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LID[RAZGO
AUDAZ
DEDICADOS A LA EXCELENCIA
 iil: misin de Editorial vida es proporcionar los
recursos necesarios a fin de alcanzar a las personas para
Jesucristo y ayudarlas a crecer en su fe.

EX LIBRIS ELTROPICAL
...u.
Liderazgo Audaz A]ohn Rasmussen}
2002 EDITORIAL VIDA
Miami, Florida constructor de edificiospara Dios}
Publicado en ingls bajo el ttulo:
elmt!Jor esposo y padre que ht!Ya conocido}
y elmt!Jor amigo que un hombre pueda tener.
.......
Courageous Leadersbip
por The Zondervan Corporation
2002 por Bill Hybels

Traduccin: American Publishing

Edicin: Ricardo Acosta
Diseo interior: Jannio Monge
Diseo de cubierta: Cindy Dauis
Foto de cubierta: George Simhoni/Masterfi/e
Foto de contraportada: Pbotonica

Reservados todo los derechos.

ISBN: 0-8297-3767-7

Categora: Ministerio Cristiano/Liderazgo

Impreso en Estados Unidos de Amrica

Printed in the United States of America

0304 050607:0605040302
Reconocimientos
Contenido 7
Prlogo 8
Introduccin 9
UNO. Los riesgos del liderazgo 11
DOS. El arma ms poderosa de un lder 29
Elpoder de la visin
TRES. El liderazgo que consiguelo que se propone 55
Cmo convertir la visin en accin
CUATRO. La construccin de un equipo de ensueo para el reino .. 79
Comunidades cercanas al corazn de un lder
CINCO. El desafo de los recursos econmicos 103
La prueba deltemple de un lder
SEIS. El desarrollo de lderes emergentes 135
Cuando los lderes alcanzan su mximo potencial
SIETE. Descubrimiento y desarrollo de su estilo de liderazgo. . . . . . 155
La clave para liderar con gran impacto
OCHO. El sexto sentido de un lder 179
Lasfuentes para la toma de decisiones
NUEVE. El arte del autoliderazgo 203
El Uder de 360 Grados
DIEZ. La oracin de un lder 223
Dios, moldamey frmame hasta alcanzar mi
totalpotencial de lidera:<gOJ)
ONCE. El sendero del lder 239
Un vitalcaminar con Dios
DOCE. Desarrollo de un espritu resistente 255
Mantn el rumbo
 Reconocimientos

COMO CUALQUIER DER VERDADERO ESPERARA,

SE NECESIT DE UN equipo para hacer realidadla ideade este li-
bro. ValerieBe11 hizo todo el trabajo pesado en los primeros das de
este reto. No solo estudi detalladamente cientos de pginascon no-
tas de sermones escritosa mano, sino que tambin, con odo de escri-
tora, escuch charlas sobre nuevo liderazgo que dict en varios esce-
narios. Ella merece el crdito por darle forma al contenido de este
material. Mi esposa Lynne, la mejor editora que yo haya conocido, es-
tuvo de acuerdo en hacer la edicin final del manuscrito a cambio de
mejoras en nuestra casa que debimos haber realizado hace mucho
tiempo. No fue dificil cerrar el trato.
Mi asistente Jean siempre juega una parte importante en
todo lo que hago, y este proyecto no fue la excepcin. Jim y
Chris Holden nos brindaron un lugar para escribir, cuando pa-
reca que la fecha lmite pona a nuestra familia al borde del pre-
cipicio. Jim Mellado, con su brazo a mi alrededor, me recordaba
que este libro ayudara de veras a lderes de la Iglesia.
Qu puedo decir de la congregacin que me ha permitido
errar y obrar con torpeza en mi camino hacia un grado de ma-
durez en el liderazgo? Con la Iglesia Comunitaria Willow Creek
[Willow Creek Cornmunity Church] tengo una deuda que nun-
ca podr pagar. Ella vive el sueo de Hechos 2 mejor que cual-
quier iglesia que yo haya visto en cualquier parte del mundo.
Haber sido su pastor por veintisiete aos ha sido un honor por
el cual he dado gracias a Dios cada da.

1
 Prlogo
T oda comienza y termina con liderazgo. Un proyecto con buen
liderazgo puede florecer y crecer impactando positivamente a miles
de vidas. De la misma manera, una buena idea con liderazgo malo
solo terminar en el bal de los recuerdos. Todos hemos visto bue-
nas ideas con mal liderazgo y reconocemos que es desastroso, por-
que todo comienza y termina con liderazgo.
Vivimos en un tiempo con una gran necesidad en el rea de li-
derazgo. Portados lados podemos ver el vaco de liderazgo existen-
te en nuestro continente. En todos los niveles existe un clamor por
ayudas prcticas que sirvan para auxiliar a los lideres en sus tareas.
Es con mucho gozo que recomiendo el libro que tiene en sus ma-
nos. Lo hago por varias razones. Primeramente porque Bill Hybels es
Uno de los lderes ms relevantes de nuestro tiempo. Siendo pastor de
una de las congregaciones ms grandes de los Estados Unidos tiene
aos aprendiendo y empleando los principios de liderazgo que nos en-
sear en este libro. Lo que escribe no es el producto de buenas ideas
sino sus vivencias y experiencia personal en liderazgo. Tiene autoridad
de escribir sobre el tema. Segundo, encontr que los principios que nos
ensea Bill son sencillos, poderosos y funcionales. Son tan sencillos
que cualquiera de nosotros podemos aprenderlos, emplearlos y practi-
carlos. Tercero, el estilo con el que nos ensea es muy entendible. El Sr.
Hybels no pierde tiempo en profundizar filosficamente, sino que per-
manece fiel a la tarea de hacer entendible sus conceptos en un lenguaje
divertido, ameno y prctico.
Es mi deseo que a travs de esta experiencia de lectura usted sea
formado, inspirado y capacitado para ser un mejor lder en este nuevo
siglo. Estoy seguro que los principios que leer aqui le servirn para
ser un mejor lder, no importando donde sea su lugar de influencia.
Recuerde que todo comienza y termina con liderazgo.
Con mucho cario,
Marcos Witt
Houston Texas, Nov. 2002
Introduccin
a ESPERADO TREINTA Aos PARA ESCRIBIR
ESTE liBRO. EN TODO ESTE tiempo he escrito muchos li-
bros, pero en ningn otro he tenido pensamientos tan firmes como
en este. Las palabras e ideas que llenan estas pginas no son concep-
tos abstractos para m; representan la actividad y pasin de mi vida.
He presentado parte del material de este libro en conferencias
y talleres. A travs de los aos estuve tentado a reunir esas charlas
en forma de libro, pero al final siempre conclua que no estaba listo
del todo para hacer una contribucin a la gran comunidad cristia-
na, acerca de la importancia del don espiritual del liderazgo. Cada
vez que crea estar listo para comenzar a escribir me encontraba
con un reto en la Iglesia Comunitaria de Willow Creek, el cual me
demostraba que no era as. Una y otra vez sent la confirmacin del
Espritu Santo: Ten paciencia, Bill,
Este libro debi estar mucho tiempo en pausa porque yo ne-
cesitaba tener la suficiente experiencia para escribirlo. En los pri-
meros aos de mi ministerio mi audacia y decisin no correspon-
dan con una dosis similar de sabidura y sensibilidad; as que
compil rpidamente una lista de errores en el liderazgo, digna de
una pgina en Guinnes. Pero, por la gracia de Dios, estuve rodeado
de personas afectuosas que estuvieron dispuestas a continuar la
aventura conmigo mientras yo aprenda. Juntos hemos madurado
a travs de un proceso que se ha extendido por casi tres dcadas.
Hace algunos meses celebr mi quincuagsimo cumpleaos, un
hecho que inspir ms reflexin de la que haba esperado. Como re-
sultado de examinar mis experiencias como lder,tanto pasadas como
9
LIDERAZGO AUDAZ
presentes, conclu que mi cIase de graduacin de treinta aos en lide-
razgo -desarrollada en el laboratorio de la vidareal de una iglesia lo-
cal- me haba preparado finalmente para escribiracercade laimpor-
tanda estratgicadel don espiritualdel liderazgo. No pretendo sugerir
que me haya graduado. Cuando de liderazgo se trata, siempre ser
un estudiante, y estar esforzndome por crecer. Sin embargo, siento
que el Espritu Santo me dice que me neg el momento de transmitira
otros estudiantes lo que he aprendido. As que, en los prximos cap-
tulos, he hecho lo mejor para describir la funcin, los instintos y el al-
cance de lo que los lderesdeben hacer. Este no es un libro sobre teo-
ras de liderazgo sino ms bien sobre prctica probada de liderazgo.
Qu bueno que los lderes de negocios, gobierno o educa-
cin incrementen su nivel mediante la lectura de este libro. Pero
no es a ellos a quienes primordialmente les escribo. Al fin Y al
cabo, aunque su trabajo podra ser muy importante, le falta un in-
grediente a la causa que han dedicado sus tcnicas de liderazgo: el
poder de cambiar el mundo. Mi corazn late con rapidez cuando
me reno con lderes en las iglesias locales, porque creo que esta
es la esperanza del mundo. Estoy convencido hasta la mdula de
mi ser que los lderes de la iglesia local tienen el potencial de ser la
fuerza ms influyente sobre el planeta tierra. Si <do logran, y per-
sisten, las iglesias pueden llegar a ser los centros redentores que
Jess quiso que fueran. Enseanza dinmica, adoracin creativa,
comunin profunda, evangelizacin eficaz y servicio gozoso se
combinarn para renovar los corazones y las mentes, tanto de
buscadores como de creyentes; fortaleciendo familias, transfor-
mando comunidades, y cambiando elmundo.
As que, esa es mi esperanza al escribir este libro: que hombres y
mujeres con el don espiritualdel liderazgo comiencen a guiar de ma-
nera enrgica, gozosa y eficaz en iglesias locales por doquier; y que
bajo la bendicin de Dios, y el liderazgo de estos siervos devotos de
Cristo, la Iglesia se convierta en lo que debe ser: una fuerza contra la
cual no prevalecern las propias puertas del infierno.
\0
CAPITULO UNO
Los riesgos
del liderazgo
DIEZ DAS DESPUS DEL ATAQUE A LAS TORRES
DEL WORLD TRADE CENTER me par sobre los escom-
bros en la Zona Cero, abrumado por los resultados de uno de
los sucesos ms horribles de la historia.
En esa maana delll de Septiembre del2l que cambi al
mundo, Manhattan, Nueva York, se convirti en una zona de
guerra. Los terroristas no tomaron prisioneros ni tuvieron rehe-
n~s. La muerte fue la nica opcin que ofrecieron, as que tres
mil personas comunes murieron ese da, muchos sin la oportu-
nidad de un ltimo abrazo o un ltimo adis.
~~ funcionarios pblicos de la ciudad de Nueva York, que
me invitaron a recorrer la Zona Cero, me permitieron pasar los
puntos de inspeccin hasta llegar al Hoyo: el rea inmediata que
rodea las torres cadas. A la sombra imponente de las inmensas
gras que movan lentamente los pedazos de metal retorcido, los
trabajadores de rescate excavaban en los escombros, y brigadas
de voluntarios pasaban de mano en mano cubos llenos de dese-
chos. Supe que los trabajadores se movan en silencio, escuchan-
do sonidos --cualquier sonido-- de sobrevivientes.
11
LIDERAZGO AUDAZ
Esos noventa minutos permanecern conmigo por el resto
de mi vida.
Las palabras no pueden transmitir, ni las pantallas de televi-
sin captar, la enormidad de la devastacin que vi durante esa
hora y media. Estas fueron las tres nicas palabras que logr
musitar en los primeros treinta minutos: [No puede ser Las
repeta una y otra vez.
En mi mente haba imaginado a las dos esbeltas torres hun-
dindose hasta formar una pila de' escombros que cabra fcil-
mente en los lmites de un gran estadio de ftbol. Mi imagen
mental era suficientemente grande, y dramtica, pero la realidad
era cientos de veces ms trgica. Una milla cuadrada (2.59 kil-
metros cuadrados) de ruinas. Numerosas manzanas de la ciu-
dad arrasadas. Uno de los edificios pequeos que cay era de ms
de cuarenta pisos de alto. Varios edificios grandes, an de pie
cuando me encontraba ah, se estaban doblando y tuvieron que
ser demolidos. Algunos lucan como el Edificio Federal de
OkIahoma con su frente destruido. Otros, a cuadras de distan-
cia, tenan las ventanas hechas aicos. La verdadera enormidad
de lo ocurrido ese da me dej sin habla.
Al ver la dedicacin de los trabajadores de rescate, dije nue-
vamente: [No puede serl Muchos de ellos todava excavaban
diez das despus; sus manos estaban llenas de sangre, y sus pies
llenos de ampollas, porque sus compaeros bomberos yacan
enterrados bajo las pilas de acero retorcido. Cmo puedo des-
cribir lo que signific estar con ellos, mirar sus ojos y ver la pro-
funda interaccin de total agotamiento y determinacin inflexi-
ble? Haba cientos y cientos de ellos. Me encontraba indeciso
entre mi deseo de echar mano de ellos y decirles: Por favor, de-
tnganse. Deben descansar. Necesitan ir a casa, y al mismo
tiempo mi anhelo de darles una palmada en la espalda y decirles:
[No se rindan! Si yo estuviera bajo ese montn de desechos,
quisiera que alguien como ustedes excavara por m.
12
Los riesgos del liderazgo
Nunca he estado en la guerra, por lo tanto, no he visto hom-
bres y mujeres como esos. Nunca he visto personas casi muer-
tas, deambulando entre la mortandad, porque no podan hacer-
lo de otra manera. Nunca lo olvidar. Personas como esas
ennoblecen el espritu humano. Nos recuerdan que todava po-
demos ser heroicos.
Ms tarde ese da un taxi me llev a un lugar designado, va-
rias cuadras distantes del sitio de rescate, donde familiares y
amigos colocaban fotografas de sus seres queridos en una car-
telera construida toscamente, la cual se extenda por cientos de
metros a lo largo de la acera. Mientras miraba de arriba abajo, y
de lado a lado, las fotografas amontonadas, dije otra vez: [No
puede ser No poda ser que hombres, mujeres y nios tuvieran
que vivir con este tipo de prdida y dolor.
Los rezagados caminaban de un lado al otro. Veinticuatro ho-
ras al da vagaban como zombies por las calles de la ciudad, espe-
rando contra todo pronstico que alguien pudiera decirles algo sobre
su padre, su hija, su amigo. No haba forma que pudieran conti-
nuar con sus vidas. No podan comer ni dormir. No podan irse a
casa sin alguna informacin, alguna noticia, alguna clase de fin.
Yo poda entender la tenacidad de esas personas. Qu ms
podan hacer? Si mi familia (Lynne, Shauna o Todd) o mis ami-
gos estuvieran entre los desaparecidos debajo de los escom-
bros, yo hara lo mismo. Pegara sus fotos por toda la pared;
agarrara a la gente por el cuello de la camisa si pensara que po-
dran ofrecerme un pice de informacin o esperanza.
Mientras llamaba al taxi para que me llevara de nuevo a mi ho-
tel, sent deseos de gritar mi prximo: [No puede serl, en un in-
tento por bloquear la ms amarga verdad de todas: Que todo este
sufrimiento, este holocausto, no fue causado por una calamidad
natural o un accidente imprevisto, sino por las maquinaciones deli-
beradas de otros seres humanos. Ningn terremoto, ni movimien-
to de las placas geolgicas causaron este desastre. Ninguna inunda-
13
LIDERAZGO AUDAZ
cin, tomado o huracn lo hizo. La muerte y destruccin a mi
alrededor fueron el resultado directo de cuidadosos planes de indi-
viduos tan atrapados en creencias polticas radicales, y tan llenas de
odio, que cuando vieron por televisin la cobertura de la Zona
Cero, chocaron manos en el aire y saltaron de gozo.
No puede serl grit nuevamente. No ht!Y forma de que la
maldadpueda llegartan bajo. Pero as fue. N o importa cun incom-
prensible fuera la escena que me rodeaba, no se poda negar la
enormidad de la maldad detrs de ella.
Pero, extraamente, mientras las cenizas an ardan sin lla-
mas a mi alrededor y el dolor me abrumaba, aun entonces, una
profunda esperanza naci en mi corazn. Cortando a travs de
los angustiosos: [No puede serl que reverberaban en mi men-
te, estaban las palabras que diez mil veces antes haba repetido,
pero que ahora cortaban con el destello de la urgencia. La iglesia
local es la esperanza delmundo. La iglesia local es la esperanza delmundo.
Poda verlo muy claramente.
No intento minimizar la contribucin de las muchas y bue-
nas organizaciones que realizaban amorosos y maravillosos ac-
tos de caridad en medio de la miseria de la Zona Cero. La Cruz
Roja reparta guantes de trabajo y mscaras para respirar, me-
dias frescas y botas limpias. Los restaurantes acomodaban pa-
rrillas para asar en las aceras, y preparaban comida gratis para
los trabajadores de rescate. Fabricantes de gaseosas donaron las
bebidas. Grupos y corporaciones humanitarias establecieron
fondos fiduciarios con cientos de millones de dlares para las
familias de las vctimas. El dinero lleg en abundancia. Por to-
das estas acciones, los norteamericanos deberan estar orgullo-
sos. Yo, ciertamente, lo estoy.
No obstante, en esos das estaba ocurriendo una labor ms
profunda tras bastidores en el centro de Manhattan. Mientras
muchos pastores y voluntarios de iglesias se unan a agencias cari-
tativas, para ayudar a suplir las necesidades fsicas y materiales,
14
Los riesgos de/liderazgo
tambin fueron ms all de eso ... mucho ms all. Seguidores de
Cristo comunes como usted y yo se sentaron en restaurantes, edi-
ficios de oficinas y refugios temporales, abordando con valenta y
sensibilidad las profundas inquietudes del alma. Reunindose uno
a uno y en pequeos grupos, lloraban con la gente. Oraban con la
gente. Escuchaban. Abrazaban. Tranquilizaban.
Estas acciones sucedieron veinticuatro horas al da, da tras
da. Fue la historia que no contaron los medios de comunica-
cin, el corto que nunca logr llegar a las noticias de televisin.
Mientras organizaciones excelentes satisfacan las necesidades
externas de la gente, la iglesia estaba all para llevar a cabo aque-
llo para lo cual est preparada de manera exclusiva: ofrecer sani-
dad a las almas profundamente heridas.
Esa experiencia tuvo, y an tiene, un impacto poderoso en n.
Resalt una vez ms las convicciones que haban estado creciendo
en n en los ltimos treinta aos: que la Iglesiatiene una misin to-
talmente particular que cumplir en el planeta Tierra, y que el futuro
de nuestra sociedad depende, en gran parte, de que los lderes de la
Iglesia entiendan o no esa misin, y en consecuencia movilicen sus
congregaciones. Se espera que los acontecimientos del 11 de Sep-
tiembre del 2001 nunca se repitan. Pero ocurrirn otras tragedias,
otros actos de violencia,otras prdidas que aflijannuestros corazo-
nes y partan el corazn de Dios. Serla Iglesiade Jesucristo una luz
lo suficientemente brillantepara que resplandezca en tal oscuridad?
Pero, espere. Me estoy adelantando. Perntame retroceder
la cinta de vdeo y comenzar por el principio de mi experiencia
con la iglesia.
LA BELLEZA DE LA IGLESIA
A COMIENZOS DE LA DCADA DE LOS SETENTA tuve una expe-
riencia muy poderosa que dividi mi vida en antes y despus.
Yo era un estudiante universitario que estaba tomando un curso
15
LIDERAZGO AUDAZ
requerido sobre Estudios del Nuevo Testamento, para comple-
tar mi especialidad. Desde mi punto de vista estaba seguro que
esta clase iba a ser tan aburrida que me entumecera el cerebro.
Estaba seguro que el nico desafio que esta clase me ofrecera
era intentar mantenerme despierto.
Al delimitar mi propiedad en el acostumbrado pupitre al fi-
nal de la fila y asumir una confortable postura desgarbada
-piernas extendidas y brazos cruzados- no tena idea que una
emboscada espiritual me esperaba. Hacia el final de la clase,
exactamente cuando pens que ya era tiempo de recoger mis
cosas y salir, el profesor, el Dr. Gilbert Bilezekian, decidi que
an no haba concluido del todo su clase. Guard sus notas y sa-
li de detrs del atril. Entonces desnud su alma ante un saln
lleno de jvenes veinteaeros que no sospechaban nada.
Estudiantes --dijo-, hubo una vez una comunidad de
creyentes tan entregados por completo a Dios, que sus vidas en
conjunto estaban cargadas con el poder del Espritu.
En ese bando de seguidores de Cristo, los creyentes se ama-
ban unos a otros con amor radical. Se quitaron sus mscaras y
compartieron mutuamente sus vidas. Rieron, lloraron, oraron,
cantaron y sirvieron juntos en una autntica fraternidad cristiana.
Los que tenan ms compartan libremente con quienes tenan
menos, hasta que desaparecieron las barreras socioeconmicas. Se
relacionaban entre s de tal forma que tendan puentes sobre los
abismos de sexo o raza, y celebraban sus diferencias culturales.
Hechos 2 nos dice que esta comunidad de creyentes, esta
iglesia, ofreca a los incrdulos una visin de la vida tan hermosa
que se quedaban perplejos. Esta visin era tan audaz, tan creati-
va y tan dinmica que no podan resistirla. "Cada da el Seor
aada al grupo los que iban siendo salvos" (v. 47).
Las palabras improvisadas del Dr. Bilezekian fueron tanto
un lamento como un sueo, un triste anhelo por la restauracin
de la iglesia del primer siglo. Nunca me haba imaginado una vi-
16
Los riesgos del liderazgo
sin ms convincente. Es ms, ese da no solo vi la visin; fui
atrapado por ella.
De repente mis ojos se llenaron de lgrimas y una fibra de
sensibilidad se despert en mi alma.
Adnde, me preguntaba, se haba ido esa belleza?
Porquno era evidente ese poder en la iglesia contempornea?
Irlaa ver alguna vez la comunidad cristiana que esepotencial se vol-
viera nuevamente una realidad?
Desde ese da he sido rehn de la imagen poderosa del sueo
de Hechos 2, pintada en ese saln de clases de la universidad. En
las semanas y meses despus de esa primera clase me asaltaron in-
quietudes. Qupasarla siunaverdadera comunidadde Diospudiera esta-
blecerse en elsiglo veinte? Qupasarla silo que ocurri enJerusalnpudiera
ocunir en Chicago?Tal movimiento divino transformara este mun-
do y conducira a la gente hacia el prximo.
Yo estaba atnito, totalmente cautivado por la sola visin
de la belleza potencial de la iglesia local. En 1975 esa visin nos
llev a un puado de colegas ya m a comenzar la Iglesia Comu-
nitaria de Willow Creek. Hoy, casi treinta aos despus, esa vi-
sin an cautiva mi atencin, enciende mi pasin, y hace surgir
el mejor esfuerzo que yo pueda dar.
EL PODER DE LA IGLESIA
UNAFACETA IMPORTANTE DE la belleza de la iglesia local es su
poder para transformar el corazn humano. Recuerdo con
exactitud donde me encontraba cuando vi claramente la necesi-
dad que el mundo tiene de ese poder transformador. Se podra
decir que fui inducido a este entendimiento.
Fue a mediados de la dcada de los ochenta. Yo haba esta-
do fuera del pas por semanas en un viaje de conferencias, y re-
gresaba a los Estados Unidos va San Juan, Puerto Rico. Como
me haba apartado de las transmisiones de CNN durante casi
17
LIDERAZGO AUDAZ
todo el viaje, deseaba reconectarme con el mundo y descubrir
qu haba ocurrido mientras me hallaba ausente. As que, com-
pr el peridico USA Today, y con mi caf en un vaso de polies-
tireno colocado en el sitio a prueba de derrame, debajo de mi
asiento, en el rea de la puerta de embarque, desdobl el peri-
dico y devor vidamente las noticias.
Entonces empez la conmocin. Dos nios (hermanos, su-
puse) comenzaron a pelear entre s. El mayor pareca tener siete
u ocho aos y el menor alrededor de cinco. Los observ durante
algunos segundos por encima de mi peridico, ligeramente irri-
tado por la molestia que causaban. Sin embargo, comparado
con la informacin de importancia mundial que me ocupaba en
digerir, un forcejeo infantil entre hermanos difcilmente era dig-
no de atender. Nios sern nios, pens, y reanud mi lectura. Y encuentre a sus padresl
Entonces, izas! Baj mi peridico. Era obvio que el nio
mayor acababa de abofetear al menor. El pequeo estaba llo-
rando y una fea roncha apareca en su mejilla.
Nerviosamente di una mirada a la multitud, buscando al
adulto encargado de estos muchachos, que pudiera detener la
violencia.
Entonces el rea de la puerta de embarque fue silenciada
por un sonido que ninguno de nosotros olvidar por mucho,
mucho tiempo. Fue el sonido de un puo cerrado que se estre-
llaba contra un rostro. Mientras el nio pequeo an lloraba de
la primera bofetada, el mayor ya se haba dado la vuelta y le gol-
peaba otra vez, prcticamente tumbndolo al suelo.
Eso era ms de lo que yo poda soportar. Dnde estn los gunt dnde estaran sus padres. Me pregunt qu clasede experien-
padres de esos nios?, dije impulsivamente en la concurrida
rea de la puerta de embarque. No hubo respuesta.
Mientras yo corra hacia los nios, el abusador agarr al pe-
queuelo por el cabello y comenz a golpear su rostro contra el
piso de baldosa.
Tas! Tas! Tas!
18
Los riesgos del liderazgo
Escuch el anuncio final para abordar mi vuelo, pero estaba
muy disgustado por este acto violento como para abandonar mi mi-
sin. Agarr al nio mayor por el brazo y lo hal para separarlo del
menor; luego lo sostuve lo ms apartados que pude. Con uno de mis
brazos extendido hacia el nio que tena el rostro ensangrentado, y
con el otro estirado para detener a un muchacho con mirada asesina,
saba que en mis manos sostena una tragedia humana.
En ese monento, el revisor de boletos vino hacia m y dijo:
Si usted es el Sr. Hybels, debe abordar el avin inmediatamen-
te. Est a punto de despegar.
Solt a los muchachos a regaadientes, recog mis pertenen-
cias y corr de espaldas hasta la pasarela, pidiendo a gritos al re-
visor de boletos: Mantenga estos nios separados! Por favor!
A tropezones llegu hasta el avin y logr encontrar mi asien-
to, pero estaba temblando mucho por lo que acababa de ocurrir.
No poda borrar de mi mente las imgenes y sonidos de la violen-
cia que haba presenciado. Tom una revista de deportes y trat de
leer un artculo, pero no me poda concentrar. Mir en una revista
de entretenimiento para ver qu pelcula iban a presentar y esper
que fuera algo lo suficientemente cautivante para distraerme.
Pero mientras esperaba sent cmo el Espritu Santo me deca
que no intentara purgar mi mente tan rpido. Piensa en lo que acabas
de ver. Considera las consecuencias. D~ja que esta realidad atrape tu corazn.
Mientras decid conscientemente revivir lo que haba visto, me
inundaron pensamientos acerca de la vida del nio mayor. Me pre-
cias estara teniendo en la escuela. Me pregunt si en su vida habra
alguien que le ofreciera amor, gua y esperanza. Me pregunt qu le
deparara el futuro. Si a los ocho aos estaba tirando golpes,qu es-
tara tirando a los dieciocho? Cuchillos? Balas? Dnde ira a pa-
rar? A una casa agradable con una buena esposa y un trabajo satis-
factorio? A una celda en la crcel? A una tumba temprana?
19
LIDERAZGO AUDAZ
Entonces el Espritu me impuls a considerar qu podra
cambiar la trayectoria de la vida de este muchacho. Repas las
opciones. QuiZs, pens, qyudara a un muchacho como este si eligira-
mos algunosfuncionarios pblicos excelentes de veras, que mocionen nuevas
lryes.
Pero, lo haran? No me malentienda. S que lo que el go-
bierno hace es muy importante. Redactar leyes para el bien de la
sociedad es una tarea digna y noble. El servicio pblico es una
vocacin honorable. Pero los polticos, no importa cun sincera
sea su motivacin, estn limitados.
Por ocho aos durante la dcada de los noventa fui a Wa-
shington, D.C., cada mes para reunirme con los ms altos fun-
cionarios elegidos en los mximos centros de poder en nuestro
pas. Lo que descubr no fue cun poderosas son estas personas,
sino cun limitado es realmente su poder. Todo lo que pueden
hacer en realidad es cambiar de posicin a los marcadores de
campo en el juego de la vida. No pueden cambiar un corazn
humano. No pueden sanar un alma herida. No pueden transfor-
mar el odio en amor. No pueden traer arrepentimiento, perdn,
reconciliacin ni paz. No pueden llegar al corazn del problema
del nio que vi en el aeropuerto y de millones ms como l.
Repas cada opcin que se me ocurri, considerando lo que
esas personas podan ofrecer. Los hombres de negocios pueden
ofrecer trabajos muy necesarios. Los educadores sabios pueden
ofrecer conocimientos acerca del mundo. Los programas de au-
toayuda pueden ofrecer mtodos eficaces de modificacin. Las
tcnicas sicolgicas avanzadas pueden ayudar a la comprensin
propia. Todo esto es bueno. Pero, puede alguna de estas op-
ciones transformar verdaderamente el corazn humano?
Creo que existe un solo poder en este triste planeta que pue-
de transformar el corazn humano. Es el poder del amor de Je-
sucristo, el amor que conquista el pecado, limpia la vergenza,
sana las heridas, reconcilia a los enemigos, remienda los sueos
20
Los riesgos del liderazgo
rotos, y finalmente cambia al mundo, vida por vida. Y lo que
oprime mi corazn cada da es saber que el mensaje radical de
ese amor transformador ha sido dado a la Iglesia.
Eso significa que, de una manera muy real, el futuro del
mundo descansa en las manos de las congregaciones locales
como la suya y la ma. Es la iglesia o es la oscuridad. Sin iglesias
tan llenas del poder de Dios que no puedan hacer otra cosa que
derramar bondad, paz, amor y gozo sobre el mundo, la deprava-
cin ganar terreno, y la maldad inundar el mundo. Pero esto
no tiene que ser as. Las fuertes y crecientes comunidades de fe
pueden voltear la marea de la historia. Lo pueden lograr!
No se moleste en buscar en ninguna otra parte. La iglesia es
la llamada.
EL POTENCIAL DE LA IGLESIA
EsA HORRIBLE ESCBNA EN el aeropuerto de San Juan fue una ilustra-
cin grfica de los problemas que asedian a nuestro mundo. El im-
pulso del Espritu Santo cuando yo estaba sentado en el avin me
record que el poder transformador de Dios es la respuesta a ese
problema. Algn tiempo despu.s de esevVA)e recibum. im-agen de ~
vida real sobre el irtcret.ble potencial de ese poder transformador.
Acababa de dar mi mensaje de fin de semana en Willow y
estaba en el cuarto de descanso, hablando con la gente. Un
matrimonio joven se dirigi a m, pusieron un bulto cubierto en
mis brazos, y me pidieron que orara por su bebita.
Cuando pregtlllt cul era el nombre de la nena, la madre
quit la cobija que cubra el rostro de la nia. Sentque mis rodi-
llas comenzaban a. doblarse. Pens que me iba a desmayar. Si el
padre no me hubiera sujetado quizs me habra desplomado.
En mis brazos estaba la bebita ms horriblemente deforme que
haba visto. Tena hundida toda la parte central de su diminuto
rostro. No me imaginaba cmo poda respirar.
21
LIDERAZGO AUDAZ
-Ay no ... ay no ... ay no -fue todo lo que pude balbucir.
-Su nombre es Emily --dijo la madre-, nos dijeron que
no tendra ms de seis semanas de vida.
-Nos gustara que orara antes de que muera para que sepa
de nuestro amor y lo sienta -agreg el pap.
-Vamos a orar -apenas pude susurrar.
Oramos juntos por Emily. Vaya, cmo oramos.
-Hay algo que podamos hacer por ustedes? -pregunt
mientras devolva la bebita a sus padres-, alguna manera en
que como iglesia podamos servirles durante este tiempo?
-Bill-respondi el padre con palabras que an me asom-
bran-, nosotros estamos bien. De veras, estamos bien. Por
aos hemos estado en un pequeo grupo lleno de afecto. Sus
miembros saban que este embarazo tena complicaciones.
Estuvieron en nuestra casa la noche que supimos la noticia, y
estuvieron en el hospital cuando naci Emily. Nos ayudaron a
asimilar la realidad de todo esto. Hasta limpiaron nuestra casa y
prepararon nuestros alimentos cuando llegamos con la bebita.
Oran por nosotros constantemente y nos llaman varias veces al
da. Hasta nos estn ayudando a planear el funeral de Emily.
Exactamente en ese momento otras tres parejas dieron un
paso adelante y rodearon a los padres de Emily.
-Siempre asistimos a la iglesia juntos como grupo --dijo
uno de ellos.
Esta es una imagen que llevar a mi tumba, un grupo bien
unido de cariosos hermanos y hermanas que hacen todo lo
que pueden para suavizar uno de los golpes ms crueles que la
vida puede lanzar. Despus de una oracin de grupo subieron
por el pasillo hacia el vestbulo.
Mientras salan, me pregunt: Dnde estara esafamilia} adnde acuerdo con ellos, pero una y otra vez he descubierto iglesias
iran} cmo mano/aran esta pena} sin la iglesia?
No hay nada como la iglesia local cuando esta funciona
bien. Su belleza es indescriptible. Su poder es impresionante. Su
22
Los riesgos del liderazgo
potencial es ilimitado. Consuela al afligido y sana al quebranta-
do en el contexto de la comunidad. Construye puentes para
quienes buscan y ofrece verdad al confundido. Brinda recursos
a los necesitados y da la bienvenida al olvidado, al cansado y al
desilusionado. Rompe las cadenas de adicciones, libera a los
oprimidos y da un lugar a los marginados de este mundo. Cual-
quiera que sea el lmite del sufrimiento humano, la iglesia tiene
una mayor capacidad de sanar y restaurar.
An hasta el da de hoy, el potencial de la iglesia local es casi
mayor que mi capacidad de comprensin. Ninguna otra organi-
zacin en la tierra es como ella. Nada le llega ni siquiera cerca.
LA VITALIDAD DE LA IGLESIA
NADA LE LLEGA CERCA... si la iglesia funciona bien. Pero ese es un
gran si. A mediados de la dcada de los ochenta, cuando comenc a
viajarms, no pude dejar de ver la brecha existente entre lasiglesias
que vivan sus propsitos y florecan (alcanzando a los perdidos,
afirmando creyentes firmes, abrazando a los pobres, levantando
vidas quebrantadas) y aquellas que parecan estar al borde del fra-
caso, al ir tras movimientos vacosque no parecan influiren nadie.
Florecer o fracasar? Dondequiera que iba, me preguntaba:
Culeselfactor determinante? Cules la clave de la vitalidadde lasigle-
siasplfiantes? S que en ltima instancia la belleza y el poder de la
Iglesia fluyen de la mente de Dios y dependen de su bendicin.
Pero, en un nivel ms humano, qu tienen en comn las igle-
sias que prevalecen?
Se trata de la ubicacin? Expertos en crecimiento de igle-
sias claman que la ubicacin es crucial, y en mi opinin estoy de
pujantes en lugares con pocas posibilidades.
He visitado iglesias crecientes y llenas de vitalidad en Irlan-
da del Norte, ubicadas en medio de comunidades muy sufridas,
23
LIDERAZGO AUDAZ
por lo que los habitantes las llaman calamidades. Reciente-
mente prediqu en una pujante iglesia ubicada en el corazn de
Soweto, un empobrecido municipio de Sur frica donde herva
la revolucin antes del final del apartbeid. Al otro lado del espec-
tro, en lugares como Newport Beach, California, donde todo el
mundo es tan rico que se podra pensar que no percibiran su
necesidad de Dios, he visto iglesias repletas de personas cuyos
corazones arden de devocin por Cristo.
Afluente o ghetto, serena o destruida por la guerra, tropical o
alpina, urbana congestionada o rural aletargada, estadounidense
o de cualquier otra parte, la ubicacin parece impactar mucho
menos la vitalidad de una iglesia, de lo que la mayora de noso-
tros creemos.
Entonces, pens, es posible que la denominacin sea el fac-
tor determinante. Quizs yo pueda descubrir una denomina-
cin particular que tenga una esquina en el mercado.
Pero mis viajes no confirmaron esto. Supe de una iglesia an-
glicana de mil aos en el Reino Unido, que bautiza muchas per-
sonas cada ao; una iglesia episcopal en la ciudad de Kansas, que
compr recientemente cien acres para albergar su creciente feli-
gresa; y una congregacin luterana en Phoenix que est usando
sus recursos para suplir las necesidades de los desempleados y
ciudadanos de la tercera edad en formas notoriamente eficaces y
creativas. Bautista, metodista, evanglica libre, cuquero, no de-
nominacional, interdenominacional... Dentro de cada denomina-
cin, y ms all, he descubierto iglesias que prevalecen.
Si no es la ubicacin ni la denominacin, quizs unas insta-
laciones ideales seran la clave para el xito. Pero no. Con segu-
ridad que no. He descubierto iglesias maravillosamente pujan-
tes en graneros, teatros, hoteles y amplios remolques; es decir,
en todo tipo de instalacin inadecuada imaginable.
Tal vez, pens, he pasado por alto un factor obvio. Quizs
la clave para las iglesias florecientes sea una gran predicacin.
24
Los riesgos del liderazgo
Pero no tuve que mirar ms all de los Estados Unidos para
descartar esa teora. Aun cuando muchas de las iglesias centra-
das en la predicacin atraen grandes multitudes, su impacto en
la comunidad es insignificante. La iglesia est repleta una hora
los domingos, pero est vaca durante la semana. Adictos a los
sermones tienden a quedarse en sus confortables bancas, cre-
ciendo aun ms en conocimiento mientras se involucran cada
vez menos en la comunidad que los rodea. Las conversiones
son escasas porque hay muy poco alcance. La experiencia co-
munitaria es superficial porque no hay una infraestructura de
grupos pequeos. El cuerpo se alimenta y se satisface en un es-
cenario de enseanza colectiva, pero eso es bsicamente todo
lo que sucede.
No quiero con esto minimizar la importancia de la ensean-
za y la predicacin eficaces; la iglesia se marchita sin ellas. Pero
la buena enseanza y la predicacin por s solas no aseguran la
vitalidad del ministerio.
Probablemente haya otras supuestas claves para la vitalidad
de la iglesia que tambin pude comprobar como falsas; sin em-
bargo, siendo tan impaciente como soy, quiero saltar a la con-
clusin. As que, hela aqu: Lo que las iglesias florecientes tienen
en comn es que estn dirigidas por personas que poseen y des-
pliegan el don espiritual del liderazgo. Cada vez y dondequiera
que he encontrado una iglesia predominante, de gran impacto,
tipo Hechos 2, tambin he descubierto una pequea banda de
hermanos y hermanas que han estado, humildemente y en ora-
cin, ofreciendo la visin, la estrategia y la inspiracin que capa-
citan a toda una congregacin para llevar abundante fruto. Por
favor, entienda, no es que yo crea que el don de liderazgo sea
ms importante que otros dones. Es simplemente, que la gente
con el don de liderazgo est preparada de manera nica para
mostrar estrategias y estructuras que brindan oportunidades a
otras personas para usar sus dones de modo ms eficaz. Los l-
25
LIDERAZGO AUDAZ
deres ven el panorama completo y comprenden cmo ayudar a
otros a encontrar su lugar de servicio dentro de l.
A lo largo de los aos he conocido una amplia gama de lde-
res. Algunos se hallaban en su edad madura, mientras otros eran
sorprendentemente jvenes. Algunos eran educados en el m-
bito universitario, mientras muchos otros carecan por comple-
to de entrenamiento formal. Algunos posean antecedentes se-
minaristas, mientras otros procedan de plazas de mercado. S
de una pujante iglesia en Tjuana, Mxico, dirigida por un mdi-
co. En Rockford, Illinois, un corredor de bolsa form un equi-
po que dio a luz una iglesia. Un dentista en Nueva Jersey hizo lo
mismo. El hilo comn que conectaba a todos estos lderes era
que reconocieron y desarrollaron sus dones de liderazgo, los so-
metieron a Dios y los usaron tan eficazmente como pudieron.
El resultado? Iglesias que prevalecen.
HISTORIA DE LIDERAZGO 101
No DEBI HABERME SORPRENDIDO que detrs de bastidores de
cada ministerio predominante yo descubriera lderes valientes y
orientados a servir. A travs de la historia, cada vez que Dios es-
taba listo para comenzar una nueva obra, le dara una palmadita
en el hombro a un lder potencial y lo pondra en un puesto de
liderazgo. En el Antiguo Testamento escogi lderes como
Moiss, David, Nehemas y Ester. En el Nuevo Testamento es-
cogi gente como Pedro y Pablo. En tiempos ms recientes,
cuando la comunidad de una iglesia desobediente necesitaba ser
llamada de nuevo a su verdadero corazn y misin, Dios utiliz
lderes como Martn Lutero, Juan Calvino y Juan Wesley como
catalizadores iniciales de cambio.
Hace diez aos me encontraba sentado en un pequeo res-
taurante durante mi receso estudiantil de verano, y escrib estas
palabras: La iglesia local es la esperanza delmundo,y sufuturo descansa
26
Los riesgos del liderazgo
primordialmente en las manos de sus lderes. Por primera vez me di
cuenta que, desde una perspectiva humana, el resultado del dra-
ma redentor que se est escenificando en nuestro planeta se de-
terminar por cun bien dirijan los lderes de la Iglesia. Muchas
iglesias estn llenas de personas sinceras, talentosas y piadosas,
a quienes les gustara apalancar sus dones espirituales a fin de
impactar al mundo para Cristo. La pregunta es: Tomarn seria-
mente sus dones los hombres y las mujeres a quienes se han en-
comendado dones de liderazgo, los desarrollarn por completo,
y los desplegarn valientemente, de manera que los creyentes
dotados y dispuestos que haya en sus iglesias puedan trabajar
juntos para influir en el mundo?
Romanos 12:8 dice que quienes tengamos el don de lideraz-
go ms bien prestemos atencin y tomemos nota, para dirigir
con esmero. Por qu? Porque la Iglesia, la Novia de Cristo,
de la cual depende el destino eterno del mundo, florecer o fra-
casar en gran manera segn cmo dirijamos. Si usted es lder,
por favor, lea nuevamente esa oracin y deje que impregne su
conciencia. Tambin comprenda, por favor, que no estoy escri-
biendo acerca de liderazgo simplemente para resaltar este don
particular. Mi mayor preocupacin no es el liderazgo. Para m
lo esencial es la iglesia de Hechos 2. No obstante, estoy absolu-
tamente convencido de que la Iglesia nunca alcanzar su total
potencial redentor, hasta que hombres y mujeres con el don de
liderazgo salgan adelante y dirijan.
Quienes estn dotados sobrenaturalmente para dirigir de-
ben rendirse por entero a Dios. Deben proyectar visiones po-
derosas, bblicas, que honren a Dios. Deben construir equipos
eficaces, afectuosos y claramente enfocados. Deben inspirar a
los seguidores de Cristo a dar absolutamente lo mejor de s
para Dios. Adems deben insistir con determinacin de sa-
bueso en que:
21
LIDERAZGO AUDAZ
se predique el evangelio,
se rescate a losperdidos,
se discipule a los creyentes,
se sirua a lospobres,
la comunidad acoja a los solitarios,
y que Dios obtenga elcrdito por todo esto.
Las Escrituras nos dicen exactamente lo que suceder si los
lderes hacen aquello para lo que Dios los ha llamado y dotado.
Las fuerzas de la oscuridad retrocedern. El maligno, quien ha
hecho lo que ha querido en el mundo por mucho tiempo, ser
forzado a devolver terreno. Y la Iglesia cumplir el propsito
redentor para el cual Cristo la llam.
No s en cuanto a usted, pero cuando pienso en el mundo
en que vivo -un mundo donde la maldad se manifiesta en for-
mas que desafan la imaginacin, donde nios pequeos en los
aeropuertos golpean los rostros de otros nios, y donde hom-
bres dementes infunden terror en inocentes- no puedo ms
que comprometerme con aun mayor fervor a la hermosa, pode-
rosa y vital Iglesia de Jesucristo. Dnde ms quisiera emplear
los dones de liderazgo que Dios compasivamente me ha dado?
La iglesia es la esperanza del mundo!
28
CAP[TDLO DOS
El arma ms ~oderosa
de un htler
Elpoder de la visin
U STED NO TIENE QUE SER UN CNICO PARA
SENTIRSE UN POCO escptico cuando alguien comienza a
hablar sobre cambiar al mundo. Aun cuando usted est de
acuerdo conque al mundo le lleg la hora de una gran recons-
truccin, probablemente considere que son mnimas las posibi-
lidades de que tal cambio suceda. Sin embargo, cuando Dios ali-
menta un sueo, e inspira a un lder... bien, quin sabe lo que
puede pasar?
Por ejemplo, en 1774 un lder llamado J ohn Adams declar
audazmente su visin de una nueva nacin, una unin de trece
estados independientes del Parlamento y del rey de Inglaterra.
En contra de grandes obstculos, sus palabras se volvieron ver-
dad. Dos aos despus de su proclamacin proftica nacieron
los Estados Unidos de Amrica.
En 1789, William Wilberforce, de pie ante el Parlamento
britnico, clam elocuentemente por el da en que hombres,
mujeres y nios nunca ms fueran comprados o vendidos como
animales de granja. Su proyecto de ley fue derrotado cada ao
durante los siguientes dieciocho aos, pero l continu su cam-
paa incansable contra la esclavitud. Finalmente, en 1833, cua-
29
LIDERAZGO AUDAZ
tro das antes de su muerte, el Parlamento aprob una ley que
abola completamente la esclavitud.
A finales del siglo diecinueve, dos hermanos, Wilbur y
Orville Wright, anunciaron que haba llegado <da era de la m-
quina voladora. Siguieron diez aos de experimentos decep-
cionantes. Pero el 17 de diciembre de 1903, los hermanos
Wright hicieron historia cuando su pequeo biplano se despeg
de la playa arenosa en Kitty Hawk, Carolina del Norte. Haba
nacido la era del viaje areo.
A principios del siglo veinte, un industrial dinmico llama-
do Henry Ford se par frente a su grupo de empleados y pro-
meti hacer posible que la familia estadounidense promedio ac-
cediera al transporte automotor. La nacin se ri en voz alta.
Sin embargo, unos quince aos ms tarde, millones de autom-
viles Modelo T de Ford haban sido comprados y vendidos a un
costo de solo $290 cada uno.
En la dcada de los cuarenta, un joven evangelista llamado
BilIy Graham tuvo un sueo radical. l y unos cuantos compa-
eros de la universidad imaginaron estadios repletos, donde la
gente alejada de Dios pudiera or la proclamacin del evangelio.
Hasta el presente ao, 210 millones de personas han odo predi-
car en vivo a BilIy Graham, mientras que ms de mil millones
han escuchado al Dr. Graham presentar el evangelio por televi-
sin y radio.
Por supuesto, quin puede olvidar 1963? El Dr. Martin
Luther King, hijo, se puso en pie en los escalones del monu-
mento a la memoria de Lincoln en Washington, D.C., y pint
un cuadro de un mundo sin prejuicio, odio o racismo. Tengo
un sueo de que mis cuatro hijos un da vivirn en una nacin
donde no sern juzgados por el color de su piel, sino por el con-
tenido de su carcter. Aun cuando el Dr. King fue cruelmente
asesinado, su sueo continu vivo. Casi cuarenta aos despus
su pasin gua a nuestra nacin mientras caen las barreras racia-
30
El arma ms poderosa de un lder
les. (Aunque no tan rpidamente como muchos de nosotros
quisiramos.)
Diez aos despus, y ms cerca de su realidad, el Dr. Gilbert
Bilezekian, de pie frente a un saln de clases en una universidad ,
so con levantar una iglesia prevaleciente. Hubo una vez una
iglesia ... Veintisiete aos ms tarde, muchos de los iniciadores
de la Iglesia Comunitaria WilIow Creek lloramos como bebs
cuando recordamos el poder de las palabras del Dr. Bilezekian.
No exagero al decir que todo lo que vemos hoy da en Willow
Cree k, y en miles de iglesias de la Asociacin WilIow Creek
(AWC) en todo el mundo, fue inspirado por sus palabras apa-
sionadas.
Recorra una lista como esta, y hasta un escptico debe ver
que los lderes inspirados pueden en realidad cambiar sus mun-
dos. As que no se moleste en cuestionar la posibilidad de un
cambio mundial. En vez de eso, haga una pregunta mucho ms
pertinente: Qu tenan todos esos lderes en comn?
EL ARMA MS PODEROSA PARA EL CAMBIO MUNDIAL: VISIN
Lo QUE ESOS LDERES TUVIERON en comn fue una visin con-
vincente. Est en el verdadero centro del liderazgo. Saque la vi-
sin de un lder, y le corta el corazn. La visin es el combusti-
ble que hace avanzar a los lderes. Es la energa que crea accin.
Es el fuego que enciende la pasin de los seguidores. Es ellla-
mado claro que mantiene el esfuerzo enfocado ao tras ao y
dcada tras dcada, mientras las personas ofrecen su servicio
continuo y sacrificado a Dios.
Proverbios 29:18 dice: Donde no hay visin, el pueblo se
extrava. No puede enfocarse, no puede alcanzar su meta, no
puede seguir su sueo. Una traduccin ms antigua dice: Sin
visin, el pueblo perece. Lo he visto con mis propios ojos: la
gente sin visin pierde la vitalidad que los hace sentir vivos.
31
LIDERAZGO AUDAZ
No estoy diciendo que lo nico que las iglesias necesitan es
liderazgo visionario. Cuando una iglesia local est desanimada o
desmoralizada, se vuelve a sus pastores, sus artistas, y su gente
con el don de la misericordia, en busca de una ola fresca de ni-
mo. Cuando la iglesia necesita organizacin y orden, se vuelve a
sus talentosos administradores y dice: Haz algo con este caos.
Cuando necesita edificacin se vuelve a la gente con el don de
enseanza.
Sin embargo, cuando una iglesia necesita una visin desco-
munal que honre a Dios y que haga avanzar el reino, se vuelve
hacia sus lderes. Esto se debe a que Dios pone en el arsenal del
lder la potente arma ofensiva llamada visin. El propsito de
este captulo es desenredar las complejidades de la visin, para
que los lderes aprendamos a desatar su poder en nuestras igle-
sias. Aqu es donde empieza el cambio del mundo.
CMO RECIBE UN LfDER LA VISIN
PRIMERO, DEFINAMOS QU ES VISIN. As como usted, yo he es-
cuchado docenas de definiciones. Pero esta es mi mejor defini-
cin: Visin es una imagen delfuturo, que produce pasin.
Para Henry Ford la visin era la imagen de un futuro en el
cual un Modelo T estaba estacionado en el garaje de cada carni-
cero, panadero y fabricante de velas. Para el Dr. Martin Luther
King, hijo, era la imagen de un futuro donde dos nios, uno ne-
gro y otro blanco, se sentaran uno frente al otro en un subibaja,
cada uno ajeno al color de la piel del otro. El Dr. Billy Graham
imagin que miles de personas desobedientes pasaban al frente
para confiar en Cristo, mientras el coro cantara: Tal Como
Soy.
Para cada una de estas personas, su imagen del futuro hizo
que sus corazones latieran ms rpido y que sus rnentescorrie-
rano Qu imagen hace sentir eso en usted?
32
El arma ms poderosa de UD Ifder
Es la imagen de nios hambrientos que reciben alimento y pro-
teccin en un ambiente seguro?Es la imagen de desamparados que
encuentran abrigo,o de mujeres maltratadasque encuentran un lugar
seguro?Es la imagende iglesias agonizantes que experimentanaviva-
miento? Gente confundida que llega a la fe? Laicos que encuentran
oportunidades de ministerios importantes? Trae un nudo a su gar-
ganta el pensamiento de que personas solitarias encuentren una co-
munidad en los grupos pequeos, o que artistas finalmente usen sus
dones dados por Dios en el ministeriode la iglesia? Creo que hay tan-
tas imgenes productoras de pasin como lderes.
iNACI PARA ESTO!
CUANDO DIOS FINALMENTE DA claridad de visin a la vida de un
lder, todo cambia. El domin comienza a caer. He aqu la pro-
gresin tpica:
Primero, un lder ve la visin, ve esa imagen del futuro, trans-
formadora de vida, la cual hace que su pulso se acelere. Ver la vi-
sin puede ser el resultado de leer la Biblia o de escuchar una emo-
cionante historia de la transformacin de una vida. Podra resultar
de enfrentar una necesidad que aprieta el corazn de alguien. Po-
dra incluso llegar de una instruccin directa de Dios. Sin embargo,
lo ms probable es que se vea la visin a travs de presenciar o ex-
perimentar una obra de Dios que otra persona ya est haciendo.
Ver esta forma de ministerio o servicio enciende una respuesta in-
terna, a la cual simplemente no se le puede hacer caso omiso.
El lder dice sin dudar: Creo que puedo dedicar mi vida a
esto. Pienso que quizs nad para esta visinl Algunas veces
viene una aparicin, toda de una vez -jZas!- est all. Otras
veces se enfoca pieza por pieza durante un largo perodo, como
un rompecabezas confuso, que al fin tiene sentido. Pero en al-
gn momento el lder ve con claridad la visin que Dios quiere
que l o ella vea.
33
LIDERAZGO AUDAZ
Entonces, casi inmediatamente, viene el sentimiento de la vi-
sin. Recuerde la definicin que dimos: Visin es una imagen del
futuro que produce pasin. Qu hace que una visin sea tan pode-
rosa? No es simplemente la imagen del futuro. Es la energa y la
pasin que evoca en la profundidad del corazn de alguien.
Este nivel de energa o pasin se debe experimentar para enten-
derla por completo.
Hace casi treinta aos, mientras el Dr. B estaba proyectando su
visin de la vida en una comunidad que funcionaba bblicamente, yo
experimentaba una intensidad de emocin que no haba sentido
nunca antes en mi vida. Algunas veces sent ganas de vitorear aloca-
damente y, otras veces, sent ganas de sollozar. En ocasiones quise
levantarme frente a mis compaeros de clase y gritar: Oigan todos,
eso es! No lo ven? No pueden sentirlo? La iglesia local es la espe-
ranza del mundo. Es la agencia redentora ordenada por Dios, sobre
la cual descansa el destino del mundo entero. As que, cancelen sus
planes de carrera universitaria. Hagan algo importante con su nica
vida. Sacrifiquen su vida por Cristo y su iglesia! Pasaron dcadas,
pero los sentimientos detrs de esas palabras son hoy da tan reales
para m como lo fueron en ese saln de clases.
Aun hoy, si usted conectara un monitor de corazn a mi pe-
cho, cuando alguien est hablando de la belleza, el poder o el
potencial de la iglesia, sonara el bip, se encendera la luz, humea-
ra y emitira seales: peligro, peligro, peligro. Despus de todos es-
tos aos la pasin no se ha desvanecido. Por el contrario, est
creciendo en intensidad. He aprendido de primera mano que las
visiones dadas por Dios llevan un poderoso golpe y producen
un impacto duradero.
SIMPLEMENTE ACPTENME EN LA IGLESIA LOCAL
HACE POCO, UN PASTOR DE la Asociacin Willow Creek en Ca-
nad me invit a hablar en el dcimo aniversario de su iglesia.
34
El arma ms poderosa de UD Ifder
Me sent honrado y acept la invitacin. En la noche del evento,
poco antes de que llegara mi turno de hablar, una mujer subi a
la plataforma para contar su historia. Dijo que haba pasado la
mayor parte de sus aos apartada de Dios. El recorrido de su
vida haba estado marcado por desilusin, inmoralidad y que-
brantamiento. Dijo entonces: Sin embargo, alguien me invit a
esta iglesia y aqu me sent aceptada, as que segu viniendo. Los
cultos eran tan creativos y los sermones tan apropiados, que no
poda hacer otra cosa que escuchar. Entonces escuch el evan-
gelio y supe que era amada a pesar de mi desobediencia y mi pe-
cado. Luego nos narr su experiencia de salvacin, su creci-
miento espiritual, su participacin en un pequeo grupo, y el
descubrimiento y desarrollo de su don espiritual.
Cuando la mujer se sent, yo estaba trastornado. Su expe-
riencia de transformacin radical de vida era un reflejo perfecto
de la imagen aceleradora del pulso, que haba llevado en mi co-
razn por muchos aos.
Segu inmediatamente a la dama despus de la reunin. Mis
ojos estaban ms que empaados mientras le agradeca por sus
palabras. Mi corazn exclamaba: Ustedpersonifica aquello de lo que
se trata mi vida. Habra dado todo lo que stryy todo lo que tengo porescu-
char unahistoria como la s'9'a.
Varias semanas despus recib una llamada de una congrega-
cin que soaba con comprar un terreno. Haban escogido la par-
cela; lo nico que necesitaban era el dinero para pagarla. Inspirado
por su visin y entusiasmo, acept hablar en su cena para recaudar
fondos. Durante la primera parte de su programa, miembros de la
iglesia tomaron el micrfono y hablaron acerca de lo que la iglesia
significaba para ellos. Ms tarde, la congregacin se uni en cnti-
cos y oracin, alabando a Dios y pidiendo su bendicin y direccin
para seguir adelante con su proyecto de construccin.
Mientras escuchaba, record las primeras aventuras en Wi-
llow cuando sobamos con comprar un terreno y construir
35
LIDERAZGO AUDAZ
nuestro primer edificio. Cuando lleg mi turno de hablar sent
que el Espritu Santo me deca que olvidara mi escrito; as que
desech mis notas y pas los prximos veinte minutos simple-
mente retando a la gente. Sacrifiquen su vida en esto -les irn-
plor-. Den todo el dinero que puedan dar. Sirvan todo lo que
puedan. Oren cuanto puedan. Den lo que puedan dar, porque
por toda la eternidad ustedes mirarn hacia atrs por encima del
hombro y estarn contentos de haberlo hecho.
Cuando termin mi ruego apasionado y regres a mi asien-
to, la esposa del pastor, quien estaba sentada a mi lado en la
mesa, golpe suavemente mi hombro como si dijera, Est us-
ted bien? Necesita algo? Llamamos a1911?
No s como explicar la profundidad del sentimiento que se
agit en m por la maravilla en accin de las iglesias de Hechos 2.
No puedo contar las veces que he cado de rodillas despus de un
evento del ministerio en Willow o cualquier otra parte, y he dicho a
Dios: Ninguna otra cosa me pone as. Claramente, nac para esto.
Puede usted ver cmo la visin y la pasin estn inseparable-
mente unidas en la vida de un lder? Cuando Dios le d una visin,
usted lo sabr. La ver con claridad y la sentir profundamente.
LA PASIN DE UN LfDER ES CONTAGIOSA
Los LDERES NO SON los nicos vigorizados por la pasin de su vi-
sin. Los seguidores crecen en ella. Siempre que escucho a un lder
que comunica una visin apasionada, sentida con el corazn, que
honra a Dios, me infunde vigor, quiralo o no. Hace poco, al con-
cluir una conferencia de artes en Willow Creek, Nancy Beach,
nuestra directora de programacin creativa, present su visin a la
audiencia de artistas all reunidos. Los inst apasionadamente a
usar sus dones y a desarrollar sus tcnicas para extender la causa del
reino de Dios. Lncense ustedes con sus talentos artsticos a la
iglesia local---dijo-. No se queden con algo.
36
El arma ms poderosa de un Ifder
Como no pude asistir a esa sesin, observ el vdeo en mi
estudio una semana despus. La claridad de la visin de Nancy,
y la profundidad de su pasin, me provocaron deseos de inscri-
birme! Deb contener mis deseos de ir a casa, correr al tico, y
sacar mi guitarra de doce cuerdas. Afortunadamente, prevaleci
el buen juicio (ninguna iglesia se beneficiara de mi contribucin
musical). Pero tal es el poder de la visin y la pasin.
Los lderes nunca deben disculparse por la fuerza del sentimiento
que acompaa a sus visiones dadas por Dios. l dise a los lderes
para experimentar profundamente sus anhelos, deseos e impulsos, y
para expresarlos a plenitud. Cuando lo hacen, vigorizan a otros.
ASUMIR LA RESPONSABILIDAD
As! QUE, LOS LDERES SON LOS PRIMEROS en ver la visin. Luego
la sienten tan profundamente que inspiran a otros. El siguiente
paso en la progresin es que los lderes asuman la responsabili-
dad por la visin. Ellos deben poseerla.
En Hechos 20:24, el apstol Pablo dice: Considero que mi
vida carece de valor para m mismo, con tal de que termine mi
carrera y lleve a cabo el servicio que me ha encomendado el Se-
or Jess. Qu est diciendo Pablo? Pienso que dice: Desde
el momento en que recib la visin de Dios, cumplirla se convir-
ti en la prioridad urgente de mi vida. Cualquier agenda perso-
nal que tuviera ha dado paso a las rdenes de marcha que he re-
cibido de Dios. Pablo llev esa visin tan lejos como cualquier
lder puede hacerlo: hasta la muerte. Cuando Dios les pide a los
lderes que subordinen sus propias agendas personales para
cumplir las visiones que l les ha dado, sabe que si lo hacen,
nunca se arrepentirn. Sin embargo, algunas de las visiones ms
emocionantes que Dios ha ofrecido a la humanidad han langui-
decido, se han marchitado y han muerto. Por qu? Porque al-
gn lder en alguna parte la vio y la sinti, pero no tuvo el valor
37
LIDERAZGO ADDAZ
de poseerla o de actuar en consecuencia. l o ella fracasaron en
seguirla, as que la visin nunca se convirti en realidad.
Solo puedo imaginar lo que esto hace al corazn de Dios.
Las visiones no tienen precio. Son santas encomiendas de Dios
que se deben tomar en serio. Desperdiciar una visin es un pe-
cado inimaginable.
Piense lo que sera nuestro mundo si Billy Graham hubiera
dicho: No gracias, Dios. La visin parece demasiado costosa.
Me gustara una tarea ms fcil,
Imagine el cambio de vida que nunca habra ocurrido si
Chuck Colson, quien comenz la Fraternidad de las Prisiones,
hubiera dicho: Por qu debo desperdiciar mi tiempo en un
montn de inadaptados sociales y criminales comunes que no
tienen nada que ofrecerme? Prefiero los privilegios de la prcti-
ca privada de la abogaca.
Considere lo que se habra perdido si Bob Pearce, el funda-
dor de Visin Mundial, hubiera dicho: Dejemos que los nios
hambrientos se mueran de hambre. De todas formas, qu pue-
de hacer un solo hombre?
Ms cerca de mi realidad,me estremezco al pensar lo que hu-
biera sido mi vida si el Dr. B hubiera hecho caso omiso a su visin
dada por Dios de transformar las mentes y los corazones de los es-
tudiantes universitarios, desafindolos a levantar iglesias locales.
Por favor, no se pierda esto. Si Dios le ha dado una visin
del reino, si usted la ve claramente y la siente con profundidad,
mejor es que asuma la responsabilidad. Dedquele su vida. Por
eso Dios lo hizo un lder. Ese es su llamado nico y especial.
Algn da se nos pedir cuenta de ella.
MAXIMIZAR LA RECEPTIVIDAD DE UN LIDER
A MENUDO HABLO ANTE lderes que estn frustrados por su in-
capacidad de tener claridad acerca de su visin dada por Dios.
38
El arma ms poderosa de UD lrder
Al comparar sus historias con las de lderes que han recibido vi-
siones claras de Dios, he descubierto una cantidad de condi-
ciones de corazn, que parecen maximizar nuestra habilidad
para escuchar y recibir una visin de Dios. As que, ahora cuan-
do hablo a un lder dudoso o que no tiene clara su visin, le
hago las siguientes preguntas:
Se ha rendido usted completamente a Dios?
Le ha pedido al Seor que le revele la visin para su vida, o
est pidindole que bendiga un plan que ya puso en marcha?
Debemos ir a Dios con manos vacas y un corazn abierto, y
preguntarle: Cul es tu visin para mi vida?
Ha ayunado?
Ha orado?
Ha estado quieto y esperado en Dios en soledad?
Ha limpiado usted su vida de patrones pecaminosos?
Ha eliminado las distracciones y el ruido ambiental que
le impide escuchar lo que Dios intenta decirle?
Ha ledo vidamente? Ha viajado bastante? Ha visita-
do una variedad de ministerios alrededor del mundo? Se
ha expuesto al caleidoscopio de visiones que Dios ha
dado a otras personas, de manera que usted pueda inspi-
rarse por la variedad de opciones? Si no, vaya all. Vealo
que Dios est haciendo!
Recibir una visin de Dios es algo tan profundamente espi-
ritual como prctico. Involucra el trabajo interno y tranquilo de
preparar su corazn; y tambin el trabajo externo y vigoroso de
explorar y experimentar. Los lderes deben comprometerse con
ambos esfuerzos, confiando en que su disciplina espiritual y su
duro trabajo sern recompensados con una visin que los apa-
sionar y que inspirar a otros.
39
LIDERAZGO AUDAZ
COMUNI~UE LA VISIN ENCARNNDOLA
DESPUS QUE UN LIDER recibe y posee una visin, el siguiente
reto es comunicarla a otros. Qu buena puede ser una visin a
menos que un lder logre ayudar a otros a obtenerla? Pero, c-
mo? Cul es la mejor forma de que un lder la comunique?
Encarnndola. Personificndola. Vivindola.
El expresidente Jimmy Carter hizo todo esto tan bien,
como cualquier lder que yo haya visto. Despus de su perodo
como presidente de los Estados Unidos, quiso desesperada-
mente que los estadounidenses captaran la visin de dar vivien-
da de calidad a personas de bajos recursos. En lugar de dedicar-
se nicamente a dictar conferencias, l y su esposa Rosalyn
compraron martillos, y comenzaron a martillar clavos para la
organizacin Hbitat para la Humanidad.
Despus de meses de encarnar la visin, durante los cuales
la nacin entera lo vio en los noticieros vespertinos meciendo
un martillo, entonces comenz a hablar acerca de ello. Y la gente
escuch. Cmo no iban a escuchar a un hombre que tena ca-
llos en las manos por estar viviendo la imagen que Dios haba
pintado en su mente?
Al personificar su visin, Jimmy Carter tambin estaba dejan-
do bien en claro que, aun cuando nadie ms se le uniera, l conver-
tira en realidad su visin. Todos nosotros comunicamos nuestra
visin ms poderosamente cuando miramos a nuestros amigos, fa-
miliares y otros seguidores potenciales, y les decimos: Vivo para el
cumplimiento de esta visin. Me encantara que me ayudaras. Pero
si no es as, har lo que Dios me ha llamado a hacer. De una forma
u otra, vaya hacer que esta visin se cumpla. Es probable que por
eso me guste el himno He Decidido Seguir a Cristo. La segunda
estrofa dice: y por su gracia no vuelvo atrs. Cuando canto esas
letras, lo hago con enorme intensidad, las expreso con toda la in-
tencin desde lo profundo de mi ser.
40
El arma ms poderosa de un lder
Desde el principio de Willow, en sus veintisiete aos, han
venido y se han ido miembros del personal; han venido y se han
ido miembros de la directiva; han venido y se han ido ancianos;
han venido y se han ido lderes laicos claves y donantes. La ma-
yora se ha ido a causa de las tristes pero inevitables transiciones
dictadas por una sociedad variable. Otras partidas fueron dolo-
rosas y me traspasaron hasta la mdula. Pero, de cualquier ma-
nera, estas salidas me han llevado a algunos de los momentos
ms solitarios de mi vida. Por qu? Porque perder gente mag-
nfica, que comparta mi visin, fue siempre frustrante y desa-
lentador... y algunas veces sencillamente aterrador. Cmo podr
continuar con la visin sin esta persona?, me preguntaba.
Sin embargo, nunca ms me volv a hacer esa pregunta. Des-
pus de muchos anlisis profundos hasta altas horas de la noche,
he recibido total claridad en este tema: Por la gracia de Dios me
propongo completamente perseguir la visin que Dios me ha en-
comendado, no importa qu, no importa quin venga y quin se
vaya. No dejar que las opiniones de otros afecten mi propio com-
promiso con el llamado de Dios para mi vida. Ya sea que Willow
establezca rcords y yo disfrute de un respaldo entusiasta, o que
trastabille y tropiece, y yo termine solo, aun as ir tras la visin. La
seguir, aun cuando nadie me acompae. Estoy llamado a esta vi-
sin. Debo encarnarla. Debo. Es algo privado entre Dios y yo.
Cada iglesia, cada equipo y cada organizacin demanda y
merece un personificador de la visin: alguien cuyos valores y
compromisos de vida la personifiquen. Crtelos y ellos sangra-
rn visin. La Madre Teresa hizo esto por su orden de monjas.
Vivi en barrios bajos y meci en sus brazos a moribundos, has-
ta su propia muerte. Si alguien quera saber de qu trataba su vi-
sin, solo deba observarla por un da.
Su gente necesita que usted tenga esta clase de liderazgo. El
personal de Willow la necesita de m. Ellos deben verme encar-
nando la visin, y vivindola cada da.
41
LIDERAZGO AUDAZ
COMUNICAR LA VISIN UNO AUNO
LA SEGUNDA FORMA DE comunicar una visin (en orden de im-
portancia) es proyectarla uno a uno. Jess us a menudo este
enfoque. Al invitar a sus discpulos a unirse a su visin del reino,
les hablaba uno a uno; luego los miraba directamente a los ojos
y les preguntaba: <<Dejars todo y te unirs a m?
Cuando alguien que ha encarnado una visin se para en un
estacionamiento, o mira desde el otro lado de la mesa en un res-
taurante, o se sienta en la puerta trasera de una camioneta y pro-
yecta una visin a alguien ms, individualrnente, preprese. Hay
un tremendo poder en eso. Los lderes ms eficientes que he co-
nocido tienen un control en esto. Revise sus horarios y ver mu-
chas interacciones privadas programadas para horas de desayu-
no, almuerzo o cena. En tales reuniones, lideres experimentados
explican su visin de manera cuidadosa, apasionada y personal, y
con valenta les piden a otros que se les unan.
Se requiere valenta. No es fcil hacer 10 que yo llamo la gran
peticin, Cada lder conoce el dolor de tener amigos o colegas res-
petables que menosprecian su sueo o cuestionan la validez de su vi-
sin. Eso sucede ocasionalmente aun a los mejores lderes y, cada
vez que ocurre, lo sienten como un rechazo. Sin embargo, de todos
modos los lderes deben pedir: Alfredo, nos podras ayudar? San-
dra, podriamos aprovechar tu experiencia? Francisco, necesitamos
una pieza de equipo que podras conseguirnos. Dan, nos gustara
que te unieras a nuestra directiva. Mara, necesito llenar una vacante
en el personal principal y creo que t podras desempearla.
Algunas veces nuestra gran peticin requiere que una perso-
na cambie un cargo lucrativo en el mundo mercantil por un papel
ministerial de menores ingresos, que se mude de una ciudad que
ama a otra, o que acepte el reto de extender sus dones ms all de
lo que cree posible. Los lderes deben conocer el sacrificio que esto
conlleva. S que no es insignificante lo que estoy pidiendo. Ora-
42
El arma ms poderosa de UD Ifder
ras por esto? Yo tambin lo har. De ah en adelante la decisin
est en las manos de Dios, y el lder debe estar dispuesto a confiar
en que el Seor tendr la ltima palabra. Pero no debemos permitir
que el temor al rechazo de alguien nos impida hacer la peticin.
COMUNICAR LA VISIN HACINDOLA PBLICA
EL LTIMO PASO PARA comunicar una visin es proyectarla p-
blicamente, hablarle a toda la iglesia, a todo el departamento, o a
todo el equipo. Este es un reto sobrecogedor, porque obliga a
los lderes a formular con precisin sus pasiones. Tambin pue-
de destrozar los nervios, porque cada lder sabe que las palabras
que desea expresar muy bien se pueden recibir de modo negati-
vo. Aunque de por s es duro lidiar con la oposicin en situacio-
nes individuales, es mucho ms difcil cuando est involucrado
un grupo y existe la posibilidad muy real de causar divisin.
Por esto algunos lderes se asustan y prefieren no tomar ese ries-
go. No hablan de la visin. No pintan el apasionante panorama. Per-
manecen intencionalmente fuera del camino riesgoso y consienten
el statu quo; todo para evitar un posible sufrimiento. Cun trgico 0J
cobarde, podra aadir). Todos pierden cuando la visin de una igle-
sia es confusa. Todo el mundo paga por la falta de valenta del lder.
LA IMPORTANCIA DE LO OUE PASA DETRS DE BASTIDORES
PERMTAME SUGERIR UNA FORMA de reforzar el valor de un lder y
tambin de llegar a un consenso antes de hacer pblica la visin. Pri-
mero, el lder rene a todo aquel que forme parte del equipo de lide-
razgo con ms antigedad en la iglesia: miembros importantes del
personal, lderes laicos, ancianos, diconos, etc. Entonces le dice a
este grupo: Nuestra congregacin necesita claridad en la visin que
Dios nos ha dado. Deben saber lo que somos y hacia dnde nos di-
rigimos. Por tanto, nos reuniremos los prximos ocho sbados por
43
LIDERAZGO AUDAZ
la maana Yresolveremos juntos, bajo la direccin del Espritu San-
to, hacia dnde quiere Dios que guiemos esta iglesia.
Comenzaremos estudiando Hechos 2 y pidindole a Dios
que nos d imgenes, ideas y palabras que capten su visin para
esta iglesia. Luego, cuando la presentemos pblicamente, tendre-
mos un solo corazn y una sola mente, y esperemos que el resto de
la congregacin la acepte. Si algunos no estn de acuerdo, pode-
mos hablar con ellos personalmente, y darles tiempo para procesar
los cambios potenciales. Si despus de eso deciden no unirse a no-
sotros, confiamos en que habr otras iglesias donde puedan sentir-
se a gusto. No obstante, obtengamos el consenso del liderazgo
para presentar la visin lo ms clara y ms fuerte posible.
He visto cientos de iglesias alrededor del mundo que pasan
por este proceso. Aunque esto requiere una mayor inversin de
tiempo y energa, y las cosas pueden ponerse un poco mal en el
camino, el pago es inmenso. Inevitablemente vendr el da en
que el ncleo del liderazgo total estar unido y claro acerca de la
visin. Es entonces cuando el lder principal puede comunicar
la visin a la congregacin entera con pasin y poder. Si Dios ha
guiado de veras el proceso, la visin inspirar a la iglesia. La gen-
te dir: Finalmente no estamos solo dando vueltas alrededor
de la pista. Tenemos un curso, un propsito y somos libres de
movernos juntos hacia un futuro que honre a Dios.
RECUERDE QUE QUIN YCUNDO IMPORTAN
PASO A OFRECERLE UNOS CUANTOS consejos ms sobre como
comunicar la visin pblicamente. El quin importa. Con
esto quiero decir que es muy importante escoger la persona in-
dicada para transmitir el mensaje. En Willow Creek estamos to-
talmente comprometidos tanto al liderazgo de equipo como a la
enseanza de equipo. Pero cuando se trata de quin se parar
delante de la congregacin de Willow Creek en la Noche de Vi-
44
El arma ms poderosa de un lder
sin, para expresar quines somos y hacia dnde vamos, no
echamos suertes. Creemos que ese trabajo es responsabilidad
del lder principal reconocido; este es el responsable de supervi-
sar el equipo, la congregacin o la organizacin.
En Willow, ese sera yo. Muchas veces he sugerido a los an-
cianos y al equipo administrativo que dejemos que alguien ms
maneje esa responsabilidad, pero ni siquiera me dejan terminar
mi perorata. Ese es tu trabajo, Bill-me recuerdan rpidamen-
te-o Eres quien ha encarnado la visin desde el principio. Eres
aquel cuya pasin necesitamos ver, escuchar y experimentar una
y otra vez. La congregacin necesita saber que continuas com-
prometido con este sueo y que an ests dispuesto a entregar tu
tiempo y tu energa para que se haga realidad. El quin impor-
ta. Las iglesias deben pensarlo con detenimiento y hacerlo bien.
El cundo tambin importa. En mi experiencia, hay mo-
mentos de inicio, momentos a mitad del camino, y momentos
finales en la temporada ministerial que casi exigen una charla
acerca de la visin. En los Estados Unidos, y particularmente en
la regin central, nuestra temporada ministerial tiende a ser des-
de septiembre hasta Navidad. Hay un breve receso de navide-
o, cuando la gente se enfoca en la familia, los viajes y los acon-
tecimientos festivos, pero luego se enciende tpicamente de
nuevo entre enero y junio. Los meses de julio y agosto, bsica-
mente de vacaciones para los estadounidenses, obligan a un
tiempo natural de calma en el impulso ministerial.
Por consiguiente, con estas temporadas en mente, comien-
zo el nuevo ao ministerial con una charla sobre visin a princi-
pios de septiembre. En enero doy otra charla sobre la visin, lla-
mada EIAlma de WlIow Creek. Lo hice en nuestras reuniones de
fin de semana, porque quise que todo el mundo, incluyendo los
buscadores, supieran quines somos y hacia dnde nos est
guiando Dios. Quera darles un panorama del alma de Willow.
A la gente le encant.
45
LIDERAZGO AUDAZ
Dos semanas ms tarde, en nuestras reuniones de Comuni-
dad Nueva a mitad de la semana, tuvimos nuestra Noche de Vi-
sin formal donde proyect nuevamente la visin con mayor de-
talle. Cuando se me pregunta con qu periodicidad se debe hablar
en pblico de la visin en una organizacin o en una iglesia,gene-
ralmente les recuerdo a los lideres que esta se escapa. La mayora
de los lideres cree que si llenan una vez a la gente con la visin, se
mantendrn llenos para siempre. Pero eso no es verdad. La vi-
sin se escapa, aun de nuestra mejor gente. Las demandas del dia-
rio vivir, gradualmente, ocasionan que sus mentes se hagan sus-
ceptibles, el compromiso disminuya y sus corazones se enfren.
. Los lderes eficaces siempre estn observando cualquier esca-
pe de la visin. Estn listos a proyectarla de nuevo cuando sea ne-
cesario. Sinceramente, la mayora de lderes no proyectan la visin
lo suficiente. Culpan a los seguidores de fallar al compromiso, sin
darse cuenta que ellos han fallado en su rol de proyectar la visin.
LAS PERSONAS DEBEN CONOCER EL ASPECTO PRINCIPAL
UN CONSEJO MS ACERCA DE publicar la visin: Mantngala sencilla.
Lo que estoy diciendo aqu puede ser un poco controversial, pero lo
he meditado mucho. En estos das se ha escrito tanto sobre las distin-
ciones tcnicas entre visin,misin y propsito, que algunoslderesse
sienten forzados a exponer declaraciones separadas para cada tema.
Por aos nosotros tambin intentamos hacer estas distinciones. Pero
al final creo que produjo ms confusin que claridad en nuestra con-
gregacin. La gente deca: <<Cul es nuestra visin? Ah, yo pensaba
que ese eranuestro propsito. No, esa era nuestra misin. Merindol
Para evitar ese tipo de desorden, los lderes deben recordar
esta simple regla: Cuando un lderprqyecta pblicamente la visin, su
meta es qyudara lagente a saber, entendery recordar elaspectoprincipal.
Dmelo visin, propsito, misin o lo que sea. Pero, la gente
podr salirmejor de all diciendo: Conozco el aspecto principal.
46
El arma ms poderosa de un Hder
En Willow Creek lo primordial siempre ha sido hacer que los in-
conversos se conviertan en devotos seguidores de Cristo. No
deseo que nadie en Willow se ponga quisquilloso a este respecto.
Peter Drucker dice que debe caber en el frente de una camise-
ta. Eso quiere decir que mejor es que sea precisa, fcil de memori-
zar, del tipo de declaracin que el laico promedio pueda recitar de
nuevo sin mucho problema. Si es del largo de un prrafo, proba-
blemente no es fcil repetirlo. Debe ser sucinta y memorable. Por
eso nos hemos quedado con las diez palabras con que empezamos
hace veintisiete aos: Hacer que los inconversos se conviertan en devotos se-
guidores de Cristo.
LA VISIN AUMENTA LA ENERGlA YLLEVA ALA GENTE A
LA ACCIN
PARECE MUCHO TRABAJO, no es as? Es como la preparacin de
una ofensiva de guerra? Quizs usted est leyendo esto y se pregunte
si, despus de todo el esfuerzo, cambiar algo en realidad? Esta es
una pregunta justa. <<Qu mejorar si tengo claridad respecto de
nuestra visin y la comunico convincentemente a los mos?
Lo expresar de esta manera. La mayora de las iglesias es-
tn repletas de personas maravillosas, de buen corazn (segura-
mente mejores que algunos de nosotros los lideres). No obstan-
te, La vida tiene una manera de extraer el bro de eIIos.
Profesiones, hijos, responsabilidades y presiones financieras se
combinan para sobrecargarlos fsica y emocionalmente. A la
larga empiezan a sentir la vida como una carga difcil de llevar.
Lo ltimo que desean hacer es aadir el servicio en la iglesia a su
lista de obligaciones. Pero una visin que inyecte energa y hon-
re a Dios puede cambiar todo eso. He visto suceder esto mu-
chas veces en Willow. Ocurri otra vez hace poco tiempo.
Conoc a un individuo de veintitantos aos que me dijo
cun aburrida se haba vuelto su vida. Haba estado frecuentan-
47
LIDERAZGO AUDAZ
do Willow, pero no se haba involucrado en ningn rea.
Entonces escuch a Sue Miller, nuestra directora del ministerio
de nios, quien transmita su visin sobre la ministracin a ni-
os. La oy hablar de cun noble es servir y amar a los nios,
guiarlos a Cristo y luego hacerlos crecer en la fe. Ella ret a la
gente a dar sus vidas para nutrir y desarrollar a los nios. La vi-
sin que proyect sobre el valor de los nios inspir a este jo-
ven a la accin. Ahora es un voluntario comprometido en Promi-
seland [Tierra Prometida], nuestro ministerio para nios.
Tropec con el joven un mes despus de nuestro primer en-
cuentro y estaba encendido como un rbol de Navidad. Descri-
bi los ocho muchachos en su grupo pequeo de Tierra Prome-
tida. Conoca sus nombres, sus familias y sus historias. Ahora su
vida distaba mucho de ser aburrida.
Lo mismo sucedi recientemente cuando me encontr una
pareja en el pasillo fuera de mi oficina. Dijeron: Hemos estado
en Willow por aos, asistamos pero no hacamos mucho ms
que eso. Entonces escuchamos al director de grupos pequeos
cuando transmita su visin acerca del valor de la comunidad y
de lo que significara invertir nuestras vidas en pastorear un gru-
po pequeo de personas.
Esta pareja estaba tan animada por esa visin, que pasaron
por el entrenamiento para convertirse en lderes de pequeos
grupos. Con gran entusiasmo dijeron: Nuestras vidas ahora gi-
ran alrededor de dirigir nuestro pequeo grupo. Es lo ms im-
portante y emocionante que hacemos.
Ese es el poder de la visin. Crea una energa que lleva a los
dems a la accin. Pone el fsforo al combustible que la mayo-
ra de personas tienen alrededor de sus corazones, anhelando
que alguien lo encienda. Los lderes debemos continuar encen-
diendo ese fsforo, pintando cuadros convincentes del reino.
Adems, el don de liderazgo es el nico que brinda esa chispa de
energa a la iglesia. As que, debemos hacerlo bien.
48
El arma ms poderosa de un Irder
LA VISIN AUMENTA EL SENTIDO DE PERTENENCIA
EL SEGUNDO PAGO POR transmitir eficazmente la visin es el in-
cremento del sentido de pertenencia. Uno de mis temores rela-
cionados con la visin es que algn da nuestros lderes clave
(miembros de la directiva, ancianos y lderes laicos) oigan de
una prxima Noche de Visin, bostecen y digan: Ya he estado
all, he escuchado eso.
Sin embargo, la verdad es que siempre que transmito de
nuevo la visin a Willow, no solamente la gente nueva respon-
de, la asimila y la hace suya; sino que el ncleo fiel sobre cuyos
hombros ha sido llevada Willow por mucho tiempo, inevitable-
mente reanuda su compromiso con entusiasmo. A menudo los
veteranos se abren camino hasta el cuarto de descanso, adonde
voy despus de los cultos y dicen: Antame para otro ao.
Puedes contar conmigo. Estoy ms motivado que nunca antes
por lo qu~ estamos haciendo juntos como iglesia. No soporto el
pensamiento d perderme alguna parte de la accin. Nueva-
mente, ver la imagen clara profundiza el sentido de pertenencia.
Despus de una reciente charla sobre visin, uno de los funda-
dores de Willow, un hombre que lo ha visto y odo todo, se acerc
a m y, con su dedo en mi pecho, anunci: Bill, tendrn que sacar-
me de aqu en un atad. Traducido: Entregar el resto de mi vida
a la visin de esta iglesia. No ir a ninguna parte. No me desanima-
r. Sila batalla se pone dura, no abandonar. Estoy aqu hasta el fi-
nal. Puedes contar conmigo.Un compromiso como ese es uno de
los resultados de una proyeccin eficaz de la visin.
LA VISIN BRINDA ENFOQUE
UN TERCER BENEFICIO DE transmitir la visin es que brinda en-
foque. Una clara expresin de lo que es una iglesia en particular,
y de lo que ofrece, implica tambin una difana declaracin de
49
LIDERAZGO AUDAZ
lo que no es. En otras palabras, cada visin expresada adopta
ciertas actividades esenciales, pero tambin excluye muchas
otras que quitan energa. Estas actividades excluidas pueden ser
buenas en s mismas, pero hacen ms mal que bien si no estn
relacionadas con la visin especfica de una iglesia en particular.
Nada neutraliza ms rpido el potencial redentor de la iglesia
que tratar de hacer todo lo que la gente quiere. Es imposible
para cualquier iglesia hacerlo todo.
A los lderes de Willow nos han preguntado muchas veces
por qu nunca hemos iniciado una escuela cristiana diurna.
Nuestra respuesta siempre ha sido la misma desde el principio:
no hemos sentido la inspiracin de Dios a seguir ese camino.
Siendo este el caso, hemos podido enfocamos con mayor inten-
sidad en la evangelizacin y el discipulado. Hemos sentido con
claridad que uno y otro estn ms cerca del propsito de la vi-
sin de Dios para nosotros.
Una visin clara da una imagen convincente del futuro que
nos permite decir: Conocemos nuestro destino. Nada nos saca-
r de nuestro camino de aqu hacia all. No nos distraeremos.
Los lderes que comprenden la importancia de actualizar la
visin colectiva de sus iglesias dirn no, sin disculparse, a toda
clase de esfuerzos que rivalicen. Por qu? Para que algn da
puedan or estas palabras: Fuiste fiel a la visin que te di. No te
desviaste. Alcanzaste el destino nico que yo tena en mente
para tu iglesia. [Bien hecho! Bien hechol
LA VISION SUAVIZA LA SU CESIO NDEL LIDERAZGO
PORCONSIGUIENTE, LOS RESULTADOS de una visin definida son
el aumento de energa, de sentido de pertenencia y de enfoque.
Sin ser morboso, mencionar solo un ltimo resultado de mos-
trar una visin clara para la iglesia: reduce el trauma de la suce-
sin del liderazgo.
50
El arma ms poderosa de un lder
No ser el pastor principal de Willow Creek por siempre. La
tasa de mortalidad humana ronda alrededor de cien por ciento, y
dudo que yo sea una excepcin en esa estadstica. Ni usted tampo-
co. As que, ambos necesitamos entender que uno de los grandes
dones que los lderes pueden dar a nuestras iglesias es una visin
clara que honre a Dios, y que perdure. Algn da los ancianos de
Willow Creek comenzarn a buscar el prximo pastor principal.
Espero totalmente que se acerquen a los candidatos y les digan:
Aqu est lo que Willow es. He aqu la imagen que produce pasin
en Willow. He aqu lo primordial que Dios nos ha encomendado.
Sornos una iglesia con un ardiente compromiso de hacer
que los inconversos se conviertan en devotos seguidores de
Cristo. Estamos unidos alrededor de esa visin. Ella nos vigori-
za. Lit poseemos. Y tenemos un enfoque tipo lser. As que, si
nuestra visin y la suya estn sincronizadas, y Dios lo gua a
convertirse en nuestro prximo pastor principal, lo que debe
hacer es tomar su lugar, mantener los cohetes encendidos y pa-
sarlo en grande volando con nosotros hacia el futuro.
No sera esa una manera maravillosa de pasar la batuta de li-
derazgo? No estara bien servida la Novia de Cristo si pudira-
mos sostener la visin aun durante las transiciones de liderazgo?
No obstante, qu sucede en la mayora de las iglesias? Cada
cuatro o cinco aos hay un cambio de visin de noventa grados
cuando viene un nuevo pastor. Miembros antiguos de la iglesia sa-
ben muy bien en su interior que esta tambin pasar. No es de
asombrar que al final se crucen de brazos y digan: No subiremos a
bordo de esta visin. Es muy probable que, antes de que averige-
mos de qu se trata, otra la reemplazar. Por qu debemos moles-
tarnos en tomarla en serio? He visto congregaciones completas
comprometerse a no participar, debido a su frustracin con pastores
de puertas giratorias y visiones cambiantes. No puedo culparlas.
Pero no tiene que ser de este modo. As como una visin
clara crea energa, aumenta el sentido de pertenencia y brinda
51
LIDERAZGO AUDAZ El arma ms poderosa de un Irder

