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AVANADO
Gesto da Inovao
Realizao:
GESTO DA INOVAO
SUMRIO
UNIDADE 1 |
INOVAO E GERENCIAMENTO DE MUDANA
1.1 A inovao como agente de mudana 7
1. 2 Gesto de mudana 8
1.3 Revendo o conceito de inovao 13
1.4 Inovao disruptiva 15
1.5 A Lgica Servio Dominante 17
1.6 Gesto de pessoas no ambiente de inovao 20
Resumo 25
UNIDADE 2 |
O PROCESSO DE INTELIGNCIA TECNOLGICA
2.1 O conceito de estratgia de inovao 26
2.2 Inteligncia tecnolgica 30
2.3 O ciclo da Inovao Tecnolgica 33
2.4 Planejamento tecnolgico 35
Resumo
37
UNIDADE 3 |
GESTO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL
3.1 Propriedade intelectual 38
3.2 Patente 39
3.3 Patente de inveno 40
3.4 Patente de modelo de utilidade 40
3.5 Desenho industrial 41
3.6 Marca 42
3.7 Proteo de direitos sobre software 43
3.8 Tcnicas de busca em base de patentes 45
3.8.1Sistema de Busca de Patentes do INPI 45
3
3.8.2 Derwent Innovations Index 46
3.8.3 Google Patents 46
3.8.4 World Intellectual Property Organization (WIPPO) 47
3.9 Redao de patentes 48
3.1 0Proteo por depsito de patente ou sigilo 49
industrial?
Resumo
52
UNIDADE 4 |
INOVAO ABERTA E HABITATS DA INOVAO
4.1 Inovao aberta 53
4.1.1Inovao aberta nas pequenas e mdias empresas 56
4.2 A gesto da mudana provocada pela introduo 58
da inovao aberta
4.3 Habitats de inovao 59
4.3.1 Ncleos de Inovao Tecnolgica (NIT) 59
4.3.2 Incubadoras 62
4.3.3 Pr-incubadoras 62
4.3.4 Parques tecnolgicos 64
4.3.5 Polos de competitividade 65
4.3.6 Cidades inovadoras 66
4.4 Spin-off 67
4.5 Gerenciando as novas empresas de forma enxuta: 69
lean startup
4.6 Customer Development 72
resumo
75
UNIDADE 5 |
O PROCESSO DE GESTO DA INOVAO
5.1 Da no linearidade e carter no sequencial 84
das etapas do processo de gesto da inovao
4
GESTO DA INOVAO
5
l APRESENTAO DA DISCIPLINA
Caro estudante,
Seja bem-vindo disciplina Gesto da Inovao. Antes de pros-
seguir, importante saber que o contedo desta disciplina foi estrutu-
rado com base nas seguintes premissas:
l Ter realizado a leitura do contedo da disciplina Introduo
Gesto da Inovao.
l O pblico-alvo da disciplina formado por empresrios, ges-
tores e pessoas-chave de empresas ligadas Associao Brasileira da
Indstria de Mquinas e Equipamentos (Abimaq).
l Partimos do pressuposto de que quem est buscando essa capa-
citao pretende realmente exercer ativamente o papel de motivador e
condutor do processo de inovao.
Dessa forma, este material foi elaborado de maneiraa contribuir
para a capacitao deste pblico-alvo, que apresenta objetivos e metas
diante do processo de inovao da empresa atuante.
Na disciplina Introduo Gesto da Inovao, ofertada na pri-
meira etapa do curso e-Nova, vimos conceitos bsicos sobre inovao.
Agora temos a oportunidade de nos aprofundar no assunto, para que
assim voc possa iniciar a estruturar o processo de inovao em sua
empresa.
6
GESTO DA INOVAO
UNIDADE 1 |
INOVAO E GESTO DA
MUDANA
Objetivo de aprendizagem: Compreender aspectos importantes
da mudana que causada por fatores externos e internos, e rever
conceitos de gesto da inovao.
7
empresa, tem pleno domnio de suas atividades, chegando a ser considerado um
especialista. A qualidade de seu trabalho inegvel, pois houve tempo para corrigir
cada falha encontrada, dentro do princpio da melhoria contnua. Se a empresa
vem ao longo dos anos apresentando resultados favorveis, se uma das lderes
do mercado em que atua, ento o sentimento de tranquilidade ainda maior para
essa e para as pessoas que esto ao seu redor.
Mas eis que surge alguma ameaa, como a chegada ao mercado de um forte
oponente, com potencial de movimentar o mercado, seja pelos recursos que pos-
sui para investir e ganhar fatias do mercado, seja pela caracterstica inovadora de
seus produtos.
Em uma situao como essa haver uma forte turbulncia, que de incio tal-
vez no seja percebida em toda a empresa. Talvez inicialmente seja sentida pela
rea comercial, que buscar reagir da maneira tradicional com promoes e re-
foro da atuao junto aos clientes existentes, oque pode no ser suficiente para
barrar o avano da empresa concorrente. E quando a empresa precisar reagir de
maneira mais intensa, se precisar fazer algo realmente novo, o tempo de reao
ser longo, pois formada por um conjunto de pessoas especializadas em fazer
mais do mesmo, ou no mximo algo ligeiramente aprimorado.
O que fazer ento, para deixar uma organizao pronta para conviver com a
mudana? Como gerenciar a mudana de maneira a evitar seus aspectos negati-
vos? o que veremos a seguir.
1. 2 GESTO DE MUDANA
A evoluo tecnolgica, a globalizao e a mudana no compor-
tamento dos clientes provocaram o aprimoramento da cincia da ad-
ministrao. Dentre as reas da administrao originadas para fazer
frente aos novos desafios da era do conhecimento, a gesto da mudan-
a tem recebido ateno por parte de empresas de diferentes portes e
ramos de atuao.
A razo para esta nova realidade que, independente do ramo
de atuao, inevitvel enfrentar as constantes presses, internas e
externas, que criam um ambiente onde a nica certeza que as mu-
danas sero cada vez mais aceleradas.
O conceito de mudana que vamos adotar o proposto por Lima
e Bressan (2003, p. 25):
8
GESTO DA INOVAO
9
Transio
Desempenho
Aprendizado
Produtos
Processos Tempo
Organizao
Marketing
INOVAO
10
GESTO DA INOVAO
11
ETAPA FASE ATIVIDADES
12
GESTO DA INOVAO
13
Inovao Que significa: E pode ocorrer na forma de:
implica em:
Criao indita: primeiro computa-
dor de mo (PDA) com escrita na tela
Ser diferente do (Newton da Apple, criado em 1993).
padro praticado Aprimoramento: primeiro PDA
Novidade anteriormente, com acesso internet via modem
pelo menos no (Visor, Handspring, em 1999).
ambiente no qual Reformulao: surgimento do
foi inserido. Smartphone, considerando substi-
tuto do PDA (BlackBerry da RIM em
2003).
14
GESTO DA INOVAO
15
Inovao Tecnologia deslocada
Notas
Disruptiva ou marginalizada
16
GESTO DA INOVAO
Termo Significado
o processo de usar as competncias e recursos, diretamente ou
Servio atravs de bens (operandos) de um ator para beneficiar o mesmo ou
outro ator.
17
Recurso Qualquer coisa que um ator utilize para suporte a proposta de valor.
Existem dois tipos: operandos e operantes.
18
GESTO DA INOVAO
19
A partir das premissas apresentadas os autores desenvolvem a
lgica servio-dominante, que tem srios impactos na forma de gesto
das empresas, e na gesto da inovao em particular, j que influencia
a maneira como se definem as propostas de valor. Como exemplo po-
demos citar a aceitao da premissa FP6, que estabelece que o cliente
co-criador do valor, e vai de encontro a prtica usual de muitas empre-
sas de tentar empurrar solues para o cliente.
