PRINCPIOS DE GESTO DE PROJETOS

Definio de Gesto de Projectos

Antes de abordarmos o tema Gesto de Projetos, vamos ver um Pouco a prpria
definio de "projecto". Muitas vezes comentamos que estamos desenvolvendo um
projeto, ou que temos ideias para fazer um projeto, mas vamos observar alguns detalhes,
seguindo o conceito utilizado pelo PMI (Project Management Institute), que um dos
institutos mais conceituados no mundo no assunto.
Primeiramente, um projeto uma iniciativa que nica de alguma forma, seja no
produto que gera, seja no cliente do projeto, na localizao, nas pessoas envolvidas, ou
em outro factor. Isto diferencia projectos de operaes regulares de uma empresa - a
produo em srie de margarinas uma operao da empresa, mas por outro lado, a
criao de um mvel sob encomenda um projeto.
Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro,
que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento
de um novo negcio, por exemplo, possa no ser considerado um projeto.

A palavra projeto vem da palavra latina projectum do verbo em latim proicere, "antes de
uma ao", que por sua vez vem depr-, que denota precedncia, algo que vem antes de
qualquer outra coisa no tempo (em paralelo com o grego ) e iacere, "fazer".
Portanto, a palavra "projeto", na verdade, significava originalmente "antes de uma
aco".

Quando o idioma Portugus inicialmente adoptou a palavra, ela se referia a um plano de

alguma coisa, no o acto de realmente levar esse plano a concretizao. Algo realizado
de acordo com um projeto tornou-se conhecido como um "objetivo.

Projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades

inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro
dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dados.(PROCHONW,
Schaffer, 1999 apud ONU, 1984)

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e

lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e de
finido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade.

Um projecto em negcio e cincia normalmente definido como um empreendimento

colaborativo, frequentemente envolvendo pesquisa ou desenho, que
cuidadosamente planejado para alcanar um objetivo particular. Projetos podem ainda
ser definidos como sistemas sociais tempo e uma demanda de mercado, necessidade
organizacional, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ou requisito legal.

Um Projeto um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporrio e

ter um objectivo nico e bem definido.

O projeto no se confunde com tarefas rotineiras de operao normal da empresa.

Quando ocorre esta confuso, o projeto corre riscos desnecessrios.

Um risco todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. Se o
risco benfico ao projeto, chama-se oportunidade.
Normalmente associamos a palavra "risco" a consequncias negativas, por isso uma
das nove reas de conhecimento recebe o nome de "Gesto de Riscos".
Um risco constante que sejam feitas alteraes no escopo do projeto.
O escopo (scope) tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto,
o que o projeto deve entregar.
Os entregveis (deliverables) so documentos, prottipos e todos os demais
intangveis (tais como treinamento e homologao) que o projeto deve entregar
quando for completado. Escopo no "tudo o que o cliente quer" porque muitas vezes
ele no sabe tudo o que deve ser feito!

O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto.