enfoque, tambin puede ayudar a las iglesias a mantener el m- un feliz silencio. Me inund de nuevo la visin de Dios para
petu y la eficacia durante el proceso crtico de pasar la batuta de nuestra iglesia. Era el tipo de momento para el cual viven los
un equipo de liderazgo al siguiente. equipos de liderazgo, la clase de momento que solo puede pro-
ducir una visin clara como el cristal.
UNA COMPENSACIN ESCRITA EN LOS ROSTROS Visin. Es la ms poderosa arma en el arsenal de un lder.
Es el arma que desata el poder de la iglesia.
HACE ALGUNOS ANOS LE ped a nuestro equipo de vdeo que
grabara la parte de nuestro servicio de bautismo donde los nue-
vos creyentes adultos eran sumergidos en el lago que tenemos
en nuestra iglesia. Con una cancin escrita por uno de nuestros
vocalistas, usada como msica de fondo, el equipo cre un vdeo
clip de tres minutos, que es la celebracin ms conmovedora que
yo haya visto de una vida transformada.
Decid mostrar el vdeo en la fiesta anual de Navidad que te-
nemos para nuestros ancianos y la junta directiva. Despus de
disfrutar una hermosa cena, me puse en pie y dije: Amigos,
quiero darles gracias por servir un ao ms aqu, quiero que us-
tedes entiendan cunto los aprecio y amo. Pens que el regalo
ms grande que poda darles esta noche sera una imagen visual
de 10 primordial acerca de 10 que somos. As que, sintense y
disfruten 10 que van a ver en los prximos minutos.
Puesto que ya haba visto el vdeo varias veces durante el
proceso de edicin, estaba libre para observar los rostros de
nuestros lderes ms antiguos: hombres y mujeres que por mu-
chos aos han llevado la pesada carga del ministerio con fideli-
dad poco comn. Quisiera que usted, amigo lector, hubiera po-
dido ver la energa, el gozo, la determinacin y el sentido de
plenitud en sus rostros. Creo que sus corazones formaban un
coro silencioso que cantaba: [Sl Este es nuestro asunto princi-
pal. Esto es lo que Dios nos ha llamado a hacer. En esto quere-
mos estar el resto de nuestras vidas.
Cuando termin el vdeo clip, mir los ojos llenos de lgrimas
de cada uno y simplemente me sent all por varios minutos en

52 53
 mlTULOTRES

EIllderazgo que consigue
lo que se propone

Cmo convertir la visin en accin

COMO ACABAMOS DE APRENDER, LA VISIN ES

UNA HERRAMIENTA CANDENTE. Sin embargo, para un
lder maduro y eficiente hay algo aun ms emocionante que cla-
rificar y transmitir, una visin que honre a Dios: llevarla a cabo.
Perdnenme si eso parece elemental, pero encuentro una can-
tidad alarmante de lderes que prefieren proyectar la visin sin
decidirse e intentar, con el poder del Espritu, llevarla a cabo!
Al f1nal, tales lideres pierden credibilidad. Nunca he conocido
un lder que pueda mantener la visin ardiente y al equipo motiva-
do indefinidamente, sin que, a la larga, pueda decirle a los suyos:
Estarnos progresando. El sueo que hemos abrigado, las plega-
rias que hemos elevado,la imagen del futuro que nos quema...bue-
no, est sucediendo. No estamos simplemente echando humo.
Un lder que no puede mostrar verdadero progreso, con el
tiempo tendr que responder a una pregunta embarazosa de al-
guien en el equipo: Vaya, gran visionario, cundo podremos
tener alguna indicacin de que nos estamos acercando a nuestro
destino? Una pregunta as debera informarle al lder que los
compaeros no se aguantarn con una simple proyeccin inde-
finida de la visin. Deben ver resultados.

