Universidad de Oriente

Ncleo de Monagas
Escuela de Ingeniera y Ciencias Aplicadas
Planificacin Estratgica

Profesora: Bachilleres:
Desiree Andrico Rodrguez, Mara C.I:25273682
Longart, Vctor C.I:21349675
Gutirrez Angelys C.I:22724917

Maturn, Noviembre de 2016

 1.- Qu es el valor?

Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es el

valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista de los
clientes, menos los costos.

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de qu se trata o a
qu se refiere ese valor.

Michael Porter indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es

lo que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los
ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra
vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La
meta de una estrategia genrica es generar a los compradores un valor que supere su
costo. El valor, y no el costo, deben utilizarse al analizar la posicin competitiva, pues a
menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio ms alto
a travs de la diferenciacin.

Por su parte, Mintzberg, Quinn y Boyer lo explican as: el valor de un producto o

servicio se mide con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar, en otras
palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de la empresa,
porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos o servicios con un
precio superior a sus costos. El excedente de los precios sobre los costos se llama
margen.

2.- Qu es la cadena de valor?

Segn diversos autores, la cadena de valor puede definirse de la siguiente manera:

La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las fuentes

de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compaa en sus
actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos,
as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.(Porter)

La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a

determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la
desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa. (Garralda)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin general que permite

representar, de manera sistemtica, las actividades de cualquier organizacin, ya sea
aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa en los conceptos de costo, valor y
margen. La cadena de valor est conformada por una serie de etapas de agregacin de
vala, de aplicacin general en los procesos productivos. La cadena de valor proporciona
un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa respecto de sus
competidores yun procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar una
ventaja competitiva sostenible.(Quintero y Snchez,)

En sntesis, la cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la

comprensin de algo tan dinmico e interactivo como es la estrategia de una empresa.

Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar

el anlisis estratgico, tuvo su origen alrededor de los aos 60, en la Escuela de Harvard
de pensamiento estratgico, y es conocida por las siglas DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades).

En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran

cuando se utilizada este mtodo analtico, son fundamentalmente dos:

La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe

u otro.
Falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno u
otro.
 Las herramientas analsticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos
inconvenientes, siendo una de las ms conocidas la debida al profesor Michael Porter, que
se denomina el anlisis estructural de un sector, esquema analtico competitivo conocido
coloquialmente como las 5 fuerzas. El nfasis de este mtodo analtico, se pone en la
vertiente exterior de la empresa, facilitando la identificacin sistemtica de las amenazas
y oportunidades que se buscaban en el mtodo DAFO.

Con el esquema de la cadena de valor, se va un poco ms all en la lnea de paliar

los inconvenientes mencionados ms arriba, ya que se persigue facilitar un proceso
sistemtico del anlisis interno de la empresa (fortalezas y debilidades) desde una
perspectiva estratgica.

Por lo tanto, bsicamente la cadena de valor es una herramienta de anlisis

estratgico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una
empresa, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa.

3.- Historia de la cadena de valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,

introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al trabajo que Mckinsey
& Co. haba hecho al comienzo de la dcada de los 80s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones
(mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera
de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las
ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter
fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era
necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan,
como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones
entre s.
 El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en
1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el
liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando
que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades
discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente
relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los
costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

4.- Elementos de la cadena de valor genrica

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades
pueden ser representadas usando una cadena de valor.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y

del margen. Por lo tanto, una cadena de valor genrica se constituye de la siguiente manera:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de

valor son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia
al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categoras genricas que se observan en la imagen.

o Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de

valor es la logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una
manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su
producto, as como el medio para distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea
la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

o Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las

operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logstica de
entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las
operaciones de una empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando
un valor agregado en el resultado final.

o Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la

siguiente actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el
producto sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

o Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad

primaria de la cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

o Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los

servicios cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier
instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una
fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes
el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las

actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan
entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa.

o Abastecimiento: El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar

insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y
otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se
asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada
actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Por ejemplo, las
provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son insumos
comnmente comprados en el desarrollo de tecnologa, mientras que la contabilidad
de la empresa es un insumo comnmente comprado con la infraestructura. Como
todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una "tecnologa", como los
procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de
informacin. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa.