O patrocinador (sponsor) quem apoia o projeto dentro da organizao.
Pode ser um diretor que tambm autoriza os pagamentos, ou um gerente que
se reporta diretoria, o importante que ele ou ela apoie o projeto tanto
em termos financeiros quanto com respaldo poltico, garantindo os recursos
(Verba e tempo do pessoal) quando necessrio.
O patrocinador um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim como so os
membros da equipe que o executa, os usurios que como clientes demandam o produto
que o projeto deve entregar. Os terceirizados que
participam do projeto ofertando servios para se fazer este produto tambm
so interessados. No caso de uma obra de engenharia civil que ter impacto
na vizinhana, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado
tambm devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem
ser endereados. Veja mais sobre Anlise de Stakeholders.
Para que o projeto acontea dentro de padres previsveis preciso que partade uma
metodologia de trabalho.
Metodologia o conjunto de processos, documentos e regras para o desenvolvimento
do trabalho. A empresa pode j dispor de um conjunto de regras operacionais que o
projeto pode usar para criar a sua prpria metodologia. O importante que haja um
conjunto formalizado de regras de trabalho.
Tambm importante formalizar os objetivos, intermedirios e finais, do projeto. So
os marcos (milestones) do projeto: eventos de completamento de uma etapa.
Usa-se o conceito de marco para criar visibilidade dentro do processo. Atrasos
na entrega de um marco devem indicar problemas no projeto ou na sua conduo, j que
esta deveria ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente
revendo tambm cronograma e oramento.
Um cronograma (schedule) uma sequncia de datas de execuo das tarefas
necessrias para a realizao do escopo do projeto, listadas no WBS. O WBS (Work
Breakdown Structure) o detalhamento de todas as atividades
do projeto. Normalmente se faz numa planilha e fica a cargo do responsvel pela tarefa
identificar todas as subtarefas que deve realizar para que determinado objetivo seja
atingido. O oramento (budget) a relao de custos associados s tarefas
especificadas no WBS.
Tanto o cronograma o quanto oramento devem ter um baseline de referncia.
O baseline um modelo, um guia do que foi planejado j com todas as
alteraes aprovadas. O benchmark um tipo de baseline aceito na indstria como
um padro a ser seguido. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se
seguir as melhores prticas.
As melhores prticas (best practices) um conjunto de procedimentos entendidos
como ideais para realizar uma determinada atividade.
Quando uma mudana solicitada, o GP deve verificar o impacto que ter sobre o seu
baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudana a um
comit de controle. O comit de controle de mudana (change control board ou CCB)
o grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitaes de mudana no projeto.
Este grupo pode ser composto apenas do patrocinador, se este tiver as condies
para assumir o nus da mudana.
Numa empresa com maior maturidade em Gesto de Projetos costuma-se encontrar um
PMO.
O PMO (Project Management Office) um grupo que exerce desde funes
de treinamento e padronizao das metodologias at efetivamente gerenciar os projetos.
A existncia de um PMO indica um alto nvel de maturidade da empresa em
gerenciamento de projetos uma vez que ela busca, ao estabelecer um PMO, otimizao
pelo compartilhamento de recursos e aumento da qualidade da gerncia
pela especializao de funes.
Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto de todos
os projetos da organizao, como finanas, planejamento, aquisio, pessoal, etc....
Estratgia de Projetos

A estratgia est sempre ligada ao alcance dos resultados e em utilizar uma forma eficaz
de alcan-los. Desta forma importante para o nosso entendimento, estender este
conceito para o ambiente de gerenciamento de projetos.

Conforme Van Derwe (2002), gerenciamento estratgico o conjunto de decises

gerenciais que determina a performance da companhia a longo prazo e inclui a
formulao da estratgia, a implementao, a avaliao e o controle. Estas estratgias
so implementadas atravs dos programas, projetos, oramentos e procedimentos.

Segundo Poli e Shenhar (2003), estratgia de projeto a perspectiva do projeto,

direo e guias sobre o que fazer e como fazer, para alcanar a vantagem
competitiva mais alta e o melhor valor dos resultados do projeto.

Gesto de projetos ou ainda administrao de projetos a rea

da administrao aplicada de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de
atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos, num certo
prazo, com um certo custo e qualidade, atravs da mobilizao de recursos tcnicos e
humanos.

Gesto de Projeto: A aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas

de projetar atividades no intuito de atender ou exceder as necessidades ou expectativa
dos Stakeholders .

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto a aplicao de tcnicas,

conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso. E gerenciar um
projeto envolve desde inici-lo at finaliz-lo, passando pelas etapas de planejamento,
execuo e atividades de controle.

Formulao de projetos

Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto , antes de

mais nada, contribuir para a soluo de problemas, transformando IDIAS em AES.

O projeto o resultado obtido ao se projetar no papel tudo o que necessrio para o

desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem executadas: quais so os
objetivos, que meios sero buscados para atingi-los, quais recursos sero necessrios,
onde sero obtidos e como sero avaliados os resultados.