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LIDERAZGO AUDAZ
SE NECESITAN ALGUNAS CHARLAS QUE DEN NIMO
ALGUNOS LDERES CREEN QUE la clave para obtener resultados es
simplemente transmitir la visin una, otra... y otra vez. Estn
convencidos que si solo se mantienen hablando del sueo, enfo-
cados en l, y mantienen a la gente pensando, orando e inflndo-
lo, automticamente tendr resultados. Todo el mundo se levan-
tar una maana radiante y encontrar la visin concluida y
llevada a cabo ante sus propios ojos. Hela aqu!Misin cumplida.
No obstante, lograr una visin requiere mucho ms que
charlas de nimo, lemas, historias emotivas y vdeo clips que lle-
guen al corazn. Descubrirlo me ha llevado la mejor parte de es-
tos veintisiete aos, pero ahora tengo claridad al respecto. Hay
una enorme diferencia entre el liderazgo visionario y el que con-
sigue lo que se propone. Dije enorme?
Para explicar esto lo ilustrar con una historia de veleros, en
realidad con la primera de las que parecen ser muchas historias
de veleros. Aunque he aprendido lecciones de liderazgo, princi-
palmente en la iglesia, tambin he tenido el desafo como lder
en mi actividad recreativa favorita, las carreras de veleros.
Hace unos cuantos veranos tuve la oportunidad nica en la
vida de navegar. Un hombre de negocios amigo mo me permiti
inscribir su velero de medio milln de dlares en una regata contra
otros siete yates idnticos. No solo eran estos veleros considera-
blemente ms grandes (iY mucho ms costosos!) que el bote que yo
tena en aquel entonces, sino que estaban tripulados por algunos de
los mejores marineros profesionales del mundo. Yo saba que a mi
tripulacin regular y a su lder (jYo~ los dems nos superaban am-
pliamente, pero despus de aadir unos cuantos marineros ms
experimentados a nuestra tripulacin, nos convencimos que est-
bamos listos para encargarnos de los contrincantes.
El da antes de la regata fuimos a practicar. Di una corta char-
la de nimo que deca ms o menos: La mayora de nosotros vigsimo. Cuando terminamos la prctica ese da, no habamos
56
El liderazgo que consigue lo que se propone
, probablemente no tendr nunca ms otra oportunidad como la
de este fin de semana. Varios de nuestros competidores son ma-
rineros de la Copa Amrica. Cada bote all afuera tiene timoneles
y estrategas muy bien pagados. Tenemos la oportunidad de pro-
bar que podemos competir con lo mejor de lo mejorl
Continu sin parar con la charla de la visin, tan inspiradora
que comenc a sentir lstima por la competencia.
As que, con gran expectativa nos dirigimos al Lago Michi-
gan a practicar y aclimatarnos con el bote. Ninguno de nosotros
haba navegado un barco tan tcnicamente complejo, pero nos
las arreglamos para llegar a dominar con rapidez nuestro trabajo
contra el viento. Con la adrenalina en sbita alza giramos a fa-
vor del viento e izamos la enorme y colorida espinaker [vela
triangular diferente de la vela principal, nota del traductor]. Era
un da tempestuoso en el Lago Michigan, y al poco tiempo nos
deslizbamos en las crestas de las olas, arrojando sbanas blan-
cas de espuma a ambos lados del casco.
Alimentada por el poder y la emocin de todo eso, la tripu-
lacin se encontraba frentica. Chocando todos las manos en
alto, hablbamos con seguridad del xito que tendramos al
arrasar a todos en la Copa de Amrica. En ese momento, no te-
namos problemas de confianza.
Luego intentamos mover la enorme espinaker de un lado al
otro del bote, con vientos de casi treinta nudos. Esto requera un
trabajo de equipo que nunca habamos experimentado en nues-
tro bote mucho ms pequeo. Se necesitaban secuencias de tiem-
po complejas y coordinacin sincronizada perfecta de los trece
miembros. Qu bueno que ya estbamos listos y en onda.
Sin embargo, nuestro primer movimiento no result bien.
Viene a mi mente la escena del choque de un avin. A mitad del
recorrido lo trastornamos todo. El segundo movimiento tam-
poco fue correcto. Ni el tercero, ni el cuarto, ni el dcimo, ni el
51
LIDERAZGO AUDAZ
completado ni un solo movimiento digno de una competencia.
y esta se efectuara al da siguiente.
En la maana, antes de dirigirnos a la pista para practicar un
poco ms, yo tena que tomar una importante decisin de lide-
razgo. Se me presentaban dos alternativas: primera, dar otra
charla de visin, de nimo, de estimular su ego, de vamos a de-
rrotar a esos tipos de la Copa de Amrica; poda derramar ms
combustible emocional en sus fuegos y esperar que funcionara.
Segunda, poda tomar un camino totalmente distinto.
Escog hacer lo ltimo. Reun a la tripulacin y dije: Ningu- mos perfectamente. La moral se dispar por el techo. Luego hi-
na charla de nimo esta maana. Pienso que todos sabemos que
esta es una oportunidad nica en la vida. Creo que a ninguno de
nosotros nos falta compromiso o entusiasmo para esta regata.
Lo que debemos hacer en esta breve prctica es aprender a eje-
cutar unas cuantas maniobras bsicas. As que, sentmonos y
hablemos de ello. Antes de dejar el muelle, aclaremos bien
quin va a hacer qu en los movimientos. Cmo podemos tra-
bajar mejor juntos? Cmo podemos compaginamos? Si no lo
hacemos, podemos ir despidindonos de esta regata, y yo, a la
verdad, no estoy preparado para eso.
Luego le ped al mejor marinero en nuestro equipo, alguien
mucho mejor preparado que yo, que hiciera con la tripulacin
algo a lo que la mayora de esos hombres no haban sido someti-
dos desde que eran marineros principiantes. Le ped que nos lle-
vara a travs de la secuencia del movimiento de la spinnaker (vela
de bola) aun antes de izarla.
As que, ah estamos, en un bote de carreras de medio mi-
lln de dlares, todava en el muelle, junto a los profesionales de
la Copa de Amrica, tomando lecciones bsicas de navegacin
en veleros. Lenta y deliberadamente, como si furamos los ere-
yones ms opacos de la caja, nuestro jefe de tripulacin explic,
Este es el mstil de la spinnaker. Este es el amarre en la proa.
Este es el amarre en la popa. Esta es la driza de elevacin.
58
El liderazgo que consigue lo que se propone
El hombre continu su leccin: Ahora, cuando nos move-
mos de babor a estribor, esta es la secuencia. Nos llev paso a
paso a travs de la secuencia completa. Luego nos hizo practicar
cada paso. Lo hizo repetidamente hasta que hicimos la manio-
bra con destreza.
Cerca de la hora de la carrera nos alejamos de las lneas del
muelle, e impulsados ya por el motor, partimos del puerto.
Cuando dejamos atrs el rompeolas, izamos la vela y convoca-
mos a un verdadero movimiento. Para nuestro alivio, lo ejecuta-
cimos otro, y otro. Para acortar la historia, no fallamos un solo
giro de la vela durante toda la regata.
Eso no quiere decir que hayamos estado grandiosos como
para la competencia. Cmo ms puedo decirlo? Esos tipos de
la Copa Amrica son realmente buenos. Perdimos la regata,
pero gan una leccin valiosa sobre liderazgo que me ha servido
desde entonces. Esta es: llega un momento en que lagente necesita
msque la visin. Necesita unplan) unaexplicacin paso apaso de cmo
pasarde la visin a la realidad
DEPURAR LA VISIN CON UN PLAN ESTRATGICO
EN WILLOW HEMOS INVERTIDO cantidad de energa tratando de
descubrir cmo hacer lo que haca la iglesia de Hechos 2. En
realidad, a mediados de la dcada de los noventa decidimos ha-
cer un bosquejo formal e implementar un plan estratgico.
No obstante, esto present un problema. Yo nunca haba pa-
sado por un proceso de planificacin estratgica, ni en mis das
de negociante antes de entrar en el ministerio, ni en mis das del
ministerio de jvenes, ni en todos los aos en Willow. Senta que
deba hacerse, pero no saba cmo. Por fortuna, pude apoyarme
firmemente en nuestro pastor ejecutivo, Greg Hawkins, quien te-
na una considerable experiencia en esa rea. En un perodo de
59
LIDERAZGO AUDAZ
seis meses, l y su equipo nos guiaron a travs de un proceso que
involucr, entre otras cosas, depurar nuestra visin.
Comenzamos examinando de nuevo <<10 primordial. Des-
pus de muchos meses de reuniones con el personal, directivas,
ancianos y lderes laicos clave, concluimos que Dios continuaba
llamndonos a hacer lo principal, a lo cual nos haba llamado
desde el principio de Willow: Hacer que los inconversos se
conviertan en devotos seguidores de Cristo.
Sin embargo, tambin sentimos que debamos refinar nues-
tra visin, particularmente para los propsitos del liderazgo in-
terno. Despus de una largusima discusin decidimos resaltar
tres reas de nfasis dentro de nuestra ms vasta visin.
El primer nfasis era la evangelizacin. Decidimos que en
los cinco aos siguientes nos enfocaramos activamente en al-
canzar con el evangelio un porcentaje ms alto de personas en el
rea de Chicago.
Nuestro segundo nfasis era la madurez espiritual de nues-
tros creyentes. Fomentaramos una devocin total por Cristo,
exaltando los valores comunitarios, de crecimiento espiritual y
de total participacin en la vida de la iglesia.
Para el tercer nfasis determinamos invertir ms de noso-
tros mismos, de nuestro conocimiento y de nuestros recursos
fuera de las paredes de la Iglesia Comunitaria Willow Creek.
Para encabezar esta ofensiva, nos enfocamos en nuestro Minis-
terio de Extensin, el cual sirve a quienes viven en condiciones
de miseria, as como a la Asociacin Willow Creek, que sirve a
iglesias locales en todo el mundo.
Cuando ramos una iglesia ms joven nos las arreglamos
con una declaracin de misin amplia. Pero para desafiar a una
iglesia madura, debimos aadir una mayor definicin y un enfo-
que ms estratgico a esa declaracin amplia.
Despus de meses de reuniones, de discusiones y de bos-
quejar declaraciones potenciales, cada uno de nuestros cuerpos
60
El liderazgo que consigue lo que se propone
de liderazgo concluy nuestro plan estratgico de cinco aos.
En ese momento cremos estar listos para presentar el plan a
todo el personal y a la congregacin.
No obstante, algo nos deca que an no estbamos listos.
Nuestro trabajo no se haba terminado. Sentamos que el Esp-
ritu de Dios nos inspiraba a establecer metas especficas en con-
juncin con nuestra visin depurada.
ESTABLECIMIENTO DE METAS CON EQUILIBRIO EN MENTE
CONFESIN: DURANTE LOS PRIMEROS veinte aos de Willow
nunca habamos formalizado ninguna meta especfica; perma-
necimos enfocados en nuestra visin y vimos miles de vidas
transformadas. Por tanto, para qu molestarnos con metas?
Pero mientras orbamos al respecto, sentimos una nueva direc-
cin del Espritu Santo. Concluimos que nunca llegaramos a
ser el tipo de iglesia que esperbamos ser al final de cinco aos,
sin metas especficas que nos ayudaran a cumplirlas.
S, bamos a enfocarnos en la evangelizacin, a ayudar a
nuestros creyentes a madurar, y a invertir ms de nuestros re-
cursos fuera de la iglesia. Pero, dnde estaba lo especfico?
Cunta energa deberamos poner en cada uno de esos objeti-
vos? Qu porcentaje de nuestros recursos debera salir de las
paredes de Willow? Qu nos ayudara a tener equilibrio, y a
permanecer satisfechos y saludables en los prximos aos?
Al viajar alrededor del mundo he visto muchas iglesias dese-
quilibradas. Algunas evangelizan eficazmente, pero no discipu-
lan a los nuevos creyentes. Otras iglesias son magnficas cuando
de ensear y predicar se trata, pero no tienen en cuenta el valor
de la comunidad, y no hacen nada con grupos pequeos. Algu-
nas iglesias se enfocan tanto en evangelizacin y discipulado,
pero no abordan las necesidades de un mundo en dolor; no se
preocupan por los pobres. Nosotros quisimos asegurarnos que
61
LIDERAZGO AUDAZ
mientras crecamos nos acercaramos cada vez ms al equilibrio
perfecto de la iglesia de Hechos 2.
SEIS METAS GRANDES, PELIAGUDAS YAUDACES, ESTILO WILLOW
PERO, CMO SABER SI nos dirigamos hacia la visin sin estable-
cer marcadores a lo largo del camino? Cmo podramos trazar
nuestro progreso? Por primera vez en veinte aos nuestros
crculos de liderazgo pensaron, oraron y lucharon a lo largo del
proceso de establecer metas especficas. Optamos por seis me-
tas que correspondan a nuestros tres nfasis estratgicos.
Las metas eran grandes... espantosamente grandes!
En su libro, Built to Last [Construido para Durar], Jim Co-
llins habla acerca de MGPA [BHAGs, por sus siglas en ingls]:
Metas Grandes, Peliagudas y Audaces. Determinamos que
nuestro deseo era que nuestras seis metas fueran lo suficiente-
mente grandes, que requirieran la actividad sobrenatural de
Dios. Queramos establecer metas que nos tuvieran de rodillas.
Despus de ms reuniones y sesiones de oracin tarde en la no-
che,informamos a nuestra congregacin nuestrasmetas a cinco aos.
Para alcanzar nuestro primer nfasis de extender el evangelio
a ms gente en el rea de Chicago, establecimos este objetivo:
1. Aumentar la asistencia, de 15.000 a 20.000 personas, en
nuestras cuatro reuniones de fin de semana. Sabamos que esa
cifra optimizara nuestra capacidad de acomodo.
Para lograr el segundo nfasis de madurez en nuestros creyen-
tes, nos enfocamos en estos objetivos:
2. Tener ciento por ciento de participacin en los grupos
pequeos. En ese momento, aproximadamente la mitad de los
asistentes de fin de semana iban a pequeos grupos, lo que no
nos satisfaca. Esperbamos que si, con el tiempo, ramos ben-
decidos con una congregacin de 20.000 personas, todas estu-
vieran disfrutando de la comunidad de los grupos pequeos.
62
El liderazgo que (onsigue lo que se propone
3. Aumentar de 4.000 a 8.000 personas la asistencia de Nue-
va Comunidad a las actividades durante la semana. Estas, que se
realizan las noches de los mircoles y jueves, ofrecen enseanza
ms profunda y adoracin colectiva, componentes necesarios
en el crecimiento espiritual.
4. Animar a cada uno de los 8.000 potenciales asistentes a
las actividades entre semanas, a convertirse en miembros total-
mente participativos de la iglesia. Esto significara que cada per-
sona estara ocupada en un proceso de crecimiento disciplina-
do, siendo voluntaria en alguna rea de servicio, y aportando
econmicamente para la obra de Dios.
Para nuestro tercer nfasis de invertir ms de nosotros mis-
mos, de nuestro conocimiento y de nuestros recursos fuera de
las paredes de Willow, establecimos los siguientes objetivos:
5. Tener 4.000 de los nuestros sirviendo a quienes viven en
condiciones de miseria, al menos una vez al ao. Esto podra
significar la construccin de casas, con Hbitat para la Humani-
dad, trabajar con uno de nuestros socios del ministerio en la
zona marginal de Chicago, o cumplir asignaciones de corto
tiempo en Mxico o la Repblica Dominicana. Por cuanto, no
sabamos realmente qu esperar con respecto a esto, estableci-
mos casi al azar este nmero.
6. Aumentar de 1.400 a 6.000 el nmero de iglesias nacionales
e internacionales ministradas por la Asociacin Willow Creek.
CMO ENCONTRAR CAMPEONES
ANUNCIAR PBLICAMENTE NUESTRAS METAS nos puso de rodillas
con renovado fervor. Nos sentimos desafiados, nerviosos yemo-
cionados, todo al mismo tiempo. Estbamos ms conscientes
que nunca de que estas metas eran verdaderamente MGPA:
grandes, peliagudas y audaces. Nos dimos cuenta entonces que
debamos dar un gran paso ms si queramos alcanzar esas metas.
63
LIDERAZGO AUDAZ
Mir a nuestro crculo de liderazgo, y pregunt: Quin en- Desglosamos nuestras metas a cinco aos en metas a doce meses,
tre ustedes querra ser un campen de meta? Quin est dis- y comenzamos a registrar nuestro progreso. Al ao pudimos decir
puesto a comprometerse los prximos cinco aos de su vida en
brindar liderazgo para el logro de una de estas metas?
Los lderes principales se levantaron uno a uno.
Tengo un corazn que late por la evangelizacin --dijo un
lder-o Estara dispuesto a liderar en ese campo. Me comprome-
to a levantar aqu la temperatura evangelstica, hasta que un da
tengamos 20.000 personas en nuestros cultos de fin de semana.
Otro acept el reto de las metas de los grupos pequeos.
Alguien ms tom la responsabilidad de las metas de la Nueva
Comunidad entre semana. Muy pronto tuvimos un campen
para cada una de las seis metas que habamos establecido.
La emocin comenz a aumentar. Recuerdo la noche en que
dije a nuestros lderes principales: <<Pueden imaginarse lo que Wi-
llow sera dentro de cinco aos si, por el poder de Dios y nuestros
esfuerzos enfocados, alcanzramos realmente estas metas? Seramos
una comunidad de fe prspera, creciente, profunda, equilibrada, que
funciona bblicamente, algo que ninguno de nosotros nunca ha vis-
to. Quin no querra ser parte de una aventura como esta?
NUEVA ENERGA, NUEVA EMOCIN: \VILLO\V RELANZADA
LANZAMOS ELPLAN ESTRATGICO en enero de 1996. Se lo expli-
qu bien a la congregacin y pude sentir cmo suba la tempera-
tura. Al igual que los lderes principales, la congregacin dijo:
Que comience la aventura. Vamos. Cuenten con nosotros. Ha-
remos nuestra parte. De alguna forma esto fue como el relan-
zamiento de Willow. Hubo el mismo tipo de emocin que ex-
perimentamos durante los primeros das en el teatro.
Mientras transcurran los meses, me deleitaba con el efecto
que nuestra declaracin de la visin depurada pareca tener. Pronto
vine a ser el principal proponente de metas y progreso apreciable.
64
El liderazgo que (onsigue lo que se propone
acerca de algunas reas de la meta: S! Vamos por buen camino
con el plan. Estamos cumpliendo nuestras metas. S,Seor!
Sin embargo, tambin pudimos ver que nos estbamos quedan-
do atrs en algunas otras reas. Eso nos llev a conversaciones esti-
mulantes en nuestras reuniones de lderes. Nuestros campeones de
metas decan: Oigan, hablemos de esto. Cul es el problema? He-
mos establecido metas no realistas? Ser que simple y llanamente
no estamos orando lo suficiente, o no pensamos con la claridad ne-
cesaria? Estamos hablando del potencial redentor de la iglesia. De-
bemos unir nuestras mentes y averiguar qu se debe hacer.
Haban pasado aos desde que esa clase de energa fue liberada
en los crculos de liderazgo en Willow. Me encantaba. La avivaba.
El equipo administrativo entr en todo un nuevo nivel de lideraz-
go. Pronto convinimos en hacer todo lo posible para asegurarnos
que las seis metas fueran alcanzadas simultneamente. Nos asegu-
ramos que los seis campeones tuvieran acceso a los lderes superio-
res ya los recursos de la iglesia. Los ancianos comenzaron a inter-
venir y a trazar nuestro progreso. La junta directiva comenz a
discutir cmo podan proveer recursos econmicos, instalaciones
y equipos, para ayudar a alcanzar las seis metas.
Pude sentir que aunbamos los esfuerzos como muy rara vez
lo haba experimentado antes en el liderazgo de la iglesia. Se poda
sentir la energa sinrgica. Pens: Esto es divertido. Tenemos una visin
depurada. Tenemos metas clarasy campeones de metas. Hemos aumentado los
niveles de energa, determinacin y j. Qumspodemos hacer como lderes?
FALTABA ALGO
AL FINAL RESULT SER mucho ms.
Aproximadamente a los diecisis meses del plan de cinco
aos, comenc a sentir una inquietud difcil de explicar con pa-
65
LIDERAZGO AUDAZ
labras. Cuando trataba de explicarlo al equipo administrativo y
ancianos, lo mejor que poda ofrecer era una vaga evaluacin.
-Por alguna razn, parece que no estamos dando con los
ocho cilindros, sino solo con cuatro o cinco, pero no con todos
los ocho. No estamos todos en la misma pgina.
-Bill-replicaron ellos-, quin no lo est? Qu no est mientras estaban en la secundaria?
encendiendo correctamente?
-No estoy seguro -observ-o Pero quiero resolver esto
y necesito su ayuda. Hagmoslo juntos.
Debo ser sincero;este fue un perodo tenso para todos nosotros
en el liderazgo principal en Willow. Yo fastidiaba, hurgaba y haca
preguntas mientras todos los dems volteaban los ojos y geman.
-Ah viene otra vez -se decan.
Entonces, una noche en la cocina de mi casa, tuve un des-
pertar. Mi hija Shauna, de edad universitaria, estaba en casa en
un receso escolar, y haba invitado a cinco o seis amigas a cenar.
Yo estaba de pie en la cocina hablando con ellas, cuando una de
las jvenes empez a decirme cmo haba llegado a Cristo a tra-
vs de nuestro ministerio en la enseanza secundaria, llamado
Impacto Estudiantil.
Tengo un respeto enorme por Impacto Estudiantil, pues
ayud inmensamente a mis propios hijos; as que no me sor-
prendi escuchar de su impacto en esta joven.
Ella continu dicindome que asista a una universidad en el
este. Cuando le pregunt a qu iglesiaiba all,esperaba que me di-
jera que estaba involucrada en una iglesia local, quizs hasta en una
iglesiamiembro de la Asociacin Willow Creek. Pero no dijo eso.
-Bueno -expres-, all no vaya la iglesia.
Pens que quiz la joven estaba teniendo problemas relacio-
nados con una iglesia ms tradicional despus de llegar a Cristo
en Willow. Por tanto, supuse que quizs ella estaba simplemen-
te en un perodo de transicin, y que le llevara algn tiempo en-
contrar otra iglesia.
66
El liderazgo que consigue lo que se propone
-Pero all hay muchas iglesias buenas -aad-o Estoy
seguro que encontrars algo. '
-Ah!, no lo creo -dijo ella-o De todas formas nunca fui
parte de la Iglesia Willow Creek. Solo iba a Impacto Estudiantil.
-De veras? -exclam-o Entonces, a qu iglesia asistas
-Nunca fui a una iglesia -admiti la joven.
-Un momento -dije, pensando que me haba perdido en
algn lugar de la conversacin-o Cre que habas dicho que
asististe por cuatro aos a Impacto Estudiantil.
-As es, lo hice -sonri la muchacha-o Encontr a Cris-
to y, fui discipulada all. Aprend a servir all. Simplemente, no o
mucho acerca de la Iglesia Comunitaria de Willow Creek.
Mi pulso se aceler mientras recordaba conversaciones de
tono similar que haba tenido recientemente con miembros del
personal en los pasillos de Willow.
-Cmo le va a Willow con su plan estratgico? -pregun-
taban ellos.
Recuerdo haber pensado: Por qu mepreguntas cmo le va a
Willow? No eres parte de Willow? Porquno mepreguntas cmo nos
vacon nuestras metas? No son las metas de Willow tambin tusmetas?
Mientras ms pensaba en esta desconexin, ms clara se me
haca. Con los aos algunas cosas haban cambiado en la iglesia. Sin
haberme dado cuenta conscientemente de ello, Willow haba evo-
lucionado de una comunidad cerrada, con una identidad, que fun-
cionaba de modo bblico, a una federacin descentralizada de sub-
ministerios, vagamente conectados, con diversas identidades. Para
muchas personas, todo lo que conocan en verdad de Willow era el
subministerio con el que se relacionaban. Hasta en el personal,
muchos se identificaban ms firmemente con el departamento
donde trabajaban, que con la iglesiacomo un todo.
Por eso parece como si no estuviramos en la misma pgi-
na. No lo estamos!
67
LIDERAZGO AUDAZ
El problema con esto era que no todos los subministerios
estaban tan comprometidos con las metas de crecimiento espi-
ritual, que habamos acordado como iglesia, como deban estar.
Le dije al equipo de liderazgo ejecutivo: Para lograr el total po-
tencialredentor de laiglesia necesitamos ms que una declaracinde
la visin depurada, unas metas clarasy campeones de metas. Debe-
mos conectar a cada uno de los miembros del personal, tanto de
medio tiempo como de tiempo completo, directamente con nuestro
plan estratgico. Adems, debemos hacer recapacitar a cada miem-
bro, para que se sienta responsable por el futuro de la iglesia como
un todo, y no solo por sus departamentos particulares. Quizs en-
tonces, comenzaremos a encender todos los ocho cilindros.
El equipo de liderazgo ejecutivo estuvo de acuerdo, pero eso
no significaba que el problema tuviera una fcil solucin. Com-
prend que debamos hacer una variacin de lo que mi compae-
ro de navegacin hizo con nuestro equipo de carrera cuando no
podamos mover la vela: Debamos volver a lo bsico.
LO FUNDAMENTAL DE LA IGLESIA: LA ALINEACIN
DEBAMOS DECIRLE AL personal: Esta es una iglesia. Somos una
sola entidad. Somos una comunidad que funciona bblicamen-
te. No somos una constelacin de planetas que dan vueltas alre-
dedor de un planeta madre central,
En otras palabras: He aqu lo que dice Hechos 2. He aqu
lo que significa ser una iglesia. He aqu lo que debemos hacer
para desarrollar una radiante y floreciente Novia de Cristo. To-
dos debemos particpar en este desafo de alineacin. Cmo
podemos clamar ser miembros de un cuerpo, a menos que va-
yamos en la misma direccin, y persiguiendo las mismas metas?
Si no aunamos los esfuerzos, la salud de Willow se deterio-
rar lentamente. Al tiempo, se marchitar y morir. No pode-
mos permitir que eso suceda.
68
El liderazgo que consigue lo que se propone
Quisiera poder decir que esta alineacin de personal sali
tan fluida como los movimientos despus de que nuestra tripu-
lacin practicara. Sin embargo, esto sencillamente no sucedi
as. Algunos del personal que haban operado con enorme inde-
pendencia por una dcada o ms, no estaban muy emocionados
acerca de tener que modificar los planes de su subministerio
para poner ms energa en el ms amplio desafo de la iglesia.
Algunos sentan que estbamos cambiando las reglas a mitad
del juego y, en cierta forma as era.
Por muchos aos habamos contratado personal, les habamos
dado presupuestos, y les habamos dicho: Levanta un ministerio
de adultos solteros, levanta un ministerio de jvenes, levanta un
ministerio de msica. Disfrtalo. Y ellos lo estaban disfrutando.
Sin embargo, muchos estaban apuntando hacia direcciones dra-
mticamente distintas a la de la iglesia en general. Mientras todos
estaban involucrados en esfuerzos que valan la pena, no todos es-
taban llevando coherentemente a las personas en sus ministerios,
hacia las metas que habamos acordado como iglesia. Algunos sub-
ministerios no tenan planes especficos para ayudar a la gente a in-
volucrarse ms sistemticamente en disciplinas espirituales,a parti-
cipar en grupos pequeos, a servir como voluntarios del
ministerio, o a alcanzar a los pobres. Cmo podamos esperar que
la congregacin como un todo se moviera en esas direcciones, si
los lderes de los subministerios no estaban apoyando tales valo-
res? Pero cuando dijimos: Ahora nos lleg a todos el momento de
compartir una parte de lo que significaconstrur la iglesia total, al-
gunos pusieron el grito en el cielo, y el ambiente se da.
La mayora del personal fue receptivo y salt a bordo tan
pronto como vieron el asunto. No obstante, para otros fue un
largo y accdentado camino, ms largo y ms accidentado de lo
que yo hubiera esperado. Se necesitaron muchos meses, llenos
de reuniones y discusiones, para que todos vieran que una fede-
racin de subministerios no era bblica ni sostenible.
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LIDERAZGO AUDAZ
ONA UNEA EN LA ARENA
CUANDO DIGO QUE ELcamino fue largo y accidentado, eso es lo
que quiero decir. Tuvo adems un fuerte impacto emocional en
m. En una reunin de personal deb recurrir al uso. de una cita
de Jack Welch, el grun y obstinado exgerente general de Ge-
neral Electric, Manifest que haba momentos en que un lder
no puede ser as de atento y considerado. Usted no puede ser
moderado, equilibrado, considerado y cuidadoso al expresar la
norma. Debe estar en el borde luntico.'
Eso, ms o menos, capt mi estado emocional a esas alturas.
Haba perdido la paciencia tratando de estar tranquilo y ser racio-
nal. En un momento crtico, despus de varios meses de hablarle
al personal sobre el proceso de alineacin, finalmente dije: Ya
basta de estar tranquilo, calmado y sosegado acerca de este pro-
ceso de alineacin. Todo el futuro de Willow est pendiendo de
un hilo. Estoy decidido a que nos alineemos con el plan estratgi-
co ungido por Dios para esta iglesia. Entendieron?
Sialguno de ustedes no cree estar inclinado a subir a bordo
con este plan, sintase libre de encontrar otro ministerio eclesial
al que pueda respaldar totalmente. Quedemos en paz, pero este
es aqu un nuevo da.
Nunca haba disfrutado recurrir al uso del poder en mi posi-
cin de lder de la iglesia. Conozco las advertencias de Jess so-
bre el manejo del poder. Reconozco el peligro. Pero creo que
hay veces en que un lder debe trazar una lnea en la arena. Hay
ocasiones en que un asunto se echa al olvido, y un lder debe to-
mar la accin.
Por consiguiente,dije alpersonal: No les estoy pidiendo su par-
ticipacin de mala gana en esta alineacin. Les pido su compromiso
1 Robert Slater,Jack W,lch CE W'!Y, McGraw-Hill, NY, !999, p. 42.
70
Eliderazgo que consigue lo que se propone
al cien por ciento para orar, trabajar y servir con el fin de llevar a
cabo este plan. Es tiempo del cien por ciento. Si no puede darlo, o
no va a darlo, es tiempo de partir. Necesitamos la participacin de
todos para alcanzar nuestro total potencial como iglesia.
Ese da un nmero de miembros del personal dej de llevar
fotos mas en sus carteras. Sin embargo, mis colegas superiores
merecen un gran crdito por aunar esfuerzos y redirigir a cada
persona, a todo cargo, y a todo departamento en la iglesia, para
reflejar un compromiso total y lograr nuestra visin.
COMPARTIR LA RESPONSABILIDAD POR EL TODO
ESTE FUE UNO DElos desafos ms agotadores del liderazgo que
hayamos experimentado en Willow. Pero nos pegamos a l con
persistente resolucin, y no me arrepiento. En el presente, cada
miembro del personal tiene un inters en las metas generales de
la iglesia. Cada uno lleva la responsabilidad de ayudar a la iglesia
a alcanzar este plan estratgico. Cada departamento en la iglesia
est alimentado de la llama evangelstica, de manera que pode-
mos llenar nuestras reuniones de fin de semana con gente que
busca llegar a Cristo. Cada departamento en la iglesia est levan-
tando el valor de la comunidad y atrayendo personas a los gru-
pos pequeos. Cada departamento de la iglesia esta desafiando
a la gente a asistir a las actividades entre semana de Nueva Co-
munidad, a convertirse en miembros participativos de la iglesia,
y a servir a los pobres y a iglesias alrededor del mundo.
Ahora llevamos lderes de cada departamento ante el equipo
completo de administracin y de ancianos dos veces al ao, para
que presenten formalmente y resalten, tanto su progreso departa-
mental como sus esfuerzos en ayudar a la iglesia a obtener sus
metas generales. Esos tres das de reuniones son muy intensos,
pero tambin muy estimulantes. Siempre regreso a casa de esas
sesiones con la adrenalina alta.
71
LIDERAZGO AUDAZ
1 Corintios 14:40 dice que en la iglesia todo debe hacerse de
una manera apropiada y con orden, Al fin puedo leer ese ver-
sculo sin sentirme culpable. Recuerdo haberme sentado en mi
auto, despus de la primera ronda de presentaciones de departa-
mentos, pensando: Finalmente estamos brindando aquun lidera~o de-
cente. No soloproyectamos la visin, damos charlas de entusiasmo,y tenemos
lemasy lidera7J!,o de tomacorrientes. Este lidera7J!,o logra hacer lascosas.
UNA TRAGEDIA DE TIEMPOS MODERNOS
TENGO EL PRIVILEGIO DE visitar varias iglesias, y he notado que
muchos lderes han captado lo emocionante de proyectar la vi-
sin. Se paran delante de sus congregaciones y dicen: Vamos a
tomar al mundo! Luego visito la iglesia tres aos ms tarde y no
han tomado una cuadra. No han tomado una acera. Si han he-
cho algo, es perder terreno. Esta es una tragedia del reino.
Hace poco asist a un funeral en una iglesia a la que haba vi-
sitado haca casi treinta aos. Mientras estaba sentado en una de
las ltimas bancas, no pude dejar de examinar la historia de esa
iglesia. Por lo que pude ver, haba cambiado muy poco en trein-
ta aos. De acuerdo al boletn calzado en un bolsillo de madera
en el espaldar de la banca frente a m, an haba un culto el do-
mingo en la maana, donde 175 personas llenaban unos dos ter-
cios de los asientos disponibles en el santuario.
No puedo decir cunto me afligi darme cuenta que en la
comunidad inmediata que rodea a esa iglesia hay aproximada-
mente diez mil personas ms de las que haba hace treinta aos.
No obstante, la asistencia de fin de semana pareca ser la misma.
Cielos, pens, dnde estn laspersonas cl-!Yas vidas podtian haber sido
alteradas radicalmente de haberlas trado alguien a la iglesia? Qules ha
pasado durante estos aos? Quin est ofreciendo elmensqje de esperanza
a esta comunidad? Quin est alcanzando a los vecinos, compaeros de
trabqjoy amigos que estn Idos de Dios?
12
El liderazgo que consigue lo que se propone
Por qu, me preguntaba, la buena gente en esta iglesia se con-
form con tener tan poco impacto en su comunidad? Por qu
permitieron que su iglesia quedara tan por debajo de su potencial?
Creo que me sentira mejor acerca de situaciones como esta si
supiera que los lderes de las iglesias hubieran bosquejado planes
audaces, hubieran dado lo mejor de s para implementarlos, y hu-
.bieran orado con fervor, pidiendo la bendicin de Dios. Sir em-
bargo, por alguna razn, fracasaron miserablemente en alcanzar
sus metas. Al menos habra sido un esfuerzo sincero. Pero rara
vez este es el caso. La mayora de las veces hay un ncleo fiel de
creyentes sinceros a quienes les encantara ayudar a que su iglesia
tuviera un mayor impacto, si solo supieran qu hacer. Pero no lo
saben. As que, se sientan en sus cmodas bancas, frustrados,
mientras miran pasar una larga lnea de pastores a travs de las
puertas giratorias, cada uno de ellos devotos a Dios y dispuestos a
estudiar y predicar, pero ninguno, aparentemente, desafiado o
entrenado (o quizs dotado) para ejercitar el liderazgo.
Esta buena gente, y cientos de otros miles en iglesias por
todo el mundo, nunca han sido guiados. Se les ha predicado y
enseado. Han confraternizado y estudiado la Biblia. Han to-
mado cursos sobre oracin y evangelizacin. Pero sin alguien
que los inspire, los movilice y coordine sus esfuerzos, su deseo
de producir un cambio por Cristo se ha frustrado por completo.
Creo que la gran tragedia de la iglesia contempornea ha sido
su fracaso en reconocer la importancia del don espiritual dellide-
razgo. Me parece que solo una fraccin de pastores, mundialmente
hablando, estn ejercitando el don espiritual del liderazgo, organi-
zando la iglesia alrededor de este don, y utilizando miembros de la
iglesia por este medio. Los resultados, en trminos de crecimiento
de la iglesia e impacto espiritual mundial, son asombrosos.
Debemos entender lo que significa para el reino que no se
ejerciten los dones de liderazgo. Hebreos 13:17 recuerda a los l-
deres de la iglesia que debemos rendir cuentas por lo que hace-
73
LIDERAZGO AUDAZ
mas con nuestros dones de liderazgo. Obviamente, hay conse-
cuencias negativas cuando se descuida cualquier don espiritual.
Por qu, entonces, fueron distinguidos en este pasaje aquellos
con el don de liderazgo? Creo que es porque las consecuencias de
descuidar el don de liderazgo tienen mucho ms alcance. Cuando
quienes tenemos dones de liderazgo fallamos en liderar efi-
cazmente, toda la iglesia local se afecta, sin mencionar la gente
que no va a la iglesia en nuestras comunidades.
La iglesia debe afrontar el hecho de que el don de liderazgo
es el catalizador que vigoriza, dirige y capacita a todos los dems
dones. Quienes tienen el don espiritual del liderazgo son llama-
dos a nutrir un ambiente en que los maestros puedan ensear,
los pastores puedan pastorear, y los administradores pueden ad-
ministrar. Sin el don de liderazgo, los dems dones languidecen,
la iglesia se enfoca en s misma y se vuelve impotente, y los no
creyentes terminan con un pasaje de ida solamente, sin escalas,
al abismo. Por eso resalto otra vez lo que Pablo dijo tan apasio-
nadamente a los lderes: Sitienes el don de dirigir... DIRIGE!
QUE SIGNIFICA SER UN LfDER DILIGENTE
PORAOS HEINTENTADO ayudar a la gente a entender la impor-
tancia del don espiritual del liderazgo.
Mi esperanza es que todos los lderes en el reino se compro-
metan por completo con el desarrollo de su potencial de liderazgo.
Todos los lderes deben esforzarse continuamente por elevar su
capacidad de liderazgo al siguiente nivel, no importa cun difcil
sea. Debemos estar dispuestos a movemos fuera de nuestras zonas
cmodas, a aprender nuevas tcnicas y disciplinas, y aun a some-
temos a un proceso de reentrenamiento. Quiero retar a quienes so-
mos lderes a ingresar a las pistas de crecimiento intenso, a leer y re-
flexionar, a viajar y buscar entrenamiento, a buscar mentores y
comenzar una bsqueda sin paradas por los mejores modelos de li-
14
El liderazgo que consigue lo que se propone
derazgo que podamos encontrar. Estoy pidiendo a los lderes que
sean lo suficientemente humildes para aprender. Estoy pidiendo a
todos los lderes que seamos tan valientes como para aplicarla me-
jor prctica en maneras apropiadas, ungidas por el Espritu en cual-
quier escenario de liderazgo que Dios nos asigne.
S que algunas personas se sienten dudosas en este punto.
Creo que es algo justo preguntarse si esto es 10 que el Espritu
Santo tena en mente el da de Pentecosts, cuando sopl vida y
poder en la iglesia, y le comision que cambiara el mundo. Te-
na Dios metas y planificacin estratgica en mente como herra-
mientas tiles para servir a la misin de la iglesia? O estamos
sobreponiendo prcticas mundanas de negocios en el mundo
espiritual, donde no pertenecen? Ponemos nuestro nfasis en
el liderazgo, a riesgo de planificar estratgicamente el poder so-
brenatural del Espritu Santo fuera de la iglesia?
Estas son preguntas crticas. Los lderes deben decidir dn-
de calzar en estos asuntos. Cun seriamente debemos tomar el
liderazgo y la administracin? Con cunta diligencia debera-
mos tratar de convertir la visin en realidad en la iglesia? Debe-
ramos simplemente soar, dar charlas de nimo, y dejarle el
resto a Dios? O deberamos administrar los resultados?
PREGUNTAS DIFfcILES EN LA ESCUELA DE
ADMINISTRACIN DE HARVARD
TUVE QUE ENFRENTAR ESTAS preguntas hace algunos aos en un
escenario nico. Me encontraba en la Escuela de Administra-
cin de Harvard para defender el caso de estudio de Willow
Creek, escrito por Jim Mellado, ahora presidente de la Asocia-
cin Willow Creek, y en aquel entonces estudiante de adminis-
tracin en Harvard. Despus de ver cunta atencin le prest-
bamos al liderazgo y a las funciones de administracin en
Willow, uno de los estudiantes levant su mano y me desafi.
15
LIDERAZGO AUDAZ
Bill, simplemente no creo que usted debera mezclar las
mejores prcticas administrativas con material espiritual. Con-
tinu: En realidad me siento incmodo con todo este entrena-
miento de liderazgo, desarrollo de liderazgo, y de gerencia de re-
sultados que veo en Willow. Creo que cuando se trata de Dios,
del mbito espiritual, y de la Iglesia, debe haber doctrina de no
intervenir. Manos libres. No intervengan y dejen actuar a Dios.
Eso es lo que pienso.
Examin los rostros expectantes de muchos en el saln de
clases y or rpidamente: Dios, por favor, aydame a dar una
buena explicacin. Luego dirig de nuevo la atencin a mi reta-
dor. <<Sabes? Encuentro muy interesante que ests aqu en una
de las mejores escuelas en la historia de la educacin, aprendien-
do lo ltimo y ms grandioso en disciplinas de liderazgo y admi-
nistracin, de manera que puedas graduarte aqu y unirte a una
compaa secular para ayudarla a establecer rcords, fabricando
y vendiendo baratijas, jabn o software. No hay nada de malo en
eso. La gente puede beneficiarse usando todo ese material; por
tanto, lo mejor que puedes hacer es ponerlo en sus manos.
Pero, aun as, es solo algo material. No transformar la vida de
nadie de manera profundamente significativa. No cambiar al
mundo ni determinar el destino eterno de nadie.
Lo que s debes entender es que algunos de los lderes de la
iglesia creemos hasta la mdula de nuestro ser, que la iglesia lo-
cal es la esperanza del mundo. De verdad creemos eso. Cree-
mos que la iglesia es la nica agencia ungida por Dios en la so-
ciedad, que dispensa el mensaje transformador del amor de
Cristo. Creemos que la iglesia aborda cada una de las necesida-
des ms profundas del ser humano. Creemos que la iglesia pue-
de dirigir a la gente a una manera totalmente nueva de vivir,
amar y servir; y puede, por tanto, transformar la sociedad.
Tambin debes darte cuenta que algunos de los lderes de la
iglesiavivimos a diario conscientes de que los destinos eternos de
16
El liderazgo que consigue lo que se propone
la gente en nuestras comunidades penden de un hilo. Por eso es-
tamos muy decididos a corregir nuestras visiones, a vivir nuestros
valores y a plantear estrategias eficaces. Creemos de veras que s
importa conseguir nuestras metas. Que importa que alineemos a
nuestro personal y apalanquemos nuestros recursos. Creemos
que el xito o el fracaso de nuestras iglesiasafectan directamente
las vidas de las personas hoy y por la eternidad. Creemos esto
hasta lo ms profundo. Recibiramos balas por esto.
Continu: Por eso no me disculpo por aprender y aplicar
los mejores principios prcticos en nuestras iglesias, como Dios
nos dirija. Cmo podramos hacerlo de otra manera? La iglesia
es la esperanza del mundo.
El saln qued en silencio.
Ms tarde pens en aquel momento. Si en verdad creo que
la iglesia es la esperanza del mundo, eso conlleva enormes im-
plicaciones en mi propio don espiritual de liderazgo. Por alguna
razn, Dios me dio ese don. No se lo ped. No lo merezco. Lo
disfruto tremendamente, pero lleg con un claro juego de ins-
trucciones. El Seor dice a todo lder lo que me dice a m: Gua
tan diligentemente como te sea posible. Lleva al mximo cada
onza del potencial de liderazgo que puse en ti. Lee. Estudia.
Encuentra un mentor. Por el bien de la iglesia y del mundo, de-
sarrolla este don hasta el cenit de su potencial en tu vida.
fUE JESS NO INTERVENCIONISTA?
PARECE ESTO UN POCO INTENSO? Si usted piensa que s, veamos
cmo Jess, el mximo lder, tom su reto de liderazgo. Cuando
solo tena doce aos les dijo a sus padres: En los negocios de
mi Padre me es necesario estar (RVR). En otras palabras, deja
que los dems nios jueguen Nintendo y lean revistas de histo-
rietas. Yo tengo un mundo que cambiar. Adems, es un asunto
serio. Me fascina el hecho de que lo llamara negocios.
77
LIDERAZGO AUDAZ
Aos ms tarde, cuando]ess inici formalmente su minis-
terio, tena una clara visin. Tena un plan estratgico de tres
aos que inclua la seleccin y desarrollo de doce discpulos. Te-
na una estrategia de evangelizacin bien planeada, que se mo-
va en crculos concntricos hacia fuera: primero]erusaln, lue-
go Judea, despus Samaria, y por ltimo los confines de la tierra.
] ess daba tareas especficas a sus seguidores, podra decirse
que eran descripciones de trabajo. Cuando sus discpulos ha-
can bien sus tareas, l los elogiaba, los alababa y los premiaba.
Cuando no las hacan, los confrontaba y les mostraba la mejor
manera de hacerlas. Luego los enviaba nuevamente para que las
volvieran a hacer, pero esta vez mejor.
Con respecto a la construccin de su reino,Jess no fue en ab-
soluto un no intervensionista. Tanto su pasin por los perdidos
como su amor por la Iglesia, eran tan fuertes que tom los nego-
cios de su Padre todo el camino hasta la cruz. Y no creo que hoy
daJess sea menos no intervensionista de lo que fue cuando ca-
min en esta tierra como humano. Creo que l espera que los lide-
res de la iglesiade hoy hagan sus mejores esfuerzos en la construc-
cin de iglesias prevalecientes. Por supuesto, l dijo que no
tendramos que hacerlo solos. Nos prometi dotarnos, capacitar-
nos y caminar a nuestro lado. Pero nosotros, igual que Jess, el ms
grande lider espiritual que ha caminado sobre la tierra, debemos es-
tar decididos acerca de los negocios de nuestro Padre. Debemos
recordar que hacer eso requiere oracin, disciplina espiritual y de-
pendencia del Espritu Santo...y fas mr}oresprcticas de lidera:<go. Es un
asunto de colaboracin entre Dios y el hombre. Tambin debe-
mos aceptar que quizs tendremos que pagar un precio por dedicar
nuestras vidas a la construccin del reino de Dios. Jess lo hizo.
Puedo simplemente decirlo? Es tiempo de que los lideres
de la iglesia lideren de verdad. Es tiempo de que estemos en los ne-
gocios de nuestro Padre con diligencia, dependencia y liderazgo
que logra hacer las cosas.
78
CAPITULO cumo
La construccindeuneQuipo
deensueoparaelremo
Comunidades cercanas al corazn de un lder
ERA LA CLASE DE LLAMADA TELEFNICA QUE
NUNCA SE OLVIDA. SE FUE, susurr una voz al otro ex-
tremo de la linea. Sabemos de tus ocupaciones y que es mucha
la distancia, as que nadie espera que vengas al funeral, pero
cremos que debas saberlo.
Inmediatamente marqu el nmero de mi asistente, lean,
quien us su magia para programar, y dos das ms tarde mi es-
posa Lynne y yo estbamos al lado de la joven viuda de uno de
los primeros miembros del personal de Willow Creek.
Tom estaba apenas en sus cuarentas, pero la leucemia haba
hecho estragos en su cuerpo y haba cegado su vida. Ahora yo
buscaba alguna manera de consolar a su familia, golpeada por el
dolor. Pero antes de que pudiera encontrar las palabras de con-
suelo, su esposa me abraz y dijo tranquilamente: <<Bill, sabes ~ue
Tom nunca estuvo ms vivo que cuando era miembro del eqUlpo
en Willow Creek. Esos fueron los mejores aos de su vida.
Despus del funeral, el hermano de Tom me llev a un lado
y expres pensamientos similares. No te haba conocido, pero
solo quiero hacerte saber que desde la perspectiva de un her~a
no, los aos de Tom en el personal de tu iglesia fueron los mejo-
79
 LIDERAZGO AUDAZ
res de su vida. Nunca lo vi ms feliz. Nunca lo vi ms emociona-
do o satisfecho, que cuando estaba en el equipo de Willow.
Entonces, me agarr por el brazo y se atragant con estas
palabras: Tom fue el nico hermano que tuve. Gracias por in-
cluirlo en tu equipo. Gracias por amarlo y desafiarlo. Gracias
por darle un lugar al cual pertenecen>.
De camino a casa, mir fijamente por la ventana del avin y
me di cuenta otra vez del privilegio de pertenecer a un equipo
afectuoso, unido y vigoroso. Me alegraba que Tom hubiera podi-
do experimentar eso. Record aquellos aos en que se sentaba al-
rededor de una mesa en Willow, participando sus ideas, ayudan-
do a formular planes, dando y recibiendo energa en la dinmica
poderosa de un equipo saludable. Cuntas personas, me pregun-
taba, van a sus tumbas sin nunca haber experimentado algo as?
Cuntos lderes de iglesia, pastores y trabajadores laicos devotos
sirven por aos sin ser nunca parte de una experiencia similar?
La mayor parte de su vida, mi hijo Todd de veintitrs aos
de edad, me ha odo ensear y predicar acerca de comunidad. Y
me ha observado dirigir y servir en muchos equipos diferentes
en la iglesia. Pero l tena que experimentarlo por s mismo, para
entender por qu me apasiono tanto a este respecto. El ao que
se fue a la universidad del sur de California, comenz a asistir a
una iglesia de la Asociacin Willow Creek, no lejos de su univer-
sidad. En pocos meses all se involucr en el equipo de lideraz-
go del ministerio de jvenes.
Una noche, ya tarde, estando en casa durante las vacaciones
de primavera, mi hijo subi las escaleras hasta mi estudio y dijo:
Pap, ahora entiendo la comunin de equipo. Entiendo que es
ms que trabajar con otras personas, es vivir a profundidad unos
con otros mientras servimos juntos. Y hay una enorme diferen-
cia entre los dos conceptos.
Mi espritu se elev al or esas palabras de mi hijo. Si solo
ms lderes entendieran la diferencia entre simplemente traba-
80
La construccin de un equipo de ensueno para el reino
jar con otras personas y vivir a profundidad unos con otros
mientras servimos juntos. Al practicar la segunda propuesta se
puede mejorar la temperatura relacional en cada crculo de lide-
razgo de las iglesias en el mundo.
TRES EJEMPLOS DE COMUNIDADES DE EQUIPO
HACE VARIOS Aos EL entonces vicepresidente Al Gore me invit a
Washington, nc., a asistir a la ceremonia donde el Dr. Billy
Graham recibira la Medalla de Honor de Oro del Congreso. El rea
de recepcin, La Rotunda, del Capitolio estaba repleta de funciona-
rios del gobierno y de docenas de lderes mundiales. La ceremonia
era patritica, imponente y muy honorable. Cuando el Dr. Graham
se puso en pie para recibir su medalla, la observ y dijo tranquila-
mente: Esta medalla en realidad no es para m. Es para nuestro
equipo. Hemos estado juntos por cuarenta y cinco aos. Sin cada
uno de los miembros, mi vida no habra sido la misma. Les debo
mucho. Entonces, uno por uno, pronunci los nombres de quie-
nes haban formado el ncleo de su ministerio evangelstico. Mien-
tras deca los nombres, luchaba por contener la emocin.
Sin embargo, no alcanc a entender por completo cun profun-
damente el Dr. Graham y sus asociados valoraban a su equipo, hasta
que algn tiempo despus disfrut una visita con l en su hogar en
Montreat, Carolina del Norte. Me gui colina abajo de su casa y se-
al las casas que algunos miembros de su equipo estaban constru-
yendo en los alrededores. Segn parece, cuarenta y cinco aos de es-
tar juntos no era suficiente para este equipo tan estrechamente
unido. Aun cuando se acercaban al final de sus vidas, queran estar
juntos, cuidndose y apoyndose unos a otros, como lo haban he-
cho a lo largo de los aos de su ministerio. Me conmova mucho su
compromiso de estar juntos todo el camino hasta el final.
Jess tambin nos dio un modelo de lder que construye un
equipo afectuoso y unido. Un incidente al final de su vida es particu-
81
 LIDERAZGO AUDAZ
larmente conmovedor. En la vspera de su traicin, reuni a su equi-
po en el aposento alto y les dirigi estas palabras: He tenido much-
simos deseos de comer esta Pascua con ustedes. Luego parti el
pan y comparti el vino. Sus instrucciones para el futuro fueron es-
pecficas. Ellos deban continuar esta prctica de recordarlo en comu-
nidad. Piense en eso. La primera vez que se tom la comunin fue
una experiencia de equipo. Y se supone que lo siga siendo.
Me siento muy afortunado de participar en varios equipos
de ministerios cercanos en la Iglesia Comunitaria Willow Creek.
Muchos de nosotros hemos estado juntos sin parar por casi
treinta aos (contando los das del ministerio de jvenes que
precedieron a Willow). Juntos hemos experimentado los altiba-
jos que unen los corazones.
La noche siguiente a la celebracin del vigsimo aniversario
de Willow, encontr una manera de mostrar a estas personas
cunto las apreciaba. A travs de la generosidad de un amigo,
fui capaz de llevar rpidamente a cuatro parejas fundadoras de
la iglesia a una isla del Caribe por siete das. Despus de nadar,
navegar y caminar a diario por la playa, pasbamos juntos las
noches alrededor de una gran mesa, compartiendo la cena y re-
cordando nuestras vivencias.
Ninguno olvidar esas noches. Remos. Lloramos, Cada cena
se alargaba hasta tarde en la noche mientras contbamos historias
y recuerdos. La ltima noche alguien dijo: Simplemente deseo
que sepan que anhelo envejecer con ustedes. As que ninguno se
desplome o abandone. Quiero que algn da estemos todos jun-
tos en un porche, mecindonos, bebiendo y babeando hasta que
Dios nos lleve a casa. Anhelo morir con este equipo,
Mientras vagaba esa noche para ir a dormir, pens: Mejor
que esto, iimposible
Habiendo cumplido hace poco cincuenta aos, he pasado
bastante tiempo pensando acerca de lo esencial para m. Me doy
cuenta que hay en verdad solo dos cosas, aparte de mi familia,
82
La construccin de un equipo de ensuefio para el reino
que realmente me importan. Primera, quiero llevar a cabo las
rdenes divinas el resto de mi vida. Eso es primordial. Pero ade-
ms de eso, deseo cumplir las rdenes de Dios en comunin au-
tntica con las personas que amo y que me aman.
Cuando estos dos aspectos esenciales sean realidad, llevar
una vida en toda su plenitud, Llevar a la gente en mi corazn
mientras ministramos juntos, y ser tambin llevado en sus cora-
zones, es lo que significa ser un equipo de ensueo, Es casi
como disfrutar un pedacito de cielo en la tierra.
NINGN LfDER DEBE PERDERSE ESTO
No OBSTANTE, AUN MIENTRAS ESCRIBO esto me embarga un senti-
miento de tristeza. Por qu? Porque estoy profundamente cons-
ciente de que muchos lderes nunca han experimentado la rique-
za de la vida de ministerio que estoy describiendo, ni cuando eran
laicos, ni cuando firmaron para ser miembros del personal de la
iglesia, ni siquiera despus de llegar a ser lderes superiores.
Qu prdida es no conocer nunca el misterio de una solucin
dada por Dios, que llega a un equipo de ministerio que ha estado
atascado, confundido y desanimado por completo ante un obs-
tculo aparentemente insuperable. Qu prdida no poder nunca
or a un miembro tmido del equipo decir con audacia inspirada
por el Espritu: S que esto parece una idea loca, pero qu tal si
nosotros. Qu prdida no poder nunca mirar alrededor del crcu-
lo cmo se encienden los ojos, se inclinan los cuerpos hacia delante
y un miembro del equipo dice: Esa es una idea fantstica'
Adems, qu prdida terrible es perderse lo que sucede
cuando la semilla de una idea, que ha sido regada con el aporte
del equipo, finalmente florece en un plan perfecto del ministe-
rio. Qu triste perderse el momento futuro compartido, cuando
los miembros del equipo miren hacia atrs con asombro y al-
guien diga: Recuerdas cuando Dios intervino? Recuerdas
83
LIDERAZGO AUDAZ
cundo naci la idea? Puedes creer todo lo que ha pasado des-
de entonces? Puedes creer que juntos hicimos esto?
Esos son momentos sagrados, que 10 ponen a usted de ro-
dillas en accin de gracias por 10 que Dios ha hecho a travs de
un equipo desgastado, del cual forma parte. Ningn lder debe-
ra perderse de ese tipo de momentos.
Hace algunos aos uno de nuestros equipos AWC [Asocia-
cin Willow Creek] viaj a Alemania a servir y entrenar pasto-
res. Por meses antes de llegar, nuestro equipo AWC alemn tra-
baj sin descanso para promocionar la conferencia. La
respuesta fue tan abrumadora que en lugar de hacer una confe-
rencia terminamos haciendo dos seguidas.
Hacer una sola conferencia de tres das en un pas extranje-
ro donde cada palabra debe ser comunicada a travs de traduc-
tores, y cada equipo se agota casi hasta la inconsciencia a causa
del viaje en avin, es un desafo enorme en s mismo. Pero ese
ao, tan pronto como termin la primera conferencia, tuvimos
que trasladar el equipo de sonido y la iluminacin a otro lugar,
para comenzar tres horas ms tarde la segunda conferencia de
tres das. Fue agotador, sin exagerar.
Hacia el final de la segunda conferencia estbamos totalmen-
te exhaustos. Cada mensaje se convirti en un reto mayor que en-
frentar, y cada cancin en un reto mayor que cantar. As que,
cuando el equipo se reuna antes y despus de cada sesin, trat- Mientras la gente sala con calma, fui a buscar un lugar donde
bamos de animarnos y levantarnos el nimo mutuamente.
Entonces, durante una de las sesiones finales, nuestro grupo vo-
cal cant un viejo himno:
El amor de Dios es mucho ms grande
Que lengua o pluma nunca pueda expresar,
Va ms all de la estrella ms alta
y puede hasta el infierno ms bajo llegar;
Al par culpable, con cuidado inclinado,
84
La construccin de un equipo de ensuefio para el reino
Dios dio a Su Hijo para ganar:
Su hijo pecador, lo hizo reconciliado
y perdon de su pecado.
Podramos con tinta el ocano llenar
Si los cielos de pergamino se hicieran,
Si cada tallo sobre la tierra una pluma fuera
y de ocupacin cada hombre escribiera,
y al amor de Dios describiera
Con seguridad al ocano secara,
Ni el rollo.de pergamino contenerlo todo podra
Aunque de cielo a cielo se extendiera.
Ah, Amor de Dios, cun rico y puro!
Cun inconmensurable y fuerte!
Perdurar para siempre
La cancin de los santos y el ngel.
En el ltimo coro, cada vocalista hizo lo imposible por sacar
a flote la ltima reserva de fuerza. Para usar una expresin atlti-
ca, lo dejaron todo en el campo. Cuando terminaron, todos es-
taban paralizados. Nadie aplauda. Nadie se mova. Nadie ha-
blaba. Tres mil quinientos de nosotros estbamos sentados en
un silencio de piedra, sobrecogidos por el amor de Dios.
Finalmente, camin hacia el podio y desped a la multitud.
pudiera estar a solas con Dios. Me par en la esquina de un cuar-
to vaco detrs del escenario con la cabeza inclinada, el corazn
abrumado por el poder y la grandeza del Seor. Pasaron varios
minutos as, y entonces me di cuenta que no estaba solo. El
equipo se haba reunido a mi alrededor con las cabezas inclina-
das. Cuando las levantamos y nos miramos unos a otros, era ob-
vio que pensbamos lo mismo: No puede haber nada mejor
que esto ... ser usados poderosamente por Dios... juntos. Mu-
chos de nosotros en ese crculo habamos estado ministrando
85
LIDERAZGO AUDAZ
juntos por veinte aos. Sabamos que ninguno poda haber ex-
perimentado solo el momento que acabbamos de vivir. Solo
juntos, trabajando como un equipo bajo la inspiracin y el po-
der de Dios, habamos podido disfrutar esa memorable expe-
riencia.
Esa es una de las experiencias ms ricas de mi vida, y como
esa he tenido muchas ms de las que pueda contar.
Cmo aoro que cada lder de iglesia disfrutara momentos
sagrados de equipo como ese. Tales experiencias hacen el traba-
jo de la iglesia dulce, aun en tiempos de tensin. Es 10 que signi-
fica vivir el sueo de Jess, quien en su oracin de Sumo Sacer-
doteexclam: Ah Dios, que mis seguidores sean uno.
DEFINIR EL PROPSITO DEL EQUIPO
SERA CRUEL MOSTRAR ESTA clase de unidad de ministerio frente
a otros lderes, de no estar firmemente convencido de que cada
lder es capaz de construir su propio equipo de ensueo para el
reino. De veras. A travs del poder del Espritu Santo, la habili-
dad para construir tal equipo es un componente estndar en el
paquete de dones del lder.
El primer paso para edificar un equipo de ensueo es defi-
nir su propsito. Es decir, definirlo siendo sumamente especfi-
cos. Perdneme por declarar algo tan obvio, pero algunas veces
nos equivocamos en lo ms obvio.
Cuando decid reunir un equipo de regatas, un hombre que me
estaba ayudando me hizo una pregunta muy importante. Ests
planeando participar por deporte o para competir? Aspiras ganar
regatas locales o te gustara llegar a la cima, y tratar de ganar un
campeonato nacional? Te pregunto esto porque si quieres partici-
par por deporte, puedes reunir un equipo con la ta Elena, el primo
Eduardo, y el compadre camarero. Pero si quieres correr al nivel
ms alto de competencia, debes encontrar marineros serios.
86
La construccin de un equipo de enmfio para el reino
l me forz a definir el propsito del equipo ms especfi-
camente, para saber qu tipo de gente buscar.
Ahora cada vez que pastores me dicen que van a reunir un equi-
po de liderazgo, mi reaccin es hacer algunas preguntas clarificado-
ras:Qu clase de equipo de liderazgo? Culser su propsito? Se-
r para ayudarte en la predicacin? Para crear normas de la iglesia?
Para disciplinarmiembros desobedientes? Para adquirir propieda-
des y construir edificios? Hago estas preguntas porque s que estas
tareas ampliamente distintas, muy bien pueden requerir gente con
dones, oficios y experiencias muy diferentes. Los lderes deben ser
dolorosamente especficos acerca de la naturaleza y el propsito del
equipo. Qu qu~remos que logre este equipo en particular?
LA FRMULA CCQ EN LA SELECCIN DEL EQUIPO
EL SIGUIENTE PASO PARA levantar un equipo de ensueo es esta-
blecer criterios claros para la seleccin de sus miembros espec-
ficos. Qu tipo de persona se necesita para llenar cada puesto
particular? Debemos buscar ciertas caractersticas y cualidades
en orden de importancia.
Cuando le preguntaron a John Wooden, el legendario en-
trenador de bsquetbol de UCLA, los tres rasgos que l buscaba
en candidatos a miembros del equipo, respondi simplemente:
Talento. Talento. Talento. (En ese orden.) Mientras el criterio
de Wooden pudo haber sido adecuado para levantar un equipo
de bsquetbol, creo que se debe considerar ms cuando se trata
de levantar un equipo de ensueo para el reino.
Le dir lo que busco en candidatos a miembros del equipo
en la Iglesia Comunitaria Willow Creek y en la Asociacin Wi-
llow Creek. Mi proceso de seleccin est basado en la frmula
CCQ: primero carcter, luego capacidad y finalmente qumica
conmigo y con el resto del equipo. Carcter. Capacidad. Qumi-
ca. Despus de experimentar con diferentes criterios de selec-
81
LIDERAZGO AUDAZ
cin a travs de los aos, he arribado a estos tres aspectos en el
preciso orden en que los he mencionado.
Cuando busco aadir a alguien al equipo de voluntarios, o a
un cargo remunerado dentro del personal, me recuerdo a mi
mismo: primero carcter. Con esto quiero decir que necesito tener
confianza en cmo camina esa persona en Jesucristo. Necesito
saber que est comprometida con disciplinas espirituales. Nece-
sito ver evidencia de integridad, docilidad, humildad, confiabili-
dad, tica saludable de trabajo y persistencia.
No siempre puse el carcter por encima de la capacidad, pero
ahora s. He aprendido que en el trabajo de iglesia una falta oca-
sional en la capacidad se puede aceptar. Pero faltas en el carcter
crean problemas con consecuencias de mayor grado. Un colapso
en este tiende a engendrar miembros de equipo desconfiados y
alienados. Tambin desmotiva al lder que se invierta tiempo y
energa emocional en tal clase de miembro del equipo. Por su-
puesto, si el lder no trata sabiamente con el miembro rebelde del
equipo, puede perder el respeto de los dems miembros.
Un lder diferente podra clasificar los criterios de seleccin
del equipo en otra forma, pero para mi el carcter es primero.
Otra historia de velero podra ayudar a ilustrar el porqu.
Una vez nos faltaba una persona para completar la tripula-
cin, as que invitamos a un nuevo marinero a unrsenos. Su
idoneidad estaba fuera de dudas, pero con el tiempo su carcter
se convirti en un problema. Primero, era arrogante. Cuando
conoca a alguien, su frase de presentacin era: Mi nombre es
Don. Las mujeres me llaman el peligroso Don. Pens que
nuestros tripulantes regulares iban a hacerse a un lado y a me-
nospreciarlo cuando lo oyeran por primera vez.
Al pasar el tiempo, notamos que Don eluda frecuentemen-
te la verdad. Luego comenz a llegar constantemente tarde a la
prctica, sin ofrecer nunca una disculpa o reconocer que podra
estar causando inconvenientes a los dems. Cuando comenza-
88
La construccin de un equipo de ensuefio para el reino
ron a desaparecer pequeas cosas del bote, supe que se estaba
fomentando un problema serio. Los otros hombres comenza-
ron a dejar las billeteras en sus autos, en lugar de dejarlas en la
primera gaveta de la galera como siempre lo habamos hecho.
Finalmente deb enfrentar la situacin. El Peligroso Don era un
tremendo marinero, pero su carcter no daba la talla.
Pa~a mi, el trabajo de iglesia no es diferente de navegar
cuando del carcter se trata. Yo pensaba que si descubra un
candidato para el equipo, extraordinariamente hbil, pero algo
inestable en cuanto a su carcter, podra aprovechar la capaci-
dad y tratar con el tiempo los defectos de carcter. Siendo opti-
mista, siempre pens que si daba a ese individuo un saludable
ambiente de iglesia, y lo rodeaba de gente piadosa que lo consi-
derara responsable, finalmente se desempeara bien.
Sin embargo, despus de treinta aos de optimismo, he tenido
que admitir la derrota. Lo acepto. Cada adulto a quien se entrevista
para un papel claveya ha pasado veinticinco, treinta o treinta y cin-
co aos en un proceso de formacin de carcter. No es mucho lo
que ha de cambiar despus de eso. Por tanto, busco el carcter que
ya ha sido formado de modo positivo. (Obviamente, al discipular
nuevos cristianos debemos darnos cuenta que se necesita tiempo
para que el carcter de esas personas se conforme a la imagen de
Cristo. Pero eso es enteramente otro asunto; cuando hablamos de
formar un equipo de ensueo en el liderazgo, lo ms probable es
que no estemos hablando de nuevos cristianos.)
Por tanto, durante el proceso de seleccin, trabajo mucho
para discernir el carcter de un candidato. Examino las referen-
cias. Hablo largamente con gente que lo conoce bien. Busco
cualquier bandera roja procedente de los problemas de carcter.
Es mejor para m atrapar incongruencias ahora, que forzar al
equipo completo a que las atrape ms tarde.
Qu debo hacer si un miembro del equipo existentecomienza
a desplegar faltas en su carcter? Acto tan pronto como me doy
89
LIDERAZGO AUDAZ
cuenta del problema. Hablo con el individuoinmediatamente, espe-
rando que juntos podamos discernir la raz causante del problema.
Luego le pido que lo reconozca, lo confiese y haga los cambios con
la ayuda de Dios. A menudo, tambin sugiero consejeria cristiana.
No obstante, si hay un patrn continuo de incongruencias,
generalmente le pido a la persona que deje el equipo. Ya s que
puede parecer extremo, pero he aprendido que es casi imposible
para un equipo cumplir su propsito cuando un miembro est in-
volucrado en el difcil trabajo de recuperacin del carcter.
Cuando a alguien se le pide que abandone el equipo, nues-
tros ancianos confeccionan un plan de restauracin espiritual,
ofrecen asistencia econmica y recomiendan consejera cristia-
na continua. En realidad, queremos ver obrar a Dios en la trans-
formacin del carcter de esa persona, pero hemos aprendido
que rara vez sucede un cambio significativo del carcter si el in-
dividuo permanece en su cargo dentro del personal o como vo-
luntario. En mis primeros das de liderazgo fui muy paciente
con respecto a deslices de carcter, esperando contra esperanza,
que las cosas mejoraran. Ahora s que por lo general no suce-
de. El lder debe tomar accin, mientras ms pronto mejor.
DEsPuts DEL CARCTER VIENE LA CAPACIDAD
MI SEGUNDO CRITERIO DE eleccin es la capacidad. Y no me dis-
culpo por apuntar alto. Busco el ms alto nivel de idoneidad que
pueda encontrar. Le pido a Dios que me ayude a encontrar al-
guien cuyos dones espirituales hayan sido desarrollados y refina-
dos por muchos aos. Si estamos buscando a alguien para que se
una a nuestro equipo de enseanza, le pido a Dios que nos ayude
a dar con alguien que tenga dones de enseanza muy fuertes,
ciertamente alguien mejor dotado que yo como maestro. Hace
varios aos, cuando aadimos un nuevo maestro para las activi-
dades entre semana, me emocion al descubrir que, como maes-
90
La conslrmin de un equipo de ensueno para el reino
tro, esa persona era aun ms fenomenal de lo que yo esperaba.
Todava agradezco a Dios por enviarnos a John Ortberg.
Si estoy buscando un director de operaciones, prefiero a al-
guien con dones administrativos monstruosos y un rcord este-
lar de desempeo. Hace aos me di cuenta que, si no comenza-
ba a rodearme con algunas de las personas en verdad
sobresalientes, me abrumaran los retos de dirigir a Willow.
Ahora cuando miro alrededor de la mesa durante nuestras reu-
niones del equipo de gerencia, veo un mster en administracin
de empresas de Harvard, un mster en administracin de em-
presas de Stanford, una persona con un doctorado, otras dos
graduadas en leyes, y varios graduados con mster. Soyel nico
con serias deficiencias de credenciales!
Peter Drucker, el autor ms vendido sobre gerencia, me dijo
una vez que los miembros del equipo que yo buscaba en ese tiem-
po en lo posible no deban ser personas amargadas ni desemplea-
das. Si encuentras a alguien cuyas calificaciones son buenas, pero
est descontento o desempleado, ten mucha cautela. Quiz las per-
sonas que andas buscando estn haciendo enormes contribucio-
nes y se destacan en algn lugar. Con seguridad son sumamente fe-
lices y reciben mucho amor de la gente con quienes trabajan.
Persigue esa clase de individuos. Per-sigue la capacidad probada.
As que, primero busca carcter excelente, y luego dispara a
la luna cuando se trata de idoneidad.
DESPUtS DE LA CAPACIDAD VIENE LA QUMICA
Lo TERCERO QUE BUSCO en alguien es la qumica, un acoplamien-
to en la relacin conmigo as como con los dems miembros del
equipo. Ken Blanchard, coautor de The OneMinute Manager [El
gerente de un minuto] me aconsej que nunca invitara a entrar en
mi equipo a una persona que, al mismo instante de entrar en mi
oficina, no produjera un efecto emocional positivo en m.
91
LIDERAZGO AUDAZ
Inicialmente pens que ese consejo era un poco extremo.
Vamos, Ken -lo desafi-, no estoy buscando un compae-
ro para jugar golf. Solo necesito una persona capacitada para
trabajar fielmente en nuestra iglesia. Eso fue hace muchos
aos. Hoy soy un convertido de la doctrina de la qumica. Por
qu? Porque mucho de mi tiempo (excepto cuando estoy pre-
parando sermones) lo paso en equipo. Casi todo el tiempo de
mi da de trabajo estoy sentado alrededor de una mesa con el
equipo de ancianos, la junta directiva, el equipo de gerencia, el
equipo de enseanza, el equipo de programacin, el equipo de
liderazgo de AWC o el equipo de conferencias internacionales.
Por cientos de horas cada ao me reno en pequeos crculos
que trabajan en los desafos del reino con otras personas. No s
cmo decir esto diplomticamente, pero ayuda si en realidad
me gusta estar con esta gente! As que, si dos candidatos para el
trabajo tienen igual carcter y capacidad, dar mi voto por aquel
cuya personalidad y temperamento armoniza con los otros
miembros del equipo y conmigo.
Admito esto sin una insinuacin de disculpa. Una de las ra-
zones por las que disfruto mucho este ministerio estos das es
que, finalmente despus de casi tres dcadas de construccin de
un equipo, todos nuestros principales grupos de liderazgo se
basan en los criterios que he venido describiendo. En todos
nuestros equipos tenemos gente con excelente carcter, idonei-
dad a toda prueba, y qumica extraordinaria. A quin no le gus-
tara algo as? Cuando voy cada da a trabajar, me siento como
un muchacho de escuela que sale al recreo.
Sin embargo, djeme recordarle nuevamente que me tom
treinta aos llegar a este punto. Por consiguiente, si usted lidera
una iglesia que tiene cuatro aos y no tiene todava un equipo de
ensueo para el reino, no se desespere. Mantngase en curso
-sera mi consejo-, pero tenga alta la barra de seleccin.
92
La construccin de un equipo de ensuefio para el reino
NO PASE POR ALTO ASU PROPIA GENTE
OCASIONALMENTE SE ME PREGUNTA dnde encuentro gente tan
maravillosa para contratar. Mi respuesta puede ser sorprenden-
te. Casi setenta y cinco por ciento de nuestros lderes vienen di-
rectamente de Willow. Estas son personas que han probado su
carcter, capacidad y acoplamiento qumico mientras servan en
puestos voluntarios dentro de nuestro ministerio.
Mientras que desarrollar nuestros propios lderes desde
adentro ha probado ser nuestra mejor manera de formar equi-
pos de ensueo; hay veces que nosotros, como la mayora de
otras iglesias, necesitamos mirar ms all de nuestras paredes
por un miembro clave del personal. Hemos descubierto que
uno de los beneficios de ser miembro de la Asociacin Willow
Creek es la oportunidad de red que proporciona. Cuando lde-
res de iglesia participan en conferencias, se relacionan con, u
oyen de, candidatos ideales para su personal, pues comparten su
visin y valores.
Nuestra experiencia ha sido que aun cuando empleamos
con mucho cuidado a gente de afuera, nuestro promedio de
acierto cuando se trata de crear una relacin de trabajo ideal,
de largo plazo. No obstante, cuando empleamos gente de
Willow o de la AWC, ese porcentaje se eleva dramticamen-
te. La leccin es obvia: ascienda su propia gente cada vez que
pueda.
PARA CONSEGUIR RENDIMIENTO, COMIENCE POR EL LiDER
UNA VEZ QUE EL LDER define el propsito de un equipo y re-
cluta sus miembros, entonces debe hacerse las preguntas tras-
cendentales: Qu necesita este equipo para alcanzar su mxi-
mo potencial? Qu tipo de lder necesito ser para que esto
ocurra?
93
LIDERAZGO AUDAZ
Nunca me ha impresionado el consejo de quienes sugieren
que los equipos pueden ser autodirigidos o liderados por lideres
rotativos. Me pongo firmemente al lado de quienes creen que el
factor crucial en el rendimiento de un equipo es la eficiencia cla-
ramente definida de su lidero
Cada equipo necesita un lder de alta calidad que:
Lo mantenga enfocado en la misin
Asegure que la gente correcta, con los dones correctos, y los
talentos correctos, estn en los cargos correctos
Maximice la contribucin de cada miembro del equipo
Distribuya equitativamente la carga para que la moral se
mantenga alta y el agotamiento bajo
Facilite la comunicacin para que todos los miembros del
equipo se mantengan en cadena de informacin
Evale y levante el nivel de comunidad dentro del equipo.
Estos son enormes desafos. Creo que es extremadamente inge-
nuo pensar que los equipos puedan florecer sin un lder en-
focado, que invierta tiempo y energapara lograr esas metas.
PARA ESTABLECER COMUNIN, USE EJERCICIOS DE COMUNIDAD
HABLANDO DE INGENUO, AL principio de mi ministerio supuse
que comunidad simplemente ocurra, que si los miembros del
equipo pasaban tiempo suficiente trabajando juntos, era inevitable
que se desarrollaran relaciones significativas y sustentadoras. Sin
embargo, descubr hace aos que rara vez un sentimiento de cama-
radera y unidad se desarrolla espontneamente. De hecho, uno de
los papeles ms importantes que juega un lder es guiar a los miem-
bros del equipo hacia una experiencia ms profunda de comunin.
Una forma eficaz de hacer esto es usar ejercicios que resalten la
comunidad. Por si sirve de algo, djeme decirle de algunos ejercicios
94
La construccin de un equipo de ensuefio para el reino
especficos que tanto otros, como yo, hemos usado para fomentar
patrones de relacin ms profundos en los equipos de Willow.
La silla caliente
Hace varios aos llev un equipo de quince miembros del per-
sonal a nuestro campamento en la Pennsula Superior de Michigan.
Cada tarde nos sentbamos en un crculo en la cubierta, mirando
desde lo alto un ro hermoso. En medio del crculo colocbamos
una silla que llambamos la silla caliente. Uno por uno, cada uno
de nosotros se sent la silla caliente y debi contestar una serie de
preguntas planteadas por otros miembros del equipo:
Cul fue tu ms grande desilusin en el primer tercio de tu
vida? En tu segundo tercio? Recientemente?
Quin ha sido la persona ms extravagantemente amorosa
en tu vida?
Cul fue el mayor logro que experimentaste antes del dci-
mo grado?
Nos asegurbamos de inyectar algunas preguntas por pura
curiosidad:
Qu haras si ganaras la lotera?
Dnde pasaras unas vacaciones de tres semanas si no im-
portara el dinero?
De toda la gente viva, con quin te gustara ms tener una
cena de tres horas, y por qu?
Varias de nuestras sesiones de la silla caliente duraban tres o
cuatro horas. Algunas de las respuestas sern recordadas por
aos. Concuerdo con alguien que dijo: Conocer conduce a
amar. Es imposible escuchar las reflexiones sinceras de un
miembro del equipo sin ser atrado a una relacin ms profunda
con esa persona.
95
LIDERAZGO AUDAZ
Qu quieres sobre tu tumba?
Ms recientemente, en un retiro con el equipo de gerencia,
di a cada uno de los miembros una hoja de papel de construc-
cin con una lpida dibujada en ella. Entonces, les ped que de-
jaran el saln, uno a uno, mientras el resto trabajbamos unidos
en escribir un epitafio para la persona que esperaba afuera.
Nuestra meta era captar la esencia del miembro del equipo
sobre el cual nos estbamos enfocando. Cuando nos ponamos
de acuerdo en un epitafio adecuado, escribamos nuestras pala-
bras muy ordenadamente en la lpida de la persona. Luego la in-
vitbamos a entrar de nuevo al cuarto y decamos: Por supues-
to, esperamos que no mueras pronto, pero si as fuera, he aqu
lo que recordaramos de ti. Leamos en voz alta el epitafio de la
persona, y los miembros del equipo aadan comentarios perso-
nales. El amor y la emocin en el saln era palpables.
Cuando termin el retiro, recolect las lpidas y empec a ca-
minar hacia el basurero. El equipo estaba horrorizado. Una per-
sona sugiri que las enmarcramos para colgarlas en nuestras res-
pectivas oficinas. Pens que bromeaba, pero al final, eso fue lo
que todos hicimos. Visite a Willow y las ver exhibidas orgullosa-
mente.
Siempre que entramos a nuestras respectivas oficinas, y ve-
mos las lpidas, recordamos esa tarde extraordinaria.
AChagallle habra encantado esto
En otro retiro, Greg Hawkins, nuestro pastor ejecutivo, di-
rigi un ejercicio que prob ser un esfuerzo de desafo artstico
para quienes estamos en el equipo de gerencia. Nos pidi que
pintramos un cuadro acerca de la condicin de nuestras almas.
Puede usted imaginarse a alguien como yo describiendo la
condicin de mi alma con un pincel?
96
La [onslrmin de un equipo de ensuefio para el reino
Todos lo hicimos. Luego nos sentamos alrededor de un
fuego crepitante y explicamos el significado de nuestras pintu-
ras. Algunas eran vibrantes y coloridas, otras eran un poco apa-
gadas. Alguien dijo: Es obvio que segn mi pintura no estoy
muy bien ahora. Este es un momento muy difcil en mi vida.
Eso nos abri una puerta para or lo que estaba turbando a este
miembro del equipo. Yeso es, precisamente, lo que todos estos
ejercicios intentan hacer: abrir puertas para conocer y ser cono-
cidos.
Tome el recipiente yla toalla
Hace aos, nuestra directora de programaclon, Nancy
Beach, dirigi un ejercicio particularmente conmovedor con su
equipo de artistas. Despus de leer Juan 13, el pasaje en que Je-
ss lava los pies de sus discpulos, Nancy y su equipo tomaron
vasijas con agua y toallas pequeas, y lavaron los pies unos de
otros. Supe que para muchos miembros de ese equipo, esta fue
una de las experiencias ms poderosas que jams haban tenido.
Nunca me ha sido fcil planificar o participar en ejercicios
constructores de comunin como estos. Siempre debo luchar
contra mi tentacin de trabajar nicamente; sin embargo, rea-
lizo tales ejercicios porque he descubierto los beneficios de tra-
bajar en verdadera comunidad. No es suficiente que los lderes
traten de mejorar la actuacin de los equipos. Tambin tenemos
la gran responsabilidad de ser constantes constructores de co-
munin. Espero que cada lder superior que lea estas palabras
tome en serio esta responsabilidad.
FORJE LA ACTUACIN DEL EQUIPO ESTABLECIENDO METAS CLARAS
MENCION ANTES QUE SOY un gran defensor de establecer
MGPA: metas grandes, peliagudas y audaces. Pero, las metas tie-
97
LIDERAZGO AUDAZ
nen que ser ms que grandes. Tambin deben ser claras. El viejo
dicho es verdad: Lo que se mide, se hace. Sin metas claras, la ma-
yora de equipos se esfuerza intilmente. Desperdician tiempo,
pierden energa, se distraen y, a la larga, se desmoralizan.
Exactamente antes de ascender al cielo,Jess dijo, segn mi
parfrasis de Mateo 28:19-20: Bueno equipo, esta es la meta:
Vayan por todo el mundo y prediquen el evangelio. Lleven a la
fe a cada hombre, mujer y nio. Luego hganlos crecer, ense-
ndoles a observar todo lo que les he mandado a ustedes. En
sus marcas. Listos. Vayan. As lo hicieron.
Parte de la razn de que los discpulos de Jess voltearan al
mundo al revs, es que el ms grande lder del mundo les haba
comisionado la meta ms clara y ms emocionante alguna vez
establecida: Redencin del mundo por medio del ministerio de
la Iglesia.
Los lderes de la Iglesia debemos hacer lo que Jess hizo.
Debemos sentarnos con nuestros equipos en toda la iglesia y es-
tablecer metas claras, desafiantes y que honren a Dios. Luego
debemos inspirar a los miembros de equipos a arremangarse y a
ser creativos. Tenemos que desafiarlos a ayunar, orar, aunar es-
fuerzos y dar lo mejor de s en el logro de las metas, para la glo-
ria de aquel cuyo nombre llevamos.
Hemos visto desatarse un poder tremendo al haber aprendido
a hacer esto en Willow. Recientemente, Nancy Beach comision
esta meta a su departamento de programacin: Crear un conmove-
dor, colorido y poderoso evento de masas; una presentacin arts-
ticamente excelente, mediante la cual el evangelio se pudiera co-
municar a grandes cantidades de gente que no asiste a la iglesiaen
nuestra comunidad. Llenamos diez veces nuestro auditorio con
miles de personas que escucharon la verdad acerca de Jesucristo.
Pero todo comenz con la asignacin de una meta clara.
Nunca me canso de observar equipos que se levantan al desa-
fo de alcanzar una meta que honra a Dios. S, toma extraordinaria
98
La construccin de un equipo de ensuefio para el reino
energa del liderazgo establecer metas apropiadas, alinear a las per-
sonas con esas metas e inspirar a los miembros del equipo a alcan-
zarlas. Pero, djeme recordarle que la paga es enorme. Y eterna.
ESTABLECER LA ACTUACION DEL EQUIPO RECOMPENSANDO
LOS LOGROS
FINALMENTE, UN LIDER DEBE recompensar a los equipos por el
trabajo bien hecho. Algunos lderes de iglesia son aprensivos
con esto de recompensar a quienes trabajan con eficiencia. Pero
los conceptos de Jess no eran vagos acerca de las recompen-
sas. A menudo, prometa gran recompensa a los devotos segui-
dores, en esta vida y en la venidera.
A menudo el apstol Pablo amontonaba alabanza y recono-
cimiento para quienes trabajaban con diligencia en la iglesia 10-
. cal. Algunas veces conclua sus epstolas con los nombres de
personas que 'lquera honrar. Aparentemente vea la importan-
cia de reconocer en pblico los esfuerzos de la gente que haba
trabajado duro por la causa. Hasta declar que ciertas personas
deberan recibir doble honor a causa de su fiel desempeo.
En Willow reconocemos con frecuencia el esfuerzo ex-
traordinario de los miembros del personal, parafraseando las
palabras del apstol Pablo en Filipenses 2:29. En ese texto Pa-
blo exhorta a los lderes de la iglesia en Filipos a tener en alta
estima a ciertos miembros de la iglesia. As que, cuando quere-
mos reconocer los esfuerzos sobresalientes de un individuo o
un equipo, a menudo los ponemos frente a todo el personal, o la
iglesia, y gritamos al unsono: AS SE HACE! TE TENEMOS EN
ALTA ESTIMA! Entonces, ovacionamos frenticamente.
Si usted duda de la eficacia de este mtodo, simplemente lo
invito a intentarlo alguna vez.
Tambin creemos que es importante reconocer y recom-
pensar los esfuerzos de miles de voluntarios que sirven a Cristo
99
 La construccin de un equipo de ensuefio para el reino
LIDlRRAIGO AUDAZ

en Willow. Ellos forman la columna vertebral de nuestro minis- Pero tambin hubo momentos sagrados esa noche, mientras
terio. Son los hroes annimos que trabajan diligentemente para compartamos los recuerdos de casi tres dcadas juntos. Esa
mantener al ministerio funcionando y creciendo. Nuestro per- noche, mientras me fui a dormir, pens: Sqy elhombre msrico del
sonal pagado sabe que sin ellos estaramos en graves problemas. mundo! Tengo lo que muchos lderes solo suean con tener: Un llamado cla-
Por tanto, hace muchos aos decidimos reconocer su contribu- ro de Diosque anmehacepalpitar elcorazn cada da, y un equipo de la
cin con la Noche de Apreciacin Anual a los Voluntarios en gente ms notable que he conocido, y que comparte la aventura conmigo.
nuestras actividades entre semana. Dganme lideres: hay algo mejor que eso?
Usted debe ver esto para creerlo. Cada ao extendemos lite-
ralmente, alfombras rojas a todas las entradas principales de nues-
tros edificios. Alineamos globos a ambos lados de la alfombra y
ponemos gente del personal en todas las puertas.
Cuando los voluntarios se bajan de susvehculos, caminan por
las alfombras rojas y son vitoreados por el personal de Willow
Creek. S, ustedes! iEstamos muy contentos de que estn en
nuestro equipo! Bienhecho'
Todo eso sucede aun antes de que los voluntarios entren al
edificio.
Una vez a dentro, ellos ven los globos y la decoracin que el
personal puso en su honor. La reunin entera es una celebracin
del voluntariado en nuestra iglesia. Hago lo mejor que puedo
para predicar un mensaje que acumule honor sobre cada uno de
los voluntarios.
Despus del culto invitamos a todo el mundo a una animada
recepcin que incluye comida, msica y otras festividades. Si
usted est pensando que esto involucra mucho tiempo y dinero,
tiene razn. Sin embargo, repito que la recompensa es enorme.
Pregunte a cualquier voluntario en Willow;
Como dije al principio de este capitulo, en este punto de mi
vida solo quiero dos cosas: llevar a cabo las rdenes de Dios, y
hacerlo con la gente que amo.
Hace algunos meses, un grupo de mis compaeros de equipo
me celebraron mis cincuenta aos de vida. Por supuesto,
esto inclua el tpico fastidio bondadoso acerca de envejecer.

100 101
 CAPITULO CINCO

El desafo de los. ~

recursos econOIDlCOS
.......
La prueba del temple de un lder

DE TODOS LOS DESAFOS DEL LIDERAZGO,

PARA EL QUE YO ESTABA menos preparado, es lo que he
llegado a llamar El desafo del recurso. Deb aprender de la
manera difcilque, a menos que estuviera dispuesto a ser el PRR
(principal Recaudador de Recursos), nuestra nueva iglesia ten-
dra corta vida. Se morira de hambre por falta de fondos.
Durante mis tres aos en el ministerio de jvenes aprend
muchas de las funciones clsicas del liderazgo, proyeccin de la
visin, construccin de un equipo, resolucin de problemas y
establecimiento de metas, pero como ramos un subministerio
de una iglesia adinerada, nunca tuve que preocuparme por los
recursos. La iglesia cubra nuestras necesidades econmicas.
Nos brindaba las instalaciones y el equipo sin costo alguno, ade-
ms de un presupuesto generoso para cubrir los gastos del mi-
nisterio, y un salario que cubra mis necesidades personales.
Sin embargo, cuando dejamos esa iglesia para comenzar la
Iglesia Comunitaria Willow Creek, todo eso cambi de modo dra-
mtico. Literalmente, de la noche a la maana fui forzado a enfren-
tar una severa realidad: no tenamos instalaciones, ni equipo, ni
presupuestos para el ministerio, ni salarios. Peor aun, no haba a