o Desarrollo de Tecnologa: Cada actividad de valor representa

tecnologa, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro
del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las
empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar
documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto
mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una tecnologa que
combina varias subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas
cientficas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrnica y mecnica.
El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
Llamo a esta categora actividades de desarrollo tecnolgico en vez de investigacin
y desarrollo porque I&D tiene una connotacin muy estrecha para la mayora de los
gerentes.

o Administracin de Recursos Humanos: La administracin de

recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del
personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej.
contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones
laborales.) Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en
diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la
dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. La
administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier
empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los
empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales
sostiene la clave de la ventaja competitiva.

o La infraestructura: a diferencia de las otras actividades de apoyo,

apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la
 empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una unidad de negocios y
la corporacin matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de
infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de
corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de
corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad de
negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el
nivel de unidad de negocio como corporacin.

Figura 1.- Cadena de Valor Genrica

5.- Tipos de actividades

Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de

actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas: Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el

comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas,
publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.

Indirectas: Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas

en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones,
administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de
vendedores, etc.
 Aseguramiento de calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin y ajuste. El aseguramiento de
calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor
contribuyen a la calidad.

Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de aseguramiento de

calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las
actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnologa, por ejemplo, los equipos reales de
laboratorio son actividades directas, mientras que administracin de la investigacin es una
actividad indirecta. El papel de las actividades indirectas y de aseguramiento de calidad con
frecuencia no se comprende bien, haciendo la distincin entre los tres tipos de actividad
importantes para diagnosticar la ventaja competitiva.

En muchos sectores industriales, las actividades indirectas representan una porcin

grande y rpidamente creciente del costo y pueden jugar un importante papel en la
diferenciacin a travs de su efecto en las actividades directas. A pesar de esto, las
actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas cuando los
administradores consideran a sus empresas, aunque con frecuencia las dos tienen
economas muy diferentes. Con frecuencia hay compromisos entre las actividades directa e
indirecta ms gastos en mantenimiento baja los costos de mquina. Las actividades
indirectas tambin se agrupan juntas con frecuencia en cuentas "general" o "carga",
oscureciendo su costo y contribucin para la diferenciacin.

6.- Tipos de cadenas de valor

En determinado momento, Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor,

extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este
punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genrica:
 Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le
aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
o Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.
o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos
o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de

diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina
las necesidades del cliente.

7.- Alcance competitivo de la cadena de valor

El alcance o mbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja

competitiva, porque moldea la configuracin y la economa de la cadena de valor. Tiene
cuatro tipos que inciden en ella.

Alcance del segmento. Son las variedades producidas y los clientes

atendidos.
Alcance vertical. Medida en que las actividades no las realizan
empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa
Alcance geogrfico. Regiones, pases o grupos de pases donde una
empresa compite aplicando una estrategia coordinada.
Alcance de la industria. Diversidad de industrias conexas donde la
empresa compite aplicando una estrategia coordinada.
 Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar ms actividades en
el mbito interno. Adems, admite explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor
que atienden carios segmentos, zonas geogrficas o industrias afines. Por ejemplo, una
fuerza de ventas puede vender los productos de dos unidades de negocio o utilizar un
nombre comn de marca en todo el mundo. Pero compartir e integrar suponen costos que
pueden nulificar sus beneficios.

Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, una regin
geogrfica o una industria y lograr un costo ms bajo o darle un servicio especial al
mercado meta. En la integracin mejora la ventaja competitiva cuando se compran
actividades que las firmas independientes realizan mejor o a menos costo. La ventaja
competitiva de un alcance corto se basa en las diferencias entre las variedades de productos,
los compradores o las regiones de una industria segn la cadena de valor ms idnea para
servirles, o de acuerdo con las diferencias de recursos y habilidades o las firmas
independientes que les permitan realizar mejor sus actividades.

Lo ancho o estrecho del alcance esta evidentemente supeditado a los competidores.

En algunas industrias, una gran alcance requiere atender solo a toso los segmentos de
productos y clientes dentro de ellas. En otras industrias, exige la integracin vertical y
competir en otros sectores afines. Pueden combinarse ambas modalidades de alcance, pues
hay muchas formas de segmentar un sector industrial y multitud de tipos de interrelaciones
geogrficas atendindolo a nivel mundial.

