Universidad de Oriente

Ncleo de Monagas
Escuela de Ingeniera y Ciencias Aplicadas
Departamento de Ingeniera de Sistemas
Planificacin Estratgica

Balanced ScoreCard

Profesor (a): Realizado por:

Ing. Andrico, Desir Estrada, Mara Laura C.I. 20.645.466
Romn, Luz Marina C.I. 22.722.267
Rondn, Mara Cecilia C.I. 21.350.754

Seccin 02

Maturn, noviembre de 2016

 Balanced ScoreCard

BSC - Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un

conjunto coherente de indicadores.

El Balanced ScoreCard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que

permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo y resultados a travs de cuatro
reas crticas en cualquier empresa: desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de
estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa
el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar
exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa,
si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

Balanced ScoreCard es la principal herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin.

El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de

presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

Orgenes del Balanced ScoreCard

En 1992, Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard revolucionaron la

administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la
empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para
integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores
financieros de la actuacin pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores
de la actuacin financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y
las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccin explcita y rigurosa
de la estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores intangibles.

Sin embargo, es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las empresas

innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y
organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando
Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y
centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin
embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma
de un sistema de indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas
trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de

gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica la estrategia y obtener
feedback sobre ella. Los procesos de gestin alrededor del Cuadro de Mando permiten que
la organizacin se equipare y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo
plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos
para gestionar las organizaciones de la era de la informacin.

En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando

Integral, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos
estratgicos de la organizacin:
 Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia
el pleno cumplimiento de la misin, canalizando las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial
para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas- ms bien que en gestionar la ltima lnea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

Correa, Van Hoof y Nez (p.30) lo ven como un elemento facilitador de la

implementacin de estrategias empresariales y permite hacer evidentes las relaciones
causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar el impacto de las
actividades soft (aquellas que no tienen relacin directa con los resultados financieros) en
el logro de objetivos estratgicos. Por esta razn es una herramienta til para integrar
asuntos sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones causales entre
desempeo social, ambiental y financiero.

Perspectivas del Balanced ScoreCard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no

es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.

1. Perspectiva financiera: Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?

Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero
siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como
ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como
riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la
estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de
todas las dems perspectivas. Esto requerir definir objetivos e indicadores que
permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros
financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA).

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).
Margen de Operacin.
Ingresos, Rotacin de Activos.
 2. Perspectiva del cliente: Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los
resultados financieros?

Si el cliente no est satisfecho, aun cuando las finanzas estn marchando bien, es un
fuerte indicativo de problemas en el futuro. Esta perspectiva est orientada a identificar los
segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que
se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su
satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios
con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos
y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y
servicios.

La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin

o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de
expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los
indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes.
Desviaciones en Acuerdos de Servicio.
Reclamos resueltos del total de reclamos.
Incorporacin y retencin de clientes.

3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: Cules son los procesos internos

en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a

los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de
las expectativas de clientes y accionistas. Cules son los procesos internos que la
organizacin que se deben mejorar para lograr sus objetivos.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin
e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos
especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Entre estos
destacan:

Costo Unitario por Actividad.

 Niveles de Produccin.
Costos de Falla.
Costos de Retrabajo, desperdicio.

4. Perspectiva de formacin y crecimiento: Qu debemos hacer para desarrollar los

recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las
competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso
de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que
asegura la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio.

La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes

en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta
perspectiva dentro del Balanced ScoreCard, refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones
o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan
respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta
perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal).

Desarrollo de Competencias clave.
Retencin de personal clave.
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado.
Ciclo de Toma de Decisiones Clave.
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica.
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica.
Satisfaccin del Personal.
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.
 Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que
cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los
resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en

perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear
la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa

y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre
otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que
permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo
importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que
puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin,
realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando
procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido
para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est
satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de
relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la
mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de
la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante
que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben
reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre
el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores
de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de
conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan
y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son
indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para
esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea
de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de
que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en
conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer un anlisis ms a
conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y
puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.

Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como
un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos
procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un
anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no

existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial
de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un
modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que
enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden
aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los
rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos
para obtener mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que
consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback
de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad
de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje
estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el
poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin
estratgica."

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo.

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC,
es la obtencin de indicadores confiables.

Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo,

y que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso

Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma

manual, en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.
 2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso

Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un

sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y nivel
de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su
implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y mantendrn
un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente

un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su
naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control de los
procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen
exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan
en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Business Process Control (BPC).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

Este mtodo tambin se emplea para obtener indicadores en procesos de negocios

y todo tipo de controles administrativos. La ventaja de un BPC es que fcilmente puede
extender su mbito de control hacia todas las reas de la organizacin, lo que hace que la
variedad de indicadores sea amplia. Los indicadores estn tambin en lnea.

Beneficios

El Balanced ScoreCard induce una serie de resultados que favorecen la

administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa
y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros
podemos considerar las siguientes ventajas:

Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo.

