competitiva y el posiciona-
miento estratgico
6. Matriz de correlacin (la porcin triangular del techo)
7. Evaluacin tcnica
8. Determinaciones del valor del objetivo
En la figura 5.7 se muestra una casa de la calidad con estos componentes. La
casa de la calidad que se enfoca en la definicin del producto, es un motor deci-
sivo que gua todos los pasos del desarrollo del producto. Por consiguiente, el
xito total del producto depende de una buena definicin del producto.
Por qu es importante la definicin del producto? Las investigaciones indican

que las equivocaciones en el desarrollo del producto ocurren debido a la falta
de una definicin firme, o bien al cambio de la definicin del producto. De
manera que la definicin del producto es un primer paso decisivo para fabricar
un buen producto. Los modelos de DFC de Fukahara, Makabe y Yogi Akao em-
piezan con una matriz que facilita la definicin del producto. La formalizacin
de la definicin ayuda al desarrollo del producto en una forma oportuna. Las
adiciones y las supresiones no slo causan equivocaciones en el programa, sino
que adems tienen un efecto deteriorante sobre la calidad. Un posible resultado
de la definicin de un producto es la decisin de no fabricar el producto. Esta
decisin reduce el costo de abandonar el proyecto ms adelante. Los proyectos
abandonados pueden ser un tremendo lastre para el negocio, como observamos
en el estudio de Union Carbide que mencionamos en el captulo 2.
Revisin de los aspectos bsicos del DFC por medio del ejemplo del lpiz
Antes mencionamos que una casa de la calidad bien desarrollada es un ingre-

diente esencial para el desarrollo exitoso del producto. Vamos a desarrollar una
CASA DE LA CALIDAD
Figura 5.7 Detalles de la Fase 1. Planeacin del producto o definicin del producto.
casa de la calidad para un lpiz. El ejemplo del lpiz no cubre todos los detalles
del DFC, pero el ejemplo le proporcionar a usted una buena comprensin de los
aspectos bsicos del DFC. Las ideas desarrolladas en este ejemplo germinaron
en una clase sobre el DFC en Hewlett-Packard y los expertos de la industria de
lpices han validado las ideas.3
Lista de necesidades del cliente. Los estudiantes, actuando como clientes,
hicieron una lista de sus necesidades. Estas necesidades o exigencias, conocidas
como la opinin del cliente, estn tabuladas en la tabla 5.1. El desarrollo de una
excelente opinin del cliente es de mxima importancia y ms adelante, en este
captulo, compartiremos algunas ideas sobre el tema.
Despus, se desarroll la casa de la calidad para el lpiz, que describimos en
la figura 5.7. El contenido de la figura se reorden ligeramente; sin embargo, se
incluyen todos los factores pertinentes. En la figura 5.8 se muestra la casa de la
calidad totalmente desarrollada. Los pasos para el desarrollo de la figura se des-
criben a continuacin.
Agrupacin de las necesidades del cliente. Las necesidades, recopiladas en
la tabla 5.1, se agruparon utilizando el mtodo KJ, llamado as para darle crdito
a Kawakito Jiro, quien desarroll este instrumento. Refirase a la exposicin
de los siete nuevos instrumentos del control de calidad en el apndice 2. Este
instrumento utiliza el lado derecho, o creativo, del cerebro, para agrupar los
datos verbales. Adems, el instrumento de KJ conserva las propias palabras del
140 Captulo cinco
TABLA 5.1 La opinin del cliente o requerimientos para un lpiz
Escribe Goma de borrar que no mancha

Tiene buena punta Huele bien
No se rueda La punta no se rompe fcilmente
Es fcil de sostener Me indica el tipo de mina del lpiz
No mancha La escritura es visible
Se puede borrar Se puede fotocopiar
Tiene eleccin de minas No rompe el papel cuando escribo
Tiene eleccin de color No se astilla
Es econmico No es txico
La goma de borrar no se rompe Suave para morderlo, pero la pintura no se desprende
Se siente bien La punta sigue afilada hasta la ltima media pgina del texto
Se lee bien
cliente en la casa de la calidad como clasificaciones terciarias, tales como "no

mancha".
Se otorgan clasificaciones para estas agrupaciones, por ejemplo, las clasifica-
ciones secundarias de "seleccin" o "calidad", para describir brevemente las
ideas capturadas en estas agrupaciones particulares. De manera similar, las cla-
sificaciones secundarias se agrupan para desarrollar las clasificaciones prima-
rias; por ejemplo, las clasificaciones secundarias de "seleccin" o "calidad" se
pueden agrupar bajo la clasificacin primaria de "mina" (refirase a la figura
5.8). Al desplegar el diagrama del rbol (uno de los siete nuevos instrumentos
del control de calidad) sobre estas clasificaciones primarias y secundarias, es
posible averiguar las necesidades no expresadas de los clientes.
Planeacin de la calidad. Se desarrollan las 10 columnas de la figura 5.8 bajo

Planeacin de la calidad. Esto incluye el anlisis competitivo, el posicionamien-
to estratgico y la estrategia comercial. Vamos a enfocarnos en una exigencia,
que no manche (sexto rengln bajo Opinin del cliente). La columna de re-
clamaciones (la columna 1 bajo Planeacin de la calidad), muestra un 0 en nues-
tro ejemplo. Reclamaciones se refiere a la capacidad de nuestra compaa
de proporcionar una garanta del producto o un servicio apropiados (reclama-
ciones).
La siguiente columna, la proporcin de importancia, tiene un 5 en una escala
de 1 a 5, en la cual 1 es lo menos importante y 5 lo ms importante. Esta califica-
cin la proporcionan los clientes durante la fase de las entrevistas a los clientes.
Las columnas de evaluacin competitiva (las columnas 3, 4 y 5), indican que
nuestra compaa tiene una calificacin de 5, mientras que los competidores X e
Y tienen una de 2.
Puesto que los clientes calificaron el aspecto de que no manche como una
necesidad importante, la columna del plan de calidad (columna 6), est orienta-
da a 5, aun cuando no hay una amenaza de la competencia. Esto quiere decir que
planeamos la mejor calidad posible para este aspecto de que no manche.
La proporcin de mejorar el nivel (columna 7) mide si estamos mejorando,
manteniendo o disminuyendo la calidad, en comparacin con la competencia.
142 Captulo cinco
La proporcin de mejorar el nivel se define como: Valor del plan de cali-

dad/Valor de la calificacin competitiva = 5/5 = 1.00 (es decir, columna 6/co-
lumna 3). En este caso, tenemos una calificacin elevada y planeamos conser-
varla as.
Los puntos de venta planeados se ilustran en la columna 8. La gerencia los
decide despus de estudiar las necesidades del cliente y a la competencia. Re-
presentarn puntos fuertes competitivos que se pueden transmitir en una campa-
a de ventas y mercadotecnia. Los puntos de venta primarios (o importantes) se
indican por medio de un doble crculo y tienen un valor relativo de 1.5, mientras
que los puntos de venta secundarios se indican por medio de un solo crculo y
cada uno tiene un valor numrico de 1.2. Estos valores relativos se han estable-
cido en forma arbitraria, basndose en la experiencia.
El valor relativo absoluto (columna 9) se calcula multiplicando los valores
de la proporcin de importancia, la proporcin de mejorar el nivel y el punto de
venta. Por consiguiente, valor relativo absoluto = proporcin de importancia x
proporcin de mejorar el nivel X punto de venta. En el caso del aspecto de que
no mancha, el valor relativo absoluto es = 5 X 1 X 1.2 = 6.0.
Todos los valores relativos absolutos se suman verticalmente (en la columna
9); aqu, la suma es de 93.4. Cada uno de los valores relativos absolutos se regu-
lariza a una base de 100 para obtener el valor relativo de la calidad, tabulado en
la columna 10. Se calcula que en el aspecto de que no mancha, el valor relativo
de la calidad es de 6.4.
Propsito de la evaluacin numrica. La evaluacin numrica ayuda a pro-

porcionarle al equipo una informacin cualitativa con la cual puede tomar deci-
siones correctas. Si vemos la columna 10, podemos determinar fcilmente cu-
les son las necesidades importantes. Podemos mostrar la importancia de otra
manera: la figura 5.9 muestra los datos competitivos en forma grfica. Los datos
que aparecen aqu se recopilaron de las columnas 3, 4 y 5 de la figura 5.8. La
imagen facilita la comprensin de nuestros puntos fuertes respecto a los de la
competencia; es muy fcil identificar los retos y tomar una decisin consciente,
ya sea para abordarlos o para ignorarlos.
Definicin de las caractersticas del producto. Un mtodo para desarrollar las

caractersticas del producto o los requerimientos de diseo de un producto es la
sesin de lluvia de ideas analtica. Despus, estas caractersticas se organizan,
utilizando el KJ y un diagrama de rbol, como se hizo con las necesidades del
cliente. Los resultados se muestran en la parte superior de la figura 5.8 con cla-
sificaciones terciarias (por ejemplo, el polvo generado por la mina) y clasifica-
ciones secundarias (por ejemplo, el desempeo). Para este ejemplo no se desa-
rrollaron las clasificaciones primarias.
El trmino de sesin de lluvia de ideas analtica fue ideado por el autor, para
distinguir esta sesin de lluvia de ideas especializada de la de forma libre, que se
utiliza con frecuencia y en donde el conocimiento del tema no es un requisito
previo. Es necesario un conocimiento de ingeniera o de diseo para generar
ideas que satisfagan las necesidades del cliente. La sesin de lluvia de ideas se
lleva a cabo en secuencia en lo que concierne a las necesidades de los clientes, lo
que es otro atributo de la sesin de lluvia de ideas analtica.
EVALUACIN COMPETITIVA GRFICA DE UN LPIZ
Figura 5.9 Evaluacin competitiva grfica, desarrollada de la fase 1.
Otra forma de generar los requerimientos del diseo es utilizar un diagrama

de causa y efecto. Observe que la matriz de correlacin (el rea triangular del te-
cho) entre los requerimientos de diseo no se llev a cabo en el ejemplo del
lpiz. En la vida real, es un paso inapreciable y se debe incluir.
Desarrollo de relaciones. Despus se evala la relacin entre la opinin del

cliente y los requerimientos de diseo. Esta relacin se indica por medio de
smbolos como un tringulo, un crculo y un doble crculo.
Una vez ms, desarrollaremos esta seccin enfocndonos en la calidad de no
manchar de la mina. Cuando el equipo de DFC no ve una relacin, el cuadro se
deja en blanco. El equipo pens que la torsin hasta el punto de ruptura y el
aspecto de no manchar tenan una relacin dbil, de manera que se le asign un
tringulo a ese cuadro. Lo oscuro de la lnea del lpiz y el aspecto de que no
mancha tenan una relacin media, segn los miembros del equipo, de manera
que en ese cuadro hay un crculo. Las relaciones poderosas entre los requerimien-
tos de diseo, como el polvo generado por la mina, la adhesin de la mina al
papel y el aspecto de que no mancha, obtuvieron un doble crculo en el cuadro.
Para nuestro ejemplo, se asigna un valor relativo de 1, 2 y 3 para un tringulo,
un crculo y un doble crculo, respectivamente. Despus, los valores numricos
en la relacin se derivan multiplicando el valor relativo de la calidad y el valor
numrico de los smbolos en cada cuadro; esos valores se suman verticalmente y
el total se anota en el cuadro de la suma, en la parte inferior de la figura 5.8.
144 Captulo cinco
Todas las columnas se suman de esta manera. La suma de la adhesin al papel es

de 129.7 y de la torsin hasta el punto de ruptura es de 66.8. Estos clculos
ayudan a establecer prioridades para los requerimientos de diseo que genera-
rn una creciente satisfaccin del cliente.
Desarrollo de la siguiente fase. En el ejemplo del lpiz, se le asign una im-
portancia mxima a la adhesin de la mina al papel. Por consiguiente, la adhe-
sin de la mina al papel se lleva al despliegue de partes (fase II), como se mues-
tra en la figura 5.10. Otras caractersticas importantes, como lo oscuro de la
lnea del lpiz, tambin se podran desplegar a la fase II. En la fase II aplicamos
un anlisis riguroso similar al de la fase I y establecemos prioridades para las
partes que son decisivas para incrementar la satisfaccin del cliente. El grafito,
la greda y el engomado se identifican como esas partes. Ahora, las partes guan la
fase del proceso de planeacin, la fase III.
Los procesos crticos, por ejemplo la presin del afilador, se identifican en la
fase III, para guiar el proceso de produccin en la fase IV. De esta manera se
establece una comprensin clara de los procesos crticos. Se disean diagramas
de control apropiados antes de que empiece la fabricacin, especficamente, se
prepara un documento de puntos de verificacin de la calidad. Para ms detalles,
refirase a la seccin "Diagrama y sistema de puntos de verificacin de la cali-
dad", ms adelante en este captulo.
Le hemos proporcionado una visin breve de los pasos que siguen para abor-
dar la necesidad del cliente, de un lpiz que no manche, a todo lo largo del ciclo
de vida del producto, con el fin de satisfacer esa necesidad del cliente. Por lti-
Figura 5.10 Fases del desarrollo del producto impulsado por el cliente.
mo, cuando el producto llega al mercado, se debe validar y actualizar la opinin

del cliente. Esto completar todo el ciclo PHVA para el desarrollo de la siguiente
generacin de lpices.
Cuntas fases o matrices debe tener usted? En la figura 5.10 hemos mos-
trado cuatro fases. Otros impulsores del DFC sugieren hasta 30 (por ejemplo,
Yoji Akao). Le sugerimos que inicialmente empiece con una: la fase I que
se ilustra en la figura 5.10, tambin conocida como la casa de la calidad. La casa
de la calidad se ilustra en todos sus detalles en las figuras 5.7 y 5.8. Una vez que
haya dominado esta fase, proceda con las dems.
Ahora que contamos con esta comprensin fundamental del DFC, nos gusta-
ra estudiar a fondo dos factores decisivos para el xito:
1. Desarrollar la opinin del cliente
2. Un proceso para incremenar el xito del DFC en su compaa
Desarrollo de la opinin del cliente para el DFC
Quin es el cliente? Es decisivo seleccionar al cliente en la forma apropiada.

Esto se puede hacer por medio de un anlisis del mercado, una segmentacin del
mercado y el potencial del mercado.
Desarrollo de la opinin del cliente. Despus de que se ha identificado al

cliente, el siguiente paso es desarrollar la opinin del cliente. El desarrollo de la
opinin del cliente es la tarea ms difcil y la ms importante. Puesto que la opi-
nin del cliente impulsa todas las dems actividades del proceso de desarrollo,
resulta fcil comprender su importancia. La opinin puede ser verbal o tcita,
directa o indirecta. Uno de los retos es combinar muchas opiniones, para entre-
sacar la esencia. Es de suma importancia utilizar todas las fuentes de la opinin
del cliente.
Algunas de las fuentes directas son los comentarios (palabras) de un cliente
(esto se puede lograr utilizando encuestas o grupos de enfoque), registros de
reparaciones, registros de reemplazos de partes desgastadas o defectuosas, iden-
tificacin de defectos, mejoramientos o peticiones de mejoramientos, datos de
investigacin del mercado, lista de cosas que se hicieron bien en los productos
previos, lista de cosas que se hicieron mal en los productos previos, problemas
de manufactura causados por un diseo deficiente, peticiones de cambios de
ingeniera, dificultades con el proveedor en el pasado, e incluso una opinin del
ingeniero encargado de las pruebas, que podra incluir los parmetros que no se
sometieron a una prueba en los diseos previos. Las fuentes ms indirectas son
observar las dificultades que experimentan los clientes cuando utilizan el producto
de usted, observar las dificultades que experimentan cuando estn resolviendo
sus propios problemas de trabajo, capturar los comentarios en las exposiciones
del ramo, obtener ideas de los medios tcnicos, escuchar a algunos clientes cuando
experimentan el producto o el servicio desde su propio punto de vista y antici-
parse a las futuras necesidades de los clientes capturando comentarios como
"Me gustara que. . .".
146 Captulo cinco
Queremos poner de relieve otro punto importante. Cada uno de nosotros tiene
una serie de paradigmas, mediante los cuales vemos el mundo a nuestro alrede-
dor. Los paradigmas que tenemos afectan en gran parte nuestra habilidad de
escuchar lo que se est comunicando. Si la necesidad de un cliente no se ajusta a
nuestro paradigma, tal vez no logremos escuchar esa necesidad. Con el fin de
reducir al mnimo la posibilidad de ignorar las necesidades del cliente, utilice
tantos instrumentos como le sea posible, incluyendo grabadoras de cinta y de
video. Le recomendamos que vea un video del futurista Joel Barker, titulado
"Discovering the Future Business of Paradigms" ("Cmo descubrir el futuro
negocio de los paradigmas"),4 antes de ponerse en contacto con sus clientes. Eso
lo sensibilizar al hecho de que todos tenemos nuestros propios paradigmas.
Esta conciencia facilitar un esfuerzo consciente para capturar la opinin del
cliente.
Pasos para desarrollar una opinin de alta calidad del cliente

1. Recopilar la informacin de todas las fuentes concebibles de clientes. En la
seccin anterior se mencionan muchas fuentes.
2. Expresar la opinin en trminos de necesidades. No incluya lo que el cliente
no requiere.
3. Siempre que sea posible, emplear las palabras del cliente. La expresin exac
ta de la opinin de los clientes es decisiva.
4. Expresar las necesidades del cliente en frases positivas breves, por lo menos
con un sujeto y un verbo y sin negativas dobles.
5. Mencionar slo una necesidad por rengln.
6. Enfocarse nicamente en el mercado meta.
7. Estratificar los tipos de clientes cuando sea aplicable. Por ejemplo, los pro
ductos de software tienen clientes que son programadores, integradores de
sistemas, gerentes que toman decisiones y usuarios finales. Las necesidades
varan segn el tipo de estrato de los clientes; el grado de importancia variar
incluso si las necesidades son idnticas.
Despus de recopilar todas las necesidades, es muy til un instrumento llamado

diagrama de afinidad, o KJ, para agrupar las necesidades del cliente. Es uno de
los siete nuevos instrumentos del control de calidad. El empleo de instrumentos
puede ayudar a incrementar la participacin de la gerencia en las actividades
del TQC.
Una compaa invierte en la investigacin del mercado con el fin de vender
productos y servicios que les fascinen a los clientes actuales y futuros y que den
por resultado una mayor participacin de mercado. El objetivo de la investiga-
cin es desarrollar una comprensin ms profunda y ms imaginativa de las
necesidades del cliente, pero como explicamos en el modelo de la calidad bidi-
mensional de Noriaki Kano (captulo 1), no es un esfuerzo trivial. El mtodo KJ
permite que un equipo sea ms imaginativo cuando trata de capturar las necesi-
dades del cliente.
El mtodo KJ se debe utilizar para organizar la opinin del cliente. El hecho

de ser imaginativos tambin facilita la captura de las emociones del cliente. Puesto
que la decisin de comprar de los clientes incluye las emociones, tiene sentido
incluir las emociones en el desarrollo del producto. En el ambiente tradicional
de la administracin, se utilizan categoras predeterminadas para organizar la
opinin del cliente. Pero las categoras no ayudan a capturar las emociones. Lo
que es ms, estamos filtrando la opinin del cliente a travs de nuestro prejuicio
preexistente, por ejemplo, al aadir categoras que concibe el diseador, ms
que el cliente, tergiversando por consiguiente la opinin del cliente. La opinin
no filtrada del cliente tiene mayores probabilidades de que se incluya cuando el
KJ se utiliza en la forma correcta.
Otro instrumento muy valioso de los siete nuevos instrumentos del control de
calidad es el diagrama del rbol. A diferencia del mtodo KJ, el diagrama del r-
bol es un instrumento muy lgico y sistemtico. Si se utiliza el diagrama del
rbol junto con el KJ, eso ayudar al equipo de DFC a descifrar las necesidades
que los clientes tal vez olvidaron mencionar. Los temas desarrollados cuando se
combina el mtodo KJ con la minuciosidad de un diagrama del rbol nos permi-
ten llegar a las palabras no expresadas del cliente. La comprensin y el aprove-
chamiento de las necesidades no expresadas puede ser una ventaja competitiva
clave. Los pasos del proceso del DFC lo ayudarn a avanzar hacia esta meta.
Recomendaciones para incrementar el xito del DFC en su compaa
Ahora le proporcionaremos algunas pautas para asegurar el xito en la puesta

en prctica del DFC en su organizacin. Durante esta exposicin, refirase a la
figura 5.11.
Eleccin de un consultor o un facilitador
Atributos. En la figura 5.11 mostramos un diagrama de flujo para asegurar el

xito del DFC en su compaa. El consultor puede ser de una fuente interna o
externa. Un buen consultor es decisivo para el xito de este esfuerzo. El consul-
tor debe contar con el respeto de todos los miembros del equipo, quienes lo
deben percibir como un experto. El consultor debe ser analtico, debe compren-
der el DFC, creer en la filosofa de la administracin orientada a la calidad
y trabajar bien con las personas. El consultor debe establecer lmites de tiempo y
cumplirlos, trabajar conforme a una filosofa de ganar-ganar, proceder slo cuando
se ha establecido el consenso del equipo; debe saber cmo facilitar las juntas
exitosas y crear equipos que funcionen bien.
Educacin. Hay algunos requerimientos educacionales fundamentales para

el consultor. La filosofa del TQC y el ciclo PHVA deben ser un aspecto integral
de su educacin. El consultor debe reconocer los momentos en los cuales el
equipo de DFC necesita expertos de otras disciplinas. Se da por sentado que
posee una comprensin a fondo del DFC.
Papel del consultor o facilitador. Un consultor debe ser capaz de pensar con
rapidez y de ir dos pasos adelante del equipo. Debe ser una persona experta en el
148 Captulo cinco
proceso y debe ayudar al equipo a mantenerse enfocado en la tarea. Una sesin

de capacitacin organizada por el consultor para el equipo de DFC, sobre el
sistema de justo a tiempo, con el fin de refrescar la memoria, mitigar el estrs
de no recordar los detalles aprendidos en el pasado. La capacitacin debe abor-
dar directamente la tarea que se tiene entre manos.
Es bien sabido que los capitalistas empresariales no invierten en una idea;
invierten en una persona que tiene la idea. La confianza del equipo en un consul-
tor incrementar las posibilidades para alcanzar el xito. El consultor tambin
funciona como un agente del cambio cuando se inicia el DFC en el ambiente de
negocios tradicional. Despus de que ha tenido lugar la transformacin y de que
la filosofa del TQC se ha difundido en una organizacin, disminuir la impor-
tancia del consultor.
Convencer a la gerencia del DFC. En la disertacin titulada "Does Success

Have a Secret?"5 (Hay algn secreto para tener xito?) se ofrece un paquete
para convencer a la gerencia del DFC. Tal vez usted desear consultar esa diser-
tacin para obtener ms ideas sobre esta labor de convencimiento. Los gerentes
se orientan hacia los beneficios econmicos, de manera que estos beneficios se
deben explicar con datos. Como una alternativa, puede utilizar los datos sobre
por qu triunfan y fracasan los productos, que proporcionamos en el captulo 2,
y los beneficios del DFC, que mencionamos antes en esta seccin.
Educar a la gerencia en el DFC. Esta sesin debe incluir todos los aspectos
fundamentales del DFC, tales como el ejemplo del lpiz que describimos antes.
Adems, la sesin debe responder a cualesquiera preguntas sobre el lmite de
tiempo, los recursos y la curva del aprendizaje. Todos los beneficios que men-
cionamos anteriormente en este captulo tal vez no se logren en el primer pro-
yecto piloto.
Esta sesin tambin debe desarrollar una expectativa realista de los recursos
necesarios para el xito. Esta educacin es una combinacin de vender el con-
cepto, desarrollar expectativas realistas y obtener el primer compromiso de la
gerencia. Se debe transmitir una comunicacin honesta de que las utilidades
sobre la inversin (USI) no sern instantneas. Parte del problema es que mu-
chos negocios y compaas no saben cmo relacionar el costo de perder clien-
tes o la participacin de mercado con las cifras contables internas generalmente
aceptadas. Sin embargo, el proceso de DFC le proporcionar a la gerencia una
comprensin clara de qu fue lo que result mal. Lo que es ms importante,
ayudar a identificar la forma de mejorar la prxima vez, eliminando las causas
del mal funcionamiento del proceso. Hoy da, se culpa de las fallas a un diseador
o a un gerente individual, pero por lo general no se toma ninguna medida para
eliminar la recurrencia de la falla en el futuro.
Capacitacin de la gerencia. La conducta correcta de la gerencia incrementar
grandemente las probabilidades de tener xito. Algunos gerentes podrn adoptar
con facilidad esta conducta, pero otros necesitarn una capacitacin. He aqu
algunos ejemplos de una conducta deseable: escuchar el progreso del equipo
asistiendo a las revisiones y ofrecer apoyo facilitando o reasignando los recursos
necesarios para el xito del equipo de DFC. No desalentar a los miembros del
equipo con preguntas como "Por qu estn haciendo tal cosa?", o diciendo,
"Hagan esto o aquello". En vez de eso, los comentarios deben ser, "Qu fue lo
que aprendieron al hacer esto?", o "Cmo utilizarn esta informacin para su
proyecto?" La gerencia debe fomentar una buena documentacin de las cosas
que se hacen bien, as como de las que se hacen mal; esto crear un ambiente
ms abierto y libre de culpas, que se enfoque en aprender del proceso.
La gerencia selecciona el proyecto de DFC. En el proceso de seleccin del
proyecto del DFC se debe involucrar un equipo administrativo a un nivel eleva-
do. La gerencia debe llegar a un consenso acerca de la seleccin. El proyecto
debe ser un producto (o un servicio) decisivos para el xito del negocio. La
seleccin correcta del proyecto incrementar las probabilidades de que haya
disponible una buena investigacin del mercado, o de que se proporcionen fon-
150 Captulo cinco
dos para el proyecto. Una buena investigacin del mercado es un punto de parti-
da decisivo para un proyecto de DFC. La gerencia tambin debe identificar al
lder del equipo.
Convencer al lder del DFC. El mismo proceso de vender el concepto y desa-

rrollar el inters en l debe continuar hasta el nivel del lder del proyecto y de los
miembros del equipo. Un proyecto exitoso de DFC requerir un trabajo arduo
del lder y del equipo. La gerencia no debe exigir que se utilice el DFC; debe
convencer al equipo de esta idea.
Modelos de equipo. Hay muchas preguntas abiertas en lo que concierne a la

puesta en prctica del DFC. Una de ellas es, cul es el mejor modelo para las
estructuras del equipo? He aqu algunas posibilidades:
Un liderazgo asignado con un equipo fundamental que cuente con miembros

de todas las funciones a todo lo largo de la duracin del ciclo de desarrollo del
producto.
Una membresa dinmica y un liderazgo fluido, que estn armonizados con la
fase de desarrollo del producto del ciclo. En otras palabras, al principio, cuando
se est desarrollando la opinin del cliente, el equipo est guiado por merca-
dotecnia y los miembros son de las fases siguientes, investigacin y desarro-
llo y manufactura. Despus, el liderazgo cambia a investigacin y desarrollo
y los miembros son de los eslabones anterior y siguiente del proceso, es decir,
mercadotecnia y las funciones involucradas en la manufactura.
Una organizacin debe estudiar la pregunta de la estructura del equipo con datos
apropiados para la adopcin del mejor modelo para su cultura y su tipo de pro-
ducto (por ejemplo, un producto sencillo, o un producto complejo).
Criterios para la seleccin de los miembros. He aqu algunas pautas para la

seleccin de los miembros para su primer proyecto de DFC:
1. Los miembros deben tener un rango aproximadamente igual, con el fin de

reducir al mnimo la posicin de la influencia del poder y de facilitar una
buena comunicacin, el intercambio de ideas y la dinmica del equipo.
2. Los miembros deben tener un sentido de la aventura.
3. Los miembros deben ser individuos que corran riesgos calculados.
4. Los miembros deben ser receptivos a las nuevas ideas.
5. Los miembros deben estar aprendiendo y madurando.
6. Los miembros no deben estar demasiado arraigados en los procedimientos
establecidos, ni deben pensar que as es como se hacen las cosas.
En trminos del nmero de miembros, de seis a ocho personas constituyen un

equipo que funciona bien. Todos los expertos deben ser miembros del equipo, o
slo aquellos encargados de la reponsabilidad de desarrollar el producto? La
segunda alternativa ofrece los mritos de incluir a expertos para que aborden las
necesidades especiales del equipo conforme vayan surgiendo. El hecho de con-
tar con una representacin limitada de cada rea funcional crtica asegurar que
los representantes asuman la responsabilidad de obtener una informacin perti-
nente.
Quines deben formar parte de un equipo de DFC? La membresa proviene

de las reas que mencionamos a continuacin. Es una larga lista y ser necesa-
rio establecer prioridades. Sin embargo, durante la vida del equipo, tambin
ser necesario estar en contacto con muchos de los miembros del personal enu-
merado.
1. Funciones que estn en contacto con los clientes

Mercadotecnia: de productos o tcnica
Ventas: televentas, ventas directas, ventas por catlogo
Servicio: reparaciones, personal relacionado con la gerencia de garantas
Personal de urgencias (problemas) en el lugar
Personal relacionado con visitas a los sitios de los clientes y a los varios
sitios de las compaas
Investigadores del mercado
2. Funciones involucradas con el diseo
Ingenieros de diseo
Investigadores tcnicos
Expertos acadmicos en un terreno tcnico especfico
Ingenieros de pruebas
Ingenieros de diseo del proceso
Ingenieros de costos
Expertos que disean experimentos para el estudio cientfico de efectos de
ingeniera que significan un adelanto importante, o de trueques
3. Funciones de manufactura
Personal de la lnea de manufactura
Personal de mantenimiento del equipo de manufactura
Ingenieros del proceso de manufactura
Ingenieros de empacado
Ingenieros de material
Personas encargadas de tener el proceso de manufactura bajo un control
estadstico
152 Captulo cinco
Capacitacin y educacin. La capacitacin del equipo es de suma importan-

cia. Todos deben aprender el vocabulario correcto; las comunicaciones mejoran
como resultado de un lenguaje comn, lo que a su vez ayuda con la dinmica
del equipo. Se logra el orden de las metas, puesto que todos los miembros del
equipo se enfocan en las necesidades del cliente a medida que desempean sus
propias tareas y actividades con el fin de desarrollar un producto de un xito
resonante que les fascine a los clientes. Este orden de metas tambin ayuda en
la creacin del equipo. Una capacitacin de 2 das, proporcionada por organi-
zadores como ASI, ser adecuada.
Qu ms se necesita para tener xito?
1. Un lmite de tiempo realista

2. Revisiones regulares del proyecto
3. Celebraciones de acontecimientos alcanzados, con el fin de mantener un ni-
vel elevado de inters y de desarrollar un sentido de conclusin
4. Reconocimiento de la gerencia
5. Compartir con los otros equipos para facilitar un aprendizaje ms a fondo
Resumen del DFC
Hemos expuesto los beneficios del DFC. Se ha utilizado el ejemplo del lpiz
para describir los pasos clave del desarrollo de tablas del DFC. Se han compar-
tido ideas para el desarrollo de una opinin del cliente de un nivel elevado de
calidad y del diagrama de flujo para incrementar el xito del DFC. Tres factores
del xito son una opinin exacta del cliente, un poderoso compromiso de la
gerencia y un buen consultor. Para terminar, nos gustara citar a Chris Fosse, de
Omark Industries: "El DFC no le proporciona a usted las respuestas. Es un ins-
trumento para organizar el pensamiento y la actividad, con el fin de ayudarlo a
hacer las preguntas correctas".
Estndares de diseo
En el captulo 4 hablamos de la importancia y la necesidad de los estndares.
Estos estndares representan las mejores prcticas que han demostrado ser efec-
tivas. Su empleo repetido asegurar resultados mejores y ms predecibles. Los
estndares que mencionaremos aqu se deben utilizar en todos los productos
durante la etapa del diseo. Con el tiempo, basndose en el software disponible,
muchos de los estndares se pueden incorporar en instrumentos de diseo tales
como el diseo de un software con ayuda de la computadora. Es necesario capa-
citar a los ingenieros de diseo en el empleo de estos estndares y, adems, su
aplicacin debe ser obligatoria. Los estndares que enumeramos aqu son los
que calculamos que tendrn el mayor impacto sobre la confiabilidad del producto
en el caso de los productos electrnicos y elctricos.
Para otros tipos de productos, usted necesitar seleccionar y definir los estn-
dares aplicables. Sin embargo, el proceso de anlisis de modo y efecto de fallas
(AMEF) ser aplicable para todos los productos (hablaremos ms de esto des-
pus en este captulo).
Diseo y medicin trmicos
La causa o la aceleracin de la mayora de los mecanismos de falla en los pro-

ductos electrnicos o elctricos se deben al calor. De hecho, muchos de los me-
canismos de falla en los componentes elctricos y electrnicos duplican su pro-
porcin de fallas con un incremento de slo 10 Celsius. Por consiguiente, si
durante la etapa de diseo se presta una atencin adecuada a las disipacin de la
energa y la transferencia de calor por conduccin o conveccin dentro de un
producto, eso puede reducir al mnimo esas fallas.
Lo que se debe hacer en primer lugar es calcular y analizar la disipacin de
energa y la transferencia de calor de los componentes, utilizando reglas de
diseo y despus restringiendo la temperatura dentro de los lmites recomenda-
dos por el fabricante. Despus, se requieren mediciones trmicas para compro-
bar y verificar la operacin trmica adecuada. Esto se puede hacer tanto por
medio de un equipo de imgenes infrarrojo, o de transductores de contacto. El
aseguramiento tanto de un diseo trmico como de mediciones adecuados, pue-
de eliminar los puntos de calor trmico y los problemas de calor que inducen las
fallas. Si usted no tiene un programa para asegurar el diseo y las mediciones
trmicos, las lecturas recomendadas en la bibliografa le proporcionarn una
gua adicional.
Reduccin de la capacidad normal de los componentes
Otra de las causas principales de las fallas en los productos elctricos y electrni-
cos es la falla de los componentes individuales debido a un exceso de esfuerzo o
carga. Esas fallas se pueden reducir o eliminar mediante la reduccin de la capaci-
dad normal de los componentes. Definimos la reduccin de la capacidad normal
como la limitacin del nivel de esfuerzo aplicado al componente, de manera que
el esfuerzo mximo en servicio est dentro de las capacidades mximas especi-
ficadas o demostradas del componente, con el fin de incrementar su confiabilidad.
Por ejemplo, un nivel de energa reducido en un dispositivo semiconductor da
por resultado una temperatura ms baja en el empalme. De una manera similar,
un voltaje reducido a travs de un capacitor, da por resultado un campo elctrico
ms bajo en el dielctrico, incrementando as la confiabilidad.
Cuando se requiere un nivel particular de esfuerzo, la reduccin de la capaci-
dad normal tambin se puede lograr especificando o seleccionando un compo-
nente que sea ms resistente a ese esfuerzo. Por ejemplo, en el mismo nivel de
energa, el empleo de un paquete de semicondutor diseado para una resistencia
trmica ms baja, dar por resultado una temperatura ms baja en el empalme.
De manera similar, el empleo de un capacitor electroltico con un rea ms gran-
de de superficie, dar por resultado una temperatura electroltica ms baja, si las
dems caractersticas (como la corriente directa con fluctuaciones y la resisten-
cia de series equivalentes) son iguales.
Otro mtodo de reduccin de la capacidad normal es una reduccin en el
desempeo esperado del componente. Por ejemplo, una reduccin en la frecuen-
154 Captulo cinco
cia aplicada del reloj puede permitir el empleo de una escala ms amplia de
temperatura o de voltaje. En la misma forma, el empleo de un transistor bipolar
a un 50 por ciento del aumento mnimo especificado, permitir una operacin a
temperaturas ms bajas.
Los mtodos apropiados de reduccin de la capacidad normal darn por re-
sultado proporciones de fallas ms bajas, debido a que se reducen los niveles de
esfuerzo en los componentes. La reduccin de la capacidad normal de los com-
ponentes es uno de los mtodos ms efectivos que hay disponibles para incre-
mentar la confiabilidad del equipo en el cual se utilizan los componentes.
Despus del diseo, la aplicacin y la reduccin de la capacidad normal, el
diseador debe seguir un programa de anlisis del esfuerzo que incluya voltaje,
corriente, energa y temperatura en el empalme. El anlisis debe incluir la in-
fluencia de la geometra (disposicin) de los componentes en el ensamble del
circuito impreso y la disposicin del ensamble dentro del sistema. Tambin se
recomiendan los mtodos de medicin trmica que mencionamos en la seccin
previa. Por consiguiente, la reduccin de la capacidad normal del componente y
el diseo y la medicin trmicos son metodologas que se complementan una a
la otra.
Para el cliente, la confiabilidad mejorada debido a la reduccin de la capaci-
dad normal del componente dar por resultado un tiempo de entrada mejorado,
una reduccin de distracciones debido a las llamadas solicitando servicio, costos
menores y una creciente satisfaccin. En las lecturas sugeridas en la bibliografa
hay disponibles ms detalles sobre la reduccin de la capacidad normal de los
componentes.
Estndares elctricos y mecnicos especficos
Le recomendamos que establezca estndares elctricos y mecnicos especficos

en las reas en donde no existen. Por ejemplo, si sus productos son porttiles,
por lo comn en estuches de plstico, debe establecer estndares documentados
basados en su experiencia de atributos tales como el tipo de material plstico que
se va a utilizar para diferentes aplicaciones (empleo en el exterior, empleo en el
interior, acabado de lujo, etctera), el grosor recomendado de los estuches, los
mtodos de unir el metal o algn otro material a los estuches y los mtodos de
sellado (para aplicaciones a prueba de agua) y de cierre de los estuches.
Las reas posibles para que usted establezca estndares elctricos y mecni-
cos especficos incluyen tableros de circuito impreso, exhibidores, circuitos elc-
tricos y electrnicos (que se pueden emplear en diferentes productos), dispositi-
vos y estructuras mecnicos, etctera. Muchos de ellos se pueden obtener en
asociaciones de la industria como EIA, IPC, ASTM y ASME. Los estndares de
seguridad y reglamentarios se pueden obtener en organizaciones como VDE,
UL, CSA yFCC.
Con el tiempo, a medida que usted aumente estos estndares documentados,
ser ms fcil capacitar a los nuevos diseadores para que creen productos de
elevada calidad. Los buenos estndares internos, que documentan una abundan-
cia de experiencias, se pueden convertir en una ventaja competitiva en las ofer-
tas de los productos actuales y en las nuevas aplicaciones de las tecnologas
actuales.
Control de proveedores
Partes aprobadas o certificadas. El desarrollo de una relacin o sociedad de

trabajo positiva con los proveedores y su certificacin o control, son esenciales
para el xito. Esto incluye asegurar un suministro de partes aprobadas o certifi-
cadas.
Si los diseadores emplean piezas aprobadas o certificadas, eso puede ayudar
a reducir el tiempo del diseo. Una pieza aprobada o certificada es una que
satisface firmemente ciertos estndares. Si el diseador tiene acceso a una base
de datos de esas piezas, puede seleccionar una pieza para un nuevo diseo, con
la seguridad de que esa pieza podr satisfacer ciertas especificaciones y de que
ser confiable dentro de esas especificaciones.
Adems, el proveedor certificado ser un buen socio de negocios para la com-
paa de usted. Lo que es ms importante, habr una seguridad razonable de que
la pieza aprobada no causar problemas en el nuevo diseo. La alternativa sera
buscar una pieza nueva y un nuevo proveedor y en ese caso se necesitarn tiempo
y pruebas adicionales para asegurar la confiabilidad. Por lo tanto, un buen
programa de control del proveedor ciertamente puede reducir el tiempo del dise-
o. Aqu, una de las claves para el xito es tener un buen programa de control y
certificacin del proveedor. Las piezas certificadas pueden ir directamente del
proveedor a la lnea de manufactura. Hay disponibles numerosos textos sobre el
control del proveedor. No ahondaremos ms en este tema, pero lo instamos a que
revis^ la literatura sobre dicho tema, si no cuenta con un buen programa.
Anlisis de Modo y Efecto de Fallas
En el captulo 4 hablamos de la jerarqua de solucin de problemas. Al fin, usted

se debe encontrar en la tercera etapa, la de prediccin y prevencin de proble-
mas. Uno de los instrumentos que lo pueden ayudar a hacer esto es el AMEF,
que es un mtodo muy efectivo de anlisis de la confiabilidad del diseo. Este
mtodo se origin con los ingenieros de la National Aeronautic and SpaceAgency
(NASA) y se especific en los Estndares Militares de Estados Unidos MIL-
STD-16291 (Procedimientos para hacer un anlisis del Modo de falla, sus efec-
tos y sus aspectos crticos).
Este mtodo no se emplea comnmente, de manera que le daremos una idea
de lo que es, pero los detalles adicionales se pueden obtener mejor de las lectu-
ras mencionadas en la bibliografa. La siguiente exposicin del AMEF es de
Rajan Vrittamani, de Hewlett-Packard, con quien estamos muy agradecidos.
Definicin y beneficios del AMEF. El AMEF es un proceso sistemtico para

evaluar los modos de fallas y las causas asociadas con los procesos de diseo y
manufactura de un nuevo producto. Es un tanto similar a la fase del anlisis de
problemas potenciales del programa Kepner-Tregoe.
El proceso del AMEF. Se hace una lista de los modos de falla potenciales de
cada componente o subensamble y despus se le asigna a cada modo una califi-
cacin numrica para la frecuencia de la ocurrencia, el aspecto crtico y la pro-
babilidad de deteccin. Por ltimo, estas tres cifras se multiplican juntas para
156 Captulo cinco
Figura 5.12 Diagrama de flujo de la actividad del AMEF.
obtener el nmero de prioridad del riesgo (NPR), que se utiliza para guiar pri-
mero el esfuerzo de diseo al problema ms crtico. Por lo comn, slo se elimi-
nan los aspectos con las cifras ms altas de NPR (digamos un 50 por ciento de
los aspectos totales). Refirase a la figura 5.12, en donde mostramos un sencillo
diagrama de flujo de la actividad del AMEF.
Dos aspectos del AMEF son particularmente importantes: un enfoque de equipo
y la oportunidad. El enfoque de equipo es vital, porque mientras ms vastos sean
los conocimientos que se aplican a la determinacin y la asignacin de valores a
la lista de modos de falla, ms efectivo ser el AMEF. La oportunidad es impor-
tante porque el AMEF es primordialmente un instrumento preventivo que puede
ayudar a guiar las decisiones de diseo entre varias alternativas. Por lo tanto, el
AMEF se debe iniciar al principio de la etapa de diseo. El AMEF se aplica
igualmente al hardware y el software y a los componentes o los sistemas.
El NPR calculado por el AMEF nos permite establecer prioridades para la
lista de modo de fallas, al guiar el esfuerzo de diseo en primer lugar hacia las
reas crticas. Tambin proporciona un registro en forma documental de los es-
fuerzos del equipo de diseo para la prevencin de fallas. Esto le ser til a la
gerencia para medir la calidad y el grado del esfuerzo, a produccin para resol-
ver los problemas que ocurren a pesar de estos esfuerzos y adems, los proyec-
tos futuros se pueden beneficiar con todo el trabajo y el pensamiento que se
dedicaron al modo de falla y a la lista de las causas.
Beneficios del AMEF. La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene

beneficios tanto a corto como a largo plazo. El beneficio a corto plazo es el que
casi siempre se reconoce, debido a que representa los ahorros de los costos de
las reparaciones, las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho ms difcil
medir el beneficio a largo plazo, puesto que se relaciona con la satisfaccin del
cliente con el producto y con su percepcin de la calidad. Esta percepcin afecta
las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen
de los productos de usted.
El AMEF apoya al proceso de diseo. El AMEF tambin refuerza y apoya el

proceso de diseo, ya que:
Ayuda en la seleccin de alternativas durante el diseo.

