Gestão da Inovação: Introdução e Tipos

PROFESSOR GREGRIO VARVAKIS E PROFESSOR PAULO DIAS
Introduo
Gesto da Inovao
Realizao:
INTRODUO A GESTO DA INOVAO
SUMRIO
UNIDADE 1 |
Inovao: o que e quais os tipos?
1.1 O conceito de inovao 7
1.2 Mas por que inovar? 12
1.3 Criatividade: base para a 15
1.4 Cincia e tecnologia para 17
gerar inovao
17
1.5 A inovao no mundo e no Brasil 20
1.6 Barreiras para a inovao 24
1.7 O ciclo de desenvolvimento da inovao 26
1.8 Intensidade e abrangncia da inovao 28
1.9 Estratgias de inovao nas empresas 32
Resumo 36
UNIDADE 2 |
PROMOVENDO A CULTURA DA INOVAO
2.1 Elementos da cultura da inovao 38
2.2 Identificando oportunidades 42
de inovar com foco no valor
2.3 Buscando oportunidades 45

para cada tipo de inovao
2.4 Gesto de pessoas com foco na inovao 47

2.5 Ferramentas e mtodos 50
para gesto da inovao
2.6 Modelos e processos 54

de gesto da inovao
RESUMO 59
Conhea os autores 60
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 61
3
l apresentao da disciplina
Caro estudante,
Seja bem-vindo disciplina Introduo Gesto da Inovao.
Convidamos voc a conhecer, ou rever, conceitos importantes associa-
dos questo da inovao. Este primeiro mdulo tratar dos conceitos
fundamentais e da relao da inovao com a cincia e o desenvolvi-
mento tecnolgico, dentre outros aspectos que servem de base para
gerenciar a atividade de inovao em uma empresa.
A questo da inovao est cada vez mais difundida em todos os
nveis e nos mais diversos ramos de atuao. No entanto, nem sempre
as empresas conhecem com clareza a definio de inovao e mui-
to menos das formas de conseguir inovar de maneira sustentvel. Em
grande parte dos casos fala-se muito, mas no se v inovao ocor-
rendo de forma sistemtica e sustentvel.
Vivemos em uma era de desconstruo acelerada de paradigmas.
O que hoje novo corre o risco de se tornar obsoleto em uma veloci-
dade que muitas vezes supera a previso mais otimista (ou pessimista,
dependendo de quem avalia). O ciclo de vida dos produtos, do lana-
mento at a retirada do mercado, reduzido cada vez mais, e um dos
motivos que so esperadas novidades que justifiquem o desejo de
consumo. Na sociedade do conhecimento a melhor matria-prima, a
planta industrial mais eficiente, os processos racionalizados e uma
marca bem consolidada j no so fatores suficientes para garantir a
sustentabilidade de um negcio.
Se pararmos para avaliar os sites corporativos, possvel cons-
tatar que as declaraes de misso e outras expresses das polticas e
estratgias empresariais de grande parte das organizaes, incluem o
termo inovao, mesmo que na prtica o que se observa a empresa
fazendo mais do mesmo ou obtendo a inovao de maneira aciden-
tal.
Se nos voltarmos para a realidade da indstria de mquinas e
equipamentos, em especial a indstria de bens de capital, torna-se im-
portante ampliar a abrangncia da busca de inovao para as empre-
sas-clientes. Ou seja, o equipamento fornecido deve ser visto como
um potencial elemento viabilizador da inovao no produto ou no pro-
cesso da empresa-cliente. H, portanto, uma oportunidade de inovar
4
no somente na prpria empresa, mas tambm como um elemento

promotor da inovao para os clientes.
Nesta disciplina introdutria, voc ter um primeiro contato
com o tema inovao e com os aspectos referentes gesto da ino-
vao aplicados ao contexto empresarial para se familiarizar com os
principais termos, definies e conceitos. Fique tranquilo, pois vrios
dos temas aqui tratados sero revisitados posteriormente na discipli-
na Gesto da Inovao, do Mdulo Avanado, e com outras abordagens
nas demais disciplinas do curso.
Objetivo geral: Proporcionar um primeiro contato com os prin-

cipais conceitos associados com a gesto da inovao e apresentar de
forma geral os principais mtodos e ferramentas de suporte inova-
o.
Sendo assim, ao final da disciplina voc estar apto para avaliar

e questionar as prticas existentes na empresa onde atua, podendo
contribuir para a discusso em torno das alternativas de aumento da
maturidade em gesto da inovao.
Vamos iniciar os estudos? Boa leitura!
Professor Gregrio Varvakis e Professor Paulo Dias
5
UNIDADE 1 |
Inovao: o que e
quais os tipos?
Objetivo de aprendizagem: Compreender que existem
diferentes formas de inovao e quais os principais
elementos do processo de gesto da inovao
6
Vamos comear nossos estudos com uma perspectiva do con-

ceito de inovao para que possamos entender como esse conceito
evoluiu e se emprega em nossa sociedade atual. Preparado para o
desafio?
1.1 O conceito de inovao

Inovar ir alm dos limites estabelecidos, seja no desenvolvimen-
to de um novo produto ou processo, ou na introduo de uma caracte-
rstica diferenciadora em produto ou processo j existente, resultando
em vantagem competitiva ou melhoria das condies sociais. No h,
portanto, inovao sem que seja gerado algum ganho para a empresa
ou para a sociedade em geral. Assim, podemos afirmar ainda que, se
no h incremento de valor para a organizao ou para a sociedade,
no h inovao.
Em outras palavras, quando ocorre uma inovao o ambiente

onde se aplica sofre mudanas, seja a empresa ou o mercado, de
acordo com a abrangncia (conforme veremos adiante).
Ao nos depararmos com uma inovao, gerada por um concorren-

te, pensamos inicialmente: Por que no pensei nisso antes? E depois,
provavelmente pensamos o seguinte: E agora, como daremos o troco?
Veja que a associao com resultado, valor, lucro ou impacto para
a sociedade o que diferencia inovao de inveno. H vrias in-
venes sendo criadas neste momento, em algum lugar do mundo,
nas empresas, nas escolas, em garagens. A maior parte delas no che-
gar aos clientes ou usurios, ou ento ser disseminada de forma to
insipiente, ter impacto to localizado, que no viabilizar a manuten-
o no mercado.
Uma boa forma de ver a inovao com base em uma expresso,
conforme a seguir:
INOVAO = NOVA SOLUO + AO + RESULTADO IMPACTANTE
7
A expresso nova soluo esta relacionada ao que vai ser desen-
volvido, na forma de ideia ou conceito, que evoluir para um projeto.
Em ao temos todas as etapas necessrias para que a inovao se
materialize. Quanto ao resultado impactante, entendemos que ele-
mento obrigatrio para que algo possa ser considerado uma inovao.
O lucro um dos principais resultados esperados da inovao, mas no
o nico.
Em uma organizao sem fins lucrativos o resultado medido
em termos de impacto na sociedade. E, mesmo em uma empresa, o re-
sultado pode no estar atrelado ao lucro, ao menos diretamente, como
por exemplo, em uma inovao no processo para se adequar a uma
nova norma. Sobre o termo impactante, explicaremos mais adiante
quando tratarmos da intensidade da inovao.
Podemos dividir as possibilidades de inovao em quatro tipos
(OECD, 2005): inovao de produto, de processo, organizacional e de
marketing. A seguir apresentamos suas principais caractersticas.
A inovao de produto caracterizada por alterao signifi-
cativa em caractersticas funcionais de produtos (bens e servios).
aplicvel tanto a produtos totalmente novos como aos casos de aper-
feioamentos significativos em produtos j existentes. Um exemplo a
introduo de telas sensveis ao toque em um equipamento industrial,
quando o padro de mercado o painel eletrnico convencional. Outro
exemplo o uso de um novo tipo de material na estrutura do equipa-
mento aumentando a resistncia corroso.
A inovao de processo ocorre quando os mtodos de produ-
o e distribuio dos produtos passam por mudanas significativas,
incorporando novas caractersticas. Um exemplo: quando Henry Ford
introduziu a linha de montagem em suas fbricas de automveis, essa
inovao viabilizou a produo em larga escala, com ganhos de pro-
dutividade. Automatizar o controle do processo com base em equi-
pamentos conectados em rede a um sistema central tambm uma
forma de inovao de processo.
Ao se implantar novos modelos ou mtodos organizacionais, tem-
-se a inovao organizacional. Pode-se obter inovao organizacional
com diferentes abordagens, tais como modelos de negcio, estrutura
organizacional, gesto financeira, capacitao e gesto de desempenho
do pessoal. Alguns bancos de pases em desenvolvimento identificaram
8
a oportunidade de oferecer crdito para as classes econmicas mais

baixas, gerando o modelo do microcrdito para o pblico de baixa ren-
da. Podemos citar, como exemplo, o sistema de venda de contedo da
Apple, que ocorre por meio do iTunes, que resultou em um modelo
de negcio de sucesso. J a IBM percebeu que precisava mudar para
sobreviver e deixou de ser um fabricante de hardware (predominante-
mente manufatura), abandonando o segmento de PCs e impressoras,
para focar no modelo de negcio de provedor de solues de TI (predo-
minantemente servios). Alguns fabricantes de equipamentos indus-
triais inovaram seus mercados ao oferecer o servio de manuteno
integral como novo negcio.
As inovaes de marketing esto relacionadas com a adoo
de novos mtodos associados ao design de produtos (incluindo emba-
lagens), anlise do comportamento do mercado, s tcnicas de pro-
moo do produto, fidelizao do cliente, aos mtodos de formao
do preo de venda, dentre outros. Empresas com negcios baseados
na internet costumam buscar formas inovadoras de entender o com-
portamento dos clientes. Outras empresas buscam inovar atravs do
design diferenciado dos produtos e, como, podemos citar a Hyundai,
que buscou se diferenciar atravs do design inovador de seus veculos.
9
Veja na Figura 1.1 a representao de alguns tipos de inovao:
Figura 1.1 Tipos de inovao.

Fonte: Adaptada da OECD (2005).
Vejamos mais alguns exemplos de cada tipo de inovao.
l Inovaes de produto - bens manufaturados

O motor combusto, que revolucionou os transportes.
O televisor, que revolucionou a indstria do entretenimento.
O telefone celular, que trouxe grandes mudanas na comunicao
entre pessoas.
A fralda descartvel, que facilitou a vida das famlias.
l
Inovaes de produto - servios
O atendimento a clientes de restaurantes fast-food por meio do
drive-thru.
10
Sistema de logstica reversa pr-pago pelo fabricante para cole

ta de produtos com defeito.
O atendimento bancrio em terminais de autoatendimento.
Servio mdico e odontolgico na residncia do paciente.
l
Inovaes de processo
A Manufatura Aditiva (impresso 3D).
Projeto auxiliado por computador (CAD).
A usinagem rpida.
A robtica aplicada ao processo produtivo.
Informatizao de etapas do processo antes realizada manual
mente.
lInovaes organizacionais
O sistema Toyota de produo.
Clulas de manufatura, como alternativa linha de produo.
Parcerias entre empresas concorrentes para aquisio de insu
mos com desconto.
Os Centros de Servios Compartilhados (CSC).
Modelo de comercializao Software as a Service (SaaS).
l Inovaes de marketing
Cartes de fidelidade de hotis e outras empresas de servios.
Design diferenciado da fabricante de veculos Hyundai.
Polticas agressivas de descontos em companhias areas em
de baixa demanda.
Embalagens diferenciadas para melhor apresentao; segmen
tao de mercado e reforo da imagem.
Para conhecer outros exemplos de inovao veja a descrio de

vinte embalagens criativas em:
<http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/20-embala-
gens-criativas-com-sacadas-inovadoras#1>.
11
A partir dos exemplos citados anteriormente, fica claro que ino-
vao no sinnimo de inveno. Uma inveno, que uma criao
original e diferenciada, enquanto no tiver aplicao comercial no
considerada uma inovao. Podemos ainda dizer que inovao uma
inveno que aceita pelo mercado, gerando valor para a organizao.
Qual foi o ltimo exemplo de inovao de sua empresa? Qual

foi a resposta do mercado? Como foi a repercusso na sua em-
presa?
Qual foi o ltimo exemplo de inovao dos concorrentes de sua
empresa? Qual foi a resposta do mercado? Como foi a repercus-
so na sua empresa? Qual foi a reao da sua empresa?
Agora pensando no processo produtivo. H espao para inova-
es que possam resultar em melhoria da qualidade, reduo de
custo e melhores prazos?
1.2 Mas por que inovar?

