Universidad de Oriente

Ncleo Monagas

Escuela de Ingeniera y Ciencias Aplicadas

Departamento de Ingeniera de Sistemas

Planificacin Estratgica

Matriz de McKinsey

Bachilleres:
Profesora:

Barrios, Fraynemar CI: 20646701

Desir Andrico

Snchez, Merly CI: 19876674

Monge, Juan CI: 24121956

Maturn, noviembre de 2016

 Origen

La Matriz de McKinsey es una versin moderna y ampliada de la conocida Matriz BCG.

Su nombre proviene de la Casa Consultora que la desarroll, aunque tambin se
conoce como Anlisis GE en honor General Electric, cliente para la que fue creada a
principios de los 70.

Esta herramienta recibe el nombre de Pantalla de Negocios de General Electric, Matriz

atractivo del mercado posicin del negocio, o Matriz de General Electric McKinsey,
ya que se desarroll en un primer momento para la evaluacin de la cartera de
negocios de dicha empresa de Estados Unidos, que contaba con 150 unidades
estratgicas de negocios (UEN) aproximadamente.

Debido a que General Electric, posea demasiadas UEN como para tener un enfoque
estratgico claro de cada una de ellas, as que pidi a McKinsey ayuda para configurar
su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales
liquidar.

Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes
de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas, con un eje
representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y otro la fortaleza de
una unidad de negocio (baja/media/alta). El eje de abscisas mide normalmente la
posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis, mientras que el eje de
ordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

Concepto

Esta herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide
normalmente la posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis (UEA o
Unidad de Negocios) mientras que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de dicha
UEA.
Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes
de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas, con un eje
representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y otro la fortaleza de
una unidad de negocio (baja/media/alta).

En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes

Unidades Estratgicas de Anlisis que componen la cartera de negocios o portfolio de
una empresa. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting
Group, y casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las
herramientas estratgicas ms utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de
actividades de una empresa.

Objetivos

El objetivo es ubicar los diferentes negocios de la empresa segn el doble

criterio: posicin competitiva (debilidades y fortalezas) y el nivel de atractivo de
la industria (oportunidades y amenazas).
Es una gua estratgica para saber el posicionamiento que tiene una unidad de
negocio.
Recomienda decisiones acerca de potenciar la inversin en la unidad estratgica
de anlisis e invertir de manera selectiva en ella o abandonarla.
Facilitar a la empresa un mtodo de evaluacin que le permita, de una forma
sencilla y "objetiva", visualizar su posicionamiento en relacin al binomio
atractivo del sector-posicin competitivo y por tanto la orientacin estratgica
ms adecuada para su situacin.
Provocar el anlisis y la generacin de ideas estratgicas, e incluso acciones a
llevar a cabo para mejorar la posicin de partida.

Elementos

Crculos
En la matriz original de McKinsey cada crculo representar una unidad estratgica de
anlisis (UEA) o rea de negocio. Dos elementos que enriquecen el anlisis
visualmente. Por un lado el tamao del crculo representar el tamao del mercado
 (cuanto mayor sea el mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se
convierte en un grfico de tarta donde se representar la cuota de mercado de la
empresa.

Estas ltimas distinciones (tamao de los crculos y cuota de mercado) resultan un

tanto redundantes, ya que el tamao del mercado va de alguna forma implcita en la
rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va tambin implcita en la fortaleza de la
UEA. Posiblemente McKinsey lo plane as para identificar mejor el gran nmero de
UEA que haba en General Electric.

Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede

resultar ms simple y efectivo asignar un tamao a cada crculo en funcin del tamao
de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la
original de McKinsey.

Flechas
Las flechas representan la tendencia de un rea de negocio. Por ejemplo, el sector de
las televisiones de tubo puede ir hacindose cada vez menos rentable con la aparicin
de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podramos representar con una flecha.

Pasos para realizar la matriz

1. Especificar los factores para evaluar las dos variables; posicin competitiva y atractivo
del mercado. Estos factores dependern del sector de actividad y de las caractersticas
de las estrategias competitivas seguidas
Los factores ms comunes que pueden conformar el eje vertical (factores externos),
son:
Tamao del mercado
Precios
Crecimiento del mercado
Diversidad del mercado
Intensidad de la competencia
Rentabilidad de la industria
 Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
El entorno poltico legal.

En el eje horizontal (factores internos), se puede tomar como factores determinantes

entre otros:
Participacin de mercado
Canales de distribucin
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto
Imagen de la marca

2. Determinar un peso para cada factor. El que se utilicen varios factores no significa que
todos ellos tengan la misma importancia, por lo que se considera conveniente
asignarles una ponderacin.
3. Dar puntaje a cada factor segn una escala determinada de antemano.
4. Multiplicar los pesos por los puntajes de cada factor.
5. Sumar los valores totales.
6. Representar la unidad estratgica de anlisis (UEA) en la matriz una vez calculada su
puntuacin total para cada eje, que ser el resultado de la suma ponderada de las
puntuaciones obtenidas en cada uno de los factores. La representacin se hace
mediante crculos cuyo tamao es proporcional al volumen de ventas de la empresa.

Ejemplo de la Matriz de McKinsey aplicado a Comercializadora FENIX

Comercializadora FENIX se estableci hace 20 aos en la Ciudad de Quito, ubicada

en el sector de Santa Clara es una empresa dedicada a la comercializacin de
productos plsticos de diversas fbricas nacionales y extranjeras al por mayor y menor,
tales como fundas de alta y baja densidad, rollos de polietileno, desechables, entre
otros, conforme ha ido creciendo el negocio se ha ampliado la gama de productos.

Evaluacin de Factores Internos

 FORTALEZAS CALIFICACI PESO RELATIVO TOTAL
N

DEMANDA 4 0.15 0.62

CANTIDAD DE 4 0.15 0.62

PROVEEDORES

BARRERA DE INGRESO 3 0.12 0.35

DISPONIBILIDAD DE 3 0.12 0.35

RECURSOS
FINANCIEROS

COBRA DIRECTA AL 4 0.15 0.62

PROVEEDOR

POLITICA DE COBRO 3 0.12 0.35

DEBILIDADES CALIFICACIN PESO RELATIVO TOTAL

RECEPCION MANUAL DE 1 0.04 0.04

DINERO EN CAJA

CONTROL D EBODEGA 2 0.08 0.15

MANEJO DE 1 0.04 0.04

INVENTARIO

POSICIONAMIENTO DE 1 0.04 0.04

LA MARCA

TOTALES (SUMATORIA) 26 1.00 3.15

DEBILIDADES CALIFICACION PESO TOTAL
RELATIVO
PRECIO DEL PETROLEO 1 0.04 0.04
PRESUPUESTO DEL ESTADO 2 0.09 0.17
IMPUESTOS 2 0.09 0.18
SITUACION DEL GOBIERNO 1 0.04 0.04
ACTUAL
DESEMPLEO 2 0.09 0.17
FACTOR AMBIENTAL 1 0.04 0.04
TOTALES 23 1.00 2.83
OPORTUNIDADES CALIFICACION PESO RELATIVO TOTAL

TASA DE INTERES 3 0.13 0.39

EDUCACION 3 0.13 0.39

SITUACION GEOGRAFICA 4 0.17 0.70

SOFTWARE 4 0.17 0.70

Evaluacin de los factores externos

Grfico
 Interpretacin

La estrategia a utilizar es la de invertir y mantener posicin. Buscar segmentos y

dedicar recursos para el desarrollo. Invertir para mantener y no perder la posicin
competitiva lograda.