Incrementa la probabilidad de que los modos de falla potenciales y sus efec-
tos sobre la operacin del sistema se hayan considerado durante el diseo.
Proporciona una informacin adicional para ayudar en la planeacin de pro-
gramas de prueba concienzudos y eficientes.
Desarrolla una lista de modos de falla potenciales, clasificados conforme a su
probable efecto sobre el cliente. De esta manera, el esfuerzo de diseo puede
reducir al mnimo o eliminar esos modos de falla.
Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que
reduzcan el riesgo y para hacer un seguimiento de ellas.
Identifica los modos de falla conocidos y potenciales que de otra manera se
podran pasar por alto.
Detecta fallas primarias, pero a menudo mnimas, que pueden causar serias
fallas secundarias.
Detecta reas en donde son necesarias caractersticas de "autoproteccin" o
de "leve proteccin".
Proporciona un punto de vista fresco en la comprensin de las funciones de
un sistema.
Requerimientos para hacer un AMEF
1. Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad del dise-

o para satisfacer las necesidades del cliente.
2. Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde
subensambles hasta el sistema completo.
3. Especificaciones de los componentes, listas de piezas y datos del diseo.
4. Especificaciones funcionales de mdulos, subensambles, etctera.
5. Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a uti-
lizar.
6. Formas de AMEF (ya sea en papel o electrnicas) y una lista de cualesquiera
consideraciones especiales, por ejemplo de seguridad o reglamentarias, que
se apliquen a este producto. Refirase a la figura 5.13 para una muestra de
una forma de AMEF. Esta forma se complet para una porcin de un produc-
to mdico empleado para supervisar a los pacientes. Si durante el diseo,
despus de establecer las prioridades, decidimos prevenir slo un modo de
falla, seleccionaramos el modo con la cifra ms elevada de NPR.
158 Captulo cinco
Figura 5.13 Una forma ya completada del AMEF.
Resumen del AMEF. Recomendamos el empleo de la tcnica del AMEF para

el diseo de todos los productos, los programas de mantenimiento y el equipo de
prueba. Inicialmente, para empezar, usted lo puede emplear en productos que
tienen problemas de riesgos potenciales, por ejemplo suministro de energa, equipo
de combustible, productos que no se pueden someter fcilmente a una prueba,
diseos totalmente nuevos, o equipo de prueba. Con el tiempo, debe ser un dise-
o estndar para la tcnica de confiabilidad y calidad.
Anlisis del proceso de desarrollo del nuevo producto por medio

de un postmrtem del proyecto y de una matriz de tipo T
Los problemas en la manufactura se pueden detectar, analizar y resolver con
relativa facilidad por varias razones: por lo comn hay disponible una buena
documentacin del proceso y un anlisis de las desviaciones (refirase a la sec-

cin "Aseguramiento de la calidad"), los problemas estn estereotipados y di-
chos problemas ocurren durante una breve etapa de la manufactura.
Sin embargo, en el desarrollo del nuevo producto, la relacin entre la genera-
cin de problemas y su deteccin es confusa. Adems, la etapa de desarrollo del
nuevo producto se puede llevar mucho tiempo, variando desde meses hasta va-
rios aos. Debido a estos aspectos, los problemas a menudo se resuelven sobre
una base inmediata y ad hoc, con muy poco inters por la causa del problema,
que pudo haber ocurrido hace aos.
Por lo general, alrededor del 50 al 80 por ciento de los problemas que se
descubren en las etapas posteriores de la manufactura, y ya en la etapa del clien-
te, se crearon en las primeras etapas de desarrollo del producto. Esto quiere
decir que si detectamos los problemas a tiempo o, mejor todava, si eliminamos
la generacin de problemas, nos ahorraremos el tiempo, el esfuerzo y los recur-
sos necesarios para solucionar el problema ms adelante. Adems, tambin se
incrementar la satisfaccin del cliente.
Aqu ofrecemos una exposicin sobre la forma en la cual se puede analizar el
proceso de desarrollo de un producto nuevo, con el propsito de reducir los
cambios de diseo y los problemas y al mismo tiempo de proporcionar un mejo-
ramiento continuo. Ofrecemos dos metodologas especficas que pueden ser muy
tiles:
El postmrtem del proyecto
La matriz de tipo T para un anlisis ms detallado
El postmrtem del proyecto
Despus de que un producto se ha diseado, fabricado y se le ha entregado al

cliente, se debe hacer una revisin con el fin de analizar el producto en trminos
de su aceptacin en el mercado, del proceso de diseo, de los costos, de la faci-
lidad de fabricacin y de la calidad. Este anlisis, o postmrtem, es til para
comprender el proceso de desarrollo del producto. Los conocimientos adquiri-
dos se emplearn para mejorar todo el proceso de desarrollo del producto, desde
la recopilacin de las necesidades del cliente, el diseo y la fabricacin del pro-
ducto, la entrega y el empleo que le da el cliente. Este postmrtem se lleva a
cabo despus de lanzar el producto al mercado (vase la figura 5.5a). Vamos
a entrar en algunos detalles y a revisar un ejemplo real.
Objetivo y beneficios del postmrtem. Objetivo: analizar el ciclo de desarrollo
del producto despus de lanzarlo al mercado, con el fin de comprender los puntos
fuertes y dbiles. Los conocimientos adquiridos se utilizarn para mejorar los
futuros ciclos de desarrollo del producto. El proceso del postmrtem lograr lo
siguiente:
Reforzar la cooperacin de los equipos de desarrollo del producto.
Facilitar la oportunidad de compartir las experiencias y el aprendizaje a toda
la entidad.
160 Captulo cinco
Permitir la comprensin de las causas de la generacin del problema y los

cambios de diseo en el desarrollo del nuevo producto.
Reducir el tiempo del desarrollo de los productos futuros, medido por el
tiempo de llevarlos al mercado, el tiempo de llegar al punto de no ganar ni
perder, etctera.
Reducir los costos futuros de iniciar un proyecto y las demoras causadas por
los rediseos y los cambios en la produccin despus de que el producto se ha
entregado a manufactura o al cliente.
Mejorar la calidad del producto y la satisfaccin del cliente en lo que con
cierne a los productos futuros.
Asegurar un proceso ms eficiente de desarrollo del producto.
Proceso del postmrtem. Por lo comn, se selecciona un equipo de postmrtem
o revisin del proyecto alrededor de 2 meses despus del lanzamiento inicial del
producto al mercado. El equipo incluye representantes de los departamentos de
investigacin y desarrollo, mercadotecnia, manufactura y calidad. Puede estar
Flujo del proceso del postmrtem
Nota: El paso 2 est dirigido por el departamento de Investigacin y Desarrollo, mientras que los pasos
3 a 7 estn dirigidos por el lder de la fuerza operante.
bajo la gua del lder del proyecto (del proyecto que se va a revisar), de un gerente
de produccin, o de un gerente de aseguramiento de la calidad. Se reunir
varias veces y analizar los aspectos que mostramos en el reporte a continua-
cin. Todos los datos requeridos estarn disponibles durante el periodo de los
tres meses siguientes al lanzamiento del producto al mercado. Sin embargo, gran
parte de los datos del proceso de investigacin y desarrollo estarn disponibles
en el momento del lanzamiento del producto al mercado; por consiguiente, in-
vestigacin y desarrollo debe recopilar antes estos datos.
Postmrtem del proyecto, formato del reporte. El siguiente es un bosquejo de

un formato recomendado. Observe que los aspectos especficos medidos en di-
ferentes compaas variarn segn el tipo de producto, en especial en el caso de
los aspectos 7 y 8 a continuacin.
1. Identificacin del proyecto.

Nombre y nmero del producto.
Miembros del equipo.
2. Objetivo. La frase estndar "estereotipada" que se dio en el objetivo del
postmrtem que mostramos anteriormente.
3. Mercadotecnia.
Pronsticos versus real y anlisis de desviacin.
Pedidos y embarques.
Aceptacin del cliente, retroalimentacin y comentarios del cliente.
Utilidad planeada versus real y anlisis de desviacin.
Propuesta y accin correctiva.
4. Investigacin y Desarrollo (RyD).
Tiempo de diseo, planeado versus real y anlisis de desviacin.
Anlisis de Investigacin y Desarrollo, es decir, cambios en el diseo y
repeticin requerida del trabajo (rediseo). Se recomienda un anlisis
del proceso de diseo utilizando una matriz tipo T. Ms adelante, en esta
seccin, se expone la matriz tipo T para el anlisis.
5. Manufactura.
Costos, planeados versus reales y anlisis de desviacin.
Dificultades de manufactura causadas por el diseo.
Nmero de errores de diseo detectados en la manufactura, es decir, cam-
bios de produccin que se hicieron para corregir los errores de diseo. La
matriz tipo T, en el aspecto 4 anterior, tambin proporcionar algunos de
estos datos.
162 Captulo cinco
Problemas o aspectos del proveedor.

Aspectos de materiales y partes.
Rendimientos y desperdicios de produccin, planeados versus reales y
anlisis de desviacin. Propuesta y accin correctiva.
6. Aseguramiento de la calidad.
m Datos de la prueba.
Datos de las fallas.
Retroalimentacin, comentarios y aspectos del cliente.
7. Medidas de desempeo de errores del diseo. Esto es para comparar los
errores de diseo entre este proyecto y los proyectos pasados. La com-
paracin proporciona una indicacin del mejoramiento a lo largo del
tiempo.
Proporcin de cambios de diseo (mide los cambios en la produccin
despus de lanzar el producto al mercado, versus las tendencias pa-
sadas).
Proporcin de defectos en la primera corrida (mide los errores durante la
primera corrida del prototipo, versus las tendencias pasadas).
Propuestas y accin correctiva.
8. Aspectos de la estandarizacin. El propsito aqu es revisar el progreso
de la automatizacin y la compra de piezas aprobadas, versus las tendencias
pasadas.
Proporcin de automatizacin (mide el porcentaje de ensamble automa-
tizado, versus las tendencias pasadas).
Proporcin de empleo de piezas aprobadas o certificadas, versus las ten-
dencias pasadas.
9. Resumen general.
m Resumen de los puntos de aprendizaje.
Qu es lo que se va a cambiar y cul ser la accin correctiva para mejo-
rar los procesos actuales.
10. Apndice.
m Tabla del contenido.
Datos de respaldo para todos los aspectos mencionados en el reporte prin-
cipal, es decir, los aspectos 3 al 9.
Incluye datos de las tendencias a largo plazo para los aspectos 7 (errores
de diseo) y 8 (metas de estandarizacin).
Pautas para la junta del postmrtem. Cmo se debe llevar a cabo una junta del
postmrtem? He aqu algunas pautas, basadas en nuestra experiencia, sobre la
forma de asegurar juntas de postmrtem productivas y efectivas.
1. Antes de la primera junta, el lder del equipo debe enviar un cuestionario

detallado. Este cuestionario debe ser muy especfico y se debe basar en el
formato de reporte propuesto anteriormente. Se les debe conceder a los par-
ticipantes el tiempo suficiente para recopilar los datos.
2. Durante la junta del anlisis, recuerde que debe:
Identificar los xitos y conceder el crdito por ellos.
Escuchar a todos.
Asignarles prioridades a los problemas.
Identificar los puntos dbiles, analizar la causa y despus proponer una
accin correctiva.
Llevar minutas apropiadas.
Apegarse a los hechos y utilizar los datos.
Y que no debe:
Culpar a nadie; todos estn all para aprender.
Dividir en grupos que compitan entre ellos.
Convertir la junta en una sesin de quejas.
Desviarse de la agenda, permitir la narracin de historias o espectculos
de "circo".
Asignarles aspectos de la accin a quienes no los aceptan.
Tratar de resolver todos los problemas.
3. Despus del anlisis del proyecto, recuerde que debe:
Distribuir el reporte.
Compartir las conclusiones y obtener la aceptacin de la gerencia snior
en lo que concierne a las propuestas.
Conservar en su entidad las medidas de desempeo del proceso del
postmrtem, tales como:
Porcentaje de proyectos con postmrtem.
Oportunidad de la actividad del postmrtem.
Una lista de contribuciones y de su nmero para el archivo de la mejor
prctica o los reportes de actualizacin estndar.
Una lista de problemas que recurren de un proyecto a otro y su n-
mero.
164 Captulo cinco
Hacer un seguimiento de las acciones correctivas propuestas, es decir, se

llevaron a cabo? Esto es muy importante.
Asegurarse de que se institucionalicen las lecciones aprendidas.
Para los tres ltimos aspectos, le sugerimos que designe a un custodio central del
proceso, por ejemplo, un gerente de estndares de investigacin y desarrollo, o
un gerente neutral de aseguramiento de la calidad.
POSTMRTEM DEL PROYECTO Pgina 1 de 15

Producto: Probador de componentes 5000X 2 de agosto de 1990
Miembros del equipo

Gerente de seccin de investigacin y desarrollo
Gerente de mercadotecnia Gerente de produccin
Gerente de seccin de ingeniera
Postmrtem del proyecto 5000X, Pgina 2 de 15

3. REVISIN DE MERCADOTECNIA
a) Pronstico y Embarques
Los clientes han recibido bien el probador de componentes 5000X. Sin
embargo, ventas ha estado en el 71 % del pronstico durante los ltimos
Objetivo 6 meses. El desglose es como sigue:
* Ventas al Segmento A del mercado (pruebas fuera de lnea) = 120%
del pronstico
* Ventas al Segmento B del mercado (pruebas en lnea) = 43% del
pronstico
* Las ventas totales son del 71 % del pronstico (para mayores datos,
refirase al Apndice)
b) Utilidades
Las utilidades de operacin de un ao a la fecha son del 8.3%, una cifra
inferior al pronstico y esto se debe a que los embarques estn por
debajo del pronstico (para mayores datos, refirase al Apndice)
c) Anlisis de desviacin de ventas:

Aun cuando hemos excedido el pronstico de ventas en el Segmento A
del mercado, las ventas al Segmento B son inferiores al pronstico debido
a la insatisfaccin del cliente con la serie de caractersticas. El 5000X no
es muy apropiado para ciertas pruebas en lnea. Hemos entrevistado a
clientes de ambos segmentos del mercado. Todas las necesidades de los
segmentos A y B del mercado se capturaron en en nivel superior de la
tabla del DFC (5000-A1), pero en la segunda revisin (5000-A2) se
omitieron algunas necesidades debido a la posible complejidad y a la
demora del proyecto. En ausencia del gerente de seccin, el ingeniero de
investigacin y desarrollo tom la decisin de omitirlas. Esto caus un
severo impacto en las necesidades/ peticiones de los clientes del
Segmento B/en lnea.
Accin: Establecer un procedimiento formal para descartar cualquier

peticin del cliente
Figura 5.14a Una porcin del reporte del postmrtem de un proyecto.

Postmrtem del proyecto 5000X, pgina 9 de 15

8. Aspectos de la estandarizacin *
Proporcin de la automatizacin:
La proporcin del 5000X fue del 73%, que es una comparacin favorable con el
promedio del 65% de la divisin y el obejetivo del 70% para el ao de 1987.
* La proporcin del empleo de partes autorizadas/certificadas
Postmrtem del proyecto 5000X, pgina 10 de 15

9. Resumen general
Recomendaciones
1) Durante la recopilacin y el cotejo de necesidades y peticiones del cliente (en

el nivel superior de la tabla del DFC), no se descartar ninguna sin la autoriza-
cin previa de los gerentes de Mercadotecnia y de Investigacin y Desarrollo.
Accin: a) Informar a todo el personal de Mercadotecnia y de Investigacin
y Desarrollo
b) Aadir la lista de verificacin en la etapa preliminar y la Revisin
final del diseo para analizar todas las peticiones de los clientes
propuestas para su supresin
a) a cargo de los gerentes de seccin de Mercadotecnia y de
Investigacin y Desarrollo
b) a cargo del gerente de Mercadotecnia
2) Hicimos un estudio ergonmico de AMEF para el panel frontal del probador

5000X. El panel resultante del instrumento obtuvo comentarios de enojo de los
clientes. En el futuro, haremos un estudio de AMEF para todos los nuevos
productos de paneles frontales.
Accin: gerente de Calidad
3) Se selecion especficamente a Paco como proveedor del producto 5000 X.

Sin embargo. Investigacin y Desarrollo seleccion a Paco sin consultar
con el departamento de Compras. Paco es un proveedor de electrnica
para el consumidor y hemos tenido incontables problemas con ellos, debido
a que no cumplen con nuestras especificaciones. En el futuro, debemos
apegarnos a la poltica de seleccionar proveedores a travs del departamento
de Compras.
Accin: gerente de compras y gerente de Investigacin y Desarrollo
Figura 5.14i> Una porcin del reporte del postmrtem de un proyecto.
Muestra del reporte de un proyecto de postmrtem. En la figura 5.14a y 5.146

mostramos una parte de un reporte. Observe el resumen y las recomendaciones.
stas se utilizarn para mejorar el proceso de diseo en el futuro.
166 Captulo cinco
La matriz tipo T
La matriz tipo T se desarroll de una. de las matrices propuestas en los siete

nuevos instrumentos de control. Gran parte de esta exposicin se origina basn-
dose en la disertacin de Noriaki Kano. 6 Sin embargo, los ejemplos son de
Hewlett-Packard Singapur.
Objetivo de utilizar la matriz tipo T. La matriz tipo T se puede utilizar para

identificar las causas de los problemas o de los cambios de diseo que se gene-
ran en el desarrollo de nuevos productos. El empleo correcto de la matriz ayudar
en las siguientes reas:
Comprender por qu se gener el problema y dio por resultado un cambio en

el diseo.
Comprender por qu no se detect el problema cuando se gener.
Proponer en dnde y cmo podemos mejorar nuestro proceso de diseo, con
el fin de eliminar o disminuir esos problemas o cambios de diseo en el
futuro.
Mecnica y preparacin de la matriz tipo T. Despus de que se disea un nuevo

producto y se enva a manufactura, se recopilan los datos sobre los cambios en el
diseo (cualquier cosa que requiera repetir el trabajo) y se muestran en una ma-
triz tipo T. Para cada cambio o problema de diseo, los datos se muestran segn
las fases, que son las siguientes:
Fase A: la fase de generacin de problemas, es decir, cuando se cre el error

de diseo.
Fase B: la fase en la cual se habra podido descubrir el problema. Esto puede
ser durante la fase A o ms adelante.
Fase C: la fase de la deteccin real del problema. Esto puede ser en la fase B
o despus.
Lea de nuevo las tres fases mencionadas. Obviamente, nunca queremos que ocu-
rran problemas o errores. Y si llegan a ocurrir, queremos detectarlos de inmedia-
to, en la fase de la generacin de problemas. Por desgracia, esto no puede suce-
der cada vez; de all que necesitemos identificar las tres fases de un problema o
de un cambio de diseo. Las tres fases (A, B y C) se muestran en el sentido de las
manecillas del reloj en la matriz tipo T de la figura 5.15.
Cmo completar la matriz

1. En el caso de un nuevo producto que se est desarrollando, recopile todos
los datos de los problemas y errores segn ocurran. Esos errores pueden
incluir cambios de diseo, la nueva redaccin de una especificacin, los
problemas detectados en la etapa del prototipo y as sucesivamente, hasta
llegar a los problemas detectados despus de que el cliente ha comprado el
producto. Estos datos se deben anotar en un libro de registro central o en un
Figura 5.15 La matriz tipo T.
archivo de computadora, y todo el equipo de mercadotecnia, diseo y manu-

factura debe tener acceso a ellos. 2. Utilizaremos la siguiente nomenclatura:
n = el nmero mximo de subfases en el desarrollo del nuevo
producto. En la figura 5.15 mostramos siete.
Fase Ai = la subfase actual (i = 1, 2, 3, etctera) en la Fase A (la fase de
generacin del problema). En nuestro ejemplo hay siete subfases
en cada una de las fases A, B y C.
168 Captulo cinco
Fase Bj = la subase actual (j = 1, 2, 3, ettera), en la Fase B (la fase en la

cual se habra podido descubrir el problema).
Fase Ck= la subase actual (k = 1, 2, 3, etctera), en la Fase C (la fase de

deteccin del problema).
Cuando anotemos los datos, mostraremos todos los problemas generados en

la fase A. Tambin determinaremos cundo se detectaron los problemas, in-
mediatamente o despus.
3. Llene primero el lado izquierdo de la matriz en la figura 5.15. Llamamos a
esta rea la fase BC y denota la relacin entre las fases B y C. Aqu anotamos
los siguientes datos: subase BC, que significa los problemas descubiertos en
la subfase C, pero que se habran podido descubrir en la subase B. Hay tres
posibilidades: un problema descubierto despus de que se gener, un proble-
ma descubierto durante la generacin y un problema descubierto antes de la
generacin. Obviamente, la ltima fase es imposible.
a. Fase BC, en donde j < k. Esto significa que un problema se descubri en la
subfase C, despus de cuando se habra podido descubrir en la subfase B.
Por ejemplo, si vemos la figura 5.15, se descubri un problema en la subfa-
se 5 de manufactura, pero se habra podido descubrir en la subfase 4 del
prototipo del producto. En ese caso, anote un 1 (un problema o un error) en
la interseccin de la subfase 5 (en la fase C) con la subfase 4 (en la fase B)
de la matriz. As lo hicimos en la figura 5.15.
b. La fase BC, en donde j = k. Esto significa que se descubri un problema en
la subfase C al mismo tiempo que se habra podido descubrir en la subfase
B. Por ejemplo, si vemos la figura 5.15, el problema se descubri en la sub-
fase 3 del diseo. En ese caso, anote un 1 (un problema o un error) en la
interseccin de la subfase 3 (en la fase C) con la subfase 3 (en la fase B).
As lo hicimos en la figura 5.15. En esta condicin de j = k, usted har la
anotacin en la diagonal (los cuadros sombreados) de la figura 5.5. Esta es
la condicin deseada, en la cual los problemas se detectan cuando se pue-
den descubrir.
c. La fase BC, en donde j > k. Esto significa que se descubri un problema en
la subfase C, antes de que llegara a la subfase B. Obviamente, esto no
puede suceder. Un ejemplo es descubrir un problema durante el diseo del
producto, que slo el cliente podra descubrir despus de usar el producto.
Por consiguiente, no se anotar ningn dato a la derecha de la diagonal
sombreada en la figura 5.15.
4. Despus llene el lado izquierdo de la matriz en la figura 5.15. Llamamos a
esta rea la fase AB y denota la relacin entre las fases A y B. Aqu anotamos
los siguientes datos: subfase AB, que significa los problemas que se genera-
ron en la subfase A, pero que se descubrieron en la subfase B. Hay tres posi-
bilidades: un problema descubierto despus de que se gener, un problema
descubierto durante la generacin y un problema descubierto antes de que se
generara. Oviamente, esta ltima fase es imposible.
a. La fase AB, en donde i < j. Esto significa que el problema se habra podido
descubrir en la subfase A. Por ejemplo, si vemos la figura 5.15, se habra
podido descubrir el problema en la subfase 4, la del prototipo, pero se
gener en la subase 3 del diseo. En ese caso, anote un 1 (un problema o

un error) en la interseccin de la subase 3 (en la fase A) con la subfase 4
(en la fase B). As lo hicimos en la figura 5.15.
b. La fase AB, en donde i = j. Esto significa que un problema se habra podido
descubrir en la subfase B al mismo tiempo que se gener en la subfase A,
por ejemplo, un problema generado en la subfase 3 del diseo, que se ha-
bra podido descubrir en la subfase 3 del diseo. Hemos anotado un 1 (un
problema o un error) en la interseccin de las dos fases del diseo en la
figura 5.15. sta es la condicin deseada en la matriz, cuando los proble-
mas se descubren en donde se crean.
c. La fase AB, en donde i > k. Esto significa que un problema se habra podi-
do descubrir en la subfase B, antes de que se generara en la subfase A.
Obviamente, esto no puede suceder. Por consiguiente, no se anotar nin-
gn dato a la derecha de la diagonal sombreada.
5. Sume los renglones y las columnas en la figura 5.15. Hay cuatro tipos de
sumas; se enumeran en la extrema izquierda de la parte inferior de la figura.
Los siguientes son los cuatro tipos de sumas:
a. Suma de la subfase: es la suma de los problemas en cada subfase. Cada
fase se suma en sentido vertical (en el caso de las fases A y C), o en sentido
horizontal (en el caso de la fase B).
b. Suma acumulada (de la suma de las subfases): es la suma acumulada del
nmero de problemas en las subfases, indicada en el prrafo (a) anterior. A
medida que avanzamos de la subfase 1 a la subfase n en los cuadros de
sumas de las subfases, sumamos las cifras y anotamos cada total en el
cuadro de suma acumulada justo abajo.
c. Suma no diagonal (de la suma de la subfase): es la suma de los problemas
en cada subfase, excluyendo los problemas en los cuadros diagonales. Es
tas sumas son iguales al nmero en el prrafo (a) anterior, menos cuales
quiera nmeros en los cuadros diagonales sombreados.
d. Suma acumulada no diagonal. Es la suma acumulada de la suma no diago-
nal [prrafo (c) anterior]. A medida que avanzamos de la subfase 1 a la
subfase n en los cuadros de sumas no diagonales, sumamos las cifras y
anotamos cada total en el cuadro justo abajo.
e. De ser necesario, tambin podemos convertir los datos sumados en por-
centajes de todos los problemas que ocurrieron en esa fase y mostrarlo en
el mismo cuadro, dividiendo cada cuadro en dos (el porcentaje se anota
en la parte inferior del cuadro). Esto es opcional y se muestra en la figura
5.16. Los datos se convierten en porcentajes con el propsito de facilitar la
comunicacin con la gerencia.
Anlisis e interpretacin de los datos. El anlisis y la interpretacin se seg-

mentarn en tres categoras: por qu no se descubri el problema cuando se
debi descubrir, qu tecnologa de prueba es necesaria para descubrir los pro-
blemas y llegar a la causa de la generacin de problemas:
1. Razn por la cual no se descubri el problema en la fase en la cual se

habra podido descubrir. Lo que queremos aqu es comprender por qu no se
descubri el problema cuando se debi descubrir, es decir, por qu fallamos en
170 Captulo cinco
detectarlo cuando ocurri? Estos datos se recopilan del lado izquierdo de la matriz
tipo T, especficamente de los datos de la suma acumulada no diagonal. Refira-
se a la figura 5.15. Los datos se pueden mostrar en las categoras que aparecen
en la tabla 5.2. Se debe preparar un anlisis del diagrama de Pareto, seguido de
un plan para reducir las causas principales de los problemas. (Proporcionare-
mos un ejemplo para aclarar este punto.)
2. Falta de una evaluacin o de una tecnologa de pruebas. Lo que quere-
mos aqu es comprender por qu el problema de la fase en la cual se habra
podido descubrir (fase B) ocurre ms adelante de lo esperado, despus de la fase
de generacin del problema (la fase A). En otras palabras, por qu no se descu-
bri el problema cuando se cre? Por lo comn, las razones son la falta de una
evaluacin o de una tecnologa de pruebas.
Los datos se recopilan de la parte inferior derecha de la matriz tipo T, espec-
ficamente de los datos de la suma acumulada no diagonal. Refirase a la figura
5.15. Los datos se pueden mostrar en las categoras que aparecen en la tabla 5.3.
Se debe preparar un anlisis de Pareto, seguido de un plan para reducir las cau-
sas principales de los problemas.
3. Raz de la generacin de problemas. Lo que queremos comprender aqu
es, en primer lugar, por qu se generaron los problemas. Los datos de la fase A,
la fase de la generacin del problema, se recopilan de la parte inferior derecha
de la matriz tipo T, especficamente, los datos de la suma acumulada. Refirase
a la figura 5.15. Despus se analizan para averiguar la causa. Los datos se pue-
den exhibir en las categoras que se muestran en la tabla 5.4. Se debe preparar un
anlisis del diagrama de Pareto, seguido de un plan para reducir las causas prin-
cipales de los problemas.
Una aplicacin de la matriz tipo T. En la figura 5.16 mostramos una aplicacin

real de una matriz tipo T para un teclado de computadora. Hewlett-Packard
Singapur nos proporcion el ejemplo. Fue la primera aplicacin que hizo un
equipo de diseo, compuesto de miembros jvenes, pero entusiastas, que se be-
neficiaron grandemente con dicha aplicacin.
Los datos que aparecen en la figura 5.16 se recopilaron de siete subfases:
desde "Investigar y definir las especificaciones", hasta "Entrega a manufactu-
ra". En teora, recomendamos que usted recopile los datos hasta el punto en que
los clientes utilizan el producto. En nuestro ejemplo, esto no se hizo, principal-
mente debido a que los diseadores queran hacer un anlisis rpido de los
datos.
Observe que en la figura 5.16 tambin se proporcionan los porcentajes de
errores en la porcin inferior de cada cuadro, adems de las varias sumas. Vase
en la parte inferior derecha de la matriz el cuadro de Suma acumulada. Aqu
estamos revisando la fase de generacin de problemas. Observar que el 95 por
ciento de los errores ocurrieron en la segunda subfase (la fase de diseo). Estos
datos respaldan nuestra aseveracin de que de un 50 a un 80 por ciento de los
errores descubiertos durante la fabricacin y en la ubicacin del cliente, se ge-
neran en las primeras etapas del diseo. Por consiguiente, reiteramos: el
postmrtem del proyecto, incluyendo una matriz tipo T, es un instrumento exce-
lente para analizar y descubrir la fuente de errores en el diseo de un producto
nuevo, con el propsito de mejorar el proceso de desarrollo del producto.
TABLA 5.2 Causas comunes de no descubrir los problemas
A. Se hizo una verificacin, pero no se logr detectar el problema

A. 1 Error de los verificadores (descuido, inexperiencia)
A.2 Criterios inapropiados
A.3 Mtodos de verificacin inapropiados
A.4 Se verificaron aspectos inapropiados
Nota: el rengln A. 1 es til para separar los errores humanos de los
criterios o mtodos incorrectos.
B. No se verific el problema
B. 1 Se juzg innecesaria la verificacin
B.2 Nuevo problema, nunca se plane verificarlo
B.3 Imposible de verificar
TABLA 5.3 Causas comunes de la falta de una tecnologa de pruebas
C. Existe una tecnologa dentro de la compaa o la divisin

C. 1 Tiempo insuficiente para emplear la tecnologa
C.2 No hay un plan para emplear la tecnologa
C.3 Los ingenieros no comprenden la tecnologa
D. Existe una tecnologa fuera de la compaa o la divisin
D. 1 Tiempo insuficiente para emplear la tecnologa
D.2 No hay un plan para emplear la tecnologa
D.3 Los ingenieros no comprenden la tecnologa
E. No existe una tecnologa
E. 1 Se ha planeado desarrollar una tecnologa
E.2 No se ha planeado desarrollar una tecnologa
TABLA 5.4 Causas de la generacin de problemas
F. Objetivos inapropiados del nuevo producto

F. 1 Encuesta inapropiada de las necesidades del usuario
F.2 Encuesta inapropiada de la capacidad competitiva
F.3 Decisin inapropiada sobre las necesidades del usuario o la capacidad
competitiva
G. Diseo inapropiado, a pesar de contar con un manual de diseo tcnico o con
pautas de diseo
G. 1 Errores a pesar de utilizar los manuales o las pautas
G.2 Diseado por experiencia, es decir, se ignoraron el manual o las pautas
H. No existen manuales tcnicos ni pautas para el diseo H.l Se han

planeado un manual o unas pautas H.2 No se planearon un manual o
unas pautas debido a la tecnologa
Anlisis de los datos de la matriz T. En la figura 5.17 se analizaron los datos de

la figura 5.16, despus de segmentarlos en las categoras enumeradas en las ta-
blas 5.2, 5.3 y 5.4. Observe que los renglones especficos de los cuales se obtie-
nen los datos estn indicados en la figura 5.15. En la figura 5.17, los datos estn
segmentados en las siguientes categoras amplias:
1. Razn por la cual no se descubri durante la fase en que se habra podido
detectar.
2. Falta de una tecnologa de prueba.
3. Causa de la generacin del problema.
Se analizaron los errores en cada una de estas categoras de la figura 5.16 en lo
concerniente a la razn por la cual no se detectaron y despus se anotaron en la
figura 5.17. Vamos a estudiar un ejemplo de la "Razn por la cual no se descu-
brieron durante la fase en que se habran podido detectar". Refirase a la figura
5.17 y lea la columna de los componentes del TCI (tablero de circuito impreso)
del diseo del producto. Tenamos un total de cuatro problemas que no se descu-
brieron. De stos, tres ocurrieron debido a criterios de verificacin inapropiados
y uno debido a que se consider que la verificacin era innecesaria. Ahora, va-
APLICACIN DE LA MATRIZ TIPO T: ANLISIS DEL PROYECTO DE UN TECLADO
Figura 5.17 Anlisis de datos de una matriz T.

174 Captulo cinco
yamos a la columna del TCI, hasta llegar a la categora de "Causa de la genera-

cin del problema". Tres de esos errores ocurrieron a pesar de contar con un
manual tcnico; aparentemente, el manual no fue til. Uno de los errores ocurri
debido a que el diseador decidi utilizar su experiencia, en vez de consultar el
manual. La accin correctiva ser mejorar el manual y pedirles a los diseadores
que lo utilicen.
Los datos de la figura 5.17 se han convertido en diagramas de Pareto para
cada una de las tres categoras. Esto se muestra en la figura 5.18. Los diagramas
de Pareto muestran los puntos dbiles que se descubrieron en el anlisis. Ba-
sndose en los puntos dbiles, se emprendi una accin correctiva en tres
reas:
Mejorar la inspeccin y la lista de verificacin.