Vale notar, que o conceito que apresentamos representa profun-
do impacto na forma como produtos e negcios so desenvolvidos, e
exige, para ser compreendido e considerado como vlido, uma profun-
da mudana de mentalidade, principalmente nas empresas estabeleci-
das.
20
GESTO DA INOVAO
Processo de gesto
de pessoas Objetivo Boas prticas no ambiente de inovao.
22
GESTO DA INOVAO
23
l Grupo de inteligncia tecnolgica: responsvel pelo levan-
tamento de informaes sobre o mercado, concorrentes, tecnolo-
gias em desenvolvimento, busca de fontes de informao para o
processo de inovao.
l Grupo de design: para atuar principalmente nas etapas ini-
ciais de ideao, aplicando tcnicas de design focadas na soluo
de problemas e centradas no usurio.
l Grupo de anlise de viabilidade: responsvel pela anlise da
viabilidade de implantao do projeto de inovao (financeira,
tecnolgica, operacional).
l Grupo de gerenciamento de projetos: para acompanhar o
planejamento e implantao do projeto de inovao, incluindo o
monitoramento e controle dos resultados.
Outra possibilidade a terceirizao de etapas do processo de
gesto de inovao. O mapeamento de oportunidades de inovao
pode ser terceirizado, repassando a execuo para consultorias. Outra
opo o uso de pool de profissionais para o gerenciamento de proje-
tos, avaliao de viabilidade, ou outras etapas do processo de gesto da
inovao. Esta modalidade consiste em um conjunto de profissionais
que atendem vrias unidades de negcio de uma mesma empresa, ou
presta servio para uma cooperativa ou associao de empresas. A cada
projeto encerrado passam a atuar em outra unidade organizacional.
24
GESTO DA INOVAO
RESUMO
Ao longo desta unidade discutimos que a mudana est cada vez
mais presente no dia a dia das empresas e exige respostas rpidas a
cada transio para que os resultados no sejam afetados. A reao s
mudanas gera aprendizado e fortalece a empresa.
A inovao se apresenta como arma para a gesto da mudana.
Inovar no necessariamente significa criar algo indito, mas obrigato-
riamente exige gerao de valor.
Ampliando a discusso vimos a necessidade de ateno especial
s pessoas na sociedade atual que baseada no conhecimento e no
mais no maquinrio, na estrutura fsica, nas patentes que possui e sim
no conhecimento que as pessoas detm. Logo importante pensar em
estratgias para a gesto de pessoas no ambiente de inovao.
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UNIDADE 2 |
O PROCESSO DE INTELIGNCIA
TECNOLGICA
Objetivo de aprendizagem: Entender como a avaliao do ambien-
te externo, focada na questo tecnolgica impacta as atividades de
inovao.
26
GESTO DA INOVAO
27
como a Inteligncia Competitiva pode contribuir para o planejamento
de respostas da empresa. O Quadro 2.1 complementa a imagem e faz
uma breve descrio de cada fora competitiva, exemplificando quais
informaes so coletadas e tratadas para cada uma delas.
Poder de
Barganha
dos fornecedores
Rivalidade Ameaa de
Ameaa de entre Produtos
Novos Entrantes Concorrentes Substitutos
Poder de
Barganha
dos Clientes
28
GESTO DA INOVAO
29
2.2 INTELIGNCIA TECNOLGICA
O que faz o homem (homo sapiens) diferente dos demais animais
o uso de meios auxiliares, na forma de ferramentas e mtodos, para
contornar suas limitaes naturais. O uso de pedras para esmagar ali-
mentos e do fogo para aquecer so exemplos das primeiras tecnologias
desenvolvidas. Posteriormente, o homem passou a usar smbolos para
registrar o conhecimento obtido e desenvolveu meios de propagar este
conhecimento.
Embora uma definio sucinta seja difcil, podemos dizer que tec-
nologia a aplicao do conhecimento cientfico e saber humano
para prover uma soluo para uma demanda especfica. Veraszto
(2006) afirma que a tecnologia no se limita ao produto criado, in-
cluindo todo o conhecimento envolvido em sua concepo e ainda seus
efeitos sobre a sociedade.
30
GESTO DA INOVAO
31
Alm das fontes externas importante lembrar das redes inter-
nas de inovao. Crie um sistema para divulgao de currculos,
interesses pessoais, projetos pessoais e incentive o relaciona-
mento entre o pessoal. D oportunidade para todos participa-
rem de alguma fase do processo de gesto da inovao a fim de
identificar pessoas de destaque.
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GESTO DA INOVAO
Seleo
Teste
Filtro
Ajuste
Prospeco
Aprendizado Lanamento
Medio
Figura 2.2 O ciclo da inovao tecnolgica.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).
33
de filtro que podemos citar como exemplo o tempo de desenvolvi-
mento (da concepo possibilidade de produzir).
As ideias que passam pelo filtro seguem para a seleo, que
necessria para que a empresa direcione seus esforos para oportu-
nidades mais promissoras. So escolhidas as alternativas que sero
transformadas em projetos, com base em expectativa de retorno, va-
lor agregado, grau de inovao, dentre outros critrios. O fato de uma
ideia no ter sido selecionada para desenvolvimento no significa que
ser descartada. Pode ser mantida na geladeira at que o mercado
esteja pronto para ela.
Para reduzir riscos ainda na etapa inicial, as ideias selecionadas
so testadas. Os testes podem ser feitos pelo pessoal da empresa (al-
guns funcionrios recebem um prottipo), em laboratrio, por entida-
des externas (terceirizao dos testes) ou por clientes. Os resultados
dos testes indicam os ajustes necessrios para o conceito ou produto.
Pode ser necessrio que aps os ajustes os testes sejam refeitos.
O produto, se aprovado, finalmente lanado no mercado ou
aplicado na empresa (no caso de inovao em processo, no marketing
ou organizacional). Mas isso no significa o fim do ciclo da inovao.
Os resultados da inovao so alvos de medio. medido o impacto
da inovao pela tica do cliente, a repercusso junto ao mercado e o
resultado financeiro para a organizao.
Todo o ciclo da inovao tem potencial para gerar aprendizado.
E no s o sucesso gera aprendizado. As razes do fracasso, quando co-
nhecidas e estudadas, so consideradas valiosas fontes de informao.
importante frisar que nem sempre, por vrios motivos, o ci-
clo se completa. Um projeto de inovao pode ser interrompido nos
testes, abandonado por no ter a aceitao esperada ou cancelado por
apresentar falhas crticas. O lanamento ou aplicao da inovao pode
ser suspenso ou cancelado por diversas razes. Mesmo nestes casos
possvel aprender com o processo de inovao.
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GESTO DA INOVAO
Tempo Tempo
P2
P3
Produto P1 P4
T1
Tecnologia
T2 T3 T4
35
O mapa tecnolgico pode ainda apresentar elementos grficos
que indiquem quais as tecnologias mais recentes e quais as que esto
no final do ciclo de vida, caracterstica representada pela altura em re-
lao ao plano horizontal ou por smbolos ou cores.
H duas foram de iniciar o mapa tecnolgico. A primeira delas
a metodologia puxada pelo mercado (marketpull). Inicia-se represen-
tando no mapa os mercados potenciais ou as demandas do mercado,
e a partir da so definidos os produtos, as tecnologias necessrias e os
recursos que a empresa precisar obter ou reforar. Esta forma top-down
permite definir quais as linhas de ao do P&D e a organizao neces-
srias dos processos de apoio.