Se sua empresa decidiu que vale a pena se dedicar a este curso
porque acredita que manter ou aprimorar a inovao algo importan-
te. Deve haver uma necessidade de mudana motivada por um fator
externo (presso de concorrente, mudana no mercado, introduo de
novas regulamentaes, exausto iminente de matria prima etc., ou
por algum elemento interno organizao baixa produtividade, de-
manda por reduo de custos, necessidade de reter talentos, ou algu-
ma definio da estratgia organizacional).
Inovar produzir riqueza, transformar capital (financeiro,

intelectual) em valor, atravs de algo novo ou substancialmen-
te aprimorado.
12
Pode ser que a inovao seja questo de sobrevivncia. Saiba

que isso mais comum do que muitas vezes pensamos. Sua empresa
pode necessitar crescer para se tornar vivel e usar a inovao
como forma de conquistar mercado de concorrentes j estabelecidos.
Ou, em situao inversa, sua empresa pode precisar se defender de
concorrentes que agitam o ambiente, criando uma demanda
pela inovao como estratgia de defesa, ou ainda recuperar mercado
perdido por estratgias malsucedidas.
Tambm pode estar havendo forte presso de concorrentes
que mesmo no inovando tm vantagens competitivas pelo bai-
xo custo de mo de obra, ou outro fator, como menor carga tributria,
ou localizao privilegiada. Tambm contra estes poucos inovadores, a
inovao pode ser uma excelente arma.
Uma matria-prima que passa a ser escassa, ou que apre-
senta algum efeito nocivo para os usurios do produto, ou-
tro fator impulsionador da inovao. A busca por formas de eliminar
determinada matria-prima na composio do produto, ou reduzir
ao mximo a utilizao, exige solues inovadoras. A situao inver-
sa tambm pode ocorrer, e isso acontece quando h oportunidade de
inovar aproveitando a abundncia de determinada matria-prima ou
outro tipo de recurso.
No podemos deixar de considerar o efeito da presso pela re-
duo de custos de produo na busca pela inovao. A inovao no
produto pode permitir a substituio de itens com participao rele-
vante no custo do produto. J a inovao no processo produtivo pode
proporcionar a reduo do custo de mo de obra, minimizao de per-
das, ou mesmo a reduo do consumo de energia em equipamentos e
instalaes. A inovao no modelo organizacional tambm pode ser
a opo de soluo, possibilitando redirecionar a atuao da empresa
para mercados pouco explorados caso essa presso seja menor.
Tambm no menosprezar o efeito positivo na imagem insti-
tucional como consequncia da inovao sistemtica (aquela que
no eventual). H uma boa parcela de clientes que valorizam empre-
sas que so reconhecidamente inovadoras. Tais organizaes reforam
essa imagem associada com a inovao que utilizada nas aes de
marting.
13
A necessidade de renovao quando o modelo de negcios j
est exaurido, tambm fonte de inovao. Neste ponto lembramos
novamente o caso da IBM que ousou se posicionar, usando sua com-
petncia em compreender o mercado de TI para se transformar em
manufatura de hardware para empresa de servios em solues de TI.
Com certeza tal deciso foi tomada aps muita discusso e anlise.
importante ter em mente outra questo importante. Neste
exato momento em algum lugar do mundo h um grupo de pessoas
trabalhando em algo novo, ou significativamente melhorando algo que
possa se converter em uma oportunidade de negcios. E muitas dessas
organizaes, como o caso das startups, tm pouco a perder no caso
de insucesso, ao contrrio de empresas j consolidadas que se preocu-
pam com o dano imagem no caso do insucesso de novos produtos.
Contedos importantes sobre e para startups voc pode ver em:

<http://www.endeavor.org.br/>.
Essa averso ao risco, embora seja importante para manter a

sustentabilidade do negcio, se excessiva pode fazer com que se per-
cam oportunidades de crescer e aumentar os ganhos. A prtica da ges-
to da inovao contribui para o entendimento de que as falhas, quan-
do geram aprendizado, so parte do aprendizado. Lembre-se: no
possvel inovar sem correr riscos!
14
Com a ajuda da tabela a seguir avalie quais as motivaes para sua empresa inovar.
Quanto maior o nmero da coluna, mais forte o fator age como motivador da inovao.
MOTIVO 1 2 3 4
Fraco Forte
I Houve reduo da participao no mercado
I Ameaa de novos concorrentes no mercado
I Mudana em padres de mercado Ex.: LCD para LED
I Mudana em legislao que restrinja a atividade
I Escassez de matria-prima ou outro recurso
I Demanda por reduo de custos
I Reter talentos na empresa
I Necessidade de reduzir o ciclo de vida de produtos
I Aumento da participao no mercado
I Surgimento de novas tecnologias aplicveis
1.3 Criatividade: base para a

inovao
Voc j parou para pensar sobre a fora da relao entre criativi-
dade e inovao? Antes de tudo importante uniformizarmos o con-
ceito de criatividade. H vrios conceitos, mas vamos utilizar o concei-
to proposto a partir do trabalho de Wechsler (1998).
Criatividade a aplicao do conhecimento e habilidades

humanas na concepo de formas originais para resolver
problemas.
Com base neste conceito, podemos afirmar que h forte relao

entre criatividade e inovao, concorda? Porm, a criatividade no ne-
cessariamente se traduz em algo que traz impacto, muito menos que
gere valor ou lucro. Quando est diante de um problema, uma criana
apresenta solues que so consideradas criativas no pelo impacto
que geram, mas pelo fato de propiciarem uma soluo nova para um
problema.
Discutir esta questo da criatividade importante na medida em
que a organizao precisa estar preparada para aproveitar a criatividade
15
individual e a partir dela criar benefcios coletivos. Neste ponto inte-
ressante conhecer as principais barreiras que limitam o pensar criati-
vo. A Figura 1.2 mostra os grupos de barreiras de criatividade.
BARREIRAS DE
PERCEPO
BARREIRAS BARREIRAS BARREIRAS

EMOCIONAIS CULTURAIS AMBIENTAIS
BARREIRAS
INTELECTUAIS
Figura 1.2 Barreiras que limitam a criatividade nas organizaes.

Fonte: Adaptada de Harrington (1998).
As barreiras de percepo so resultantes do modo como a

mente gerencia os dados recebidos, ou seja, a forma como os acon-
tecimentos so percebidos. As barreiras emocionais se manifestam
quando as emoes e sentimentos afetam nossa capacidade de pensar,
nos deixando sem entusiasmo no trabalho.
Influncias da cultura da empresa e da sociedade em nosso modo
de pensar e agir se traduzem em barreiras culturais. J as barreiras
ambientais so tudo aquilo no ambiente de trabalho que represen-
ta interferncia no pensar criativo. E as barreiras intelectuais so as
que decorrem das diferenas de entendimento e linguagem entre as
pessoas.
Uma discusso sobre os tipos de barreiras de cada categoria ser
feita na disciplina Gesto da Inovao, do Mdulo Avanado. Neste
momento vale destacar que buscar eliminar ou reduzir as barreiras que
afetam o pensar criativo uma das principais misses dos lderes de
organizaes que buscam inovar. Pode ter certeza que h um grande
potencial criativo nas pessoas ao seu redor, a questo se esta fora
impulsionadora da inovao est sendo bem aproveitada.
Se inovar gerar algo novo ou substancialmente melho-
rado que gere impacto, para obter inovao preciso ter pessoas
ousadas, empreendedoras, que desafiem os padres estabelecidos, e os
16
gestores de pessoas devem estar aptos para fazer com que esta fora
criativa no de dissipe.
1.4 Cincia e tecnologia para

gerar inovao
Quando se fala em inovao comum fazermos uma associao
com tecnologia, j que grande parte das inovaes que causaram im-
pacto significativo na humanidade, como o automvel, o telefone, o
avio, a internet, dentre tantos outros, so baseados na aplicao de
novas tecnologias. Mas importante frisar que a inovao no se faz
somente com tecnologia e no traz benefcios apenas para empresas
do ramo tecnolgico!
A inovao pode gerar vantagem competitiva at mesmo para os
setores mais conservadores, nos quais os clientes normalmente no
buscam inovaes, como os produtores de commodities* e empresas
prestadoras de servios tradicionais como o setor postal, companhias
de limpeza pblica, escolas, hospitais, hotis e instituies bancrias. *Termo em ingls,
Sempre possvel desenvolver formas inovadoras para prospectar e se plural de commodi-
ty, utilizado comu-
relacionar com clientes, produzir mais com menos recursos, aperfeio- mente na rea da
ar a logstica de distribuio, reter talentos, manter a imagem institu- gesto com o signi-
ficado de mercado-
cional forte e tornar a cadeia de valor do produto mais eficiente com ou ria com baixo valor
sem uso intensivo de tecnologia. agregado. O Brasil
at pouco tempo
No caso das empresas que tm na manufatura a base no negcio, praticamente s ex-
como o caso dos fornecedores de equipamentos para a indstria, a portava commodi-
ties (alimentos, mi-
tecnologia tem um papel central. O uso de novos materiais, novas fun- nerais), hoje como
es com base em implementos eletrnicos, adio de funcionalidades efeito da abertura
de mercado j passa
com uso de software e outros elementos tecnolgicos so muitas vezes a exportar bens de
o caminho para gerar diferencial no mercado. alto valor agregado
(eletrnicos, produ-
No caso das empresas que tm na manufatura a base no negcio, tos qumicos).
como o caso dos fornecedores de equipamentos para a indstria, a
tecnologia tem um papel central. O uso de novos materiais, novas fun-
es com base em implementos eletrnicos, adio de funcionalidades
com uso de software e outros elementos tecnolgicos so muitas vezes
o caminho para gerar diferencial no mercado.
Por outro lado, a incorporao de novas tecnologias nos proces-
17
sos produtivos seja nos ativos usados diretamente na produo, seja
em equipamentos usados no controle do processo, tem sido cada vez
mais aplicada como forma de melhorar a qualidade, reduzir custos, au-
mentar a capacidade do processo produtivo, permitir maior flexibili-
dade e reduzir o tempo de ciclo.
No se pode descartar tambm o papel desempenhado pela tec-
nologia na gesto do negcio, principalmente na forma de novas tec-
nologias de informao e comunicao, como alternativa para reagir
ao aumento crescente da complexidade dos sistemas produtivos, fruto
do mercado cada vez mais exigente e da concorrncia cada vez mais
contundente.
Agora para refletir: Ser possvel fazer cincia e promover o de-
senvolvimento da tecnologia no ambiente empresarial? Ou ser que
tais prticas ficam restritas aos institutos de pesquisa ou as grandes
corporaes que podem investir pesadamente em Pesquisa e Desen-
volvimento (P&D)? Talvez a resposta seja menos relevante do que en-
tender o papel da cincia na evoluo tecnolgica e ainda evitar que as
pessoas na empresa sejam tomadas por uma averso cincia.
forte a relao entre cincia, tecnologia e inovao. Os avanos
da cincia permitem a criao de novas tecnologias, que viabilizam a
inovao, gerando impacto na sociedade. Por outro lado, a sociedade
aumenta o nvel de exigncia, esperando mais inovao, que estimula
a ampliao dos limites da tecnologia, com novos desafios para as pes-
quisa cientfica, conforme ilustrado na Figura 1.3.
PULL
PULL PULL
Necessidades
Sociais Exatas Produto Processo Produto Processo
IMPACTO
CINCIAS TECNOLOGIA INOVAO
NA SOCIEDADE
Marketing Organizacional
Biolgicas Gesto
PUSH PUSH PUSH
Figura 1.3 Os dois sentidos do encadeamento de cincia, tecno-

logia e inovao.
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
18
Este encadeamento entre cincia, tecnologia e inovao traz

tona duas questes. A primeira est relacionada necessidade da
empresa, se no puder participar ativamente, ao menos compreender
a importncia da pesquisa cientfica e buscar maneiras de fazer com
que as pessoas estejam atentas aos possveis impactos no negcio e s
oportunidades de novos negcios, de acordo com a evoluo da cincia
e da tecnologia. A segunda questo est relacionada necessidade de o
meio empresarial se organizar e sinalizar para quais problemas pre-
cisa de solues provenientes da pesquisa cientfica.
Podemos ainda relacionar o conhecimento, fruto da atividade de
pesquisa aplicada, como o responsvel por manter acesa a chama da
inovao. O conhecimento implcito (aquele que est contido em nos-
sas mentes) e explcito (aquele que traduzido de maneira que possa
ser armazenado, transmitido e aplicado) tm um comportamento bas-
tante peculiar. o nico ativo organizacional que aumenta na medida
em que utilizado. No processo de inovao h vrias oportunidades
de aprendizagem, que se capturadas permitiram a ampliao do co-
nhecimento organizacional, gerando aumento consistente de compe-
titividade.
Para as empresas que j estiverem em uma fase mais madura
do processo de gesto e possurem recursos financeiros cabe avaliar a
criao de estruturas organizacionais, que colaborem com entidades
externas, para a atividade de P&D, iniciando de forma mais emprica,
com estudos de viabilidade de aplicao de novas tecnologias e poden-
do partir para projetos mais prximos da pesquisa cientfica.
Considere uma empresa industrial, fabricante de equipamen-

