UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERIA Y CIENCIAS APLICADAS
MATURIN-EDO. MONAGAS
PLANIFICACION ESTRATEGICA

ESTRATEGIA DEL
OCANO AZUL

PROFESORA:
Andrico, Dessiree
BACHILLERES:
Camargo, Gabriela C.I: 20.916.365
Garaban, Deilys C.I: 24.700.977
Mart, Pedro C.I:18.651.215

Maturn, 30 de noviembre de 2016

 INTRODUCCIN

Es una nueva Estrategia empresarial concebida por W. Chan Kim en colaboracin

de Rene Mauborgne, quienes proponen un nuevo pensamiento estratgico
mediante la analoga de los ocanos y las empresas; mientras que los ocanos
los ocanos rojos simbolizan a la mayora de las empresas actuales, los ocanos
azules representan a las ideas de negocio hasta hoy desconocidas, se resume
como una nueva forma de ganar mercados, sin temer a la competencia o las
propias palabras de sus creadores nada hacia el mar abierto busca, identifica,
innova y desarrolla nichos no competidos.

Se pueden mencionar algunos ejemplos como: El modelo T de Ford, El iPod de

Steve Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia consumidores de
caf en diversas plazas y a un mayor costo y Cirque du Soleil, que se alej del
circo tradicional sin perder sus races y se enfoca en un mercado con mayor poder
adquisitivo.
 Estrategia para los ocanos rojos y azules

El ocano rojo y el ocano azul son estrategias diferentes para actuar en

mercados competitivos y saber cmo crear nueva demanda y las buenas ideas.

ESTRATEGIA DEL OCANO ROJO ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Competir en el mercado existente del Crear un espacio sin competencia en el
mercado. mercado.
Vencer la competencia. Hacer que la competencia pierda toda
importancia.
Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda.
mercado.
Elegir entre la disyuntiva del valor o Romper la disyuntiva de valor o costo.
costo.
Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con la actividades de una empresa con el
decisin estratgica de la diferenciacin propsito de lograr la diferenciacin o
o bajo costo. bajo costo.

Ocano rojo
En este los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son
aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas
por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando
poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las
posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se
estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta (de ah el color rojo
de los ocanos).

Ocano azul
Se caracteriza por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en
la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a
largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias
actuales, aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites
de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los
ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego
estn esperando a ser fijadas.

Herramientas bsicas desarrollar una estrategia de ocano azul

Cuadro Estratgico
Permite identificar dentro de una industria donde se est invirtiendo, las variables
de servicio y producto en las que se compite y lo que los clientes reciben cuando
compran, en resumen, los elementos de valor en la industria.
 Cuadro Estratgico del Circo du Soleil

El objetivo de crear el Cuadro Estratgico es romperlo, definir una nueva

estrategia no centrada en los competidores sino en las alternativas y no centrada
en los clientes sino en los no clientes` de la industria. De esta manera definimos
la industria en otros trminos y construimos nuevos elementos de valor superando
los lmites de la misma, pero siempre en un lenguaje comprensible por el cliente.

Esquema de las Cuatro Acciones

ACCIONES QUE 1. Eliminar 1. Reducir
REDUCEN Lo que el cliente Lo que la industria
COSTES ya no valore valora por encima
del cliente
ACCIONES QUE 1. Crear 1. Ampliar
INCREMENTAN Cubrir nuevos Aumentar el nivel
DIFERENCIACIO valores o de servicio en lo
N (UTILIDAD) crearlos que ms valora el
cliente

Las cuatro acciones mencionadas son las siguientes: eliminar, reducir,

ampliar y crear.
Para entender mejor se usara el siguiente ejemplo:

Nintendo haba sido la compaa lder del mercado del videojuego en los aos 80
y principios de los 90 (principalmente en USA y Japn). Sin embargo, tras el
lanzamiento de la PlayStation por parte de Sony, comenz a perder cuota de
mercado de forma alarmante. Esto, unido a fracasos comerciales de productos
como GameCube, hizo que la compaa acabase en una posicin delicada.
Sin embargo, en el ao 2006, cuando en el mercado se acababan de lanzar las
consolas PlayStation 3 y Xbox 360, Nintendo sorprende con una videoconsola
totalmente innovadora denominada Wii.
Mientras sus rivales se haban centrado en luchar por tener ms potencia de
procesador, mejores grficos, reproduccin de DVD, alta definicin, Nintendo se
centr en la sencillez, en la jugabilidad, en crear juegos participativos y sobre todo
en un revolucionario sistema de control denominado Wiimote, que permite
reproducir los movimientos del mando en la pantalla, pudiendo jugar a un juego de
tenis como si tuvieses una raqueta, o a los bolos, o al golf Nintendo haba
creado un ocano azul y arras en ventas. Adems, el producto era mucho ms
barato que la competencia y totalmente escalable, pudiendo ir aadiendo ms
accesorios en funcin de las necesidades del usuario (hasta 4 mandos, volantes,
tabla de ejercicios Wii Fit, etc.).