Alguns itens podem ser observados na formulao de projetos:

- Estabelecimento correto do problema que se propes resolver com o projeto,

portanto, maiores possibilidades de acertar a gerao das solues adequadas;

- Identificao das pessoas e instituies a quem afeta o problema a resolver, e

vinculao dos usurios desde o incio do projeto;

- Busca adequada das fontes de financiamento para o projeto e maiores possibilidades

de conseguir o apoio solicitado e agilizar os trmites;

- Melhor planejamento das atividades e resultados dos aspectos organizacionais

necessrios para assegurar o xito em toda a operao do projeto.
O contexto da gerncia de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua
observao fundamental, j que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia
necessrio, mas no o suficiente para o sucesso do projeto.

Ciclo de Vida de Projeto

Todos os projetos so divididos em fases. No mnimo, um projeto ter um estgio inicial

ou de iniciao, uma fase (ou fases) intermediria(s) e uma etapa final o nmero
depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade, estas subdivises do
projeto vo facilitar para um melhor controle dos recursos usados.

O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, que, por sua vez,
subdividido em estgios, que subdividido em atividades ou tarefas especficas em cada
projeto. Deve-se tomar cuidado para no confundir o ciclo de vida do projeto e o do
produto da fase.

Concepo

Essa primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificao de uma

necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitao de propostas pelo
cliente para atender necessidade identificada ou resolver o problema. A necessidade e
os requisitos relativos a ela normalmente so descritos pelo cliente em um documento
denominado Solicitao de Propostas (SDP). O cliente solicita a fornecedores, que
podem ser internos ou externos.

Nesta fase tambm so avaliados casos como:

Responsabilidades e objetivos:

Identificao de necessidades e alternativas

Estabelecimento de objetivos, riscos, viabilidade, estratgias

Estimao de recursos necessrios

Apresentao de proposta, etc.

Planejamento ou desenvolvimento do problema proposto

A segunda fase do ciclo de vida do projeto o desenvolvimento de uma soluo

proposta para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma proposta
ao cliente. Nessa fase, o esforo do fornecedor dominante.
Os fornecedores podem levar vrias semanas para desenvolver abordagens para resolver
o problema, estimando os tipos e a quantidade de recursos que seriam necessrios, bem
como o tempo gasto para conceber e implementar a soluo proposta. Os fornecedores
documentam essas informaes em uma proposta escrita e a enviam ao cliente.

Fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de

abordagem do projeto. Nesta fase os planos auxiliares de comunicao,
qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos.

Responsabilidades e objetivos:

Definir membros da equipe bsica

Estabelecer escopo

Estabelecer planejamento master, WBS, oramento, polticas e procedimentos

Avaliar riscos

Confirmar e obter aprovao para prosseguir

Essa fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o cliente satisfeito

com a concluso do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do prazo e sem
superar o oramento. Ao longo desta fase que a grande maioria dos processos
apresentados anteriormente nas reas de conhecimento ser utilizada.

Concluso

A fase final do ciclo de vida de um projeto a concluso. Quando um projeto

concludo, algumas atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a
devoluo dos recursos emprestados a suas reas correspondentes e a confirmao de
que todos os itens, servios e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as
parcelas foram recebidas e as faturas, pagas.
Uma outra tarefa muito importante nesta fase avaliar o desempenho do projeto para
aprender o que poderia ser melhorado se outro projeto semelhante for conduzido no
futuro. Essa fase deve incluir a obteno do retorno do cliente para determinar seu nvel
de satisfao e se o projeto atendeu s suas expectativas. Do mesmo modo, deve-se
obter retorno da equipe, na forma de recomendaes para um melhor desempenho de
projetos futuros.

considerada como sendo a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. E grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nessa
fase.

Nesta fase importante:

-Responsabilidades e objetivos:

Preparar a organizao

Estabelecer requisitos tcnicos detalhados

Preparar e executar os work packages (pacotes/grupos de trabalho, que geram os sub-

produtos)

Dirigir monitorar e controlar escopo, qualidade, tempo, custo, etc.

PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO

So indivduos e organizaes ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses so

afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influncia sobre o mesmo.
Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organizao que far o projeto, os membros da
equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivduo/grupo interno ou externo que
prov os recursos financeiros para o projeto).

Inclui tambm partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agncias

governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.
 boa prtica identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e
gerenciar possveis reas de conflito entre elas. Uma orientao geral resolver as
diferenas entre as partes favorecendo o cliente.

Patrocinadores (sponsors): Investidores, diretores,supervisores de alta gerncia,

clientes (externo e internos), etc. a pessoa que d cobertura poltica e fornece apoio ao
projeto junto a alta gerncia. Pode ser a pessoa que libera a verba do projeto e/ou que
auxilia a fixao da autoridade do Gerente de Projeto. sponsor quem delega poderes
ao Gerente de Projeto.

Participantes: Gerente e equipe de projeto, fornecedores, empreiteiros, especialistas,

agncias reguladoras etc.

Externos: Ambientalistas, lderes de comunidade, mdia, grupos comunitrios,

familiares dos integrantes do projeto.

Steering Committe: um comit de patrocinadores ou conselho do projeto constitudo

para a soluo de desafios maiores, atinentes ao projeto, mas que ultrapassem os seus
limites. Ele deliberativo e atua na busca de apoio nos altos escales da Corporao.

Stakeholders: So indivduos ou organizaes que esto envolvidas ativamente no

projeto ou talvez sejam impactados pelas atividades do projeto. Este impacto pode ser
tanto positivo quanto negativo, afetando osstakeholders com o resultado da execuo do
projeto.

As principais caractersticas dos projetos so:

temporrios, possuem um incio e um fim definidos.

planejados, executado e controlado.

Empreendimento no repetitivo um evento que no faz parte da rotina da
empresa. algo novo para as pessoas que iro realizar;
Sequncia clara e lgica de eventos o projeto caracterizado por atividades
encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o
acompanhamento e o controle sejam precisos;
Incio, meio e fim todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto ,
tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes o trmino de
 um projeto coincide com o incio de outro.
Objetivo claro e definido ao se iniciar um projeto, de fundamental
importncia que se saiba onde se quer chegar, qualquer caminho parecer poder
atend-lo e, a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada;
Conduzido por pessoas o cerne fundamental de qualquer projeto o homem.
Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha de modernos
equipamentos de controle e gesto;
Parmetros pr-definidos todo projeto necessita ter estabelecidos valores para
prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a
qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer previamente, com
preciso, esses parmetros. Todos eles sero identificados e quantificados no
decorrer do plano de projeto. Entretanto, os parmetros iniciais vo atuar como
referncias para o projeto e sua avaliao.
Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Podem envolver uma
pequena quantidade de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um
dia, ou vrios anos. Podem ser aplicados a todas as reas do conhecimento
humano, e muitas vezes precisa ser subdividido em partes, de fcil
gerenciamento e controle, chamadas subprojetos.

entregam produtos, servios ou resultados exclusivos.

desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaborao

progressiva.

realizados por pessoas.

com recursos limitados.

Caractersticas tcnicas de um projeto bem sucedido:

Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado

Ser concludo dentro do tempo previsto ou terminar mais rpido;

 Ser concludo dentro do oramento previsto ou ficar abaixo do oramento
previsto;

Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente,

sem desperdcios ou menos material;

Ter atingido a qualidade e a performance desejada.

O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto.

O projeto gastou menos recursos do que o previsto

Definindo o sucesso dos Projetos

Avaliar o sucesso de projetos pode ter diferentes significados dependendo do avaliador:

Sucesso significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Um arquiteto pode

considerar sucesso em termos de aparncia esttica, um engenheiro em termos de
competncia tcnica, um contador em termos de dlar gasto no oramento, um gerente
de recursos humanos em termos de satisfao dos empregados. Os executivos avaliam
seu sucesso em termos de acesso de mercado. (Freeman e Beale,1992).