tos de pequeno ou mdio porte. Em sua opinio h espao para
o cargo de pesquisador, que desenvolva projetos de pesquisa
voltados para o desenvolvimento da tecnologia de produtos e
processos?
Em sua empresa h algum frum (reunies presenciais ou am-
bientes virtuais) onde se discuta os avanos da cincia e da tec-
nologia, de forma passiva (divulgao de contedo) ou ativa
(discusses sobre temas relevantes ou workshops)?
19
1.5 A inovao no mundo e
no Brasil
Existem diferentes indicadores importantes que servem para
comparar o desempenho dos pases em termos de cincia, tecnologia
e inovao. Os indicadores e resultados aqui apresentados so os dis-
ponibilizados pela Organizao para Cooperao e Desenvolvimento
Econmico - Organisation for Economic Co-operationand Development
(OECD).
Um indicador chave o nmero de pesquisadores. A OECD in-
clui como pesquisadores profissionais com envolvimento na criao e
concepo de conhecimento, produtos, processos, mtodos e sistemas,
que atuem em organizaes civis e militares, em instituies de ensino,
pesquisa e empresas.
Outro indicador gerado pela OECD o nmero de patentes por
milho de habitantes sendo vlidas as chamadas patentes tridi-
cas, que so as registradas tanto nos EUA, como na Europa e no Japo.
Desta forma no so contabilizadas patentes registradas somente no
pas do solicitante.
Tambm usado como indicador comparativo o gasto de P&D
percentual em relao ao produto interno bruto e vrios outros
indicadores importantes servem para acompanhar a evoluo das na-
es em termos de investimentos e resultados em cincia, tecnologia
e inovao, mas no cabe em nossa disciplina nos aprofundar sobre o
tema. Tais indicadores podem ser avaliados tambm de forma regiona-
lizada, por setor da indstria ou por regio. O importante entender-
mos que os resultados de um pas dependem de estratgias governa-
mentais, nas diversas esferas e tambm da forma como a questo da
inovao tratada nas empresas.
Voc pode saber mais sobre estatsticas sobre inovao com

comparao entre diversos pases a partir da OECD, acessando
<http://www.oecd-ilibrary.org/statistics>.
20
Ampliando a anlise nesta perspectiva da inovao podemos

relacionar o Brasil com o mundo e, neste sentido, percebe-se que o
impacto do Brasil no mundo no que diz respeito cincia, tecnologia
e inovao no condiz com o tamanho de nossa economia. De forma
geral ainda no conseguimos tirar o Pas da incmoda posio de ex-
portador de commodities e bens manufaturados de baixa tecnologia.
O reflexo deste quadro sentido no crescimento econmico que fica
muito aqum do obtido nos ltimos anos na China, ndia, Coria e
mesmo em outros pases latino americanos. H outros estudos sobre
as causas deste quadro desfavorvel da inovao no Brasil, como o re-
latrio Conhecimento e Inovao para a Competitividade, produzido
pelo banco Mundial (Banco Mundial, 2008). Estudos apontam que as
principais causas para nossa lacuna em termos de inovao esto asso-
ciadas ao sistema de ensino deficiente e falta de uma poltica consis-
tente de P&D. Como alternativas o referido estudo prope um plano
nacional focado em seis reas essenciais.
l Prover o ambiente favorvel para investimentos.

l A criao e comercializao de conhecimento.
l A aquisio de conhecimento estrangeiro.
l A adoo e difuso do uso de tecnologias.
l A educao bsica e capacitao fundamental.
l O Ensino Superior e capacitao avanada.
Outro estudo que cabe citar o Innovation 1000, da consultoria

Strategy & (antiga Boozand Company) que mostra no haver empre-
sas brasileiras nas primeiras posies do ranking das mais inovadoras,
e h poucas que aparecem entre as 1000 empresas que mais investem
em P&D.
Conhea a posio do Brasil nos rankings por meio dos indica-

dores de inovao tecnolgica no mundo disponvel em: <
http://www.senado.gov.br/NOTICIAS/JORNAL/EMDISCUS-
SAO/inovacao/inovacao-tecnologica-no-mundo-brasil.aspx>
21
Entendemos que as empresas devem ser mais que somente par-
tes interessadas na busca de soluo para a defasagem de inovao
no Brasil. Precisam ser participantes ativas deste movimento. O Brasil
no atingir as taxas de crescimento econmico das demais economias
em destaque se as empresas no tiverem condies de inovar. E acredi-
tamos que, sua empresa ao participar deste curso, j est mostrando o
interesse em reverter este quadro.
A boa notcia que h diversos exemplos no Brasil de pessoas
e organizaes reconhecidas mundialmente, em diversas reas, pela
atuao destacada, em mercados competitivos. A Embraer, uma das
maiores empresas no mercado da aviao executiva do mundo. A Em-
presa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) uma referncia
em vrios campos da tecnologia agrcola. A Petrobras revolucionou a
explorao de petrleo em guas profundas. O processo eleitoral coor-
denado pelo Tribunal Superior Eleitoral (TSE) um dos mais sofisti-
cados do mundo. O sistema bancrio brasileiro tambm est entre os
mais avanados mundialmente.
Na inteno de buscarmos referncias recentes, o Quadro 1.1
mostra os vencedores do ano de 2013 nas diferentes categorias do Pr-
mio Nacional da Inovao, que uma iniciativa da Mobilizao Em-
presarial da Inovao (MEI) realizado pela Confederao Nacional da
Indstria (CNI), pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) e pelo Movimento Brasil Competitivo (MBC), com
o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e do Ministrio
de Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTI). A relao de empresas re-
fora o que foi comentado sobre o fato da inovao no se restringir s
empresas de tecnologia.
22
GRANDE EMPRESA
Gesto da Inovao WEG (SC)
Modelo de Negcio Whirlpool S.A. (SP)
Projetos de Inovao Tecnolgica Natura (SP)
MDIA EMPRESA
Gesto da Inovao WISE (DF)
Projetos de Inovao Tecnolgica Bondmann Qumica (RS)
PEQUENA EMPRESA
Gesto da Inovao Toth Tecnologia (RS)
Modelo de Negcio HTP Solution (MG)
Projetos de Inovao Tecnolgica Lics Super gua (RS)
Agente Local de Inovao Comrcio Territrio do Vinho (MS)
Agente Local de Inovao Servio Gutica Tec. e Inovao (RS)
Agente Local de Inovao Indstria Protect Confeces (SP)
Quadro 1.1 Vencedores em 2013 do Prmio Nacional de Inovao.

Fonte: <http://www.premiodeinovacao.com.br/>.
O Governo Federal, ciente da importncia de reverter este qua-

dro, vem trabalhando junto s organizaes setoriais e agncias de fo-
mento ao desenvolvimento e atualizando o arcabouo legal que rege
as prticas de inovao. As iniciativas do Governo Federal ecoam nos
estados e municpios. Em termos de legislao federal foi criada a Lei
n 10.973, de 2 de dezembro de 2004, conhecida como Lei da Ino-
vao, que estabelece incentivos inovao e pesquisa cientfica e
tecnolgica no ambiente produtivo para empresas e inventores inde-
pendentes (BRASIL, 2004).
Outro instrumento de incentivo inovao a Lei n 11.196,
de 21 de novembro de 2005, conhecida como Lei do Bem, que ins-
tituiu os seguintes benefcios: dedues de Imposto de Renda (IR) e
da Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL) de dispndios
efetuados em atividades de P&D; reduo do Imposto sobre o Produ-
to Industrializado (IPI) na compra de mquinas e equipamentos para
23
P&D; depreciao acelerada desses bens; amortizao acelerada de
bens intangveis; reduo do IR retido na fonte incidente sobre remes-
sa ao exterior resultante de contratos de transferncia de tecnologia;
iseno do IR retido na fonte nas remessas efetuadas para o exterior
destinadas ao registro e manuteno de marcas, patentes e cultivares
(BRASIL, 2005).
Este cenrio mostra que por um lado o Brasil no tem uma po-
sio favorvel em termos de inovao, e ao mesmo tempo existem
vrias oportunidades para uma empresa que deseja inovar em termos
de financiamento, orientao tcnica e outros recursos.
Para saber mais sobre o financiamento do gasto em P&D do se-

tor privado no Brasil e o perfil dos incentivos governamentais
para P&D leia o artigo de Carlos Amrico Pacheco, Revista Ci-
ncia, tecnologia e inovao, 2011. Disponvel em:
<http://www.revistas.usp.br/revusp/article/view/13882/15700>.
Outra fonte de conhecimento que amplia esta discusso a

Pesquisa de Inovao PINTEC do IBGE, realizada pela ltima
vez em 2011 traz informaes importantes sobre a inovao no
Brasil. Disponvel em: <www.pintec.ibge.gov.br>.
1.6 Barreiras para a inovao

Assim como existem vrias ferramentas e tcnicas para propor-
cionar um incremento do grau de inovao de sua empresa, h fatores
que restringem a inovao, chamados de barreiras para a inovao. Um
estudo da IBM realizado em 2006 destaca as cinco principais barrei-
ras para a inovao, sendo elas: financiamento inadequado, averso a
riscos, silos organizacionais, presso por prazos e medio incorreta
(IBM, 2006).
Por financiamento inadequado, entende-se a inexistncia de
fundos para capturar, no momento certo, novas oportunidades de ino-
vaes. Como as empresas trabalham normalmente com oramentos
rgidos, novas oportunidades exigem criatividade e flexibilidade e, em
24
muitos casos, muita negociao para realocar recursos j que nenhum

gestor de projeto abre mo de sua verba to facilmente. Idealmente a
empresa deveria possuir oramento a fundo perdido para investir em
projetos que possam gerar inovaes com impacto significativo ou de-
finir critrios claros e aceitos pelos gestores para realocar recursos de
um projeto para outro com potencial inovador.
A averso a riscos inerente ao ser humano. Mesmo os mais
motivados e criativos valorizam os momentos de paz e tranquilida-
de. A empresa como um todo possui uma inrcia, tanto maior quan-
to melhores forem os ltimos resultados comerciais e financeiros. No
Brasil em particular, a mxima de que no se deve mexer em time que
est ganhando s refora este tipo de comportamento. Mas a prtica
mostra que empresas lderes de mercado muitas vezes descontinuam
um produto que ainda mantm bons resultados de vendas para criar,
atravs do rompimento de padres existentes, vantagem competitiva
duradoura. Cabe destacar que no estamos incitando desconsiderar a
varivel risco nas decises empresariais, j que decises tomadas de
forma eufrica e sem considerar os impactos no caso de insucesso po-
dem trazer srios danos financeiros e imagem da organizao.
comum encontrar organizaes que criam verdadeiras frontei-
ras entre os elos da cadeia de valor, criando divises interdepartamen-
tais. So os chamados silos organizacionais. Tal postura nociva
ao processo de inovao, que exige o rompimento do isolamento das
unidades organizacionais e o aproveitamento de competncias com-
plementares. Inovao requer interdisciplinaridade, comunicao fa-
cilitada e aproveitamento do potencial criativo de todas as pessoas
da organizao. As dificuldades de relacionamento entre as diferen-
tes reas afetam todos estes fatores. De maneira alternativa, vrias
organizaes se estruturam com base em processos, ou por linhas de
produtos ou negcios, que vo alm das divises departamentais e fa-
cilitam o atendimento de clientes internos e externos.
A presso por prazos cada vez mais curtos para a criao e dis-
ponibilizao no mercado de novos produtos e processos tambm
uma barreira para a inovao. O tempo dedicado inovao, que gera
resultado a mdio e longo prazo concorre com as demandas mais ur-
gentes e relacionadas com resultados de curto prazo. A presso por re-
sultados em curto prazo muitas vezes combinada com o foco excessivo
25
na anlise de custo-benefcio, difcil de avaliar no caso de inovaes
radicais; pode no permitir a incubao de ideias com potencial para
gerar inovaes de maior intensidade, que so abandonadas para dar
lugar a projetos que possam ser implantados no curto prazo, baseados
no mximo em inovaes incrementais.
A quinta barreira consiste na medio incorreta dos resultados
associados inovao. Comumente as empresas focam a medio em
rentabilidade, lucratividade e participao no mercado, no raro com
certo imediatismo. Nem sempre possvel associar estas medidas de
desempenho tangveis com o processo de inovao. preciso estabe-
lecer um conjunto de indicadores associados ao processo de inovao,
assunto que ser abordado neste curso.
Voc consegue identificar a influncia de alguma das barreiras

inibidoras da criatividade na empresa onde atua? Liste as bar-
reiras em seu negcio, e olhe para os concorrentes, para o mer-
cado!
1.7 O ciclo de desenvolvimento

da inovao
O desenvolvimento da inovao de maneira sustentvel na em-
presa pode ser visto como um fenmeno com um comportamento c-
clico e evolutivo, onde a empresa desenvolve ao longo do tempo di-
ferentes nveis de maturidade. A Figura 1.4 mostra um modelo que
representa esta evoluo da capacidade de inovar em uma empresa.
26
Capacidade de gerar
ideias inovadores
Capacidade de analisar criticamente as ideias frente
Produto/Processo
aos desafios tcnicos, econmicos e mercadolgicos.
inovador competitivo
Capacidade de identificar oportunidades no mercado
e de conquistar finaciamento.
Conhecimento sobre os mecanismos que promovem

a competitividade de solues inovadoras.
Capacidade de desenvolver produtos e processos robustos.
Capacidade de gerir os projetos de inovao visando

conformidades de prazos, custos e qualidade pr-definidos.
Capacidade de promover a gesto da inovao
continuamente no empreendimento.
Figura 1.4 O ciclo da inovao.