Introducir una nueva tecnologa de pruebas y evaluacin y exigir el empleo
de la tecnologa existente de pruebas y evaluacin.
Mejorar el manual tcnico, con pautas de diseo para todos los diseadores.
La informacin se trasmiti a todo el equipo de diseo y se proporcion una

capacitacin cuando era necesaria. El anlisis posterior del siguiente diseo del
teclado mostr una marcada reduccin en los cambios de diseo.
Cundo y cmo utilizar la matriz tipo T. La recopilacin, la exhibicin y el

anlisis de los datos de la matriz tipo T requieren algn esfuerzo. Sin embargo,
los beneficios son fantsticos. He aqu algunas sugerencias que facilitan la reco-
pilacin de datos para este anlisis, que es tan importante.
Figura 5.18 Anlisis de un diagrama de Pareto de los puntos dbiles en el proceso de diseo (basa-
do en datos de la figura 5.17).
1. Proporcionar un libro de registro central para cada proyecto, con el fin de

registrar cada problema tan pronto como se descubre. Cuando sea posible, es
preferible hacer las anotaciones directamente en la base de datos de una com-
putadora.
2. Trasmitirles a todos las razones y les beneficios de hacer este anlisis. No se
debe reprender a nadie, en vez de ello, los miembros del personal de investi-
gacin y desarrollo, mercadotecnia y manufactura deben comprender que se
trata de un mtodo para asegurar un mejoramiento continuo en el ambiente
de desarrollo del nuevo producto.
3. La matriz se puede alimentar y computar en una hoja de clculo de computa-
dora, como Lotus 1-2-3.
4. Es difcil comprometerse a hacer este anlisis para todos sus productos nue-
vos, de manera que intente hacer unos pocos cada ao. Las lecciones apren-
didas sern genricas en la mayora de los casos y lo guiarn en la direccin
correcta. Por ejemplo, incrementarn la conciencia de mejores pautas de diseo
y asegurarn las aplicaciones automticas de las pautas de diseo por medio
de un software de diseo por computadora y de una tecnologa mejor de
pruebas y evaluacin.
5. Utilice la matriz tipo T dentro de un proyecto de postmrtem, con el fin de
obtener el beneficio mximo.
6. La matriz tipo T ser ms til cuando se aplique en serie a la primera genera-
cin del producto, por ejemplo, para su primer teclado, estacin de trabajo,
drive del disco ptico o grabadora digital.
Resumen del postmrtem del proyecto y de la matriz tipo T
Aproximadamente de un 50 a un 80 por ciento de los problemas y cambios de

diseo descubiertos en las ltimas etapas de fabricacin y cuando llega al cliente
se crean durante las primeras etapas del desarrollo del nuevo producto. Es nece-
sario analizar y comprender las razones de esto y reducir los problemas.
El postmrtem de un proyecto es decisivo para comprender los puntos fuertes
y dbiles en el proceso de desarrollo del nuevo producto. Y dentro del postmrtem
del proyecto, la matriz tipo T proporcionar un anlisis y una comprensin muy
detallados de estos cambios de diseo, problemas y errores. De hecho, el
postmrtem del proyecto es un proceso que analiza la efectividad de todos los
procesos en el desarrollo del nuevo producto.
Kaoru Ishikawa, el padre del TQC japons, hace los siguientes comentarios
acerca del anlisis del desarrollo del nuevo producto:2
Siempre que me piden que ayude a introducir un programa de control de calidad
total en una compaa, elijo para mi estudio del caso uno de los proyectos de desa-
rrollo de un nuevo producto de la compaa que tenga muchos problemas.
Las lecciones aprendidas del mostmrtem se pueden utilizar para mejorar todo
el proceso de desarrollo del producto, desde recopilacin de las necesidades del
cliente, pronstico, diseo y manufactura, hasta el momento en que el cliente lo
176 Captulo cinco
utiliza. Este mejoramiento continuo del proceso de desarrollo del producto es la

clave para fabricar productos que sean buenos y exitosos.
Sistema de aseguramiento de la calidad

Cada divisin de manufactura del producto y cada operacin o entidad deben
tener un sistema de aseguramiento de la calidad. Un anlisis as debe incluir:
Procedimientos para administrar los problemas, la retroalimentacin y las

quejas y reclamaciones del cliente.
Estndares para el diseo, los procesos, las compras, etctera.
Procedimientos de control de calidad para el proceso de manufactura.
Una coordinacin general del proceso de mejoramiento despus de haber re
copilado los datos del cliente y de las fallas.
Ya hemos mencionado algunos de estos aspectos, por ejemplo, el sistema de

quejas y retroalimentacin del cliente y los estndares de diseo. No hablaremos
de los aspectos que ya hemos mencionado, pero le mostraremos en dnde tienen
cabida dentro del sistema de aseguramiento de la calidad.
Veamos la figura 5.19, en donde mostramos el flujo de actividades de asegu-
ramiento de la calidad. Las actividades de la calidad se inician de inmediato
durante el diseo, cuando se deben disear el producto y el proceso y continan
hasta despus de la entrega del producto al cliente. La figura 5.19 pone de relie-
ve los siguientes puntos:
Estndares especficos del producto, que se enumeran en el lado izquierdo de

la figura. Estos estndares se requieren durante el diseo de cada producto e
incluyen especificaciones del producto, flujo y control del proceso y trabajo o
estndares de trabajo. Los estndares del trabajo se refieren a los procedi-
mientos reales de trabajo para cada paso en la manufactura. Estos aspectos
influirn en lo siguiente:
Estndares especficos para material y piezas nuevas que nunca antes se
han comprado.
Estndares de inspeccin de entrada, durante el proceso y al final.
Diagrama y sistemas de puntos de verificacin de la calidad. Estos aspec-
tos se expondrn con ms detalles en la seccin "Diagramas y sistemas de
puntos de verificacin de la calidad".
Los estndares genricos se enumeran en el lado derecho, e incluyen:
Estndares externos, como estndares de medicin.
Estndares de diseo del nuevo producto, incluyendo los estndares de
diseo de la confiabilidad, que expusimos anteriormente.
Estndares de mantenimiento de mquinas y equipo.
178 Captulo cinco
Estndares de auditora de la calidad, que se utilizan para auditar tanto el

proceso de manufactura actual como los productos, sobre una base rutina-
ria, con el fin de asegurar que confirmen los estndares convenidos.
Estndares del sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin, que
expusimos en el captulo 2.
En el lado inmediato derecho del flujo del diseo y del producto (marcado
con flechas negras gruesas), tenemos una serie de actividades que miden y
controlan la desviacin de los estndares. Algunos ejemplos son:
Fallas de la inspeccin.
Quejas y reclamaciones del cliente despus del envo del producto. En el
captulo 2 expusimos este aspecto en todos sus detalles.
Anlisis del diagrama de control y reporte de desviaciones. Ms adelante,
en este captulo, hablaremos de este aspecto con ms detalles.
Estas desviaciones se deben detectar, analizar y eliminar. Adems, se identifican

en forma rutinaria los aspectos que se van a mejorar.
Ciclo de mejoramiento del aseguramiento de la calidad
Veamos de nuevo la figura 5.19. Las varias desviaciones de los estndares re-
quieren:
Una inmediata accin correctiva a corto plazo.

Un anlisis detallado y una comprensin de las causas.
La generacin de una lista de problemas de calidad, cuyos aspectos necesitan
una resolucin.
La generacin de una lista de problemas de calidad, a cuyos aspectos se les
concede una elevada prioridad y que se asignan a los equipos de proyectos
para su resolucin.
El ciclo de mejoramiento resultante se utiliza para influir en mercadotecnia,
en el diseo del producto, en el diseo del proceso y en el proceso actual.
Este crculo cerrado en el sistema de aseguramiento de la calidad es muy im-

portante. Corre paralelo con el postmrtem del producto que expusimos ante-
riormente, excepto que sta es una actividad constante. El departamento de cali-
dad, colaborando con el comit directivo de la calidad de la compaa, deber
administrar la revisin de los problemas de calidad y el nombramiento de equi-
pos del proyecto para mejorarlo.
Diagrama y sistema de puntos de verificacin de la calidad
El diagrama de puntos de verificacin de la calidad es un aspecto decisivo y de

suma importancia para cualquier ambiente de manufactura No se aplica co-
mnmente y cuando se aplica, no siempre se administra con la disciplina sufi-

ciente. Esta disciplina es lo que significa la diferencia entre una compaa que
fabrica productos con una calidad muy variable (o inconsistente) y una compa-
a que tiene una calidad constante.
Un sistema as es bsico para cualquier planeacin y administracin del pro-
ceso. Proporciona una comparacin de todos los datos importantes y decisivos
de la manufactura que se deben documentar, e incluye:
1. Un diagrama de flujo del proceso de produccin que incluye el estado del

material y su transformacin en ensambles de un nivel ms elevado.
2. Una referencia a los estndares de trabajo y otros documentos que son nece-
sarios para completar cada paso en la manufactura.
3. Puntos en el proceso en donde tienen lugar el control y la medicin.
4. Partes responsables de administrar el proceso y corregir las situaciones que
estn fuera de control. Este paso estar respaldado por un reporte formal
documentado de fuera de control.
Por lo comn, se debe conservar la documentacin de cada producto que se

fabrica. A medida que el proceso de fabricacin se vuelve ms sencillo y ms
automatizado, se reducir el nmero de puntos crticos o de control. No obstan-
te, el personal de manufactura debe conservar, administrar y mejorar la docu-
mentacin y el proceso totales.
El diagrama de puntos de verificacin del proceso y de la calidad. En la tabla

5.5 mostramos un formato ya completado para enumerar los puntos de verifica-
cin del proceso y de la calidad de un producto durante la manufactura. Se guar-
da en un archivo Lotus 1 -2-3 o un equivalente. He aqu una breve explicacin de
cada columna en la tabla:
Material. Esto se refiere a la pieza o el ensamble especficos que se estn

utilizando.
Nmero de paso del diagrama de flujo. Aqu hay dos partes. Entrada: se
refiere al material que llega o a un subensamble que fluye hacia el procedi-
miento de ensamble principal. Principal: se refiere a los pasos del ensamble
principal. Esto se puede combinar en un solo flujo. Refirase a la tabla 5.5
para un ejemplo real. Los nmeros de pasos se refieren al paso actual en un
diagrama de flujo separado de las actividades.
Especificaciones del proceso. Es el paso real del estndar de trabajo que
describe la forma en la cual los trabajadores o la mquina desempean cada
paso. Deben ser procedimientos de trabajo reales, no tericos.
Parmetros crticos de control. Aqu mencionamos los parmetros crticos
que se deben administrar o controlar en cada paso del proceso.
Frecuencia o volumen de la muestra. Esto explica la frecuencia con la cual
se inspecciona el parmetro crtico.
Mtodo de inspeccin o control. Esto explica el mtodo de inspeccin del

parmetro crtico.
Diagrama utilizado. Despus de que se ha inspeccionado o controlado el
parmetro crtico, se registran los datos y se conservan en el documento que
mencionamos aqu.
Aspecto que se va a inspeccionar. Es el aspecto real que se va a inspeccio-
nar. Esto es diferente del parmetro crtico que se va a controlar. Por ejemplo,
el parmetro crtico podra ser la dimensin, mientras que el aspecto de la
inspeccin podra ser la conexin del cable de oro.
Lmite de la especificacin. Esto expresa el lmite. Cuando se cruza ese
lmite, tenemos una falla y se debe emprender una accin correctiva. Estos
lmites se basan en la experiencia y los datos, por ejemplo, los lmites supe-
rior e inferior en un diagrama de control. Durante las operaciones cotidianas,
estos lmites no se deben cruzar. Pero cuando se llegan a cruzar, tenemos una
situacin fuera de control que requiere un anlisis y una resolucin.
Personal que debe responder. Esto indica a la persona que es responsable
de verificar los varios parmetros crticos y de dar la voz de alarma cuando se
ha cruzado el lmite de una especificacin.
Personal de accin. Esto indica a la persona que debe emprender una ac-
cin correctiva cuando se cruza el lmite de una especificacin. Esta actividad
incluye un anlisis de la razn por la cual se cruzaron los lmites, dando por
resultado una situacin fuera de control y la accin correctiva inmediata a
largo plazo que sea apropiada.
Seleccin de los puntos de verificacin de la calidad. La seleccin del diagra-
ma correcto de los puntos de verificacin de la calidad es decisiva. Cmo nos
aseguramos de que se han seleccionado los puntos de verificacin adecuados?
He aqu algunas sugerencias:
Basarse en la experiencia. Este mtodo es el ms obvio y depende en gran

parte del personal de produccin experimentado. Es necesario tener disponi-
ble una lista documentada de los pasos crticos de la produccin, como una
referencia, siempre que se prepara el diagrama de puntos de verificacin de la
calidad.
Vincularlos con los diagramas de la funcin de despliegue de la calidad. Si
se ha utilizado el DFC para el diseo del producto, se puede prepa-
rar un diagrama de DFC a un nivel inferior, para vincular el proceso de
produccin con las caractersticas decisivas del producto. Esto proporciona
un vnculo con las necesidades originales del cliente. Refirase a la exposi-
cin de las cuatro fases del DFC, que mencionamos antes en este mismo
captulo.
Anlisis del modo de falla y efecto. Despus de que se ha terminado un flujo
detallado del producto, se enumeran todos los pasos de la produccin. Se
puede hacer un AMEF para poner de relieve los problemas potenciales del
182 Captulo cinco
proceso. Refirase a la exposicin sobre el AMEF que presentamos antes en

este mismo captulo.
Derivarlos de los problemas del cliente. Despus de lanzar un producto al
mercado, los clientes pueden proporcionar una retroalimentacin sobre los
defectos, ya sea grandes o pequeos. Esta retroalimentacin se utiliza para
analizar el proceso y para determinar las reas que necesitan un control me-
jor. Esta informacin se puede emplear para mejorar los controles actuales
del proceso o para aadir nuevos puntos al proceso de control.
El reporte de fuera de control. Cuando ocurre una situacin fuera de control,

se debe hacer un anlisis detallado y tambin se debe emprender una accin
correctiva; para un ejemplo, refirase a la figura 5.20. Especficamente, ese re-
porte debe abordar lo siguiente:
Descripcin del problema. Describir qu fue lo que sucedi y cundo suce-
di; proporcionar datos.
Investigacin de las causas. Es decir, por qu no se cumpli con las especi-
ficaciones o por qu se cruzaron los lmites del control. Esto requiere una
comprensin de la causa.
Accin correctiva inmediata. Aqu mencionamos una solucin rpida o una
accin reparadora. Esta accin har que las cosas vuelvan a la normalidad.
Este aspecto incluye la inspeccin del defecto, o la reparacin del defecto.
Accin correctiva preventiva. Aqu mencionamos la accin preventiva. Esto
incluir la eliminacin de la causa; por lo tanto, evitar la recurrencia de este
problema. Esto es ms importante que la accin inmediata, pero debido a las
restricciones, la accin inmediata se puede llevar a cabo primero.
Verificacin de las medidas a largo plazo. Esto sirve para verificar la efecti-
vidad de las medidas preventivas y para asegurarse de que se ha eliminado la
causa.
En la figura 5.20 hemos proporcionado un ejemplo completo de un reporte de

fuera de control. El anlisis y la determinacin de la accin correctiva son bas-
tante directos. Observe que el problema se atribuy a un cambio en el proceso
con uno de los proveedores; aun cuando se resolvi el problema, el proveedor
corre el peligro de que lo eliminen.
El proceso de venta
A menudo se piensa que el proceso de venta no est estructurado y no es mensu-
rable, pero en realidad es muy sencillo estructurar el trabajo en varios subprocesos
y actividades. En la figura 5.5b, hemos mostrado varias actividades que ocurren
en el ambiente de mercadotecnia y ventas, que varan desde la comprensin de
las necesidades y oportunidades del mercado, hasta la entrega y el apoyo del
producto. Todas las actividades mencionadas se pueden comprender mejor y
documentar en la forma apropiada con medidas del desempeo y, adems, se
puede proporcionar una capacitacin.
184 Captulo cinco
Se sacrifica el aseguramiento de la calidad para llevar ms pronto el

producto al mercado.
Recientemente, incluso los respetables fabricantes japoneses han tenido fallas, debidas a
problemas con la calidad. Business Week* report que los fabricantes de televisiones ja-
ponesas Matsushita, Sony, Pioneer y Toshiba estaban retirando del mercado docenas de
modelos que despedan humo o causaban incendios. De hecho, un aparato de televisin
Pioneer tal vez fue la causa del primer incendio ms grande de Japn en un edificio de
apartamentos de muchos pisos, segn una revelacin del gobierno. Epson retir del mercado
alrededor de 100 000 computadoras laptop. Incluso Toyota, que goza de una excelente repu-
tacin, tuvo que retirar del mercado su sedn de lujo Lexus para corregir las luces de los
frenos y debido a serios problemas con el control de la velocidad de crucero. He aqu una
lista de productos que se han retirado recientemente del mercado en Japn, recopilada por
Business Week.
Compaa/Producto Problema
Automviles Toyota/Lexus* Control de crucero, luces de frenos
Mitsubishi Motors Pajero Wagn Acelerador
Camiones Isuzu Cinturn suelto
Miniautos Fuji Heavy Rex Contacto del embrague
Motocicletas Yamaha Virago Fuga de combustible
Motocicletas Honda Horizon Dientes de la transmisin
Computadoras laptop Seiko Epson Soldadura de los circuitos
Televisiones Toshiba Circuitos de alto voltaje
Televisiones Pioneer Electric Soldadura de los circuitos
Televisiones Matsushita Aislamiento del transformador
Televisiones Sony Circuitos de alto voltaje
Business Week se pregunta si Japn est perdiendo su ventaja de la calidad. La respuesta es,
todava No. La repentina oleada de problemas se puede atribuir a las siguientes razones, reco-
piladas por Business Week y por nosotros mismos.
Componentes importados ms econmicos de otros proveedores asiticos, que no pueden

proporcionar una calidad uniforme.
Falta de habilidad tcnica de los nuevos trabajadores o, lo que es todava peor, un
desgaste de la tica de trabajo.
Falta de disciplina en el anlisis y la correccin de desviaciones menores.
Introduccin de partes y diseos de alta tecnologa, sin una comprensin apropiada de la
forma de controlar su calidad, o sin una prediccin apropiada de los posibles modos de
falla.
El deseo de abreviar el tiempo para llevar los productos al mercado, lo que requiere un
ciclo ms breve de diseo y manufactura. Esto puede ocasionar la eliminacin de ciertas
pruebas, o de las extensas pruebas que antes se hacan normalmente.
Business Week, 5 de marzo de 1990.

El nico retiro que afect al mercado de Estados Unidos.
Sera absurdo sugerir que un proceso de venta estructurado ser una panacea
para todos los problemas de ventas, ya que no hay un sustituto para un represen-
tante de ventas inteligente y creativo. Las tcnicas que proporcionaremos son las
que ya utilizan muchos representantes o gerentes de ventas exitosos. El efecto
de emplear estas tcnicas puede ser un proceso de venta mejor administrado y
ms predecible, que dar por resultado una mayor productividad.
En esta exposicin, no nos referiremos a las ventas de menudeo, sino ms
bien a los artculos que venden una fuerza de ventas directa, artculos tales como
instrumentos, computadoras, turbinas, motores, maquinaria, etctera. No habla-
remos de todo lo que se muestra en la figura 5.5b, sino que en vez de ello nos
enfocaremos en algunas de las actividades menos bien comprendidas. Le quiero
expresar mi agradecimiento a Shailesh Naik, gerente de ventas y calidad en
Hewlett-Packard Australia, por su ayuda en la edicin de esta seccin.
El embudo de las ventas
El concepto del embudo de ventas es muy conocido para la mayora del perso-
nal de mercadotecnia y ventas. En parte, se populariz gracias al libro Strategic
Selling. 1 Un representante de ventas no espera simplemente que lleguen los
pedidos, sino que debe verter sin cesar los prospectos y candidatos hacia un
conducto o embudo y esperar que salgan por el otro extremo en forma de pe-
didos.
Los aspectos del embudo se pueden segmentar en aquellos arriba del embu-
do, en el embudo, los pocos mejores, y los pedidos. Esto se muestra en la figura
5.21. Es necesario hacer un seguimiento de cada pedido potencial, desde la inda-
gacin, a todo lo largo del embudo, hasta que se convierte en un pedido. Los
pasos por los que atraviesa el pedido potencial constituirn el proceso.
Ahora podemos enumerar los pasos en el proceso de venta. Estos pasos ocu-
rrirn arriba, dentro y en la parte inferior del embudo de ventas, que se muestra
en la figura 5.21. Los pasos ms especficos del proceso de ventas se enume-
ran en la tabla 5.6. Todo el proceso debe estar bien documentado y se debe
proporcionar una capacitacin, que se menciona en el primer paso en la tabla
5.6. Los mejoramientos del proceso se deben hacer basndose en el anlisis del
postmrtem de ventas ganadas o perdidas y en otros anlisis.
Basndonos en nuestra exposicin, ahora podemos crear las medidas de de-
sempeo para el proceso de venta, pero antes de hacerlo, veamos la situacin de
ventas desde una perspectiva diferente.
La situacin de ventas
En la figura 5.22, mostramos la relacin entre los pronsticos de ventas y los

resultados reales. Veamos el cuadrante 1 en la figura. Cuando una venta se pro-
nostica y se gana, tenemos xito. Cules son las caractersticas de una situacin
as?
Se comprendieron las necesidades del cliente.

Haba disponibles soluciones efectivas para el cliente.
186 Captulo cinco
ARRIBA DEL EMBUDO

Las principales actividades incluyen: una solucin
especfica de publicidad, propaganda por correo,
seminarios, contacto con grupos de influencia como
consultores e integradores de sistemas y visitas a
clientes potenciales.
Esta actividad proporcionar una lista de indagaciones
y de clientes potenciales. El siguiente paso es la
calificacin de estos prospectos e indagaciones.
EN EL EMBUDO
Las principales actividades incluyen: un seguimiento y
una calificacin de las indagaciones, una evaluacin
detallada de las necesidades del cliente, un delinea-
miento de soluciones, visitas a lugares de referencia,
demostraciones del producto, entrega de propuestas y
arreglos para formar equipos con otros proveedores
de soluciones (terceras partes). Adems, se establece
un contacto con quienes influyen en las decisiones de
compras importantes en la organizacin del cliente.
LOS POCOS MEJORES

Las principales actividades incluyen: presentaciones a
la gerencia senior, venta de beneficios, eliminacin de
obstculos para la venta, negociaciones contractuales
y planeacin de proyectos.
PEDIDO
Se hace la compra.
Figura 5.21 El embudo de ventas.
La actividad de venta y las negociaciones con el cliente se administraron

bien.
Si contina esta proporcin de xitos, la productividad de ventas ser ele-
vada.
De una manera similar, podemos analizar las caractersticas de los cuatro cua-
drantes en la situacin de ventas. En la figura 5.23 tambin mostramos las carac-
tersticas de cada cuadrante.
Ahora que ya hemos comprendido las caractersticas, podemos hacer varias
cosas. En primer lugar, es obvio que hasta donde sea posible, queremos operar
en el cuadrante 1, en donde una venta se pronostica y se gana. Sin embargo, esto
no puede suceder siempre. De manera que tenemos medidas de desempeo con
objetivos apropiados para cada uno de los cuadrantes. Si hacemos eso, estare-
mos mejor capacitados para controlar cada uno de los cuatro cuadrantes.
TABLA 5.6 Pasos en el proceso de venta
Paso del proceso Detalle del paso
Planeacin de ventas Proporcionar capacitacin en el proceso de venta, los

productos y las soluciones
Planeacin del territorio de cuotas
Plan de contacto con el cliente
Introduccin y demostracin del producto para desarrollar las
indagaciones del cliente
Programa de mercadotecnia para desarrollar las indagaciones
del cliente
Venta Contacto con el cliente y visitas

Comprender las necesidades Estudiar a
la competencia Verificar el presupuesto
Verificar la disponibilidad del producto
Calificacin del cliente
Satisfacer las influencias sobre la compra
Sugerir soluciones
Comprender lo complicado y la poltica de la situacin
Revisar las restricciones del presupuesto
Investigar
Estudiar las necesidades detalladas
Proporcionar soluciones
Proporcionar ubicaciones de referencia
Posicin de la competencia
Presentar una solucin detallada
Cerrar la venta, obtener el pedido
Entrega del producto

Entrega Cumplir con los compromisos Asegurar una
entrega libre de problemas
Instalar el producto
Analizar las ventas ganadas o perdidas

Postmrtem de ventas Comprender los factores del xito y del fracaso
ganadas o perdidas Comprender las ofertas competitivas Mejorar el
proceso de ventas actual
Proporcionar apoyo y servicio despus de la venta

Apoyo despus de la venta Administrar todas las cuentas, asegurarse de que el
producto y la solucin satisfagan las expectativas;
de no ser as, comprender el porqu
Proporcionar apoyo y servicio para el producto
Medir la satisfaccin del cliente Recopilar y
analizar todas las quejas y la
retroalimentacin
188 Captulo cinco
Figura 5.22 Las cuatro variables en la situacin de venta.
Identificacin de medidas apropiadas del desempeo
Ahora expondremos algunas medidas del desempeo que se pueden utilizar para
administrar los varios subprocesos en las ventas. Hemos desarrollado estas me-
didas basndonos en el proceso de ventas y en la situacin de ventas. La deri-
vacin de algunas de estas medidas se muestra en la parte inferior de la figura
5.23. En la tabla 5.7 se proporcionan ms detalles sobre las medidas del desem-
peo, con objetivos y comentarios. Los objetivos son tpicos de varios gerentes
de ventas que conocemos. Sin embargo, las medidas de desempeo y los objeti-
vos variarn segn el negocio que tenga usted y segn su estilo administrativo.
Las medidas de desempeo que mostramos en la tabla 5.7 se deben hacer
mensualmente, comparando los resultados reales con los objetivos. Por lo co-
mn, los datos se recopilan de los representantes de ventas por medio de una
hoja de actividades diaria o semanal. Estos datos se alimentan a una base de
datos, como Lotus 1-2-3. Las medidas de desempeo se deben delinear y comparar
con el objetivo. Una desviacin puede indicar la necesidad de una intervencin.
Por ejemplo, si la proporcin de indagaciones empieza a disminuir, eso puede
indicar programas de mercadotecnia dbiles o la falta de nuevos productos.
Postmrtem de ventas ganadas o perdidas
En la seccin anterior, una de las medidas del desempeo que expusimos fue el
postmrtem de ventas ganadas o perdidas. El concepto de un postmrtem de
ventas es similar al de nuestra exposicin anterior del postmrtem de un proyec-
to. Lo que queremos hacer aqu es comprender por qu se ganaron o se perdie-
ron los cierres de ventas de un producto o de un servicio.
Objetivo y beneficios de un postmrtem de ventas ganadas o perdidas. El

objetivo es comprender mejor por qu se ganaron o se perdieron las ventas.
El conocimiento adquirido se utilizar para influir en las ventas futuras, con el
fin de incrementar la productividad de ventas y de mejorar el ciclo de desarrollo
del producto de la compaa. El postmrtem de ventas ganadas o perdidas logra-
r lo siguiente:
Proporcionar una comprensin mejor de la competencia

Podr posicionar mejor sus productos o servicios contra la competencia
LA SITUACIN DE VENTAS
MEDIDAS DE DESEMPEO PROPUESTAS
Figura 5.23 La situacin de ventas.
Podr llevar a cabo una campaa publicitaria mejor, o mejores seminarios

sobre el producto
Proporcionar informacin sobre mejores determinaciones de precios del pro-
ducto o del servicio
Les proporcionar a los diseadores una retroalimentacin sobre los puntos
dbiles del producto o del servicio
Proporcionar datos sobre los recursos necesarios para buscar ventas
futuras
190 Captulo cinco
TABLA 5.7 Medidas del desempeo y objetivos para el proceso de venta
Objetivo tpico y
Medida de desempeo lmites (%) Comentarios
1. Proporcin de 700 (+200 a -200) La indagacin o volumen arriba del

indagaciones embudo se debe mantener en un nivel
(promedio 3 meses) = elevado, por medio de programas de
($ indagacin/$ cuota mercadotecnia, seminarios, demostraciones
de ventas) del producto, etctera. Las indagaciones
que se califican avanzarn hacia el
embudo. Nota: La cuota de ventas en $ es
el volumen de ventas planeado.
2. Proporcin en el 300-400 (+50 a -50) Esto mide la proporcin de clientes

embudo (promedio 3 calificados en dlares, versus la cuota de
meses) = ($ calificado ventas en dlares. El objetivo variar,
en el embudo/$ de dependiendo de los tipos de productos o
cuota de ventas) negocios. Los productos de menos valor
podran tener objetivos de un nivel ms
elevado, mientras que los productos de
ms valor podran tener objetivos de un
nivel ms bajo. Si la cifra desciende, existe
una posibilidad de no cumplir con la cuota
de ventas en el futuro.
3. Proporcin de visitas a 30 (+10 a-5) Esto es importante para asegurar que un

nuevos clientes = representante de ventas o la organizacin
(visitas a nuevos desarrollen nuevas cuentas o nuevos
clientes/visitas totales mercados. Adems, es especialmente til
a clientes) cuando se introducen nuevos productos.
4. Proporcin de triunfos 30 (+10 a-5) stos son pedidos inesperados, a veces

debidos a la suerte llamados pjaros azules de la felicidad. Si
(promedio 3 meses) = esta proporcin llega a ser demasiado
($ no pronosticadas/$ elevada, revise la cobertura de su negocio y
del pedido o la venta el segmento del mercado.
total)
5. Proporcin de 40-100 Es necesario cubrir o visitar a los clientes

cobertura de cuentas = actuales y potenciales. La fuerza de ventas
(cobertura de clientes/ se puede comunicar por telfono con
total de clientes todos los clientes que compran productos
potenciales) de poco valor. Se debe visitar con
regularidad a los clientes que compran
productos de mucho valor, pero puede ser
difcil el 100 por ciento de cobertura, de
all que se haya fijado un objetivo ms
bajo. Es posible cubrir mejor este
segmento si se les pide a los representan-
tes de ventas que tengan un programa de
visitas a clientes.
TABLA 5.7 Medidas del desempeo y objetivos para el proceso de venta (continuacin)
Objetivo tpico y
Medida de desempeo lmites (%) Comentarios
6. Proporcin de xito = 25-35 (+10 a-5) Esto mide la productividad de un

(nmero de negocios representante de ventas o de una
ganados/nmero de operacin de ventas. La cifra podra ser
negocios buscados) ms reducida en el caso de los productos
de menor valor, pero se espera que sea
ms elevada en el caso de los productos
de mayor valor (negocios grandes) debido
a que se buscarn menos negocios
grandes, ya que se requiere ms tiempo
para cerrar un negocio grande. Si esta
cifra llega a ser demasiado baja, revisar el
proceso de calificacin y el proceso de
cobertura de cuentas (medida del
desempeo 5).
7. Proporcin de TCC = 40 (+10 a -5) ste es el tiempo que pasa con los clientes
(tiempo pasado cara a un representante de ventas o un gerente
cara con los clientes/ de ventas. Si es bajo, podra haber una
tiempo disponible carga administrativa que requiere
total) atencin. Una alternativa posible es la
proporcin de cobertura de clientes, que
incluye el tiempo cara a cara con los
clientes y el tiempo que se dedica a
trabajar en las necesidades del cliente. Si
se utiliza esta medida del desempeo, el
representante de ventas se debe asegurar
de pasar algn tiempo con todos los
clientes potenciales, en vez de dedicarlo a
unos cuantos.
8. Postmrtem de ventas Completo para todos Es importante una comprensin de la

ganadas o perdidas los negocios de un razn por la cual se ganan o se pierden las
valor de $100K o ventas. Esto permitir que la fuerza de
ms ventas mejore su productividad,
institucionalizando las lecciones
aprendidas.
Proporcionar informacin sobre la forma de mejorar la capacitacin de los

representantes de ventas
El proceso del postmrtem de ventas. Despus, mostramos un diagrama de
flujo del proceso del postmrtem de ventas ganadas o perdidas. Observe que los
datos se recopilan sobre una base rutinaria, pero las juntas y el anlisis se llevan
a cabo despus de 3 a 12 meses de que estn disponibles los datos. La frecuencia
192 Captulo cinco
real depender de la cantidad de datos disponibles, que es una funcin del volu-
men de ventas. El gerente de un producto especfico o el gerente de mercadotec-
nia deben guiar al equipo del postmrtem.
El proceso se inicia despus de que se ha ganado o perdido una venta. Luego
se consolidan y se analizan los datos. A continuacin se ilustran los pasos:
1.0. Se completa el ciclo de ventas y la venta se gana o se pierde.
2.0. El representante de ventas recopila de inmediato los datos pertinentes. Los
datos se pueden tabular manualmente o en la computadora y se almacenan
en un archivo central.
3.0. Se designa el equipo de postmrtem, guiado por el gerente del producto
especfico o por el gerente de mercadotecnia.
4.0. Se planean las juntas:
Agenda
Datos solicitados conforme al formato recomendado
5.0. Se celebran las juntas (despus de 3 a 12 meses de que estn disponibles los
datos):
Las juntas del postmrtem se celebran cuando hay disponible una canti-
dad suficiente de datos
Los datos se revisan y se analizan
6.0. Reporte de aspectos:
Formato estndar
Anlisis y propuestas
7.0. Revisar las propuestas para la accin correctiva, con el fin de mejorar los
procesos y prcticas actuales:
Junta final con la gerencia snior
Acuerdo sobre las propuestas
Planes a corto y largo plazo
Formato del reporte del postmrtem de ventas ganadas o perdidas
1. Objetivo: la frase estndar estereotipada, similar a la que proporcionamos

anteriormente en esta seccin.
2. Diagrama de Pareto de ventas ganadas o perdidas:
Diagrama de Pareto de la razn por la cual se ganaron las ventas.
Diagrama de Pareto de la razn por la cual se perdieron las ventas.
Diagramas de Pareto agrupados por sistemas o por productos espec-
ficos.
3. Proporciones de ventas ganadas o perdidas:

Proporciones de ventas ganadas o perdidas, versus la tendencia a lo largo
de los aos.
Proporciones de ventas ganadas o perdidas contra cada competidor.
4. Aspectos competitivos:
Productos, estrategias y soluciones especficos que utilizamos y que tuvie-
ron xito contra los competidores.
Productos, estrategias y soluciones especficos que utilizaron los competi-
dores y que tuvieron xito contra nosotros.
5. Anlisis:
Lista de puntos fuertes y dbiles.
Cmo podemos aprovechar nuestros puntos fuertes?
Cmo podemos reducir o eliminar nuestros puntos dbiles?
Futuras estrategias del producto para ventas y para las fbricas.
Ha y alguna tercera parte o un consultor que nos puedan ayudar a
desempearnos mejor?
Cmo podemos capacitar mejor a nuestros representantes de ventas?
6. Recomendaciones:
Accin inmediata especfica.
Accin especfica a largo plazo.
Pautas para las juntas del postmrtem. Antes en este captulo proporcionamos
las pautas para las juntas del postmrtem del proyecto. Esas pautas se aplican
igualmente para las juntas del postmrtem de ventas ganadas o perdidas.
Recopilacin de informacin sobre las ventas ganadas o perdidas. Hay va-

rias formas de recopilar esta informacin sobre las ventas ganadas o perdidas.
Recomendamos el empleo de una hoja de datos formales para cada venta ganada
o perdida. Sera preferible si se visita al cliente despus del evento. Cuando se
gana una venta, esto ser fcil, pero cuando se pierde, puede resultar difcil. Por
consiguiente, es necesario que la visita se posicione con mucho cuidado con el
cliente. El tipo de datos que se van a recopilar incluir los aspectos que mostra-
mos en la hoja de datos de la figura 5.24.
La informacin se debe recopilar en forma rutinaria, por producto. En una
organizacin grande, con numerosos productos, tal vez usted desear recopilar
la informacin de los productos de ms de determinado valor monetario. Cuan-
do estos datos se recopilan a lo largo de varias ventas, ser posible preparar un
reporte breve que extraiga la informacin de las hojas de datos y proporcione
un anlisis y recomendaciones. En las figuras 5.25a y 5.25b mostramos una
194 Captulo cinco
HOJA DE DATOS DE VENTAS GANADAS/PERDIDAS
Figura 5.24 Hoja de recopilacin de datos de ventas ganadas o perdidas.
parte del reporte de un postmrtem. Observe las recomendaciones, que se utili-

zarn para mejorar el proceso de ventas y los productos futuros.
Resumen del proceso de venta
A menudo se piensa que el proceso de venta no est estructurado, pero hemos

proporcionado algunas formas de estructurar dicho proceso. Hemos propuesto
varias medidas del desempeo, con objetivos tpicos para administrar el embudo
de ventas. Adems, hemos propuesto un postmrtem formal de ventas ganadas
o perdidas. Estas actividades ayudarn a proporcionar un proceso de ventas
mejor administrado y ms predecible, lo que dar por resultado una fuerza de
ventas ms competitiva y ms productiva.
Pgina 1 de 6
a
Resumen de ventas ganadas/perdidas - 1 mitad de 1990
Tipo de producto: 423 A,B Sistema de Prueba Computarizado
Contenido:
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1. Objetivo
2. Pareto de razones
de ventas ganadas/ 1. Objetivo
perdidas
2. Diagrama de Pareto de las razones de las ventas
ganadas/perdidas
3. Proporciones de
ventas ganadas/
perdidas contra los
competidores
durante la primera
mitad de 1990
4. Aspectos competitivos
5. Anlisis
6. Recomendaciones
Figura 5.25a Muestra de un reporte del postmrtem de ventas ganadas o perdidas.
Administracin de otros procesos