Outra forma partir de tecnologias em desenvolvimento, interna
ou externamente e definir possveis cenrios para produtos e mercados
potenciais, o mtodo empurrado pela tecnologia (technology push). Esta
forma down-top usada como apoio para previso tecnolgica e per-
mite responder a questes como: onde queremos estar nos prximos
dez anos?
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GESTO DA INOVAO
RESUMO
Nesta unidade apresentamos o conceito de Inteligncia Com-
petitiva, sendo relacionado com o modelo das foras competitivas de
Porter. A Inteligncia Tecnolgica foi apresentada como o uso da inte-
ligncia competitiva com a finalidade de se obter inovao, sendo res-
saltado que no se restringe coleta de informao. Tambm foi apre-
sentado o ciclo de inovao tecnolgica e comentadas as suas etapas.
A partir dessas informaes, algumas aes podem ser implanta-
das na sua empresa, como por exemplo:
l listar os elementos da rede de informao tecnolgica de sua
empresa;
l avaliar que outras fontes de informao voc poderia adotar;
l refletir sobre parceiros externos que poderiam auxiliar na prti-
ca da inteligncia tecnolgica;
l identificar elementos-chave em sua empresa, que pessoalmen-
te, ou por meioda rede de relacionamentos que possuem, possam
atuar como referncia em inteligncia tecnolgica;
l estruturar o ciclo da inovao tecnolgica de acordo com a rea-
lidade de sua empresa.
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UNIDADE 3 |
GESTO DA PROPRIEDADE
INTELECTUAL
Objetivo de aprendizagem: Conhecer os mecanismos de proteo
da propriedade industrial e os passos para registro de patentes de pro-
dutos.
Sem esse tipo de proteo legal, todo o esforo criativo que resul-
ta em algo com valor comercial de um indivduo ou organizao seria
de livre uso por qualquer terceiro, o que de certa forma inviabilizaria
investimentos no desenvolvimento de solues originais.
A partir desse conceito podemos definir propriedade intelectu-
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GESTO DA INOVAO
3.2 PATENTE
A forma de proteger os direitos sobre solues inovadoras em
produtos e processos a patente. Na sequncia vamos apresentar al-
guns conceitos importantes sobre patente de inveno e de modelo
de utilidade.
A Lei n9.279/1996, que regula os direitos e obrigaes relati-
vos propriedade industrial, define no artigo 10 os itens que no so
considerados inveno, nem modelo de utilidade. A seguir so listados
alguns exemplos, que podem, entretanto, serem protegidos pelos di-
reitos autorais:
l descobertas, teorias cientficas e mtodos matemticos;
l concepes puramente abstratas;
l programas de computador em si;
l apresentao de informaes.
Conforme citamos anteriormente, importante destacar, que
um processo no pode ser patenteado como modelo de utilidade, so-
mente como inveno.
39
3.3 PATENTE DE INVENO
No Brasil, de acordo com a Lei n9.279/1996, patentevel a
inveno que atenda aos requisitos de novidade, atividade inventiva e
aplicao industrial, o que na prtica constitui um produto ou parte
de produto com aspectos inovadores ou, ainda, um processo com ca-
ractersticas inovadoras.
Um processo somente pode ser patenteado como inveno. A
possibilidade de solicitao de patente de um processo produtivo cos-
tuma ser menos conhecido. A seguir apresentamos um resumo da pa-
tente para o processo de extrao da armadura metlica de pneus,
registado junto ao Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI)
como patente BR 10 2013 022551 7 A2, depositada em 2013 defini-
da como.
40
GESTO DA INOVAO
41
[] os modelos e desenhos industriais, na forma do Cdigo da Proprieda-
de Industrial [], se reduzem a objetos de carter meramente ornamental,
objetos de gosto, como se dizia no passado. [] Tal forma, entretanto, deve
achar-se desvinculada da funo tcnica, isto , no pode consistir em forma
necessria para que o produto preencha a sua finalidade, hiptese em que
seria o caso de um modelo de utilidade.
3.6 MARCA
A marca um dos ativos mais importantes de uma empresa, e
essa noo plenamente aplicvel aos fabricantes de mquinas indus-
triais. Imagine se uma pessoa que resolvesse abrir um novo negcio,
no mesmo ramo do seu, simplesmente usasse a mesma marca (nome,
desenho, cores) de sua empresa? Em uma situao como essa fica evi-
denciada a importncia da proteo da marca. Mas antes de prosseguir
vamos recorrer a Lei de Propriedade Industrial para contextualizar o
conceito de marca:
42
GESTO DA INOVAO
43
No Brasil, o direito de propriedade intelectual sobre programas
de computador garantido atravs de dois dispositivos legais:
l Lei n 9.609, de 19 de fevereiro de 1998. Dispe sobre a
proteo da propriedade intelectual de programa de computador, sua
comercializao no Pas e d outras providncias.
l Lei n 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Altera, atualiza e
consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras providncias.
Para realizar um pedido de registro de programa de computador
junto ao INPI necessria a apresentao de um conjunto de docu-
mentos de cunho formal e tcnico. A documentao formal contempla
os dados referentes ao autor do programa de computador e ao seu titu-
lar, alm dos dados de identificao e a descrio do programa de com-
putador que deseja registrar. J a documentao tcnica composta
por trechos do programa (linhas de cdigo) e outros dados necessrios
para identificao e caracterizao de sua originalidade.
No Quadro 3.1 so apresentados os prazos de durao dos regis-
tros de proteo intelectual apresentados. importante ressaltar que
para manter a validade dos registros de proteo intelectual, preciso
manter o pagamento da anuidade em dia.
Forma de proteo da
Prazo de proteo
propriedade intelectual
Patente 20 anos
Modelo de utilidade 15 anos
10 anos, prorrogvel por 3 perodos
Desenho industrial
sucessveis de 5 anos cada
10 anos, prorrogveis por perodos
Marca iguais e sucessivos, mediante solici-
tao, indefinidamente
Programa de Computador 50 anos
44
GESTO DA INOVAO
45
Para acessar o sistema de busca de patentes acesse <http://
www.inpi.gov.br/portal/artigo/busca_patentes>.
46
GESTO DA INOVAO
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3.9 REDAO DE PATENTES
O pedido de patente de inveno ou de modelo de utilidade deve
ser redigido de acordo com as normas da instituio responsvel pela
avaliao, registro e manuteno das patentes. No Brasil este servio
prestado pelo INPI.
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GESTO DA INOVAO
49
registro para proteo de sua propriedade industrial. Neste ponto vol-
tamos ao exemplo apresentadona introduo, sobre os casos da frmu-
la da Coca-Cola e do Guaran Antrtica, que no registraram patente
sobre as frmulas de seus refrigerantes. Se tivessem feito registro na
data da inveno as patentes j teriam expirado e hoje qualquer em-
presa poderia produzir produtos idnticos.
Com isso de um lado temos o registro de propriedade industrial
que assegura ao depositante o direito de impedir que outros produzam
sua inveno sem seu consentimento, mas com prazo limitado e com
a necessidade de divulgao ampla da forma como a inovao pro-
duzida. De outro lado temos a opo do sigilo industrial, que se for a
opo da empresa exigir uma srie de procedimentos de segurana de
informao, relacionados com empregados, fornecedores, parceiros,
sistemas de informao e outras portas atravs das quais a informa-
o sigilosa possa ser acessada.
Outra questo que para manter o registro de uma criao, seja
patente ou outro tipo, preciso manter o pagamento de taxas iniciais
de registro e taxas anuais at o final do perodo de validade, alm de
custos adicionais caso seja necessrio buscar apoio jurdico se um ter-
ceiro desrespeitar sua propriedade intelectual.