Foram identificadas trs dimenses por Cooper e Kleisnschmidt (1987): performance

financeira, a criao de novas oportunidades para novos produtos e mercados e impacto
no mercado.

Foram identificados trs aspectos da performance de projetos como benchmarking para

medir o sucesso de um projeto por Pinto e Mantel (1990): processo de implementao,
o valor percebido do projeto e a satisfao do cliente com os resultados.

Foram identificados sete critrios de sucesso usados para medir o sucesso dos projetos
por Freeman e Beale (1992): performance tcnica, eficincia da execuo, implicaes
gerenciais e organizacionais, crescimento pessoal, habilidade do fabricante e
performance do negcio.
O estudo de Griffin e Page (1996) refora o conceito que o sucesso para projetos e
programas depende fortemente da estratgia de negcio da empresa e da estratgia do
projeto.

Fatores essenciais para o sucesso dos projetos

A partir da experincia de diversos gerentes no trabalho com projetos, identificou-se que
certos fatores essenciais podem ser descobertos entre a mgica e o mistrio de projetos
bem-sucedidos. Aqui eles esto resumidos em cinco fatores essenciais ao sucesso de um
projeto.
Para ser bem-sucedido, um projeto precisa ter:
1. Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerncia com relao aos objetivos do
projeto. Objetivos devem ser claros.

2. Um plano mostrando um caminho geral e as responsabilidades claras, que ser usado

para medir o progresso durante o projeto;

3. Comunicao constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto;

4. Escopo controlado;

5. Apoio ao gerenciamento.

Benefcios da gesto de projetos

Os benefcios relacionam-se diretamente eficincia da organizao e sua capacidade

de administrar mudanas de maneira mais eficaz. Eficcia e eficincia combinam-se
para dar a medida dos benefcios produzidos. Nos projetos, os benefcios esto
relacionados diretamente s metas.
No ambiente de projeto, os benefcios so vistos como:
a) Tcnicos: o resultado do produto do projeto.
Para a organizao:
1. Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a soluo do
problema;
2. Aumento dos lucros pela reduo do desperdcio de tempo e de energia em solues
erradas;
3. Melhores tomadas de decises na continuao e no trmino dos esforos de trabalho.
Para os lderes e membros das equipes de projetos:
1. Maior satisfao no trabalho;
2. Melhor acompanhamento e controle de trabalho por meio de melhores informaes;
3. Menor esforo (horas de trabalho) com melhores resultados.
b) Satisfao do cliente: o que o cliente sente quanto ao valor do produto final e
outros fatores.

1. Confiana na apresentao do produto solicitado;

2. Confiana na entrega no prazo e dentro do preo;
3. Melhor definio do produto e melhor comunicao dos prprios requerimentos.
c) Prazo de entrega: o cumprimento da data em que se precisa do produto.
d) Preo / custo: o preo ou o custo no ultrapassou o valor apresentado.
Projetar como remar: remar de costas, olhando para trs, pensando para frente.

Principais causas de fracasso de projetos

Um projeto pode gerar vrios benefcios, mas muitas vezes os projetos falham, ou no
atingem os resultados esperados. Muitas falhas decorrem dos obstculos naturais, pois
esto fora do controle do gerente do projeto. So eles:

Mudanas na estrutura organizacional da empresa;

Mudanas na tecnologia;

Evoluo nos preos e prazos;

Complexidade encontrada no projeto.

Outras vezes, as causas dos insucessos so decorrentes de falhas gerenciais, que

podem ser evitadas, tais como:

Metas e objetivos mal estabelecidos;

O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las;

 Estimativas financeiras incompletas;

O projeto baseado em dados inadequados ou insuficientes, deixando em

segundo plano os dados histricos de projetos similares e, at mesmo anlises
estatsticas efetuadas;

No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;

No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;

Ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento

necessrio para execut-las;

Cabe ao gerente de projeto e sua equipe controlar as possibilidades de

insucessos mencionadas.