La Matriz: Crear Eliminar Reducir Ampliar

Esta matriz complementa el esquema de las cuatro acciones. Al llenar esta
matriz se obtienen estos cuatro beneficios:

Obligarse a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo.

Identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear,
elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniera de
productos y servicios.
Todos los gerentes pueden comprender fcilmente qu se pretende aplicar
y pueden alinearse a ello.
Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales
compite la industria y descubrir la gama de suposiciones implcitas, pero no
necesarias.

Matriz CREA de Nintendo Wii

 Curvas De Valor de la Wii, PlayStation 3 Y Xbox 360

Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul

(Sperat, 2007) Kim y Mauborgne proponen cuatro principios para formular

la estrategia del ocano azul y dos ms para su ejecucin y a su vez, cada
principio est enfocado en minimizar los riesgos bsicos de cualquier estrategia
innovadora.

PRINCIPIOS DE atena FACTORES DE RIESGO

FORMULACIN
Crear nuevos espacios de > Bsqueda
consumo
Centrarse en la idea > Planeamiento
global, no en los nmeros
Ir ms all de la demanda > Escala
existente
Ir ms all de la demanda > Modelo De Negocios
existente

PRINCIPIOS DE atena FACTORES DE RIESGO

EJECUCIN
Superar obstculos > Organizacional
organizacionales
Sustentabilidad y > Management
renovacin de estrategias
de ocano azul
1. Principios para la ejecucin

1.1. Crear nuevos espacios de consumo

Los ocanos azules estn definidos por un espacio en el mercado que an no
ha sido explorado, con esta oportunidad de ser innovadores se logra una mayor
ganancia.
Los ocanos azules son el resultado de que las empresas tradicionales rompen
con sus lmites y van ms all de sus propios objetivos.
En el ocano azul su prioridad no es competir con otras empresas pues les
resulta irrelevante ya que las reglas del juego an no han sido puestas. Es
necesario ir ms all de la competencia y crear nuevos ocanos azules.

1.2. Centrarse en la idea global, no en los nmeros

En la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte
de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo
alejarse cada vez ms de la competencia. Adems, vistos con detenimiento, esos
planes rara vez tratan de autntica estrategia, sino que son meros movimientos
tcticos que individualmente quiz tengan sentido, pero que tomados en conjunto
no muestran una direccin clara ni innovadora.
En lugar de elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar
sobre un lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos
implementar.

1.2.1. Diseo del lienzo estratgico:

Se muestra claramente el perfil estratgico de los factores presentes y a futuro

que pueden afectar la competencia en la industria
Se puede mostrar el perfil estratgico que tendrn los competidores actuales y
potenciales.
Al mostrar el perfil estratgico de la compaa se puede visualizar su curva del
valor.

1.2.2. Metodologa para poder visualizar la estrategia

1.2.2.1. El despertar visual

Comparar el propio negocio con los competidores
Establecer acuerdos acerca de los cambios que requiere la estrategia
presente.

1.2.2.2. Exploracin visual

Explorar el terreno utilizando los seis enfoques aplicados a la creacin
de ocanos azules.
Observar las ventajas distintivas de los productos y servicios
alternativos.
Evaluar qu factores se pueden eliminar, crear o modificar.
 1.2.2.3. Estrategia visual
Dibujar el lienzo estratgico basado en las observaciones del terreno
Recibir feedback sobre el lienzo estratgico por parte de los clientes
Utilizar este feedback para construir la mejor estrategia

1.2.2.4. Comunicacin visual

Distribuir el perfil estratgico anterior y el actual de manera tal que

permita una fcil comparacin.
Dar soporte solo a aquellos proyectos y movimientos operativos que le
permitan a su compaa cerrar la brecha con la nueva estrategia.

1.3. Ir ms all de la demanda existente

Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir dos
prcticas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en
resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una
segmentacin excesiva de los mercados.
Cuanto ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el
intento de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El inconveniente
es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los
consumidores mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear
mercado-objetivos demasiado pequeos. Para maximizar el tamao de los
ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen
que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atencin a las
diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos
ellos valoran. A pesar de que el universo de no-clientes normalmente ofrece
grandes oportunidades para instituir ocanos azules, son escasas las empresas
que se preocupan por conocer sus caractersticas con el fin de tratar de atraerlos y
convertirlos en clientes.
A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-
clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno
mantiene en relacin a nuestro mercado actual.

El primer nivel de no-clientes est constituido por personas que en algn

momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero
finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus
expectativas.
El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que
consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como
inaceptable o como ms all de sus posibilidades econmicas. Sus
necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin
embargo, acercarse a este tipo de no-clientes puede resultar muy lucrativo.