Uma terceira via, alm da proteo da propriedade intelectual e
sigilo industrial, a reduo do ciclo de vida dos produtos como con-
sequncia da inovao constante, com combinao de inovao incre-
mental, com diferentes nveis de intensidade, e ocorrncias, certamen-
te menos frequentes, de inovao radical. Com isso os concorrentes
tero dificuldade em acompanhar o ritmo de inovao e mesmo que
imitem seus produtos contornando o direito de propriedade indus-
trial.
Cabe ainda destacar que a propriedade intelectual pode ser ne-
gociada. Com atecnologia protegida que por questes estratgicas ou
outros motivos no seja aplicvel a empresa pode ser repassada para
outras empresas mediante remunerao. No ambiente da inovao
aberta, tema da prxima unidade, a negociao da propriedade inte-
lectual deve ser vista como algo comum e fonte importante de transfe-
rncia de conhecimento.
50
GESTO DA INOVAO
51
RESUMO
Nesta unidade foram discutidas vrias formas de proteo da
propriedade industrial, que uma das formas de propriedade inte-
lectual. Foram apresentados mecanismos de busca de patentes, que
servem tanto para aqueles que desejam verificar a anterioridade de
uma inveno como para acompanhar as tendncias tecnolgicas ou
atividade de concorrentes.
Vimos ainda que no Brasil, de acordo com a Lei n 9.279/1996,
patentevel a inveno que atenda aos requisitos de novidade, ati-
vidade inventiva e aplicao industrial, o que na prtica constitui um
produto ou parte de produto com aspectos inovadores.
As questes que voc j pode comear a buscar avaliar, em relao
proteo da propriedade intelectual so:
l Seus concorrentes tm patenteado produtos?
l Sua empresa possui produtos ou processos para os quais van-
tajoso buscar proteo dos direitos de propriedade intelectual?
l Neste momento vivel definir uma pessoa ou um pequeno gru-
po para estudar como sua empresa pode tirar proveito dos ban-
cos de dados de patentes para buscar estmulos para a inovao?
52
GESTO DA INOVAO
UNIDADE 4 | INOVAO
ABERTA E HABITATS DA
INOVAO
Objetivo de aprendizagem: Compreender o conceito de inovao
aberta e os diferentes tipos de aglomerados de empresas facilitadores do
processo de inovao colaborativa.
53
tas, os recursos que a empresa possui (pessoas, capital, estrutura) para
identificar e desenvolver tais oportunidades so finitos, e muitas vezes
escassos. Mesmo as grandes corporaes no conseguem capturar so-
zinhas todas as oportunidades para inovar, e responder na velocidade
necessria. Quanto s ideias, mesmo que a empresa esteja repleta de
pessoas criativas e empreendedoras, este recurso ser limitado.
Retroalimentao (Aprendizado)
PROCESSO DE GESTO
IDEIAS PRODUTOS INOVADORES
DA INOVAO
Instituies de Organizaes de
Consultorias ensino e pesquisa Fomento Inovao
- Tendncias
Restries de Restries
Matria-Prima Mercado - Economia
- Poltica Internacional
Legais
54
GESTO DA INOVAO
55
no
Serve para meu
mercado atual
H interesse no no
novo mercado
Outras
sim Licenciar,
empresas tem
vender, spin off
Desenvolver interesse?
estratgia
Base de tecnologia
externa
Mercado atual
56
GESTO DA INOVAO
57
4.2 A GESTO DA MUDANA
PROVOCADA PELA INTRODUO
DA INOVAO ABERTA
Com a inovao aberta preciso uma mudana comportamental
significativa, visto que at ento novos produtos, processos e mode-
los organizacionais eram planejados e projetados em segredo. A partir
dessas mudanas preciso confiar em parceiros externos.
Diante deste contexto, as prticas de gesto de pessoas devem
ser reformuladas e acompanhar as novas necessidades criadas com a
introduo das prticas de inovao em geral e de inovao aberta em
particular. As empresas precisam de pessoas capazes de no apenas
trabalhar em equipe, mas que tambm passem a colaborar de uma for-
ma mais ampla e alm dos limites da empresa. Outra ao necessria
a convivncia das pessoas no somente com seus pares de pensamento
divergente dentro da organizao, mas que tambm aprendam a con-
viver com outras culturas das empresas com as quais colaboram.
A prpria formulao da estratgia empresarial precisa ser revis-
ta na empresa que opta pela inovao aberta. Os objetivos comuns das
empresas que formam a rede de colaborao para a inovao devem
ser considerados na estratgia. Neste ambiente o eu cada vez mais
substitudo pelo ns.
Existem determinadosambientes, ou formas de organizao e
apoio mtuo entre empresas que favorece a inovao aberta e as pr-
ticas de inovao de maneirageral. sobre estes habitats de inovao
que falaremos a seguir.
58
GESTO DA INOVAO
59
Para a ICT, a obrigatoriedade da existncia de um NIT com rgo
gestor da poltica de inovao previsto na Lei n 10973/2014, que
prev tambm as atribuies do NIT, conforme abaixo copiado:
60
GESTO DA INOVAO
ICT Mercado
Grupo de Pesquisa Necessidades
Estrutura Tecnolgica Oportunidades
Base de conhecimento Tendncias
NIT
Polticas Pblicas
Fomento
Subsdios
Governo
61
4.3.2 INCUBADORAS
As incubadoras, como a denominao sugere, so habitats de ino-
vao para empresas que ainda esto em fase de desenvolvimento e
no se consolidaram no mercado. As empresas incubadas recebem su-
porte, consultoria e incentivos para que possam transformar ideias j
amadurecidas em planos de negcios em solues inovadoras.
Para que as empresas possam integrar uma incubadora h regras
bem definidas a serem cumpridas a partir de processo seletivo. H pra-
zos para que ela deixe a incubadora e siga por conta prpria no merca-
do. Trata-se de um modelo bem difundido no Brasil.
Os servios prestados pelas incubadoras oferecem suporte neces-
srio para que a empresa iniciante foque no negcio. Dessa forma,
comum que as incubadoras forneam: consultoria em gesto empresa-
rial; assessoria jurdica; assessoria contbil; capacitao de gestores e
equipe; suporte rea comercial, dentre outros servios.
A incubadora pode ainda incluir uma srie de outros tipos de
suporte para as empresas incubadas, como importao e exportao,
logstica, centro de servios compartilhados, gesto de projetos. H
ainda espao para compartilhamento de outros tipos servios que en-
volvem: servios grficos, suporte de TI, marketing, salas para reunies
e auditrios, frota compartilhada de veculos, alimentao, segurana,
limpeza. A lista pode se expandir de acordo com o grau de organizao
e capacidade de gesto da incubadora.
4.3.3 PR-INCUBADORAS
Um conceito mais recente o de pr-incubadora, onde acadmi-
cos ou profissionais que apresentamuma ideia inovadora, ainda no
amadurecida em um plano de negcios, recebem auxlio para consti-
tuir um empreendimento e em certos casos encontrar investidores.
Enquanto a incubadora constituda por um conjunto de em-
62
GESTO DA INOVAO
63
Podem participar alunos de <http://www.pti.org.br/
graduao e ps-graduao pre-incubadora>
da UFLA e de outras insti-
tuies de ensino, servi-
dores pblicos. Empreende-
Inbatec UFLA Lavras,
dores da iniciativa privada
MG
podem participar desde que
associados com membro da
comunidade universitria
atravs de parceria pblico-
privada.
64
GESTO DA INOVAO
65
tros termos utilizados para este tipo de aglomerado de empresas sis-
tema produtivo local e cluster.
O que caracteriza um polo de competitividade o agrupamento
de empresas com a mesma atividade, com algum tipo de relao entre
elas e suporte de instituies de fomento, ensino e pesquisa. Um polo
de competividade pode estar estabelecido em um nico municpio ou
em uma regio formada por diversos municpios vizinhos.