Fonte: Projeto e-Nova UFSC (2011).
Como qualquer modelo, o da figura 1.4 vlido dentro de um

determinado contexto. No deve ser visto como perfeitamente line-
ar, ou seja, cada competncia sendo consolidada na sequncia como
apresentada. Porm, dificilmente uma empresa chegar capacidade
de promover a gesto da inovao continuamente no empreen-
dimento, sem ter maturidade nos demais nveis.
O ciclo inicia com a capacidade de gerar ideias inovadoras
que uma competncia fundamewntal, mas que por si s no garante
a sustentabilidade do processo de inovao. A prxima competncia
a ser adquirida a capacidade de analisar criticamente as ideias
frente aos desafios tcnicos, econmicos e mercadolgicos, ou
seja, aps a tempestade de ideias, voltar para a calmaria e promover o
choque de realidade, para avaliar se possvel passar de ideia para algo
mais concreto. A boa regulagem destes filtros faz a diferena. nfase
demasiada na busca de retorno financeiro, ao selecionar ideias pode
matar oportunidades de inovao radical, j que os mtodos tradi-
cionais de anlise de viabilidade podem se mostrar inadequados para
tratar de inovaes de maior intensidade.
A capacidade de identificar oportunidades e conquistar fi-
nanciamento outra competncia essencial. E esta capacidade pode
ser aplicada de duas formas. Pode ser identificada uma oportunidade de
inovar e, a partir da, buscar o financiamento para o desenvolvimento.
27
Ou ento, a partir da disponibilidade de linhas de financiamento para
inovar e havendo capacidade, desenvolver novos projetos ou resgatar
projetos que estavam na geladeira por falta de recursos para desenvol-
vimento.
Definidas as oportunidades que sero trabalhadas, o conheci-
mento sobre os mecanismos que promovem a competividade
de solues inovadoras passa a ser a competncia-chave, dentro do
ciclo proposto e tem forte relao com o prprio processo de desen-
volvimento de produtos. A questo associada com esta competncia
fazer com que a ideia ou conceito original seja trabalhado com base em
diversas ferramentas para que o risco de insucesso seja minimizado.
Como se espera que a empresa desenvolva ao longo do tempo
vrios projetos de inovao, a capacidade de gerir os projetos de
inovao, visando conformidade de prazos, custos e qualidade
pr-definidos tambm fundamental.
Outra competncia, no caminho at a maturidade em gesto da
inovao a capacidade de desenvolver produtos e processos ro-
bustos. Por robusto entende-se ausente de falhas, sem perda das fun-
cionalidades do produto ou processo, mantendo-se o uso de acordo
com o previsto, sempre buscando confiabilidade e segurana.
A cada capacidade seguinte adquirida a empresa evolui em matu-
ridade, at que atinge a capacidade de promover de forma cont-
nua e sustentvel a gesto da inovao, para ento iniciar-se um
novo ciclo. Como sada do processo, espera-se a gerao de produtos
ou processos inovadores, que gerem vantagem competitiva. E em ter-
mos de sustentabilidade da inovao, podemos afirmar que cada ino-
vao de sucesso alimenta a chama pela busca de novas oportunidades
de inovar, contaminando todos na organizao.
1.8 Intensidade e abrangncia

da inovao
Um dos fatos que podem desmotivar indivduos e equipes na
busca da inovao crer que somente so vlidas inovaes radicais,
ou seja, aquelas que revolucionam o mercado e trazem grande vanta-
gem competitiva para a empresa que a introduz, com potencial para
28
se tornarem novos paradigmas. importante destacar que todos os

nveis de inovao, tm sua contribuio no sucesso da organizao.
Mas de qualquer forma importante diferenciar uma inovao
de uma melhoria. No h uma linha que delimite exatamente o que
realmente uma inovao e o que uma melhoria. A melhoria contnua
dos produtos e processos inegavelmente um elemento fundamental
para a competitividade empresarial. O que destacamos que a melho-
ria pode no ser suficiente. Em um mercado concorrencial, preciso
ir alm; e inovar pode ser obrigatrio para a sobrevivncia.
Se em sua empresa implantado um sistema de remunerao ba-
seado no desempenho, at ento inexistente, isso no inovao, nem
mesmo incremental, melhoria! Tambm no inovao a alterao
do projeto de um equipamento para reduo de 10% do consumo de
energia, isso melhoria do produto! E se sua empresa lanou um sis-
tema de atendimento ao cliente, usando chat na internet, uma tima
iniciativa, mas isso melhoria no marketing, muitas empresas j fa-
zem.
Sim, a melhoria dos produtos e processos, em todos os nveis
deve ser praticada, incentivada e sem dvida recompensada, pois con-
tribui para a eficincia, aumentando a receita ou reduzindo despesas,
mas se toda prtica aprimorada for considerada inovao, o termo aca-
ba sendo banalizado o que pode desmotivar os potenciais inovadores.
Lembre-se da nossa equao da inovao que apresentamos no incio
do texto:
INOVAO = NOVA SOLUO + AO +RESULTADO IMPACTANTE
Com base no modelo da Figura 1.5, apresentada a seguir, pos-

svel entender melhor a questo da intensidade da inovao. Observe
que possvel gerar inovaes radicais em todos os tipos de inovao
citados anteriormente, no apenas na inovao no produto.
29
INOVAO DO NVEL INCREMENTAL PARA O RADICAL
NO:
Melhorias em funcionalidades. Criao de desenhos.
PRODUTO Aprimoramento do desempenho. Surgimento de necessidades.
Reduo de tempo e custo. Reinveno dos processos.

PROCESSO
Aumento da qualidade. Quebra de limites tecnolgicos.
MODELO
Refinamentos na organizao Novos modelos de organizao.
ORGANI-
Enxugamento de estruturas. Terremoto nos valores
ZACIONAL organizacionais.
Reforo da imagem. Reposicionamento total no mercado.

MARKETING Modernizao do design. Compreenso plena do cliente.
Figura 1.5 Intensidade da Inovao: do incremental ao radical.

A inovao radical aquela que muda completamente as regras

do jogo, que sacode o mercado e torna obsoletos produtos ou proces-
sos. Ford no foi o primeiro fabricante de automveis. Havia vrios
concorrentes na poca! Mas ele inovou radicalmente o processo de
produo de automveis ao usar o conceito de linha de fabricao o
que permitiu maior produtividade com menor custo. Antes da Ford os
veculos eram montados por grupos de operrios, um a um. Mas a li-
nha de montagem no surgiu na indstria automotiva! J era aplicada
na indstria de armas.
Posteriormente a GM inovou radicalmente o modelo de negcio,
ao comprar vrias empresas, e produzir veculos diferentes para cada
perfil de cliente, tirando mercado da Ford. A partir da vrias inovaes
incrementais foram surgindo na indstria automotiva e algumas radi-
cais, tanto no produto, como no processo, no modelo organizacional.
O sistema de injeo, que surgiu em 1980 e foi aperfeioado em 1990,
aposentou o carburador. Tambm surgiram inovaes no marketing,
entre elas a possibilidade do cliente personalizar o veculo no site da
montadora e fechar o pedido de compra.
Em outros casos a tecnologia que vinha sendo aprimorada, e at
mesmo o negcio a ela associado, praticamente deixa de existir com o
surgimento de uma inovao tecnolgica de ruptura. Foi assim com as
30
mquinas de escrever que evoluram de mecnicas para eletrnicas e

praticamente desapareceram com o advento do computador pessoal. A
Olivetti era uma das principais fabricantes do setor, e entrou em crise
por no ter acreditado que o computador pessoal dominaria o mercado
de equipamentos para edio de textos, mesmo tendo criado computa-
dores para uso comercial nas dcadas de 50 e 60.
E em termos de abrangncia da inovao, possvel que algo
seja novo em uma determinada unidade ou processo da organizao,
na organizao como um todo, na indstria, no pas ou no mundo,
conforme mostra a Figura 1.6.
O M UN D O
VON
NO
VO NA IND
NO ST
RI
ORGANIZA
A
NA
O
O
V
NO
NOVO NA
UNIDADE
ORGANIZACIONAL
Figura 1.6 Abrangncia da inovao.

Pensando em inovao em processo, por exemplo, o uso de gs

natural em fornos industriais pode no ser uma inovao de forma ge-
ral, mas se pensarmos neste tipo de combustvel na indstria de cer-
mica vermelha (fabricao de tijolos), poderamos sim considerar uma
prtica inovadora, pois traz vantagens em termos de qualidade, prazo
e dependendo do caso custo de produo.
Conhecer estas diferentes possibilidades em termos de nvel de
abrangncia importante, pois aumenta o leque de oportunidades
para inovar, e permite integrar todas as pessoas da organizao.
Ainda sobre a questo da inovao incremental, aquela que no
gera algo totalmente novo, mas aprimora o existente, com impacto
substancial, foram realizados vrios estudos, alguns citados por Tidd,
Bessant e Pavitt (2008), que demonstram que as melhorias incremen-
tais, ao longo do tempo, em um horizonte de alguns anos, tm mais
31
impacto nas organizaes do que as melhorias radicais que so obtidas
com frequncia bem menor.
A questo sobre intensidade da inovao pode ser resumida da
seguinte forma: o foco excessivo em inovaes radicais pode fazer com
que as pessoas na organizao deixem de aproveitar oportunidades de
gerar inovaes incrementais e melhorias em produtos e processos,
pois no so valorizadas. Por outro lado, a vantagem competitiva mais
abrangente, talvez, somente seja alcanada com base em inovaes de
maior impacto, que possa realmente sacudir o mercado, principalmen-
te para empresas de menor porte que queiram comear a deglutir algu-
mas boas fatias do mercado.
Liste as inovaes incrementais que foram geradas na empresa

onde voc atua nos ltimos dois anos.
Liste as inovaes radicais que foram geradas na sua empresa
e/ou nos principais concorrentes nos ltimos dois anos.
1.9 Estratgias de inovao nas

empresas
Se a inovao um elemento central na gesto das empresas,
* Autor renoma- necessrio que seja alada ao nvel estratgico. E em termos de estra-
do, considerado
uma das pessoas
tgia, o trabalho de Michael Porter* referncia. Porter definiu cinco
mais influen- foras que regem a competio industrial.
tes no mundo
corporativo,
consultor de l Poder de barganha dos fornecedores.
estratgia de
muitas empresas l Poder de barganha dos compradores.
norte-america-
nas e internacio- l Ameaa de novos entrantes.
nais com papel
ativo na poltica
l Ameaa de produtos substitutos.
econmica. l Rivalidade entre concorrentes.
Dentre suas prin-
cipais contribui-
es destaca-se
o conceito em
torno das cinco
foras competi-
tivas.
32
A inovao pode ser usada como forma de lidar positivamente

com estas foras, conforme destacamos no Quadro 1.2, focando na re-
lao entre empresas (business to business), que o caso dos fabrican-
tes de equipamentos industriais.
Fora Competitiva Como usar a inovao de maneira positiva
Desenvolver produtos com menor dependncia de

Poder de barganha dos tecnologias de terceiros, ou que possam sobreviver ne-
fornecedores cessidade de mudana de fornecedor; buscar projetos base-
ados em insumos com maiores opes de fornecimento.
Ampliar a importncia junto ao cliente buscando