Hemos hablado de algunos de los procesos clave que aparecen en las figuras
5.5a y b. Las figuras muestran algunos de los procesos en un ambiente de manu-
factura y ventas, por lo comn, lo que usted esperara en una compaa de elec-
trnica para el consumidor, de productos industriales o de sistemas. Los proce-
sos especficos en su compaa u organizacin pueden variar, tal vez usted tiene
196 Captulo cinco
Pgina 5 de 6
4. Aspectos competitivos
Tres de nuestros competidores tienen las siguientes caractersticas
especficas superiores
Pgina 6 de 6
6. Recomendaciones (continuacin)
b) Para todos los tratos de ms de $400K, recomendamos nombrar a

un gerente del programa para que coordine las soluciones de la
fbrica, de los consultores y de las terceras partes. Esto ayudar a
superar las preocupaciones por el precio y el software deficiente.
Accin: Gerente de Ventas
c) Necesitamos preparar una lista completa de ubicaciones de

referencia disponibles para todas las soluciones pasadas, por
lnea de productos y por mercados.
Accin: Gerente de Mercadotecnia
d) Iniciar un programa enrgico de comunicaciones de mercadotec-

nia para transmitir nuestras instalaciones de xito por medio de
seminarios y visitas a cuentas potenciales.
e) Se le ha informado al equipo de diseo de la fbrica acerca del

problema de la incompatibilidad del sistema, que nos hizo perder
varios negocios. Parece que habr una solucin dentro de 4
meses.
Accin de seguimiento: Gerente de Servicio
f) Se ha recopilado una lista de las caractersticas superiores de tres

de nuestros competidores. Nuestros clientes nos reportaron estos
aspectos e incluyen un software superior y ms amistoso. La
informacin se enviar al equipo de diseo de la fbrica.
Figura 5.25b Muestra de un reporte del postmrtem de ventas ganadas o perdidas.
diferentes productos o servicios. Pero el mismo concepto de administrar los pro-

cesos clave se aplicar a su compaa u organizacin. Otros procesos clave in-
cluirn la entrega del producto y el diseo del software. Vamos a aplicar breve-
mente estos conceptos al ambiente de diseo del software.
Procesos clave en el ambiente de diseo de software. Recientemente, ha ha-

bido una gran actividad en el mejoramiento de la calidad del software. La expo-
sicin de la administracin del proceso en el ambiente del software est fuera

del alcance de este libro, pero ofrecemos las siguientes observaciones, basadas
en los conceptos que expusimos anteriormente.
En la actualidad, una iniciativa importante en la administracin de los proce-
sos del software es el programa de inspeccin del software. La revisin de estos
procesos est a cargo de los individuos que utilizan un proceso formal para exa-
minar el diseo del software o el proceso de desarrollo, en busca de defectos.
Entre los aspectos inspeccionados estn los requerimientos originales del soft-
ware, que se comparan con el producto real del software. Las diferencias se
registran como errores. Para ms informacin, le sugerimos que se refiera a los
textos sobre inspeccin del software que hay disponibles en el mercado.
Basndonos en nuestras exposiciones en este captulo, recomendamos el em-
pleo de las siguientes metodologas durante el diseo y el desarrollo del soft-
ware.
Un proceso mejor de definicin del producto en el diseo del software. Una
fuente de errores muy importante en el diseo del software es que no satisfa-
ce los requerimientos originales o las necesidades del cliente. Se recomienda
el empleo del DFC para capturar las necesidades del cliente y convertirlas
metdicamente en metas especficas del diseo.
El empleo de un cdigo reutilizable. Esto es similar a emplear estndares de
diseo o diseos reutilizables en los nuevos productos, con el fin de reducir el
tiempo y los errores de diseo.
El proceso del postmrtem del proyecto. Este proceso ser en extremo til
para analizar los errores y los cambios en el diseo, con el fin de mejorar el
diseo del software y el proceso de desarrollo. Recomendamos el empleo de
un proceso similar al que mencionamos antes, en la seccin de "Anlisis
del proceso de desarrollo del nuevo producto por medio de un postmrtem del
proyecto y de una matriz de tipo T".
Reduccin del tiempo de diseo o del tiempo

para llevar el producto al mercado
En el ambiente actual, la reduccin del tiempo de diseo y del tiempo para llevar
el producto al mercado, se est volviendo cada vez ms importante. Ofrecemos
las siguientes sugerencias para reducir el tiempo:
Reduccin del tiempo para desempear un proceso clave. \J& mayora de
los procesos clave que se muestra en la figura 5.5 se puede mejorar con el fin
de proporcionar mayor rapidez y menos defectos. Este concepto incluye la
eliminacin de los subprocesos, o incluso de algunos procesos.
Reduccin del tiempo de diseo por medio de mejores instrumentos de
software. Este mtodo es muy valioso, pero est fuera del alcance de este
texto.
Postmrtems del proyecto. Esto mejora su proceso de diseo actual al
reducir los cambios en el diseo, los errores de los pronsticos y las demo-
198 Captulo cinco
ras. Los postmrtems y la accin correctiva subsiguiente ayudan a institu-

cionalizar las lecciones aprendidas. El resultado es una organizacin que
aprende.
Una mejor definicin del producto. Emplear un proceso mejor, que incluya
el DFC, con el fin de reducir la posibilidad de ignorar las necesidades del
cliente, los cambios de diseo, las demoras y las ventas perdidas.
Un diseo para las tcnicas de confiabilidad. Esto reducir los errores de
diseo y los consiguientes cambios de diseo que pueden causar demoras
adicionales.
Diseos reutilizables (tanto de software como de hardware). Esto incluye la
reutilizacin de diseos exitosos de circuitos, componentes, ensambles y c-
digos de software. Su empleo en un nuevo producto ahorrar tiempo.
Reduccin de los procesos de manufactura causados por numerosas opcio-
nes de productos. Mientras menos opciones haya disponibles, ser mejor.
Esto no es una propuesta para reducir las opciones disponibles para los clien-
tes, sino para convertir muchas opciones en caractersticas estndar, como lo
hacen algunos fabricantes de automviles. Al hacer esto, usted proporcionar
una calidad atractiva e incrementar las ventas. Refirase a la exposicin so-
bre las dos dimensiones de la calidad, en el captulo 1.
Certificacin de proveedores y programa de administracin. Esto asegura-
r la compra de productos aprobados, a proveedores aprobados. Reducir el
peligro de que surjan problemas durante la manufactura, que pueden causar
demoras en los embarques.
Computarizacin de las actividades. Muchas de las actividades antes men-
cionadas se pueden computarizar, por ejemplo, la actividad del DFC, la acti-
vidad del AMEF y la recopilacin de datos del postmrtem.
Tcnicas de manufactura Justo a Tiempo (JIT). Esto incrementar la flexi-
bilidad de la manufactura, con el fin de asegurar un flujo rpido de los pro-
ductos a lo largo de la lnea de produccin, hasta llegar al cliente y de incre-
mentar las rotaciones de inventario (reduciendo as los problemas que surgen
con un nivel elevado de inventario). La informacin sobre la manufactura JIT
est disponible en numerosos textos.
Desempear algunos procesos simultneamente. Muchos de los procesos
enumerados en la figura 5.5 se pueden llevar a cabo en forma simultnea, en
vez de en secuencia. Algunos son la participacin del proveedor desde el
principio de la compra de partes y en los primeros diseos de los procesos de
manufactura y la preparacin de procesos y puntos de verificacin de la cali-
dad para los nuevos productos.
Preguntas y respuestas sobre la administracin

diaria del proceso
Vamos a responder a algunas de las preguntas que se hacen con ms frecuencia
sobre la administracin diaria del proceso:
Pl. Cada proceso en una organizacin se debe documentar y adminis-

trar?
Rl. No. Sera muy bueno si usted lo hiciera, pero es muy difcil y podra
resultar contraproducente. Se debe enfocar en los procesos clave y ya hemos
mencionado los que consideramos que son los procesos clave en una organiza-
cin de diseo, manufactura y ventas. Adems, cada departamento individual en
la organizacin debe determinar su propia lista de procesos clave, algunos de los
cuales coincidirn con nuestra lista maestra.
P2. Para cualquier proceso determinado, cmo es posible asegurar que est
operando a un nivel ptimo?
R2. Hay varias formas de considerar esto. A corto plazo (de 1 a 2 aos),
usted se debe asegurar de que el proceso opere dentro de los lmites y los objeti-
vos. Es necesario detectar, analizar y eliminar de inmediato cualesquiera anor-
malidades y desviaciones. A largo plazo (ms de 2 aos), no existe un proceso
ptimo. Todos los procesos se deben mejorar y, siempre que sea posible, se de-
ben eliminar los subprocesos. Esto llegar con los mejoramientos continuos, los
diseos mejores, la reingeniera y la eliminacin de actividades innecesarias (que
antes se crea que eran ptimas).
P3. Usted habl del sistema de aseguramiento de la calidad y recomend el
empleo de diagramas de control y de reportes de fuera de control. Pero esto
implica administrar un proceso que est generando defectos. Yo necesito ir ms
alia de eso, hacia cero defectos.
R3. Lo puede hacer, si su nivel actual de defectos es bajo. Para avanzar
hacia cero defectos, considere los siguientes datos. Recientemente visit una
lnea de produccin de impresoras, que tena alrededor del 1/2 por ciento de
defectos en toda la lnea de ensamble. La causa de la mayora de los defectos
eran partes y mano de obra deficientes. Esto me lleva a recomendar las siguien-
tes actividades, que debern ayudarlo a avanzar hacia cero defectos:
Asegrese de que todas las partes que compra sean buenas, por medio de un
programa efectivo de administracin del proveedor.
Elimine los errores de mano de obra, aplicando el concepto de pokayoke,
que expusimos en el captulo 4. Esto tambin implica automatizar tantos pa-
sos de la produccin como sea posible. Estos pasos deben tener un elevado
ndice de capacidad del proceso, con el fin de reducir al mnimo o eliminar
los defectos.
Automatice la inspeccin siempre que sea posible. Cuando no lo pueda hacer,
haga una inspeccin del 100 por ciento, pero esto tiene ciertos riesgos.
Resumen: administracin diaria del proceso

Hemos hablado de la importancia de administrar los procesos clave. Los proce-
sos bien administrados pueden ser indicadores que sirven de gua, que predicen
buenos resultados para una compaa. Los procesos bien administrados, que son
estndares de la compaa, permitirn que la gerencia enfoque sus energas en
las reas estratgicas.
200 Captulo cinco
Hemos identificado varios procesos clave en el ambiente de diseo, manufac-

tura y ventas; y le recomendamos que usted identifique otros en su organizacin.
La administracin de sus procesos clave y su mejoramiento, ayudarn a incre-
mentar la eficiencia, la productividad y la calidad.
Estos procesos se deben administrar bien sobre una base cotidiana, de all el
trmino de administracin diaria del proceso. Esto significa definir y supervisar
los procesos clave, asegurarse de que cumplan con un objetivo (dentro de los
lmites), descubrir anormalidades y prevenir su recurrencia. Aqu, el xito signi-
fica que el barco (la compaa) avanza sin tropiezos, mientras el capitn (la
gerencia snior) enfoca su propio esfuerzo hacia el punto de destino (el objetivo
de un adelanto importante).
Los procesos del proyecto y del postmrtem de ventas son muy tiles, debido
a que nos permiten analizar y mejorar la efectividad de todos nuestros procesos
clave en los ambientes de diseo, manufactura y ventas. A medida que disminu-
yamos gradualmente nuestros errores, seremos ms eficientes, reduciremos nues-
tros costos y tambin reduciremos el tiempo del diseo y el tiempo para llevar el
producto al mercado. Los resultados sern una fuerza de trabajo ms competiti-
va y ms productiva, que proporcione una creciente satisfaccin del cliente y
mayores utilidades.
Referencias
1. Akao, Yoji, "History of Quality Function Deployment in Japan". Tomado de las notas de un
curso en el Kaizen Institute of America, 1989, pginas V-A-l-13.
2. Akao, Yoji, Quality Function Deployment, Methuen, Mass.: GOAL, 1990.
3. Khushroo Shaihk Banu, el contribuyente de la seccin sobre el DFC, visit la California Cedar
Company en Stockton, California, en el mes de abril de 1988. Esta compaa hace investigacio-
nes sobre lpices para ayudar a sus clientes. Verificaron que la casa de la calidad para los
lpices era exacta.
4. Barker, Joel, Discovering the Future, The Business of Paradigms, Chart House, 1989.
5. "Does Success Have a Secret? Can LDC (Lesser Developed Countries) Compete in Free Market?
Stanford University, Transactions PEASCON-87, segunda conferencia bienal, Santa Clara,
California, 1987, captulo 8, pginas 1-20.
6. Kano, Noriaki, "Problem Solving in New Product Development: Application Of T-Typed Ma-
trix", World Quality Congress Proceedings, 1984, tomo 3, pginas 45-55.
7. Miller, Robert B. y Stephen E. Heiman, Strategic Selling, Nueva York: Warner Books, 1986.
Captulo
6
Participacin de los empleados
La calidad es el trabajo de todos.

A. V. FEIGENBAUM
Perspectiva general
Un esfuerzo efectivo de TQC requerir la participacin de todas y cada una de
las personas en su compaa o en su organizacin. Jams subestime la vala
de cada individuo. Considere el siguiente artculo noticioso (extrado de The
International QC Forum, del mes de noviembre de 1984).
Si usted piensa que est trabajando arduamente, siga leyendo; un

Nuevo Rcord de sugerencias, 9310 sugerencias por ao
El seor Koji Nakayama, de la seccin de QC en la planta Utsunomiya de la Divi-
sin Elctrica de Televisiones Matsushita, ha establecido un rcord de sugerencias
para el mejoramiento que suman un total de 9310 sugerencias en un ao, sin ayuda
de nadie. Cuando le preguntan cul es el secreto de su inagotable fuente de sugeren-
cias, el seor Nakayama responde:
"Cuando me llega una idea de un mejoramiento, la repaso poco a poco, sobre una
base cotidiana. Trato de darle a mi idea una forma presentable y la sugiero diaria-
mente. Trabajo en la idea un promedio de tres horas cada noche, despus de regresar
a casa. Alguna queja de mi esposa y mis hijos? Eso no es un problema, porque les
dedico todos los fines de semana. De manera que no me importunan entre semana.
En cuanto a la fuente de las sugerencias, soy un lector voraz y leo todos esos peri-
dicos, revistas, artculos de los peridicos y veo programas de televisin que tienen
qu ver algo con mi trabajo, ya sea directa o indirectamente.
"Una buena comunicacin con otros departamentos de la compaa es importante
para obtener una informacin ms abundante. Otra fuente de sugerencias es desarrollar
ideas (nuevas) para el mejoramiento despus de (cada) mejoramiento. Siempre
llevo conmigo un bloc de memorndums, para anotar mis ideas y observaciones".
sta es slo una de las formas en las cuales los individuos pueden contribuir al
xito de una compaa o de una organizacin. Hablaremos de ste y otros mto-
201
202 Captulo seis
dos para aprovechar el potencial de cada persona. Nuestra exposicin incluir lo

siguiente:
Actividad del crculo o equipo de calidad

Programas de sugerencias de los empleados
Educacin de los empleados
Publicidad, promocin y reconocimiento
Actividad del crculo o equipo de calidad

Se han hecho numerosas comparaciones entre los crculos de calidad y los equipos
de calidad. En general, los crculos de calidad se han considerado como grupos
progresivos de empleados voluntarios (que operan en los niveles ms bajos de la
organizacin), que resuelven problemas en su ambiente de trabajo. Los equipos
de calidad se consideran como grupos ad hoc, que se forman para resolver pro-
blemas de calidad especficos. Creemos que la distincin es vlida, pero en el
ambiente competitivo actual, es difcil aceptar la participacin voluntaria.
Es necesario que participen todos los empleados. Los equipos de empleados
bien capacitados en el nivel de produccin pueden resolver problemas del pro-
ceso y del producto; los equipos de empleados en un banco pueden resolver
problemas de papeleo o relacionados con los clientes; los equipos administrati-
vos pueden resolver problemas del servicio, del producto o de la organizacin.
En muchas compaas norteamericanas y europeas, el trmino de crculo de
calidad tiene un estigma, debido en parte a los falsos comienzos iniciales. Por
consiguiente, le sugerimos que los llame como usted quiera, crculos de calidad,
equipos de calidad o equipos de proyectos. Durante el resto de esta seccin,
hablaremos de la forma en la cual usted puede fomentar la actividad de los crculos
o equipos de calidad en su organizacin. En nuestro contexto, los trminos de
crculo de calidad y equipo de calidad significarn lo mismo.
Administracin de la actividad del crculo o equipo de calidad
Un programa exitoso de un crculo o un equipo de calidad jams es un accidente,

sino el resultado de una buena administracin. He aqu varias estrategias clave
que lo ayudarn a asegurar un programa de xito:
1. Organice un comit tctico del crculo o equipo de calidad. Este comit

operar mejor como un subconjunto del comit directivo de calidad de la
organizacin, del que hablaremos ms adelante. Este comit se compondr
de gerentes snior y expertos de la calidad apropiados. A nivel de un departa-
mento, puede estar constituido simplemente por el gerente del departamento
y su personal.
2. Establezca expectativas. El comit se debe reunir mensualmente para su-
pervisar y guiar el esfuerzo. Sobre una base anual, de preferencia al principio
del ao de la planeacin, se debe reunir y determinar las expectativas y los
objetivos para el ao, por ejemplo, como se muestra a continuacin:
Participacin de los empleados 203
Una proporcin de participacin del 80 por ciento de todos los empleados.

Un proyecto por ao, por crculo, o por equipo.
Todos los gerentes deben guiar un equipo administrativo de kaizan (MK).
Kaizan, palabra japonesa, significa mejoramiento pequeo o continuo.
Revisar los proyectos o reas que requieren un mejoramiento. Durante las
juntas en las organizaciones pequeas, o a nivel de departamento, se deben
revisar, discutir y aprobar los proyectos especficos.
3. Identificar y capacitar a los facilitadores. Todos los equipos deben obtener
ayuda de facilitadores, excepto cuando cuentan con lderes experimentados.
El facilitador es un individuo con experiencia y con una buena capacitacin.
Puede ayudar a que el equipo se apegue al programa, comprenda el ciclo de
PHVA, desarrolle soluciones prcticas, solicite ayuda tcnica y eduque a sus
miembros.
4. Proporcionar educacin. En la seccin de preguntas y respuestas, mencio-
namos un programa educacional sugerido. Adems, ser til lo siguiente:
El mantenimiento de datos sobre la capacitacin para todos los empleados.
La identificacin de las necesidades progresivas de capacitacin. Con el
tiempo y el progreso, las nuevas necesidades de capacitacin sern obvias.
El facilitador o lder debe identificar estas necesidades y hacer los arreglos
para la capacitacin.
Como parte de la capacitacin, es necesario que haya disponibles proyec-
tos ya terminados y accesibles, como instrumentos para el aprendizaje.
Esto incluye proyectos tanto dentro como fuera de la organizacin.
5. Supervisar el progreso. Hay varias formas de hacer esto:
Hacer un reporte mensual de la situacin de cada crculo o equipo. La fi-
gura 6.1 ofrece un formato sugerido. El programa que se muestra en la
figura debe mostrar el progreso planeado y real de cada proyecto. La meta
debe ser que todos los proyectos se terminen en el transcurso de un ao.
Los equipos deben seleccionar los proyectos y comprometerse con un pro-
grama. Cualesquiera desviaciones o demoras requerirn la intervencin y
el anlisis de la gerencia. Los facilitadores seguirn el progreso y analiza
rn los aspectos y problemas con el comit directivo o tctico.
Se les debe pedir a los equipos que lleven minutas de todas las juntas y que
hagan un seguimiento de los pasos del ciclo PHVA que estn siguiendo.
Recompensar y reconocer a los equipos que se estn reuniendo con regu-
laridad, que tienen una buena asistencia o que estn excediendo los pro-
gramas que han aceptado. Esto requerir una retroalimentacin regular de
la actividad y probablemente los facilitadores se encargarn de este as-
pecto. Las recompensas pueden ser muestras de aprecio.
6. Promover, reconocer y recompensar. Las promociones, el reconocimiento
y las recompensas constantes son algo obligado. Las promociones incluirn
las siguientes actividades:
204 Captulo seis
REPORTE DEL DEPARTAMENTO SOBRE LA SITUACIN

DEL CRCULO/EQUIPO DE CALIDAD___________________
Clave A = Proyecto seleccionado
B = Etapa del plan
C = Etapa de hacer
D = Etapa de verificar
E = Etapa de actuar + Documentacin
F = Presentacin
Figura 6.1 Reporte de la situacin del crculo o equipo de calidad.
Exhibir las fotografas de los miembros del equipo y los datos del proyecto
en los pizarrones de avisos. Los proyectos ya terminados se pueden exhibir
y publicar en boletines mensuales.
Las convenciones regulares del crculo o equipo de calidad son un aspecto
obligado. Los departamentos deben celebrar sus propias convenciones, en
las cuales los crculos o equipos pueden presentar sus proyectos. Los me-
jores proyectos del departamento se pueden presentar durante la conven-
cin anual de calidad de la organizacin. Una organizacin grande puede
celebrar ms de una convencin al ao.
Algunos equipos que destacan en una convencin anual pueden llegar a
representar a la organizacin en las convenciones estatales, nacionales o
internacionales. Esto no slo proporciona el reconocimiento de los mejo-
res equipos, sino que tambin los expone a las actividades y las nuevas
tcnicas fuera de la organizacin. Esto puede ser muy motivador.
Durante las convenciones anuales de la calidad, un equipo de jueces, com-
puesto de gerentes experimentados, debe calificar y seleccionar los mejo-
res proyectos. En la figura 6.2 proporcionamos un criterio para la califica-
cin. Recomendamos el empleo de estos criterios. Los jueces deben tener
experiencia en las tcnicas de los crculos o equipos de calidad. Adems, se
debe considerar la posibilidad de buscar jueces experimentados externos.
Tambin se deben celebrar convenciones separadas de equipos de MK.
Considere que debe administrar la actividad del MK con el mismo rigor con
el que administra la actividad regular del crculo o del equipo de calidad.
Un corolario importante sobre los crculos y equipos de calidad
Cuando se introdujo por primera vez el concepto de los crculos de calidad, la

participacin era voluntaria. En el ambiente altamente competitivo actual, todos
deben contribuir. La participacin ya no es voluntaria, es esencial para el xito.
Por consiguiente, es necesario fomentar los crculos o equipos de calidad en
todos los niveles de la organizacin; esto incluye la formacin de equipos admi-
nistrativos o interfuncionales.
Estos equipos trabajarn en diferentes tipos de problemas. Los equipos en el
nivel inferior resolvern los problemas o mejorarn los procesos en su propio
ambiente de grupo. Los equipos administrativos resolvern los problemas den-
tro de sus departamentos y entre los departamentos o divisiones. En muchos
casos, los aspectos que se seleccionen del plan Hoshin anual del departamento o
de la organizacin, sern los proyectos administrativos. El proceso empleado
ser similar, el ciclo de mejoramiento PHVA. La capacitacin de todos los em-
pleados y del comit administrativo es esencial para lograr elevados niveles de
participacin.
Programas de sugerencias de los empleados

En la seccin de la perspectiva general de este captulo, citamos a una persona
muy prolfica, que contribuye con ms de 9000 sugerencias al ao. Por supuesto,
no todos los empleados pueden hacer lo mismo, pero el potencial es enorme.
Muchas compaas norteamericanas y japonesas tienen programas de suge-
rencias.
En Japn, muchas compaas obtienen un promedio de ms de 20 sugeren-
cias por empleado al ao y se pone en prctica hasta un 90 por ciento de ellas. El
206 Captulo seis
SISTEMA DE EVALUACIN Y CALIFICACIN PARA LOS CRCULOS/EQUIPOS DE CALIDAD
Figura 6.2a
resultado puede ser un ahorro de millones de dlares y procesos, productos y

servicios de mayor calidad. En el ao de 1987 se calcula que alrededor de 350
compaas japonesas importantes se ahorraron alrededor de $2000 millones de
dlares, gracias a las sugerencias de los empleados.*
* Los datos sobre los programas de sugerencias provienen de una encuesta de Japan Human
Relations Association (JHRA) (Asociacin de Relaciones Humanas de Japn).
Figura 6.2b
En Estados Unidos, IBM tiene un exitoso programa de sugerencias de em-

pleados, en el cual el contribuyente recibe un porcentaje de los ahorros. En Ale-
mania, Siemens Company tambin tiene un exitoso programa de sugerencias. La
base para un programa de sugerencias es permitir que todos los empleados pue-
dan expresar su opinin para mejorar las cosas que creen que estn mal, permitir
208 Captulo seis
que las ideas brillantes se capturen formalmente y reconocer que la gerencia

snior de la compaa no tiene todas las respuestas.
Pautas para un programa de sugerencias de los empleados
He aqu algunas pautas para un programa de sugerencias de los empleados. La

mayora de ellas es por cortesa de Hewlett-Packard Singapur.
Objetivos del programa de sugerencias de los empleados

Apoyar la filosofa de la administracin de participacin de la compaa.
Permitir que los empleados hagan sugerencias lgicas y prcticas para el
mejoramiento en su ambiente de trabajo, en lo concerniente a seguridad,
procesos, productos, servicios, sistemas, calidad, diseo, etctera.
reas especficas apropiadas para los programas de sugerencias.
Materiales para produccin y su flujo.
Diseo y disposicin del rea de produccin.
Todos los sistemas y procesos.
Diseo de equipo, herramienta y accesorios.
Ambiente de trabajo.
Aspectos relacionados con la seguridad.
Calidad y diseo de productos y servicios.
Procedimientos de trabajo.
Flujo de la informacin.
Servicios al cliente y relaciones con el cliente.
reas especficas no apropiadas para los programas de sugerencias.
Polticas y pautas concernientes al personal.
Administracin de sueldos y salarios.
Quejas personales.
Conflictos humanos.
Aspectos dentro de la responsabilidad directa del trabajo y asignaciones
del empleado, es decir, qu es lo que se supone que debe hacer el em-
pleado.
Reglas y regulaciones.
Las sugerencias se deben presentar en una forma estndar. En la figura 6.3
se proporciona un ejemplo.
Todas las preocupaciones deben ir acompaadas de una sugerencia, antes
de que puedan calificar para una evaluacin. Quienes las proponen deben
Figura 6.3a
210 Captulo seis
Figura 6.3b
abordar a sus supervisores inmediatos para solicitar su ayuda siempre que

sea necesario.
La decisin de quienes deciden es terminante.
La compaa se reserva el derecho de hacer cambios en el programa de
sugerencias y en su sistema de recompensas, siempre que sea necesario.
Los puntos obtenidos en un sistema de calificacin del programa de suge-
rencias (vase el siguiente aspecto) pueden o no ser acumulables. La deci-
sin de acumularlos depender de los tipos y de la cantidad de premios que
se otorguen.
Un sistema de calificacin propuesto. Refirase a la forma en la figura
6.3. Todas las sugerencias individuales y de grupo se calificarn en pre-
mios de agradecimiento, de bronce, plata y oro, basndose en un sistema
de puntos. Los puntos otorgados dependern de los siguientes criterios.
(No se requiere que los asesores hagan los clculos del ahorro de costos en
el caso de las sugerencias que se calificarn como merecedoras de notas de
agradecimiento.)
Idea
Esfuerzo
Satisfaccin del cliente
Ahorros netos
Seguridad
Calidad
Otros
Sistemas de recompensas. Los sistemas de recompensas pueden variar. El
sistema que mostramos aqu proviene del programa de sugerencias de Hewlett-
Packard Singapur. Tambin mencionamos algunos otros sistemas de recom-
pensas.
La tabla 6.1 slo se aplica para las sugerencias individuales y de grupo.
Esta tabla proporciona la recompensa versus la calificacin obtenida en la
sugerencia.
En el caso de una sugerencia de grupo, los miembros del grupo deben
compartir el premio.
TABLA 6.1 Recompensa versus calificacin total

Calificacin total 0-14 15-49 50-79 80 y ms
Valor del premio ninguno $20 $100 $200
Premio otorgado Gracias Bronce Plata Oro
212 Captulo seis
Por cada cinco sugerencias (calificadas desde nota de agradecimiento has-

ta premio de oro) que se entregan en el curso de cada ao fiscal, el originador
recibir una recompensa adicional de $20 dlares.
Cada ao, los seis premios de oro mejores recibirn un premio especial por
la Mejor sugerencia del ao, por lo comn una placa y algn obsequio en
seal de aprecio, como un reloj de diseador.
Cada departamento le debe entregar el vale de reclamacin al departamen-
to de administracin al final de cada mes y debe recoger los premios en
efectivo.
Otros sistemas de recompensas pueden tener caractersticas tales como:
Regalos, boletos, vales para cenas, etctera.
Acumulacin de puntos durante el ao. Al final de cada ao, los puntos
totales acumulados se pueden utilizar para recoger los premios.
Un porcentaje de los ahorros en dlares, por ejemplo, hasta un valor mxi-
mo de $25 000 dlares (IBM emplea este sistema).
Pautas para todos los supervisores y gerentes
El supervisor inmediato debe decidir si la sugerencia presentada por el
individuo que la propone est dentro de la responsabilidad o la asignacin
del trabajo. Las sugerencias que estn bajo el control directo de quien las
propone no calificarn como sugerencias.
El tiempo de respuesta despus de la presentacin de la sugerencia puede
variar. En el caso de una sugerencia que requiere que la evale el propio
departamento de quien la propone, el tiempo es una semana. Si se trata de
una sugerencia que requiere que la evale otro departamento, es de 2 se
manas.
Si el tiempo real de la evaluacin excede esta pauta, el supervisor respon-
sable debe explicar las razones de la demora.
El supervisor inmediato puede aprobar las sugerencias que merecen un
premio de $20 dlares. El gerente de departamento puede aprobar premios
hasta de $100. Todos los premios de $200 dlares deben contar con la
aprobacin del gerente funcional.
Bajo el criterio de evaluacin de "ahorro neto", slo se considerarn los
ahorros del primer ao.
El supervisor inmediato es el responsable de ayudar a quien hace la propo-
sicin a presentar una sugerencia para resolver preocupaciones lgicas que
estn ms all de su capacidad.
El supervisor inmediato debe rechazar todas las sugerencias frvolas o
las que estn fuera del control de la compaa, por ejemplo, "construir
un puente que atraviese un ro cercano para reducir el tiempo que les
lleva a los empleados llegar a la compaa". Esto ahorrar tiempo y es-
fuerzos.
Promocin y medicin de la actividad
La promocin y el aliento constantes sern necesarios para que el programa de

sugerencias tenga xito. En un cuadro separado, hemos proporcionado una mues-
tra representativa al azar del tipo de sugerencias que usted puede esperar si ini-
cia un programa de sugerencias. Aqu mencionaremos la forma en la cual puede
promover y medir el xito.
Ser til tener objetivos del departamento para el nmero de sugerencias de-
seadas y contar con el aliento constante de los gerentes. La promocin se debe
enfocar en:
Logros de productividad, no ganancias en efectivo para el empleado.

Juntas de supervisores y trabajadores, con el fin de solicitar y alentar las con-
tribuciones.
Otorgar los premios en pblico, durante las juntas del departamento o de la
compaa.
La medicin del xito se puede hacer mediante un seguimiento de la actividad

del programa de sugerencias. Se pueden utilizar las siguientes medidas del de-
sempeo. Se proporcionan por orden de su puesta en prctica, es decir, lo que
usted medir inicialmente y lo que deber medir a medida que adquiera ms
experiencia y se vuelva ms sofisticado.
Fase inicial
Nmero de sugerencias por empleado, por ao.
Porcentaje de empleados que participan.
Tiempo de respuesta al contribuyente.
Tiempo para poner en prctica la sugerencia.
Fase madura
Metas anuales para las sugerencias, por empleado.
Calidad de las sugerencias. Una medida de esto es el porcentaje de suge-
rencias que se han puesto en prctica.
Ahorros en efectivo, por ao.
Diagrama de flujo del sistema de seguimiento del programa de sugerencias.

Para la forma del programa de sugerencias, que mostramos antes, proporcio-
namos un diagrama de flujo de la actividad. Esto se muestra en la figura 6.4.
Observe que las sugerencias que obtuvieron calificaciones ms altas ascienden
progresivamente a niveles ms elevados de la administracin. Esto asegura las
verificaciones y los balances, impide el abuso del sistema y permite la participa-
cin de la gerencia snior. Tambin se incluye una lista de sugerencias para las
medidas del desempeo.
214 Captulo seis
Medidas de desempeo sugeridas

* Nmero de sugerencias/
Empleado/Ao
* Tiempo promedio para responder
y tiempo para poner en prctica
* % de sugerencias puestas
en prctica
* Ahorro en S/Ao
* Calidad de fas sugerencias
Figura 6.4 Diagrama de flujo de la actividad del programa de sugerencias.

Qu tipo de sugerencias puede esperar usted?
Las sugerencias variarn desde frvolas hasta excelentes. Con el tiempo y con la educacin
de los empleados, mejorarn la calidad y el nmero de sugerencias. He aqu una lista de
sugerencias seleccionadas al azar, tomadas de Hewlett-Packard Singapur y Hewlett-Packard
Japn:
Vender el material de desecho, con el propsito de reciclarlo, en vez de descartarlo. Resul-

tado = un ahorro de $30 000 dlares al ao.
Eliminar la insercin defectuosa de conectores, que es la causa del 24 por ciento de conectores
rechazados, utilizando un conector adaptado. Resultado = los ahorros en dlares fueron
marginales, pero los rechazos se redujeron al cero por ciento.
Modificacin de un montaje de soporte de trabajo para incrementar la rapidez de la produc-
cin. Resultado = un ahorro de $12 000 dlares al ao.
Mejoramiento del proceso de platinado de cobre. Resultado = un ahorro de $16 000 dlares
al ao.
Proponer una nueva aplicacin para un instrumento de medicin de distancia de Hewlett-
Packard. Resultado = un incremento anual de $550 000 dlares en las ventas.
Reducir el nmero de copias de las facturas de cuentas por pagar. Resultado = un ahorro de
$5000 dlares al ao y una reduccin en la carga del papeleo que les imponen a algunos
gerentes.
En conjunto, esta lista es muy impresionante. Representa mejoramientos muy por encima y
ms all de lo que la gerencia de una organizacin pensara siquiera en hacer. De manera que
ayudar enormemente si todos los miembros del personal mantienen los ojos y los odos bien
abiertos y sugieren formas de mejorar los productos y los procesos, lo que dar por resultado
una productividad, unas utilidades y una satisfaccin del cliente cada vez mayores.
Educacin en las metodologas de la calidad

La educacin en las metodologas de la calidad es decisiva y necesaria si una
compaa quiere tener xito y realizar su visin de la calidad, incrementar su
productividad y asegurar la creciente satisfacin del cliente. A continuacin enu-
meramos algunas metodologas bsicas de la calidad, que deben ser parte de un
esfuerzo de educacin de los empleados.
Curso y contenido Auditorio a quien va dirigido
1. Introduccin al TQC. Las tendencias y Todos los empleados (se recomienda una
tcnicas de calidad actuales; el por qu, modificacin especial para los gerentes
cmo y qu de la calidad de la producti- snior, con un enfoque en el negocio y en las
vidad y la satisfaccin del cliente. utilidades).
2. El ciclo de mejoramiento PHVA. Todos los empleados.
216 Captulo seis
Curso y contenido Auditorio a quien va dirigido
3. Los siete instrumentos del control de Todos los empleados.

calidad. Refirase al apndice 2.
Asegrese de que se reduzca al
mnimo el traslape entre este punto
y la capacitacin en el crculo de la
calidad.
4. Diseo de experimentos y mtodos Todo el personal de ingeniera.
Taguchi.
5. Capacitacin de los miembros del Todos los empleados no administrativos.
crculo de calidad. Grficas,
recopilacin de datos y hojas de
verificacin, diagramas de Pareto,
sesiones de lluvia de ideas,
diagramas de causa y efecto, ciclo
PHVA.
6. Capacitacin del lder y del facilitador Todos los supervisores y gerentes.
del crculo de calidad, adems de
tcnicas para trabajar en grupos y
habilidades de comunicacin y de
presentacin.
7. Diseo para las tcnicas de confiabili- Todo el personal de ingeniera.
dad. Por ejemplo, capacitacin en el
diseo trmico de reduccin de la
capacidad normal del componente y en el
AMEF. Refirase a la exposicin en el
captulo 5. Otros tipos de capacitacin,
segn sea apropiado para los productos
que usted fabrica.
8. Capacitacin en el despliegue de la Mercadotecnia, investigacin y desarrollo y
funcin de la calidad (DFC). Para ms otro personal de ingeniera. La gerencia debe
detalles, refirase al captulo 5. comprender los conceptos.
9. Tcnicas de muestras. Tipos de muestras Todos los profesionales y gerentes.
y beneficios de las muestras.
10. Tcnicas de encuestas. Todos los profesionales y gerentes.
11. Los siete nuevos instrumentos del control Todo el personal, pero slo despus de que se
de calidad. hayan comprendido bien los siete instrumen-
tos del control de calidad y se utilicen con
frecuencia.
12. Plan Hoshin. Refirase a toda la Todos los profesionales y gerentes.
exposicin en el captulo 3.
13. Satisfaccin del cliente. Qu es la Todo el personal.
satisfaccin del cliente? Cmo lograrla?
Esto incluye una sesin sobre el sistema
de quejas y administracin del cliente,
que expusimos en el captulo 2.
Publicidad, promocin y reconocimiento

La publicidad, la promocin y el reconocimiento constantes del esfuerzo de ca-
lidad son en extremo importantes. He aqu algunas sugerencias para que usted
pueda seguir el camino correcto:
Boletn mensual sobre la calidad. Esto puede ofrecer un reconocimiento

para los proyectos exitosos y las sugerencias positivas del crculo de calidad y
puede transmitir nuevas iniciativas, ideas y tcnicas.
Pizarrones de exhibicin. La exhibicin de proyectos exitosos, de los miem-
bros de los crculos de calidad y de sus proyectos, de todas las sugerencias
aceptadas, de los planes para el ao y las nuevas ideas. Las exhibiciones se
deben controlar y actualizar con regularidad; de lo contrario, los empleados
reconocen muy pronto que la gerencia no acta en serio.
Reconocimiento. Brindarles un reconocimiento a los empleados que han
contribuido al esfuerzo de la calidad. Esto se puede hacer en el boletn, en
pizarrones de avisos y en otras actividades, como:
Convenciones de calidad departamentales y de la compaa.
Enviando a los miembros de los mejores crculos de calidad a las conven-
ciones nacionales e internacionales.
Recompensas para las mejores sugerencias del ao.
Algunas preguntas y respuestas sobre la participacin de

los empleados
He aqu algunas respuestas a varias preguntas recurrentes sobre la participacin
de los empleados:
Pl. Nos podra hablar ms de un crculo o equipo de calidad?