El Balanced ScoreCard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los
niveles de la organizacin.
El Balanced ScoreCard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las
operaciones del negocio.
La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la
compaa en todos los niveles de la organizacin.
El mismo concepto del Balanced ScoreCard permite ir aprendiendo de la estrategia.
El Balanced ScoreCard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede
obtener de los sistemas de informacin, ya que, de ellos, el BSC extrae lo esencial.
Mide el grado de contribucin personal con los resultados de la empresa.
Convierte la estrategia en accin.
Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das.
Genera indicadores de control efectivo.
Permite tomar decisiones oportunas.
Aumenta la satisfaccin de sus clientes.
Instaura un proceso continuo de generacin y modificacin de estrategias.
Anexo
 Solo en el 2013, de 1713,272 empresas peruanas, el 99.4% son MYPES (INEI,
2013) y de estas, el 85% cierra al segundo ao de ser creada (Salazar, 2013). Una de las
razones de ello puede ser la falta de capacidad para alinear las reas funcionales con los
fines de la empresa para as ganar competitividad. Una forma de hacerlo es aplicando el
Balanced ScoreCard.

El Balanced ScoreCard (BSC), conocido tambin como Cuadro de Mando Integrales

una herramienta de gestin que permite alinear los indicadores de las reas funcionales de
una organizacin con su visin, misin y estrategia (Kaplan y Norton, 2009). Concebida a
partir de experiencias empresariales de grandes corporaciones, fue parte de una
investigacin realizada por Robert Kaplan y David P. Norton y publicada en el Harvard
Business Review de 1992. El BSC surge como una alternativa ante las limitaciones de la
gestin tradicional, basada frecuentemente en informacin financiera, y plantea un enfoque
de largo plazo que genera un mayor valor para la empresa. Si bien el Balanced Scorecard
fue planteado a partir de casos corporativos, esta herramienta puede ser adaptada para
organizaciones de menor tamao como MYPES, como se ver en un ejemplo ms adelante.

El BSC permite expresar la estrategia del negocio en objetivos e indicadores

enlazados a travs de relaciones de causa-efecto en cuatro perspectivas bsicas (tabla
n1):
Tabla 1

Perspectivas Bsicas
 EJEMPLO DE APLICACIN A MYPE

San Martn es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de

muebles de madera a nivel nacional. Considerando que la empresa se encuentra en una
etapa de crecimiento, el Balanced ScoreCard puede considerar objetivos financieros como:
(1) cumplir con la meta de ingresos y (2) mantener costos de acuerdo a presupuestos
planificados. Aqu parte la relacin causa-efecto requerida para cumplir con estos objetivos
y as poder enlazar las cuatro perspectivas para obtener el resultado esperado. En la
siguiente tabla se presenta el BSC sugerido para la empresa San Martn, considerando las
cuatro perspectivas y los objetivos para cada uno.

Tabla 2

BSC sugerido para San Martn considerando los objetivos por perspectiva
 En la siguiente tabla se sugieren los indicadores para cada una de las perspectivas
y objetivos:

Tabla 3

BSC sugerido para San Martn considerando los objetivos por perspectiva

Ntese que para poder evaluar el cumplimiento de los objetivos se requiere una
medicin de los indicadores. Con estos indicadores podremos comparar el resultado
anterior con el actual y plantear un resultado mejor a futuro. Por ejemplo, tomemos el
objetivo Mantener un showroom atractivo. Este objetivo puede ser medido por el grado de
afluencia que tenga el showroom en un periodo de tiempo especfico.
 Conclusin

Como podemos ver, el BSC sirve para integrar las acciones dentro de una empresa,
y es que es fundamental tener una directriz que integre cada funcin y cada colaborador
con lo que la empresa quiere lograr como parte de su estrategia. Es imposible que un auto
marche bien si una llanta gira a la derecha y la otra a la izquierda o si una corre ms rpido
que la otra. Lo mismo sucede con las empresas. Si los pasos han sido los adecuados, el
BSC permitir a la empresa el aumento de ingresos y de clientes, la optimizacin de costes
y mejorar la productividad, el uso de activos y nuevas inversiones.

Muchas veces el aplicar cambios drsticos a una empresa puede exigir inversiones
o cambios dentro de la gestin que pueden golpear el resultado financiero en el corto plazo.
Por ello, es importante mantener la meta clara y lograr conciliar los cambios en las
operaciones con las expectativas de ganancia o rentabilidad. Recordemos que el BSC es
una herramienta que permite plantear estrategias de largo plazo y no resultados
instantneos.
 Bibliografa

Correa, Maria Emilia; Van Hoof, Bernhardus y Nez, Georgina. Cambio y

Oportunidad: La Responsabilidad Social Corporativa Como Fuente de
Competitividad en Pequeas y Medianas Empresas en Amrica Latina y el Caribe.
United Nations Publications, 2010.
Guerrero Cuadrado, Manuel. Gestin de la calidad total en los ayuntamientos
espaoles: modelos y experiencias, INAP, 2011.
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. El Cuadro de Mando Integral, Gestin 2000,
2009.
Kaplan, R., & Norton, D. (2009). The Balanced Scorecard. Espaa: Harvard
Business Press.
Salazar, L. (2013). La Repblica. Obtenido de http://www.larepublica.pe/12-10-
2013/85-de-mypes-cierran-al-segundo-ano-de-ser-creadas
INEI. (2013). Amrica Econmica. Obtenido de
http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/mas-del-99-de-
las-empresas-del-peru-son-pequenas-y-medianas