Poder de barganha dos contribuir para o aumento da competividadeoferecendo
compradores suporte inovao da empresa cliente. O produto (bem ou
servio) deve ser visto como um agente de diferenciao
para a empresa usuria.
Ameaa de novos entrantes Manter a inovao no somente no produto e no

processo, mas tambm na gesto e no modelo de negcios.
Acompanhar a evoluo tecnolgica para se

antecipar s tendncias que podem afetar a relao com
Ameaa de produtos substitutos
os clientes. Inovar no processo para se adaptar a ciclos de
vida mais curtos dos produtos.
Inovar no modelo de negcios para capturar opor-

tunidades no exploradas, onde a presso de concorrentes
Rivalidade entre concorrentes
ainda seja menor, mesmo que isso signifique navegar por
mares desconhecidos.
Quadro 1.2 Como usar a inovao para lidar positivamente com as foras competitivas.
Fonte: Adaptado de Porter (1991).
33
Dentre as definies estratgicas bsicas, segundo Porter (1991),
a empresa deve optar entre duas formas de introduzir inovaes no
mercado:
l Liderana na inovao.
l Acompanhamento da inovao.
A primeira opo traz o que pode ser chamado de vantagem do

atacante. Para analis-la vamos fazer uso de uma analogia. Imagine
que voc criou um jogo de tabuleiro baseado em estratgia, com pou-
ca influncia do fator sorte, com regras um tanto complexas. Se voc
convidar um grupo de amigos para jogar, nas primeiras rodadas voc
ter uma grande vantagem, pois conhecer as regras do jogo muito
bem, enquanto os outros precisaro de algum tempo para aprender os
macetes do jogo.
Aps algumas partidas e, principalmente, se voc e seus amigos
forem jogar decorridos alguns dias, bem provvel que outra pessoa
fique bem prxima do seu nvel e se transforme em um bom rival. Con-
siderando que voc no pode reinventar as regras do jogo, a competi-
o com os outros participantes ficar cada vez mais acirrada.
Esta situao que acabamos de descrever serve para ilustrar a di-
nmica da inovao. Quando um produto inovador lanado, aque-
le que primeiramente o introduz tem uma vantagem inicial, larga na
frente por ser o atacante. Mas ao longo do tempo esta vantagem ten-
de a diminuir, pois os rivais buscaro apresentar solues com aceita-
o similar pelos clientes.
Diferente do exemplo do jogo de tabuleiro, atravs da inovao as
regras podem ser constantemente modificadas. A inovao constante
de produtos e processos dificilmente acompanhada pelos concorren-
tes. Grande parte no conseguir acompanhar o ritmo de uma organi-
zao que possui a inovao no DNA organizacional.
A vantagem de sair na frente lanando produtos inovadores ou
vantagem do atacante d certo gs para a empresa se destacar no
volume de venda, mas tambm est relacionada com um maior risco,
j que as reaes do mercado aos produtos radicalmente inovadores
so em alguns casos incertas.
Por outro lado, as empresas que optam pelo acompanhamento da
34
inovao, tem a vantagem do aprendizado do seguidor que consiste

em aprender com a reao do mercado e com as lies aprendidas a
partir das falhas daqueles que introduzem as inovaes. A partir da
definem suas prprias estratgias de desenvolvimento de produto.
Na prtica, as empresas costumam adotar as duas estratgias
em momentos e mercados diferentes. Quando lanam primeiramente
uma inovao passam a ser seguidoras delas mesmas e, depois, quando
outras empresas reagem definindo novos padres passam a segui-las
introduzindo inovaes incrementais.
No Quadro 1.3 apresentamos outra proposta de classificao
das estratgias da inovao, com base no trabalho de Freeman e Soete
(2008). Comparando com as duas possibilidades apresentadas ante-
riomente, segundo Porter (1991), vemos que a estratgia ofensiva
de liderana pela inovao, assim como a oportunista em menor grau.
J a estratgia dependente e a imitativa so de acompanhamento da
inovao. A estratgia tradicional uma opo por no inovar.
Tipo de estratgia Caractersticas
Busca introduzir novas tecnologias e proteg-las

atravs de patentes para ultrapassar seus concorrentes na
Ofensiva introduo de um novo produto. Demanda investimento
em P&D para explorar novas oportunidades. Deve estar
estruturada para conviver com os riscos, introduzir tecno-
logias no maduras e reaes inesperadas dos clientes.
Prefere aprender com os erros das empresas

lderes e a partir das inovaes originais, propor inovaes
incrementais com um balano vantajoso entre custo e
Defensiva funcionalidade. Como precisam acompanhar rapidamente
as mudanas tecnolgicas, normalmente preciso manter
uma estrutura de P&D focada na aplicao de novas tec-
nologias para gerar inovaes incrementais.
Neste caso a principal preocupao controlar

a defasagem tecnolgica para no ficar muito atrs dos
lderes em inovao, buscando seguir as tendncias. H
Dependente pouco espao para desenvolvimento de novas tecnologias,
embora algum esforo de P&D para acompanhar as inova-
es seja muitas vezes necessrio.
35
Introduzem inovaes que embora no sejam
novidades na indstria onde atuam, tm aspecto inovador
Imitativa na prpria empresa ou em unidades de uma corpora-
o. No possuem P&D, mas seus produtos e processos
mudam principalmente a partir de pedidos especficos da
matriz ou de clientes (por exemplo, a partir do sistema de
atendimento ao cliente).
A inovao no faz parte da agenda corporativa.

So as empresas que atuam em mercados com concorrn-
Tradicional cia fraca nas quais as mudanas tecnolgicas ocorrem de
forma lenta e de forma no sistemtica. No h espao
para P&D e, no raro, existe um ambiente onde h averso
mudana.
Usa a inovao para atingir determinados nichos

de mercado ainda no atendidos ou atendidos de maneira
Oportunista precria. Dessa forma no desenvolve tecnologia e prati-
camente no inova em produto, mas em marketing e em
modelos de negcios.
Quadro 1.3 Tipos de estratgias de inovao.

Fonte: Adaptado de Freeman e Soete (2008).
Vimos aqui uma breve discusso sobre estratgia da inovao. Na

disciplina Planejamento da Inovao, no Mdulo Avanado, voc ter
a oportunidade de aprofundar no tema!
Resumo
Chegarmos ao final da nossa primeira unidade onde voc pode
perceber que a gesto da inovao envolve um conjunto de processos
organizacionais. No basta um conjunto de pessoas criativas e motiva-
das para gerar inovao de maneira consistente. A gesto da inova-
o transcende os limites da rea de desenvolvimento do produto at
porque vimos que tambm h oportunidades de melhoria nos proces-
sos, no marketing e no modelo de organizao. Contudo, importan-
te ficar claro que sem inovar a empresa reduz significativamente sua
capacidade competitiva e que sem gesto da inovao, h no mximo
alguns lampejos de inovao.
Perceba que o desafio para garantir um fluxo contnuo de inova-
36
o manter uma boa produtividade de inovaes incrementais sem

deixar de lado tempo para se dedicar a projetos mais estruturados que
possam originar inovaes de maior impacto.
E quanto intensidade da inovao podemos afirmar que a ino-
vao radical, abre novos caminhos no mercado, tanto para a empresa
que a criou como para os concorrentes. E o conjunto de inovaes in-
crementais, ao longo do tempo mantm o contnuo atendimento das
necessidades e expectativas do cliente. Tem maior chance de sucesso
a empresa que consegue manter um mix de inovaes radicais e incre-
mentais.
Por fim, se cada vez mais as empresas e os governos considera-
rem a inovao como questo fundamental para a competitividade
preciso incluir a questo da inovao no centro da agenda do nvel es-
tratgico e definir qual estratgia de inovao seguir.
Frum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA)
do curso e participe do nosso Frum de discusso que conta com
uma atividade reflexiva. No Frum, por meio da interao, voc ir
ampliar os seus conhecimentos a respeito da discusso de elemen-
tos que envolvem a disciplina. Vamos l? Esta atividade faz parte do
processo avaliativo do curso.
37
Unidade 2 |
Promovendo a
cultura da inovao
Objetivo de aprendizagem: Compreender que existem
diferentes formas de inovao e quais os principais
elementos do processo de gesto da inovao
Agora que j vimos o que e quais os tipos de inovao existen-
tes, vamos nesta unidade 2 ampliar nosso conhecimento a partir de
um elemento importante para inovar - a cultura da inovao. Vamos
iniciar?
2.1 Elementos da cultura da

inovao
A dcada de 90 foi marcada por uma forte disseminao das
prticas de gesto da qualidade total. Muitos livros foram publicados
pelos ento chamados gurus da qualidade, e consultores em gesto
viveram tempos ureos. Vrias empresas conseguiram sucesso nos res-
pectivos ramos promovendo fortemente a cultura da qualidade.
O mesmo nvel de impacto na gesto gerado, a partir da aplica-
o dos princpios da qualidade total na dcada de 90, agora sentido
com a disseminao de conceitos associados com a inovao e gesto
do conhecimento. E o que muitas empresas vm buscando nessa nova
realidade a criao de uma cultura da inovao, algo como inserir a
inovao no DNA da empresa.
Algumas empresas se destacam na promoo da cultura da ino-
vao e merecem ser analisadas. A 3M uma delas. Com mais de 110
anos desde sua criao e com vendas em mais de 200 pases, a empresa
38
vem mantendo mais de 30% das vendas proveniente de produtos to-

talmente novos, com a meta de atingir 40%.
Conhea as plataformas tecnolgicas da 3M. Disponvel em:

<http://www.foruns.unicamp.br/foruns/projetocotuca/biblio-
teca_virtual/arquivos/3M.pdf>.
Serafim (2011) apresenta os elementos que, de acordo com a vi-

so da 3M, garantem o sucesso e longevidade da cultura da inovao
l Inovao a essncia da viso estratgica: na 3M a inova-
o mais que uma estratgia empresarial, um modelo de negcios.
Todos os lderes e gestores devem compreender a importncia da ino-
vao de produtos e processos para o sucesso do negcio.
l Inovao visivelmente a pea central do ambiente da
empresa: o investimento em inovao na 3M grande e os pesqui-
sadores podem dedicar 15% do tempo para desenvolver seus prprios
projetos.
l Acesso a mltiplas tecnologias: os produtos da 3M tipica-
mente so gerados a partir da combinao de trs ou mais das cha-
madas plataformas tecnolgicas, que so campos de conhecimento ou
competncias tcnicas especficas que a empresa pesquisa e domina
(abrasivos, acstica, processamento de vapor, materiais especiais, na-
notecnologia).
l Criao de uma rede de inovao dentro da organizao:
um dos principais estmulos criatividade e inovao o Frum Tcni-
co 3M, uma comunidade fundada h 60 anos para garantir a interao
entre as mentes que fazem parte da organizao em todo o mundo.
Eventos de intercmbio, sesses de treinamento, programas e reco-
nhecimento e grupos de interesse so algumas das possveis formas de
capacitao e disseminao do conhecimento.
l Um plano de desenvolvimento bem definido para a comu-
nidade tcnicas: a 3M garante dois caminhos para crescer dentro da
empresa, gerencial e tcnico. Busca-se garantir que quem opte pela
carreira tcnica possa chegar posio de snior, como reconhecimen-
to do conhecimento tcnico e contribuies para a empresa em cada
uma das plataformas tecnolgicas.
39
l Mtricas e responsabilidades claras: a 3M promove o con-
ceito de que a inovao requer competncia e disciplina para obter ren-
tabilidade das ideias geradas. A empresa possui um processo de Intro-
duo de Novos Produtos New Product Introduction (NPI), composto
por cinco etapas e mtricas associadas ao processo de inovao como
o ndice de Vitalidade de Novos Produtos, que mede a porcentagem de
produtos introduzidos nos ltimos cinco anos, com meta de 40%.
l Conexo com o cliente: vrias so as formas de aproximao
para gerar produtos que levem ao fascnio do cliente. Grandes partes
dos produtos de sucesso nascem de clientes que identificam uma so-
luo potencial para resolver seus problemas. A rea de desenvolvi-
mento de produtos no fica isolada nos laboratrios, pelo contrrio,
pesquisadores, vendedores e profissionais de marketing vo ao campo
e os clientes vo aos laboratrios, em uma via de mo dupla.
Talvez voc esteja pensando que a promoo da cultura da inova-
o em uma empresa como a 3M seja muito mais fcil pelo oramento
que pode ser dedicado atividade de pesquisa e desenvolvimento. E
voc est certo. Mas ser que possvel atuar nos elementos de sus-
tentao da cultura da inovao acima em uma empresa de pequeno
ou mdio porte?
No Quadro 2.1 so apresentadas alternativas para organizaes
com restrio de recursos para cada um dos elementos de promoo da
cultura da inovao:
Elemento base Formas de promover na empresa

da cultura da inovao de pequeno porte
Inovao a essncia Avaliar se a inovao realmente estratgica, e se

confirmado transmitir claramente a importncia da ino-
da viso estratgica vao para todos os nveis da empresa, comeando pelos
lderes e gestores que devem no apenas divulgar para ser
exemplares em todos os aspectos importantes da cultura
da inovao.
Inovao Permitir que as pessoas dediquem parte do tempo

para projetos prprios, com carter inovador, seja voltado
visivelmente a pea para o negcio ou na linha da inovao social. Outra alter-
nativa inscrever a empresa em prmios de inovao. Mes-
central do ambiente da mo que a empresa esteja em fases iniciais da incorporao
empresa da cultura de inovao, participar de prmios de inovao
traz um aprendizado importante. Se a empresa for de pe-
quena porte, incialmente definir ao menos uma pessoa com
papel de liderana para tratar da questo da inovao.
40
Identificar as competncias tcnicas que a empresa