Rl. La respuesta a esta pregunta tiene varias facetas: el crculo de calidad
puede provenir de la misma rea de trabajo en el caso de un equipo a un nivel
inferior, por ejemplo, los trabajadores de produccin, los tcnicos, los ingenie-
ros, quienes se encargan del manejo del material, los empleados de oficina o los
mozos. Este tipo de grupo estara guiado por su supervisor o por un compaero
de trabajo. Tal vez se necesitar un facilitador para que los ayude con el proceso
de mejoramiento.
El crculo o equipo de calidad que se compone de trabajadores a un nivel ms
elevado, o de profesionales o gerentes, puede contar con miembros de diferentes
reas de trabajo, por ejemplo, empleados o gerentes que forman equipos de dife-
rentes departamentos o de diferentes divisiones, o entre una compaa y sus
proveedores. Ese equipo estara guiado por un gerente experimentado. Un crculo
o equipo de calidad tambin puede ser un grupo de la misma rea, pero que se
compone de un gerente snior y su personal.
P2. Cules son los objetivos de los crculos o equipos de calidad?
R2. Mejorar el desempeo de la compaa o de la organizacin. Esto incluye
incrementar la satisfaccin del cliente, reducir los costos del producto y del
218 Captulo seis
servicio e incrementar los rendimientos en los procesos de manufactura y ser-

vicio.
P3. Qu tipo de educacin se les proporciona a los crculos o equipos de
calidad?
R3. Al principio, se necesita la siguiente educacin:
Comprender y utilizar los siete instrumentos o herramientas del control de
calidad, especficamente grficas, recopilacin de datos y hojas de verifi-
cacin, y diagramas de Pareto.
Sesiones de lluvia de ideas.
Diagramas de causa y efecto.
El ciclo de mejoramiento PHVA. sta ser la piedra angular de la capacita-
cin para un crculo de calidad.
El trabajo en las tcnicas de grupo, para los lderes y los facilitadores del
equipo.
Habilidades de comunicacin y de presentacin para todos.
A medida que maduran el crculo o el equipo, se pueden ensear los otros
siete instrumentos. Refirase al apndice 2 para ms detalles sobre los sie-
te instrumentos o herramientas del control de calidad.
Con el tiempo y cuando se ha adquirido ms madurez, se pueden ensear
los siete nuevos instrumentos o herramientas del control de calidad.
P4. Por qu fracasan algunos crculos de calidad?
R4. Con demasiada frecuencia, un esfuerzo bien intencionado para iniciar
un crculo de calidad acaba en un fracaso. A continuacin mencionamos algunas
de las causas.
Una educacin o capacitacin insuficientes. Antes de empezar, es necesa-
rio proporcionar los instrumentos y las tcnicas apropiados.
El exceso de educacin puede causar problemas. Por ejemplo, no es nece-
sario ensear todos los siete instrumentos o herramientas del control de
calidad. La lista que mostramos anteriormente, en la pregunta previa, es un
buen punto de partida.
La falta de facilitadores capacitados para ayudar al crculo de calidad en el
proceso de resolucin de problemas.
La crculos de calidad a menudo se componen de personas de diferentes
grupos de trabajo. Aun cuando es posible, esto no es aconsejable en las
primeras etapas del crecimiento. Estos crculos a un nivel inferior, que se
componen de trabajadores de produccin, empleados, etctera, deben in
cluir a miembros de la misma rea de trabajo. Slo los crculos o equipos
ms maduros, por ejemplo, de ingenieros y gerentes, deben tratar de for-
mar grupos de diferentes reas de trabajo.
La resolucin de problemas fuera del control de su propio proceso o rea
de trabajo. ste es uno de los problemas ms comunes por los cuales fraca-
san. Cuando se forman crculos de calidad, deben limitar su actividad ini-

cial a su propio proceso o rea de trabajo.
Falta de tiempo para reunirse. La gerencia debe asignar tiempo para que
los crculos se renan, en los momentos de menor actividad y durante los
periodos de mayor crecimiento.
Expectativas elevadas de la alta gerencia. Es muy comn esperar resulta-
dos rpidos o grandes ahorros. Cuando las cosas no suceden as, eso pro-
voca decepciones y a menudo el retiro del apoyo a la actividad del crculo
de calidad. Por lo comn, un crculo puede terminar un proyecto al ao. Si
termina dos proyectos en un ao, eso se considera muy bueno. Es necesa-
rio hacer hincapi en que los crculos de calidad no son una panacea para
los problemas de una compaa. Calculamos que los crculos de calidad
slo resuelven el 20 por ciento de todos los problemas de la calidad; el 80
por ciento restante se atribuye a la gerencia, que es quien los puede con-
trolar.
El hecho de no aceptar una propuesta de un crculo de calidad puede tener
efectos negativos, de hecho es la mejor forma de acabar con el esfuerzo de
un crculo de calidad. Esto se puede evitar al principio, limitando la activi-
dad de un crculo a su propio proceso o rea de trabajo. Adems, un lder y
un facilitador bien capacitados se asegurarn de que el equipo resuelva los
problemas apropiados y proporcionen buenas soluciones. De esta manera,
la aceptacin de la gerencia de las propuestas del crculo se convierte en
un hecho consumado.
La falta de exposicin a las tcnicas de los crculos de calidad. Es necesa-
rio exponer a los miembros del crculo a la actividad fuera de su rea de
trabajo, a la de otras compaas e incluso de otros pases. Las convencio-
nes regulares de los crculos de calidad son un medio popular de fomentar
dicha exposicin.
La falta de apoyo de la gerencia probablemente es la razn principal por la
cual fracasan los crculos de calidad. La gerencia puede controlar todas las
razones que acabamos de mencionar. Por consiguiente, la gerencia debe
proporcionar recursos y aliento para que el esfuerzo del crculo de calidad
pueda tener xito.
P5. Por qu tienen xito los crculos de calidad?
R5. Hay numerosas compaas que tienen un grado muy elevado de partici-
pacin, ms del 90 por ciento de todos los empleados, en los crculos de calidad
y en los equipos de administracin de la calidad. El ingrediente bsico es admi-
nistrar bien el compromiso, el apoyo y el aliento. A continuacin enumeramos
las razones principales:
Concederles a las personas tiempo para que se renan, en especial cuando
se trata de los miembros de crculos a un nivel inferior.
Si una junta tiene lugar fuera de las horas de oficina, atienda siempre las
reclamaciones de pago de horas extra. Despus de todo, los empleados
estn trabajando para resolver los problemas de la compaa.
220 Captulo seis
Celebre convenciones internas regulares de los crculos de calidad, una o

dos al ao, con el propsito de fomentar la participacin, compartir los
xitos y ofrecer reconocimiento. Todos los gerentes deben asistir a esas
presentaciones de un da.
Considere la posibilidad de establecer un plan de recompensas para los
crculos de calidad, por cada proyecto terminado. Puede ser una muestra
de reconocimiento pequea, pero significativa, por sus esfuerzos.
Cada ao, considere la posibilidad de enviar al mejor crculo a un viaje de
vacaciones y trabajo para visitar otras partes de la organizacin y presen-
tarse en ellas, a menudo en otros pases.
La educacin en las tcnicas del crculo de calidad debe ser obligatoria
para todos los gerentes, ingenieros, supervisores y empleados. La capaci-
tacin en los crculos de calidad debe ser un curso fundamental de la capa
citacin en todas las compaas.
Establezca la expectativa de que todos los empleados deben participar en
los crculos de calidad. Sus logros se pueden discutir durante la evalua-
cin anual de su desempeo. Esto refuerza la creencia en que la gerencia
est totalmente comprometida en lograr que los crculos de calidad tengan
xito.
Establezca expectativas elevadas en el mejoramiento de la calidad para
todos los departamentos. La meta debe ser ofrecer productos y servicios
de mxima calidad. Establezca el objetivo de un mejoramiento de la cali-
dad cada ao. Haga que los empleados comprendan que los clientes espe-
ran un grado elevado de calidad y de satisfaccin; por consiguiente, todos
deben trabajar para cumplir con este requerimiento, ya sea por medio de
los crculos de calidad o en otras formas.
Los gerentes deben asistir ocasionalmente a las juntas del crculo de cali-
dad. Los gerentes tambin deben supervisar una presentacin formal de
cada proyecto terminado del crculo, con el fin de respaldar los descubri-
mientos y las recomendaciones.
Es necesario formar equipos de calidad a un nivel ms elevado, los equipos
MK, en todas las compaas. Esto permite que la gerencia snior participe
en los proyectos de mejoramiento y ponga el ejemplo para que lo emule el
resto de la organizacin. Por lo comn, estos equipos administrativos no
participan en las convenciones de los crculos de calidad, ni obtienen re
compensas. Sin embargo, es posible celebrar convenciones separadas de
MK, durante las cuales los gerentes pueden exponer e intercambiar sus
ideas. Cada gerente debe tener un proyecto de mejoramiento personal, un
proyecto de mejoramiento departamental, o debe participar en una fuerza
operante interfuncional. Refirase a la exposicin sobre las fuerzas ope-
rantes interfuncionales en el captulo 3. Todos los proyectos deben estar
vinculados con un plan Hoshin o con un plan de administracin diaria.
Por ltimo, la gerencia debe dar muestras de una gran paciencia. Roma no
se hizo en un da; y tampoco los crculos de calidad pueden alcanzar el
xito en un da. Los gerentes deben apoyar las actividades del crculo de
calidad en los buenos tiempos y en los malos, a lo largo de los periodos
de mucha o poca actividad y a travs de las crisis y la calma. Slo entonces
el xito ser suyo.
P6. Los programas de sugerencias funcionan bien en Oriente, pero nuestra

cultura hace que aqu resulte imposible introducir un programa de esa clase.
R6. En una visita reciente a Alemania, escuchamos este comentario de un
gerente snior alemn. Despus de investigar, nos enteramos de que Siemens,
tpica compaa alemana, ha tenido mucho xito con el programa de sugerencias
de los empleados desde hace ms de cien aos. sta es una respuesta suficiente
al comentario de que la cultura alemana restringe los programas de sugerencias.
Por consiguiente, esos comentarios por lo comn son una pantalla de humo para
evitar hacer algo. Los programas de sugerencias darn resultado en cualquier
cultura o compaa, pero requieren una promocin y un aliento constantes y un
ambiente en donde los empleados a un nivel inferior no tengan ninguna razn
para experimentar cualquier temor. Adems, la funcin del departamento de ca-
lidad o del centro de operaciones del TQC deben facilitar esta actividad y ayudar
a salvar los obstculos que se interponen en el camino.
P7. Cmo podemos asegurarnos de que tenemos un programa exitoso del
crculo o equipo de calidad?
R7. En este captulo ya ofrecimos una sesin separada de preguntas y res-
puestas acerca de los crculos de calidad y le proporcionamos una lista detallada
de sugerencias; pero se imponen algunos comentarios adicionales. Los crculos
o equipos de calidad muy rara vez sobrevivirn en un vaco, es decir, en donde
no existe el apoyo de la gerencia. La actividad del crculo o del equipo de cali-
dad debe ser parte de un esfuerzo total de calidad, o TQC, a nivel de toda la
compaa. De esta manera, la gerencia se comprometer con ese esfuerzo, pro-
porcionar los recursos y administrar la actividad y los empleados sabrn que
la gerencia piensa en serio a este respecto.
P8. No es posible capacitar a nuestros empleados.
R8. Entonces usted tiene un problema y su compaa podra fracasar en el
mercado. Sus empleados son su recurso ms valioso; si carecen de la educacin
bsica, usted se las debe proporcionar y despus los debe capacitar en las
metodologas de la calidad.
P9. Mi prioridad es llevar mis productos al mercado; estara diluyendo mis
recursos si empezara a promover los crculos de calidad y los programas de
sugerencias.
R9. Si usted est al frente de una pequea operacin, digamos de menos de
100 empleados, o si est administrando una operacin que apenas se inicia, su
preocupacin es justificable. Pero si est administrando una operacin ms grande
o ms madura, necesita reconsiderar. Hoy da, los empleados quieren participar
y contribuir; mientras ms grande es la organizacin, mayor es la necesidad de
nacerlo. Como antes dijimos, la gerencia slo se puede enfocar en un nmero
determinado de aspectos, pero los empleados pueden dedicar sus ideas y su energa
a mejorar los procesos y los productos que tienen ms cerca de ellos. Adems,
por desgracia, la gerencia no tiene todas las respuestas y el hecho de lograr que
los empleados contribuyan por medio de los varios sistemas sugeridos es algo
222 Captulo seis
que la ayudar en su labor, no algo que la obstaculizar. El resultado ser que la

gerencia y los empleados trabajarn al unsono hacia una meta comn de una
mayor productividad, una creciente satisfaccin del cliente y, por supuesto,
una creciente satisfaccin de los empleados.
PO. El departamento de calidad o del TQC se debe encargar de propor-
cionar la capacitacin?
RIO. De preferencia no. Un departamento central de capacitacin, como el
departamento de personal o de recursos humanos, debe administrar la capacita-
cin. Si usted proporciona la capacitacin en la calidad a travs del departamento
de calidad, se encontrar en una situacin en la cual la calidad se considera
como un programa separado, que a menudo se ignora. El departamento de cali-
dad puede ayudar a disear el programa de capacitacin en la calidad, pero ese
programa debe estar administrado por un departamento central de capacitacin
y, de preferencia, lo deben guiar empleados y gerentes experimentados.
Resumen: participacin de los empleados

La participacin de los empleados es un elemento de suma importancia de un
esfuerzo de TQC. Ciertamente, ningn esfuerzo de TQC puede ser efectivo si
los empleados no contribuyen el mejoramiento de los productos y de los proce-
sos. Hemos proporcionado algunas sugerencias para la educacin en las
metodologas de la calidad, la actividad de los crculos de calidad y los progra-
mas de sugerencias de los empleados. El resultado de estas actividades puede
ser un nivel de moral ms elevado, mayor productividad y una creciente satisfac-
cin del cliente y de los empleados.
Captulo
7
Cmo empezar y una
administracin progresiva
La calidad nunca es un accidente, siempre es

el resultado de un esfuerzo inteligente.
JOHN RUSKIN
Perspectiva general: por qu iniciar un esfuerzo de TQC?

Hay varias razones para iniciar un esfuerzo de control de calidad total en toda la
compaa. Aqu mencionamos tres de ellas:
1. Incrementar las utilidades. Como mostramos en el captulo 1, un esfuerzo
de TQC dar por resultado menos trabajo repetido, mayor productividad y
una creciente satisfaccin del cliente; el resultado de todo esto puede ser la
obtencin de mayores utilidades. El equipo administrativo de la compaa
comprender esto e iniciar el esfuerzo de TQC.
2. Un director ejecutivo bien enterado de todo. Un director ejecutivo bien
enterado de todo comprender que el TQC ser conducente a una mejor po-
sicin competitiva y a mayores utilidades. De esta manera, el director ejecu-
tivo impulsar a toda la compaa hacia su visin de la calidad.
3. Una compaa en una situacin de crisis. En este caso, la gerencia de la
compaa comprende que hay una crisis, los productos no se venden, o bien
hay una amenaza competitiva, de manera que adopta un esfuerzo de TQC.
Segn parece, la razn ms comn es la tercera. He aqu algunos ejemplos:
La mayora de las compaas japonesas iniciaron los esfuerzos en la calidad

despus de 1945, cuando la economa estaba devastada. Japn se vea obliga-
do a exportar para no perecer, pero debido a que la palabra japons era sin-
223
224 Captulo siete
nimo de mala calidad, no podan exportar. Gracias a los esfuerzos de Edward

Deming y Joseph Juran, que posteriormente cobraron fuerza hasta convertir-
se en el conjunto de conocimientos conocidos como TQC, las compaas ja-
ponesas mejoraron su calidad. Hoy da, las exportaciones japonesas propor-
cionan una balanza de comercio tan elevada, que constantemente requieren
ms importaciones.
Despus de 1973, cuando los precios del petrleo aumentaron en forma es-
pectacular, las compaas japonesas adoptaron una segunda onda de calidad.
Yokogawa Hewlett-Packard, que mencionamos en el captulo 1, fue una de
esas compaas.
En Estados Unidos, Xerox Company inici su esfuerzo de TQC debido a la
disminucin de su participacin de mercado y gan el Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldrige. A finales de los ochentas, la Florida Power &
Light Company se enfrent a una crisis debida a la anulacin de las regula
ciones y a los efectos posteriores de la alarma nuclear de Three Mile Island.
Inici su esfuerzo de TQC y se convirti en la primera compaa fuera de
Japn en obtener el Premio Deming.
Hoy da, las razones 1 y 2 que antes mencionamos se estn volviendo muy co-
munes, en parte debido a que la gerencia comprende que no hay otra eleccin y
en parte porque muchas grandes compaas requieren que sus proveedores me-
joren la calidad. Algunos ejemplos son las compaas ganadoras del Premio
Deming en Japn y todos los fabricantes de automviles en Estados Unidos.
Nuestra exposicin se enfocar en algunas de las formas de iniciar y administrar
un esfuerzo de TQC.
El comit directivo de calidad

El equipo administrativo de la compaa debe planear y administrar todo el es-
fuerzo de TQC. Es necesario que haya un plan y un compromiso a largo plazo.
El equipo administrativo debe resaltar la importancia de la calidad, convirtin-
dola en un aspecto estratgico y concedindole una mxima consideracin. Los
miembros del equipo pueden demostrar su compromiso por la forma en la cual
reaccionan a los problemas de calidad, por la clase de personas a quienes pro-
mueven y por las metas de calidad que establecen.
La calidad se debe administrar por medio de un comit directivo de la cali-
dad, o de un consejo de la calidad. Los miembros deben provenir del equipo
administrativo snior. Ese elevado nivel de participacin es necesario si se quiere
asegurar el xito, ya que cualquier cosa menos conducir al fracaso. Los em-
pleados de una compaa o de una organizacin aprenden muy pronto lo serio
que es usted en lo que concierne a la calidad. Tomarn la delantera basndose no
slo en sus palabras, sino tambin en sus acciones. Por tanto, de nuevo queremos
hacer hincapi en la necesidad de la participacin de la gerencia snior para
guiar el esfuerzo de la calidad.
La carta de constitucin y las responsabilidades del comit directivo de la
calidad incluyen lo siguiente:
Cmo empezar y una administracin progresiva 225
El establecimiento de una visin y una meta de calidad a largo plazo.

El establecimiento de los principales elementos o dimensiones del esfuerzo
de TQC, por ejemplo decidirse a establecer la metodologa de planeacin
Hoshin, el establecimiento de sistemas para asegurar una compaa obsesio-
nada por el cliente, e incluir las iniciativas sugeridas en este texto.
Planear y proporcionar los recursos para la capacitacin en la calidad.
Proporcionarles reconocimiento y recompensas a los individuos y los equipos
que contribuyen al esfuerzo de la calidad.
Supervisar el progreso hacia el esfuerzo de la calidad, haciendo revisiones
del TQC en toda la organizacin. Esto se expone en el captulo 8.
Medir el progreso hacia la visin y la meta de la organizacin.
En el caso de las grandes compaas u organizaciones, ser necesario contar con

comits o consejos en otros niveles, como divisiones o departamentos. Incluso
en el caso de una pequea organizacin, tal vez sern necesarios subcomits
adicionales para administrar las iniciativas tales como las actividades del pro-
grama de sugerencias y las actividades de los crculos o equipos de calidad en
toda la organizacin.
Establecimiento de una visin y una meta de la calidad
Es absolutamente esencial para la compaa establecer una visin de la calidad,

por medio de un comit directivo de la calidad. La visin es una exposicin de
en dnde quiere estar usted en lo que concierne a la calidad. La visin debe ser
especfica y tener objetivos numricos que se deben lograr, por ejemplo en 5
aos. Sin embargo, recomendamos que la visin de la calidad se incorpore en el
propsito y la visin de la compaa. Refirase a la exposicin en el captulo 3,
en la seccin titulada "Plan de largo alcance". All sugerimos que el propsito y
la visin de la compaa incluyan una exposicin de la calidad o de la satisfac-
cin del cliente y que dicha exposicin est respaldada por una meta especfica.
Vamos a explorar algunos ejemplos de una visin de la calidad
A principios de los ochentas, John Young, director ejecutivo de Hewlett-Packard

Company, anunci la meta de 10 X para toda la compaa. El propsito de
esta meta era reducir los defectos en todos los productos de hardware por un
factor de 10 en el transcurso de 10 aos. Se trataba de una meta agresiva, que
requera nuevas metodologas. Para enfrentarse a este reto, Hewlett-Packard
inici su esfuerzo de TQC para toda la compaa en 1984 y en 1990 haba
alcanzado esa meta.
En 1986, Motorola Company, que recientemente gan el Premio Malcolm
Baldrige, inici su programa 6 sigma, una meta de 5 aos, para abordar el
estndar de cero defectos. El programa se enfoc en la reduccin de defectos
en cada parte individual, no importaba si la compaa la fabricaba o la com-
praba, a un nivel predeterminado muy bajo, para 1992. Si todas las partes son
226 Captulo siete
de alta calidad o si tienen proporciones de falla muy bajas, los productos

ensamblados tambin sern de elevada calidad. Motorola espera que sus pro-
veedores participen en el programa.
En una poca ms reciente, Xerox Company gan el Premio Malcolm Baldrige.
Desde entonces, ha establecido una meta para toda la compaa, de propor-
cionarle al cliente un cien por ciento de satisfaccin. El nivel de satisfaccin
se mide por medio de detalladas encuestas de la satisfaccin del cliente,
que se llevan a cabo en todo Estados Unidos. En el contexto de Xerox, se
logra el 100 por ciento de satisfaccin cuando un cliente le otorga a una com-
paa una calificacin de 4 o 5 en una escala de 5 puntos. Xerox Company
todava no se acerca a esta meta, pero ha emprendido una serie de iniciativas
de la calidad en todos los niveles de la compaa. En el captulo 2 menciona
mos que Xerox tiene la reputacin de vincular parte de las bonificaciones
de sus gerentes con un nivel mnimo en las calificaciones de las encuestas de
satisfaccin de sus clientes. Anteriormente, tambin mencionamos que no
estamos de acuerdo con este mtodo. Una forma mejor de planear la satisfac-
cin del cliente es administrando los procesos que proporcionan esa satis-
faccin. Si usted lo recuerda, en el captulo 2 hablamos de la forma de lograr
lo, cuando expusimos un modelo de satisfaccin del cliente.
Sin duda, la visin y la meta de Xerox Company estn ms enfocadas hacia el

exterior que las de Hewlett-Packard o Motorola, que parecen estar enfocadas
internamente, hacia la compaa. Los empleados pueden comprender la visin
y la meta de Xerox y relacionarse con ella. Ciertamente, es mucho ms directa
que la visin de Motorola de llegar a 6 sigma. Nuestra recomendacin es tener
una visin y una meta enfocadas hacia el exterior, que tomen en consideracin la
satisfaccin de sus clientes. Esto har que usted se enfoque en los sistemas co-
rrectos que debe mejorar.
Establecimiento de una funcin central del TQC

En el caso de una organizacin grande, una funcin central del TQC es una
necesidad. Por ejemplo, para una organizacin de ms de 200 personas propone-
mos de 2 a 4 personas. Hay varias actividades que se deben administrar y facili-
tar, incluyendo las siguientes:
Definir y administrar un programa de capacitacin en la calidad, para todos

los gerentes y empleados. En el captulo 6 se proporciona una lista de pro
gramas.
Organizacin de crculos o equipos de calidad y convenciones.
Organizacin y facilitacin de un programa de sugerencias de los empleados.
Administracin de un sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin.
Hacer encuestas de la satisfaccin del cliente en toda la compaa.
Programas de publicidad, promociones y recompensas.
Otras actividades, segn las defina el comit directivo de calidad.
Fases de un esfuerzo de TQC

Basndonos en nuestra experiencia, las siguientes son las fases de un esfuerzo
de TQC; cada una de ellas se expone a continuacin:
Fase de introduccin
Fase de aceleracin
Fase de velocidad de crucero
Segunda fase de aceleracin
Segunda fase de velocidad de crucero, o madura
Fase de introduccin
La fase de introduccin implica la decisin de iniciar el TQC y la preparacin

del programa detallado. El comit directivo debe elaborar los detalles del pro-
grama y debe incluir la preparacin de una visin de la calidad y algunos de los
elementos que mencionamos en la seccin sobre la visin de la calidad. El inicio
real debe ir acompaado de fanfarrias y de alguna publicidad. Los aspectos es-
pecficos incluyen:
Preparacin de una visin y una meta de la calidad. De preferencia, esto se

debe entrelazar en la visin de la compaa.
Un grado elevado de compromiso de la gerencia. Esto significa una buena
disposicin para dedicar tiempo y esfuerzo y para proporcionar recursos.
El programa de capacitacin, incluyendo el ciclo PHVA.
Identificacin de reas y procesos para un mejoramiento.
Identificacin de las actividades especficas de mejoramiento para los crcu-
los y equipos de calidad.
Establecimiento de un centro de operaciones para el TQC.
Promocin, publicidad y sistemas de recompensa.
Despus de guiar la capacitacin y una vez que las actividades de la calidad han
empezado a surtir efecto, usted ver resultados tales como crculos o equipos de
calidad y una proliferacin de proyectos de mejoramiento.
Fase de aceleracin
A medida que se observan los resultados, las actividades se pueden acelerar.

En este punto se debe introducir el proceso de planeacin Hoshin. Se debe uti-
lizar para impulsar todas las actividades de la calidad, as como para guiar a la
compaa hacia la decisin correcta. Los aspectos especficos aqu pueden
incluir:
228 Captulo siete
Capacitacin y utilizacin de la planeacin Hoshin y la Administracin dia-

ria, o Aspectos fundamentales del negocio.
Despliegue de las estrategias de planeacin Hoshin.
Hacer revisiones objetivas y honestas del plan Hoshin.
Seleccionar proyectos interfuncionales en el plan Hoshin. Estos proyectos
cruzan las fronteras funcionales y de los departamentos.
Introduccin de un programa de sugerencias de los empleados.
Identificacin de los procesos especficos que se van a mejorar, como se su-
giere en el captulo 5.
Continuar con la promocin, la publicidad y los sistemas de recompensas.
Empezar a abordar aspectos del cliente, tales como quejas del cliente y en-
cuestas de la satisfaccin del cliente.
Continuar con el apoyo y el compromiso de la gerencia snior.
Fase de velocidad de crucero
Cuando la primera y la segunda fase estn bien administradas, usted llegar a la

etapa de la velocidad de crucero. De no ser as, eso significa que ha fracasado y
ha renunciado. Llegar a esta etapa despus de varios aos y una vez que haya
llegado all, tal vez se sentir exhausto. Despus de algn tiempo de encontrarse
en esta etapa, se corre el peligro de retroceder o de llegar a una sensacin de
agotamiento. Esto es un fenmeno comn que hemos observado. En esta etapa,
usted consolida y perfecciona todos los programas y las actividades que inici.
Los aspectos especficos incluyen la cobertura de lo siguiente:
Asegurarse de que los empleados y los gerentes estn obsesionados por el

cliente.
Asegurar un buen proceso de planeacin.
Asegurar un buen proceso de mejoramiento (utilice y comprenda el ciclo
PHVA).
Asegurarse de que se administren los procesos clave.
Medir el progreso hacia la visin y la meta de la calidad y emprender una
accin correctiva, segn sea necesario.
A medida que contina el perfeccionamiento, usted ya est preparado para
hacer las revisiones del TQC, que exponemos en el captulo siguiente. Estas
revisiones harn hincapi en el compromiso ya existente de la gerencia y lo
expondrn de nuevo. Tambin despertarn la conciencia de los retos y las
oportunidades.
Por ltimo, cuando esta fase est bien administrada, usted puede empezar una
segunda fase de aceleracin.
Segunda fase de aceleracin
En la etapa de la velocidad de crucero, a pesar de los mejores esfuerzos, usted se

volver complaciente. La introduccin de las revisiones del TQC ayudar a
reacelerar su progreso; las revisiones tambin ayudarn a identificar y eliminar
los puntos y los departamentos dbiles. Pero adems, se logra un verdadero est-
mulo cuando se presenta una solicitud para aspirar al Premio Deming en el ex-
tranjero, al Premio Malcolm Baldrige o a cualesquiera otros premios disponibles
en el pas de usted.
En esta fase, usted debe estar haciendo menos mejoramientos en la calidad y
ms creacin de calidad. Aqu se encuentra en una prevencin de problemas
mediante la fase de prediccin. (Refirase a la exposicin en el captulo 4 sobre
la jerarqua de la resolucin de problemas.) Adems, se encuentra en la segunda
zona del TQC, la creacin de la calidad total. Todos sus productos y servicios
deben poseer caractersticas de una calidad atractiva. Refirase a la exposicin
sobre la calidad atractiva en los captulos 1 y 2.
Segunda fase de velocidad de crucero
El peligro del fracaso y la complacencia es mucho menor en la segunda fase de

la velocidad de crucero. Contine con las revisiones del TQC. Busque consulto-
res externos de clase mundial para que hagan algunas de las revisiones, con el
fin de inyectarles ms vitalidad a sus esfuerzos del TQC. Para ahora, debe contar
con un centro de TQC de primera clase, ya que parte de su papel es mantener el
mpetu e inyectarle nuevas ideas y ms vigor a la organizacin. Es especialmente
importante que la organizacin no se vuelva complaciente con el xito y la
gerencia debe tener cuidado a este respecto. La complacencia es la peor enemi-
ga de la calidad.
El TQC y la administracin del tiempo

Una de las quejas constantes de los gerentes es que no hay tiempo para dedicarlo
al TQC. Creemos que el TQC es una forma mejor de administrar y nos gustara
mostrar la relacin entre los elementos del TQC y las actividades bsicas de un
gerente.
Las actividades bsicas de un gerente
Para responder a esta pregunta, veamos un modelo de Itoh* de la administracin

del tiempo. Este modelo se muestra en la figura 7.1. Vamos a hablar un poco de
este modelo. Se debe leer de izquierda a derecha. Las actividades especficas se
muestran en el cuadro y al mirar hacia la derecha, se puede ver el nivel de la
* No podemos localizar la fuente del modelo de Itoh; lo hemos visto muchas veces, pero sin
ninguna referencia a su fuente. Hemos visto numerosas variaciones de este modelo, incluyendo el
utilizado por el Kaizan Institute of America. El modelo de Itoh en el antecedente al modelo utiliza-
do por el Kaizan Institute.
230 Captulo siete
Figura 7.1 El modelo de Itoh.
gerencia o de los empleados que son responsables de esa actividad. Cules son
las principales actividades en una organizacin y quin las desempea?
Actividad de adelantos importantes o de desarrollo. sta es la actividad

primordial para una organizacin exitosa. Incluye nuevos desarrollos y la in-
troduccin de nuevos productos y servicios; seguir los pasos para guiar a la
organizacin en la direccin correcta hacia el punto de destino correcto; hacer
inversiones para que la organizacin pueda crecer, desarrollarse y ser ms fuer-
te; etctera.
La responsabilidad de esta actividad les corresponde a los siguientes indivi-
duos:
Obviamente esta actividad es una labor de los gerentes snior. De hecho, tal
como se demuestra con la segmentacin de la actividad, los gerentes snior
desempean la mayor parte.
Probablemente sta es la nica porcin del TQC en la cual el director ejecuti-
vo de la organizacin desempea un papel importante y con toda razn. Si ese
individuo hace muchas otras cosas, eso podra indicar que el tiempo no se
est empleando en una forma ptima.
Muchos profesionales, por ejemplo los ingenieros, tambin participan en esta
actividad, pero en su mayor parte en la creacin, la preparacin y el diseo de
nuevos productos y servicios.
Actividad de mejoramiento. El mejoramiento continuo es otra actividad im-

portante. Una organizacin no puede confiar en un flujo continuo de productos y
servicios que tienen un xito resonante. Muchos de los procesos, productos
y servicios actuales requerirn un mejoramiento, no importa si se trata de un
automvil, una computadora, un motor de turbina, un instrumento, o un servicio

en clase de negocios en una aerolnea. No es posible reemplazarlos simplemente
con una nueva oferta, de manera que usted los debe mejorar. Los procesos inter-
nos clave tambin requerirn un mejoramiento: por ejemplo, los procesos como
desarrollo de nuevos productos, manufactura, control de inventarios, adminis-
tracin de proveedores, mercadotecnia, ventas, entrega o distribucin. Siempre
que sea posible, establezca procesos de comparacin contra la competencia y
desarrolle metas agresivas para su mejoramiento. Las siguientes personas son
responsables de esta actividad:
El papel de los miembros de la gerencia snior es identificar, establecer prio-

ridades y supervisar el progreso.
Los gerentes y profesionales de nivel medio, como ingenieros y contadores,
desempearn la mayor parte del trabajo. Formarn equipos de proyectos,
equipos de calidad y fuerzas operantes interfuncionales, con el fin de facilitar
esta actividad tan importante.
Estarn involucrados los supervisores y todos los empleados que se reportan
con ellos. Algunas de las actividades sern mejorar los procesos internos cla-
ve, segn los identifique la gerencia snior, pero otras actividades tendrn
lugar a un micronivel, por ejemplo los crculos de calidad a un nivel inferior
que trabajan en los procesos en su ambiente, como incrementar el rendimien-
to en un punto especfico del ensamble, o reducir el papeleo.
Actividad rutinaria o de mantenimiento. Esto se refiere a la administracin de

los procesos cotidianos rutinarios. Estos procesos se deben mantener en su nivel
de desempeo actual. Esto incluira aspectos tales como toda la lnea de ensam-
ble en una fbrica de automviles, computadoras o motores de turbina; el en-
samble en una fbrica de paales o de cereales; o toda la actividad rutinaria de
prstamos y solicitudes de prstamos en un banco.
Estas actividades representan los procesos fundamentales de una organiza-
cin, procesos que estn funcionando en forma rutinaria y que requieren muy
poca intervencin de la gerencia, siempre y cuando estn bajo control. La res-
ponsabilidad de esta actividad es como sigue:
Los trabajadores y sus supervisores son quienes desempean principalmente

esta actividad.
Los supervisores que administran a los empleados se enfocan principalmente
en esta actividad y muy poco en la actividad de mejoramiento, como se mues
tra en la figura 7.1.
Puede haber cierta participacin de los gerentes y profesionales de nivel me-
dio, por ejemplo una intervencin de urgencia y el perfeccionamiento de la
actividad de mantenimiento, pero esa participacin debe ser mnima. Si es de
un nivel elevado, existe la posibilidad de que la actividad no sea rutinaria y
eso puede indicar una medida de urgencia para corregir los procesos inesta-
bles.
232 Captulo siete
Ajuste de los elementos del TQC en el modelo de Itoh
En los cinco captulos anteriores, hemos hablado de los cinco elementos del
TQC, especficamente:
Obsesin por el cliente

Proceso de planeacin
Ciclo de mejoramiento
Administracin del proceso
Participacin de los empleados
Dentro de estos elementos, hemos hablado de los numerosos instrumentos y

metodologas de la calidad. Estos instrumentos o herramientas pueden y deben
ayudar a administrar las tres actividades crticas que se muestran en el modelo
de Itoh. En la figura 7.2 se han superpuesto en este modelo los cinco elementos
del TQC. Vase la figura. Se puede observar que los varios elementos del TQC
pueden ayudar a administrar las tres actividades. Por ejemplo:
1. Actividad de adelantos importantes o de desarrollo. Utilice la planeacin

Hoshin y de largo alcance para ayudar en la planeacin de nuevos productos
y servicios y para guiar a la organizacin en la direccin correcta. Adems,
las tcnicas mencionadas en el captulo 2, "La obsesin por el cliente", pue-
den ayudar en la identificacin de las reas de posibles adelantos importantes
en los productos, servicios o procesos. Algunas de las tcnicas son los proce-
sos de comparacin competitivos y la captura de la opinin y las necesidades
del cliente.
Figura 7.2 Los elementos del TQC, sobrepuestos en el modelo de Itoh.

2. Actividad de mejoramiento. Utilice la planeacin Hoshin y de largo alcan-

ce para ayudar a planear qu es lo que necesita un mejoramiento. La infor-
macin acerca de la seleccin de los aspectos que se van a mejorar provendr
de las varias tcnicas mencionadas en el captulo 2, "La obsesin por el clien-
te", por ejemplo, el sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin y las
encuestas de los clientes. Los procesos que se van a mejorar se expusieron en
el captulo 5, "Administracin diaria del proceso". Utilice el ciclo de mejora-
miento PHVA para administrar el mejoramiento. Las varias actividades
de participacin de los empleados, como crculos de calidad y programas de
sugerencias, se ajustan muy bien en este segmento.
3. Actividad rutinaria o de mantenimiento. Los procesos clave que se deben
administrar en forma rutinaria se pueden enumerar y supervisar por medio
del plan de Administracin diaria, o Aspectos fundamentales del negocio.
Estos procesos se expusieron en el captulo 3 e incluyen los procesos clave
en diseo, manufactura, ventas, servicios y los postmrtem. Cada uno de los
procesos debe estar documentado en la forma apropiada, todos deben estar
bien capacitados y el proceso debe estar bien administrado.
Como usted puede ver, el TQC no debe ser una actividad adicional para los ge-
rentes, sino que ms bien se debe utilizar para administrar las tres actividades
clave en una organizacin, que se identifican en el modelo de Itoh. Las tres ac-
tividades mencionadas son decisivas para la gerencia y los empleados y los ele-
mentos del TQC pueden ayudar a administrar estas actividades.
La integracin del esfuerzo del TQC en la actividad administrativa, o cmo

convertir al TQC en una forma de vida. El esfuerzo inicial de TQC empezar
con el esfuerzo del comit directivo del TQC, pero tan pronto como sea posible,
el esfuerzo del TQC se debe convertir en una forma de vida. Para lograrlo, reco-
mendamos que los elementos del TQC sean parte del proceso de planeacin
(vase la figura 7.3).
En la figura 7.3 identificamos los elementos del TQC y mostramos cundo se
deben planear. Por ejemplo, la planeacin empieza con el plan a largo plazo, las
contribuciones del cliente y los datos competitivos. Aqu se preparan el plan
Hoshin anual y los planes de Administracin diaria, o Aspectos fundamentales
del negocio. En este punto se revisan la participacin de los empleados y la
administracin diaria del proceso. Durante la etapa de planeacin, se identifican
los aspectos que se van a mejorar; estos aspectos se administran durante el resto
del ao. Por ltimo, se revisa el progreso de todas estas actividades durante el
ao siguiente. Al integrar los instrumentos y las tcnicas del TQC en el proceso
de planeacin, podemos convertir al TQC en una forma de vida en cualquier
organizacin.
Algunas preguntas y respuestas sobre cmo empezar y

algunas preguntas generales sobre el TQC
Pl. Estoy al frente de una pequea operacin independiente de alrededor
de 100 personas; usted espera que yo tenga un centro de operaciones de TQC y
un gerente de calidad?
Rl. En el caso de una pequea organizacin de menos de 100 personas, no

ser posible justificar el hecho de tener un gerente de calidad o un centro de
operaciones de TQC. Le recomendamos que impulse el TQC en su organizacin
por medio de un comit directivo de TQC. Si tiene alrededor de 100 personas o
ms, debera poder justificar el hecho de tener un gerente de calidad para facili-
tar la actividad del TQC. Y una vez que tenga ms de 200 personas, podr consi-
derar la posibilidad de aadir ms recursos.
P2. Iniciamos nuestros esfuerzos de TQC hace muchos aos, pero el esfuer-
zo sigue avanzando muy lentamente y muchos empleados no estn convencidos
de que los ayudar. Qu estamos haciendo mal? Adems, por qu el esfuer-
zo de TQC falla en algunas organizaciones?
R2. Las razones ms comunes del fracaso de un esfuerzo de TQC son la
falta de compromiso y de participacin de la gerencia y la impaciencia. Si el
director ejecutivo y su personal creen en el esfuerzo y lo impulsan, tendr xito.
sa es la razn por la cual la mayora de las compaas japonesas tienen xito y
ganan el Premio Deming. Tambin es la razn por la cual Florida Power & Light
y Xerox han tenido xito en Estados Unidos. De manera que si su progreso es
lento, retroceda y examine sus acciones, su conducta y su compromiso.
Qu es el compromiso? Incluye cambiar las polticas de la compaa, adop-
tando los cinco elementos del TQC. Esto significa tomar decisiones que son
correctas a largo plazo, aun cuando a corto plazo sern arduas y difciles.
P3. Por qu molestarse en iniciar un programa de TQC? Podemos ser ms
competitivos si reducimos los costos despidiendo al exceso de personal y a los
empleados que son improductivos.
R3. La reduccin de costos mediante despidos masivos de empleados puede
ser efectiva, pero slo si produce resultados a corto plazo, porque no mejora los
procesos inefectivos. Por otra parte, un esfuerzo de TQC produce resultados a
largo plazo, al proporcionar procesos eficientes y productivos, menos desper-
dicio, mejores productos y servicios y un grado elevado de enfoque en el cliente.
Adems, si usted utiliza el proceso de planeacin Hoshin en la forma correcta,
hay un control de costos continuo. Esto significa que hay menos probabilidades
de que usted permita que los costos queden fuera de control.
P4. Nuestra calidad ya es muy buena; por qu necesitamos iniciar un es-
fuerzo de TQC?
R4. Es posible que su calidad sea muy buena, incluso lo pueden considerar
un lder mundial en los productos o servicios que ofrece. Pero la calidad es un
blanco en movimiento. El lder de hoy puede ser el seguidor el da de maana.
Slo vea lo que ha sucedido en las industrias automotriz, de electrnica para el
consumidor y de cmaras. La lista es interminable. Un lder se encuentra en una
posicin peligrosa, debido a que los competidores desearn ocupar la posicin
de liderazgo. Todas las metodologas que ofrecemos en este texto lo ayudarn a
mantenerse gil y a seguir avanzando.
Resumen: cmo empezar y la administracin progresiva

Hemos hablado de la forma en la cual usted debe iniciar un esfuerzo de TQC y
de cmo asegurar una administracin progresiva efectiva. Para que cualquier
esfuerzo de TQC tenga xito, necesita en primer lugar una visin y un comit
236 Captulo siete
directivo del TQC, que defina el esfuerzo y lo gue. Es necesario supervisar el

progreso y si hay obstculos en el camino, se deben eliminar. En el captulo
siguiente, hablaremos de la forma de revisar un esfuerzo de TQC y medir su
progreso. Un centro de operaciones de TQC ser esencial para facilitar el proceso
e inyectarle nuevas ideas y ms vigor.
La metodologa del TQC no es un mtodo de administracin alternativo y
tampoco es un trabajo adicional o un programa separado. La metodologa del
TQC proporciona instrumentos que permitirn que usted y su organizacin sean
ms efectivos y que se administre mejor la actividad actual.
El modelo de Itoh de la administracin del tiempo nos indica las tres activida-
des principales para la gerencia y sus empleados. Son las siguientes:
Actividad de desarrollo y de adelantos importantes