O polo de competividade pode surgir da especializao natural
oriunda da colonizao de uma regio, como o caso dos polos de vi-
nicultura no Rio Grande do Sul e Indstria Txtil em Santa Catarina,
ambos com influncia da colonizao alem. Tambm pode surgir em
decorrncia do desenvolvimento econmico diferenciado de uma de-
terminada regio, como o caso do APL da Indstria Metal-Mecnica
do ABC Paulista. Uma terceira opo o surgimento de um APL forma-
do pelos elos da cadeia produtiva de um conjunto de grandes empre-
sas, como o caso do APL da Indstria Aeronutica, capitaneado pela
Embraer, em So Jos dos Campos So Paulo, e o APL do Vale do Ao,
em Ipatinga, MG.
O Governo Federal, por meio da Portaria Interministerial
200/2004, instituiu o Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos
Produtivos Locais GTP APL, inicialmente envolvendo 23 institui-
es governamentais e no-governamentais, tendo a partir de 2005
integrado mais dez instituies (Portaria Interministerial n 331, de
24/10/2005), com posteriores alteraes. O GPT APL coordenado
pelo Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior.
66
GESTO DA INOVAO
4.4 SPIN-OFF
O termo spin-off utilizado em vrias reas, incluindo cincia,
indstria de entretenimento e negcios. Em negcios o termo spin-off
surgiu na dcada de 1960, nos EUA, na regio do Vale do Silcio, na
Califrnia, e este tipo de empreendimento se popularizou a partir da
dcada de 1980. O spin-off um novo negcio surgido a partir de uma
empresa-me, que apoia na implementao, tanto na parte tcnica,
como gesto e auxlio financeiro.
H vrias formas de spin-off. Uma das possibilidades um indiv-
67
duo apresentar ao empregador uma proposta de negcio, desvincula-
da das atividades da empresa na qual trabalha, buscando liberao de
tempo, aconselhamento e outras formas de apoio. J o spin-off estra-
tgico segue o caminho inverso. A empresa-me v a necessidade ou
vantagem de criar um novo negcio para explorar oportunidades sem
tirar o foco do negcio principal. A partir da so identificadas pessoas
na organizao com perfil para explorar o novo negcio.
Seja qual forma a forma de spin-off, a empresa derivada tem a
vantagem de atuar com foco no novo negcio, o que talvez no fosse
vivel se o mesmo projeto fosse executado na empresa-me. Com isso
possvel crescer de forma rpida e atuar em mercados que podem no
ser de interesse da empresa-me.
interessante destacar as diferenas entre a start-up, empresa
jovem que recebe investimento de risco, e a spin-off que recebe apoio
da empresa-me, tanto financeiro como consultivo. A start-up nasce
sozinha, e recebe apoio financeiro para crescer. A spin-off deriva de
uma empresa me. comum que uma start-up se desenvolva em uma
incubadora de empresa, enquanto no caso da spin-off quem faz o papel
de incubadora a empresa-me.
A empresa criada por meiode spin-off tem as seguintes vantagens,
conforme destacado por Ferraz e Teixeira (2014):
l compartilhamentodos riscos;
l exclusividade com fornecedor (empresa-me)
l emprstimos financeiros e facilidade no pagamento;
l conselhosem gesto;
l acesso aos recursos necessrios para seu desenvolvimento;
l acesso informao estratgica e de concorrncia;
l aprendizagem rpida em matria de mtodos e procedimentos;
l limiar de rentabilidade atingido mais rapidamente.
Acreditamos que na indstria metal mecnica, pblico-alvo des-
te curso, h vrias oportunidades de criao de spin-off, sendo alguns
exemplos de ramos de atividade:
l software para gerenciamento de equipamentos;
l manuteno industrial;
l terceirizao da operao de equipamentos;
l usinagem de peas para equipamentos;
68
GESTO DA INOVAO
69
Estoque (todos os |Ideias no avaliadas. |Garantir a rapidez na
componentes, material avaliao das ideias
em processo e produto |Patentes no usadas |Vender ou licenciar
final no sendo proces- no negcio atual e no patentes sem uso que
sados). comercializadas. sejam de interesse de
outros.
70
GESTO DA INOVAO
71
Cabe aqui ressaltarmos que os princpios da lean startup so vli-
dos no somente para as empresas iniciantes, servindo tambm para
oxigenar as empresas mais tradicionais aquelas que tero que com-
petir com as startups.
72
GESTO DA INOVAO
Passo Objetivo
Descobrir quem so e onde esto os clientes
para seu produto, quanto o problema que voc
Descoberta do cliente acredita estar resolvendo faz a diferena para
eles e quanto os clientes se dispem a pagar para
ter acesso a sua soluo.
A validao consiste em vender o produto para
os primeiros clientes (early adopters). Ou seja,
trata-se de provar que a hiptese inicialmente
definida tem valor comercial, provendo os
primeiros insumos para o pessoal de vendas e
marketing montar suas estratgias. Se a hiptese
Validao do cliente no validada volta-se etapa de descoberta de
cliente para redefinir o problema, a soluo ou
os clientes, que vem a ser o movimento de piv
que discutimos no conceito de lean startup.
Muitas empresas falham e tm srios prejuzos
financeiros, ao persistir em propostas que no
passam pela validao.
A criao do cliente se baseia nas vendas iniciais
do passo de validao. O objetivo garantir a de-
manda por parte do cliente final e direcionar essa
demanda para o canal de vendas da empresa.A
forma de conduo do passo de criao do cliente
ir variar de acordo com o posicionamento da
Criao do cliente
startup diante do mercado que pode ser: entrada
em mercado bem definido pelos competidores,
criao de novos mercados onde no existe
produto ou empresa concorrente; ou a re-seg-
mentao de um mercado existente (nicho ou
estratgia de baixo custo).
Neste caso a empresa deixa de conduzir o pro-
cesso de maneira informal e passa a constituir
a estrutura comercial, de marketing, desenvolvi-
Construo da empresa
mento e produo. Nesta etapa a startup tem o
desafio de crescer e atingir um mercado maior.
Devendo evoluir nas prticas de gesto
73
Blank (2006) destaca que o desenvolvimento de cliente no subs-
titui o desenvolvimento de produto, e ocorre em paralelo, com sobre-
posio de etapas.
74
GESTO DA INOVAO
RESUMO
Nesta unidade conhecemos sobre a inovao aberta como forma
de ampliar a capacidade da empresa inovar e contornar duas restri-
es: a capacidade de desenvolvimento de propostas de inovao (tem-
po, pessoas, estrutura) e a velocidade de responder rapidamente s
demandas de mercado e oportunidades identificadas. Mas no basta
simplesmente abrir as portas e esperar as ideias chegarem.
preciso promover a inovao aberta e buscar o apoio necess-
rio para transformar oportunidades em inovao. Neste sentido fo-
ram apresentados diferentes ambientes de colaborao entre empresa,
os chamados habitats de inovao, que permitem que as empresas se
unam em prol do incremento da competitividade.
75
UNIDADE 5 |
O PROCESSODE GESTO
DA INOVAO
Objetivo de aprendizagem: Rediscutir o conceito de processo com foco
na inovao, para que seja possvel tratar a inovao no como uma
ocorrncia fortuita, mas fruto de prticas coordenadas de gesto.
Controle
(Mtodo,Medida)
Atividades
Sadas
Entradas (Produtos,
(insumos) Resultados)
Recursos
(Mquinas, Mentes, Meio-Ambiente, Materiais)
Figura 5.1 O processo e seus elementos.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).
76
GESTO DA INOVAO
77
O gerenciamento de processos no obriga a organizar as empre-
sas por processos. possvel mapear e gerenciar os processos sem al-
terar a estrutura organizacional. Mas existem empresas que vo alm,
rompendo totalmente as paredes dos silos organizacionais.