103
LIDERAZGO AUDAZ
quin quejarse. No tenamos gente! Mi romance con la nocin de
construir una iglesia como la de Hechos 2 me haba enceguecido a
las duras realidades de conseguirfondos para ese propsito.
Para complicar el asunto estaba el hecho de que ya haba-
mos anunciado la fecha de inicio de nuestra nueva iglesia. Ha-
bamos enviado invitaciones y volantes que publicaban nuestro
lugar de reunin en el Teatro Willow Creek en Palatine. Haba-
mos formado equipos de msica y ministerio. Habamos alqui-
lado nuestras oficinas para el personaL
Me tom unos' cinco minutos darme cuenta que necesitba-
mos una inyeccin masiva de dinero, y la necesitbamos rpido.
Rechazando un tradicional ataque de pnico, sal con un
plan. En aquel entonces yo saba de una forma segura de hacer
dinero. As que, tomando una pista de mis das en el negocio de
productos agrcolas de nuestra familia, orden mil doscientas
cajas de tomates. Entonces, un sbado de agosto de 1975, ret al
grupo de muchachos de secundaria que formaban el ncleo de
nuestro equipo de arranque, a vender tomates de puerta en
puerta. Desdichadamente, pas por alto los jardines en los pa-
tios, llenos de matas de tomate que salpicaban nuestra comuni-
dad. Al final del da estbamos vendiendo nuestros tomates a
veinticinco centavos por cesta. Aun as, levantamos varios miles
de dlares y resolvimos nuestros problemas financieros.
Por casi una semana.
Recuerdo haber ido a la cama pensando: No podemos vender
tomates todos los sbados,y no creo que desaparezca este desafio de recursos.
Mqor es que descubra lo que en verdad significa serun PRR
RECUERDOS DE DINERO
LA MAYOR PARTE DE los recuerdos de mi ministerio, a finales de
la dcada de los setenta, tiene que ver con el intento de enfren-
tarme a la falta de recursos de Willow. Uno de mis primeros so-
104
El desaHo de los recursos econmicos
cios fue un msico llamado Dave Holmbo. No solamente era
un genio creativo, sino que tambin tena una monstruosa tica
de trabajo. A menudo, laboraba semanas de hasta ochenta ho-
ras, transcribiendo con diligencia composiciones musicales, y
copiando a mano arreglos vocales y partituras orquestales. Un
da, sin decrmelo, orden unos lpices especiales que los msi-
cos usan para este propsito. Cuando lleg a mi escritorio la
factura inesperada de diecinueve dlares por esos lpices, entr
a la oficina de Dave y le dije: Dave, nos ests matando. No po-
demos darnos el lujo de lpices como esos. Debes conseguir
otra manera de escribir tus arreglos.
Hoy da los msicos en Willow tienen las computadoras
ms modernas que les ayuda a hacer su trabajo, pero en aquel
entonces vivamos tan cerca de la quiebra econmica, que dieci-
nueve dlares eran una gran suma.
Tuve una confrontacin financiera similar con nuestros vo-
luntarios de produccin, Por cuanto no tenamos nuestras propias
instalaciones,y no podamos encontrar un sitio para alquilardonde
pudiramos programar todos nuestras actividades, bamos cons-
tantemente de un lugar a otro. Cada vez que nos mudbamos del
Teatro de Willow Creek, a varios auditorios y cafeteras de escuelas
secundarias, y hasta al club local Elks, tenamos que instalar y qui-
tar el equipo de sonido y la iluminacin. En cada lugar, despus de
que todo el equipo estaba en posicin, los voluntarios deban ase-
gurar todos los cables elctricos con cinta de conducto, para que la
gente no tropezara con ellos. Como tenamos que armar y desar-
mar muchas instalaciones, la gente de produccin comenz a or-
denar la cinta de conducto por cajas, otra vez sin decrmelo.
Despus de un fin de semana particular en que habamos
recibido una ofrenda muy baja, las presiones econmicas fue-
ron ms de lo que yo poda soportar. Con ese problema pesan-
do fuertemente sobre m, fui hasta el edificio alquilado que us-
bamos para nuestras actividades de mitad de semana, y not
105
LIDERAZGO AUDAZ
cmo el personal voluntario del escenario estaba aplicando la
cinta abundantemente. No saben ellos cunto cuesta esta cinta?
Estall.
Reun a todos los voluntarios y les hice saber: Muchachos, us-
tedes estn despilfarrando una cinta muy cara, y la iglesiano tiene
dinero. No necesitan todo el ancho de la cinta para pegar un simple
cable al piso. Nueva regla: De aqu en adelante le pido a cada uno
que rompa la cinta en dos, as. Luego demostr mi idea ahorrativa
frente a ellos tan dramticamente como fue posible.
An puedo recordar sus expresiones de asombro. Alguien
alcanz a refunfuar: Est bien, est bien, pero seguramente menzamos Willow con estudiantes de secundaria y universita-
pensaron que yo haba perdido el juicio.
He aqu otra instantnea de aquellos das. El nico lugar de
oficina que podamos alquilar tena pisos de cemento desnudo.
Si queramos alfombra, tenamos que comprarla nosotros mis-
m~s. y as hicimos, ordenando lo ms barato que pudimos en-
contrar. Cuando hicimos el pedido le advertimos al dueo de la
tienda que quizs no podramos pagarle todo de una vez.
-Est bien -dijo el hombre con amabilidad-, ustedes
son una iglesia. Confo en ustedes. S que cumplirn. Pguenme
lo que puedan, cuando puedan.
Como un mes ms tarde lleg la factura. Recuerdo la canti-
dad exacta. Eran $973.00. Como no tenamos nada de dinero en
el momento, la puse en un grupo de otras sin pagar. Cuando el
dueo de la tienda me llam varias semanas ms tarde para pe-
dir el pago, le record que l haba estado de acuerdo con el plan
por cuotas.
-S, es verdad -respondi--, pero podra enviarme algo?
-Lo har ahora mismo -le dije-o Busqu en la primera
gaveta de mi escritorio y emit un cheque por cinco dlares y lo
puse en e! correo.
El hombre llam tan pronto recibi el cheque.
-Qu es esto? Una broma? -me pregunt.
\06
El desaffo de los recursos econmicos
-No -respond apenado-, pero le prometo que le en-
viar cinco dlares cada semana.
As lo hice. Le envi esa cantidad cada semana hasta que
cancelamos todo. Casi tres dcadas despus, todava se me hace
un nudo en e! estmago cuando paso frente a esa tienda de al-
fombras.
PRESIONADO CASI HASTA LA BANCARROTA
ALGO QUE COMPLIC nuestro desafo de recursos fue que co-
rios. Pocos tenamos trabajos de tiempo completo, as que dis-
ponamos de mucho tiempo y energa, pero no de dinero. Yo
saba que si no empezbamos a atraer algunos adultos autnti-
cos que tuvieran ingresos razonables, iramos a la bancarrota.
Entonces comenc a orar fervientemente por esto.
Un domingo, un individuo que pareca ser un hombre de
negocios, un adulto de verdad que pareca tener un trabajo ver-
dadero, entr a uno de nuestras reuniones. El tipo pareca nor-
mal. Su traje le quedaba bien (ninguno de nosotros ni siquiera
tenamos trajes), mis esperanzas se elevaron al cielo.
Despus del servicio hablamos un poco.
-Oye, de verdad me gusta esta iglesia -dijo-. Puedo in-
vitarte a almorzar esta semana?
-Seguro -respond sin dudar, seguro de que mis oracio-
nes haban sido contestadas.
Algunos das despus, me recogi en un Cadillac plateado
de ms de ocho metros de largo, para ir a almorzar. Me llev a
un restaurante de lujo y, de paso, me dijo que ordenara lo que
quisiera. A los veintitrs aos de edad yo no tena orgullo. Hice
un pedido enorme.
A mitad de! almuerzo e! hombre comenz a hacer pregun-
tas acerca de la iglesia.
\01
 LIDERAZGO AUDAZ
-De veras me gusta tu nueva iglesia --dijo finalmente al
llegar el postre-o Puedo ser de alguna ayuda?
Esa era toda la apertura que yo necesitaba.
-Hombre --dije-, [podras ayudar de muchas maneras!
-Cul es tu mayor necesidad? --pregunt ms directamente.
-Bueno -respond-, s que eres nuevo, y que probable-
mente no quieras or de nuestros problemas, pero estamos al
borde de la catstrofe econmicamente. Quiero decir, cada se-
mana estamos a una semana de la ruina econmica. Ninguno de
nosotros gana salario. Ya dimos todos nuestros ahorros. No s
cuntas semanas ms podremos mantener las puertas abiertas.
-Creo que puedo ayudarte con ese problema -respondi
con una sonrisa de confanza-. Nunca he dado nada a ninguna
iglesia, pero me gusta tu iglesia, as que puedes esperar un regalo
de mi parte esta semana. Te lo enviar por correo.
La siguiente semana viv cada da con gran expectativa.
Cada maana corra al buzn de correos esperando su carta. Fi-
nalmente, cerca del fin de semana, lleg. Aquest, pens. i Nues-
tro barco ha llegado! Abr el sobre... iY descubr un cheque por diez
dlares! Casi me desmayo. Por das tuve que rechazar los pensa-
mientos carnales de sabotear su Cadillac plateado. Eldesafo de
recursos me estaba presionando hasta el punto de la quiebra.
UNA EMPINADA YNECESARIA CURVA DE APRENDIZAJE
RPIDAMENTE FUI FORZADO A afrontar el hecho de que, desde
la perspectiva humana, el lder principal es responsable de re-
caudar y asignar los fondos para toda la organizacin. Debe re-
caudar el dinero para el personal, para los programas del minis-
terio y tambin para su familia.
Para aquellos no preparados como recaudadores de fondos,
como son la mayora de los pastores, esta es una realidad desa-
lentadora.
lOO
El desafro de los recursos econmicos
El telogo R'C. Sproul me pregunt una vez cunto minis-
terio pensaba yo que poda hacer por cien dlares. Supuse que
l estaba esperando una respuesta teolgica profunda, pero an-
tes de que pudiera pensar en una, l mismo se contest: Puedes
hacer ms o menos lo que valen cien dlares. Simplemente es-
taba diciendo que un ministerio fructfero necesita recursos.
Sea todo lo telogo que usted quiera ser, pero la iglesia nun-
ca alcanzar su total potencial redentor hasta que un caudal de
recursos financieros comience a fluir en su direccin. Y le guste
o no, es trabajo del lder crear ese caudal, y administrarlo sabia-
mente. Mientras ms pronto se d cuenta el lder de esto, mejor.
Mi meta en el resto de este captulo es ayudar a los lderes a
desarrollar las tcnicas que se requieren para convertirse en
PRR. Comenzar con algunas verdades bsicas que cada uno
debe entender para desempear con xito este papel.
VERDAD # 1DE LOS RECURSOS: DIOS ES NUESTRO MXIMO
PROVEEDOR
UNA VIEJA CANCIN DE nios describe muy grficamente los re-
cursos de Dios: l es dueo de las vacas en mil colinas, de la ri-
queza en cada mina. En Salmos 50:12, Dios mismo hace eco de
este tema, diciendo: Mo es el mundo, y todo lo que contiene.
En otras palabras, los recursos de Dios son ilimitados.
Muchos lderes caen en la trampa de creer que alguna perso-
na en su iglesia es su mximo proveedor de recursos. No es as.
Las personas son los conductos de la provisin de Dios, pero
no son finalmente responsables de ella. Solo Dios controla el
flujo del caudal financiero que necesitamos.
Los lderes tambin deben entender que Dios no solo es ca-
paz de ayudar sino que de veras anhela hacerlo. La Iglesia es su
novia. Es su regalo al mundo. Nadie ms que Dios quiere ver
una iglesia con los recursos adecuados.
[09
LIDEBAZGO AUDAZ
Aprend esta leccin en un momento crtico en el creci-
miento de Willow. A finales de la dcada de los setenta estba-
mos metidos en un enorme programa de construccin de nues-
tro auditorio original. En un acto de fe radical nos habamos
comprometido con dos millones de dlares ms all de nuestro
presupuesto, despus de estirarlo hasta el lmite. La gente haba
dado prcticamente todo lo que tena para dar. Varios cientos
de personas, incluyendo Lynne y yo, y la mayora del personal,
habamos hecho prstamos bancarios para mantener en marcha
el proyecto.
Entonces, la economa de Estados Unidos colaps. El de-
sempleo aument y las tasas de inters se elevaron a veintiuno
por ciento. Exactamente, cuando yo crea que las cosas no po-
dan empeorar, se fue el mayor donante de nuestra iglesia. Este
era un hombre con el que todos habamos estado contando
para que nos sacara de apuros, si todo se derrumbaba. All fue
cuando tuve que definir, de una vez por todas, la diferencia en-
tre el conducto y la mxima fuente de la provisin.
S, fue una gran tragedia perder a nuestro mayor donante.
Sin embargo, me di cuenta que el solo hecho de que este hom-
bre se hubiera ido, no significaba que Dios tambin se haba
ido. El Seor nos haba llamado a comenzar una iglesia para al-
canzar gente perdida, y todo en mi espritu me deca que l esta-
ba todava con nosotros y nos segua animando. l segua sien-
do nuestro mximo proveedor. Simplemente, tenamos que
seguir movindonos en fe.
Le dije a los miembros nerviosos de la directiva que Dios
an estaba en el trono, que todava tena abundancia, y que qui-
zs ya estaba viendo nuevos conductos por medio de los cuales
enviar los recursos a nuestro camino. Debido a que la mayora
de la directiva haba respaldado nuestro prstamo bancario con
el capital contable en sus casas, tenan ms que un inters pasa-
jero exactamente en lo que Dios quizs estaba haciendo.
110
El desaffo de los recursos econmicos
En los meses siguientes a esa crisis de fe, tuvimos el privile-
gio de ver obrar a Dios en una manera poderosa a nuestro fa-
vor. No solo verti los recursos por medio de nuevos conduc-
tos, sino que, a la larga, el gran donante que se haba ido regres.
Desde entonces nos ha ayudado financieramente y en muchas
otras maneras. Lecciones como esa no se olvidan con rapidez.
Los lderes dormirn mucho mejor en la noche una vez que
establezcan firmemente este principio fundamental. El mximo
proveedor de los recursos que necesitamos es el Dios que quie-
re ver levantada su iglesia mucho ms de lo que nosotros quere-
mos. Y l tiene abundancia.
VERDAD #2 DE LOS RECURSOS: BAJO CIRCUNSTANCIAS
CORRECTAS, ALA GENTE LE GUSTADAR
Los PRR DEBEN COMENZAR por suponer que la gente est predis-
puesta a dar. Piense en eso: la hiptesis alternativa es que bsica-
mente las personas son codiciosas, avaras y detestan dar. Creer eso
conducir inevitablemente a dinmicas destructivas en el mtodo
de un lder para recabar dinero. Un lder convencido de que su tra-
bajo es arrancar dlares de manos de la gente, que se opone inexo-
rablemente a soltarlos,solo puede salircon una estrategiade recau-
dacin de fondos manipuladora y que produce culpabilidad.
Tales mtodos hieren a las personas y, con el tiempo, des-
truyen iglesias. Sin embargo, la recaudacin de fondos no tiene
que ser una experiencia negativa para nadie involucrado en ella.
Creo firmemente que si a la gente correcta se le presenta la co-
rrecta oportunidad del reino, de la manera correcta y en el mo-
mento correcto, el resultado ser una lluvia de apoyo alegre y
generoso. Todo el mundo presenci este principio en los resul-
tados del 11 de septiembre. Miles de millones de dlares se re-
caudaron para las familias de las vctimas, aunque nuestro pas
estaba en medio de una temible recesin.
111
LIDERAZGO AUDAZ
Siempre he intentado abordar los esfuerzos de recaudacin de
fondos en nuestra iglesiadesde una perspectiva positiva, que trata a
las personas con dignidad. Defino as mi meta: Ofrecer a gente
maravillosa oportunidades fantsticas para invertir en el reino, si
as los dirige Dios. Quin puede discutir un enfoque como ese?
VERDAD #3 DE LOS RECURSOS: COMO NINGUN OTRO DESAFfo
FINANCIAR UN MINISTERIO PRUEBA EL CARCTER DE UN UDER
ME PREGUNTO CUNTOS LDERES fantasean ocasionalmente con
que alguien como Bill Gates inyecte unos cuantos miles de mi-
llones de dlares, desde su alcanca, a la cuenta de sus iglesias.
Eso sera nirvana, verdad? El desafo de recursos estara satis-
fecho de una vez por todas. El regalo total se podra invertir en
una cuenta que produjera intereses, y la iglesia tendra provisin
permanente. Esto permitira al lder seguir transmitiendo la vi-
sin y levantando equipos, y tambin dejara que la congrega-
cin respirara un poco mejor. La gente podra concentrarse en
descubrir sus dones espirituales, y servir sin la molestia de cam-
paas de gerencia y recaudacin de fondos.
No sera eso como estar en el cielo?
No estoy muy seguro. Es ms, estoy casi seguro que si Bill
Gates ofreciera transferir mil millones, o dos mil, a los fondos
de Willow, yo los rechazara.
(Bueno ... podra aceptar humildemente un par de cientos de
millones, pero nada que tenga ms de nueve ceros. Tengo mis
escrpulos.)
Rechazara el regalo porque creo que hay tremendos benefi-
cios espirituales asociados al tener que enfrentar desafos finan-
cieros. Algunas veces recibo peticiones urgentes de pastores j-
venes, quienes escriben: Bill, visitamos Willow, y vimos que tu
iglesia tiene unos cuantos cientos de miles de dlares por enci-
ma del presupuesto, y solo estamos a mitad de ao. Qu tal si
l12
El desaffo de los recursos econmicos
nos emites un cheque por cien de los grandes? A ustedes ni les
hara falta y aliviara mucha presin a nuestra iglesia.
Recibo cientos de tales peticiones, y respondo todas de la
misma manera: La misma presin que estn sintiendo ahora es
el material que Dios usa para llevarte a ti y a tu gente a niveles
ms altos de compromiso y confianza.
Luego explico las bases de mi no. No estoy tratando de ser
duro de corazn. Simplemente deseo que sepas que en los ini-
cios de esta iglesia nada profundiz mi confianza en la bondad,
gracia y poder que obra milagros de Dios, como las presiones fi-
nancieras que enfrentbamos cada semana. Esta es la misma
clase de presiones que ustedes enfrentan hoy da. No subesti-
mes el valor del crecimiento espiritual que tendr lugar en ti y en
tu iglesia si abordas estos desafos de recursos.
LOS BENEFICIOS DE RESISTIR TIEMPOS DE PRUEBA
PORLOS ESTNDARES DEmuchos, al hogar donde crec se le po-
dra considerar pudiente. Pero, como ya mencion, cuando dej
el negocio de mi familia, mi padre crey que deba partir con las
manos vacas. Y lo hice. Por tanto, cuando Lynne y yo comen-
zamos Willow, no tenamos dinero. La iglesia no pudo pagarnos
sueldo por ms de tres aos, de modo que yo trabajaba de no-
che en el mercado de productos agrcolas de la calle Water del
centro de Chicago, y Lynne daba clases privadas de flauta. Tam-
bin recibimos dos inquilinos en nuestro diminuto hogar de dos
habitaciones y llegamos con ellos a un acuerdo econmico muy
complicado. Cada vez que cualquiera de nosotros ganaba algn
dinero, pona una porcin en la parte alta del refrigerador. To-
dos los das orbamos para que a fin de mes hubiera suficiente
dinero con qu pagar la hipoteca.
Hicimos eso por tres aos y nunca dejamos de pagar una
cuota de la hipoteca.
1I3
 LIDERAZGO AUDAZ
Tampoco dejamos de comer, gracias a amigos annimos que
ocasionalmente se sentan inspirados por Dios para dejar una bolsa
de comida en nuestro porche. Otras personas nos dieron muebles
usados, sin los cuales nuestra pequea casa habra estado prctica-
mente vaca. Yo nunca antes haba estado en una relacin de total
dependencia de Dios en cuanto al dinero y las necesidades diarias.
Una vez, durante este perodo de prueba, un viejo amigo que
trabajaba ocho diarias en una prensa de perforacin, ganando el sa-
lario mnimo, me dio algo de dinero. Su generosidad me toc pro-
fundamente. Por primera vez experiment en persona la idea: de
Hechos 2, de interdependencia en la familia de Dios. Aun ms im-
portante, esto derriti mi orgullo. Este era un hombre cuya familia
haba vivido en el lado pobre de la ciudad de Michigan, en la cual
crec, pero en el lado rico. Ahora yo era el que necesitaba ayuda.
En esos das de escasez descubr que la fidelidad de Dios es
total, maravillosa y sistemtica. l es el mximo guardador de
promesas. No creo que la conviccin se hubiera podido forjar
en m de otro modo. La escasez puede producir un asombroso
fruto espiritual.
Casi tres dcadas despus, cuando enseo sobre la veracidad
de Dios, aun recurro a aquellos primeros aos de lucha. Esa po-
ca hizo que la fidelidad de Dios fuera para m ms que una teora.
En esos das difciles la congregacin de Willow estaba
aprendiendo estas lecciones exactamente junto a m. Cuando por
primera vez compramos tierras y construimos edificios, orba-
mos juntos como nunca antes lo habamos hecho. Nos reuna-
mos en los hogares. Ayunbamos. Muchos quedamos completa-
mente sin dinero. Las personas vendan condominios, autos ,
joyas. Nuestra fe creci y llegamos a estar ms unidos nunca.
En febrero de 1981 tuvimos el primer culto en el nuevo audito-
rio de nuestra propiedad. Antes de la reunin invit a los principales
miembros que haban sacrificado mucho, y haban confiado total-
mente en Dios, a reunimos en el auditorio antes de abrir las puertas
114
El desafo de los mums econ6mim
al resto de la congregacin. Nunca olvidar esa escena. Veintenas de
creyentes se apiaban en pequeos grupos, con los brazos unidos
unos a otros, llorando como bebs. Dios haba hecho posible lo im-
posible. Por su poder sobrenatural haba movido la montaa de los
recursos. Nunca ms volveramos a ser los mismos.
Hace algunos aos, en el vigsimo aniversario de Willow, tu-
vimos la Cena de los Fundadores, para honrar a las trescientas
personas que nos ayudaron a dar ese paso inicial desde el teatro
hasta nuestras propias instalaciones. Estas personas fueron las
que haban sacado los prstamos bancarios, vendido sus autos y
cancelado sus vacaciones para financiar nuestro primer edificio.
Esa noche me dirig al grupo. Cuando vi sus rostros, estaba tan
sobrecogido por los recuerdos de su generosidad radical, que em-
pec a sentirme culpable. Lamento ~je-, haberles pedido
que hicieran sacrificios tan increbles durante esos primeros aos.
Ms tarde, varios de los fundadores me amonestaron.
Nunca te disculpes --dijeron-, por invitarnos a hacer sacrifi-
cios por algo que ha llegado a significar mucho para nosotros.
Nos movimos con el entendimiento de que Dios nos us para
brindar un hogar a Willow Creek. Es como si nos hubieran
dado una insignia de honor de por vida.
Con el paso de los aos a muchos de aquellos hroes de los
recursos los han trasladado sus corporaciones a diferentes par-
tes del pas. Pero siguen apegados a la familia Willow. Cada vez
que oyen cmo Dios est usando nuestra iglesia en todo el
mundo sienten la satisfaccin de saber que jugaron un papel im-
portante en hacer eso realidad, porque fueron uno de los prime-
ros conductos de los recursos de Dios.
Repito, nada prueba ms el temple de los lderes y miembros
de iglesias que el desafo de recursos. Por consiguiente, en vez de
buscar soluciones rpidas, ganar la lotera, o que Bill Gates los sa-
que de apuros, los lderes deben aceptar de buena gana, con va-
lor, y con esperanza el desafo de recursos. Debemos permitir
115
LIDERAZGO AUDAZ
que las presiones de la escasez nos enseen todo lo que podamos
aprender acerca de Dios, de nuestra gente y de nosotros mismos.
Con estas verdades bsicas establecidas, ahora podemos
continuar. Los cinco principios siguientes de recaudacin y dis-
tribucin de recursos se levantan sobre estas verdades bsicas
mencionadas. Treinta aos de experiencia personal, y de obser-
var a otros lderes, me han convencido que quienes practican
estos cinco principios ven un caudal de recursos que fluye en la
iglesia local, para la gloria de Dios.
LOS RECURSOS YEL PRINCIPIO DE LA EDUCACION
EN LOS MISMOS INICIOS de Willow Creek, un amigo mo ajeno a
la iglesia cruz la lnea de fe y comenz a asistir a nuestra iglesia.
-Cul es el trato con la cesta de las ofrendas? -me pre-
gunt un da despus de la reunin.
-Qu quieres decir? -le pregunt, sin saber adnde que-
ra llegar.
-No tengo idea de cmo funciona todo esto ---dijo-.
Quin se supone que debe dar, cun a menudo, y cunto?
La pregunta de mi amigo me ayud a comprender la impor-
tancia del Principio de la Educacin. La mayora de lderes su-
ponen que todos los que llegan a la iglesia conocen la mente de
Dios con relacin a los asuntos econmicos. Pero la verdad es
que la mayora de personas no tienen idea de los principios bsi-
cos de la administracin financiera cristiana. Es necesario que
lderes y maestros eduquen a sus congregaciones antes de espe-
rar que ellas honren a Dios con su dinero y a la larga se emocio-
nen con el financiamiento de la iglesia.
Sugiero firmemente que los lderes y maestros de la iglesia den
cada ao una serie de charlas de dos o tres semanas sobre los prin-
cipios bblicos de administracin del dinero. Enero es en Estados
Unidos la poca ideal para esto, porque es cuando la mayora de
116
El desaffo de los recursos econmcos
personas replantean sus presupuestos personales. En otros pases
quizs haya un momento del ao ms adecuado para tales charlas.
En estas charlas de mayordoma debemos explicar que, se-
. gn la Biblia, ganar dinero es algo'bueno, mientras que meterse
en deudas excesivas no lo es. Debemos explicar que los segui-
dores de Cristo estn llamados a vivir de acuerdo a sus posibili-
dades, a devolver un mnimo de diez por ciento de sus ingresos
para la obra de Dios en su iglesia local, y dar en sacrificio a los
necesitados como les inspire el Espritu.
Tanto a los creyentes como a los que estn buscando se les
deben recordar las prcticas de administracin bblica del dine-
ro al menos una vez al ao. En Willow vamos ms all de un
solo recordatorio anual. Cada enero, despus de nuestra serie de
manejo econmico, ofrecemos un taller sobre planificacin del
presupuesto, para dar continuidad. Cada ao cientos de perso-
nas pasan medio da de un sbado aprendiendo a desarrollar un
presupuesto que honre a Dios.
Tambin tenemos un creciente ministerio menor llamado
$entido Comn, que entrena y aconseja personalmente a quie-
nes intentar alinear su economa con los principios bblicos. Los
voluntarios de $entido Comn trabajan todo el ao, y ayudan a
cientos de personas en nuestra iglesia. 1
Si usted piensa un poco al respecto, muy pocos padres mo-
dernos ensean a sus hijos las disciplinas de administracin eco-
nmica, y pocos cursos sobre este tema (por no decir ninguno)
se ofrecen en liceos o universidades. Dnde esperamos que la
gente aprenda tan vital informacin?
Si necesitamos pruebas de que los asuntos monetarios estn
fuera de control, lo nico que debemos hacer es mirar las esta-
dsticas de deudas. Estadsticas recientes muestran que el pro-
1 Para mayor informacin acerca de Good $ense [Sentido Comn] o comprar el equipo
Good $ense Ministry, visite www.goodsenseministry.com
111
LIDERAZGO AUDAZ
medio de deuda por tarjeta de crdito en los Estados Unidos es
de $8.300. Un sbado, despus de ensear acerca de los peligros
de endeudarse en tarjetas de crdito, un joven de poco ms de
treinta aos se me acerc en el cuarto de descanso.
-Soy una de las personas de las que usted habl hoy -dij~.
Llen al mximo mi tarjeta de crdito, y no lo consideraba un pro-
blema. Pero, hoy decid ir a casa, cortar la tarjeta y comenzar a hacer
un pago mnimo mensual hasta que desaparezca la deuda.
-Cunto piensas que te tomar? -le pregunt.
-No lo s -admiti-. Mi deuda es bastante alta, aun un
poco ms que el promedio nacional que usted mencion. Pero
estoy decidido. Me mantendr en este plan hasta el final.
Al siguiente da hice algunos clculos para una deuda de
$8.300. Si usted abona solo el pago mnimo, necesitara treinta y
cuatro aos y medio para pagarla por completo. El inters su-
mara $11.367,14, y el monto total de pago sera $19.667,14.
(Estadsticas tomadas de www.cardweb.com.)
La mayora de personas no tienen idea del dolor asociado
con la mala administracin econmica. Si los lderes amamos a
nuestra gente, deberamos educarlos e inspirarlos hada la liber-
tad financiera. Es injusto de nuestra parte esperar que personas
cuyas finanzas son la causa de dolor o frustracin, sean los con-
ductos de los recursos de Dios.
Si usted no est seguro de cmo abordar este tpico, bus-
que libros o casetes de lderes que lo saben hacer bien, y aprenda
de ellos. Es deber suyo que su gente aprenda a abordar este
tema con claridad y sabidura.
LOS RECURSOS YEL PRINCIPIO DE LA INFORMACIN
DURANTE LOS PRIMEROS DAS de Willow en el teatro no me faltaba
ineptitud acerca de tratar con el tema del dinero. Uno de mis erro-
res ms grandes fue fallar en dar adecuada informacin a la gente.
lI8
El desafo de los recursos econmicos
Una vez, cuando estbamos tan atrasados en nuestro presu-
puesto semanal, que prcticamente no veamos esperanza de
sohrevivencia financiera para la iglesia, ni personalmente para
Lynne y para m, decid hacer algo drstico. Al terminar el ser-
mn del domingo en la maana, anunci a toda la congregacin
que me ira por un tiempo.
-No puedo manejar ms las presiones econmicas de esta
iglesia -dije-o Debo irme para poder pensar en esto, y no es-
toy seguro de cundo regresar. Algo tiene que cambiar porque
financieramente nos estamos yendo a pique y parece que a na-
die le importa, sino a m.
Con esta brillante muestra de liderazgo, baj de la platafor-
ma. En pocos segundos estaba rodeado de porlo menos treinta
personas.
-No lo sabamos --decan todas a la vez-o Por qu no
nos dijiste? Por qu no dejaste que ayudramos? Amamos esta
iglesia. Queremos ser parte de la solucin.
Apiados al pie de las escaleras de la plataforma, estas per-
sonas genuinamente preocupadas hacan unas preguntas muy
inteligentes acerca de la condicin econmica de la iglesia.
-Cunto debera ser la ofrenda semanal?
-Adnde va exactamente el dinero?
-Quin toma las decisiones?
-Quin est planificando el prximo presupuesto?
-Cmo podemos cambiar esto?
Ese da recib un curso intensivo sobre el Principio de la
Informacin. La gente quiere saber. Merecen saber. No pueden
ayudar a menos que sepan.
De aquel da en adelante he decidido poner todo frente a
nuestra gente, y quiero decir todo. En Willow hemos concluido
que no hay ninguna buena razn para andar con secretos acerca
de las finanzas, as que tenemos una poltica de libros absoluta-
mente abiertos.
lI9

LIDERAZGO AUDAZ
Cada ao en la Noche de Visin anuncio a la congregacin
el presupuesto establecido por nuestra junta de directores. Uso
todas las ayudas visuales posibles para que quede claro dnde
estamos como iglesia y hacia dnde nos dirigimos en el futuro.
Luego tenemos un tiempo de preguntas y respuestas, y ninguna
pregunta se sale de los lmites. Adems de esto, cualquiera pue-
de obtener una declaracin de auditora que explique adnde ha
ido cada centavo dado a la Iglesia Comunitaria Willow Creek.
Como usted puede ver, soy fantico de la total divulga-
cin de las finanzas. Por qu? Porque todo lo que no sea la
total divulgacin tiende a crear sospechas, y nada cierra la tu-
bera del recurso ms rpidamente que la sospecha. Si no hay
nada que ocultar, por qu andar con secretos? Por qu sen-
cillamente no hacer constar todo? En Willow, no hay ni una
sola cosa de la cual avergonzarnos, nada que necesitemos
mantener oculto. Aconsejo firmemente a cada lder de iglesia
operar de esta forma.
LOS RECURSOS YEL PRINCIPIO DEL MANSITO
MUCHA GENTE HA ODO hablar de este principio. El Principio
del MANSITO significa: Mantenlo Simple y Tonto.
La experiencia me ha enseado que el archienemigode la recau-
dacin de fondos es la complejidad. Cuando oigo de iglesias que tra-
tan de organizar campaas de recaudacin variadas y simultneas
(lavado de autos, maratones y desayunoscon pasteles, patrocinados
por subministerios en competencia),me dan ganas de lanzara gritos
una advertencia: No hagan eso! Por experiencia he visto que la
complejidaden la recaudacinde fondos es una de las maneras ms
eficaces de confundir a la gente. No solo es confuso, tambin fo-
menta la percepcin de que la iglesia siempre est pidiendo.
Entre parntesis creo que la mitad de las estrategias de re-
caudacin de fondos empleadas en estas iglesias son antibbli-
120
El desaffo de los recursos econmicos
caso Lo siento, pero esa es la forma en que lo veo. La Biblia no
ensea que una iglesia debe ser financiada por venta de pasteles
o bingos. (Y no me duele que as sea.) .
La gente en Willow solo debe entender dos clases de canti-
dades. La primera es nuestra ofrenda semanal presupuestada
comparada con nuestra ofrenda semanal real. Cada semana im-
primimos en el boletn semanal, que distribuimos en nuestras
actividades entre semana, las ltimas cantidades presupuestadas
y las cantidades reales. De esa manera cada miembro puede
comprobar exactamente cmo vamos.
La segunda clase de cantidades que la gente de Willow nece-
sita seguir est asociada con nuestro desafo de final de .ao.
Cada ao, al acercarse los das de Accin de Gracias y NavIdad,
presentamos a la congregacin las necesidades especiales de
nuestras asociaciones en la zona marginal de la ciudad y de la
rama internacional de la Asociacin Willow Creek. Podemos
tambin pedirle a la congregacin que d en sacrificio para com-
pras de terrenos adicionales o programas de construccin. Du-
rante este desafo anual de seis semanas presentamos una meta
financiera especfica, y cada semana mantenemos a la congrega-
cin informada de nuestro progreso para conseguirla. Sin em-
bargo, no arrastramos el proceso por meses, y nos rompemos
las espaldas para mantenerlo simple.
Djeme aadir que tambin aplico el Principio MANSITO
a las prcticas de informes econmicos. Si recibo un informe de
la junta o una hoja de clculo de nuestro departamento de finan-
zas que no entiendo, lo devuelvo. Les recuerdo que soy un pas-
tor, no un contador pblico certificado, y les pido que me lo
simplifiquen, para que hasta un tonto lo entienda. Si no puedo
captarlo, cmo vaya poder informarlo a nuestra congrega-
cin? 'Cmo podr pasar los momentos de preguntas Y res-
.' e . ;J
puestas que, a menudo, incluyen mquIetudes lmanCleras.
Cuando se trata de finanzas, la complejidad mata.
121
LIDERAZGO AUDAZ
LOS RECURSOS YEL PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA ESTRATGICA
EN CASI TODA IGLESIA hay personas que padecen de opulencia.
Por desgracia, la mayora de los lderes no saben cmo relacio-
narse con tales personas.
Muchos pastores se sienten tan intimidados por individuos
ricos, que los evitan para protegerse de su propia inseguridad.
Otros estn tan preocupados por permanecer completamente
imparciales con relacin a los que tienen y los que no tienen,
que evitan a los ricos como si fueran una plaga. Aun otros, con
agendas personales en mente, se vuelven amigazos de la gente
rica con la esperanza de recibir proyeccin para ellos mismos y,
quizs, algo de dinero para la iglesia.
Pero tarde o temprano, cada lder tiene que decidir cmo se
ha de relacionar con la gente que goza de excelentes recursos.
Con los aos, mi mtodo ha sido relacionarme con personas pu-
dientes y retarlas a meterse en el juego. Si estn lejos de Dios, tra-
to de guiarlos a una relacin salvadora con Jesucristo como lo ha-
ra con cualquiera. Si son inmaduros espiritualmente, trato de
ayudarlos a crecer. Si estn solos, los animo a unirse a un grupo
pequeo para que experimenten la comunin cristiana. Si se han
hecho a un lado, intento ayudarles a descubrir sus dones espiri-
tuales, para que puedan llegar a estar completamente engranados
en el trabajo de la iglesia. En resumen. Trato de discipulados. En
el camino, tambin les recuerdo las palabras de Jess, quien dijo:
<<A todo el que se le ha dado mucho, se le exigir mucho.
Con el transcurso de los aos, mi mensaje bsico a los cris-
tianos ricos ha sido que, con cada gran valor neto viene una gran
responsabilidad con el reino. Si son receptivos, les contino ex-
plicando lo que significa. Algunos ricos (no todos) tienen el don
espiritual de dar, pero pocos comprenden las consecuencias de
eso. Les informo que ese versculo ensea que las personas con
el don espiritual de dar tienen el reto de ganar tanto dinero
122
El desaffo de los recursos econmicos
como puedan, vivir con lo menos que puedan, e inyectar tanto
dinero como sea posible al reino de Dios en este mundo. Esa es
la esencia del don espiritual de dar (Romanos 12:8).
Los lderes deben ponerse ante las personas con recursos,
que tienen el don de dar, y decirles: Dios te dio este don por
una razn. T eres responsable por el desarrollo y la total utili-
zacin de ese don, como lo soy yo con el don que Dios me dio.
Hace muchos aos habl con un hombre en Willow que, se-
gn lo admiti l mismo, tena el don espiritual de dar. Al princi-
pio me alarde de que solo tena que trabajar uno o dos das a la
semana y jugaba golf el resto del tiempo. Inspirado por el Espri-
tu Santo le pregunt si estaba desarrollando su don de dar hasta el
mximo de su potencial. Le dije que yo vivo con un sentimiento
de responsabilidad casi abrumador por los tres dones que Dios
me ha dado: liderazgo, evangelizacin y enseanza. Le expliqu
cunto deseo escuchar el elogio de Dios: Bien hecho, Bill. Opti-
mizaste los dones espirituales que te confi. [Buen rrabajol
Entonces volte el desafo hacia l, preguntndole si estaba
listo para tomar su don espiritual de dar tan seriamente como yo
estaba tomando mis dones.
Le doy el crdito, el hombre acept ese desafo y comenz a
dar ms all de su diezmo semanal. En los ltimos diez aos, me
ha localizado cada Navidad y me ha dado un sobre con un che-
que considerable, destinado a nuestros ministerios en el exterior.
Mientras te mantengas fiel con tus dones -me dice-, me man-
tendr fiel con el mo. Estamos juntos en esto, hermano. Siem-
pre le contesto y le agradezco por tomar en serio su don.
Una de las funciones de los lderes es ayudar a quienes tienen
el don espiritual de dar, a meterse en el juego y a entender que son
responsables ante Dios por <<10 mucho que se le ha dado.
Cada vez que puedo ayudar a un joven gobernante rico a
romper con la tirana de la avaricia, de manera que logre apalan-
car recursos para aquello que ms importa, siento que he sido
123
LIDERAZGO AUDAZ
usado por Dios para hacer algo importante. La gente que ha
sido discipulada y desafiada a usar sus dones de dar, puede ha-
cer un gran bien al reino por el resto de sus vidas.
Hace poco recib uno de los regalos ms fabulosos que haya
recibido en la historia de nuestra iglesia. Fue dado por un indivi-
duo que cree de todo corazn en la misin de la iglesia local. Se
sinti movido a dar cuando vio lo que la Asociacin Willow
Creek estaba haciendo para entrenar lderes de iglesia en todo el
mundo. Tengo su permiso para mostrarles lo que escribi en la
nota que acompaaba su regalo.
En los ltimos ocho meses, Dios ha abierto mis
ojos al qu y al por qu de Willow, al mismo tiempo. nuestro regalo hara. Sabamos que en parte financiara la ex-
El Seor ha estado educndome en lo que ha sido muy
obvio para usted por largo tiempo: que la iglesia local es
la esperanza del mundo.
Por tanto, quiero ser uno de los que ayudan a finan-
ciar esta fase del desarrollo de la AWC. Tena muchos
anhelos de encontrar esta clase de oportunidad de dar.
Reciba este presente con gran amor y selo de la manera
que d el mayor provecho para el reino.
Hay montones de gentes como esta persona que escribi esta
nota, gente con el don de dar que se mueren por encontrar una
oportunidad de dar para algo en lo que ellos de veras creen. Todo
lo que los detiene es que nunca han sido discipulados, nunca han
sido invitados a entrar en el juego, nunca han sido desafiados a
tomar su don seriamente. Lderes, su trabajo es hacer eso.
LOS RECURSOS YEL PRINCIPIO DE LA VISIN
No S SI ALGUNA vez usted lo ha notado, pero muy pocas personas
son apasionadas pata financiar necesidades mundanas. No las cul-
124
El desaffo de los recursos econmicos
po. Si son como yo, quieren invertir sus fondos limitados en una
visin ms grande que pagar recibos de electricidad, surtir de nue-
vo las provisiones de limpieza, o el mantenimiento de la mquina
fotocopiadora de la iglesia. Ellas no pondran su bono anual en la
ofrenda en la noche de Navidad, a menos que tengan alguna certe-
za de que su ofrenda ser muy determinante en el mundo. Desean
saber que su dinero duramente ganado se usar para financiar un
ministerio autntico que impacte gente verdadera.
Durante la reciente campaa capital de Willow, mi esposa y
yo emitimos el cheque con la cantidad ms grande de nuestras
vidas. Lo dimos con gran gozo y entusiasmo. Por qu? Porque
estbamos genuinamente emocionados acerca del bien que
pansin de las instalaciones en nuestro terreno; una porcin de
l asegurara el costo de una estrategia del ministerio regional,
que tocara miles de personas en la mayor rea de Chicago; parte
hara posible que los ministerios de extensin de Willow sirvie-
ran a ms personas que viven en condiciones de miseria; y el
resto permitira a la Asociacin Willow Creek entrenar ms lde-
res de iglesia alrededor del mundo.
Sabamos esto porque el liderazgo en Willow haba proyec-
tado una clara visin del futuro de este. Narraron historias,
mostraron fotografas, compusieron canciones y nos dirigieron
en oraciones que hicieron arder nuestros corazones por estas
causas. Cuando lleg la hora de emitir el cheque, nuestra nica
frustracin era que no podamos dar ms.
Ese es el Principio de Visin en accin.
Las personas no dan a organizaciones o a otras personas.
Dan para visiones. Cuando los lderes que entienden esto Se to-
man el tiempo de pintar cuadros para las personas, y las ayudan a
imaginar el bien para el reino que resultar de sus esfuerzos colec-
tivos, estas se sienten libres de soltar con gozo sus recursos. Ge-
neralmente, mientras ms grande es lavisin, mayor es la ddiva.
125
LIDERAZGO AUDAZ
Hace poco yo estaba desafiando a un hombre nuevo en
nuestra comunidad a ayudar la Asociacin Willow Creek. Como
l no estaba empapado del ministerio de la Asociacin, de modo
sabio se tom el tiempo de preguntar qu exactamente haramos
con su dinero. Sobre la mesa del almuerzo le di nuestra visin.
-Queremos ayudar a cada iglesia sobre el planeta Tierra a
alcanzar su total potencial redentor -le dije-o Queremos ver
iglesias en que dirijan lideres, enseen maestros, y administren
administradores. Queremos ayudar a los lideres de iglesia a esta-
blecer misiones y valores claros, para que puedan alcanzar a los
perdidos en sus comunidades y guiarlos hacia la madurez espiri-
tual. Hasta nuestro ltimo suspiro queremos ayudar a la Novia
de Cristo a llegar a ser una fuerza contra la cual las mismas puer-
tas del infierno no puedan prevalecer.
-Es grandioso! -dijo. Cuando al fin par de hablar; tena
los ojos muy abiertos.
-Puedes apostar tu vida a que es as -respond-o Nece-
sitamos grandes inversionistas para hacer realidad esta visin.
Orars para saber si Dios quiere que nos ayudes?
El hombre or y Dios lo inst a respaldar nuestra visin con
algunos de sus recursos. Sin embargo, qu habra pasado si le
hubiera dicho que nuestra visin era dar nuevas togas a los coros
de iglesias aletargadas, o forrar de nuevo las bancas de iglesiasque
solo existen para los ya convencidos? Mi sospecha es que tal vi-
sin habra fracasado en capturar su corazn. A la gente le gusta
dar para visiones convincentes, visiones grandes que honran a
Dios y que prometen influir significativamente en este mundo.
As que, cuando usted est recaudando fondos para la igle-
sia local, haga saber a las personas que estn construyendo algo
que representa la esperanza del mundo. Proyecte visiones emo-
cionantes, exigentes, que honren a Dios. Pinte cuadros brillan-
tes en las mentes de las personas. Luego, ore como loco y est
preparado... porque ellas darn ms de lo que usted cree.
126
El desafo de los recursos econmicos
Antes de cerrar este captulo me gustara ofrecer algunas
pautas de recursos para el personal de la iglesia.
LOS RECURSOS DEL PERSONAL: LA DIRECTRIZ DEL
INTERCAMBIO JUSTO
EN LUCAS 10:7,JESS ensea que un obrero es digno de su salario.
Lo que esto dice a los lideres de la iglesia es que a los miembros
del personal se les debe pagar con justicia. A quienes sirven a la
iglesia fielmente en maneras significativas se les debera pagar
en conformidad.
En mi opinin, el calibre de las personas necesarias para
brindar liderazgo principal competente a la Iglesia del futuro,
forzar a la mayora de las congregaciones a reconsiderar por
completo sus programas de compensacin. Hace poco la direc-
triz de justo intercambio nos inspir a hacer esto en Willow.
Despus de evaluar nuestro personal, llegamos a la conclusin
de que tenamos muchos individuos competentes y piadosos, que
trabajan de modo incansable por el reino, y cuya paga no estaba en
proporcin con la magnitud de su contribucin. Por tanto, solici-
tamos al comit de compensacin que revisara por completo nues-
tra estructura de pagos, hasta que el Espritu Santo nos diera paz
acerca de una compensacin justa.Aunque tom casiun ao com-
pletar este proceso, nuestros ancianos y la junta de directores cre-
yeron que era correcto brindar a nuestro personal esta cuidadosa
evaluacin y el resultante incremento de salarios.
LOS RECURSOS DEL PERSONAL: LA DIRECTRIZ DEL BUEY SIN BOZAL
DIOS DICE EN DEUTERONOMIO 25:4: No le pongas bozal al
buey mientras est trillando. Para nuestros propsitos, esto se
podra traducir as: Dale a los miembros del personal las herra-
mientas necesarias para que hagan lo que les pides.
127
LIDERAZGO AUDAZ
Como el PRR, un lder es responsable de asegurarse que los
miembros de su personal tengan lo necesario para hacer bien sus
trabajos. La nica forma de lograrlo es haciendo las preguntas co-
rrectas: <<Qu necesitas para multiplicar tu impacto? Necesitas
ms espacio en el edificio? Dlares adicionales del ministerio?
Mejor equipo? Ms entrenamiento? Computadoras? Ayuda o lo tienen solo como decoracin?
de medio tiempo?
Los miembros del personal deben saber que el PRR est ha-
ciendo todo lo posible para conseguir las herramientas que ellos
necesitan con el fin de florecer.
Una vez, durante los primeros dias de Willow, nuestro di-
rector de msica lleg a desanimarse mucho. Haba estado to-
cando la msica para todas nuestras reuniones en un desvenci-
jado piano elctrico Wurlitzer, de segunda mano, con media
docena de teclas intiles. La frustracin lo estaba matando. Un
da lo o mientras machacaba el teclado, intentando lograr que
una tecla en particular funcionara, y gritaba: [Esto es una locu-
ra! No aguanto ms! Cmo puede alguien esperar que haga de la cena llam y dijo que l y su esposa lo haban discutido, y
msica decente con este pedazo de chatarra?
Yo todava estaba convencido de que sus lpices especiales
eran innecesarios; pero hasta donde yo saba, la situacin del
piano se estaba volviendo crtica. Camin de mi oficina hasta su
pequeo lugar de trabajo y dije: Mira Dave, si continas escri-
biendo msica y formando el grupo vocal, tratar de resolver el
problema del piano. Solo dame un poco de tiempo.
Por supuesto, no tenamos dinero para el piano. An est-
bamos haciendo los abonos de cinco dlares semanales por la
alfombra de la oficina. As que, or: Dios, tengo un compaero
de trabajo con una necesidad que solo t puedes suplir. Por fa-
vor, de alguna forma, ven y aydanos,
Algunas semanas ms tarde, una familia nueva de la iglesia
nos invit a cenar a Lynne ya m. Entr a su sala y all estaba...
un pequeo piano de cola, negro y brillante! Durante toda la
128
El desaffo de los recursos econmicos
cena me la pas mirando el piano. De vez en cuando, aunque la
conversacin no era sobre msica, yo haca una pregunta sobre
el piano.
-Por cunto tiempo han tenido su piano?
-Lo toca alguien --continuaba yo de modo muy sutil-,
Lynne se dio cuenta y comenz a darme puntapis por de-
bajo de la mesa.
Por ltimo, al final de la noche, nuestro anfitrin dijo lo que
toda gente de edad dice a jvenes pastores luchadores:
-Si alguna vez hay algo que podamos hacer por usted...
-Necesitamos un piano! -exclam, sin darle tiempo de
terminar la frase-o Uno exactamente como ese!
Lynne casi se desmaya. Tena en su rostro esa mirada de
asombro que pareca decir: [No puedo creer esto! No te puedo
llevar a ninguna partel
Sin embargo, como una semana despus nuestro anfitrin
que les encantara donar su piano a la iglesia. Preferan pensar
que su hermoso piano estuviera llevando a la gente a la adora-
cin, que recogiendo polvo en la sala de su casa.
Nunca olvidar el dia que ellos mismos contrataron a al-
guien para transportar ese pequeo piano negro de cola hasta
nuestras oficinas de la iglesia. Cuando el instrumento atravesaba
el umbral, la mirada en el rostro de Dave lo deca todo. No solo
estaba maravillado de la gracia de Dios al satisfacer de modo tan
espectacular su necesidad en la msica, sino que estaba agrade-
cido conmigo por tomar en serio su necesidad y por salirme del
camino para encontrar la herramienta que le ayudara a multipli-
car el impacto de su ministerio.
Los esfuerzos de un lder por asegurar las herramientas nece-
sarias para los miembros del personal levantan inevitablemente la
moral y la relacin en los equipos. Tambin profundiza la fe del
129

L1D(RRAZGO AUDAZ
lder en la capacidad de Dios para suplir las necesidades del
personal. Una y otra vez he visto a Dios abrir las ventanas de los
cielos para suplir toda clase concebible de herramientas que re-
saltan el impacto de nuestro equipo de personal.
LOS RHURSOS DU pnSONAL: LA DIRHTRIZ DU DOBU HONOR
EN 1 TIMOTEO 5=17, PABLO instruye a la Iglesia a dar doble ho-
nor a quienes dirigen y ensean bien. En el lenguaje moderno,
eso significa: Bendice la actuacin de tus jugadores clave. Ave-
rigua qu emocionara sus corazones, y luego mueve cielo y tie-
rra para bendecidos con eso.
Willow tiene un personal increble. En respuesta a la direc-
triz del doble honor, mi Pastor Ejecutivo y yo hemos arregla-
do con los aos muchos obsequios de doble honor: tiempo
extra de vacaciones, bonos financieros asignados, oportuni-
dades interesantes de viaje y opciones extraordinarias de en-
trenamiento. Estoy a la caza constante de cualquier cosa que
comunique doble honor a los miembros del personal que ha-
yan completado una etapa del ministerio particularmente
desafiante, o que hayan satisfecho una meta demandante en
modo singular.
No quiero dar recursos solamente a los ministerios de los
miembros del personal. Quiero darles recursos a sus almas. Por
eso practico el principio del doble honor.
PASTORrS PAGADOS: LA DIRHTRIZ D[ LA SABIDURfA
Con frecuencia la gente no tiene claro el concepto del
salario del pastor. Algunos piensan inmediatamente en
que el apstol Pablo haca tiendas para no ser una car-
ga econmica a los primeros cristianos. A demasiados
individuos de esos, que frecuentemente sirven en la di-
rectiva, llamo gente de pequea tienda de campaa.
Ellos quieren que su pastor haga pequeas tiendas,
130
El desaffo de los recursos econmicos
duerma en pequeas tiendas, muera en pequeas tiendas ... cap-
te usted el punto.
La mayora de las directivas de iglesia caen en algn lugar
entre esos extremos, y la mayora de los pastores mismos estn
en tanto conflicto como cualquier otro. Por un lado, creen que
deben sufrir algo por la causa de Cristo. El pensamiento de los
lderes espirituales que les antecedieron, y que ciertamente de-
rramaron su sangre para extender el reino, hace que sus sacrifi-
cios en comparacin parezcan insignificantes. Por otro lado, los
nios necesitan frenillos correctores, el techo gotea, los frenos
del auto estn desgastados. Cmo pueden los pastores cubrir
las necesidades sin un pago razonable?
El principio que quiero sugerir con respecto a pagar al pas-
tor, es llamado la directriz de la sabidura, y viene directamente
de los labios de Jess. Sean astutos como serpientes y sencillos
como palomas (Mateo 10:16).
Esta directriz desafa a todo el mundo involucrado en la dis-
cusin del salario, a ejercitar sobriedad mental y sabidura a la
antigua. Significa evaluar con cuidado todas las variables rela-
cionadas con el salario del pastor: Cul es el tamao de la con-
gregacin? Cun grande es el personal? Cul es la extensin
de su responsabilidad? Cuntos aos de servicio fiel ha presta-
do? Ha mostrado el pastor una mejora coherente en liderar y
predicar? Hay necesidades familiares especiales? La lista puede
continuar.
Esta directriz supone que personas llenas del Espritu habla-
rn abierta, amorosa y constrllctivamente acerca de estos asuntos
hasta que cada uno alrededor de la mesa (incluyendo el pastor) al-
cance el consenso, hasta que cada uno pueda decir con sinceri-
dad: Hemos buscado juntos la sabidura de Dios y creemos que
l nos ha guiado. La meta es salir con una provisin amplia pero
no escandalosa para el pastor, que pueda pasar la prueba del ol-
fateo de la gente tanto adentro como afuera de la iglesia.
131
LIDERAZGO AUDAZ El desafo de los recursos econmicos

Quiero cerrar este captulo en una nota personal. Por los me doy cuenta que fue la ms grande contribucin a mi vida fa-
veintisiete aos que he sido pastor de la Iglesia Comunitaria Wi- miliar. Estoy convencido de que parte de la razn por la que mis
llow Creek, nuestros ancianos y miembros de la directiva me hijos ya crecidos aman a Dios ya la iglesia, a Lynne y a m, y en-
han tratado con mucha bondad. En los primeros aos de la igle- tre ellos, es porque cada verano durante su niez Willow nos
sia no podan pagarme, yeso les quebrantaba el corazn. Al for- ofreci tiempo para relajarnos juntos como familia.
talecerse la iglesia financieramente, comenzaron a compensar- Lo que estoy diciendo es que me siento como el pastor ms
me con mucho gozo, de acuerdo a la directriz de la sabidura. bendecido sobre el planeta. El nivel de cuidado que hemos reci-
Adems de un salario apropiado, Willow tambin nos ha bido durante todos estos aos me motiva a dar a cambio mayo-
provisto a mi familia y a m de cobertura mdica y de salud, ade- res cantidades de tiempo y energa a la iglesia. No es as como
ms de un generoso programa de jubilacin. Tambin me han debe ser? Aoro el da en que cada pastor de toda iglesia sea tra-
dado un lugar de trabajo adecuado, los libros y recursos que ne- tado de la misma manera que yo, y sea libre de sentir la misma
cesito para la preparacin de sermones, y oportunidades de en- gratitud y motivacin que siento.
trenamiento para ayudarme a crecer como maestro y lder. Es Cmo puedo resumir este captulo? Creo que el balance fi-
ms, hasta donde recuerdo, cada vez que he solicitado algo para nal es este: Lderes, no huyan del desafo de recursos. Zamb-
dar realce a mi ministerio, la respuesta siempre ha sido: S. llanse en l. Aprendan de l. Dejen que Dios estire su fe por
Adicionalmente se me ha dado una pequea cuenta de gastos causa de l. Y, entonces, sueen conmigo en el da en que un
para poder llevar a lderes del personal o lderes laicos a cenas de caudal de recursos sea derramado en las iglesias locales alrede-
agradecimiento. (Vigilan esa cuenta como halcones, y no la han dor del mundo, para que la obra de Dios pueda florecer.
aumentado en quince aos, pero est ah!) Tambin se me ha
proporcionado transporte confiable mediante un arreglo con un
distribuidor local de autos. Adems, me han proporcionado la
mejor asistente del mundo para ayudarme a hacer mi trabajo.
Finalmente, la provisin que quizs aprecio ms que cual-
quier otra, es mi receso anual de estudio en verano. Hace aos
comenc con una semana; ahora, generalmente, estoy fuera de
la oficina de la iglesia por casi ocho semanas cada verano. Du-
rante ese tiempo contino dirigiendo el ministerio a travs de
llamadas telefnicas, faxes, correos electrnicos y reuniones
por fuera con equipos del personal. No obstante, mi horario de
trabajo, que se reduce en gran manera, me deja suficiente tiem-
po libre para la lectura, la recreacin y las relaciones interperso-
nales. Este tiempo fuera, no solamente recarga mis bateras
emocionales, fsicas y espirituales, sino que, en retrospectiva,

m 133
 CAPfTULO SEIS
*
El desarrollo de lderes
emergentes

Cuando los lderes alcanzan su m:x:imopotencial

EN ESTOS DAS HAY POCAS OPORTUNIDADES

DEL MINISTERIO QUE yo disfrute ms que refugiarme en
un lugar interesante con una docena de otros lderes de iglesia,
para lidiar con los desafos del liderazgo. En nuestras discusio-
nes tiendo a plantear esta pregunta: Cundo alcanzan los lde-
res su mximo potencial? Esta pregunta siempre genera una
conversacin animada, en parte porque hay muchas respuestas
aceptables.
Por 10 general una persona comienza a sugerir que los lide-
res han alcanzado su mximo potencial cuando desarrollan las
funciones de liderazgo, proyectando visiones que honran a
Dios, levantando equipos, estableciendo metas, resolviendo
problemas y recabando recursos. Los lderes brillan cuando
modelan ejemplarmente el liderazgo.
Alguien ms recuerda con rapidez al grupo que e1liderazgo
involucra ms que la sola demostracin de habilidades. Los lide-
res deben exhibir carcter. Han desarrollado su mximo poten-
cial cuando manifiestan por mucho tiempo rasgos como con-
fiabilidad, imparcialidad, humildad, servicio y resistencia, y
prueban adems que no vacilan ante las crisis.