Actividad de mejoramiento
Actividad rutinaria o de mantenimiento
Los elementos del TQC que hemos mencionado se pueden utilizar para mejorar
el desempeo en estas actividades y es conducente a una organizacin ms exi-
tosa y que produce ms utilidades. Estos elementos del TQC se deben planear y
dan mejores resultados si se integran en el proceso de planeacin anual.
Por ltimo, para que el esfuerzo del TQC se inicie y tenga xito, son esencia-
les el compromiso y la participacin de la gerencia. Con el xito puede llegar la
complacencia y eso es algo que se debe evitar, porque el TQC es una jornada
interminable hacia un mejoramiento continuo y una vida mejor.
Captulo
8
Cmo hacer auditoras o
revisiones del TQC
Es obvio que esas revisiones, si las llevan a cabo los

gerentes de nivel superior, pueden tener un poderoso
impacto en toda la compaa. Por su naturaleza, el
tema es tan fundamental que las revisiones pueden
llegar a todas las funciones importantes.
JOSEPH M. JURAN
Aprend ms acerca de mi divisin en 2 das de revisin

del TQC, que en los 9 meses en mi puesto como gerente
general.
UN NUEVO GERENTE GENERAL DE HEWLETT-PACKARD
Perspectiva general
Por qu hacer una auditora o revisin del TQC? Para responder a esta pregun-
ta, veamos una analoga en la vida cotidiana. A menudo vamos a que nos hagan
un chequeo mdico. Todos comprendemos muy bien el propsito y las necesida-
des de un chequeo mdico. Midiendo el desempeo contra lo que es posible, el
mdico hace un diagnstico. Cuando nos enteramos de los resultados, decidi-
mos qu es lo que debemos hacer con las recomendaciones. El resultado puede
ser una vida mejor y ms saludable.
El propsito de las auditoras o verificaciones del TQC es similar al de los
chequeos mdicos. Durante la revisin se proporciona un diagnstico y si se
siguen las recomendaciones, pueden ser conducentes a una operacin ms efi-
ciente y productiva. Sin embargo, en el TQC, los requerimientos o estndares no
se conocen muy bien, pero en este texto hemos definido los requerimientos m-
nimos. Ahora proporcionaremos listas de verificacin y pautas detalladas para
hacer una revisin del TQC*
* El procedimiento de revisin del TQC que exponemos aqu es una modificacin del Quality Maturity
System, desarrollado por el autor en Hewlett-Packard Company, Palo Alto, California.
237
238 Captulo ocho
Criterios del Premio Deming y del Premio Malcolm Baldrige

Antes de proporcionar un proceso propuesto para la revisin del TQC, vamos a
echarles una mirada rpida a los criterios que utilizan los comits del Premio
Deming y del Premio Malcolm Baldrige.
Criterios del Premio Deming
El Comit del Premio Deming, que tiene su base en Japn, analiza 10 categoras
cuando evala a un aspirante al Premio Deming. A continuacin enumeramos
las categoras, con un desglose detallado de cada categora. La lista proviene de
la traduccin al ingls de la lista de verificacin para las solicitudes de los aspi-
rantes al Premio Deming.
1.0. Poltica.
1.1. Las polticas que se siguen para la administracin, la calidad y el con-
trol de calidad
1.2. El mtodo de establecer las polticas
1.3. Justificacin y coherencia de las polticas
1.4. Utilizacin de mtodos estadsticos
1.5. Transmisin y difusin de las polticas
1.6. Revisin de las polticas y de los resultados logrados
1.7. Relacin entre las polticas y la planeacin a corto y largo plazos
2.0. La organizacin y su administracin.
2.1. Carcter explcito de las esferas de accin de la autoridad y la responsa-
bilidad
2.2. Carcter apropiado de las delegaciones de autoridad
2.3. Cooperacin interdivisional
2.4. Comits y sus actividades
2.5. Utilizacin del personal
2.6. Utilizacin de las actividades del crculo de QC
2.7. Diagnstico del control de calidad
3.0. Educacin y divulgacin.
3.1. Programas de educacin y resultados
3.2. Conciencia de la calidad y del control, grados de comprensin del con-
trol de calidad
3.3. Enseanza de conceptos y mtodos estadsticos y el grado de su divul-
gacin
3.4. Comprensin de la efectividad del control de calidad
3.5. Educacin de la compaa relacionada (en particular de aquellas en el
mismo grupo, de subcontratistas, consignatarios y distribuidores)
3.6. Actividades del crculo de QC
3.7. Sistema de sugerir formas de mejoramiento y sus condiciones actuales
Cmo hacer auditoras o revisiones del TQC 239
4.0. Recopilacin, divulgacin y utilizacin de la informacin sobre la cali-

dad.
4.1. Recopilacin de informacin externa
4.2. Transmisin de informacin entre las divisiones
4.3. Rapidez de la transmisin de la informacin (empleo de computadoras)
4.4. Procesamiento de datos, anlisis estadstico de la informacin y utiliza-
cin de los resultados
5.0. Anlisis.
5.1. Seleccin de problemas y temas clave
5.2. Idoneidad del enfoque analtico
5.4. Vnculo con la tecnologa apropiada
5.5. Anlisis de la calidad, anlisis del proceso
5.6. Utilizacin de los resultados analticos
5.7. Dogmatismo de las sugerencias para el mejoramiento
6.0. Estandarizacin.
6.1. Sistematizacin de los estndares
6.2. Mtodo de establecer, revisar y abolir los estndares
6.3. Resultado del establecimiento, la revisin o la abolicin de los estn
dares
6.4. Contenido de los estndares
6.6. Acumulacin de tecnologa
6.7. Utilizacin de los estndares
7.0. Control.
7.1. Sistemas para el control de la calidad y otros aspectos relacionados,
como costo y cantidad
7.2. Aspectos del control y puntos de control
7.3. Utilizacin de mtodos de control estadsticos tales como diagramas de
control y otros conceptos estadsticos
7.4. Contribucin al desempeo de las actividades del crculo de QC
7.5. Condiciones actuales de las actividades de control
7.6. Estado de los asuntos que estn bajo control
8.0. Aseguramiento de la calidad.
8.1. Procedimiento para el desarrollo de nuevos productos y servicios (an-
lisis y mejoramiento de la calidad, verificacin del diseo, la confiabilidad
y otras propiedades)
8.2. Seguridad y exencin de la responsabilidad del producto
8.3. Diseo del proceso y anlisis y control y mejoramiento del proceso
8.4. Idoneidad del proceso
240 Captulo ocho
8.5. Instrumentacin, medicin, pruebas e inspeccin

8.6. Mantenimiento del equipo y control de subcontratacin, compras y ser
vicios
8.7. Sistema de aseguramiento de la calidad y su auditora
8.9. Evaluacin y auditora de la calidad
8.10. Estado actual del aseguramiento de la calidad
9.0. Resultados.
9.1. Medicin de los resultados
9.2. Resultados sustantivos en calidad, servicios, tiempo de entrega, costo,
utilidades, seguridad, ambiente, etctera
9.3. Resultados intangibles
9.4. Medidas para superar los defectos
10.0. Planeacin para el futuro.
10.1. Comprensin del estado actual de los negocios y de lo concreto del plan
10.2. Medidas para superar los defectos
10.3. Planes para futuros avances
10.4. Vnculo con los planes a largo plazo
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
Ahora, veamos los criterios para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
La lista tambin muestra los puntos mximos concedidos en cada categora y se
tom del folleto proporcionado por el comit de anlisis.
Categoras/aspectos del examen de 1990 Puntos mximos
1.0. Liderazgo 100

1.1. Liderazgo del ejecutivo snior 30
1.2. Valores de la calidad 20
1.3. Administracin para la calidad 30
1.4. Responsabilidad pblica 20
2.0. Informacin y anlisis 60

2.1. Esfera de accin y administracin de los datos
y la informacin de la calidad 35
2.2. Anlisis de los datos y la informacin de la calidad 25
3.0. Planeacin estratgica de la calidad 90

3.1. Proceso de planeacin estratgica de la calidad 40
3.2. Indicadores del liderazgo de la calidad en la planeacin 25
3.3. Prioridades de la calidad 25
(Contina)
Categoras/aspectos del examen de 1990 Puntos mximos
4.0. Utilizacin de los recursos humanos 150

4.1. Administracin de los recursos humanos 30
4.2. Participacin de los empleados 40
4.3. Educacin y capacitacin en la calidad 40
4.4. Reconocimiento de los empleados y medicin del desempeo 20
4.5. Bienestar y moral de los empleados 20
5.0. Aseguramiento de la calidad de productos y servicios 150

5.1. Diseo e introduccin de productos y servicios de calidad 30
5.2. Proceso y control de calidad 25
5.3. Mejoramiento continuo de procesos, productos y servicios 25
5.4. Evaluacin de la calidad 15
5.5. Documentacin 10
5.6. Aseguramiento de la calidad, evaluacin de la calidad
y mejoramiento de la calidad de los servicios de apoyo y
los procesos de negocios 25
5.7. Aseguramiento de la calidad, evaluacin de la calidad
y mejoramiento de la calidad de los proveedores 20
6.0. Resultados de la calidad 150

6.1. Calidad de los productos y servicios 50
6.2. Comparacin de los resultados de la calidad 35
6.3. Proceso de negocios, mejoramiento de la calidad operacional
y del servicio de apoyo 35
6.4. Mejoramiento de la calidad del proveedor 30
7.0. Satisfaccin del cliente 300

7.1. Conocimiento de los requerimientos y las expectativas
del cliente 50
7.2. Administracin de la relacin con el cliente 30
7.3. Estndares de servicio al cliente 20
7.4. Compromiso con los clientes 20
7.5. Resolucin de quejas para el mejoramiento de la calidad 30
7.6. Determinacin de la satisfaccin del cliente 50
7.7. Resultados de la satisfaccin del cliente 50
7.8. Comparacin de la satisfaccin del cliente 50
Total de puntos 1 000
Comparacin entre el Premio Deming y el Premio Malcolm Baldrige
Tanto el Premio Deming como el Premio Malcolm Baldrige son positivos, de-
bido a que proporcionan una lista de verificacin detallada y establecen ex-
pectativas para una organizacin orientada al cliente y a la calidad. Cualquier
compaa que les preste atencin a las listas de verificacin, est destinada a
mejorar.
El Premio Malcolm Baldrige proporciona una lista de verificacin muy deta-
llada y es posible obtener ms detalles con el comit de premios. Tambin pro-
242 Captulo ocho
porciona un sistema de calificacin muy detallado que puede ser til en la auto-
evaluacin. Su falla es que est orientado a los resultados y no se enfoca lo
suficiente en el proceso, o en la forma de hacer las cosas.
Creemos que el hecho de no enfocarse lo suficiente en el proceso es una falla
importante. Se refleja en el concepto occidental de la administracin de enfocar-
se en los resultados, a menudo en los resultados a corto plazo. O como comenta
a menudo Edward Deming en sus conferencias: los gerentes occidentales obtie-
nen resultados en cualquier forma, para ello "no se requiere la mente". Como
resultado, es posible ganar el Premio Malcolm Baldrige abrindose paso como una
niveladora hacia las metas especficas. Sin embargo, ms adelante, una compa-
a ganadora del premio tal vez no conserve sus logros; en vez de ello, podra
perder muchos de esos logros.
En nuestra exposicin sobre la esencia del TQC en el captulo siguiente, ha-
cemos hincapi en que el proceso y el ciclo de PHVA son una parte decisiva del
TQC, debido a que aseguran una organizacin slida, una organizacin en don-
de se conservan las ganancias del mejoramiento de la calidad y en donde los
resultados son predecibles, incluso cuando los gerentes llegan y se van.
La lista de verificacin del Premio Deming se enfoca tanto en el proceso
como en los resultados. Hay por lo menos tres categoras que consideran el an-
lisis del proceso, la estandarizacin y el control. Sin embargo, los criterios del
Premio Deming no ofrecen un mtodo detallado de calificacin. Hasta donde
sabemos, no existe ninguno. El comit de examen cuenta con expertos experi-
mentados y conocedores que se basan en su experiencia y en los debates para
calificar a cualquier aspirante. Esto proporciona una extrema flexibilidad y es
posible calificar a casi cualquier tipo de organizacin, ya sea de manufactura o
de servicio. Sin embargo, sera muy til un sistema de calificacin detallado.
Debido a que no existe, un aspirante al Premio Deming por lo comn trabaja con
un consultor registrado de la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE)
(Unin de cientficos e ingenieros japoneses) en la preparacin de la solicitud.
Un procedimiento de revisin del TQC

El objetivo de una revisin del TQC es incrementar el xito del negocio al crear
una organizacin ms fuerte y ms competitiva, mediante el empleo de la meto-
dologa del TQC. Esto se hace como sigue:
Revisando y diagnosticando el proceso y las habilidades utilizadas en la ad-
ministracin de la organizacin.
Identificando los puntos fuertes y dbiles y las oportunidades para el mejora
miento.
El proceso de revisin del TQC
El proceso de revisin consta de:

Una agenda para la revisin
Una lista de verificacin detallada para la revisin, con un sistema de califi-
cacin
Un equipo de revisin capacitado, para que se encargue de la revisin

El reporte de la revisin del TQC, con recomendaciones para el mejoramiento
Hablaremos de cada uno de estos aspectos en todos sus detalles y adems pro-
porcionaremos pautas y recomendaciones.
Una agenda para la revisin
Proporcionaremos tres agendas para hacer una revisin. Son las siguientes:
1. Una agenda para la revisin de una entidad de diseo y manufactura (una

divisin de productos o una operacin)
2. Una agenda para la revisin de una entidad de ventas (una operacin de ven-
tas y mercadotecnia)
3. Una agenda para la revisin de un solo departamento en una entidad de dise-
o, manufactura o ventas
La oportunidad y las reas sugeridas para una revisin se desarrollaron despus

de hacer numerosas revisiones de entidades de manufactura y ventas. Si usted
decide hacer algunos cambios, le sugerimos que lo haga slo despus de haber
intentado este proceso.
Agenda nmero 1. La siguiente es una muestra de una agenda para una enti-
dad de manufactura:
(Contina)
244 Captulo ocho
Agenda nmero 2. La siguiente es una muestra de una agenda para una entidad
de ventas y mercadotecnia:
(Contina)
Una nota importante para las agendas 1 y 2. Cuando se revisa de nuevo una enti-
dad, se mide el progreso, comparndolo con las deficiencias observadas en la
revisin anterior. Sin embargo, ser apropiado empezar la revisin con un anli-
sis sobre los mejoramientos desde la ltima revisin. Las revisiones formales se
pueden hacer cada 2 o 3 aos. El gerente de calidad de su organizacin debe
hacer anualmente las revisiones informales de la entidad, o autoauditonas. El
gerente de calidad tambin debe hacer anualmente las revisiones a fondo de los
principales departamentos de la entidad, conforme a la agenda nmero 3.
Agenda nmero 3. La siguiente es una muestra de una agenda para la revisin

de un solo departamento, o de una funcin importante (como investigacin y
desarrollo, manufactura, o ventas), en cualquier tipo de entidad.
(Contina)
246 Captulo ocho
Lista de verificacin detallada para la revisin
La lista de verificacin requerir dos dimensiones: una lista de aspectos perti-

nentes y un mtodo de calificar los aspectos. Para calificar, recomendamos un
sistema basado en los conceptos empleados en el sistema de calificacin del
Premio Malcolm Baldrige. Vamos a empezar con el sistema de calificacin y
despus continuaremos con la lista de verificacin. Observe que en el desarrollo
del sistema de calificacin y de la lista de verificacin, hemos tratado de hacer
que todo sea breve, sencillo y de que se pueda utilizar en un rea muy vasta.
Sistema de calificacin
La matriz de calificaciones que se ilustra en la figura 8.1 est diseada para

poner de relieve los puntos fuertes y dbiles de la entidad y para facilitar la
retroalimentacin. Su propsito es ayudar a supervisar el progreso, que se lograr
cuando se hacen revisiones regulares del TQC.
Pautas para utilizar el sistema de calificaciones. Cuando usted ve cada aspecto

en la lista de verificacin, seleccione el grupo de comentarios que sea ms
apropiado. Despus, seleccione la calificacin asociada con el grupo de comen-
tarios, sa es la calificacin para ese aspecto.
Figura 8.1 La matriz de calificaciones.

Seleccin de una calificacin con un valor de medio punto. En ocasiones,

usted puede pensar que la calificacin cae entre dos grupos, por ejemplo, entre 0
y 1. En este caso, elija una calificacin con un valor de 1/2, o de 0.5.
Seleccin de una calificacin con un valor de 0 o de 4. Una calificacin con

un valor de 0 ser muy obvia cuando usted se encuentre con ella. Un valor de 4
representa una clase mundial y slo se debe utilizar cuando es claramente apro-
piada. Si hay alguna duda, en vez de un valor de 4, asigne un valor inferior.
Creemos que slo un revisor de clase mundial o muy experimentado, que haya
revisado o visitado varias compaas de clase mundial, podr otorgar una califi-
cacin con un valor de 4.
Valor de la calificacin para aspectos mltiples. Varios aspectos en la lista de

verificacin en realidad son aspectos mltiples. Al enfrentarnos a la eleccin
de tener una lista muy larga de aspectos o una corta, elegimos la ltima. sta es
la causa de que muchos aspectos se hayan agrupado en conjuntos. Le sugeri-
mos que haga lo siguiente: si todos los detalles en un aspecto mltiple se han
desempeado extremadamente bien y se han llevado a cabo en todas las reas,
otorgue una calificacin de 4. Si slo un detalle (por ejemplo, uno de tres) se
desempe bien, otorgue una calificacin de una tercera parte, o sea 1.3. Por
otra parte, si un departamento se ha desempeado bien en todos los detalles de
un aspecto mltiple, pero otros dos departamentos no han hecho nada, puede
otorgar una calificacin de 1, en vez de 3. Como un ejemplo, vase el aspecto
nmero 5 en la seccin de obsesin por el cliente. Si se han obtenido datos
competitivos valiosos, pero no se hizo un anlisis o un seguimiento, otorgue una
calificacin de 1.3.
Resumen de las calificaciones. El resumen de la calificacin de cada elemento

se puede mostrar en una grfica de radar, con cinco ejes. Cada eje representa
uno de los elementtos del TQC. En el sistema que proponemos, conservamos la
escala de 0 a 4 para cada elemento del TQC.
En la figura 8.2 se muestra el resumen de la grfica de radar. Es un mecanis-
mo conveniente para mostrar los objetivos a largo plazo (por ejemplo, 3.0 para
todos los elementos) y para exhibir las calificaciones reales de las revisiones
sucesivas del TQC. En Hewlett-Packard Company existe un sistema similar.
En la figura 8.3 se muestra un sistema alternativo para exhibir los resultados e
incluir comentarios sobre la madurez general de la calidad. Este sistema se basa
en un mtodo similar que utiliza el Comit del Premio Malcolm Baldrige.
Cul debe utilizar usted? Los dos tienen sus mritos y le sugerimos que
utilice ambos. La grfica de radar le permite mostrar reas especficas de puntos
dbiles y medir el progreso a lo largo de los aos. Los comentarios sobre la
calificacin ofrecen una descripcin del estado actual de la calidad.
Escala de las calificaciones. Aqu hemos utilizado una escala de calificacio-

nes del 0 al 4. Si usted lo prefiere, puede emplear una escala del 1 al 5, o incluso
del 1 al 10 (si le desagradan los medios puntos). Todo lo que necesita es cambiar
los nmeros en las figuras 8.2 y 8.3 y en las hojas de calificacin. Si necesita
ayuda, pngase en contacto con el autor.
248 Captulo ocho
Una vez que se han determinado y calculado las calificaciones para cada categora, se
exhibirn en una grfica de radar como la que se muestra ms abajo. La grfica de
radar les proporcionar a los gerentes una instantnea de la calificacin que obtuvo
su entidad en cada rea.
Figura 8.2 Resumen de calificaciones.
Lista de verificacin de la revisin
Ahora proporcionaremos una lista de verificacin de la revisin. El formato para

cada elemento del TQC es como sigue:
Lista de verificacin de los aspectos. Los aspectos se han agrupado en cinco a

siete por cada elemento. Sin embargo, hemos estructurado muchos de ellos
como aspectos mltiples. Esto ayuda a asegurar la simplicidad y la unifor-

midad.
Cuando es apropiado, se ofrece una breve exposicin despus de cada aspec-
to que establece expectativas.
Una pgina separada permite anotar la calificacin de cada elemento. Esto
incluye la matriz de calificaciones, que mencionamos anteriormente.
Lista de verificacin de la obsesin por el cliente. En esta sesin, revisamos la

obsesin de la entidad por los clientes y la administracin de los aspectos del
cliente, como sigue:
1. Se identifica y se estratifica a los clientes.

Exposicin: aqu consideramos a los clientes externos e internos de la en-
tidad y determinamos si estn definidos y estratificados por necesidades, pro-
ductos y servicios. Esto es muy obvio para cualquier departamento y sin em-
bargo muchos se desempean mal en este aspecto.
2. Se determinan los niveles de necesidades y de satisfaccin del cliente, se
hace un seguimiento y se emprende una accin correctiva en lo que concier-
ne a los productos y servicios.
Exposicin: aqu consideramos el proceso de determinar los niveles de
necesidades y de satisfaccin de los clientes, el anlisis de los datos disponi-
bles y la forma en la cual este anlisis influye en los productos y servicios
actuales y en los planes futuros. Los detalles que debemos considerar inclu-
yen encuestas, grupos de enfoque en el cliente y retroalimentacin de los
clientes por medio de encuestas o de tarjetas de respuesta despus de la
compra.
3. Las actividades de la relacin con el cliente y de seguimiento estn bien esta-
blecidas.
Exposicin: aqu determinamos los mtodos de visitas a los clientes y de
reunirse con ellos para obtener informacin y enterarse de sus preocupacio-
nes y sugerencias; lo que se hace con los datos; y la forma en la cual el
anlisis de estos datos influye en los productos y servicios actuales y en los
planes futuros.
4. Los procesos de recopilacin de datos sobre los productos y servicios estn
bien establecidos. Los datos se utilizan para impulsar el mejoramiento.
Exposicin: aqu consideramos los procesos de recopilar entre los clientes
los datos de las fallas de los productos y servicios despus de la venta y la
forma en la cual el anlisis de estos datos influye en los productos y servicios
actuales y en los planes futuros. Los detalles que se deben considerar inclu-
yen la informacin sobre las fallas del producto y el sistema de quejas del
cliente y de retraolimentacin.
5. Los datos competitivos estn disponibles y se analizan; el anlisis se utiliza
para influir en los productos y servicios, tanto actuales como nuevos. Esto
incluir un anlisis de las ventas ganadas o perdidas y un seguimiento con
una accin correctiva.
250 Captulo ocho
Exposicin: aqu consideramos los procesos de comparacin competitivos

y otros medios de obtener datos competitivos. En el caso de un departamento
de ventas y mercadotecnia, consideraramos el anlisis de ventas ganadas o
perdidas, incluyendo una comprensin del por qu se ganan o se pierden las
ventas y un seguimiento con una accin correctiva.
Nota: en lo que concierne a todos los detalles anteriores, es imperativo que ave-
rigemos qu se ha hecho con los datos recopilados.
Calificacin de la obsesin por el cliente. Esta pgina se reserva para calificar

los aspectos revisados. Utilice la matriz de calificacin que aparece ms abajo
y los aspectos proporcionados para determinar las calificaciones.
Lista de verificacin del proceso de planeacin. En esta seccin, revisamos el

proceso de planeacin en la entidad que se est revisando.
1. Hay un plan a largo plazo para modelar el futuro de la entidad.

Exposicin: Este plan debe cubrir aspectos tales como visin de la enti-
dad, necesidades del cliente, productos y servicios, competencias fundamen-
tales, socios, anlisis financiero y amenazas potenciales. Los detalles de este
plan impulsan al plan Hoshin anual.
2. Hay un proceso de planeacin anual con las siguientes caractersticas:
Generacin de aspectos clave y, a partir de ellos, de algunos objetivos que
signifiquen un adelanto importante.
Los aspectos y las lecciones aprendidas del ao anterior han influido en l.
Se han abordado los aspectos de calidad, costo, educacin y entrega.
Se abordan los problemas del cliente y se vinculan con la lista de verifica-
cin de la obsesin por el cliente.
Exposicin: revisar el proceso de planeacin y verificar las caractersticas
antes mencionadas. Si no se abordan los aspectos de calidad, costo, entrega,
educacin, o los problemas del cliente, hay disponible una explicacin anal-
tica.
3. Los planes Hoshin anuales son slidos e incluyen lo siguiente:
Algunos objetivos que significan un adelanto importante, con estrategias
de apoyo slidas.
Las metas y las medidas del desempeo son mensurables.
Los planes a un nivel ms elevado se han desplegado en la forma apropia
da hasta los niveles inferiores en toda la organizacin.
Exposicin: cuando se revisan los planes, es necesario enfocarse en uno o
dos objetivos que se considera son los ms importantes y despus se verifican
las caractersticas anteriores en todos los planes. Se (Jebe tener un cuidado
especial si la gerencia tiene demasiados objetivos.
4. Los aspectos interfuncionales se han abordado en el plan Hoshin anual.
Exposicin: verificar la forma en la cual se han abordado, supervisado y
administrado los aspectos interfuncionales.
5. Existen planes para la puesta en prctica de los planes Hoshin anuales; los
planes se revisan y se definen la propiedad, el tiempo y los recursos.
Exposicin: aqu consideramos los niveles ms bajos en la organizacin y
revisamos sus planes para la puesta en prctica.
6. Existe un plan slido de Administracin diaria o Aspectos fundamentales del
negocio e incluye un seguimiento regular del desempao.
Exposicin: todos los departamentos deben tener n plan as. Recuerde
que se debe asegurar de que el departamento que se est revisando sepa dis-
tinguir los aspectos de adelantos importantes (Hoshin) de los aspectos de la
administracin diaria.
252 Captulo ocho
7. Todos los planes se revisan con regularidad en lo concerniente a su progreso

y a la accin correctiva emprendida, incluyendo los cambios en el plan, cuando
sea necesario.
Exposicin: verificar el proceso de revisin, el progreso de los planes, las
lecciones aprendidas y el seguimiento con una accin correctiva.
Calificacin del proceso de planeacin. Esta pgina se reserva para calificar

Matriz de la calificacin.
Lista de verificacin del ciclo de mejoramiento. En esta seccin revisamos

varios proyectos de mejoramiento, por lo menos dos por cada departamento re-
visado.
1. Definicin del problema y su vnculo con el plan anual o aspecto decisivo.

Exposicin: Los proyectos de mejoramiento se vinculan con el plan anual
o los aspectos decisivos. Se definen problemas, definiciones, procesos, metas
de mejoramiento y programas de proyectos y estn disponibles.
2. Recopilacin de datos, anlisis y comprensin de la causa.
Exposicin: hay una buena recopilacin de datos y se emplean en la forma
apropiada instrumentos tales como los diagramas de Pareto de causa y efecto
y las grficas. Se han identificado las causas ms probables y se han verifica-
do con datos.
3. Se revisan las soluciones alternativas y se obtienen resultados. Se compren
den las desviaciones de la meta.
Exposicin: se revisan las soluciones alternativas, se evalan y se ponen
en prctica. Se han logrado resultados y se han medido; las desviaciones de
la meta estn bien explicadas y se acta para corregirlas.
4. Revisin de la estandarizacin y de los planes futuros. Se estandarizan los
nuevos procesos y se capacita a los empleados.
Exposicin: se documentan los procesos nuevos o modificados y se capa-
cita a los empleados; hay planes futuros. Se busca un mtodo para actualizar
los estndares en toda la organizacin, por ejemplo, un mtodo similar al del
formato SAE, que mencionamos anteriormente.
5. Apego al ciclo PHVA. Se utiliza un enfoque sistemtico, sin ninguna recu-
rrencia del problema.
Exposicin: durante la revisin del ciclo de mejoramiento, verificar el apego
a los pasos del ciclo PHVA y la documentacin de todo el proyecto. Lo que es
ms importante, recuerde las lecciones aprendidas y tendr una seguridad
razonable de que este problema no volver a repetirse en toda la entidad,
pero debe indagar extensamente a este respecto.
254 Captulo ocho
Calificacin del ciclo de mejoramiento. Esta pgina se reserva para calificar

Calificacin
Matriz de la calificacin.
Lista de verificacin de la administracin diaria del proceso y de los estn-

dares. En esta seccin, revisamos el concepto de los estndares y por lo menos
dos procesos clave en cada departamento. En la figura 5.5 se mostr una lista
ms breve que la que proporcionamos aqu. Cuando se revisan otros procesos, o
si se revisa un rea no mencionada en nuestra lista, determine si el proceso revi-
sado es un proceso clave, es decir, es fundamental para el xito, o se puede
eliminar? En la mayora de los casos, el proceso se menciona en la lista del plan
de Administracin diaria del departamento que se est revisando. De no ser as,
pregntese por qu lo estn revisando.
1. Se ha comprendido bien el proceso de los estndares?

Exposicin: considere la lista actual de estndares y la documentacin ade-
cuada. Verifique lo siguiente:
Un manual de calidad de la entidad, que documente el sistema total de
aseguramiento de la calidad (que mencionamos en el captulo 5). Verifique
los detalles sobre estndares y propietarios y los datos sobre la puesta en
prctica. Los aspectos en el manual deben incluir los que mostramos en la
figura 5.19. Esto sera aplicable en las organizaciones de diseo, manufac-
tura y ventas. Otros tipos de organizaciones deben tener algo muy similar,
es decir, un manual de la calidad que documente la forma en la cual admi-
nistran la calidad de sus procesos, productos y servicios.
Documentacin sobre otros estndares que se utilizan en la entidad, por
ejemplo, de planeacin, diseo, contabilidad, ventas y mercadotecnia.
Para los aspectos mencionados anteriormente, cul es el procedimiento
para establecer, revisar y abolir los estndares?
Nota: esta pregunta y los aspectos siguientes se pueden modificar para revisar
los requerimientos de ISO 9000, segn los especifica la International Organiza-
tion for Standarization (Organizacin Internacional para la Normalizacin). Esto
se est convirtiendo rpidamente en un requerimiento en el European Economic
Committee (EEC) (Comit Econmico Europeo).
2. Los procesos clave se identifican, se documentan y se comprenden.

Exposicin: hay un diagrama de flujo, los pasos se documentan, hay medi-
das y objetivos del desempeo y se ha capacitado a los empleados. Se pro-
porciona una capacitacin progresiva, con el fin de compensar la rotacin de
empleados y los cambios en el proceso.
3. Se supervisan los procesos clave y se verifica en forma rutinaria el progreso
contra los objetivos (y los lmites de la accin).
Exposicin: el proceso se supervisa en forma rutinaria. En el caso de un
proceso como el sistema de aseguramiento de la calidad y los puntos de veri-
ficacin de la calidad (tabla 5.5), o de un proceso de administracin de ventas
(figura 5.24), se han establecido medidas del desempeo, con objetivos. En
el caso de un proceso como los postmrtems, verificar su existencia y su
frecuencia.
256 Captulo ocho
4. Se registran y se analizan las desviaciones de los objetivos establecidos y los

lmites de la accin y se emprende una accin correctiva; o bien, considere el
rigor de la aplicacin.
Exposicin: esto ser directo en el caso de los puntos de verificacin de la
calidad (figura 5.19 y tabla 5.5). Considere el rigor de la aplicacin, el anli-
sis y la accin correctiva. En especial, considere un reporte de desviaciones
de fuera de control. En el caso de otros procesos, revise las medidas del
desempeo, es decir, el objetivo versus la realidad y tambin la accin co-
rrectiva cuando hay desviaciones.
Las siguientes son algunas preguntas eficaces que se deben hacer, con los
pasos que se deben seguir cuando se detectan desviaciones del proceso. Las
desviaciones se encontrarn en los diagramas de puntos de verificacin de la
calidad en los procesos de manufactura, ventas, postmrtems y casi en todos.
Cundo fue la ltima vez que usted se percat de este problema? Si ya ocu-
rri antes, haga el siguiente sondeo:
Cul fue la solucin al problema?
Fue una buena solucin?
Por qu ha recurrido el problema?
Revise la accin correctiva previa o el reporte de fuera de control. Existen?
Son completos? Considere un buen ciclo de PHVA para cada situacin.
5. El proceso se ha mejorado y documentado en forma rutinaria, incluyendo la
actualizacin de los estndares. Se evalan los mejoramientos futuros.
Exposicin: por lo comn no es posible mejorar todos los procesos cada
ao. Por consiguiente, considere los planes pasados, presentes o futuros. Los
procesos clave se deben someter a un proceso de comparacin competitivo;
averige este aspecto.
Procesos que se deben seleccionar para la revisin. Los procesos que se deben
seleccionar incluyen los que mencionamos en el captulo 5; en una entidad del
tipo de diseo y manufactura incluyen:
En mercadotecnia: definicin del producto y procesos de comparacin com-
petitivos.
En investigacin y desarrollo: definicin del producto, diseo confiable
del producto, estndares del diseo y postmrtem del producto.
Nota: en una revisin del postmrtem en una entidad del tipo de manufactura, le
sugerimos que revise un producto problemtico. Esto permitir una idea fants-
tica y un anlisis del esfuerzo de calidad de la entidad, de los mejoramientos y de
la habilidad de aprender de una situacin difcil.
En manufactura: el sistema de aseguramiento de la calidad (incluyendo los

puntos de verificacin de la calidad), la administracin de proveedores y la
entrega del producto.
En una entidad del tipo de ventas y mercadotecnia, los procesos incluyen:
Ventas y mercadotecnia: administracin del proceso de ventas, entrega de

productos y servicios y postmrtem de ventas ganadas o perdidas.
Nota: en un postmrtem de ventas ganadas o perdidas, le sugerimos que revise

un producto de xito (con un elevado nivel de aceptacin en el mercado) y un
producto problemtico (con un nivel bajo de aceptacin en el mercado).
Apoyo o servicio despus de la venta: entrega (o el ciclo de cumplimiento

del pedido, desde que el cliente hace el pedido hasta la entrega del produc-
to o servicio al cliente), instalacin, reparacin y otras actividades poste-
riores a la venta.
258 Captulo ocho
Calificacin de la administracin diaria del proceso y de los estndares. Esta

pgina se reserva para calificar los aspectos revisados. Utilice la matriz de cali-
ficacin que aparece ms abajo y los aspectos proporcionados para determinar
las calificaciones. El espacio se proporciona para calificar los cuatro procesos.
Lista de verificacin de la participacin total. En esta seccin, revisamos las

actividades de participacin de los empleados y el liderazgo de la gerencia para
guiar y mantener el esfuerzo de TQC.
1. El esfuerzo de la calidad se administra en forma efectiva por medio de un

liderazgo enrgico.
Exposicin: verifique el liderazgo en lo que concierne a la generacin de
la visin de la calidad, con una meta especfica y estrategias de apoyo; la
comunicacin de la visin y de las actividades de la calidad; y el progreso
hacia la visin. Aqu se incluir un comit directivo de la calidad, guiado por
la gerencia snior.
2. La actividad de los equipos de proyectos o de calidad est bien administrada.
Exposicin: verifique el vnculo de los proyectos con los planes anuales,
los procesos clave y los aspectos del cliente, as como la coordinacin gene-
ral y los resultados. Considere los equipos de proyectos, los equipos de cali-
dad y los equipos de MK, o guiados por la administracin.
3. Hay sistemas y procesos establecidos para capturar y utilizar las sugerencias
de los empleados y para reconocer las contribuciones de los empleados.
Exposicin: en el caso de los programas de sugerencias de los empleados,
revise la administracin del sistema. Adems, considere otros medios de reco-
nocimiento hacia los empleados, por ejemplo, un reconocimiento por su con-
tribucin a las patentes o a esfuerzos especiales orientados a la satisfaccin
del cliente.
4. La gerencia revisa y reconoce a los equipos de proyectos y de calidad y las
contribuciones de los empleados.
Exposicin: verifique las convenciones regulares del crculo de calidad y
los premios a los empleados por sus contribuciones. En ambos casos, la ge-
rencia snior debe participar.
5. Los programas de TQC y otros programas de educacin estn bien definidos,
se han puesto en prctica y se mantienen.
Exposicin: revise el programa educacional en lo que concierne a que sea
completo, que incluya a todos los empleados y a su puesta en prctica y
asegrese de que el programa sea continuo.
260 Captulo ocho
Calificacin de la participacin total. Esta pgina se reserva para calificar los

aspectos revisados. Utilice la matriz de calificacin que aparece ms abajo y
los aspectos proporcionados para determinar las calificaciones.
La calificacin de la Revisin del TQC se puede normalizar a un 100% y despus se puede

comparar con los comentarios mencionados a continuacin, con el fin de determinar la
madurez total.
Anotar las calificaciones ya reajustadas para cada elemento, basndose en la lista de
verificacin detallada.
Despus se normalizan, conforme a las instrucciones que proporcionamos a continuacin:
Figura 8.3 Comentarios sobre las calificaciones.