Necessidade Inovao
Processo de
Inovao
78
GESTO DA INOVAO
Necessidade Inovao
Definir Gerar
problema soluo
Inovao
79
Gerenciar
projeto
Necessidade
Inovao
Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar
problema ideias ideias projeto soluo
Gerenciar
projeto
Necessidade
Inovao
Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar Testar Lanar
problema ideias ideias projeto soluo soluo inovao
80
GESTO DA INOVAO
Gerenciar
portflio
Inovao
Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar Testar Lanar
problema ideias ideias projeto soluo soluo inovao
81
Gerenciar
portflio
Necessidade
Inovao
Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar Testar Lanar
problema ideias ideias projeto soluo soluo inovao
Gerir
Conhecimento
Inovao
82
GESTO DA INOVAO
83
Gerenciar
portflio
Necessidade
Inovao
Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar Testar Lanar
problema ideias ideias projeto soluo soluo inovao
Conhecer
clientes
5.1 DA NO LINEARIDADE E
CARTER NO SEQUENCIAL DAS
ETAPAS DO PROCESSO DE GESTO
DA INOVAO
O modelo apresentado na Figura 5.10 pode sugerir que as etapas
seguem uma sequncia fixa, com relaes simples entre as etapas do
processo, mas trata-se de uma limitao da representao do modelo.
Na prtica h relaes entre todas as etapas. A partir da etapa acom-
panhar inovao, podem ser geradas informaes que sirvam como
subsdio para gerenciar o portflio de projetos, ou mesmo indicar a ne-
cessidade de aes relacionadas com monitorar o ambiente. o caso de
um produto que tem desempenho abaixo do esperado pela rejeio de
determinada tecnologia, que pode levar suspenso de projetos com
84
GESTO DA INOVAO
Gerenciar
portflio
Inovao
Conhecer
clientes
85
Etapa Boas prticas
|Use ferramentas gratuitas de alertas sobre contedo na
web. Exemplo: Google Alerts:
<https://www.google.com/alerts>
|Defina pessoas com atribuies voltadas para o acompa-
nhamento do ambiente externo.
|Promova a participao em eventos que permitam obter
Monitorar subsdios sobre as tendncias tecnolgicas, mesmo que
ambiente no diretamente relacionados com a rea de atuao de
sua empresa.
|Pense na anlise de patentes como uma opo para veri-
ficar quais tecnologias so mais promissoras.
|Avalie a necessidade e viabilidade de buscar parceiros
que possam contribuir para o monitoramento do ambien-
te (mercado, tecnologias, legislao).
| Promova a avaliao em grupo dos problemas, com
membros de mltiplas formaes e perfis.
| Ao analisar o problema a ser resolvido utilize mtodos
Analisar centrados no cliente.
problema | Desmembre o problema em partes para facilitar anlise
em vez de avaliar o todo.
| Use formas de anlise simples para problemas simples e
ferramentas mais elaboradas para problemas complexos.
| Ao criar um programa de ideias pense em todo o pro-
cesso antes de iniciar: como coletar as ideias, como reco-
nhecer/recompensar ideias aproveitadas, como arquivar
Gerar ideias e rever ideias viveis para implantao futura, como tra-
tar as ideias caso a quantidade seja grande, de que forma
e quais os prazos para dar feedback para os autores das
ideias. Crie um banco de ideias para que sirva de inspira-
o e fonte de consulta para interessados em contribuir.
| Defina critrios claros de seleo de ideias e informe
para todos.
| Evite foco excessivo em critrios de lucratividade e ou-
tros parmetros econmico-financeiros.
Selecionar ideias |Mantenha registro dos motivos da no aprovao de
ideias para possvel reaproveitamento futuro.
86
GESTO DA INOVAO
87
|Prepare o sistema de atendimento ao cliente para exercer
um papel ativo na obteno de impresses do cliente sobre
o produto.
|Acompanhe o uso do produto junto ao cliente. No caso
Acompanhar de equipamentos industriais, tenha algum que participe
inovao do desenvolvimento do produto visitando as instalaes
do cliente periodicamente e conversando com gestores,
operadores e pessoal da manuteno, o que costuma gerar
oportunidades de melhoria e at mesmo novas inovaes
incrementais.
88
GESTO DA INOVAO
89
produto, j na inspirao pode ocorrer que o problema seja totalmente
redefinido.
O design thinking tem sido usado em projetos nos quais as restri-
es de toda ordem so bastante desafiadoras, exigindo que solues
realmente inovadoras, em no apenas mudanas incrementais sejam
geradas, sempre com foco nas necessidades humanas e no apenas exi-
gncias tecnolgicas. Tais restries, na viso de Tim Brown (2010) so
de trs tipos.
l Praticabilidade: ser funcionalmente possvel dentro do horizon-
te de tempo definido.
l Viabilidade: poder se tornar parte de um modelo de negcios
sustentvel.
l Desejabilidade: fazer sentido para as pessoas, proporcionando
uma experincia positiva.
O design thinking se baseia no conceito de empatia, que consiste
em criar uma real conexo com aqueles para os quais se destina a so-
luo que se busca. A metodologia tem forte nfase na observao dos
hbitos, demandas e desejos dos clientes, em busca de insigths que pos-
sam se traduzir em ideias relevantes, que faam realmente a diferena.
O produto ou processo deixa de ser algo feito para atender um perfil
hipottico de cliente, definido com base em expectativas da equipe de
desenvolvimento e passa a ser algo voltado para atender necessidades
efetivas de pessoas reais.
Se pensarmos na indstria de equipamentos industriais, a ado-
o do design thinking implica em ir alm da anlise baseada em dados
e estatsticas, e passa a buscar compreender qual a real necessidade do
cliente. Este cliente quer informao tcnica, atendimento atencioso,
servio de manuteno, fcil operao dos equipamentos, ou seja, um
conjunto de produto + servios para resolver um problema que pode-
ria ser definido como manter a produo adequada demanda.
O design thinking faz uso de um conjunto de ferramentas, sendo
as fundamentais a observao emptica, o brainstorming, o pensamen-
to visual, a prototipagem e o storytelling, que passam a ser aplicados
a partir da clara definio do problema na forma de uma declarao
(briefing).
Observao emptica significa buscar entender o cliente, tentando
ver os problemas com seus olhos. Vai muito alm da simples aplica-
90
GESTO DA INOVAO
91
no projeto. As histrias geradas tm aplicao imediata, como ponto de
partida para novas proposies e mais duradouras, como repositrios
de conhecimento.
O design thinking tem o foco na soluo de problemas que afetam
a experincia de uso, em todos os seus aspectos, considerando diferen-
tes perfis ou personas. Busca-se entender quais so as dores do clien-
te, quais os esforos ou desconfortos que impedem a plena satisfao.
Quando se encontra a soluo para uma lacuna considervel entre o que
o cliente deseja e o que obtm das alternativas existentes no mercado,
h oportunidade para uma inovao de grande impacto. No Quadro 5.5
so apresentados os fundamentos do design thinking.
Fundamento Descrio
Nenhum projeto sem a correta compreenso de quem so
Centrado no os usurios, o que pensam, o que sentem, com base no prin-
usurio cpio da empatia.
92
GESTO DA INOVAO
EXPERINCIA
Significativo
Agradvel
Conveniente
Utilizvel
Confivel
Funcional
TAREFA
93
Para saber mais sobre o tema baixe gratuitamente o livro De-
sign Thinking: Inovao em negcios, atravs do link:<http://
livrodesignthinking.com.br/>
94
GESTO DA INOVAO
95
Ambiente, tipo de trabalho e Satisfao com o clima organi-
6.Qualidade de vida
clima organizacional. zacional, quantidade de nveis
no trabalho hierrquicos.