8.- La cadena de valor y la estructura organizacional

La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja

competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Tambin puede jugar un valioso
papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa
ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin. Las
actividades tiene similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un
departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de
actividades debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades se llama
diferenciacin. Con esta separacin viene la necesidad de coordinarlas (integracin). Los
mecanismos integradores deben establecerse en una empresa para asegurar que la
coordinacin requerida se lleve a cabo. La estructura organizacional balancea los beneficios
de la separacin e integracin.

La cadena de valor proporciona una manera sistemtica para dividir a una empresa
en sus actividades discretas, y as puede ser usada para examinar como estn y como deben
ser agrupadas las actividades de una empresa.

La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una

manifestacin de los nexos. Existen muchos dentro de la cadena de valor, y la estructura
organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u
optimizarlos. La informacin necesaria para coordinar u optimizar los nexos casi nunca es
recopilada a travs de la cadena. Los nexos verticales no se proporcionan bien con
frecuencia en la estructura organizacional.

Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorar la

capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.

9.- Nexos de la cadena de valor

Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras bsicas de la
ventaja competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades
independientes sino un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan por medio
de nexos de la cadena. Un nexo es una relacin entre la forma de ejecutar una actividad y el
costo o desempeo de otra. Por ejemplo, con la compra de hojas cortadas de acero de alta
calidad se simplifica la manufactura y se reduce el desperdicio. En una cadena de
restaurantes de comida rpida, la utilizacin de la capacidad se ve afectada por la
sincronizacin de las campaas promocionales.
 La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades, lo mismo
que las acciones individuales.

Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la
optimizacin y la coordinacin. Con frecuencia reflejan un compromiso entre las
actividades para obtener el mismo resultado. Por ejemplo, el costo de los servicios puede
disminuirse con un diseo ms caro del producto, con una especificacin ms rigurosa de
los materiales o con una inspeccin ms meticulosa del proceso. Es necesario optimizar los
nexos que reflejan su estrategia si se quiere alcanzar la ventaja competitiva.

Los nexos a veces reflejan tambin la necesidad de coordinar las actividades. As,
la entrega puntual puede exigir coordinar las actividades de las operaciones, la logstica de
salida y el servicio (por ejemplo, la instalacin). La capacidad de coordinar los nexos
reduce a menudo el costo o mejora la diferenciacin; por ejemplo, con una mejor
coordinacin se reduce la necesidad de inventario en toda la empresa. Los nexos significan
que el costo o la diferenciacin no son resultado meramente de los esfuerzos por abatir los
costos o mejorar el desempeo en cada actividad.

Los nexos que intervienen en actividades de distinta categora o tipo son a menudo
los ms difciles de reconocer. Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias
causas generales, entre las cuales figuran las siguientes:

Una misma funcin puede efectuarse en diversas formas. Por ejemplo, las
especificaciones pueden cumplirse comprando suministros de gran calidad, especificando
una tolerancia exacta en el proceso de manufactura o efectuando una inspeccin completa
de los productos terminados.

El costo o la realizacin de actividades directas mejora poniendo mayor empreo

en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin (actividad indirecta)
aminora el tiempo de viaje de los vendedores o el tiempo del vehculo de reparto
(actividades directas); un mantenimiento ms adecuado mejora la tolerancia alcanzada por
las maquinas.

Las actividades realizadas dentro de la organizacin atenan la necesidad de

demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo. Por ejemplo, con una
inspeccin completa pueden aminorarse considerablemente los gastos en el campo.

Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo varias

formas. Por ejemplo, la inspeccin de productos terminados sustituye a la de suministros
recibidos.

10.- Pasos para aplicar la cadena de valor.

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, se recomienda seguir

los siguientes pasos:

Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cules son las subactividades especficas
que crean valor. Como ya se mencion anteriormente, Hay tres tipos diferentes de
subactividades:

Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el

marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades
directas incluyen hacer llamadas de ventas a libreras, la publicidad y la
venta en lnea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se
ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial,
las subactividades indirectas incluyen la gestin de la fuerza de ventas y
mantener los registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades
directas e indirectas cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo con el
 ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podra incluir
anuncios de revisin y edicin.

Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean
valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cmo la gestin de
recursos humanos agrega valor a la logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, y
as sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de
aseguramiento de la calidad.

Paso 3 Determinar los vnculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado.
Esto tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el
marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vnculo entre el desarrollo de la fuerza de
ventas (una inversin de recursos humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro vnculo
entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los clientes
frustrados esperando las entregas.

Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en

cmo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes
de las actividades de apoyo tanto interno como externo).