135
LIDERAZGO AUDAZ
Entonces otra voz interrumpe, aadiendo que el elemento
ms importante del liderazgo es espiritual. Los lderes estn a su
mximo nivel cuando trabajan conjuntamente con Dios. Dan lo
mejor de s cuando se postran con humildad delante del Padre
celestial, reconociendo su soberana, oyendo sus sugerencias,
sometindose a su liderazgo, y cumpliendo luego sus rdenes
con valenta.
En el momento en que el nivel de energa en la habitacin
alcanza su ms alto nivel, doy mi opinin: Creo que los lderes
estn a su mximo potencial cuando levantan lderes a su alre-
dedor. O dicho de otra manera, dan lo mejor de s cuando crean
una cultura de liderazgo.
Me convenzo que hay liderazgo en su mximo potencial
.cuando veo un lder cuya antena de radar est girando para ubicar
un lder emergente, o cuando observo que un lder superior in-
vierte tiempo y energa en entrenar y entusiasmar a un lder joven.
Tambin estoy convencido que los lderes deben hacer de
esta una de sus ms altas prioridades. Por qu? Porque solamen-
te los lderes pueden desarrollar otros lderes y crear una cultura
de liderazgo. Los maestros no pueden hacerlo. Los administra-
dores no pueden hacerlo. Las personas con dones de misericor-
dia no pueden hacerlo. Solamente los lderes pueden multiplicar
el impacto del liderazgo, levantando lderes adicionales.
Piense en esto. Cuando un lder no solo desarrolla su propio
potencial de liderazgo, sino que tambin extrae el potencial de
liderazgo de muchos otros lderes, se multiplica de manera ex-
ponencial el impacto de una vida en el reino. Produce mucho
ms fruto que cualquier simple logro de liderazgo pudiera tener.
El impacto de la vida de este lder lo sentirn muchas generacio-
nes venideras. Puede usted ver por qu opino que esto es lo
que define el liderazgo al mximo nivel?
En este captulo me gustara explicar cmo un lder crea una
cultura de liderazgo y deja un legado de lderes bien entrenados.
136
El desarrollo de Hderes emergentes
EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO REQUIERE UNA VISIN
NADA DE ESTA IMPORTANCIA puede lograrse sin una visin.
Crame. El desarrollo del liderazgo no ocurre por accidente. Su-
cede solo cuando algn lder tiene una visin candente, cuando
su pulso se acelera de solo pensar en bombear al sistema organi-
zacional una corriente constante de lderes competentes.
Antes de que desarrollramos una claravisin para el desarro-
llo del liderazgo de Willow camos en la trampa que atrapa a mu-
chas iglesias, la trampa de las demandas urgentes. Por aos, casi to-
dos nuestros esfuerzos se enfocaron en enfrentar el desafo
inmediato del prximo culto, del prximo evento de alcance, del
prximo esfuerzo de extensin a los pobres, del prximo progra-
ma de construccin. Muy rara vez nos detenamos lo suficiente a
pensar acerca de los futuros lderes. Cmo los identificaramos? Quin
los desarrollarla? Estarnpreparadospara etifrentar los desafiosfuturos?
Crame, en organizaciones de mucha velocidad e intensi-
dad (y en la mayora de iglesias que conozco en la Asociacin
Willow Creek y en otras culturas eclesiales donde esa descrip-
cin encaja perfectamente), el desarrollo del liderazgo siempre
se ir en picada a menos que lderes maduros la lleven a la cima.
Esta es una ventaja en el actual crecimiento de Willow.
Aunque finalmente hemos ideado una clara visin para el desa-
rrollo del liderazgo, an estamos en la etapa inicial de poseer esa
visin. Algunos de nuestros lderes superiores la han adoptado
con entusiasmo; otros an no lo hacen. Hace poco un grupo de
consultores externos us la frase una molestia necesaria para
describir cmo muchos en nuestro personal vean el desarrollo
del liderazgo. Aunque fue desalentador or que estas personas
consideraban molesto el desarrollo del liderazgo, el hecho de que
lo consideraran necesario es un paso en la direccin correcta.
Hace algunos aos nuestro director de grupos pequeos y
yo rememorbamos la celebracin del vigsimo aniversario de
131
LIDERAZGO AUDAZ
Willow, que se llev a cabo en el Centro Unido en la parte cn-
trica de Chicago. l dijo: No sera maravilloso si algn da tu- chachito me deca que era un lder. Para edificar ese potencial
viramos tantos lderes de grupos pequeos, que nos viramos
obligados a usar el Centro Unido para nuestro retiro anual de l-
deres de grupos pequeos? Te podras imaginar que tuvira-
mos veinte mil lderes de grupos pequeos? Pensar en eso fue
para m como recibir una inyeccin de adrenalina.
Imagnese cun fuerte sera una iglesia si tuviera una amplia
banca de lderes competentes en cada rea de su ministerio, des-
de los grupos pequeos hasta el ministerio de nios yal de for-
macin espiritual. En Willow estamos muy lejos de necesitar el
Centro Unido para el retiro de los lderes de nuestros grupos
pequeos, pero cada ao debemos buscar una instalacin ms
grande para acomodar nuestro siempre creciente ncleo de li-
derazgo. Quizs dentro de unos diez o quince aos de desarro-
llo del liderazgo tengamos que pasar un da o dos donde Mi-
chael Jordan hizo historia en el bsquetbol.
Crear una visin, por supuesto, es solo el principio. El pr-
ximo desafio es planear una estrategia para hacer realidad esa vi-
sin. Para animar nuestro pensamiento acerca de tal plan, per-
mtame preguntar: Cmo lleg usted a ser un lder?
Hay muchas respuestas posibles a esta pregunta, pero ha-
blando con muchos lderes he descubierto tres temas comunes.
Estos temas brindan la base de una estrategia prctica para de-
sarrollar lderes.
ALGUIEN DETECT NUESTRO POTENCIAL
YA SEA QUE USTED lo recuerde o no, es muy probable que en un
punto de su pasado alguien notara algo en su patrn de cablea-
do que usted a lo mejor ni siquiera saba que estaba all. Ponin-
dole una mano en el hombro, esa persona dijo: Creo que po-
dras ser un lder.
138
El desarrollo de Ifderes emergentes
Para m esa persona fue mi padre. Desde que yo era un mu-
me lanz intencionalmente a toda clase de situaciones desafian-
tes, de alto riesgo, aun a temprana edad. Sus palabras de despe-
dida siempre eran: Eres un lder. Resulvelo t, En realidad,
sospecho que esa era una excusa para no tener que darme lec-
ciones ni entrenarme en nada. Su curso de desarrollo dellide-
razgo consista en lanzarme al lado profundo de la piscina y gri-
tar: Hndete o nada!
Aos despus un director de campamento cristiano vio el
potencial de liderazgo en m. Me puso en una pista de entrena-
miento acelerado, hacindome lder de otros lderes cuando
aun era un adolescente. Recuerdo que cuestion su juicio al
respecto. Le pregunt por qu crea que otros lderes que do-
blaban mi edad seguiran alguna vez mi direccin. l contest:
Bill,el liderazgo es ms una funcin de habilidad que de edad.
Ofrece liderazgo competente, y la gente de cualquier edad se-
guir tus instrucciones. Ese consejo me sirvi bien ese vera-
no, y a menudo vena a mi mente durante los primeros aos en
Willow.
Recuerde. No fue as como comenz usted? No detect
alguien el potencial de liderazgo en usted y luego le pidi que
aceptara el reto?
ALGUIEN INVIRTI EN NOSOTROS
UN SEGUNDO TEMA COMN que los lderes identifican en la jor-
nada hacia el liderazgo es que alguien invirti en nosotros. Qui-
zs la persona que vio primero el potencial del liderazgo en no-
sotros tambin nos desarroll. O es posible que alguien ms a lo
largo del camino hiciera en realidad la obra de desarrollo. Pero
todos nosotros llegamos donde estamos hoy porque alguien
edific en nosotros, nos entren y nos ense a dirigir.
139
LIDERAZGO AUDAZ
Hace aos el Dr. Gilbert Bilezekian, el profesor universita-
rio cuya cautivante visin de la iglesia primitiva me atrajo al mi-
nisterio, tambin se convirti en un gran mentor de liderazgo
para m. Me ense acerca del liderazgo de servicio, de los usos
(y peligros) del poder, de cmo manejar conflictos, y de crear
consenso en los equipos. A menudo me pregunto dnde estara
yo como lder si no me hubieran enseadas esas lecciones ines-
timables a inicios de mi ministerio.
Todos los lderes eficientes con los que he hablado pueden
apuntar atrs a quien sacrific tiempo y energa para hacerlos
crecer como lderes. El regalo que estas personas nos dieron es
algo que nunca debemos dar por sentado.
Hace poco, despus de un largo da de trabajo en la iglesia,
yo caminaba por el estacionamiento hacia mi auto. En la distan-
cia Vi al Dr. Bilezekian. Entr a mi auto y me puse a su lado.
Gil, yo era solo un muchacho cuando accediste a reunirte con-
migo despus de clases en la Universidad Trinity, Era solo un
muchacho cuando me invitaste a tu hogar en Wheaton, prepa-
raste alimentos para m y hablaste por horas y horas acerca de la
iglesia. Yo era solo un muchacho cuando permitiste que te lla-
mara tarde en la noche al presentrseme problemas de lideraz-
go. Pero la inversin que hiciste en m cambi mi vida.
El Dr. Bilezekian sonri ampliamente, y guillndome un ojo,
dijo: Ahh... sigues siendo solo un muchacho! Pero, gracias!
Debemos recordar y honrar a las personas que hicieron esas
valiossimas inversiones en el desarrollo de nuestro liderazgo.
Luego debemos dejar que esos recuerdos nos motiven a jugar el
mismo papel en la vida de otro lder.
ALGUIEN NOS CONFIO UNA RESPONSABILIDAD
Los LDERES MENCIONAN UN tercer tema comn al preguntrse-
les cmo llegaron a ser lderes. Alguien se arriesg, y dijo: He
140
El desarrollo de lIderes emergentes
aqu la batuta del liderazgo. Pienso que ests listo para correr
con ella. He aqu un trabajo. Creo que puedes hacerlo. Aqu hay
un cargo. Confo en que puedes ocuparlo. Con algo de suerte
nos ofrecieron un poco de entrenamiento cuando apenas co-
menzbamos, y permanecieron tan cerca como para tener la se-
guridad que tendramos xito. Sin embargo, los lderes no se
vuelven lderes hasta que alguien pone de veras la batuta de la
responsabilidad en su mano y dice: Hazlo!
Por consiguiente, un plan para desarrollar el liderazgo debe
abordar estas tres fases:
1. Identificar lderes emergentes
2. Invertir en su desarrollo
3. Confiarles responsabilidades
PLAN DE lESOS PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
PORLO QUE LEO en la Biblia,]ess puso en prctica estas tres fa-
ses cuando levantaba a sus discpulos ya otros lderes potencia-
les. Primero, considere cmo seleccion a sus discpulos. No
dijo simplemente: He aqu una lnea. Los primeros doce hom-
bres que la crucen, son los escogidos. No, l seleccion con
cuidado a sus discpulos. Se tom su tiempo y or ferviente-
mente antes de escogerlos. Saba que en un futuro cercano esta-
ra pasndoles el liderazgo de la iglesia neo testamentaria. l de-
ba asegurarse de escoger gente que tuviera potencial para
asumir esa responsabilidad.
Despus de identificar a todos los doce,]ess empez rpi-
damente una poca de intensa inversin en sus vidas. Pas
tiempo con ellos. Les ense. Los apoy. Los confront. Los
motiv. Los reprendi. Los inspir.
Luego, meses ms tarde, cuando supo que era el tiempo co-
rrecto, pas a la tercera fase del desarrollo del liderazgo. Les
141
LIDERAZGO AUDAZ
confi una responsabilidad real del ministerio, y los entren ha-
cia la eficiencia.
El plan de Jess funcion maravillosamente, y es digno de
imitar.
Algunas veces me pregunto cunta influencia tendra la
Iglesia en este mundo si sus lderes se enfocaran ms en el desa-
rrollo del liderazgo. Ms lderes podran impulsar ms ministe-
rios que podran hacer frente a ms necesidades. Ms vidas se
podran transformar espiritualmente. Ms matrimonios y fami-
lias podran ser restaurados. Ms recursos podran distribuirse
entre los pobres. Puede acaso imaginrselo? En veinte aos el
mundo podra ser un lugar diferente.
Pero esto no suceder, a menos que nos comprometamos a
encontrar lderes potenciales, y los desarrollemos.
En las prximas pginas quiero describir las cualidades del
carcter de un lder emergente.
LA PRIMERA CUALIDAD NECESARIA ES LA INFLUENCIA
Los LDERES POTENCIALES SIEMPRE tienen una habilidad natu-
ral para influir en otros. Aunque no tuvieran la intencin cons-
ciente de dirigir a la gente, ejercen influencia de modo autom-
tico.
No tengo que estar en un grupo de personas por mucho
tiempo antes de darme cuenta qu hombres y mujeres influyen
en el resto del grupo. Se hace aparente de quin son las ideas
que captan la atencin de los otros, de quin son las sugerencias
que se convierten en rdenes para marchar, de quin es la sabi-
dura que ms se respeta.
El ncleo del liderazgo es la influencia. Por tanto, siempre es-
toy buscando personas que tengan la habilidad de influir en sus
compaeros.
142
El desarrollo de lderes emergentes
LA SEGUNDA CUALIDAD ES EL CARCTER
A MUCHA GENTE CON influencia le falta carcter para usar esa in-
fluencia de manera constructiva o cristiana. Una vez que ubico a
alguien con influencia, trato de discernir si l 'o ella tiene sinceri-
dad, humildad, estabilidad, docilidad e integridad para manejar
bien esa influencia. Puesto que generalmente ando en busca de
lderes de iglesia, quiero ver evidencia de un sincero caminar
con Dios, una rendicin al Espritu Santo, y un compromiso a la
autoridad de la Palabra de Dios.
Cuando conozco alguien que parece tener influencia y ca-
rcter slido, intensifico mi bsqueda de las tres cualidades res-
tantes.
LA TERCERA CUALIDAD ES LA HABILIDAD DE TRATAR CON LOS DEMS
MI DEFINICIN DE habilidad de tratar con los dems incluye
sensibilidad a los pensamientos y los sentimientos de otras per-
sonas, adems de la habilidad para escuchar (y quiero decir es-
cuchar de verdad) las ideas de otros. Busco personas que genuina-
mente se preocupen por otras, que no vean a los dems solo
como medios para un fin.
Hace algunos aos tuve un almuerzo con el hombre que
muchos predijeron sera el prximo director ejecutivo de Dis-
ney. Lo que me impact ms que cualquiera otra de sus impre-
sionantes habilidades de liderazgo fue su aptitud de relacionar-
se. Escuchaba bien y elogiaba clidamente a otros miembros del
equipo. Daba toda evidencia de ser capaz de pasar con mucho
xito cualquier examen de inteligencia en relaciones humanas.
Los lderes superiores deben tener habilidades de tratar con
la gente. Deben ser capaces de relacionarse maravillosamente
con una amplia gama de personas, con individuos de personali-
dad peculiar, con asuntos de poder, y con deficiencias de au-
143
LIDERAZGO AUDAZ
toes tima. As que, siempre busco lderes con habilidades muy
desarrolladas para tratar con los dems.
LA CUARTA CUALIDAD ES EL DINAMISMO
TAMBIN BUSCO INDIVIDUOS ORIENTADOS a la accin, que se sien-
tan seguros de tomar la iniciativa. Estas son las personas que en los
restaurantes son las primeros en decir:Pidamos.Manos a la obra,
En cierta ocasin el gerente general de una gran empresa
me invit a cenar en compaa de su junta directiva. l haba se-
leccionado un restaurante de lujo y haba reservado un saln
privado. Este establecimiento sumamente complicado tena to-
dos los smbolos del buen comer, que incluan un mesero vesti-
do de etiqueta con un falso acento europeo y una toalla colgan-
do del brazo. Aparentemente, este hombre nos vio como su
'audiencia cautiva y comenz una perorata sobre la historia del
restaurante, sus renovaciones recientes y qu maravillosa expe-
riencia de cena estbamos a punto de disfrutar.
Pens que mi gerente general anfitrin se saldra de casillas.
Esta cena era solo uno de los cinco puntos que tachara en su agen-
da esa noche. Finalmente, no se pudo contener ms. Interrumpi
la perorata, y dijo: Disculpe, siento interrumpirlo, pero estamos
un poco apurados. Podra, por favor, ir a la cocina y traer cual-
quier cosa caliente para que podamos comer enseguida? S que
toda la comida aqu es excelente, as que, no me importa lo que
traiga con tal de que lo haga rpido. Muchsimas gracias.
Ese gerente no intentaba ser rudo. Pero no iba a permitir
que esa experiencia gastronmica se extendiera tanto como po-
ner en peligro los dems puntos de la agenda, que deba atender
esa noche. As que, tom accin inmediata. Inici un cambio en
los planes. No estoy sugiriendo que haya algo malo en tener ce-
nas extensas; con el tiempo adecuado pueden ser maravillosas.
Mi punto es que los buenos lderes hacen que sucedan las cosas.
144
El desarrollo de lderes emergentes
En el trfico, las personas orientadas a la accin pasan la
mayor parte de su tiempo en el carril rpido. En el superrnerca-
do,son las que toman los productos de los estantes sin detener-
se, porque quieren terminar la labor, de tal modo que puedan
hacer algo ms importante que comprar.
A menudo, les digo a los potenciales miembros del personal
en Willow que no estoy buscando bombillos de cincuenta va-
tios. Estoy buscando bombillos de setenta y cinco vatios. Estoy
buscando bombillos de cien vatios que alumbren toda la noche
si es necesario. Lo que estoy buscando es dinamismo. Hablo de
gente que tiene tanta energa que, sin querer intentarlo, vigori-
zan a otros.
El versculo de mi vida es 1 Corintios 15:58. Mantnganse
firmes e inconmovibles, progresando siempre en la obra del
Seor. Busco lderes con el empuje necesario para progresar
en la obra del Seor. Cuando encuentro tales personas, me
motivo en gran manera a invertir mi tiempo y energa en su de-
sarrollo.
LA CUALIDAD FINAL ES LA INTELIGENCIA
CUANDO DIGO QUE BUSCO inteligencia, no necesariamente quie-
ro decir que busco puntajes altos en la Prueba de Aptitud Esco-
lstica, o un ttulo de una de las ms prestigiosas universidades.
Lo que busco en lderes potenciales es rapidez mental. Busco
gente espabilada, con la clase de sentido comn mental que se
requiere para procesar cantidades de informacin, cernirla, con-
siderar todas las opciones, y generalmente tomar la decisin co-
rrecta. Tambin busco alguien con una mente vida, curiosa (lo
llamo elasticidad intelectual), que a la larga pueda aprender y
crecer.
Estos cinco indicadores de liderazgo: influencia, carcter,
habilidades para relacionarse, dinamismo e inteligencia, no con-
145
 LIDERAZGO AUDAZ
forman una lista completa. Pero dan un buen marco para una
evaluacin inicial. Cuando encuentro personas con todas, o con
la mayora de estas cualidades, comienzo a buscar las formas de
incluirlas en mi rbita, para conocernos mejor y verificar mis
. observaciones iniciales. Si descubro que tienen el material que
ando buscando, intento colocarlos en la senda del desarrollo tan
pronto como sea posible.
Ahora veamos cmo iniciar su propio plan de desarrollo del
liderazgo.
FASE 1: DISERE SU PROPIA LISTA DE CINCO CUALIDADES
AHORA SUGERIR UNA TAREA que creo le ayudar a preparar a su
gusto un plan de desarrollo de liderazgo para su propio ambien-
te. Primero, para definir las cualidades que son importantes
para identificar lideres emergentes, por qu no toma la lista que
suger y tiene una reunin especial con su equipo de liderazgo?
Decidan juntos si los criterios de identificacin que utilizo son
adecuados para su mbito. Personalice la lista con cualquier adi-
cin o supresin que su equipo decida hacer. La meta del ejerci-
cio es que usted y su equipo establezcan el criterio que los lleva-
r a identificar lideres emergentes a su alrededor.
A continuacin sugiero que usted haga lo que nosotros hi-
cimos hace poco en una reunin del equipo de gerencia. Usan-
do un papelgrafo, escribimos las palabras LDERES
EMERGENTES EN WILLOW a todo lo ancho de la parte
superior de una enorme hoja de papel. Luego, le pedimos a los
miembros del equipo que llenaran la pgina vaca con nom-
bres de personas que tuvieran gran potencial de liderazgo. En
media hora tenamos varias pginas llenas con nombres de li-
deres emergentes. En la siguiente hora analizamos las maneras
de poner a esos candidatos en sendas de desarrollo que les
ayudara a descubrir todo su potencial de liderazgo.
146
El desarrollo de Ifderes emergentes
FASE 2: INVIERTA EN LIDERES EMERGENTES
UNA VEZ HECHA SU lista de las cinco cualidades principales, e
identificado las personas con potencial de liderazgo, el siguiente
paso es invertir. Este es el desarrollo intencional o etapa de en-
trenamiento.
Exactamente cmo hacer esto con la mayor eficiencia es un
asunto debatido con vehemencia en las modernas teorias de de-
sarrollo de liderazgo. He leido docenas de libros sobre este tpi-
co y an los expertos no estn de acuerdo. Algunos presentan
un proceso de desarrollo del liderazgo accionado por un pro-
grama de estudios: Pnganlos en un saln de clases. Ensen-
les liderazgo.
Otros expertos dicen: Tonteras. Olvidense del saln de
clases. Lo que se necesita es un proceso de enseanza. Los lide-
res necesitan capacitacin prctica.
Aun otros expertos aconsejan: Sencillamente identifique li-
deres con alto potencial, deles una asignacin, y descubrirn por
si mismos lo que significa ser un lder. (Ese era el mtodo de mi
padre, simplemente empuja al muchacho y deja que l resuelva!)
Aunque las teoras de desarrollo del liderazgo difieren, esto
es muy cierto: Se necesita un lider para desarrollar a otro. Tenga
la plena seguridad de esto. Djeme decirlo otra vez: Los lderes
aprenden m%r de otros lderes.
Por lo general vacilo cuando me piden que participe en pro-
gramas de desarrollo de liderazgo: <<Cmo lo harn?, pregunto.
Si responden en la forma tpica: Lo dictar Fulano de Tal [con
un doctorado en esto o aquello], y ensear a liderar, les digo lo
mismo que le digo a todos los dems. La mayora de buenos li-
deres no querrn participar en ese programa porque Fulano de
Tal no es un lidero Es un maestro de aula. Podr ser un gran
maestro pero en realidad no ha liderado nada. Los verdaderos li-
deres buscan ms que la teora de los tpicos maestros. Quieren
147
LIDERAZGO AUDAZ
estar alrededor de otros lderes que hayan estado de veras en el
juego, lderes con algunas manchas de sangre en sus uniformes.
Para que los lderes emergentes se vuelvan experimentados,
sabios y eficientes necesitan la proximidad de lderes veteranos,
e interactuar con ellos. Esto puede ocurrir en una docena de
maneras diferentes, pero debe suceder. En el tiempo de Jess
era comn que los lderes en entrenamiento simplemente si-
guieran a todas partes al lder veterano. Hablaban juntos, anda-
ban juntos, coman juntos, dorman en tiendas vecinas. Esto les
permita asimilar la visin y los valores del lder veterano en for-
mas que les servan el resto de sus vidas.
Aunque ese enfoque del desarrollo del liderazgo era bsico e
intensivo en cuanto a tiempo, tambin era muy eficaz. No estoy se-
guro de que se haya descubierto un mtodo mejor en los siglos
transcurridos desde entonces. Los estilos de vida y patrones de tra-
bajo actuales hacen que este mtodo parezca a primera vista poco
prctico. Sin embargo, la verdad es que no hay sustituto para la in-
versin personal. Las personas que tenemos ms experiencia en el
liderazgo debemos ordenar nuestras vidas de manera tal que poda-
mos sacar tiempo para invertir en la prxima generacin de lderes.
Es nuestra responsabilidad. Ponemos a la iglesia ya nuestro mun-
do en peligro si no tomamos en serio esta responsabilidad.
Me asombr al saber que Jack Welch, ex gerente general de
General Electric, pasaba (amrrese el cinturn!) el treinta por
ciento de su tiempo entrenando en desarrollo de liderazgo a l-
deres emergentes de General Electric. Treinta por ciento!
En mis entrevistas y conversaciones con mximos lderes
empresariales en todo el pas me ha sorprendido saber cunto
de su tiempo dedican al desarrollo del liderazgo.
Jim Mellado, presidente de la Asociacin Willow Creek, ha
sido un fastidio constante (o como dice Proverbios, una gotera)
con relacin a este tema. No se cansa de instarme a invertir ms
de mi tiempo en ser mentor de pastores y lderes que tienen gran
148
El desarrollo de lderes emergentes
potencial. Por tanto, en aos recientes he doblado la cantidad de
tiempo que paso hacindolo. Actualmente dedico unos diez das
del ao a ser mentor de grupos de lderes emergentes de iglesias.
En cada uno de esos das de ser mentor me reno con un
grupo de diez a doce lderes. La estructura es flexible. Al princi-
pio les comento algunas lecciones de liderazgo que he aprendido
en el camino. Luego abro la conversacin a la discusin, y pasa-
mos el resto del da tratando de ayudarnos mutuamente a superar
los desafos del liderazgo que todos estamos enfrentando.
Nunca falla. Despus de dirigir como mentor una de esas se-
siones de todo un da, siempre regreso a casa convencido de haber
hecho la ms valiosa contribucin al reino que haya podido hacer
ese da. Cuando regresan las evaluaciones, son a menudo tan con-
movedoras que Jim me las lee a m, a su personal y a la junta de di-
rectores de AWC, para recordarnos a todos la importancia del de-
sarrollo del liderazgo. Esas sesiones de mentor son algunos de los
acontecimientos ms altamente valorados que tenemos.
El modo en que los lderes veteranos deciden invertir en los
emergentes vara en gran manera. Algunos lderes suelen empe-
zar (como yo) siendo mentor de pequeos grupos de lderes j-
venes. Otros desarrollan un programa de estudios que se ha de
usar en situaciones de enseanza. Algunos ensean y escriben
ms sobre el tema del liderazgo.
No obstante, cualquier cosa que decidan hacer, esta verdad b-
sica permanece: Los lderes aprenden mejor de otros lderes. Es
responsabilidad de los lderes veteranos brindar las oportunidades
necesarias para que las prximas generaciones de lderes estn en-
trenadas y listas para hacer frente a los desafos del futuro.
FASE 3: D RESPONSABILIDADES ALOS lDERES EMERGENTES
PREGUNTE A EXPERTOS EN desarrollo de liderazgo cul es el me-
jor catalizador para el crecimiento de un lder, y respondern al
149
LIDERAZGO AUDAZ
unsono: Haga que lidere algo. Nadie puede crecer como lder
sin los verdaderos desafos de dirigir en la vida real.
Despus de identificar e invertir en sus lderes emergentes,
lleg el momento en que Jess dijo: Empaquen sus cosas, mis
amigos. Lleg la hora de la verdad. Es el momento de triunfar o
de fracasar. Es hora de abandonarlos a su suerte.
Jess no busc minimizar el reto que lanz a sus seguidores.
Recuerda sus palabras en Mateo 10:16? Los envo como ove-
jas en medio de lobos Qu estaba diciendo Jess? Lo que lo eficazmente. Si solo alguien me diera la oportunidad.
est en juego es grande. La posibilidad de fracaso es verdadera.
No vaya protegerlos de todos los riesgos. Ustedes deben salir.
Tienen que dirigir, Y lo hicieron!
He aqu lo principal: Una vez identificados los lderes emer-
gentes, y al haber edificado en ellos, haberlos entrenado y pre-
parado adecuadamente, entonces debemos confiarles verdade-
ras responsabilidades. Debemos pasar a los lderes emergentes
una batuta importante del reino, no una labor imaginaria o un de-
safo de poco riesgo, sino algo que les acelere el pulso; algo que
los haga sentir que creen en ellos, que son valorados y tenidos
en alta estima; algo que los haga caer de rodillas y clamar ayuda a
Dios; algo que exija lo mejor que tengan para dar.
La verdad es que los lderes vivimos para retos de alto ries-
go! Ansiamos la clase de metas del reino que nos dejan boquia-
biertos y nos hacen tragar saliva. Eso no ocurre con quienes no
son lderes; estos generalmente prefieren mantener bajos los ni-
veles de riesgo (y de estrs); as los cre Dios. Sin embargo, los
lderes quieren el tipo de responsabilidades en el reino que de-
manden todo lo que tienen.
Cualquier cosa menos es desmotivadora. Por tanto, debe-
mos dar a los lderes emergentes oportunidades de alto riesgo
de liderazgo en el reino.
Dondequiera que viajo por el mundo conozco dirigentes de
iglesia competentes y gente laica inspirada. Estas personas rebo-
150
El desarrollo de Ifderes emergentes
zan potencial de liderazgo; esto es obvio a un kilmetro de dis-
tancia. Muchos de ellos han hecho de todo menos abandonar la
idea de que les sea confiado un desafo grandioso del reino. Los
miro mientras hablo sobre liderazgo y veo en sus ojos el conoci-
do anhelo. S lo que piensan: Sitan solo alguien invirtiera en m,
si alguien me entrenara, si alguien simplemente me diera la opor-
tunidad... s que mi vida sera determinante. S que podra con-
ducir algo digno de ser dirigido. Hara todo lo posible para dirigir-
Hace poco un comerciante amigo mo me llam y me dijo:
Esta maana le estaba dando gracias a Dios por ti. Lo que ms
aprecio de ti, Bill, es que me invitaste a entrar en el juego. Por
aos estuve sentado en las bancas de Willow. Pero me dijiste
que me dispusiera y comenzara a prepararme. Al final, me diste
una verdadera responsabilidad en el reino. Y me encant. As
que, solo quera decrtelo hoy... gracias por dejarme entrar en el
juego. Nos vemos. Colg.
Recordar esa llamada por mucho tiempo.
Lderes, por favor, entiendan esto: Ustedes y yo estamos en
nuestro mximo potencial de liderazgo cuando ofrecemos opor-
tunidades en el reino, que sean desafiantes e inspiradoras, a los l-
deres en entrenamiento; tambin cuando los ayudamos a resolver
problemas y oramos por ellos; y cuando los llevamos a niveles
ms altos de eficacia. Eso es liderazgo al mximo potencial.
LO OUE ME MANTIENE VIGORIZADO COMO LfDER
Lo QUE ME MOTIVA ms que nada como lder es ver levantarse
como lderes en el reino a personas que he ayudado a desarrollar.
Me encanta ver que gente, en la cual he invertido tiempo y energa,
lleva fruto, es influyente,glorifica a Dios y disfruta haciendo esto.
Sue Miller es la clase de persona que me motiva a seguir desa-
rrollando lderes. Anteriormente maestra de escuela pblica, se
151
LIDERAZGO AUDAZ
uni a nuestro personal hace aos para dirigir Tierra Prometida,
el ministerio de nios en Willow. Despus de levantar en este mi-
nisterio cientos de voluntarios, y de desarrollar un programa de
estudios de vanguardia, Sue asumi el liderazgo de un movimien-
to mundial dedicado al ministerio de nios. Hace varios meses
asist a una sesin donde ellacapacitaba a tres mil trabajadores del
ministerio de nios de todo el mundo. Permanec en el anonima-
to del oscuro fondo del saln, reflexionando en el desempeo de
Sue como lder y abriendo los ojos en seal de asombro.
Tambin me entusiasman personas como Jan Rasmussen.
l era un hombre de negocios en nuestra iglesia, que crea no te-
ner mucho que ofrecer. Pero yo pensaba diferente. As que,
pas tiempo con l, lo entren y lo anim a creer que Dios lo ha-
ba dotado. Al final, asumi el liderazgo de un programa de
construccin en Willow, que involucra cientos de miles de me-
tros cuadrados y decenas de millones de dlares. Observar aJan
liderar eficiente y gozosamente fue una de las experiencias ms
satisfactorias de mi vida adulta.
Adems tenemos a nuestra directora de programacin,
Nancy Beach. La conoc cuando ella era estudiante de secunda-
ria, de quince aos de edad, que empezaba a descubrir su habili-
dad singular para liderar. Con los aos la he visto levantar una
comunidad de artistas en Willow, y despus inspirar a artistas de
todo el mundo a usar sus dones para edificar la iglesia. No me
habra perdido esto por nada del mundo.
Qu me mantiene animado como lder? Ver a un abogado
dejar su lucrativo despacho para dirigir una revolucin de gru-
pos pequeos aqu en Willow, y alrededor del mundo. Es ver a
un fabricante de herramientas y moldes reducir su participacin
en su compaia, para ayudar a revitalizar una iglesia en Alema-
nia. Es ver a un joven de la escuela de administracin de Har-
vard dar su vida en la renovacin de la iglesia, en el mbito mun-
dial, por medio de la Asociacin Willow Creek.
152
El desarrollo de lideres emergenles
Nada me mantiene ms a flote que eso. Por supuesto, yo
mismo an disfruto el desafo de liderar. Pero mientras ms
envejezco, ms entiendo la oportunidad y responsabilidad de
ayudar a otros lderes a encontrar su lugar y alcanzar todo su
potencial.
LA PRXIMA GENERACIN DE LiDERES EMERGENTES
HACE POCO DIOS RECALC mi conexin con la prxima genera-
cin de .lderes emergentes en una forma muy personal. Des-
pus de que mi hija Shauna se graduara en la universidad sinti
el llamado de Dios para trabajar en Impacto Estudiantil, el mi-
nisterio de Willow en los colegios secundarios. Unos meses an-
tes, ella y su equipo se reunieron en nuestro hogar, con el fin de
planear su primer retiro para quinientos estudiantes. Pasaron
horas planificando y orando por cmo organizar actividades re-
creativas, cmo estructurar experiencias de adoracin, y cmo
hacer relevante la enseanza a los estudiantes.
Cuando lleg el fin de semana del retiro, era obvio que Dios
haba obrado. Cientos de vidas de estudiantes haban cambiado,
se hicieron muchos compromisos, y muchas relaciones se for-
maron y profundizaron.
Despus del retiro, Shauna viaj ms de doscientos cin-
cuenta kilmetros circundando el Lago Michigan, con el nico
propsito de ir a nuestra casa de campo a contarme todo lo su-
cedido. Las lgrimas bajaban por sus mejillas cuando describa
cmo Dios haba obrado. Yo saba exactamente lo que ella ex-
perimentaba. Record claramente qu era ser un lder joven, y
darse cuenta que uno acababa de ser usado por Dios. Record
adems con claridad el significado de que algo organizado por
uno mismo resultara mejor que el sueo ms fabuloso, porque
Dios se haba manifestado poderosamente. Record con exacti-
tud cmo eso poda derretir el corazn de los jvenes lderes.
153
LIDERAZGO AUDAZ
De tiempo en tiempo aun me sacudo hasta la mdula cuan-
do experimento que Dios obra por medio de mi propio don de
liderazgo. Sin embargo, ver que lo mismo sucede por medio de
mi hija, verla remontarse; ver que la siguiente generacin de l-
deres extiende sus alas y empieza a volar... eso en realidad es lo
mejor a lo que el liderazgo puede llegar.
Espero que podamos encarar con confianza cualquier desa-
fo que nuestras iglesias enfrenten en los aos venideros, sa-
biendo que fuimos muy sabios al invertir en la prxima genera-
cin de lderes. Nada que puedan hacer lderes experimentados
podra tener ms impacto que eso. Hagamos lo que hagamos,
debemos crear culturas de liderazgo. Debemos identificar los l-
deres emergentes, invertir en ellos, darles responsabilidades en
el reino, y entrenarlos hacia excelencia. Entonces podremos ex-
perimentar la emocin de verlos remontarse.
Eso ser el liderazgo a su mximo, mximo potencial.
154
.......
CAPITULO SIETE
Descubrtmiento y. desarrollo
de suestilo deliderazgo
.......
La clave para liderar con gran impacto
LA EXPRESIN EN SU ROSTRO LO DECA TODO.
,CUANDO LE PUSE LA mano sobre el hombro, y dije: Veo
,cualidades de liderazgo en ti. Deberas desarrollar tu potencial
dado por Dios, l replic sin palabras, moviendo de un lado al
otro la cabeza, aunque sonri ante la posibilidad. Yo sospecha-
ba la razn de su respuesta conflictiva. En su mente, un lder era
alguien que se paraba confiado frente a multitudes, proyectan-
do la visin y motivando a las masas; es decir, alguien nacido
para desarrollarse ante la mirada del pblico. l sencillamente
no crea encajar en ese molde.
En realidad no encajaba. Por lo menos, no en ese molde
particular. Pero yo no lo haba interpretado mal. l era un lder.
Con los aos he aprendido que el liderazgo tiene en realidad
muchas facetas. El hombre en quien descubr el potencialde lideraz-
go, tena sencillamente un estilode liderardistinto al de la mayorade
lderescon que l mismo se haba comparado. Con el tiempo, cuan-
do su estilo de liderazgo se sincroniz con una necesidad adecuada
de liderazgo en su iglesia, lleg a ser un lder laico de gran impacto.
Diferentes estilos de liderazgo son el tema de un perspicaz libro
llamado A Certain Trumpet [Una Cierta Trompeta], del autor Garry
155
LIDERAZGO AUDAZ
Wills. l describe en este libro diferentes estilos de liderazgo,y espe-
cula en que histricamente ciertos lderes han tenido un enorme y
extraordinario impacto debido a su estilo particular de liderar, enla-
zado con perfeccin a una necesidad social especfica.
Por ejemplo, Wills declara que cuando cierto segmento de
la sociedad necesita liberarse del yugo de la opresin, se llama a
un lder radical... y transformador.
En la cultura estadounidense, Harriet Tubman fue esa clase
de lder. Siendo esclava fugitiva, se convirti en una de las guas,
o conductoras, ms activas para el ferrocarril clandestino.
Respetuosamente conocida como Moiss, impact en gran
manera porque su etilo de liderazgo satisfaca la necesidad pree-
mancipadora que la sociedad tena de un lder lo suficientemen-
te audaz para abrazar la meta de la liberacin.
Qu clase de lder satisface mejor las necesidades de una
compleja democracia pluralista como la de Estados Unidos?
Wills argumenta que personas como Lee Iacocca o Norman
Schwarzkopf, lderes con un estilo de liderazgo autocrtico, se-
ran desastrosas. Mejor encajara alguien que pudiera formar
gradualmente un consenso a travs de una base amplia de elec-
tores, y a la larga forme una coalicin unida. Por eso es que
hombres como Washington, Lincoln y Roosevelt fueron lderes
populares y eficientes; sus estilos de liderazgo se enlazaron bien
con las necesidades de una sociedad pluralista compleja.
Wills afirma que en tiempos de guerra funciona mejor un
estilo militar de liderazgo; as, se levanta un Napolen hasta la
cspide. En tiempos de intensa lucha ideolgica, una nacin se
sirve mejor de un lder intelectual que ayude a una sociedad a
pensar en asuntos complicados en forma colectiva. Un ejemplo
de lder intelectual es Vaclav Havel, el escritor y activista social
que despus del colapso del comunismo fue elegido presidente
de Checoslovaquia y, ms adelante, de la Repblica Checa, sir-
viendo como la fuerza moral y tica en la poltica del pas.
156
Descubrimiento J desarrollo de su estilo de liderazgo
El fascinante enfoque de Wills hacia el liderazgo apoya una
observacin que por muchos aos he tenido acerca de los lderes
de iglesias. Es frecuente que lderes diferentes dirijan con estilos
dramticamente distintos. Puedo discernir que todos tienen el
don espiritual del liderazgo, pero lo expresan en varias formas,
Adems de eso, ciertos estilos de liderazgo encajan mejor
que otros con las necesidades especficas del reino. Cada vez es-
toy ms convencido que los lderes muy eficientes impactan a
menudo, no solo por tener grandes dones sino tambin porque
sus estilos de liderazgo engranan perfectamente con las necesi-
dades especficas del ministerio. Lo que sigue entonces es que
descubrir y desarrollar estilos singulares de liderazgo es otra cla-
ve principal para la eficiencia del liderazgo.
Mientras lee este captulo, lo desafo a tratar de identificar su
estilo de liderazgo y los estilos de otros lderes en su equipo. Con- .
sidere despus cmo usted y los miembros de su equipo podran
tener mayor impacto, haciendo corresponder sus estilos particu-
lares con las necesidades especficas de liderazgo en su iglesia.
l.ESTILO DE LIDERAZGO VISIONARIO
Lo QUE DISTINGUE AL lder visionario es que tiene en su mente
una imagen clara como el cristal de lo que el futuro podra depa-
rar. Tal lder proyecta visiones poderosas y tiene un entusiasmo
incansable por convertir esas visiones en realidad.
Los lderes visionarios suplican descaradamente a todo el
mundo para que aborden su visin. Hablan de ella, escriben
acerca de ella y ellos mismos arden con intensidad por ella. Son
idealistas, lderes llenos de fe que creen sin reservas que si pro-
yectan su visin con suficiente claridad y continuidad, esta se vol-
ver realidad. No se desaniman ni se detienen fcilmente. Quie-
nes les dicen que es imposible solo encienden el fuego de su
espritu. Responden a la oposicin cerrndose a la banda y gri-
157
LIDERAZGO AUDAZ
tando con ms fuerza. Pngalos frente a las tropas y salpicarn
la visin sobre ellas.
Los lderes visionarios pueden tener, o no tener, la habilidad
natural de formar equipos, alineartalentos, establecer metas o ad-
ministrar el progreso hacia el logro de la visin. Para ser eficientes a
la larga debern encontrar otras personas que les ayuden, o tendrn
que trabajar muy duro para desarrollar las tcnicas que no tienen
naturalmente. Sin embargo, algo es seguro: llevan la visin, la pro-
yectan, atraen gente a la visin, y morirn intentando cumplirla.
Conoce a alguien con el estilo visionario de liderazgo? Lo
tiene usted o alguien en su equipo?
2.ESTILO DE LIDERAZGO DIRECCIONAL
EL ESTILO DIRECCIONAL DE liderazgo no ejerce mucha presin,
pero es de gran importancia. La fortaleza de este lder es su asom-
brosa habilidad dada por Dios de escoger el camino correcto
para una organizacin que se aproxima a una interseccin crtica.
Qu quiero decir con esto?
Una interseccin crtica es ese punto en que una organiza-
cin, un departamento, o una iglesia comienza a preguntar:
Deberamos mantener el curso o es tiempo de un cambio to-
tal? Deberamos enfocarnos en crecer o en consolidar? Debe-
ramos comenzar nuevos ministerios o profundizar y mejorar
los existentes? Deberamos construir una nueva instalacin,
renovar la vieja o reubicarnos? Deberamos empezar un culto
contemporneo o poner al da nuestro culto tradicional? De-
beramos comenzar un ministerio tipo Generacin X, o trabajar
ms duro para integrar a los asistentes ms jvenes a nuestros
ministerios existentes? Deberamos conducir la organizacin
quince grados a izquierda o derecha del curso que llevamos hoy
da? Es hora de tener personal fresco, o nos seguimos batiendo
con el que nos trajo hasta aqu? Qu curso deberamos tomar?
158
Descubrimiento J desarrollo de su estilo de liderazgo
Estos son asuntos direccionales y son tan, pero tan, enormes
que a menudo paralizan una iglesiao subministerio. Sin embargo,
un lder con estilo direccional es capaz de revisar todas las opcio-
nes. Evala con cuidado los valores de la organizacin, la misin,
las fortalezas, las debilidades, los recursos, el personal y la apertu-
ra al cambio. Esta clase de lder dirige con notable sabidura a la
iglesia o el subministerio en la direccin correcta.
Este estilo de liderazgo tiene vital importancia porque los
errores en las intersecciones clave pueden destrozar a las organi-
zaciones. En el Antiguo Testamento, poco despus de la muerte
de Salomn subi al trono su hijo Roboam. Casi de inmediato el
nuevo rey se encontr en su primera interseccin crtica. Repre-
sentantes del pueblo en su reino acudieron a l pidiendo que re-
dujera su pesado trabajo. Salomn haba hecho trabajar al pueblo
hasta el punto del agotamiento total. Hara su hijo lo mismo?
Cuando Roboam consult con sus consejeros, recibi un
consejo mixto. Mientras los consejeros ms viejos le aconseja-
ron que aliviara la carga, los ms jvenes replicaron: [Ponles
ms carga! Desdichadamente, el rey escuch las voces ms j-
venes y tom una mala decisin en una interseccin crtica. Eso
destruy el reino.
Una interseccin. Una decisin. Pero en esos puntos crti-
cos puede haber mucho en juego para la iglesia o el ministerio.
Los lderes direccionales pueden tener, o no, un alto perfil en
una organizacin. Pueden ser o no ser capaces de pararse frente a
la gente y exhibir un liderazgo pblico. Pero su estilo nico hace
una contribucin extremadamente importante al todo.
Hay dos individuos en nuestra junta de directores con quie-
nes consulto antes de hacer cualquier movimiento en una inter-
seccin crtica. Aunque valoro el aporte de cada miembro de la
junta, me siento muy incmodo si contino cualquier asunto
importante sin que estos dos miembros de la directiva me den
luz verde. Dos veces en los primeros aos de mi liderazgo, antes
159
LIDERAZGO AUDAZ
de captar la contribucin de este estilo de liderazgo, decid ir en
contra del juicio de estos dos hombres. Willow lo pag muy
caro en ambas oportunidades. Desde entonces aprendi a respe-
tar a los lderes direccionales experimentados.
Es interesante observar que ninguno de estos lderes direc-
cionales se siente bien hablando en pblico. Ninguno exhibe
muchas otras seales de liderazgo. Pero son unos monstruos di-
reccionales, dos de los hroes secretos de Willow.
3. ESTILO DE LIDERAZGO ESTRATGICO
Los LDERES ESTRATGICOS TIENEN la habilidad dada por Dios
de tomar una visin emocionante y dividirla en series de pasos
secuenciales y alcanzables. Este don de liderazgo permite a una
organizacin marchar intencionalmente hacia la realizacin de
su misin.
Las visiones emocionan a las personas. Las inspiran. Las llevan
a la accin. Pero, a menos que finalmente vean progreso hacia el
cumplimiento de la visin, concluirn que el proyector de la visin
es solo un soador soplando humo, y su moral caer en picada.
Lderes orientados estratgicamente forman un plan de jue-
go que todo el mundo puede entender, y en el cual todos pue-
den participar. Luego desafan a los miembros del equipo a ha-
cer funcionar el plan. Dicen: No te vayas por las ramas. No te
distraigas. Solo coloca un pie delante del otro de acuerdo con el
plan. Ven a trabajar y haz hoy lo necesario para dar el primer
paso. Entonces maana das el siguiente paso, y despus el pr-
ximo. Mantente en el plan y alcanzars la metro>. Eso es lo que
sucede bajo un lder estratgico: el plan de juego lleva finalmen-
te a la realizacin de la visin.
Un lder estratgico tambin se esforzar por alinear los di-
versos subgrupos de una organizacin, para que toda la energa
de ella se enfoque en realizar la visin.
160
Descubrimienlo y desarrollo de su esli/o de liderazgo
Como mencion antes, a mediados de la dcada de los no-
~enta sent la necesidad de desarrollar un plan estratgico de
cinco aos para Willow. Sin embargo, yo saba que no era el l-
der para dirigir ese esfuerzo. Por qu? No soy lo suficiente-
mente fuerte como estratega. As que, le ped a mi pastor ejecu-
tivo, Greg Hawkins, que encabezara ese esfuerzo, porque l es
el lder estratgico ms fuerte en nuestro equipo. Greg no solo
desarroll y present el plan, tambin lo dirigi hasta su culmi-
nacin. Nadie en nuestro equipo estaba mejor preparado para
desempear esa funcin.
Toda iglesia y organizacin necesita a alguien que brinde ese
componente crtico estratgico al equipo de liderazgo.
4. ESTILO DE LIDERAZGO GERENCIAL
DE ACUERDO AALGUNA literatura sobre liderazgo, la expresin
lder gerencial)} es contradictoria. Eso se debe a que algunos ex-
pertos en liderazgo establecen distinciones cuidadosas entre lo
que hacen los gerentes y lo que hacen los lderes. A menudo se
dice que los lderes hacen las cosas correctas, mientras que los
gerentes corrigen las cosas, Estoy de acuerdo con que establez-
can ciertas distinciones entre gerentes y lderes. Pero cuando me
refiero a un estilo de liderazgo gerencial, describo a un lder que
tiene la habilidad de organizar personas, procesos y recursos
para lograr una misin.
Al lder gerencial se le hace agua la boca ante la perspectiva
de traer orden al caos. Encuentra profunda satisfaccin en vigi-
lar y sintonizar minuciosamente un proceso, y motiva a los
miembros del equipo, estableciendo marcadores adecuados en
el camino hacia la meta.
Sorprende ver cuntos lderes gerenciales son incapaces de
manejar personas, procesos y recursos. Tambin sorprende que
muchos lderes estratgicos en verdad no sean capaces de poner
161
LIDERAZGO AUDAZ
en accin a jugadores, planes y recursos para conseguir las me-
tas de la organizacin. A menudo digo ante el crculo de lderes
en Willow: [Tarde o temprano alguien tendr que manejar todo
este rollol Puesto que siempre hemos tenido abundancia de l-
deres visionarios, direccionales y estratgicos, y escasez de lde-
res gerenciales, tenemos la tendencia de planificar muchas ideas
que nadie tiene la capacidad o la inclinacin de llevar a cabo.
Las lderes gerenciales pocas veces captanla atencin como lo
hacen los que dan las charlas inspiradorasde lavisin, toman deci-
siones crticas o establecen planes estratgicos. Sin embargo, en el
mundo operacional cotidiano, alguientieneque dirigir la gente y el
progreso para conducir a la organizacin hacia sus metas.
Tengo un aprecio creciente por los lderes gerenciales. En
estos das estoy en una constante bsqueda de personas que
puedan hacer esta clase de contribucin de liderazgo, tanto a la
iglesia como a la Asociacin Willow Creek.
Creo que Jos en el Antiguo Testamento era un excelente l-
der gerencial. Nehemas tambin lo fue. Ambos hombres orga-
nizaron con eficiencia y lograron tareas enormes.
5. ESTILO DE LIDERAZGO MOTIVACIONAL
LDERES CON ESTILO motivacional son los Vince Lombardis
modernos. Dios les ha dado la habilidad de mantener entusias-
mados a sus compaeros de equipo. Estn en constante bs-
queda de hombros cados y ojos apagados, y corren rpida-
mente a inyectar el tipo correcto de inspiracin a quienes ms la
necesitan. Tienen un agudo sentido acerca de quin necesita re-
conocimiento pblico y quin necesita solo una palabra privada
de nimo. Parecen saber con exactitud cundo un miembro
particular del equipo le vendra bien el incentivo de un da libre,
una mudanza de oficina, un cambio de ttulo o una oportunidad
de entrenamiento.
162
Descubrimiento Ydesarrollo de su estilo de liderazgo
Algunos lderes ven el enfoque motivacional como un estilo
ligero de liderazgo. Pero es un error enorme subestimar el valor
de este estilo. Como miembro de un equipo yo estara contento
con arreglrmelas con un proyector de visin de bajo voltaje,
una mala decisin ocasional en una interseccin o un fallo pe-
ridico de la eficiencia gerencial, si el lder a quien informara me
entusiasmara constantemente, demandara lo mejor de m, ani-
mara mi progreso, celebrara mis logros y me dijera que yo era
importante para la causa.
Yo seguira a un lder as hasta la tumba!
Los lderes motivacionales comprenden que hasta nuestros
mejores compaeros de equipo se agotan y pierden el norte.
Algunas veces nuestros colegas ms confiables experimentan
un desvo en la misin, o comienzan a preguntarse si lo que es-
tn haciendo le importa de veras a Dios o a alguien ms.
Los lderes motivacionales no se amargan ni se vengan
cuando la moral se hunde. Ven esto como una oportunidad de
soar nuevas maneras de inspirar y levantar los espritus de
todo el equipo.
Jess motivaba constantemente a sus discpulos. Cambi el
nombre de Simn y lo honr como Pedro, la roca sobre la cual
levantara su iglesia. Motiv a sus seguidores con promesas de re-
compensa en esta vida y en la venidera. Plane salidas y retiros.
Sabe usted 10 que muchos compaeros de equipo desean
ms que nada? Pasar una hora o dos con su lder cuando no hay
una agenda apremiante en el papelgrafo; una oportunidad oca-
sional de interactuar con su lder como un ser humano amigo, y
no como un trabajador bajo sus rdenes. Jess, a menudo se lle-
vaba a sus discpulos y escapaban de las preocupaciones del mi-
nisterio. Quizs les habra dicho: Este no es el momento de
predicar en una colina. Es hora de dormir al pie de ella. As que,
vamos. Esta noche es ideal sencillamente para estar juntos.
Vayamos de pesca, y al regreso preparamos la cena en la playa.
163
 LIDERAZGO AUDAZ
Puede usted imaginarse cunto estimaron los discpulos esos
momentos?
Jess tambin motivaba a sus discpulos por el modo en que
los entrenaba. Despus de ser su mentor, los enviaba de dos en
dos a ministrar. Cuando regresaban, l revisaba lo que haban
experimentado y les daba respuestas. Luego les deca algo as:
Quiero llamarlos amigos. S que este no es el plan corporativo
tradicional e impersonal, pero es la forma en que lo quiero. Pen-
semos como una familia. Imagine el poder motivacional del re-
galo de la amistad de Jess.
John Maxwell, presidente de Injoy, es uno de los lideres
motivacionales ms eficientes que he conocido. Mi esposa
bromea Cuando John y yo salimos juntos de gira para dictar
conferencias.
-Cielos, no! -bromea-o Volvers con un ataque de
adrenalina.
Luego la llamo en la noche desde el hotel.
-De modo que -ella siempre pregunta-, cunto se han
divertido hoy ustedes dos?
-Ms que de costumbre, Lynne -siempre le informo fe-
liz-. En cantidades antirreglamentarias.
Lo divertido viene, en parte, de cunto nos inspiramos uno
al otro.
-Esta ser la mejor conferencia que hayas dado en tu vida
-me susurra a veces J ohn cuando me preparo para dar una
charla.
Otras veces ora por m: Vaya, Seor, lleva a Bill a un nivel
totalmente nuevo esta maana. A menudo hago una oracin
similar por l.
En una ocasin, John tom un mtodo motivacional singu-
lar. Me enferm en uno de nuestros viajes juntos, luchando con
una fiebre alta y con nuseas. Yo haba descubierto un sof en
un cuarto detrs del centro de conferencias y me dej caer en l,
164
Descubrimiento J desarrollo de su estilo de liderazgo
deseando pasar alli el siguiente da y medio. Sin embargo, tanto
John como yo sentimos que era importante que todos escucha-
ran la charla que yo tena programada. Conociendo mi incapaci-
dad para retroceder ante un desafo, John se puso de rodillas.
-Creo que ests demasiado enfermo para dar esta ltima
charla -susurr--. Pero no te preocupes, yo puedo darla por ti.
Sencillamente qudate acurrucado debajo de esas cobijas y ch-
pate el dedo... preparo de urgencia una charla y te saco de esta.
-Sal de mi camino -fue mi inmediata respuesta-o [Pri-
mero caigo muerto que dejarte hacer eso!
John es un tremendo motivador, enredado a veces, pero
igualmente un maravilloso lder motivacional.
Si usted es esa clase de lder, nunca subestime lo que le lleva
a su equipo. Dios le ha dado una habilidad especial. sela! Por
si las moscas, me inscribira cualquier da en su equipo.
6. ESTILO DE LIDERAZGO PASTORAL
ELLDER PASTORAL ES un hombre, o una mujer, que levanta poco
a poco un equipo, que ama profundamente a sus miembros, que
los nutre con bondad, que los apoya siempre, que los escucha
con paciencia, y que ora por ellos con mucha diligencia. Este tipo
de lder lleva a los miembros del equipo a tan rica experiencia de
comunidad, que sus corazones comienzan a desbordarse de bue-
na voluntad que los vigoriza para lograr su misin.
Mientras los lderes visionarios tienden a atraer a las perso-
nas debido a la naturaleza convincente de su causa, los pastora-
les tienden a juntarlas sin tomar en cuenta su causa. En otras pa-
labras, los lderes pastorales tienden a pastorear y nutrir de
modo tan completo y profundo a un grupo de personas, que
cuando se trata de la causa, a menudo se oye decir a compaeros
de equipo: La causa no importa mucho. Si es una misin que
honra a Dios, y podemos realizarla juntos, cuenten conmigo.
165
LIDERAZGO AUDAZ
Mientras podamos estar en comunidad y mantener a nuestro
pastor, lo haremos.
La esfera de la visin puede ser muy amplia bajo un lder pas-
toral. Lo que de veras importa son las dinmicas de la comunidad.
En 2 Samuel23 leemos al principio de su carrera de lideraz-
go, David reuni un grupo de seguidores solitarios y desconten-
tos. Luego los levant profundamente y los pastore con mu-
cho amor. Una noche, durante un perodo de intensa lucha con
sus enemigos filisteos, l mencion que estaba sediento y aora-
ba el agua de los pozos de Beln. En respuesta a los deseos de su
lder, y sin que l lo supiera, tres miembros de su equipo se
arrastraron detrs de las lneas enemigas, arriesgando sus vidas,
para llevar a David agua de los pozos de Beln. El profundo cui-
dado que sus compaeros de equipo haban recibido de David
los hizo devolver amor y servicio hacia l.
Cuando le presentaron el agua a David, l se conmovi en
gran manera, comprendiendo que los hombres haban arriesgado
sus vidas por l. Es ms, se conmovi tanto, que rehus beberla.
Dijo: Qu el Seor me libre de beberlal (v. 17). En otras pala-
bras: [No puedo beber agua por la que hombres arriesgaron su
vida! En lugar de eso, la Biblia nos dice que David derram el
agua en honor al Seor (v. 16). Lo menos que puedo pensar es
que en esta ofrenda de adoracin David estaba celebrando no
solo la grandeza de su Dios sino tambin el amor de su equipo.
Los lderes deben recordar que aunque hay muchas perso-
nas inspiradas por una causa, que esperan que un lder visiona-
rio las introduzca en una misin, hay tambin gran cantidad de
personas hambrientas de comunin que necesitan ser bienveni-
das a un equipo, donde las puedan nutrir y amar. Solo entonces
estarn motivadas para responder al llamado de una causa. Sin
el cuidado tierno se reprimiran; pero si se las pastorea amorosa-
mente, perseguirn con gozo y con dedicacin leal casi cual-
quier propsito del reino.
166
Dmubrimienlo y desarrollo de su eslilo de liderazgo
Conoce usted a algunos lderes pastorales? Respete lo que
ellos ofrecen al reino. Quizs no sobresalgan proyectando visio-
nes o estableciendo planes estratgicos, pero su habilidad singu-
lar de pastorear gente los coloca en posicin de influir enorme-
mente en el reino.
7. ESTILO DE LIDERAZGO FORJADOR DE EUUIPOS
EL LDER FORJADOR DE equipos conoce la visin y entiende
cmo lograrla, pero comprende que se necesita un equipo de l-
deres y trabajadores para alcanzar los objetivos. Los forjadores
de equipos tienen discernimiento sobrenatural hacia las perso-
nas, que les permite encontrar y desarrollar con xito a la gente
correcta con las habilidades correctas, el carcter correcto y la
qumica correcta con otros miembros de equipo. Luego los
buenos forjadores de equipos saben cmo colocar estas perso-
nas en las posiciones correctas por las razones correctas, libe-
rndolas entonces para producir los resultados correctos.
Una vez puesta la gente adecuada en cargos adecuados, ell-
der forjador dice al equipo sealado: Ustedes saben lo que in-
tentamos hacer. Saben de qu parte de la misin son responsa-
bles. Saben de qu parte somos responsables el resto de
nosotros alrededor del crculo. As que... Vayan! Continen la
misin! Trabajen fuerte en su departamento. Comunquense
con sus colaboradores. Creen accin. Terminen el trabajo!
La diferencia entre el lder pastoral y el forjador de equipos
es que al segundo lo impulsa ms un entendimiento claro de la
visin que el deseo de crear comunin y nutrida. Por supuesto,
forjar equipos siempre involucra la edificacin de comunidad,
pero la nica fortaleza de los lderes forjadores de equipos es
que tienen control absoluto de la estrategia y un discernimiento
exacto de las personas, lo que les permite ubicar de manera pre-
cisa al personal en posiciones crticas de liderazgo.
167
LIDERAZGO AUDAZ
Los lderes dotados como forjadores de equipos pueden ser
hbiles manejando su personal, o no. Es ms, muchos de ellos
razonan que de cualquier modo la gerencia no es del todo muy
fundamental; si la gente correcta est en los cargos correctos,
haciendo las cosas correctas por las razones correctas, esas per-
sonas lograrn sus metas haya o no alguien mirando por sobre
sus hombros.
Phi! Jackson mostr esta clase de liderazgo cuando dirigi al
equipo de bsquetbol Bulls de Chicago durante sus aos glorio-
sos. Seleccion la gente correcta para los papeles especficos y
clarific sus expectativas: Michael Jordan, anota treinta o cua-
renta puntos por juego y dirige e inspira a tus compaeros de
equipo. Dennis Rodman, obtn veinte rebotes por juego y desor-
r.x
dena las mentes de los opositores. despus del juego disfrzate
y confunde las mentes de todos.) Scottie Pippen, anota tus quince
puntos, obtn diez rebotes, y plntate firme en la defensa. Luke
Longley, simplemente no te despegues de su mejor hombre. Ron
Harper, detn su mejor lanzador, luego pasa el baln a Michael y
a Scottie. Tony Kukoc, sal de la banca y entusiasma al equipo.
Encontrar la gente correcta para hacer las cosas correctas y
coherentes con sus mejores habilidades es el sello del estilo de
liderazgo forjador de equipos.
Aunque he sido reacio a mencionar mis propios estilos de
liderazgo, sospecho que en este momento ya es obvio que me
encanta forjar equipos. A lo largo de mi vida de liderazgo me ha
motivado la meta de armar un equipo de ensueo para el reino.
Como mencion antes, parte de lo que me da tremendo gozo, y
casi ilimitada energa en este punto de mi vida, es saber que es-
toy a mitad de camino en ese propsito.
Los comunicadores que comparten conmigo responsabilida-
des de enseanza en Willow son fenomenales. Nuestros equipos
de msica, drama y danza son asombrosos. El equipo gerencial
de Willow, la junta de directores y ancianos, junto con la directiva
168
Descubrimiento J desarrollo de su estilo de liderazgo
y el equipo de liderazgo superior de la Asociacin Willow Creek,
son todos ellos equipos de ensueo para el reino!
Mientras escriba este captulo en un Burger King de South
Haven, Michigan, las lgrimas rodaban por mis mejillas, y pen-
saba: No hqy nada comojuntar lagente correctay colocarla en lasposicio-
nes correctas. No hqy nada comoformar un equipo de ensueoparaelreino,
y verlo remontarse a niveles de impacto cada vezmsy msaltos. N o pue-
do negarlo; el corazn de un forjador de equipos late en mi pe-
cho. Quizs tambin lata en el suyo.
8. ESTILO DE LIDERAZGO EMPRESARIAL
EL ESTILO DELIDERAZGO empresarial tiene un giro singular. Los
lderes empresariales pueden poseer cualquiera de los otros esti-
los de liderazgo, pero lo que los distingue de los dems es que
funcionan ptimamente en la modalidad de puesta en marcha.
Si con regularidad estos lderes no pueden dar a luz algo nuevo,
comienzan a perder energa. Una vez que la empresa est mar-
chando bien, una vez que el esfuerzo requiere una continua ad-
ministracin, una vez que las cosas se complican y requieren
discusiones interminables sobre polticas, sistemas y controles,
entonces la mayora de los lderes empresariales pierden entu-
siasmo, enfoque y algunas veces hasta la confianza.
En ese momento los lderes empresariales empiezan a atis-
bar por encima de la cerca y a preguntarse si no ser tiempo de
comenzar algo nuevo. Podran sentirse terriblemente culpables
ante el pensamiento de dejar el ministerio, la organizacin o el
departamento que iniciaron, pero a la larga deben enfrentar la
verdad: Si no pueden dar a luz algo completamente nuevo cada
cierto tiempo, algo comienza a morir dentro de ellos.
Simplemente, ese es su estilo. Y es importante en el reino.
Creo que el apstol Pablo era un lder empresariaL l inici
y fund iglesias en reas donde no se conoca an el nombre de
169
 LIDERAZGO AUDAZ
Cristo. Despus de establecer estas iglesias,las dejaba en manos
de otras personas que pudieran dirigirlas, para l poder conti-
nuar... sin disculpas. Tal vez no se haya descrito a s mismo con
esas palabras exactas, pero es obvio que Pablo conoca sus do-
nes y saba cmo ser ms til al reino.
Hay lderes empresariales en Willow que empiezan mi-
nisterios, los ayudan a crecer por un tiempo, y luego anun-
cian que es hora de que alguien ms se haga cargo de ellos. Lo
. siguiente que sabemos es que estos mismos lderes estn dan-
do a luz otros ministerios, y nosotros luchando por encon-
trar gente que tambin se haga cargo de esos programas. A
veces he tenido que dar ultimtums: [No empiecen nada
msl En realidad hemos tenido que invitar a algunos lderes
a salir de nuestro personal, porque no pueden resistir la ten-
tacin de iniciar nuevos ministerios. Vayan a otra parte a co-
menzar cosas -hemos tenido que decirles finalmente-o
Necesitamos quince lderes gerenciales para estabilizar y ayu-
dar a que crezcan los ministerios que ustedes ya principiaron.
Lo ltimo que necesitamos en este momento es otro minis-
terio crecido a mediasl
Sin embargo, cun disminuido estara el reino si los lderes
empresariales dejaran de tener nuevos sueos y de iniciar nue-
vas aventuras.
9. ESTILO DE LIDERAZGO DE RECONSTRUCCIN
MIENTRAS QUE A LOS lderes empresariales les encanta comen-
zar nuevas empresas, los lderes de reconstruccin son mejores
en ambientes que ameritan cambio. Estos lderes estn dotados
por Dios para desarrollarse frente al reto de tomar una situacin
conflictiva (un equipo que ha perdido su visin, un ministerio
donde las personas ocupan cargos equivocadas, un departa-
mento que trata de ir adelante sin una estrategia) y darle un giro.
170
Descubrimiento y desarrollo de su estilo de liderazgo
Este lder dice: Este es mi da de suerte. Me toca comenzar la
reconstruccin de este desastre.
Estos lderes cavan con entusiasmo para descubrir la misin
original y la causa del desvo de esa misin. Reevalan al perso-
nal, las estrategias y los valores. Se renen una y otra vez con
miembros del equipo, para ayudarlos a comprender dnde se
da 10 antiguo y cmo debe lucir 10 nuevo. Luego estimu-
lan a los miembros del equipo a la accin .
A los lderes reconstructores les encanta remendar, entonar
y revitalizar departamentos u organizaciones con problemas.
Pero, cuando todo est otra vez encarrilado y opera sin compli-
caciones, estos lderes quizs sigan motivados, o no, a continuar
involucrados. Algunos de ellos se contentan con estar alrededor
y gozar de los frutos de su trabajo, pero muchos prefieren en-
contrar otro departamento u organizacin que necesite repara-
cin. Cuando 10 encuentran, comienzan a tragar saliva: Ves
esos destrozos en el tren del reino? -dicen-o Si pudiera poner
mis manos sobre ese metal retorcido, s que podra transfor-
marlo en algo grande para Dios.
No me haba dado cuenta de este tipo de estilo de liderazgo
hasta despus de quince aos de mi ministerio en Willow. En
ese momento encarbamos un enorme reto. Despus de crecer
a una tasa elevada por dcada y media, todos nuestros sistemas
parecan estar desmoronndose al mismo tiempo. La analogia
que usbamos para describir nuestra situacin en ese tiempo era
que, sin saberlo, habamos construido un edificio de veinte pi-
sos sobre cimientos para diez pisos. El edificio se haba sosteni-
do por un tiempo, pero ahora la infraestructura comenzaba a
ceder ante nuestros propios ojos. Un subministerio tras otro
empezaba a desmoronarse.
En ese tiempo, un lder muy dotado se uni a nuestro equipo.
Mientras ms 10 conoca ms me gustaba. El nico problema era
que no quera comenzar algo, pastorear, ni administrar algo a largo
l7l
LIDERAZGO AUDAZ
plazo. Pero yo senta fuertemente que este hombre era un lder.
Por tanto, sin saber cmo usarlo, lo asignamos para que ayude a
reorganizar algunos de nuestros departamentos ms desastrosos.
Diez aos despus observbamos asombrados lo que este indivi-
duo haba logrado, al reconstruir algunos de los ministerios ms vi-
tales de Willow: cuidado pastoral, ministerio de nios, programa-
cin, operaciones y muchos otros. Este hombre vino a ser una
leyenda en Willow sin haber empezado nunca un solo ministerio,
ni haber liderado algo por mucho tiempo. Cada vez que lo vemos
caminar por los pasillos de Willow, manifestamos: S, Diosl,
pues sabemos que su habilidad para reconstruir rescat de la muer-
te prematura a algunos de nuestros ministerios clave.
Creo que Dios ha colocado lderes reconstructores en cada
iglesia. Ese es el trabajo de ellos, y el mo es encontrarlos y po-
nerlos a trabajar.
10. ESTILO DE LIDERAZGO DE CONSTRUCCIN DE PUENTES
AUNQUE HAY ESTILOS DE liderazgo adicionales que se podran
mencionar, para los propsitos de este libro me gustara cerrar
el tema con el estilo constructor de puentes. Aunque el autor
Garry Wills llama electoral o poltico a este estilo, yo lo llamo el
estilo constructor de puentes, porque me estoy refiriendo a l
fuera del marco poltico.
Los lderes constructores de puentes hacen contribuciones
importantes a grandes organizaciones, tales como ministerios
paraeclesisticos, denominaciones e instituciones educaciona-
les, porque tienen la singular habilidad de reunir una amplia
gama de grupos constituyentes bajo un mismo paraguas de lide-
razgo. Esto capacita a una organizacin compleja a mantenerse
enfocada en una sola misin.
El don peculiar que los lderes constructores de puentes
aportan a esta hazaa es una enorme flexibilidad. Ellos son di-
172
Descubrimiento J desarrollo de su estilo de liderazgo
plomticos que poseen una habilidad inspirada de manera so-
brenatural para negociar y hacer concesiones. Estn dotados es-
pecialmente para escuchar, comprender y pensar fuera del
encajonamiento. Pero, por sobre todo lo dems, a los construc-
tores de puentes les encanta el desafo de relacionarse con di-
versos grupos de personas.
En empresas que comienzan, generalmente los lderes estn
rodeados por familiares y amigos cercanos que comparten su
nueva y emocionante visin. Todo va bien hasta que ese pequeo
grupo inicial duplica o triplica su tamao. La nueva gente trae
nuevos retos al liderazgo. Cmo encajan todos estos en el grupo
original? Qu sucede cuando se hace necesario dividir al equipo
de liderazgo? Cmo mantener una ptima dinmica de grupo?
Cmo se relaciona el lder principal con todas estas personas?
Imagnese ahora la direccin de una megaiglesia o una gran
organizacin paraeclesistica, formada por varios grupos cons-
tituyentes bien definidos. Muchos de estos grupos de inters es-
pecial no estn preocupados por la visin general del ministerio
paraguas. Simplemente quieren estar seguros de que sus preo-
cupaciones particulares sean atendidas.
Hace poco habl con un pastor que estaba perdiendo las l-
timas hebras de cabello que le quedaban. Me estoy muriendo
-manifest-o El coro quiere un nuevo diseo de togas, y el
grupo de jvenes quiere un nuevo gimnasio. El departamento
de misiones quiere enviar otro milln de dlares, y el ministerio
de nios quiere ms salones de clases. La gente de produccin
quiere nuevos equipos, y los de edad avanzada quieren himna-
rios con letra grande. Los de la Generacin X quieren convertir
el saln de la directiva en una cafetera, y el departamento de se-
cundaria quiere un parque de patinetas.
La variedad de esas peticiones, y la velocidad con que llega-
ban, abrumaron al pastor. Haba comenzado a ver cada uno de
esos subministerios como el enemigo. El subtexto de su queja
173
LIDERAZGO AUDAZ
era: No puedo vivir as. No puedo soportar que me halen des-
de tantas direcciones.
Mientras le escuchaba me di cuenta que este hombre no es-
taba hecho para encabezar una organizacin tan compleja. Diri-
gr en tal ambiente no lo vigorizaba; lo ms probable es que esta
continuara siendo una experiencia frustrante. Para llevar al m-
ximo su potencial de liderazgo, quizs tendra que moverse a
una situacin menos compleja.
En contraste, los lderes constructores de puentes se vigori-
zan ms cuando encuentran el desafo de reunir y suplir las ne-
cesidades de grupos variados. Estos lderes gozosamente se
reuniran en privado con las cabezas de varios subministerios,
para entender sus pasiones y sus metas. Despus de forjar rela-
ciones de confianza, los constructores de puentes trataran de
depurar la visin de cada sublder, negociando con ellos hasta
que sus metas funcionen en armona con la visin y misin ge-
neral de la organizacin mayor.
El propsito del lder constructor de puentes es llegar a ser
un eficiente abogado para cada grupo constituyente, uniendo y
enfocando a la larga los esfuerzos de todos los grupos, de tal
manera que cree una situacin de ganancia para todos los invo-
lucrados. Este lder logra esto ayudando a todos los grupos a de-
sarrollar una perspectiva ms saludable, y ayudndoles a com-
prender que pueden suplir las necesidades del subministerioy a
contribuir tambin al logro de la misin general.
Lidiar con la complejidad es la fortaleza del lder constructor
de puentes. Tales lderes deben dirigir grandes organizaciones.
CUATRO PASOS PARA DESCUBRIR YDESARROLLAR SU ESTILO
DE LIDERAZGO
EL PRIMER PASO PARA identificar su propio estilo de liderazgo es
revisar las descripciones de estilos ofrecidas en este captulo.
174
Descubrimiento y desarrollo de su estilo de liderazgo
Quizs a usted le suenen uno o varios de estos estilos de lideraz-
go.
Despus de que usted haya identificado su estilo o estilos,
comunique su descubrimiento a las personas que conocen su li-
derazgo. Pregnteles si estn de acuerdo con su conclusin. Au-
toevaluarse puede ser confuso, por tanto es importante buscar
el aporte de otras personas.
Lo segundo es determinar si su estilo encaja o no con su pre-
sente situacin de liderazgo. Este puede ser un proceso delicado y
potencialmente doloroso, pero es muy importante discernir si sus
fortalezas en el liderazgo encajan de verdad o no con el papel que
se espera que usted desempee. Por ejemplo, si usted es un lder
empresarial en una iglesia de cien aos sin inters en nunca comen-
zar algo nuevo, quizs usted termine volando el lugar en pedazos.
Si es un lder gerencial en una organizacin que agoniza por falta
de visin, a la larga no tendr nada que dirigir. En cualquierade es-
tos casos, usted tiene que tomar decisiones muy serias.
Sin embargo, sepa esto: Es indudable que existen muchas
situaciones donde su estilo de liderazgo sincronizara perfecta-
mente con las necesidades dadas. Su desafo es determinar si us-
ted ahora se encuentra o no en ese tipo de situacin.
El tercer paso es determinar el estilo de liderazgo de cada
persona en su equipo. Hgalo leyendo las descripciones de esti-
los de liderazgo, y encerrando en un crculo dnde cada una de
esas personas alcanza su mximo y su mnimo potencial. Hay
dos razones por las cuales usted debe entender el estilo de lide-
razgo de cada miembro del equipo. Primero, le ayuda a estar se-
guro de que cada uno concuerda con la necesidad de liderazgo
que le permitir tener su mayor impacto. Segundo, le permite
determinar qu funcin de liderazgo le est faltando en su equi-
po, y qu estilo de lder debera aadir ms adelante, ya sea
como un miembro permanente del personal o como un contri-
buyente temporal.
115
LIDERAZGO AUDAZ
Creo que hay algunos estilos de liderazgo sin los cuales no
puede sobrevivir una organizacin, y estoy convencido de que
muchas organizaciones sufren porque no estn conscientes de
esto. Cada organizacin, sea una iglesia, un instituto, una uni-
versidad, un hospital o un negocio, necesita un lder visionario
que pueda comunicar una visin clara en forma contundente.
Las organizaciones que no apoyan una visin cautivante, a la
larga mueren.
Cada organizacin tambin necesita una estrategia factible.
Si no hay alguien en su equipo que pueda armar un plan paso a
paso para convertir la visin en realidad, entonces ser mejor
que usted encuentre un lder estratgico dispuesto a unrsele, o
que contrate a un asesor que pueda asistirlo. Tampoco avanzar
sin alguien que pueda ofrecerle constantemente la experiencia
en esta rea.
Podra pensar que su equipo logra funcionar bien sin al-
guien que contribuya con la fortaleza motivacional o pastoral,
pero pinselo de nuevo. Todo equipo necesita a alguien que
tenga el don de levantar el espritu humano.
El paso final para identificar su propio estilo de liderazgo es
comprometerse no solo a desarrollar su estilo ms fuerte de li-
derazgo, sino tambin a crecer en las reas en las cuales es dbil.
S que esto causa debates. Algunos expertos dicen: Olvdate de
tus debilidades, concntrate solo en tus fortalezas. Sin embar-
go, no estoy de acuerdo.
He aqu la razn: No importa cun fuertes sean los lderes
en su estilo peculiar de liderazgo; pasar totalmente por alto las
reas en las cuales son dbiles, a la larga comprometer su capa-
cidad para liderar.
Por ejemplo, soy dbil en el estilo gerencial. Afortunada-
mente, soy capaz de delegar la mayora de mis responsabilida-
des gerenciales en Willow. Sin embargo, hay como una docena
de personas que se reportan a m. Debo dirigir a esas doce per-
176
Descubrimiento J desarrollo de su estilo de liderazgo
sanas con cierto grado de habilidad. De lo contrario comenza-
rn a trabajar con propsitos cruzados y terminarn confundi-
dos y desanimados. Al final, las relaciones sufrirn. As que, por
el bien de la iglesia debo asumir la responsabilidad de mejorar
mis tcnicas gerenciales, sin tener en cuenta mi estilo preferido
de liderazgo.
Otro ejemplo: si usted es un lder principal, cuya debilidad
es el estilo motivacional, le hara un servicio a los miembros de
su equipo si aprende a motivar e inspirar. Por qu? Porque
ellos lo merecen. No importa cuntas otras personas los elogien
en otros ambientes, ellos necesitan recibir directamente de us-
ted cierta cantidad de aprobacin.
Por tanto, he aqu otra vez mis sugerencias en el engranaje
de estilos de liderazgo con necesidades organizacionales, para
poder liderar con gran impacto.
1. Identifique su estilo o estilos de liderazgo.
2. Determine si su estilo encaja con su situacin presente
de liderazgo.
3. Identifique el estilo de liderazgo de cada miembro de su
equipo. Asegrese de que cada uno encaja con la necesi-
dad correcta de liderazgo, y determine si hay brechas de
liderazgo en su equipo que deben llenarse.
4. Compromtase a desarrollar sus estilos fuertes de lide-
razgo y a crecer en los ms dbiles.
Lo exhorto a actuar con base en estas sugerencias. Cuando
los lderes ocupan los puestos ms adecuados, de manera que la
fortaleza de su liderazgo encaje perfectamente con las necesida-
des especficas de una iglesia o una organizacin, tales lderes
tendrn un impacto enorme. Bajo su liderazgo se pueden movi-
lizar las tropas, se puede lograr la misin, y el reino puede avan-
Zar como nunca antes.
177
 CAPfTULO OCHO