262 Captulo ocho
El equipo de revisin
El equipo de revisin se puede componer de dos gerentes. Estos gerentes deben

ser expertos en la calidad y deben estar capacitados en las metodologas de la
calidad, como las que mencionamos en el captulo 6. Y por supuesto, como m-
nimo, deben estar familiarizados con todo lo que se expone en este texto. Deben
ser gerentes maduros y sera ideal si uno de ellos fuera gerente general o de
calidad. Es importante que usted desarrolle este tipo de experiencia dentro de su
organizacin. El gerente de calidad de la organizacin debe organizar esta acti-
vidad.
Tcnicas de revisin. Los miembros del equipo de revisin pueden empezar

practicando en varios departamentos, conforme a la agenda nmero 3, que
mostramos anteriormente y despus avanzar a la revisin de una entidad. Du-
rante una revisin real, el equipo de revisin debe permitir que las presentacio-
nes y las exposiciones fluyan con toda libertad. Es importante que el equipo de
revisin evite la tentacin de interrumpir y proponer una forma mejor, sera
mucho ms conveniente hacer un sondeo de los puntos dbiles y permitir que
la persona o el gerente sujetos a la revisin comprendan y reconozcan sus
puntos dbiles. Segn el comentario de W. J. Harmayer en Audit Interview
Technique:
La funcin [de un revisador] no es hacer una evaluacin y comentarios instant-

neos durante la entrevista. Si usted de pronto averigua que esas personas todava
no han descubierto la rueda, no se apresure, tome las cosas con calma. Tal vez
hay algo mejor que la rueda para el trabajo que se tiene entre manos! De hecho,
si ha descubierto el crimen del siglo, eso puede esperar. No se apresure a anun-
ciarlo.
Por consiguiente, durante una revisin, el equipo de revisin primero debe bus-
car el aspecto en la lista de verificacin. Si aparece all, los revisadores lo anotan
y siguen adelante. Si no est presente, los revisadores indagan y hacen pregun-
tas, descendiendo varios niveles. Vamos a revisar algunos ejemplos:
Usted est revisando la seccin sobre la obsesin por el cliente, el aspecto

nmero 2. Ha visto los resultados de una encuesta de la satisfaccin del cliente.
Lo siguiente que debe buscar es un plan de accin correctiva, es decir, qu
accin se emprender para resolver los problemas del cliente. Despus bus
car la puesta en prctica real del plan de accin correctiva y la retroalimen-
tacin al cliente. Despus de esto, puede avanzar al siguiente aspecto.
Usted est revisando un proyecto en la seccin sobre el ciclo de mejoramien-
to; por lo comn, esperar hasta que haya terminado la presentacin, antes de
hacer cualquier pregunta. La siguiente exposicin explica el por qu.
Refirase al aspecto 1 en el ciclo de mejoramiento. Durante la presenta-

cin, usted tal vez se sinti satisfecho con la definicin del problema y con el
programa de actividades. Pero tena algunas preocupaciones concernientes a la
meta, tal vez no era ambiciosa. Usted desean sondear ms a fondo y quiere reco-
mendar la regla de un 50 por ciento de reduccin en los defectos que menciona-

mos anteriormente, pero slo lo har despus de ver los resultados y de com-
prender en qu forma establecieron su meta los individuos a quienes est some-
tiendo a la revisin. Tal vez no fueron ambiciosos y descubrieron que haban
excedido con mucho la meta. Ahora, usted los puede convencer de que necesitan
establecer metas ambiciosas y despus proponerles la regla del 50 por ciento.
Como una alternativa, tal vez establecieron una meta demasiado ambiciosa, por
ejemplo, una reduccin del 80 por ciento de los defectos. Si no cumplen con esa
meta, una vez ms usted tiene un punto de discusin.
Deber hacer lo mismo si los individuos a quienes est sometiendo a una
revisin no tenan un programa de actividades de PHVA, lo que dio por resultado
un proyecto sin un lmite fijo, ninguna meta, o ninguna verificacin de las cau-
sas, basada en un diagrama de causa y efecto.
Para reiterar, el enfoque que adopta un revisor es evitar la tentacin de inte-
rrumpir con un consejo en la primera oportunidad. En vez de ello, el revisador
debe permitir que las exposiciones fluyan sin ningn tropiezo y hacer un son-
deo para averiguar cules son los puntos dbiles. Si esto se hace en la forma
correcta, los individuos cuyo trabajo se est revisando comprendern sus pun-
tos dbiles. En ese punto, el revisador puede hacer algunas recomendaciones
para el mejoramiento. Recuerde, alguien que comprende sus puntos dbiles es-
tar ms dispuesto a aprender, mejorar y aceptar las recomendaciones del equipo
de revisin.
Hacer preguntas corteses, pero inquisitivas. El revisador debe ser corts y

firme. Las exposiciones deben seguir su curso y enfocarse en el proceso y des-
pus en el contenido. El tiempo que se indica en el programa es limitado, pero
ser suficiente.
Los revisadores necesitan asegurarse de que no haya espectculos de circo.
Es necesario enfocar las exposiciones y se deben mantener dentro de los l-
mites de la lista de verificacin y de la agenda. A continuacin ofrecemos al-
gunas preguntas que pueden ayudar a los revisadores a controlar el flujo de
las exposiciones y a obtener informacin en una forma rpida, pero con cor-
tesa:
Tenemos una agenda muy rigurosa, de manera que necesitamos continuar

con. . .
Pudieron determinar cul fue la causa del problema?
Cmo compartirn lo que han aprendido?
Cmo transmiten su visin (o sus planes)?
Estn desempeando un trabajo excelente al responder a los problemas y preo-
cupaciones del cliente. Cmo vinculan esta actitud con los planes y los pro
ductos futuros?
Qu se necesitara para lograr la satisfacin del 100 por ciento de sus clien-
tes, o para que sus clientes se convirtieran en un punto de referencia para los
clientes potenciales?
264 Captulo ocho
Preparacin y divulgacin de recomendaciones

para la revisin del TQC
Inmediatamente despus de la revisin, le sugerimos que el equipo de revisin

haga un reporte verbal. En las agendas que proporcionamos anteriormente, deja-
mos alrededor de una hora para que el equipo de revisin prepare un reporte
verbal. Dicho reporte verbal constar de:
Una exposicin de los puntos fuertes y dbiles de cada elemento del TQC y
recomendaciones para el mejoramiento.
Cinco recomendaciones clave, de preferencia una de cada elemento del
TQC.
Le sugerimos que proporcione un resumen de las recomendaciones clave,

debido a que por lo comn, durante una revisin, usted puede descubrir nume-
rosos puntos dbiles. Pero necesita establecer una prioridad para las recomen-
daciones, agrupndolas en slo cuatro o cinco aspectos; esto asegura que la
entidad que se est revisando tenga una lista de recomendaciones que pueda
manejar.
Se debe preparar un reporte por escrito sobre la revisin del TQC y se debe
divulgar en el transcurso de las 3 semanas siguientes. El reporte por escrito de-
be tener el siguiente formato:
Un resumen de las recomendaciones clave. Trate de que la lista sea breve, con
un mximo de cinco aspectos.
Una lista detallada de los puntos fuertes y dbiles para cada uno de los ele-
mentos del TQC.
Ejemplos de las mejores prcticas recomendadas, similares a las que propor-
cionamos en este texto.
En la figura 8.4 se ofrece una muestra de un reporte de revisin del TQC. En esa
muestra seguimos el formato propuesto que mencionamos anteriormente.
Seguimiento con una accin correctiva. Despus de recibir el reporte, la enti-

dad revisada prepara un plan de accin correctiva y lo pone en prctica. De
preferencia, el plan se debe incorporar en el plan anual de la entidad. La puesta
en prctica exitosa dar por resultado una organizacin ms poderosa y ms
competitiva.
Problemas comunes que se descubren durante el proceso

de revisin y algunas pautas para la revisin
Cules son algunos de los problemas o puntos dbiles ms comunes que usted
encontrar durante una revisin? A continuacin le proporcionamos una breve
lista. Adems, le ofrecemos algunas pautas para enfocar sus esfuerzos si est
haciendo una revisin.
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Fecha: 5 de diciembre de 1990

Tema: Revisin del TQC
A: El gerente general
Divisin XYD
Hicimos una Revisin del TQC en la Divisin XYD los das 26 y 27 de

noviembre. A continuacin enumeramos las recomendaciones clave.
Adems, anexamos un reporte detallado, mostrando sus puntos
fuertes y dbiles y sus oportunidades para el mejoramiento. Tambin
se anexa un resumen de las calificaciones.
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2. PROCESO DE PLANEACIN
Puntos fuertes observados:

El gerente general y su personal tenan planes claros que
estaban vinculados y que descendieron como cascada hasta los
niveles inferiores de la organizacin.
Oportunidades para el mejoramiento:

Aspecto 2a:
varios objetivos, a nivel del gerente general y en los niveles
inferiores, no tenan metas. Esto hace que resulte difcil medir
el progreso hacia sus planes. Adems, la falta de una meta
mensurable ha sido la causa de que a ustedes les resulte difcil
generar estrategias o mtodos adecuados para lograr los
objetivos.
Recomendacin 2a:
Proporcionar metas mensurables para sus objetivos. Por
ejemplo, su objetivo de "Incrementar la productividad", debi
tener una meta especfica, por ejemplo, del 10%. Las
estrategias de apoyo se deben formular mejor y se deben
incluir en su meta. En el apndice, proporcionamos una breve
exposicin sobre la generacin de estrategias.
Aspecto 2b:
Etctera
Figura 8.4a Muestra de un reporte de revisin del TQC.

266 Captulo ocho
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3. CICLO DE MEJORAMIENTO
Puntos fuertes observados
Revisamos 5 proyectos de mejoramiento. Su agresividad en la

resolucin de problemas es digna de encomio.
Oportunidades para un mejoramiento

Aspecto 3a:
Nos sentimos decepcionados al enterarnos de que la mayora de

los proyectos de mejoramiento nunca se planearon. En vez de
ello, los problemas se resolvieron sobre una base particular,
dependiendo del "dolor" infligido por el problema. Excepto en un
caso, sus ingenieros y gerentes no emplearon una forma sistemti-
ca para la resolucin de los problemas, en vez de ello utilizaron
diferentes mtodos, que variaron desde sesiones de "lluvia de
ideas", votacin y puesta en prctica, hasta soluciones intuitivas.
Recomendacin 3b:
Deben reemplazar su metodologa actual de combatir el fuego con
el ciclo de mejoramiento PHVA. Los beneficios del ciclo de PHVA
incluyen los siguientes:
un programa de actividades en el que se haya convenido

metas de mejoramiento, basadas en datos
un anlisis detallado de los modos de falla
verificacin y eliminacin de las causas ms probables de los
modos de falla
institucionalizacin del proceso mejorado
En el apndice se proporcionan ms detalles. Es imperativo que

todos sus empleados estn capacitados en el ciclo PHVA y que lo
utilicen en forma rutinaria para todos los proyectos de
mejoramiento. Adems, deben hacer planes para identificar los
principales proyectos de mejoramiento en su ciclo de planeacin
anual.
Figura 8.4b Muestra de un reporte de revisin del TQC.

1. Revisin de la obsesin por el cliente

a. Revisar el enfoque de la entidad para medir y mejorar la satisfaccin del
cliente y la competitividad.
b. Considerar la comprensin de las necesidades y preocupaciones del cliente
y hacer un seguimiento en las reas de:
(1) Encuestas de la satisfaccin del cliente
(2) Administracin de quejas y retroalimentacin del cliente
(3) Juntas y visitas al cliente
(4) Datos competitivos, procesos de comparacin y anlisis y reporte de
ventas ganadas o perdidas
c. Problemas o puntos dbiles comunes observados:
(1) Un sistema dbil para recopilar y cotejar los datos del cliente y los
datos competitivos
(2) Un seguimiento o una accin correctiva insuficientes despus de ob-
tener los datos
(3) Falta de un anlisis de ventas ganadas o perdidas, o un anlisis dbil
d. Durante la revisin, enfocarse en:
(1) El anlisis de los datos de los varios sistemas, como encuestas del
cliente, quejas del cliente, procesos de comparacin competitivos
(benchmarking) y anlisis de ventas ganadas o perdidas
(2) La actividad de seguimiento y la accin correctiva como resultado
del anlisis
(3) La seleccin de dos o tres aspectos (uno de quejas del cliente, uno de
encuestas, etctera) y en un seguimiento hasta su resolucin
2. Revisin del proceso de planeacin
a. El gerente general y su personal deben presentar sus planes y hacer una
exposicin del progreso de sus planes.
b. Considere:
(1) Un proceso de planeacin estandarizado, incluyendo:
(a) Un proceso para generar aspectos clave
(b) Aspectos de influencia del cliente, de calidad y de entrega
(c) Separacin de planes en Hoshin o de adelantos importantes y ru-
tina del tipo de actividades de aspectos fundamentales del nego-
cio
(d) Objetivos anuales (tipo Hoshin) y planes detallados para la pues-
ta en prctica
(e) Planes de Aspectos fundamentales del negocio
(2) Estrategias de apoyo slidas
(3) Un descenso apropiado en cascada hasta los niveles inferiores de la
organizacin
268 Captulo ocho
(4) Planes compactos y concisos

(5) Revisiones regulares de los planes
c. Problemas y puntos dbiles comunes observados:
(1) Objetivos y mtrica deficientes
(2) Demasiados objetivos, tratar de hacer demasiado
(3) Planes de puesta en prctica dbiles o no detallados para cada estrate-
gia
(4) Revisiones no rigurosas o, peor todava, ninguna revisin del progre-
so de los planes
(5) Accin correctiva o intervencin de la gerencia cuando es evidente
que no se lograrn los planes
d. Durante la revisin, considerar primero el proceso y despus el contenido.
Est preparado para analizar las estrategias en cuanto a su solidez y su
contribucin a los objetivos.
3. Revisin del ciclo de mejoramiento
a. Seleccionar tres o cuatro proyectos vinculados con el plan anual o con los
aspectos decisivos
b. Considerar un proceso sistemtico de resolucin de problemas;
(1) Revisar la presentacin
(2) Observar si la secuencia sigue el estndar de PHVA
(3) Analizar cualesquiera desviaciones del enfoque de PHVA a la resolu-
cin de problemas
(4) Analizar la ambicin de los objetivos de mejoramiento
(1) La forma de abordar la resolucin de problemas no es sistemtica:
(a) Enfoque intuitivo de combatir el fuego, o con ingenio
(b) No hay un programa o una meta para el proyecto
(c) El nuevo proceso mejorado no se ha estandarizado; el problema
puede recurrir
(1) El proceso de resolucin de problemas
(2) La comprensin de la metodologa de mejoramiento de PHVA
4. Revisin del proceso de administracin diaria
a. Revisar los estndares y procesos en la lista recomendada, o en el caso de
una entidad nica, seleccionar sus procesos clave. Esto puede requerir un
debate.
b. Considerar el pensamiento sobre el proceso:
(1) El concepto de los estndares
(2) La documentacin
(3) Supervisin del proceso con medidas del desempeo
(4) Anlisis y control de las desviaciones

(1) Falta de estndares o normas
(2) Procesos mal documentados o administrados en forma deficiente
(3) No hay medidas del desempeo, ni objetivos
(4) No hay un anlisis de las desviaciones en los procesos, o el anlisis es
dbil
(5) Se emprende una accin correctiva dbil cuando ocurren desviacio-
nes
(1) Los beneficios de cada proceso
(2) La documentacin del proceso
(3) La buena administracin del proceso
(4) Los planes de mejoramiento (pasados, presentes o futuros) para cada
proceso
5. Participacin total
a. Analizarla con el gerente general o de calidad
b. Considerar la participacin total:
(1) Liderazgo de la gerencia en la calidad
(2) Direccin de la entidad en la calidad
(3) Actividad del crculo o equipo de calidad
(4) Reconocimiento de los empleados y programas de sugerencias
(5) Programa de capacitacin
(6) Participacin de la gerencia
(1) Falta de liderazgo de la gerencia en el establecimiento y la adminis-
tracin de la direccin general de la entidad en lo que concierne a la
calidad
(2) Administracin dbil de la actividad del crculo o equipo de calidad
(3) Apoyo insuficiente del departamento de calidad
d. Durante la revisin, enfocarse en el liderazgo, por medio de la administra-
cin de estas actividades y de la participacin activa en ellas.
Auditoras presidenciales, o revisiones ejecutivas

El proceso de revisin del TQC que hemos propuesto es bastante slido y puede
ser muy efectivo para sondear los puntos dbiles y para mejorar el esfuerzo del
TQC en una organizacin.
Adems de la revisin del TQC, recomendamos una auditora presidencial, o
una revisin ejecutiva. Las auditoras presidenciales son muy comunes en algu-
nas de las grandes compaas japonesas y sabemos por lo menos de una compa-
a norteamericana, Florida Power & Light, que las practica. La auditora presi-
dencial puede ser una forma muy efectiva para que el presidente o el director
270 Captulo ocho
ejecutivo de una compaa revisen un producto o una divisin de ventas en cual-

quier operacin grande.
El objetivo de una auditora presidencial, o de una revisin ejecutiva, es muy
similar al de una revisin del TQC. Adems, esta revisin permite que el presi-
dente o el director ejecutivo transmitan su compromiso, su apoyo y su liderazgo
en el esfuerzo del TQC. Es un mtodo poderoso para el director ejecutivo y le
permite comprender mejor la situacin de la organizacin y guiar el esfuerzo de
calidad. Sin embargo, tiende a ser una revisin ms breve y ms enfocada. Esto
es obvio si vemos la agenda siguiente.
Agenda de revisin para la auditora presidencial
La revisin se puede estructurar en muchas formas diferentes. Puesto que el

tiempo y los recursos son limitados, sugerimos la siguiente:
Qu es lo que se va a revisar Cunto tiempo (horas)
1. Revisin de la obsesin por el cliente 2

2. Revisin del proceso de planeacin 2
3. Revisin del ciclo de mejoramiento 2
Lo mismo que en el caso de una revisin del TQC, esta auditora se debe enfocar
primero en el proceso y despus en los resultados, no debe ser un espectculo de
circo. La auditora se puede terminar en 4 o 5 horas ms o menos. Una agenda
enfocada as permitir que el presidente o el director ejecutivo aborden otros
temas en un da muy ocupado.
Ahora le proporcionaremos una lista de verificacin para la auditora presi-
dencial, seguida de una exposicin que establece las expectativas.
Lista de verificacin para la auditora presidencial de la obsesin por el

cliente. El propsito aqu es asegurarse de que la entidad que se est revisando
les preste mucha atencin a las necesidades de sus clientes y mantenga un con-
tacto estrecho con ellos. Los aspectos clave que se deben verificar incluyen el
seguimiento de las encuestas de los clientes, de las contribuciones de las clien-
tes, la resolucin de las quejas de los clientes y la introduccin de nuevos pro-
ductos y servicios que puedan satisfacer las necesidades actuales y futuras de los
clientes.
1. Se determinan los niveles de necesidades y de satisfaccin de los clientes y

se hace un seguimiento con una accin correctiva en lo que concierne a los
productos y servicios.
Exposicin: aqu consideramos el proceso de determinar los niveles de
necesidades y de satisfaccin del cliente, un anlisis de los datos disponibles
y la forma en la cual este anlisis influye en los productos y servicios acta-
les y en los planes futuros. Los aspectos que se deben considerar incluyen
encuestas, grupos de enfoque en el cliente y retroalimentacin del cliente por
medio de encuestas y tarjetas de respuesta despus de la compra.
2. Las actividades de relaciones con el cliente, visitas y seguimiento estn bien
establecidas.
Exposicin: aqu determinamos los mtodos de visitar a los clientes y or-
ganizar juntas con ellos, con el fin de enterarnos de sus contribuciones, preo-
cupaciones y sugerencias; lo que se hace con los datos; y la forma en la cual
el anlisis de estos datos influye en los productos y servicios actuales y en los
planes futuros.
3. Los procesos de recopilacin de datos sobre la calidad de los productos y
servicios estn bien establecidos. Los datos se utilizan para impulsar el mejo-
ramiento.
Exposicin: aqu consideramos los procesos de recopilacin de datos de
los clientes acerca de las fallas de los productos y servicios despus de la
venta y la forma en la cual el anlisis de estos datos influye en los productos
y servicios actuales y en los planes futuros. Los aspectos que se deben consi-
derar incluyen la informacin sobre las fallas del producto y el sistema de
quejas del cliente y de retroalimentacin.
4. Los datos competitivos estn disponibles y se analizan; el anlisis se utiliza
para influir tanto en los productos y servicios actuales como en los nuevos.
Esto incluye un anlisis de ventas ganadas o perdidas y un seguimiento con
una accin correctiva.
Exposicin: aqu consideramos los procesos de comparacin competiti-
vos (benchmarking) y otros medios de obtener datos competitivos. En el
caso de un departamento de ventas y mercadotecnia, consideramos el anli-
sis de ventas ganadas o perdidas, incluyendo una comprensin de la razn
por la cual se ganan o se pierden las ventas y un seguimiento con una accin
correctiva.
Nota: para todos los aspectos anteriores, es imperativo averiguar qu es lo que se

hace con los datos recopilados.
Lista de verificacin para la auditora presidencial del proceso de planea-

don. Esta seccin permite que el presidente o el director ejecutivo determinen
si la entidad que se est revisando ha captado sus objetivos o su direccin y si la
estn traduciendo en planes para su puesta en prctica en algn nivel inferior.-
Adems, se verifica el progreso de estos planes.
1. Hay un proceso de planeacin establecido, con las siguientes caractersticas:

Planes a largo plazo y anuales.
Generacin de aspectos clave y, basndose en ellos, algunos objetivos que
significan un adelanto importante.
Los aspectos del ao anterior han influido en l.
272 Captulo ocho
Se han abordado los aspectos de calidad, costo, educacin y entrega y se

han planeado algunos mejoramientos; los aspectos del cliente se abordan y
se vinculan con los aspectos de la lista de verificacin de la obsesin
por el cliente. Si no se abordan, hay disponible una buena explicacin ana-
ltica.
Exposicin: se presentan los planes y se revisan; se verifican las carac-
tersticas antes mencionadas. Recuerde que debe verificar si no se logra-
ron los objetivos del ao anterior y las lecciones aprendidas.
2. Los planes son slidos e incluyen lo siguiente:
Algunos objetivos que significan un adelanto importante, con estrategias
de apoyo slidas.
Metas y medidas del desempeo que son mensurables.
Los planes a un nivel ms elevado se despliegan en la forma apropiada
hasta los niveles inferiores de la organizacin.
Se abordan los aspectos interfuncionales.
Exposicin: cuando se revisan los planes, enfocarse en uno o dos objetivos
que se consideran los ms decisivos y despus verificar las caractersticas
anteriores en todos los planes; es decir, verificar los objetivos que significan
un adelanto importante con las estrategias apropiadas, las metas y estrategias
mensurables y el despliegue hasta los niveles inferiores de la administracin
y la actividad del equipo interfuncional. Verificar la forma en la cual se su-
pervisan y se administran los equipos interfuncionales. Adems, se debe te-
ner un cuidado especial si la gerencia tiene demasiados objetivos, los planes
deben ser especficos y se deben excluir los objetivos de 100 aos.
3. Existe un plan slido de Aspectos fundamentales del negocio e incluye un
seguimiento regular del desempeo.
Exposicin: Cada departamento debe tener un plan as. Recuerde que
se debe asegurar de que el departamento revisado sepa distinguir los aspec-
tos de los adelantos importantes (Hoshin) de los aspectos de la Administra-
cin diaria.
4. Todos los planes se revisan con regularidad en lo concerniente a su progreso
y se emprende una accin correctiva, incluyendo cambios en el plan cuando
sea necesario.
Exposicin: verificar el proceso de revisin, el progreso para planear, las
lecciones aprendidas y el seguimiento con una accin correctiva.
Lista de verificacin del ciclo de mejoramiento para la auditora presidencial. Se

debe revisar por lo menos un proyecto de mejoramiento que est vinculado con
el plan anual de la entidad. Cuando sea posible, el proyecto debe estar vinculado
con el objetivo del presidente o del director ejecutivo, o se debe originar basn-
dose en l, por ejemplo, una peticin para reducir los costos o mejorar la calidad
del producto y del servicio.
1. Definicin del problema y su vnculo con el plan del director ejecutivo o con
un aspecto decisivo.
Exposicin: se debe seleccionar un proyecto que apoye el objetivo del pre-
sidente o del director ejecutivo. Como una alternativa, el proyecto debe estar
impulsado por el plan anual o por los aspectos decisivos. Los problemas,
definiciones, procesos, metas de mejoramiento y programas del proyecto es-
tn definidos y disponibles.
2. Recopilacin de datos, anlisis y comprensin de la causa.
Exposicin: una buena recopilacin de datos y un empleo apropiado de
instrumentos de la calidad, tales como diagramas de Pareto de causa y efecto
y grficas. Se han identificado las causas ms probables y se han verificado
con datos.
3. Se revisan las soluciones alternativas y se obtienen resultados. Se compren
den las desviaciones de las metas.
Exposicin: Se revisan las soluciones alternativas, se evalan y se ponen
en prctica. Se han obtenido resultados y se han medido; las desviaciones de
las metas estn bien explicadas y se acta para remediarlas.
4. Revisin de la estandarizacin y de los planes futuros. Se estandarizan los
nuevos procesos.
Exposicin: se documentan los procesos nuevos o modificados y se capa-
cita a los empleados; hay planes futuros. Considere un mtodo para actuali-
zar los estndares en toda la organizacin, por ejemplo, un mtodo similar al
del formato SAE, que mencionamos anteriormente. Lo que es ms importan-
te, considere las lecciones aprendidas y la seguridad razonable de que este
problema no recurrir en toda la entidad; usted debe sondear extensamente
a este respecto.
Divulgar las recomendaciones despus de una auditora

presidencial o de una revisin ejecutiva
Las recomendaciones, las preocupaciones o los aspectos que surgen durante una
auditora presidencial o una revisin ejecutiva, se deben transmitir durante la
revisin, o inmediatamente despus. Uno de los objetivos de una revisin as es
asegurarse de que el presidente o el director ejecutivo tengan la oportunidad de
transmitir su compromiso, su apoyo y su liderazgo para el esfuerzo del TQC. Por
consiguiente, es esencial una retroalimentacin verbal inmediata. Las tcnicas
de revisin son similares a nuestras exposiciones anteriores.
Resumen: cmo hacer revisiones del TQC

La auditora o revisin de TQC es un instrumento muy poderoso para mantener
o incrementar el mpetu de un esfuerzo de TQC. Puede ayudar a descubrir los
puntos dbiles, a asegurarse de que los gerentes y los empleados comprendan
274 Captulo ocho
los puntos dbiles y a proporcionar oportunidades para el mejoramiento, lo que

puede incrementar el xito del negocio.
Tambin recomendamos el empleo de las auditoras presidenciales, o revisio-
nes ejecutivas, como un medio de asegurar el apoyo, el compromiso y el lideraz-
go del director ejecutivo en el esfuerzo de la calidad. En ltima instancia, el
esfuerzo de la calidad est dirigido por el director ejecutivo y esas revisiones le
permiten comprender el esfuerzo y dirigirlo.
La revisin del TQC y la auditora presidencial se cuentan entre los mtodos
mejores que usted puede elegir para asegurarse de que su organizacin sea ms
poderosa, ms competitiva y ms exitosa.
Captulo
9
Algunos pensamientos sobre
la esencia del TQC
Volver a la raz es el descanso; se dice que es

retroceder al propio destino. Retroceder al
propio destino es encontrar la Ley Eterna. Tao
Teh Chin (The Way)
LAO-TSE
Cul es la esencia del TQC? Para ahora, usted ya habr deducido que incluye
un enfoque en el proceso, o en "el camino", no slo en la obtencin de resul-
tados. Kaoru Ishikawa lo llam la revolucin del pensamiento en la admi-
nistracin y eso es lo que es el TQC, una forma mejor de administrar. Le ofrece-
mos algunos conceptos que llegan hasta el fondo, hasta la esencia misma del
TQC.
La calidad es lo primero
La calidad est antes que cualquier otra cosa; aqu hay varios aspectos de impor-
tancia.
Mejoramiento continuo
El mejoramiento continuo es un concepto fundamental del TQC, luchamos

por el mejoramiento continuo y aspiramos a la perfeccin. El concepto del me-
joramiento continuo se predica basndose en el conocimiento de que los adelan-
tos importantes sern pocos y a grandes intervalos, de all que es necesario alen-
tar el mejoramiento incremental en todos los procesos, productos y servicios.
A menudo, existe una preocupacin acerca de invertir en el mejoramiento
continuo, debido a que una compaa piensa que ya es lo bastante buena o com-
petitiva, o que hay un equilibrio entre el costo y la calidad. Esta complacencia es
peligrosa en cualquier organizacin, debido a que la complacencia es la peor
275
276 Captulo nueve
enemiga de la calidad. Esto se expresa brevemente como el murmullo de Satn,

de Takoshi Hokake:
"... equilibrio entre costo y calidad" es una frase que nos afecta como el opio. Al
desgarrar el velo de esta bella frase, "equilibrio del costo y la calidad", se debe
adoptar la poltica de "la calidad es lo primero". sta es la fuente misma de la ener-
ga. Pero yo no tengo ninguna arma para acallar ese murmullo de Satn ...
Por consiguiente, hacemos hincapi en la necesidad de un impulso hacia el me-

joramiento continuo. Pero cuando los problemas o los defectos ocurren a un
nivel muy bajo, ha llegado el momento de considerar la segunda dimensin de la
calidad, el rea de la calidad atractiva.
Calidad atractiva
En los captulos 1 y 2 tratamos este tema en todos sus detalles. En el espritu del
mejoramiento continuo, cuando los niveles de problemas y defectos son bajos,
debemos empezar a proporcionar artculos de una calidad ms atractiva. Un ejem-
plo de esto se encuentra en la industria automotriz. Inicialmente, los fabricantes
japoneses se mantuvieron a la delantera de los fabricantes norteamericanos y
europeos, al proporcionar automviles de elevada calidad y (casi) sin defec-
tos. Para el ao de 1990, los norteamericanos y los europeos los estaban al-
canzando. Pero los japoneses han dado un gran salto hacia adelante al ir ms all
de proporcionar automviles sin defectos, enfocndose en los aspectos de una
calidad atractiva... tales como la ergonoma, las caractersticas de tacto y sensa-
cin, un servicio superior, etctera. En japons, esta caracterstica de calidad
atractiva se llama miryokuteki hinshitsu. Esta calidad atractiva es lo que nosotros
definimos como la segunda dimensin de la calidad. 5/ estamos operando en
forma rutinaria en esta segunda dimensin de la calidad, estaremos operando
en una nueva zona del TQC, la creacin de la calidad total. Obviamente, all es
donde queremos estar. Siempre.
Metodologas y tcnicas de apoyo
Algunas de las metodologas y tcnicas de apoyo incluyen el ciclo PHVA, el

despliegue de la funcin de calidad, el sistema de quejas del cliente y de retroali-
mentacin, las encuestas del cliente, los procesos de comparacin competitivos,
los postmrtems, los programas de sugerencias de los empleados y los crculos o
equipos de calidad.
Los clientes son lo primero

Los clientes siempre son lo primero. Pagan nuestros salarios y cuentas y nos
ayudan a tener xito. "El siguiente proceso es nuestro cliente" es una extensin
del concepto de que los clientes son lo primero. En una organizacin, todos son
parte de un proceso y todos tienen un cliente. Tambin es necesario satisfacer a
ese cliente, no slo al cliente externo. Esto crea una cadena de proveedores que
satisfacen a cada cliente, hasta que llegamos al cliente final.
Algunos pensamientos sobre la esencia del TQC 277
Algunas de las metodologas y tcnicas de apoyo incluyen: sistema de quejas del

cliente y de retroalimentacin, encuestas del cliente, procesos de comparacin
competitivos y despliegue de la funcin de calidad.
La importancia de la forma o el proceso

La obtencin de resultados es muy importante, pero los resultados deben llegar
como una consecuencia de un buen proceso. Esto asegurar resultados repetidos
y predecibles, lo que requiere que la gerencia y los empleados se enfoquen en la
utilizacin de estndares. Un ejemplo es el empleo de metodologas estndar
para los procesos de reglas de diseo, planeacin (Hoshin), mejoramientos
(PHVA) y otros. Incluyen procesos tales como sistemas de aseguramiento de la
calidad, proceso de ventas y proceso del postmrtem.
Cuando los gerentes o empleados experimentados salen de la organizacin,
son irreemplazables. Pero la prdida es menos severa en una organizacin orien-
tada al proceso, en la cual capturamos su experiencia y sus mejores prcticas y
las convertimos en estndares de nuestra organizacin. Adems, los procesos
bien administrados pueden ser un indicador importante de los buenos resultados
en una compaa. El resultado es menos dependencia del talento de los indivi-
duos y ms dependencia del sistema, la forma o los procesos establecidos para la
obtencin de resultados.
Equilibrio entre estndares y creatividad
Al poner en prctica los estndares, debe existir un equilibrio entre utilizar los
estndares y disponer de tiempo para ser creativos. A menudo, el argumento en
contra del empleo de estndares, como la planeacin formal o el ciclo de mejo-
ramiento PHVA, es que sofocan la creatividad. En la filosofa del TQC, hacemos
hincapi en el empleo de procesos o estndares comprobados. Guardamos nues-
tras energas creativas para nuevas reas inexploradas. As es como obtenemos
una produccin y una eficiencia mximas en una organizacin.
Algunas de las metodologas y tcnicas de apoyo para la administracin de los

procesos son el ciclo PHVA, los procesos de comparacin competitivos
(benchmarking), el sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin y la
administracin diaria del proceso, incluyendo la administracin de los procesos
clave y los postmrtems.
La organizacin que aprende y crece

Es de suma importancia que la organizacin aprenda y crezca. Esto implica
una buena disposicin para correr riesgos, para aprender de los errores y de los
xitos, para una capacitacin continua y para impulsar el cambio en la organi-
zacin.
278 Captulo nueve
El aprendizaje organizacional es en extremo importante. Esto incluye apren-

der de los errores y de las lecciones de la historia. Siempre que encontramos un
error o un problema, no slo lo arreglamos y seguimos adelante. En vez de eso,
debemos hacer lo siguiente:
Comprender por qu se cre el problema.

Comprender por qu el problema no se detect en el momento en que se
cre.
Asegurarnos de que el problema jams volver a ocurrir en nuestro departa-
mento.
Asegurarnos de que el problema jams recurrir en toda la organizacin, o en
todos nuestros productos y servicios futuros. Esto es muy importante.
Otra forma nica de asegurar el aprendizaje es por medio de fuerzas operantes

interfuncionales, es decir, fuerzas operantes que se compongan de gerentes snior
que formen un equipo que analice y resuelva los problemas que atraviesan las
fronteras funcionales. Por ltimo, las mejores prcticas que ocurren en una parte
de la organizacin se deben propagar con la mayor rapidez posible y se deben
emular en el resto de la organizacin.
Algunas de las metodologas y tcnicas de apoyo incluyen el ciclo PHVA, los

postmrtems y la matriz tipo T, las revisiones del plan Hoshin, las fuerzas ope-
rantes interfuncionales, los reportes de fuera de control, los formatos PAC y
SAE, la educacin y las revisiones del TQC.
TQC: la organizacin y las personas funcionan

con una eficiencia mxima
En la esencia del TQC, el resultado de ser poderosos es tener una organizacin y
un personal que operan a un nivel mximo de eficiencia. Una buena analoga es
la industria automotriz. La participacin de mercado de GM sigue disminuyen-
do, mientras que la de Toyota sigue aumentando. General Motors sigue haciendo
considerables inversiones en la automatizacin y la robotizacin, pero el dinero
parece desaparecer en un agujero negro. Toyota, con menos inversin de capital
por empleado, ha podido lograr una mayor productividad y operar en una forma
ms efectiva. Su tiempo promedio para el diseo de un automvil es de 3 aos,
en comparacin con 5 aos de los fabricantes norteamericanos; el Toyota-Lexus,
el automvil de lujo, se ensambla en la sexta parte del tiempo que le lleva a
Mercedes el ensamble de un automvil. En parte, Toyota ha triunfado debido a
su esfuerzo de TQC, que incluye su filosofa de mejoramiento continuo y su
sistema de fabricacin justo a tiempo, mundialmente famoso. Toyota y algunas
de sus subsidiarias han ganado el Premio Deming por su calidad y su enfoque en
el cliente. Toyota y su personal operan al nivel ms elevado de eficiencia de toda
la industria automotriz.
Algunos pensamientos sobre la esencia del TQC 279
TQC, creatividad y xito

La metodologa del TQC asegura el xito en los negocios? Para responder a
esta pregunta, necesitamos revisar los atributos de una compaa exitosa. La
siguiente es una lista de atributos importantes:
Mantener un contacto estrecho con el cliente

Buenos procesos
Buenas estrategias de productos y servicios
Una organizacin estable
Un liderazgo poderoso
La metodologa del TQC ayuda a proporcionar muchos de los atributos ante-

riores. Ciertamente, asegura un contacto estrecho con el cliente, proporciona
buenos procesos e influye en las estrategias positivas de los productos y servi-
cios. Estos tres atributos proporcionan un buen sistema bsico. La gerencia debe
proporcionar los otros dos atributos, una organizacin estable y un liderazgo
poderoso.
Si estn establecidos estos aspectos bsicos, hay estabilidad; esto proporcio-
na una amplia oportunidad para la creatividad en reas nuevas, derrotar a la
competencia y planear para el futuro. La combinacin de todo esto conduce a
una compaa poderosa, dinmica, competitiva y exitosa.
Conclusin
A todo lo largo de este libro se han ensalzado la necesidad y los beneficios del
TQC. Para el momento en que usted ha llegado a este punto, le hemos transmi-
tido una buena comprensin de los conceptos, las tcnicas y las metodologas
del TQC. Definitivamente, ya est preparado para empezar a poner en prctica
el TQC. Si ya ha empezado a hacerlo, podr mejorar y acelerar su esfuerzo
actual.
Un punto vital que debe recordar es que la meta es un mejoramiento continuo
de la calidad. El TQC nicamente es una filosofa, un instrumento, un medio.
Recuerde, el TQC es una jornada, no es el punto de destino. Una vez que usted
haya empezado, descubrir que ha iniciado una jornada interminable hacia una
calidad mejor. Con un enfoque en la calidad, podr lograr un incremento en las
ventas, una creciente productividad y mayores utilidades. La calidad es la clave
para la supervivencia, el xito, la prosperidad y la felicidad.
Apndice
1
Proyecto de mejoramiento para
reducir el nmero de clientes
insatisfechos utilizando
el ciclo de PHVA
Etapa de planeacin
Tema del proyecto
Durante las encuestas recientes de satisfaccin del cliente, nuestra calificacin

total de la satisfaccin fue bastante buena, de 7.4 en una escala de 1 (peor) a 10
(mejor). La calificacin fue mala en la categora de interacciones de ventas. sta
es un rea que nos preocupa, ya que quiere decir que nuestros clientes estn
descontentos con la forma en la cual nuestra compaa y nuestros representantes
de ventas se relacionan con ellos.
El tema de nuestro proyecto es "reducir la insatisfaccin del cliente en el rea
de las interacciones de ventas". El objetivo se establecer despus de hacer un
anlisis de los datos.
Programa del proyecto. Se convino en el siguiente programa para el proyecto:
Actividad Momento oportuno
Seleccionar el tema del proyecto y preparar el programa de actividades Enero

Captar el estado actual y establecer el objetivo Enero
Analizar la causa y determinar la accin correctiva Febrero a mayo
Poner en prctica el plan Junio a octubre
Verificar los resultados por medio de otra encuesta Marzo
Estandarizar los resultados Abril, mayo
281
282 Apndice uno
Captar el estado actual
En la encuesta de satisfaccin del cliente hay 10 categoras. En la figura A 1.1 se

muestran los resultados de la encuesta. La figura muestra que la interaccin de
ventas y el costo de la propiedad fueron las dos categoras con niveles ms bajos
de satisfaccin.
Nos enfocamos en la interaccin de ventas, puesto que pensamos que en este
aspecto tenamos una oportunidad de mejorar; el costo de la propiedad tambin
era muy importante, pero lo pasamos por alto debido a que ya exista un proyecto
separado para reducir los costos en la compaa. La interaccin de ventas se
refiere a qu tan bien se relacionan e interactan con nuestros clientes nuestros
representantes de ventas.
Logramos estratificar los datos de la interaccin de ventas por niveles de sa-
tisfaccin. Esto se muestra en la figura Al.2. Al ver la figura Al.2, es evidente
que el 33% de nuestros clientes estaban insatisfechos con la interaccin de ven-
tas, es decir, con la forma en la cual nuestra compaa o nuestros representantes
de ventas interactuaban con ellos. Establecimos el tema de nuestro proyecto y el
objetivo como sigue: reducir en un 50% la insatisfaccin de los clientes en la
categora de interaccin de ventas.
Continuamos con nuestro anlisis y revisamos las formas de encuestas que
haba llenado cada cliente. Observamos los comentarios de los clientes en la
categora de interaccin de ventas. Los comentarios variaban desde "Me siento
muy satisfecho con su representante de ventas", hasta "Despus de hacer la ven-
ta, su representante de ventas desaparece".
Encuesta de la satisfaccin del cliente

Calificaciones de la satisfaccin, por categoras
Figura A1.1 Satisfaccin del cliente, por categoras.

Proyecto de mejoramiento para reducir el nmero de clientes insatisfechos 283
Encuesta de la satisfaccin del cliente - categora de interaccin de v entas
Figura A1.2 Satisfaccin del cliente con la interaccin de ventas.
La categora de interaccin de ventas tena siete subcategoras y en la en-

cuesta cada una de ellas se calific conforme a una escala de 1 a 10. Haba
disponibles datos de cada una de las subcategoras, en trminos del porcenta-
je de clientes insatisfechos, es decir, aquellos que nos calificaban de 1 a 5 (las
calificaciones que significan que se necesita un mejoramiento, o insatisfecho).
Los datos se muestran en el diagrama de Pareto en la figura Al .3. Nota: los datos
muestran el porcentaje de clientes insatisfechos en cada categora.
Analizar la causa y determinar

la accin correctiva
Este anlisis se dividi en tres pasos.