Acesso a mltiplas domina, e quais necessita dominar e, a partir da, dissemi-
nar internamente o conhecimento. Para as competncias
tecnologias tcnicas que no for vivel dominar, identificar parceiros,
entre instituies de ensino, e outras empresas (fornecedo-
res, clientes, concorrentes). Incentivar e apoiar financeira-
mente pessoas para maior contato com a academia e ins-
tituies que promovam o desenvolvimento tecnolgico.
Visitar feiras e eventos no s do seu ramo, mas tambm de
outros segmentos de negcio, para conhecer novas tecno-
logias que possam migrar para o segmento de sua empresa.
Criar uma agenda com atividades constantes para

Criao de uma rede aperfeioamento de competncias tcnicas, e ferramentas
de inovao dentro da para gesto da inovao. Uma forma de baixo custo reali-
zar seminrios peridicos onde as pessoas da organizao
organizao apresentam determinado tema para os colegas, podendo
a iniciativa ser coordenada por algum com perfil snior.
Grupos de interesse podem ser formados, seja com base em
reunies presenciais ou utilizando ferramentas de TIC.
Um plano de Se a nica forma de progresso funcional em sua
empresa for de nveis hierrquicos como superviso, co-
desenvolvimento bem ordenao, gerncia, interessante implantar ou reavaliar
definido para a o plano de cargos e carreiras. importante entender que
nem todos tm perfil para a gesto de funcional (setores,
comunidade tcnicas departamentos), o que pode afugentar talentos em empre-
sas onde a nica forma de progresso subindo nveis hie-
rrquicos no organograma.
J que investir na cultura de inovao traz um cho-

Mtricas e que de realidade, uma verdadeira perturbao na organi-
zao importante desde o incio estabelecer mtricas para
responsabilidades que se possam avaliar os ganhos obtidos em comparao
claras com os esforos dispendidos. Quantidades de projetos de
inovao, prazo de desenvolvimento de produtos, partici-
pao dos produtos novos nas vendas, prmios conquista-
dos, quantidade de patentes, ideias por empregados devem
ser medidos desde o incio da implantao da cultura de
inovao. Tambm importante estabelecer formas de re-
conhecimento pelos resultados obtidos e esforos despren-
didos nas diferentes etapas do processo de inovao.
Conexo com o cliente Aqui cabe o uso do pensar criativo para definir no
algumas, mas diversas formas de aproximao do cliente.
No caso da indstria de mquinas uma boa forma acom-
panhar a utilizao dos equipamentos. Neste aspecto, um
bom conhecimento do processo produtivo que faz uso do
equipamento fornecido fundamental. Inserir o cliente na
atividade de desenvolvimento de produtos tambm im-
portante. A voz do cliente deve ser ouvida. Aproveitar os
representantes de vendas e pessoal de marketing neste pro-
cesso, mediante capacitao prvia, tambm importante.
E o ps-venda no deve se restringir a uma simples ligao
telefnica peridica, ou visita ao cliente para prospectar
novas vendas, mas aproveitar a experincia de uso como
oportunidade de capturar ideias do cliente para melhoria
do produto.
Quadro 2.1 Promoo da cultura da inovao

em empresas de pequeno e mdio porte.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
41
Quando a empresa incorpora realmente a cultura da inovao,
muito mais fcil aprender com os erros. O AMX, pequeno jato sub-
snico produzido pela Embraer em parceria com as empresa italianas
Aeritlia (hoje Alenia) e Macchi (hoje Aermacchi) no teve sucesso co-
mercial. Porm, o aprendizado com este projeto foi fundamental para
a tecnologia de desenvolvimento de avies a jato com desempenho na
faixa do alto subsnico, permitindo a criao da linha de jatos regio-
nais ERJ-145/140/135, este sim um grande sucesso comercial que co-
locou a Embraer com uma empresa respeitada no mercado.
Em sua empresa, de que forma os clientes participam da con-

cepo de novos produtos, ou da melhoria dos produtos exis-
tentes?
Como voc poderia aumentar a participao dos clientes no
processo de desenvolvimento de novos produtos?
De que maneiras sua empresa poderia buscar entender melhor
as necessidades e desejos dos clientes?
2.2 Identificando oportunidades

de inovar com foco no valor
O que faz seus clientes optarem por seus produtos? E o que faz
seus no clientes optarem pela concorrncia? Se respostas precisas
para estas duas questes puderem ser obtidas facilmente, voc est
com a faca e o queijo na mo. Agora se voc acha que o motivo
aquele ou esse, bem, ento voc est na mesma situao que grande
parte dos empreendedores.
Deixando de lado a busca pela certeza em relao aos desejos do
consumidor, uma das formas de avaliar se o que voc entrega para o
cliente proporciona uma experincia satisfatria pensar no conceito
de valor, que trataremos nesta seo. E voc ver que quando nos
referimos a valor, o termo no sinnimo de preo.
Uma forma de entender o conceito de valor atravs da equao
da Figura 2.1, que expressa o valor na tica do cliente.
42
BENEFCIOS
VALOR =
ESFORO
Figura 2.1 Equao do valor na tica do cliente.

Portanto, h duas variveis para serem trabalhadas, a fim de au-

mentar o valor percebido pelo cliente, ou, falando de outra forma, tor-
nar a experincia do cliente mais satisfatria.
Uma opo aumentar os benefcios oferecidos aos clientes.
E devemos entender como benefcio tudo aquilo que oferecido
ao cliente, seja o produto um bem ou servio, ou o mais comum que
a combinao dos dois. Uma alternativa reduzir os esforos que o
cliente deve realizar para ter a experincia de uso do produto. Tudo
aquilo que traz alguma dor ao cliente.
A Figura 2.2 mostra diferentes tipos de benefcios e esforos.
Variedade de funes
executadas
VALOR = BENEFCIOS Desempenho na execuo
ESFORO das funes
Satisfao
Segurana
Status proporcionado
Preo Qualidade percebida
Disponibilidade Valor de revenda
Aprendizado para Garantia
utilizao Assistncia ps venda
Dificuldade de uso
Dificuldade com
manuteno VALOR PERCEBIDO PELO
Acesso ao produto CLIENTE
Falhas
Tempo de retorno de
solicitaes
Conflitos ticos
Figura 2.2 Tipos de benefcios e esforos.

43
Pense em um produto de sua empresa que seja o de maior su-
cesso em termos de volume de vendas e/ou lucratividade. Agora
pense em outro produto que vem tendo um desempenho abaixo
do esperado. Para cada um deles pense nos principais bene-
fcios e esforos. Com base nesta reflexo imagine como
possvel entregar mais valor ao cliente.
Se a questo do valor importante para o sucesso comercial da

empresa, ento parece ser um bom ponto de partida buscar oportuni-
dades de inovao para aumentar o valor. Com base na equao acima
apresentada, busca-se como opes:
l aumentar os benefcios, mantendo os esforos = maior valor;
l manter os benefcios, reduzindo esforos = maior valor.
Ou ento, atuar de forma positiva ao mesmo tempo no nume
rador e denominador da equao do valor, com maior intensi
dade da inovao:
l aumentar os benefcios e reduzir os esforos = muito maior va
lor.
Esta ltima e mais ousada possibilidade normalmente resulta em
contradies. Aumentar o desempenho das funes de um produto,
e reduzir o preo de venda pode gerar uma contradio. Da mesma
forma que aumentar o desempenho do produto (benefcio) e reduzir o
peso (esforo).
Realmente, grande parte das inovaes que causaram impacto
significativo no mercado, embutiam fortes contradies. Quando a
tecnologia dominante de telas de televisores era o tubo de raios cat-
dicos (CTR), a proposta de aumentar o tamanho das telas e ao mesmo
tempo reduzir o consumo de energia era contraditria e foi resolvida
com as tecnologias de plasma e LCD. O mesmo ocorreu com os dispo-
sitivos de armazenamento de dados para os quais se buscava maior
capacidade com tamanho reduzido.
Nobrega e Lima (2010, p. 25), afirmam que inovar eliminar
contradies e apostam no uso de metodologias que buscam resolver
contradies com base em princpios inventivos como a Metodologia
TRIZ (sigla em russo para Teoria para a Soluo dos Problemas Inven-
tivos). O cerne na TRIZ a eliminao das contradies tcnicas como,
por exemplo, obter maior resistncia de uma chapa com menor espes-
44
sura, com base em princpios inventivos que o cientista russo Genrich

Altshuller desenvolveu ao estudar mais de 200.000 patentes.
Cabe destacar que o conceito de valor no se restringe avaliao
do produto, podendo tambm ser aplicado, na tica da empresa, aos
processos. Do ponto de vista da empresa, a equao do valor continua
vlida, mas o esforo primordial o custo; e o benefcio o quanto a
atividade realizada contribui com ganhos para a organizao. Se uma
atividade apenas gera custos, sem gerar nenhum benefcio, como o
caso de uma inspeo, ou do armazenamento temporrio de produtos
em processo, ento esta atividade no agrega valor, e deve ser elimi-
nada.
Para os produtos para os quais anteriormente voc definiu os

principais benefcios e esforos, reflita: Que tipo de inovao
por ser gerada para incrementar os benefcios de forma subs-
tancial? Que tipo de inovao pode ser desenvolvida para redu-
zir sensivelmente os esforos que o cliente tem que realizar na
experincia de uso do produto?
2.3 Buscando oportunidades para

cada tipo de inovao
Podemos agora pensar em cada um dos tipos de inovao que tra-
tamos anteriormente para encontrar motivaes para inovar e isso
que trataremos neste item. Para cada tipo de inovao sugerimos algu-
mas perguntas motivadoras.
Inovao de produto
l Como oferecer benefcios adicionais ao cliente sem inviabilizar

os custos?
l Como diferenciar nossos produtos das demais opes do mercado?
l De que forma podemos simplificar os produtos?

l Como eliminar aquilo que gera insatisfao para os clientes?
l Quais tecnologias promissoras podem ser incorporadas em
45
nossos produtos?
Inovao de processo
l Como simplificar a forma como produzimos?

l Que tecnologias promissoras podem ser incorporadas aos pro
cessos?
l Como reduzir radicalmente as falhas?
l Como reduzir em 20% o Lead Time*?
l Como reduzir em 20% os custos operacionais?
* Tempo entre o
l De que forma possvel aumentar a responsabilidade do pesso
incio e o fim de al operacional pelo desempenho do processo?
uma atividade;
termo comu-
mente utilizado Inovao de marketing
na gesto da
produo. Em
l Como fazemos para conhecer em detalhes as necessidades e de
uma etapa da sejos do consumidor?
manufatura, por
exemplo, o Lead
l possvel criar uma nova identidade atravs do design dos pro
Time seria o tem- dutos?
po da entrada da
matria-prima
l Como nos reposicionar no mercado com base no design dos
at a sada no produtos?
fim do processa-
mento.
l De que forma podemos entender o comportamento dos no
clientes?
l Quais novas formas de fidelizao do cliente podem ser cria
das?
l Como fazer com que o cliente considere o custo de troca de for
necedor desestimulante?
Inovao organizacional
l O que fazer para reduzir as autorizaes e trmites burocrti
cos?
l H oportunidades de fundir ou separar unidades organizacio
nais para maior eficincia?
l Como podemos tornar nossas estratgias mais dinmicas?
l Como aprimorar a comunicao empresarial?
l E se ao invs de buscarmos inovar os produtos inovarmos no
modelo organizacional?
l Que parcerias estratgicas podem ser criadas para aumento do
desempenho global?
46
l Como acelerar o aprendizado em todos os nveis com baixo cus

to?
l O que hoje centralizado e pode ser delegado com base no in
cremento de competncias?
l No est na hora de entrar em negcios impulsionados por no
vas tecnologias e sustentados nas competncias existentes?
Ao buscar formas de inovar, seja qual for o tipo, pense grande;

pense de forma audaciosa e lembre-se: se no ato de gerar as ideias j
se pensar nas restries, o que ser obtido mais do mesmo, ou algo
ligeiramente diferente. Acredite no potencial das pessoas de sua orga-
nizao e entenda que, na gerao de ideias, o primeiro passo quan-
tidade e somente depois se pensa na qualidade das ideias.
2.4 Gesto de pessoas com foco