El sexto sentido
de un lder

Las fuentes para la toma de decisiones

& C E ALGUNOS Aos, UNA PELCULA LLAMA-

DA EL SEXTO SENTIDO SE convirti en un xito mundial
de taquilla. La historia giraba alrededor de un nio que tenia la
misteriosa capacidad de ver y percibir 10 que otras personas no
podan. La frase ms memorable del nio, y ahora famosa fue:
Veo muertos que caminan, Un pastor me dijo: Gran cosa.
Los veo en toda reunin de diconos. Pero en la pelcula, deci-
didamente era algo espeluznante.
Por 10 general, cuando la gente habla de un sexto sentido, se
refiere a una clase de conocimiento intuitivo y perceptivo ms
all de lo normal.
Por ejemplo, conozco a una mujer cuyo alcance de lideraz-
go parece a menudo funcionar mejor que el de cualquier otra
persona en la habitacin. Peridicamente su equipo lucha con la
direccin que la organizacin debe tomar en el futuro. Todo pa-
rece lgubre y confuso. Entonces este comps humano, que ha
estado escuchando en silencio todo el tiempo, sugiere cierto
curso de accin. Los miembros del equipo sopesan su idea por
un momento, luego empiezan a asentir de modo positivo con la
cabeza. As es! jPor supuesto, as esl Por dentro estn pensan-

179
LIDERAZGO AUDAZ
do: Cmo lo hace? De dnde saca esas ideas? Qutiene ella que noso-
tros notengamos?
Conozco lderes que parecen capaces de percibir el futuro.
Es como si pudieran adelantar rpidamente el video que el resto
de nosotros est viendo a velocidad normal. Es como si tuvie-
ran una habilidad especial para sentir en la realidad futura las
consecuencias de decisiones presentes.
Algunos lderes parecen dotados de manera singular para lo-
calizar el reluciente diamante de la oportunidad, enterrado en una
mina de carbn de problemas. Mientras todos los dems se abru-
man y desaniman, estos lderes permanecen imperturbables; ellos
ven lo que nadie ms puede ver: potencial en medio del desastre.
Otros lideres pueden discernir el potencial de liderazgo en
personas que la mayora de nosotros descartaramos. Parecen
apostar a un seguro perdedor, pero al final demuestran que tie-
nen razn. Todos observamos cmo la persona que ellos selec-
cionaron se levanta en un papel de liderazgo.
Cmo explicamos esta habilidad inexplicable que tienen
algunos lderes? Uega automticamente con el don espiritual
de1liderazgo? Aparece un da de la nada? De verdad algunos
lderes tienen una elevada intuicin? O todos los lderes la tie-
nen por igual? Puede desarrollarse?
Djeme explicar lo que incit mi pensamiento acerca del
lado intuitivo del liderazgo. Yo estaba en una reunin de perso-
nal en la que se deba tomar muchas decisiones importantes.
Otros miembros del personal esperaban ansiosamente estas de-
cisiones para seguir adelante con determinacin en sus ministe-
rios. Las fechas topes se estaban acercando. Era urgente impri-
mir la programacin.
A pesar de los altos intereses relacionados con algunas de
estas decisiones, en lo particular ninguna de ellas me pareca di-
fcil de tomar. Simplemente escuch cada propuesta y ped la
opinin de mis consejeros y colegas confiables, sentados alrede-
180
El sexlo sentido de un lder
dar de la mesa. Durante la reunin or en silencio para que el
Espritu Santo me diera sabidura, como Santiago 1:5 nos ins-
truye que hagamos. Luego, cerca del final de la reunin, tom
las decisiones que cre apropiadas.
Despus de la reunin, un miembro antiguo del personal
me code en las costillas.
-Para ti eso es simple diversin, verdad? Te he visto ha-
cerlo, y creo que no es justo. Lo haces parecer muy fcil.
Mientras comenzaba a irse, dio la vuelta y sonri.
-Lo que de veras me da rabia es cun a menudo tienes ra-
zn!
-No es gran cosa -contest-o Hasta un reloj daado
acierta dos veces al da.
Sin embargo, esa conversacin me hizo pensar en el proceso
de tomar decisiones en un lder. Cun intuitivo es realmente?
LA EXPLORACIN DE MI PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
EN LOS TREINTA DAS SIGUIENTES hice un experimento que no
haba intentado antes. Mantuve una libreta conmigo, y registr
con sumo cuidado y reflexin cada vez que tomaba una deci-
sin de liderazgo, fuera grande o pequea.
Cuando concluyeron los treinta das evalu cada decisin.
Quera determinar qu factores delataron mi proceso de toma
de decisiones. Quera tratar de entender este rumoreado sexto
sentido de los lderes.
Permtame darle primero mi conclusin, luego mostrar lo
que encontr. Creo que los lderes dotados espiritualmente desa-
rrollan con el tiempo un sistema de valores y una base de expe-
riencias que influyen sabiamente en cada decisin posterior que
toman. Al aadir con diligencia a esta base personal de datos ao
tras ao, aumentan automticamente sus promedios de bateo en
el liderazgo. De modo que no se trata de ningn sexto sentido
181
LIDERAZGO AUDAZ
misterioso, o fenmeno sobrenatural que da percepcin y sabi-
dura extraordinarias a los lideres eficientes. Ms bien, su habili-
dad para ver lo que a otros pasan por alto es el justo y previsible
resultado de adoptar los valores correctos y de dejar que tales va-
lores influyan en sus percepciones de la realidad y en las decisio-
nes que tomen basados en esas percepciones.
Antes de este experimento de treinta das no haba pensado
mucho acerca de las fuentes que afectaban mi toma de decisiones.
Sin embargo, despus de reflexionar sobre lo que dirigi cada deci-
sin del mes anterior, pude ver que la mayora de mis decisiones
recibieron la influencia de cuatro ciaras fuentes de datos.
MI PRIMERA FUENTE DE DATOS: LO QUE CREO
PERMTAME USAR UNA ILUSTRACIN para explicar cmo funcio-
na la fuente de datos Lo que creo. Una decisin que aterriz
en mi escritorio durante ese perodo de treinta das involucraba
una de las oficinas internacionales de AWc. Un lider principal
en esa afiliada acababa de dejar nuestro empleo para trabajar en
otra parte, pero antes de irse haba adquirido algunos compro-
misos financieros cuestionables que involucraban suficiente di-
nero como para que el asunto llegara a mi escritorio.
Varios comerciantes de la comunidad llegaban a la oficina
afiliada pidiendo que se les pagara el trabajo para el que los ha-
ban contratado. El lder que acababa de dejar la oficina asegura-
ba haber hecho esos pagos, pero no haba registros que respal-
daran su afirmacin. Respond de inmediato: Pguenles.
Pguenles a todos ellos. Pguenles lo que piden. No pas tres
segundos sopesando esa decisin. No me preocup siquiera por
hacer una oracin. No necesitaba el cerebro para esa decisin.
Siendo holands, encuentro que desprenderme de cualquier
dinero es una experiencia emocional; si hay algn cuestiona-
miento en cuanto a si debo desprenderme o no de l, es an
182
El sexlo sentido de un lder
peor. Aun as, esta decisin fue fcil debido a ciertas conviccio-
nes que sostengo. Estas son las convicciones de lo que creo
que operan por debajo de la superficie de mi liderazgo. Ellas in-
fluyen cada da en las decisiones que tomo.
Puedo participarle algunas de estas convicciones?
1. Si honro aDios en todo, l me honrar
Creo que si hago lo mejor que puedo para honrar a Dios en
todo lo que hago, l honrar mi liderazgo y el ministerio que me
ha confiado. Esta no es para m una sutileza en una placa en la
pared. Tampoco es lo espiritualmente correcto para escribir a
los lideres cristianos. Es una base firme e inquebrantable, una
conviccin interna que llevo conmigo adondequiera que voy.
De verdad creo que el Dios soberano derramar su bendi-
cin divina y vendr al rescate de cualquier lder que intenta
constantemente honrar a Dios en todo.
Creo que lo contrario tambin es verdad: Si deshonramos a
Dios al tomar atajos en nuestras vidas o nuestros ministerios, al
comprometer nuestro carcter, o al negamos a obedecer la ins-
piracin del Espritu, entonces no debemos esperar ayuda del
cielo. En su gracia, Dios puede concedemos su favor, pero no
deberamos contar con este.
Con los aos he aprendido que de veras necesito ayuda del
cielo para hacer lo que hago. No soy un lider tan bueno como
para liderar lo que se me ha confiado sin la intervencin divina.
Necesito desesperadamente la bendicin de Dios. As que, cada
vez que debo tomar una decisin, escoger lo que creo que hon-
rar ms a Dios.
Cmo impact esto en mi decisin de pagar a los trabaja-
dores? Cre que la reputacin de Dios estaba en juego en cmo
respondamos a los reclamos de la comunidad de negocios. Es
mejor arriesgamos a la posibilidad de pagar dos veces a los tra-
183
LIDERAZGO AUDAZ
bajadores, que arriesgarnos a la posibilidad de no darles lo que
es debido.
2. Las personas importan
Creo seguro decir que Dios tiene un solo tesoro verdadero
en todo el cosmos, y se trata de la gente. Por tanto, la segunda
creencia de fondo que influye en las decisiones que tomo es que
a Dios le importan las personas.
La Biblia nos ensea que si mostramos sensibilidad y defe-
rencia a lo que Dios atesora ms que nada en el mundo (seres
humanos), entonces l a cambio muestra misericordia y defe-
rencia hacia nosotros (1 Samuel2:30b; Mateo 22:37-39). Hasta
en lo ms ntimo de mi ser creo que si honro a las personas, y las
trato con amabilidad, Dios mostrar su favor hacia m y hacia
quienes dirijo.
En consecuencia, cada vez que hay un componente huma-
no en una decisin que me sale al paso, mi antena se levanta.
Cuando s que el bienestar de alguien cuelga de la balanza, tra-
bajo tiempo extra para llegar a la decisin correcta. He dicho a
nuestros ancianos y miembros de la directiva que si he de equi-
vocarme, prefiero hacerlo inclinando la balanza hacia el lado de
ser amable con la gente. Prefiero mucho ms pararme delante
de Dios algn da y aguantar por ser demasiado misericordioso,
que por ser demasiado severo.
3. La iglesia local es la esperanza del mundo
Como usted ya debe haber notado, esta tercera creencia de
fondo es mi mantra favorito. Creo de todo corazn que la igle-
sia local es la esperanza del mundo.
La mayora de personas suponen errneamente que soy
muy vehemente con respecto a todo. Pero no lo soy. Pregntele
184
El mIo sentido de un Ifder
a mis amigos ms cercanos. Hay muchas cosas por las que no
me emociono. No me importa a qu restaurantes voy en
particular, o en qu actividades nocturnas participo. No estoy
muy interesado en ropas, autos, muebles o en ser socialmente
adecuado. No pienso mucho, ni gasto mucha energa en polti-
ca ni en quin ganar el campeonato mundial de bisbol.
Pero si usted me acusa de ser vehemente con respecto a la
Iglesia, entonces me declaro culpable. Admito con libertad que
tomo muy en serio cualquier decisin que tenga consecuencias
importantes en la salud, unidad o eficacia futura de Willow, o
ms aun de la Iglesia, con 1 mayscula. Igual que la frase favorita
de un miembro de la tripulacin en mi bote: [Me siento como
una rata en un campamento de quesol, yo hara casi cualquier
cosa para asegurar que la Iglesia est bien dirigida, y que las deci-
siones que se tomen en su nombre sean tomadas con cuidado y
sabidura.
Nota al margen: Si algo has de dejar que resbale...
Por favor, permtame irme un poco por la tangente.
Me es muy difcil entender cmo a algunos empresarios
cristianos les cuesta mucho tomar decisiones colectivas (cmo
pueden tener interminables reuniones estratgicas, contratar
costossimos asesores, y acostarse con predicciones de cinco
aos), y sin embargo, cuando se trata de decisiones que afectan
la iglesia a la que asisten, esas mismas personas son pasivas e in-
diferentes. Podran ofrecer su experiencia a la iglesia como
miembros directivos, ancianos o directores de un proyecto es-
pecial. En la mayora de las iglesias son ilimitadas las oportuni-
dades de gran influencia para voluntarios, pero estos hombres y
mujeres talentosos, dotados y competentes prefieren dedicar al
mundo empresarial todo su tiempo, su energa y su experiencia.
No lo entiendo, y tal vez nunca lo har.
185
LIDERAZGO AUDAZ
A veces quiero decir a estos cristianos: Escuchen! Lo ni-
co que estn ejercitando con relacin al trabajo es el dinero. No
vale la pena toda la angustia que est produciendo en ustedes.
No vale la pena estar en la cama despiertos toda la noche obte-
niendo lceras. Eso no tiene ningn impacto eterno. [Manten-
gamos un poco de perspectival
La iglesia local es la esperanza del mundo, porque adminis-
tra el nico mensaje que puede impactar el destino eterno de
una persona. Si de veras creemos eso, cmo no hemos de po-
ner nuestra mejor habilidad de tomar decisiones al servicio de la
iglesia local a la que Dios nos ha llamado, ya seamos pastores o
gente de negocios?
Algunas veces, un nuevo miembro de la junta me llama el
dia de una reunin de la directiva y pregunta cul es el programa
para esa noche. Por lo general, este es el cdigo de las cosas es-
tn bastante duras en el trabajo. Estoy pensando no ir esta no-
che a la reunin.
Aunque siempre me preocupan los retos del mercado de
trabajo que tienen nuestros miembros de la junta -crec en el
hogar de un hombre de negocios, y disfruto verdaderamente las
horas que he pasado discutiendo con los miembros de la junta
los asuntos relacionados con el trabajo- los veteranos no se
molestan en llamarme para decir que no irn a la reunin de di-
rectiva. Saben que mi respuesta ser algo as: Lo siento porque
las cosas en el trabajo estn as de tensas. Oremos ahora mismo
acerca de los problemas que enfrentas. Pero no olvides que mi-
les de personas de Willow Creek necesitan que vengas esta no-
che, fresco, habiendo orado, y listo para dar tu mejor energa y
creatividad para los desafos que afectan el futuro de la iglesia.
No creo que algn dia cambie mi pensamiento sobre este
asunto. Cuando se trata de tomar decisiones para la iglesia, hay
mucho en juego para tomarlo con ligereza.
Muy bien, ahora regresemos al tema principal.
186
El sexto sentido de un Ifder
HN QU SE FUNDAMENTAN SUS CREENCIAS?
CONOCE USTED EL NCLEO de las convicciones que influyen su
toma de decisiones? Cuando intentaba llegar al origen del n-
cleo de mis creencias, pens que las tena en la punta de la len-
gua. Pero no fue as. Tuve que poner mis pies sobre el escrito-
rio, reflexionar y orar por varias horas antes de poder extraer las
profundas convicciones que influyen en mi toma de decisiones.
Por propsitos de repaso, las mencionar otra vez.
1. Honra a Dios en todo y l te honrara.
2. A Dios le importa la gente.
3. La iglesia local es la esperanza del mundo.
Es posible que pueda excavar una cuarta, quinta o sexta
creencia si sigo con la pala, pero la mayora de los lderes harn
bien con identificar sus tres principales creencias centrales.
Sin embargo, cuidado con sistemas incorrectos de creen-
cias. Asegrese que sus convicciones sean bblicas. Si no lo son
pueden ser dainas para la salud de su toma de decisiones.
Recuerda el lder en Lucas lB? Jess describe en esta par-
bola a un juez injusto ante quien apelaba una mujer. Se nos dice
en el versculo 2 que este lder no tena temor de Dios ni consi-
deracin de nadie. En otras palabras, no se preocupaba de
honrar a Dios en su vida diaria. Simplemente deca: Tomar las
decisiones que me favorezcan. Lo que Dios piense al respecto
me tiene sin cuidado. Adems de eso, tal juez no tena respeto
por los dems. y qu si a Dios le importan las personas. A m
no me importan.
Las decisiones de este hombre eran influidas por un sistema
incorrecto de creencias que llevaba a todo tipo de corrupcin.
Lo que usted cree en el centro de su ser influir en las decisiones
que tome en toda su vida de liderazgo.
181
LIDERAZGO AUDAZ
Si usted ha estado tomando algunas decisiones malas, si est
creando caos en su iglesia, en su trabajo o en su familia, tmese
un descanso y pregntese: Qu est sucediendo? Qu sistema razgo todava afecta poderosamente mi toma de decisiones. Mi
de creencias est influyendo estas malas decisiones? Quizs es
tiempo de reconsiderar las convicciones centrales de su vida.
MI SEGUNDA FUENTE DE DATOS: LO QUE S QUE OTROS
LIDERES HARlAN
ME SORPRENDI UN TANTO DESCUBRIR una segunda fuente de datos
que influa en m. Mientras evaluaba las decisiones tomadas durante
esos treinta das, me fascin ver cun a menudo mis decisiones reci-
bieron la influencia de lo que yo saba que otros lderes respetables
haran de haberse enfrentado con esa decisin en particular.
Estos otros lderes son hombres y mujeres que considero
ms sabios, ms talentosos o ms experimentados que yo. Algu-
nos de estos lderes veteranos son personas que conozco bien;
son amigos personales cercanos y mentores con los que he pasa-
do mucho tiempo. Pero es interesante que algunos de los lderes
que estaban impactando mis decisiones durante ese perodo de
treinta das eran personas que ni siquiera conoca. Han sido mis
mentores a la distancia por medio de sus charlas, casetes o libros.
Durante este perodo de reflexin hice una lista de las clases
de decisiones que llegaron a mi escritorio, y entonces las cotej
con el mentor que trat ese tipo de toma de decisin. Este fue
un ejercicio fascinante.
CONSULTAR AUN MENTOR DE EYALUACION DE RIESGOS
A MENUDO MIS COLEGAS piden mi aporte en decisiones que invo-
lucran un riesgo significativo e inconveniente. Como existe el po-
tencial de una gran utilidad, no quieren desechar la idea, pero la
desventaja del riesgo los tiene paralizados. Por tanto, acuden a m.
188
El sern sentido de un Ifder
El mentor que ms me impacta cuando evalo riesgos es mi
padre. Aunque ha estado muerto por casi veinte aos, su lide-
padre era lo que yo llamara un corredor de riesgo calculado, y
era uno de los ms talentosos que yo haya conocido.
Hay toda clase de corredores de riesgo. En un extremo del
espectro estn los extravagantes, que son los que arriesgan una
y otra vez el patrimonio. Por lo general terminan perdindolo.
Al otro extremo estn los lderes reacios a los riesgos; estos no
correran un riesgo aunque su vida dependiera de ello.
Mi padre no era ninguno de esos extremos. l brindaba su-
pervisin firme y constante al ncleo de sus negocios, pero no
era reacio a tomar algn riesgo ocasional. Acostumbraba a de-
cirme cuando yo estaba creciendo: Billy, si no tomas un riesgo
temerario de vez en cuando nunca aprenders nada nuevo, y la
vida se volver muy aburrida.
Cuando los pilotos llevan un nuevo avin para un vuelo de
prueba, estn tomando un riesgo temerario. Mi padre crea en
tomar riesgos temerarios, y tom algunos. Ensay nuevas ideas
en negocios, experiment nuevas estrategias y prob nuevos
productos. Corri un cierto nmero de riesgos con personas y
con inversrones.
Le fue bien con algunos riesgos temerarios, los cuales le die-
ron muy buenas compensaciones. Otros fracasaron y lo pag
muy caro. Sin embargo, cuando ocurra un fracaso me hablaba
de las lecciones que haba aprendido y del gozo que haba expe-
rimentado durante la aventura. Es solo dinero -deca-o No
es el fin del mundo.
Mi padre no se inmutaba si la gente meneaba los ojos ante
uno de sus lances riesgosos. Pareca casi inmune a los negativis-
taso Cuando la gente le deca que estaba loco por considerar al-
guna nueva aventura o riesgo temerario solo mostraba una am-
plia sonrisa y responda desde algn lugar seguro en su interior:
189
LIDERAZGO AUDAZ
Quizs tengas razn. Lo averiguaremos en algunos meses,
verdad? No obstante, nunca dej que los niveles de aproba-
cin de sus compaeros afectaran su capacidad para evaluar
riesgos. l no era ni un corredor de riesgos descuidado ni se
opona a los riesgos. Crea sencillamente que un riesgo temera-
rio calculado de vez en cuando lo mantendra a la vanguardia del
crecimiento.
Hace algunos aos, Willow decidi correr un riesgo calcula-
do y comenz un ministerio de la generacin X llamado Axis.
No sabamos mucho acerca de esto, pero contratamos unos
cuantos miembros para el personal, oramos y despegamos. Hoy
hay cerca de dos mil asistentes a nuestras reuniones Axis entre
dieciocho y veintiocho aos de edad. Este es uno de nuestros
ministerios ms emocionantes. En verdad, estoy contento de
que hiciramos esa inversin.
Como mencion en un captulo anterior, hace poco toma-
mos otro riesgo temerario cuando decidimos tratar de conseguir
setenta millones de dlares (cincuenta millones en efectivo ms
veinte millones que ya habamos guardado) para enfrentar futu-
ras necesidades de construccin. S, involucraba un riesgo consi-
derable. Pero Dios bendijo nuestros esfuerzos en gran manera.
Me alegra que hubiramos tomado ese riesgo temerario.
En la actualidad estamos haciendo otra inversin arriesgada
en nuestros nuevos centros de ministerio regional. No sabemos
bien como van a funcionar; puede ser que fracasen. Sin embar-
go, como creemos que son riesgos calculados dirigidos por el
Espritu, decidimos invertir en ellos tanto gente como recursos.
He aqu el punto: Algunos lderes son corredores de riesgo
extravagantes que estn matando a sus iglesias. Arriesgan mu-
chsimo y con mucha frecuencia. Quizs el problema sea que
hay un apostador de la clase que arriesga su patrimonio influ-
yendo en el proceso de toma de decisiones, y los convence que
mientras ms grande es el riesgo, mejor.
190
El sexto sentido de un lfder
En contraste, otros lderes son totalmente reacios al riesgo.
No han hecho una inversin arriesgada en toda su vida adulta.
Probablemente tengan a alguien detrs de bastidores, cuya in-
fluencia le susurra: Es malo tomar riesgos. Si fracasas, ser el
fin del mundo.
Quin est influyendo su evaluacin de riesgo? Lo sabe?
Es tiempo de revisar su lista de mentores? Podra ser este el
momento de sealar algunos nuevos asesores que subieran o
bajaran su perfil de riesgo segn su necesidad?
CONSULTAR MENTORES CON RESPECTO ALAS
EVALUACIONES DE RENDIMIENTO
UNO DE LOS ASUNTOS ms complejos que enfrento en Willow es
cmo tratar con personal de bajo rendimiento. Cuando com-
prendo que debo tomar una decisin al respecto, me pongo en
alerta mxima. Por qu? Porque participan personas y, como
mencion anteriormente, una de mis creencias centrales es que
las personas son los ms grandes tesoros de Dios. En conse-
cuencia, nunca considero a la ligera estos asuntos. A menudo,
durante conversaciones sobre el rendimiento del personal, eva-
lo en silencio las enseanzas de los dos hombres que ms han
perfilado mi pensamiento en este asunto. Quines son? Jess y
Peter Drucker... en ese orden, por supuesto.
Durante tales discusiones retumba en mi mente la declara-
cin de Jess: El trabajador tiene derecho a su sueldo (Lucas
10:7). Esto significa que un empleador que recibe servicio efi-
ciente, valioso y constante de su empleado, debera proporcio-
nar sueldos apropiados y honrar a ese empleado. Sin embargo,
esta misma enseanza implica que si un empleador no est reci-
biendo un servicio eficaz, valioso y constante de un trabajador,
entonces este ya no es digno de su salario completo. La paga
debe cesar, o al menos disminuir.
191
LIDERAZGO AUDAZ
Peter Drucker me dijo una vez: Bill, cuando se trata de perso-
nal pagado, aun personal de la iglesia, no es aceptableel bajo rendi-
miento.Nunca he olvidado eso. As que, cuando sabemos que en
nuestro personal hay un miembro con bajo rendimiento, reaccio-
namos al instante. Lo llamamos como lo que es: inaceptable.
Pero entonces inmediatamente intentamos discernir la cau-
sa del bajo rendimiento. Se trata de una mala ejecucin del tra-
bajo, o de un entrenamiento inadecuado? Tenemos metas o
expectativas irreales para esta persona? La estn dirigiendo
mal? Si es as, la iglesia est fallando y se le debera considerar
responsable por esto. Es terriblemente injusto acusar a los em-
pleados de bajo rendimiento cuando no estn recibiendo el en-
trenamiento, la enseanza o la direccin que necesitan. Es ms,
si hay un nmero de empleados con mal desempeo, puede ser
prudente examinar a su vez el desempeo de su supervisor, para
ver si es un problema de liderazgo en lugar de un problema de
rendimiento del empleado.
Sin embargo, si el mal desempeo de un empleado resulta
de patrones de relacin no saludables, o de asuntos de autori-
dad, deshonestidad o mtodos obsoletos, debemos llamar con
franqueza la atencin del empleado, y elaborar inmediatamente
un plan de accin para mejorar.
Se espera que podamos cambiar las cosas. Pero si despus
de muchos meses de esfuerzo diligente de ambas partes, la per-
sona an es incapaz de dar un servicio eficiente, valioso y cons-
tante a la iglesia, se debe continuar con conversaciones aun ms
fuertes. Si esas conversaciones no llevan a la solucin, lo ms
probable es que el empleo termine.
Cada vez que nos vemos forzados a dejar ir a miembros del
personal, damos paquetes compasivos de indemnizacin por
despido y cualquier ayuda de transicin adecuada. Pero extender
la gracia no significa cerrar nuestros ojos a la verdad para ser
amables,o evitar conversaciones incmodas o decisiones duras.
192
El sexto sentido de un lder
Gracia no significa que debamos tener a alguien en el personal
que no acta adecuadamente. El trabajador tiene derecho a su
sueldo, pero si a cambio no recibimos la labor requerida, el ne-
gocio queda fuera. El bajo rendimiento no es aceptable.
Una vez yo estaba tratando temas sobre personal en un gru-
po de mentores. En cierto momento un pastor de ms edad, de
una denominacin importante, comenz a menear la cabeza.
-Parece como si en realidad pudieras despedir a un miem-
bro del personal que estuvo causando problemas --dijo.
-Bueno -respond-o No s si deba ponerlo as de tajan-
te, pero s, a la larga podramos y lo haramos.
-Yo nunca hara eso --dijo.
-Por qu no? -pregunt.
-Porque mi denominacin hace casi imposible sacar a un
miembro del personal. Es ms, talvez ni podra despedir a mi pas-
tor asociado si estuviera teniendo relaciones sexuales con la orga-
nista sobre el rgano durante el culto de las diez de la maana!
-Bueno... -repliqu-, ese es un problema, iY me alegra
que sea suyo y no mo!
Continu sugiriendo que la denominacin completa debera
reexaminar sus polticas de personal.
En mi opinin, muchas iglesias y lderes de iglesia deben ha-
cer eso. El punto de inicio es la reflexin sobre quin informa
sus tomas de decisiones con relacin al empleo y manejo del
personal pagado. Lo sabe? Son los informadores correctos?
Es el momento de un cambio?
CONSULTAR AMIS MENTORES DE EXCELENCIA
LA BIBLIA TIENE MUCHO que decir con respecto al valor de la ex-
celencia' por consiguiente hemos declarado a la excelencia
como uno de los diez grandes valores de nuestra iglesia. Lo ex-
presamos as: La excelencia honra a Dios e inspira a la gente.
193
LIDERAZGO AUDAZ
Cuando debo tomar una decisin perteneciente al valor de
la excelencia, pienso en dos hombres de negocios de Michigan.
Uno es Ed Prince, que antes de morir, hace varios aos, era la
fuerza impulsora tras la Corporacin Prince, un fabricante lder
de repuestos automotrices. El otro es Rich DeVos, cofundador
de la Corporacin Amway.
Siempre me han inspirado los niveles de excelencia estable-
cidos en los negocios y las vidas personales de estos dos empre-
sarios holandeses, cristianos reformados. A menudo, cuando
tengo que tomar una decisin con respecto al nivel de excelen-
cia, pienso: Hombre) quisiera que Ed estuviera aqu. O, quisiera poder
llamar a Rich ahora mismoy saber suopinin. Luego reflexiono sobre
las decisiones que he visto tomar a estos hombres en situacio-
nes similares a travs de los aos. Las acciones que ellos toma-
ron en el pasado me ayudan hoy da en mis decisiones. Quin
hace eso por usted? Tiene usted un excelente gur?
CONSULTAR AMI INFORMADOR MORAL
MI AMIGO JOHN MAXWELL, a quien me refer en el captulo ante-
rior, viene con frecuencia a mi mente cuando estoy tratando de
mejorar la moral del personal en Willow. Cada vez que veo des-
plomarse los hombros del personal, simplemente me hago la
pregunta: Qu hara John ahora mismo? Entonces rememo-
ro lo que le he visto hacer cientos de veces en otros mbitos,
donde hay quienes batallan con el desnimo. l pone su brazo
alrededor de ellos y les agradece por estar en el equipo. Escucha
pacientemente cmo describen sus aflicciones. Luego ofrece
una oracin de nimo de treinta segundos. Cuando se va, los es-
pritus de ellos ciertamente se han reanimado.
En caso de que usted no se haya dado cuenta todava, la
moral es muy importante. En mi opinin, miles de congregacio-
nes alrededor del mundo estn sufriendo de desnutricin mo-
194
El sexto sentido de un lfder
tivaeiona1. Algunas veces pregunto a voluntarios de iglesias en
conferencias de entrenamiento cundo fue la ltima vez que re-
cibieron una nota de nimo de su pastor o supervisor de perso-
nal. La mayora de las veces, manifiestan algo as: Nunca la he
recibido. He servido por veinte aos y nunca he recibido un elo-
gio de alguien en nuestro equipo de liderazgo. Estoy seguro de
que aprecian lo que hago, pero ninguno en realidad me lo ha di-
cho.
Los lderes debemos mejorar eso. Nuestros trabajadores
devotos merecen que les demos regularmente un as se hace,
muchacho (a),
En aos recientes hemos mejorado esto en Willow. Trata-
mos de agradecer personalmente durante todo el ao, pero ade-
ms eliminamos todas las barreras para dar un graciaspblico
en nuestro Evento Anual de Celebracin de Voluntarios. Como
mencion en un captulo anterior, esto se ha convertido de ve-
ras en un gran suceso. Cada ao tratamos de hacer algo un poco
diferente para honrar a nuestro personal no remunerado.
Hace poco tomamos un riesgo creativo y temerario en nues-
tro evento de celebracin. En la reunin de Nueva Comunidad a
mediados de la semana, alineamos a cientos de nuestros volunta-
rios e imitamos un desfile de pueblo. John Ortberg y Nancy
Beach jugaron los papeles de Regis y Kathy Lee (animadores de
la televisin estadounidense, N. de T.). Mientras cada grupo mi-
nisterial desfilaba por el escenario, John y Nancy, quienes actua-
ron como maestros de ceremonias del evento, describan a cada
uno. Los voluntarios ondeaban pancartas, la congregacin mos-
traba su entusiasmo, la msica resonaba y las fotografas de los
voluntarios actuando centelleaban en las pantallas.
Despus de esto admit a uno de los participantes que la
idea del desfile era un poco luntica. Para mi sorpresa, esta per-
sona exclam: He sido voluntario aqu por dieciocho aos. Me
encanta lo que hago, y lo seguir haciendo, ya sea que alguien lo
195
LIDERAZGO AUDAZ
note o no. Pero debo confesar que tener a toda la iglesia vito-
rendome a mi y a mis compaeros voluntarios fue como...
bueno, solo djeme decirle que puede salir con todas las ideas
lunticas que quiera. Para m estar bienl
La moral es algo importante. Cuando la moral est decayendo,
es funcin del lder ubicarla y levantarla. Quin viene a su mente
como un modelo de esto? A quin conoce usted que anima el es-
pritu y eleva los corazones del personal y de los voluntarios? Deje
que informen su decisin en asuntos relacionados con la moral. Su
personal, remunerado o no, se alegrar de que lo haga.
Podra hablar de muchos otros lderes que influyen en mi
toma de decisiones. Para decisiones teolgicas, tengo al Dr. Bi-
lezekian. Tengo otros varios asesores que me ayudan en las
reas de finanzas, sicologa y relaciones. Estara perdido sin la
visin que estas personas me ofrecen.
Qu pasara si usted no tuviera mentores en algunas de es-
tas reas? Mi recomendacin sera que leyera a menudo y am-
pliamente, y que tratara de pasar tiempo con otros lderes, con
tanta frecuencia como le sea posible. Esto lo expondr a usted
ante personas y principios que en forma gradual influirn en sus
decisiones cotidianas. Con el tiempo Dios le ayudar a identifi-
car el crculo ntimo de asesores que le pueden ayudar a tomar
mejores decisiones que honren a Dios.
MI TERCERA FUENTE DE DATOS: EL DOLOR
CON FRECUENCIA LLEGAN A MI OFICINA miembros del personal
para promocionar planes del ministerio que desean que yo res-
palde. Algunas veces, para su gran sorpresa, los corto a mitad de
oracin. Ya escuch suficiente -digo-o No cuentes conmi-
go. Creyendo que bromeo, siguen tratando de convencerme.
De modo que replico de nuevo: No. No mientras viva. Simple-
mente, no suceder.
196
El sexlo sentido de un lfder
Para entonces ellos comprenden que hablo en serio. Si pre-
guntan: Por qu?, yo respondera algo como: Intentamos
algo as quince aos atrs. Entonces pensbamos que ramos
listos, pero salimos golpeados. Lo intentamos hace diez aos y
salimos golpeados otra vez. Hace tres aos le dimos otra opor-
tunidad al asunto, y salimos golpeados de verdad. Por tanto, he-
mos sobrepasado en mucho nuestra tolerancia al golpe. Entien-
do por qu su propuesta les parece buena a ustedes; a nosotros
tambin nos pareca buena. Pero no es as. De modo que estoy
realmente hablando en serio cuando digo que esta idea es
MAN: muerta antes de nacer. No la intentaremos de nuevo, as
que descrtenla,
Una de las ventajas de la experiencia es que provee a los l-
deres veteranos un archivo de dolor con recuerdos crudos.
Las lecciones reunidas en este archivo les ayudan a discernir el
nivel de dolor potencial inherente en cada nueva idea. Si el nivel
es demasiado alto, sus sirenas de peligro comienzan a resonar y
comprenden que deben dar por cerrado el asunto. Los lderes
ms jvenes y menos experimentados se siguen arriesgando im-
prudentemente, coleccionando golpes a su paso.
Hace varios aos, en la Cumbre Anual de Liderazgo en
AWC, cuando introduje por primera vez la frmula CCQ (ca-
rcter, capacidad y qumica) como la base para emplear perso-
nal, manifest: Nunca hagan concesin en el carcter. Y cuan-
do se trata de capacidad, disparen alto; busquen la mejor gente
que puedan encontrar. Con relacin a la qumica, asegrense de
que las personas encajan bien con los miembros del equipo
existente. Termin esa disertacin diciendo: He recibido sufi-
cientes golpes. He visto y causado mucho derramamiento de
sangre. Nunca ms vaya violar, conscientemente, la frmula
CCQ.
Despus de esa cumbre, varios pastores me escribieron y re-
taron acerca de mi frmula. Cuando recib sus cartas, simplemen-
191
LIDERAZGO AUDAZ
te sonre y las archiv. No estoy tratando de ser presumido, pero
saba lo que iba a pasar. Efectivamente, algunos meses ms tarde
recib una segunda carta de uno de esos pastores. Tmidamente
admita que quizs el carcter era ms importante de lo que l ha-
ba pensado al principio. Continuaba describiendo la historia de
horror del personal, que se haba desarrollado haca poco tiempo
en su iglesia,y terminaba su carta con estas palabras: Nunca ms
har concesiones en el carcter al seleccionar un lder.
Otro pastor escribi: Detestaba la idea de calificar o desca-
lificar a alguien basado en cun bien se relacionaba con los
miembros del equipo existente... ese asunto de la qumica. As
que, a pesar de una "arista" obvia de su personalidad, aad un
contratista local muy competente a nuestro comit de construc-
cin. En pocos meses se las arregl para polarizar a todos en el
comit, y cambiar toda la dinmica del equipo. Ahora tengo en
mis manos un verdadero desastre. Magnficos voluntarios estn
desertando, y la construccin ha quedado a medias.
Estas fueron mis palabras de respuesta a estos pastores:
Siento tu dolor. He tenido bastante por mi cuenta. Solo hay algo
por hacer en momentos como este: Aprender de los errores.
El dolor es un poderoso maestro, y una influencia fantstica
en nuestro proceso de tomar decisiones.
Dondequiera que voy, llevo conmigo un archivo no escrito
de dolor. Si por alguna razn me siento tentado a hacer otro
pago al dolor, me pregunto si quiero de veras recibir otro golpe
en la cabeza. Necesito realmente aadir msdolor a mi vida?
Se ha tomado usted alguna vez el tiempo para desarrollar la
Lista de los diez dolores ms fuertes? A veces en sesiones de
enseanza con pastores, nos sentamos despus de la cena y
contamos mutuamente las lecciones que hemos aprendido de
manera difcil. En ocasiones describimos con detalle humorsti-
co lo que nunca ms volveremos a hacer. He escuchado algunos
gazapos.
198
El sexlo sentido de un lfder
Un tipo dijo: Nunca ms pondr a mi suegra como anciano
principal. Otro pastor dijo: Nunca ms dejar que el predica-
dor invitado ensee acerca de seales y prodigios mientras es-
toy de vacaciones. Un pastor particularmente tranquilo dijo:
Nunca ms le dir al encargado de danza: "Ponte lo que quie-
ras cuando dances en el culto de la maana". Gran error!
Todas estas son historias verdaderas. Historias llenas de do-.
lar. Pero, potencialmente, fuentes muy valiosas de informacin.
Los lderes debemos mantener archivos de tales historias, y
revisarlas a menudo, de manera que no inflijamos dolor innece-
sario a nosotros mismos o a nuestras iglesias, al repetir los erro-
res del pasado. El dolor puede ser un maestro eficaz, pero solo
si prestamos atencin y aprendemos las duras lecciones.
Una ltima palabra acerca del dolor. Proverbios 13:20 dice:
El que con sabios anda, sabio se vuelve. En otras palabras, si
somos sabios, aprenderemos de las experiencias de los dems,
incluyendo su dolor. Esta es otra razn de por qu es tan impor-
tante reunirse con otros lderes y preguntarles: <<Qu est fun-
cionando para ti? Qu no lo est? Dnde saliste golpeado?
Cun grave fue? Nunca he tratado de esconder mis errores en
el ministerio porque espero que otros lderes aprendan de mis
frecuentes meteduras de pata, y eviten a los suyos el dolor que
le he causado a Willow.
UNA FUENTE FINAL DE DATOS: EL EsplRITU SANTO
EL ESPRITU SANTO ES sin lugar a dudas la fuente de datos ms va-
liosa que tenemos. Tanto el entrenamiento para liderazgo como
la enseanza son buenos. Pulir nuestras tcnicas es admirable.
Buscar consejo sabio es beneficioso. Desarrollar nuestras mentes
es esencial. Pero, en ltima instancia, caminamos por fe, no por
vista. Hay una dimensin sobrenatural del liderazgo que nos llega
solo cuando escuchamos al Espritu con sumo cuidado.
199
LIDERAZGO AUDAZ
Un diciembre, el equipo de programacin estaba torcindo-
me el brazo para que decidiera el tpico de nuestra futura serie
de fin de semana de enero. As que, cuando mi horario me lo
permiti, me fui por un da solo para poder pensar y orar, y pe-
dir direccin a Dios. Tan definitivo como haya podido recibir
alguna vez una inspiracin para una serie de fin de semana, sent
que al Espritu Santo susurrar: Bill, este enero predica sobre el
amor. Siendo el gran hombre de fe que soy, respond en mi es-
pritu: Debes estar bromeando. El tema del amor es demasiado
blando para enero. La congregacin necesita su confrontacin
anual de enero. Asuntos como: fjese metas este ao; pierda
peso; tome las cosas con calma; salga de deudas; pare de pecar;
crezca en Dios. Hay bastantes temas para "predicar bien" en
enero, pero el amor no es uno de ellos.
Sin embargo, el Espritu Santo finalmente me venci y yo le-
vant la bandera blanca de la rendicin. Varias semanas ms tar-
de, comenc una serie llamada: Amar en el nivel de graduado.
Desde el momento en que abr mi boca para la primera entrega
de esa serie, fue obvio que el Espritu de Dios estaba trabajando
sobre tiempo. Vaya -pens-o Algo grande est pasando aqu. se volvan al Espritu Santo como fuente de datos que sobrepa-
Esta fue una de las series con mayor respuesta en aos re-
cientes, y desde entonces la han usado iglesias en todo el mun-
do. Cada vez que escucho de otra iglesia beneficindose de esa
serie, recuerdo humildemente que esos mensajes no fueron
conducidos por un sentido comn pastoral, sino por una clara
inspiracin de Dios. Al recordar casi treinta aos de liderazgo
cristiano, rememoro con facilidad varias decisiones que me hi-
cieron lucir ingenioso, pero que no tuvieron casi nada que ver
con mi perspicacia ni con las maquinaciones ingeniosas de mi
mente. Por el contrario, esas decisiones tuvieron todo que ver
con la grata direccin del Espritu Santo.
Quiere algunos ejemplos? La decisin de comenzar Wi-
llow salta a mi mente. La mayora de personas supone que Wi-
200
El sexto sentido de un Irder
llow fue la culminacin de una ambicin personal, o de un plan
de mercadeo calculado cuidadosamente. En realidad, surgi de
una inquietud muy definida de parte de Dios: comenzar una
iglesia para alcanzar a los padres de los muchachos que asistan
a nuestro ministerio juvenil. Lo mismo podra decirse del enfo-
que de Willow para alcanzar a los buscadores. Esa siempre ha
sido una eleccin inspirada por el Espritu. Lo mismo se puede
decir de nuestra decisin de utilizar las artes, y la de implantar
nuestras actividades de mitad de semana para creyentes. En
aquel tiempo todas esas decisiones desafiaron la sabidura con-
vencional. Fueron estrictamente el resultado de seguir las inspi-
raciones del Espritu.
Sin duda, debemos usar sabidura y buen juicio al liderar
nuestras iglesias. Pero tambin es indudable que en todo mo-
mento debemos poner el odo hacia el cielo. Debemos escuchar
mientras el Espritu Santo, nuestra fuente sobrenatural de da-
tos, pone en nuestro proceso de toma de decisiones la sabidura
que ms necesitamos.
Yo acostumbraba suponer que todos los lderes cristianos
sa a todas las dems. Pero con los aos me he dado cuenta de
todo lo contrario. Por tanto, permtame terminar este captulo
planteando algunas preguntas que puedan ayudarnos a enfocar
la atencin en nuestra mxima fuente de datos.
Hay suficiente calma en su vida para poder escuchar el su-
surro del Espritu Santo? Tiene usted el valor de hacer realidad
las inspiraciones, aunque no las entienda completamente, yaun-
que su equipo cuestione su sabidura? Est dispuesto a caminar
por fe? Se comprometer a permitir que el Espritu influya por
completo en su toma de decisiones?
Un lder operar con niveles cada vez mayores de capacidad
para tomar decisiones, cuando combina las inspiraciones del
Espritu Santo con las dems fuentes de datos para tal propsi-
201
LIDERAZGO AUDAZ

to: convicciones centradas, mentores influyentes y lecciones del

dolor.
Si usted no lo supiera, hasta pensara que ese lder tendra
.......
CAPITULO NUEVE

un sexto sentido!
El arte del
autollderazgo
.......
El lder de 360 grados

kGINE UNA BRUJULA CON UNA CAJA PLATEADA,

UNA CARA BLANCA REDONDA, UNA aguja negra delgada,
y cuatro letras colocadas a intervalos de noventa grados -N, S, E
yo. Casi cada vez que la palabra lidera:rgo es mencionada, en qu
direccin piensan instintivamente los lderes?
Sur.
Diga la palabra lidera:rgo y las mentes de la mayora de los l-
deres emigra hacia la gente que est bajo su cuidado. Cuando
van a conferencias de liderazgo asumen que tienen solo una
meta: mejorar su habilidad para dirigir al pueblo que Dios les ha
confiado.
Sur. Es el primer instinto del lder.
Lo que la mayora de las personas no se dan cuenta es que
para liderar bien, un lder necesita, en realidad, ser capaz de lide-
rar en todas las direcciones-norte, sur, este y oeste.
Por ejemplo, lderes eficientes tienen que liderar el norte,
que significa dirigir a aquellos que estn sobre ellos. A travs de
las relaciones e influencia los buenos lderes dirigen a la gente
que los supervisa. Mucho de 10que hago en Willow Creek, a tra-
vs de relaciones, oracin y proyeccin de la visin, es tratar de

202 203
LIDERAZGO AUDAZ
influenciar suavemente a aquellos que tienen autoridad sobre
m, la junta directiva y los ancianos.
Los lderes eficientes tambin deben aprender cmo liderar
el este y el oeste, en escenarios de grupos semejantes. Si no
aprendemos cmo liderar lateralmente y crear situaciones de
ganar-ganar con los colegas, toda una cultura de iglesia puede
deteriorarse.
As que, un lder debe aprender cmo liderar a los de abajo,
arriba y lateralmente. Pero, quizs el desafo del liderazgo ms
pasado por alto es aquel en el medio.
QUIN ES EL MS FUERTE DESAFfO DE SU LIDERAZGO?
USTED.
Considere 1 Samuel 30. David, el futuro rey de Israel, es un
joven lder apenas aprendiendo a liderar sus tropas a la batalla.
Aunque David es un novato, Dios est derramando su favor so-
bre l, as que la mayora de las batallas estn de su lado. Enton-
ces, en un da que pareca normal, ese patrn cambia. Despus
de regresar a casa de pelear en un frente, David y sus hombres
descubren que soldados enemigos haban venido alrededor de
sus flancos y atacaron y destruyeron su campamento, arrastran-
do a las mujeres y nios, y quemando todas sus pertenencias.
Esto definira un da malo para cualquier lder, pero no haba
terminado todava. Los soldados de David estaban cansados, fu-
riosos y preocupados por sus familias. Estaban disgustados con
Dios. Finalmente, una faccin de ellos riega la palabra de que se
cansaron del liderazgo de David. Ellos se imaginan que toda la
tragedia es culpa de l, y deciden apedrearlo hasta morir.
De repente, David se enfrenta a una severa crisis de lideraz-
go. Inmediatamente debe decidir hacia dnde dirigir la energa
de su liderazgo. Quin la necesita ms? Sus soldados? Los
oficiales? Las facciones rebeldes?
204
El arte del autoliderazgo
Su respuesta? Ninguno de los anteriores.
En este momento crtico David se da cuenta de una verdad
fundamental: l necesita liderarse a s mismo antes de poder lide-
rar a alguien ms. A menos que l est ordenado internamente,
l tiene muy poco que ofrecer a su equipo. As que, encontr un
lugar de soledad, y all David cobr nimo y puso su confianza
en el Seor su Dios (1 Samuel30:6). Solo entonces intenta l
encender a su equipo para rescatar a sus familias y lo que queda
de sus pertenencias.
David entendi la importancia del autoliderazgo. Aunque
este tema es rara vez discutido, no se equivoque, es parte esencial
del liderazgo. Cmo podemos liderar eficazmente a otros si
nuestros espritus estn hundidos o nuestro valor est vacilando?
No hace mucho le un artculo que molest seriamente mi
mente. El aclamado experto en liderazgo Dee Hock desafiaba a
los lderes a calcular cunto tiempo y energa invertan en cada
una de estas direcciones: liderar gente bajo su cuidado (S),lide-
rar gente sobre ellos (N), liderar gente lateralmente (E-O), y li-
derarse ellos mismos. Puesto que l ha estado pensando yescri-
biendo acerca del liderazgo por ms de veinte aos y es un
laureado en el Saln de la Fama de Administracin, yo estaba
ansioso por ganar su sabidura.
Su recomendacin? Es la administracin de uno mismo
la que debera ocupar el 50 % de nuestro tiempo y 10 mejor de
nuestra habilidad. Y cuando hacemos eso, los elementos ti-
cos, morales y espirituales de la gerencia son ineludibles. Yo
estaba asombrado. En verdad quera l decir eso? Que noso-
tros deberamos dedicar el 50% de nuestro tiempo al autolide-
razgo y dividir el cincuenta por ciento restante entre liderar
arriba, abajo y lateralmente? Sus porcentajes sugeridos me
molestaban tanto que no pude terminar el artculo. Lo met en
una gaveta de mi escritorio para que sus ideas hirvieran a fuego
lento en mi mente.
205
LIDERAZGO AUDAZ
Mientras hervan, le un artculo por Daniel Goleman, autor
del muy vendido libro Emotionallntelligence [Inteligencia Emo-
cional]. Desde que sali ese libro, Goleman ha pasado mucho
de su tiempo analizando por qu un pequeo porcentaje de los
lderes se desarrollan hasta el mximo de su potencial mientras
que la mayora de los lderes llegan a una meseta por debajo de
lo que uno podra esperar de ellos.
Su conclusin? La diferencia tiene que ver con (usted lo
adivin) el autoliderazgo. l 10 llama autocontrol emocional,
De acuerdo a Goleman, esta forma de auto control es exhibida
por los lderes cuando perseveran en liderar a pesar de una opo-
sicin abrumadora o el desnimo; cuando se rehusan a rendirse
durante tiempos de crisis; cuando se las arreglan para mantener
a raya el ego; y cuando se mantienen concentrados en su misin
en lugar de ser distrados por las agendas de otras personas.
Goleman sostiene que los lderes excepcionales se distin-
guen porque ellos conocen sus fortalezas, sus lmites, y sus de-
bilidades. Mientras lea los datos que corroboraban a Gole-
man, pens: QuiZs los porcento/es de Dee Hock no son del todo
absurdos!
Recuerde los primeros cinco captulos del Evangelio de
Marcos. Recuerda el patrn de Jess de una actividad intensa
del ministerio seguida rpidamente por un tiempo aparte de re-
flexin, oracin, ayuno y soledad? Jess repiti este patrn a lo
largo de su ministerio. En nuestros trminos, Jess estaba prac-
ticando el arte de autoliderazgo. Saba que necesitaba ir a un lu-
gar tranquilo y recalibrarse. Saba que necesitaba recordarse
quin era l y cunto lo amaba el Padre. Jess necesitaba invertir
regularmente en mantener su llamado claro, evitando desviarse
de la misin y mantener a raya la distraccin, el desnimo y la
tentacin.
Esto es autoliderazgo. Y nadie --quiero decir nadie- pue-
de hacer este trabajo por nosotros. Cada lder tiene que hacer
206
El arte del autoliderazgo
este trabajo solo, y no es fcil. De hecho, Dee Hock sostiene
que porque es tan fuerte el trabajo, la mayora de los lderes lo
evitan. Preferimos tratar de inspirar o controlar la conducta de
otros que encarar los rigores del trabajo de auto reflexin y cre-
cimiento interior.
Hace algunos aos, un lder cristiano importante se descali-
fic a s mismo del ministerio. Un artculo publicado describa
su desaparicin: [l] se hunda como una roca, golpeado, que-
mado, enojado y deprimido, no bueno para s mismo ni para la
gente que l amaba. Cuando este pastor, finalmente, escribi
pblicamente acerca de su experiencia, dijo, <<A la larga, no po-
da ni siquiera dormir de noche. Otra ola de vidas rotas llegara a
la orilla de la iglesia y descubrira que no tena ms compasin
por ellos. Y por dentro estaba enojado, enojado, enojado. Mu-
cha gente an se pregunta que me pas. Piensan que tuve una
crisis de fe. El hecho es que, simplemente, colaps en el inte-
nor.
Dee Hock, probablemente, sugerira que l fall en la prue-
ba del autoliderazgo. Antes de su derrumbe l ha debido pedir
un tiempo para reagruparse, reflexionar y recalibrarse. Ha debi-
do tomar un sabtico o buscar consejera cristiana. Daniel Go-
leman dira que este tipo perdi su autocontrol emocional. Y
termin pagando un alto precio.
Nunca olvidar el da que tres sabios consejeros vinieron a
m en nombre de la iglesia. Ellos dijeron: Bill, hubo dos pocas
durante los primeros veinte aos de la historia de Willow Creek
cuando, por tu propia admisin, no estabas al mximo de tu li-
derazgo: una vez, al final de los setenta y, otra vez, al principio
de los noventa. Los datos muestran que Willow Creek pag
bien caro por tus manejos torpes del liderazgo. Nos cost ms
de lo que nunca sabrs.
Entonces dijeron palabras que nunca olvidar: El mejor re-
galo que le puedes dar a la gente que lideras aqu en Willow es
207
LIDERAZGO AUDAZ
un yo saludable, vigorizado, totalmente rendido y concentrado.
y nadie puede hacer que eso suceda en tu vida, excepto t. De-
pende de ti el hacer buenas elecciones para que puedas estar a tu
mximo. Mientras ellos hablaban, el Espritu Santo estaba di-
ciendo: Tienen razn, Bill. Tienen razn.
Porque yo s lo que est en juego, ahora me hago regular-
mente varias preguntas de autoliderazgo.
ES MI LLAMADO SEGURO?
SOBRE ESTE ASUNTO, SOY de la vieja escuela. Yo creo, de verdad,
que cualquiera que lleva el nombre de Jesucristo tiene un llama-
do, sea pastor o laico. Todos debemos rendirnos totalmente y
ponernos a disposicin de Dios. Todos debemos preguntar:
Cul es nuestra misin, Dios? Dnde quieres que sirva?
Qu papel quieres que juegue en tu gran drama del reino?.
Recuerda lo que Pablo deca acerca de su llamado? Consi-
dero que mi vida carece de valor para m mismo, con tal de que
termine mi carrera y lleve a cabo el servicio que me ha encomen-
dado el Seor Jess (Hechos 20:24). Para Pablo no haba ms
alta prioridad que cumplir el ministerio que Dios le haba dado.
Es un gran privilegio y bendicin recibir un llamado del
Dios santo. Nuestras vidas se centra. Tenemos una energa au-
mentada y una mayor confianza. Y, saber que estamos en una
misin que importa, aade propsito y significado a cada da.
Pero, solo podemos disfrutar de estos beneficios si mantene-
mos seguro nuestro llamamiento.
En aos recientes he llegado a entender que es mi trabajo el
hacer eso. As que, regularmente pregunto, Dios) todava meests
llamando a serelpastorde Willow Creek y a f!Yudar iglesias alrededor del
mundo? Cuando recibo reafirmacin divina de ese llamado, digo:
Entonces, vamos. Ignoremos todas las otras distracciones y
tentaciones. Quememos los puentes y continuemos con esto!
208
El arte del autoliderazgo
Si usted ha sido llamado a ser un lder, es su responsabilidad
mantener seguro su llamamiento. Con un corazn abierto, bus-
que la afirmacin de Dios. Si no la recibe, entonces toque todos
los registros para discernir lo que Dios est tratando de decirle.
Si obtiene una continua afirmacin de Dios de su llamado, en-
tonces haga todo lo que tenga que hacer para mantenerse con-
centrado en l. Pguelo a su refrigerador. Enmrquelo y col-
quelo en su escritorio. Mantngalo como prioridad en su mente.
ES MI VISIN CLARA?
CMO PUEDO LIDERAR GENTE hacia el futuro si mi imagen del
futuro es borrosa? Cada ao tenemos una Noche de Visin en
Willow Creek. Sabe quin comenz la Noche de Visin? Yo.
Sabe por quin lo hago, principalmente? Por m. Sabe por
qu? Porque la Noche de Visin me fuerza a tener mi visin
para Willow clara como el cristal.
Creo que cada lder necesita una Noche de Visin programa-
da regularmente. En esa noche decimos: Esta es la imagen del
futuro que creemos Dios nos ha dado; esto es lo que vamos a ha-
cer; esto es por lo qu lo vamos a hacer, y esto es cmo lo vamos
a hacer. Y si todos oramos como locos y unimos nuestras manos
y nos mantenemos concentrados en nuestra misin, seremos una
iglesia diferente y mejor en un ao a partir de ahora.
En Willow nos preparamos muy diligentemente para la No-
che de Visin. Con semanas de anticipacin nuestros lderes
principales sostienen reuniones para discutir planes futuros.
Escribimos las ideas principales en lminas de rotafolio y com-
putadoras porttiles; luego, las depuramos y distribuimos en
forma de borrador. Pasamos horas orando sobre estos borra-
dores y buscando en las Escrituras. Finalmente, pedimos:
Dios, es esto lo que t tendras? Mientras que la Noche de
Visin llega, la visin es nuevamente transparente. Yo soy la
209
LIDERAZGO AUDAZ
primera persona que insiste en que pasemos por todo este pro-
ceso cada ao porque, como pastor principal, necesito estar ab-
solutamente claro con respecto a la visin.
HS MI PASIN ARDIENTE?
SEHA PREGUNTADO ALGUNA vez de quin es la responsabilidad
de mantener encendida la pasin de un lder? Lo adivin. Eso es
algo fundamental del autoliderazgo.
El ao pasado en una reunin de ancianos, uno de los ancia-
nos me pregunt: Tan ocupado como ests, por qu viajas los
viernes en la noche para hablar en alguna iglesia pequea, fuera
del camino, para ayudar a levantar dinero o dedicar una nueva
instalacin? Por qu lo haces?.
Mi respuesta: Porque mantiene mi pasin ardiente.
Ya expliqu que a principios de ao ayud a una iglesia en
California a dedicar su nuevo edificio. Al entrar a su nuevo audi-
torio, un hombre me llev a la esquina de su espacioso lugar y
levant la alfombra para mostrarme el rea de concreto donde
cada uno en el corazn de la iglesia haba inscrito los nombres
de sus familias y amigos que estn apartados de Dios. Cuando el
cemento hmedo se sec, ellos lo cubrieron con alfombra.
Ahora, cada mes, el ncleo de creyentes se para sobre los nom-
bres inscritos de sus seres queridos y oran fervientemente por
su salvacin. Les expliqu a los ancianos que yo iba bullendo
durante todo el vuelo de regreso a Chicago.
Esa iglesia me encendi. Me inspir. Prediqu mejor el si-
guiente sbado y domingo por haber hecho esa visita la noche
del viernes. He entendido que mi pasin tiene que estar canden-
te para esperar que Willow la atrape. As que, yo tengo que man-
tenerla ardiente. Si ayudar los viernes en la noche a iglesias que
luchan me ayuda a mantenerme encendido, entonces, mejor
mantengo mi calendario libre y lo hago una prioridad.
210
El arte del aulolidmzgo
Nosotros hacemos cientos de conferencias a travs de la
Asociacin de Willow Creek, Algunos de los pastores principa-
les de iglesias florecientes me halan a un lado y susurran: Ten-
go que venir aqu una o dos veces al ao solo para mantener mi
fuego encendido. Ellos parecen estar apenados por venir a Wi-
llow tan a menudo, como si eso fuera una seal de debilidad.
Yo les digo: T eres un lder. Es tu trabajo mantener tu pa-
sin ardiente. Haz lo que tengas que hacer, lee lo que tengas que
leer, ve dondequiera que tengas que ir para mantenerte encendi-
do. Y no te disculpes con nadie.
HSTOY DESARROLLANDO MIS DONES?
INTERROGATORIO SORPRESA: Cules son sus tres principales
dones espirituales? Si usted no puede articularlos tan rpido
como puede dar su nombre, direccin y nmero de telfono,
estoy tentado a decir: Necesita que le sacudan la jaula! Antes
de que me escriba una nota dicindome que lo he hecho sentir
mal, necesito hacerle saber que, cuando se trata de este asunto,
yo sufro de Desorden de Dficit de Simpata. Quizs necesito
medicacin o un tiempo sobre el divn de un siclogo, pero
tengo muy poca simpata por lderes que son susceptibles con
respecto a sus dones espirituales. Los lderes deben saber cules
dones les han sido dados y en qu orden.
La Biblia ensea que todos los lderes son responsables ante
Dios de desarrollar cada uno de sus dones hasta lo mximo de
su potencial.
Dios me ha confiado tres dones. A algunas personas les han
sido dados cinco, seis o siete. Yo solo tengo tres -liderazgo,
evangelizacin y enseanza- pero yo s que he sido llamado
por Dios para desarrollarlos y estirarlos hasta lo mximo de mi
habilidad. Por eso es que leo todo lo que pueda en relacin con
estos dones y es por lo que ando, tan frecuente como sea po si-
211
LIDERAZGO AUDAZ
ble, alrededor de personas que son mejores que yo en esas reas.
Nunca olvido que algn da vaya estar delante de Dios y
ser responsable por cmo haya desarrollado 10 que l me con-
fi. Cuando llegue ese momento, yo quiero en verdad recibir un
elogio de l por fidelidad en cada una de mis reas de dones.
Compaeros lderes, estn desafindose ustedes mismos a
desarrollar sus dones al mximo de sus habilidades? El autolide-
razgo demanda que lo hagamos.
HST MI CARCTER SOMETIDO ACRISTO?
EL LIDERAZGO TAMBIN REQUIERE autoridad moral. Los segui-
dores solo confiarn en los lderes que exhiben los ms altos ni-
veles de integridad. La gente no seguir por mucho tiempo a un
lder con incongruencias morales. Cada vez que usted compro-
mete el carcter, usted compromete el liderazgo.
Hace algn tierapo, uno de los miembros de nuestro perso-
nal estaba frustrado en su papel de liderazgo porque ciertas per-
sonas bajo su supervisin parecan no ser cooperativas. Co-
menc a hurgar en su departamento para averiguar qu estaba
mal. Entonces, la imagen real emergi. Una persona dijo: l
fija reuniones y, entonces, no aparece. Alguien ms dijo: <<A
menudo no sabemos dnde est.
Fij una reunin con ese lder y verifiqu las evaluaciones de
sus compaeros de equipo. Luego, lo mir directamente a los
ojos y dije: Vamos a dejar algo en claro. Cuando t les dices a
tus compaeros que estars en cierto lugar a cierta hora y llegas
tarde o no apareces, ese es un asunto de carcter. Cuando t
prometes regresar una llamada telefnica y luego te descuidas
en hacerlo, eso hace sentir a la gente desvalorizada. Cuando tus
compaeros no saben dnde ests durante las horas de trabajo,
eso erosiona la confianza. Necesitas limpiar eso o tendremos
que sacarte. A travs de los aos he visto que si asuntos del ca-
212
El arte del autoliderazgo
rcter son comprometidos, daa a todo el equipo y, a la larga,
socava la misin.
Quin quiere ser un lder que desmoraliza a la tropa y hiere
la causa? Ciertamente, yo no. As que, regularmente, durante
mis tiempos a solas con Dios, canto la cancin de Rory Noland:
Espritu Santo, toma control,
Toma mi cuerpo, mente y alma.
Pon un dedo sobre todo lo que no te agrade,
Cualquier cosa que te aflija.
Espritu Santo, toma control.
De quin es el trabajo de mantener el carcter de un lder?
Es el trabajo del lder, por supuesto.
HST MI ORGULLO SOMETIDO?
PR1MERA DE PEDRO 5:5 dice: Dios se opone a los orgullosos, pero
da gracia a los humildes. Sabe lo que Pedro estaba diciendo?
Que, como lderes, tenemos una eleccin.Queremos la oposicin
de Dios mientras lideramos o queremos su gracia y favor?
Si usted es un marinero, sabe cun difcil es navegar contra
el viento. Tambin sabe cun maravilloso y relajante es navegar
a favor del viento. Pedro est diciendo: <<Cmo lo quiere?
Quiere navegar en contra o a favor del viento? Si se viste de hu-
mildad, el favor de Dios lo llevar. Si es orgulloso, estar nave-
gando contra el viento.
Usted quiere saber la mejor forma de saber si el orgullo
est afectando su liderazgo?
Pregunte.
Pregunte a sus compaeros de equipo. Pregunte a las perso-
nas en su clula. Pregunte a su cnyuge. Pregunte a los ancianos o
miembros de la directiva. Pregunte a sus amigos: <<Sientes, algu-
na vez, un espritu orgulloso en mi liderazgo? Las palabras que
hablo, transmiten, alguna vez, un espritu de arrogancia? Si us-
213
LIDERAZGO AUDAZ
ted ni siquiera puede hacer una pregunta como esta, entonces,
probablemente, tiene un problema de orgullo. Esto no es proble-
ma si le gusta navegar contra un viento rgido. Pero, cunto mejor
es tener un espritu humilde y ser llevado por Dios.
Si usted tiene un problema de orgullo, no lo ignore. Ore por
la ayuda del Espritu Santo. Hable a mentores sabios. Visite a un
consejero. Haga lo que tenga que hacer para someter su orgullo.
Es su trabajo.
tESTOY VENCIENDO EL TEMOR?
EL TEMOR PUEDE INMOVILIZAR. Algunas veces les pregunto a
pastores que estn afligidos porque sus iglesias se estn murien-
do: Por qu no has introducido un cambio? Les pregunto a
lideres de negocios que estn indecisos para lanzar un nuevo
producto: Por qu no has dado el paso? Les pregunto a lide-
res politicos que estn vacilando en temas que ellos dicen tener
fuertes convicciones: Por qu no has hecho una declaracin
pblica a favor? Frecuentemente, la respuesta es: Porque ten-
go miedo. El temor inmoviliza y neutraliza a los lideres.
Crame, yo no estoy exento de permitir que el temor desor-
dene mi toma de decisiones. Recuerdo la maana en el ao 2000
cuando se me hizo claro que necesitbamos lanzar un programa
de construccin de $70 millones. Nuestra visin del futuro era
clara. Los ancianos, la junta directiva y el equipo de manteni-
miento se haban inscrito en l. El ltimo paso en la ecuacin
era que yo tuviera el coraje de lanzar la fase pblica del esfuerzo.
Pero, sabe usted lo que giraba alrededor de mi mente? En elmi-
nuto que salgas alpblico con unacampaa de $70 millones de dlares, no
hqy vuelta atrs. Est msall delfracaso. Me di cuenta que todo lo
que habamos trabajado por ms de veinte aos estaba en la li-
nea. Toda la credibilidad que nuestra congregacin haba esta-
blecido en nuestra comunidad y alrededor del mundo estaba en
214
El arte del autoliderazgo
juego. El temor sigui subiendo. Qupasarla si terminamos con
$20 millones menos? Porquexponer a Willowa ese tipo de desilusin?
Estamos circulando. Estamos creciendoy bautizando miles de personas al
ao. Un malpasoenorme podria volar todo. Por qutomar el riesgo?
Pero, hubo un momento en que me di cuenta de lo que esta-
ba haciendo: dejando que el temor saboteara mi liderazgo. Me
record a mi mismo de ese pequeo versiculo en 1 Juan 4:4: El
que est en ustedes es ms poderoso que el que est en el mun-
do. Me pregunt: Mehahablado Dios?Ha mostrado clara su direc-
cin?Seguir amndome sifracaso? Si todo esto noresulta, todava iral
cielo? Luch, pero, finalmente, encontr el coraje para salir en fe.
Es el trabajo dellider tratar con el temor para que no sabo-
tee nuestra misin.
HAY ASUNTOS INTERNOS SOCAVANDO MI LIDERAZGO?
TODOS NOSOTROS HEMOS EXPERIMENTADO heridas, prdidas y
desilusiones en nuestro pasado. Ese quebrantamiento ha ayuda-
do a formarnos --o deformarnos- en lo que hoy somos. Me ro
de la gente que dice: El conjunto de mis asuntos de origen no
me han afectado. O, Nada en mi pasado impacta mi vida hoy.
A menudo, los lideres que ignoran su realidad interior to-
man decisiones no sabias que tienen graves consecuencias para
la gente que ellos lideran. Frecuentemente, ellos estn comple-
tamente ignorantes de lo que est impulsando tales decisiones.
Algunos pastores no se dan cuenta que sus propias luchas con la
grandiosidad les causa que tomen decisiones que esclavizan su
entera congregacin a una agenda que no es la de Dios. Es una
agenda que viene directamente de su necesidad de ser ms im-
portante que, mejor que, ms grande que.
Otros lideres son complacientes incurables de personas.
Cada semana hacen una encuesta para ver en qu lugar estn en
la clasificacin y, entonces, actan en concordancia.
215
LIDERAZGO AUDAZ
Quin es responsable de procesar y resolver sus asuntos
interiores para que nuestras iglesias no sean impactadas negati-
vamente por nuestra basura? Usted es. Yo soy.
He pasado bastante tiempo en la oficina de un consejero
cristiano. Aun estoy en contacto con dos consejeros cristianos.
Hasta el da de hoy mantengo una lista de preguntas con respec-
to a aspectos de m mismo que son confusos. Preguntas como:
Por qu dije eso? Por qu manifest mi autoridad sobre esta
persona? Por qu consent en esa situacin donde se requeria
firmeza? Es mi responsabilidad revisar estas cosas con un ami-
go, un director espiritual o un consejero cristiano. El autolide-
razgo demanda que lo haga.
ES MI RITMO SOSTENIBLE?
COMO HE MENCIONADO ANTES, estuve cerca de un total derreti-
miento emocional a principios de los aos 1990. Suficiente con
decir que no estaba practicando el autoliderazgo. No entenda el
principio de lo sostenible. As que, fre mis emociones. Abus
de mis dones espirituales. Estrope mi cuerpo. Descuid mi fa-
milia y amigos. Y llegu a un pelo de convertirme en una esta-
dstica de ministerio.
Recuerdo estar sentado en un restaurante escribiendo: El rit-
mo en que he venido haciendo el trabajo de Dios est destruyendo
el trabajo de Dios en m. Entonces, an sentado en ese restauran-
te, coloqu mi cabeza sobre la libreta de espiral y solloc.
Despus de limpiarme, dije, Dios} qu estpasando? Sent que
el Espritu Santo me deca, Bil4 quin tetiene unapistolapuesta en la
cabe~? Quin te estforzando a morder ms de lo quepuedes masticar?
Quin teest intimidandoparaque tecomprometas en exceso? Dequin
ests buscando laaprobaciny afirmaciny aplauso} aparte de la de Dios?
Quteest haciendo viviras? Las respuestas eran peor que graves.
Eran devastadoras.
216
El arte del autoliderazgo
Los ancianos, ante quienes soy responsable, no eran la cau-
sa de mi problema de ritmo. Ni era la junta de directores, ni el
personal, mi familia o mis amigos. Todo mi problema de ritmo
era de mi propia hechura.
Me sent solo en ese restaurante barato en South Haven, Mi-
chigan, enojado golpeando fuertemente el suelo con los pies por-
que no poda apuntar con el dedo a nadie ms por mi agotamien-
to y mi entumecimiento emocional. Es un terrible sentimiento de
soledad no tener a nadie a quien acusar. Es fatal darse cuenta que
para hallar al tipo malo, uno solo tiene que ver un espejo.
La verdad que todos tenemos que aceptar es que la nica
persona que puede armar un programa sostenible para nosotros
es nosotros mismos. Mes tras mes por quince aos sobrecargu mi
calendario y mi vida estaba fuera de controL Bien adentro, me la
pasaba preguntndome: Porquno me rescatan los ancianos? Por
quno me rescatan misamigos? No ve la gente que meestoy muriendo?
Finalmente, la voz del autoliderazgo susurr la verdad en
mi odo: Es tu responsabilidad idear unplan sostenible y apegarte a l
cada da. A la larga, por la gracia de Dios, revis cmo hacer eso y
ahora, doce aos ms tarde, puedo decir sinceramente que mi
ritmo de vida,! de ministerio es sostenible v esto'! ms gozoso
que en cualquier otro tiempo de mi vida.
Estoy agradecido por mi ritmo ms realista no solo por mi
bien sino por el de mi esposa tambin. Nosotros los lderes so-
mos ingenuos si creemos que podemos vivir a un ritmo enfer-
mizo sin causar dolor a aquellos ms cercanos a nosotros.
Como Lynne est comprometida de todo corazn con el minis-
terio de la iglesia local, ella siempre ha hecho lo mejor que ha
podido para respaldar mi trabajo en Willow as como mis viajes
nacionales e internacionales. Sin embargo, el desequilibrio en
mi vida hizo que respaldarme fuera una tarea mucho ms gran-
de para ella de lo que debera haber sido. Ella termin manejan-
do sola demasiadas responsabilidades en el hogar y la familia, li-
217
LIDERAZGO AUDAZ
mitando grandemente el tiempo y energa que ella tena para
desarrollar sus propios dones y ministerio.
Yo compromet, conscientemente, mi tiempo a mis hijos,
sabiendo que no poda esperar que ellos aceptaran a un padre
ausente; nero, como muchos pastores, esper que mi esposa
comprefdiera y aceptara mi compromiso extremo con la obra
de Dios. Eso fue un error, una enredo de autoliderazgo. Nues-
tro matrimonio sufri, como lo hace cualquier matrimonio atra-
pado por la presin de un ritmo enfermizo.
Por la gracia de Dios, esa poca qued bien atrs. Nos regocija-
mos en los lazos estrechos que tenemos con nuestros hijos jvenes
adultos y en la verdadera renovacin de nuestra relacin. Para noso-
tros, los buenos tiempos son hoy y el futuro luce brillante.
Pero, no estaramos en este lugar si no me hubiera enfrenta-
do a mi calendario. Lderes, escuchen, por favor. Deben dejar ir
la ilusin de que hay alguien por ah que debera rescatarlos a
ustedes. Establecer un ritmo sostenible para su vida no es tarea
de nadie ms que de usted. As que, hgalo. Su vida, su ministe-
rio, su matrimonio, su familia, todos dependen de eso.
EST AUMENTANDO MI AMOR POR DIOS YPOR LA GENTE!
HA HECHO MEMORIA RECIENTEMENTE de quin es el trabajo de
alimentar las llamas de su amor? Es el trabajo de la iglesia?Es el
trabajo de su cnyuge? El trabajo de su clula?No. Es su trabajo
y mi trabajo el asegurarnos que nuestro amor por Dios y por otras
personas aumente. Nadie puede hacer eso por nosotros.
El Captulo 11 est dedicado al tema de profundizar nuestra
relacin de amor con Dios, as que, en las pginas finales de este
captulo me gustara concentrarme en la segunda parte del desa-
fo del amor: amar a otros.
Si es verdad, como sostengo en el Captulo 8, que las perso-
nas son el ms grande tesoro de Dios, ellas deben ser tambin
218
El arte del autoliderazgo
nuestro ms grande tesoro. Si ellas son nuestro ms grande te-
soro, nuestros corazones deberan desbordarse de amor por
ellos. El trabajo de la iglesia debera ser, en su mdula, el trabajo
de amar a las personas como Dios las ama.
Sin embargo, llegu a un punto en mi vida en el que me di
cuenta de que mi amor por la gente no estaba creciendo, sino
disminuyendo. No estaba amando a la gente ms, sino menos.
Aunque suene extrao, a menudo, yo puedo medir el tama-
o de mi corazn por lo que sucede en los primeros das de mi
receso anual de estudio de verano. Por muchos aos, cuando
terminaba una temporada intensa del ministerio en Willow y
viajbamos a la pequea ciudad donde mi familia y yo pasamos
nuestros veranos, sinceramente, yo no daba un jirn por la gen-
te de ese pueblo. Mi actitud era: Epa, yo di all en la oficina de
Chicago. Ustedes no son mi problema. Es triste decir que mi
corazn era bien pequeo en esos das.
Trat de justificar mi indiferencia, pero yo saba que no es-
taba correcto. As que decid hacer varios ajustes de gerencia de
vida durante mi ao de ministerio en un intento de evitar que mi
corazn se encogiera y mi espritu se encalleciera. Comenc a
tomar das libres regularmente, program ms soledad dentro
de mi semana, e incorpor a mi dieta de lectura de ms libros
que fueran desafiantes en un nivel espiritual ms profundo.
Hace varios aos, en los primeros das de mi receso, un jo-
ven que haba escuchado que yo era pastor, me rastre hasta la
marina donde mantengo mi bote. l tena veinticinco aos, aca-
bado de salir de la crcel con una lista de problemas del largo de
su brazo. Despus de decirme sus infortunios, me pidi abierta-
mente direccin, dinero y cualquier otra cosa que pudiera darle.
En verdad, yo sent que l estaba esperando ansiosamente
hacer algunos cambios en su vida, as que escuch pacientemen-
te, luego dije: Djame consultarlo con la almohada y volver
contigo. Ms tarde, aquella noche trat de explicar a Lynne lo
219
LIDERAZGO AUDAZ El arte del auloliderazgo