1. Preparar un diagrama de causa y efecto. Aqu determinamos las causas de
la insatisfaccin del cliente. Se hizo un anlisis de causa y efecto para las tres
primeras barras del diagrama de Pareto de la figura A 1.3. Esto se muestra en
la figura A 1.4. Nuestro propsito era comprender las causas ms probables y
eliminarlas.
2. Preparar las hiptesis y verificar las causas ms probables. Nuestro equi-
po revis las varias causas posibles y seleccion las 10 ms probables me-
diante una votacin, basada en nuestra experiencia. Estas causas se enume-
ran en la figura A1.5. Basndonos en esta lista, se verificaron las causas ms
probables con datos separados independientes. Esto tambin se muestra en la
figura A 1.5. Se puede ver que se descartaron varias causas probables.
284 Apndice uno
Figura A1.3 Clientes insatisfechos con la interaccin de ventas.
3. Determinar la accin correctiva. Se convino en la accin correctiva, que se

muestra en la figura Al.6. Cuando no haba una accin correctiva directa,
propusimos una alternativa.
Etapa de hacer
Puesta en prctica de la accin correctiva
La accin correctiva propuesta se puso en prctica a lo largo de un periodo de 5
meses.
Etapa de verificar
Verificar los resultados
Se hizo otra encuesta 16 meses despus. Se observaron los efectos siguientes:
La calificacin total fue de 8.22, un mejoramiento en comparacin con la

encuesta anterior.
La calificacin de las interacciones de ventas fue de 7.03, tambin un mejora
miento en comparacin con la encuesta anterior.
El porcentaje de clientes insatisfechos en la categora de interacciones de
ventas se redujo en forma drstica, como se muestra en la figura Al.7.
Figura A1.4 Diagramas de causa y efecto para los tres primeros aspectos de Pareto.
286 Apndice uno
Figura A1.5 Verificacin de la causa ms probable.

288 Apndice uno
Encuesta de satisfaccin del cliente - categora de interaccin de ventas
Figura A1.7 Mejoramiento en la satisfaccin del cliente en la categora de interaccin de ventas.
Interaccin de ventas - clientes insatisfechos % de

clientes insatisfechos, por subcategoras de la interaccin de ventas
Figura A1.8 Par de diagramas de Pareto de la reduccin de clientes insatisfechos.

La figura Al.7 muestra que cumplimos con nuestra meta de una reduccin del
50% en la categora de interaccin de ventas. Tambin fue evidente un mejora-
miento en las subcategoras de la interaccin de ventas. Esto se muestra en la
figura Al.8. Observe el mejoramiento en las tres primeras barras de Pareto, en
donde el impacto fue mayor. Aqu fue en donde habamos enfocado nuestros
esfuerzos. No hubo ningn efecto secundario indeseado... de hecho, los mejora-
mientos se observaron en todas las categoras.
Etapa de actuar Estandarizacin
de la actividad
Continuaremos con toda la actividad actual que se inici despus de la primera

encuesta. En particular, se mejorarn la fuerza de ventas por telfono y el centro
de informacin al cliente; se documentarn todas las actividades que se pusieron
en prctica. En la actualidad, se est tratando de obtener ms fondos para mejo-
rar la base de datos del cliente. Observamos que la capacitacin y la base'de
datos de los clientes son problemas recurrentes; hemos propuesto un puesto
de gerente del proceso de ventas, que se har cargo de la funcin de administrar
estos aspectos sobre una base a largo plazo. Se acept nuestra propuesta.
Planes futuros
Ahora revisaremos los datos de la segunda encuesta y determinaremos cul es el

rea que debemos mejorar.
Apndice
2
Los siete instrumentos
o herramientas para el control
de calidad y los siete nuevos
instrumentos o herramientas
Aqu proporcionamos una breve exposicin de los siete nuevos instrumentos. El

propsito de este apndice es ofrecer una perspectiva general. Para mayor infor-
macin, le sugerimos que se refiera a las lecturas recomendadas que enumera-
mos en la bibliografa. La exposicin va seguida de una lista de definiciones de
los siete nuevos instrumentos o herramientas del control de calidad, una contri-
bucin de Khushroo Shaikh, de la Divisin de Mercadotecnia Directa de Hewlett-
Packard. Para ms detalles, refirase a la bibliogafa.
En trminos de importancia, los siete instrumentos son los ms tiles. Kaoru
Ishikawa ha declarado que estos siete instrumentos se pueden utilizar para resol-
ver el 95% de todos los problemas. Los datos independientes que hemos revisa-
do respaldan esta declaracin.
Hoja de verificacin
La hoja de verificacin o de evaluacin se utiliza para facilitar la recopilacin y
el anlisis de los datos. "Basura que entra, basura que debe salir" es una vieja
frase trillada, pero es muy cierta. Por consiguiente, el propsito para el cual se
van a recopilar los datos debe ser muy claro. Los datos reflejan hechos, pero slo
si se recopilan en la forma apropiada. En la figura A2.1 se muestra un ejemplo
de la hoja de verificacin que se utiliza en el proceso de soldadura. El nmero de
defectos y las ubicaciones en donde se encuentran se pueden registrar y analizar
para averiguar las causas.
Diagrama de Pareto
Se elabora un diagrama de Pareto para mostrar la relativa importancia de dife-
rentes categoras en un proceso, por ejemplo, defectos, costo y modos de falla.
291
292 Apndice dos
Los pocos que son vitales se pueden separar de los muchos que son triviales.
Esto nos servir como una base para seleccionar los aspectos ms importantes
que se van a mejorar, por lo comn los que aparecen en el lado izquierdo del
diagrama de Pareto. Esto asegurar que lo que tratamos de mejorar tenga el
Registro de defectos de la soldadura de onda
Figura A2.1 Una hoja de verificacin para el proceso de soldadura.
IMPRESORAS DEFECTUOSAS
(AGOSTO -DICIEMBRE)
Figura A2.2 Un diagrama de Pareto para mostrar los defectos principales.

Los siete instrumentos o herramientas para el control de calidad 293
mayor impacto. En la figura A2.2 se proporciona un diagrama de Pareto para las

impresoras defectuosas.
Diagrama de causa y efecto

Las causas de los problemas son numerosas. El diagrama de causa y efecto ayu-
da a averiguar todas las causas posibles, a clasificarlas y a organizar su interrela-
cin. Por lo comn, las causas se estudian en una sesin de lluvia de ideas de
flujo libre; despus, las varias causas se categorizan en unas cuantas categoras
principales. En el ambiente de manufactura, las categoras principales por lo
comn son las personas, las mquinas, los materiales y el mtodo. El diagrama
de causa y efecto a menudo se conoce como diagrama de espina de pescado o
diagrama Ishikawa, en honor de su creador. La figura A2.3 muestra un diagrama
de causa y efecto de una apetitosa pizza.
Estratificacin
La estratificacin es la tcnica de analizar los datos separndolos en varios gru-
pos con caractersticas similares. Es decisiva para el empleo efectivo de los siete
instrumentos o herramientas. Imagnese a un ingeniero que trata de clasificar los
problemas relacionados con los operadores en su lnea de produccin. Los ope-
radores deben estratificar los datos, con el fin de que puedan comprender mejor
su situacin individual. Puesto que los individuos se comportan de una manera
diferente, tal vez se requerir una accin correctiva especfica ajustada a los
individuos, con el fin de mejorar su desempeo.
Figura A2.3 Un diagrama de causa y efecto de una pizza apetitosa.

294 Apndice dos
Grfica e histograma
Una grfica es una forma ilustrada de resumir los datos. Nos proporciona una
exposicin visual que revela el mensaje oculto en un laberinto de datos. Algunos
de los tipos ms comunes de las grficas que utilizamos son la grfica de lneas,
la grfica de pastel, la grfica de barras, el diagrama de dispersin y el histograma.
Un histograma se utiliza para resumir la frecuencia de la ocurrencia de algo,
a partir de una muestra de datos. La forma de la distribucin y las estadsticas
descriptivas se pueden calcular con facilidad. En el histograma que mostramos
en la figura A2.4, la proporcin de artculos que no cumplen con las especifica-
ciones se puede captar fcilmente.
Un diagrama de dispersin es un tipo de grfica especial que muestra las
relaciones entre dos variables. Si hay una relacin emprica entre las dos varia-
bles, se ver en un diagrama de dispersin. Adems, si la relacin es lineal, se
utiliza el coeficiente de correlacin para medir el grado de asociacin. En una
relacin de causa y efecto, se ajusta una ecuacin de regresin para describir la
conducta. En la figura A2.5 se ofrece un diagrama de dispersin que muestra
la relacin entre el costo de la mano de obra y el volumen de produccin.
Diagrama de control
El requerimiento bsico en un proceso de manufactura es establecer un estado
de control y mantener ese estado a lo largo del tiempo. La estandarizacin de los
mtodos de trabajo es necesaria para mantener este estado. Un diagrama o carta
de control nos permite observar si esta estandarizacin es correcta y si se est
manteniendo.
Figura A2.4 Histograma que muestra los artculos fuera de las especificaciones.
Figura A2.5 Un diagrama de dispersin que muestra la relacin entre el

costo directo de la mano de obra y el volumen de produccin.
Un diagrama de control, no importa si es para mediciones, atributos o defec-

tos, tiene una lnea central que corresponde a la calidad promedio en la cual se
debe desempear el proceso; si existe un control estadstico del proceso, habr
dos lmites de control: los lmites superior e inferior. El promedio y los dos lmi-
tes se calculan a partir de los datos, de una manera objetiva. Basndonos en la
grfica, resulta muy fcil detectar una situacin fuera de control, tendencias,
ciclos y otros patrones que no son naturales.
El ejemplo ahora renovado que citamos de los escritos de Edward Deming
puede demostrar mejor la esencia de un diagrama de control. Las figuras A2.6 y
A2.7 muestran las anotaciones promedio, x, de un golfista principiante y de un
golfista experimentado.
En la figura A2.6, la anotacin promedio antes de las clases no se encontraba
en un estado de control, como lo evidencian los puntos fuera de los dos lmites
de control, LSC y LIC. Esto se podra deber a muchas causas: la forma en la cual
estaba parado el golfista, los palos que emple, etctera. Un profesional de golf
identific las causas y se proporcion una capacitacin correctiva. El propsito
de esta capacitacin era eliminar todas las causas identificadas o asignables.
Despus de las clases, las anotaciones promedio bajaron. Se mostr ms consis-
tencia, puesto que los dos lmites de control eran ms angostos, o estaban ms
cerca el uno del otro. Las clases mejoraron la anotacin o el sistema.
En la figura A2.7, el golfista experimentado trat de mejorar su juego, toman-
do clases. Las grficas de control de antes y despus de las clases mostraron
caractersticas similares. Las clases no lograron nada. Slo una nueva forma de
capacitacin puede mejorar la anotacin o el sistema. Por ejemplo, un profesio-
nal de golf podra hacer un anlisis detallado del swing del golfista experimenta-
do y despus proponer una accin correctiva.
296 Apndice dos
ANTES DE LAS CLASES DESPUS DE LAS CLASES
Figura A2.6 Grfica en X para un golfista principiante.
Es fcil trazar una analoga entre las anotaciones promedio de los golfistas y
el desempeo de un proceso de produccin. El golfista inexperto se puede com-
parar con nuestros procesos que no estn bajo control. Despus de una educa-
cin apropiada y de la estandarizacin del trabajo, podremos eliminar todas las
causas asignables y, por consiguiente, darle estabilidad al proceso. Cuando el
proceso est bajo control, como en el caso del golfista experimentado, la geren-
cia y los ingenieros deben intervenir para mejorar el proceso, despus de un
anlisis concienzudo.
Los siete nuevos instrumentos del control de calidad, o

los siete nuevos instrumentos administrativos
El mtodo KJ, o diagrama de afinidad
El mtodo KJ extrae la esencia del mensaje en un gran volumen de datos verba-
les, utilizando el mtodo de afinidad mutua. Un ejemplo es el siguiente: podra
haber una enorme cantidad de datos verbales de una encuesta de satisfaccin del
cliente, o de un problema organizacional. Los numerosos comentarios verbales
se anotan en una hoja de papel, en tarjetas o en Post-it; despus se clasifican en
categoras de aspectos. Posteriormente, los datos se pueden ordenar en un dia-
grama que muestra la afinidad de los aspectos; as se podr determinar la idea
hacia las soluciones. Este mtodo aprovecha el razonamiento intuitivo. Kawakita
Jiro concibi y desarroll este instrumento y por ello lleva su nombre.
Un sesgo sutil de esta tcnica podra ser agrupar una gran cantidad de datos
verbales, por ejemplo, quejas y comentarios, por categoras de una encuesta de
satisfaccin del cliente; esto permite la preparacin de un diagrama de Pareto
de las categoras. Por consiguiente, bajo circunstancias apropiadas, esta me-
todologa permite la conversin de los datos verbales en datos cuantitativos.
ANTES DE LAS CLASES DESPUS DE LAS CLASES
Lmite superior de control (LSC)
El diagrama de relaciones, o diagrama

de interrelacin
El diagrama de relaciones es til para aclarar las relaciones entrelazadas en una

situacin compleja y multidimensional, con el fin de encontrar una solucin apro-
piada. Este instrumento es til para comprender las relaciones complejas en un
proceso de manufactura o de planeacin, o para la introduccin de nuevos pro-
gramas e ideas.
Figura A2.7 Grfica en X para un golfista experimentado.
El diagrama de matriz
El diagrama de matriz es til para la comprensin de las relaciones multidimen-

sionales y de niveles mltiples y para expresarlas en una forma grfica. Las
aplicaciones incluyen el despliegue de la calidad en un producto (por ejemplo, el
despliegue de la funcin de calidad, o DFC), la vinculacin de las metas con los
mtodos y la comprensin de las relaciones complejas entre los procesos y las
fallas (por ejemplo, por medio de una matriz de tipo T).
Cuando tenemos dos variables, tenemos una matriz bidimensional que consta
de renglones y columnas. Una matriz bidimensional es una matriz tipo L; esta
matriz muestra la informacin de la relacin entre dos variables, por ejemplo,
metas y mtodos.
Una matriz tipo T se obtiene cuando se combinan dos matrices tipo L. En una
matriz tipo T, la variable A tiene una relacin con la variable B. La variable A
tambin tiene una relacin con la variable C, pero no hay una relacin directa
entre las variables B y C. En el captulo 5, en la seccin sobre los postmrtems,
se proporciona un ejemplo de una matriz T.
Una matriz tipo Y es una exhibicin tridimensional de la informacin. Existe
una relacin simultnea de pares entre las tres variables. En otras palabras,
hay una relacin entre A y B, B y C, y C y A.
Una matriz tipo X describe cuatro variables; sin embargo, las relaciones se
limitan a los pares adyacentes, no a una seleccin al azar de un par.
298 Apndice dos
El diagrama sistemtico, diagrama de rbol, o

dendograma
El diagrama de rbol es un enfoque muy sistemtico para los medios de identifi-

cacin (mtodos, formas o enfoques), que se necesitar para lograr un objetivo o
una meta generales. El diagrama sistemtico ya terminado se asemeja a un rbol
(por ejemplo, un tronco principal con ramas primarias, secundarias y terciarias);
de all que tambin se conoce con el nombre de diagrama de rbol. Un diagra-
ma de una organizacin es un buen ejemplo de un diagrama sistemtico. Otro
nombre para este instrumento es el de dendograma. Tal vez le resultar familiar
a usted si ha tratado de averiguar las races de su familia.
El diagrama sistemtico ayuda a identificar el punto de partida para la resolu-
cin de problemas. Tambin es til para desarrollar el plan de puesta en prctica
necesario para un objetivo determinado. En ciertas aplicaciones, se le llama dia-
grama sistemtico de causa y efecto; en este caso, empezamos con el efecto
deseado (o el objetivo) y despus preparamos las causas (o los pasos para la
puesta en prctica).
El diagrama de flecha
El diagrama de flecha utiliza los elementos de la grfica de la evaluacin del

programa y la tcnica de revisin (EPTR) para organizar las operaciones diarias
en una secuencia y supervisar su progreso.
Grfica del programa del proceso de decisin (GPPD)
La GPPD es til para desarrollar procesos que no fallan. El instrumento estudia

todos los eslabones en un proceso determinado, en busca de los dbiles. Una
buena comprensin de los modos de falla en los eslabones dbiles facilita el
desarrollo de medidas preventivas para que el proceso sea ms firme e infalible.
Anlisis de datos de la matriz, o anlisis estadstico multivariado
Las relaciones ilustradas del diagrama de matriz se pueden cuantificar utilizan-

do las tcnicas estadsticas multivariadas apropiadas. Las tcnicas multivariadas
facilitan la comprensin de las relaciones complejas entre las variables, lo que
da por resultado decisiones de negocios bien informadas.
Bibliografa
La siguiente es una lista de lecturas recomendadas. En donde es apropiado, he-

mos proporcionado algunos comentarios.
1. Benchmarking: The Searchfor Best Practices That Lead lo Superior Performance, Robert C. Camp.
ASQC Quality Press, 1989. Un buen libro, el primero que sabemos que proporciona una exposicin
detallada sobre los procesos de comparacin competitivos.
2. Guide to Quality Control, Kaoru Ishikawa, Asia Productivity Organization. Disponible en Estados
Unidos a travs de la ASQC Quality Press. Proporciona una exposicin excelente y fcil de compren-
der sobre los siete instrumentos del control de calidad.
3. Statistical Methods, Hitoshi Kume, Association for Overseas Technical Scholarship. Proporciona una
exposicin excelente y fcil de comprender sobre los siete instrumentos del control de calidad.
4. Statistical Quality Control Handbook, Western Electric. Un libro excelente y fcil de leer sobre el
control estadstico de la calidad. La exposicin se enfoca en grficas de control, diseo de experimen-
tos y capacidad del proceso.
5. Statistical Quality Control, E. L. Grant y R. S. Leavenworth, McGraw-Hill, Nueva York. Es un buen
libro que ofrece una exposicin detallada y terica sobre el control estadstico de la calidad. Para una
exposicin ms sencilla y amistosa, las referencias 2, 3 y 4 son las preferidas. Sin embargo, muchas
personas tcnicas preferirn la exposicin tcnica que se proporciona aqu.
6. The Memory Jogger Plus, M. Brassard, Goal/QPC. Proporciona una buena exposicin, con ejemplos,
sobre los siete nuevos instrumentos, tambin conocidos como los siete nuevos instrumentos adminis-
trativos.
7. AT&TReliability Manual, D. J. Klinger,Y. Nakada, M. A. Menentez (editores), Van Nostrand Reinhold,
Nueva York, 1990. Proporciona detalles sobre la reduccin de la capacidad normal de los componen
tes y el diseo trmico.
8. Reliability Engineering for Electronic Design, N. Fuqna, Marcel Dekker, Nueva York, 1987. Propor-
ciona detalles sobre la reduccin de la capacidad normal de los componentes y el diseo trmico.
9. Handbook of Applied Thermal Design, D. Brownell y E. Guyer, McGraw-Hill, Nueva York, 1989.
Proporciona detalles sobre la reduccin de la capacidad normal de los componentes y el diseo tr-
mico.
10. Practical Reliability Engineering, P. D. T. O'Conner, segunda edicin, John Wiley, Nueva York. Pro
porciona detalles sobre la reduccin de la capacidad normal de los componentes, el diseo trmico y
las aplicaciones del AMEF.
11. How to Oprate QC Circle Activities, JUSE. Se puede obtener a travs de ASQC Quality Press en
Estados Unidos.
12. The Quality Circle Process: Elementsfor Success, the ASQC Technical Committee, 1986. Se puede
obtener a travs de ASQC Quality Press en Estados Unidos.
13. Whatls Total Quality Control?, Kaoru Ishikawa, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N. J. Proporciona
una excelente introduccin, en especial en conceptos, pero es menos til en la puesta en prctica del
TQC.
14. Total Quality Control, A. V. Feigenbaum, McGraw-Hill, Nueva York. Publicado originalmente en el
ao de 1951. Un libro muy bueno, se enfoca en la calidad en la manufactura y en el taller.
15. Out ofthe Crisis, Edward Deming, MIT Press. Este libro, del formidable Edward Deming, explica su
filosofa, a travs de sus 14 puntos. No es fcil de leer, pero sin embargo es una lectura obligada para
todos los gerentes y profesionales.
299
ndice
Administracin diaria del proceso, 72-75, administracin de, 202-205

125-131, 199-200 educacin de, 203
definicin de, 126 comit directivo, 224-225
en mercadotecnia y ventas, 128 costos, 93-94
en una fbrica, 127-128 definicin de, 6, 7
requisitos previos para una buena, 129-131 dos dimensiones de, 6, 7
revisin de, 255-257 educacin, 215-216
Administracin por objetivos (MBO) en primer lugar, 273-274, 276
[Management by Objectives], equipos, 202-205, 217-221, 222, 276
51,55,56 administracin de, 202-205
y la Planeacin Hoshin, 54, 55, 56 (Vase tambin Crculos de calidad)
Akao, doctor Yoji, 134, 138 metas, 225-226
Akers, John, 93 obligada, 6, 7
AMEF (Anlisis de Modo y Efecto de Fallas), revolucin, 1-3, 9-11
120, 155-157, 181-182 sacrificada, 184
beneficios de, 155, 156, 157 sistema de evaluacin del crculo, 206-
definicin de, 155 207
diagrama de flujo (ilustracin), 156 visin, 49
forma (ilustracin), 157, 158 y las utilidades, 2-6
proceso de, 155-156 Calidad, costo, entrega, educacin (CCEE),
requerimientos para, 157 59-62, 88
y el proceso de diseo, 157 Capacitacin (vase Educacin)
American Express, 14, 24 Causa que es la raz de la generacin del
Anlisis de la situacin, 66 problema, 98, 103, 104-106, 120, 122-123,
Anlisis del Modo y Efecto de Fallas (vase 169-170
AMEF) tabla, 171
Aprendizaje organizacional, 277-278 CCEE (calidad, costo, entrega, educacin),
Auditoras presidenciales, 269-273 59-62, 88
agenda, 270 Cero defectos, 112, 198-199
Autoproteccin, 112 Ciclo de VA-PHVA (Verificar, Analizar,
Planear, Hacer, Verificar,
Bandera o sealamiento de la posicin, 78- Actuar), 95
80 Ciclo Deming, 94-95
BMW, 43 Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Boeing Aircraft, 3, 110 Actuar), 64, 72, 78, 79, 81, 94-
Bridgestone Tire Company, 51 109, 110, 112,114-116, 118,
British Airways, 24 120, 121-123, 134, 253, 254,
276, 277, 278
Calidad; beneficios del, 97-98
atractiva, 6, 7, 42-44, 45 ejemplos del, 98-109, 281-289
en los productos y servicios, 42-44 en detalle, 98-109
beneficios de, 2-6 casa de la, 139, 145 ilustracin, 96
crculos, 202-206, 217-221, 222, 276 usos del, 112, 114
Ciclo Shewhart, 95
301
302 ndice
ciclo, 91-93 de los empleados, 110 -111,215-216

revisin del, 253-254 inadecuada, 111
de procesos de produccin de circuitos Educacin de los empleados (vase Educa-
impresos, 116 cin: de los empleados)
objetivos para, 74-75, 110 Encuestas de satisfaccin del cliente, 27-30,
plan, administracin del, 114 276
ilustracin, 115 establecimiento de prioridades basndose
porcentaje de, 110 en, 29-30
relacin entre control y, 96-97 Equipos:
Cliente, el elevado costo de perder un, 16, 17 de calidad, 202-205, 217-221, 222,
Cliente, modelo de satisfaccin (vase 276
Modelo de satisfaccin del cliente) interfuncionales, 41, 42, 64-70, 278
Clientes, son lo primero, 276-277 MK (administracin kaizan) [management
Compaas ganadora del premio Deming, kaizan], 203, 205, 220
lucratividad de, 3-4, 11n Equipos administrativos kaizan (MK), 203,
Concepto del producto total (ilustracin), 205, 220
44 Equipos MK (administracin kaizan), 203,
Control de calidad (QC) [quality control] 205, 220
nuevos siete instrumentos del, 296-297 Equipos/fuerzas operantes interfuncionales,
siete instrumentos del, 109-110, 291-297 4 1 ,4 2 ,64 -7 0 ,2 78
Control de calidad total (vase TQC) Errores:
Control de proveedores, 155 fuentes de, 112
Costos: humanos, 112
control de, 59-61 modelo de solucin de problemas para,
de la mala calidad, 93-94 112, 113
de perder un cliente, 16 Estndares, 116, 118-120, 123, 176, 178,
Creacin de calidad total, 228, 276 199-200,255,258
Crosby, Phil, 6 beneficios de, 116, 118
diseo, 156-158
Definicin de producto, 41, 42, 131, 138 fuentes para actualizaciones, 119-120
Deming, Edward, 1 ,9 1, 94-95, 242, 299 inadecuados, 111
Despliegue de la Funcin de Calidad, (vase puntos importantes de, 118
DFC) solicitud de actualizacin de estndares
DFC (Despliegue de la Funcin de Calidad), (SAE), 119-120,278
41-42,45, 131, 134-152 ilustracin, 121
aspectos bsicos, 138-145, 200n Estndares de diseo, 152-158
beneficios del, 135-137 Estrategias, 63-70
criterios para los miembros del equipo, generacin de, 64-65
150-151 Estudio PIMS (impacto de las utilidades sobre
definicin de, 134 la estrategia de mercadotecnia)
detalles de, 137-139 [profit impact on marketing
facilitador para, 147-149 strategY], 3, l l n
incremento del xito del, 147-151
introduccin al, 134-137 Feigenbaum, A. V., 8, 135, 201, 299
modelos de equipo, 150-151 Florida Power & Light, 98, 224
Diagrama de rbol, 298
Diagrama de afinidad, 296 General Motors, 10, 278
Diagrama de causa y efecto, 64-65, 293 Gerente, actividades bsicas, 229-232
para la generacin de estrategias del plan Grfica de control, 294-296
Hoshin, 63-65 Grfica de puntos de verificacin de la
Diagrama de espina de pescado, 293 calidad, 178-182
Diagrama de Pareto, 291, 292
Diagrama sistemtico, 298 Hewlett-Packard, 5, 38-40, 89n, 92, 98, 116,
Diagrama Ishikawa, 293 185 ,2 08 ,211 ,215 ,2 25 ,237 ,
Diseo y medicin trmicos, 153 247
Hewlett-Packard, Yokogawa, 5-6, 109, 112,
Educacin: 116,224
cursos, 215-216 mejoramientos de calidad y productividad,
5-6
ndice 303
Historia del QC (control de. calidad) [quality Miryokuteki hinshitsu, 276

control], 95 Modelo de satisfaccin del cliente, 29n, 28-32
Hokake, Takoshi, 276 ilustracin, 31
Honda Motor Company, 49 medidas de desempeo (tabla), 32
Hoshin: Modelo Itoh de administracin del tiempo,
diagrama de flujo de la planeacin, 53 229-233, 236
plan, 51-89 Morita, Akio, xiii
formato y pautas, 54-70 Motorola Company, 225, 226
matriz de despliegue, 69-70 Murmullo de Satn, 276
revisiones, 54, 70, 78-83, 251-252, 278
planeacin y administracin diaria, NEC, 39, 87
relacin entre, 54-55 Necesidades del cliente, cmo satisfacerlas y
proceso de planeacin, 52, 64, 66-67 excederlas, 42-44, 45
Hoshin Kanri, 48, 51,54-55 Nichijo Kanri, 51-52
Nordstrom, 43-44
IBM Corporation, 9, 92, 207, 212 Northern Telecom, 50-51
Iceberg de la mala calidad (ilustracin), 92 Nuevos siete instrumentos del control de
Iizuka, profesor Yoshinori, 112, 114 calidad, 296-298
Ishikawa, Kaoru, 8, 94, 109, 123, 299
Objetivos, 54-63, 66-69, 77, 78, 80-82, 85-89
Jerarqua de resolucin de problemas, 120- adelantos importantes (vase Objetivos de
121 adelantos importantes)
Juego de nmeros, 77-78 del director ejecutivo, 62-63
Juran, Joseph, 1,7,93, 135 despliegue en una organizacin grande, 67-
70
Kano, Noriaki, 7, 8, 125-126 despliegue y cascada de, 66-70
KJ, Mtodo (Kawakitu Jiro), 139, 142, 296 tipos de, 60-62
Kume, Hitoshi, 94, 112 Objetivos de adelantos importantes, 48, 50,
55-56,60-61,62,63,77,85,
Lmites del control, 74-77, 86, 295-296 88, 230
propsito de, 76-77 Objetivos del director ejecutivo, 62-63
Lista de problemas del ao anterior, 60-61 Objetivos numricos, establecimiento de, 77-
78, 110
Mala calidad, costo de, 93-94 Obsesin por el cliente, 13-15, 44-45
Marriot Corporation, 24 actividades proactivas, 15
Matriz T (vase Matriz tipo T) actividades reactivas, 15
Matriz tipo T, 159, 166-176, 297-298 revisin de, 249-250
anlisis e interpretacin de, 169-174 Omark Industries, 152
aplicacin de, 170 Opinin del cliente, 138, 139, 140, 145-148
cundo y cmo utilizar la, 173-175 desarrollo de, 145-148
diagrama de, 303
mecnica y preparacin de, 166-170 PAC (Peticin de Accin Correctiva), 21-22,
objetivos de, 166 278
Matsushita Corporation, 49, 87, 201 Participacin de los empleados, 201-202,
MBO (Administracin por objetivos) 217-222
[Management By Objectives], Participacin total, revisin de, 259-260
51,55-56 Peters, Tom, 43, 86, 87
MBO y la Planeacin Hoshin, 55-56 Peticin de Accin Correctiva (PAC), 21, 22,
Medidas del desempeo, 65-66 278
Mejoramiento: Plan:
actividad de, 230, 231,233 administracin diaria (vase Plan de
ciclo de, 232 administracin diaria)
Mercado: anual, 48, 51-52, 85
xito en, 38, 41 aspectos fundamentales del negocio (vase
fracaso en, 40 Plan de administracin diaria)
Mercedes-Benz, 2-3, 43, 278 de largo alcance, 48-51, 53, 87-88
Metas, establecimiento de, 74, 76, 77-78, 110 puesta en prctica (vase Plan de puesta en
Metas, establecimiento de, 77-78, 110 prctica)
Metas y lmites del control, 74, 76-77
304 ndice
revisin del, 54, 70, 78-83 en el ambiente de diseo de software, 196-

(Vase tambin Plan Hoshin) 197 en el ambiente de
Plan de administracin diaria, 52, 54, 55-56, manufactura, 130-131
7 2 -7 7 ,83 ,86 ,88 ,2 51 (ilustracin), 132
formato y pautas para, 72-76 en el ambiente de ventas y mercadotecnia,
Plan de aspectos fundamentales del negocio 130-131 (ilustracin), 133
(vase Plan de administracin diaria) Plan por qu administrar los, 127
para la puesta en prctica, 52, 66-67, 69, requisitos previos para una buena, 129-131
70 -72 ,78 ,8 1,82 , 83 ,87 Procesos de comparacin competitivos, 34-
formatos y pautas, 70-72 Planeacin: 38, 39, 277-278
calendario, 83 cmo armarlo todo, 83-85 otros pensamientos sobre, 39
lista de problemas para, 59, 60-61 proceso de, 34-38
proceso, 52, 63-67 propsito de, 33-34
revisin del, 251-252 (vase Procesos de comparacin competitivos
Pokayoke, 112 Poltica o benchmarking)
administrativa, 48 Producto:
Postmrtem: xito en el mercado, 38-39, 41
del proyecto, 159-165, 175-176, 276, 277, falla en el mercado, 40
278 terminacin en la etapa de diseo, 40-41
cumplimiento con las pautas, 163-165 Programa de sugerencias, 201, 205-215, 221,
formato, 161-162 muestra de, 165-166 222
objetivos y beneficios, 159-160 proceso, (Vase tambin Programa de sugerencias
160-161 para las ventas ganadas y perdidas, de los empleados)
191- Programa de sugerencias de los empleados,
195, 276, 277, 278 2 0 1,205 -215 ,221 ,2 22 ,276
cumplimiento con las pautas, 163-165, diagrama de flujo de, 214
194 forma (ilustracin), 209-210
formato, 192-194 muestra de, 193-194 lo que se debe esperar, 215
objetivos y beneficios, 191 proceso, 191- pautas, 205-212
192 recopilacin de informacin de, 193- promocin de, 213
194 Premio sistema de recompensa, 211-212
Deming, 1, 238 sistemas de calificacin, 211-212
criterios para, 238-240, 241-242 Propsito y visin, 49
Premio Malcolm Baldrige, 33, 238-242 Proyecto Sappho, 38-40
criterios del, 240-241 Prevencin de la Prueba de impericia, 112
recurrencia de problemas, Publicidad y promocin, 202,205-207,212,217
118-120 Problemas: prevencin
de la recurrencia de problemas, Quejas del cliente y sistema de retroalimenta-
118-120 prevencin mediante cin, 17-27, 276, 277
la prediccin, 120, diagrama de flujo para, 19
122 forma de retroalimentacin (ilustracin), 20
Proceso: administracin, 125- lo que usted puede esperar, 25
131 promocin y facilitacin, 22-24
requisitos previos para una buena, 129- tarjeta de apuntes para, 21
131 tendencias en, 25-27
concepto, 126-127 {Vase tambin
Administracin diaria del Reconocimiento, 202, 205-207, 212, 217
proceso) Proceso de Recurrencia, prevencin de la, 118-120
desarrollo del producto, 131 Reduccin de la capacidad normal del
{Vase tambin QFD) componente, 153-154
Procesos: Reporte fuera de control, 182-184
clave, identificacin de, 130-131 ilustracin, 183
Revisin ejecutiva, 269-273, 274
agenda, 270
SAE (Solicitud de actualizacin de estnda-

res), 119-120,278
Sasaoka, Kenzo, 116
Shewhart, Walter, 94, 95
ndice 305
Siemens Company, 207, 221 revisin, 237, 242

Siete instrumentos del control de calidad, agenda, 243-246
109-110, 291-296 equipo, 262
diagrama de causa y efecto, 293 lista de verificacin, 243, 248-261
diagrama de dispersin, 294-295 objetivo, 242
diagrama de Pareto, 291-293 proceso, 242-243
estratificacin, 293 puntos dbiles, 264-269
grfica de control, 294-296 recomendaciones y reporte, 264
grfica e histograma, 294 sistema de calificacin, 246-261
hoja de verificacin, 291, 292 tcnicas, 262-263
Siete nuevos instrumentos del control de y el xito en los negocios, 2-5
calidad, 296-298 y la administracin del tiempo, 229-233
anlisis de la matriz de datos, 297 y la eficiencia, 278
diagrama de flechas, 298 y las utilidades, 2-5
diagrama de la matriz, 297
diagrama de relaciones, 297 Union Carbide, 40-41
diagrama sistemtico o de rbol, 298 Utilidades:
grfica del programa del proceso de de las compaas ganadoras del premio
decisiones (GPPD), 298 Deming, 3-4
mtodo KJ (Kawakita Jiro) o diagrama de impacto sobre las estrategias de mercado-
afinidad, 296 Sistema de tecnia, 3, 11n
aseguramiento de la calidad, 176- Utilidades y calidad, 2-5
182
Sistema de sealamiento Komatsu, 114 Ventas:
Sony Corporation, xiii, 3, 38 embudo, 185
ganadas o perdidas, postmrtem de. 188-
Tiempo para la venta, 197-198 194
Toyota Motor Company, 22, 43, 49, 87, 278 medidas de desempeo, 185-187
TQC (Control de Calidad Total): proceso, 182, 185, 194-195
auditora, 237 situacin, 185, 186
beneficios del, 5, 10-11 (Vase tambin Postmrtem)
central, 226, 227 Visin, el propsito y la, 49
cmo empezar en, 223-229
creatividad y el xito en los negocios, 279 Wall Street Journal, 13
definicin de, 5-6
diagnstico, 237 Xerox Company, 10, 33, 226
elementos del, 8-9
esencia del, 275-279 Yokogawa Hewlett-Packard, 5-7, 109, 112,
fases del, 227-229 116,224
gnesis del, 2-3 mejoramientos de calidad y productividad,
modelo genrico del, 2-3 4-5
objetivo del, 5-6 Young, John, 5, 13
ACERCA DEL AUTOR
Sarv Singh Soin en la actualidad es gerente de operaciones de la
Operacin de Distribucin en Asia y el Pacfico de Hewlett-Packard, con
base en Singapur. Antes de ocupar este puesto, fue Gerente de Calidad
de las Operaciones Intercontinentales de Hewlett-Packard, con base en
Palo Alto, California. En total, ha sido gerente de calidad ms o menos
durante 9 aos, tanto en el ramo de manufactura como en el de ventas, en
Hewlett-Packard.

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Sarv Singh Soin

Guadalupe Meza Staines

CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio,

DERECHOS RESERVADOS 1997, respecto a la primera edicin en espaol por

Traducido de la primera edicin en ingls de

1234567890 I.P.-97 9086543217

Impreso en Mxico Printed in Mxico

Esta obra se termin de

Se tiraron 4,000 ejemplares

Captulo 1. La revolucin de la calidad 1

Perspectiva general. El gnesis del control de calidad total 1

Captulo 2. La obsesin por el cliente 13

Otros tipos de datos de la satisfaccin del cliente 30

Captulo 3. El proceso de planeacin 47

Captulo 4. El ciclo de mejoramiento 91

Captulo 5. Administracin diaria del proceso 125

Reduccin de la capacidad normal de los componentes 153

Captulo 6. Participacin de los empleados 201

Captulo 7. Cmo empezar y una administracin progresiva 223

El TQC y la administracin del tiempo 229

Captulo 8. Cmo hacer auditoras o revisiones del TQC 237

Perspectiva general 237

Captulo 9. Algunos pensamientos sobre la esencia del TQC 275

La calidad es lo primero 275

Apndice 1. Proyecto de mejoramiento para reducir

Apndice 2. Los siete instrumentos o herramientas

Hoy da, a la mitad de la recesin ms prolongada y ms profunda de las cuatro

progreso de la compaa hacia el TQC, que cualquier otro enfoque adoptado

Director Corporativo de Calidad

sobrecarga Algo que es de igual importancia, un buen sistema proporcionar

Cmo utilizar este libro

Sarv Singh Soin

La calidad y la uniformidad apropiadas son los

Perspectiva general. El gnesis del control de

La intensa competencia dentro y fuera de Japn ha permitido que mejoren

Internamente. Cuando mejora la calidad, logramos una mayor productivi-

pras repetidas. Esto da por resultado una creciente participacin de mercado

Veamos algunos datos sobre el impacto de la calidad. La figura 1.2 muestra el

Datos del Premio Deming

Veamos ahora la bsqueda de la calidad en una compaa. En el ao de 1982,

Beneficios de un esfuerzo de TQC

Una moral ms alta de los empleados

Una mayor participacin de mercado

Teniendo en cuenta algunos de los datos que acabamos de repasar, la calidad

Objetivo de un esfuerzo de control de calidad total

Un esfuerzo de mejoramiento continuo de la calidad de todos los procesos,

En nuestro contexto, el TQC va ms all de la calidad tradicional del producto y

En este punto, sera apropiado repasar algunas definiciones de la calidad:

Las dos dimensiones de la calidad

Elementos clave del TQC

1. Control de calidad del producto.

Este enfoque especfico tiende a limitar el TQC al taller y a los especialistas

1. El siguiente proceso es su cliente.

El doctor Ishikawa contina describiendo el TQC como la "revolucin del pen-

La separacin entre los elementos no es clara, ni puede serlo, pero es sufi-

Preguntas y respuestas sobre la revolucin de la calidad

O veamos el ejemplo de Xerox, una compaa innovadora que ha tenido

Resumen: la revolucin de la calidad

Definimos la calidad como "Productos y servicios que satisfacen o exceden las

1. Obsesin por el cliente.

La satisfaccin de los clientes es la nica