na inovao
Se as empresas necessitam evoluir em termos de inovao, a ges-
to de pessoas um elemento crtico. A liderana deve enfatizar a im-
portncia da inovao e definir formas de reconhecimento formal para
os autores de ideias com potencial de gerar benefcios para a organi-
zao. Os gestores devem estar aptos para reconhecer as barreiras que
afetam o processo de inovao e atuar para elimin-las.
Se at ento o foco era na produtividade individual, no cumpri-
mento de metas associadas a tempo, custo e lucratividade, agora, na
era do conhecimento, preciso estabelecer mtricas de desempenho
de pessoal atreladas ao valor da contribuio na gerao do valor.
No devemos, entretanto, valorizar apenas a contribuio na ge-
rao de ideias e conceitos iniciais. preciso reconhecer a capacidade
de selecionar as propostas de inovao, obter os recursos necessrios
para o desenvolvimento do novo produto, gerenciar os projetos de ino-
vao de maneira adequada e introduzir a soluo inovadora no mer-
cado. Ou seja, mais do que pessoas criativas preciso de verdadeiros
empreendedores.
47
Se o envolvimento de todos na organizao na gerao de opor-
tunidades de inovao fundamental, trs questes devem ser
tratadas com muito cuidado pelos lderes: o feedback, a rapidez
nas decises, e o reconhecimento.
Se a deciso sobre as ideias que sero transformadas em projetos

for lenta, ou pior, se simplesmente no houver feedback, gerado um
sinal para as pessoas com potencial criativo de que o processo de
tratamento das sugestes no gerenciado de maneira sria, gerando
desmotivao. Da mesma forma preciso dar um retorno para aqueles
que participarem com ideias quando estas no forem selecionadas. As
ideias selecionadas como viveis devem reverter em alguma forma de
reconhecimento para os responsveis pela sugesto. As ideias viveis
para implantao futura devem ir para a geladeira, e no para o lixo,
devendo ser revisitadas periodicamente para que seja avaliada se ainda
so promissoras ou deixaram de ser viveis.
A forma como as empresas definem e gerenciam os processos
organizacionais, tem forte impacto na cultura da inovao. Processos
ineficientes, repletos de atividades sem valor agregado, com atividades
que demandam autorizaes sem sentido, retiram a energia criativa
das pessoas, trazem monotonia, e corroem as bases de sustentao
da inovao. Quando as pessoas so liberadas da execuo de ativida-
des puramente burocrticas, passam a se sentir mais livres para buscar
melhorias.
Todas as atividades da gesto de pessoas devem ser revistas para
que se garanta um ambiente favorvel para que se foque na inovao.
O recrutamento e o desenvolvimento de pessoas devem focar em co-
nhecimentos, habilidades e atitudes que sejam alinhados com a cultu-
ra de inovao. Pessoas com alto nvel de conhecimento, que possuam
habilidades avanadas, mas tenham uma atitude de no compartilhar
conhecimento ou que demonstrem forte averso ao risco devem ser
orientadas pelos gestores para mudar esse comportamento.
A multidisciplinariedade, a variedade de comportamentos e dife-
rentes formas de pensamento so ingredientes fundamentais na recei-
ta para inovar, da mesma forma que uma boa paeja precisa ter vrios
tipos de frutos do mar para ficar realmente saborosa.
Neste sentido, o papel dos lderes fundamental. Comunicar cla-
48
ramente os objetivos da organizao, ser exemplo na prtica da cultura

da inovao e transmitir segurana para que as pessoas sintam-se dis-
postas a tentar algo novo sem medo de retaliaes no caso de falhas,
so caractersticas esperadas dos lderes.
Tambm esperado que um lder seja exemplar no que diz res-
peito ao aprendizado contnuo, que tenha a humildade para se manter
aberto para novos conhecimentos. Um contra exemplo o do lder que
promove a capacitao da equipe, mas que no busca ele mesmo se
aperfeioar. Da mesma forma, se espera que um lder esteja disposto
a compartilhar o conhecimento que detm, e que deixe claro o quanto
valoriza este tipo de comportamento.
E no que diz respeito ao perfil dos profissionais, se consideramos
que na indstria o desenvolvimento e a correta aplicao da tecnologia
so os principais motores da inovao, tanto gestores como no ges-
tores devem se sentir vontade para lidar com situaes complexas e
multifacetadas, como decorrncia de um mercado com maior velocida-
de, variedade e senso de urgncia por parte dos clientes.
No ambiente da gesto da inovao preciso:

l Maior poder de deciso em todos os nveis, suportado
pelo aumento das competncias.
l Direcionar as pessoas para os objetivos da empresa ao
invs de mandar fazer.
l Estimular o invs de simplesmente cobrar.
l No privilegiar as decises consensuais, aceitando que
a posio contraditria pode levar inovao.
49
2.5 Ferramentas e mtodos para
gesto da inovao
Se observarmos um prestador de servio em ao como um me-
cnico, por exemplo, fcil concluir que ferramentas certas podem
agilizar a concluso e aumentar a qualidade do servio. Esse mesmo
raciocnio vlido para os profissionais da gesto, que fazem uso de
ferramentas e mtodos aplicveis gesto dos processos, incluindo a
inovao. Neste item apresentamos muito brevemente algumas fer-
ramentas, algumas das quais voltaro a ser tratadas, de maneira mais
aprofundada, na disciplina Gesto da Inovao do Mdulo Avanado.
l Matriz SWOT
O nome da ferramenta dado pelo acrnimo* formado pelas pala-
vras em ingls que significam Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknes-
* Palavra que ses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
formada pelas Sua aplicao na gesto da inovao auxilia na identificao de
letras ou slabas
iniciais suces- oportunidades de inovao. A anlise proporcionada pela aplicao
sivas de vrias da SWOT permite canalizar os pontos fortes (foras) da empresa para
outras palavras.
combater ameaas, eliminar as fraquezas que expem a empresa aos
ataques, fazer diferente para contornar ameaas, e aproveitar as opor-
tunidades que surgem, com base em propostas de inovao.
l Tcnica MESCRAI
Esta tcnica utilizada na gesto de desenvolvimento de produ-
tos, tanto para bens como para servios. Cada letra do termo MES-
CRAI uma oportunidade de alterao do produto para gerar algum
benefcio para o cliente (aumento da eficcia) ou para a empresa (au-
mento da eficincia).
50
Conhea cada um dos temos da tcnica MESCRAI e tambm um

exemplo ilustrado visitando
<http://ferramentasparainovar.blogspot.com.br/2014/06/a-
-ferramenta-mescrai.html>.
A aplicao desta tcnica na gesto da inovao pode servir para

definir formas de inovao incremental para produtos da empresa ou
com base em produtos da concorrncia. Apesar de resultar normal-
mente em melhorias incrementais pode tambm resultar em propos-
tas de inovaes radicais.
l Comit de inovao
O comit, como o prprio nome sugere, um grupo de pessoas
que se renem para atuar no planejamento e gesto da inovao. Ide-
almente o comit deve possuir um coordenador que se reporta alta
administrao da empresa.
A constituio deste comit na gesto da inovao tem atribui-
es diversas que variam de acordo com a estrutura da empresa. Se
no h nenhum cargo ou funo gerencial relacionado com inovao,
as principais decises sobre o tema so tomadas pelo comit. Se a em-
presa possui uma Gerncia ou Diretoria de Inovao, o comit tem um
papel de direcionamento estratgico e atuao nos conflitos com as
demais reas.
l Engenharia reversa
Consiste em buscar inovaes a partir da anlise de produtos
concorrentes. O produto em anlise literalmente desmontado e pas-
sa por anlise detalhada do princpio de funcionamento de cada m-
dulo/componente.
A aplicao da engenharia reversa na gesto da inovao vai mui-
to alm da cpia de produtos existentes, podendo inclusive gerar no-
vas patentes a partir da proposio de novas solues para substituir
as encontradas no produto sob anlise.
51
l Grupo focal
O grupo focal uma tcnica de pesquisa qualitativa que teve
origem na sociologia e atualmente amplamente utilizado na rea
de marketing e desenvolvimento de produtos. Prev o tratamento de
uma questo chave por um grupo pr-selecionado de respondentes,
com caractersticas homogneas, em reunies organizadas de forma
natural e no estruturada. O moderador e um ou mais observadores
registram o contedo das discusses e aspectos das interaes entre
os participantes.
A aplicao desta tcnica na gesto da inovao permite conhecer
profundamente a reao de quem ser impactado pela oportunidade
de inovao e testar previamente conceitos, em diferentes fases de um
projeto de inovao.
l Anlise de patentes
O acompanhamento das patentes no Pas e no mundo, atravs de
sistemas especializados ou servio de terceiros com foco em determi-
nados produtos ou tecnologias de interesse da empresa.
Ao conhecer quais solues esto sendo patenteadas, a empresa
pode se antecipar ao que pode se tornar um padro tecnolgico e rea-
gir adequadamente.
l Auditoria da gesto da inovao

O processo de auditoria permite a avaliao do estgio do pro-
cesso de inovao em uma empresa com base em diferentes fatores,
normalmente mensurados por indicadores qualitativos, baseados em
um conjunto de questes subjetivas.
Para conhecer mais sobre este processo voc pode acessar

<http://www.managing-innovation.com/interactive_tools/
DI_audit/DI_audit.html>.
No final deste Mdulo Bsico, no nosso curso, trabalharemos
com uma proposta de jogo on-line chamada de Inovimetro onde
voc vai poder interagir com os critrios de inovao.
52
l Metodologia TRIZ
A metodologia TRIZ j citada brevemente na seo sobre valor,
baseia-se na busca de solues tcnicas, os chamados princpios inven-
tivos, para resolver conflitos entre parmetros de engenharia, confor-
me fluxograma apresentado na Figura 2.3. O nome vem do acrnimo
no idioma russo para Teoria da Soluo Inventiva de Problemas.
Analisar o sistema tcnico
Selecionar um parmetro a melhorar
H conflitos entre parmetros?
Sim No
Encontrar parmetros de Tentar melhorar os parmetros

engenharia conflitantes com princpios inventivos
Encontrar os princpios inventivos

aplicveis na matriz de contradies
Aplicar os princpios inventivos

para resolver o problema
Figura 2.3 Soluo de problemas com os princpios inventivos da metodologia TRIZ.

Fonte: Adaptada de Altshuller (1974).
Diversos trabalhos que aplicaram a metodologia Triz concluram

que til na resoluo de problemas no projeto de produto (NICOLET-
TI; QUINELLO, 2009; XIMENES, 2011). Permite direcionar o esforo
criativo e eliminar contradies entre funcionalidades e caractersticas
tcnicas de produtos.
Bem, como voc pode ver so muitas as ferramentas que podem
ser aplicadas gesto da inovao. Cada uma com sua potencialidade.
Vimos agora de modo superficial o conceito e aplicao delas, mas no
se preocupe! No Mdulo Avanado trabalharemos estas ferramentas,
outras tambm sero apresentadas e sero exploradas mais a fundo,
de maneira que viabilize a aplicao em sua empresa.
53
2.6 Modelos e processos de ges-
to da inovao
Uma dvida fica no ar quando tratamos de gesto da inovao.
Sendo a inovao fruto de relaes complexas e com forte dependncia
da criatividade, sujeita s incertezas no que diz respeito reao do
mercado, ser que possvel realmente gerenciar a inovao?
Vrios pesquisadores e autores, com base em experincias de su-
cesso em empresas, afirmam que sim, que possvel gerenciar a inova-
o, com base em modelos e processos, de maneira que se possa atingir
um bom nvel de resultados, de forma consistente e eficiente. Compar-
tilhamos dessa noo de que possvel gerenciar a inovao. Tal viso
contraria a noo de que a inovao algo para gnios e somente se
manifesta atravs de momentos de inspirao divina.
Entendemos que a inovao pode ser considerada o processo que
fundamentalmente realiza uma transformao no fluxo de oportu-
nidades que so manifestadas na forma de ideias ou conceitos, fazen-
do uso coordenado dos recursos da organizao para gerar valor na
forma de produtos (bens, servios), processos, ou prticas organiza-
cionais inovadoras. A cada projeto que concludo, total ou parcial-
mente, gera-se aprendizado realimentando o processo. Esta lgica est
representada na Figura 2.4.
Retroalimentao (Aprendizado)
PROCESSO DE GESTO
IDEIAS PRODUTOS INOVADORES
DA INOVAO
Pessoas Estrutura Outros

Organizacional Recursos
Figura 2.4 A inovao como um processo.