que estaba sintiendo. Todas las probabilidades estn apiladas de vida que le permitan sobresalir en el liderazgo y sobresalir en
en contra de este tipo, dije. Probablemente va a luchar por el el amor.
resto de su vida a causa de sus errores pasados. Y quizs, sim- Norte, Sur, Este y Oeste -un lder debe aprender a liderar
plemente, va a continuar cometindolos. Pero, quizs si alguien en todas estas direcciones. Pero, no importa cuntos puntos us-
le diera una ayudita, l hara un progreso positivo. Vamos a tra- ted llegue a alcanzar alrededor del comps, si no est fuerte en el
tar de hacer algo por l. medio. Si leer este captulo lo hizo retorcerse, lalo otra vez. H-
No me sorprendi que Lynne apoyara mi idea. Lo que me gase las preguntas que hice en este captulo. Ponga delante del
sorprendi fue que yo apoyara mi idea. Siento tener que confe- Espritu de Dios su llamado, su visin, su pasin, sus dones, su
sar cun asombrado estaba por la compasin que man de mi carcter, su orgullo, sus temores, sus asuntos internos, su ritmo
corazn por este hombre. Eso es cunto tiempo haca desde la y su corazn. Deje que Dios le revele la verdad acerca de su
ltima vez que terminaba una temporada larga de ministerio vida. Entonces, tome los pasos que sean necesarios tomar para
con suficiente energa para preocuparme realmente por la situa- que llegue a ser competente en el aspecto ms importante delli-
cin difcil de otro ser humano. derazgo: el autoliderazgo.
As que, le dimos un poco de dinero para ayudarlo en la pre-
sente crisis, luego lo ayudamos a encontrar algunos trabajos
inusuales que le brindaban, de alguna forma, un ingreso estable.
Durante el verano me lo encontr frecuentemente y nos hici-
mos amigos. Interactuar con l ese verano represent una victo-
ria de autoliderazgo para m. Una y otra vez el Espritu Santo me
susurraba: Ests creciendo, Bill. Tu corazn se est agrandan-
do. Muy bienl
No quiero dejar que mi corazn se encoja otra vez. Ahora
ms que nunca estoy decidido a asegurarme que mi corazn se
mantenga creciendo durante el resto de mi aventura de lideraz-
go. De qu sirve ser un lder cristiano si mis tcnicas, mi perspi-
cacia, mis decisiones y mi energa no fluyen de un profundo
amor por Dios y por las dems personas?
Cmo est su corazn? Si usted permanece en el carril que
est, crecer su corazn al pasar de los aos ministeriales? O
estn sus mrgenes muy angostos? Est corriendo tan rpido
que para el tiempo que llega a peridicas lneas finales es un des-
pojo agotado? Enfrente lo que necesite enfrentar. Cambie lo
que tenga que cambiar. Experimente con prcticas de gerencia

220 221
 CAPITULO DIEZ

La oracin de
un lder

Dios, moldamey jrmame hasta alcanzar mi
totalpotencial de lidera~o)) .

~LGUNOS DE LOS MOMENTOS Ms

FRUCTFEROS QUE HE PASADO CON Dios han ocurri-
do cuando he estado yo solo en un bote. Un da, anclado en las
afueras de las costas del Lago Michigan, comenc a repasar al-
gunos pensamientos acerca de mi propio potencial de lideraz-
go. Escrib: Dios, quiero ser mejor lder de lo que soy. No
quiero pararme delante de ti un da y tener que admitir que
desperdici las oportunidades que me diste. Quiero desarro-
llar mis tcnicas de liderazgo hasta el pico de mi potencial.
Pero necesito tu ayuda. Por favor, dirige mi crecimiento e ins-
tryeme en el camino que debo ir.
Mientras escriba esta oracin, me sent dirigido por el Esp-
ritu Santo para desplazarme a travs de las vidas de algunos de
mis lderes favoritos en el Antiguo y Nuevo Testamento. Des-
pus de reflexionar en las vidas de estos diversos hombres y
mujeres, y de identificar los componentes dignos de elogio de
su liderazgo, comenc a orar que sus fortalezas encontraran una
mayor expresin en mi vida.

223
LIDERAZGO AUDAZ
DIOS, HAZME COMO DAVID
EL PRIMER, LDER QUE vino a mi mente fue el rey David. Una
razn por la que es uno de mis lderes favoritos de todos los
tiempos es su optimismo. Ese da en el bote or: Oh Dios,
dame el optimismo de David. Necesito la capacidad de Da-
vid para percibir lo que puede suceder cuando t ests en la
mezcla.
Desde el primer da en que David se coloc el manto de li-
derazgo, su optimismo basado en la fe lo movi a intentar haza-
as para Dios que lderes mucho ms cautelosos nunca consi-
deraran. David crea tan profundamente en el poder de Dios
que un gigante no pudo intimidado, un rey asesino no pudo pa-
ralizado y enemigos genocidas no pudieron derrotarlo. Con
confianza, David march en cualquier direccin que Dios le
apuntara, esperando completamente que la gracia y el poder
fueran revelados en el camino.
Oh Dios) pens, necesito msde eso mientras lidero.
Aun en su punto ms bajo, el optimismo de David basado
en la fe era fuerte. Cuando fall moralmente con Betsab y Dios
golpe a su primer hijo con una enfermedad, David no abando-
n su optimismo. Aun cuando Dios haba dicho que la vida del
nio seria requerida por los pecados del padre, David se aferr a
la esperanza. Cay sobre su rostro. Ayun y or por seis das y
seis noches. l no poda dejar pasar ni la ms mnima posibili-
dad de que Dios pudiera escatimar a su hijo recin nacido.
Pero, como usted sabe, Dios no escatim a su hijo. El in-
fante muri.
Ms tarde, cuando le preguntaron por qu haba ayunado y
orado, David dijo: Pensaba "Quin sabe? Tal vez el Seor
tenga compasin de m y permita que el nio viva" (2 Samuel
12:22). El corazn optimista de David lata fuertemente en esas
palabras.
224
La oracin de nn lder
Quin sabe? Dios puede ser misericordioso.
Quin sabe? Dios puede usar su poder a mi favor.
<<Quin sabe? Dios puede sorprendermecon algo sobrenatural,
Los optimistas esperan experimentar la grandeza y el amor
de Dios, aun cuando estn enfrentando circunstancias sombras.
Necesito ese tipo de optimismo en mi liderazgo. No lo ne-
cesitamos todos?
La gente que lideramos necesita ver ese tipo de optimismo
en nosotros tambin. Ellos son apagados con manguera por
una corriente constante de pesimismo cada da. Ya sea por la te-
levisin, peridicos, revistas o reportes criminales, ellos escu-
chan la misma monotona persistente: Las cosas estn oscuras,
se van a poner ms oscuras. No hay seal de luz en el horizonte.
No hay razn para la esperanza.
La gente necesita escuchar a un lder con convicciones ba-
sadas en la fe que diga: Esperen un minuto. Las cosas pueden
mejorar. Las vidas humanas pueden ser transformadas por el
poder de Cristo. El sufrimiento puede ser aliviado por la miseri-
cordia de Dios. La opresin puede ser levantada. El pecado
puede ser derrotado. La iglesia puede hacer retroceder las puer-
tas del infierno.
En los resultados del 11 de Septiembre y la recesin resul-
tante, he orado cada da: Dios, dame el optimismo de David.
Aydame a recordar que t ests vivo, eres poderoso, amable y
misericordioso. Aydame a creer ms all de la sombra de la
duda que t ests listo, dispuesto y eres capaz de moverte en
una nueva manera en mi vida, en tu iglesia y en el mundo.
Hazme como David, para que pueda ser un lder que inspi-
re esperanza. Aydame a levantar a otras personas hacia un op-
timismo basado en la fe. Si alguna vez yo, y la gente que lidero,
hemos necesitado el espritu positivo de David, es ahora.
Necesita orar esa oracin?
225
LIDERAZGO AUDAZ
DIOS, HAZME COMO JONATN
ERA NATURAL, DESPUS DE considerar a David, desplazarme a
travs de las Escrituras hacia el buen amigo de David, Jonatn.
Porque el padre de Jonatn era el rey Sal,Jonatn era el heredero
aparente del trono. El tambin era un joven lder muy dotado y
brillante. Pero la posicin de Jonatn en la vida no era tan impre-
sionante como la condicin de su corazn. Cuando pensaba en
Jonatn, yo oraba: Dios, dame la capacidad de amar de jonatn.
l tema una enorme capacidad para amar. En su juventud,
David fue el recipiente del amor genuino de Jonatn aun cuan-
do este poda haber visto a David como una amenaza a su pro-
pia herencia. Pero, Jonatn nunca sacrific su relacin con Da-
vid para proteger su propio futuro. Por el contrario, l puso su
corazn en una bandeja y se lo ofreci a David.
Ese da en mi bote or: Dios, no quiero ser un lder que sa-
crifique la comunidad en el altar de la causa del reino. No quiero
usar a la gente. No quiero ver a la gente como herramientas.
Quiero tener un corazn como el de J onatn, con una enorme
capacidad para amar. Con un corazn como el de Jonatn,
nunca ms tendr que preocuparme de tener un corazn que se
encoja como el que describ en el captulo anterior.
De tiempo en tiempo tengo que recordarme que Jess ense
que la prueba cida de nuestro discipulado es la prueba del amor.
La vara de medir por la cual mi vida y liderazgo sern, al final, juz-
gados, es por la del amor. Cuando pienso claramente, me doy
cuenta que preferiria ser conocido ms por ser un hombre de amor
que por ser un hombre de visin. Preferiria que pensaran en mi
ms como un hombre de amor que como un hombre de intencin
estratgica. Preferiria ser recordado ms como un hombre de amor
que como alguien que logr montones de metas.
Ese da comenc a orar fervientemente: Dios, dame la ca-
pacidad de amar de jonarn.
226
La oracin de un I[der
DIOS, HAZME COMO JOS
MIENTRAS CONTINUABA ORANDO, MI mente se fue hasta Jos.
Este uno de mis hroes favoritos por su integridad. Or: Dios,
dame la santidad personal de Jos.
El ascenso al poder e influencia de Jos solo puede ser des-
crito como meterico. Tal ascenso, a menudo, conduce al orgu-
llo y a asumir que uno es una excepcin de la regla. Todos sabe-
mos que el poder tiende a corromper. Como lder, ya usted
debe haber sentido sus garras corruptoras en su propia carne.
Pero,Jos permaneci incorrupto por el poder. De lo que nos
dicen las Escrituras, l evit impropiedad financiera, escndalo po-
ltico y seduccin sexual. l permaneci sin mancha hasta el fin.
Cul era la clave de la integridad de Jos? Creo que l vea
su liderazgo como una santa mayordomia por la cual l, algn
da, se parara responsable delante de Dios. Creo que Jos vivi
con la conciencia diaria de que los lderes deben poseer un alto
grado de autoridad moral si van a liderar bien. La autoridad mo-
ral viene de un corazn totalmente rendido, una mente sin man-
cha y una limpia conciencia delante de Dios. J os tema el tipo de
integridad que lleva a la autoridad moral y la mantuvo a travs
de toda su vida.
Yo necesito ese tipo de integridad. La gente que sigue mi li-
derazgo necesita tener la confianza de que yo no vaya terminar
en una zanja; que no vaya llevar una doble vida; que no vaya
jugar con la caja registradora; que no vaya venderme a los valo-
res del mundo; que no vaya ser seducido por las tentaciones. La
gente necesita tener confianza en mi integridad.
Pero, yo s que la nica forma de preservarme de resbalar a
la depravacin es postrndome cada da delante de Dios y orar
por su poder que capacita.
Recuerdo un viejo himno que describe mi vida ms de lo
que yo quisiera:
227
LIDERAZGO AUDAZ
Propenso a vagar, Seor, lo siento.
(puedo sentirlo, sugerencia del 1)
Propenso a dejar al Dios que amo.
Detesto ese espritu vagabundo, rebelde que surge en m
de cuando en cuando. Pero no puedo ignorarlo o, simplemen-
te, rehusarme a abordarlo. Est all y es real y tengo que reco-
nocerlo. Luego, tengo que pelearlo con todo un conjunto de
prcticas espirituales. Debo confesar que estas prcticas pue-
den volverse agobiantes. Pero yo conozco su valor, as que me
aferro a ellas como un hombre que se est ahogando se aferra
a su salvavidas.
Necesito la disciplina diaria de escribir mis oraciones en le-
tra cursiva para mantenerme centrado. Dios le bendiga si no ne-
cesita esa tediosa disciplina, pero yo s.
Necesito la disciplina diaria de la soledad para poder escu-
char a Dios aun cuando las demandas de mi da me gritan como
animales heridos.
Necesito la disciplina de ser responsable ante las personas
en mi vida que tienen el coraje de decirme las palabras duras que
necesito escuchar.
Porque tanto de mi vida transcurre delante de cmaras y lu-
ces, necesito hacer regularmente actos de servicio secretos y
prometer a Dios y a m mismo que esas buenas obras no encon-
trarn su camino hacia ilustraciones de sermn.
Cada lder debe descubrir qu rigores, prcticas y disciplinas
espirituales son necesarias para vencer su tendencia a vagar. Y
es una prdida de tiempo para los lderes comparar sus regme-
nes espirituales con el de cualquier otro. La rutina de cada lder
necesita ser diseada a la medida.
Ese da or: Oh Dios, quiero terminar mi asignacin como
Jos termin la suya, sin traer reproche sobre ti. Por favor,
dame la integridad de Jos.
228
La oracin de un Ifder
Creo que muchos lderes necesitan hacer esa oracin. Lo
cree usted?
DIOS, HAZME COMO JOSU~
LUEGO oR,DIOS, DAME la decisin de J osu, En mi opinin,
el momento cumbre de Josu fue cuando se par frente a su
pueblo y clam: Elijan ustedes mismos a quines van a servir.
Por mi parte, mi familia y yo serviremos al Seor Oosu 24:15).
Tanto del liderazgo es acerca de tomar buenas decisiones y
llamar a otros a hacer lo mismo. Los lderes deben llegar a la ab-
soluta certeza con respecto a los principales asuntos de la vida, y
entonces llamar a la gente que lidera a hacer lo mismo.
J osu hizo eso.
SiJosu estuviera liderando su iglesia o la ma, l proyectara
una visin que honrara a Dios para el futuro y luego dira: Est
bien, escucharon el plan. Ahora es tiempo de decisin. Necesi-
tan o abordar o quitarse del medio porque este tren va a partir
de la estacin.
Si J osu estuviera liderando su iglesia o la ma, al final de
cada mensaje de salvacin dira: Buscadores, tarde o temprano
tendrn que decidir. Van a admitir su pecado y recibir gracia?
O se van a alejar del ms grande acto de amor que se haya de-
mostrado a este mundo manchado de pecado? Tienen que deci-
dirse. Tienen que elegir.
Josu les pedira a las personas que tomaran decisiones au-
daces con respecto a asuntos de membresa, voluntariado, invo-
lucrarse en clulas, mayordoma y solucin de conflicto. Josu
crea que nadie se desva en una direccin que honra a Dios; la
gente tiene que escoger seguir a Dios. Yo tambin lo creo. La
gente debe tomar decisiones calculadas; deben hacer elecciones
duras, a menudo costosas. Y los lderes son, a menudo, los cata-
lizadores de esas decisiones heroicas.
229
LIDERAZGO AUDAZ
Nosotros los lderes debemos, cada vez ms, tomar la res-
ponsabilidad de llevar a las personas hacia puntos de decisin
concernientes a temas importantes de la vida. Debemos recor-
darle a la gente que la vida no es un juego ni el crecimiento espi-
ritual es algo para ser tomado ligeramente. Los asuntos alrede-
dor de los cuales giran nuestras vidas y ministerios son eternos
y, por lo tanto, dignos de algunas decisiones audaces.
Mientras pensaba en Josu ese da en el bote, or: Dios, dame la
decisin de Josu. La necesito' Quizs usted tambin la necesite.
DIOS, HAZME COMO ESTER
RECUERDA AESTA NOTABLE mujer? Despus de reflexionar so-
bre su historia or: Oh Dios, dame el valor de Ester,
Lanzada al liderazgo ms a causa de su belleza que de sus ha-
bilidades, Ester termin en el cruce de caminos del destino de su
pueblo, y del suyo propio. Ella poda arriesgar su vida al suplicar
ante un rey peligroso por el caso de su pueblo, o poda proteger
su posicin y' salirse de la crisis a mano. Recuerda lo que ella
hizo? Despus de pedir a la entera comunidad juda local que
ayunara y orara por ella por tres das y noches, dijo: Cuando
cumpla con esto, me presentar ante el rey, por ms que vaya en
contra de la ley. [Y si perezco, que perezca! (Ester 4:16).
Yo har lo correcto ... y si perezco, que perezca.
Su valor no era la manifestacin de una locura imprudente
y, obviamente, no era el resultado de un exceso de testosterona.
Simplemente, Ester crea que ciertos valores eran dignos de vi-
vir -y morir- por ellos.
Algunas veces, cuando veo la condicin debilitada de la
iglesia mundial, pienso que para que ocurra la renovacin de la
iglesia, toda una generacin de lderes tendr que manifestar el
valor de Ester. Van a tener que decir: Suficiente. Es un nuevo
da. All hay una nueva realidad. Vamos a tener que hacer igle-
230
La oracin de un lder
sia de una manera nueva -una manera ms bblica, ms rele-
vante, bien pensada y creativa de lo que hayamos hecho antes.
Si en el intento perdemos nuestra reputacin, nuestro status o
nuestra seguridad, que sea as. Debemos hacer lo que Dios nos
llam a hacer- y si perecemos, que perezcamos.
Algunas veces, me duele cuando veo el enorme potencial
para la renovacin de la iglesia que no se realiza por falta de va-
lor en el liderazgo. Algunas veces tengo que pelear con el impul-
so de agarrar las solapas de los lderes y preguntarles: Cundo
vas a hacer tu marca? Qu vida ests esperando? En cul reen-
carnacin hars, finalmente, lo que Dios te dot para hacer?
Cundo vas a comenzar a liderar audazmente?
Algunas veces me siento como para implorarle a los pasto-
res. Podras, por favor, actuar decididamente o salirte para
que alguien ms pueda? Haz lo uno o lo otro. Pero alguien tiene
que liderar esta iglesia con valor.
Espero no estar sonando superior cuando digo esto. Se
asombrara si supiera cun a menudo en mis oraciones tengo
que confesar falta de valor y cobarda a la antigua. Me estremez-
co al pensar cuntos infortunios le he causado a Willow a causa
de faltarme lo que a una joven reina de belleza le sobra-valor!
Demasiado a menudo, vacilo en tomar acciones audaces por-
que no quiero poner en la lnea dcadas de trabajo. Algunas veces
me digo: He recibido suficientes golpes. No quiero tomar ms
riesgos. No quiero consumirme una vez ms hasta los lmites.
Pero, cuando me siento as, trato de recordar a Ester que
dijo: Har lo correcto... y si perezco, que perezca.
Necesito el valor de Ester. Montones de lderes lo necesitan.
DIOS, HAZME COMO SALOMN))
MIENTRAS CONTINUO REFLEXIONANDO SOBRE los diferentes l-
deres, pienso en Salomn y en su legendaria sabidura y oro,
231
LIDERAZGO AUDAZ
Oh Dios, si solo me dieras una porcin de la sabidura de Salo-
mn.
Si usted pelara el barniz de confianza de la mayora de los lide-
res, encontrara hombres y mujeres que, a menudo, reposan de no-
che en sus camas sin dormir, saltando y girando con incertidum-
bre. Preguntas sin respuestas fciles: Es tiempo de avanzar con un
nuevo plan o tiempo de consolidar y dejar que el polvo se asiente
por un tiempo? Es tiempo de inspirar a la congregacin o tiempo
de traer una palabra de reprensin? Es tiempo de dar una oportu-
nidad a un nuevo miembro del personal de probarse a s mismo o
es tiempo de ayudarlo a encontrar un nuevo lugar para servir?
Ocasionalmente, la gente pregunta amablemente cmo
pueden orar por m. Mi respuesta es la misma casi todo el tiem-
po: Por favor, ore porque tenga sabidura. Ore porque mi lide-
razgo sea caracterizado por una mentalidad sobria, bondadosa.
Ore porque discierna la mente de Dios en cada asunto.
Cada ao me enserio cada vez ms por las trgicas implica-
ciones que traera el guiar a Willow o a la Asociacin de Willow
Creek fuera de curso. La gente mira a los lideres para establecer
la direccin. Cmo podemos elegir el curso correcto aparte de
la sabidura de Dios?
Yo necesito desesperadamente la sabidura de Salomn.
Usted tambin.
DIOS, HAZ ME COMO JEREMfAS
LUEGO, PENS EN LA autenticidad emocional de Jeremas. Cuan-
do su ministerio no estaba yendo bien, Jeremas derram su de-
cepcin ante Dios. Cuando las cartas de navegacin se dirigan
por el camino equivocado, cuando la gente no responda a su
enseanza, cuando el maligno pareca estar ganando ventaja,Je-
remas no se volva cnico ni se deslizaba hacia la amargura. Con
rara sinceridad, l expresaba sus verdaderos sentimientos a
232
La oracin de un lder
Dios. Admita que se senta abandonado y temeroso del futuro.
Entonces, dejaba que Dios restaurara su corazn quebrantado.
Segn las tarjetas humanas de puntuacin, el ministerio de Je-
remas nunca fue bien durante su vida entera. Pero l permaneci
fiel a su llamado. No neg sus decepciones, pero porque se volvi
a Dios sinceramente en medio de ellasy abri su corazn a la forta-
leza y aliento divinos, fue capaz de moverse de la desesperacin a la
esperanza. A pesar de las decepciones y expectativas frustradas en
su vida y ministerio, nunca perdi su confianza en la fidelidad de
Dios. En Lamentaciones 3:22b-23, l escribi diecisis palabras
inolvidables acerca de Dios. Su compasin jams se agota. Cada
maana se renuevan sus bondades; muy grande es su fidelidad'
Yo acostumbraba ser muy bueno en colocarme un rostro
para el juego. Cuando el ministerio se tornaba duro o la vida se
volva decepcionante, yo saba qu palabras deba decir y cun
amplio deba sonrer para convencer a la gente de que todo esta-
ba bien. Pero, con el tiempo, me di cuenta que, algunas veces,
era ms fcil convencer a otra gente de que todo estaba bien que
convencer a mi propio corazn. Aprend que el tipo de esperan-
za y confianza en Dios que caracterizaba a Jeremas no tiene
nada que ver con colocarse un rostro para el juego. Solo llega a
aquellos que derraman la verdad de su corazn quebrantado a
Dios y le dejan que los toque con su blsamo sanador.
Me pregunto cuntos de nosotros necesitamos orar: Dios,
dame la autenticidad emocional de Jeremas, para que poda-
mos experimentar la fidelidad autntica de Dios.
DIOS, HAZME COMO NEHEMfAS
NEHEMAS ES UNO DE los grandes lderes del Antiguo Testa-
mento. Mientras el liderazgo de Nehemas tiene mucho que en-
searnos, lo que ms necesitaba aprender de l es su compromi-
so con la celebracin.
233
LIDERAZGO AUDAZ
Usted conoce la historia. Despus de veintids das sin pa-
rar de reconstruccin de los muros de Jerusaln, Nehemas
arregl una enorme celebracin para todos sus fieles trabajado-
res. l quera que ellos saborearan su logro colectivo. Quera
que honraran mutuamente su duro trabajo y alabaran a Dios
por sostenerlos durante sus esfuerzos heroicos de construc-
cin. La Escritura describe en gran detalle cun buena fue esta
fiesta en particular.
Nehemas sacaba a flote la barra cuando se trataba de cele-
bracin. l me recuerda que todo trabajo y nada de juego hace
gente aburrida e iglesias aburridas. Todo servicio y nada de cele-
bracin es una frmula para desgastar a la gente y drenar su
gozo. Nosotros los lderes no debemos permitir que suceda.
Necesitamos ser tan intencionales en la planificacin de las fies-
tas de victoria como lo somos en establecer y alcanzar las metas
organizacionales.
Una manera para que los lderes mantengan la moral de
aquellos que lideran en alto, es interrumpir largas temporadas
de servicio con celebraciones estridentes, elevadoras del alma,
que honran a Dios. Yo or en el bote ese da: Dios, que nunca
olvide cun importante son las fiestas. Como Jeremas, (creo
que debera ser Nehemas, N.T.), aydame a recordar celebrar.
Nosotros hemos tenido unas buenas fiestas en Willow desde
ese da en el agua. Se ha vuelto una costumbre entre nuestros
equipos de ministerio terminar cada conferencia principal con un
evento festivo, de celebracin, que nos recuerde qu privilegio es
hacer lo que hacemos y hacerlo con la gente que amamos. Algu-
nas veces, tomamos restaurantes completos, disfrutando de ma-
ravillosa comida y bebida hasta tarde en la noche. Remos mien-
tras contamos las historias detrs de bastidores. Nos recordamos
unos a otros de la increble gracia de Dios para ayudarnos a travs
de los grandes retos y problemas inesperados. Nos animamos y
agradecemos unos a otros por nuestras variadas contribuciones.
234
La oracin de un lder
En medio de todo este maravilloso espritu de entusiasmo, los ri-
gores del ministerio, de repente, parecen ligeros.
Lderes, han planeado alguna fiesta ltimamente?
DIOS, HAZME COMO PEDRO
DESPUS DE PENSAR ACERCA de Nehemas, mi mente cruz al
Nuevo Testamento, a Pedro. La Escritura cubre los aspectos
buenos, malos y feos del liderazgo de Pedro. Mientras hay mu-
cho en Pedro que los lderes necesitan evitar, tambin hay mu-
cho que debe ser admirado. Cuando pienso en la disposicin de
Pedro para salir y tomar accin, yo oro: Dios, hazme el tipo de
lder que sabe cun importante es tomar la iniciativa.
Aun cuando Pedro es criticado por volverse temeroso y
hundirse cuando trataba de carninar sobre el agua, no debera,
al menos, recibir crdito por ser el nico discpulo que sali del
bote? Eso tom iniciativa.
y s, es verdad que Pedro hizo compromisos verbales que
no siempre poda mantener. Pero, a veces, l era el nico de los
doce dispuesto que deca algo. l fue el primero en identificar
pblicamente a Jess como el tan esperado Mesas. l tom la
iniciativa de honrar al Seor con ese ttulo.
Y, por supuesto, todos sabemos que se le fue un poquito la
mano en Getseman y le arranc la oreja a un tipo. Sin embargo
Pedro no poda sentarse ociosamente sin hacer nada mientras su
Salvadory amigo era arrestado falsamente. ltena que hacer algo!
Con todo lo activista que soy, de tiempo en tiempo todava
me resisto a tomar la iniciativa.Y veo a otros lderes de iglesiaha-
cer lo mismo. Nos escondemos en nuestras oficinas mientras
nuestras iglesias se desvan o declinan. 0, nos sentamos en cafe-
teras a analizar y criticar a otros lderes que estn al frente toman-
do riesgos. Seguro, ellos pueden fallar una que otra vez pero, al
menos, estn tratando de producir cambios. Cunto mejor sera
235
LIDERAZGO AUDAZ
que nosotros, como Pedro, nos uniramos a aquellos que estn
iniciando la accin del reino, intentando algo nuevo y lanzndolo
en maneras que mantenga al enemigo en sus talones.
Cunto mejor sera si todos orramos por la audacia que
toma iniciativas de Pedro.
DIOS, HAZME COMO PABLO
Y, FINALMENTE, ESE DA, cmo no podra orar una corta ora-
cin acerca del liderazgo del apstol Pablo? Cuando pens en
Pablo, or: Dios, dame la intensidad de Pablo.
La gente de Chicago tiene una enorme ventaja cuando se
trata de entender el concepto de intensidad. Por aos hemos te-
nido asientos de primera fila para observar a uno de los atletas
ms notables en la historia del deporte profesional: MichaelJ ar-
dan. El legado que dej a Chicago va ms all de su talento so-
bresaliente o su atletismo asombroso. Lo que lo coloc por en-
cima de otros atletas profesionales talentosos fue la intensidad
increble de Michael. Su concentracin. Su tica de trabajo. Su
competitividad. Su impulso por ganar.
La intensidad de Michael era tan poderosa que levant a to-
dos sus compaeros de equipo a un nivel ms alto. A menudo,
mientras el juego progresaba, usted poda ver al equipo contra-
rio comenzar a marchitarse y derretirse bajo la presin del im-
pulso incesante de Michael. Tarde en el cuarto tiempo, Michael
simplemente tomaba el mando. Su mensaje era claro: No ser
negado. Este equipo no entregar la ~ctoria. Generalmente,
los otros equipos terminaban no solo derrotados, sino tambin
desmoralizados.
El apstol Pablo es el nico seguidor de Cristo que he cono-
cido cuya intensidad por Jess se podra comparar con la intensi-
dad de Michael Jordan por el bsquetbol. Cuando lee la historia
del apstol Pablo, la intensidad de su compromiso es obvia:
236
La oracin de un lder
Considero que mi vida carece de valor para m mismo, con
tal de que termine mi carrera y lleve a cabo el servicio que me ha
encomendado el Seor Jess (Hechos 20:24).
Una cosa hago .., sigo avanzando hacia la meta para ganar
el premio que Dios ofrece mediante su llamamiento celestial en
Cristo Jess (Filipenses 3:13-14).
De buena gana gastar todo lo que tengo, y hasta yo mismo
me desgastar del todo por ustedes (el autor dice: por el bien
de la iglesia) (2 Corintios 12:15).
Param elvivires Cristo, y el morir es ganancia (Filipenses 1:21).
En una carrera hay un solo ganador. Cuando corro en una
carrera lo hago para ganar (1 Corintios 9:24).
Y, luego, sus famosas palabras cercanas al final de su vida,
He peleado la buena batalla, he terminado la carrera, me he
mantenido en la fe (2 Timoteo 4:7-8).
Y, finalmente, l dirige sus palabras a los seguidores de Cris-
to en siglos por venir: Hay una corona esperando por m -y
no slo por mi, sino por ustedes tambin (2 Timoteo 4:8b).
Pelear!Mantener la fe! Terminar! Cuando escucho esas pala-
bras de Pablo, apenas puedo contener mis emociones. Quiero ms
de esa intensidad en mi vida. En el bote ese da, or: Dios, ayda-
me a mantenerme concentrado. Aydame a mantener los ojos en
el premio del supremo llamamiento de Dios en Cristo Jess. Ay-
dame a correr en la carrera ms importante del mundo con toda la
energa que pueda reunir. Aydame a ganarla para la gloria de aquel
que adorar por siempre en el cielo. Aydame a llegar al final de mi
vida sabiendo que pele la buena batalla con cada onza de fortaleza
que poseo; que mantuve la fe y nunca ced.
El deseo de mi corazn es perseguir una corona imperece-
dera con la misma intensidad que MichaelJordan persigue una
perecedera. Los intereses del Reino son ilimitadamente ms al-
tos que los intereses del deporte profesional. El resultado de
nuestro juego tiene signiftcado eterno. El pago es para siempre.
237
LIDERAZGO AUDAZ

Pienso que es tiempo de que todos le pidamos a Dios una

mayor intensidad. No estoy hablando de ocupacin frentica,
sino de una intensidad inteligente, que honre a Cristo, del tipo
... ..
CAPITULO ONCE
~

del apstol Pablo. Qu le parece llegar hasta lo profundo ahora

mismo y orar las palabras de Pablo? Reptalas con un tipo de re-
solucin de liderazgo. Dgalas hasta que las palabras queden ci-
mentadas en su mente.
Considero que mi vida carece de valor para m mismo, con
tal de que termine mi carrera y lleve a cabo el servicio que me ha
encomendado el Seor Jess.
Una cosa hago ... sigo avanzando hacia la meta para ganar
el premio que Dios ofrece mediante su llamamiento celestial en
Cristo Jess.
De buena gana gastar todo lo que tengo, y hasta yo mismo
me desgastar del todo por el bien de la iglesia.
Para m el vivir es Cristo, y el morir es ganancia.
En una carrera hay un solo ganador. Cuando corro en una
carrera lo hago para ganaD>.
He peleado la buena batalla, he terminado la carrera, me he
mantenido en la fe.
Oh Dios, hazme como Pablo. Dame su intensidad para te-
ner el poder de tu Santo Espritu, la fortaleza en medio de la ba-
talla y el valor para resistir.
Que nuestras oraciones nos moldeen y que la gracia de Dios
nos levante a nuestro total potencial de liderazgo.
El sendero
del lder
Un vital caminar con Dios
CUN IMPORTANTE ES EL COMPONENTE
SOBRENATURAL DEL liderazgo, la parte de Dios? Ms
all del don de liderazgo, ms all de las tcnicas y talentos re-
queridos, ms all de las dcadas de experiencia, hay algo ms
que nosotros los lderes necesitamos? Es de verdad tan impor-
tante para los lderes caminar en vital unin con Jesucristo?
El examen de 1 Corintios 13, con esta pregunta como teln
de fondo, revela una perspectiva interesante:
Si proyecto la visin con lenguas humanas y angelicales,
pero lidero sin el amor de Dios en mi corazn, soy un
telfono celular que suena; o peor aun, un vaco empre-
sarial que clama.
Si tengo el don de liderazgo y puedo brindar direccin, cons-
truir equipos y establecer metas, pero no exhibo la bondad
de Cristo, ni le doy el crdito por mis logros, a los ojos de
Dios, todos mis logros no valen absolutamente nada.
Si doy mi sueldo a los pobres, mi espacio reservado en el es-
tacionamiento de la iglesia a un interno en verano, o los
cuerpos de mis diconos para ser quemados, pero des-