Retorno financeiro ou execuo Lucratividade, rentabilidade,
do oramento previsto (bud- receita sobre despesa, lucrativi-
7.Lucratividade getabilidade) para centros de dade de novos produtos,
custos e organizaes sem fins
lucrativos).
Econmicas
Atingveis Aplicveis
Compreensveis
Legtimas
Adaptveis Mensurveis
Estveis
96
GESTO DA INOVAO
Tipo de medida
de desempenho Exemplos
da inovao
Medidas Participao nas vendas dos novos produtos (ltimos cinco
anos); participao nas vendas dos produtos inovadores;
baseadas em
valor de mercado da empresa; lucratividade de produtos
resultados da inovadores; prmios e citaes da empresa associados com
empresa inovao.
Nmero de projetos de inovao em andamento; prazo de
lanamento no mercado (time to market); nmero de ideias
Medidas do registradas; nmero de autores de ideias; horas de treina-
mentos voltados para inovao; quantidade de grupos de
processo de
trabalho voltados para inovao; quantidade de parceiros
inovao de inovao (redes de inovao); reduo de custo com ino-
vao de processos; nmero de patentes; produtividade da
inovao aberta (quantidade de inovaes).
Medidas
Quantidade de projetos de inovao; retorno do investi-
associadas aos
mento de projetos de inovao; % da receita investida em
projetos de projetos de inovao.
inovao
Quadro 5.7 Tipos de medidas de desempenho da inovao.
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
97
RESUMO
Nesta unidade apresentamos um modelo de processo de inovao,
que foi construdo passo a passo, iniciando com a ideia de inovao at
o lanamento da inovao no mercado ou internamente. Tambm dis-
cutimos sobre um importante aspecto, que a avaliao do sucesso, ou
do desempenho da inovao.
importante destacar ainda que h vrios outros modelos de pro-
cesso de inovao e o ideal que a empresa, a medida que vai amadure-
cendo em suas prticas de inovao, crie seu prprio modelo.
98
GESTO DA INOVAO
UNIDADE 6 | METODOLOGIA
E FERRAMENTAS DE GESTO
DA INOVAO
Objetivo de aprendizagem: Conhecer algumas das ferramentas para
aplicar nas diferentes etapas do processo de inovao.
99
1. Identificao e Seleo dos atributos relevantes.
2. Definio de nveis ou opes para cada atributo.
3. Definio de atributos e nveis para o potencial produto.
4. Levantamento de dados.
5. Seleo do mtodo para obter os valores de utilidade.
Os dados levantados devem passar por tratamento estatstico para
escolha da melhor combinao de atributos (configurao mais vivel).
Usurio Lder (Lead User): tcnica de marketing que utiliza um pe-
queno nmero de respondentes ou indivduos selecionados no por re-
presentarem o perfil mdio da populao em estudo (mercado-alvo, seg-
mento), mas pelo conhecimento e experincia que detm (LEONARD,
2007). Usurios lderes so clientes cujas necessidades tm potencial de
vir a se tornar padro nos prximos meses ou anos, de acordo com Von
Hippel que criou o termo em 1996.
Utiliza usurios selecionados para testes na fase pr-comercial.
Os usurios lderes, alm de avaliar os conceitos, participam ativamen-
te do processo de desenvolvimento do produto. Gonzles (2008) cita
o exemplo de um fornecedor de software CAD, cujo usurio lder usa o
produto em um processo no qual o desenvolvedor quer se especializar.
Reis (2012) relata a aplicao da tcnica por um desenvolvedor de sis-
temas de gesto de manuteno industrial.
De acordo com Von Hippel (1996), a incorporao dos usurios
lderes na anlise de mercado consiste em quatro passos:
1. Identificar uma tendncia ou mercado potencial.
2. Identificar usurios lderes que criam tendncias pela experi-
ncia ou grau de necessidade.
3. Analisar os dados das necessidades dos usurios lderes.
4. Projetar os dados dos usurios lderes no mercado de interesse.
100
GESTO DA INOVAO
em sete etapas.
1. Identificar os requisitos do cliente.
2. Definir a importncia relativa dos requisitos do cliente.
3. Comparar com concorrentes o atendimento dos requisitos do
cliente.
4. Definir os requisitos tcnicos do produto, necessrios para
atender os requisitos do cliente.
5. Avaliar a correlao entre os requisitos do cliente e os do pro-
duto (positiva, negativa).
6. Quantificar requisitos do produto (valores-alvo ou metas).
7. Correlao entre os requisitos do produto.
A Figura 6.1 aponta que o QFD pode ser aplicado sucessivamen-
te. Na primeira aplicao da matriz, a partir das necessidades do clien-
te so definidos valores para os requisitos do produto, que servem de
insumo para a especificao do produto. As iteraes (rodadas de apli-
cao) continuam, chegando at a definio de parmetros de controle
de qualidade do processo.
Necessidades
do cliente
Requisitos
do produto
Especificao
do produto
AC Processo e
am padres de
inh fabricao
od
oM Controle da
erc qualidade
ad
o
Figura 6.1 Aplicaes sucessivas do QFD: a sada de uma matriz entrada da seguinte.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).
101
6.2 PREVISO TECNOLGICA
(TECHNOLOGY FORECAST)
A previso tecnolgica consiste na investigao de tendncias,
descobertas cientficas, novos ramos da cincia e outros fatores com
impacto na tecnologia. De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998)
a previso tecnolgica uma combinao de pensamento criativo, an-
lise de especialistas e uso de cenrios como suporte ao planejamento
estratgico. A Figura 6.2 ilustra o processo.
Oportunidades
Pensamento criativo
Cenrios
Ameaas
102
GESTO DA INOVAO
6.3 BENCHMARKING
O benchmarking consiste na obteno de ganhos de desempenho
por meioda identificao e difuso das melhores prticas empresariais.
A ferramenta est longe de ser uma simples anlise comparativa e inclui
a implantao das oportunidades de melhoria e a contnua avaliao.
103
Imagine um corredor amador. Ele no tem meios para medir sua
prpria evoluo e no sabe se seu treinamento dirio eficaz.
Ao ter acesso a um cronmetro, passa a medir sua prpria evo-
luo. Um dia, correndo no seu limite de velocidade ultrapas-
sado por outro corredor. Fica decepcionado, pois com todo seu
esforo foi superado. Mas ele no desiste. Avalia a postura e as
passadas do rival (processo); verifica o tipo de calado do con-
corrente (tecnologia); mede os tempos do outro corredor (re-
sultado). Passado algum tempo o primeiro corredor consegue
superar o rival, o que provisoriamente o satisfaz, mas logo vem
um sentimento de busca de novos limites, exigindo um novo re-
ferencial. Em poucas linhas, este o processo de benchmarking.
104
GESTO DA INOVAO
105
Tipo Descrio
Foca na comparao entre as prticas de
empresas concorrentes. Como dificilmente
as empresas so to fluentes na troca de
informaes sobre suas prticas, necess-
Benchmarking competitivo rio a utilizao de sistemas de organizaes
isentas que criam bancos de dados para
benchmarking sem revelar os dados indi-
viduais. Para as PME fonte de melhoria e
inovao.
Para organizaes de maior porte, utiliza-
do para difundir as melhores prticas entre
Benchmarking interno diferentes unidades, departamentos, filiais.
Embora gere melhoria, ainda mantm a
empresa presa a sua prpria realidade.
Utilizado na comparao de prticas que
independem o tipo de indstria e mercado
Benchmarking funcional mais voltado para atuao nos processos
empresariais. Exemplos de itens medidos:
quantidades de acidentes, horas de treina-
mento por empregado, tempo de fila.