Para que se possa tratar a inovao de forma sistemtica preciso
54
se basear em um modelo de gesto da inovao. Simplesmente copiar

modelos j existentes, sem as devidas adaptaes, no parece uma boa
estratgia, dada a complexidade do processo de inovao e as diferen-
as entre as empresas. O que vlido conhecer modelos existentes
para definir um modelo a ser seguindo, pelo menos incialmente. Com
a prtica, a empresa ir delinear seu prprio modelo.
A seguir apresentaremos brevemente dois modelos de gesto da
inovao bem consolidados.
55
l O Modelo das 10 Dimenses
O primeiro modelo que apresentamos o Modelo das 10 Dimenses exibido na
Figura 2.5.
ESTRATGIA DO NEGCIO
1.Estratgia e objetivos da inovao
Alinhamento Estratgia Estratgia Gesto

Metas de portflio
organizacional de inovao tecnolgica
2.Modelo organizacional e governana para inovao
Suporte & Recursos 3. Recursos 4. Pessoas 5. Gesto do conhecimento

organizacionais financeiros e Infraestrutura tecnolgica
6. Gerao de ideias e insights (Fuzzy front-end)
Inteligncia Monitoramento Gerao de Enriquecimento

competitiva tecnolgico ideias insights de ideias
Processo de
inovao
7. Processos e estruturas para implementao (back-end)
Conceito Business Desenv. Tcnico Testes de Scaling Up

case e Prototipao Mercado
Comportamentos 8. Mensurao e 9. Cultura 10. Colaborao

& Modelo mental recompensas Organizacional Interna e Externa
Figura 2.5 Modelo das 10 dimenses de gesto da inovao.

Fonte : Adaptada de Terra (2012).
56
Como o prprio nome sugere, o modelo prev 10 dimenses, que

so agrupadas em quatro grandes blocos: alinhamento organizacional,
suporte e recursos organizacionais, processo de inovao e, comporta-
mentos e modelo mental.
O bloco de alinhamento organizacional posiciona a inovao
na estratgia corporativa. Prev o link entre estratgias de negcio,
estratgia de inovao, estratgia tecnolgica e definio de metas re-
lacionadas com inovao. Inclui a definio das responsabilidades e de-
senho da estrutura organizacional responsvel pela inovao.
O segundo bloco: suporte e recursos organizacionais um
formado pelas dimenses recursos financeiros, pessoas e gesto
do conhecimento e infraestrutura tecnolgica. Trata da alocao
dos recursos necessrios para apoiar a realizao dos objetivos estra-
tgicos da inovao.
O terceiro bloco o de processos de inovao. composto pela
dimenso gerao de ideias e insights (fuzzy front end), com ativi-
dades de identificao e seleo de oportunidades de inovao e en-
riquecimento das ideias geradas com uso intensivo de criatividade; e
processos e estruturas para implementao (backend), com expo-
sio das ideias e conceitos aos filtros de viabilidade e avaliao junto
ao mercado, alinhado com o pensamento da gesto de projetos.
O modelo completado com o bloco comportamento & mo-
delo mental, onde se promove a cultura da inovao e o aprendizado
com base na colaborao interna e externa.
l O Modelo de Tidd, Bessant e Pavit

Tidd, Bessant e Pavit (2008), em um dos livros mais referencia-
dos sobre gesto da inovao, apresentam um modelo que chama de
representao simplificada do processo de inovao, cuja representa-
o grfica consta na Figura 2.6.
57
Buscar Selecionar Implementar
Adquirir Sustentar
Executar Lanar
Aprender
Tempo
Figura 2.6 Representao Simplificada do Processo de Inovao.

Fonte: Adaptada de Tidd, Bessant e Pavit (2008).
Para entendermos melhor, veja a seguir uma breve descrio de

cada uma das fases.
Busca consiste em buscar no cenrio interno e externo, sinais na
forma de oportunidades e ameaas que possam demandar mudanas.
Seleo implica em decidir, levando em conta as estratgias or-
ganizacionais, para quais sinais reagir.
Implementao ocorre a partir de uma ideia, solidific-la em
um conceito, transformar em um projeto e lanar no mercado ou im-
plantar internamente. A implementao consiste nos seguintes even-
tos.
l Aquisio de conhecimentos para possibilitar a inovao, de
uma das seguintes formas: P&D; pesquisa de mercado; transferncia
tecnolgica, aliana estratgica.
l Execuo de projeto levando em conta o carter de incerteza
das oportunidades de inovao, exigindo flexibilidade a alta capacida-
de de soluo de problemas no gerenciamento de projetos inovadores.
l Lanamento da inovao no mercado, incluindo a preparao
do mercado, buscando antecipao para reaes aos conceitos inova-
dores, e uma sria de aes antes da disponibilizao para uso interno
ou externo.
58
l Sustentabilidade, na forma de manter o fruto do processo de

inovao em uso, atravs da reavaliao contnua do atendimento ao
fim proposto, incorporando melhorias, ou reinovao.
l Aprendizagem ao longo de todo o processo, mesmo diante
do fracasso do projeto. O aprendizado com sucesso, falhas, e o uso do
aprendizado de projetos anteriores para melhorar a eficincia e efic-
cia do processo de inovao determinante para a inovao sistemti-
ca (que ocorre no ocasionalmente, mas fruto de um esforo coordena-
do).
A declarao de Misso da empresa Siemens, um dos maiores

conglomerados mundiais com mais de 150 anos de existncia,
lder em vrios setores, pode ser considerada uma sntese da
busca e dos objetivos da inovao veja como eles definem sua
misso e reflita: Por meio de nossa rede global de inovao e
forte presena local, reunimos e desenvolvemos competncias
e conhecimento, dentro de uma organizao de alta perfor-
mance, objetivando gerar o mais elevado nvel de valor agrega-
do para nossos clientes, colaboradores, acionistas e sociedade.
RESUMO
Ao chegarmos ao final da nossa segunda unidade voc deve ter
percebido que novos modelos, mtodos e ferramentas de gesto de-
vem ser incorporados aos ativos de processos organizacionais para que
a inovao possa ser replicada e perpetuada e para que os resultados
do processo de inovao possam ser medidos. Ou seja, deve ficar claro
que a inovao no ocorre sem muita transpirao, para que seja pos-
svel aproveitar os momentos de inspirao.
preciso tratar a inovao como um esforo coordenado, resul-
tado de aplicao de recursos, estruturado em processos e conduzido
por pessoas com conhecimentos, habilidades, e atitudes apropriadas.
Desta forma, ser possvel atingir o nvel de maturidade da inovao
sistemtica, ou seja, incorporar a inovao ao DNA da organizao.
59
Esperamos que o que voc viu at aqui tenha servido como moti-
vao para continuar a ampliar seus conhecimentos em gesto da ino-
vao, com o objetivo principal de ampliar a competitividade do neg-
cio, e na maioria dos casos, para garantir a sobrevivncia da empresa.
Mantenha a mente aberta, procure aproveitar ao mximo as demais
disciplinas do curso e busque relacionar os conceitos estudados com
a realidade de sua empresa e outras empresas com as quais voc se
relaciona.
Atividades de aprendizagem
Chegou a hora de voc testar os seus conhecimentos em relao ao
contedo discutido nesta disciplina. Para isso, dirija-se ao Ambiente
Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda s atividades de aprendi-
zagem propostas. Alm de revisar o contedo, faz parte do processo
avaliativo do curso.
60
Conhea os autores
Gregrio Jean Varvakis Rados
Graduado em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Engenharia de Produo
pela Universidade Federal de Santa Catarina (1982) e doutorado em
Manufacturing Engineering - Loughborough University of Technolo-
gy (1991). Atualmente professor associado da Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC), Departamento de Engenharia e Gesto do Co-
nhecimento. Com experincia na rea de Gesto, nfase em Gesto de
Processos e Gesto de Organizaes de Servios; atua principalmen-
te nos temas: qualidade, produtividade, melhoria contnua, inovao,
tecnologia de informao, gesto do conhecimento e fluxo informa-
cional. Membro do Ncleo de Gesto para a Sustentabilidade (NGS),
onde voc encontra artigos, notcias e outros materiais sobre inovao
e gesto do conhecimento, veja em <http://www.ngs.ufsc.br/>.
Para conhecer mais da atuao profissional e acadmica acesse:

<http://lattes.cnpq.br/8153758173673961>.
Paulo Manoel Dias

Graduado em Engenharia de Produo e Mestrado em Engenha-
ria de Produo, ambos pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). Atualmente professor do curso de Engenharia de Produo
na Sociedade Educacional de Santa Catarina (Sociesc), Campus de Flo-
rianpolis. Tem experincia em consultoria e projetos de capacitao
em gesto. Colabora em projetos na rea de Gesto da Inovao do N-
cleo de Gesto da Sustentabilidade do Departamento de Engenharia
do Conhecimento da UFSC (NGS/EGC/UFSC). Mantm o Blog Ferra-
mentas para Inovar, onde voc encontra outras questes sobre gesto
da inovao. Veja: <http://ferramentasparainovar.blogspot.com.br/>.
Para conhecer mais da atuao profissional e acadmica acesse:

<http://lattes.cnpq.br/6886775980578453>.
61
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XIMENES, R. D. Estudo e aplicao da metodologia TRIZ:
desenvolvimento de um projeto conceitual para escolha de mancais
para cabeote de uma mquina de ultrapreciso. Dissertao de Mes-
trado, Escola de Engenharia de So Carlos, 2011.
63

Gestão da Inovação: Introdução e Tipos

Caricato da

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PROFESSOR GREGRIO VARVAKIS E PROFESSOR PAULO DIAS

2.3 Buscando oportunidades 45

2.4 Gesto de pessoas com foco na inovao 47

2.6 Modelos e processos 54

no somente na prpria empresa, mas tambm como um elemento

Objetivo geral: Proporcionar um primeiro contato com os prin-

Sendo assim, ao final da disciplina voc estar apto para avaliar

Vamos iniciar os estudos? Boa leitura!

Professor Gregrio Varvakis e Professor Paulo Dias

Vamos comear nossos estudos com uma perspectiva do con-

1.1 O conceito de inovao

Em outras palavras, quando ocorre uma inovao o ambiente

Ao nos depararmos com uma inovao, gerada por um concorren-

INOVAO = NOVA SOLUO + AO + RESULTADO IMPACTANTE

a oportunidade de oferecer crdito para as classes econmicas mais

Figura 1.1 Tipos de inovao.

Vejamos mais alguns exemplos de cada tipo de inovao.

l Inovaes de produto - bens manufaturados

Sistema de logstica reversa pr-pago pelo fabricante para cole

Para conhecer outros exemplos de inovao veja a descrio de

Qual foi o ltimo exemplo de inovao de sua empresa? Qual

1.2 Mas por que inovar?

Inovar produzir riqueza, transformar capital (financeiro,

Pode ser que a inovao seja questo de sobrevivncia. Saiba

Contedos importantes sobre e para startups voc pode ver em:

Essa averso ao risco, embora seja importante para manter a

I Houve reduo da participao no mercado

I Ameaa de novos concorrentes no mercado

I Mudana em padres de mercado Ex.: LCD para LED

I Mudana em legislao que restrinja a atividade

I Escassez de matria-prima ou outro recurso

I Demanda por reduo de custos

I Reter talentos na empresa

I Necessidade de reduzir o ciclo de vida de produtos

I Aumento da participao no mercado

I Surgimento de novas tecnologias aplicveis

1.3 Criatividade: base para a

Criatividade a aplicao do conhecimento e habilidades

Com base neste conceito, podemos afirmar que h forte relao

BARREIRAS BARREIRAS BARREIRAS

Figura 1.2 Barreiras que limitam a criatividade nas organizaes.

As barreiras de percepo so resultantes do modo como a

1.4 Cincia e tecnologia para

PUSH PUSH PUSH

Figura 1.3 Os dois sentidos do encadeamento de cincia, tecno-

Este encadeamento entre cincia, tecnologia e inovao traz

Considere uma empresa industrial, fabricante de equipamen-

Voc pode saber mais sobre estatsticas sobre inovao com

Ampliando a anlise nesta perspectiva da inovao podemos

l Prover o ambiente favorvel para investimentos.

Outro estudo que cabe citar o Innovation 1000, da consultoria

Conhea a posio do Brasil nos rankings por meio dos indica-

Projetos de Inovao Tecnolgica Bondmann Qumica (RS)

Modelo de Negcio HTP Solution (MG)

Projetos de Inovao Tecnolgica Lics Super gua (RS)

Agente Local de Inovao Comrcio Territrio do Vinho (MS)

Agente Local de Inovao Servio Gutica Tec. e Inovao (RS)

Agente Local de Inovao Indstria Protect Confeces (SP)

Quadro 1.1 Vencedores em 2013 do Prmio Nacional de Inovao.

O Governo Federal, ciente da importncia de reverter este qua-

Para saber mais sobre o financiamento do gasto em P&D do se-

Outra fonte de conhecimento que amplia esta discusso a

1.6 Barreiras para a inovao