Principais reas de gesto de projetos

Gesto de Integraes;
Gesto de Escopo;
Gesto de Tempo;
Gesto de Custos;
Gesto de Qualidade;
Gesto de Recursos Humanos;
Gesto de Comunicao;
Gesto de Riscos;
Gesto de contratos;
Gesto de aquisio.

Gerenciamento de Integrao

Um projeto um sistema que deve permanecer equilbrio, por isso processos para
mant-lo so fundamentais. Alm disso, necessrio controlar as mudanas e no
deixar elas desencaminharem o projeto. Garantir que o projeto tenha um incio e fim
organizado crtico saber comear e saber terminar.
 Processos requeridos para coordenar apropriadamente os vrios elementos do
Projeto.

Atividades:

Plano de desenvolvimento do Projeto

Plano de execuo do Projeto

Controle de mudanas

Gesto de Escopo

Todos os projetos devem entregar um resultado, algo real e concreto. A preocupao

aqui com O QUE deve ser entregue e como esta entrega pode ser segmentada ou
particionada em componentes menores para facilitar sua construo. Saber identificar
estes componentes contribui para que os projetos fiquem mais focados e seus limites
melhor delineados, ou seja, clarificar o que deve e o que no deve ser feito. A
representao destes elementos constituintes do resultado do projeto chamado de
Estrutura Analtica do Projeto, no linguajar dos gerentes conhecido por EAP ou WBS
(Work Breakdown Structure).
Processo usado para identificar todo o trabalho requerido para concluirmos o
projeto com sucesso.

Atividades:

Iniciao

Planejamento de Escopo

Definio do Escopo

Verificao do Escopo

Controle de Alterao de Escopo

Gerenciamento de Tempo
Uma caracterstica fundamental dos projetos sua temporalidade. Como visto na
definio de projeto, ele algo finito e deve produzir resultados dentro de um prazo
estabelecido. Para que os resultados sejam produzidos, as aes (tarefas ou atividades)
devem utilizar recursos em um determinado tempo. importante que as atividades de
elaborao do produto sejam estimadas em termos de esforo, considerando os recursos
empregados e a sua disponibilidade, e tambm que elas possam ser sequenciadas da
melhor forma. O somatrio destes fatores considerados leva criao de um importante
documento do projeto, o cronograma de atividades ou a programao, chamado na
linguagem dos gerentes de projeto de schedule.

Gerenciamento de Custos

Em funo da caracterstica nica dos projetos, que nos traz pouca ou nenhuma
experincia sobre o que deve ser feito, aliado ao fato de que estamos assumindo certas
premissas ou suposies, o nvel de desconhecimento ou incerteza maior do que a
encontrada no dia-a-dia das tarefas rotineiras. importante ter procedimentos que
possam reduzir a incerteza de eventos, que facilitem a identificao e anlise de sua
origem, para que as decises tomadas sejam mais adequadas aos objetivos do projeto.
Tambm so teis para identificar as consequncias positivas do evento e explor-las de
modo a aprimorar os objetivos do projeto. Descobrir quais chances de sucesso ou
fracasso as tarefas do projeto possuem certamente vai melhorar o seu desempenho.
Estes eventos incertos, com probabilidades de ocorrncia, so chamados de riscos e
representam tanto ameaas quanto oportunidades.

Atividades:

Planejamento de Recursos;

Estimativas de Custos;

Oramento;

Controle de Custos.
Gesto de aquisio

Na verdade os projetos podem utilizar recursos EXTERNOS organizao executora

do projeto. Estamos dizendo sobre utilizao de quaisquer recursos, sejam eles
suprimentos adquiridos, equipamentos e at mo-de-obra terceirizada provenientes de
fontes externas. primordial que exista um processo formal de aquisio (procurement,
em ingls) para esta "importao". Bens podem ser simplesmente comprados sem algum
tipo de formalizao mais complexa, mas outros tipos de aquisio podem exigir
contratos e a participao formal de reas de compras e jurdica. As aquisies precisam
estar muito bem explicitadas, desde a documentao necessria para se participar do
processo, contedo e formato da proposta at o tipo de contrato.