106
GESTO DA INOVAO
|Monitoramento de concorrentes
|Gesto de P&D
|Aquisio de tecnologia externa
|Gesto do portflio de patentes
|Vigilncia de produtos
|Gesto de recursos humanos (inventores)
Figura 6.3 A anlise de patentes gera informao para o processo de gesto da inovao.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).
107
Os autores descrevem os diferentes tipos de softwares, fabricantes e
mostra exemplos de funcionalidades. H opes de pagamento por li-
cena, anual ou por tempo de utilizao (R$ / hora), e algumas verses
gratuitas.
Sobre os recursos para implantar a Anlise de Patentes so duas
as opes.
l Interna: no caso da ferramenta ser utilizada internamente
necessrio prover a estrutura de processo, pessoas e sistemas. A ativi-
dade pode estar vinculada ao desenvolvimento de produtos ou a rea
responsvel pelo planejamento estratgico. A adoo da anlise de pa-
tentes pelo pessoal interno traz vantagens em termos de aprendizado
organizacional e ajuda a melhorar o relacionamento entre reas e ain-
da h a vantagem do aprendizado. Basta saber se h tempo e pessoas
capacitadas para realizar internamente.
l Externa: em uma empresa de menor porte recomendvel
que a prtica seja realizada por parceiros externos, sendo crescente o
nmero de agncias especializadas em prover servio de inteligncia
sobre patentes. Mesmo no caso da atividade ser externa organiza-
o, preciso que a empresa esteja capacitada para interpretar e tomar
decises com base nas informaes obtidas.
108
GESTO DA INOVAO
109
Conhea o Questionrio Diagnstico de Inovao (QDI), do Ins-
tituto Nacional de Inovao Empresarial (INEI) <http://www.
inei.org.br/inei/produtos-e-servicos/qdi>.
110
GESTO DA INOVAO
111
mais: aqui se incluem a participao em clubes, sociedades, redes so-
ciais via internet, associaes de ex-alunos de universidades, dentre
outras redes de relacionamento.
l Acordos no voluntrios: todos os contratos e relaes que
ocorrem de forma obrigatria, onde normalmente h pouca confiana
entre as partes.
Atualmente h vrias redes de relacionamento relacionadas dire-
tamente com a inovao, baseadas no uso de sistemas com base na in-
ternet, que alm de facilitar a comunicao permitem a efetiva gesto
das redes de comunicao.
112
GESTO DA INOVAO
Escolha da
Equipe
Preparao Reconhecimento
da equipe pelo trabalho
113
Algumas dicas para formao e gesto de equipes.
l Limite o tamanho das equipes em no mximo dez pessoas ou
sempre que possvel menos.
l Se o projeto exigir um grande nmero de pessoas, crie vrias
equipes.
l No busque excessivamente a harmonia do grupo. O consenso
nem sempre produz os melhores resultados. Importante: no estimu-
lea discrdia e o desrespeito!
l Reduza o tempo de reunies sem podar a integrao e a descon-
trao, que favorecem a inovao.
l Promova, facilite e incentive a comunicao entre os membros
das equipes. Todas as barreiras que impedem a boa comunicao de-
vem ser resolvidas.
l No use equipes como forma de mascarar a deficincia de algum
processo. Dizer para as pessoas que faro parte da equipe de importan-
te projeto, quando na verdade esto tapando buraco de alguma rea
com fraco desempenho uma das formas de desmotivao.
Mesmo com toda a valorizao do trabalho em equipe na era do
conhecimento, nem sempre a formao e a gesto de equipes ocorrem
sem transtornos. A empresa deve ter lideranas que saibam balancear
o conhecimento tcnico e a inteligncia emocional.
114
GESTO DA INOVAO
6.11ANLISE DE VALOR
A anlise de valor surgiu logo aps o trmino da II Guerra Mun-
dial, capitaneada pela General Eletric, para resolver a seguinte ques-
to: como reduzir a necessidade de materiais, escassos nos EUA em
115
funo do consumo para fabricao de armas e da precariedade do
sistema logstico? Era necessrio reduzir custo com os produtos, sem
comprometer a qualidade.
Como resposta a esta aparente contradio foi criado o conceito
de anlise de valor. A Figura 6.5 resume os principais passos da anlise
de valor, conforme proposto no TEMAGUIDE (COTEC, 1998).
3. Anlise
5. Avaliao
116
GESTO DA INOVAO
117
Utilizando dados e fatos identificar as prin-
cipais causas dos problemas, para atuar na
Determinar as causas dos eliminao. Ferramentas especficas: 5 por-
problemas qus, diagrama de causa-efeito (ishikawa).
Planejar aes para eliminar as causas iden-
tificadas dos problemas, com base em pro-
jetos de melhoria. A complexidade da ao
de melhoria definir o grau de estruturao
Definir e implantar aes em termos de gerenciamento de projetos.
Ferramentas especficas: 5W2H, mtodos
de gerenciamento de projetos, gesto da
mudana, indicadores de desempenho.
Acompanhar a eficcia Monitorar o andamento e os resultados das
das aes aes de melhoria.
Reiniciar o ciclo de melhoria contnua, atu-
ando em outros problemas, seguindo a or-
dem de criticidade do passo selecionar os
Repetir o ciclo problemas crticos ou com base em nova
identificao de problemas.
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GESTO DA INOVAO
RESUMO
Agora voc conhece um conjunto de ferramentas de suporte ges-
to da inovao. A partir do exposto, percebemos que estas ferramentas
so originadas das reas de marketing, finanas, gesto de projetos, de-
senvolvimento de produto, administrao de recursos humanos, dentre
outros ramos da gesto empresarial. Diante disso, h alguns desafios
que devem ser encarados. O primeiro selecionar as ferramentas mais
adequadas cultura de sua empresa. O segundo, que exige uma ao
empreendedora aplicar efetivamente as ferramentas. Use a empresa
como um laboratrio para testar novos conceitos e mtodos para me-
lhorar a produtividade e a qualidade da inovao. O terceiro desafio
incorporar as ferramentas nos ativos de processos organizacionais da
empresa, fazendo com que sejam utilizadas de forma sistmica e no
apenas eventualmente.
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CONHEA OS AUTORES
Gregrio Jean Varvakis Rados
Graduado em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Engenharia de Produo
pela Universidade Federal de Santa Catarina (1982) e doutorado em
Manufacturing Engineering Loughborough University of Technolo-
gy (1991). Atualmente professor associado da Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC), Departamento de Engenharia e Gesto do Co-
nhecimento. Com experincia na rea de Gesto, nfase em Gesto de
Processos e Gesto de Organizaes de Servios; atua principalmente
nos temas: qualidade, produtividade, melhoria contnua, inovao, tec-
nologia de informao, gesto do conhecimento e fluxo informacional.
Membro do Ncleo de Gesto para a Sustentabilidade (NGS), onde voc
encontra artigos, notcias e outros materiais sobre inovao e gesto do
conhecimento, veja em <http://www.ngs.ufsc.br/>
120
GESTO DA INOVAO
REFERNCIAS
ABDI. Parques tecnolgicos no Brasil: Estudo, Anlise e Propo-
sies. Publicao da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial.
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BROWN, M. G.; STEVENS, R. A. Measuring R&D Productivity:
The ideal system measures quality, quantity and cost, is simple, and em-
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GESTO DA INOVAO
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LIMAS, C. E. A.; SCANDELARI, L.; FRANCISCO; A. C. O uso
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da cidade de Ponta Grossa PR. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6-8
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SOUZA, D .L. O. Ferramentas de Gesto da Tecnologia: Um
diagnstico de utilizao nas pequenas e mdias empresas industriais
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