238 239
LIDERAZGO AUDAZ
cuido relacionarme y trabajar en una manera digna de
aquel cuyo nombre llevo, en el anlisis final, todo cuen-
ta exactamente nada.
Una caminata ntima y humilde con Cristo nunca falla. For-
talece el corazn, redirige la voluntad, refrena el ego y
purifica los motivos.
Nunca falla.
Cuando yo era un lder joven, independiente y muy ocupa-
do para orar, echaba a perder las cosas y hera a cada ter-
cera persona que guiaba.
Pero ahora que soy maduro y que he dejado mis caminos de
nio ...
En cierto modo hago un poco menos que eso!
y ahora permanecen estos tres: La fe para seguir a Dios au-
dazmente, la esperanza de proseguir aun cuando mi co-
razn est quebrantado, y el amor para enriquecer los
corazones de todos los que lidero.
Pero el ms grande de estos es el amor... el amor que solo vie-
ne de un tranquilo, ntimo y diario caminar con Cristo.
EL DON MS GRANDE DEL LfDER: UN CORAZN
TOTALMENTE RENDIDO
TODOS CONOCEMOS BIEN las palabras de Jess en Juan 15:5: Yo
soy la vid y ustedes son las ramas. El que permanece en m,
como yo en l, dar mucho fruto. Su promesa nos recuerda
que si permanecemos en ntima conexin con Jess, a nuestro
liderazgo infundir poder, creatividad, valor y cualquier otra
cosa que se necesite, con el fin de que demos fruto para la gloria
de Dios. Pero aun conozco lderes eclesiales en todo el mundo
que admiten ante m en privado y en tonos silenciosos, que nun-
ca han sido capaces de establecer ni sostener un cercano, cons-
tante y vital caminar con Jesucristo.
240
El sendero del Ifder
Estos lderes me confiesan cun avergonzados se sienten
cuando otros lderes describen su prctica continua de discipli-
nas como la soledad, el ayuno, la oracin, el llevar un diario, o la
memorizacin de las Escrituras. A menudo, los lderes termi-
nan sus confesiones privadas de ineptitud, preguntando: <<Hay
algo malo en m? Tengo una deformidad de carcter o un de-
fecto espiritual? Por qu no puedo establecer y sostener un vi-
tal caminar con Cristo?
A menudo sugiero que quizs ellos nunca han descubierto
su sendero espiritual... su nico medio de moverse hacia una
unin vital con Cristo.
Hace aos comenc a notar que varios lderes que yo respe-
taba emprendan su caminar con Dios en formas muy diferen-
tes. La variedad me pareci asombrosa. Comenc a llevar una
lista mental de los distintos enfoques. Luego encontr un libro
llamado Sacred Pathwtrys [Senderos Sagrados], escrito por Gary
Thomas, texto este que ms adelante aceler mi pensamiento
sobre este tema. Yo recomendara firmemente que todos los l-
deres hicieran espacio en sus bibliotecas para este libro tan
grandioso y til.
Los senderos sagrados son como puertas que se abren a una
habitacin, donde podemos sentirnos particularmente cerca de
Dios. As como diferentes lderes poseen distintas personalidades
y combinaciones de dones, tienen tambin diferentes senderos es-
pirituales. En este captulo quiero analizaralgunas de estas sendas,
esperando que los lderes identifiquen su camino propio y particu-
lar, y que al hacerlo, revitalicen su caminar personal con Dios.
EL SENDERO DE LAS RELACIONES
HA NOTADO USTED ALGUNA vez cun difcil es para algunas
personas florecer en su caminar con Cristo, cuando intentan ha-
cerlo solos?
241
LIDERAZGO AUDAZ
Estas personas sienten la soledad como un confinamiento
desolado. Las frustra. Les parece sofocante. Los estudios bbli-
cos hechos en aislamiento les parecen tareas vacas, y producen
poco crecimiento. Sentarse solos en un culto de adoracin es
suficiente como para arruinarles toda la experiencia, y servir so-
los es un destino peor que la muerte. Quienes se conectan me-
jor con Dios en el sendero relacional, sienten una forma de abu-
rrimiento espiritual cuando tratan de caminar solos con Dios.
No obstante, inyecte una dosis relacional fuerte en su bs-
queda de Dios, iY observe lo que pasa! Casi de inmediato estos
individuos empiezan a crecer espiritualmente. Cuando oran con
un grupo de personas, casi pueden sentir la presencia fsica de
Dios. Se enriquecen y se apasionan cuando estudian la Biblia
con otros animados seguidores de Cristo. Cuando trabajan jun-
to a un equipo, el servicio es uno de sus ms grandes gozos en la
vida. Cuando alaban a Dios pblicamente con otros creyentes,
su adoracin se vuelve dos veces ms significativa.
Es obvio. El sendero primordial de estas personas hacia Dios
es de relacin. Cuando los lderes que se identifican con el sendero
relacional, lo reconocen y se apoyan en l, comienzan a florecer
como nunca lo habran podido hacer de haberlo intentado solos.
Mi hiptesis es que muchos lderes encajan en este perfil.
Qu pasara si tales lderes disearan sus planes de formacin buenasy estn bien, pero, dnde seencuentra la sustancia? Dnde estn
espiritual personal alrededor de esta realidad?
Conozco un pastor que acostumbraba abatirse sin miseri-
cordia por no pasar suficiente tiempo en soledad. Aunque pa-
rezca extrao, cada vez que se las arreglaba para estar solo por
largos perodos, se tornaba meditabundo y malhumorado. Pen-
samientos oscuros llenaban su mente. Aun cuando se dedicaba
a la soledad para ofrecerse ante Dios, la experiencia nunca dej
de hacerlo retroceder espiritualmente.
Hace algn tiempo suger que quizs este siervo de Dios po-
dra solucionar el problema, llevando dos o tres hombres con l
242
El sendero dellfder
a sus retiros espirituales. La mirada en su rostro lo deca todo:
Sera eso legal? Calificara aquello como retiro espiritual? l
haba estado convencido de que la verdadera prueba de la espi-
ritualidad era la capacidad de dedicarse largos perodos a la sole-
dad. Pero en su caso, esa frmula era un plan para la frustracin
espiritual, porque su sendero es principalmente relacional. Aho-
ra que este pastor invita amigos a sus retiros espirituales est
creciendo como maleza, mientras tambin anima a otros en su
crecimiento espiritual.
Qu bendicin se habra perdido ese lder si hubiera conti-
nuado culpndose por no ser bueno en la soledad. En el sende-
ro relacional, l est encontrando la cercana con Dios que
siempre haba deseado.
EL SENDERO DEL INTELECTO
LAs PERSONAS QUE CRECEN en el sendero intelectual son aque-
llas cuyas mentes deben estar totalmente engranadas antes de
poder hacer progresos significativos. Cuando esta gente se sien-
ta en servicios de testimonio, donde hay quienes describen apa-
sionadamente la asombrosa actividad de Dios en sus vidas, se
ponen a pensar: Dnde est lacarne? Estashistorias conmovedoras son
los datos teolgicos? Necesito masticar algo. Meestoy muriendo aqu!
Estas personas no pueden tener sus devocionales matuti-
nos sin dos o tres comentarios abiertos flanqueando sus Biblias.
Dondequiera que van, llevan consigo varios libros que ensan-
chan la mente. Gravitan alrededor de clases, seminarios y even-
tos especiales que desafan su pensamiento. Por qu? Porque
saben que sus corazones nunca se engranarn hasta que sus
mentes estn repletas con verdad.
Sin embargo, cuando eso ocurre, no hay quien detenga a esta
gente! Cuando Martn Lutero se dio cuenta de la verdad del evan-
243
LIDERAZGO AUDAZ
gelio, cuando Juan Calvino capt la doctrina de la soberana de
Dios, cuando Chuck Colson comprendi totalmente la suprema-
da intelectual de una visin cristiana mundial; nada los detuvo.
Una vez que las mentes de los individuos conectados de
este modo estn del todo convencidas, sus corazones y su vo-
luntad las siguen rpidamente, y sus convicciones son slidas
como rocas. En mi opinin, el apstol Pablo tuvo un sendero
intelectual. Para l, la transformacin del mundo dependa de la
renovacin de nuestras mentes (Romanos 12:2). Pablo era r-
pido para apelar alIado racional de la naturaleza humana, apa-
rentemente convencido de que, una vez que la mente de una
persona pertenece a Dios, todo lo dems la seguir. Gane el de-
bate intelectual, y el resultado ser como la secuencia del tenis:
game, set, match. Victoria!
He conocido muchos lderes que se sienten culpables acer-
ca de sus inclinaciones intelectuales. No quieren que nadie sepa
que de vez en cuando ojean a hurtadillas materiales profundos.
Se sienten poco lderes si pasan demasiado tiempo investigando
y estudiando. La verdad del asunto es que sus espritus se seca-
rn si no mantienen desafiadas sus mentes.
Recuerdo al maestro y escritor Lee Strobel cuando pienso
en un lder con un sendero intelectual. Este hombre investig el
cristianismo por dos aos completos, antes de poder doblar sus
rodillas ante Cristo. Su mente necesitaba estar convencida antes
de que pudiera abrir su corazn. Ahora, aos despus de su
conversin, Strobellee teologa, arqueologa, filosofa e historia
de modo recreativo. Eso alimenta su alma.
Cuando Lee trabaj en mi equipo, irrumpa en mi oficina
pletrico de entusiasmo, porque algn arquelogo en cierto lu-
gar del Medio Oriente haba hecho un descubrimiento, que se-
gn Lee obligara a todo escptico a arrodillarse ante Dios. La por qu lo hace, l simplemente sonreira y dira: Porque nunca
evidencia es abrumadora! -gritaba-o Cmo puede alguien
con cerebro creer de otra forma?
244
El sendero dellfder
Yo simplemente sonrea.
Sin embargo pienso que el da en que Lee deje de ensan-
charse intelectualmente, ser cuando su vida espiritual comien-
ce a desvanecerse. De eso trata el sendero intelectual.
Si usted tiene una orientacin intelectual como Lee, deje de
disculparse por ello y comience a idear un plan de formacin es-
piritual que se enfoque en el desarrollo de su mente. Ame a
Dios con toda su mente y observe lo que sucede en su unin dia-
ria con el Seor.
EL SENDERO DE SERVICIO
ALGUNAS PERSONAS NO PARECEN captar su paso espiritual, ni se
sienten con regularidad cerca de Dios, a menos que estn tran-
quilay constantemente laborando en las vias del reino. Cuan-
do se trata de pensadores y hacedores, estas son hacedoras.
Estos individuos leen sus Biblias, oran y asisten a las reunio-
nes de adoracin como el resto de nosotros. Pero si usted les
pregunta cundo se sienten ms cerca de Dios, o ms sintoniza-
dos, centrados, gozosos y vivos en Cristo, no espere que res-
pondan'. ~)U!ante h o!aciro), <-<-cuando estudio teolog'<\)), o
cuando interpreto un cntico de adoracin. Si son sinceros,
respondern: Cuando estoy sirviendo. Cuando hago mi trabajo
de voluntariado en el ministerio. Cuando s que estoy ayudando
a realizar la obra de Dios.
Uno de los miembros de nuestra directiva en Willow tiene
el sendero de servicio. Servir es tan central para su caminar con
Dios, que se jubil antes de tiempo y reubic su casa exacta-
mente frente a la iglesia. Cada semana pasa varios das como vo-
luntario en las instalaciones de la iglesia. Si usted le preguntara
me siento ms cerca de Dios, que cuando soy un instrumento
en sus manos , sirviendo a otros en el reino.
245
LIDERAZGO AUDAZ
En un reciente servicio de bautismo vi a este hombre sentado
entre la multitud, llorando a lgrima viva ante la visin de cientos
de personas recin redimidas. l saba que su servicio haba juga-
do una parte en el esquema general de redencin. Si usted quitara
el servicio de l, le cerrara la puerta de su sendero a Dios.
Si usted es alguien que se siente ms cercano a Dios cuando
est haciendo algo para l, inclnese por el sendero de servicio.
Prepare un plan de formacin espiritual que se centre en el ser-
vicio, y le predigo que su conciencia de la presencia de Dios au-
mentar dramticamente.
EL SENDERO DE LA CONTEMPLACIN
A TRAVS DE LA HISTORIA DE LA IGLESIA siempre han habido al-
gunos cristianos que se sienten como si estuvieran marchando a
diferente ritmo. Mientras unos estn llenando sus calendarios go-
zosamente con compromisos de relaciones u oportunidades de
servicio, estos cristianos sinceros estn guardando con sumo cui-
dado sus agendas, y evitan a toda costa los patrones de ocupacin
que ven a su alrededor. Por razones que quizs no entienden a ca-
balidad, las relaciones y las actividades drenan fcilmente a estas
personas. Sin embargo, pueden pasar tiempo casi ilimitado en so-
ledad. Denles una Biblia, una buena pieza de literatura, un poema
y un peridico, y se desaparecern por das enteros.
Estas personas crecen en el sendero contemplativo. Para
ellos es suficiente estar a solas con Dios. Pasan horas reflexio-
nando en la bondad del Seor y tienen una enorme capacidad
para orar y adorar en privado. Funcionan con una antena espiri-
tual sensible, y pueden discernir la actividad de Dios donde-
quiera que estn.
Pero la desventaja de este maravilloso sendero es que algunas
veces los contemplativos no sintonizan con el resto de la comu-
nidad cristiana. Su sensibilidad les hace tomar muy en serio lo que
246
El sendero dellfder
para otros no lo es. Observan la belleza en el mbito natural, y se
preguntan cmo pueden otros en la comunidad cristiana pasar
por delante sin siquiera aminorar el paso. A menudo sirven como
la conciencia de la comunidad de fe, llamndonos a ministerios
de compasin e inclusin. Reflexionan sobre el nmero de per-
sonas que sufren en el mundo y se preguntan por qu a tan pocos
les importa. Con frecuencia nos ayudan a enfocarnos de modo
idealista en lo que la vida del reino se supone que debe ser.
Los contemplativos tambin tienden a tener ricos mundos in-
teriores. A veces parecen aislados, pero en realidad, a menudo es-
tn incubando ideas creativas.Aunque podra parecer que no estn
sintonizados con el resto de nosotros, ellos son quienes componen
las canciones que agitan nuestros corazones, o escriben los libros
que nos hacen tener nuevos pensamientos acerca de Dios.
Si usted conoce individuos contemplativos, relacinese con
. ellos con mucho cuidado. Los lderes inmaduros generalmente
creen que estas personas estn perdiendo el tiempo al pensar
con profundidad. Ocpate! -les quieren decir-o Hay una
montaa que tomar. Vamos. Sin embargo, los lderes maduros
entienden que los contemplativos necesitan pasar tiempo con-
siderable fuera de la corriente principal. Necesitan proteger su
vida de pensamiento. Al final sus reflexiones conducirn a algo
maravilloso que bendecir a toda la iglesia.
Los lderes cuyo sendero principal es el de contemplacin
deben darse una medida extra de gracia. Necesitan darse permi-
so para pasar largas horas en tranquila reflexin, aunque desde
el punto de vista ajeno esto sea inapropiado o extrao, porque
para ellos es la puerta que abre a la presencia de Dios.
EL SENDERO DEL ACTIVISTA
A DIFERENCIA DE LOS contemplativos, los activistas se sienten
mejor a una velocidad de Mach 2. Son ms felices cuando tienen
247
LIDERAZGO AUDAZ
los nudillos blancos y estn jadeando. Debido a su mpetu necesi-
tan --en realidad se deleitan en- un ambiente muy retador que
los empuje al absoluto borde de su potencial. Exactamente cuan-
do estn en ese borde es cuando se sienten ms cerca de Dios. Es
ms, se sienten tan cerca del Seor que invocan su nombre con
gran sinceridad: Ah, Dios! Ah, Dios! Ah, Dios] m, hasta mi ltima gota".
Otras personas tienden a temer por aquellos en el sendero
activista. Parece como si esos activistas estuvieran abarcando
constantemente en el reino ms trabajo del que se puede. Los
espectadores ocasionales comienzan a sentir lstima por ellos.
Aun podran intentar sacarlos de apuros, hasta que compren-
den que les gusta vivir de esa manera.
Los activistas cristianos prefieren un paso rpido. Nadie tie-
ne una pistola en sus cabezas. Ninguna tercera persona meti
un cohete en sus pantalones y encendi la mecha. No son vcti-
mas. Les encanta ir aprisa. Pngalos en un tren de Amtrak busca-
rn la manera de duplicar la velocidad.
Cree usted que Dios cometi un error al poner esta clase
de mpetu en algunos lderes? Cuidado. La iglesia de Jesucristo
no sera 10 que es hoy sin algunos de estos personajes en su pa-
sado. Lea acerca de Juan Wesley. El tipo era un maniaco del mi-
nisterio. Averige acerca de George Whitefield. Predic casi
hasta el agotamiento durante todo el curso de su vida. Luego es-
tuvo D.L. Moody, quien hizo que todos sus colegas se pregun-
taran cmo alguien poda hacer todo lo que l hada.
Muchos de tales hombres y mujeres recibieron un llamado
de Dios, se salieron de los bloqueos iniciales, y corrieron a toda
velocidad desde el da en que recibieron sus rdenes hasta cuan-
do se desplomaron y murieron. En el camino encendieron en el
reino toda clase de actividad. Pregunte a los activistas cundo se
sienten ms cerca de Dios y respondern: Cuando estoy en una
situacin arriesgada de fe, aleteando en la brisa. Cuando la bata-
lla contra el maligno es ms feroz, y la nica esperanza de victo-
248
El sendero del lder
ria es la intervencin divina. Los activistas son aficionados a
decir: Me siento ms cerca de Dios cuando he escurrido hasta
la ltima gota de mi potencial emocional, fsico y espiritual por
una causa digna del reino. O cuando en la noche me desplomo
en la almohada y digo: "Ah Seor... di todo de m, 10 mejor de
No se puede calificar a los activistas d mejor manera. Co-
nozco un poco del asunto porque este es mi sendero principal.
(Sorpresa! Sorpresa!) Crame, no estoy abogando por la locu-
ra. He cometido locuras. A esto se le sobrevala en extremo. Sin
embargo, algunos activistas se sienten culpables por la extraor-
dinaria energa con que acometen sus tareas ministeriales. Mi
consejo para ellos es que acepten que Dios los hizo de esa ma-
nera, y que se apoyen en su sendero. Entren en la presencia de
Dios... aunque sea con el cabello encendido. l conoce nuestra
clase, y nos disfruta completamente. [De veras!
EL SENDERO DE LA CREACIN
AHORA DEMOS UNA MIRADA a quienes tienden a crecer mejor, y
relacionarse con Dios ms cercanamente, cuando estn rodea-
dos por la naturaleza. Estos son los naturalistas, quienes abra-
zan rboles, los creyentes de 10 verde. Se avivan de la cabeza a
los pies cada vez que estn rodeados del esplendor natural, sean
montaas, desiertos, llanos, selvas, ocanos o playas.
Para estas personas, estar en un ambiente natural aumenta
dramticamente su conciencia de Dios. A menudo sacan signi-
ficado espiritual directo de la naturaleza. Quienes aman las
montaas, por ejemplo, ven en las formaciones de roca maciza
un reflejo de la fidelidad de Dios como roca slida, o una mani-
festacin de su carcter inalterable. Los que aman el desierto
pueden caminar bajo el calor del sol de medio da a un oasis que
ofrece sombra, agua y refrigerio. Encuentran bienestar y refri-
249
LIDERAZGO AUDAZ
gerio espiritual, porque recuerdan la promesa de Dios de restau-
rar nuestras almas secas y polvorientas.
Pregntele a quienes tiene un fuerte sendero de la creacin
cundo se sienten ms cerca de Dios, y no les es difcil respon-
der. Pregnteles dnde preferiran tener sus devocionales, dn-
de les gustara ms estar con un pequeo grupo de hermanos,
dnde les gustara ms reflexionar un poco sobre sus vidas, y
respondern: Cerca de la naturaleza. Esto no debera sorpren-
dernos, dado que Dios cre al hombre y a la mujer, y los coloc
en un jardn. As que, para ellos es simplemente regresar a sus
races originales.
Imagine lo que sucedera si alguien con estas caractersticas
organizara de veras un plan de formacin espiritual, que le per-
mita triplicar la cantidad de tiempo que pasa en la naturaleza.
Qu pasara si se mudara a una localidad diferente, de modo
que pudera vivir ms cerca del mundo natural que Dios cre?
Qu pasara si incluyera la naturaleza en sus planes vacaciona-
les, sabiendo que hacindolo as descansara y refrescara no
solo su cuerpo sino tambin su alma? Creo que tal plan casi ga-
rantizara a esta clase de gente una mayor conciencia de la pre-
sencia de Dios en sus vidas.
EL SENDERO DE LA ADORACIN
EN AOS RECIENTES ME hice amigo de un lder de negocios de
otro estado. Aunque era cristiano desde su niez, l realmente no
entenda la adoracin hasta hace pocos aos. Haba asistido a la
misma iglesiala mayor parte de su vida adulta, pero toda la expe-
riencia de veinte aos le haba dejado una sensacin de vaco. Ha-
ba crecido en conocimiento por la enseanza en su iglesia,pero a
pesar de tener la cabeza llena, su corazn estaba vaco.
Un domingo, un amigo lo invit a una iglesia al otro lado de
la ciudad, donde se adoraba en espritu. En realidad adoraban
250
El sendero del lder
con bastante espritu! Mi conservador amigo negociante experi-
ment un fenmeno extrao en esa iglesia. En las primeras se-
manas lloraba como un beb durante todo el culto de adora-
cin. No tena idea alguna de lo que le estaba sucediendo. Pens
que tal vez pasaba por una crisis de la mediana edad.
Sin embargo, a la larga eso comenz a tener sentido para l.
Concluy en que su corazn haba estado tan hambriento de
adoracin que honrara a Dios, que cuando finalmente la experi-
ment, fue como si se rompiera una represa dentro de l, y una
nueva ola de la actividad del Espritu Santo inund su vida.
Con el tiempo este hombre se uni a una iglesia como la que
haba visitado con su amigo. Tena que hacerlo. Hoy da, cada
vez que aora sentir la presencia de Dios; cada vez que debe to-
mar una gran decisin en el mundo mercantil, y desea asegurar-
se de hacerlo bien; o cada vez que tiene un corazn lleno y quie-
re dejar que se desborde en alabanzas a Dios, toma media
docena de discos compactos de adoracin, y sale a dar un largo
paseo en su auto. En ocasiones termina orillndose a un lado
del camino, porque la presencia de Dios lo abruma tan comple-
tamente que no puede seguir manejando. La adoracin es sin
duda su principal sendero hacia Dios.
Creo que yo podra presentar un caso en que David, autor
de muchos de los Salmos, fue alguien cuyo principal sendero
hacia Dios era la adoracin. Recuerda lo que escribi?
Alaba, alma ma, al Seor;
alabe todo mi ser su santo nombre.
Alaba, alma ma, al Seor, y no olvides
ninguno de sus beneficios.
l rescata tu vida del sepulcro.
l te cubre de amor y compasin.
l colma de bienes tu vida.
Alaben al Seor, ustedes sus ngeles.
251
LIDERAZGO AUDAZ
Alaben al Seor, todos sus ejrcitos.
Alaben al Seor, todas sus obras.
Que todo lo que respira alabe al Seor!
-Salmos 103:1-5b,20-21; 150:6
Pienso que David se senta ms cerca de Dios, y ms lleno
de vida, cuando estaba adorando. Muchos lderes de iglesia,
como David, tienen este sendero de la adoracin. Si son sabios,
disearn un plan de formacin espiritual que les permita hur-
gar a menudo en el espritu de la adoracin.
Ahora que usted tiene algunas ideas acerca de los senderos
espirituales, qu puede hacer para moverse continuamente en
su propio sendero?
PRIMERO, IDENTIFIQUE SU SENDERO
HE ENUMERADO SIETE SENDEROS, pero esta lista es ms represen-
tativa que exhaustiva. Gary Thomas nombra algunos otros en su
libro Senderos Sagrados, y tambin discute varios matices de los que
mencion, los cuales pueden ser tiles para algunos lectores. Mi
hiptesis es que usted quizs ha estado tratando de identificar el
sendero espiritual en el que mejor encaja. Ciertamente, es posible
inclinarse hacia ms de uno, pero la mayora de las personas tie-
nen un sendero principal. Sin embargo, un mensaje de adverten-
cia: Resista la tentacin de comparar su sendero con el de otras
personas. Tambin resista la tentacin de identificar el sendero
que deseara para usted. A ese lo llamo el sendero de la envidia.
Cuando le por primera vez el libro de Thomas supe que el
sendero activista me describa fcilmente. Pero, en vez de emocio-
narme, me decepcion. Como muchas personas a travs de los si-
glos, consideraba que los pesos pesados del reino eran los contem-
plativos. Ellos son los que piensan y escriben el material profundo.
Pens: Tendr quepasar elresto de mi vida amontonado con los manacos del
252
El sendero del lder
reino. Porqu nopoda seryo ms como los tipos verdaderamente espirituales:
Henri Nouuen, Thomas Menon} SanJuan de la CruZ? (Sde estos hom-
bres porque mi esposa contemplativa los lee todo el tiempo).
Sin embargo, mientras ms lo pienso, ms siento que Dios
me dice: Deja de pensar as, Bill.Si hubiera querido programarte
como un contemplativo clsico, te hubiera hecho as. Pero, no lo
hice. En lo profundo yo saba eso. No soy un monje. Nunca voy
a convertirme en un padre del desierto. Prefiero volar sobre el de-
sierto a una velocidad Mach 2, llegar a mi destino y desafiar a lde-
res eclesiales a levantarse de su pasividad y poner manos a la obra.
Entonces quiero desafiar a los buscadores espirituales a le-
vantarse, dejar su inactividad y entrar en el reino. Luego deseo
retar a la congregacin a levantarse, dejar su zona cmoda y po-
nerse en accin. Mejor es que yo lo acepte: No soy un monje.
Tal vez los padres del desierto ni siquiera usen la palabra levan-
tarse. Quizs ni siquiera se levanten, pues casi nunca se sientan.
Pues bien, sencillamente as es como soy. Y usted es simple-
mente como es. As que, vamos todos a hacer un trato de no
compararnos con otros ni tratar de meternos en moldes pre-
concebidos. Simplemente aceptemos el sendero particular que
nos acerca a Dios y estemos agradecidos por ello.
SEGUNDO, APYESE EN SU SENDERO
EXPERIMNTELO. PRUBESE LA talla. Si el sendero de las relacio-
nes lo lleva hacia nuevos niveles de crecimiento espiritual,
adptelo. Llene su vida con las clases de amistades y actividades
que le ayuden a crecer.
Si servir le ayuda a sentirse cerca de Dios, si la estimulacin
intelectual alimenta su alma, o si cualquiera de los otros senderos
le ayuda a enfocarse ms claramente en Dios, [practquelo! Al ha-
cerlo se encontrar estableciendo y manteniendo un caminar ms
profundo con Dios de lo que usted haya conocido jams.
253
LIDERAZGO AUDAZ
TERCERO, APRECIE TODOS LOS SENDEROS
EXPERIMENTE DEVEZ EN CUANDO todos los variad os senderos,
aunque algunos sean un desafo para usted. Por qu? Porque
todos ofrece n oportu nidad para crecer. La gente con sender os
de servicio deber a leer con regularidad material intelectualmen-
te estimulante, porque esto realzar su entend imient o de Dios.
Los activistas deber an calmarse y tratar el enfoqu e contem pla-
tivo de vez en cuando . Tan extra o como me pareci al princi-
pio, me he beneficiado mucho de este sendero. Los contem pla-
tivos deben salir ocasio nalmen te de sus esquinas aisladas,
fraternizar y servir con quienes se relacionan ms. Estos le da-
ran la bienve nida con los brazos abiertos. Para maximizar su
crecimiento espiritual, inclnese hacia su mejor forma de conec-
tarse con Dios; pero despu s comien ce a experi mentar con
cada uno de los otros.
FINALMENTE, AYUDE AOTROS AIDENTIFICAR SUS SENDEROS
Los LDERES PUEDEN REPRESENTAR un papel vital en ayudar a la
gente de sus equipo s e iglesias a identificar sus senderos. Cuan-
do quienes estn liderados por usted comie nzan a entend er que
hayal menos un sender o que los capacita para relacionarse ms
ntima mente con Cristo, se lo agradecern toda la vida.
Imagin e lo distinto que sera si todos nuestr os equipos de li-
derazgo y volunt arios fueran liderados por person as que tuvie-
ran una unin vital con Jesucristo. Imagin e el fruto que habra,
la creatividad que fluira, el poder que se desatara, si todos en-
trram os regula rmente a la presen cia y al poder de Dios, a travs
del sender o que l ha diseado para cada uno de nosotr os. La
Iglesia se convertira verdad eramen te en una fuerza que las
puerta s del infiern o no podra n detener!
254
...u.
CAPITULO DOCE
Desarrollo ,de un espritu
reSIstente
...U.
Mantn el rumbo
SI USTED PUDIERA HACER NICAMENTE UNA
varita
PREG UNTA MUY URGE NTE, Ycon solo agitar una
mgica obtene r una respuesta slida, cul sera su pregunta?
As fue como empec hace poco una sesin de mento r con cin-
co pastor es principales muy eficientes.
Me sorpre ndiero n sus respuestas. Pens que estos experi-
menta dos lderes de iglesia plantea ran pregun tas acerca del
equipo de constr uccin , de mejora r la predic acin y la ensea n-
za, de clarificar la misin y los valores, o de recaudar fondos.
Sin embar go, el asunto ms urgent e para todos estos pasto-
res se relacionaba con aguantar. Uno pregun t: Cmo encon-
trar la fortaleza para seguir adelante, dado el peso de las presio-
nes que tengo en la iglesia? Otro pregun t: Se apoya mi vida
ministerial en el camino largo y difcil? Podr hacer lo que es-
toy hacien do por otros veinticinco aos? Uno brome acerca
del mome nto de derrum barse, exactamente antes de su colapso.
Todos estos lderes en la cima de sus carreras ministeriales ,
respaldados por aos de trabajo triunfa nte en la iglesia, estaba n
luchan do con el mismo asunto: Sobrevivir a mi llamado? Lo-
grar cruzar la meta?
255
LIDERAZGO AUDAZ
Supongo que no deb sorprenderme por la preocupacin mu-
tua de estos pastores. La sustentabilidad tambin fue una de mis
preocupaciones ms urgentes durante los primeros dieciocho o
diecinueve aos de Willow. Muchas veces estuve a punto de aban-
donar el trabajo de la iglesia, porque en lo ms profundo de mi co-
razn saba que no podra continuar viviendo de la forma compli-
cada en que viva. Lo peor era no saber cmo modificar mi
ministerio, para hacer que funcionara...si es que podra funcionar.
Recuerdo haber pensado: Porquperpetuar esto?Quiero decir,
si de todasformas mevqy a estrellar algn da, porquno estrellarme aho-
ra? Si espero, la estrellada solo ser msespectacular. Y mientras mses-
pectacular sea, msgente resultar perjudicada alfinal. As que, por qu
prolongar esta locura?
TAN BUENO COMO PODRtA SER O MUERTE INMINENTE?
CUANDO YO ERA UN NIO, mis amigos y yo quitbamos las rue-
das metlicas de patines desechados y se las colocbamos a del-
gadas tablas de madera. Luego cargbamos al hombro estas pa-
tinetas caseras, caminbamos hasta la cima de la colina ms alta
del pueblo, inspirbamos profundamente y saltbamos en ellas.
Los primeros cien metros cuesta abajo no podan ser ms di-
vertidos para chicos de nuestra edad. Nuestros gritos y vtores de
guerra resonaban en todo el vecindario. Pero despus comenzba-
mos a ganar velocidad, y de repente vena un gran silencio.No po-
damos seguir pasando por alto la aterradora verdad: las patinetas
no tienen frenos. Lo que vena era inevitable, y todos lo sabamos.
Para evitar matarnos tendramos que dar un salto volador de nues-
tras patinetas. La gran pregunta era dnde aterrizaramos... en un
parche de grama o en un cuadrado de asfalto?
Puede usted sentir empata con nuestro dilema juvenil?
Ansibamos el mpetu de la adrenalina al ir cada vez ms r-
pido cuesta abajo, pero nos angustiaba saber que a mayor velo-
256
Desarrollo de un espirilu resistente
cidad, ms dolorosa la estrellada. En todo el camino cuesta aba-
jo nos enfrentbamos a dos realidades conflictivas: Buena es la
velocidad! Lo malo es tener huesos rotos!
Algunos tomamos mejores decisiones que otros.
Los lderes de la iglesiaentienden acerca de realidades conflic-
tivas. Un pastor se arremanga, y comienza a levantar una iglesia.
Los creyentes empiezan a llegara Cristo, y pronto estn creciendo.
Se unen a las clulas,descubren sus dones espirituales y comienzan
a servir a los pobres. Todas las estadsticas suben, yeso es bueno,
emocionante e inspirador. Pero tambin los presupuestos y los
edificios comienzan a subir, el ritmo tambin sube; las presiones,
las responsabilidades y los niveles de tensin suben, suben, suben.
Usted empieza a temer que su vida se est descontrolando.
Si la velocidad sigue acelerando, tendr que saltar. Y su aterriza-
je probablemente no ser agradable. Se le clarifica la frmula
para estrellarse y quemarse. Mientras ms rpido se va, ms es-
pectacular ser la estrellada. Y una estrellada ms espectacular
significa ms gente perjudicada.
Si la velocidad en su vida se ha acelerado al punto de que la
emocin de servir a Cristo se ha reemplazado por una sensacin
de muerte inminente, entonces, bienvenido al grupo. Casi todo
lder de iglesia que he conocido, y que de veras tomaba a Dios
en serio, que estaba muy consciente de las realidades del cielo y
del infierno, que tena un amor autntico por la Novia de Cristo,
y que crea de veras que la iglesia local es la esperanza del mun-
do, se ha preguntado cunto tiempo podra resistir antes de que
inevitablemente suceda algo espantoso.
Algunos lderes de iglesia llegan a preocuparse tanto por un
sentimiento de pavor acerca de su futuro, que finalmente hacen
la pregunta fundamental: Es posible sobrevivir a los rigores de
levantar una iglesia que prevalezca?
[Mi respuesta a cualquier lder de iglesia que haga preguntas
acerca de la sustentabilidad ministerial es un s rotundo! Si usted
257
LIDERAZGO AUDAZ
se desenvuelve correctamente, logra resistir. Es ms, puede in-
cluso florecer. Aun usted. Hasta en su situacin.
LA ESCUELA DE POSGRADO EN RESISTENCIA
HACE DIEZ AOS, O AUN CINCO, YO NO podra haber respondido con
tal confianza preguntas acerca de resistir. Pero hoy puedo gritarlo
desde las cimas de las montaas. Estoy convencido por completo
que Dios es perfectamente capaz de ayudarnos a terminar lo que
nos ha llamado a hacer. Tambin creo con firmeza que l nos llevar
ms all de la resistencia para alcanza el gozo, ms all de sobrevivir
para prevalecer, si estamos dispuestos a aprender un poquito.
As que, permtame inscribirlo en la escuela de postgrado en
resistencia.
PRIMER CURSO: ASEGRESE DE SU LLAMADO YMANTNGASE
ENFOCADO
ASEGRARSE DE SU ~DO es una clase 101, pero si usted ha
de llegar hasta el final, deber dominar el material en esta clase.
El objetivo de esta es ayudarle a descubrir exactamente lo que
Dios le ha pedido hacer en este mundo. Este programa de estu-
dios se basa en 2 Timoteo 4:5b, donde el apstol Pablo dice:
Cumple tu ministerio.
Cumpla su ministerio... nada ms y nada menos.
Qu quiere decir Pablo con cumple tu ministerio? Quie-
re decir que usted debe cumplir el ministerio exacto que Dios le
dio. No el ministerio que so durante un ataque de grandiosi-
dad personal. No el que lo hace sentir responsable por la salva-
cin de todo el mundo. No el que lo saca a la fuerza del patrn
bsico de programacin que Dios le dio. No el que lo empuja
tan lejos, ms all de su medida de fe, que el temor y la ansiedad
dominen su vida diaria.
258
Desarrollo de un espirilu resistenle
Cumpla su ministerio. El que fluye de un espritu de humil-
dad y sumisin sinceras; el que corresponde al papel exacto
que Dios le asign en el drama redentor mundial; el que co-
rresponde con sus verdaderos dones, pasiones y talentos espi-
rituales; el que tiene la proporcin de la medida de fe que Dios
le ha dado.
Cumpla su ministerio.
Los lideres cristianos con quienes he hablado, que han lle-
vado fielmente el manto ministerial por veinte, treinta, y algunas
veces cuarenta aos, atribuyen con frecuencia su longevidad, no
a lo que hayan hecho en particular sino a lo mucho que no hicie-
ron. Cuando los felicito por haber logrado mucho, me recuerdan
rpidamente todo lo que no lograron. Bueno -dicen-, si su-
pieras todas las oportunidades ministeriales que rechac, pro-
bablemente no estaras felicitndomel,
Sin embargo, esos lideres son algunos de los ms sabios que
conozco. Entienden que la clave de la supervivencia en e1lide-
razgo es mantenerse enfocados. Saben que el ms valioso bien
que tienen los lideres es un poderoso msculo para decir: No.
Saben adems que a este msculo se le debe flexionar cada vez
que una oportunidad, no importa cun noble sea, amenace con
distraerlos de la tarea que Dios les asign. Han aprendido a de-
cir: No, ese no es mi llamado. Esa no es mi tarea. Estoy seguro
que el cielo ha instruido a alguien para hacer eso, pero ese no
soy yo.
Durante una etapa de mucha prueba en que yo luchaba con
mi exceso de obligaciones, puse en mi puerta una famosa afir-
macin: Qu parte no entiende usted de la palabra NO? Por
todo un ao, cada vez que alguien entraba y anunciaba: Bill,de-
bes hacer esto, debes hacer aquello. simplemente sealaba la
puerta y deca: Ves ese letrero? Lelo. Mi llamado fundamen-
tal es a pastorear una iglesia local. Si me preguntas si estoy com-
prometido en levantar una comunidad que funcione bblica-
259
LIDERAZGO AUDAZ
mente en South Barrington, Illinois, la respuesta es s. Para
cualquier otra pregunta, la respuesta es no.
En aos recientes he sentido el llamado de ayudar a otras
iglesias. Por tanto, mi llamado suplementario es servir en la Aso-
ciacin de Willow Creek. Pero, ms all de eso, mi respuesta es-
tndar a la mayora de las invitaciones es: No. No participo en
cenas de ejecutivos. No hablo en empresas. No me comprometo
con retiros para caballeros, ni fines de semana de enriquecimien-
to matrimonial, ni cruceros cristianos, ni viajes a la Tierra Santa.
Respetuosa e inmediatamente rechazo todas las oportuni-
dades que me llegan. Del modo ms diplomtico que puedo, ex-
plico a quienes me hacen las peticiones que lo que me piden no
concuerda con mi llamado principal. Si fuera a invertir energa
en lo que me piden, tendra que restar energa de lo que Dios me
ha pedido; y no estoy dispuesto a hacer eso.
Los lderes debemos creer profundamente la promesa de
Dios, de que si permanecemos enfocados y cumplimos su lla-
mado, l nos capacitar para resistir. Esa es la clase de Dios que
tenemos. En 2 Crnicas 16:9 dice: El Seor recorre con su mi-
rada toda la tierra, y est listo para ayudar a quienes le son fie-
les. Este versculo significa para m, que si los lderes obedecen
por completo el llamado que Dios ha puesto en sus vidas, l los
apoyar firmemente para que lo cumplan.
En mis momentos ms oscuros, cuando tuve la tentacin
de lanzarme al agua, siempre caa de espaldas sobre mi firme
creencia de que la tarea que Dios me haba dado era llevadera...
si la segua correctamente. Siempre he tenido el convencimiento to-
tal de que Dios sabe lo que hace, y que no juega con mi vida. En
consecuencia, cuando mi vida parece insoportable, vuelvo mi
atencin hacia lo que yo podra estar haciendo mal. Por supues-
to, siempre hay lugar para mejorar.
Otra razn para no haber dejado el ministerio, aun en las ms
dificiles pruebas, fue que nunca quise traicionar a aquel que me dio
260
Desarrollo de un espritu resistente
vida, salvacin y promesa de eternidad. Las palabras de Pablo me
han perseguido por casi treinta aos. Cumple tu ministerio. No te
salgas. No abandones. Averigua lo que debes hacer para continuar
tu vida ministerial, porque renunciar no es una opcin.
A travs de los aos, cientos de lderes cristianos me han he-
cho preguntas acerca del llamado: Estoy en el lugar adecuado?
Piensa usted que estoy haciendo lo correcto? Me dise Dios
para esto? Piensa que Dios me est llamando a un nuevo desafio?
Mi respuesta estndar es: Por qu me pregunta a m?Eso corres-
ponde al Espritu Santo. Usted debe hacer lo mismo que yo hago
para tener claridad acerca del llamado: Abra su corazn delante del
Espritu Santo y diga: "Dios dirige mi vida. T eres el alfarero, yo
soy el barro. Mustrame el camino. Habla y te escuchar".
Todo lder debe aprender esta clase de dependencia del
Espritu Santo. Si usted lo hace, Dios le asegurar su llamado. Y
estar seguro de su llamado le brindar el poder de permanencia
que usted necesita.
SEGUNDO CURSO: RESISTIR POR EL DESARROLLO DEL
VALOR PARA CAMBIAR
ESTE ES UN CURSO de nive121 en la escuela de postgrado en re-
sistencia. Le ampliar la mente y le har crecer en maneras que
normalmente usted no escogera. Tambin deber enfrentarse a
partes de usted mismo, que normalmente no enfrentara. El
programa de estudios de esta clase se basa en las palabras de Pa-
blo en 1 Timoteo 4:16: Ten cuidado de tu conducta y de tu en-
seanza. He aqu mi parfrasis de este versculo: Examnate y
examina tu vida. Luego cambia lo que puedas cambiar, que ali-
gere tu carga y te ayude a prevalecer en tu llamado.
Parece tener sentido, verdad?
Si habla con lderes que han desistido, un nmero sorpren-
dente admitir con humildad: Deb tomar ms tiempo libre.
261
LIDERAZGO AUDAZ
Deb compartir la carga de la predicacin. Deb desarrollar
equipos para que me ayudaran. Deb pedir un aumento de suel-
do. Deb conseguir ms entrenamiento. Deb modificar mi ho-
rario diario. Deb buscar un mentor. Deb tener un grupo ante
el cual rendir cuentas. Deb recibir un poco de consejera cristia-
na. Deb jugar golf.
Historias de los que no cambiaron
Nunca olvidar el desayuno que compart una vez con un
famoso pastor, quien fue a parar en una cuneta moral con crisis
nerviosa. Mi nica funcin fue ser un hermano para l, y hacerle
saber que Dios aun se preocupaba por l.
-Cmo ests manteniendo a tu familia? -le pregunt esa
maana, cuando estbamos sentamos uno frente al otro en el
restaurante.
-Bueno -contest, tena encogidos los hombros, y la voz
llena de tristeza-, te cuento que la familia se fue.
-Vaya! Lo siento mucho. No lo saba -dije suavemen-
te-o Entonces, cmo te ests manteniendo estos das?
Mi amigo intent formular las palabras, pero estas perma-
necan atrapadas en su garganta.
-Estoy vendiendo zapatos -pudo articular finalmente,
despus de lo cual escondi el rostro entre las manos y comen-
z a sollozar.
No pretendo ofender a nadie en ventas al detalle, pero este
lder del reino no haba sido llamado para vender zapatos. Por
muchos aos am el desafo, la emocin y la plenitud del lide-
razgo de la iglesia. Sin embargo, esa maana en la mesa del desa-
yuno, l saba que nunca asumira deberes pastorales otra vez.
Despus de haber recobrado el control de sus emociones, relat
toda una lista de modificaciones que debi haber incorporado a
su vida, las cuales quizs lo habran llevado a un resultado total-
262
Desarrollo de un espirilu resistente
mente distinto. Lo que profundiz ms su dolor esa maana fue
reconocer que hace unos aos pens hacer algunos de esos
cambios, pero no los hizo.
Cuando pregunto a lderes que se han descalificado a s
mismos del ministerio, por qu no introdujeron cambios que
habran hecho sus vidas ms llevaderas, la respuesta ms fre-
cuente es: No tuve osada. No pude reunir el valor. No me
atrev a molestar a alguien. Saba que esto me bajara en la cla-
sificacin de Nielsen. Tema que la gente pensara que yo no es-
taba comprometido, o que no estaba dispuesto a sufrir o sacri-
ficarme. No quera que pensaran que yo no era un jugador de
equipo.
Cuando pregunto a estas mismas personas qu cambiaran
si tuvieran otra oportunidad, cada vez escucho la misma res-
puesta: Examinara mi vida y cambiara lo que necesitara cam-
bio, para aumentar las probabilidades de sustentabilidad. Luego
dejara que todas las piezas cayeran en su lugar. Esto tal vez no
habra agradado a algunas personas, y quizs me habran critica-
do. Pero al menos, hoy seguira an en el ministerio.
Estas personas, una por una, desean haber hecho las cosas
de modo diferente.
No s qu percepcin tenga usted de m. A la distancia tal
vez le parezca insensible a la crtica. Pero no lo soy. En realidad
soy muy sensible a la desaprobacin de la gente. Casi destrozo
mi vida, mi matrimonio, mi ministerio y mi salud, en lugar de
arriesgarme al desagrado de la gente hacia m. Llegar aun a de-
cirle cul es mi mayor punto de sensibilidad: hacer cualquier
cosa que lleve a la gente a cuestionar mi disposicin de pagar el
precio de ser un comprometido seguidor de Cristo.
La sensibilidad con respecto a mi nivel de compromiso per-
cibido me ha hecho insoportablemente dolorosa toda decisin
de sustentabilidad.
263
LIDERAZGO AUDAZ
Cambio en mi ritmo de vida
A principios de la dcada de los ochenta ninguno de los pas-
tores principales que yo conoca tomaba descansos de verano
para estudiar. Ni siquiera se mencionaba eso en los crculos en
que me desenvolva. Sin embargo, yo saba que necesitaba un
descanso. Recuerdo haber acudido a los ancianos, para expli-
carles que los primeros siete aos de Willow haban hecho enor-
mes estragos en m. De ser inicialmente un puado de mucha-
chos de secundaria, ahora ramos varios miles de personas.
Esto lo logramos con un presupuesto reducido, en instalacio-
nes alquiladas, y con la mayor parte del personal voluntario. El
cmulo de sufrimientos relacionados con eso me haba dejado
emocionalmente vaco, y fsicamente agotado. La nica forma
que logr de encontrar sanidad era hallar un escondite a varias
horas de la iglesia, donde pudiera llevar a mi familia durante
unas cuantas semanas para reagrupamos.
Esper apoyo instantneo para mi peticin de un tiempo li-
bre, pero no lo recib. Nunca olvidar la mirada de vacilacin en
los ojos de los ancianos. Aunque su preocupacin por m y por
mi familia era verdadera, tambin saban cun crucial era mi li-
derazgo en esa poca. Estbamos en un programa de construc-
cin de varios millones de dlares, el dinero escaseaba, y la con-
gregacin ya se senta demasiado retada. Mi ausencia solo
empeorara todo. Sin embargo, los ancianos saban que ya no
me quedaban fuerzas; por tanto, tuvieron la sabidura (y gracia)
de otorgarme un receso de tres semanas.
Despus de informar a la congregacin mis planes de un rece-
so, recib una carta muy severa de un hombre de la iglesia: Quin
crees que eres?Te paras delante de la congregacin y nos desafasa
sacrificar, servir y dar... para luego irte a la playams cercana. Eres
la excepcin a la regla de compromiso? He estado con mi empresa
por quince aos, y sabes cuntos das de vacaciones tengo al ao?
264
Desarrollo de un espfrilu resistente
Diez. [Eso es todo! Eres un pastor novato, y vas a tomarte unas
vacaciones veraniegas de tres semanas? jDjate de brornasl La
carta continuaba con este mismo estilo.
Qued atnito. Me recost en mi chirriante silla de oficina,
de tercera mano, y sent nuseas.
Comenc a darle vueltas a la idea de cancelar mi muy necesi-
tado descanso. El macho orgullo carnal brot en m, hasta el
punto que pens acerca de trabajar intencionalmente hasta caer
muerto. Ya vers! Pens. Quieres ver compromiso? Predicar hasta
caer en latumba oen elmanicomio... lo que llegueprimero. Eso teprobar,
de una vezpor todas, quin est realmente comprometido aqu!
Sin embargo, horas despus, prevalecieron inclinaciones
ms sanas. Romp la carta y me fui a casa a ayudar a la familia a
empacar para mi receso de estudio.
Sin ser melodramtico, es posible que esas vacaciones de
tres semanas salvaran mi familia y mi ministerio. Alis el cami-
no para un receso de estudio anual con mi esposa y mis hijos,
que nos ha sustentado por ms de veinte aos. Puedo decir, sin-
ceramente, que no habra podido durar en el ministerio pastoral
sin esos recesos de verano. Ni mi familia. Sin embargo, una de
las cosas ms difciles que haya hecho alguna vez, fue armarme
de valor para tomar ese primer receso.
A propsito, pocas semanas despus de regresar de ese re-
ceso inaugural de estudio, el tipo que me escribi esa carta (to-
dava lo veo como el energmeno de Willow) entr al cuarto
de descanso para hablar conmigo. Dijo: Recuerdas esa carta
ruin que te escrib? Yo estaba de un terrible humor ese da. Ne-
cesitaba dejar escapar algo de presin. Espero que no la hayas
tomado en serio. Adems, espero que hayas tenido unas vaca-
ciones maravillosas.
Ese da, al regresar de la iglesia a mi casa, pens: Casidestrozo
mi vidapor unasimple carta de un tipo que ni siquiera quera decir lo que
escribi. Qususto!
265
LIDERAZGO AUDAZ
Aos despus cen con un antiguo pastor y escritor conoci-
do internacionalmente, cuyas equivocaciones morales lo haban
descalificado del ministerio. Su historia era muy similar a la ma,
excepto que quien le dijo que no tomara el receso era dicono
en su iglesia. Cuando le negaron el tiempo libre que pidi, este
lder se zambull en un veloz ritmo de competitividad para de-
mostrar lo comprometido que estaba. Este concepto, que hace
aicos el alma, fue el mismo con el que estuve coqueteando. Fi-
nalmente este pastor predic hasta llegar a la clase de agota-
miento que hace casi inevitable el colapso moral.
Qu tragedia para todo el reino.
No obstante, esa historia no tena que terminar as. S, se ne-
cesita mucho valor para tomar decisiones trascendentales que
aumenten la sustentabilidad ministerial. Pero, podemos, y debe-
mos, tomar esas decisiones.
Cambio en la forma de ministrar
Uegu a otro lmite de mis fuerzas a principios de la dcada
de los noventa. La carga de predicacin en Willow comenzaba a
desgastarme. Estaba enseando en dos cultos de mitad de se-
mana y en cuatro de fin de semana, sin mencionar fiestas espe-
ciales, reuniones de personal, retiros de liderazgo y conferencias
de lderes de iglesias. Casi todo momento del da en que yo esta-
ba despierto, lo usaba en estudiar mensajes, escribir mensajes,
orar por los mensajes, dar mensajes y recuperarme despus de
darlos. Comenc a pensar que era una mquina de mensajes.
Bromeaba con mis hijos: Necesito algunas ilustraciones. Ha-
gan algo digno de un mensaje. Hagan que los boten del colegio,
lo que sea. Simplemente necesito materiall
Pero, al fin comprend, que el molino de mensajes que esta-
ba haciendo estragos en m ya no era un asunto de broma. Me
estaba dejando emocional y espiritualmente vaco. Comenc a
266
Desarrollo de un espritu resistente
temer ante el solo pensamiento de otra asignacin de ensean-
za. Fantaseaba con regresar al mundo mercantil, y hasta me en-
tretuve con algunas ofertas de comerciantes amigos, antes de
darme cuenta de lo que estaba impulsando todo esto: Demasia-
da enseanza.
Dios no haba cambiado mi llamado. An tena una enor-
me pasin por la iglesia local. An estaba convencido de que
esa era la esperanza del mundo. Solo que no soportaba el pen-
samiento de que cada da, por el resto de mi vida, iba a estar a
tres das (ja lo mximo!) de tener que dar un mensaje comple-
tamente nuevo.
Por consiguiente, un da decid pasarme al lado de la solu-
cin del problema, y or a Dios por creatividad. En cuestin
de horas haba bosquejado una propuesta alrededor del con-
cepto de enseanza de equipo. La idea era que yo levantara un
equipo de hombres y mujeres con el don espiritual de la ense-
anza.Luego los entrenara hasta el punto de que la gente en
Willow no le importara quin estaba enseando en cualquier
culto. Yo liderara el equipo, dara las asignaciones de ense-
anza, y hasta dictara una porcin de ella. Sin embargo, com-
partir la carga era el nico camino que yo vea de poder perma-
necer en el ministerio.
Coment mi idea entre algunos de mis amigos asesores de
pastores y de iglesias. Para mi total asombro, casi todos la des-
cartaron. Algunos advirtieron: No funcionar. Las iglesias
necesitan un comunicador, especialmente las grandes. Otros
dijeron: Solo el pastor principal debera tener el plpito.
Compartirlo traer desastre. Recib respuesta negativa de
toda autoridad reconocida de la iglesia con quien habl. Cuan-
do nuestros ancianos discutieron el asunto, se sintieron muy
desilusionados de escuchar las opiniones de los expertos. No
obstante, tambin reflexionaron ante la realidad de que yo me
estaba hundiendo rpidamente, y que no tenamos otras op-
261
LIDERAZGO AUDAZ
ciones sobre la mesa. As que suplicamos la ayuda de Dios y
proseguimos.
Mientras formbamos un equipo de enseanza, y comenza-
mos a compartir la carga, la respuesta era previsible: Por quin-
ce aos, yo solo he escuchado a Bill. No quiero escuchar a nadie
ms. Quin es este tipo nuevo? Por qu est all arriba, mien-
tras Bill est sentado en la primera fila? Se hicieron las inevita-
bles comparaciones, y hasta baj la asistencia cuando ciertos
maestros hacan series de varias semanas; pero persistimos,
continuando con el entrenamiento de nuevos maestros y oran-
do porque Dios madurara a nuestra congregacin.
Una dcada ms tarde, no nos arrepentimos de la enseanza
en equipo. Nuestra gente no solo la acept sino que tambin la
adopt. Dudo que alguien en Willow desee alguna vez volver a
los das de un solo comunicador.
El punto es que la sustentabilidad requiere pensamiento in-
tencional y prosolucin, as como valor para adoptar el nuevo
enfoque, aun cuando haya resistencia. A menudo el precio pare-
ce alto, pero al final vale la pena.
Cmo hacer cambios personales difciles
Uno de los cambios ms duros que hice fue muy personal.
Este cambio fue ms acerca de m mismo quede la iglesia. Fue
un ajuste del mundo interior. Algunos de mis amigos me haban
animado a ver un consejero cristiano profesional, pero me resis-
t. Seguramente, mi orgullo me haca vacilar un poco, pero ms
all,lo que me preocupaba era la reputacin de mi familia y de la
iglesia. Me preocupaba que la gente no entendiera mis motivos
para buscar ayuda.
Finalmente decid ir, y en realidad a las pocas semanas de mi
primera cita, mi oficina comenz a recibir llamadas desde el
otro lado del pas, y del mundo entero.
268
Desarrollo de un esplritu resistente
-Es verdad que a Bill Hybels le ha dado surmenage?
-Bueno -responda mi asistente-, l est viendo a un
consejero cristiano por algunos asuntos de desarrollo personal.
-Cielos -comentaban-, supimos que estaba al borde
del colapso!
-Escuchamos que su matrimonio se estaba derrumbando
--decan tambin.
Or esos rumores haca ms difcil el desafo de sentarme en
la sala de espera de la oficina del terapeuta cristiano. Pero haba
mucho en juego. Yo saba que no haba forma de que pudiera
seguir liderando, enseando, alimentando y haciendo crecer
nuestra iglesia, con tantas piezas rotas traqueteando dentro de
m. Si quera permanecer en el ministerio, deba sacar tiempo
para reemsamblar mi mundo interior. Por difcil que fuera esta
etapa, sin las revelaciones que recib y la sanidad que experi-
ment por medio de la consejera, no habran sido capaces de
moverme hacia el ministerio gozoso que experiment el resto
de la dcada de los noventa, e inicios del nuevo milenio.
El punto que estoy resaltando nuevamente es que todo
cambio significativo que he hecho para asegurar una vida lleva-
dera en el ministerio, ha sido embarazoso, difcil y doloroso. El
riesgo de recibir la desaprobacin de la gente y de daar a la igle-
sia era muy real, y muy aterrador. Ms de una vez sent que esta-
ba arriesgando todo por el bien de mi salud.
Permtame mencionar un ejemplo ms de un dilema que
conlleva riesgo y recompensa. Despus de meses de citas, mi
consejero sugiri que reflexionara en todas las formas de re-
creacin en las cuales yo estaba involucrado, y determinara cual
era la ms restauradora, y por qu.
-Eso no requiere reflexin --dije-o Es fcil. No hago
nada en qu recrearme.
-Bill, mejor es que comiences --dijo mi consejero des-
pus de sobreponerse al choque-o De inmediato.
269
LIDERAZGO AUDAZ
Fue entonces cuando comenc a pensar otra vez en nave-
gar. De muchacho, yo haba corrido pequeos veleros con mi
padre. Durante mi adolescencia haba pasado mis veranos en un
pequeo puerto del Lago Michigan, donde aprend a navegar en
la Ann Gail, una yola de quince metros que mi padre haba com-
prado en Irlanda, en la que cruz el ocano. Navegar era, por
mucho, la recreacin ms satisfactoria en que yo haba partici-
pado. Pero, la abandon abruptamente cuando mi padre muri
de un ataque al corazn, y la Ann Gail fue vendida.
Despus de varias semanas de orme hablar de mi amor por
la navegacin, y de mi reticencia a retomarla, mi consejero me ex-
trajo suavemente la verdad de por qu me preocupaba tanto vol-
ver a navegar. Lo que sali de mi boca hasta a m me sorprendi.
-Si comprara un barco de vela -manifest-, alguna revis-
ta le sacara fotos para que pareciera el doble de grande. Entonces
10 llamaran yate, y haran un gran escndalo; tanto Willow como
lderes de iglesias por doquier tendran motivos para hablar. De
modo que ... olvdalo! Mis das de navegacin terminaron.
-Me parece que ests tomando una decisin basada en el
temor -dijo mi consejero, meneando la cabeza-o Es verdad,
algunas personas podran estar en desacuerdo con que un pas-
tor tuviera un barco. Es ms, hasta existe la posibilidad de que
haya reportes distorsionados en los medios de comunicacin.
Sin embargo, si de veras te preocupan tanto las percepciones de
otras personas, piensa en cmo ser cuando ests en un hospital
siquitrico a los cuarenta aos.
-Bill-agreg-, si tienes la intencin de permanecer sa-
ludable por mucho tiempo, debes programar recreacin vivifi-
cadora de manera regular. Dios te hizo de esa forma. Sugiero
que te pases del lado del temor en esta ecuacin hacia elIado de
la fe y comiences a buscar botes!
Muchos meses ms tarde, Lynne y yo compramos un bote
de carreras de treinta y cinco pies, usado y deteriorado, que trajo
210
Desarrollo de un espritu resistente
ms gozo a mi vida de 10 que habra podido imaginar. Con el
paso de los aos, cada vez que invito a navegar a personas de
Willow, manejamos hasta el bote, lo sealo con el dedo, y digo:
Vean ese trozo de fibra de vidrio. [Eso salv mi ministeriol Y,
en cierta forma, 10 hizo.
A menudo, cuando estoy solo en ese bote, siento en m la
sonrisa de Dios. Puedo sentir que me dice: Bill, eres para m
ms que una mquina ministerial. Eres mi hijo. Te cre con
amor por el viento, el agua y el movimiento de las olas. Cuando
ests en el barco, sonriendo y amando tu vida, yo tambin son-
ro ... a travs del cielo.
Mirando hacia atrs me estremezco al pensar dnde estara
hoy si yo mismo no me hubiera dado permiso de retomar la na-
vegacin.
Mientras entro a mi sexta dcada de vida, con casi treinta
aos de ministerio detrs de m, mi vida parece ms llevadera
que en ningn otro tiempo... iY cmo! Desde donde estoy, mi
futuro parece brillante. Mis relaciones matrimoniales y familia-
res me dan gran gozo. Mi energa para el ministerio y para la
vida est creciendo. Mi amor por Dios, por la adoracin y por
los perdidos se intensifica ao por ao.
Esta es una vida que puedo mantener y amar. Es tambin la
clase de vida que aoro que cada lder cristiano experimente. En
Juan 10:10, Jess se refiere a este tipo de vida como vida en
abundancia. Cunto anhelo el da en que pastores y lderes de
iglesia no solo prediquen este pasaje a otros, sino que tomen las
difciles decisiones administrativas de sus vidas que hagan posible
que este pasaje sea descriptivo de su propia experiencia diaria.
Cmo responder ante lo que no se puede cambiar?
Cada vez que animo a los lderes a cambiar todo 10 que pue-
dan para hacer la vida ms llevadera, s tambin que hay algunas
211
LIDEBAZGO AUDAZ
cosas que no pueden cambiar. Entonces qu? Conozco pasto-
res cuyo llamado los ha llevado a levantar iglesias en reas gol-
peadas por la pobreza, o asoladas por problemas raciales, o des-
truidas por la guerra. Quizs se necesiten varias generaciones
para cambiar las circunstancias que los rodean. Entonces, qu?
Conozco otros lderes de iglesia cuyas denominaciones se resis-
ten a cualquier cambio, y dan a su clero rdenes de marcha que
son rgidas y obsoletas. Qu, entonces?
El apstol Pablo tena una condicin inquietante en su vida
a la que se refera como un aguijn. Oraba a Dios que lo re-
moviera pero aparentemente nunca se lo quit. Mientras ms
llego a conocer otros lderes cristianos, ms me convenzo de
que casi todos nosotros tenemos al menos una circunstancia in-
quietante que parece que no podemos cambiar: un aguijn que
nos obliga a buscar diariamente a Dios, y decir: Caramba,
Dios! Esto me afecta hoy de nuevo. En realidad no entiendo
por qu no me quitas esto. Sin embargo, hay una razn de que
t seas Dios y yo sea yo. As que, confiar en ti durante otro
da.
Cmo maneja usted un aguijn? Le habla a Dios de l.
Expresa su frustracin. Grita y llora, si debe hacerlo. Pero final-
mente clama las palabras de Dios para Pablo: Te basta con mi
gracia (2 Corintios 12:9).
Otra forma de tratar con un aguijn es negarse a ver el resto
de su vida en forma global. En vez de eso la divide en partes pe-
queas, y ora: Seor, lo nico que necesito es confiar en tu po-
der sustentador por un perodo de veinticuatro horas ms. Ay-
dame a resistir este aguijn hasta que el sol se ponga... y ya
veremos maana lo que depara el futuro.
Este enfoque funciona, amigos. Lo he practicado por aos.
Construye fe y carcter. Contribuye a una confianza radical en
Dios 00 cual es bueno). Y aumenta nuestra confianza en que te-
nemos la capacidad de soportar a largo plazo.
212
Desarrollo de un espfrilu resistente
TERCER CURSO: RESISTIR AL HALLAR PERSONAS CONFIABLES
LA SIGUIENlE CLASEES un curso del nivel31 en la escuela de post-
grado en resistencia, y para ser sincero, esta es la parte del programa
de estudios que la mayora de lderes cristianos nunca llegan a tomar.
Esta clase est basada en Glatas 6:2: Aydense unos a otros
a llevar sus cargas, y as cumplirn la ley de Cristo. Cuando co-
nozco lderes que han guiado con pasin por mucho tiempo, por
lo general me hablan (con todo lujo de detalles) de la poca en
que hicieron la transicin de ser individuos autosuficientes e in-
dependientes, para convertirse en personas inclinadas hacia la co-
munidad con detenimiento. Generalmente describen un lmite
en que su frustracin alcanz una altura sin precedentes, y su de-
sesperacin el rcord ms bajo. Sin embargo, justo cuando esta-
ban a punto de hundirse, decidieron pronunciar una simple pala-
bra de cinco letras: Ayuda. Le dijeron a alguien fiable: Aydame,
por favor. Esto destroza el corazn a cualquiera. No puedo ma-
nejarlo solo. Alguien tiene que ayudarme a llevar esta carga.
Aun Jess, el lder con ms capacidad de recuperacin que
haya existido, dijo a un pequeo grupo de amigos: Mi alma est
en profunda pena a punto de morir. Se quedaran algunos de
ustedes conmigo, por favor? Estaran conmigo? Me ayuda-
ran? (Mateo 26:38, mi parfrasis).
Jess estaba admitiendo libremente su necesidad de perso-
nas seguras. Todos los lderes tendremos que hacer lo mismo
tarde o temprano. La sustentabilidad lo demanda.
Soy el primero en admitir que el trabajo de la iglesia, ms
que cualquier otra profesin, confunde los mundos relaciona-
les. Se supone que como cristianos debemos amarnos unos a
otros, ser hermanos y hermanas unos de otros, orar unos por
otros, y apoyarnos y cuidarnos mutuamente. No obstante, tome
un lder de iglesia y hgale estas preguntas: Tiene de veras una
persona confiable, a quien acudir en tiempos de prueba?
213
LIDERAZGO AUDAZ
Alguien a quien pueda admitir sus pensamientos acerca de de-
jar el ministerio? Hay alguien a quien pudiera confesar los pe-
cados escapistas que se estn volviendo otra vez muy tentado-
res para usted? Hay alguien en quien confe lo suficiente como
para decirle cualquier cosa?
Haga esas preguntas a cien lderes cristianos, y un enorme y
preocupante porcentaje mirar fijamente los zapatos y dir:
No. Podrn decir que tienen compaeros de oracin, o que sea que caiga en ellas. Necesito algunas personas seguras con
peridicamente participan en un grupo pequeo, pero muy po-
cos lderes de iglesia ni siquiera se pueden imaginar relacionn-
dose con algunos amigos de forma profundamente ntima.
Esto me causa gran preocupacin. No quiero ser profeta
del desastre, pero temo que un flujo constante de lderes de igle-
sia desaparecer trgicamente de las listas del liderazgo del rei-
no, a menos que se comprometan a encontrar personas fiables,
ya apoyarse en esas relaciones. Nuestros corazones no fueron
creados para tratar solos con los sufrimientos y las angustias del
ministerio. Debemos vincularnos con algunas personas que nos
puedan ayudar a llevar las cargas pesadas de nuestras vidas.
Hace poco supe de otro lder cristiano que tuvo un papel
preponderante, a quien, sin embargo, dejaron fuera de modo
permanente debido a un fracaso moral. Estuve con l poco an-
tes de que su problema se hiciera pblico. Yana saba lo que l
enfrentaba, pero sent que haba problemas en su vida. Le hice
algunas preguntas un poco perspicaces, para ver si se hara ac-
cesible a m, pero pude ver que l no estaba listo para eso. Cui-
dadosamente inquir acerca de su disposicin de ver un conse-
jero cristiano. l no poda creer que yo sugiriera algo tan
dramtico.
Estoy bien, no me pasa nada, dijo, cerrando la puerta a
ms conversacin.
Cuando recib la noticia de su cada, mene la cabeza y solt
una palabrota que tuve que confesar ms adelante. Cuntos l-
274
Desarrollo de un espritu resistente
deres ms se perdern antes de reconocer nuestra necesidad de
apoyarnos en relaciones fiables?
Con el transcurso del tiempo he aprendido que solo no ten-
go tanta firmeza como para encarar los rigores del trabajo de la
iglesia. Adems del apoyo de mi esposa y mis hijos, necesito el
de amigos ntimos. Necesito un pequeo crculo de hermanos y
hermanas confiables con quienes pueda discutir tentaciones, no
quienes pueda procesar sensaciones de frustracin, para que no
me intoxique emocionalmente. Necesito algunas personas en
mi vida que me reflejen gracia de nuevo cuando meta la pata y
me sienta inservible.
Es algo poderoso recibir gracia de otros seres humanos.
Hace muchos aos aprend a aceptar la gracia de Dios, y sin ella
no podra haber sobrevivido mi ministerio... ni mi vida. Tam-
bin es una experiencia inolvidable ver la aceptacin en los ojos
de personas dadoras de gracia, a quienes he confesado un peca-
do feo. Todo lder lo necesita.
As que, permtame lanzar el desafo una vez ms: Lderes,
por favor busquen gente confiable. Esto les podra llevar aos
-es lo que me llev a ffi- pero no se desanimen en la bsque-
da. Permanezcan orando, vigilando y confiando en Dios para la
provisin. Esto puede ser determinante entre resistir o no.
LA CLASE FINAL: RESISTIR CON UNA PERSPECTIVA ETERNA
GARANTIZO QUE NO SER FCIL ESTA CLASE de la escuela de
postgrado en resistencia. Se llama Aprenda a vivir con una
perspectiva eterna, y tiene que ver con la naturaleza del tiempo.
Permtame ilustrarlo: Cada verano mi tripulacin y yo debe-
mos transportar mi velero por agua a varios puertos alrededor de
los Grandes Lagos, para participar en regatas. Si usted no es de la
regin central de los Estados Unidos, tal vez no comprenda cun
275
LIDERAZGO AUDAZ
grande es el Lago Michigan. Tiene ms de cuatrocientos cincuen-
ta kilmetros de norte a sur, y casi ciento sesenta de ancho.
Un recorrido de ciento sesenta kilmetros, a seis o siete nu-
dos en un velero, se traduce en un crucero de doce horas. En
ocasiones perda, al sacar la paja ms pequea, y deba tomar la
responsabilidad del viaje. Ms de una vez he llegado a un cuarto
del camino a travs del Lago Michigan, solo para atravesar una
zona de relmpagos, truenos y fuertes vientos. Por lo general,
me las arreglo solo, que es lo que prefiero, pero la apuesta inicial
aumenta cuando el tiempo se daa. En ms de una ocasin he
encontrado condiciones que me hacan dudar que llegara al
otro lado.
Esos momentos son muy intensos. Sin embargo, tarde o
temprano, hago uso de mi ingenio, y recuerdo otra perspectiva en
el Lago Michigan. Es una perspectiva que conozco a fondo: la de
un piloto. Obtuve mi licencia de piloto cuando era adolescente, y
he atravesado cientos de veces el Lago Michigan en aviones pri-
vados.
Un vuelo sobre el Lago Michigan en un asiento de piloto
ofrece una perspectiva totalmente distinta del lago. Las distan-
cias se comprimen y las amenazas se minimizan. Ciento cin-
cuenta kilmetros de visibilidad es comn en un aeroplano; por
tanto, con suficiente altura usted puede ver fcilmente todo el
lago. Las olas que podran estar golpeando con violencia el cas-
co de un barco, lucen pequeas y tranquilas desde el aire. En
solo minutos, un avin rpido-puede transportarlo de un lado al
otro del Lago Michigan. Es ms, los pilotos de jets privados lla-
man saltar el charco a atravesar el lago.
As que, cuando dirijo un bote en una travesa por el Lago
Michigan, y me encuentro con malas condiciones, intento usar
la perspectiva de piloto en mi situacin de navegacin. En mi
mente miro hacia abajo mi difcil situacin desde la cabina de un
jet privado que vuela a ocho mil metros de altura. Imagino el
216
Desarrollo de un espfrilu resistente
ms alto panorama, y pienso: Desde aquarribaya es visible laotra l-
nea de la costa. Desde aquarriba ht!] una clara visin delpuerto. Desde
aquarriba lasolasparecen m1!Y man~/ables.
Cralo o no, con ese punto de vista en triente puedo seguir
all contra viento y marea. Puedo mantenerme avanzando. Pue-
do comenzar a creer que de veras lograr llegar, siempre y cuan-
do persevere. Pero necesito esa otra perspectiva, que me da es-
peranza y determinacin renovada. Usted sabe adnde voy con
esto.
Lderes cristianos heroicos a lo largo de la historia redento-
ra, siempre han visto a la dificultad de sus luchas de corto plazo
en contraste con el teln de fondo de la eternidad. El apstol
Pablo dijo en 2 Corintios 4:17: Pues los sufrimientos ligeros y
efmeros que ahora padecemos producen una gloria eterna que
vale muchsimo ms que todo sufrimiento. Pablo sugiere en
este pasaje que cuando las dificultades de la vida parecen abru-
madoras, debemos pensar ms como pilotos que como marine-
ros. Necesitamos ver las olas por encima de las dificultades, en lu-
gar de verlas dentro de ellas. Eso es lo que significa ver la vida
desde una perspectiva eterna.
A propsito, cules eran los sufrimientos ligeros y efme-
ros que Pablo tena que ver desde la perspectiva de un piloto?
En los versculos previos los enumera: Nos vemos atribulados
en todo, pero no abatidos; perseguidos, pero no abandonados;
perplejos, pero no desesperados. Tambin dice: No nos desa-
nimamos (2 Corintios 4:8, 16).
Cmo podra Pablo resistir esas pruebas? Estuvo hecho
de mejor material que usted o yo? No necesariamente. El aps-
tol resisti porque haba aprendido a ver los sufrimientos pre-
sentes desde un punto de vista ms amplio, que le recordaba
que el puerto no estaba muy lejos.
Igual que Pablo, nosotros podemos resistir si tenemos la
perspectiva correcta.
217
LIDERAZGO AUDAZ
Hace ms de veinte aos adopt como el versculo de mi
vida esas palabras de la pluma del apstol Pablo: Mantnganse
firmes e inconmovibles, progresando siempre en la obra del Se-
or, conscientes de que su trabajo en el Seor no es en vano (1
Corintios 15:58). Parafraseado: No importa cun difciles sean
las adversidades, no importa cunto dure una tormenta en parti-
cular, no importa cun oscura y tenebrosa se vuelva, no importa
cunto soplen los vientos y golpeen las olas... elija el sendero del
valor. Mantngase firme. Sea inconmovible. Resista.
Pablo estaba diciendo en esencia: Decida por adelantado
que nunca se ha de rendir. Decida por adelantado que usted ha
de abundar en el trabajo del Seor, sin importar cun alto sea el
nivel de dolor. Decida por adelantado que usted continuar
cumpliendo, confiando, sirviendo, proclamando el evangelio,
discipulando, pastoreando, guiando y proyectando la visin.
Eso es liderazgo audaz. Cul es el pago? Saber que su trabajo
en el Seor no es en vano.
Desde una perspectiva eterna, el puerto, los elogios de
Dios y el cielo no estn muy lejos!
Algn da estaremos cara a cara con el Hijo de Dios, quien
nunca se rindi en su llamado redentor. Estaremos cara a cara
con alguien que lleg hasta el final, que no desert cuando sus
enseanzas recibieron crticas. Que no renunci cuando sus se-
guidores de confianza lo abandonaron. Que no se dio por ven-
cido cuando se burlaron de l, lo golpearon y lo escupieron.
Que no desisti cuando los clavos horadaron sus manos y sus
pies. Que no se rindi cuando su sangre expiatoria salpicaba la
tierra bajo la cruz.
Solo cuando el ministerio de Jess se cumpli a cabalidad,
cuando corri por completo su carrera, dijo esas palabras fina-
les; y las expres con total pureza: Termin. Ahora mi trabajo
est listo. Hice lo que mi Padre me pidi que hiciera. Resist
todo el camino, hasta el final y cumpl mi ministerio.
278
Desarrollo de un espritu resistente
Creo que cuando conozcamos personalmente a Cristo, to-
dos estaremos deseosos de decir: Jesucristo, gracias por cum-
plir tu ministerio. Gracias por no abandonarlo en el camino a la
cruz. Al haber resistido, compraste mi perdn, transformaste
mi vida, protegiste mi familia, sustentaste mi iglesia, cambiaste
mi mundo, y sellaste mi destino final.
Se espera adems que todos los lderes podamos aadir: <9 e-
ss, debido a tu ejemplo, y con tu ayuda, tambin yo termin mi
ministerio.
Cmo gozaremos en esos momentos] Qu contentos esta-
remos de no habernos rendido.
MANTN EL RUMBO
HACE ALGUNOS MESES, UNA cruel enfermedad tom la vida de
uno de mis amigos ms ntimos. Este libro est dedicado a l.
Mientras escribo estas palabras, estoy luchando por contener
un ro de lgrimas. Jan Rasmussen fue un hermano, un mentor,
un compaero de navegacin, un colega soldado, un siervo, un
confidente y en realidad uno de los hombres ms notables que
yo haya conocido.
Dos das antes de la muerte de Jan me arrodill al pie de su
cama, y le dije una vez ms que lo amaba con todo mi corazn, y
que lo vera del otro lado. Con dificultad de movimiento alcan-
z un presente que haba arreglado para m. Al abrir la caja en-
vuelta con mucho cuidado, descubr una hermosa brjula pla-
teada de marinero. Antes de que yo pudiera protestar por su
atencin y generosidad, Jan susurr: Bill, tu vida dio direccin
a la ma. Desde el momento en que te conoc, Dios te us para
mostrarme cmo mi vida poda tener propsito y significado.
No puedo agradecerte lo suficiente.
Lee la parte de atrs, susurr. Con lgrimas en los ojos le
las tres palabras grabadas en la superficie plateada: Mantn el
279
LIDERAZGO AUDAZ

rumbo. Despus de leer esas palabras sub a la cama y abrac a

DISFRUTE DE OTRAS
Jan por un rato, luego or por l.
Dos das ms tarde, Jan muri. Preparar su funeral fue PUBLICACIONES DE
una de las cosas ms duras que he hecho. Pero atesorar su
regalo final como muy pocas otras posesiones terrenales que
tengo.
EDITORIAL VIDA
Mantn el rumbo. Mantn el rumbo. Mantn el rumbo.
Si lo hago, si todos los lderes lo hacemos, ganaremos el da
para la gloria de aquel cuyo nombre llevamos.
Desde 1946,Editorial Vida es fiel amiga del pueblo his-
pano a travs de la mejor literatura evanglica. Editorial
Vida publica libros prcticos y de slidas doctrinas que
enriquecen el caudal de conocimiento de sus lectores.
Nuestras Biblias de Estudio poseen caractersticas que
ayudan al lector a crecer en el conocimiento de las Sagradas
Escrituras y a comprenderlas mejor. Vida Nueva es el ms
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Dominical y el mejor recurso educativo en espaol.
Adems, nuestra serie de grabaciones de alabanzas y ado-
racin, Vida Music renueva su espritu y llena su alma de
gratitud a Dios.
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DEDICADOS A LA EXCELENCIA

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