Gerenciamento de Qualidade

Projetos tm como objetivo entregar resultados dentro do prazo programado,

principalmente para atender s necessidades e expectativas de seu solicitante, o cliente.
importante, medida que o projeto desenvolvido, verificar se as entregas esto de
acordo com aquilo que o cliente pretende. O foco aqui buscar o alinhamento daquilo
que est sendo produzido (o escopo), com a utilizao por parte do cliente. Os
procedimentos para tratar das necessidades avaliam o desempenho geral, monitoram os
resultados do projeto e os comparam com os padres de qualidade estabelecidos durante
o seu planejamento, garantindo que o cliente receba o produto ou servio de que
realmente precisa.

Atividades:

Planejamento da Qualidade

Garantia da Qualidade

Controle da Qualidade

Gerenciamento de Recursos Humanos

Pessoas so fundamentais para que os projetos ocorram. Em virtude do tipo de atividade

inerente aos projetos, a grande maioria deles no existiria sem os recursos humanos.
Outra questo importante que deve ser considerada que os projetos so
multidisciplinares, cada vez mais eles esto focados em questes organizacionais, e no
mais em um nico departamento ou funo. Projetos existem para oferecer solues
corporativas, portanto esperado que as equipes de projeto tenham seus recursos
oriundos de diferentes reas, o que traz um desafio no que diz respeito administrao
das pessoas pelo gerente do projeto. So muitas vezes culturas organizacionais
diferentes, como eu diria "tem ndio de muitas tribos", precisamos de um "cacique" que
compreenda todos os ndios e faa eles se entenderem. Alm do que, as estruturas
organizacionais so de ordem temporria. importante que as pessoas saibam o seu
papel e suas responsabilidades dentro do projeto.

Atividades:

Planejamento Organizacional

Montagem da Equipe

Desenvolvimento da Equipe

Gerenciamento de Comunicao

A comunicao algo muito crtico em gerenciamento de projetos, a falta dela pode

acabar com muitos deles. Os procedimentos a envolvidos visam garantir que todas as
informaes do projeto inclusive planos, notas tomadas em reunies e assim por
diante sejam coletadas, documentadas, arquivadas, distribuda aos interessados e
descartadas quando apropriado. Na concluso do projeto, as informaes devem ser
arquivadas e utilizadas como referncia futura elas so denominadas, em diversos
processos, de informaes histricas.

Processo requerido para garantir a gerao apropriada e oportuna das informaes do

projeto, bem como a disseminao, coleta e armazenamento das mesmas.

Atividades:

Planejamento das Comunicaes

Distribuio das Informaes

Relatrio de Desempenho

Encerramento Administrativo

Gerenciamento de Riscos

Em funo da caracterstica nica dos projetos, que nos traz pouca ou nenhuma
experincia sobre o que deve ser feito, aliado ao fato de que estamos assumindo certas
premissas ou suposies, o nvel de desconhecimento ou incerteza maior do que a
encontrada no dia-a-dia das tarefas rotineiras. importante ter procedimentos que
possam reduzir a incerteza de eventos, que facilitem a identificao e anlise de sua
origem, para que as decises tomadas sejam mais adequadas aos objetivos do projeto.
Tambm so teis para identificar as consequncias positivas do evento e explor-las de
modo a aprimorar os objetivos do projeto. Descobrir quais chances de sucesso ou
fracasso as tarefas do projeto possuem certamente vai melhorar o seu desempenho.
Estes eventos incertos, com probabilidades de ocorrncia, so chamados de riscos e
representam tanto ameaas quanto oportunidades.

Atividades:

Identificao dos Riscos

Quantificao dos Riscos

Desenvolvimento das Respostas aos Riscos

Controle de Respostas aos Riscos

Gerenciamento de Contratos

Processo responsvel por aquisio de bens e servios externos organizao.

Atividades:

Planejamento de Aquisies

Preparao das Aquisies

Obteno de Propostas
Seleo de Fornecedores

Administrao de Contratos

Encerramento de Contratos

http://www.moodle.ufba.br/mod/book/view.php?id