La orientacin estratgica natural de muchas empresas tiende a mantener la

base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentacin
progresiva. A pesar de que este mtodo puede ser vlido para consolidar una
ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que
conduzca a la creacin de ocanos azules y generar una nueva demanda.
Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrnsecamente
pernicioso; sin embargo, poner en cuestin el statu quo y lanzar una mirada
abierta a las oportunidades que ofrecen los que todava no estn de nuestro lado
no ha de descartarse de antemano.

1.4. Establecer correctamente la secuencia estratgica

En este principio las empresas se enfocan en reducir el riesgo de modelo
de negocio verificando su viabilidad comercial, lo que se lograr siguiendo
el orden de: utilidad, precio, costo y adopcin.
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo
ocano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este
punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio sobre todo si una
tecnologa innovadora forma parte de l. As fue con el Philips CD-i, una autntica
maravilla de la ingeniera, pero que no proporcionaba a los consumidores una
razn lo suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD-i inclua en un
solo aparato un reproductor de vdeo, una cadena de msica, una consola de
juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos de Philips dieron por
sentado que una tecnologa de vanguardia resultara un completo atractivo para
los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto dispona
de tantas funcionalidades que los consumidores no saban realmente cmo
utilizarlo. Adems, en ese momento eran muy escasos los discos y el software
disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i.

La trampa tecnolgica en la que cay Philips es algo habitual, incluso entre las
mayores empresas del planeta. La innovacin en el valor que se ofrece a los
clientes no es equivalente a la innovacin tecnolgica.

2. Principios para la ejecucin

2.1. Superar obstculos organizacionales

Con sta herramienta, la empresa aplicar una estrategia diferente de
negociar, es decir, cambiar la forma de negocios a la que tradicionalmente est
acostumbrada, de tal forma que se buscar reducir el riesgo organizacional y al
aplicarlo, los gerentes se han topado con 4 barreras:

I. La Cognitiva, se refiere hacer entrar en razn a los empleados

sobre la necesidad del cambio, que vean cuan cruda es la
realidad de la empresa, esto se puede lograr visitando a los
clientes descontentos.

II. De recursos, ya que la empresa est recortando los recursos, lo

importante es distribuir los existentes para lograr aportes cualitativos
y sustanciales en la efectividad del cambio.

III. La motivacional, se basa en concentrar el esfuerzo del cambio

sobre los influenciadores clave dentro de la empresa, hacindolos
quedar a la luz y atizando los objetivos para que sean alcanzables en
el corto plazo.

IV. La poltica, se trata de mantener relaciones con personas en

puestos bien ubicados, como lo son las gerencias.

Una vez logrado todo lo anterior es importante aplicar de manera interna el juego
justo que se trata de 3 simples principios bsicos: involucramiento, explicacin y
expectativas.
 2.2. Sustentabilidad y renovacin de estrategias de ocano azul
Una vez que una empresa descubre o crea su ocano azul debe
permanecer en constante movimiento, es decir innovando, sera un error
permanecer esttico y dormirse en sus laureles, ya que la competencia ms
temprano que tarde va a llegar, la pregunta no es cundo?, sino Qu barreras a
la entrada existen, qu tan fcil es imitar la estrategia?
Algunas de las barreras a la imitacin de la estrategia de ocano azul son:

La innovacin de valor no tiene sentido para aquella empresa que no ha

modificado su pensamiento y an sigue el modelo tradicional de la industria.
En algunas ocasiones, el propio mercado es el que no puede sustentar a
un segundo competidor.
Las patentes.
Los bajos costos de la empresa le otorgan una ventaja competitiva,
lo que puede desalentar a su competencia.
La innovacin requiere cambios en varios mbitos y niveles.
La fidelidad de los clientes.
 CONCLUSIN

La estrategia del ocano azul se basa en dejar a un lado la competencia

destructiva que se puede generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por
un mismo mercado, la estrategia sirve para ser un ganador en el futuro, innovando
se logran ampliar los horizontes del mercado.
El utilizar la estrategia del ocano azul, nos permite no desgastarnos como
empresa, al estar compitiendo contra otras empresas que se encuentran en el
mismo mercado, tal como lo logr el Cirque Du Soleil, ya no quiso seguir con la
idea de los circos tradicionales que slo competan entre s buscando mejorar los
mismos actos de siempre y contratando nuevas estrellas generndoles un alto
costo de produccin, ellos decidieron innovar en la industria de los circos
combinando los actos de circo con el teatro, logrando con esto un nuevo mercado
que no solo inclua nios si no personas de todas las edades.
Es cuestin de, mantenerse alerta e innovando y no dejarse llevar por la corriente,
los ocanos son amplios y llenos de posibilidades, est en quien los navega la
posibilidad de encontrar en ellos el tesoro de oportunidades que ofrece.